Rolul Deciziilor de Resurse Umane In Consolidarea Culturii Organizationale

Economie

Rolul Deciziilor de Resurse Umane In Consolidarea Culturii Organizationale

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Capitolul I – Decizia: concept, tipologie, proces

1.1. Definirea deciziei manageriale

1.2. Tipologia deciziilor

1.3. Etapele procesului de adoptare a deciziilor

1.4. Instrumente decizionale moderne

1.5. Decizii moderne în domeniul resurselor umane

1.6. Decizii moderne în domeniul culturii organizaționale

Capitolul II – Rolul deciziilor resurselor umane în consolidarea culturii organizaționale la S.C. MOBEXPERT S.A

2.1. Diagnosticul culturii organizaționale la S.C. MOBEXPERT S.A

2.2. Diagnosticul de resurse umane

2.3. Rolul deciziilor din domeniul resurselor umane în consolidarea culturii organizaționale

Capitolul III – Ancheta privind influența deciziilor resurselor umane asupra culturii organizaționale

3.1. Metodologie

3.2. Rezultatele studiului

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Scopul studiului de față este acela de a evidenția impactul deciziilor Departamentului de Resurse Umane asupra culturii organizaționale. Mai concret, obiectivele cercetării sunt acelea de a evidenția impactul pe care deciziile managerilor de resurse umane le au asupra culturii organizaționale a MOBEXPERT S.A. și de a determina posibilitățile de evoluție ulterioară a managementului resurselor umane din cadrul societății analizate.

Lucrarea este structurată în trei capitole, fiecare dintre acestea având un alt rol în dezvoltarea cercetării: primul capitol este unul introductiv, de trecere în revistă a metodelor de abordare a problematicii în literatura de specialitate, cel de-al doilea capitol este unul de diagnostic al culturii organizaționale și al resurselor umane în cadrul MOBEXPERT S.A., iar cel de-al treilea capitol reprezintă studiul propriu-zis de cuantificare a influenței deciziilor resurselor umane asupra culturii organizaționale în cadrul societății analizate

În primul capitol al lucrării se prezintă diferite definiții ale deciziei manageriale date în literatura de specialitate, definiții date atât de autori români, cât și de autori străini, recunoscuți la nivel internațional. Sunt prezentate, de asemenea, diferite tipologii ale deciziilor, în funcție de mai multe criterii de clasificare și etapele procesului de adoptare a deciziilor, pentru fiecare dintre etape fiind prezentate acțiunile pe care trebuie să le întreprindă managerul și obiectivele intermediare care trebuie atinse. Acest capitol teoretic prezintă și ultimele evoluții în domeniul instrumentarului decizional, cu accent asupra unor metode precum arborele decizional sau Metoda Phillips 66. Cercetarea teoretică este aprofundată prin intermediul trecerii în revistă a instrumentarului decizional modern din domeniul resurselor umane (în special în ceea ce privește recrutarea și selecția, formarea și dezvoltarea sau evaluarea performanțelor) și din domeniul culturii orgnaizaționale, cu accent pus asupra elementelor din acest domeniu care influențează luarea deciziei manageriale.

Cel de-al doilea capitol al lucrării este unul de diagnostic, în care se prezintă principalele elemente definitorii ale culturii organizaționale și ale resurselor umane în cadrul S.C. MOBEXPERT S.A. În ceea ce privește diagnosticul culturii organizaționale, acesta se va axa pe unele elemente definitorii ale societății analizate, precum emblema, viziunea, misiunea sau valorile Grupului Mobexpert. Pe de altă parte, diagnosticul resurselor umane se va concentra asupra evidențierii unor elemente precum evoluția numărului de salariați, structura angajaților pe diferite criterii, metodologia de motivare a acestora, caracteristicile activității de proiectare a posturilor etc. În finalul acestei secțiuni se va realiza o sinteză a punctelor forte și a punctelor slabe ale managementului resurselor umane în cadrul Grupului Mobexpert, sinteză ce va contribui la formularea recomandărilor din finalul lucrării. De asemenea, în această secțiune a studiului se prezintă rolul deciziilor din domeniul resurselor umane în consolidarea culturii organizaționale la societatea analizată, cu accent pus asupra unor elemente precum previziunea necesarului de personal, recrutarea și selecția cadrelor, integrarea personalului, promovarea acestuia, gestiunea carierei etc.

În cel de-al treilea capitol al lucrării se realizează o anchetă privind influența deciziilor resurselor umane asupra culturii orgnizaționale. Este prezentată metodologia folosită, obiectivele cercetării, etapele realizării cercetării, modul de completare al chestionarului, eșantionul respondenților etc. În cea de-a doua parte a secțiunii sunt prezentate efectiv rezultatele studiului realizat, cu accent asupra prelucrării informațiilor obținute și emiterea unor constatări pertinente.

În finalul lucrării se subliniază rezultatele obținute cu privire la cultura organizațională în cadrul Grupului Mobexpert și a rolului deciziilor de resurse umane în modelarea acesteia. Se pune accent asupra deficiențelor constatate și asupra unor măsuri de îmbunătățire menite să amelioreze punctele slabe evidențiate și să eficientizeze punctele forte.

CAPITOLUL I

DECIZIA: CONCEPT, TIPOLOGIE, PROCES

1.1. Definirea deciziei manageriale

Decizia managerială reprezintă o componentă primară a sistemului decizional, și, în consecință, constituie un element esențial al activității de management. În literatura de specialitate, decizia este privită ca instrumentul specific de exprimare cel mai important al sistemului decizional. Acest lucru derivă din faptul că nivelul calitativ de management al unei entități economice se poate cuantifica cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. De aceea, se poate spune că decizia constituie o piesa de rezistență a activității de management, expresia sa cea mai activă și mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile.

Literatura economică reunește numeroase definiții ale deciziei. Unii autori români, pe baza datelor oferite de practica decizională și pe baza analizei diverselor puncte de vedere ale specialiștilor, au formulat următoarea definiție: ”decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.” Din examinarea acestei definiții rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente: decizia are efecte asupra acțiunilor membrilor unei entități economice sau a entității economice în ansamblul său și decizia se ia în contextul îndeplinirii unor obiective organizaționale sau individuale. Această definiție este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia.

În ceea ce privește entitățile economice, pentru acestea este de o deosebită importanță decizia managerială, care poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane. De aici rezultă că decizia managerială reprezintă o expresie concretă a functiilor managementului unei entități economice și a obiectivelor acesteia. O altă concluzie pe care o putem trage este aceea că decizia managerială este obligatoriu subordonată unui obiectiv, conținând acțiunea, mijloacele și căile de atingere a acestuia.

În practică, decizia managerială este o soluție aleasă de un conducător (indiferent de nivelul la care acesta activează) din mai multe variante posibile, pe baza unor informații semnificative, în scopul coordonării și reglarii activităților aflate în subordinea sa, precum și al controlului și previzionarii lor. De aici rezultă că decizia managerială constituie un proces implicit prin care un titular de funcție face o analiză și alegere ce afectează comportarea altor titulari de funcții și contribuția lor la realizarea obiectivelor entității economice.

În literatura economică străină au fost identificați mai mulți parametri calitativi pe care trebuie să-i indeplinească o decizie managerială:

– decizia trebuie să fie fundamentată științific. Acest parametru se referă la faptul că, în procesul decizional, managerul trebuie să utilizeze un instrumentar științific pentru a evalua atât coordonatele specifice ale mediului intraorganizațional, cât și variabilele care definesc mediul ambiant al entității economice;

– decizia trebuie să fie împuternicită. O decizie nu își poate îndeplini funcțiile dacă nu este adoptată de către managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres și, totodată, o decizie nu poate fi eficientă dacă decidentul nu posedă un complex de calități în vederea fundamentării, elaborării și adoptării deciziei respective;

– decizia trebuie să fie clară și concisă. Acest parametru se referă la faptul că decizia trebuie formulată în așa fel încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă corect situația decizională;

– decizia trebuie să fie coerentă (decizia managerială trebuie să se constituie într-un tot unitar și armonios);

– decizia trebuie să fie oportună. O decizie nu poate produce efecte maxime fără ca această să fie adoptată și aplicată într-un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip previzional a procesului decizional;

– decizia trebuie să fie competitivă. Acest parametru se referă la faptul că o decizie trebuie adoptată luând în considerare toate elementele implicate în situația decizională, precum și interdependențele care se manifestă între acestea;

– decizia trebuie să fie integrabilă. Pentru a respecta unul din principiile de bază ale managementului, cel al unității de decizie și de acțiune, deciziile manageriale trebuie să fie integrate atât în planul vertical, cât și în planul orizontal al structurii organizatorice a entității economice;

– decizia trebuie să fie eficientă. Acesta este cel mai important parametru al unei decizii manageriale, parametru ce reflectă efectele directe și propagate care se obțin prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând conținutul parametrilor calitativi prezentați anterior.

1.2. Tipologia deciziilor

În literatura de specialitate întâlnim numeroase criterii de clasificare a deciziilor manageriale, clasificare ce are atât o importanță teoretică, cât și una practică. Clasificarea deciziilor manageriale are o importanță practică deoarece alegerea celor mai bune variante de acțiune se realizează cu ajutorul unor metode, tehnici și procedee specifice fiecărui grup sau categorii dedecizii în parte. În continuare vom prezenta tipologia deciziilor în viziunea lui Wheelen și Hunger.

1) În funcție de periodicitatea adoptării distingem între:

a) decizii unice – aceste decizii sunt adoptate într-o anumită situație specifică sau la intervale mari de timp;

b) decizii repetitive – acestea se adoptă la intervale de timp, împărțindu-se la rândul lor în decizii programate (care se adoptă periodic) și decizii neprogramate (care se adoptă pentru soluționarea unor probleme complexe generate de modificări ale factorilor obiectivi).

