Resursa Umana Principala Resursa a Sistemului de Management al Calitatii
RESURSA UMANĂ – PRINCIPALA
RESURSĂ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIE
I.1 Calitatea element definitoriu a performanței organizației
I.2 Managementului calității și sistemul de management al calității
I.2.1 Principalii premergători ai managementului calității
I.2.2 Definirea managementului calității
1.2.3 Ce este un sistem de management al calității?
I.2.4 Principiile managementului calității
CAPITOLUL II RESURSA UMANĂ – FACTOR DETERMINANT AL CAPABILITĂȚII ORGANIZAȚIEI DE A OFERI CALITATE
II.1 Resursa umană în organizație
II.2 Rolul și importanța resursei umane în oferirea calității de către organizație
II.3 Managementul performant al resursei umane în vederea obținerii și îmbunătățirii permanente a calității
III.3.1 Motivația
III.3.2 Competența
III. 3.3 Cultura organizațională
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: ANALIZA PERFORMANȚEI RESURSEI UMANE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII LA COMPANIA SC CELESTICA SRL
III.1 Prezentarea companiei S.C Celestica Oradea SRL
III.2 Cercetare privind performanța angajaților companiei din punct de vedere al culturii calității
III.2.1 Metodologie
III.2.2 Ipoteza cercetării
III.2.3 Rezultatele cercetării
III.2.4 Concluzii
III.2.5 Propuneri
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Scopul lucrării de față este acela de a aborda resursa umană ca fiind principala resursă a sistemului de management al calității. Dintre toate resursele pe care compania le deține, resursa umană este cea mai importantă, de ea depinzând performanța și succesul unei companii. Nicio organizație nu poate să funcționeze bine fără existența unei resurse umane valoroase. Am ales această temă deoarece mă gândesc cât de importantă va fi munca mea, când mă voi angaja. Ca și viitor angajat îmi doresc să fiu văzut de întreprindere ca fiind cea mai importantă resursă a acesteia, celelalte resurse ale organizației fiind puse în valoare și amplificate de către mine. Din păcate în ziua de astăzi angajații nu sunt văzuți ca fiind cei care dau valoare unei firme, resursele financiare fiind considerate ca fiind cele mai importante. Oare o firmă ar putea să supraviețuiască fără resursa umană? Resursa umană este cea care se folosește de celelalte resurse în vederea obținerii de bunuri sau servicii pentru satisfacerea clienților. Firmele trebuie să aprecieze și să folosească această resursă, dându-i posibilitatea să contribuie la bunul mers al organizației din toate punctele de vedere.
Importanța studierii acestei teme reiese din situațiile pe care le-am întâlnit la locul meu de muncă. Am putut observa din păcate un interes scăzut acordat resursei umane. Întregul efort era focusat pe obținerea unor venituri cât mai mari care să genereze profituri mari. Nu au fost luate în considerare părerile mele și eram considerată ca fiind o resursă ca toate celelalte resurse.
În primul capitol voi prezenta aspecte privind managementul calității și al sistemului de management al calității. Voi prezenta câteva considerente generale despre modul în care este percepută calitatea în organizație, cât de important este ca firmă să fie adepta calității, voi defini managementul calității, sistemul de management al calității și principalii precursori ai managementului calității.
În capitolul doi voi prezenta importanța resursei umane pentru organizație, care este rolul acesteia și ce impact are resursa umană asupra îmbunătățirii continue a activității firmei. Voi prezenta cele trei elemente care influențează modul în care angajatul își desfășoară sarcinile la locul de muncă, existența acestora determinând angajatul să obțină performanță în domeniul calității și anume:Motivația, Competența și Cultura organizațională.
În capitolul trei voi face o scurtă prezentare a companiei Celestica Oradea. Voi prezenta modul în care compania asigură dezvoltarea competențelor angajaților săi și care sunt modalitățile folosite pentru motivarea acestora. De asemenea voi prezenta cultura organizațională a companiei pentru a vedea dacă este o cultură orientată spre calitate, cu ajutorul chestionarului voi analiza influența pe care această cultură o are asupra angajatului în vederea obținerii de performanțe în domeniul calității.
Am decis să fac această alegere deoarece prietenul meu este angajat al acestei companii de trei ani și cu ajutorul lui am putut să cunosc mai bine compania. Am realizat vizite de lucru în repetate rânduri, care m-au făcut să înțeleg importanța pe care această companie o acordă resursei umane, indiferent de poziția pe care aceasta o ocupă. Este interesată într-o foarte mare măsură de dezvoltarea abilităților, cunoștințelor și competențelor acesteia. Totodată compania acordă o deosebită atenție și societății în ansamblu ei, prin implicarea activă în vederea oferirii unei vieții mai bune. Consider că, compania Celestica din Oradea este o companie de success cu mulți angajați tineri, fiind preocupată de formarea studenților în vederea acumulării de experiență de către aceștia.
În cele din urmă voi formula concluzii ca urmare a analizei derulate în această lucrare, după care voi propune soluții de îmbunătățire.
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIE
Implementarea managementului calității în organizație are un rol foarte important. În ziua de astăzi satisfacerea clientului ocupă un loc primordial printre obiectivele firmelor. Pentru a putea rezista pe piață, firma trebuie să fie preocupată în permanență de realizarea produselor sau prestarea serviciilor care să corespundă din punct de vedere calitativ cu cerințele clienților.
I.1 Calitatea element definitoriu a performanței organizației
“Calitatea unei organizații nu poate depăși niciodată
calitatea minților care o alcătuiesc”.
Harold R. McAlindon
Calitatea nu poate fi considerată ca un efect al modei, ca un slogan, ca un amuzament pentru conducătorii care au nevoie de ceva nou. Calitatea poate fi definită ca un ansamblu de metode și de mijloace care răspund de fiecare dată unui sistem economic nou. Ca răspuns la această problemă s-a instalat Taylorismul, remarcând că un artizan ia asupra lui locațiile aferente: el produce, el fabrică, el livrează etc. Taylorismul spune că: ”…în loc să concentreze toate funcțiile asupra unei persoane, mai bine să se facă diviziunea muncii”; într-o organizație singura persoană care putea conduce era șeful, deci personalul trebuia să lucreze în esență pentru șeful lor, nu pentru client”.
În literatura de specialitate au apărut foarte multe definiții a noțiunii de calitate: calitatea este conformitatea cu o specificație; sau gradul de satisfacere al consumatorului; sau un cost mic pentru o utilitate dată; sau satisfacerea în totalitate a beneficiarilor. Astfel Juran definește calitatea ca și: „gradul de utilizare” sau „aptitudini de utilizare”.
Publicarea Standardului ISO 8402 a ajutat la crearea unui acord internațional prvitor la conceptele și definițiile care au fost date calității de-a lungul timpului.
Conform standardului ISO 8402, calitatea reprezintă: „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs/serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.
Standardul ISO 9000:2000 aduce o nouă viziune asupra conceptelor specifice calității. Calitatea este definită aici ca: „măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerințele”. Prin cerință se înțelege nevoia sau așteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctă de natură: fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau funcțională”.
Interesul conducătorilor pentru calitate este din ce în ce mai mare. Acest lucru ne arată în mod evident că amenințările din exteriorul organizației periclitează poziția firmei care duce la pierderea clienților acesteia și implicit la pierderi financiare. Abordarea calității ajută organizațiile la alegerea celor mai bune metode de implicare a resurselor de care aceasta dispune, prin folosirea optimă a timpului alocat pentru fiecare produs sau serviciu, acordarea interesului pentru detalii deoarece acestea fac diferența, comunicarea cu toți angajații organizației, acceptarea nevoii de schimbarea și perfecționare.
O organizație are succes dacă este capabilă să ofere calitatea nececesară satisfacerii cerințelor clienților săi. De cele mai multe ori când ne gândim la calitate ne rezumăm doar la produsele și serviciile oferite de o întreprindere, asta din punctul de vedere al consumatorului. Dacă ne gândim din punct de vedere al organizației putem afirma că aceasta este de calitate dacă resursele de care aceasta dispune sunt de calitate. Este corectă logica conform căreia produsele și serviciile sunt de calitate dacă resursele care au participat la realizarea lor sunt de calitate.
Resursele care participă la obținerea produselor și/sau serviciilor sunt de natură materială, financiară și umană. Deseori singura resursă pe care noi o identificăm în calitatea unui produs este cea materială și este oarecum normal să fie așa, însă dacă ne gândim la calitatea unui serviciu acordat de o firmă pe lângă resursa materială și cea financiară intervine și resursa umană. De exemplu în turism, resura umană ocupă un loc foarte important în satisfacerea cerințelor consumatorilor. Felul în care este tratat și ajutat consumatorul unui serviciu, determină gradul de satisfacere al acestuia. Rolul calității este de a orienta întregul personal și conducătorii organizației asupra satisfacerii necesităților clienților, a obiectivelor firmei.
Calitatea unei organizații trebuie privită ca un tot unitar. Atât din perspectiva clientului cât și din perspectiva organizației. Caracterul calității este unul dinamic finnd un rezultat al caracterului dinamic al trebuințelor pe care consumatorii îl au, dat de uzura morală și de apariția pe piață a unor produse noi, lansate la intervale relativ scurte de timp. Pentru ca o firmă să poată rezista pe piață este important ca aceasta să fie orientată către client și către satisfacerea cerințelor acestuia. Odată înființată, firma trebuie să își impună un anumit standard al calității care să asigure acesteia un trai lung pe piață și siguranță că, clienții sunt satisfăcuți când achziționează produsele sau consumă serviciile pe care aceasta le prestează.
I.2Managementului calității și sistemul de management al calității
I.2.1 Principalii premergători ai managementului calității
Principalii premergători care și-au pus amprenta asupra dezvoltării managementului calității sunt: Joseph M. Juran, W.Edward Deming, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Genichi Tagauchi, Philip B. Crosby.
Calitatea în viziunea lui Juran
Joseph Juran a fost profesorul american de origine română, care la începutul anilor 50 a propus și a condus cursurile de specializare a muncitorilor din industria japoneză sub sloganul “calitatea este o problemă a tuturor”.
Cartea sa “Quality Control Handbook”, publicată pentru prima dată în anul 1951,”a ajuns să fie cartea de căpătâi în domeniul constituirii controlului calității în organizații, atât în Japonia cât și în țările vest-europene. El depistează două tipuri de probleme cu care se confruntă o organizație: sporadice și cronice. Primele țin de muncitorii care alcătuiesc organizația iar al doilea tip de probleme pot fi rezolvate de managerii organizației.
Pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității, Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs:”
Convingerea tuturora că este necesarlității și sistemul de management al calității
I.2.1 Principalii premergători ai managementului calității
Principalii premergători care și-au pus amprenta asupra dezvoltării managementului calității sunt: Joseph M. Juran, W.Edward Deming, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Genichi Tagauchi, Philip B. Crosby.
Calitatea în viziunea lui Juran
Joseph Juran a fost profesorul american de origine română, care la începutul anilor 50 a propus și a condus cursurile de specializare a muncitorilor din industria japoneză sub sloganul “calitatea este o problemă a tuturor”.
Cartea sa “Quality Control Handbook”, publicată pentru prima dată în anul 1951,”a ajuns să fie cartea de căpătâi în domeniul constituirii controlului calității în organizații, atât în Japonia cât și în țările vest-europene. El depistează două tipuri de probleme cu care se confruntă o organizație: sporadice și cronice. Primele țin de muncitorii care alcătuiesc organizația iar al doilea tip de probleme pot fi rezolvate de managerii organizației.
Pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității, Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs:”
Convingerea tuturora că este necesară îmbunătățirea calității
Să se identifice “proiectele vitale”
Să se asigure un progres în ceea ce privește cunoașterea și conștientizarea problemelor
Analiza trebuie în așa fel făcută încât să conducă la descoperirea cauzelor care au dus la crearea problemelor
Efectul pe care îl va avea schimbările propuse trebuie determinate clar astfel încât personalul implicat să fie conștientizat de ele
Odată propuse schimbările, este necesară trecerea la acțiune asigurând inclusiv și pregătirea personalului care este implicat
Trebuie introdus un sistem optim de supraveghere a calității care să nu oprească procesul de îmbunătățire continuă.
Așadar problemele calității trebuie să poată fi organizate și evaluate. Obiectivul primordial se referă la implicarea totală a personalului pentru asigurarea calității și pentru rezolvarea problemelor care apar. Juran s-a preocupat în primul rând de conștientizarea conducătorilor despre calitate și despre necesitatea ei în organizație. În același timp a demonstrat că pentru realizarea calității este vitală implicarea tuturor oamenilor din organizație indiferent de funcția pe care aceștia o ocupă în cadrul întreprinderii.
