Rolul Sistemului DE Evaluare A Resursei Umane In Obtinerea Performantei

ROLUL SISTEMULUI DE EVALUARE A RESURSEI UMANE ÎN OBȚINEREA PERFORMANȚEI

Introducere

Motto:

"Dacă nu poți măsura ceva, nu-l poți înțelege, dacă nu-l poți înțelege nu-l poți controla, dacă nu-l poți controla nu-l poți îmbunătăți"

H.I. Harrington

Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare și relativ de neînlocuit.Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații. Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.

Oamenii reprezintã o resursã comunã și totodatã, o resursã cheie a tuturor organizațiilor, o resursã vitalã care asigurã supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Aceastã realitate a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu sã afirme cã din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidã în oamenii sãi, iar resursele umane reprezintã o resursă strategică și una dintre cele mai importante investiții ale unei companii. Resursele umane sunt singurele capabile sã producã si sã reproducã toate celelalte resurse aflate la dipoziția unei organizații.

Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la
obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea exactă a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.

Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o persoanã medie, ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unicã, distinctã cu trãsãturi specifice.

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãtirea continuã a activitãții tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajaților pentru a îmbunãtãți calitatea produselor și a serviciilor oferite de organizație, calitatea funcționãrii acesteia și a obiectivelor sale.

Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane și se desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin. Managementul performanței reprezintă ansamblul metodelor și tehnicilor formale și informale adoptate de către organizație avand ca scop creșterea eficienței la nivel individual și organizațional. În practica managerială evaluarea performanțelor angajatilor sau a resurselor umane presupune trei aspecte distincte:

evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare sau evoluție a unei persoane;

evaluarea comportamentului profesional;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor.

“Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut, sau despre activitatea sa.” . Evaluarea comportamentului are ca scop măsurarea tuturor manifestărilor de comportament specifice sau impuse de post. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ce fac angajații în indeplinirea atribuțiilor comparativ cu ce ar trebui ei să facă. Evaluarea comportamentului estimează, gradul în care un angajat se integrează în cerintele unui post. Evaluarea performanțelor are în vedre, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, astfel reflectându-se calitatea activității desfășurate. Prin natura lor, primele două activități de evaluare servesc, îndeosebi, la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi calitatea activităților anterioare.

În considerarea acestor aspecte, am ales a aborda în lucrarea de disertație o temă de un real interes în ceea ce privește managementul resurselor umane și anume -"Rolul sistemului de evaluare al resurselor umane în obținerea performanței" o temă care, dincolo de interesul provocat imi oferă posibilitatea de a înțelege cum și prin ce metode valoarea resursei umane poate fi apreciată, evaluată în raport cu obiectivele organizației.

Capitolul 1

Rolul și importanța sistemului de evaluare al resursei umane în obținerea performanței companiei

Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni. Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare.

La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea exactă a deficiențelor și oferă calea unor posibile îmbunătățiri. Evaluarea resurselor umane este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a angajaților/colaboratorilor unei organizații (companie, firmă, societate comercială, fabrică, instituție etc.). Evaluarea se concentrează asupra progreselor realizate, vizând deopotrivă și ceea ce trebuie făcut pentru imbunătățirea continuă a rezultatelor.

Evaluarea performantelor este un proces complex, care trebuie înțeles cel puțin din două perspective majore:

este un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației;

este o reflectare a culturii organizaționale.

Un manager trebuie să știe în orice moment pe "CINE" se poate bizui și nu numai pe "CE". Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de evaluat. Nu ne referim la o numărare statistică a celor care lucrează într-o organizație, ci este vorba de o măsurare obiectivă, pe cât posibil a valorii celor în cauză. Pentru o organizație responsabilă, oamenii sunt ceea ce pot fi, iar pentru a avea astfel de informații, trebuie construit un sistem profesionist de evaluare a performanțelor angajaților, sistem ce poate recurge la metode și tehnici moderne de evaluare cantitativă și calitativă a performanțelor angajaților.

Cu toate că este necesară, evaluarea performanțelor este o activitate destul de dificilă și, uneori, controversată sau chiar detestată. Adesea, preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulțumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal. Unii angajați se tem că evaluările pot fi folosite în unele cazuri in mod abuziv, ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță.

În consecință, este foarte important ca în managementul resurselor umane, toți angajații să înțeleagă sensul evaluării performanțelor, și anume faptul că este o activitate cu o finalitate pozitivă și constructivă.

De aceea, procesul de evaluare trebuie prezentat angajaților din perspectiva avantajelor pe care le oferă, și anume:

invățarea din greșelile trecutului pentru a nu le mai repeta în viitor;

recunoașterea abilităților și a potențialului fiecărui angajat;

dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

construirea în viitor pe baza succeselor și a dificultăților învinse;

creșterea motivației și a satisfacției în muncă;

intensificarea relațiilor de colaborare între angajați și între manageri și angajați.

De aceea, în domeniul resurselor umane, evaluarea nu este (nu trebuie să fie):

un simplu anunț către angajați despre ceea ce nu fac bine;

un raport secret pe care angajatul nu il va vedea niciodată ;

un sinonim al interviului disciplinar;

o modalitate de a rediscuta salariul.

În domeniul resurselor umane, pentru ca evaluarea performanțelor să fie intr-adevar utilă, trebuie combinate autoevaluarea ocupantului postului cu evaluarea acestuia de catre șeful ierarhic.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și professionalism.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu iar “sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate-evaluarea performantei – recompensă.” .

Standardele de performanță permit ca, criteriile de performanță să se compare cu acestea, care reprezintă nivelul dorit al performantelor. Standardele stabilesc ce trebuie sa facă o persoană și cât de bine (indicatorii folosiți fiind cantitatea muncii, calitatea acesteia, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare). Criteriile de performanță, astfel cum sunt prezentate în figura nr.1 vizează fie rezultatele și evenimentele trecute,fie potențialul de viitor.

Fig.nr.1 – Prezentarea criteriilor de performanță utilizate în evaluarea angajaților

În evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode de evaluare a performanțelor, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

Aprecierea performanțelor profesionale ale angajaților a devenit, este și va fi o verigă importantă în conducerea inteligentă a companiilor și de aceea în cele ce urmează, lucrarea prezintă într-o abordare riguroasă și concisă principalele metode și tehnici utilizate de către companii în evaluarea performanțelor capitalului uman angajat.

1.1 Resursa umană – motorul funcționării unei companii

Marea majoritate a tratatelor de economie prezintă detaliat resursele angrenate în procesul economic și importanța lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime în a afirma că, de departe, cele mai însemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe să fie din ce în ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influențează hotărâtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul economic acordă un spațiu mai larg sau mai restrâns factorului uman și contribuției acestuia la obținerea rezultatelor. Cu toate că oamenii sunt "măsura tuturor lucrurilor", nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite. Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reținut manager nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care identifică oportunitățile strategice ale organizației, care concep bunurile și serviciile de la faza de idee până la realizarea lor fizică și care le comercializează. Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noțiuni care relevă importanța lor. Numeroși autori le caracterizează ca fiind importante, unice, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmație simplă toate meritele acestora: "resursele umane reprezintă organizația". În același sens, Boudreau și Milkovich afirmă că "deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante”.

Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce privește implicarea lor în creșterea eficienței:"oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale" posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.

Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem aprecia într-o manieră generală resursele umane ca fiind condiție sine qua non a existenței procesului de producție (munca – factor de producție), factor ce poate influența direct nivelul performanței organizației fiind implicat în planificarea și derularea activității. Ca o sinteză a afirmațiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizației, mijloace care pot condiționa succesul organizației, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale, instituționale, prin modul în care își pun capacitățile intelectuale și creative în slujba îndeplinirii sarcinilor.