2) În funcție de nivelul la care se adoptă și orizontul de timp distingem între:

a) decizii strategice – sunt adoptae de managementul de nivel superior, vizează orizonturi de timp mai mari de un an și se refera la probleme majore ale activității entității economice;

b) decizii tactice – sunt adoptate de managementul de nivel mediul pentru circa un an și influențează numai oparte a activității entității economice;

c) decizii curente – sunt adoptate de managementul de nivel inferior și au o frecvență de adoptare mai mare pe un interval redusde timp. De asemenea, aplicarea lor afectează un sector restrâns de activitate al entității economice.

3) După numărul de persoane:

a) decizii unipersonale – acestea sunt elaborate și fundamentate de o singură persoană;

b) decizii de grup – acestea sunt adoptate prin intemediul conlucrării a mai multor persoane..

4) După criteriul de decizie:

a) decizii unicriteriale – acestea se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un singur indicator de rezultat;

b) decizii multicriteriale – acetea se adoptă pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din doi sau mai mulți indicatori de rezultat.

5) După gradul de cunoaștere al condițiilor obiective:

anomice;

c) decizii curente – sunt adoptate de managementul de nivel inferior și au o frecvență de adoptare mai mare pe un interval redusde timp. De asemenea, aplicarea lor afectează un sector restrâns de activitate al entității economice.

3) După numărul de persoane:

a) decizii unipersonale – acestea sunt elaborate și fundamentate de o singură persoană;

b) decizii de grup – acestea sunt adoptate prin intemediul conlucrării a mai multor persoane..

4) După criteriul de decizie:

a) decizii unicriteriale – acestea se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un singur indicator de rezultat;

b) decizii multicriteriale – acetea se adoptă pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din doi sau mai mulți indicatori de rezultat.

5) După gradul de cunoaștere al condițiilor obiective:

a) decizii în condiții de certitudine – acestea intervin atunci când managerii știu cu siguranță care sunt alternativele și rezultatele asociate fiecărei alternative. În cadrul entităților economice, însă, deciziile în condiții de certitudine sunt rare din cauza mediului intern și extern în continuă schimbare.

b) decizii în condiții de risc – se apreciază că există condiții de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informații incomplete. Deși informațiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilitățile evenimentelor, precum și ale rezultatelor și costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilitățile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienței trecute sau a intuiției.

c) decizii în condiții de incertitudine – acestea sunt decizii nedeterministe, fără considerarea probabilității – poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalități, cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de reguli sau tehnici. Astfel, cel mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimistă sau prudenței (aparținând lui Abraham Wald), optimistă, optimalității (stabilită de Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilității (Bayes-Laplace) și minimizării regretelor (Leonard L. Savage). Este necesară precizarea conform căreia adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rand conducerii de nivel superior, ce trebuie să fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicații multiple și profunde asupra tuturor sau majorității activităților unității economice.

1.3. Etapele procesului de adoptare a deciziilor

Decizia managerială este rezultatul unui proces decizional ce constâ în coordonarea acțiunilor de elaborare, transmitere și executare a deciziilor. În literatura de specialitate sunt identificate trei etape ale procesului de adoptare a deciziilor, astfel:

1) Pregătirea deciziei

În faza de pregătire a deciziei, managerul trebuie să culeagă informațiile relevante pentru luarea deciziei, trebuie să analizeze aceste informații, trebuie să stabilească implicațiile luării respectivei decizii, să aprecieze situația decizională, să identifice necesitatea de a lua o decizie și să formuleze obiectivele urmărite prin luarea respectivei decizii.

Pe scurt, în această fază obiectivele principale sunt culegerea sistematizată a informațiilor, ordonarea și analizarea acestora în funcție de importanța lor și stabilirea variantelor decizionale.

2) Alegerea soluției optime și adoptarea deciziei

După cum am putut observa, ultima operațiune realizată în etapa de pregătire a deciziei este stabilirea variantelor decizionale. În această a doua etapă, managerul trebuie să aleagă soluția optimă dintre aceste variante decizionale, aceasta fiind o etapă hotărâtoare la nivelul de ansamblu al procesului decizional.

În alegerea soluției optime managerii trebuie să plece de la elaborarea mai multor variante sau soluții de rezolvare a problemei și de la stabilirea criteriilor care trebuie utilizate pentru a lua decizia finală. În momentul adoptării deciziei, aceasta trebuie să fie formulată clar în ceea ce privește problema, scopul, mijloacele, termenele și responsabilitățile.

Sintetizând, această etapă a procesului decizional cuprinde două subetape distincte:

a) analiza comparativă a variantelor – pe baza criteriilor și respectiv a consecințelor scontate, a posibilităților de aplicare în practică și a factorului timp;

b) adoptarea propriu-zisă, alegându-se varianta care corespunde cel mai bine condițiilor concrete și asigură realizarea obiectivului urmărit prin decizia luată.

3) Aplicarea deciziei

Această ultimă etapă a procesului decizional are ca principal obiectiv transformarea deciziei în acțiune. De aceea, decizia trebuie formulată clar, complet și explicit, iar dispoziția de execuție trebuie transmisă în timp util, nominalizând executanții, precizând răspunderile și controlând modul de execuție.

Faza de aplicare a deciziei începe atunci când decizia este transmisă executanților, transmitere care se poate face scris sau verbal, în funcție de nivelul ierarhic al decidentului și al subordonatului, conținutul deciziei și în funcție de persoanele cărora se adresează. În practică, deciziile nu trebuie neaparat să parcurgă întregul circuit informațional sub aceeași formă. Spre exemplu, managerul de nivel superior poate transmite decizia șefului de departament în scris, iar acesta din urmă, la rândul său, poate transmite decizia unui subaltern din acel departament sub formă verbală.

În timpul și după aplicarea deciziei, managerii de nivel superior trebuie să realizeze o serie de activități organizatorice și motivaționale:

a) controlul îndeplinirii deciziei – după emiterea deciziei (fie că aceasta se realizează în scris sau oral), emitentul trebuie să verifice îndeplinirea acesteia la intervale de timp regulate;

b) reglarea optimală a acțiunii – pentru ca o decizie să fie eficientă, aceasta trebuie să fie implementată în mod corect de către subordonați. Asigurarea îndeplinirii acestei condiții se realizează prin suporturi motivaționale repetate, exercitate de către emitentul deciziei, care trebuie utilizate înainte de a folosi constrângerea.

c) deciziile de corectare a acțiunii – în situația în care, pe parcursul implementării deciziei, se constată deficiențe ale acesteia, emitentul trebuie să o corecteze în sensul eficientizării ei;

d) evaluarea rezultatelor obținute – această acțiune presupune analiza efectelor pe care le-a avut decizia și, în cazul în care aceasta nu și-a îndeplinit scopul, luarea unei noi decizii.

Metodologia procesului de adoptare a deciziilor pe care am prezentat-o în cadrul acestei secțiuni a lucrării este valabilă pentru toate tipurile de decizii, însă parcurgerea integrală a tuturor etapelor și fazelor depinde de conținutul și sfera de cuprindere a problemelor avute în vedere, mai ales în cazul deciziilor strategice

1.4. Instrumente decizionale moderne

Instrumentarul decizional descris în literatura de specialitate este unul extrem de bogat. Vom prezenta în această secțiune a lucrării doar două dintre metodele recunoscute la nivel mondial, metode ce sunt folosite și în cadrul Grupului MOBEXPERT, societate care va constitui elementul central al studiului de față.

a) Arborele decizional

Arborele decizional are ca scop descrierea în detaliu a căilor posibile în secvențele decizionale. El reprezintă un instrument puternic în activitățile de evaluare și selectare a unei alternative. Acesta este un instrument extrem de util pentru manageri în cazul existenței unei succesiuni de situații decizionale, care implică un număr variabil de puncte de decizie (numite în literatura de specialitate și noduri de decizie), de noduri de evenimente (denumit în literatura științifică și noduri de risc) și de noduri finale, concretizate în valori care se estimează că se vor obține (profit, cifra de afaceri etc.). Managerul trebuie să precizeze mărimea probabilității de apariție și manifestare a fiecărui eveniment, parcurgând următoarele etape:

1. definirea problemei decizionale care trebuie optimizată și a principalelor evenimente care influențează probabilistic consecințele decizionale;

2. reprezentarea grafică a arborelui decizional;

3. determinarea consecințelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative folosind probabilitățile de apariție și manifestare a evenimentelor;

4. alegerea variantei optime prin calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și alternativă decizională.

Managerul alege varianta optimă ca acea variantă cu speranța matematică cea mai mare.

b) Metoda Phillips 66

Această metodă este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcționale. Fiecare dintre aceste echipe funcționale este formată din câte 6 membri, numărul participanților la reuniune ajungând până la 30 (în general se formează 5 echipe a câte 6 persoane). Reuniunea se desfășoară pe baza acelorași etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfășurarea și valorificarea producției de idei). Astfel, regulile pentru desfășurarea unei ședințe utilizând metoda Phillips 66 sunt:

– odată problema lansată în discuția unui grup, participanții sunt încurajați să-și exprime spontan ideile care le vin în minte, oricât de absurde, nerealiste par ele în acel moment.

– este inadmisibil ca discuția să aibă loc imediat pentru a evita inhibarea sau blocajul intelectual al participanților.

– nimănui nu îi este permis să critice ideea altcuiva.

-trebuie ascultate cu atenție toate ideile participanților, fiecare putând continua ideile generate de alți membri ai grupului.

-toate ideile sunt scrise pe tablă sau pe o foaie flip-chart, astfel încât tot grupul să le poata vedea.

– evaluarea și selecția ideilor emise și a soluțiilor propuse se face de către conducătorul ședinței sau împreună cu participanții, mai târziu (peste o zi, peste două zile), de aici și denumirea de „metoda evaluării amânate” . Această perioadă poate fi extinsă sau se poate repeta până când se ajunge la promovarea unor idei interesante și la găsirea celei mai bune soluții.

Aceste etape sunt comune atât metodei Brainstorming, cât și metodei Phillips 66. Elementele specifice care dau identitate metodei Phillips 66: numărul participanților, structura și organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore) și modul de desfășurare în două faze: discuția pe grupe și dezbaterea în plen.

