Rolul Resurselor Umane In Companiile It

INTRODUCERE

Indiferent de strategia pe care o aleg, centrare pe client, excelenta in servicii, reducerea costurilor, fructificarea oportunitatilor sau diferentiere, companiile au nevoie de angajati cu noi competente in materie de management al informatiilor, gandire strategica sau actiune empatica.

Astfel, prin natura sa, departamentul de resurse umane are principala sarcina de a dezvolta asemenea competente care pot consolida mai bine o strategie de business. Pentru a putea fi capabili sa furnizeze evaluari sintetice si sa protejeze patrimoniul informational al companiei, angajatii din departamentele de resurse umane, marketing vanzari si planificare strategica trebuie sa detina anumite cunostinte si capabilitati.

Potrivit specialistilor, aceste aptitudini sunt necesare mai ales pentru a putea trece de la furnizarea de date si informatii la o strategie de actiune care conduce la luarea deciziilor. Acest traseu se traduce, spun specialistii, printr-un drum de la insule de informatii la o comunitate informationala si un limbaj comun de organizare si utilizare a acestora, de la utilizarea informatiilor in interes personal la comunicarea acestora in mod formal, prin intermediul anumitor proceduri, cat si informal prin fructificarea timpului pe care angajatii il petrec la locul de munca pentru a socializa.

Extinderea activitatii companiilor la nivel multinational presupune cresterea complexitatii actiunilor pe care le desfasoara, dar mai ales dezvoltarea si diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaza pentru a gestiona variabilele culturale, economice si institutionale care le influenteaza activitatea, la nivelul fiecarei tari.

Toate aceste evolutii determina regândirea rolului strategic al resurselor umane in cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizatiile dispun. Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia.

Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele  managementului resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie.

Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii.Un studiu recent arata ca in 63% dintre companii, departamentul de Resurse Umane, a trecut de la un rol administrativ la unul strategic, tranzitie despre care s-a vorbit frecvent in ultimii ani. Pe de alta parte, sunt oameni de business care recunosc ca si-ar dori sa vada HR-ul mai mult in organizatie decat in board, generand o usoara confuzie in jurul pozitie pe care profesionistul in resurse umane ar trebui sa o detina in companie.

Industria IT are alta dinamica si, implicit, managementul resurselor umane aduce alte provocari. Cea mai evidenta este atragerea de resurse, iar cea mai putin evidenta este dificultatea de a aborda strategic aceste resurse – doua provocari in stransa relatie. Cu toate ca numarul si calitatea absolventilor de calculatoare si informatica este semnificativ, bazinul de resurse este limitat, iar formarea de profesionisti in IT dureaza. Dilema „termen scurt versus termen lung” este una foarte reala in lumea companiilor IT, iar management strategic al capitalului uman este dificil de facut.

Pentru a atinge aceasta performanta exceptionala, deziderat deloc unic in lumea IT, oamenii trebuie crescuti si educati sa intre in rezonanta cu o cultura a performantei, lucru care nu se intampla de la sine. Introducerea unui model nou de management al performantei presupune o punere la grea incercare a zonelor de confort atunci cand in sistemul pus in practica pentru masurarea performantei apar reguli si asteptari noi. Urmarind rezultatele, specialistii sunt interesati si in ce masura oamenii sunt condusi de valorile companiei in obtinerea lor. A face sistemul sa functioneze si sa produca schimbari culturale implica schimbari de paradigma la nivel organizational si individual, o schimbare de multe ori drastica a modului in care e perceputa, masurata si rasplatita performanta.

Am ales ca subiect de studiu in aceasta lucrare primele doua cele mai valoroase companii internaționale, Apple Inc. și Google , deoarece acestea dețin un rol important piața mondială în domeniul IT, desi au adoptat strategii si politici diferite in domeniul managementului resurselor umane.

"Mărci precum Apple, Google și Samsung ne schimbă comportamentul: cum cumpărăm, cum comunicăm unii cu alții, influențând chiar și dacă vorbim sau nu unii cu alții. Au schimbat literalmente modul în care ne trăim viețile", a declarat directorul general al Interbrand, Jez Frampton, citat de New York Times (http://www.mediafax.ro/economic ).

Capitolul 1. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane consta în ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane în cadrul organizatiei în vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Desi managementul resurselor umane si-a îmbogatit permanent continutul si si-a largit continuu sfera de cuprindere, cresterea competitiei la nivel international si intensificarea procesului de globalizare amplifica importanta managementului resurselor umane, determinând aparitia necesitatii de a tine seama intr-o masura din ce în ce mai mare de dimensiunile internationale ale acestuia.

Fig. 1.1 – Legatura dintre Managementul general si Managementul resurselor umane,

Sursa: R. Stanciu, 2012

Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de acțiune, mijloc de îmbunătățire a rezultatelor obținute în cadrul firmei, cu luarea în considerare a intereselor angajaților. Sistemul angajator-angajat funcționează perfect când sunt identificate și rezolvate interesele ambelor părți, iar managementul resurselor umane, pe lângă alte roluri ale sale, încearcă să identifice și acele pârghii care pot determina satisfacerea în același timp și în aceeași măsură a nevoilor organizației și a resurselor umane.

Noțiunea de „resurse umane” definește o categorie social-economică relative complexă. Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse – bani, mașini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalității sale, cu frustrările și trebuințele care îi sunt specifice și care îl fac unic, așa cum unică este și contribuția sa la atingerea obiectivelor organizației din care face parte. Angajații nu se mai împart în muncitori și șefi, ci în lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultanți etc. Este căutat cu orice preț succesul în afaceri, iar asupra angajaților acționează o presiune imensă – cea care îi face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.

Fig. 1.2. – Managementul resurselor umane, sursa: R. Stanciu, 2012

În căutarea unui echilibru între viața personală și muncă, mulți angajați caută slujbe temporare sau cu normă redusă, iar administrația corporațiilor oferă diverse orare sau angajamente pentru a atrage acest segment al forței de muncă, avantajos datorită remunerării mai flexibile (este, deci, vorba de controlul costurilor salariale).

Termenul de “lucrător condițional” se referă la persoanele angajate temporar sau cu normă redusă; numai în SUA există aproximativ 30 de milioane de „lucrători condiționali”, care reprezintă 25 % din forța de muncă americană. Angajații cu normă redusă (13% din forța de muncă a SUA) lucrează voluntar sub 35 de ore pe săptămână. Administrația corporațiilor oferă posibilitatea unor “orare de muncă alternative” (ca de exemplu săptămâna de lucru de trei zile cu 32 de ore), “timpului flexibil” (cu variația timpului de sosire și plecare, însă cu un număr constant de ore lucrate zilnic), “săptămâna comprimată” (de 3 zile sau de 12 ore de muncă pe zi) sau “împărțirea sarcinilor” asociate unei poziții complete între doi lucrători cu normă redusă prin propria înțelegere.

O nouă variantă a muncii este “telenaveta”, prin care angajații ajung la serviciu prin simpla conectare a computerelor și a echipamentelor de telecomunicații.

Prin integrarea atitudinilor culturale privind munca cu schimbările demografice și economico-sociale actuale, mutațiile generale din managementul resurselor umane se concretizează în provocări și presiuni noi asupra politicilor de angajare și formare a angajaților.

Capitolul 2. Strategii si politici in domeniul managementul resurselor umane ale companiilor de IT

Oracle, Google, Microsoft, Continental, IBM, OMV Petrom, P&G, Coca-Cola, Vodafone, Orange, Renault România, BCR, HP, Emerson, BRD – Group Société Générale, Unilever, KPMG, Hella, Deloitte, Bosch sunt companiile în care tinerii din Romania visează să lucreze, potrivit ediției cu numărul nouă a studiului „Cei mai doriți angajatori”, dezvoltat de divizia de consultanță Brainspotting. La studiu au participat 14.800 de respondenți din toată țara, profesioniști cu studii universitare și studenți, iar datele au fost colectate printr-un chestionar online în perioada februarie – martie 2014.

Studiul dezvăluie percepțiile candidaților în raport cu angajatorii de pe piața românească, precum și alte date despre candidați, cum ar fi: disponibilitatea de relocare, așteptările salariale, canalele de unde își procură informațiile despre angajatori. Astfel, angajatorii pot avea acces la informațiile necesare pentru înțelegerea pieței și pentru dezvoltarea strategiilor de employer branding. În același timp, dintre beneficiile dorite de tinerii care vor să se angajeze sau să își schimbe locul de muncă, preferate sunt asigurările medicale, finanțarea de la angajator pentru programele de training, tichetele de masă și programul de lucru flexibil, potrivit unui studiu realizat de firma de cercetare Brainspotting, care măsoară gradul de atractivitate al brandurilor de angajatori.

O caracteristică importantă a studiului Brainspotting este că respondenții nu au o lista predefinită de companii pentru a menționa care este angajatorul lor preferat, ci este o alegere spontană pe care o fac în funcție de primii angajatori la care se gândesc.Cele mai dorite industrii de către tinerii cu background economic sunt: Consultanță, Bănci/Servicii financiare, Audit/Contabilitate și Media/Marketing/Cercetare de piață/Publicitate. Popularitatea industriei bancare este în continuă scădere (37% dintre tineri doresc să lucreze în Banking, față de 41% în 2013 și 45% în 2012).Dezvoltare software, automotive, oil&gas sunt cele mai dorite industrii de către tinerii cu background tehnic (IT și inginerie). Industria de dezvoltare software și automotive au un trend ascendent.

Două dintre cele mai renumite companii internaționale, Apple INC și Google INC, dețin un rol important piața mondială în domeniul IT, desi au adoptat strategii si politici diferite in domeniul managementului resurselor umane.

Subcapitolul 2.1. Apple Inc.

Creata in 1976 de catre Steve Jobs si Steven Wozniak, Apple este una din cele mai cunoscute companii din domeniul tehnologic. Cunoscuta sub numele Apple Computer in primii 30 de ani de la infiintare, compania a renunta din 2007 la sintagma "Computer", concentrandu-se pe segmentul electronicelor, prin lasarea de produse inovatoare, precum audio-playerul iPod sau telefonul mobil iPhone, care au confirmat statutul de trendsetter al companiei americane.

Apreciata ca una dintre afacerile cu cei mai fideli clienti, Apple a fost desemnata de revista Fortune cea mai admirata companie din SUA in 2008 si cea mai apreciata din lume in 2009.

VIZIUNE: Apple vrea sa devina lider mondial in vanzarea de computere si mp3-uri.

MISIUNE: Compania se angajeaza sa aduca pe piata cele mai bune calculatoare personale, dispozitive de comunicare mobila, muzica digitala portabila si experienta video pentru consumatori studenti, profesori, companii si agentii guvernamentale, prin echipamentele sale inovatoare, software, periferice, servicii si oferte de internet originale (Anexa1, fig. 2.1).

In fiecare trimestru fiscal compania Apple raporteaza incasari si profituri extrem de mari, ea fiind numita in numeroase studii “cea mai valoroasa companie de pe glob” sau “cel mai valoros brand din lume“. Un clasament Sillycon Valley 150 realizat pe anii 2012 si 2013 ne demonstreaza ca aceste distinctii sunt bine meritate de compania americana, care castiga anual mai multi bani decat HP, Google, Intel si Cisco Systems la un loc, inregistrand un profit de peste 37 de miliarde de dolari. Compania din Cupertino nu sta deloc rau nici pe partea incasarilor, inregistrand in ultimele patru trimestre vanzari in valoare totala de 174 miliarde de dolari, adica mai mult decat HP si Google (ocupantii urmatoarelor doua locuri) la un loc.

Apple este una dintre cele mai mari companii din lume, iar intrebarea vesnica pare a fi "de ce are atat succes?