Particularitățile resurselor umane, precum și complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activității de management, calitatea și eficiența modului în care se desfășoară fiind definitorii în obținerea succesului activităților organizației.

Focalizarea concepției manageriale pe resursa umană reprezintă o soluție posibilă de realizare a performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Dacă până nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor „tehnice”- obținerea de noi piețe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activității, de cele mai multe ori pierzând din vedere aspectul „uman” al activității din organizațiile lor, în prezent activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizațiilor cu angajați valoroși care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora.

Este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă, dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.

Orice afacere este sortită eșecului dacă întreprinzătorul nu acordă atenția cuvenită acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie, o resursă vitală, care asigură supraviețuirea dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor.

Convinși fiind că resursele umane sunt principala resursă strategică ale oricărei organizații, orice conducător trebuie să acorde importanță maximă unor activități ca: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului,evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului și nu în ultimul rând, conceperea modalităților de realizare a unui sistem al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale

Cu alte cuvinte, resursele umane reprezintă motorul funcționării unei companii și de aceea este extrem de importantă evaluarea corectă și eficientă a acestora, atât sub dimensiune cantitativă cât și calitativă, dar mai cu seamă în ceea ce privește performanțele acestora.

1.2 Dimensiunea calitativă și cantitativă a evaluării resursei umane într-o companie

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care angajații își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților – elemente esențiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului.

Astfel, cele mai multe organizații au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dorește de cele mai multe ori ca toți managerii să adopte un anume stil de conducere. Iar dacă stilul și în același timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare și discutate, toți managerii vor recunoaște importanța acestor probleme. În plus, evaluarea performanțelor poate fi utilă într-un număr mare de situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații. Moralul și climatul din organizație pot fi afectate în functie de modul în care este folosit sistemul de evaluare precum și maniera în care rezultatele evaluării sunt communicate.

Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. În condițiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competență al angajaților, evaluarea performanțelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.

Există șansa, ca în calitate de evaluator, să îți dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi că știi și de ce dar, doar în cazul unei analize amănunțite, în care se compară cerințele din fișa postului cu activitățile pe care angajatul le îndeplinește efectiv, reiese clar scopul și natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată și mai amănunțit, discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidențiate. De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet conștient că sarcina în cauză era una din atribuțiile lui, sau poate pur și simplu nu știa cum să ducă la bun sfârșit sarcina respectivă. Sau la fel de bine angajatul, obișnuit cu un proces ușor diferit, să aplice și noului proces aceleași metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonații și invers, ocupă un loc important în cadrul organizației. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate.

De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă și la fiecare 12 luni când se revizuiește (negociază) salariul,când se determină nevoile de îmbunătățire a performanțelor și la sfârșitul unei perioade cu ocazia analizei posibilității promovării.

Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris.

Datele astfel obținute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluați) și să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizației la momentul potrivit și într-o manieră corespunzătoare.

Evaluarea capitalului uman presupune, după cum se poate observa și din figura nr.2 trei activități distincte:

Fig.nr.2 Activități distincte privind evaluarea capitalului uman

“Nu toate evaluările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificații, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate” .

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

Evaluarea poate fi și o sursă de tensiuni interne în organizațiile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administrației). În acest caz, evaluarea performanțelor este distorsionată de intervenția sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) și nu pe performanțe.

Politica de evaluare a resurselor umane are drept consecințe importante managementul promovărilor interne și a carierelor precum și detectarea disfuncționalităților, insuficiențelor de formare, a eventualelor insatisfacții personale. Această politică se bazează pe noțiunea de performanță, care răspunde la o serie de întrebări:

Ce performanță se măsoară?

Acestă performanță se măsoară la nivelul individului sau al grupului?

Când se măsoară această performanță? Imediat sau pe termen mediu?

Performanțele să măsoară printr-un indicator unic sau pe o bază multicriterială?

Aceste performanțe se măsoară în funcție de potențialul individual?

Ce importanță i se acordă performanței pentru remunerare?

Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăți capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură și climat organizațional, o structură economică și orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziției social-economice, cât și ale tendințelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaționalizare sau globalizare.

O serie de statistici menționează că ritmul de implicare în viața organizațională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puțini specialiști au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creșterii productivității, asta în condițiile în care ele dispun de posibilități limitate.

În acest sens, una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane, performanță care se analizează plecând de la performanțele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Cerința de a evalua personalul unei organizații este impusă și de alți factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare științifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, și firește, de internaționalizarea pieței concurențiale.

Aprecierea performanțelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluție ascendentă în sensul creșterii numărului și complexității metodelor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competențelor și performanțelor, al reducerii erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, și chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de apreciere. "Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat" .

În tabelul nr.1 sunt redate obiectivele generale ale evaluării performanțelor angajaților, iar în tabelul nr. 2 scopurile acesteia, astfel:

Tabelul nr.1 – Obiectivele generale ale evaluării performanțelor angajaților

Tabelul nr.2 – Scopurile evaluării performanțelor angajaților

Procesele care țin de managementul performanțelor organizaționale s-au impus in domeniul resurselor umane relativ recent, ca mijloc de abordare integrată și continuă ceea ce iși propuneau organizațiile să realizeze prin scheme izolate și adesea inadecvate, fără criterii de evaluare a performanțelor personalului angajat.

Managementul performantei este un instrument integrator puternic ce trebuie să asigure prin criteriile de evaluare coeziunea perfectă, intr-un tot unitar ca parte fundamentala a managementului resurselor umane între:

Managementul performanței operează într-un cadru care reglementează modul în care managerii și subordonații cooperează pentru obținerea rezultatelor propuse. El se concentrează în special asupra performanțelor bazate pe criterii de evaluare și dezvoltării individuale, în strânsă legatură cu cele ale echipelor și unităților de lucru.

Ca abordare mai largă, managementul performanței este un proces de masurare a rezultatelor sub forma performanțelor atinse comparativ cu așteptările (criterii de evaluare) exprimate sub forma obiectivelor.

De aceea se concentrează pe criterii de evaluare ca: ținte, standarde și indicatori de performanță, bazate pe nivelele de cunoștinte, abilități și comportamente necesare pentru atingerea rezultatelor asteptate.

Este important de subliniat faptul că pentru a putea asigura un management eficient al performanțelor resurselor umane într-o organizație, întotdeauna trebuie avut în vedere faptul că înainte de toate cel care trebuie asigurat eficient este managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane este, acea activitate organizațională ce permite folosirea in modul cel mai eficient a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale.

Pentru a sublinia acest aspect, în figura nr.3, am redat funcțiile principale ale managementului resurselor umane și anume: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Figura nr.3 Funcțiile managmentului resurselor umane

(Sursa: mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM2_1.pdf)

Evaluarea resurselor umane la nivel micro (de întreprindere), sub dimensiune cantitativă și calitativă are în vedere următoarele aspecte:

În tabelul nr.3 sunt prezentați detaliat parametrii pe care evaluarea cantitativă și calitativă a resurselor umane îi au în vedere, sub aspect static și dinamic, astfel:

Tabelul nr.3 Parametrii statici și dinamici ai evaluării cantitative și calitative ai resurselor umane

1.3 Rolul și importanța asigurării unei evaluări eficace a resurselor umane pentru performanța companiei

Cele mai multe organizații utilizează un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanțelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel efector. În tabelul de mai jos sunt redate cele mai importante utilizări ale evaluării performanțelor angajaților în cadrul companiilor de dimensiuni mari și mici, ca rezultat al măsurătorilor efectuate pe un eșantion de peste 320 de companii, tocmai pentru a observa scopul efectuării evaluării performanțelor angajaților.

