Resursa Umana Principala Componenta a Avutiei Nationale

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

RESURSA UMANĂ-PRINCIPALA COMPONENTĂ A AVUȚIEI NAȚIONALE

1.1. Categoriile de resurse ale avuției naționale

1.2. Managementul resurselor umane și activitățile specifice

1.3. Funcțiunea de resurse umane:concept, caracteristici, conținut

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII SPRINT CURIER EXPRES

2.2 Servicii oferite

2.3. Analiza mediului intern și a mediului extern

12.4. Organigrama firmei Sprint Curier Expres

2.5. Principalii indicatori economico-financiari ai firmei SPRINT CURIER EXPRES

2.5.1. Analiza ratelor de structură ale activului

2.5.2.Analiza ratelor de structură ale pasivului

2.5.3. Analiza lichidității societății

2.5.4. Analiza ratelor de gestiune

2.5.5. Analiza ratelor de rentabilitate

CAPITOLUL III

PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

3.1.Schimbarea organizațională-concepte și definiții

3.2.Dimensiuni ale schimbării

3.3. Cultura organizațională-infleunțe asupra organizației

3.4. Analiza SWOT-la nivelul firmei Sprint Curier Expres

CAPITOLUL IV

PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI SPRINT CURIER EXPRES

4.1. Principii ale managementului schimbării

4.2.Cultura organizațională

4.3. Schimbarea organizatională la SPRINT CURIER EXPRES

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Prin definirea și descrierea structurii sociale și prin determinarea caracteristicilor și a surselor generatoare a unei organizații s-a relevat concluzia ca oamenii reprezintă cel mai important participant la viața organizațională. Dacă vorbim despre diviziunea muncii, ierarhia autorității și coordonarea , atunci înțelegem că acestea sunt doar concepte care au rolul de a evidenția modalități și exemple variate de organizare a relațiilor dintre oameni.

„Participanții sau membrii unei organizații sunt definiti ca persoanele care, în schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri , contribuie , prin acțiune socială de cooperare, la îndeplinirea obiectivelor organizației specifice” .

Prin participarea la activitatea organizației înțelegem că se vor stabili unele relații între membrii oragnizației, cum ar fi activarea și repetarea unor acțiuni , produse cu regularitate, ce vor duce la final la formarea unor modele de interacțiuni. Caracterul dinamic, procesual al structurii sociale este determinat de practicile rutiniere ale membrilor organizației, care participă la construcția la stabilirea propriilor reguli de organizare.

Identitatea organizațională este centrată pe ea însăși, ea raportându-se la modul în care membrii organizației simt și percep despre ei ca alcătuind o organizație. Administrarea eficientă a celor care fac parte din organizație, a membrilor acesteia , face diferența între performanțele organizaționale. Există dovezi , din ce în ce mai multe, care arată că există o legatură puternică între rezultatele economice obținute și modul în care firmele își administrează oamenii.

Practicile inovative în domeniul resurselor umane este probabil să contribuie la îmbunătățirea performanței economice numai atunci când sunt întrunite trei condiții:când angajații posedă cunoștințe teoretice și practice pe care managerii nu le au, când angajații sunt motivați să aplice aceste cunoștințe teoretice și practice printr-un efort lăsat la discreția lor si când afacerile sau strategia de producție a firmei nu pot fi realizate decât atunci când angajații depun un asemenea efort discreționar.

Dar practicile manageriale afectează aceste eforturi depuse de membrii organizației , astfel ,obținerea efortului la discreția angajaților este importantă cum sunt și cunoștințele teoretice și practice puse în slujba organizației, dar managementul eficient al resurselor umane este un factor important al obținerii performanței în organizație.

La întrebarea “Cine efectuează managementul resurselor umane?”, se poate răspunde că , în afara specialiștilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiști, sociologi, psihologi) , de managementul oamenilor se ocupă efectiv și managerii de la toate nivelurile ierarhice, de la managerii de vârf la șefii de echipă.Din simplul motiv că aceștia sunt cei care lucrează direct cu oamenii,care își cunosc și le creează climatul potrivit la locul de muncă, care pot lua împreună cu specialișii măsurile cele mai eficiente pentru a pune în practică soluțiile potrivite în vederea obținerii performanțelor așteptate.

Cum pot fi motivați oamenii și ce reprezintă aceasta în viața lor? Procesul de motivare reprezintă un proces extrem de important în managementul resurselor umane fiindcă, într-o măsura sau alta, toate celelalte decurg din buna funcționare a acestuia. Prin motivare, angajații sunt direcționați să lucreze pentru atingerea obiectivelor propuse ale organizației, felul în care este realizată această motivare fiind perceput în moduri diferite de angajați datorită perceperii subiective a fiecărei persoane în parte.

Din punct de vedere a acțiunii manageriale, o problemă importantă este realizarea unei motivații cu eficacitate indicată iar cei care au o contribuție decisivă pe acest plan poate și trebuie să o aibă managerii. Considerat a fi o știință, managementul resurselor umane realizează prin toate conceptele si metodele sale numeroase elemente de îmbunătățire a motivării, printr-o serie de elemente mai simple, cu scopul bine definit de a crește raționalitatea, și, mai ales, de a eficientiza motivarea personalului. Prin recompensarea personalului, efectuată pentru a le fi asigurate recompense financiare dar și nonfinanciare mai importante, echitabile pentru toți și motivante, este realizată componenta esențială a sistemului de recompense. Un criteriu important este însă concordanța care trebuie să existe între productivitatea muncii și recompensarea salariaților, prin creșterea fondului de salarii într-un ritm mai lent decât productivitatea muncii. De ce se pune atâta importanță pe motivarea oamenilor? Pentru că numai așa un agent economic poate să-și continue activitatea, cu atingerea obiectivelor propuse. Un motiv al devenirii salariaților mai puțin productivi, creativi,mai puțin interesați de activitatea companiei , este lipsa unei motivări adecvate, personalul putând astfel fi neproductiv și neprofitabil.Nu mai este atât de important la un moment dat nivelul de satisfacție pentru munca pe care o prestează, salariații dorind să fie apreciați, prin motivarea salarială, prin crearea de reale oportunități de a avansa , de a urma cursuri care să-i ajute să cunoască ultimele noutăți în domeniu . Astfel,un management al resurselor umane va deveni o adevărată provocare, căci prin știința motivării adecvate a personalului, prin asigurarea unui moral ridicat , se realizează cu succes atenția mereu sporită a managerilor pentru a avea un rol important al impactului asupra salariaților la locul de muncă. Am ales această temă din dorința de a mă informa mai bine cu privire la această problemă, pentru că , în calitate de salariat doresc să fiu motivată pentru munca pe care o prestez și , alături de colegii de muncă ,să lucrez într-un mediu relaxant, creativ , să-mi dezvolt calitățile.