Contribuția lui Deming referitor îmbunătățirea calității
W. Edward Deming, a fost interesat de înțelegerea statistică a conceptului de calitate. Activitatea care a desfășurat-o de-a lungul a 30 de ani cu privire la perfecționarea profesională a muncitorilor din industria japoneză i-a adus ca și merit faptul că, premiul național destinat calității din Japonia instituit în 1951 a fost denumit după numele lui.
Percepțiile de bază ale lui Deming sunt aplicabile și azi: ”acțiunile trebuie să se refere la îmbunătățirea calității proceselor și nu la cea a lotului deja produs”. Sunt de părere că ideea de bază este următoarea: organizația trebuie să accepte că există erori, aceste erori nu trebuiesc privite ca un impediment în procesul de producție, ele ajută organizația în perfecționarea procesului de producție în vederea obținerii celor mai bune produse. Așadar erorile trebuie identificate,urmând apoi în mod firesc determinarae cauzelor care au dus la apariția acestor erori.
Teoria lui Deming are două etape:
Este necesară măsurarea sistemului de producție
Folosirea metodologiilor statistice ca urmare a variației nevoilor consumatorilor.
Particularitățile noțiunii de Total Quality Control, în accepțiuneaa lui Armand V. Feigenbaun
Armand V. Feigenbaun este știut îndeosebi pentru introducerea noțiunii de „Total Quality Control”( „Controlul total al calității”- TQC). El a definit această noțiune pentru prima oară în revista „Harvard Business”, în 1956, așadar: „principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă și diferența fundamentală față de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obține eficiență corespunzătoare, ținerea sub control a calității trebuie să înceapă cu identificarea cerințelor de calitate ale consumatorilor și să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acțiunilor lucrătorilor, a mașinilor și informațiilor pentru atingerea acestui obiectiv.”
Pentru ca o întreprindere să reziste pe piață făcând față concurenței, trebuie să satisfacă toate cerințele consumatorilor. Având în vedere că nevoile și dorințele clienților sunt dinamice, organizația are obligația de a face în permanența cercetări de piață în vederea identificării nevoilor pentru a le putea satisface. TQC trebuie să se dezvolte în toate compartimentele care alcătuiesc întreprinderea( de aprovizionare, de producție, financiar, operațional, de marketing etc) în vederea îmbunătățirii calității pentru al satisface integral pe client, în cele mai eficiente condiții.
Trebuie avut în vedere ideea că toți angajații unei organizații, atât conducerea de vârf cât și angajații, sunt obligații să răspundă pentru calitate. De aceea, totalitatea compartimentelor organizației participă la realizarea calității, iar calitatea unui produs este dată de cerința consumatorilor.
Principalele elemente ale Company Wide Quality Control, formulate de Ishikawa
Kaoru Ishikawa, asemeni lui Deming și Juran a încurajat ideea conform căreia toate compartimentele unei întreprinderi trebuie să se implice în vederea realizării calității, susținând managementul participativ. El a creat și dezvoltat „diagrama cauză-efect”(denumită diagrama Ishikawa). Diagrama este una dintre cele mai răspândite și utilizate diagrame ale calității.
Spre deosebire de Feigenbaum, Ishikawa abordează calitatea printr-o sferă mai largă considerând că este necesară implicarea nespecialiștilor astfel, el își denumește propriul concept “Company Wide Quality Control”, (CWQC). Cele două concepte au în prezent aproape aceeași menire și anume, susțin implicarea totală a întreprinderii în realizarea calității.
Calitatea în perspectiva lui Genichi Tagauchi
Genichi Taguchi, a fost inginer și a debutat în anii '70 cu două volume care făceau referire la profilarea experimentelor. În 1978 la Tokyo, în cadrul Conferinței Internaționale el a descris un articol cu titlul " Off-line and online quality control systems " în care el prezintă "Metoda Taguchi". În anul 1980 el scrie "Introduction to off-line quality control" iar în anul 1986 reușește să prezinte o monografie pentru propria metodă, lansând-o la Conferința Anuală a EOQC la Stockholm.
Genichi Tagauchi definește calitatea produsului ca fiind: „ pierderea indusă organizației din momentul expedierii produsului”, deci în decursul etapei de exploatare a acestuia, ca urmare a neîndeplinirii corespunzătoare a aptitudinilor de utilizare.”
Taguchi oferă o importanță majoră metodelor cantitative, punând accentul pe funcția preconizării îngăduințelor dar și pe funcția proiectării statistice a experiențelor în vederea fixării optime a caracteristicilor unui anumit produs, scopul fiind acela de reducere a neconsecvențelor performanțelor acestora.
Criteriile de bază ale managementului calității, evidențiate de Crosby
"Calitatea trebuie să fie realizată, nu controlată."
Philip Crosby
Philip B. Crosby este cunoscut prin definiția pe care acesta a atribuit-o calității si anume că aceasta este o „ conformare la cerințe” , el este de părere că “totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată” fiind și promotorul noțiunii „zero defecte”. El consideră că defectele au două cauze și anume cunoștințele insuficiente și neatenția. Aceste cauze putând fi rezolvate prin mijloace adecvate, abordând calitatea la stadiul managementului de vârf. În lucrarea sa „Calitatea este gratis” Crosby afirmă ideea că prețul pe care o firmă îl plătește pentru îmbunătățirea pieselor care sunt deteriorate este mult mai mare decât prețul care este alocat și plătit în vederea obținerii calității în procesul de fabricație pe baza principiului „ zero defecte”.
Principiul ar trebui luat în considerare de toții managerii de vârf pentru că astfel s-ar reduce pericolul creșterii costurilor. În mod regulat muncitorii trebuie să fie consultați în vedera depistării defectelor care există în procesul de producție, iar corectarea defectelor revine numai managerilor de vârf. Organizațiile care nu își ghideză activitatea după acest principiu și nu produce bunuri și/sau servicii care să corespundă cerințelor clienților, va fi nevoită să suporte cheltuieli suplimentare.
Fiecare dintre acești oameni care au avut un cuvânt important în apariția și dezvoltarea calității au avut opinii diferite mai ales în ceea ce privește programele de îmbunătățire a calității, însă există și puncte comune și anume:
Pentru orice întreprindere calitatea trebuie să ocupe un loc primordial în scopurile acesteia
Calitatea se realizează prin implicarea întregului personal al întreprinderii
Pentru a exista calitate trebuie să existe management.
I.2.2 Definirea managementului calității
“Fără un standard nu există o bază logică pentru a lua
o decizie sau a acționa”.
Joseph Juran
Literatura de specialitate formulează mai multe definiții cu privire la managementul calității. Definiția cea mai largă acceptată cu privire la managementul calității este în prezent prevăzută de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calității reprezintă “ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și le implementează în cadrul sistemului calității , prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității”.Implementarea managementului calității nu corespunde exclusiv conducerii de vârf, este necesară participarea tuturor membrilor organizației de la toate nivelele de management.
Juran este considerat un adevărat “ deschizător de drum”, definind managementul calității prin funcțiile acestuia în termenii “trilogiei calității”(quality trilogy). În opinia sa, managementul calității cuprinde trei procese principale de management: planificarea calității, ținerea sub control al calității și îmbunătățirea calității. Aceste trei categorii de procese sunt interdependente. Însuși Juran recunoaște ca ideea “trilogiei” nu este nouă, ea fiind preluată din domeniul financiar”.
Mulți autori folosesc mai mult termenul de “asigurare a calității în sens larg”, și mai puțin termenul de management al calității. Acest termen este definit ca fiind “totalitatea activităților desfășurate pentru obținerea calității”, aceste activității fiind prezente în toate etapele necesare obținerii produsului.
În opinia lui Kelada, managementul calității reprezintă : “un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurarea calității”.
El este de părere că orice întreprinderea își propune:
În vederea instituirii managementului calității este necesară crearea politicii calității, care să cuprindă direcțiile organizației în domeniul în care își desfășoară activitatea precum și determinarea responsabilităților care revin membrilor întreprinderii în vederea realizării obiectivelor calității.
Prin managementul calității întreprinderea urmărește să obțină asemenea produse care”:
Îndeplinesc necesitățile sau răspund unor obiective bine determinate:
Satisfac așteptările pe care le are clientul
Sunt conforme cu nivelurile și mențiunile adecvate
Sunt în conformitate cu cerințele impuse de societate
Nu au un impact negativ asupra mediului înconjurător
Sunt oferite la prețuri concurențiale
Sunt realizate în condiții de profit
1.2.3 Ce este un sistem de management al calității?
O organizație are succes dacă implementează un sistem de management care are posibilitatea să asigure îmbunătățirea într-un mod constant a performanței, ținând cont de cerințele tuturor purtătorilor de interese (stakeholder-ilor). “Sistemul de management al calității reprezintă acea subdiviziune a sistemului de management care constă în ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, procese, proceduri și resurse destinate obținerii și îmbunătățirii continue a calității, în vederea creșterii satisfacției clienților în condiții de eficiență și eficacitate.”
Pentru ca managementul calității să fie implementat, mai întâi trebuie elaborată politica calității. Aceasta cuprinde orientările generale ale organizației în domeniul în care aceasta își desfășoară activitatea precum și determinarea responsabilităților privitoare la activitățile care sunt implicate în crearea obiectivelor calității.
Există în literatura de specialitate mai multe definiții ale sistemului de management al calității iată câteva dintre ele:
Sistemul de management al calității este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”.
Sistemul de management al calității este parte a sistemului de management al întreprinderii, dirijată către obținerea rezultatelor raportate la obiectivele calității, pentru satisfacerea nevoilor, așteptărilor și cerințelor atât a consumatorilor cât și a membrilor care alcătuiesc întreprinderea.
Sistemul de management al calității reprezintă metoda prin care întreprinderea demonstrează faptul că a înțeles care sunt nevoile și cerințele clienților ei, și realizează produse și/sau servicii care satisfac aceste cerințe în totalitate.
Sistemul de management al calității permite organizației să-și atingă obiectivele pe care aceasta și le-a propus în politica strategică a acesteia. E nevoie ca sistemul de management al calității să fie în strânsă legătură cu totalitatea activităților întreprinse de organizație, începând de la identificarea cerințelor clientului și până la obținerea satisfacției consumatorului.
De-a lungul anilor au existat o serie de preocupări cu privire la calitatea produselor și serviciilor oferite consumatorilor, de aceea sistemul de management al calității este rezultatul acestor preocupări.
Un Sistem al Managementul Calității valabil trebuie să corespundă următoarelor caracteristici:
să fie precizat în scris: Stabilirea scrisă a Sistemului de Management al Calității ajută organizația să respecte cu strictețe activitățile care sunt cuprinse în sistem, spre deosebire de o variantă verbală a acestuia.
să asigure satisfacerea cerințelor clienților: Clienții caută în produsele sau serviciile pe care le consumă calitate, de aceea un bun Sistem al Managementului Claității trebuie să satisfacă nevoile pe care aceștia le au.
să asigure satisfacerea cerințelor organizației: Cerințele unei organizații cu privire la Sistemul de Management al Calității este ca prin intermediul implementării acestuia, organizația să obțină rezultatele pe care aceasta și le propune.
să poată fi aplicat în toate activiățile întreprinderii: Sistemul de Management al Calității să fie folosit în desfășurarea tuturor activităților pe care întreprinderea le întreprinde în vederea menținerii pe piață.
Implementarea sistemului de management al calității aduce avantaje atât pentru clienți dar și pentru organizație:
creșterea veniturilor și scăderea costurilor;
credibilitatea (clienții aleg să achiziționeze de la organizații care sunt certificate ISO,
știind că acestea controlează într-o formă strictă toate procesele care se desfășoară în vederea obținerii produselor)
organizația reușește să își impună o imagine bună în rândul consumatorilor;
este un mod de diferențiere față de concurență;
clienții sunt satisfăcuți;
procesele din cadrul organizației pot fi controlate;
conștientizarea pesonalului cu privire la importanța pe care acesta o are pentru realizarea produselor/seviciilor care duc la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.
I.2.4 Principiile managementului calității
Putem afirma că există mai multe viziuni în ceea ce privesc principiile managementului calității. Indiferent de numărul acestora în ansamblu, ele vizează îmbunătățirea permanentă pe termen îndelungat a rezultatelor, prin concentrarea activităților asupra clienților precum și a celorlalte părți care participă. Sistemul de management al calității creează cele mai bune condiții pentru utilizarea optimă a principiilor managementului calității.