Tabelul nr.4 Cele mai importante utilizări ale evaluării performanțelor angajaților, identificate pe un eșantion de 324 de organizații

Se observă așsadar că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare pondere pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificații etc.), urmate de îmbunătățirea performanțelor și formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizației. Practic, toate organizațiile evaluează performanțele angajaților. Proiectarea și implementarea unui sistem pentru evaluarea performanțelor necesită răspunsuri la 6 întrebări esențiale:

Necesitatea evaluării performanțelor angajaților provine din dorința managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informațiile care se obțin în urma evaluării performanțelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanței, potrivit schemei prezentate în figura nr.4:

Mare

Îmbunătățirea performanțelor în procesul muncii;

Efectuarea plăților pe baza meritului fiecărui angajat;

Recomandări făcute angajaților privind așteptările de la prestația lor;

Adoptarea deciziilor de promovare;

Consilierea angajaților;

Motivarea angajaților;

Evaluarea potențialului angajaților;

Identificarea nevoilor de instruire (pregătire);

Stabilirea celor mai bune relații între manageri și angajați;

Acordarea sprijinului angajaților pentru stabilirea obiectivelor carierei lor;

Repartizarea eficientă a sarcinilor;

Adoptarea deciziilor de transfer;

Adoptarea deciziilor de concediere;

Fundamentarea planurilor pe termen lung;

Evaluarea procedurilor de angajare

Mică

Fig.nr.4 Ierarhizarea importanței scopurilor evaluării performanțelor angajaților

În plus, cunoașterea performanțelor ajută la rezolvarea conflictelor într-o organizație. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizației. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obținerea de recompense și oportunități, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluați. Ca urmare a diferențelor dintre obiectivele organizației și obiectivele individuale ale angajaților apar și trebuie rezolvate conflictele organizație-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenței între cele două grupuri mari de obiective.

În realizarea unei evaluări eficiente și corecte a performanțelor angajaților, activitățile cheie ale managementului performanței se concentrează pe urmatoarele sfere:

Apreciez că atunci când este vorba de rolul și importanța evaluării performanțelor angajaților trebuie avut în vedere atât sistemul de evaluare practicat și mai cu seamă criteriile de evaluare folosite, dat fiind faptul că, de aceste două aspecte depind rezultatele și eficiența evaluării performanțelor într-o companie și ca urmare și calitatea deciziilor luate în urma acestei evaluării.

Un sistem eficient de evaluare a performanțelor pe baza unor criterii de evaluare corect elaborate, ajută managerul la ducerea la îndeplinire a mandatului cu care a fost investit, de a atinge obiectivele propuse prin oamenii pe care-i conduce. O definire incompletă sau neclară a criteriilor de evaluare și a responsabilităților pentru conducerea procesului de evaluare a performanțelor poate duce la lipsa de interes cu care responsabilii vor derula procesul.

Această definire incompletă cumulata cu lipsa recompensei materiale pentru managerii care conduc procesul respectiv (mai ales daca aceștia consideră ca nu este treaba lor ci a departamentului de resurse umane) se finalizează într-un maldar de documente fără nici o valoare semnificativă.

Un sistem valid de evaluare a performanțelor își are rădăcinile intr-o analiză coerentă a muncii care identifică sarcinile și îndatoririle importante ale posturilor. Odată acestea delimitate pot fi dezvoltate criteriile de evaluare a performanțelor. Exista 3 categorii de bază de criterii de evaluare a performanței:

Pentru ca o evaluare a performanțelor capitalului uman să fie una eficientă este necesar să se știe când se impune a face și cine face o astfel de evaluare.

Majoritatea organizațiilor consideră de obicei indicat a se realiza evaluarea performanțelor pentru perioade de 6 luni sau 1 an. Acest lucru este firesc cu atât mai mult cu cat se potrivește cu ritmul de activitate al organizației.Totuși, există suficiente motive pentru care unele categorii de job-uri trebuie evaluate mai frecvent sau mar rar. În general, perioada de evaluare trebuie sa corespundă intervalului de timp corespunzător fiecarui job evaluat, timp necesar identificării unui nivel de performanță al criteriului de evaluare atins de persoana care ocupă acel job. În cazurile unor posturi simple de nivel ierarhic minim, acest interval poate fi de numai cateva minute, in timp ce pentru un post de manager senior de vârf, intervalul poate ajunge la câțiva ani. Periodicitatea evaluării poate depinde și de scopul evaluării în sine. Pentru a răspunde scopurilor date de măsurarea nivelului de comunicare, este necesar a se efectua evaluarea angajatului in cadrul unui singur ciclu, pe baza unor criterii de evaluare specifice. Dacă evaluarea se face în vederea promovarii sau transferului, atunci criteriile de evaluare a performanței trebuie măsurate de-a lungul mai multor cicluri de evaluare. În acest ultim caz, dacă performanța crește în mod constant sau se păstrează la un nivel ridicat mai mult timp, se poate pune problema unei promovări. Dacă ea se păstreaza la un nivel nesatisfăcător mai mult timp, poate fi necesar un program de instruire.

Evaluarea performanțelor resurselor umane poate fi efectuată de:

Superiorii

Ideea că superiorul direct al angajatului evaluat este cel mai indreptățit să evalueze criteriile de performanță ale subalternului, deoarece cunoaște mai bine decât oricine altcineva performanțele lui, s-ar putea să nu fie perfect valabilă.

Evaluarea criteriilor de performanță ale angajaților de către superiorul direct are cateva dezavantaje:

superiorul poate avea putere deplină de recompensare sau sancționare asupra angajatului evaluat, ceea ce il poate face pe acesta din urmă să se simtă amenințat; apelând la puterea de sancționare, superiorul si-l poate îndepărta ireversibil pe angajat;

evaluarea este de cele mai multe ori un proces cu derulare uni-sens (superiorul evaluează subordonatul) ceea ce-l poate face pe subordonat să se mențină în defensivă, să devină necooperant cu evaluatorul;

este posibil ca angajatul evaluat să nu aibă abilități interpersonale dezvoltate ceea ce duce la scăderea calității feedback-ului pe care îl oferă superiorului;

Ținând cont de aceste dezavantaje și de faptul că evaluarea criteriilor de performanță ale angajatului de către superiorul direct este valoroasă, organizațiile trebuie să susțină conștientizarea necesității procesului de evaluare din partea angajaților, incercând să ridice cooperarea acestora și deschiderea către superiorii lor direcți. Prin aceasta se poate cresște eficiența utilizării criteriilor de evaluare și se poate imbunătăți calitatea relației dintre superior și subordonați.

Angajatul însuși

Utilizarea criteriilor de evaluare in cadrul auto-evaluarii, in special pentru implicarea angajatului în stabilirea obiectivelor, duce la creșterea angajamentului acestuia față de obiectivele respective și la clarificarea rolului acestuia in cadrul organizației. Auto-evaluarea criteriilor de performanță constituie un instrument de evaluare eficient in cadrul programelor de:

auto-dezvoltare,

dezvoltare individuala

creștere a angajamentului fata de obiectivele stabilite.

