Rolul Motivarii Personalului In Cresterea Performantelor Economico Financiare ale Organizatiei. Studiu de Caz Institutul Clinic Fundeni

Cuprins

Notiuni introductive………………………………………………………………………………………………………………….

Capitolul I. ELEMENTE TEORETICI METODOLOGICE / MOTIVARE SI SISTEM MOTIVATIONAL

1.1 Rolul motivatiei ………………………………………………………………………………………………………………….

1.2 Principalele notiuni folosite in motivare…………………………………………………………………………………

1.3 Sistemul relational al motivarii…………………………………………………………………………………………….

1.4 Emotiile si motivarea………………………………………………………………………………………………………….

1.5 Sursele motivarii…………………………………………………………………………………………………………………

1.6 Teori motivationale……………………………………………………………………………………………………………..

1.7 Formele motivarii……………………………………………………………………………………………………………….

Capitolul II. STUDIU DE CAZ. PREZENTAREA INSTITUTULUI CLINIC FUNDENI

2.1 Aspecte generale………………………………………………………………………………………………………………….

2.2 Cultura Organizationala in cadrul ICF………………………………………………………………………………………

2.3 Servicii medicale…………………………………………………………………………………………………………………..

2.4 Conducerea Institutului………………………………………………………………………………………………………….

2.5 Structura Institutului………………………………………………………………………………………………………..

2.6 Structura aparatului functional……………………………………………………………………………………………..

2.7 Analiza economico-financiara…………………………………………………………………………………………………..

Capitolul III. ANALIZA SWOT

3.1 Analiza SWOT in cadrul Institutului Clinic Fundeni……………………………………………………………………..

3.2 Chestionar angajati……………………………………………………………………………………………………………….

Capitolul IV. Concluzii si recomandari

4.1 Obiective strategice ……………………………………………………………………………………………………………

4.2 Actiuni ……………………………………………………………………………………………………………………………..

4.3 Tabel Gantt………………………………………………………………………………………………………………………..

4.4 Concluzii……………………………………………………………………………………………………………………………

Anexe………………………………………………………………………………………………………………………………………

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………………………

Rolul motivarii personalului in cresterea performantelor economico-financiare ale organizatiei

Studiu de caz- Institutul clinic Fundeni

INTRODUCERE

Motivatia reprezinta un concept fundamental in psihologie, exprimand faptul ca la baza conduitei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri care sustin realizarea anumitor actiuni, atitudini, fapte.

In cadrul activitatilor pe care indivizii le presteaza, motivatia constituie temeiul acestora din urma. Forma cea mai inalta de motivatie o reprezinta motivatia interna.

In istorie omul a avut o atitudine ambivalenta fata de munca, pe de o parte acceptand-o ca un rau necesar iar pe de alta parte, privind procesul intr-un mod activ, ca o atitudine de umanizare, de afirmare.

Satisfactia in munca reprezinta un aspect important, in conditiile in care o mare parte din viata noastra este dedicata activitatii profesionale.

O legatura intre practica manageriala si satisfactie este aproape vitala pentru reusita in management.

O importanta calitate de care un manager in orice organizatie trebuie sa dispuna este aceea de a stii cum sa isi motiveze angajatii.

Motivatie reprezinta un set de forte care dicteaza individului in cauza sa faca o alegere. Atunci cand vorbim despre angajati, ei sunt influentati in procesul lucrativ atat de motivatia pe care o au cat si de factori adiacenti precum abilitatile detinute, mediul de lucru ssmd. Unele deficiente aparute in performanta angajatului pot fi rezolvate prin cursuri sau de ce nu prin schimbari asupra mediului de lucru, pe cand problemele legate de motivare sunt mai dificil de identificat si eliminat.

Motivatie sta de fapt la baza comportamentului fiecarui individ, atat in cadrul organizatiei cat si in afara acesteia si cu toate acestea ramane un concept demonstrat foarte dificil de cuantificat.

Desigur recompensele financiare pot reprezenta o modalitate de stimulare a motivatiei angajatului dar nu este intotdeauna suficient incat sa il determine pe acesta sa isi atinga adevaratul potential in organizatie. Exista alte teori, dezvoltate ulterior in cadrul lucrarii, prin care se demonstreaza ca exista alte variante de stimulare a angajatilor care sa nu implice costuri suplimentare si cu un randament crescut.

A schimba perceptia unui angajat asupra organizatiei si rolului pe care il detine in cadrul acestia este adesea cel mai constructiv mod de a il motiva.

Studiile au aratat ca exista o legatura directa intre satisfactia in munca si performanta, estimandu-se ca un angajat satisfacut va avea o stare emotiva general pozitiva, care conduce la rezultate superioare, pe cand un angajat care resimte insatisfactie in munca va avea o performanta scazuta, cu efecte fizice si psihologice precum oboseala, apatia.

La baza alegerii carierei stau idealurile, aptitudinile, interesele; astfel, in timp ce unii opteaza pentru o anumita meserie care considera ca le va realiza nazuintele, altii aleg o alta munca, din alte considerente, cum ar fi nevoia de afiliere sau beneficii mai practice, respectiv un pachet salarial atractiv.

Motivele sunt extrem de diverse, si reprezinta cauza principala a unui comportament, dar fara a fi valabila si reciproca.

Pentru desfasurarea activitatii in conditii optime si a dezvoltarii economice este necesar ca resursele umane sa fie motivate. In aceasta lucrare mi-am propus sa dezvolt atat la nivel teoretic cat si exemplificand practiv, analiza sistemului motivational. Am luat in considerare legatura dintre motivare si performantele managementului, factori motivationali, teorii si instrumente motivationale. Lucrarea are si aplicabilitate practica, urmarind din punct de vedere managerial, analizand cultura organizationala si instrumente de motivare in cadrul Institutului Clinic Fundeni.

Societatea moderna tinde spre o retea de organizatii care parcurg un ciclu de viata: apar, se dezvolta si dispar. In aceste conditii omul, reprezinta resursa comuna, cheia organizatiilor, indiferent de stadiul in care se afla acestea. Omul asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul. Avand in vedere acestea, consider tema aleasa de o importanta vitala in orice proces de management. J Pfeefer afirma:”din ce in ce mai mult avantajul competitiv rezida din oameni”.

Esenta oricarei organizatii, indiferent de domeniul de activitate, este reprezentat in primul rand de factorul uman, iar eficacitatea si eficienta de comportamentul oamenilor din cadrul organizatiei.

In ceea ce priveste dinamica organizatiei, factorul uman poate fi privit sub forma unor costuri dar se atrage atentia in acelasi timp asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capitol de investitii in vederea dezvoltarii ulterioare a organizatiei, avand o importanta strategica in succesul sau insuccesul oricarei acesteia din urma.

Poate cel mai convingator motiv pentru care consider sinteza si dezvoltarea problemei motivatiei factorului uman in cadrul organizatiei o reprezinta posibilitatea acestuia de a produce si reproduce toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii. Insa, consider necesar, pe langa aspecte legate de motivare ca arma strategica in managementul organizatiei sa fie punctat si aspectul etic; un comportament etic al acestetia avand un impact favorabil, imbunatatind climatul de munca si sporind gradul de motivare al angajatilor.

Desi abordarile in intelegerea motivatiei sunt diferite, avand la baza idei determinate de conditii

economice si sociale, nici una din abordari nu poate fi considerata corecta.

In ceea ce priveste teoretizarea motivatiei se evidentiaza un drum similar managementului stiintific care urmeaza sa fie dezvoltat in a 2-a parte a lucrarii.

În primul capitol se va dezbate, partea teoretică, mă voi axa pe principalele idei legate de motivarea resurselor umane, legătura dintre motivare și performanțele managementului, factorii motivaționali, iar al doilea capitol va cuprinde o analiza detaliata a Institului Clinic Fundeni, a resurselor, a prinicipalilor indicatori economico-financiari cat si interpretarea acestora.

In cadrul capitolului 3 se regaseste o analiza SWOT care sa ofere o viziune de ansamblu asupra Institutului, a factorilor de influenta precum si a pozitiei in cadrul sistemului sanitar. In baza acestei radiografi urmand in ultimul capitol sa fie recomandate intr-un mod detaliat masuri de imbunatatire ale sistemului motivational in cadrul organizatiei cat si efectele prognozate in urma aplicarii acestor recomandari.

Ultimul capitol se recomanda un plan sub forma obiectivelor strategice pentru o perioada de trei ani si concluziile trase in urma analizei globale a sistemului de sanatate din Romania, cu particularitatile regasite in cadrul Institutului Fundeni.

CAPITOLUL I

ELEMENTE TEORETICI METODOLOGICE / MOTIVARE SI SISTEM MOTIVATIONAL

1.1 Rolul motivatie

Pentru ca resursa umana in cadrul sistemului sa fie eficienta trebuie sa existe o motivatie, fiind de altfel primul element cronologic in cazul oricarei activitati.