Pe langa produsele de calitate inalta ale Apple, ei se mandresc si cu serviciile oferite clientilor, incepand cu help center-ul si continuand cu experienta din magazinele companiei. De cele mai multe ori, ideea pleaca de la tehnologie si abia apoi merge catre utilitatea produsului. La Apple, inginerii gandesc produse pe care le-ar folosi. Steve Jobs era "clientul" sef al produselor Apple.

Produsele trebuie sa fie usor de folosit Jobs tinea mult la acest aspect. In timp ce design-ul industrial este o componenta critica a produselor Apple, daca acestea nu sunt usor de folosit, ele vor fi considerate inutile de catre utilizatori. Aceasta a fost ideea din spatele design-ului Apple de la inceput si a devenit o mantra raspandita atat la inginerii software, cat si la cei hardware. Toate produsele create trebuie sa fie intuitive si usor de inteles si invatat.

Succesul Apple este datorat si faptului ca exista un singur produs in gama companiei – iPhone-ul. Procesul de decizie e minimizat pentru consumator. Majoritatea operatorilor de telecom au in magazinele lor zeci de modele de telefon de la diversi producatori, ceea ce complica lucrurile atat pentru angajati cat si pentru clienti. Apple are insa un singur model de iPhone, iar angajatii magazinelor Apple cunosc toate detaliile produselor de pe raft.

Apple face un produs doar daca il poate imbunatati Apple, de obicei, nu inventeza produsele sau categorii de produse, daca nu luam in considerare primul computer personal si accesoriile acestuia, precum mouse-ul. De atunci insa, toate produsele Apple au fost recreari ale unor obiecte deja existente. Apple nu a inventat MP3 player-ul, ci l-a reinventat si l-a imbunatatit. Apple nu a inventat smartphone-ul, ci l-a reinventat si imbunatatit. La fel si in cazul tabletei. 

"Telul nostru e simplu – trebuie sa cream produse mai bune. Daca putem sa facem ceva mai bine, atunci o vom face", povesteste designerul Apple, Jonathan Ive. Apple a avut aceasta abordare pentru iPod-uri, smartphone-uri si, mai recent pentru iPad. Apple e cu doi ani inainte competitorilor sai Acest lucru ii sperie pe competitorii sai cel mai mult. In timp ce companiile care concureaza cu Apple incearca sa scoata produse care sa fie la nivelul celor ale Apple, compania din Cupertino deja munceste la urmatoarele versiuni.

Fig. 2.2. – Structura organizatorica a resurselor umane APPLE INC., Sursa: www.asymco.ro , 2013

Structura organizatorică determină modul în care sunt îndeplinite sarcinile unei companii. Permite alocarea unor responsabilități pentru diferite funcții și procese a diferitelor entități, cum ar fi ramura, departamentul, grupul de lucru și individul. Odată trasată organigrama unei firme, ea condiționează ulterior diverse practici din managementul zilnic, procedure cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaților, stilurile de management practicate, comunicarea între grupuri formale.

Printre funcțiile de conducere, Tymoty Cook este CEO-ul, președintele consiliului de administrație este Arthur Levinson și 6 directori. CEO-ului i se supun toți cei 6 directori, președintele consiliului de administrație precum și departamentele CFO, tehnologiei, de marketing, legislative, iphone sotware, hardware, design, operații, departamentul regiunilor din America și Asia, comunicarea globală și departamentul de vânzări. Departamentului CFO i se supune cel de control, celui de tehnologie i se supune departamentul de inginerie software și ingineria sistemelor de câmp. Departamentului de marketing i se supune departamentul de educație, ipad, ipad marketing, iphone produs marketing și software marketing. Apoi, mai important, departamentului comunicării globale i se supun comunicarea EMEA, cu Asia, cu Japonia și comunicarea corporativă, precum și relațiile publice (Anexa 2, fig. 2.3)

Acest tip de organigramă este des întâlnită în cadrul companiilor de fabrică un produs sau o grupă de produse. Avantajul principal al acestui tip de structură rezidă în partajarea clară a responsabilităților între divizii sau direcții. Structura organizatorică pe produs, ca în cazul Apple, presupune organizarea a câte unei subdiviziuni organizatorice pentru fiecare produs, care, la rândul lor, se organizează pe compartimente funcționale și operaționale. Într-o astfel de structură, în funcție de gradul de descentralizare, managementul d enivel superior dispune de câteva servicii centrale și are în subordine managerii diviilor sau fabricilor componente organizate pe produse sau familii de produse (E. Burdus, 2006).

Rolul HR este bazat pe mai multe ipoteze principale de implementare:
1) Managementul își asumă responsabilitatea pentru resursele umane.
2) Angajații sunt responsabili pentru atingerea obiectivelor.
3) Departamentul de Resurse Umane trebuie să furnizeze produse de inalta calitate și servicii care să sustina propunerea de afaceri Apple.
4) Departamentul de Resurse Umane trebuie să stabilească norme și măsuri pentru evaluarea eficienței produselor / serviciilor sale.
5) Departamentul de Resurse Umane trebuie să fie văzut ca si lideri in ceea ce priveste corectitudinea și integritatea în activitatea resurselor umane.

Subcapitolul 2.2. Google

Co-fondatorii Larry Page, președinte al departamentului Produse și Sergey Brin, președinte al departamentului Tehnologie au creat compania Google în septembrie 1998. De atunci aceasta s-a dezvoltat, ajungând la peste 10.000 de angajați în întreaga lume și având o echipă de management alcătuită din câțiva dintre profesioniștii în tehnologie cu cea mai mare experiență din domeniu. Eric Schmidt s-a alăturat companiei ca președinte și director executiv în 2001.

În prezent Google este recunoscut pe scară largă ca fiind cel mai mare motor de căutare din lume. Caracterul util și ușurință folosirii au făcut din Google una dintre cele mai cunoscute mărci din lume; acest lucru s-a realizat prin viu grai de către utilizatorii satisfăcuți.

Google se deosebește de concurenții săi prin viteza, precizia, obiectivitatea și ușurința în utilizare. Pagina de pornire apare pe ecran aproape concomitent cu introducerea adresei www.google.com sau a unei adrese URL Google internaționale. Designul aerisit al site-ului dezvăluie în întregime modul de procedare și nu conține elemente care să distragă atenția utilizatorului de la căutarea de informații. Rezultatele căutării sunt separate în mod clar de reclame, ce sunt identificate prin „link-uri sponsorizate".

Domeniul google.com a fost înregistrat în septembrie 1997, iar compania cu același nume a luat ființă un an mai târziu, în garajul unor prieteni din California (Anexa 1, fig. 2.2)

În anul 2000, Google a început să vândă reclame asociate cu cuvinte cheie. Astfel a luat naștere tool-ul AdWords, care corelează conținutul paginii vizionate cu mesajul publicitar și cu interesul utilizatorului. Plecând la drum cu o investiție inițială de 100.000 de dolari, Google a început să vândă acțiuni în 2004 și a ajuns rapid la o valoare de piață de 23 de miliarde de dolari.

În 2003, verbul “to google” a fost inclus în Merriam Webster Collegiate Dictionary, explicat ca “folosirea motorului de căutare Google pentru a obține informații pe internet”. Un an mai târziu, compania a lansat serviciul Gmail, care oferea cel mai mare spațiu de stocare din vremea respectivă: 1 GB. Au urmat Google Earth, care oferea utilizatorilor imagini din satelit ale Pământului, browserul Google Chrome, sistemul de operare Android, softul de editare foto Picasa, aplicația Google Talk și Google Buzz.

În 2007, a fost declarată cea mai puternică marcă globală, fiind evaluată la peste 86 de miliarde de dolari. În aceeași perioadă, Google a fost clasificata drept compania americană cu cea mai bună reputație, mai ales grație modului în care îți tratează angajații.

În prezent: compania are peste 1 milion de servere în toată lumea și procesează peste 1 miliard de căutari în fiecare zi.

Google se deosebește de concurenții săi prin viteza, precizia, obiectivitatea și ușurința în utilizare. Pagina de pornire apare pe ecran aproape concomitent cu introducerea adresei www.google.com sau a unei adrese URL Google internaționale. Designul aerisit al site-ului dezvăluie în întregime modul de procedare și nu conține elemente care să distragă atenția utilizatorului de la căutarea de informații. Rezultatele căutării sunt separate în mod clar de reclame, ce sunt identificate prin „link-uri sponsorizate".

Viteza cu care sunt returnate rezultatele este și mai impresionantă. Google examinează miliarde de pagini de Web pentru a găsi cele mai relevante pagini pentru orice interogare și, de obicei, returnează rezultatele respective în mai puțin de jumătate de secundă. Niciun alt motor de căutare nu accesează o parte mai mare din Internet și nici nu oferă informații mai utile decât Google.

Cu toate că o căutare Google de bază răspunde la majoritatea întrebărilor, există posibilitatea de a particulariza aproape orice, de la limba interfeței, la formatul paginilor pe care Google le returnează ca rezultate. Utilizatorii pot căuta imagini, multiple tipuri de fișiere, pagini în limba cehă sau turcă, postări pe Usenet, numere de telefon, informații despre curse aeriene sau în categorii din Director Google. Utilizând pagina de preferințe, utilizatorii pot, de asemenea, să selecteze numărul de rezultate returnate, să filtreze și să elimine conținutul pentru adulți.

Co-fondatorii Larry Page și Sergey Brin au creat compania Google în septembrie 1998. De atunci, aceasta s-a dezvoltat, ajungând la peste 54 de mii de angajați în întreaga lume și având o echipă de management alcătuită din câțiva dintre profesioniștii în tehnologie cu cea mai mare experiență din domeniu.

Departamentele Companiei Google Inc. coincid în mare parte cu acelea ale oricărei companii multinaționale care activează în domeniul IT: Consiliul de administrație, Echipa managerială executivă, Departamentul tehnologic, Departamentul de Produse, Juridic și Finanțe. Echipa managerială executivă este formata din: Eric Schmidt – președintele Consiliului de administrație și director general executiv (CEO), Larry Page – cofondator și președinte, Sergey Brin – cofondatorul și președintele departamentul tehnic, Nikesh Arora – președintele operațiunilor globale de vânzări și dezvoltarea afacerii, Laszlo Bock – vicepreședinte departamentului de resurse umane, Shona L. Brown – vicepreședinte principal al departamentului de operațiuni de afaceri, W. M. Coughran, Jr. – vicepreședinte senior al Departamentul tehnic, David C. Drummond – vicepreședinte senior de dezvoltare corporatistă și șef al departamentului juridic, Alan Eustace, Vicepreședinte senior, Departamentul tehnic și de cercetare, Urs Hölzle- vicepreședinte senior al departamentului de operațiuni și Google Fellow, Jeff Huber – vicepreședinte senior al departamentul tehnic, Patrick Pichette – vicepreședinte senior și director financiar, Jonathan Rosenberg – vicepreședinte senior al managementului produselor și marketing, Rachel Whetstone – vicepreședintele departamentului de politică publică și comunicare, Susan Wojcicki – vicepreședinte al managementului produselor.

Departamentul tehnologic este constituit din Vinton G. Cerf – vicepreședinte și „Promotor Șef al Internetului”, Ben Fried – Director de informații, si 7 vicepreședinți ai departamentului tehnic, respectiv: Vic Gundotra, Nelson Mattos, Brian McClendon, Cosmos Nicolaou, Sridhar Ramaswamy, Andy Rubin, Stuart Feldman.