S-a dovedit insă că auto-evaluarea criteriilor de evaluare a performantei are o subiectivitate mai ridicată prin tendința punctajelor pe care și le acordă angajații de a fi mai mari decat cele acordate de superiori. Acest inconvenient se poate elimina dacă se oferă angajaților evaluați un feedback corespunzator și dacă li se va atrage atenția ca scorurile auto-acordate de ei vor fi analizate pe baza unor criterii de evaluare a performantei, severe și stricte.

Colegii de echipă

Utilizarea criteriilor de evaluare de către colegii de echipă s-a dovedit până acum a fi un instrument util de previziune a performanțelor angajatului evaluat, in special in privința abilităților interpersonale ale acestuia. Aceasta deoarece este foarte probabil ca un angajat sa aibă cel mai bun comportament atunci cand interactionează cu șeful său sau cu clienții, în timp ce comportamentul său va fi natural, cel real, atunci când se află între colegi, în cadrul echipei.

Cele mai cunoscute criterii de evaluare ale performanței unui angajat pe care colegii de echipa le pot evalua eficient includ:

prezența la serviciu și întârzierile la program;

abilitățile interpersonale (modul în care interacționează cu colegii, încăpățânarea, etc.);

suportul oferit echipei (solicitudinea, disponibilitatea, ideile / sugestiile propuse, sprijinul acordat deciziilor de grup);

planificarea și coordonareaî n lucrul cu echipa.

Clienții angajatului

O altă sursă de informații utilă evaluării angajaților o reprezintă clienții acestora. Aceștia sunt cei mai în măsură să aprecieze criteriile de evaluare următoare: solicitudinea, promptitudinea angajatilor cu care intră in contact, precum și modul in care aceștia mențin contactul cu ei. Clienții pot fi chestionați prin formulare standard primite la domiciliu sau înmânate in momentul contactului pe care ei il au cu organizația, formulare care conțin criterii de evaluare pe care ei trebuie să le evalueze apoi să le returneze organizației.

O alta modalitate de utilizare a criteriilor de evaluare a performanțelor cu ajutorul clienților poate fi aceea de a “angaja” clienți pentru testarea angajaților direct la momentul interacțiunii intre ei și clienți. Clienții vor urmări comportamentul angajaților față de ei cu atentie, după care vor aplica criteriile de evaluare pe toate aspectele evidențiate de formularele de evaluare primite. Ei pot fi stimulati să participe la astfel de acțiuni prin oferirea de gratuități, posibilitatea unor câștiguri la tombole sau alte jocuri etc.

Criteriile de evaluare a performanțelor angajaților sunt influențate de o serie de factori precum:

Fig.nr. 5 Factorii de influență ai criteriilor de evaluare a performanțelor angajaților

În concluzie, pentru a sublinia rolul și importanța evaluării performanțelor resurselor umane într-o companie, trebuie reținute următoarele aspecte:

Evaluarea este învățare și îmbunătățire;

Obiectivele generale ale evaluării trebuie să fie clar definite și precise;

Obiectivele evaluării nu trebuie să fie identice pentru fiecare angajat ci să fie diferite și potrivite pentru fiecare persoană.

Capitolul 2

Etapele sistemului de evaluare a performanțelor resurselor umane, scopul și obiectivele acestuia

2.1 Etapele ciclului de evaluare și elaborarea programului de evaluare

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conține: stabilirea inițială a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfârșitul unui an.

Rolul etapelor în care se desfășoară ciclul de evaluare este de a da posibilitate managerului și salariatului să aducă îmbunatățiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate eventual obiectivele de randament la condițiile reale ale activităților.

Salariatul va avea un feedback mai bunș va ști, înainte de a fi prea târziu să acționeze, ce consecințe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei și a altor elemente de interes pentru el. În tabelul de mai jos sunt prezentate etapele ciclului de evaluare a performanțelor capitalului uman, astfel:

Tabelul nr.5 Etapele ciclului de evaluare a performanțelor salariaților

Elaborarea programului de evaluare

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenția cuvenită legislației și modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare și a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.

Alegerea evaluatorului.

Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaților este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuși, se recomandă ca și alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.

Evaluarea realizată de către conducătorii direcți.

Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea și a recompensa personalul în raport cu performanțele obținute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc obiectivelor grupului și organizației.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajații identifică punctele tari și cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru promovare.

Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonați.

Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenție relațiilor cu subordonații. Această metodă pune în evidență, situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați și identifică managerii incompetenți.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați. Apoi, frica de represalii face ca salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Apare o rezistență din partea angajaților de a nu dori să-și evalueze șeful.

Evaluarea performanțelor, de către evaluatori externi.

Avantajele unor astfel de evaluări, constau în obiectivitatea aprecierilor. Absența oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluțiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizației. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp și este costisitor.

2.2 Scopul și obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane

Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor. Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:

Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le remedieze;

Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale. Așa cum se poate observa și din figura nr.7, o reiterare a obiectivelor evaluării performanțelor subliniază următoarele:

Fig.nr.7 Obiectivele evaluării performanțelor angajaților

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficace:

În continuare, evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înțeles de angajați și ca un"motivator" pentru performanțele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare al organizației trebuie astfel gândit încât să se țină cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaționale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizațională, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră, sistemul promovărilor și retrogradărilor (a se vedea figura nr.8)

Fig.nr.8 Sistemul de evaluare al organizației

Așa cum se menționează și în litertatura de specialitate „O evaluare validă și adecvată a performanței se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipurile de activități specifice fiecărui post”.

Dacă aceste aspecte se au permanent în vedere și se respectă, atunci organizația va ști întotdeauna să adopte un management eficace atît în ceea ce privește resursele umane cât și sistemul de management în ansamblul lui.

Obiectivele evaluărilor sunt date de valori și norme, de cultura organizațională și se concretizează prin:

obiective de performanță,

obiective privind relațiile interpersonale,

obiective privind subunitatea organizatorică,

obiective personale interne

2.3 Sistemul de evaluare al performanțelor resurselor umane

Prin evaluare, așa cum am precizat mai înainte, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele și progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare și a rezultatelor obținute.

Evaluarea performanțelor pune în evidență potențialul angajatului pe baza unei mari varietăți decriterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înțelegerea cerințelor postului, prezența/motivarea/atașamentul, inițiativa, cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere. Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

În lucrarea sa, A. Manolescu consideră evaluarea performanțelor ca un proces continuu, sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor;

periodicitatea efectuării evaluării performanțelor;

stabilirea evaluatorilor;

mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valoriși a procedurilor de evaluare;

stabilirea criteriilor de evaluare;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor, sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor ținând cont de posibilitatea contestării deciziilor și evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaților;

adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

Procesul de evaluare al performanțelor angajaților se află în conexiune permanentă cu celelalte activități ale managementului resurselor umane, după cum se poate observa și din figura nr.6:

Fig.nr.6 Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane

Indiferent de tehnicile și metodele de evaluare folosite precum și organizarea acestei activități, este foarte important sprijinul angajaților și implicarea managerilor cât mai deplină, de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor. Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanțelor, ci și la întrebarea: "Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanțelor?"

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă. Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realize determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze;cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;

gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;

interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;

proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni;

Problemele menționate pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale.

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);

omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).

2.4 Instrumente utilizate în evaluarea performanțelor resurselor umane

Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă metoda de evaluare operaționalizată și cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul așteptat și modalitatea de apreciere a rezultatului obținut. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanță deosebită ce asigură principiile evaluării.

Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate, credibilitate, corectitudine și transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, ușor de administrat și să conducă la culegerea dovezilor de competență relevante în raport cu aspectele critice stabilite. Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare și, de aceea, este și criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare. Dovezile de competență sunt informațiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca și nivel de competență pentru cei care sunt evaluați.