Din multitudinea de puncte de vedere exprimate ne oprim la abordarea cunoscutului specialist în domeniu J.M. Juran, potrivit căruia în formularea unei politici a calității, o organizație trebuie să ia în considerare următoarele principii”:
Concentrarea asupra clientului
Așa cum am mai spus, viața unei organizații depinde de clienții pe care aceasta îi are. Concentrarea asupra clientului înseamnă satisfacerea nevoilor și cerințelor acestora prin conservarea unor relații constante cu aceștia în vederea identificării elementelor care pot fi optimizate, pentru ca cerințele acestora să fie satisfăcute așa cum ei doresc. Pentru ca organizațiile să reziste pe piață, este necesar ca acestea să aibe un management strategic bazat pe anticiparea nevoilor și dorințelor clienților aducând de asemnea soluții înainte ca ei să le pretindă.
Abordarea de marketing este esențială în această situație. Comunicarea este o acțiune importantă în viața de zi cu zi dar, este de asemnea foarte importantă și în economie. Organizațiile trebuie să comunice cu clienții pentru a afla exact care sunt nevoile acestora și nu să se bazeze pe alte mesaje care pot fi eronate. Astfel ofertanții de produse și/sau servicii trebuie să creeze produsul dorit cu cel mai bun raport preț/calitate și să fie acolo unde este și clientul pentru ca să poată măsura care este reacția acestuia și eventual să aducă modificări produsului dacă nu este pe placul acestuia.
Poziția de lider
Poziția de lider sau leadershipul este acțiunea care asigură simetria dintre menirea organizației și mediul intern al acesteia. Prin leadership se dorește de fapt, realizarea obiectivelor organizației pe baza resurselor interne pe care aceasta le posedă, prin asigurarea unui mediu intern în care angajații să se poată implica în totalitate în vederea realizării obiectivelor.
Cel care are autoritatea este managerul și acest lucru este dat de poziția pe care el o ocupă în organizație. Liderul nu are autoritate dar are capacitatea de a influența activitatea angajaților, fiind o autoritate informală bazată pe puterea de influență exercitată asupra personalului.
Implicarea personalului
O organizație dispune de resurse financiare, materiale, informaționale și umane. Importanța resursei umane derivă în primul rând din faptul că aceasta nu poate fi înlocuită. În vederea identificării obiectivelor firmei și a căilor de realizarea a acestora este esențială implicarea personalului deoarece, acest lucru va aduce beneficii atât în sfera personalului cât și în cea a organizației. Între organizație și personal există o relație de legătură. Implicarea personalului este influențată de o serie de factori care fac referire la mărimea organizației, manager, liderul organizației și alte elemente.
Abordarea bazată pe proces
În vederea îndeplinirii obiectivelor pe care firma și le-a propus să le atingă, aceasta trebuie să își definească un proces pe care trebuie să îl urmeze. Procesul se referă la activitatea pe care organizația o va desfășura și implică cele patru tipuri de resurse de care firma dispune. Este necesar să se definească clar care este rezultatul dorit de întreprindere și să aibă în vedere posibilele riscuri pe care această activitate le poate implica și de asemenea impactul acestui proces asupra furnizorilor și clienților. Delimitarea responsabilităților și a autorității este necesară pentru ca cei care sunt implicați în proces să știe exact ceea ce au de făcut.
Abordarea mecanizată a managementului
În vederea obținerii rezultatelor dorite abordarea mecanizată sau sistematică este esențială. Acest principiu implică:
Mărginirea sistemului de procese
Organizarea sistemului de procese în vederea obțineri condițiilor de efiicacitate pentru realizarea scopurilor propuse de societate
Optimizarea sistemului de procese începând de la rezultatele evaluărilor corelate acestui sistem
Definirea resurselor care sunt necesare pentru desfășurarea activităților
Îmbunătățirea permanentă
Managementul organizației trebuie să acorde o mare importanță educării și perfecționării angajaților în vederea utilizării de către aceștia a instrumentelor și tehnicilor specifice îmbunătățirii continue. Angajații necesită a fi stimulați în ceea ce privește preocuparea lor pentru realizarea celor mai bune produse și evaluarea sistematică a muncii acestora în vederea identificării neregurilor care pot apărea pentru a putea fi îmbunătățite.
Faptele stau la baza luării deciziilor
În vederea rezolvării unei anumite probleme cu care o organizație se confruntă, punctul de plecare îl reprezintă culegerea și aranjarea datelor și a informațiilor care se consideră a fi relevante, urmând apoi a fi analizate. Odată analizate aceste informații, membri organizației vor încerca să adopte cele mai bune decizii.
Avantajul relațiilor reciproce cu furnizorii
În mediul oricărei firme, furnizorii joacă un rol important deoarece aceștia fac parte în mod indirect din organizație. Schimbul pe care organizația îl realizează cu furnizorii este mai mult decât o tranzacție, este o relație pe termen lung. Având în vedere contactul permanent cu furnizorii, putem constata faptul că, comunicare are un rol vital în desfășurarea realției între cele două părți. Această comunicare necesită a fi deschisă, transparentă și onestă.
CAPITOLUL II RESURSA UMANĂ – FACTOR DETERMINANT AL CAPABILITĂȚII ORGANIZAȚIEI DE A OFERI CALITATE
„Oamenii nu sunt niște bunuri…sunt combustibilul care pune în mișcare afacerile.”
James P. Hackett, Președinte și CEO, Steelcase, Inc, SUA
Acest capitol subliniază rolul hotărâtor pe care factorul uman îl are în oferirea calității de către organizații. De aceea este necesară o abordare a managementului calității care să pună accentul pe instruirea continuă a personalului și în același timp și pe promovarea tehnicilor și instrumentelor de motivare, prin implicarea personalului de la toate nivelurile ierarhice ale organizației. Este foarte important modul în care organizația își tratează angajații și îi motivează. Aceștia trebuie să aibe sentimentul că pentru organizația din care fac parte sunt mai mult decât niște simpli angajați, sunt adevărați membrii de valoare. O abordare corectă a resursei umane duce la o organizație centrată pe calitate.
II.1 Resursa umană în organizație
Resursa umană reprezintă factorul determinant al capabilității organizației de a oferi calitate pieței. Kaoru Ishikawa afirma în acest sens: “În Japonia oamenii crează calitate, nu mașinile”. Toate celelalte resurse ale organizației sunt valorificate și potențate de către oameni.
O perioadă îndelungată de timp, organizațiile au avut ca și prioritate obținerea profitului, problema resursei umane fiind considerată un accesoriu fiind puse în seama unui șef de personal care, avea menirea de a se ocupa de anumite aspecte administrative și disciplinare ale forței de muncă.
Realitate economică și socială a impus însă faptul că este vitală extinderea preocupărilor pentru personalul unei firme, astfel încât să corespundă cerinței potrivit căreia calitatea resursei umane reprezintă un factor hotărâtor al eficienței oricărei întreprinderi. Așadar, un specialist în domeniul managementului resurselor umane(Beznosiuk V.) afirma următorul lucru:”dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor, referindu-se atât la conținutul funcțiunii, cât și la profilul oamenilor care o exercită”. Concepția managerială focalizată pe resursa umană reprezintă o soluție în ceea ce privește realizarea performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Obiectivele organizațiilor nu ar putea fi atinse fără prezența efectivă a oamenilor deoarece nu s-ar știi ce, când și cum trebuie făcută o anumită sarcină. Orice afacere este predispusă eșecului dacă întreprinzătorul nu oferă atenția necesară acestei resurse, singura resursă care crează valoare și care asigură succesul competițional pentru toate organizațiile.
Resursa umană reprezintă un factor determinant care definește măsura în care organizația este capabilă să ofere calitate pieței. Știm că, pe lângă resursa umană o organizație mai posedă și resurse materiale, financiare și informaționale, însă toate aceste resurse ale organizației sunt puse în valoare și sunt amplificate de către oameni.
De-a lungul timpului, mari calitologi care au fost preocupați de domeniul calității au evidențiat importanța pe care o are resursa umană pentru sistemul de management al calității. E.Deming consideră că modul în care este tratată resursa umană influențează în mod semnificativ obținerea calității. “Fiți adepții noii filosofii a calității, adoptați sisteme de instruire în cadrul organizației, încurajați comunicarea efectivă în ambele sensuri, stimulați și încurajați prin laude personalul pentru performanțe deosebite, încurajați învățarea”. De asemenea Joseph Juran este de părere că trebuie trezit interesul oamenilor în ceea ce privește calitatea și modalitățile de îmbunătățire a acesteia, prin asigurarea perfecționării personalului de către organizație și prin recunoașterea meritelor acestuia.
Resursele umane sunt ființe vii. Oamenii se deosebesc de alte ființe vii prin faptul că gândesc și înțeleg că realizarea oricărui lucru implică muncă, resursele umane sunt resurse indispensabile producției și creșterii economice. Managerii recunosc și acceptă faptul că, resursa umană este o resursă distinctă în rândul tuturor celorlalte resurse. Acest caracter distinctiv al resurselor umane este pus în evidență în primul rând de faptul că este unica resursă care realizează și asigură perspectiva unei inovării continue a producției.
Jack Welch, de la firma General Electric afirma că, reușita în lumea afacerilor depinde de importanța acordată modului în care poți să faci fiecare persoană mai folositoare și mai valoroasă. S-a dovedit că cea mai sigură cale de a garanta menținerea pe piață a unei organizații precum și asigurarea competitivității acesteia este investiția în oameni.
Mulți specialiști în domeniul managementului resurselor umane afirmă faptul că omul constituie cel mai de preț bun pe care îl are o organizație.
II.2 Rolul și importanța resursei umane în oferirea calității de către organizație
Pentru ca teoria și practica în domeniul managementului resurselor umane să se dezvolte, a fost necesară cunoașterea și perceperea într-un mod cuprinzător a caracteristicilor resurselor umane în cadrul unei organizații.
Organizația este reprezentată de resursele umane care o formează. Faptul că oamenii reprezintă organizația nu se referă numai la ideea că, evident în cadrul oricărei organizații găsim personal care își îndeplinește sarcinile care i-a fost dat, se referă și la respectul pe care organizația o acordă oamenilor. Este de neconceput lipsa oamenilor într-o organizație deoarece fără ei nu s-ar știi când, ce și cum trebuie făcut pentru ca întreprinderea să își atingă obiectivele.
Atunci când ne gândim la o organizație de la care cumpărăm diferite bunuri sau consumăm anumite servicii, puțini suntem cei care se gândesc la faptul că aceea organizație este atât de operativă tocmai pentru că oamenii din cadrul ei o fac să fie așa.” Organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul oamenilor.”
Mintzberg spunea că “trăim într-o lume de organizații”. Nașterea noastră este într-o organizație pe care o numim maternitate, pregătirea și instruirea noastră o realizăm de-a lungul anilor în organizații începând de la grădiniță și terminând cu universități, câștigul traiului nostru îl facem tot într-o organizație, iar în cele din urmă problemele noastre de sănătate și de siguranță sunt rezolvate tot de o organizație. Imaginea pe care firma și-o clădește pe perioada existenței sale depinde de imaginea pe care angajații acesteia o difusează.
Cea mai importantă investiție pe care organizația o face este investiția în oameni. S-a dovedit că cea mai sigură cale de garantare a supraviețuirii și a succesului firmelor este investiția în oameni. “Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, în tendința de abordare contabilă, ca element al resurselor umane.” Acest lucru este adevărat deoarece în cadrul celorlalte investiții se cunosc atât cheltuielile cât și rezultatele scontate, însă în cazul investiției în resursa umană se cunosc exact numai cheltuielile. În literatura de specialitate au apărut opinii conform cărora, resursa umană trebuie gestionată potrivit acelorași metode ale celorlalte resurse. Mulți autori sunt totuși de părere că această gestionare a resursei umane nu este tocmai optimă deoarece, omul nu poate a fi redus la cifre precum activele materiale și financiare.
Resursa umană trebuie antrenată și dezvoltată fiind resursa strategică a unei organizații. Cheltuielile cu resursa umană sunt considerate ca fiind investiții strategice și nu doar niște costuri simple ce trebuiesc reduse. Resursa umană este importantă din punct de vedere strategic deoarece succesul sau insuccesul organizațiilor depinde de măsura în care oamenii sunt prezenți la locul și în momentul potrivit.
Unicitatea resurselor umane este dată de potențialul pe care acestea îl au în sensul creșterii și al dezvoltării. Așa cum am mai spus, toate resursele organizației sunt importante și în același timp folositoare, dar resursele umane și modul în care acestea sunt conduse este foarte important în confruntarea cu mediul exterior. Acestea reprezintă singurele resurse care au capabilitatea de a produce și a reproduce celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.