Departamentul de produse în cadrul companiei Google este consituit din veritabili experți în managementul produselor. Astfel, din cadrul organigramei fac parte 7 vicepreședinți: John Hanke, Bradley Horowitz, Salar Kamangar, Marissa Mayer, Neal Mohan, Sundar Pichai și Mario Queiroz.

În ceea ce privește departamentul de vânzări, Google se poate mândri cu specialiști din toate colțurile lumii: Daniel Alegre, Vicepreședinte al departamentelor de Vânzări și Operațiuni pentru Asia Pacific, Carlo d'Asaro Biondo, Vicepreședinte, Europa de Sud și de Est, Orientul Mijlociu și Africa (SEEMEA), Francoise Brougher, Vicepreședinte, Operațiuni de afaceri, Penry Price, Vicepreședinte, Agenție globală și Dezvoltare industrial, Lorraine Twohill, Vicepreședinte, Marketing global.

Departamentul juridic este constituit din David Lawee – Vicepreședinte a subdepartamentului de dezvoltare corporatistă, Megan Smith – vicepreședinte al dezvoltarii de noi afaceri și director general al “Google.org” si Kent Walker – vicepreședinte și consultant general.

Situația contabilo-financiară a companiei Google este permanent monitorizată și elaborată de Brent Callinicos – vicepreședinte și trezorier, Mark Fuchs – vicepreședinte financiar și contabil șef si David Radcliffe – vicepreședinte, Imobiliare și Servicii privind locurile de muncă.

Succesul Google se datorează implicării co-fondatorilor Brin și Page, împreună motivând echipa imensă de matematicieni geniali, ingineri și tehnologi care stau în spatele fenomenului Google. Cultura organizațională din cadrul companiei Google este una pozitivă, caracterizată prin omogenitatea valorilor și perspective care oferă motivarea pozitivă. Google nu este o companie convențională, desi este una dintre cele mai de success organizații din lume și continuă să crească datorită accentului pus pe inovație și a practicilor bussines inteligente.

Gigantul internetului Google a depasit grupul petrolier ExxonMobil si a devenit a doua capitalizare bursiera din lume, dupa Apple, de aproape 394 miliarde dolari, depasind pentru prima oara, la inchidere, Exxon (388 miliarde dolari). Apple ramane in frunte, cu aproape 472 miliarde dolari.Frank Gillett, un analist la cabinetul de studii Forrester, evoca o "tranzitie simbolica" care "arata ca societatea valorizeaza din ce in ce mai mult intreprinderile bazate pe informatii si nu doar activele".

Cotatia Google este pe traiectorie ascendenta: si-a dublat valoarea de la jumatatea lui iulie 2012 si si-a triplat-o din primavara lui 2009, cand bursa americana a atins minimul.
Google este lider in cautarea online, unde motorul sau Google Search este dominant, precum si in publicitatea online, unde si-a adjudecat o treime din piata mondiala, anul trecut, cand principalul sau concurent, reteaua sociala Facebook, nu a obtinut decat 5,7%, potrivit estimarilor societatii specializate eMarketer. In plus, grupul californian isi multiplica incursiunile in alte sectoare de activitate, precum ochelarii interactivi, care vor fi lansati la productie de serie in acest an, sau obiectele conectate, cu achizitia, in ianuarie, a producatorului de alarme si termostate inteligente Nest Labs. Google profita si de schimbarea recenta a obiceiurilor consumatorilor, care folosesc tot mai mult aparate mobile precum smartphones pentru a se conecta la internet.

În viziunea sa asupra viitorului, Google își ghidează acțiunile după 10 principii:

Concentrează-te pe utilizator și restul vine de la sine.

Scopul principal al companiei este acela de a oferi cea mai bună experiență posibilă pentru utilizatori. Indiferent dacă este vorba despre crearea unui nou browser de internet sau de o ajustare măruntă la pagina de pornire, utilizatorul și nevoile sale primează, și nu scopurile interne sau bilanțul profitului companiei. Interfața paginii de pornire este clară și simplă, iar paginile se încarcă instantaneu. Plasarea în cadrul rezultatelor căutării nu este vândută niciodată nimănui, iar publicitatea, pe lângă faptul că este clar identificată ca atare, oferă conținut relevant și nu distrage atenția.

Cel mai bine e să faci un singur lucru, dar bine, bine de tot.

Google are drept domeniu principal de interes căutarea, având unul dintre cele mai mari grupuri de cercetare din lume, a cărui activitate constă în mod exclusiv în soluționarea problemelor de căutare. Prin devotamentul față de îmbunătățirea căutării Google dorește să împingă căutarea spre zone neexplorate până în prezent și să ajutăeoamenii să acceseze și să utilizeze o proporție și mai mare din informațiile în continuă creștere din viețile lor.

Repede e mai bine decât încet.

Google înțelege că timpul utilizatorului este prețios și că atunci când caută un răspuns pe web, dorește să îl găsească imediat. De acees, reducând complexitatea și dimensiunile paginilor și crescând eficiența mediului de difuzare, Google a obținut un timp mediu de răspuns pentru rezultatele unei căutări de o fracțiune de secundă.

Democrația pe Web funcționează.

Căutarea Google funcționează pentru că se bazează pe milioanele de persoane care postează linkuri pe site-uri web pentru a stabili ce alte site-uri oferă conținut important. Gppgșe evaluează importanța fiecărei pagini web în funcție de peste 200 de indicatori și de o serie de tehnici, printre care se numără și algoritmul PageRank™, care analizează ce site-uri au fost „votate” ca fiind cele mai bune surse de informații de către alte pagini din întreaga rețea web. Pe măsură ce rețeaua web se extinde, această abordare devine mai bună, deoarece fiecare nou site web constituie un alt punct de colectare de informații și un alt vot de luat în considerare.

Nu doar cei care lucrează într-un birou au nevoie de răspunsuri.

Lumea se bazează din ce în ce mai mult pe mobilitate: oamenii vor acces la informații oriunde se află, oricând au nevoie de ele. Google introduce noi tehnologii și oferă noi soluții pentru servicii mobile care ajută oamenii din întreaga lume să realizeze orice activități pe telefonul lor, de la verificarea e-mailului și evenimentelor din calendar la urmărirea de videoclipuri, ca să nu mai vorbim despre diferitele moduri de a accesa căutarea Google de pe un telefon. De asemenea, Google susține inovații mai mari pentru utilizatorii mobili din întreaga lume cu ajutorul platformei Android, o platformă open source mobilă gratuită. Android aduce deschiderea care a modelat internetul în lumea mobilă. Pe lângă beneficiile aduse consumatorilor, care au mai multe opțiuni și noi experiențe mobile inovatoare, Android creează oportunități de realizare de venituri pentru operatori, producători și dezvoltatori.

Poți să câștigi bani fără a comite o infracțiune.

Google este o afacere. Venitul pe care îl generează provine din oferirea de tehnologie de căutare pentru companii și din vânzarea de publicitate afișată pe site-ul propriu sau pe alte site-uri din întreaga rețea web. Sute de mii de agenți de publicitate din lumea întreagă utilizează AdWords pentru a-și promova produsele; sute de mii de editori profită de programul AdSense pentru a difuza anunțuri relevante pentru conținutul site-ului lor. Pentru a se asigura că oferă cele mai bune servicii tuturor utilizatorilor, (fie că sunt sau nu agenți de publicitate), Google are un set de principii de conduită pentru programele și practicile sale de publicitate:

Nu permite afișarea anunțurilor pe paginile sale de rezultate dacă acestea nu sunt relevante pentru paginile pe care apar. Nu acceptă publicitatea de tip pop-up, deoarece aceasta îngreunează vizionarea conținutului pe care utilizatorul l-a solicitat. Publicitatea pe Google este întotdeauna identificată în mod clar ca fiind un „Link sponsorizat”, prin urmare aceasta nu compromite integritatea rezultatelor căutării noastre.

Întotdeauna există mai multe informații decât ai crede.

După ce au indexat mai multe pagini HTML de pe internet decât orice alt serviciu de căutare, inginerii Google și-au îndreptat atenția către informațiile care nu puteau fi accesate la fel de simplu.. Alte inițiative au necesitat ceva mai multă creativitate, cum ar fi adăugarea capacității de a căuta arhive de știri, brevete, jurnale academice, milioane de imagini și milioane de cărți. Iar cercetătorii Google continuă să caute metode de a pune toate informațiile din lume la dispoziția celor care caută răspunsuri.

Nevoia de informații este prezentă oriunde în lume.

Compania Google a fost fondată în California, dar misiunea sa este să faciliteze accesul la informații pentru întreaga lume și în toate limbile. În acest scop, există birouri în zeci de țări, administrează peste 150 de domenii internet și difuzează mai multe de jumătate din totalul rezultatelor oferite pentru persoane care locuiesc în afara Statelor Unite. Interfața de căutare Google este oferită în peste 110 limbi, iar utilizatorii au posibilitatea de a limita rezultatele la conținut scris în propria lor limbă. Utilizând instrumentele de traducere, oamenii pot descoperi conținut scris de cealaltă parte a globului, în limbi pe care ei nu le vorbesc.

Poți inspira seriozitate, chiar dacă nu ești îmbrăcat la patru ace.

Fondatorii Google au creat această companie pornind de la ideea că munca trebuie să constituie o provocare, iar provocarea trebuie să fie distractivă. Google are încredere în angajații săi, oameni energici, pasionați, provenind din medii diferite și care au o abordare creativă față de muncă, de recreere și de viață. La Google, atmosfera este într-adevăr relaxată, dar dacă ideile noi apar în timp ce se stă la coadă la cantină, în timpul unei ședințe cu echipa sau la sala de sport, aceste idei noi sunt puse în practică cu o viteză uimitoare și pot fi punctul de plecare pentru un nou proiect creat pentru a fi utilizat la nivel mondial.

Rezultatele extraordinare nu sunt suficiente.

Google consideră că a te pricepe foarte bine la ceva este un punct de pornire, nu o finalitate. Prin inovare și repetare, compania dorește să anticipeze necesitățile care nu au fost încă formulate de public și să le răspundă cu produse și servicii care stabilesc noi standarde.

Capitolul 3. Analiza si fisa postului

Chiar daca pare o simpla formalitate, fisa postului joaca un rol foarte important, atat la interviul de angajare cat si pe intreaga durata a colaborarii intre angajat si companie, indiferent de dimensiunea acesteia. O descriere corecta a jobului faciliteaza atat munca angajatorului cat si pe cea a angajatului, sunt de parere expertii in Resurse Umane citati de EasySmallBusinessHR.com . Deseori, dupa luni de colaborare se nasc discutii in contradictioriu intre manageri si angajati din cauza lipsei de comunicare in ceea ce priveste asteptarile pe care acestia le au de la angajati, inca de la inceput. O fisa a postului scrisa cat mai corect este atat una dintre solutiile cele mai usoare pentru evitarea neintelegerilor, cat si un instrument de baza intr-un interviu de angajare, sustin specialistii.

O companie internațională are posibilitatea de a selecta dintr-o gamă largă de solicitanți. Primul pas al acestui proces îl constituie recrutarea acestora, mărimea efortului și varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a necesarului de personal și de cerințele postului. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să aibă în vedere atragerea doar a candidaților calificați pentru fiecare post. Acest lucru implică o foarte clară și completă definire a postului, realizată anterior prin ceea ce se numește analiza posturilor.

Modificarea necesarului de posturi apare în momentul unor schimbări în planurile și strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implică în mod automat crearea unor posturi pentru acea filială. În funcție de tipul de structură organizatorică adoptat de către companie se stabilesc departamentele și posturile necesare pentru ca aceste departamente să devină operative. Același lucru se întâmplă în momentul achiziției unei alte companii sau al creării unei societăți mixte. În această situație, compania trebuie să analizeze organizarea existentă și să propună modificările necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest lucru presupune, de obicei, desființarea unor posturi și crearea altora noi.