Discuția pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra problemei complexe pentru care se așteaptă soluții de rezolvare originale. Problema este însușită de fiecare grupă și discutată separat (între 6 și 12 minute), timp în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite idei, acestea fiind reținute de către liderii reprezentanți ai grupului. Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă și începe cu intervenția liderilor reprezentanți ai fiecărei grupe, care fac cunoscute punctele de vedere elaborate în faza discuției de grup. Liderul reuniunii și membrii grupelor ascultă fără a limita durata intervențiilor. Dacă sunt necesare informații suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor, intervin și membrii participanți, pentru a susține punctul de vedere comun, furnizând informații și argumente suplimentare.

1.5. Decizii moderne în domeniul resurselor umane

Pentru ca potențialul uman al unei entități economice să fie utilizat cât mai eficient în atingerea obiectivelor, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.

În accepțiunea tradițională, angajații erau priviți prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau îndeplineau anumite activități. Prin prisma acestei viziuni, au apărut concepte precum ”forța de muncă” (totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii) sau ”mână de lucru” (sinonim pentru angajat). Astfel de concepte se refereau la angajați ca la o masă impersonală, fără a face trimitere la aceștia ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educație, experiență și valori specifice.

Prin prisma managementului modern al resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl poate avea în cadrul entității economice. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele entităților economice au la bază resursele umane și managementul acestora.

În acest context, managementul modern al resurselor umane este alcătuit din decizii de personal în trei domenii importante:

a) Decizii privind recrutarea și selecția

Deciziile de recrutare sunt precedate de activități de cautare și atragere a unui grup de persoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidați corespunzatori pentru aceste posturi. Inainte de a lua decizia de recrutare, managerii de resurse umane trebuie să cunoască numărul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura și cerințele acestora (prin analiza posturilor).

Decizia de recrutare influențează, la rândul său, decizia de selecție. O selecție bună este condiționată de o recrutare bună, efortul învestit în selecție neputând duce la rezultate satisfăcătoare dacă recrutarea persoanlului a fost defectuoasă.

Putem concluziona spunând că, în managementul modern al resurselor umane, decizii eficiente de recrutare și selecție nu se pot lua fără existența unor politici și proceduri scrise în acest sens. Aceste politici și proceduri trebuie, la rândul lor, să fie susținute de instruirea tuturor persoanelor implicate în procesul de recrutare și selecție. Mai mult decât atât, politica de recrutare și selecție trebuie să fie susținută de documente semnificative, precum fișe de post, specificații de recrutare, formulare tip – cereri de angajare proprii ale entității economice, etc.

b) Decizii privind formarea și dezvoltarea

În managementul tradițional al resurselor umane, prin intermediul deciziilor de formare profesională a angajaților se urmărea:

– actualizarea sau perfectionarea pregatirii profesionale a forței de muncă

– schimbarea calificarii, determinate de noile conditii economice si de necesitatile de pe piata muncii

– specializarea intr-o anumita activitate restransa, care face parte dintr-o arie mai larga a unei anumite ocupatii/profesii

În cadrul managementului modern al resurselor umane a apărut conceptul de ”dezvoltare a carierei”. Acest concept semnifică toate aspectele vieții umane aflate in devenire și cu o dinamică specifică în diferite planuri:

– autocunoașterea și formarea deprinderilor de relaționare interpersonală;

– educarea și formarea profesiei inițiale;

– asumarea diferitelor roluri în viață;

– modul de integrare, trăire și planificare a diferitelor evenimente ale vieții.

Din aceste caracteristici ale dezvoltării carierei putem deduce faptul că dezvoltarea este diferită de pregătire. Astfel, în timp ce pregătirea se ocupă de cunoștințele, priceperea și atitudinile necesare pentru a asigura că forța de muncă este competentă pentru a îndeplini sarcinile curente, dezvoltarea are în vedere în principal valorificarea potențialului și viitorul angajaților.

Astfel, în managementul modern al resurselor umane, decizia de dezvoltare a carierei este precedată de identificarea nevoilor și de o planificare riguroasă a acesteia. Deciziile de formare și dezvoltare nu își pot atinge eficiența maximă fără ca acestea să ajute entitatea economică în atingerea scopurilor și obiectivelor organizaționale. De aceea, decizia de formare și dezvoltare este precedată de decizii în ceea ce privește finanțarea necesară, furnizori și aspectele de abordat în cadrul dezvoltării.

c) Decizii de evaluare a performanțelor

În managementul modern al resurselor umane, evaluarea performanțelor angajaților a devenit un factor din ce în ce mai important, în contextul unei competiții din ce în ce mai acerbe, a schimbărilor rapide și a resurselor din ce în ce mai reduse.

Deciziile de evaluare a performanțelor trebuie să survină în urma unui proces de control al performanțelor individuale.

Orice sistem de evaluare ar trebui să acopere trei zone esențiale:

– evaluarea performanțelor înregistrare în trecut, având în vedere standardele realizate, punctele tari ale angajatului și zonele care necesită îmbunătățiri.

– identificarea obiectivelor viitoare ale angajatului pe baza obiectivelor departamentului și ale entității economice și în strânsă legătură cu nevoile de instruire.

– stabilirea sarcinilor și responsabilităților ce revin fiecărui angajat în procesul de evaluare.

Deoarece fiecare angajat al unei entități economice are atitudini diferite, valori și așteptări diferite, este esențial ca obiectivele și standardele ce trebuie realizate să fie deplin înțelese. În acest context, decizia de evaluare trebuie luată în urma unei analize a fiecărui angajat în parte, a sarcinilor și responsabilităților pe care acesta le-a avut și a rezultatelor obținute în comparație cu obiectivele și cerințele prestabilite.

1.6. Decizii moderne în domeniul culturii organizaționale

Cultura, în general, poate fi definită ca o programare mentală colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup de cei ai altui grup. Conform unei alte definiții, cultura reprezintă o amnieră de a gândi, de a simți și de a acționa, specifică unui grup.

În cazul unei entități economice naționale, deciziile din domeniul culturii organizaționale trebuie să asigure o compatibilitate între practicile culturii organizaționale cu cele din cultura națională, prin crearea unui nucleu de bază format din metode adecvate de motivare și din tehnici specifice de conducere sau de comunicare.

Indiferent de natura entității economice (fie că aceasta este națională sau transnațională), deciziile manageriale trebuie să ia în considerare următoarele elemente:

adaptarea la profilul cultural al angajaților (în cazul grupurilor omogene);

necesitatea negocierii prin exploatarea capacității de a construi compromisuri (în cazul grupurilor eterogene);

valorizarea diferențelor de sinergie culturală. Aceasta se realizează prin intermediul valorificării potențialului cultural al angajaților, care, aflați în situații special construite de manager, pun în comun ceea ce aduce valoros fiecare în parte (mod de gândire, atitudini, poziții față de acțiune) pentru a obține rezultate organizaționale mai bune;

atribuirea sarcinilor potrivite angajatului potrivit;

motivarea în funcție de nevoi.

CAPITOLUL II

ROLUL DECIZIILOR DE RESURSE UMANE ÎN CONSOLIDAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA S.C. MOBEXPERT S.A.

2.1. Diagnosticul culturii organizaționale la S.C. MOBEXPERT S.A.

Putem spune despre cultura organizațională a S.C. MOBEXPERT S.A. ca fiind cea a unei companii puternice și de succes. Înființată în anul 1993, MOBEXPERT S.A. este liderul pieței de mobilier din România, cu o cifră de afaceri de peste 500 de milioane de lei în anul 2011. Societatea analizată este un competitor puternic și în Europa, plasându-se între primele 12 întreprinderi europene din industria mobilei. Numai în București și în orașele mari, MOBEXPERT deține 18% din piața de mobilier de casă și 30% din cea a mobilierului de birou, ambele divizii fiind lider pe piețele de profil din România. MOBEXPERT S.A. cuprinde 11 firme pe zona de retail, 9 fabrici de mobilă pe zona de producție, 6 firme de import și 3 firme de servicii (informatică, logistică și proiectare-dezvoltare). Succesul entității economice este relevat și de evoluția numărului de angajați. După ce a pornit în 1993 cu 4 angajați, MOBEXPERT S.A. are astăzi aproape 3.000 de angajați.

Cultura organizațională a entității economice a evoluat în paralel cu situația economică a României. Plecând de la o cultură ”de tranziție” în anii ’90, astăzi MOBEXPERT S.A. are valori și profiluri sociale bine stabilite, în concordanță cu un cadru economic stabilizat. Elementele distinctive ale culturii organizaționale a societății analizate sunt următoarele:

1) Emblema MOBEXPERT

Deși emblema societății s-a schimbat de mai multe ori de-a lungul anilor, în acest moment MOBEXPERT are o emblemă care emană forță și încredere. Scrisă cu font-ul Lucinda Sans Unicode, emblema MOBEXPERT este recunoscută în România și chiar la nivel european.

2) Viziunea, misiunea și valorile MOBEXPERT

În anul 2009, societatea analizată a lansat un program denumit sugestiv "Viziune, Misiune, Valori", program ce a reprezentat un pas important în definirea identității MOBEXPERT ca organizație. În ziua de astăzi, viziunea și misiunea MOBEXPERT sunt linii directoare pentru întreaga activitate, care exprimă ceea ce dorește entitatea economică să devină și ce direcții trebuie să urmeze. Pe de altă parte, valorile MOBEXPERT stabilesc coordonatele principale ale comportamentului față de persoanele interesate (clienți, acționari, competitori și angajați).

Viziune

Conform viziunii organizației, MOBEXPERT este liderul pieței de mobilier din România, promovând atribute precum calitatea, dinamismul și inovarea. Oferind piese de mobilier de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică și axându-se pe inovare, MOBEXPERT a devenit furnizorul de mobilă de primă opțiune pentru clienți, fiind recunoscută în ziua de astăzi ca unul din cei mai importanți competitori pe piața de mobilier din Uniunea Europeană.