În capitolul I voi aborda problema resursei umane ca o componentă principală a avuției naționale , a managementului resurselor umane , componentele acestuia , concept, caracteristici, conținut.

În capitolul al doilea cu titlul MOTOVAȚIA RESURSELOR UMANE LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL, voi vorbi despre conceptul și componentele motivației și formele și teoriile motivației.

În capitolul III intitulat PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZATIONALE, voi aborda probleme legate de schimbarea organizațională-concepte și definiții,dimensiunile schimbării și cultura organizațională-infleunțe asupra organizației.

În capitolul al IV-lea cu titlul PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI SPRINT CURIER EXPRES, voi vorbi despre principiile managementului schimbării,cultura organizațională și schimbarea organizațională la SPRINT CURIER EXPRES.

Voi încheia lucrarea cu câteva concluzii si puncte de vedere proprii.

CAPITOLUL I

RESURSA UMANĂ-PRINCIPALA COMPONENTĂ A AVUȚIEI NAȚIONALE

1.1. Categoriile de resurse ale avuției naționale

În acceptul cel mai larg, avuția este alcatuită din tot ceea ce contribuie la sporirea bunăstării unei persoane sau a unui popor. Astfel, avuția națională poate fi definită ca totalitatea resurselor materiale și spirituale pe care la are un popor la un moment dat. Conceptul de avuție națională cuprinde avuția nematerială, avuția materială și poziția netă în raport cu străinătatea.

Avuția nematerială

Avuția social politică, capitalul uman și avuția nematerială reproductibilă sunt incluse în avuția nematerială.

Avuția social-politică se referă la libertatea individuală, securitatea individuală și colectivă, etc., componente neevidențiate din punct de vedere statistic , fiind foarte greu de evaluat.

Capitalul uman reprezintă stocul nereproductibil de capacități și experiențe legate de persoane. Și aici, dificultățile de evaluare fac ca, în practica statistică, să nu se calculeze expresii numerice corespunzătoare acestei categorii.

Avuția nematerială reproductibilă cuprinde stocul de cunoștințe nelegate de persoane și reprezentate sub formă de cunoștințe științifice, opere literare, descoperiri, etc.

În funcție de componentele care se iau în calcul rezultă următoarele modalități de măsurare a avuției naționale:

avuția națională cuprinde bunurile materiale existente la un moment dat (avuția acumulată bunurile sub formă de capital fix, stocurile de materiale, bunurile de folosință îndelungată aflate la populație;

avuția națională cuprinde bunurile materiale existente la un moment dat (avuția acumulată) și resursele naturale (pământ, păduri, stocul de minereuri și combustibil etc.) evaluate economic;

avuția națională cuprinde: avuția acumulată, resursele naturale și avuția spirituală (stocul de cunoștințe în producție, de cunoștințe științifice acumulate de-a lungul timpului etc.).

Astfel definită, avuția națională are următoarele caracteristici fundamentale:

-acumularea de mijloace de producție și bunuri de consum. Avuția națională este, fundamental, rezultatul acumulării venitului național în numeroși ani. Ea este constituită din stocurile de mijloace de producție și bunuri de consum existente la un moment dat;

-disponibilitatea. Acest termen descrie situația bunurilor materiale care sunt disponibile pentru a fi utilizate la un moment dat; disponibilitatea se exprimă în valoarea bunurilor materiale, calculul ținând seama de uzură.

Principii de determinare a avuției naționale :

principiul teritorial

principiul național

Aceste principii se regăsesc și în determinarea altor agregate macroeconomice și rezultă indicatori de tip intern ,respectiv național.

Dezvoltarea concepțiilor moderne cunoaște o nouă ascensiune prin apariția teoriilor capitalului uman. Incă din anii '60 cercetători americani, printre care T. Schultz, G. Becker și B. Kiker, au reușit să dezvolte și să măsoare conceptul de capital uman. Abilitatea, educația și formarea, luate împreună, reprezintă elemente care constituie o veritabilă investiție umană.

Capitalul uman se definește ca fiind stocul de aptitudini, de cunoștințe, de calificări, pe care le posedă indivizii, toate acestea alcătuind un capital, pentru ca obținerea lui a presupus un anumit cost în resurse rare, reprezent timp și/sau bani, pentru a crea fluxuri de satisfacții, de venituri sau de utilități.

Capitalul este uman, pentru că se găsește în fiecare individ , nu poate fi separat de acesta,și este supus la aceleași logici de raționalitate, care presupune comparația între eforturi și efecte.

Investiția în capitalul uman pleacă de la ideea că între acest tip de investiție și dezvoltarea economică există o legătură intrisecă. Astfel,investiția umană, pentru a realiza obiectivele  planificate, trebuie să fie în concordanță cu un capital fizic adecvat, iar această concordanță trebuie realizată în manie și rezultă indicatori de tip intern ,respectiv național.

Dezvoltarea concepțiilor moderne cunoaște o nouă ascensiune prin apariția teoriilor capitalului uman. Incă din anii '60 cercetători americani, printre care T. Schultz, G. Becker și B. Kiker, au reușit să dezvolte și să măsoare conceptul de capital uman. Abilitatea, educația și formarea, luate împreună, reprezintă elemente care constituie o veritabilă investiție umană.

Capitalul uman se definește ca fiind stocul de aptitudini, de cunoștințe, de calificări, pe care le posedă indivizii, toate acestea alcătuind un capital, pentru ca obținerea lui a presupus un anumit cost în resurse rare, reprezent timp și/sau bani, pentru a crea fluxuri de satisfacții, de venituri sau de utilități.

Capitalul este uman, pentru că se găsește în fiecare individ , nu poate fi separat de acesta,și este supus la aceleași logici de raționalitate, care presupune comparația între eforturi și efecte.

Investiția în capitalul uman pleacă de la ideea că între acest tip de investiție și dezvoltarea economică există o legătură intrisecă. Astfel,investiția umană, pentru a realiza obiectivele  planificate, trebuie să fie în concordanță cu un capital fizic adecvat, iar această concordanță trebuie realizată în maniera cea mai eficace.

Atât la nivelul oragnizației, dar și la nivelul societății, s-a constatat că o dezvoltare a capitalului uman a necesitat resurse care ar putea fi afectate creșterii capitalului fizic sau financiar.

Teoriile capitalului uman au adus noi dimensiuni în ceea ce privește analiza și rolul acestei importante resurse a avuției naționale. Ca argumente în favoarea acestei idei pot fi menționate următoarele aspecte:

a) faptul că munca nu reprezintă o mărime omogenă, potrivit uneia din teoriile economice tradiționale; deci munca poate fi diferențiată atât la nivelul conținutului, cât și al utilizării finale;

b) deplasarea analizei economice la nivelul instituțiilor sociale, cum este familia, sistemul educativ sau sistemul de sănătate, care joacă un rol important în funcționarea sistemului de producție;

c) admiterea ideii că investind în oameni, cheltuind cu educația și sănătatea lor, nu se înregistrează numai eforturi, ci se realizează o sursă de bogație.