Trebuie luate în calcul nu doar rațiunile economice, ci și diferențele culturale. De exemplu, pentru filialele din țări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe același nivel ierarhic, în condițiile în care numărul acestora este mult mai redus decât la filialele din țări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare.

Planificarea necesarului de posturi reprezintă una din sarcinile departamentului de resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesară o colaborare strânsă între departamentul de resurse umane și departamentul de planificare și strategie ale companiei. În urma analizei postului, se impune trasarea profilului persoanei ideale pentru a ocupa acest post. Acest profil va trebui să cuprindă toate cunoștințele, aptitudinile, atributele și abilitățile de care trebuie să dea dovadă ocupantul ideal. În cazul companiilor multinaționale, planificarea necesarului de posturi revine în sarcina departamentului de resurse umane al companiei mamă, care trebuie să integreze activitatea filialei sau societății mixte în strategia de ansamblu a firmei.

Pasul următor, realizat de această dată la nivelul departamentelor de resurse umane ale filialelor, îl constituie analiza fiecărui post în parte. Această analiză reprezintă o cerință esențială pentru asigurarea unei recrutări și selectări eficiente. Întotdeauna, înainte de a începe să cauți ceva, trebuie să știi foarte bine ce cauți. Analiza postului constă în identificarea rolului acestuia în cadrul mecanismului organizației și a principalelor atribuții ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie făcut în cadrul acelui post și cum trebuie făcut. Plecând de la acest lucru se stabilesc și calitățile, aptitudinile și competențele pe care trebuie să le posede viitorul ocupant al postului.

Dacă rolul unui post și atribuțiile sale sunt destul de ușor de stabilit, problema apare în momentul stabilirii calităților necesare ocupării postului. Pentru că în acest moment apar diferențele culturale, lipsa de experiență. Din acest motiv, analiza postului trebuie să fie realizată de către departamentul local. Aceleași atribuții ale unui post pot necesita calități diferite în funcție de particularitățile culturale. Pentru un post de manager de departament, de exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor căuta aptitudini de încurajare a inițiativei personale, în timp ce pentru filiala din America Latină a aceleiași companii americane vor trebui căutate aptitudini de leader de echipă.

Apple Inc. este una dintre cele mai ravnite pentru un loc de munca. Si cum sa nu iti doresti sa faci parte din aceasta companie cand pe site-ul www.apple.com/jobs esti intampinat cu aceste cuvinte: „Amaze yourself. Amaze the world”.

Un studiu in care au calculat cati bani aduc anual angajatii marilor companii americane, s-a finalizat cu un top al celor mai profitabili angajati ai companiilor americane, top in care desigur ca Apple detine prima pozitie. Un angajat al companiei Apple genereajza 420.000$ profit pentru companie anual, deci aproape jumatate de milion de dolari din partea fiecarui angajat. Google si Microsoft se afla pe pozitiile 2 si 3 cu 337.000$ respectiv 244.000$ dolari profit produs de fiecare angajat in fiecare an. Diferenta este foarte mare, mai ales intre Apple si Microsoft, 2 companii care de mult se razboiesc pe diverse domenii tehnologice.La aceasta statistica Apple se afla undeva pe la mijloc avand doar 46.000 angajati spre deosebire de Microsoft care are 89.000 sau Google care are doar putin peste 26.000. Deci angajatii Apple aduc mai mult profit companiei desi sunt mai putini decat cei ai Microsoft care reprezinta un numar aproape dublu. Vazand aceste statistici e destul de usor de pus in perspectiva profitul urias pe care Apple il castiga anual si felul in care a reusit sa depaseasca Microsoft. (http://royal.pingdom.com/2011/ ).

fig. 3.1. – Profitul companiilor pe angajat, Sursa: http://royal.pingdom.com/2011

Departamentul de resurse umane este cel care anunță posturile vacante și proiectele de publicitate. Fișele de post sunt transmise la aproximativ 340 de agenții, universități și organizații. Unitatea de angajare trebuie să suporte costul pentru toate celelalte cheltuieli aferente cu publicitatea.

Site-ul APPLE este o alta sursa de informare pentru cei care doresc o cariera in cadrul companiei: http://www.apple.com/jobs/us/.

“Un loc de muncă de la Apple este diferit fata de oricare altul pe care le-ați avut. Vei fi provocat. Vei fi inspirat. Și vei fi mândru. Pentru că, indiferent de locul de muncă de aici, veți fi parte din ceva mare.”

Fig. 3.2. Oferta locurilor de munca la Apple, Sursa: www.apple.com/jobs/us/

Oricine poate sa isi creeze propriul cont si sa isi caute un job in cadrul companiei cu ajutorul unor filtre de cautare, precum: cuvinte cheie, locatie, limbi vorbite, functii, departamente, linii de produse etc. Din pacate, aceasta sectiune a site-ului este destinata doar celor care doresc sa lucreze in America. Accesand pagina pentru studenti, descoperim si aici 2 sectiuni: pentru cei care inca studiaza si pentru cei care au deja o diploma. Gasim astfel programe de internship, scoli de vara, posturi pentru incepatori, posturi „at-home”.

Lary Page : ”Google ar trebui să fie ca o familie”. În interviul acordat Fortune, fondatorul Google a explicat faptul că a reușit să ajungă în fruntea clasamentului revistei prin crearea unui mediu care i-a făcut pe angajați să se simtă ca o familie. ”Este important pentru Google ca angajații săi să simtă că fac parte din companie, iar compania să fie ca o familie pentru ei. Când îți tratezi oamenii astfel, ai o productivitate mult mai mare”, explică antreprenorul. ”Decât să-ți pese câte ore ai lucrat, mai bine să te intereseze rezultatul”, adaugă acesta. Google va continua să-și dezvolte relația cu angajații și să le ofere tot ce-i mai bun.

Spre deosebire de alte companii, Google angajeaza oamenii care au talente nu seturi de aptitudini."Google stie care lumea se schimba rapid si avem nevoie de oameni care se pot adapta la fel de rapid", spune reprezentantul gigantului motoarelor de cautare.In consecinta, recrutorii Google nu se uita numai la realizarile profesionale. Ei vor sa stie ce fel de oameni sunt candidatii, in afara mediului de lucru (Anexa 4, Fig. 3.3).

Capitolul 4. Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea se referă la acel set de activități pe care organizația le folosește pentru a

atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Selecția reprezintă procesul prin care organizația alege, dintr-un grup de candidați, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în considerare condițiile de mediu.

Fig. 4.1. – Recrutarea si selectia resurselor umane, Sursa: R. Stanciu, 2012

Fiecare angajator decide singur care este cea mai bună cale de recrutare. Recrutorul trebuie să țină cont de faptul că majoritatea candidaților se uită pe anunțuri recent publicate (5-10 zile). De aceea angajatorul trebuie să actualizeze anunțul și să modifice conținutul dacă este posibil în funcție de eficiența ultimului anunț. Prin modificarea denumirii și descrierii postului pot fi atrași candidați care au văzut anunțul anterior, dar l-au ignorat. Unele dintre site-uri au și secțiuni aparte cu articole, recomandări, teste on-line, știri din domeniu, legislație care pot ajuta pe manager în procesul recrutării și selecției.

În ultimul timp au apărut un șir de metode neconvenționale de recrutare. Printre acestea, un rol important îi revine ,,head hunting-ului”. Head hanting-ul reprezintă “vînarea” persoanelor care ocupă poziții similare în cadrul unor companii concurente. În primul rînd, organizația care vrea să realizeze head hanting-ul trebuie să ofere foarte bune condiții pentru atragerea specialiștilor care la moment nu sunt cointeresați în schimbarea locului de muncă. De aceea angajatorul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului.

Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidați potențiali. Se recomandă studierea personalului din firme care au același domeniu de activitate. Atragerea specialiștilor din firme mari în firme mai mici va fi mai grea și angajatorul trebuie să ofere condiții atractive pentru candidați. Mai ușor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firmă mai mare și mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidați foarte mult.

Apoi se trece la colectarea informațiilor despre candidații potențiali: firma unde lucrează, postul pe care îl ocupă, salariu, telefon, studii, experiență, realizările, date personale, etc.

De mai multe ori este foarte greu obținerea acestor informații. Pentru aceasta se apelează la persoane („informatori”) care pot da niște informații despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informațiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unii „vînători” vin în sediul firmei în calitate de „clienți” și prin simple întrebări află foarte multe informații (adresa, telefon candidatului interesant etc.).

Selecția personalului trebuie privită ca un proces de armonizare, între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psihointelectuale ale candidatului selecționat. Această concordantă determină cantitatea si calitatea muncii angajatului, precum și costurile pregătirii și operării. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate poate costa organizația mulți bani, timp, și unele dificultăți.

O asemenea concordanță – între cerințele patronatului și capacitățile angajatului – este importantă și pentru persoana care solicită funcția respectivă. O alegere greșită a profesiunii sau plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi experiența sa mai bine în altă funcție.

Selecția personalului se impune atât la angajare, cît și la promovare. Metodele de selecție sînt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mai mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Etapele și conținutul procesului de selecție a personalului este în funcție de mărimea și profilul organizației, natura funcțiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor ce vor fi supuse selecției, presiunea unor factori externi. Procesul de selecție poate avea o durată mai mare sau mică, iar fazele acestui proces pot fi diferite în ce privește conținutul și succesiunea lor. În figura 6.1. este expus un proces tipic de selecție a personalului.

Trecerea într-o etapă este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. În cazurile în care se găsește persoana care demonstrează că posedă calitățile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, luându-se o decizie chiar numai după primul interviu. Această precăutare are loc, de obicei la posturile de nivel elementar și la cele de nivel mediu.

Recrutarea este o practica de a atrage o colectie de candidati eligibili pentru un post vacant, folosind metode specifice precum publicitate, emisiuni si anunturi. APPLE recruteaza in concordanta cu ADA (Americans with Disabilities Act), impreuna cu o implemetare puternica a Equal Pay Act (1963), Civil Rights Act (1991), Congressional Accountability Act (1995) si alte legislatii emise de Guvernul Americii. Deci, APPLE si-a demonstrat loialitatea fata de lege, prin toate produsele lor, promovare, vânzare și distribuire, asistarea clienților și angajarea sau numirea candidaților.

Fig. 4.2. – Pasii pe care APPLE ii urmeaza in planul sau de recrutare

Directorul de resurse umane completează la sediul APPLE din Cupertino următoarele documente înainte de a face un anunt pentru un post:
• Formularul de solicitare al recrutarii
• Descrierea postului
• clasificarea job-urilor și estimarea nivelului salariilor
• Intrebari posibile pentru interviu
• Cerinte pentru testarea/evaluarea competentelor
• Criterii de evaluare a candidatilor

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizației cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale acestei.

La fel ca si compania in sine, procesul de intervievare al Apple are birocratie minima. Intervievatorii vor cauta abilitati tehnice excelente, dar pasiunea pentru postul pe care un candidat il doreste si pasiunea pe care o are pentru companie sunt deasemenea foarte importante. Pentru ca nu este o conditie impusa sa detii un Mac, ar trebui macar sa fii familiarizat cu sistemul.

Procesul de intervievare incepe de obicei in mod tipic, cu un telefon dat de agentul de recrutare, pentru a obtine cateva detalii despre abilitatile dumneavoastra, urmate de o serie de intalniri cu restul echipei.

Odata invitat in campus,veti fi intampinati de catre recrutor care va ofera o imagine de ansamblu al procesului. Veti avea 6-8 interviuri cu membrii echipei (in functie de domeniul pe care candidati), precum si cu oamenii-cheie cu care echipa respectiva functioneaza.