Dovezile de competență sunt informațiile produse de un angajat din care rezultă că îndeplinește toate aspectele descrise de unitățile de competență pentru care este evaluat, respective are cunoștințele și deprinderile necesare, demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a obține rezultatele așteptate la nivelul calitativ descris în standard. Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competențelor profesionale sunt:

validitatea,

credibilitatea,

corectitudinea,

flexibilitatea,

simplitatea

eficiența costurilor.

Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informații relevante în raport cu ceea ce se urmărește în evaluare. O evaluare credibilă folosește metode care conduc cu consecvență la aceeași decizie privind competența sau competențele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmărite și revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce privește interpretarea dovezilor de competență. Pentru asigurarea credibilității, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experiență în competențele pe care le evaluează. O evaluare corectă oferă șanse egale tuturor angajaților, plasează toți candidații în condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alții. Tipul de evaluare trebuie să fie același pentru toți angajații.

Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind competența persoanei evaluate precum și obiectivele de evaluare, trebuie să fie clare și cunoscute de către toți cei evaluați. O abordare a procesului de tip participativ și transparența evaluării cresc șansele unei evaluări corecte. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate.

Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor în care se desfășoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor și a programului de evaluare la condițiile specifice fiecărui loc de muncă. Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, ușor de înțeles și de aplicat de către toți cei implicați. Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea cerințelor din standardul ocupațional. În scopul asigurării simplicității procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angajaților.

Fiind vorba de un proces ce se desfășoară în timp și care presupune culegerea de informații din situații de muncă diferite, problema costurilor este importantă. Pentru a diminua costurile evaluării fără afectarea calității acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor și a numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupației și a competențelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicațiile privind blocarea producției și a persoanelor pe durata evaluării. De aceea, stabilirea costurilor evaluării implică o analiză atentă, de la caz la caz, și trebuie tratată cu multă responsabilitate de către evaluator.

Eficientizarea costurilor evaluării presupune experiență atât în competențele evaluate cât și în evaluarea ca atare. Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se definește scopul acestei evaluări. Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte.

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective. Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecățile pot apărea chiar și în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Dacă în cadrul organizației angajatul face mai mult decât să răspundă unei mașini și să îndeplinească o secvență predeterminată de acțiuni, sistemul de evaluare al performanțelor sau competențelor poate duce la creșterea beneficiilor obținute.

În tabelul nr. 6 sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performanțelor pentru nivele ierarhice diferite, astfel:

Tabelul nr.6 Instrumente de evaluare a performanței angajaților

(prelucrare date după Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane – note de curs, București: Editura IRECSON)

În Anexele nr.1-4 sunt prezentate modele ale unor instrumente de evaluare a performanțelor angajaților companiei SNTGN Transgaz SA Mediaș, astfel:

Fișa de apreciere a salariatului;

Fișa de analiză a performanțelor salariatului;

Chestionar de evaluare a satisfacției salariatului;

Centralizator al evaluării (model luat la nivelul unui departament din cadrul companiei).

Capitolul 3

Principalele metode și tehnici utilizate în evaluarea performanțelor resurselor umane

Metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

3.1 Scalele de evaluare

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pași multipli;

scala standardizată;

scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanțelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu:

cantitatea muncii;

calitatea muncii;

pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe;

inițiativa;

comportamentul în muncă;

disciplina muncii sau prezența la lucru (absențe și întârzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanța unei activități, deoarece adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanță într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanță deosebită.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanță, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al performanțelor.

Scara de evaluare prin calificative

Scara de evaluare fără calificative

3.2 Metode comparative de evaluare a performanței

În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor, cele mai des utilizate sisteme sunt:

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii cu alții.

Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către polul pozitiv sau negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferențierii oamenilor. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciați iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe.

Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute.

3.3 Interviul de evaluare

Este din ce în ce mai răspândită tendința multor organizații de a-și stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaților, pentru a discuta cu ei progresele și problemele pe care le au. Așadar, se poate afirma că interviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfășoară în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele cazuri, pentru a crea o atmosferă amicală și impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au căpătat denumirea de discuții de evaluare.

Interviul de evaluare al performanțelor presupune două etape distincte: pregătirea dialogului și practica dialogului de apreciere.

Pregătirea dialogului

Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului) cât și superiorului său direct.

Colaboratorul are următoarele îndatoriri:

revede fișa postului și obiectivele individuale, pentru a-și aminti standardul de performanță;

revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exercițiu la minim a II-a aplicare), pentru a-și reaminti procesul și a încerca să înțeleagă modul în care a evoluat performanța proprie;

recitește politica de evaluare și Manualul Angajatului (dacă este cazul), pentru a-și reaminti contextul și modul de desfășurare a evaluării;

elaborează lista realizărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore și relevante;

completează formularul de evaluare, pentru a avea formulată o opinie privind propria performanță;

schițează planurile de dezvoltare individuală, pentru a–și formula propriile așteptări de dezvoltare;

își evaluează șeful direct înainte de interviu, pentru a nu fi influențat de desfășurarea acestuia;

Superiorul direct are următoarele îndatoriri:

programează și organizează întâlnirile, pentru a asigura condițiile unei bune desfășurări. Întâlnirea urmează să fie stabilită cu 7 zile în avans, ora și locul de desfășurare urmând să fie fixate de comun acord cu salariatul;

revede fișa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanță, ultima evaluare și realizările neplanificate, pentru a avea o perspectivă clară a standardului de performanță al colaboratorului;

parcurge competențele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului și cele care necesită îmbunătățiri (punctele slabe);

pregătește explicații referitoare la așteptările privind performanța anului supus evaluării, în vederea clarificării standardului de performanță.

3.4 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât rezolvă. Multe organizații mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare și nu se poate spune că asta îi afectează prea tare. Chiar și cele mai bine puse la punct și îndelung folosite scheme de evaluare a performanțelor au numeroase dezavantaje.

Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt cauzate de o serie de factori, care pot să denatureze rezultatele. Aceste erori se datorează celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite.

Principalele erori care pot apărea în sistemul de apreciere sunt prezentate în figura nr.9, astfel:

Fig.nr.9 Principalele erori în procesul de evaluare al performanțelor salariaților

Cunoașterea acestora permite evitarea lor și realizarea unei evaluari corecte a performanțelor salariaților în cadrul sistemelor de evaluare aplicate în cadrul organizației.

Capitolul 4

Realizarea unui interviu de evaluare a resurselor umane la SNTGN Transgaz SA Mediaș – Studiu de caz

SNTGN Transgaz SA este operatorul tehnic al Sistemului Național de Transport (SNT) gaze naturale care asigură în condiții de siguranță, eficiență, competitivitate și cu respectarea standardelor europene de performanță și mediu, transportul a peste 90% din gazele naturale consumate în România.

Obiectul principal de activitate al Transgaz este – cod CAEN 4950 – “Transporturi prin conducte” – activitate definită de lege ca fiind activitatea organizată pentru vehicularea gazelor naturale prin Sistemul National de Transport gaze naturale sau prin alte sisteme de transport. De asemenea, Transgaz desfăsoară complementar și alte activităti conexe/secundare pentru sustinerea obiectului principal de activitate, în conformitate cu legislatia în vigoare si Actul Constitutiv actualizat.