1.2. Managementul resurselor umane și activitățile specifice

Conducerea oricărei activități economice, sociale sau politice presupune implicarea factorului uman, eficiența activității fiind condiționată de interesele și satisfacția factorului uman. În funcție de sentimentele, mentalitatea și conștiința de sine, factorul uman reprezintă o entitate biologică care se transformă într-o variabilă de bază într-un sistem, cu putere în favorizarea sau inhibarea acțiunilor, proceselor sau activităților.

Fiind o ființă sociabilă, care trăiește și acționează în colectivitate, omul se simte mai atașat de anumite grupuri care, la rândul lor, interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitându-și influențele asupra altora.

Pentru a trage o concluzie, putem spune că o desfășurare adecvată a activității din cadrul organizațiilor,presupune a înțelegere la un nivel cât mai înalt al factorului uman, o înțelegere adecvată a rolului motivării în viața acestuia.

Managementul Resurselor Umane presupune o multitudine complexă de activități realizate cu scopul de a utiliza într-un mod eficient a capitalului uman,reușindu-se astfel atingerea obiectivelor organizației, dar și o asigurare a elementelor care converg către satisfacerea necesităților salariaților și, în același timp, motivarea adecvată a acestora cu scopul loializării lor în cadrul organizației .

Managementul Resurselor Umane mai poate fi definit și ca o conștientizare reală a unor căi posibile de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare și motivare a resursei umane, organizația reușind astfel să-și realizeze scopurile popuse.

Ținând cont de condițiile socio-economice și politice de astăzi, prin "resurse umane" specialiștii consideră că se înțelege acea categorie de resurse economice care sintetizează potențialul de muncă al unei țări, zone geografice etc. Resursele umane ca activitate în cadrul organizației se poate aprecia prin anumiți indicatori ca: populația aptă disponibilă, populația activă, populația în vârstă aptă de muncă etc., nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total etc.

Considerate a fi parte dintr-o piață separată, piața muncii, se poate spune că resursele umane reprezintă mai mult decât o marfă. Astfel, în cadrul actualului context al economiei mondiale, capitalul uman capătă valențele uni capital creativ, de o reală importanță. Prin creativitate, inițiativă, posibilitățile de asimilare și punere în practică a noilor tehnologii informaționale, se creează premisele unei resurse umane eficiente și indispensabile pentru evoluția societății.

În literatura de specialitate se menționează printre alte definiții, și aceea prin care se precizează că resursele umane constituie o notiune specifică managementului resurselor umane care, în comparație cu teoria clasică a întreprinderii referitoare la forța de muncă,ea prezentând următoarele caracteristici definitorii:

abordează personalul nu în mod global, ca masa de oameni capabili să muncească, ci ca individualiști, cu personalitate, nevoi, comportamente și viziuni specifice;

salarizarea se face nu în funcție de munca depusă, ci în funcție de rezultatele obținute; evaluarea performanțelor devine o componentă esențială a managementului resurselor umane;

inițiativa salariaților devine una reală, ea nu mai este considerată ca o afectare a autorității șefilor ierarhici; stimularea salariaților este susținută și promovată prin sistemul de salarizare, prin promovarea în funcție de competență etc.

Dacă încercăm să abordăm problema activității desfășurate de managementul resurselor umane trebuie avut în vedere următoarele considerații generale,ca:

Evidențierea caracteristicilor de bază a managementului resurselor umane presupune conturarea exactă a locului și conținutului acestuia, ținând cont că s-au exprimat numeroase opinii în legatură cu acesta;

Cei mai mulți specialiști consideră că managementul resurselor umane este rezultatul unor cercetări specializate și evoluează diversificându-se rapid, în numeroase domenii de activitate;

Deși face parte din managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat, restrângându-și problematica , specializându-se, deținând în prezent un loc bine știut în cadrul acestuia,

Deoarece a împrumutat de la managementul general concepte sau/și metode de investigare, limbaje de exprimare sau analogii de procese, resursele umane și-au precizat bine obiectul de studiu, au precizat propriile frontiere, deci resursele umane sunt bine precizate potrivit obiectivelor urmărite;

Prin apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane s-au definit mai multe influențe favorabile asupra managementului general,căci plusurile de noțiuni precum și cele metodologice generate de acesta impulsionează progresele cunoașterii stiințifice și, totodată, duc la noi dezvoltări ale teoriei și practicii manageriale;

S-au conturat multiple aspecte ale realității din cadrul organizației sau ale practicii manageriale care țin de managementul resurselor umane, ca un domeniu științific specializat;

Dintre principiile importante  ale Managementul Resurselor Umane, se pot enumera:

1.o apreciere reală a factorului uman care reprezintă resursa vitală din cadrul organizației;

2.o corelare adecvată a politicilor de personal și de organizație , ca un element de bază pentru realizarea cu succes a activității;

3.realizarea unei orientări a capacităților și eforturilor individuale care converg prin efortul colectiv către realizarea obiectivelor firmei;

4.printr-o  dezvoltare a culturii de organizație specifice,să se aibă în vedere realizarea de efecte comune prin interacționarea salariaților din cadrul organizației.

Pot fi puse în evidență o serie de politici de resurse umane specifice potrivite domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane :

1. Prin politica oportunităților egale (egalității șanselor) se constitute , un principiu de baza în relațiile cu angajații deoarece, se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat, reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi (indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă), presupune posibilitatea angajaților de a avea acces echitabil:la posturile existente;la oportunitățile de pregătire și promovare;la alte servicii oferite de angajator.

Unul din aspecte importante ale acestei politici – "monitorizarea" (G.A. Cole), constă în aceea că pornind de la informațiile legate de angajați, s-ar putea stabili în cadrul organizației situațiile unde ar putea să apară cazuri de discriminare arbitrare.

2. Politica de angajare poate cuprinde aspecte ca:

organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;

un angajament ferm pe care și-l ia organizația pentru a dezvolta cariera fiecărui angajat;

politica organizației de a promova din interior, dar și intenția de nu realiza, uneori, o infuzie de personal nou din afară;

politica organizației de a evita, prin toate mijloacele, șomajul (iar în cazul când nu poate fi evitat, cei în cauză trebuie asigurați de un tratament corect și echitabil, inclusiv sprijin în obținerea unui nou post de muncă);

dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor (inclusiv asupra urmărilor nerespectării disciplinei, adică dreptul la un tratament echitabil în această problemă);

modul în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului (aici intrând și sănătatea fizică generală, sănătatea psihică sau emoțională, aspecte ale sănătății legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);

politica organizației de a dezaproba ferm hărțuirea la locul de muncă, căci fiecare individ are dreptul la respectarea demnității personale la locul de muncă.