Va puteti astepta la o combinatie de interviuri “1 in 1” sau “2 in 1”. Fiti pregatiti sa fiti pusi in fata unei table albe si asigurati-va ca toate ideile voastre sunt transmise cu success. Pranzul cu potentialul viitor manager pare putin mai casual, dar in esenta este tot un interviu. Fiecare intervievator este de obicei axat pe un domeniu diferit si nu ofera feedback decat daca este ceva ce vrea sa accentueze sau ceva cu care doresc sa te atraga.

Interviul include intrebari relevante pentru fiecare job in parte. Membrii responsabili de recrutare trebuie sa completeze formularele de evaluare prestabilite, pentru fiecare candidat ales pentru a fi intervievat. Intrebarile adresate la interviu sunt de natura generala dar si tehnica.

Primul interviu (Apple Career Seminar): este o intalnire cu un grup mai mare de candidati, in numar de aproximativ 30, care dureaza in total in jur de 2 ore. Aplicantii sunt invitati sa urmareasca o prezentare video despre APPLE, despre cum e sa lucrezi in compania APPLE, film care ii impulsioneaza pe potentialii angajati in defavoarea renuntatii. Acestia sunt introdusi apoi unor manageri si li se pun intrebari, pe grupuri, in legatura cu APPLE si produsele companiei. Umeaza o sesiune de public speaking, in care fiecare va sta in fata celorlalti, pentru a se prezenta atat pe el, cat si pe urmatorul candidat. Un grup de 6 manageri se regaseste mereu in spatele camerei, urmarind si luand notite despre fiecare actiune si raspuns dat de catre fiecare invitat. In ultima parte a acestui prim interviu, candidatii sunt impartiti in grupuri de cate 6 pentru a raspunde la intrebari tipice interviurilor de la orice companie: „De ce APPLE?”, „Povesteste un moment cand nu te-ai inteles cu un coleg de echipa” etc. Aplicantii urmeaza a fi anuntati in 48 de ore daca au trecut „proba”.

Al doilea interviu: candidatii alesi pentru a veni la al doilea interviu vor fi sunati pentru un interviu telefonic de aproximativ 10-15 minute, in care vor fi intrebati ce parere si-au facut in urma seminarului trecut, daca mai vor sa colaboreze cu APPLE si de ce job sunt interesati, plus alte intrebari generale de natura tehnica. In cazul in care discutia se finalizeaza cu succes, candidatul este chemat la un al treilea interviu, cu managerul.

Al treilea interviu: dureaza doar 1 ora, in care managerul poarta o discutie in detaliu cu intervievatul despre elementele care apar in CV-ul sau, adresandu-i deasemenea intrebari specifice interviurilor de angajare ale firmelor in general.

Al patrulea interviu: este cel cu directorul, dureaza in jur de 30 minute si este cel mai dificil pentru ca intrebarile puse de acesta au scopul de a deruta candidatul; intervievatorul este bine informat despre aplicant, Cv-ul sau si chiar despre activitatile sale de zi cu zi, in urma unor cercetari efectuate de membri HR.

Spre sfârșitul zilei, intervievatorii vor compara notele și în cazul în care toată lumea consideră ca esti un candidat viabil, vei da un interviu cu directorul și apoi cu vicepresedintele organizației pentru care aplici.

În timp ce această decizie este relativ neoficială(informala), este si un semn ca vei reusi. Decizia se ia intr-un cerc restrans, "cu usile inchise", iar in cazul in care nu treci interviurile la care ai fost supus, vei fi escortat pur și simplu afară din clădire.

Daca treci si de interviurile cu directorul si VP, te vei intalni intr-o sala de conferinte cu toti intervievatorii, care iti vor oferi oficial un feedback. In mod normal, VP nu va fi prezent, dar isi poate da votul in privinta angajarii tale, daca nu a fost impresionat.
Daca raspunsul este pozitiv si veti fi angajat, va urma o perioada de proba in care recruterul va va supraveghea si puteti in acest caz sa apelati la el pentru nelamuriri.
Candidații admisi ar trebui să semneze un acord de a face o perioada de probă de 12 luni, care se bazeaza pe traininguri pentru a afla care este capacitatea de lucru a potentialului angajat. Apple poate rezilia un contract în această perioadă de probă, in caz de performanță nesatisfăcătoare a candidatului.

Indoctrinarea Apple inspre asumarea cultului secretizarii incepe chiar inainte ca o persoana sa fie angajata propriu-zis. Posibil viitorul angajat trece printr-o serie lunga de interviuri. In timpul acestui proces, isi face o idee despre fisa postului si despre ceea ce-i rezerva viitorul, dar, in realitate, inca poarta ochelari de cal. Apple nu are incredere in nimeni inainte ca persoana respectiva sa semneze contractul.
In ziua unu, noii angajati afla ca lucreaza pentru o companie care este diferita de toate locurile de munca pe care le-au frecventat inainte. Apple isi construieste permanent propriul cult si nu le acorda nou venitilor prea multe informatii.

Lunea este intotdeauna prima zi de lucru pentru cei abia intrati pe portile Apple, cu exceptia faptului cand se intampla sa fie sarbatoare legala. Programul de "orientare in spatiu" dureaza jumatate de zi si incepe prin inmanarea unui cadou standard care include abtibilduri cu logo-ul companiei, formulare de angajare si un tricou pe care scrie "Promotia lui (anul in care te-ai alaturat echipei)". Nou angajatii primesc si un iMac nedesfacut din tipla, pe care trebuie sa-l formateze singuri, fara sprijin din partea echipei tehnice. Apple presupune ca, daca ai suficient creier sa fii selectat, te vei descurca bine de unul singur sa te conectezi la servere.
De fapt, este vorba si de o alta strategie la mijloc: vei fi nevoit sa intri in contact cu cei cu state vechi, caci le vei cere ajutorul.

Tot in prima zi, vei vorbi si cu seful Securitatii care predica secretomania. Li se spune celor care abia deschid ochii spre lumea Apple, ca orice informatie despre produsele aflate in lucru valoreaza milioane pe piata. Orice scapare, voluntara sau nu, atrage concedierea imediata.

Daca ai norocul de a fi invitat la un interviu la Google, trebuie sa stii ca cel mai bine este sa incepi cu prezentarea unui "tablou" personal cat mai concis si cat mai precis posibil.

Fiecare cuvant din CV trebuie sa aiba sens, iar cei care aplica trebuie sa fie in stare sa faca diferenta dintre responsabilitati si realizari. Power spune ca nu de putine ori s-a intalnit cu oameni care nu au stiut exact cum sa se prezinte pe ei si calitatile care-i recomanda si diferentiaza de alti 10.000 de candidati. Daca ai condus o echipa de vanzari,vorbeste despre castigurile generate de alegerile tale si cu cat ti-ai depasit tintele propuse.

"Unii oameni au tentatia de a scrie absolut totul, in CV. Insa acesta ar trebui sa contina numai realizarile importante, nu este cazul unei enciclopedii a tot ceea ce s-a facut anterior", mai sfatuieste Power, potrivit Mashable.com.

Fig. 4.3. – Topul celor mai dorite companii pentru angajare, Sursa: Universum, 2012

Spre deosebire de alte companii, Google angajeaza oamenii care au talente nu seturi de aptitudini."Google stie care lumea se schimba rapid si avem nevoie de oameni care se pot adapta la fel de rapid", spune reprezentantul gigantului motoarelor de cautare.

In consecinta, recrutorii Google nu se uita numai la realizarile profesionale. Ei vor sa stie ce fel de oameni sunt candidatii, in afara mediului de lucru.

De obicei, la interviurile Google, primii care sunt respinsi sunt cei interesati mai degraba de ce poate sa faca Google pentru ei. Sunt cei care intreaba ce titlu va avea jobul lor si cati oameni vor avea in subordine.Procesul de recrutare incepe cu un interviu prin telefon, care se poate intinde la mai multe conversatii. Cei care trec de aceasta etapa sunt chemati la sediu pentru un set de interviuri cu pana la 5 membri ai grupului pentru care aplica. La aceste interviuri, candidatii trebuie sa se astepte atat la o parte de expunere a CV-ului si experientei proprii dar si la o parte de dialog deschis despre companie si viitorul acesteia.

"Unii pleaca de la interviu simtind ca au participat la o discutie despre directia web-ului si nu la un interviu". Nu exista un cod vestimentar standard pentru aceste interviuri. Au fost oameni imbracati in tricou si pantaloni scurti care au socat cu intelectul lor. Au fost si oameni la patru ace care nu erau pregatiti.

Beneficiile de care se bucura angajatii Google: mese, tunsori, biciclete, masini si, vinerea, chiar bere si vin, toate gratuite, sunt legendare. Insa nu este usor sa faci parte din echipa. Rigurozitatea interviurilor de angajare la gigantul american este, de asemenea, legendara. Pe langa cerintele profesionale ridicate, Google vrea ca angajatii sai sa aiba anumite calitati. Acestea au fost enuntate de seful departamentului de Resurse Umane al companiei, Laszlo Bock, intr-un interviu acordat New York Times si structurate de The Guardian sub forma a cinci intrebari pe care cei care isi doresc sa lucreze la Google ar trebui sa si le adrezese inainte de a-si depune candidatura.

Ai un IQ mai mare de 130? Cel mai prost raspuns posibil este "da". Bock cauta in mod special "umilinta intelectuala", fara de care considera ca oamenii nu pot invata.Cei care au fost isteti toata viata lor comit adesea "o eroare de atribuire fundamenatala: daca se intampla ceva bun, se datoreaza faptului ca sunt un geniu. Daca se intampla ceva rau, este din cauza faptului ca cineva este un idiot". Efectuarea testelor IQ si memorarea scorului sugereaza exact combinatia gresita de grandoare si insecuritate.

Ce ar trebui sa servim la cina in aceasta seara? Nu spune "nu imi pasa", "ma multumesc cu orice" sau "tie ce ti-ar placea?". Daca iti este solicitata opinia in privinta cinei, trebuie sa te implici. Acesta este calitatea pe care Google o cauta: disponibilitatea de a prelua responsabilitatea atunci cand este nevoie.De ce ai ales sa citesti ultimele cinci articole?"Nu stiu" nu este un raspuns bun.

Primul criteriu al lui Bock este un tip de inteligenta pe care el il numeste "abilitatea de a invata", definita ca fiind capacitatea de a prinde din zbor, de a compila diferite bucati de informatie. Va fi un mare minus la interviul cu Google daca te pierzi atunci cand iti este adresata o astfel de intrebare

.Esti incompetent si lenes?Da? Excelent. Bock cauta oameni cu simtul asumarii, dar suficient de "umili" incat sa faca doar ceea ce pot face in mod util, sa se retraga si sa adere la ideile mai bune ale altora. "Scopul final trebuie sa fie ce putem face impreuna pentru a rezolva problema".

Tii bilantul lucrurilor foarte bine facute? Acesta este un dezastru. Atunci cand se confrunta cu o problema, "expertul va spune: 'Am vazut asta de 100 de ori inainte, uite ce trebuie sa facem'". De cele mai multe ori, si un novice istet va reusi sa rezolve aceeasi problema. Daca uneori vor da gres, aceasta va fi o ocazie pentru a veni cu o solutie complet noua, ceea ce este extrem de valoros."Vedem oameni care nu au fost la scoala, dar reusesc in viata – sunt persoane exceptionale. Si ar trebui sa facem totul pentru gasi acesti oameni", a afirmat Bock in interviul pentru New York Times.