Misiune

Misiunea MOBEXPERT este aceea de a fi un un partener de termen lung pentru toți clienții săi, oferind o gamă completă de produse de mobilier la standarde ridicate și generând un profit pe acțiune peste medie.

Conform misiunii, MOBEXPERT S.A. este o societate care, pe lângă produse de mobilier, oferă clienților săi și o servicii conexe:

consiliere specializată. Aceasta este asigurată de un personal foarte bine pregătit și instruit, care îi oferă întotdeauna clientului cele mai rapide și eficace soluții de mobilare a spațiului său;

transport și montaj. Aceste servicii sunt realizate de echipele MOBEXPERT de specialiști, pregătite să le simplifice viața clienților. Conform misiunii organizației, echipa de specialiști consideră o lucrare terminată numai după ce s-a asigurat că clientul este pe deplin mulțumit.

Standardele ridicate se aplică fiecărui aspect al activității MOBEXPERT: servicii și produse de calitate, investiții în infrastructură, conceptul original MOBEXPERT pentru "organizația modernă", multiple canale de distribuție, inovare constantă în ceea ce privește mobila comercializată, soluții alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clienților.

Valori

Principalele valori promovate de MOBEXPERT sunt axarea pe nevoile clientului, creșterea valorii pentru acționari, păstrarea unei etici generale solide, oferirea de încredere de sine angajaților, creând un mediu care îi motivează pentru a obține performanțe ridicate, încurajarea dezvoltării, satisfacția și loialitatea angajaților și atenție deosebită acordată lucrului în echipă

În ceea ce privește axarea pe nevoile clientului, această valoare se regăsește în oferirea de produse și servicii excelente clienților. MOBEXPERT verifică periodic care sunt așteptările și nevoile clienților, pentru a optimiza gama de produse de mobilier oferite și de servicii conexe. MOBEXPERT acoperă nevoile clienților săi cu profesionalism, oferind cele mai moderne piese din domeniul mobilierului. Satisfacția internă a clientului este la fel de importantă ca și cea externă, deoarece clientul va beneficia de cooperarea personalului. Mai mult decât atât, societatea analizată promovează flexibilitatea pentru a răspunde rapid la nevoile clienților. Flexibilitatea însă nu este sinonimă cu lipsa de disciplină, însemnând mai degrabă utilizarea eficientă a ceea ce este permis în cadrul unor reguli stabilite. Pentru a-și îmbunătăți constant regulile și procedurile interne se pune emfază pe inovarea și îmbunătățirea procedurilor interne.

În ceea ce privește creșterea valorii pentru acționari, aceasta se referă la o creștere continuă și susținută a acesteia, prin obținerea unui profit pe acțiune satisfăcător. O altă valoare a Grupului MOBEXPERT, păstrarea eticii generale solide, se referă la bazarea muncii și a atitudinii pe valori etice fundamentale. Tot în acest sens, se încearcă din răsputeri menținerea unui mediu de lucru bazat pe ajutor reciproc și încredere, rezultând în angajați motivați și dedicați.

O altă valoare a MOBEXPERT, încurajarea dezvoltării, satisfacția și loialitatea angajaților, se concretizează în angajați dedicați satisfacerii clienților și creerii de relații pe termen lung. În același fel, MOBEXPERT este dedicat încurajării dezvoltării, satisfacției și loialității personalului. Societatea le oferă angajaților încrederea și stimulentele necesare pentru a prelua noi îndatoriri pe plan local și european.

În fine, MOBEXPERT promovează lucrul în echipă, care adaugă valoare prin discuții, dezvoltarea în comun de idei, rezolvarea de probleme și pregătirea deciziilor. Datorită prezenței societății analizate în multiple țări, se pune accentul în mod special pe cooperarea transfrontalieră. Deși lucrul în echipă este o unealtă de valoare, luarea de decizii nu trebuie să se bazeze întotdeauna pe unanimitate.

2.2. Diagnosticul de resurse umane

La S.C. MOBEXPERT S.A.. toți angajații sunt încadrați, conform legilor în vigoare, în baza unui contract de muncă. În tabelul 2.1. este prezentată evoluția numărului de salariați ai entității economice pe ultimii trei ani, precum și distribuția acestora pe diferite categorii profesionale.

Tabelul nr. 2.1.

Evoluția numărului de angajați

Tabelul 2.1. ne relevă faptul că numărul mediu de salariați a scăzut constant pe parcursul celor 3 ani. Numai personalul indirect productiv s-a menținut la un nivel relativ constant, înregistrând chiar o ușoară creștere în anul 2010.

Tabelul nr. 2.2.

Structura angajaților pe grupe de vârstă și sexe

Structura pe grupe de vârstă și sexe ne relevă faptul că bărbații au o pondere majoritară în cadrul S.C. MOBEXPERT S.A. (59,3%, față de numai 40,7% ponderea pe care o reprezintă femeile). Această pondere este deteriminată, în primul rând, de specificul activității de producere și comercializare a mobilei. Singura categorie de vârstă în cadrul căreia femeile sunt mai multe decât bărbații este categoria 50-59 ani, majoritatea dintre femei făcând însă parte din personalul TESA al MOBEXPERT.

În ceea ce privește evoluția cheltuielilor salariale și a salariului mediu, putem constata ușoarǎ creștere a salariului mediu brut, dar și o scădere semnificativă a salariilor totale plătite de societate, stare de fapt datorată scăderii numărului de salariați pe parcursul celor 3 ani analizați.

Tabelul nr. 2.3.

Evoluția salariului mediu brut

Activitatea de proiectare a posturilor la S.C. MOBEXPERT S.A. se realizează folosind metoda individuală. Astfel, pentru fiecare post se stabilește sistemul de relații și se determină nivelul de specializare, ce constă în totalitatea sarcinilor aferente respectivului post. Managerii MOBEXPERT S.A. determină nivelul de specializare identificând în prealabil gradul de repetitivitate a sarcinilor, ritmul de lucru al fiecărui post și competențele fiecărui angajat în parte.

În ceea ce privește activitatea de planificare a personalului, MOBEXPERT S.A. realizează prognoze pe perioade scurte privind cererea de muncă și oferta de muncă. Pe de o parte, cererea de muncă este prognozată în funcție de volumul activității fiecărui departament în parte (spre exemplu, în anul 2011 MOBEXPERT S.A. a contractat o lucrare de lăcuire mobilă pentru Ministerul Administrației și Internelor și, pentru îndeplinirea contractului, a angajat 30 de specialiști în lăcuire). Pe de altă parte, oferta de muncă se prognozează plecând atât de la oferta internă (reprezentată de salariații actuali ai MOBEXPERT S.A. care se presupun că pot acoperi posturile), cât și de la oferta externă (reprezentată de piața munci).

În cadrul MOBEXPERT, recrutarea personalului este o activitate ce revine Departamentului de Resurse Umane. Selecția se efectuează fie pe cale empiricǎ, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, fie pe cale științifică, utilizând teste și probe practice. Candidatul pentru un anumit post, după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale, efectuează o probǎ practicǎ de la câteva ore la câteva zile, în funcție de complexitatea și natura sarcinilor aferente postului respectiv. Sintetizând, activitatea de recrutare la MOBEXPERT S.A. se realizează prin intermediul câtorva etape esențiale:

a) Adunarea CV-urilor. În aceastǎ etapǎ se apelează la toate sursele disponibile (baze de date, anunțuri în mass-media, anunțuri pe site-uri specializate de pe Internet) pentru a reuni cât mai multe date despre potențialii candidați.

b) Selecția celor mai relevante CV-uri. În această etapă, membrii echipei de selecție filtrează CV-urile în funcție de condițiile pe care trebuie să le îndeplinească viitorii candidați în vederea selecției.

c) Intervievarea candidaților selectați. Aceasta este etapa ce mai complexǎ din tot acest parcurs. Acum este momentul în care fiecare candidat își demonstrează competența și profesionalismul. Rezultatul acestei etape îl reprezintă alegerea celei mai potrivite persoane pentru acest post.

În ceea ce privește sistemul motivațional al MOBEXPERT S.A., acesta este reprezentat prin folosirea următoarelor instrumente: bonuri de masǎ, telefon de serviciu pentru majoritatea angajaților, training-uri atât în interiorul organizației, dar și în afara acesteia, două team-building-uri anuale a câte trei zile, pe litoralul Mării Negre (vara) și într-o stațiune montană (iarna). Locația exactă este stabilită în funcție de preferințele angajaților.

Pe lângă pachetul salarial de bază, angajații MOBEXPERT S.A. beneficiază și de sporuri salariale. Pentru personalul de execuție sunt prevăzute sporuri pentru orele suplimentare lucrate în valoare de 100% din media tarifară, dar și sporuri de vechime, angajații cu o vechime de peste 15 ani primind sporuri și până la 20% din salariul de bază. De asemenea, angajații MOBEXPERT S.A. primesc și prime sub forma celui celui de-al 13-lea salariu și premii ocazionale pentru unele performanțe, acordate de managerul de departament la sfârșitul anului sau la perioade regulate.

Fiecare angajat al societății analizate are dreptul la un concediu de odihnă în conformitate cu prevederile legale și cu cele prevăzute în contractul individual de muncă. Mai mult decât atât, în funcție de vechimea în muncă, salariații pot primi zile suplimentare la concediu, zile care variază de la 2 zile suplimentare pentru angajații cu o vechime de peste cinci ani și până la 6 zile suplimentare pentru angajații cu o vechime mai mare de 15 ani în cadrul MOBEXPERT S.A.