Potențialul și experiența oamenilor precum și pasiunea de care ei dau dovadă pentru munca pe care o prestează, contribuie într-o foarte mare măsură la creșterea atât a eficienței cât și a eficacității organizaționale. Resursa umană este în același timp singura resursă creativă, care aduce soluții unor anumite probleme și idei noi, inedite și prețioase. Conform proverbului cunoscut de toți și anume “omul sfințește locul ” putem afirma că omul constituie cel mai prețuit bun al unei organizații, de a cărui creativitate depinde progresul și succesul organizației.
Resursa umană reprezintă un potențial uman aparte, pe care organizația trebuie să îl înțeleagă, să îl motiveze și să îl antreneze. Omul rămâne un mare mister deoarece potențialul uman și modul acestuia de manifestare sunt diferite de la un angajat la altul, o cauză fiind mediul genetic, educațional și social în care omul s-a născut și a trăit. De aceea anumite standarde sau practici dintr-o anumită organizație pot fi considerate într-o altă organizație de neconceput. Este necear să se promoveze un management al resurselor umane în care nevoile omului să fie încorporate în cele ale organizației astfel, muncind pentru îndeplinirea obiectivelor organizației să își satisfacă propriile lui obiective.
Oamenii devin reticenți atunci când vine vorba de schimbare însă odata acceptată ei dau dovadă de o mare acceptabilitate și adaptabilitate la noile condiții. “Pentru a sugera oamenilor în general și managerilor în special sau pentru a-i ajuta, într-o manieră mai specială, să iasă din inerția pe care o manifestă uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi, literatura de specialitate” consemnează câteva fraze care deși unele dintre ele sunt într-o anumită măsură adevărate, ele nu trebuie să fie o piedică pentru schimbare. Aceste fraze nu au o bază temeinică, ele se referă în mare parte la frica pe care o au angajații cu privire la efectele pe care acestea le-ar genera asupra lor și asupra muncii lor. Un exemplu de astfel de frază ar fi: “ De ce căutăm schimbări cu orice preț? Lucrurile merg bine și așa”. Așadar este esențial să se cunoască modul în care abordarea anumitor situații trebuie să se facă pentru că doar așa vor putea fi ajutați oamenii să accepte schimbarea. Pentru ca angajații să lucreze la îndeplinirea obiectivelor organizației este necesară o relație manager-subordonat în care managerul să pună preț pe demnitatea oamenilor. Aceștia trebuie tratați de managerii organizației așa cum ei ar vrea să fie tratați.
În concluzie putem afirma că procesul de angajare a unei persoane nu cuprinde doar recrutarea și selecția acestora, ci cuprinde și căutarea și atragerea lor deoarece, ei au în organizație un rol deosebit. Dat fiind mediul în care organizația își desfășoară activitatea și care este într-o continuă schimbare, pentru a face față problemelor din ce în ce mai mari cu care organizația se confruntă aceasta apelează la managementul resurselor umane.
De-a lungul timpului importanța pe care resursa umană o are pentru sistemul de management al calității a fost pusă în evidență de importanți calitologi și de diverse organizații care aveau preocupări legate de domeniul calității. Au ieșit în evidență următoarele exemple:
Standardul SR EN ISO 9001/2001 acordă o atenție sporită resursei umane. Potrivit acestuia, personalul trebuie să corespundă anumitor cerințe legate de: studii, instruire, abilități și experiență. Dat fiind puternicul impact pe care resursa umană îl are asupra calității produselor sau serviciilor unei organizații, aceasta este nevoită să pună accentul pe anumite aspecte:
Să identifice care sunt competențele necesare unui anumit post
Să organizeze selecția personalului astfel încât aceasta să fie în concordanță cu competențele identificate
Să implementeze un sistem care să permită o evaluare obiectivă a performanțelor realizate de personal
Să implementeze un sistem destinat recompenselor
Să furnizeze și să asigure instruire personalului în vederea dezvoltării profesionale a acestora.
Unul din principiile de bază ale TQM-ului este „implicarea întregului personal”. Aceasta demonstrează, o dată în plus, importanța resursei umane în obținerea calității. Analizând criteriile de evaluare pentru acordarea Premiului național pentru calitate Malcom Baldrige (SUA), observăm că sunt acordate 100 de puncte din cele 1000 posibile, aspectelor legate de resursele umane: evaluarea performanțelor și recunoașterea meritelor, formarea, educarea și dezvoltarea resurselor umane, împlinirea personalității și satisfacția lucrătorilor.
Masaaki Imai a creat un important concept numit Kaizen. Acest concept este o strategie care se referă la îmbunătățirea continuă orientată către angajat, în condițiile în care acesta este văzut ca fiind factorul de succes principal al unei întreprinderi. Deosebirea între reengineering care presupune anumite învestiți apreciabile și strategia Kaizen este că cea din urmă nu prespune eforturi atât de mari iar rezultatele pot fi excelente. Cel mai des folosit instrument în strategia Kaizen este sistemul sugestiilor.
II.3Managementul performant al resursei umane în vederea obținerii și îmbunătățirii permanente a calității
În vedera obținerii și îmbunătățirii permanente a calității trebuie să se țină seama de câteva aspecte ale managamentului performant al celei mai importante resurse și anume resursa umană.
III.3.1 Motivația
Orice organizație indiferent de activitatea pe care o desfășoară, caută să facă tot posibilul ca prin oamenii pe care aceasta îi are să ajungă la un nivel înalt de performanță. De aceea modul în care sunt motivați angajații este foarte important. Angajații pot fi motivați prin recompense, atribuții, stimulente și nu în ultimul rând prin cadrul în care aceștia își desfășoară activitatea. Nu este tocmai optim de exemplu să îți desfășori activitatea ca și vânzător într-un supermarket în care pe timp de iarnă nu ai căldură.
Motivația ar putea fi descrisă ca și un comportament condus spre anumite obiective. Oamenii care au scopuri concis definite sunt oameni bine motivați. Această categorie de oameni pot fi automotivați, iar în condițiile în care aceștia își îndeplinesc sarcinile putem spune că este forma optimă de motivație însă, cei mai mulți dintre angajați au nevoie ca motivarea să vină din exterior. Managerii trebuie să îi motiveze pe oamenii să fie cei mai buni în ceea ce fac iar pentru acest lucru este necesar înțelegerea procesului de motivare.
“Există două tipuri de motivație, conform concepției elaborate de Herzberg”:
Motivația intrinseacă- este guvernată de anumiți factori care îi determină pe oameni să aibă o anumită atitudine față de munca pe care o prestează, este o motivație care vine din interior și nu este influențată de ceea ce se întâmplă în exterior. De exemplu un muncitor care are o responsabilitate mare la locul de muncă este motivat să își desfășoare foarte bine munca, deoarece are sentimentul că munca lui este realmente importantă pentru organizația din care face parte. Un muncitor care are autonomie să acționeze așa cum crede el de cuviință este motivat să își desfășoare bine activitatea deoarece, de modul lui de acțiune depinde binele organizației.
Motivația extrinseacă- se referă la maniera în care organizația își motivează personalul să dea randament maxim la locul de muncă. Aici intră recompensele care nu trebuie să fie înțelese doar în termeni bănești, pot fi și recompense care sunt exprimate prin laude sau promovării în funcție. De exemplu atunci când un angajat și-a îndeplinit toate sarcinile pe care le-a avut într-un timp record poate primi ca și recompensă 2 zile libere în care să se odihnească.
Între motivație și performanță există o legătură directă deoarece performanța angajatului depinde de modul în care acesta este motivat. Așa cum am mai spus, satisfacerea nevoilor profesionale la locul de muncă este foarte importantă. Organizația unde angajatul lucrează este mai mult decât o simplă unitate unde el vine își îndeplinește sarcinile și pleacă acasă, între organizație și angajat se leagă o relație care influențează într-o mare măsură viața angajatului. De pildă atunci când o persoană a întâmpinat o anumită problemă la locul de muncă care îi poate afecta continuitatea muncii sale în respectiva organizație, acesta nu lasă aceste temeri atunci când pleacă acasă ce din contră când ajunge acasă discută cu familia problemele care îl frământă. Prin satisfacerea nevoilor angajațiilor aceștia sunt motivați să aibă performanță.
Cea mai clară recompensă extrinsecă este remunerarea bănească. „Banii furnizează „morcovul” pe care îl vor cei mai mulți oameni”. Bineînțeles că această frază nu este valabilă pentru toți angajații, nu toți oameni se simt motivați de această resursă. Ar fi o puerilitate să ne imaginăm că dacă în organizație este introdus un sistem de remunerare care să depindă de performanță, acesta îi va determina pe toți angajații să fie motivați și să aibă performanțe record. Stimulentele financiare îi motivează pe oameni. Pot satisface de exemplu nevoia respectului de sine, astfel angajatul simte ca este apreciat la adevărata lui valoare atunci când primește ca și recompensă o anumită sumă de bani. Banii mai pot să îți aducă și statut social, lucru care să te face să te simți mai important față de semenii tăi care nu pot să își permită cumpărarea lucrurilor pe care tu ți le permiți. Astfel, banii reprezintă recompense care satisfac nevoile intrinseci, deși putem spune că este un elemnt al motivării extrinseci.
Banii motivează oamenii care simt că sunt puternic motivați de bani însă, există și angajați care sunt mai puțini siguri de ei și care nu pun preț foarte mare pe stimulentele financiare. Dacă unii angajați consideră că sunt respectați de organizație prin recompensele bănești, pentru alții respectul constă în autonomia care le este acordată de acționa liber pentru îndeplinirea sarcinilor.
Putem trage concluzia că recompensele pe care angajatul le așteaptă sunt influențate în mare măsură de factori psihologici. Pentru doi angajați care au același statut într-o organizație recompensele pe care ei le așteaptă pot fi diferite, deși munca pe care o prestează este aceași. Nu pentru toți oamenii banii sunt nucleul stării lor de bine. Indiferent de recompensele pe care le așteaptă cert este că organizație trebuie să îi motiveze pe angajații săi deoarece, de ei depinde succesul organizației.
III.3.2 Competența
Competența la locul de muncă reprezintă capacitatea angajatului de a aplica cunoștințele și deprinderile pe care acestea le-a dobândit, în vederea realizării activităților care au fost cerute la nivelul calificativ specificat în standardul ocupațional. O firmă care pretinde calitate va pune mare accent pe modul în care va recruta personalul pe care urmează să îl angajeze. Vor fi trasate încă de la început condițiile ce trebuie îndeplinite de persoana aspirantă la un loc de muncă în organizația respectivă. O perioadă îndelungată de timp, metodele care au fost folosite pentru recrutarea și selecția personalului au fost rudimentare. Evoluția pe care a cunoscut-o tehnologia, complexitatea activităților pe care organizațiile le-a desfășurat a crescut, conducând astfel la elaborarea unor tehnici și metode de recrutare și selecție noi.
Firmele care sunt adepte a calității nu se vor mulțumi doar cu un personal competent ci vor fi preocupate de instruirea continuă a acestuia în vederea dobândirii altor cunoștințe, aptitudini, deprinderi. “Orice organizație dispune de un patrimoniu de talente, cunoștințe și experiențe pe care trebuie să le gestioneze ”. Organizația trebuie să marească patrimonial de care dispune, asigurându-i durabilitate prin intermediul instruirii personalului. Această instruire continuă poate fi concretizată prin traininguri periodice, diferite cursuri de perfecționare la care angajați să participle, rotația posturilor etc. Această instruire continuă este benefică atât pentru organizație cât și pentru angajați. Organizația are de câștigat deoarece este sigură că are un personal care în permanență îți dezvoltă competențele, astfel:
Pentru angajați această instruire le aduce performanță la locul de muncă existând posibilitatea ca în urma acesteia să fie promovați în funcții mai înalte. Organizația care este adeptă a instruirii este o organizație care acceptă învățarea continuă, în care oamenii își sporesc în mod continuu capacitatea lor de a obține rezultatele dorite la locul de muncă. De asemenea sunt create tipare noi de gândire, mai largi, în cadrul cărora aspirațiile colective nu cunosc îngrădirea ce în care angajații descoperă într-un mod permanent cum să învețe împreună. Există în același timp și îndemânarea de a crea, a obține, a transfera cunoaștere și de a schimba comportamentul în așa fel încât să reflecte cunoștințele noi dobândite.
Putem astfel afirma că, competența de care angajatul dă dovadă la locul de muncă este esențială în vederea desfășurării sarcinilor specifice, însă dezvoltarea continuă a competenței acestuia permite desfășurarea unei munci calitative.