Pentru Todd Carlisle, Managerul de HR de laGoogle care primeste cate 3.000 de CV-uri zilnic, teoria este relativ simpla. El trebuie sa angajeze oameni care ar fi fost potriviti chiar si candSergey Brin si Larry Page foloseau masa de ping pong in loc de sala de sedinte.Carlisle cauta in acele CV-uri candidati cu inteligenta bruta, cu o agilitate de a invata lucruri noi, care sa asigure o diversitate, cu aptitudini de leadership, dar si pe cei care ar putea aduce un spirit inovator in companie. Cu toate acestea, ca sa gasesti mentalitatea aceea de start-up, trebuie sa adresezi intrebarile potrivite la interviu, sustine Carlistle.Acesta cauta o traiectorie in povestile de fond, pentru ca in aceste povesti gasesti un indicator al capacitatii de concentrare, inteligenta si experienta, mult mai clar decat ai reusi dintr-un CV.

Uneori, o diploma de specializare este mai putin relevanta decat faptul ca respectivul candidat a fost primul membru din familie care a hotarat sa plece din oras la facultate si s-a descurcat perfect, avand si un job pentru a se intretine.Sunt cautati angajatii care pot lua decizii rapide, pe cont propriu. Google a angajat de curand un om departamentul tehnic pe HR, cel care coordonase cei 10.000 de voluntari pentru a curata petrolul pentru compania British Petroleum, in timpul crizei mediatice."Nu avea experienta in mod direct, dar avea aptitudini de logistica in armata, asa ca Google i-a dat sa rezolve o problema dificila si acesta s-a descurcat de minune", a declarat Carlisle pentru Entrepreneur.com.

Google avea nevoie de un om care sa rezolve un scop imens intr-un timp foarte scurt, iar alegerea a fost cea mai potrivita.Continua interviul la o cina in oras. Este foarte important sa angajezi lideri care stiu cum sa lucreze cu oamenii, de aceea acum este momentul sa il intrebi pe candidat despre experienta sa cu munca in echipa. Daca incepe sa se laude cum i-a convins pe cei din jur ca doar el are dreptate sau daca isi asuma meritele pentru fiecare rezultat, candidatul ar trebui sa iti ridice un semn de intrebare. Carlisle le cere candidatilor sa vorbeasca despre un moment in care au gresit, iar abordarea prin care slabiciunile se transforma in puncte forte nu functioneaza pentru acesta."Trebuie sa fii umil si sa vorbesti despre lucrurile invatate pentru ca nu ai cum sa castigi de fiecare data in viata reala" sustine Carlisle.

Capitolul 5. Motivarea resurselor umane

Firmele de prestigiu care au învățat din timp lecția despre „cum putem face din resursele umane o forță” sunt acum în topul dezvoltării economice. O motivare suficientă, pecuniară sau nepecuniară, a resurselor umane însoțită de o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerii în perspectivă.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut.

Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman.

Motivația este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale. Managerul trebuie sã se asigure cã fiecare angajat in parte este motivat, pentru cã, în felul acesta, va ști cã angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptã de la început ideea cã angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul cã cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela cã cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor.

Antrenarea – ca secvență distinctă a procesului de management – cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă, așadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanților la derularea proceselor de muncă.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancțiunilor materiale și moral-spirituale cu rezultatele efectiv obținute din realizarea obiectivelor. Esența acesteia o constituie trinomul recompense/sancțiuni – rezultate – obiective.

Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toți ceilalți, că are nevoi și interese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaționale de a treia generație) recunosc imperativul satisfacerii diferențiate a nevoilor într-o gândire sistemică; valențele managementului intuitiv își demonstrează eficiența în măsura în care asigură progresul organizației în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivația intrinsecă se sprijină pe dorința individului de a înțelege mediul, de a deveni important și de a evolua de a da sens vieții.

Motivația pozitivă, intrinsecă și cea cognitivă sunt mult mai performante decât motivația negativă, extrinsecă, afectivă.

Principiul de bază al motivării este acela că, dacă angajații sunt conduși eficient, aceștia “vor da ce-i mai bun” fără a fi nevoie de control, reguli sau sancțiuni.

Pentru un manager este important în special acordarea de atenție constantă aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate în activitate, înțelegerea întregului proces, efectuarea unor activități care reprezintă într-adevăr ceva și care îi face pe oameni să se simtă apreciați în cadrul unei organizații.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici si acțiuni, atât financiare cât si nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare, de stimă si autorealizare a acestuia.

Salariul reprezintă pentru angajații firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistență al lor si al familiilor acestora.

Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atât a sarcinilor si funcțiilor îndeplinite, cât si a corelațiilor cu cele mai diferite variabile, de natură economică si socială.

Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizție să fie echitabil si să asigure un grad înalt de motivare, este necesar realizarea concomitentă a trei cerințe:

atractivitatea salariilor acordate;

echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;

recompensarea preferențială a performanțelor.

Salariații pot fi stimulați si prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective. Primele se acordă doar salariaților care obțin rezultate deosebite, iar mărimea acestora depinde în mare măsură de situația financiară a organizației.

Cointeresarea financiară vizează si adoptarea unor forme de stimulare financiară colectivă, care să amplifice sentimentul de apartenență la organizație, în condițiile în care sunt vizați anumiți parametri de performanță colectivi, cum ar fi: prime de atelier; participare la beneficii; etc.

Sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivarea pentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea individuală cât si de cea socială a prestațiilor, a performanțelor.

Tradițional, salariul reprezintã principala cale de motivare a personalului, dar, de regulã, oamenii au nevoie și de alte șanse de exprimare care decurg din dorința de a învãța prin muncã, de a cunoaște natura și societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuți ca profesioniști, de a contribui la configurarea viitorului etc.

Din practica economică s-a constatat faptul că performanțe deosebite nu se înregistrează întotdeauna prin creșteri de salarii si că, în funcție de natura motivațiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitați si ceilalți factori.

În mod ideal, Apple vrea sa fie pentru angajatii sai un loc de munca ce stimuleaza creativitatea. In acest scop, Apple are un sistem de motivatii care le permite sa fie inovatori.

Exista numeroase metode ale angajatorilor care sa motiveze angajații sai. Spre exemplu, Apple a recompensat directorii săi, oferindu-le un bonus de 3 până la 5 la sută din salariul lor de bază. Acest stimulent a avut loc în ciuda faptului că acestia ratasera recent sarcinile lor pe un proiect. Acest lucru implică faptul că managerii Apple au empatizat cu eforturile grupului.

Un alt stimulent motivant ar fi reducerea la produsele APPLE, pe care toți angajații o primesc. Angajații care lucrează de la Apple corporative pot primi un iPhone gratuit sau iPod Shuffle. Oferirea de produse angajaților, mai degrabă decât de bani, poate fi un bun un stimulant, deoarece mulți angajați Apple sunt pur și simplu motivați pentru a vedea rezultatele finale ale eforturilor lor. De asemenea, este de obicei mai ieftin să ofere angajaților produse, in locul unei măriri de salariu. Recent, Apple a dat angajaților mai multe zile de concediu datorita performanței puternice a companiei în vânzările de produse. Acestea sunt toate exemple extrinseci de modul în care Apple motivează angajații săi.

Motivarea angajatilor, de asemenea, provine din cultura corporatiei. Cei mai mulți angajați Apple sunt puternic devotati muncii lor și pot afirma ca se bucură de ceea ce fac, chair daca e doar o codare monotona. Poate că este chiar mai profund să se orienteze dupa forțele intrinseci de care a fost condus si Steve Jobs. Acesta afirma ca motivația lui nu s-a bazat pe profit sau castig de bani, ci pe dorinta de realizare personala, de obtinere a unor rezultate finale satisfacatoare.

Apple are una dintre cele mai echilibrate politici de remunerare în lumea afacerilor de astăzi. Ei au fost etichetati drept o companie care “are grija” de angajati , unde ,pachetele salariale foarte bune, asigurarea și un program de pensionare bine structurat au transformat-o intr-o o organizație echitabila și echilibrata pentru angajații săi. Remunerarea ofera si diverse oferte,cum ar fi cele pentru sanatate sau wellness. În plus, Apple ofera reduceri de membru angajatilor sai, împreună cu stimulente, cum ar fi programele pentru concediu de odihnă plătit, și altele.

Fig. 5.1. – Managementul performantei la Apple, Sursa: www.indicatorideperformanta.ro , 2013

Gandirea din spatele programul de compensare Apple:

1. angajarea si intelegerea candidatilor in domeniul ales;

2. incurajarea personalului pentru a spori eficienta si eforturile intr-un mod constant;

3. consolidarea standardelor strategice si principale precum si sistemului de operare;

4.egalitatea intre membrii companiei;

5.oferta de rambursare obisnuita si periodica precum si auditurile.

De-a lungul anilor, Google a oferit angajaților săi un mediu de lucru cu adevarat unic și atractiv. În present, Google se află pe prima poziție din topul „100 – cele mai bune locuri de muncă” din America, dar și din Marea Britanie, acest rezultat datorându-se mediului de lucru stimulativ și suportului pe care compania îl oferă angajaților săi.

Unul din obiectivele companiei este acela de a-i face pe angajați să se distreze la serviciu, drept pentru care, în sediile Google există pistă pentru biciclete, hamacuri, scaune pentru masaj mese de tenis, jocuri video, mingi sau scutere.

Ceea ce face din Google un loc de munca ideal este natura însăși a activităților intreprinse de către angajați, care este foarte provocatoare și interesantă. Datorită inovației, dar și spiritului vesel creat în cadrul companiei, Google a devenit pentru angajații săi cea mai apreciată companie din America. Strategia de a determina angajații să se cunoasca, să interacționeze și să lucreze ca o echipă, dar și integrarea meselor de masaj și a jocurilor video în birouri, a atras atentia tuturor celor care lucrează sau care doresc să lucreze în cadrul Google. Totodata, independența oferită angajaților de a alege modul de organizare a timpului de lucru, reprezintă un punct forte, atât pentru cei care lucrează pentru Google, cât și pentru compania în sine. Politica Google de recrutare combate cu fermitate discriminarea și favorizează abilitățile în detrimentul experienței.

Pentru a realiza un mediu de muncă relaxant, și pentru a încuraja creativitatea, Google:

propune lucrul în echipe mici, prentu a promova spontaneitatea, inovația și viteza.

oferă resurse pentru a transforma ideile mari în realitate.

oferă inginerilor 20% din timpul de lucru, astfel încât aceștia sunt liberi să lucreze la proiectele de care sunt pasionați (Google Suggest, AdSense for Content si Orkut sunt câteva dintre produsele astfel generate).

Google a identificat 10 motive pentru care oricine își dorește să lucreze alături de ei:

„Dă o mână de ajutor” – cu milioane de vizitatori în fiecare lună, Google a devenit o parte esențială a vieții de zi cu zi, precum un bun prieten, realizând conectarea persoanelor cu informațiile de care au nevoie.

„Viața e frumoasă” – a face parte din ceva care contează pentru oameni și a lucra pentru dezvoltarea unor produse în care crezi cu adevărat te face să te simți remarcabil de împlinit.

„Aprecierea este cea mai bună motivație” – de aceea Google oferă un mediu de lucru inspirațional și distractiv și crează oportunități de dezvoltare profesională.

„Munca și joaca nu se exclud reciproc” – este posibil să te distrezi și să lucrezi serios în același timp.

„Ne iubim angajații și dorim ca ei să afle asta” – Google oferă o varietate de beneficii, inclusiv o varietate de programe medicale, acțiuni pentru bursă, concediu de maternitate sau paternitate, și multe altele.

„Inovația este în sângele nostru” – chiar și cea mai bună tehnologie poate fi îmbunătățită. Google vede posibilități infinite de a crea produse mai relevante, mai utile și mai rapide pentru utilizatorii săi.