Sistemul motivațional al MOBEXPERT S.A. respectă principiul echității interne și externe. Conform acestui principiu, există tendința de a considera propria remunerație ca fiind mai puțin avantajoasǎ decât a altora, chiar dacǎ avantajul competitiv, determinat prin intermediul anchetelor salariale, nu este favorabil. Din punct de vedere al echitații interne MOBEXPERT S.A. a încercat sǎ dețină o poziție clarǎ, sǎ nu favorizeze anumite grupuri de salariați. Remunerarea se face pe formațiuni de lucru după o grilǎ proprie, ținând cont de legislația în domeniu (respectarea regulii salariului minim pe economie și a grilei de coeficienți salariali) și de inflație. Drepturile salariale se plătesc în două tranșe egale în fiecare lună, după cum urmează: avansul se plătește în data de 1 a fiecărei luni, iar lichidarea în data de 15 a aceleiași luni. Valoarea drepturilor salariale și a bonusurilor aferente salariului se stabilește pe bază de negociere între conducerea Departamentului de Resurse Umane al MOBEXPERT S.A. și fiecare salariat în parte, concretizându-se în contractul individual de muncǎ. Aceasta se semnează de angajator, de salariat, iar mai apoi se înscrie în Registrul General de Evidență al Salariaților (REVISAL).

În Tabelul nr. 2.5. sunt sintetizate punctele tari și punctele slabe ale resurselor umane din cadrul MOBEXPERT S.A.

Tabelul nr. 2.5.

Puncte tari și puncte slabe ale resurselor umane

Pentru remedierea punctelor slabe și menținerea punctelor forte, MOBEXPERT S.A. trebuie să pună în aplicare o strategie pe termen lung în ceea ce privește resursele umane, strategie care să cuprindă atât obiective clare în acest domeniu, cât și modalități de atingere a acestor obiective.

2.3. Rolul deciziilor din domeniul resurselor umane în consolidarea culturii organizaționale

La nivelul Grupului MOBEXPERT se poate interveni asupra culturii organizaționale și prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane, dintre care enumerăm: previziunea necesarului de personal; recrutarea și selecția cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului și gestiunea carierei; principiile și sistemele de gestiune a personalului. În această secțiune a lucrării vom analiza, pe scurt, impactul managementului resurselor umane asupra culturii organizaționale a societății analizate.

a) Previziunea necesarului de personal

Pentru MOBEXPERT S.A., previziunea necesarului de personal este de importanță strategică, fiind indispensabilă chiar dacă este vorba de promovare internă. Din punctul de vedere al promovării interne, având în vedere că în cadrul societății analizate posibilitățile de avansare sunt mari, angajații rămân fideli Grupului MOBEXPERT deoarece știu că acesta le dă șanse de avansare în cadrul structurii organizatorice.

Departamentul de Resurse Umane al MOBEXPERT realizează previziunea necesarului de personal în raport cu nevoile strategice și culturale, dar și în funcție de potențialul și performanțele profesionale ale resurselor umane existente și necesare. În considerarea previziunii, societatea analizată ia în considerare și alte aspecte, precum vârsta, interesul, dorințe, cerere și ofertă.

b) Recrutarea și selecția cadrelor

Conform valorilor MOBEXPERT, recrutarea și selecția personalului se realizează în primul rând din interiorul societății și numai atunci când aceasta nu este posibilă, se apelează la recrutarea externă. Bunii colaboratori nu pot fi angajați decât într-o proporție limitată. MOBEXPERT dovedește în acest fel că are o gândire strategică, realizând selecțiile din vreme, pentru a da posibilitatea angajaților să crească și să avanseze în cadrul structurii organizatorice a entității economice, oferindu-le, în același timp, o bază solidă de motivație și încredere. În axarea pe recrutarea internă, MOBEXPERT ia în considerare faptul că personalul recrutat din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizat cu cultura producătorului de mobilă. Există adesea bariere care împiedică promovarea internă.

c) Integrarea personalului

În activitatea de integrare a personalului, managerii Departamentului de Resurse Umane ai MOBEXPERT pleacă de la premisa că primele experiențe într-o întreprindere îl marchează pe orice nou angajat. În acest context, primirea lui în cadrul Grupului MOBEXPERT este privită atât la nivel informal (din punctul de vedere al valorilor, reacțiilor și comportamentelor pe care le observă), cât și la nivel formal (primirea noilor angajați se realizează prin intermediul unei luări în primire, organizându-se în același timp și o prezentare a noului venit grupului cu care va colabora).

d) Promovarea personalului și gestiunea carierei

În acest sens, Departamentul de Resurse Umane al MOBEXPERT organizează cursuri de perfecționare în vederea promovării interne. Alte instrumente folosite de societatea analizată pentru formarea continuă sunt managementul proiectelor, rotația posturilor, delegarea de responsabilități suplimentare, lărgirea competențelor sau perfecționări în străinătate.

CAPITOLUL III

ANCHETĂ PRIVIND INFLUENȚA DECIZIILOR RESURSELOR UMANE ASUPRA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

3.1. Metodologie

Pentru a identifica care este impactul deciziilor Departamentului de Resurse Umane asupra culturii organizaționale, am realizat un chestionar în cadrul Grupului MOBEXPERT. Etapa de realizare a studiului din această secțiune a lucrării cuprinde două faze importante: colectarea datelor și analiza acestora. Înaintea realizării efective a chestionarului, am stabilit metodologia cercetării (tipul de cercetare, sursele de date, metoda de culegere a informației, metodele de măsurare ce au fost utilizate, instrumentele de culegere a informației, alegerea instrumentelor metodelor de cercetare).

Obiectivele cercetării au fost acelea de a evidenția impactul pe care deciziile managerilor de resurse umane le au asupra culturii organizaționale a societății analizate și de a determina posibilitățile de evoluție ulterioară a managementului resurselor umane din cadrul MOBEXPERT S.A. În acest acest context, chestionarul urmărește identificarea posibilelor măsuri ce trebuie la nivel managerial, în cadrul organizației cercetate, cu privire la resursele umane ale MOBEXPERT.

Anterior implementării chestionarului s-a obținut acordul conducerii de începere a cercetării, fiind în acest sens sensibilizată o parte a conducerii și compartimentul de resurse umane, în așa fel încât personalul să fie anunțat și să se cunoască scopurile acestei cercetări.

Chestionarul în sine a fost astfel alcătuit încât să surprindă atât orientările fundamentale ale Grupului MOBEXPERT, ideile ei de bază, punctele ei forte și slabe, cât și cooperarea, comunicarea, caracteristicile comune ale angajaților, climatul din întreprindere și imaginea managementului societății. A fost aleasă o grilă de chestionare fără întrebări specifice pe departamente sau poziție ierarhică pentru a se păstra în final anonimatul. Chestionarul a cuprins 37 de întrebări, conținând în principal întrebări închise simple, însă și întrebări închise cu răspuns structurat, cu un singur răspuns posibil sau cu răspuns multiplu. Chestionarul a fost aplicat în perioada februarie-martie 2015.

Timpul necesar completării unui chestionar a fost între 15 și 30 de minute, în funcție de gradul de pregătire al celui chestionat. Întrucât organizația cercetată are aproape 3000 de angajați, au fost aleși 70 de respondenți, astfel încât să se respecte principiul reprezentativității.

Repartizarea repondenților pe vârste se prezintă în felul următor:

între 18 și 29 de ani: 13 respondenți

între 30 și 39 de ani: 18 respondenți

între 40 și 49 de ani: 21 de respondenți

între 50 și 59 de ani: 17 respondenți

peste 60 de ani: 1 respondent

Tabelul nr. 3.1.

Distribuția subiecților chestionați în funcție de vârstă

57% din numărul respondenților sunt bărbați și 43% femei.

Tabelul nr. 3.2.

Distribuția subiecților chestionați în funcție de sex

După nivelul de studii repondenții sunt repartizați în felul următor:

studii medii: 36

studii superioare: 26

studii postuniversitare: 8

Tabelul nr. 3.3

Repartizarea repondenților la chestionar pe grupe de studii

3.2. Rezultatele studiului

Analizând răspunsurile la întrebarea referitoare la importanța acordată unor caracteristici ale muncii (Figura nr. 3.1.), angajații MOBEXPERT consideră că în munca lor de cea mai mare importanță este “posibilitatea de a obține un salariu mare, iar cel mai puțin important ca “munca să lase suficient timp pentru viața personală și familială”:

Figura 3.1. – Caracteristicile muncii ideale

Legendă:

A – amplasarea locului de muncă într-o zonă agreabilă

B – salariul mare

C – munca alături de oameni cooperanți

D – condiții bune de muncă

E – siguranța locului de muncă

F – posibilitate mare de promovare

G – timp liber pentru viața personală

În primul rând pentru angajații MOBEXPERT contează stimulentele materiale, iar în al doilea rând siguranța locului de muncă. De aici rezultă și că deciziile luate de Departamentul de Resurse Umane în ceea ce privește modificările de salariu și de bonusuri aferente, precum și deciziile privind concedierile sunt deciziile care afectează cel mai mulți angajații societății analizate.

Paradoxal, deși, cum am arătat în secțiunile anterioare ale lucrării, una din valorile MOBEXPERT se referă la posibilitățile mari de promovare în interiorul organizației, salariații nu acordă mare importanță acestui aspect, ei fiind mai degrabă interesați de un mediu de muncă format din oameni cooperanți sau de condiții bune la locul de muncă.

Corelând răspunsurile la cea de-a doua întrebare a chestionarului (”Cât timp vă gândiți să mai lucrați în cadrul Grupului MOBEXPERT?”) și la cea de-a treia întrebare (”În ansamblu sunteți satisfăcut că lucrați în cadrul Grupului MOBEXPERT?”) se obține următoarea situație:

Tabelul nr. 3.4.

Corelația între cât estimează angajații că vor mai rămâne în cadrul MOBEXPERT și satsifacția muncii

Rezultatele prezentate în Tabelul nr. 3.4. ne arată că cei mai mulți angajați (aproape 55%) își doresc să lucreze la MOBEXPERT pe o perioadă de peste 5 ani și peste 70% dintre aceștia sunt foarte satisfăcuți sau satisfăcuți de faptul că lucrează în cadrul Grupului MOBEXPERT. Deși este o stare de fapt normală ca un personal satisfăcut să dorească să nu-și schimbe locul de muncă și acest lucru este pozitiv pentru societate, rămân totuși câteva semne de întrebare legate de cei 14,2% de indeciși care se pare că nu sunt satisfăcuți de actualul loc de muncă, dar care vor să rămână totuși în cadrul societății analizate. Dorința lor de a rămâne în cadrul Grupului MOBEXPERT poate fi pusă mai degrabă pe seama nevoii lor de stabilitate, însă nu garantează faptul că acest segment al populației cercetate nu va pleca din societate în cazul în care li se va oferi o variantă care să le ofere mai mulți bani și mai multă stabilitate.