3. Politica de dezvoltare a angajaților, este cea care exprimă obligatia și/sau angajamentul organizației de a permite dezvoltarea continuă a calificărilor angajaților, dând acestora posibilitatea de a-și spori continuu contribuția și să avanseze în carieră;

4. Politica implicării și participării – se poate exprima prin convingerea organizației că antrenarea cât mai profundă și eficientă a membrilor săi este unul din mijloacele cele mai sigure în obținerea succesului competițional .

5.Politica recompenselor – prin crearea cadrului propice, o parte echitabilă din valoarea nou creată va reveni angajaților, asigurându-se astfel concentrarea partenerilor sociali spre aceleași interese care să exprime o anumită tendință colectivă, egalitară sau individuală, în funcție de nivelurile și flexibilitatea sistemului de recompense;retribuirea performanței;raportul dintre echitatea internă și externă;tipul structurii sociale.

6. Politica "relațiilor cu angajații" – face ca angajatii să-și poată exprima drepturile, să-și reprezinte și să-și susțină interesele în fața managerilor (prin sindicate,asociații de salariați sau alte forme de reprezentare), această noțiune de relații cu angajații prezentând următoarele coordonate:are în vedere toate relațiile sau raporturile reciproce (atât formale,cât și informale) stabilite între angajați;are o sferă mai mare decât noțiunea de "relații de muncă" (care se limitează la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii);

7. Politica de protecție (de siguranță și sănătate) – reprezintă felul în care organizația intentionează prin activitatea ei să asigure locuri și sisteme de munca sigure și sănătoase;

8. Politica de utilizare prezintă dorința organizatiei de a-și îmbunătăți folosirea resurselor umane, în general, și creșterea productivității muncii și reducerea costurilor cu personalul.

Deci, prin politicile de personal se concretizează programe și proceduri speciale, care puse în aplicare, trebuie înțelese, acceptate de colectivele de angajați, deci credibile.

În cadrul Managementului Resurselor Umane sunt cuprinse două elemente importante și anume:

·       o  politică adecvată de personal

·        cultura de întreprindere

Prin politica de personal se reliefează căile care conduc la abordarea  intereselor organizației pentru atingerea obiectivelor firmei,totul prin modul în care sunt conduse și gestionate resursele umane.

 „ Prin cultura de întreprindere se înțelege mulțimea de reguli, norme de conduită, conveniente, valori și criterii de apreciere, care pot fi considerate ca fiind esențiale și , totodată, reprezentative pentru orice organizație, prin acestea definindu-se căile de acțiune, modul de realizare a obiectivelor și căile de evaluare a performanțelor firmei dar și a personalului”.

    Prin cultura de întreprindere sunt sintetizate anumite modele de comportamente, atitudini, credințe și valori care converg la realizarea unei individualizări (personalizări) a acesteia.

  Dintre elementele care constituie aceste modele de comportamente  amintim:

·        totalitatea normelor și a criteriilor specifice acestora;

·        valorile,măsurate după o anumită scală;

·        comportamentul și climatul din cadrul organizației;

·        modul de conducere;

·        stilurile specifice de acțiune;

·        o anumită structură a  organizației și modul de interacțiune dintre membrii acesteia.

1.3. Funcțiunea de resurse umane:concept, caracteristici, conținut

Această funcțiune din cadrul oricărei firmei poate fi definită ca reprezentând activitățile relativ omogene, specializate,luate în totalitatea lor, care se desfășoară în scopul realizării unor obiective derivate din obiectivele fundamentale.

  În cadrul oricarei firme, funcțiile se pot grupa astfel:

·        cercetare – dezvoltare;

·        producție;

·        comercială;

·        financiar – contabilă;

·        resurse umane;

·        informatică.

Toate aceste funcții pot fi regăsite în cadrul tuturor tipurilor de firme, ceea ce le diferențiază fiind proporția și intensitatea cu care acționează.

Funcția de personal se regăsește în acele activități care au ca scop stabilirea acelor resurse umane care sunt necesare atingerii obiectivelor organizației,precum și o utilizare eficientă a acestora, prin sporirea competențelor profesionale, rezolvarea oricăror probleme salariale sau sociale.

 Activitățile cu caracter specific acestei funcții de personal, pun în relief latura umană a întregului proces managerial. Astfel, principalele activități pot fi grupate astfel:

1. activități de administrare a personalului, adică:

·        recrutarea, selecția și încadrarea salariaților;

·        evidența personalului;

·        aprecierea și promovarea angajaților;

·        salarizarea.

2. activități prin care sunt prestate servicii către angajați, precum :

·        pregătirea și perfecționarea profesională;

·        asigurarea condițiilor de igienă și protecție a muncii;

        protecția socială.

3. activități administrative, de secretariat și protocol.

 Rolul managerului   este de a asigura în permanență un echilibru între interesele angajaților, obiectivele și rezultatele firmei, cu scopul de a evita stările conflictuale si asigurarea loialității indivizilor față de organizație.

           „Dintre principalele obiective ale funcției de personal, cel mai important constă în realizarea de relații interpersonale în deplină armonie,care au rolul să conducă la o eficiență maximă economică a firmei, dar, totodată , și la o reală bunăstare individuală a fiecărui salariat”.

           Pentru realizarea acestor obiective este imperios necesar ca  specialiștii din compartimentul “Personal”, precum și toate persoanele cu funcții de conducere,care acoperă toate nivelele ierarhice , să înțeleagă că trebuie să participe împreună la atingerea scopurilor organizației.

În timp ce societatea s-a dezvoltat și a antrenat și dezvoltarea problematicii, prin dezvoltarea domeniilor de activitate, a fost necasară și dezvoltarea profilului specialiștilor care sunt antrenați în exercitarea funcției de personal. „Prin aceasta se are în vedere aspectul social al activității firmei care a dus la materializarea următoarelor aspecte”:

 1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. au căpătat următoarele direcții:

·       s-a urmărit o instruire și educare mai bună a  personalului în activitatea pe care o desfășoară;

·        conștientizarea salariaților asupra drepturilor lor;

·       orientarea sistemului informațional spre partea socială, prin oferirea salariaților a informațiile necesare privind problemele care îi vizează direct;

·       o modificare esnțială a sistemelor de valori, prin crearea posibilităților personalului de a spera la rezultate mai bune în activitatea profesională și în viață;

·      prin complexitatea  relațiilor umane din cadrul organizațiilor , acestea au ajuns să fie mai greu de de transferat;

·        odată cu schimbările tehnologice au fost înregistrate și schimbări sociale, care se referă la democratizarea vieții politice și sociale,precum și apariția unor organizații sociale noi și a unor noi grupuri de presiune.