A cunoaste motivatia unei persoane echivaleaza cu raspunsul la intrebarea “de ce”. Cauzele sunt multiple si se pot reduce atat la factori externi mai usor de determinat cat si la stimuli intrinseci. Clasificarea motivatiilor reprezinta un subiect controversat, variind ca si origine, functii si mod de satisfacere. Kurt Lewin afirma ca motivatia actioneaza asemeni unui camp de forte in care se afla subiectul alaturi de activitatile, persoanele si obiectivele acestuia.

Motivatia este esentiala, la baza acesteia stand de fapt o stare de dezechilibru, o stare de alerta interioara, de tensiune care declanseaza un comportament orientat spre satisfacerea trebuintelor.

Scopurile organizatiei se indeplinesc prin factorul uman si efortul depus de acesta in vederea atingerii eficientei si productivitatii. Calitatea si cantitatea efortului sunt direct proportionale cu motivatia angajatului. Angajatul puternic motivat doreste sa isi atinga scopurile de la cele mai simple, la cele mai complexe si util organizatiei.

Din punct de vedere psihologic motivatia umana se prezinta ca suma a energiilor care initiaza, dirijeaza si sustin un effort orientat spre un obiectiv.

Efortul este o masura cantitativa. Totusi, nu orice efort conduce la performanta in munca. Atunci cand obiectivele personale sunt apropiate de cele organizationale si contributia va fi mai mare la rezultatele asteptate de organizatie.

1.2 PRINCIPALELE NOTIUNI FOLOSITE IN MOTIVARE

In cadrul sistemului motivational se evidentiaza ca principale notiuni: nevoia, motivul, structura motivationala, motivarea, stimulii, stimularea.

1.2.1 Nevoia- se regaseste ca o caracteristica comuna in interiorul indivizilor dar se manifeste intotdeauna cu amprenta individuala. Nevoia este acel sentiment care se cere eliminat si poate fi definit ca dorinta nesatisfacuta, de ordin fiziologic, psihologic sau social a unui individ.

Nevoile, indiferent de caracterul lor constient sau inconstient, odata satisfacute au tendinta sa reapara, avand un caracter ciclic si variind in forma de manifestare si grad de intensitate.

1.2.2 Motivul- are un caracter strict personal si depinde de o multitudine de factori. Reprezinta ceea ce genereaza anumite actiuni din partea individului. Motivul il determina pe individ sa interprinda o actiune si in acelasi timp determina si modalitatea de desfasurare a actiunii respective.

1.2.3 Structura motivationala- avand in vedere comportamentul individului, acesta din urma se lasa influentat de o serie de motive aflate intr-o relatie de interdependenta. Este o structura creata in parte constient de catre individ, cu un caracter relativ stabil.

1.2.4 Motivarea- daca facem referire la viata profesionala a unui individ, putem distinge sase tipuri de motivare profesionala: confortul material, securitatea, sentimentul de apartenenta, nevoia de recunoastere, puterea si autonomia.

1.2.5 Stimulii- au responsabilitatea de generare a actiunii anumitor motive. Acestia nu au o importanta absoluta deoarece reactiile difera de la individ la individ.

1.2.6 Stimularea- reprezinta procesul de folosire a stimulilor in motivarea indivizilor. De mentionat este faptul ca stimularea este diferita de motivare. Stimularea fiind doar un mijloc cu ajutorul caruia sa realizeaza motivarea.

1.3 SISTEMUL RELATIONAL AL MOTIVARII

La nivel motivational se disting trei seturi de variabile ce influenteaza in mod direct

Diferentele individuale (nevoile, valorile, atitudinile, interesele): reprezinta elementele care fac indivizii diferiti. Avand in vedere ca fiecare individ este diferit si motivatiile fiecaruia sunt diferite.

Caracteristicile postului de lucru (varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinilor, autonomia): se refera la aspectele pozitiei postului respectiv, care determina solicitarile si limitele acestuia.

Practicile organizationale (regulile, politicile, reinoirea, sistemul de recompense): se refera la politica privind resursele umane, practici manageriale, sistem de recompense.

Orice mananger care isi doreste sa implementeze un program de motivare eficient trebuie sa ia in considerare acesti factori, interdependenta dintre ei si in acelasi timp sa constientizeze faptul ca unii din acesti factori se pot afla dincolo de controlul managementului.

Managerul care vrea sa actioneze asupra motivarii subordonatilor , va trebui sa parcurga mai multi pasi care sa il ajute in atingerea obiectivelor:

– Evaluarea nevoilor angajatilor care determina in mod direct comportamentul acestora in munca, atitudinea fata de munca si sarcinile de serviciu.

– Stabilirea factorilor care influenteaza motivarea in munca, nivelul coninteresarii lor cu privire la rezultatele finale cat si disponibilitatea de a lucra cu un maxim de randament.

– Masuri de influenta prin conceperea unui mediu de munca motivational.

– Influenta motivarii luand in considerare posibilitatile indivizilor.

– Evaluarea eficientei masurilor stabilite.

1.4 EMOTIILE SI MOTIVAREA

Avand in vedere faptul ca mediul profesional este de cele mai multe ori strict si formal, s-a crezut mult timp ca emotiile nu isi au locul in cadrul organizatiilor. Astazi observam o influenta deosebita a acestora in mediul de lucru, managemetul incercand sa valorifice influenta acestora asupra motivarii.

A motiva inseamna inainte de toate a emotiona, a transmite o emotie, aceasta din urma avand un rol cheie in dinamica organizationala.

Emotia poate sa reprezinta o resursa importanta in motivatia angajatilor dar in acelasi timp poate sa se materializeze in anxietate, apatie, indisponibilitate de a munci. In acest caz rolul esential al managerului este acela de a tine seama de angoasa organizatiei si de a lupta impotriva stresului, producand un context motivational.

Atunci cand vorbim de emotie in cadrul sistemului motivational un prim pas il reprezinta instaurarea respectului de sine. Majoritatea indivizilor considera ca prioritate, recunoasterea sociala strans legata de nevoia de a se simti util in fata recunoasterii financiare.

Un aspect important in rolul emotiei in motivatia organizationala in reprezinta efectul de propagare. Ambianta placuta, creata din relatiile existente intre angajati, din incarcatura emotionala si afectiva a fiecaruia, are calitatea de a influenta. Oamenii pot si trebuie sa isi exprime emotiile fara tensiuni si agresivitate, intr-un mod asertiv.

Acest concept de asertivitatea cu radacinile in practica psihiatrica defineste de fapt maturitatea in comunicare; o atitudine relationala satisfacatoare si eficienta in ceea ce priveste motivarea.

1.5 SURSELE MOTIVARII

Cu referire la sursele motivarii au fost efectuate cercetari stiintifice care au condus la identificarea a trei domenii de surse de motivare in masura sa influenteze comportamentul individului in munca. Fiecarui tip de forte i s-a acordat si un posibil grad de influenta de la cel mai redus la cel mai inalt.

Forte externe (stilul de management, cultura organizationala, obiectivele si structura organizatiei, tipul de munca, recunoastere, mediul de lucru)- se evidentiaza un grad de influenta inalt.

Forte interne (vointa, dorinta, valori, ambitii)- grad posibil de influenta mediu

Forte timpurii (influenta genetica, experienta din copilarie, parintii)- grad de influenta redus

1.6 TEORII MOTIVATIONALE:

1.6.1 Teoria A. Maslow

Una din teoriile motivationale clasice o reprezinta teoria realizata de A. Maslow, psiholog american care organizeaza trebuintele intr-o ierarhie.

Conform teoriei lui Maslow, exista patru tipuri de nevoi care trebuiesc satisfacute astfel incat individul sa nu mai actioneze dezinteresat si din egoism. Dupa cum putem vedea si in figura de mai jos nevoile sunt ierarhizate incepand cu nevoile de baza numite si “nevoie de deficienta”, deoarece lipsa implinirii lor ii creaza individului o stare de tensiune.

Nevoile fiziologice sunt cele de baza de care organismul are nevoie pentru a putea functiona. Atunci cand acesta se simte privat de una sau mai multe nevoi fiziologice, are tendinta de a-si directiona toata energia spre a le restabili. La acest nivel trebuintele sunt asemanatoare si nu exista mari diferente intre indvizi.

Nevoia de siguranta se regaseste in principal la nivel psihologic. In mod natural, orice persoana incearca sa isi gaseasca stabilitatea intr-o lume aflata in continua schimbare. Din nefericire exista nenumarate situati in care oamenii, fortati de imprejurari, raman blocati la acest nivel. Maslow a considerat tot in aceasta categorie de nevoi si religia, ca fiind tot o tendinta a individului de a-si gasi echilibrul.