În calitate de operator tehnic unic al sistemului românesc de transport gaze naturale, societatea desfășoară în conformitate cu reglementările și standardele naționale și ale Uniunii Europene privind calitatea, performanța, mediul și dezvoltarea durabilă:

Servicii de transport intern și internațional al gazelor naturale;

Dispecerizare și cercetare-proiectare pentru transportul gazelor naturale

Activitatea de transport al gazelor naturale constituie serviciu public de interes national, fiind inclusă în segmentul reglementat al pietei interne de gaze naturale. Serviciul de transport este prestat, în regim de monopol natural, pe bază de tarif stabilit de către ANRE. Contractele pentru prestarea serviciilor de transport se încheie pe o perioadă de un an gazier, pe baza contractelor cadru elaborate si aprobate de ANRE.

Societatea intenționează să devină un operator de transport cu recunoaștere pe piața internațională a gazelor naturale, un lider pe piața energetică din regiune, cu un sistem național de transport al gazelor naturale modern, integrat la nivel european și un sistem de management performant.

Transgaz are implementat și certificat în conformitate cu ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 – Sistemul de Management Integrat Calitate-Mediu-Sănătate și Securitate ocupațională;

Fiind un operator de transport și de sistem certificat în condițiile prevederilor celui de-al treilea pachet legislativ în domeniul energetic, TRANSGAZ este din iulie 2010 și membru al ENTSOG (Rețeaua europeană a operatorilor de sisteme de transport gaze naturale), organism în cadrul căruia compania cooperează cu toți operatorii de transport și de sistem ai Uniunii Europene.

Potrivit cadrului de reglementare aplicabil sectorului de gaze naturale, Transgaz desfășoară activitatea de transport al gazelor naturale în baza legislației sectoriale specifice, a Acordului de Concesiune încheiat cu Agenția Națională de Resurse Minerale și aprobat prin H.G. nr.668/2002, cu modificările și completările ulterioare, a Licenței de transport al gazelor naturale emisă de Autoritatea Natională de Reglementare în domeniul Energiei.

Din anul 2008, Transgaz este o prezență activă pe piața de capital din România, fiind listată la Bursa de Valori București. 58,5097% din acțiuni sunt deținute de Statul Român prin Ministerul Economiei, Comerțului și Turismului iar 41,4903% de alți acționari ( free-float).

Activitatea economico-financiară a Transgaz în perioada 2012-2014 s-a desfășurat în baza indicatorilor cuprinsi în bugetele de venituri si cheltuieli anuale aprobate de Adunarea Generală a Actionarilor. Principalii indicatori economico-financiari realizati în perioada 2008-2010 sunt prezentati în tabelul de mai jos:

La data de 31 decembrie 2014, SNTGN Transgaz SA înregistra un număr de 4.820 angajați cu contracte individuale de muncă, din care 4.792 pe perioadă nedeterminată și 28 pe perioadă determinată.

Numărul de angajați la sfârșitul anului 2014 este cu 81 de persoane inferior celui de la sfârșitul anului 2013, în anul 2014 fiind continuată politica de reducere a numărului de personal în linie cu pensionările. În anul 2014 au fost înregistrate 157 pensionări la SNTGN Transgaz S.A.

În paralel cu aceasta, în anul 2014 a fost realizată și reproiectarea organizațională a unor activități din cadrul societății precum și a atribuțiilor și responsabilităților personalului ce realizează aceste activități. În ultimul trimestru al anului a fost reorganizată activitatea Direcției Tehnologia Informației si Comunicații prin înființarea Departamentului Tehnologia Informației, Comunicații si SCADA.

Pe parcursul anului 2014 a fost pus accentul pe selecția personalului necesar activității de implementare a proiectelor SCADA și „Marea Neagră” precum și pentru activitățile de accesare a fondurilor europene și de analiză, verificare și avizare proiecte. În acest sens au fost selectați atât angajați din cadrul companiei cât și specialiști din exterior.

În scopul eficientizării utilizării personalului calificat pentru efectuarea în integralitate a atribuțiilor de serviciu în noile condiții de lucru, în acord cu Planul de Administrare a S.N.T.G.N. TRANSGAZ S.A. 2013-2017, se urmărește elaborarea normativului cu normele de timp și normarea personalului pentru exploatarea, intervențiile și mentenanța SNT și a instalațiilor aferente.

În anul 2014 a fost realizată prima etapă respectiv identificarea lucrărilor tehnice ce se realizează la exploatarea, intervențiile și mentenanța SNT. Pentru etapa a doua este în derulare procedura pentru achiziționarea serviciilor de elaborare a “ Normativului cuprinzând normele de timp si normarea personalului pentru exploatarea, operarea, intervențiile și mentenanța Sistemului Național de Transport gaze naturale și a instalațiilor aferente”.

Evoluția numărului de angajați al societății în perioada 2011 –2014 este prezentată în tabelul de mai jos:

Evoluția numărului de angajați în perioada 2011- 2014

Evoluția numărului de angajați în perioada 2011- 2014

Evoluția structurii personalului pe categorii de studii, relevă interesul societății de a acoperi nevoile de personal prin angajarea de specialiști cu înaltă calificare precum și perfecționarea continuă a personalului existent, fiind evidente tendințele de creștere a numărului de angajați cu studii superioare în paralel cu scăderea numărului de angajați cu studii liceale și a numărului de angajați cu studii generale și curs de calificare:

Evoluția structurii personalului pe categorii de studii în perioada 2011- 2014

Evoluția structurii personalului pe categorii de studii în perioada 2011- 2014

Formarea, perfecționarea și dezvoltarea profesională a angajaților din cadrul societății s-a realizat în baza Planului de formare profesională elaborat la nivelul societății, în consens cu prevederile din Contractul Colectiv de Muncă în vigoare la acest nivel.

Astfel, în anul 2014 au fost organizate cursuri de formare profesională și perfecționare cu formatori externi, din țară, pentru 977 de salariați, în meserii specifice domeniului de activitate al societății. În aceeași perioadă, un număr de 236 de salariați au participat la cursuri organizate cu formatori externi, din străinătate.

Prin centrul propriu de instruire și formare profesională au fost calificați în anul 2014 un număr de 95 de angajați în meseriile pentru care deținem atestarea CNFPA, după cum urmează:

55 operatori la extracția, tratarea, transportul și distribuția gazelor;

28 lăcătuși mecanici întreținere si reparații universale;

12 sudori

În cadrul centrului, în lunile februarie și iunie 2014 au susținut examenele finale un număr de 125 de angajați care au urmat cursurile de calificare în semestrul II 2013 și semestrul I 2014, respectiv:

49 operatori la extracția, tratarea, transportul și distribuția gazelor;

57 lăcătuși mecanici întreținere si reparații universale

19 sudori

La 31 decembrie 2014, gradul de sindicalizare al forței de muncă era de 98,21%, din totalul de 4.820 salariați 4.734 fiind membrii de sindicat (comparativ cu finele anului 2013, când gradul de sindicalizare al forței de muncă era de 98,76%).

Există 4 organizații sindicale la care sunt înscriși angajații SNTGN Transgaz și anume:

Sindicatul “Transport Gaz Mediaș” ;

Sindicatul Liber SNTGN TRANSGAZ SA Mediaș;

Sindicatul Cercetare Tehnologie “CERTEH” Mediaș;

Sindicatul Profesional “Metan” Mediaș.

Sindicatul “Transport Gaz Mediaș” este sindicatul reprezentativ la nivel de unitate, conform prevederilor Legii nr.62/2011 a Dialogului Social, art.51. lit.c., motiv pentru care a reprezentat angajații societății la încheierea și derularea Contractului colectiv de muncă pe anii 2012 – 2014 și la prelungirea acestuia cu 12 luni.