2.apariția și dezvoltarea de noi reglementări juridice ale condițiilor de muncă și de salarizare ale personalului organizației;

3. apariția și dezvoltarea de noi concepte privind factorul uman din cadrul organizației:

·         personalul, factorul uman, este acum privit caz fiind resursa cea mai importantă a firmei;

·        stilul de tratament al salariaților;

·       dezvoltarea unor metode noi de selecționare, instruire și perfecționare a salariaților;

·      o noua percepție și dezvoltare a știintelor comportamentale, vorbim aici în principal de psihologia și sociologia industrial-organizațională, cu acționează mai ales în domeniile care fac referire la interacțiunile dintre indivizi și grupuri din cadrul organizației;

·        s-a dezvoltat conceptul global de management al resurselor umane, aplicat de tot mai mulți manageri generali și de specialiști în resursele umane.

4. s-au constituit noi activități în domeniul Managementului Resurselor Umane , bazate pe cultura de organizație.

            De-a lungul timpului, prin evoluția managementului resurselor la nivelul firmelor s-au dezvoltat trei perceptii distincte,care sunt diferențiate funcție de obiectivele specifice și mijloacele de realizare a acestora:

A.     Percepția contabilă – care prevede că munca este o intrare în organizație ca și altele, putând fi astfel condusă și contabilizată urmându-se aceleași principii ca și la celelalte resurse ale organizației. Pentru gestionarea resurselor umane se folosesc contabili care rezolvă problemele de bază, referitoare la costuri și plăți.

B.     Percepția juridică – această precepție se bazează pe managementul relațiilor sociale, ea fiind susținută de dreptul muncii, securitatea socială, dreptul salariaților și al relațiilor industriale. Această abordare a managementului resurselor umane are un dublu rol:

–           stabilește cadrul de acțiune a M.R.U. ;

–           stabilește o structură rațională pentru desfășurarea eficientă a M.R.U.

C.     Percepția sociologică – aceasta are la bază managementul relațiilor umane, construit prin definirea și constituirea unei culturi de organizație reale care  asigură o funcționare în condiții optime a organizației.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII SPRINT CURIER EXPRES

2.1 Prezentarea societății

Societatea SPRINT CURIER EXPRES a luat ființă în anul 2002, de 2 întreprinzători romani, care s-au dedicat 100% construirii unui brand puternic. Conducerea Sprint Curier și noii membri, care s-au alăturat în timp echipei, au reușit să facă din companie un business de succes.

Sprint Curier este printre cei mai mari de pe piața de servicii de curierat rapid din România, având o echipă destul de mare multe agenții, depozite și filiale. An de an, investiții consistente au fost făcute în traininguri de dezvoltare profesională dedicate membrilor echipei , tehnologie de ultimă oră și mașini fiabile și sigure.

Numărul de înregistrare la Oficiul Registrul Comerțului este J40/695/06.02.2002. Încă de la început a fost declarată ca societate plătitoare de TVA, având Codul Unic de Întregistrare RO 14429186. Sediul social este stabilit în calea București, Crângași nr.14, sector 6 acesta putând fi mutat în orice altă localitate sau în orice altă adresă prin decizia asociatului unic, cu respectarea condițiilor de forma și publicitate prevăzute de lege. Societatea își va putea înființa sucursale,filiale, birouri sau reprezentante în țară și în străinătate, conform prevederilor legal în vigoare. Unitatea este dotată cu parc auto,departament vânzări,departament marketing,departament resurse umane,departament operare și dispecerat,departament economic,departament de logistică, departament de transporturi și curierat,depozit,relații cu clienții,curieri,IT,confirmări. Parcul auto este format din următoarele :24 autocamioane, 137 autoutilitare, 5 autoturisme de protocol, 10 autoturisme de serviciu, 10 motoscutere. Departamentul vânzări se ocupă cu lansarea de produse noi,urmărește evoluția pieței. Departamentul marketing promovează imaginea și produsele companiei,pune la punct strategia de marketing și comunicare a firmei. Departamentul de resurse umane recrutează și selectează personal pentru angajare,administrează baza de date internă,evaluează performanțele. Departamentul operare și dispecerat plasează comenzile către curieri,introduce expedițiile în baza de date și urmărește expedițiile. Departamentul economic are 5 sub-departamente: serviciul de facturare,serviciul financiar,serviciul comisioane,serviciul contabilitate și serviciul arhivare.

Se ocupă de tot ceea ce înseamnă întocmire și înregistrare documente contabile,elaborează evidențe contabile,întocmește state salarii,încasări și plăti,întocmește rapoarte financiare,arhivare.

Departamentul de logistică are 3 sub-departamente: operare date în care se plasează comenzi către curieri și urmărește expedițiile,transporturi și curierat în care se efectuează transportul,întocmește documente de transport și depozit în care se descarcă și încarcă expedițiile,verifică documentele de însoțire a mărfii.

Subscrisa Sprint Curier, persoană juridică de naționalitate romana își desfășoară activitatea potrivit legislației din România că societate comercială cu răspundere limitată, în conformitate cu legile în vigoare și cu statutul societății. Forma juridică a societății este de Societate cu Răspundere Limitată.

Capitalul social al societății este 10000 Ron, divizat în 100 de părți sociale, fiecare parte socială cu o valoare nominală de 100 ron, subscris și vărsat în întregime de asociatul unic. Asociatul unic deține părțile sociale și inclusiv beneficiile, precum și toate riscurile și consecințele pierderilor până la limita capitalului social.

Obiectul de activitate al Sprint Curier este de curierat rapid intern și internațional, în sistem din ușă în ușă, adică preia pachetul de la expeditor și îl expediază destinatarului, prin curieri. Curierii societății au uniforme în culorile firmei, legitimații, cărți de vizită și o stampiluță cu un cod personal pe care o aplică pe documentul de expediție atunci când preiau un pachet. Dacă expedierea se făcea în străinătate, aceasta se realizează prin intermediul partenerului extern. Societatea mai are și un serviciu de “mailing”. Ce-nsemna asta: să zicem că o firmă organiza un eveniment, de exemplu o prezentare de produs, și trebuia să trimită 200 de plicuri cu invitații și să fie sigură că acestea ajung. Atunci apelează la serviciile de “mailling” Sprint Curier, serviciu la care clientul poate obține și confirmări de primire de la toți destinatarii.

Firma Sprint Curier considera că scopul organizației este acela de a determina nevoile dorințele și interesele clienților și de a le oferi satisfacția dorită la un nivel mai ridicat decât competitorii, dar care păstrează sau chiar îmbunătățește bunăstarea clienților.