„O companie bună, indiferent în ce direcție privești” – angajații Google au o largă arie de cunoștințe în informatică și domenii conexe, au deosebite abilități de programare, sunt sociabili și energici și pasionați de munca lor.

„Vrem să aducem oamenii mai aproape unii de alții” – oameni din țări diferite și vorbitori ai unor limbi diferite folosesc produsele Google. De aceea, compania consideră că lucrând la nivel global reprezintă mica sa contribuție pentru a face lumea un loc mai bun.

„Cu curaj acolo unde nimeni nu a mai fost înainte” – există sute de probleme încă de rezolvat. De aceea, Google apreciază ideile creative ale angajaților săi și consideră că merită explorate.

„Un prânz gratuit pentru fiecare” – Google oferă angajaților săi 3 mese gratuite pe zi: sănătoase, delicioase, făcute cu dragoste, și cu specific din peste 11 țări.

În sediul central al Google din Mountain View, California, în centrul celebrei Silicon Valley, fondatorii au făcut tot posibilul pentru a-ți ține angajații fericiți. Și cei cei 3.000 de angajați care lucrează acolo sunt cu adevărat foarte fericiți. În jur de 1.000 dintre ei au devenit la rândul lor milionari, datorită acțiunilor Google pe care le dețin. De cele mai multe ori este greu să spui când muncesc cu adevărat și când se distrează. "Ador să lucrez la Google. După statul acasă, munca la Google este următoarea pe lista celor mai tari chestii", spune Camille Hart, una din angajatele Google.

Fig. 5.2 – Birourilor angajatilor Google

Chiar în holul de la intrare găsești mesele de biliard unde angajații se joacă în pauză. Iar prin complex, ei se plimbă cu scutere electrice, biciclete sau trotinete, deja simbolice pentru cultura corporației.

În ceea ce privește mâncarea, fiecare angajat primește gratuit trei mese pe zi. Și nu orice mâncare, ci feluri alese pe sprânceană, gătite de bucătari profesioniști, angajați în urma unui proces la fel de riguros la care poate fi supus și un bun informatician. „Temutele Google 7”, care-i amenință pe toți noii angajați, sunt de fapt cele 7 kilograme pe care aproape toți riscă să le ia în greutate. Aceasta nu-i însă o problemă, întrucât există destule locuri și modalități pentru a arde caloriile chiar în sediul Google: săli de fitness, două piscine încălzite în aer liber și un teren de volei pe nisip.

Jobul la Google vine la pachet cu multe alte facilitate: salonul de masaj, frizeria sau spălătoria din incinta, unde angajații își pot duce hainele tocmai murdărite la volei. Desigur, cu condiția să aibă și schimburi la ei. Iar toate acestea sunt gratis. Mai mult, iubitorii de caini isi pot aduce patrupedele la serviciu.

Ținută obligatorie, uniformă? „Trebuie totuși să pui ceva pe tine”, spune directorul executiv, Eric Schmidt, într-un articol publicat de revista americană „Time”. În companie, cei care dau tonul rămân Larry Page și Sergey Brin, a căror ținută clasică „de serviciu” este formată din tricouri negre, blugi și adidași. Uneori, și numai la ocazii speciale, Brin și Page poartă pe deasupra halate albe de laboranți.

Google exercită nivele înalte de motivație a angajaților, care nu se datorează doar mediului de lucru relaxant și distractiv sau beneficiilor materiale (doar puțini dintre angajații Google au încetat să lucreze după ce au devenit milioanari datorită acțiunilor deținute la Google, și majoritatea au continuat să lucreze la fel de implicați ca înainte). Loialitatea angajaților se datorează și faptului că aceștia cred cu adevărat în misiunea Google, și anume aceea de a organiza informațiile lumii și de a le face accesibile și utile la nivel universal. Aceștia consideră că ajută la construirea unei lumi mai bune, prin munca pe care o depun la Google.

Google ocupa prima pozitie intr-un clasament al companiilor care ofera cele mai mari salarii si prime angajatilor. Topul a fost realizat de Glassdoor, un site de joburi si cariere in care angajatii isi exprima liber parerea despre angajatori. "Compania chiar are grija angajati sai, din punct de vedere profesional si personal", conform unei recenzii ale unui angajat al companiei Google, care a adaugat ca "beneficiile sunt incredibil de mari. Raportul realizat de Glassdor are la baza informatiile oferite de angajati in perioada aprilie 2013-aprilie 2014. 

La sfarsitul lunii ianuarie 2011, compania care detine cel mai mare motor de cautare online, Google, a inregistrat pe durata unei saptamani, peste 75.000 de aplicatii la nivel modial, cifra record pana in prezent, anunta bloomberg.com. La sfarsitul lui 2010, compania avea o echipa de 24,400 de persoane. Compania Google se afla in continuare printre primele preferinte ale celor care isi cauta un job, fiind vazuta alaturi de Facebook si Apple, ca cel mai placut loc de munca, titlu pe care l-a si primit  in 2007 si 2008, din partea revistei Fortune.

Fig. 5.3. – Topul salariilor de la Google, Sursa: Glassdoor, 2013

Capitolul 6. Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație. De aceea are nevoie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă aceasta dorește să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activității profesionale. Aici își fac intrarea două activități cu rol deosebit de important și anume pregătirea și dezvoltarea profesională.

Pregătirea sau instruirea profesionala este un proces de învățare prin care oamenii își însușesc deprinderi și cunoștințe noi, care ii ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Pregătirea are atâtea implicații actuale cît și viitoare pentru succesul organizației. O problemă importantă este pregătirea personalului actual ale cărui cunoștințe și îndemânări au devenit învechite sau depășite. Pregătirea profesională poate contribui la creșterea productivității muncii, la îmbunătățirea calității produselor și diminuarea erorilor, la satisfacție în muncă și reducerea fluctuației.

De asemenea o bună pregătire profesională ajută angajații să facă mai bine față unor dificultăți organizaționale, sociale, și schimbărilor tehnologice.

Pregătirea personalului poate fi privită într-un sens mai restrâns sau limitat și într-un sens mai larg. În sens limitat pregătirea asigură angajaților cunoștințe și deprinderi specifice necesare îndeplinirii funcțiilor lor actuale. Se face distincție între pregătire și dezvoltare, acesta din urma având o accepțiune mai largă în sensul obținerii de către individ a unor cunoștințe și deprinderi noi folositoare atât pentru actuala funcție , cit și pentru funcții viitoare. Componentele procesului de pregătire profesionala sânt: formarea și perfecționarea profesională.

Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacității existente. Perfecționarea poate fi considerată și ca stadiu al formării, care constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază.

Formarea și perfecționarea profesională se interpătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activități sînt de formare sau de perfecționare.

Îmbunătățirea pregătirii profesionale are ca scop principal prevenirea “învechirii tehnice” a angajaților existenți, înainte ca nevoia de pregătire să devină critică. Analizele organizaționale pot fi făcute pe baza unor măsurări parțiale ale performanțelor organizației. Pe această bază se pot identifica punctele slabe în domeniul pregătirii personalului, cum ar fi: circulația și fluctuația mare a personalului; absențe la lucru; performanțe individuale și de grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor și obiectivelor pregătirii profesionale la nivel organizațional pot fi: nemulțumirile angajaților; accidentele de muncă; observații directe și interviurile de plecare; reclamații de la clienți ș.a.

Organizațiile cu un bun management sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, această preocupare fiind integrată într-un sistem mai larg de management al performanței ce include evaluarea performanțelor, instruirea formală și recompensarea, dar că, pe lângă aceste activități formale tradiționale, mai există și este la fel de importantă interacțiunea de zi cu zi la locul de muncă a managerilor cu subordonații, interacțiune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoașterea și induce valori profesionale dezirabile. Tocmai de această oportunitate se ocupă coaching-ul și mentoring-ul.

Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonații la dezvoltarea aptitudinilor lor, împărtășesc cunosțințe de specialitate și induc valori și tipuri de comportamente care îi ajută pe angajați să atingă scopurile organizaționale și îi pregătesc pentru sarcini mai provocatoare. Deși este văzut ca un produs secundar la evaluării performanțelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricărei zile de lucru – deci nu este văzut ca o activitate cu o planificare exactă a perioadei și duratei de desfășurare –, în funcție de cum sesizează managerul o oportunitate de a-și ajuta subordonații să lucreze mai bine.

Mentoring-ul este, la fel ca și coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor în eforturile lor de creștere valorică generală cu ajutorul învățării. Mentorul acționează ca și un ghid de încredere, oferindu-și consultanța când îi este solicitată și deschizând uși pentru oportunitățile de instruire/formare când este posibil. Spre deosebire de coaching, inițiativa în mentoring o are cel care dorește să se dezvolte, asumându-și responsabilitatea pentru acest lucru.

Tabelul 6.1. – Diferențe cheie între coaching și mentoring, Sursa: Luecke, R., 2004

Diferența finală dintre cele 2 activități ar putea fi sintetizată astfel: coaching-ul se referă la locul actual de muncă și la activitatea profesională actuală pe când mentoring-ul se referă la carieră în general.

Google a fost ales cel mai bun angajator din Marea Britanie si al doilea din Europa, dupa gigantul Microsoft, care s-a clasat pe prima pozitie in topul efectuat de Great Place to Work Institute (GPTW).

Asadar, cele mai bine cotate companii din Europa in care cineva ar putea sa lucreze sunt firme specializate in IT, ceea ce inseamna ca informatia tehnologica si companiile de Internet domina piata fortei de munca.

Totodata, clasarea organizatiilor din industria IT pe primele locuri demonstreaza faptul ca cererea de locuri de munca este la foarte mare cautare in acest domeniu.
Google se afla in fruntea topului 50 – cele mai bune locuri de munca din Marea Britanie, acest rezultat datorandu-se mediului de lucru stimulativ si suportului pe care compania il ofera angajatilor sai, arata Finanacial Times.

Studiul sustinut de GPTW indica faptul ca initiativele de teambuilding sau activitatile organizate in afara programului de lucru, cum sunt iesirile la cina sau la bowling si carting, au un efect pozitiv puternic asupra salariatilor si cresc rating-ul companiilor pentru care acestia lucreaza.

Studiul sustinut de Great Place to Work Institute în alianță cu Financial Times și cu revista Fortune, indică faptul că inițiativele de teambuilding sau activitățile organizate în afara programului de lucru, cum sunt ieșirile la cină sau la bowling și carting, au un efect pozitiv puternic asupra salariaților și cresc rating-ul companiei pentru care aceștia lucrează. Avantajele de care se bucură angajatii Google din America se păstrează în toate sediile din lume ale companiei. De exemplu, 90% din angajații din Italia declară că evenimentele majore din viața acestora sunt sărbătorite în cadrul companiei, iar 96% din aceștia spun că se simt ca într-o familie alături de colegii de muncă. În plus, angajații din Italia sunt de acord în proporție de 100% ca Google este „un loc de muncă prietenos”.

Avantajele de care se bucura angajatii Google din Marea Britanie se pastreaza in toate sediile din lume ale companiei care detine cel mai mare mare motor de cautare.

De exemplu, 90% din angajatii din Italia declara ca evenimentele majore din viata acestora sunt sarbatorite in cadrul companiei, iar 96% din acestia spun ca se simt ca intr-o familie alaturi de colegii de munca. In plus, angajatii din Italia sunt de acord in proportie de 100% ca Google este “un loc de munca prietenos”.