Nevoia de dragoste si apartenenta se materializeza dupa ce, celelalte doua nevoi au fost satisfacute. Conceptul autorului vis-a-vis de apartenenta combina cele doua nevoi de a oferi si de a primi. Aceasta etapa din piramada trebuintelor este mai fragila decat cele discutate anterior, cu un caracter volatil si care poate sa nu exista in cazul anumitor persoane.

Nevoia de autorespect sau stima de sine se refera in principal la modul in care percepem propriie noastre caracteristici. Astfel, daca avem un grad mare de autoacceptare, daca ne apreciem pentru ceea ce facem bine, daca acceptam inclusiv slabiciunile fara autocritica putem trai confortabil din punct de vedere emotional.

Nevoia de autorealizare reprezinta varful piramidei si se refera la nevoia individului de a-si atinge adevaratul potential. Aceasta nevoie se resimte intr-o oarecare masura pe parcursul miscarii verticale in cadrul piramidei dar ajunge sa devina trebuinta doar in momentul in care toate etapele anterioare au fost satisfacute. Autorealizarea se regaeste sub forme diferite pentru fiecare persoana in parte.

Pana in momentul in care trebuintele aflate la baza piramidei nu sunt satisfacute, cele superioare nu se evidentiaza ca motivatie. Putem concluziona ca atat locul ocupat in ierarhie cat si masura in care au fost satisfacute etapele anterioare determina forta unei trebuinte.

Pe baza acestei teorii pot fi operationale simultan doua nivele de nevoie, cu mentiunea ca nevoile superioare sunt mai puternice.

1.6.2 Teoria X si Y

Douglas Mc Gregor, in cartea sa “Partea umana a interprinderii” a stabilit un alt concept cu privire la motivatie, respectiv Teoria X si Teoria Y.

Teoria X sustiune faptul ca angajatilor le displace munca. Ei raspund unui mediu de lucru intens controlat, bazat pe constrangeri si amenintari. Mediul de lucru este autoritar, in care managerul ia deciziile iar angajatii executa ordinele.

Teoria Y se bazeaza pe ideea mecanismului relatiilor umane si presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea. Munca reprezinta o parte importanta din viata lor. In acceptiunea teoriei Y oamenii au potential necesar in atingerea obiectivelor organizatiei si adesea cauta si doresc sa accepte noi responsabilitati.

In viziunea lui McGregor, desi majoritatea managerilor actioneaza in baza teoriei X, mai eficienta pentru un ghid managerial se regaseste Teoria Y.

1.6.3 Teoria bifactoriala

Herzberg, Mausner si Snyderman (1959) au dezvoltat o teorie bifactiroala a satisfactiei muncii care ulterior va fi adoptata ca teorie motivationala.

Studiul unui esantion de 200 angajati din 9 companii diferite au subliniat doua categorii de factori prezenti la locul de munca:

Factori motivationali- de satisfactie, intrinseci sau de continut

Factori de igienici- de insatisfactie, extrinseci sau de context

1.6.4 Teoria ERG

Teoria ERG a lui Alfred a fost dezvoltat in 1969, avand la baza teoria trebuintelor umane, considera trei grupe de nevoi individuale:

E(nevoile existentiale); R(relationale); G(dezvoltate-growth)

Nevoile existentiale- se refera la conditii de munca decente, securitatea muncii si un salariu adecvat

Relationale- subliniaza relatiile formale si informale

Dezvoltare- nevoia de crestere si implinirea potentialului creativ

Modelul ERG este mai flexibil decat teoria trebuintelor, deoarece considera ca mai multe nevoi pot fi simultan active si satisfacte. In ceea ce priveste modul de operare, modelul sustine faptul ca nu este necesar ca nivelul de nevoi inferior sa fie satisfacut inainte ca nivelul imediat superios sa motiveze.

1.6.5 Teoria achizitiei succeselor (Mc Clelland)

In baza teoriei s-a demonstart printr-un esantion testat faptul ca nivelul aspiratiilor orienteaza comportamentul. Prin acest model se arata ca organizatia ofera satisfacerea a trei tipuri de nevoi:

Nevoia de realizare

Nevoia de afiliere

Nevoia de putere- tradusa prin dorinta de a excercita control si influenta.

Aceasta ultima nevoie se poate separa in nevoie de putere pozitiva si negativa.

1.6.6 Teoria echitatii, dezvoltata de J.S. Adams are la baza mentinerea unui sens al echitatii, al unei corectitudini manageriale care se refera la inputuri si rezultate.

Inputurile pe care o persoana le aduce in organizatie pornesc de la varsa, educatie, experienta, effort pana la talent, productivitate. Rezultatele se pot concretiza in recompense obtinute, tangibile sau intangibile. Perceptia inechitatii creeaza tensiune interioara. Tensiunea ne motiveaza sa eliminam inechitatea.

1.7 FORMELE MOTIVARII

 Motivarea se poate prezent sub mai multe forme, in functie de elementul generator.

Acestea se clasificǎ, in perechi opuse, dupa cum urmeaza:

Ø      Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Ø      Motivarea intrinsecǎ si motivarea extrinsecǎ

Ø      Motivarea cognitivǎ si motivarea afectivǎ

1.7.1       Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

            Rezultǎ din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele obtinute.

            Motivarea pozitivǎ constǎ in relationarea directǎ si proportionalǎ a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceputǎ diferit de la individ la individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte.

Din aceste motive, managerul trebuie sǎ-si construiascǎ o adevǎratǎ structurǎ a motivǎrii pozitive care sǎ ofere fiecǎrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil.

Motivarea negativǎ este generatǎ de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezintǎ un tip primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeapsǎ, blam, ea trebuie totusi inclusǎ cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. In firmele moderne, se foloseste cu prioritate motivarea pozitivǎ. 

 Existentǎ unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si demnitate, promovarea competentei stimuleaza la muncǎ si antreneazǎ personalul si din punct de vedere afectiv, emotional.

1.7.2       Motivarea intrinsecǎ si extrinsecǎ  

Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereazǎ.

            Motivarea intrinsecǎ sau directǎ este generatǎ, fie de surse interne subiectului motivarii – de nevoile si trebuintele sale – fie de surse provenite din activitatea desfǎsuratǎ. Caracteristica acestei motivatii constǎ in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitǎti adecvate ei.

Motivarea extrinsecǎ sau indirectǎ este generatǎ de surse exterioare subiectului sau naturii activitǎtii lui. Ea poate fi sugeratǎ sau impusǎ de alte persoane sau de concursuri de imprejurǎri favorabile sau nu.

1.7.3       Motivarea cognitivǎ si afectivǎ

Este legatǎ de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

            Motivarea cognitivǎ este legatǎ de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifestǎ sub forma curiozitǎtii fatǎ de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerantǎ ridicatǎ fatǎ de risc. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivarea cognitivǎ isi gǎseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

            Motivarea afectivǎ este determinatǎ de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. In organizatie, motivarea afectivǎ poate apare sub forma acceptǎrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rǎu intentionat.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA INSTITUTULUI CLINIC FUNDENI

2.1 ASPECTE GENERALE

Daca vrem medici buni trebuie sa investim in ei, sa ii sprijinim si sa fim constienti de faptul ca rezultatele superioare se obtin prin oameni care au conditii superioare, de viata si in activitate. Drumul pana la implinire prefesionala este plin de obstacole, dobandirea statului de medic necesitand absolvirea a sase ani de universitate incarcati de eforturi si desigur, de privatiuni si lipsuri.

Ce motivatii au tinerii pentru a deveni medici?

Factorii sunt multipli si pornesc de la o dorinta din copilarie, influenta familiei, ideea ca medicina reprezinta un domeniu de actualitate sau in cele mai multe cazuri: chemarea vocatiei.

Sistemul a cunoscut schimbari majore, in ultimul timp s-a pus accent pe cantitatea de resurse umane, fapt care se datoreaza necesitatii de acoperire a populatiei cu servicii medicale. Nu in plan secundar calitatea serviciilor medicale este un alt obiectiv ce se incearca a fi realizat.

Statutul medicilor, formarea si integrarea lor in sistemul medical inca tradeaza probleme majore pentru cei aflati la inceput de drum, avand de infruntat sisteme dictatoriale, aroganta, chiar umilire. Daca managementul la nivelul sectiei isi doreste integrarea si organizarea activitatii intr-o maniera eficienta, atunci medicii vor fi motivati sa progreseze, sa faca stiinta de buna calitate.

De unde vine motivatia?

In general este vorba despre puterea exemplului, observand calitatile superiorului ierarhic, altii gasesc motivare in urma unui angajament de continuitate, insa cei mai multi regasesc satisfactia in profesie si perspectivele de cariera.