Având o astfel de gândire centrată pe problemele clienților, au ajuns să ofere servicii bune, rapide, soluții ( atunci când apar probleme), pentru a mulțumi cât mai mulți clienți. Pentru a-și consolida poziția de leader, Sprint Curier a investit în decursul anilor câteva milioane de euro, pentru dezvoltarea rețelei și a suportului tehnic, dar și pentru mărirea flotei, crescând astfel viteza livrării. Acestora li se adăugă proiectul unui nou sediu central și al unui depozit mai încăpător. Oferta de servicii Sprint Curier va cunoaște o diversificare și o adaptare la cele mai exigente cerințe ale pieței. Ora 10 pentru livrări are o relevanță mare printre utilizatorii de servicii de curierat. Astfel, 68% dintre aceștia consideră că acest serviciu este foarte important.

Relevantă serviciilor cont colector pentru ramburs și caietul de sarcini este mai mică decât cea a serviciului ora 10 pentru livrări. Astfel, în timp ce în jur de o treime din companii le consideră foarte importante, circa un sfert dintre companii le consideră că fiind lipsite de importantă pentru activitatea lor

2.2 Servicii oferite

Servicii gratuite:

1. confirmare de primire oferite telefonic, prin fax sau urmărind livrarea după numărul AWB-ului pe site-ul www.sprintcurier.ro

2. plata la destinație a expedițiilor

3. încercări multiple de livrare, în cazul în care destinatarul nu este găsit

4. contactare telefonică a destinatarului, pentru livrări în condiții speciale

6. depozitarea în vederea redirecționării, timp de două săptămâni, a expedițiilor cu adrese greșite sau refuzate de către destinatar.

Servicii suplimentare oferite clienților cu contract :

1. se pun la dispoziție documente de transport (AWB) pretipărite cu datele de identificare ale firmei expeditoare și/sau destinatare (dacă este cazul)

2. posibilitatea de a primi de la orice filială a firmei sau de la partenerii de afaceri expediții cu plata direct în contul persoanei respective

3. emiterea unei facturi bilunare însoțită de o anexă ce cuprinde detalii despre expedițiile din perioada respectivă

4. punem la dispoziția clienților noștri un produs software care permite definirea bazei de date cu destinatari, trimiterea automată a borderoului cu expedițiile zilnice și printarea acestuia, tipărirea de AWB-uri și evidentă expedierilor cu Sprint Curier.

Servicii contra-cost:

1. asigurarea integrală a expedițiilor în caz de furt, deteriorare sau dispariție, comisionul fiind de 1% din valoarea declarată (pentru coletele cu o valoare mai mare de 50 Euro), beneficiind de o despăgubire 100%, în condiții de ambalare corectă și corespunzătoare tipului de marfă

2. redirecționarea expedițiilor se taxează conform tarifului loco

3. returul documentelor (rambursuri fără valoare de asigurare) se taxează cu valoarea unui plic

4. returul rambursurilor cu valoare(max. 500 gr.) se taxează cu valoarea unui plic + 1% din valoare

Livrarea se face într-un termen mediu cuprins între 24 și 36 de ore din momentul preluării expediției – acest termen poate fi diferențiat în funcție de greutate,dimensiuni și destinație.

În termenul de livrare nu sunt incluse zilele de sâmbătă, duminică și sărbătorile legale.

Servicii internaționale

Prin Sprint Curier se pot trimite expediții oriunde în lume, indiferent de greutate,cu livrare în cel mai scurt timp posibil, având garanția unor servicii de calitate.

Servicii oferite tuturor clienților :

În următoarea perioadă se urmărește dezvoltarea unui proiect amplu de încheiere de parteneriate cu firme de curierat rapid din țările balcanice, având ca scop final punerea la dispoziția clienților servicii eficiente și în acest spațiu geografic.

2.3. Analiza mediului intern și a mediului extern

Furnizorii

Printre furnizorii noștrii putem enumera firme de renume precum: Orange Romania,Vodafone România, Porsche România, Lukoil România.

Clienți actuali și potențiali

În momentul de față compania are un număr total de 10.000 de clienți, din care 80% sunt corporativi.

Noii clienți vin dintr-un spectru larg de industrii și domenii, de la construcții și materiale de construcții până la IT&C. Pe lângă această, un potențial de business ridicat vine din domeniul comerțului electronic, atât în București, cât și în provincie. Comerțul electronic a generat 7,5% din cifra de afaceri a firmei.

Concurenții

Pe piata de curierat intern Sprint Curier concurează cu Cargus, TCE Logistica, Curiero, în timp ce pe curierat internațional activează DHL, TNT și UPS.

Apelarea la serviciile de curierat Grafic. Nr.2.3.1.

Pe piata serviciilor de posta și curierat, cel mai mare jucător rămâne Compania Națională Poșta Română S.A., care deține încă monopolul pe anumite segmente.

Restul pieței interne de curierat este împărțită de mai multe companii private, ce pot fi grupate în mai multe eșaloane.

Criteriile după care clienții aleg firma de curierat

gama de servicii 18% (18 clienți)

competența personalului de contact 35% (35 clienți)

tarifele 40% (40 clienți)

altele 7% (7 clienți)

Graficul nr.2.3.2.

Criterii de alegere a firmei

Clienții firmei SPRINT CURIER au aflat de existența acestuia astfel:

recomandări 70% (70 clienți)

din presă 0% (0 clienți)

întâmplător 24% (24 clienți)

altele 6% (6 clienți)

Sursa de aflare a firmei SPRINT CURIER

Graficul nr.2.3.3.

3. Prima impresie a clienților despre firma SPRINT CURIER în momentul în care au folosit prima dată serviciile:

foarte bună 63% (63 clienți)

bună 37% (37 clienți)

nesatisfăcătoare 0% (0 clienți)

Prima impresie despre firmă

Graficul nr.2.3.4.

Distribuitorii

Activitatea Sprint Curier se bazează 100% pe trasportul rutier, având 60 de trasee optimizate și toate depozitele din țară sunt amplasate pe centura pentru un acces mai usor. În funcție de orașul deservit, fiecare depozit măsoară între 100 – 1.000 mp si 5.000 mp.

Sprint Curier are peste 1000 de angajați, o flotă de 800 mașini și o mare rețea de curierat în România.

Dezvoltarea business-ului pe segmentul de curierat intern este în continuă alertă și se datorează atât dezvoltării economiei, expansiunii companiilor în toate zonele țării, precum și unor noi domenii precum comerțul electronic, care câștigă teren pe piață.

Evoluția numărului de expediții

Graficul nr.2.3.5.