În acest context, departamentul de Resurse Umane trebuie să se concentreze asupra unor decizii care să creeze sentimentul de stabilitate pentru cei mulțumiți și care doresc să rămână în cadrul Grupului MOBEXPERT mai mult de 5 ani sau chiar până la pensie. Astfel, deciziile trebuie să se refere la stimulente pentru cei cu vechime în societatea analizată și la posibilități de dezvoltare pentru cei nou-angajați.

Realizând o corelație între distribuția pe grupe de vârstă a angajaților MOBEXPERT și posibila satisfacție la un alt loc de muncă, obținem următoarea situație:

Tabelul nr. 3.5.

Corelația între satisfacția la un alt loc de muncă și vârstă

Tabelul nr. 3.5. ne relevă faptul că angajații care cred că ar putea fi satisfăcuți la un alt loc de muncă sunt majoritari față de cei care cred că nu pot fi satisfăcuți în cadrul unei alte organizații. Putem remarca faptul că angajații de vârstă medie din cadrul MOBEXPERT sunt cei care consideră, în majoritate, că pot fi satisfăcuți la un alt loc de muncă, în timp ce tinerii sub 30 de ani sunt grupa de vârstă care consideră cel mai mult că nu pot fi satisfăcuți la un alt loc de muncă. O situație similară (cu o populație împărțită egal între satisfacția și insatisfacția la un alt loc de muncă) o putem întâlni și în cadrul categoriei de vârstă 50-59 ani, în timp ce în categoria 30-39 ani cei mai mulți (aproape 70%) consideră că vor fi satisfăcuți la un alt loc de muncă.

Corelând aceste rezultate cu deciziile luate de Departamentul de Resurse Umane, putem concluziona spunând că acestea ar trebui să se refere în special la angajații de vârstă medie din cadrul Grupului MOBEXPERT (30 – 49 ani), încercând să le crească acestora satisfacția la locul de muncă, fie prin stimulente materiale, fie prin factori motivatori morali (diplome, recunoașterea în fața colectivului, aprecierea din partea șefilor ierarhici etc.).

Conform răspunsurilor la întrebarea 8 a chestionarului (”Care considerați că este stilul decizional a șefului ierarhic direct?”), cei mai mulți dintre respondenți au considerat că au un manager de tip participativ (28,7%), în timp ce cei mai puțini dintre angajați consideră că au un manager de tip paternalist (16,2%). Pe de altă parte, conform întrebării 9 (”Ce stil decizional ați dori să adopte șeful ierarhic direct?”), cei mai mulți dintre respondenți își doresc un manager de tip consultativ (34,7%), în timp ce cei mai puțini își doresc un manager de tip autocrat (9,6%).

Figura 3.2. – Tipuri de manageri la MOBEXPERT (doriți și reali)

Urmărind graficul putem sesiza că stilul decizional autocrat este utilizat mai mult decât ar fi el dorit de către angajați, pe când stilurile paternalist și consultativ care ar fi cele mai solicitate sunt utilizate mai puțin decât sunt ele dorite de angajați. Analizând aceste rezultate din punctul de vedere al Departamentului de Resurse Umane, putem concluziona spunând că acesta ar trebui să redefinească cerințele fișelor de post pentru manageri, incluzând aici mai multe sarcini și responsabilități de tip consultativ și să îngrădească într-o anumită măsură puterile managerilor față de angajații MOBEXPERT.

Necesitatea unor astfel de măsuri reiese și din răspunsurile celor chestionați la următoarele trei întrebări. Aceste răspunsuri sunt sintetizate în Tabelul nr. 3.6.

Tabelul nr. 3.3.

Considerații ale angajaților cu privire la relația cu șeful ierarhic, cu privire la eficiența sarcinilor și responsabilităților și cu privire la sistemul de delegare a sarcinilor

Din rezultatele înregistrate la cele trei întrebări sunt evidențiate anumite deficiențe cu care se confruntă MOBEXPERT și anume:

– teama personalului de a-și exprima dezacordul față de șefii ierarhici direcți, aproape 95% identificând această teamă ca regăsindu-se foarte frecvent, frecvent sau uneori;

– sarcinile și responsabilitățile sunt considerate ca fiind prost definite de către 75,7% din cei chestionați (foarte frecvent sau frecvent);

– angajații consideră că sistemul de delegare a sarcinilor nu funcționează foarte frecvent sau frecvent în proporție de 67,1%.

În acest context, MOBEXPERT trebuie să intervină prin decizii ale Departamentului de Resurse Umane care să remedieze aceste deficiențe. În ceea ce privește teama personalului de a-și exprima dezacordul față de șefii ierarhici direcți, MOBEXPERT poate lua decizii care să stimuleze implementarea unor activități care să presupună creativitatea personalului (metoda Brainstorming ar putea fi una dintre acestea). Astfel, Departamentul de Resurse Umane ar putea introduce în fișa postului managerilor de departamente obligativitatea consultării angajaților prin metode de creativitate a personalului.

O altă măsură pe care Departamentul de Resurse Umane trebuie să o ia se referă la reconsiderarea sarcinilor și responsabilităților din fișele posturilor angajaților. Studii suplimentare trebuie făcute în acest sens în prealabil, pentru a identifica mai exact deficiențele sistemului de sarcini și responsabilități.

În ceea ce privește sistemul de delegare a sarcinilor, ineficiența acestuia este strâns legată de deficiența în ansamblu a sistemului de sarcini și responsabilități. O viitoare reproiectare a acestora ar trebui să includă și sistemul de delegare a sarcinilor.

În cadrul chestionarului urmează un set de întrebări în cadrul cărora angajaților li se cere să precizeze gradul în care sunt de acord cu enunțurile formulate. Sintetizând răspunsurile la aceste întrebări, opiniile angajaților MOBEXPERT sunt:

– un angajator trebuie să aibă o responsabilitate majoră față de sănătatea și binele angajaților și familiilor lor (84% sunt de acord și total de acord). În acest sens, deciziile de personal trebuie să se refere mai mult la implementarea unor măsuri care să se refere la sănătatea angajaților săi (asigurări de viață sau de sănătate facultative sau bonusuri de analize medicale gratuite);

– este la fel de important pentru angajați să aibă o muncă interesantă și să aibă un salariu mare (67% sunt de acord și total de acord). Din acest punct de vedere, Departamentul de Resurse Umane trebuie să se asigure că angajații sunt mulțumiți din punct de vedere al motivării în muncă, dar și că, în același timp, munca nu devine o activitate rutinieră (în acest sens se pot implementa în fișele de post posibilități de rotație a posturilor sau de delegare a sarcinilor, decizii care au efecte asupra scăderii activității rutiniere la locul de muncă);

– angajații trebuie să participe tot mai mult la deciziile luate de conducere (72% sunt de acord și total de acord). În acest sens, se poate implementa pe scară largă managementul participativ, care presupune faptul că și personalul, nu numai managerii desemnați, au contribuții și influență asupra deciziilor care afectează organizația;

– vechimea într-o organizație este de obicei cea mai bună cale de a reuși, aceasta este opinia a 58% dintre cei intervievați. În acest sens, Departamentul de Resurse Umane trebuie să ia măsuri de fidelizare a angajaților. Așa cum am arătat în secțiunile anterioare ale lucrării, din acest punct de vedere Grupul MOBEXPERT este o societate care a cărei valori se referă tocmai la fidelizarea angajaților, însă întotdeauna acest sistem de fidelizare poate fi îmbunătățit și eficientizat (spre exemplu, pot fi introduse bonusuri de performanță în abonamente la săli de fitness sau la săli de înot, menite a fideliza personalul angajat).

– regulile unei întreprinderi nu trebuie încălcate, chiar dacă un angajat crede că este spre binele acesteia (58% sunt de acord și total de acord). În acest sens, Departamentul de Resurse Umane trebuie să se asigure că Regulamentul de Ordine Interioară al MOBEXPERT prevede obligații simple și clare pe care trebuie să le îndeplinească personalul angajat, dar și sancțiuni aferente încălcării acestor obligații.

– angajații unei întreprinderi au nevoie înainte de toate de securitate (36% sunt de acord și perfect de acord). Securitatea în muncă poate fi crescută prin intermediul unor măsuri pe care le-am precizat anterior (semnale din partea întreprinderii că dorește fidelizarea angajaților, definirea clară a sarcinilor și responsabilităților, întocmirea unui Regulament de Ordine Interioară în care să se specifice în mod clar situațiile în care un angajat poate fi concediat etc.).

În ceea ce privește cooperarea în cadrul Grupului MOBEXPERT, se poate spune că aceasta este bună între cadrele de conducere și între angajați, dar nu este la fel de bună între conducători și angajați și nici între departamente, aceasta din urmă fiind cea mai defectuoasă. Aceste aspecte pot fi urmărite în Figura nr. 3.3..

Figura 3.3. – Gradul de cooperare în cadrul Grupului MOBEXPERT

Legendă:

A – Între cadrele de conducere

B – Între conducători și angajați

C – Între angajați

D – Între departamente

Personalul Grupului MOBEXPERT consideră că salariile ar trebui să difere în primul rand, în funcție de competență și calificare și în al doilea rand, în funcție de rezultate și performanță (pe o scală de la 1 la 6). În opinia acelorași respondenți, vechimea și poziția în ierarhie ar trebui să conteze mai puțin.