Institutului Clinic Fundeni

Descrierea situației actuale a Institutului Clinic Fundeni deserveste cu servicii spitalicesti tot Municipiul Bucuresti si in acelasi timp reprezinta pacienti la nivel national. Tipul și profilul Institutului, cu 1158 de paturi, de tip pavilionar, functionand cu cele 5 specialitati de baza.

A fost infiintat în 1959 cu o veche traditie in patologia dificila cardio-vasculara, hepatica, renala, digestiva, hematologica.

În anul 2012 a fost deschisă prima bancă de celule stem in cadrul institutului Fundeni care asigură condiții atât pentru procesarea, dar și pentru stocarea acestora.

In ultimii ani a beneficiat de o dezvoltare rapida, diversificandu-si structura, atragandu-si specialisti si pacienti.

Institutul asigura servicii medicale, servicii de invatamant medical universitar si postuniversitar si de cercetare.

Serviciile medicale acordate de institut sunt preventive, curative si de recuperare, toate activitatile medicale si organizatorice fiind supuse controlului Ministerului Sanatatii, institutul trebuind sa indeplineasc conditiile de autorizare sanitara, de functionare si de competenta prevazute prin lege.

2.2 Cultura organizationala in cadrul Institutului Clinic Fundeni

Impactul culturii unei organizatii este foarte puternic asupra managementului resurselor umane.

Masura în care un membru al unei organizatiei alege sa contribuie la realizarea obiectivelor acesteia, depinde de motivația muncii depuse.

În incercarea de a-si motiva angajatii, managerii sunt constrânși de cultura organizatiei in care isi desfasoara activitatea.

Dacă firma apreciază inițiativa angajatilor, atunci procesul de motivare se va putea face prin incercarea de a satisface nevoi superioare.

În culturile individualiste, exista o relatie direct proportionala intre productie si recompensa, în timp ce în culturile colectiviste putem vorbi despre principiul egalitatii. Ambele variante pot crea disensiuni in randul angajatilor care nu adera intocmai culturii organizationale.

In măsura în care cultura îi sprijină, majoritatea managerilor sunt deschisi in a face eforturi in rezolvarea conflictelor. Stilul de management, modalitatea de motivare, disciplina in munca, relatiile intre angajati, reprezinta doar cateva elemente in care se evidentiaza cultura organizationala.

Cultura organizațională formala a Institutului Clinic Fundeni se caracterizeaza prin vechime si experienta, fiind transmisa din generatie in generatie. Atitudinea, prioritatile, credinta angajatilor Institutului se indreapta solidar catre un act medical de exceptie.

De asemenea, exista si o cultura organizationala de ordin informal, care nu actioneaza unitar in cadrul Institutului. Avand in vedere diferitele specializari, impartirea in echipe si sectii, cumulat cu influente din mediul extern, a permis fiecarei echipe sa-si creeze mediul de lucru informal in care sa poata performa.

PACIENTI TRATATI IN ANUL 2014

109.140 – in regim de spitalizare

PACIENTI TRATATI IN ANUL 2015 

59.468

NUMAR EXAMENE PARACLINICE AN 2014

ANALIZE                                        8.186.078

EXPLORARI FUNCTIONALE        210.705

CONSULTATII REALIZATE PE ANUL 2014

100.000

2.3 SERVICII MEDICALE OFERITE

In raport cu obiectul de activitate institutul asigura urmatoarele servicii:

2.3.1 Prevenirea si combaterea bolilor

Efectuarea transplantului: hepatic, renal si medular

Acordarea de prim ajutor si asistenta de urgenta daca starea bolnavului este critica

Consultatii, investigatii, stabilirea diagnosticului a tratamentului si a altor ingrijiri medicale bolnavilor spitalizati

Gestionarea si distribuirea medicamentelor

Achizitionarea, depozitarea, distribuirea si intretinerea instrumentarului si aparaturii medicale

Desfasurarea unei activitati proprii de cercetare stiintifica

Educatia sanitara a blonavilor

In cadrul institului se desfasoare si activitati de invatamant medico-farmaceutic, universitar, postuniversitar si de cercetare stiintifica medicale. Cercetarea stiintifica se efectueaza in baza contractelor incheiate intre institut si finantatorul cercetarii si are la baza teme de cercetare.

2.4 Conducerea institutului

Institutul clinic Fundeni este condus de un manager, persoana fizica impreuna cu alte corpuri de conducere si control.

Din conducere fac parte:

Consiliul de Administratie

Manager- asigura conducerea curenta

Comitet Director:

Manager

Director Medical

Director financiar-contabil

Director de ingrijiri

2.4.1 Consiliul de administratie: are rol in a dezbate probleme strategice si organizare a insitutului, urmand ca managerul sa fie informat si sa i se ofere recomandari in urma dezbaterilor.

In cadrul Consiliului de Administratie se regases:

– trei reprezentanti ai Ministerului Sanatatii si trei embrii supleanti

– un reprezentant numit de Consiliul General al Municipiului Bucuresti si un membru supleant

– un reprezentant al UMF Carol Davila Bucuresti si un membru supleant

– un reprezentant al Colegiului Medicilor (invitat)

– un reprezentant al Ordinului Asistentilor Medicali Generalisti (invitat)

Deasemenea, managerul participa la sedintele Consiliului insa fara dreptul de a vota.

Atributiile Consiliului de Administratie:

Avizeaza bugetul de venituri si cheltuieli, situatiile financiare trimestriale si anuale

Organizeaza concurs pentru ocuparea functiei de Manager

Aproba masuri pentru dezvoltarea activitatii institutului

Analizeaza modul de indeplinire a obligatiilor de catre membrii Comitetului Director

Avizeaza programul anual al achizitiilor publice

Consiliul se reuneste lunar sau ori de cate ori este nevoie si ia decizii cu majoritatea simpla a membrilor prezenti.

2.4.2 Managerul conduce institutul in baza unui contract pe o perioada de trei ani, cu posibilitatea de prelungire sau poate inceta inainte de termen in urma evaluarii anuale pe baza criteriilor de performanta. Atributiile acestuia sunt prevazute in contractul de management, in conformitate cu Ordinul Ministerului Sanatatii (anexa….)

2.4.3 Comitetul director are in responsabilitate:

Elaborare plan de dezvoltare

Elaborare planul anual de furnizare de servicii medicale

Propune managerului:Numarul de personal Organuzarea concursurilor pentru posturile vacante

Elaboreaza regulamentul de Organizare si Functionare, organigrama, Regulament intern

Elaboreaza proiectul bugetulu de venituri si cheltuieli pe care il supune aprobarii managerului

Analizeaza masuri pentru dezvoltare si imbunatatirea activitatii institutului

Elaboreaza planul de actiuni in cazuri speciale

Analizeaza periodic modul de indeplinire a obligatiilor contractuale

Negocieaza contracte cu Casa de Asigurari de Sanatate

2.4.3.1 Directorul medical:

Coordoneaza planul de dezvoltare al institutului

Monitorizeaza calitatea serviciilor medicale

Aproba protocoale de practica medicale

Raspunde de coordonarea activitatilor medicale la nivelul sectiilor

Intocmeste planul de formare si perfectionare

Raspunde de acreditarea personalului medical

Supervizeaza respectarea prevederilor in vigoare cu referire la documentatia medicale

Participa la elaborarea Regulamentului de Organizare si Functionare

2.4.3.2 Director Financiar Contabil are ca responsabilitati:

Asigura buna organizare a activitatii fianciare

Organizeaza contabilitatea in cadrul institutului

Intocmirea balantelor de verificare si bilanturilor anuale si trimestriale

Asigura executarea bugetului de venituri si cheltuieli

Negociaza contracte de furnizare servicii medicale

Anlizeaza financiar planul de actiune in cazuri speciale

Evalueaza eficienta indicatorilor specifici prin bilantul contabil

Asigura inventarierea

2.4.3.3 Director de Ingrijiri

Controleaza indeplinirea conform fisei postului a atributiilor revenite personalului medical

Organizeaza intalniri de lucru

Analizeaza si avizeaza programele de educatie medicala

Controleaza desfasurarea pregatirii practice

2.5 Structura institutului

In cadrul institutului funtioneaza urmatoarele centre:

2.5.1 Centrul pentru Boli Digestive si Transplant Hepatic care cuprinde:

Sectiile clinice gastroenterologie I, II si III

Sectiile clinice chirurgie generala I, III si IV

Sectia chirurgie II- transplant hepatic

Bloc operator 1

Compartimentul de analize specifice si monitorizare boli cronice

Trei laboratoare

2.5.2 Centrul de Uronefrologie si Transplant Renal care cuprinde:

Sectiile clinice urologie I, II si III

Sectia clinica medicina interna I si II

Sectia clinica nefrologie

Sectia clinica pediatrie III

Bloc operator 2

Compartiment imagistica

Centrul de transplant Medular care cuprinde:

Sectiile clinice de hematologie I, II si sectiile de transplant III si IV

Sectiile clinice de pediatrie I

Banca de celule stem

Laborator analize

Laborator cercetare

Structura aparatului functional:

2.6.1 Serviciul resurse umane normare si salarizare-

Intocmeste statul de functii, organigrama

Stabileste necesarul de personal

Participa la elaborarea Regulamentului de Organizare si Functionare

Intocmeste contracte de munca si acte aditionale, decizii privind incadrarea/sanctionarea/promovarea/suspendarea/incetarea contractelor de munca

Aplica normele de evaluare a performantelor

Gestioneaza dosarele salariatilor

Elaboreaza planul de formare profesionala

Serviciul Financiar- Contabilitate-

Intocmeste bugetul de venituri si cheltuieli

Asigura realizarea si raportarea indicatorilor economico-financiari

Asigura controlul financiar

Raspunde cu privire la inregistrarile contabile a tuturor operatiunilor/bunurilor

Organizeaza evidenta angajamentelor bugetare si legale

Asigura inventarierea si inregistrarea in contabilitate

Asigura integritatea patrimoniului

Serviciul Aprovizionare Transport

Asigura aprovizionarea cu alimente, materiale, instrumentar, aparatura

Tine evidenta comenzilor

Confirma realitatea si legalitatea aprovizionarii cu bunuri, servicii si lucrari

Urmareste si verifica rapoartele referitoare la intocmirea comenzilor corelate cu inregistrarea in A.L.O.P.

Serviciul Administrativ

Organizeaza si asigura paza si ordinea

Tine evidenta tehnico operativa a bunurilor

Asigura receptionarea/manipularea/depozitarea bunurilor potrivit prevederilor legale

Asigura activitatea de service pentru utilaje

Serviciul Achizitii Publice, Contractare

Elaboreaza programul annual al achizitiilor publice

Primeste ofertele de la furnizori

Elaboreaza centralizatorul de preturi

Asigura deschiderea raportului de procedura

Organizeaza, initiaza, deruleaza si finalieaza proceduri de achizitie

Compartimentul juridic

Avizeaza si contrasemneaza acte cu caracter juridic care implica raspundere patrimoniala

Reprezinta si apara drepturile si interesele legitime ale institutului

Asigura consultanta juridica atat conducerii cat si personalului

Redacteaza opinii juridice

Verifica legalitatea actelor

Indeplineste orice alte lucrari cu caracter juridic

Serviciul Tehnic

Avizeaza proiecte de reparatii pentru constructii si reparatii

Sesizeaza conducerea asupra eventualelor abateri din partea proiectantului/constructorilor

Avizeaza tema de proiectare

Efectueaza lucrari de intretinere si reparatii curente

Urmareste programarea pentru verificarea aparatelor/utilajelor/instalatiilor

Stabileste necesarul annual de intretinere

Compartimentul Securitatea Muncii, Protectie Civila si Situatii de Urgenta

Elaboreaza activitatea de prevenire si protectia muncii

Participa la evaluarea riscurilor

Se ocupa cu obtinerea autorizatiilor PSI

Se ocupa de obtinerea autorizatie de Mediu

Intocmeste propuneri

Compartimentul audit

Efectueaza misiuni de audit

Efectueaza misiuni de consiliere

Raporteaza periodic asupra constatarilor

Elaboreaza raportul annual al activitatii de audit catre Ministerul Sanatatii

Compartimentul de Informatica

Realizeaza informatizarea institutului

Intretine baza de date

Raspunde de colectarea datelor si transmiterea informatiilor

Prelucreaza situatiile statistice

2.7 Consiliile si comsiile ce functioneaza in cadrul Institutului:

CONSILUL MEDICA

CONSILIUL ETIC

COMITETUL DE SECURITATE SI SANATATE IN MUNCA

COMISIOA PERMANENTA DE ANCHETA A INCIDENTELOR CARE IMPLICA ACTUL MEDICAL

COMISIA DE CERCETARE DISCIPLINARA

COMISIA DE ORGANIZARE SI DESFASURARE A CONCURSURILOR/EXAMENELOR SI DE PROMOVARE

COMISIA DE SOLUTIONARE A CONTESTATIILOR

COMISIA FARMACOVIGILENTA SI PRSCRIPTIA MEDICAMENTELOR

COMISIA INFECTII NOSOCOMIALE SI A MEDICAMENTULUI

COMISIA D.R.G.

COMISIA DE COORDONARE A HEMOVIGILENTEI

COMISIA PENTRU CALITATEA ACTULUI MEDICAL SI ANALIZA DECESE

COMISIA DE IMPELEMENTARE/DEZVOLTARE A SISTEMULUI DE CONTROL MANAGERIAL

Institutul este o institutie sanitara ce funtioneaza pe principiu autonomiei, acest lucru presupunand organizarea activitatii pe baza bugetului de venituri si cheltuieli propriu. Acesta are obligatia de a asigura realizarea veniturilor in raport cu obiectivele de anul bugetar. Finantarea se asigura din veniturile realizate in raport cu serviciile prestate, in baza unui contract incheiat cu Casa de Asigurari de Sanatate, fiind sursa principala de venituri in cazul institului. Deasemenea veniturile institutului provin de la bugetul de stat prin programe de sanatate si alte surse.

2.8 ANALIZA ECONOMICO FINANCIARA A INSITITUTULUI CLINIC FUNDENI

Analiza economico-financiara efectuata pe baza bilantului contabil ajuta la conturarea diagnosticului financiar intern al societatii comerciale si reprezinta o sursa utila de informatii mai multor utilizatori :

Ø      conducerii societatii, care le foloseste in vederea implementarii politicii sale financiare, pentru buna administrare a patrimoniului in functie de echilibrul financiar, de rentabilitate, solvabilitate si risc financiar

Ø      salariatilor, care pot aprecia perspectiva financiara a  societatii in care lucreaza si eventualele modificari organizatorice generate de aceasta (reduceri de personal, sau noi angajari) 

Ø      partenerilor societatii comerciale: furnizori, clienti, banci, care pot aprecia daca societatea isi poate onora la timp obligatiile contractuale, sau daca isi poate rambursa ratele si dobanzile la credite 

Ø      detinatorilor de titluri imobilizate in capitalul societatii (actiuni / parti sociale pe termen lung), care pot aprecia nivelul dividendelor pe care le vor incasa 

Ø      organelor fiscale, care pot aprecia situatia societatii comerciale privind: lichidarea, solvabilitatea, gradul de indatorare, perioada de recuperare a creantelor sau de rambursare a datoriilor, rotatia stocurilor etc.

Importanta calcularii indicatorilor economico-financiari consta in cunoasterea evolutiei acestora si in compararea cu exercitiile financiare precedente, ceea ce ofera conducerii entitatii, posibilitatea de a efectua analize economico-financiare cu impact in procesul decizional.

De asemenea, cunoasterea nivelului indicatorilor economico-financiari permite efectuarea de comparatii cu alte entitati din sectoare de activitate similare, autohtone sau internationale.

Principalele grupe de indicatori sunt:

· indicatori de lichiditate,

· indicatori de risc,

· indicatori de acivitate (de gestiune), precum si

· indicatori de profitabilitate si solvabilitate.

Diagnosticul financiar consta intr-un ansamblu de instrumente si metode care permit interpretarea situatiei financiare si a performantelor unei companii

DIAGNOSTICUL FINANCIAR

Realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv aprecierea performantei financiare, mai ales la sfarsitul anului la depunerea situatiilor financiare, pe baza calcului unor indicatori economic-financiari.

Informatiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situatiile financiare simplificate care cuprind: bilantul, contul de profit si pierdere cat si anexe aferente situatiilor financiare.

Principalele scopuri urmarite sunt: 
– aprecierea rezultatelor financiare obtinute;
– evidentierea modalitatilor de realizare a echilibrului financiar;
– examinarea randamentului capitalului investit;
– evaluarea riscurilor.
Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:
– fundamentarea deciziilor de gestiune;
– elaborarea unui diagnostic global strategic;
– fundamentarea politicilor de dezvoltare.
Sursele utilizate au fost:
– situatiile financiare anuale (2012-2014);
– alte materiale de documentare din evidenta contabila

Astfel, pe baza elementelor patrimoniale prezentate in situatiile financiare aferente celor trei ani, am determinat ratele specifice pentru fiecare componentă a activelor firmei, așa cum este redat în continuare:

2.8.1 Rata activelor imobilizate

-reflectă ponderea elementelor patrimoniale aflate permanent în patrimoniu și măsoară gradul de imobilizare a elementelor de capital

Formula:

Rata activelor imobilizate = Active imobilizate * 100

Total active

Pentru a face o comparatie pentru cei trei ani analizati pe baza situatiilor financiare am calculat urmatoarele:

An 2012

Rata activelor imobilizate 2012 = 127.416.516 *100 = 58,76%

216.838.092

An 2013

Rata activelor imobilizate 2013 = 196.763.084 *100 = 67,31%

292.329.636

An 2014

Rata activelor imobilizate 2014 = 183.030.900 * 100 = 54,12%

338.188.730

Dupa cum putem observa in calculele de mai sus in anul 2013 a avut loc o marire substantiala a ratei activelor imobilizate cu 8,55% fata de anul 2012 si de altfel o majorare si fata de anul 2014 cu 13,19%.