O caracteristică a pieței autohtone este diferențierea slabă între competitori, toți jucătorii mari oferind o acoperire geografică similară și aceleași tipuri de servicii. Aceasta permite clienților să schimbe foarte ușor furnizorul de servicii. Competitorii încearcă să se distingă prin nivelul de calitate al serviciilor și prin rapiditatea de răspuns la nevoile clienților, oferind servicii adiționale. În acest moment, în piață s-a depășit etapa în care prioritară era creșterea portofoliului de clienți și se întregistrează eforturi sporite pentru fidelizarea acestora.

Economia românească este în plină creștere, iar cum serviciile țin foarte mult de dezvoltarea economică generală, este clar că și piața de curierat va crește. Încă nu este acoperită piața, mai este loc pentru jucători serioși.

2.4. Organigrama firmei Sprint Curier Expres

1. Firma Sprint Curier este alcătuită din următoarele departamentele :

Marketing și Vânzări

– se ocupă cu lansarea de produse noi;

-urmarește evoluția pieței și propune soluții pentru adaptarea internă la noile condiții ale pieței (produse,dobânzi,perioade,etc);

-alte activități legate de vânzări (transmiterea ofertelor către clienți,negocierea și întocmirea contractelor,etc);

-promoveaza imaginea și produsele companiei;

-pune la punct strategia de marketing și comunicare a firmei.

Resurse Uman

-recruteaza și selectează personal pentru angajare;

-administreaza baza de date internă;

-evalueaza performanțele.

Economic

Departamentul Economic are 4 sub-departamente: Serviciul Contabilitate, Facturare, Financiar, Arhivare

-se ocupă de tot ceea ce înseamnă întocmire și înregistrare documente contabile;

-elaborează evidențe contabile;

-întocmește state salarii;

-încasări și plăti;

-urmărire plăți;

-întocmește rapoarte financiare;

-arhivare,etc.

Logistica

Departamentul Logistică are 3 sub-departamente: Operare Date și Dispecerat, Transporturi și Curierat, Depozit

Operare date si Dispecerat

-plasează comenzile către curieri;

-introduce expedițiile în baza de date;

-urmărește expedițiile.

Transporturi și curierat

-întocmește documentele de transport;

-efectuează transportul expedițiilor (corspondență și colete) de la clienți către depozitele societății și invers prin intermediul curierilor;

-efectuează transportul expedițiilor între punctele de lucru ale societății (puncte de colectare și tranzit) prin intermediul șoferilor de linie;

-asigură transportul personalului,etc.

Depozit

-descarcă și încarcă expedițiile;

-preia și preda expedițiile;

-verifică documentele de însoțire a mărfii,etc.

ORGANIGRAMA SPRINT CURIER EXPRES

2.5. Principalii indicatori economico-financiari ai firmei SPRINT CURIER EXPRES

Intocmirea bilanțului contabil pe lăngă funcția de generalizare a datelor are ca scop elaborarea unui document în baza căruia să se facă analiza următoarelor aspecte:

realizării indicatorilor în comparație cu bugetul de venituri și cheltuieli pe anul respectiv și cu anul de bază ( anul precedent ). Acesta se numește analiză dinamică.

identificarea unor resurse financiare posibile pentru dezvoltarea activității .

Analiza activității firmei în baza bilanțului este obligatorie. Compartimentele de contabilitate ale unităților patrimoniale nu pot depune bilanțul contabil la Direcția Generală a Finanțelor Publice decăt în condițiile în care Adunările Generale ale Acționarilor, Consiliile de Administrație, conducerea executivă a unității au analizat situația patrimonială a firmei și au întocmit în acest scop, un proces-verbal de concluzii și măsuri. Un exemplar din procesul-verbal de analiză a bilanțului contabil se depune odată cu celelalte formulare din darea de seamă contabilă.

În cadrul firmei analiza activității economico-financiare pe baza bilanțului contabil este realizată pe următoarele nivele:

conducerea executivă;

Consiliul de Administrație;

Adunarea Generală a Acționarilor.

Analiza pe bază de bilanț are în vedere următoarele aspecte:

analiza indicatorilor de performanță;

analiza indicatorilor de eficiență;

analiza indicatorilor de lichiditate;

analiza indicatorilor de îndatorare ( solvabilitate );

analiza indicatorilor acțiunilor și dividendelor.

Analiza indicatorilor de performanță

Indicatorii de performanță ocupa un loc central în cadrul analizei financiare și constau în calcularea și interpretarea ratei rentabilității capitalurilor totale utilizate sau a activelor nete ( R ).

Rata rentabilitatii = Profit / Capit. totale utilizate = Profit / Total active nete

Analiza performanțelor întreprinderii se extinde cu ajutorul unei piramide de forma indicatorilor primari, secundari și terțiari.

Profitul din exploatare

Indicatori primari: R 1 = X 100

Capitaluri totale utilizate

Profitul din exploatare

Indicatori secundari: R 2 = X 100

Cifra de afaceri

sau

Cifra de afaceri

R 2 = X 100

Capitaluri totale utilizate

Costul vănzării

Indicatori terțiari: R 3 = X 100

Cifra de afaceri

sau

Cifra de afaceri

R 3 = X 100

Active fixe

sau

Cifra de afaceri

R 3 = X 100

Active circulante

Analiza indicatorilor de eficiență.

Eficiența activității agenților economici este apreciată prin indicatorii de eficiență care au la bază procesul de transformare a capitalurilor circulante pe un circuit de forma: Bani-Marfă-Bani. Acești indicatori exprimă numărul mediu de zile aferent fiecărei faze a ciclului economic sau durata medie în zile a unei rotații , pe elemente ale capitalului circulant. Cu cât procesul de transformare al capitalurilor circulante este mai eficient, cu atăt riscul de a investi în activitatea respectiva este mai mic. Creșterea duratei totale a procesului de transformare a capitalurilor circulante determină următoarele riscuri:

afectarea morală a calității materiilor și materialelor;

realizarea unor produse care nu pot fi văndute;

creștera costurilor indirecte, în primul rănd a celor cu stocarea;

creșterea costurilor finale ale produselor finite;

diminuarea profitului;

creșterea cererii acționarilor pentru dividende căt mai mari,

Indicatorii de eficiență sunt:

a) Durata medie de plată Credite pentru plata furnizorilor

= X 360

a creditelor C/val./achizițiilor de materii prime

b) Durata medie de stocare Stocuri de materii și materiale

= X 360

a materiilor și materialelor C/val./achizițiilor de materii și materiale

c) Durata de stocare a pro- Stocuri de productie neterminată

= X 360

duselor în curs de execuție Costul produselor finite văndute într-un an

d) Durata medie de stocare Stoc de produse finite

= X 360

a produselor finite Costul produselor finite văndute într-un an

e) Durata medie de încasare Clienți

= X 360

a clienților Valoarea produselor finite văndute într-un an

Analiza indicatorilor de lichiditate

Pentru un agent economic să poata funcționa are nevoie de lichidități, iar dimensiunea relativă a acestora este apreciată prin nivelul umor indicatori care se calculează pe baza bilanțului contabil.