Unul din obiectivele companiei este acela de a-i face pe angajati sa se distreze la serviciu, drept pentru care, in sediile Google exista scaune pentru masaj, mese de tenis, jocuri video, hamacuri, biciclete, mingi sau scutere. “Ceea ce face din Google un loc de munca ideal este natura insasi a activitatilor intreprinse de catre angajati, care este foarte provocatoare si interesanta”, declara Nick Creswell, manager de program al companiei pentru Europa, Orientul Mijlociu si Africa.

Fig. 6.2. – Topul celor mai generoase companiilor cu angajatorii, Sursa: Glassdoor, 2014

Datorita inovatiei, dar si spiritului vesel creat in cadrul companiei, Google a devenit pentru angajatii sai cea mai apreciata companie din Marea Britanie. “Pentru oamenii care apreciaza intr-adevar o provocare intelectuala, a lucra la Google este cea mai mare incantare posibila”, adauga Creswell.

Strategia de a determina angajatii sa se cunoasca, sa interactioneze si sa lucreze ca o echipa, dar si integrarea meselor de masaj si a jocurilor video in birouri a atras atentia tuturor celor care lucreaza in cadrul Google. Totodata, independenta oferita angajatilor, de a alege modul de organizare a timpului de lucru, reprezinta un punct forte, atat pentru cei care lucreaza pentru Google, cat si pentru compania in sine.

Google are 584 de angajati in Marea Britanie, iar venitul total al firmei inregistrat in 2007 in acest loc a fost de 1,6 miliarde euro.

Termenul de carieră este adesea asociat doar cu posturile de director, manager, în general cu funcŃiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii sau personalul administrativ. Totusi, managementul resurselor umane gestionează toti angajaŃii organizatiei si deci, si conceptul de carieră trebuie aplicat global.

Cariera profesională poate fi considerată ca o succesiune de experienŃe separate, corelate între ele, prin care trece o persoană de-a lungul vietii.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, în mod succesiv sau în acelasi timp. În dorinŃa de a controla atât viata profesională cât si pe cea familială,

orice persoană îsi dezvoltă un concept propriu prin care îsi autoevaluează calităŃile si valorile. Acest proces este dinamic si are loc pe parcursul întregii vieti. Cariera individuală se dezvoltă prin interactiunea următoarelor elemente: atitudinile existente; dorinta de realizare profesională; experienta în muncă. În dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit îl are nevoia de realizare, autorealizare si de autodepăsire permanentă. Dezvoltarea carierelor profesionale trebuie integrată în sistemul deevaluare a performantelor la nivel organizational.

Capitolul 7. Evaluarea performantei

Evaluarea performanțelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funcției de dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informații pe baza cărora se stabilesc în continuare politicile de motivare în general și de remunerare în particular, de pregătire și dezvoltare profesională și de îmbunătățire a muncii prin intervenții în alte activități esențiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea și promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are 3 dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală și cea culturală, cărora trebuie să li se acorde atenția cuvenită pentru a se obține cele mai corecte și utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă și foarte nepopulară printre angajați.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat (Mathis și Nica, 1997) .

Întrucât această activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor umane, Christian Batal ne sugerează în lucrarea sa „La gestion des ressources humaines dans le secteur public” (1998) ideea realizării unei scheme logice generale a evaluării, pornind de la un set de întrebări fundamentale la care să răspundem referitor la această activitate.

Un ultim lucru de reținut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limitează doar la evaluarea performanțelor profesionale ci poate fi aplicată și referitor la alte aspecte legate de resursa umană, după cum sugerează conținutul modulului referitor la întrebarea „Ce evaluăm?”.

În ciuda caracterului complex și sofisticat al activității, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie să precizăm că există 2 tipuri de evaluări, diferențiate după gradul lor de formalizare:

informale (neoficiale): realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidența factuală a rezultatelor; reprezintă un element secundar al relației zilnice manager-subordonat;

formale (oficiale): activități elaborate, realizate în mod planificat și sistematic (în conformitate cu prevederile legii).

Este evident faptul că etapele cuprinse în schema furnizata de Christian Batal se referă la evaluările formale, cele informale fiind mult mai succinte și mai puțin structurate.

Modalitatea de evaluare a performantei pentru compania Apple Inc. a fost prezentata la pagina 29 a lucrarii. Google aplica o alta modalitate de evaluare, cu o eficienta sporita.

Google

Fig. 7.2. – Managementul performantei la Google, Sursa: www.indicatorideperformanta.ro, 2013

CONCLUZII SI PROPUNERI

Exista cariere si exista locuri de munca obisnuite – diferenta o face, de cele mai multe ori, modul in care compania pentru care lucrezi isi mentine angajatii multumiti si constant motivati.

Cu toate acestea, nu toate companiile sunt dispuse sa investeasca in resursele umane, antrenandu-le si dezvoltandu-le pe termen lung, ci sunt orientate mai degraba spre obtinerea unei rentabilitati pe termen scurt sau mediu. Cheltuielile cu resursele umane ar trebui privite ca fiind investitii strategice si nu simple costuri ce trebuie minimizate.

Fara oameni nu se pot face afaceri. De aceea, toate celelalte resurse – materiale, financiare, informationale, au o importanta secundara. Resursa umana e singura resursa inepuizabila de creativitate atat sub aspect economic cat si spiritual si stiintific. Ea este unica in ce priveste potentialul de crestere, dezvoltare si invingere a propriilor limite.

Fiind preocupati de imbunatatirea vietii in general si a vietii profesionale in special, oamenii au o mare disponibilitate de a se adapta la un mediu aflat intr-o permanenta schimbare. Astfel, se mareste gradul de implicare si valorificare a capacitatii resurselor umane, acestea fiind singurele capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

Oamenii sunt una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, fiind prima resursa strategica ce poate garanta supravietuirea companiei, asigurandu-i competitivitatea si viitorul. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia organizatiei depinde intr-o mare masura de eficacitatea folosirii resurselor umane.

De aceea, resursele umane trebuie gestionate in asa fel incat sa devina factorul motor al progresului in cadrul companiei. Insa, aceasta abordare se va face in stransa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la conexiunile de esenta ce exista intre ele. In caz contrar, va fi afectat echilibrul dinamic al companiei ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila.

Si in 2013 cei mai fericiti angajati din punct de vedere al remuneratiilor primite sunt cei din domeniul IT-ului, ale caror salarii au urcat si pana la 6.000 de euro.

Urmatorii in top sunt specialistii in vanzari, care pot ajunge si la 3.000 de euro cu salariu si comision, inginerii in telecomunicatii (1.800 – 2.000 de euro) si vorbitorii de limbi rare, care ajung sa castige si un salariu de 1.000 de euro pe luna. Urmare a numarului mare de locuri de munca disponibile in domeniul IT, cei mai cautati specialisti sunt acestia, alaturi de cei din domeniul telecomunicatiilor.

"S-au cautat specialistii, adica acele persoane cu experinta semnificativa in domeniul lor de activitate, dar mai ales cu viziune de ansamblu asupra unui business si cu gandire strategica. Acestia raman unii dintre cei mai cautati si «vanati» candidati. Cei mai multi specialisti s-au recrutat in IT, vanzari, dar si in marketing, analiza financiara si productie", potrivit datelor Professional.

"Treptat, tiparul clasic al angajatului permanent capata forme flexibile tocmai in ceea ce ii defineste permanenta: locul de munca (sediul, punctul de lucru) si perioada de angajare. Vorbim despre cresterea numarului de contracte de munca temporara, un trend inca timid in Romania fata de restul tarilor din UE, dar cu valori pozitive de crestere. Este de asteptat ca, pe termen mediu si lung, fenomenul sa ia amploare", potrivit APT Group.

"Un aspect interesant pe piata muncii a fost de asemenea migrarea specialistilor din segmentele tehnice catre zona de vanzari, unde li s-a oferit posibilitatea de a-si valoriza intr-un mod diferit cunostintele, acestea reprezentand un «as in maneca» in relationarea cu clientul cat si in procesul de vanzare propriu zis", potrivit agentiei de recrutare Professional.

Anexa 1

Fig. 2.1 – 35 de ani din istoria companiei Apple, Sursa: www.rian.ru, 2011

Fig. 2.3 – Istoria companiei Google, Sursa: www.99drop.com, 2014

Anexa 2

Fig. 2.2. – Structura organizatorica a resurselor umane Google, Sursa: evonnsok.wordpress.com/ , 2013

Anexa 3

Fig. 3.3. – Oferta locurilor de munca la Google, Sursa: www.google/jobs

Bibliografie

Adair, J., Arta de a conduce, București: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.

Armstrong, M. și Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.

Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: Éditions d’Organisation, 1998.

Bratton, J. și Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.

Chirică, S., Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții, Cluj-Napoca: SO Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”, 1996.

Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004.

Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.

Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, București: CODECS, 2009.

Dodu, M., Ghiolțan, C., Hințea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazăr, D., Mora, C., Pop, I., Radu,

L., Șandor, S.D. și Tripon, C, Administrație publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000.

Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005.

Hesselbein, F., Goldsmith, M. și Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002.

Ivancevich, J.M. și Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

Kohn, A., ‘Why Incentive Plans Cannot Work’, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50.

Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 268/26.04.2010.

Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:

Harvard Business School Press, 2004.

Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002.

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997.

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000.

Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.

Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Fancisco: Jossey Bass, 1992.

Stanciu, R. Managementul Resurselor Umane, 2013

Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizării și conducerii, București: Editura Paideia, 1993.

www.indicatorideperformanta.ro

http://www.businessinsider.com

http://www.apple.com

http://www.google.com

http://indigital.md

http://www.business24.ro

http://www.zf.ro

http://www.idevice.ro/

http://www.cultofmac.com

http://www.yoda.ro/

http://stiri-telefoane.mobilissimo.ro

http://www.huffingtonpost.com

http://www.statista.com

http://www.investopedia.com

http://playtech.ro

www.wikipedia.ro

http://royal.pingdom.com

Bibliografie

Adair, J., Arta de a conduce, București: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.

Armstrong, M. și Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.

Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: Éditions d’Organisation, 1998.

Bratton, J. și Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.

Chirică, S., Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții, Cluj-Napoca: SO Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”, 1996.

Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004.

Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.

Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, București: CODECS, 2009.

Dodu, M., Ghiolțan, C., Hințea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazăr, D., Mora, C., Pop, I., Radu,

L., Șandor, S.D. și Tripon, C, Administrație publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000.

Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005.

Hesselbein, F., Goldsmith, M. și Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002.

Ivancevich, J.M. și Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

Kohn, A., ‘Why Incentive Plans Cannot Work’, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50.

Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 268/26.04.2010.

Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:

Harvard Business School Press, 2004.

Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002.

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997.

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000.

Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.

Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Fancisco: Jossey Bass, 1992.

Stanciu, R. Managementul Resurselor Umane, 2013

Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizării și conducerii, București: Editura Paideia, 1993.

www.indicatorideperformanta.ro

http://www.businessinsider.com

http://www.apple.com

http://www.google.com

http://indigital.md

http://www.business24.ro

http://www.zf.ro

http://www.idevice.ro/

http://www.cultofmac.com

http://www.yoda.ro/

http://stiri-telefoane.mobilissimo.ro

http://www.huffingtonpost.com

http://www.statista.com

http://www.investopedia.com

http://playtech.ro

www.wikipedia.ro

http://royal.pingdom.com

Anexa 1

Fig. 2.1 – 35 de ani din istoria companiei Apple, Sursa: www.rian.ru, 2011

Fig. 2.3 – Istoria companiei Google, Sursa: www.99drop.com, 2014

Anexa 2

Fig. 2.2. – Structura organizatorica a resurselor umane Google, Sursa: evonnsok.wordpress.com/ , 2013

Anexa 3

Fig. 3.3. – Oferta locurilor de munca la Google, Sursa: www.google/jobs