Din calcul, se constată faptul că activele imobilizate dețin o pondere relativ ridicata (peste 50% in fiecare an) din totalul activelor societății

Prin urmare in anul 2012 activele imobilizate au inregistrat o crestere fata de ceilalti ani ceea ce situeaza firma intr-un sector productiv, totodata firma prezentand o stabilitate financiara ridicata, detinand si controland intr-un mod economic activele imobilizate detinute.

2.8.2 Rata activelor circulante

Are semnificație majoră în activitatea unei firme. Astfel, valorificând aspectele teoretice, vom utiliza la datele din bilanț ale societății analizate și vom obține indicatorii următori.

Formula:

Rata activelor circulante = Active circulante * 100

Total Activ

Prin urmare ratele aferente anilor 2012, 2013 si 2014 vor fi:

Rata activelor circulante an 2012 = 89.421.576 * 100 = 41,24%

216.838.092

Rata activelor circulante an 2013 = 95.566.552 * 100 = 32,69%

292.329.636

Rata activelor circulante an 2014 = 155.157.830 * 100 = 45,88%

338.188.730

Societatea analizată are o pondere extrem de scazuta a activelor circulante în totalul activelor firmei (sub 50%).

2.8.3 Rata rentabilității financiare

Acest indicator reflectă ponderea surselor de finanțare ce raman la dispoziția societății comerciale pentru o perioadă mai mare de un an în totalul surselor de acoperire a mijloacelor economice. Pentru aceasta am calculat rata stabilității financiare, utilizând relația:

Rata rentabilitatii financiare = Capital permanent *100

Total Pasiv

Capital propriu+Datorii pe termen lung/Total Pasiv * 100

An 2012:

Rata rentabilitatii financiare = 112.191.124+661.526 * 100 = 112.852.650 = 49,40% 104.646.968+123.797.206 228.444.174

An 2013:

Rata rentabilitatii financiare = 164.382.818 +729.048 * 100=165.111.866 *100=65,46%

127 946 818+ 124.272.240 252.219.058

An 2014

Rata rentabilitatii financiare = 285.795.342+ 300.740 * 100 = 286.096.082 * 100=161%

124.347.134+ 52.393.388 176.740.522

Rata rentabilitatii financiare a crescut de la an la an ajungand la o valoare de peste 100%, ceea ce denota ca situatia financiara a firmei este in evolutie.

2.8.4 Fondul de rulment

Fondul de rulment reprezintă o marjă de siguranță a întreprinderii, impusă de diferențele existente între sumele de încasat și cele de plătit, precum și de decalajul ce poate să apară între termenul de transformare a activelor în bani și durata medie în care datoriile devin exigibile.

Fondul de rulment permanent = Capital permanent – Active imobilizate , relație ce devine

Fondul de rulment permanent = Capital propriu + Datorii financiare pe termen lung – Active imobilizate

An 2012

Fond de rulment = 123.797.206+ 661.526 – 127.416.516 = -2.957.784

An 2013

Fond de rulment = 124.272.240+729.048 – 196.763.084=-71.761.796

An 2014

Fond de rulment = 124.347.134 + 300 740 – 183.030.900= – 58.383.026

Observam ca in toti ani obtinem un fond de rulment negativ . Valoarea negativa fondului de rulment nu reflectă o stare de echilibru pe termen lung la nivelul agentului economic analizat, acesta neavând capacitatea de a suporta decalajul existent între termenul de transformare a activelor în bani și durata medie în care datoriile firmei devin exigibile.

2.8.5 Necesarul de fond de rulment

Acest indicator reflectă valoarea activelor pe termen scurt, indiferent de natura stocurilor și creanțelor, ce nu sunt finanțate din surse atrase pe termen scurt. Vom utiliza relațiile de calcul următoare:

Necesarul de fond de rulment = Active pe termen scurt – Pasive pe termen scurt, care devine:

NFR = Stocuri + Creanțe – Datorii curente de exploatare

An 2012

NFR = 24.809.818+ 34.638.038 – 103.985.442 = -44.537.586

An 2013

NFR = 32.144.650+ 47.159.544 – 127.217.770 = -47.913.576

An 2014

NFR = 38.379.922+ 61.673.214 – 52.092.648 = 47.960.488

Necesarul de fond de rulment înregistrează o valoare negativă in primii doi ani, ceea ce înseamnă că activele pe termen scurt sunt acoperite în totalitate din surse de finanțare cu o exigibilitate crescută și care, în plus, finanțează parțial activele permanente (datoriile curente sunt în exclusivitate datorii de exploatare). O asemenea situație este considerata favorabilă societății, fiind consecința directă a aplicării unei strategii de corelare a perioadei de transformare a activelor circulante în lichidități cu termenele de achitare a datoriilor. In schimb in ultimul an se inregistreaza o valoare pozitiva.

2.8.6 Trezoreria netă

Trezoreria netă permite reflectarea corelației dintre fondul de rulment și necesarul de fond de rulment, identificând situația financiară a agentului economic analizat, atât pe termen lung, cât și pe termen scurt. În cazul societății analizate, trezoreria netă poate fi determinată utilizând relația:

Trezoreria netă = Fondul de rulment – Necesarul de fond de rulment

An 2012 = -2.957.784 –( -44.537.586) = 41.579.802

An 2013 = -71.761.796 – ( -47.913.576) = -23.848.220

An 2014 = – 58.383.026 – 47.960.488 = -106.343.514

Trezoreria netă înregistrează o valoare negativa daca facem o medie per total al celor 3 ani și reprezintă o stare de dezechilibru financiar existentă la nivelul societății.

Situația netă a societății este importantă deoarece reflectă solvabilitatea societății la un moment dat și pentru aceasta utilizăm relația:

Situația netă = Total activ – Datorii totale = Capitaluri proprii

An 2012 = 216.838.092 – 104.646.968 = 112.191.124

An 2013 = 292.329.636 – 127.946.818 = 164.382.818

An 2014 = 338.188.730 – 52.092.648 = 286.096.082

O valoare pozitivă a situației nete asa cum se observa din calculele de mai sus relevă faptul că agentul economic analizat este solvabil

Alti indicatori principali:

Indicatorii privind lichiditatea și viteza de rotație

Lichiditatea curentă măsoară capacitatea agentului economic de a plăti datoriile pe termen scurt utilizând activele pe termen scurt din bilanț.

Utilizând relația

Lichiditatea curenta =Datorii curente

Active curente

An 2012 = 103 985 442 =1.16

89 421 576

An 2013 = 127 217 770 = 1.33

95 566 552

An 2014 = 52 092 648 = 0.34

155 157 830

Daca facem o medie a celor 3 ani evaluate valoarea înregistrată de lichiditatea curentă reprezintă un semnal de alarma privind capacitatea societății de a-și onora obligațiile scadente pe termen scurt (valoarea optimă fiind 1,5-2). În această situație firma are nevoie să se împrumute sau să vândă o parte din activele imobilizate pentru a-și plăti datoriile.

Lichiditatea imediată măsoară capacitatea societății de a plăti datoriile pe termen scurt utilizând activele cu cel mai mare grad de lichiditate din bilanț. Introducând datele din bilanț în relația:

Lichiditate imediata = Active curente –Stocuri

Datorii curente

An 2012 = 89.421.576-24.809.818 = 0.62

103.985.442

An 2013 = 95.566.552 – 32.144.650 =0.49

127.217.770

An 2014 = 155.157.830-38.379.922 =2.24

52.092.648

In cazul acestui indicator daca analizam cei trei ani vom observa valoarea supraunitara înregistrată (valoarea optimă 1) reprezintă un aspect favorabil pentru societate, respectiv activele cu lichiditate mare fiind suficiente pentru a acoperi datoriile pe termen scurt, indiferent de valoarea reală a stocurilor

Viteza de rotație a activelor imobilizate prin cifra de afaceri evaluează eficacitatea managementului agentului economic în ceea ce privește utilizarea acestor elemente patrimoniale în vederea obținerii de venituri, se utilizează relația de calcul:

Vitza de rotatie a activelor imobilizate = Cifra de afaceri

Active imobilizate

An 2012= 329.433.984 = 2.58

127.416.516

An 2013=384.364.596 = 1.95

196.763.084

An 2014= 482.213.960 = 2.63

183.030.900

Valoarea recomandată pentru acest indicator trebuie să fie cât mai superioară lui 1, deci se constată o situație favorabilă societății având în vedere că valoarea medie înregistrată este de 2.38.