III. 3.3 Cultura organizațională
O cultură organizațională care este orientată spre calitatea reprezintă pentru orice firmă, cheia care asigură supraviețuirea și dezvoltarea continuă în condițiile unei puternice concurențe. Componentele din care este alcătuită cultura organizațională sunt cele care dictează normele de comportament ale angajaților, îndrumă modul în care angajații văd organizația și în același timp îi ajută să facă față la schimbările care apar. Pentru a avea o cultură organizațională orientată spre calitate trebuie avute în vedere următoarele situații:
întregul personal să fie conștientizat cu privire la ceea ce inseamnă "calitatea";
aplicarea într-un mod consecvent la nivelul întreagi organizații a principiilor managementului calitatii;
să se promovez în cadrul organizației acele valori și norme comportamentale care sprijină ideea de "calitate" și de asemenea, ideea că indiferent de scopul organizației, acesta poate fi atins numai printr-o preocupare permanentă asupra satisfaceriii tuturor celor care sunt interesați de rezultatele organizației.
Implementarea unui culturi organizaționale care este orientată spre calitate presupune existența unor credințe, valori, concepții care sunt puternic legate de calitate. Calitatea devine astfel unul din factorii cei mai importanți de care depinde succesul organizației.
O cultură a calității presupune definirea valorilor organizației, realizarea unui plan de înrădăcinare a acestora, alocarea resurselor necesare împreună cu alegerea metodelor de promovare a noilor valori și nu în ultimul rând urmărirea procesului pentru a se putea evalua performanțele. „Cultura calității este un sistem de valori, tradiții, proceduri și așteptări ce rezultă într-un mediu organizațional care este orientat către menținerea și îmbunătățirea continuă a calității.”. Implementarea unei culturi a calității nu este un proces ușor și nu se realizează printr-o atitudine inactivă, ce este nevoie de motivarea personalului și de instruirea sa continuă, structura organizatorică a organizației având rolul de a facilita instituirea unei politici care se referă la calitate.
O cultură organizațională orientată spre calitate trebuie să asigure angajaților organizației următoarele:
Împuternicirea care constituie o premisă în vederea implicării superioare a personalului
Una dintre prinicpalele reguli ale managementuli calității totale (TQM) o reprezintă implicarea în diferitele situații ale organizației a întregului personal. Prin urmare, pentru obținerea și îmbunătățirea calității, managementul unei organizații este obligat să creeze condițiile necesare implicării concrete și responsabile ale tuturor angajaților.
Împuternicirea este înțeleasă ca fiind ipostaza în care angajatul posedă noțiunile, capacitățile, puterea, și nu în ultimul rând aspirația de a putea hotărî și de a întreprinde acțiuni potrivit limitelor indicate. Împuternicirea pe care organizația o acordă angajaților este o formă dezvoltată de implicare. Acțiunile pe care angajații le întreprind în sfera împuternicirii care le-a fost dată vizează acțiuni care răspund cerințelor și situațiilor confruntate zilnic: îndeplinirea cerințelor clienților, protecția mediului înconjurător, calitatea produselor și valoarea acestora, perfecționarea continuă a proceselor, oamenilor, pentru obținerea celor mai bune rezultate. Acțiunile întreprinse de angajat sunt asumate, la fel și succesul sau insuccesul care apare în urma acțiunilor lui.
Noțiunea de împuternicire este surprinsă în următoarea relație:
Împuternicire = aliniere + autoritate + capabilitate + angajament
Alinierea admite faptul că este necesar să se subordoneze toate activitățile angajaților, scopurilor superioare ale întreprinderii pentru ca acestea să poată fi atinse. Această aliniere este posibilă numai dacă angajații cunosc misiunea, politica și strategia organizației în care aceștia lucrează, precum și nevoile stakeholderilor. În vederea realizării acestui lucru se recurge la un instrument eficient numit Balance Scorecardul( Scorcard echilibrat). Cu ajutorul acestui instrument se măsoară performanțele organizației în domeniul , operațional, financiar, de marketing și cel al inovației și al leadership-ului. Altfel spus se trece scorcardul organizației în scorcardul departamentelor iar în cele din urmă se analizează performanțele angajatului, conform nevoilor lui.
Pentru ca angajații să aibă autoritatea și oportunitatea de a-și maximiza contribuția, organizația trebuie să procedeze în așa fel încât: autoritatea, responsabilitatea și capabilitatea individuală să fie consecvente, existând o strânsă corelație între acestea; barierele din calea exercitării cu succes a autorității să fi fost înlăturate; suportul și instrumentele necesare să fie instituite. Un exemplu relevant de autoritate conferită angajaților este cel al companiei hoteliere Ritz-Carlton, în cadrul căreia fiecare angajat este autorizat să cheltuiască până la 2.000 USD, pe loc, pentru rezolvarea problemei unui client, astfel încât acesta să fie satisfăcut.
Capabilitatea de care dă dovadă angajații este un factor esențial în vederea obținerii obiectivelor firmei. Capabilitatea este o însușire care permite angajaților să știe ce acțiuni trebuie să desfășoare și care este modul în care ei trebuie să acțoineze pentru ca să poată să-și atingă obiectivele propuse. Vestea bună este că și organizațiile din țara noastră au reușit să înțeleagă că instruirea angajaților este foarte importantă, privind-o ca pe un obiectiv strategic pentru dezvoltarea resurselor umane.
Angajamentul implică asumarea de responsabilitate din partea angajaților pentru obținerea succesului organizației, dublată de inițiative concrete în această direcție. Pornind de la constatarea lui Sigmund Freud potrivit căreia „Majoritatea oamenilor nu vor în realitate să fie liberi, deoarece libertatea implică responsabilitate și majoritatea oamenilor au teamă de responsabilitate”, putem desprinde concluzia conform căreia, este realmente important pentru orice organizație să obțină angajamentul angajaților ei. Acest lucru este posibil atunci când organizația le arată în mod permanent că aceștia reprezintă nu doar niște simpli angajați care își îndeplinesc sarcinile care le-au fost alocate, ci adevărați membri de mare valoare, mulțumindu-i prin recunoașterea și recompensele acordate în mod obiectiv. Politica pe care o practică organizația cu privire la modul de motivare, va influența în mare măsură angajamentul personalului. Această motivare vizează și partea extrinsecă cât și cea intrinsecă.
Relațiile umane sănătoase care constituie o premisă în ceea ce privește îmbunătățirea contină
Existența unor resurse umane sănătoase constituie un obiectiv fundamental pentru managementul resurselor umane. Atunci când vorbim despre relații umane sănătoase ne referim la relații adevărate și eficiente, care îi responsabilizează pe angajați în vederea obținerii unor rezultate la locul de muncă foarte bune și în același timp, le oferă sentimentul de satisfacție în ceea ce privește munca pe care o prestează. Caracteristicile unor relații sănătoase sunt următoarele:
Comunicarea clară. Astfel, comunicarea trebuie să fie una deschisă, concisă, care să puncteze exact ceea ce este relevant pentru descrierea unei anumite situații. O comunicare este deschisă atunci când managerii hotărăsc să facă cunoscute informațiile din cadrul organizației tuturor muncitorilor, pentru ca aceștia să poată lua deciziile optime. Sistemul de sugestii este un exemplu de comunicare deschisă.
Înlăturarea sentimentului de teamă. Dacă se dorește implementarea unui sistem de sugestii, acesta cu siguranță nu va putea fi implementat îm cadrul unei organizații în care relațiile dintre oamenii au la bază teama. Atunci când oamenilor li se reproșează că sugestia sau ideea pe care au avut-o este una proastă și nu li se ascultă propunerile pe care aceștia le au, cu siguranță acest lucru va duce la inhibarea lor. Privarea angajaților aduce un efect negativ atât angajaților care nu se mai pot exprima liber din cauza că le este teamă de ce zic superiori, dar și organizației care nu pune în valoare toate capacitățile oamenilor.
Datele sunt vitale pentru luarea deciziilor. Pentru ca angajații să își atingă obiectivele este necesar ca aceștia să aibă acces la informațiile legate de activitatea organizației în scopul relizării unor soluții pentru îmbunătățirea proceselor.
Încrederea. În cadrul unei organizații încrederea trebuie să vină atât din partea angajaților cât și din partea managerilor. De remarcat este următoarea frază: „Încrede-te în oameni și ei vor fi sinceri cu tine; tratează-i cu respect și ei se vor respecta pe ei înșiși.” Nu poți aștepta din partea unui muncitor să vorbească frumos despre tine ca și manager dacă tu îi adresezi cuvinte urâte sau jignitoare și îl tratezi neadecvat. Încrederea este un sentiment care se clădește odată cu trecerea anilor.
Prețuirea performanței și îndrumarea angajaților. Relațiile umane nu se pot baza doar pe încredere, angajații au nevoie să simtă că sunt apreciați pentru rezultatele lor, astfel se prevede punerea în practică a unui sistem prin care să se recunoască aceste rezultate și să se recompenseze. Realizarea obiectivelor stabilite și integrarea angajaților în întreprindere este condiționată de îndrumarea angajaților, adică aceștia trebuie să fie sprijiniți și consiliați.
Sugestiv pentru problematica unor relații umane sănătoase este afirmația lui Jack Welch: „Să ofer oamenilor încredere în ei înșiși este, de departe, lucrul cel mai important pe care îl pot face. Pentru că astfel ei vor acționa.”
Sistemul de sugestii- noțiune de bază folosită pentru fructificarea potențialului resursei umane în vederea îmbunătățirii calității
“Presupune crearea unei infrastructuri, a unui climat și a competenței necesare angajaților pentru generarea unui număr cât mai mare de sugestii de îmbunătățire. Implementarea unui sistem de sugestii se realizează prin parcurgerea următoarelor etape”:
Personalul este încurajat să aducă sugestii pentru îmbunătățirea activității pe care acesta o desfășoară și pe cea a grupului din care angajatul face parte
Managerii sunt preocupați de instruirea angajaților, pentru ca sugestiile lor să fie adecvate
Angajații împreună cu managerii examinează sugestiile făcute.
Un sistem de sugestii performant are la bază crearea unui climat de lucru plăcut pentru angajați, pentru ca aceștia să nu se simtă constrânși și să își poată exprima cu ușurință ideile și sugestiile pe care le au.
În concluzie, admitem faptul că principalul factor care determină capabilitatea unei organizații de a oferi calitate este resursa umană. Pentru recrutarea angajaților și instruirea lor continuă, organizația trebuie să se bazeze pe un management al resurselor
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: ANALIZA PERFORMANȚEI RESURSEI UMANE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII LA COMPANIA SC CELESTICA SRL
Așa cum am prezentat și în capitolul doi, în vederea oferirii de calitate de către organizație este necesar ca personalul să fie unul motivat, competent și în același timp să existe o cultură organizațională care să încurajeze angajații să muncească într-un mod calitativ. Am ales să analizez performanța resursei umane în domeniul calității sub influența culturii organizaționale deoarece, consider că o cultura care este orientată spre calitate va ajuta angajatul să obțină performanță.
Dacă acea companie este interesată de asigurarea unor condiții bune la locul de muncă, încurajează creativitatea, lucrul în echipă, încrederea, consideră angajatul ca pe un adevărat membru de valoare al companiei, atunci angajații sunt încurajați să lucreze calitativ ajungând astfel să fie performant.
III.1 Prezentarea companiei S.C Celestica Oradea SRL
Celestica este o companie multinațională de EMS (electronic manufacturing services) care are sediul în Toronto, Canada. Funcționează sub forma unei rețele globale având site-uri în Asia (China, Japonia, Coreea, Malaezia, Singapore, Taiwan, Thailanda), Europa (Irlanda, România, Scoția, Spania) și America (SUA, Canada, Mexic) furnizând o gamă largă de servicii și soluții pentru industria electronică.
A fost creată în 1996 ca fiind o ramură a IBM Toronto, scopul fiind acela de a înființa o companie care să își furnizeze serviciile mai multor companii inclusiv IBM. “În 1996 Celestica a devenit o filială a Onex Corporations cu drepturi depline. În 1998 Celestica și-a susținut Oferta Publică Inițială și a început să funcționeze ca o companie la bursa de valori din New York”. În timp Celestica s-a extins de la aproximativ 30 de locații până la peste 30.000 de angajați în întreaga lume.