Contractul colectiv de muncă înregistrat la Inspectoratul Teritorial de Muncă Sibiu sub nr. 158/25.06.2012 a fost prelungit cu o perioadă de 12 luni până la 24.06.2015, prin Actul adițional înregistrat la Inspectoratul Teritorial de Muncă Sibiu sub nr. 158/4 25.06.2014.

Raporturile dintre angajator și angajați sunt reglementate prin Contractul colectiv de muncă la nivelul societății, precum și prin contractele individuale de muncă ale salariaților. Raporturile dintre angajator și angajați se încadrează în prevederile legale în vigoare, pe parcursul anului 2014, neexistând elemente conflictuale în legătură cu aceste raporturi.

În cursul anului 2014, în acord cu modificările survenite în organizarea societății a fost actualizat, reeditat și difuzat Regulamentul de Organizare și Funcționare al S.N.T.G.N. TRANSGAZ S.A. De asemenea, pentru alinierea la condițiile actuale, în anul trecut au fost actualizate, reeditate și difuzate Regulamentul Intern al societății și Codul Etic al salariaților.

Studiul de caz reflectă modul în care societatea a efectuat evaluarea persoanelor candidate pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul Departamentului Strategie și Management Corporativ la nivelul SNTGN Transgaz SA Mediaș.

În efectuarea studiului de caz s-au avut în vedere următoarele etape:

Propunerea privind structura de organizare și desfășurare a interviului de evaluare este aceea a unui interviu de evaluare semistructurat și care va conține următoarele probe:

Probele menționate se vor desfășura după următorul grafic:

Proba orală constând în self –promotion constă în prezentarea pe care candidatul o va face în raport cu persoana sa.

Pentru testul de limbă străină din cadrul probei orale candidații vor primi câte un text scurt pe care vor trebui să il traducă, direct, în fața comisiei de evaluare. Textele vor fi pregătite în limba: engleză, franceză, rusă, spaniolă și germană. Candidații își vor putea alege textul în limba străină pe care o dorește din cele enumerate.

Pentru proba orală constând în testarea capacității de identificare a mesajului unui text sau a cerințelor unei situații, candidații vor avea la dispoziție un text (pentru cei care concurează pentru postul de inspector relații cu publicul) și o situație statistică ( pentru cei care concurează pentru postul de statistician) pe care trebuie să îl analizeze și să prezinte mesajul pe care l-a identificat în text /respectiv să prezinte modul în care funcție de cerințele date, apreciază că rezolvă situația statistică.

Pentru proba scrisă constând în testarea cunoștințelor cerute în baza bibliografiei anunțate, candidații vor primi un test grilă cu 30 de întrebări, având trei variante de răspuns, din care doar una singură este varianta corectă.

Pentru proba scrisă constând în testarea "gradului de stres" al candidatului, candidații vor primi spre completare un chestionar prin care își pot evidenția, în baza răspunsurilor acordate, gradul individual de stres, funcție de stil de viață, mediu, simptome, slujbă/ocupație, relații, personalitate, în contextul vieții normale, obișnuite. Chestionarul se va difuza acestora odată cu bibliografia și va fi adus completat în ziua examinării. Prezentarea acestuia este condiție obligatorie de intrare la interviul de evaluare.

Pentru proba scrisă constând în testarea atenției, candidații vor primi un test de verificare a atenției în care trebuie să răspundă la întrebările din test.

Proba practică prin care se va testa cunoașterea utilizării calculatorului, presupune ca fiecare candidat să rezolve un tabel în Excel, să îl reprezinte grafic și graficul să îl prezinte în format power point.

Din partea Deparatmentului Strategie și Management Corporativ vor fi formulate și supuse aprobării conducerii următoarele:

În evaluarea candidaților, probele de examinare vor avea următoarele ponderi:

Punctajul final al evaluării fiecărui candidat se va efectua după următorul algoritm:

Direcția Organizare Resurse Umane va pune la dispoziția fiecărui membru al comisiei de evaluare un exemplar al dosarului fiecărui candidat.

Locul de desfășurare al concursului va fi Sala de Consiliu de la sediul SNTGN Transgaz SA Mediaș, Piața C.I.Motaș nr.1.

Concursul va avea loc în data de 30.08.2013 cu începere de la ora 10,00 și va dura 4 ore.

Comunicarea rezultatelor concursului se va efectua prin adresă scrisă transmisă fiecăruia dintre candidați indiferent de rezultatul obținut, în termen de cel mult 7 zile de la data susținerii interviului de evaluare.

Bibliografia pentru interviul de evaluare din data de 30 august 2013 organizat în vederea ocupării posturilor vacante din cadrul DEPARTAMENTULUI STRATEGIE ȘI MANAGEMENT CORPORATIV:

Legea nr.31/1990 privind societățile comerciale, republicată, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr.297/2004 privind piața de capital cu modificările și completările ulterioare;

Actul Constitutiv al SNTGN Transgaz SA Mediaș, actualizat la data de 29.03.2010;

Regulamentul CNVM nr.1/2006 privind emitenții și operațiunile cu valori mobiliare, cu modificările și completările ulterioare, Titlul 3, Titlul 4, Titlul 5;

Regulamentul CNVM nr.6/2009 privind exercitarea unor drepturi ale acționarilor în cadrul adunărilor generale ale acționarilor societăților comerciale;

Codul Fiscal referitor la impozitarea profitului întreprinderilor și deductibilitatea cheltuielilor de reclamă publicitate;

Codul BVB – Cartea I

Bibliografia poate fi obținută accesând paginile web: www.transgaz.ro; www.bvb.ro; www.cnvm.ro; www.fiscalitate.ro

În considerarea metodologiei astfel stabilite pentru realizarea interviului de evaluare a candidaților pentru ocuparea posturilor vacante, fiecare dintre probele menționate a reprezentat un criteriu de evaluare, astfel încât la finalul interviului, utilizând instrumentele de evaluare prezentate mai jos, să poată fi stabilite rezultatele finale ale evaluării.

La interviul de evaluare pentru ocuparea a 2 posturi vacante de inspector relații publice s-au înscris 8 persoane din care doar 7 s-au prezentat la interviu iar la interviul de evaluare pentru ocuparea postului vacant de statistician s-au înscris 14 persoane din care doar 11 s-au prezentat la interviu.

Pentru consemnarea evaluărilor, fiecare membru al comisiei a primit câte un formular de evaluare, conform modelului din Anexa nr.5.