Viteza de rotație a activelor totale este un indicator ce reflectă eficiența utilizării activelor aflate în patrimoniul unui agent economic și este dată de relația:

Viteza de rotatie a activelor totale = Cifra de afaceri

Total active

An 2012 = 329.433.984 = 1.52

216.838.092

An 2013 = 384.364.596 =1.31

292.329.636

An 2014 = 482.213.960 =1.43

338.188.730

Din calcul am obținut valoarea medie pe cei trei ani cu procentul de 1.42, care reflectă o situație favorabila de rotație a activelor totale

In concluzie putem afirma ca realitatile actuale ne arata ca dezvoltarea economiei de piata si sporirea gradului de complexitate a acestuia necesita asigurarea unei informatii economice operative si complete. Astfel de informatii economice ne ofera bilantul contabil si ne ajuta sa cunoastem sis a controlam modul de utilizare a resurselor material si umane, in vederea luarii deciziilor ce se impun.

Toate informatiile contabilitatii rezultate din bilant constituie suportul analizei indicatorilor economic financiari ai firmei si stau la baza elaborarii si fundamentarii deciziilor.De aceea, bilantul contabil, reprezinta cea mai complexa si exacta sursa de caracterizare a activitatii trecute dar si de elaborare a prognozelor pentru companie

CAPITOLUL III

ANALIZA SWOT- Institutul clinic Fundeni

Acest tip de analiza pune in lumina punctele tari si slabe ale unei organizatii reprezentate la nivel intern, in asociere cu oportunitatile si amenintarile existente, reprezentate la nivel extern. Tocmai prin acest tip de analiza putem vedea caracterul dinamic al organizatiei, avand posibilitatea de a identifica soluti in vederea optimizari, tinand cont atat de mediul intern al organizatiei cat si de influentele externe din piata.

Reprezinta o radiografie la un moment dat, oferind rapid, un tablou cuprinzator a valorilor organizatiei, ajutand managerul sa identifice fortele necesare si directia corecta in vederea atingeri obiectivelor.

Analiza SWOT reprezinta componenta principala a stabilirii dezvoltarii strategice.

Dezvoltarea strategica se face pe baza punctelor forte interne, prin corectarea punctelor de slabiciune interne, prin exploatarea oportunitatilor externe, si prin evitarea amenintarilor externe.

 Statul de funcții al Institutului Clinic Fundeni cuprinde:

ANALIZA MEDIULUI INTERN 

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Probleme critice Problemele de interes prioritar sunt următoarele :

– finanțarea insuficientă si cresterea costurilor in vederea indepliniri actului medical.

– lipsa fondurilor necesare achiziției de aparatură, materiale sanitare și medicamente.

– emigrarea personalului calificat in strainatate sau catre alte unitati sanitare din tara.

Ocrotirea sanatatii reprezinta un serviciu vital in orice societate moderna. Serviciile medicale sunt implicate direct in crearea conditiilor materiale de existenta umana si in imbunatatirea calitatii vietii.

Managementul serviciilor de sanatate implica o responsabilitatea din partea conducerii cat si o implicare din partea tuturor participantilor la sistem de sanatate: guvern, cadrele medicale, pacienti, profesionisti.

Desi in sistemul de sanatate apar in mod constant probleme si pierderi care aduc costuri mari societatii, factorii fiind multipli, actul medical calitativ si siguranta acestuia, revine in ultima instanta personalului medical.

Performanta spitalului este direct influentata de personalul acestuia, de conducere si executie.

Resursa umana este singura resursa creatoare atat sub aspect economic cat si stiintific, acesta din urma avand un rol fundamental in sistemul de sanatate, depedent de o continua dezvoltare.

Pentru ca resursa umana in cadrul sistemului sa fie eficienta trebuie sa existe o motivatie, fiind de altfel primul element cronologic in cazul oricarei activitati.

CAPITOLUL IV

4.1 OBIECTIVELE STRATEGICE

Obiectivele strategice (OS) ale Institutului Clinic Fundeni se referă la perioada de 3 ani cuprinsă intre 2016-2018

OS1. Furnizarea de servicii medicale de calitate bazate pe implementarea rezultatelor cercetării clinice și de laborator desfășurate în cadrul Institutului

Concentrarea actiunilor desfasurate de Institut in urmatorii 3 ani pentru a indeplini acest obiectiv strategic de importanta fundamentala deriva din presiunea externa dar si cea interna, obligand spitalul sa adopte schimbari de ordin structural, schimbari in ceea ce priveste calitatea serviciilor. Prin dezvoltarea capacitatii de diagnostic si tratament si concentrarea actiunilor in aceasta directia, va permite realizarea de servicii medicale de excelenta.

OS2. Eficientizarea cercetării medicale in vederea eficientizarii contactului pacient – Spital

Un aspect important al sistemului sanitar il reprezinta satisfactia pacientului, fiind definita ca un indicator al calitatii serviciilor medicale oferite. Nu doar rezultatele serviciilor medicale ofera satisfactie pacientilor ci si elemente ale structurii(resurse umane, materiale,mediu) cat si ale procesului in sine (aspecte de ordin tehnic si interpersonal) creeaza o reactie emotionala din partea acestora. Pacientii apreciaza si inteligenta si calificarea personalului medical, aptitudinile de comunicare cu personalul spitalului. S-a demonstrat stiintific faptul ca nemultumirile asiguratilor in proportie de peste 70% sunt datorate deficientelor de ordin organizatoric. Se concluzioneaza ca un proces de feedbak cu pacientii asigura satisfactia acestora.

OS3. Adaptarea cercetării medicale și de laborator la serviciile medicale

oferite de Spital pacienților

Un obiectiv strategic important care deriva din misiunea Institutului de a furniza catre asigurati servicii medicale de exceptie il reprezinta dezvoltarea unei infrastructuri de cercetare care ajuta la diagnosticarea si tratament in conditii de maxima acuratete. Promovarea realizarilor spitalului in acest domeniu nu este suficient. Este nevoie sa fie identificate surse de fonduri pentru cercetare, potentiali parteneri interni si externi, care sa sustina activitatea de cercetare.

OS4. Menținerea statutului de personal medical de elită pentru medicii

Institutului Clinic Fundeni.

Reputatia personalului medical este recunoscut de pacienti, medici din tara si din afara tarii. Mentinerea personalul medical de elita reprezinta o provocare mai ales in conditiile liberalizarii foretei de munca in cadrul Uniunii Europene. Astfel, datorita lipsurilor de ordin organizatoric, tehnic, material, care se evidentiaza in sistemul medical, vor fi identificate modalitati de surmontare a acestora. Un aspect important care ar impiedica fluctuatia de personal il reprezinta sistemul de promovare pentru angajatii care aspira catre o autonomie mai mare. Atat la nivel intern cat si central (in cadrul Ministerului Sanatatii) ar trebui dezvoltat un sistem de promovare, un parcurs intre diferitele posturi. Exista la momentul actual programe finantate atat de Minister cat si din fonduri europene de supraspecializare a personalului medical, un element cheie in dezvoltarea profesionala a cadrelor medicale, cu un impact major in gestionarea mai buna a cazuisticii. Dezvoltarea unui pavilion de cercetare care să dispună de posibilitatea realizării unei cercetări științifice medicale performante în numeroase specialități va permite și dezvoltarea profesională și a învățământul medical.

OS5: Motivarea financiara a personalului medical

Unul din motivele principale pentru care majoritatea absolventilor facultatii de medicina doresc sa efectueze stagiul de pregatire intr-o alta tara este salariul obtinut. In Romania nivelul salarial pentru personalul medical este scazut, neputand sa asigure un trai decent. In aceste conditii majoritatea se simt nevoiti sa isi obtina o a doua slujba, lucru care nu face decat sa afecteze randamentul acestor si cu repercursiuni implicite asupra sanatatii pacientilor. Se cere astfel o dezvoltare si implementare a unei strategii de resurse umane prin care personalul medical sa fie remunerat corespunzator.