Celestica Oradea este un mega site care a fost creat pentru Europa având în prezent peste 1000 de angajați. Importanța orașului ales este majoră, deoarece Oradea se află la o distanță relativ mică de Budapesta (230 km) fiind o rută importantă de transport situată la doar 10 km de granița cu Ungaria. Astfel este facilitat accesul către piața de desfacere a Uniunii Europene. Echipa de aici este una specializată pe producția de produse electronice complexe în volume medii și mari. Celestica Oradea produce circuite printate, asamblează sisteme electronice și sisteme integrate pentru export către Europa. Dispune de o echipă de management, de ingineri și de o rețea logistică. Echipa din România este recunoscută în lume pentru controlul ridicat al producției de subansamble electronice .
Țara noastră este una dintre zonele preferate de companiile străine atunci când vine vorba de externalizarea unor servicii. După modelul firmelor din SUA, cele din Vestul Europei vin în țara noastră, unde găsesc forța de muncă bine pregătită. În plus, românii sunt deschiși schimbărilor și mai au un avantaj, acela de a cunoaște o limbă străină de circulație internațională.
Punctele tari pe care Celestica din Oardea le are sunt cei peste 1.000 de angajați, media de vârstă fiind foarte tânără, specialiștii de care dispune. Celestica este preocupată de formarea tinerilor studenți, dovadă fiind și parteneriatul care există între Facultatea de Științe Economice și aceasta. În acest sens Celestica a dezvoltat diferite programe prin care studenții pot să cunoască și să acumuleze experiență. Unul dintre programe se numește Open day (Ziua Porților deschise) unde cei interesați pot să meargă la Celestica, fiindu-le explicate și arătate procesele care se desfășoară acolo. Un alt program este Intershipul în care studenții pot face stagii de practică, pe diferite perioade acumulând astfel experiență. Celestica a dezvoltat și programe de juniorat prin care studenții care nu au nici un fel de experiență pe piața muncii, acumulează experiență prin acest program, fiind apoi angajați în companie. Celestica Oradea deservește piețe din domeniul medical, informațional, aerospațial, industrial, armamentului.
În compania Celestica din Oradea se produce:
Receivere TV și internet pentru clienții Sky și Amino
Table inteligente cu touch-dcreen pentru clientul Smart
Bancomate pentru clientul DIEBOLD
Servere industriale pentru clientul EMC
Aparatură medicală de ultimă generație pentru clienți GE MEDICAL, SIEMENS
Componente de calculatoare pentru clientul IBM
Telefoane prin satelit pentru clientul INMARSAT
Componente de avioane pentru clientul THALES
Armament
Compania Celestica Oradea și-a dezvoltat o cultură organizațională orientată spre calitate. Pentru compania Celestica Oradea, calitatea este foarte importantă, cerințele calității sunt definite de către client, aceasta fiind mai importantă decât cantitatea.
Beneficiile orientării spre calitate duc la:
obținerea de profit dezvolatre, creștere avansare.
Totul se reduce la a face compania să facă ceea ce face într-un mod calitativ, în vederea satisfacerii clientului. Politica companiei este următoarea: “Clădim înceredere prin calitate, prioritar fiind satisfacere clientuli”. Pe lângă satisfacerea clientului, compania este interesată de îmbunătățirea continuă. Această îmbunătățire se referă atât la procesele desfășurate cât și la personalul acesteia. Pentru îmbunătățirea proceselor sunt folosite metode precum Lean, Six Sigma, Diagrama Pareto iar pentru personal sunt organizate traininguri periodice interne și externe, care au ca și scop îmbunătățirea competențelor, abilităților și cunoștințelor angajaților. Exemple de traininguri acordate de Celestica Oradea angajaților săi ar fi:
5S- (Sortare, Ordonare, Curățenie, Sistematizare, Standardizare)- acesta este un training pentru îmbunățirea managementului personal.
DISC- (Dominant, Influențator, Stabil, Conștiincios)- training de negociere în vederea dezvoltării abilităților de negociere. Ajută negociatorul să știe cum să se raporteze la furnizor în funcție de categoria în care se află atât el cât și furnizorul.
Comunicare- este un training destinat dezvoltării abilităților de comunicare.
Project Management- un training destinat dezvoltării abilităților de a coordona proiecte.
Time Management- un training destinat dezvoltării abilităților de organizare cât mai eficientă a timpului de lucru.
Pentru îndeplinirea condițiilor de calitate nu există un anumit responsabil, ce sunt antrenați toți angajații companiei, fiecare dintre ei fiind responsabil de calitate. Pentru ca această calitate să fie oferită clienților, compania Celestica Oradea este preocupată într-o mare măsură de resursa umană de care dispune. Compania pune mare accent pe munca în echipă, fiind una dintre valorile acesteia. Celestica Oradea acționează ca o echipă globală cu o viziune comună își combină atuurile pentru a asigura succesul clienților săi anticipând cerințele acestora. Încurajează și oferă recompense pentru toți membrii echipei sale, comunicarea fiind unul dintre principiile de bază. Celestica este devotată să ofere angajaților un mediu de lucru care se bazează pe încredere, creștere profesională și un echilibru între viață profesională și cea personală. Față de client își respectă promisiunile văzând în succesul clienților săi succesul personal al Celesticii. Dorește construirea unei relații puternice între angajații săi și clienții săi, relație care să fie bazată pe încredere. Celestica încurajează creativitatea și este în pas cu schimbările, oferă soluții inovative pentru a face față climatului schimbător al mediului de afaceri. Creează, adaptează și îmbunătățește tehnologiile electronice schimbărilor globale, cu scopul de a asigura succesul clienților săi. Își asumă riscuri și exploatează toate resursele cu scopul de a obține cele mai bune rezultate.
În ceea ce privește motivația, compania Celestica Oradea este preocupată de motivarea acestuia în vederea obținerii de performanță în domeniul calității. Modalitățile prin care compania își motivează personalul sunt:
-La fiecare 6-12 luni se face o evaluare individual, iar în funcție de performanțele obținute se mărește salariul cu un anumit procent existând de asemenea posibilitatea de promovare.
-Thank-you (sistem de recompense sub formă de vouchere cu care se pot achiziționa diferite produse cu sigla Celestica: umbrele, pixuri, ceasuri de perete, genți de voiaj, calculatoare, mousepad etc)
-Bravo (sistem de recompensare în bani în funcție de rezultatele excepționale aduse companiei, pot fi sume începând de la 100 Ron până la 1500 Ron)
-Premii și distincții (pentru rezultate deosebite. Odată la 3-6 luni se organizează o ședință cu angajații prin care se oferă diploma de merit celor care au adus un aport deosebit prin munca lor.)
Compania Celestica Oradea este interesată și de calitatea mediului înconjurător. Sunt asigurate procese operaționale și de producție sigure, eficiente și ecologice și sunt dezvoltate programe care previn poluarea mediului înconjurător. În fiecare primăvara angajații companiei merg în satele învecinate, unde plantează pomi și flori pentru un mediu mai curat și mai frumos. Un alt interes pe care aceștia îl au este cel de a ajuta persoanele nevoiașe. În fiecare an, mai mult de 100 de angajați ai companiei lucrează alături de o familie nevoiașă, ajutându-i să construiescă o casă de la zero, reușind să construiască casa în doar cinci zile. Prin aceste activități, compania își aduce o contribuție pozitivă asupra comunității în care trăiește și își desfășoară munca. De curând “compania Celestica Oradea a achiziționat și a montat aparate de fitness cu ajutorul cărora orădenii care își petrec timpul liber în Parcul Brătianu să poată să își lucreze diverse grupe de mușchi. Locul ochit se află în paralel cu unul dintre terenurile de baschet ”. Prin această acțiune, compania dovedește dorința sa de implicare în vederea îmbunătățirii condițiilor de viață ale oamenilor.
În concluzie putem afirma că, compania este adepta calității în vederea satisfacerii cerințelor clienților. Aceasta pune accent atât pe îmbunătățirea continuă a proceselor care se desfășoară în cadrul companiei, cât și pe oferirea de traininguri angajaților în vederea dezvoltării profesionale. Astfel putem spune că, calitatea reprezintă cheia succesului companiei.
III.2 Cercetare privind performanța angajaților companiei din punct de vedere al culturii calității
III.2.1 Metodologie
În vederea analizării modului în care cultura organizațională influențează performanțele în domeniul calității ale angajaților Celestica Oradea, am realizat:
5 vizite de lucru în cadrul unei săptămâni(10-14 Martie). În cadrul acestor vizite m-am familiarizat cu fiecare departament al companiei și am văzut exact care este menirea fiecăruia.
Am participat la un interviu cu managerul de resurse umane de la care am aflat care sunt competențele ce trebuie să le aibe o persoană care dorește să se angajeze în companie, care sunt metodele folosite pentru dezvoltarea abilităților, cunoștințelor și competențelor acesteia, cum sunt motivați angajați și ce promovează cultura organizațională a companiei.
În cele din urmă am realizat o cercetare pentru care am elaborat un chestionar care cuprinde 16 întrebări închise cu 7 variante de răspuns. În vederea analizării răspunsurilor voi face grafice în care voi reprezenta care este media obținută pentru fiecare afirmație din chestionar, analizând această medie pentru fiecare afirmație în parte.
“7”-„Nu răspund”
„6”-„Nu știu”
„5”-„Acord total”
„4’-„Acord parțial”
„3”-„Indiferent”
„2”-„Dezacord parțial”
„1”-„Dezacord total”
În funcție de răspunsul pe care angajații îl vor considera adecvat situației lor, vor încercui răspunsul.
Metoda de eșantionare:
Cercetarea a avut loc în luna Aprilie 2014 și a vizat angajații companiei Celestica Oradea . În vederea concretizării acestei cercetării au fost aplicate 130 de chestionare în cele 12 departamente ale companiei. Departamentele sunt:
Financiar: Acest departament cuprinde 30 de angajați și se ocupă de plățile făcute atât angajaților cât și furnizorilor.
Commodity: Acest departament cuprinde 14 angajați și este împărțit în 3 grupe:
P.C.E( Procurement Cost Engineering)- cuprinde 5 angajați iar scopul lor este acela de a câștiga proiecte și de a aduce noi clienți companiei.
Sourcing- cuprinde 6 angajați, aceștia se ocupă de introducerea datelor comerciale în sistemul informatic al companiei. Date comerciale precum: preț, cantitate, condiții de livrare etc.
Commodity- cuprinde 3 angajați care au menirea de a negocia condițiile comerciale cu furnizorii.
IT: Acest departament cuprinde 15 angajați iar rolul lor este acela de a asigura mentenanța sistemelor informatice (software și hardware).
HR: Acest departament cuprinde 9 angajați care se ocupă de recrutarea personalului, asigurarea dezvoltării competențelor acestora în cadrul companiei precum și de acțiuni sociale.
Inginerie: Acest departament cuprinde 30 de angajați și se ocupă de testarea tehnică a produselor finite și a subcomponentelor care intră în produsul finit (etichete, șuruburi, pungi, cartoane etc).
Calitate: Acest departament cuprinde 10 angajați iar munca lor se concretizează în verificarea minuțioasă a subcomponentelor care intră în produsul finit, verificarea precum și urmărirea implementării standardelor Celestica (standardele de calitate ISO 9001 și ISO 14001) și a standardelor de calificare a unui nou furnizor (teste specifice în laboratoare pentru a determina grosimea, materialul, dimensiunea etc).
Managementul Achizițiilor: Acest departament cuprinde 30 de angajați. Buyer (achizitorul) se ocupă cu plasarea comenzilor și urmărirea mărfurilor până la intrarea în depozitul companiei.
Logistică: Aceste department este alcătuit din 15 angajați care urmăresc transporturile, costurile de transport, modalitățile de transport (rutier, feroviar, naval, aerian).
CFT (Customer Focus Team): Acest departament este alcătuit din 50 de angajați distribuiți în mai multe echipe, fiecare echipă fiind responsabilă de căte un client. Este puntea de legătură dintre Celestica Oradea și client în toate aspectele (prețuri, condiții comerciale, modificări de furnizori, modificări de material etc).
PDM (Procurement Data Management): Acest departament este alcătuit din 5 angajați care sunt responsabili de introducerea tuturor specificațiilor tehnice în sistemul informatic.
IPC: Acest departament este alcătuit din 4 angajați care sunt responsabili de urmărirea, colectarea și managementul bonusurilor primite de la furnizori.
Warehouse (Depozit): cuprinde 20 de angajați care sunt responsabili de gestionarea mărfurilor care intră și ies din depozitul companiei.
Producția: Acest department cuprinde aproximativ 800 de angajați care sunt responsabili de asamblarea, montarea subansamblelor în vederea obținerii produsului finit. În acest department avem operatorii, supervizorii acestora și tehnicienii care se ocupă de întreținerea aparatelor.