Figura 3.4. – Importanța criteriilor de diferențiere a salariilor

Legendă:

A – Vechime în muncă

B – Vechime în organizație

C – Număr de ore lucrate

D – Poziție în ierarhie

E – Competență și calificare

F – Rezultate și performanță

Urmează un set de întrebări la care angajații MOBEXPERT au fost rugați să răspundă cu DA sau NU. Pe scurt, răspunsurile la aceste întrebări au fost în felul următor:

– angajații consideră că se așteaptă mult de la ei, că fiecare știe ce are de făcut, că organizația lor este performantă, că stilul de conducere este în general agreabil. Din aceste puncte de vedere, Departamentul de Resurse Umane trebuie să se asigure că Grupul MOBEXPERT își menține punctele forte pe care le are în viziunea angajaților.

– angajații sunt dispuși să facă ore suplimentare (82%). Având în vedere răspunsul la această întrebare, Departamentul de Resurse Umane trebuie să continue politica de recompensare a orelor suplimentare existentă în prezent.

– în organizație ideile noi sunt binevenite și există încredere în personal. Răspunsul la aceste întrebări vine oarecum în contradicție cu răspunsul la alte întrebări ale chestionarului, întrebări din care a reieșit faptul că angajații au dificultăți în a-și exprima ideile în fața superiorilor și că inițiativele acestora nu sunt primite așa cum angajații s-ar aștepta. De aceea, Departamentul de Resurse Umane al MOBEXPERT trebuie să privească cu circumspecție la unele din rezultatele acestui test și să realizeze investigații suplimentare.

– Grupul MOBEXPERT este considerat a fi unul dinamic, în cadrul căruia personalul are o bună formare profesională. Departamentul de Resurse Umane trebuie să se asigure că acest punct forte este menținut, prin păstrarea criteriilor riguroase de selecție a personalului și prin păstrarea programelor de training care au avut succes până acum.

Dacă la întrebările anterioare, răspunsurile au fost destul de clare într-o direcție sau alta, au existat și alte întrebări la care răspunsurile au fost împărțite, numărul de răspunsuri afirmative fiind aproximativ egale cu numărul de răspunsuri negative. Aceste întrebări se referă la:

– permanenta informare asupra activităților și deciziilor organizației;

– promovările de personal (părerile sunt împărțite aproximativ egal în ceea ce privește justificările pentru promovare);

– importanța vechimii în cadrul MOBEXPERT.

În aceste domenii, conducerea organizației trebuie să facă investigații suplimentare pentru a determina cu exactitate motivele care au păstrat balanța oarecum egală. În urma studiilor care se vor realiza, Departamentul de Resurse Umane trebuie să ia decizii care să susțină elementele pozitive ce vor fi identificate și să atenueze elementele negative ce vor rezulta.

Ultimele întrebări ale chestionarului au fost întrebări prin intermediul cărora angajații au fost rugați să aranjeze în ordine crescătoare sau descrescătoare anumite atribute. Spre exemplu, la întrebarea 28 angajații Grupului MOBEXPERT au fost rugați să aranjeze mai mulți factori motivaționali în funcție de importanța lor. Rezultatele la această întrebare sunt următoarele:

1. Munca într-o ambianță agreabilă și amicală;

2. Munca într-un ambient care să promoveze dezvoltarea continuă;

3. Munca într-o organizație considerată prosperă;

4. Munca într-o organizație care se menține în top în ce privește tehnica modernă;

5. Munca în cadrul unui departament care funcționează bine;

6. Munca în cadrul unui departament care se menține la curent cu evoluția tehnicii prin intermediul muncii;

7. Munca într-un post care să le permită să contribuie la reușita organizației;

8. Munca într-un post care să le placă.

Ceea ce surprinde la această distribuție a răspunsurilor este ultimul loc obținut de munca într-un post care să fie pe placul angajaților. Având în vedere răspunsurile la întrebări anterioare, cum ar fi cele referitoare la securitatea în muncă, deducem că nu atât postul ocupat contează, cât să existe siguranța rămânerii în cadrul organizației. Pe viitor, Departamentul de Resurse Umane ar trebui să țină cont de acești factori ce pot antrena și motiva personalul în a desfășura o activitate eficientă.

La ultima întrebare a chestionarului, angajații au fost rugați să aranjeze mai multe caracteristici ale organizației în funcție de importanța lor în cadrul MOBEXPERT. De aici putem deduce punctele forte și punctele slabe ale Grupului, așa cum sunt ele percepute de angajați. Punctele forte ale organizației MOBEXPERT sunt considerate a fi, în ordinea importanței lor:

1. Calitatea serviciilor prestate;

2. Profesionalismul;

3. Calitatea conducerii;

4. Salariul;

5. Tinerețea.

Punctele slabe ale Grupului MOBEXPERT sunt considerate a fi, în ordinea importanței lor:

1. Condițiile de muncă;

2. Conducerea;

3. Colectivul;

4. Lipsa asigurării mesei sau a bonurilor valorice;

5. Nesiguranța locurilor de muncă.

Multe din aceste puncte forte și puncte slabe au reieșit și din întrebările anterioare ale chestionarului. Una din măsurile pe care trebuie să le ia Departamentul de Resurse Umane, analizând punctele slabe, este aceea de a introduce ca stimulente salariale și asigurarea mesei sau a bonurilor valorice. Pentru aceasta însă trebuie făcută o analiză financiară și de oportunitate și, în cazul în care rezultatele analizei sunt satisfăcătoare, masa și bonurile valorice trebuie introduse printre stimulentele salariale.

CONCLUZII

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL CONSOLIDĂRII CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Scopul studiului de față a fost acela de a evidenția impactul deciziilor Departamentului de Resurse Umane asupra culturii organizaționale. Studiul a evidențiat impactul pe care deciziile managerilor de resurse umane le au asupra culturii organizaționale a Grupului Mobexpert, putând astfel să evidențiem direcții de evoluție ulterioară a managementului resurselor umane din cadrul societății analizate.

Analizele diagnostic ale culturii organizaționale și ale resurselor umane, precum și chestionarul privind impactul deciziilor resurselor umane asupra culturii organizației, realizate în capitolele anterioare ale lucrării, ne-au relevat câteva elemente esențiale privitoare la Grupul MOBEXPERT:

– S.C. MOBEXPERT S.A. este o organizație de dimensiuni mari, deținătoare a mai multor firme de retail și fabrici de mobilă;

– dimensiunea organizaței afectează cultura organizațională, în sensul că apar subculturi diferite de la departament la departament sau între nivele organizatorice diferite;

– organizația și-a delimitat clar, de-a lungul timpului, valorile, misiunea și obiectivele, acestea fiind exprimate în scris;

– cultura organizațională este caracterizată de disciplină, respect față de preceduri și regulamente de ordine interioară bine delimitate;

– societatea analizată le oferă angajaților posibilități de dezvoltare în carieră, prin intermediul specializărilor de diferite feluri sau prin intermediul avansării în cadrul structurii organizaționale a Grupului MOBEXPERT;

– reacțiile societății analizate față de schimbările mediului intern și ale mediului extern sunt lente și cu un risc redus. Acest lucru ne-a fost relevat de chestionarul realizat pe parcursul lucrării, chestionar care a scos în evidență mai multe deficiențe organizaționale, unele dintre ele putându-se rezolva prin măsuri relativ simple;

– având în vedere dimensiunile organizației, între aceasta și angajați se crează legături sub formă unor contracte scrise, cu modalități precise de control al activității salariaților și cu forme și raporturi ierarhice precise. Fiind o atmosferă de certitudine, contractul se dovedește de cele mai multe ori capabil să acopere dificultățile ce se ivesc.

În ceea ce privește managementul resurselor umane la MOBEXPERT S.A., putem trage următoarele concluzii:

– angajații de pe pozițiile de conducere (fie că acestea se referă la conducerea departamentelor, secțiilor sau echipelor de lucru), sunt motivați prin stimulente salariale consistente și prin și prin bonusuri aferente salariilor;

– pe de altă parte, muncitorii angajați în cadrul Grupului MOBEXPERT tind să fie nemulțumiți, considerând că nu sunt plătiți în concordanță cu munca depusă (trebuie menționat faptul că aceștia nu beneficiază de toate bonusurile salariale de care beneficiază angajații de pe posturi de conducere);

– în schimb, un avantaj al sistemului de management al resurselor umane la MOBEXPERT S.A. este acela că oferă posibilități de avansare în cadrul societății și condiții bune de lucru, comparativ cu alte locuri de muncă posibile. Este interesant faptul că foarte mulți se raportează la slujbele pe care le-au avut înainte și, având în vedere starea actuală pe piața muncii în România, prin comparație, se declară satisfăcuți.

Chestionarul prezentat pe parcursul acestei lucrări ne-a relevat faptul că managementul resurselor umane trebuie să găsească modalități de motivare în plus pentru angajații MOBEXPERT și, în cazul în care acestea nu sunt suficiente, să facă din când în când cunoscut angajaților faptul că munca lor este apreciată prin intermediul unor stimuli motivaționali morali.

Alte deficiențe evidențiate de studiul realizat se referă la rutina la locul de muncă. Acestea se pot remedia prin intermediul îmbogățirii sarcinilor, situație în care lucrătorii, indiferent de formația lor de bază, învață să se ocupe de “orice” se cere, lucru bun atât pentru ei, cât și pentru societatea analizată.

Grupul MOBEXPERT, datorită dimensiunilor sale, are un avantaj important prin prisma existenței unei culturi organizaționale de învățare. Astfel, noii angajați au ce să învețe și de la cine, deoarece MOBEXPERT are deja în componență oameni bine pregătiți, iar pentru cei care se evidențiază trebuie implementate în viitor programe de training bine concepute și puse la punct, programe care să servească în primul rând atingerii obiectivelor companiei.

În planul culturii organizaționale, rolul Departamentului de Resurse Umane este acela de a acționa prin îndemnuri la adresa personalului, transmise fie prin canale indirecte (materiale tipărite, spre exemplu), fie prin canale directe. Îndemnurile prin canale directe se pot transmite în cadrul unor ședințe periodice (săptămânale, lunare sau trimestriale), în care să li se transmită angajaților valorile culturale ale MOBEXPERT, precum mintea deschisă, orientarea spre client, cinstea, disciplina sau responsabilitatea. În cadrul acestor ședințe periodice trebuie pus accentul asupra grupului și asupra importanței acestuia în succesul de ansamblu al MOBEXPERT.