4.2 ACȚIUNI

OS1. Furnizarea de servicii medicale de calitate bazate pe implementarea rezultatelor cercetării clinice și de laborator desfășurate în cadrul Institutului

Acțiuni

1.1 Planificarea, dezvoltarea și organizarea cercetării medicale în conformitate cu

standardele interne si internationale

1.2 Colectarea de informații feed-back de la pacienții

1.3 Încurajarea personalului medical în identificarea de servicii

medicale cost-eficiente

1.4 Dezvoltarea de programe de cercetare în cadrul Centrului de Cercetare al

Institutului

OS2. Eficientizarea cercetării medicale pentru îmbunătățirea contactului pacient – Spital Acțiuni

2.1 Dezvoltarea secțiunii paginii web a Institutului

2.2 Crearea de materiale medicale informative in vederea educarii sanitare a populației

2.3 Maximizarea utilizării paturilor destinate internărilor de zi

2.4 Dezvoltarea serviciilor medicale oferite de Ambulatoriul Spitalului

2.5 Comunicarea directa pacient-medic

2.6 Pregătirea pacienților care doresc să apeleze la serviciile Institutului

OS3. Adaptarea cercetării medicale și de laborator oferite de Institutul Clinic Fundeni pacienților

Acțiuni

3.1 Analizarea tendințelor din domeniul cercetarii

3.2 Dezvoltarea de programe de cercetare in cadrul Institutului Clinic Fundeni care să-și

gasească aplicabilitate directă în actul medical desfășurat

3.3 Prioritizarea programelor de cercetare dezvoltate în cadrul Institutului

3.4 Creșterea gradului de vizibilitate intern si international

OS4. Menținerea statutului de personal medical de elită pentru medicii Institutului Clinic Fundeni.

4.1 Recrutarea și angajarea de personal medical și de laborator cu experienta

4.2 Dezvoltarea unor programe de instruire internă a personalului medical

4.3 Implementarea unei strategii de buna comunicare și colaborare interna cat si cu diferite specialități

4.4 Stabilirea de comisii de cercetare multi-disciplinare

4.5 Crearea unui mediu ambiant în cadrul Institutului care să reflecte respectul față de actul medical

OS5. OS5: Motivarea personalului medical

Acțiuni

5.1 Continuarea prioritară a proceselor de învățământ medical pentru personalul medical

5.2 Gasirea resurselor necesare remunerarii personalului medical in conformitatea cu efortul depus

5.3 Plata serviciilor prestate de personalul medical in afara orelor de program (garzi, ore suplimentare).

5.4 Supervizarea suportiva a personalului medical

5.5 Posibilitatea de dezvoltare; oportunitati in cariera

4.3 TERMEN DE REALIZARE SI PERSONAL IMPLICAT

Concluzii si recomandari

Fiintele umane tanjesc dupa telurile, obiectivele si scopurile lor, in loc sa fie conduse de instincte oarbe. Motivatiile indivizilor sunt nenumarate dar de cele mai multe ori cu un numitor comun. Exista pana in acest moment suficiente dovezi pentru a stabili ca dorintele fundamentale nu difera nici pe departe la fel de mult ca dorintele de zi cu zi, de unde putem concluziona ca fiintele omenesti sunt mai asemanatoare decat ar parea la prima vedere. Motivatiile sunt diverse si au la baza lor nenumarate impulsuri care fac dificila stabilirea exacta a sursei acestora. Influenta asupra motivatiei gasim astfel incepand cu mediul (organizatie), cultura, personalitate, ssmd.

Tocmai datorita acestor influente nu putem determina o teorie corecta a motivatiei dar ca o caracteristica definitorie se poate afirma ca motivatia este o caracteristica aproape universala a tuturor starilor de fapt ce caracterizeaza organismul.

Tot in cadrul lucrarii, in completarea aspectelor teoretice, s-a prezentat o radiografie asupra sistemul de sănătate din tara noastra cu particularitatile studiului de caz. In acest sistem, la nivel national, se regasesc disfuncții majore cu repercursiuni directe asupra stării de sănătate a populației. In principal din cauza lipsei de transparenta in alocarea fondurilor cat si ineficienta in utilizarea resurselor, Romania din punct de vedere al performantei sistemului de sanatate ramane printre ultimele locuri la nivelul Uniunii Europene.

In special in cazul noilor generatii de medici se poate distinge o aversiune impotriva sistemului care se materializeaza prin alegerea de a isi indrepta atentia catre alte sisteme sanitare sau practica medicala in alte tari.

O influenta care deasemenea a avut un impact major asupra sistemului de sanatate din tara noastra a avut-o criza economica, incepand cu anul 2009, ulterior adancita, prin masuri dezorganizate luat la nivelul administratiei centrale si in urma haosului legislativ, in anul 2012.

Sistemul de sanatate este si va ramane un subiect sensibil deoarece s-a confruntat, ani la rand, cu o subfinantare din partea statului Roman si aflat sub un management corupt. Luand in considerare atat criza economica cat si gestionarea deficitara a sistemului sanitar rezultatul nu putea fi altul decat slabirea sistemului medical, facandu-l incapabil sa faca fata cerintelor curente.

Cu referire la managementul spitalului recomand comunicarea ca parte principala a motivarii. Aceasta se va face in functie de nevoile acestuia, luand in considerare ce anume il face sa lucreze mai bine. In ceea ce priveste momentul comunicarii, consider oportun atat comunicarea inainte(pentru a preintampina), dupa (pentru a analiza rezultatele) cat si permanent pentru a asigura performanta dorita.

Managerul trebuie sa urmareasca si semne/ indicatori care tradeaza lipsa motivatiei in cazul angajatilor si sa actioneze in consecinta:

întârzie

pleacă mai devreme

concedii fara explicatii suplimentare

nu isi arata niciodata disponibilitatea pentru a efectua ore suplimentare

nu respectă termenele limită

nu urmează instrucțiuni

pauze dese in timpul programului de lucru

nu cooperează

nu iși asumă răspunderea

Toate aceste neajunsuri s-au rasfrant si asupra subiectului acesti lucrari, a institutului Fundeni.

Zonele in care atentia trebuie sporita in cazul institului Fundeni, se refera atat la finantarea si organizarea sistemului si serviciilor de asistenta din sectorul spitalicesc cat si cu precadere asupra segmentului de resurse umane.

In prezent, in cazul Institutului Clinic Fundeni, finantarea este sustinuta de catre Ministerul Sanatatii iar alocarea fondurilor este in sine o problema, deoarece criteriile care se regasesc la baza distribuirii nu sunt publice si se disting multe neconcordante in ceea ce le priveste.

In urma interviului cu o parte din ngajatii institutului, cu precadere personal medical, se constata necesitatea unei salarizari superioare, lucru care ar incetini problema migratiei.

Lipsa posturilor, salariile mici si conditiile de munca dificile au avut ca efect migratia personalului medical, lucru care a condus incepand cu 2008 pana in prezent la crearea unei deficit de personal calificat in domeniu.

Un alt aspect important ce a reiesit din analiza chestionarelor anexate, il reprezinta nemultumirea cadrelor medicale cu privire la posibilitatea de avansare.

Tot in urma cercetarii facute in randul angajatilor observam ca nu exista o corelatie directa intre nivelul renumerarii salariale si nivelul de performanta. In acelasi timp, o crestere a posibilitatilor de promovare profesionala este in concordanta cu performanta totala a angajatilor Institutului. Posibilitatea de a promova atrage dupa sine cresterea nivelului salarial, o schimbare a statutului social cat si o siguranta a locului de munca.

Din analiza chestionarelor observam de asemenea o relatie directa intre conditiile de lucru si cresterea performantei. Se poate concluziona ca un loc de munca relaxat, fara conflicte, profesionist in care se pune accentul pe munca in echipa, duce la realizarea performantelor la nivel individual si intr-un final la atingerea scopului Institutului.

Satisfactia si performanta se afla intr-o relatie stransa dar nu reprezinta singurele elemente care trebuiesc luate in considerare pentru a generala rezultatele chestionarului. De asemenea un lot reprezentativ ar ajuta in creerea unei imagini mai clare cu privire la motivatia la nivel colectiv in cadrul Institutului Clinic Fundeni.

In incheiere tin sa mentionez faptul ca motivatia se regaseste in orice act si desi rareori se intampla sa atingem starea de satisfactie completa, iar cand o facem este doar pentru scurt timp, imediat ce o dorinta este satisfacuta, apare o alta pentru a o inlocui.

E o caracteristica a fiintei umane sa isi doreasca mereu cate ceva si tine doar de acesta sa isi gaseasca motivatia in interior pentru a isi indeplini dorinta.

Bibliografie:

D. Coleman, Management competitiv, Managementul resurselor umane, Open Business School, Centre for Open Distance Education Romania, 1991

Landy F. J., The measurement of work performance. Methods, theory and aplications, Academic Press, New York 1983

Abraham H. Maslow- Motivatie si personalitate, editura Teri, editia 2009

Manolescu A.- Managementul resureselor umane, editura economica, Bucuresti 2001

Kreitner, R., Kinicki A.- Organizational Behavior, BPI/Irwin, Homewood, 1989

Mullins, L. J.- Management and organizational Behavior, Pitman Publishing, London, 1993

Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R.W.- Organizational Behavior, West, St Paul, 1989

Nicoleta-Valentina Florea- Training, Coaching, Mentoring, Editura C.H. Beck 2009

Max Landsberg- Leadership, Viziune, Motivatie, Elan, editura Curtea Veche