III.2.2 Ipoteza cercetării
Ipoteza de la care pornește această cercetare este următoarea: După cum am amintit mai sus, modalitățile prin care compania Celestica Oradea își motivează personalul îl ajută pe acesta să obțină performanță la locul de muncă. Cultura organizațională a companiei Celestica Oradea fiind una centrată pe calitate influențează și aceasta într-o mare măsură personalul să obțină performanțe în domeniul calității.
III.2.3 Rezultatele cercetării
În urma aplicării chestionarelor, reiese faptul că pentru primele patru afirmații analizate, media obținută oscilează între 4 și 5. În cazul primei afirmații, răspunsul tuturor angajaților chestionați a fost reflectat cu valoarea 5, un lucru pozitiv care atestă faptul că angajații sunt bine pregătiți și știu ce au de făcut la locul lor de muncă.
La cea de a doua afirmație media obținută este de 3.92. De aici reultă faptul că angajații companiei Celestica Oradea, deși sunt bine pregătiți nu au posibilitatea să facă ceea ce știu ei să facă cel mai bine, deoarece nu dispun de suficientă autoritate la locul de muncă.
Media celei de a treia afirmație este de 3.83. Este un lucru foarte important ca angajatul să știe ce are de făcut la locul său de muncă. Însă pentru a-și putea desfășura munca cel puțin la fel de calitativ ca și cum o face până în momentul de față, trebuie să fie lăudat pentru că așa va fi stimulat să lucreze la fel de bine sau chiar mai bine în viitor. Din studiu reiese că angajații companiei Celestica Oradea nu sunt lăudați săptămânal pentru munca lor, ei fiind lăudați pentru rezultatele lor după trecerea unei perioade mai mari de timp (1 luna, 3 luni, 6 luni)
În ceea ce privește cea de a patra afirmație, media obținută este de 4.83, fiind un aspect pozitiv. Este important ca la locul de muncă să existe o personă care să fie interesat de oamenii care lucrează în companie nu numai ca angajați ai companiei, ce și ca persoane deoarece, așa angajatul capătă mai multă încredere în firma pentru care lucrează. Astfel percepe locul său de muncă ca fiind mai mult decât un simplu loc de muncă, are sentimentul că valorează cu adevărat mult pentru compania în care lucrează. În compania Celestica Oradea, șeful fiecărui departament știe care sunt hobby-urile angajaților lui, le oferă sprijin în cazul în care aceștia întâmpină anumite probleme în viața profesională sau personală. De asemenea are o bază de date cu toate zilele de naștere ale angajaților lui, acordând cu ajutorul celorlalți angajați ai departamentului mici atenții de ziua de naștere sau, de ziua onomastică dacă este cazul.
Pentru următoarele patru afirmații, media este de asemenea una bună, una dintre afirmații având chiar media 5. A cincea afirmație a înregistrat o medie de 4.92, aspect pozitiv deoarece acest lucru evidențiază faptul ca angajații companiei Celestica Oradea lucrează în echipă și colaborează între ei, aspectul fiind indispensabil pentru ca munca lor desfășurată să fie una calitativă. De aici rezultă faptul că toți angajații sunt implicați în obținerea calității și comunică între ei, astfel prin comunicare sunt înlăturate barierele și angajații pot lucra împreună la bunul mers al companiei din care fac parte.
Pentru cea de a șasea afirmație media obținută este de 4.23. În cadrul organizației, angajații alcătuiesc o echipă care comunică deschis și colaborează pentru ca munca lor să fie una calitativă și prin aceasta să satisfacă clientul. Însă la fel de important este ca această comunicare deschisă să existe și între angajați și șefii lor, deoarece numai așa se vor putea obține performanțe calitative la locul de muncă.
Pentru cea de a șaptea afirmație, media este de 4.12, astfel reiese concluzia că pentru angajații companiei Celestica Oradea încrederea este foarte importantă. Dat fiind faptul că angajații companiei comunică deschis și sincer, se poate observa că această încredere există între angajați și mai puțin între angajați și manageri. Încrederea este un sentiment care se clădește odată cu trecerea timpului.
Media celei de-a opta afirmație este 5. Celestica Oradea utilizează în permanență programe de îmbunătățire atât a proceselor care se desfășoară în cadrul companiei cât și programe de dezvoltare a ablităților, competențelor și cunoștințelor personalului (traininguri interne și externe), fiind astfel adepta îmbunătățirii continue.
Pentru a noua afirmație media obținută este de 4.75, fiind un aspect pozitiv apropiindu-se mult de media 5. Această medie denotă faptul că, în compania Celestica Oradea, personalul este încurajat să se dezvolte. Personalul companiei este trimis în mod periodic la diferite traininguri care îl ajută pe acesta să se dezvolte din punct de vedere profesional, obținând astfel competențe și abilități specifice care îi vor permite să ocupe funcții mai înalte. Angajații văzând că, compania este preocupată de dezvoltarea lor, au un sentiment de respect și sunt fideli companiei (rata celor care părăsesc compania Celestica Oradea pentru a-și căuta un alt loc de muncă este una mică, aproximativ 15%(anual) din personalul companiei își caută un alt loc de muncă ). Își realizează astfel sarcinile care le-au fost atribuite într-un mod calitativ, asumându-și totodată responsabilitatea pentru sarcinile executate de ei.
A zecea afirmație a obținut o medie de 4.45, fiind o medie relativ satisfăcătoare în comparație cu celelalte medii ale întrebărilor anterioare. Așa cum am precizat și în capitolul doi, opiinile și sugestiile angajaților trebuie luate în considerare de către companie. Companiile care au un sistem de sugestii performant dețin de asemenea un climat de lucru plăcut pentru angajați, climat în care aceștia nu se simt constrânși și în care își pot exprima cu ușurință ideile și sugestiile pe care le au. Compania Celestica Oradea deține un astfel de sistem de sugestii, prin care managerii departamentelor participă cu opiniile lor atunci când o anumită problemă necesită a fi rezolvată.
Media celei de-a unsprezecea afirmație este de 4.75. Este foarte important ca munca pe care o prestezi la locul de muncă să nu fie un chin, să nu te gândești cu groază la momentul în care trebuie să te trezești dimineața ca să mergi din nou la serviciu și cel mai important lucru, să nu lași să intervină rutina. Rutina degradează treptat atractivitatea muncii pe care o depui, devenind astfel o activitate în care nu îți găsești deloc plăcerea. Pasiunea angajaților companiei Celestica Oradea este acea de a vedea că, clientul este mulțumit și satisfăcut. Personalul face din pasiune ceea ce face, deoarece cultura organizațională a companiei încurajează personalul să se dezvolte din punct de vedere profesional. Astfel aceștia învață în permanență lucruri noi și interesante care nu lasă să intervină rutina.
A doisprezecea afirmație o înregistrat o medie de 4.8, fiind un aspect pozitiv. Misiunea companiei Celestica Oradea este acea de a clădi înceredere prin calitate, prioritar fiind satisfacerea clientului. Aceasta consideră și tratează resursa umană ca fiind principala resursă pe care o posedă, fiind motorul companiei, cea care generează și furnizează calitate clienților. Intervine un cuvânt cheie în misiunea companiei Celestica Oradea și anume: încrederea. Încrederea oferă un sentiment de importanță, angajații se consideră cu adevărat importanți pentru compania în care lucrează, fiind-le amintite și apreciate în mod continu performanțele lor.
Media celei de-a treisprezecea afirmații este maximă. Acest fapt demonstrează că angajații companiei sunt adepții unei munci de calitate. În compania Celestica Oradea nu este susținută ideea conform căreia numai șefii sunt responsabili de calitate , toți angajații sunt responsabili de calitate deoarece calitatea este problema tuturor și a fiecăruia. În cadrul companiei, angajații formează o echipă a cărei deviză este satisfacerea clientului, prin oferirea de calitate.
A patrusprezecea afirmație a înregistrat o medie de 3.84. Una dintre valorile promovate de compania Celestica Oradea este comunicarea deschisă, sinceră și munca în echipă. Faptul că la locul de muncă ai în colegul tău de departament un prieten foarte bun, este benefic atât în plan profesional cât și personal. Este plăcut să știi că muncești cu prietenul tău în același loc, că dimineața nu mergi singur spre servici, că în pauzele de masă ai cu cine să mănânci și povestii, că cineva te încurajează să te dezvolți în cariera ta. Un prieten foarte bun la locul de muncă te ajută să scapi de sentimentul de singurătate deoarece, știi că este cineva cu care poți să discuți orice și oricând. În compania Celestica Oradea, competitivitatea între angajați este una ridicată, iar acest lucru pune o barieră în dezvoltarea unei relații de prietenie între colegii de lucru. Fiecare caută să se dezvolte pentru a avansa pe o poziție mai bună față de colegul său.
A cincisprezecea afirmație a acumulat o medie de 4.92, fiind foarte aproape de media 5. La fiecare șase luni, șeful ierarhic discută cu fiecare muncitor în parte depsre progresul pe care acesta l-a realizat, se compară perioada anterioară cu perioada curentă și sunt trase concluziile aferente. De asemenea i se explică acestuia ce nu a făcut corect și ce poate să facă în viitor pentru a avea un progres mai bun. În funcție de progresul înregistrat și de performanțele obținute se mărește salariul cu un anumit procent existând de asemenea posibilitatea de promovare. Sunt oferite recompense sub formă de vouchere prin care se pot achiziționa diferite produse cu sigla Celestica: umbrele, pixuri, ceasuri de perete, genți de voiaj, calculatoare, mousepad etc), sub formă de bani și pot fi sume începând de la 1000 de Ron până la 1500 Ron. Un alt tip de recompense sunt premiile și distincțiile pentru rezultate deosebite, se organizează o ședință cu angajații prin care se oferă diplome de merit celor care au adus un aport deosebit prin munca lor.
Ultima întrebare a chestionarului are media maximă, 5. Personalul companiei este preocupat în totalitate de satisfacția clientului. Aceștia nu urmăresc doar satisfacerea lui ci sunt interesați de păstrarea unei relații de lungă durată cu aceștia. Clientul satisfăcut este motivul existenței companiei, menținerea acesteia pe piață depinde de acest lucru. Angajații sunt conștienți de faptul că un client satisfăcut aduce venituri companiei, și implicit acest lucru aduce beneficii carierei lor.
III.2.4 Concluzii
Resursa umană este un factor esențial pentru succesul și menținerea unei întreprinderi pe piață. Performanțele angajaților în domeniul calității depind de competența acestora. Firmele care sunt adepte a calității nu se vor mulțumi doar cu un personal competent ci vor fi preocupate de instruirea continuă a acestuia în vederea dobândirii altor cunoștințe, aptitudini, deprinderi. Compania Celestica Oradea este preocupată de instruirea continuă a personalului organizând traininguri periodice interne și externe, care au ca și scop îmbunătățirea competențelor, abilităților și cunoștințelor angajaților. Exemple de traininguri acordate de Celestica Oradea angajaților săi sunt: 5S- (Sortare, Ordonare, Curățenie, Sistematizare, Standardizare), DISC- (Dominant, Influențator, Stabil, Conștiincios), Comunicare, Project Management, Time Management.
Performanțele angajaților mai depind și de motivarea și cultura organizațională a companiei. În ceea ce privește motivația, compania Celestica Oradea este preocupată de motivarea acestuia în vederea obținerii de performanță în domeniul calității. Modalitățile prin care compania își motivează personalul se referă la măriri de salariu în funcție de performanțele obținute într-un anumit interval de timp, recompense sub formă de vouchere cu care se pot achiziționa produse cu sigla Celestica, premii și distincții pentru rezultate deosebite. În ceea ce privește cultura organizațională, compania Celestica Oradea și-a dezvoltat o cultură organizațională orientată spre calitate, care influențează într-un mod pozitiv obținerea performanțelor în domeniul calității.Acest lucru îl putem remarca din politica acesteia care este următoarea: Clădim înceredere prin calitate, prioritar fiind satisfacere clientului. Pe lângă satisfacerea clientului compania este interesată de îmbunătățirea continuă, această îmbunătățire se referă atât la procesele desfășurate cât și la personalul acesteia.
În urma cercetări întreprinse cu ajutorul chestionarului care a vizat modul în care cultura organizațională a companiei Celestica Oradea influențează perormanțele angajaților în domeniul calității, s-au tras următoarele concluzii:
Media obținută la afirmațiile acestui chestionar este una bună. Angajații nu au răspuns la întrebări prin încercuirea variantelor 6- “Nu știu” sau 7-“Nu răspund”, de aici rezultă faptul că au acordat importanță acestor afirmații și în același timp reiese că , cultura organizațională a companiei Celestica Oradea asigură un climat prielnic desfășurării muncii personalului.