PROGRAMUL DE ORGANIZARE ȘI DESFĂȘURARE AL INTERVIULUI DE EVALUARE DIN DATA DE 30.08.2013 PENTRU OCUPAREA POSTURILOR VACANTE DE STATISTICIAN ȘI INSPECTOR RELAȚII CU PUBLICUL DIN CADRUL DEPARTAMENTULUI STRATEGIE ȘI MANAGEMENT CORPORATIV

DATA ANUNȚULUI : 10 AUGUST 2013

DATA SUSȚINERII CONCURSULUI: 30 AUGUST 2013

LOCUL SUSȚINERII: SEDIUL SNTGN TRANSGAZ SA, P-ța C. I. Motaș nr.1 – sala de Consiliu

ORA DE ÎNCEPERE: 10.00

DURATA CONCURSULUI: 4 ORE

INTERVIUL DE EVALUARE CONSTĂ ÎN URMĂTOARELE PROBE:

PROBA SCRISĂ – se va desfășura prima în intervalul 10.00-11.20 și constă în următoarele secțiuni:

test grilă – care presupune verificarea cunoștintelor acumulate din bibliografia indicată.Testul conține 30 de întrebări, fiecare întrebare având o singură variantă corectă de răspuns.

test de verificare a atenției – se va realiza printr-un test de 10 întrebări la care va trebui să alegeți răspunsul corect din variantele de răspuns indicate.

testarea gradului de stres individual (pentru aceasta va trebui obligatoriu să prezentați completat, înainte de intrarea în examen, chestionarul înmânat odată cu bibliografia; pe chestionarul completat va trebui să vă înscrieți numele și prenumele)

În punctajul final, punctajul obținut la probele scrise deține o pondere de 50%

PROBA ORALĂ – se va desfășura a doua, în intervalul 11.30-13.30 și constă în următoarele secțiuni:

self – promotion – care presupune prezentarea pe scurt de către candidat a punctelor sale forte și slabe;

test de cunoastere a unei limbi de circulație internațională – se va citi și traduce dintr-una din limbile engleză, franceză, germană, spaniolă, rusă, la alegere, un text în limba română;

testarea capacității de identificare a mesajului unui text (pentru postul inspector relații cu publicul) sau a cerințelor unei situații statistice (pentru postul de statistician).

În punctajul final, punctajul obținut la probele orale deține o pondere de 40%

PROBA PRACTICĂ – se va desfășura ultima, în intervalul 13.30-15.30 și constă în următoarele secțiuni:

calculul unui tabel în format Excel utilizând funcția SUM

reprezentarea grafică a tabelului obținut

prezentarea în format power point a graficului

În punctajul final, punctajul obținut la proba practică deține o pondere de 10% Baremul minim pentru promovarea concursului este de 75 puncte iar baremul maxim de 255 puncte.

Comisia de examinare, evaluare este constituită în baza Deciziei nr. 393/7.07.2013 a directorului general al SNTGN Traansgaz SA Mediaș și are următoarea componență:

Mateș Angela – Director Direcția Organizare Resurse Umane – președinte;

Ghidiu Elisabeta – Director Departament Strategie și Management Corporativ –membru;

Bolchiș Sorin – Șef Serv. Secretariat AGA și CA – membru;

Hentea Valentin – Șef Birou Strategie Resurse Umane și Relații cu Partenerii Sociali –membru;

Procopeț Niculae – Șef Birou Reclamații, Sesizări și Petiții / lider de sindicat/- membru.

Secretariatul comisiei este asigurat de D-na Marilena Țichindelean – Bir.Resurse Umane.

În anexele nr. 6-14 este prezentat conținutul fiecărei probe de evaluare, astfel cum acesta a fost stabilit și aprobat de conducerea companiei.

Pentru evaluarea candidaților prezenți la interviul de evaluare s-au folosit următoarele instrumente de evaluare:

Grile de evaluare- anexa nr.15;

Formular de evaluare a candidaților- anexa nr.5;

Centralizator rezultate finale ale evaluării candidaților- anexa nr.16;

Consemnarea rezultatelor finale ale evaluării candidaților sunt prezentate în procesul verbal încheiat de comisie și prezentat în anexa nr.17.

Evaluarea candidaților se va efectua de fiecare membru al comisiei de examinare și evaluare iar punctajul obținut de candidat la fiecare dintre probe va rezulta din însumarea punctajelor acordate de membrii comisiei și ponderat, funcție de tipul probei, cu ponderile mentionate.

Punctajul final al evaluării fiecărui candidat se va determina prin însumarea punctajelor ponderate obținute la probele orale, scrise și proba practică.

Prin acestă metodologie de structurare a examinării și evaluării candidaților s-a urmărit ca prin utilizarea celor mai moderne tehnici de examinare și intervievare să se asigure un proces corespunzător și eficient în selecția și recrutarea unei resurse umane de calitate atât sub aspectul pregătirii profesionale cât și al calităților umane.

Capitolul 5

Concluzii și recomandări privind îmbunătățirea evaluării performanțelor resurselor umane în cadrul SNTGN Transgaz SA Mediaș

Compania urmărește in permanență adaptarea persoanelor angajate la cerințele posturilor pe care acestea urmează să le ocupe, precum și a celor care și-au schimbat locul de muncă sau care trebuie să se acomodeze noilor caracteristici ale locului de muncă pe care îl ocupă.

Integrarea înseamnă realizarea conformității dintre competențele, abilitățile și aspirațiile angajatului și caracteristicile postului. Integrarea înseamnă compatibilizarea trăsăturilor coportamentale cu cele ale colegilor și ale șefilor ierarhici.

Integrarea salariatului nu înseamnă “asimilarea” sa, nu înseamnă pierderea identității sale în ansamblul concertat al intereselor obiective de grup și personale, subiective; integrarea angajatului înseamnă identificarea intereselor comune ale organizației și ale salariatului, conjugarea valențelor ambelor entități și obținerea satisfacției comune.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane este axat pe motivare, ca factor psihologic determinant în obținerea performanței profesionale și, în general, umane. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptărilor lor. În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație foarte diferite.

Ca urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Indiferent de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie să îndeplinească în mod simultan trei caracteristici:

să fie complex – să utilizeze stimuli diferiți;

să fie diferit – să țină cont de particularitățile fiecărui individ;

să fie gradual – să satisfacă succesiv necesitățile membrilor, în funcție de gradul în care aceștia își îndeplinesc obiectivele ce derivă din atribuțiile ce le revin.

De regulă, nevoile primare, odată satisfăcute lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalității umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti financiar și a le acorda alte facilități pentru contribuția lor la progresele companiei prin inițiativă și efort și prin aceasta determinarea lor de a-și spori performanțele profesionale. Prin practicarea managementului participativ salariații sunt implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice.

Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații adică practicarea managementului performant privind resursele umane.În aprecierea performanței este necesară evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar și analiza comportamentului tandemului salariat – manager, comportament care a condus la anume rezultate.

Evaluarea performanței constituie, în multe ocazii, condiția obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoașterea calității personalului, necesitățile de pregătire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și promovare, meritele pentru recompense, precum și decizii privind eliberarea din post.

Performanța este un obiectiv principal al procesului managerial in utilizarea resurselor de orice fel cat si a celor umane in mod special. Performanța individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate. Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie îmbunătățirea performanței umane, ceea ce poate determina creșterea calității produselor și serviciilor firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaței individuale caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație. Loialitatea angajatilor asigură stabilitate firmei și siguranță pentru salariat. Ea este corelată cu motivația și cu politica privind resursele umane. Motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social iar demotivarea conduce la absenteism sau la tendința de părăsire a organizației. Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și serviciilor de calitate.

Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor. Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: nivelul salarial, recompensele de altă natură, recunoașterea valorii profesionale și umane, posibilitatea de perfecționare, de creație, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor și dobândirea dreptului de control asupra calității muncii prestate.

Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu încurajează dezvoltarea relațiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apare conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul.

Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat.

Evaluarea este sistematică, se materializează prin documente scrise și permite dialogul angajator – salariat. Procesul de evaluare a performanțelor este un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al angajaților firmei si are următoarele particularitați:

Evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia. Astfel, evaluarea performanțelor este complementară evaluării potențialului și capacității de evoluție a unei persoane și evaluării comportamentului acesteia în relațiile de muncă. Caracterul evaluării performanței trebuie să fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor.

În concluzie, apreciez că pentru îmbunătățirea evaluării performanțelor salariaților SNTGN TRANSGAZ SA Mediaș se impun în continuare acțiuni precum:

Bibliografie

Anexe

Bibliografie

Anexe