Departamentul de Resurse Umane al societății analizate trebuie să se asigure că relațiile interumane se bazează înainte de toate pe respectarea unor standarde, regulamente sau proceduri. Cât timp acest set de proceduri și regulamente va fi respectat, clienții vor fi satisfăcuți, iar conducătorii vor fi mulțumiți de angajații lor și nu vor avea nimic să le reproșeze. În cadrul acestor proceduri și reguli, angajații pot lua orice inițiativă pentru a păstra un client sau a câștiga unul nou, însă abaterile de la regulament trebuie sancționate cu severitate.

Produsele și serviciile MOBEXPERT se vând pe piața românească și pe piața Uniunii Europene pentru că societatea analizată arată că este mai bună decât concurența sa, subliniindu-și în același timp avantajul competitiv. Ceea ce face diferit MOBEXPERT S.A. pe piața de produse de mobilier este imaginea de încredere, siguranță, confort, o înaltă calitate a produselor și serviciilor prestate, imagine promovată și dezvoltată de-a lungul timpului.

BIBLIOGRAFIE

1. Archer, W.,Mission Critical? Modernising Human Resource Management in Higher Education. Higher Education Policy Institute, 2005

2. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, București, 2003

Bishop, C.M. Pattern Recognition and Machine Learning. Springer, 2007

3. Burduș, E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 2007

4. Câmpeanu-Sonea, E., Sonea, A., Comunicare, conflict și dialog în procesul managerial, Editura Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 2005

5. Chețan, O., Olaru, M., Prodan, C., Managementul marketingului organizației, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2008

6. Chișu, V.A. (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Casa deEditură IRECSON, București, 2002

7. Covlea, M, Management financiar, Ed. Nomina Lex, București, 2008

8. Davenport, T.H., Reengineering: Business Change of Mythic Proportions?, MIS Quarterly, 1994

9. Davey, K. M., Gillian, S., Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001

10. David, F., Strategic Management. Concepts and cases, 11th Edition, New Jersey, Prentice Hall, 2008

11. Dygert, C.B., Jacobs, R.A., Managementul culturii organizaționale. Pași spre succes, Ed. Polirom, București, 2006

12. Hiebeler, R., Kelly, T.B., Ketteman, Ch., Andersen, A., Cele mai bune practici, Grupul editorial IMAGE, București, 1998

13. Hurwicz, L., The design of mechanisms for resource allocation, Amer. Econ. Rev., 1973

14. Mabey, C, Salaman, G, Story, J, Human Resource Management: A Strategic Introduction, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 2001

15. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1998

16. Mielu, Z., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Ed. Polirom, Iași, 2007

17. Negru-Străuți, G., Management, Ed. Politehnică, București, 2010

18. Nelson, D. L., Quick, J. C., Understanding Organizational Behavior, 2008

19. Pânișoară, G., Pânișoară, I.O., Managementul resurselor umane, Editura POLIROM, București, 2005

20. Petrescu, I., Konrad, C., Teorie și aplicații în managementul resurselor umane, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2010

21. Porumb, E.M, Managementul resurselor umane, EFES, Cluj Napoca, 2001

22. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996

23. Savage, L., The American Statistician, Washington D.C., 1972

24. Schein, Edgar. Organisational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1992

25. Wald, A., Statistical Decision Functions, John Wiley and Sons, New York, 1950

26. Wheelen, T., Hunger, D., Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey, 2006

***http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html Strategic Leadership and Decision Making

***http://www.dod.mil/comptroller/icenter/learn/reeng.htmlOSD Comptroller iCenter

***http://www.thetimes100.co.uk/index.php The times 100, A Student and [anonimizat] Studies Resource Centre

***http://www.b-eye-network.com/view/4127 The Business Intelligence Network

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONAR

1. În ce categorie de vârstă vă încadrați?

– 18-29 ani

– 30-39 ani

– 40-49 ani

– 50-59 ani

– peste 60 de ani

2. Bifați căsuța corespunzătoare categoriei în care vă aflați.

– Bărbat

– Femeie

3. Care este ultima școală absolvită?

– liceul

– facultatea

– masterat/doctorat

4. Ce importanță acordați următoarelor caracteristici ale muncii?

– amplasarea locului de muncă într-o zonă agreabilă

– salariul mare

– munca alături de oameni cooperanți

– condiții bune de muncă

– siguranța locului de muncă

– posibilitate mare de promovare

– timp liber pentru viața personală

5. Cât vă mai gândiți să lucrați în cadrul Grupului MOBEXPERT?

– cel mult doi ani

– 2-5 ani

– peste 5 ani

– până la pensie

6. În ansamblu, cât de satisfăcut sunteți că lucrați în cadrul Grupului MOBEXPERT?

– foarte satisfăcut

– satisfăcut

– indecis

– nemulțumit

– foarte nemulțumit

7. Credeți că ați putea fi satisfăcut la un alt loc de muncă?

8. Care considerați că este stilul decizional al șefului ierarhic direct?

– autocrat

– paternalist

– consultativ

– participativ

– alte tipuri

9. Ce stil decizional ați dori să adopte șeful ierarhic direct?

– autocrat

– paternalist

– consultativ

– participativ

– alte tipuri

10. În ce măsură vă este teamă să vă exprimați acordul față de șefi?

– foarte frecvent

– frecvent

– uneori

– niciodată

11. În ce măsură considerați că deciziile legate de sarcini și responsabilități sunt bine fundamentate?

– foarte frecvent

– frecvent

– uneori

– niciodată

12. În ce măsură considerați că deciziile de delegare a sarcinilor sunt bine fundamentate?

– foarte frecvent

– frecvent

– uneori

– niciodată

13. Un angajator trebuie să aibă o responsabilitate majoră față de sănătatea și binele angajaților și familiilor lor.

– Total de acord

– De acord

– Indecis

– În dezacord

– În total dezacord

14. Este la fel de important pentru angajați să aibă o muncă interesantă și să aibă un salariu mare.

– Total de acord

– De acord

– Indecis

– În dezacord

– În total dezacord

15. Angajații trebuie să participe tot mai mult la deciziile luate de conducere.

– Total de acord

– De acord

– Indecis

– În dezacord

– În total dezacord

16. Vechimea într-o organizație este de obicei cea mai bună cale de a reuși.

– Total de acord

– De acord

– Indecis

– În dezacord

– În total dezacord

17. Deciziile luate de managementul unei întreprinderi nu trebuie încălcate, chiar dacă un angajat crede că este spre binele acesteia.

– Total de acord

– De acord

– Indecis

– În dezacord

– În total dezacord

18. Angajații unei întreprinderi au nevoie înainte de toate de securitate.

– Total de acord

– De acord

– Indecis

– În dezacord

– În total dezacord

19. Cum caracterizați gradul de cooperare între cadrele de conducere în ceea ce privește luarea deciziilor?

– Nesatisfăcător

– Puțin satisfăcător

– Satisfăcător

– Bun

– Foarte bun

20. Cum caracterizați gradul de cooperare între conducători și angajați în ceea ce privește luarea deciziilor?

– Nesatisfăcător

– Puțin satisfăcător

– Satisfăcător

– Bun

– Foarte bun

21. Cum caracterizați gradul de cooperare între angajați în aplicarea deciziilor?

– Nesatisfăcător

– Puțin satisfăcător

– Satisfăcător

– Bun

– Foarte bun

22. Cum caracterizați gradul de cooperare între departamente în aplicarea deciziilor?

– Nesatisfăcător

– Puțin satisfăcător

– Satisfăcător

– Bun

– Foarte bun

23. Care dintre următoarele criterii considerați că ar trebui să fie mai importante în diferențierea salariilor?

– vechimea în muncă

– vechimea în organizație

– numărul de ore lucrate

– poziția în ierarhie

– competența și calificarea

– rezultatele și performanța

24. Considerați că se așteaptă mai mult de la dumneavoastră? (DA/NU)

25. Cosiderați că fiecare angajat din cadrul organizației știe ce are de făcut? (DA/NU)

26. Considerați că MOBEXPERT este o organizație performantă? (DA/NU)

27. Considerați că sunteți bine informat cu privire la activitățile și deciziile organizației? (DA/NU)

28. Considerați că stilul de conducere este în general agreabil? (DA/NU)

29. Sunteți dispuși să faceți ore suplimentare? (DA/NU)

30. Considerați că în organizație ideile noi sunt binevenite? (DA/NU)

31. Considerați că promovările de personal sunt justificate? (DA/NU)

32. Considerați că Grupul MOBEXPERT are încredere în angajații săi? (DA/NU)

33. Considerați că vechimea este importantă în cadrul Grupului MOBEXPERT? (DA/NU)

34. Considerați că Grupul MOBEXPERT este o organizație dinamică? (DA/NU)

35. Considerați că personalul organizației are o bună formare profesională? (DA/NU)

36. Aranjați următorii factori motivaționali în funcție de importanța lor pentru dumneavoastră:

a. Munca în cadrul unui departament care se menține la curent cu evoluția tehnicii prin intermediul muncii;

b. Munca într-un post care să vă placă;

c. Munca într-o organizație care se menține în top în ce privește tehnica modernă;

d. Munca într-o ambianță agreabilă și amicală;

e. Munca într-un ambient care să promoveze dezvoltarea continuă;

f. Munca în cadrul unui departament care funcționează bine;

g. Munca într-un post care să vă permită să contribuiți la reușita organizației;

h. Munca într-o organizație considerată prosperă.

37. Aranjați următirii factori în funcție de importanța care li se acordă în cadrul organizației:

a. Conducerea;

b. Condițiile de muncă;

c. Calitatea serviciilor prestate;

d. Asigurarea mesei sau a bonurilor valorice;

e. Salariul;

f. Tinerețea;

g. Colectivul;

h. Profesionalismul;

i. Calitatea conducerii;

j. Siguranța locurilor de muncă.