Aceste medii atestă faptul că:
Aceste medii atestă faptul că:
Aceste medii atestă faptul că:
III.2.5 Propuneri
Pentru ca performanțele în domeniul calității a angajaților companiei Celestica Oradea să crească, aceasta trebuie să acționeze în următoarele direcții:
În ceea ce privește luarea în considerare a sugestiilor pe care angajații le propun:
Pentru ca organizația și angajații acesteia să obțină performanță este necesar ca toți angajații să participe cu sugestiile și opiniile lor, nu numai managerii sau cei care ocupă funcții mai înalte. Astfel pentru rezolvarea problemelor este recomandat să se folosească Brainstormingul și Focus-grupul.
Brainstormingul este o tehnică de stimulare a creativității prin care, pe calea discuției în grup, se urmărește obținerea cât mai multor idei cu privire la modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta este o tehnică des utilizată în organizație. Prin urmare, braninstormingul pune accentul pe aspectul cantitativ al ideilor. Important la această tehnică este ca mediul în care se desfășoară să fie unul prielnic, lipsit de rigiditate în care atmosfera să fie una destinsă. Ca și principal avantaj al brainstormingului este costul scăzut, nu este nevoie decât de un spațiu organizat în care angajații să poată concepe pe baza ideilor emise, soluții pentru problemele apărute.
Focus-groupul este o metodă de management care este folosită în cadrul cercetărilor. Prin aceasta un grup de oameni sunt supuși unor întrebări cu privire la opiniile, percepțiile sau ideilor lor în legătură cu un anumit subiect de discuție care este dinainte stabilit. Este un interviu de grup prin care se pot identifica soluții pentru problemele identificate în caietul de sugestii și reclamații, acest lucru realizându-se prin exprimarea liberă și constructivă a participanților.
Tehnicile sunt eficiente pentru compania Celestica Oradea deoarece angajații au o pregătire de specialitate și mai mult de atât, participă periodic la traininguri de perfecționare. Aceste tehnici pot fi utilizate periodic ( o data la o lună ) în vederea descoperirii unor soluții convenabile pentru problemele curente ale organizației. Se reușește astfel integrarea cu succes a angajaților în dezvoltarea calității, îmbunătățirea condițiilor de muncă, fapt ce duce la obținerea de performanțe. În final, personalul va simți că prestigiul și succesul companiei se datorează contribuției sale.
În ceea ce privește comunicarea deschisă și sinceră
Aceasta trebuie să existe atât între angajați cât și între aceștia și șefii lor ierarhici. Stilul managerial adoptat trebuie să fie bazat pe comunicarea clară, punctuală, credibilă și să fie susținut de date și fapte reale. Angajații să aibe acces la informația de care au nevoie, să se consulte cu managerii, să adopte decizii optime pentru soluționarea problemelor apărute și pentru valorificarea oportunităților de îmbunătățire. O comunicarea deschisă se dezvoltă atunci când managerii iau măsuri în vederea stabilirii unor procese decizionale care sunt fundamentate pe date obiective și atunci când sunt transmise scopurile și rezultatele afacerii.
În ceea ce privește încrederea între membrii organizației.
Neîncrederea între angajați și managerii lor, are repercursiuni asupra relației dintre aceștia afectând buna desfășurare a muncii. Această neîncredere se bazează de obicei pe zvonurile pe care angajații le aud despre managerul lor și care de cele mai multe ori nu sunt adevărate, și pe promisiunile managerilor făcute angajaților și care nu sunt respectate.
Pentru ca în compania Celestica Oradea să existe încredere atât între angajați cât și între aceștia și managerii lor se recomandă :
mesajul să fie consecvent: managerul să spună același lucru tuturor angajaților
managerul să fie onest: să spună adevărul chiar dacă acesta ar putea să deranjeze
managerul să fie corect: să existe echitate în ceea ce privește salarizarea, să nu utilizeze politici discriminatorii
managerul să respecte opinia celorlalți: să îî aculte pe oameni pentru a le înțelege nevoile, ideile și preocupările și să fi receptiv la feedbackul acestora;
managerul să aibe integritate: să fi ghidat de un set de principii clare și consecvente.
În ceea ce privește autoritatea acordată angajatului.
Autoritatea pe care managerul o acordă subordonaților săi este de asemenea un factor motivant intrinsec, care îi ajută pe aceștia să obțină performanță în domeniul calității. Având în vedere că personalul companiei Celestica Oradea este unul competent și bine pregătit este normal ca acesta să dețină autoritate în munca pe care o desfășoară. Așadar odată ce sarcinile au fost împărțite, angajatul trebuie să fie lăsat să rezolve acele sarcini pe baza competențelor pe care le are, așa cum consideră el că este cel mai optim. Astfel el va deveni mai responsabil și își va asuma răspunderea pentru modul în care și-a îndeplinit sau nu și-a îndeplinit sarcinile, cu alte cuvinte are obligația să dea socoteală cuiva pentru acțiunile întreprinse sau pentru eșecul lor.
În ceea ce privește existența unui prieten foarte bun la locul de muncă.
Așa cum am putut vedea din rezultatele studiului, există muncă în echipă și există o relație strânse între membrii echipei. Consider că un angajat ar obține o performanța mai mare la locul de muncă dacă ar avea în colegul său de muncă un prieten foarte bun. De exemplu managerii de departamente ar putea organiza anumite ieșiri (în aer liber, film, teatru etc) unde angajații să se poată cunoaște mai bine și unde să poată să dezvolte această relație de colegialitate într-una de prietenie. Existența unui prieten foarte bun va scădea rata plecărilor în vederea căutării unui alt loc de muncă.
În ceea ce privește lauda săptămânală pentru munca bine făcută.
Lauda este un fatcor motivant intrinsec, care contribuie foarte mult la starea de bine a angajatului. Unele companii consideră că această metodă ajută doar copii de la școală care, dacă sunt lăudați des pentru un lucru ce-l fac bine, vor fi motivați să facă în continuare bine acel lucru. Managerii companiei Celestica Oradea trebuie să își laude săptămânal angajații pentru munca lor bine făcută și nu o dată pe lună sau la intervale mai mari de timp. Doar în acest mod aceștia vor fi motivați să lucreze bine în continuare deoarece văd și simt că cineva le apreciază munca. De exemplu compania poate să implementeze un sistem de recunoaștere publică a performanțelor, astfel săptămânal să fie lăudați angajații companiei pentru munca lor bine făcută în cadrul departamentului din care fac parte.
CONCLUZII
În urma studierii acestei teme, am înțeles cât de important este ca într-o organizație să existe unui sistem de managemet al calității. Fără un astfel de sistem bine implementat firma are de suferit, iar calitatea reprezintă modalitate de a se face cunoscută pe piață, de a face față concurenței și mai mult de atât, de a o depăși pentru a deveni leader.
Principala resursă a sistemului de management al calității o reprezintă resursa umană. Resursa umană reprezintă factorul determinant care definește măsura în care organizația este capabilă să ofere calitate pieței. Știm că, pe lângă resursa umană, o organizație mai posedă și resurse materiale, financiare și informaționale, însă toate aceste resurse ale organizației sunt puse în valoare și sunt amplificate de către oameni. Concepția managerială care este focalizată pe resursa umană reprezintă o soluție în ceea ce privește realizarea performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Orice afacere este predispusă eșecului dacă întreprinzătorul nu oferă atenția necesară acestei resurse, singura resursă care crează valoare și care asigură succesul competițional pentru toate organizațiile.
Nu este suficient ca organizația să se mulțumească cu resursa umană pe care o are, cea mai sigură cale de garantare a supraviețuirii și a succesului firmelor este investiția în oameni. Resursa umană trebuie antrentă și dezvoltată deoarece aceasta reprezintă resursa strategică a unei organizații. În vederea oferirii de calitate de către organizație este necesar ca personalul să fie unul motivat, competent și în același timp să existe o cultură organizațională care să încurajeze angajații să muncească într-un mod calitativ.
În urma cercetării mele întreprinse la compania Celestica Oradea am putut vedea cât de importantă este resursa umană pentru această companie. Compania este interesată ca angajații să își dezvolte competențele, cunoștințele și abilitățile oferindu-le posibilitatea de a participa la traininguri în acest sens. De asemenea am putut vedea că aceștia sunt motivați de întreprindere să muncească calitativ, oferind recompense pentru toții membri. Compania pune mare accent pe munca în echipă, fiind una dintre valorile acesteia. Celestica acționează ca o echipă globală cu o viziune comună, este devotată să ofere angajaților un mediu de lucru care se bazează pe încredere, creștere profesională și un echilibru între viață profesională și cea personală.
Orice organizație care acordă importanță angajaților și îi tratează nu ca pe niște simpli angajați ci ca și pe niște adevărați membrii de valoare, acea organizație va avea succes competițional.
BIBLIOGRAFIE
Ada Mirela Tomescu – Introducere în Managementul Calității, Ed. Universității din Oradea, Oradea, 2001
Ada Mirela Tomescu , Exerciții și aplicații pentru înțelegerea managementului calității, Ed. Universității din Oradea, Oradea, 2012
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, 2003
Botezat Elena- Management Strategic, Editura Universității din Oradea
Bruhn Manfred, Orientarea spre client – temelia afacerii de succes, Editura Economică, București, 2001
Claudiu Vasile Kifor,Constantin Oprean- Managementul Calității, Ed. Univ. „Lucian
Blaga”, Sibiu, 2002
C. Băleanu, Managementul îmbunătățirii continue, FIMAN, Ed. Expert, 1996
Juran M. Joseph, Godfrey A. Blanton, Manualul calității Juran, Editat de SRAC, București 2004
Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Ed. Codecs, București, 2003
Nicoleta Dorina Paina, Managementul Calității, Ed. Accent, Cluj Napoca, 2003
Paraschivescu, A.O., Managementul calității, ed. a II-a, 2008, ed. Tehnopress, Iași
Rampersad K. Hubert, Total performance scorecard – Fundamente, Editura Didactică și Pedagogică, București 2005
Rădulescu M. Cucu, Antonesa V., Calitate – cultură – etică, Tribuna calității, nr. 11-12/2001
Stanciu Ion, Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București 2003
Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calității și asigurarea calității-Vocabular
V.V. Feier, Creativitate și creativitate managerială, Editura Expert, 1995
http://www.celestica.com/AboutUs/AboutUs.aspx?id=158
http://en.wikipedia.org/wiki/Celestica
http://bihorstiri.ro/fitness-pe-gratis-si-aer-liber-gratie-celestica-parcul-bratianu/
http://www.zf.ro/wikizf/celestica-romania-srl-10107424
BIBLIOGRAFIE
Ada Mirela Tomescu – Introducere în Managementul Calității, Ed. Universității din Oradea, Oradea, 2001
Ada Mirela Tomescu , Exerciții și aplicații pentru înțelegerea managementului calității, Ed. Universității din Oradea, Oradea, 2012
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, 2003
Botezat Elena- Management Strategic, Editura Universității din Oradea
Bruhn Manfred, Orientarea spre client – temelia afacerii de succes, Editura Economică, București, 2001
Claudiu Vasile Kifor,Constantin Oprean- Managementul Calității, Ed. Univ. „Lucian
Blaga”, Sibiu, 2002
C. Băleanu, Managementul îmbunătățirii continue, FIMAN, Ed. Expert, 1996
Juran M. Joseph, Godfrey A. Blanton, Manualul calității Juran, Editat de SRAC, București 2004
Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Ed. Codecs, București, 2003
Nicoleta Dorina Paina, Managementul Calității, Ed. Accent, Cluj Napoca, 2003
Paraschivescu, A.O., Managementul calității, ed. a II-a, 2008, ed. Tehnopress, Iași
Rampersad K. Hubert, Total performance scorecard – Fundamente, Editura Didactică și Pedagogică, București 2005
Rădulescu M. Cucu, Antonesa V., Calitate – cultură – etică, Tribuna calității, nr. 11-12/2001
Stanciu Ion, Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București 2003
Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calității și asigurarea calității-Vocabular
V.V. Feier, Creativitate și creativitate managerială, Editura Expert, 1995
http://www.celestica.com/AboutUs/AboutUs.aspx?id=158
http://en.wikipedia.org/wiki/Celestica
http://bihorstiri.ro/fitness-pe-gratis-si-aer-liber-gratie-celestica-parcul-bratianu/
http://www.zf.ro/wikizf/celestica-romania-srl-10107424
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Resursa Umana Principala Resursa a Sistemului de Management al Calitatii (ID: 145995)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.