În practică se folosesc următoarele indicatori de lichiditate:

a) Rata lichiditatii curente = Active circulante / Pasive circulante

Valoarea optimă a acestui indicator este de la 2 la 1.

b) Testul ACID = (Active circulante – Stocuri) / Pasive circulante

Valoarea optima a acestui indicator este de la 1 la 1.

c) Rata recuperarii rapide a lichiditatilor = Cash / Pasive circulante

Analiza nivelului de îndatorare sau de solvabilitate

În contabilitate pentru caracterizarea gradului de solvabilitate se utilizează indicatori cum sunt:

a) Proporția activelor nete în capitalul acționarilor

P.A.N = (Total active nete / Capital actionari) x 100

Raportul “ Gearing” în următoarele variante:

Rata datoriei = (Credite totale / Capital actionari) x 100

Raportul Gearing 2 = ( Credite pe termen lung / Capitaluri totale) x 100

Valoarea optimă 40% (maximă).

Raportul Gearing 3 =( Capital actionari / Capitaluri totale) x 100

Valoarea optimă 60% (minim).

2.5.1. Analiza ratelor de structură ale activului

Tabelul nr.2.5.1.1

Tabelul 2.5.2.2

Grafic nr. 2.5.1.3

CONCLUZII:

Rata activelor imobilizate =In/At, măsoară gradul de investire a capitalului fix. Nivelul ei este ridicat datorită ponderii mare a dotărilor tehnice și echipamentelor. Rata activelor imobilizate crește în 2013 la 67,11% față de 58,87% în 2012 datorită achiziționării de imobilizări corporale. Nivelul acestei rate este influențat nefavorabil de înregistrarea cheltuielilor lunare cu amortizarea care diminuează valoarile rămase ale activelor imobilizate.

Rata imobilizărilor necorporale=Inn/At are un nivel neglijabil.

Rata imobilizărilor financiare=If/At ca urmare a inexistenței imobilizărilor financiare, nivelul acestei rate este de asemenea neglijabil.

Rata activelor circulante=Ac/At exprimă ponderea în totalul activului a capitalului circulant.

2012 față de 2011 : Ca urmare a creșterii ponderii disponibilităților bănești în anul 2012 față de 2011 și o menținere relativ constantă a ponderii stocurilor și a creanțelor totale se înregistrează o ușoară creștere a ratei activelor circulante în 2012 față de 2011.

2013 față de 2012: Stocurile se mențin relativ constate. Rata activelor circulante crește în 2013 față de 2012 cu 7%, datorită creșterii semnificative a ponderii disponibilităților bănești în 2013 față de 2012 și a scăderii ponderii creanțelor în 2013 față de 2012.

Rata stocurilor=St/At ponderea stocurilor în total activ se menține relativ constantă în perioada analizată, cunoscând o ușoară crestere în anul 2013.

Rata creanțelor=Cr/At creanțele au crescut permanent în valori absolute, cu influență negativa asupra gradului de lichiditate.

Rata disponibilităților=Db/At este influențată de raportul dintre durata medie de încasare a creanțelor și durata medie de achitare a obligațiilor, care este nefavorabil. Nivelul acestei rate scade în 2013 față de 2012.

2.5.2.Analiza ratelor de structură ale pasivului

Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii prin punerea în evidență a unor aspecte privind stabilitatea și autonomia financiară a acesteia.

Tabelul nr.2.5.2.1

Grafic nr.2.5.2.1.

CONCLUZII:

Rata stabilității financiare=Cpm/Pt reflectă legătura dintre capitalul permanent de care unitatea dispune în mod stabil ( cel puțin un an ) și patrimoniul total. Nivelul ratei în perioada analizată înregistrează o tendință de îmbunătățire ca urmare a creșterii capitalului permanent ca urmare a contractării unui împrumut pe termen lung.

Rata autonomiei financiare globale=Cpr/Pt arată gradul de independență financiară a societății. Se consideră că existența unui capitalul propriu de cel puțin 1/3 din pasivul total constituie o premisă esențială pentru autonomia financiară a societății. În anul 2011 rata autonomiei financiare globale are un nivel bun, manifestând o tendință de scădere accentuată în anii 2012 și 2013 datorită contractării împrumutului pe termen lung.

Rata autonomiei financiare la termen=Cpr/Cpm arată gradul de independență financiară al unității pe termen lung. Nivelul acestei rate manifestă o tendință de scădere continuă datorită atragerilor aferente împrumutului pe termen lung.

Rata de îndatorare globală=Dat/Pt reflectă ponderea tuturor datoriilor pe care le are unitatea în pasivul total al acesteia. Nivelul ratei înregistrează o tendință de crestere accentuată în perioada analizată.

Rata de îndatorare la termen=Itml/Cpr reflectă gradul de îndatorare prin împrumuturi pe termen lung și mediu. Se utilizează în fundamentarea deciziei de atragere a surselor împrumutate pe termen lung și a urmăririi modului în care s-a utilizat efectul de levier. Pentru perioada analizată cunoaște o tendință de creștere.

Rata creditelor de trezorerie- reprezentând gradul de acoperire a necesităților de finanțare a activității de exploatare cu surse externe de finanțare- credite pe termen scurt. Este zero datorită necontractării creditelor pe termen scurt.

2.5.3. Analiza lichidității societății

Analiza lichidității societății urmărește capacitatea acesteia de a-și achita obligațiile curente (de exploatare) din active curente, cu diferite grade de lichiditate, precum și evaluarea riscului incapacității de plată.

Tabelul nr.2.5.3.1

CONCLUZII:

Rata de lichiditatea curentă – compară ansamblul activelor circulante, cu ansamblul datoriilor pe termen scurt (scadente sub un an). La această rată nivelul asiguratoriu este 1,2, nivel

care este atins în perioada 2011 – 2013.

Grafic nr. 2.5.3.1.

Rata de lichiditatea rapidă – exprimă capacitatea firmei de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități bănești. Nivelul acestei rate, în perioada analizată, este în creștere, fiind situată peste nivelul asiguratoriu de 2/3.

Rata de lichiditatea imediată – apreciază măsura în care datoriile exigibile pot fi acoperite pe seama disponibilităților bănești. Nivelul asiguratoriu pentru această rată este de 1/3. Se constată creșterea nivelului acestei rate la nivelul anului 2012, urmată de o scadere la nivelul anului 2013, ceea ce înseamnă o diminuare a capacității de onorare a obligațiilor pe termen scurt din disponibilități.

2.5.4. Analiza ratelor de gestiune

Ratele de gestiune reflectă duratele de rotație a activelor imobilizate și circulante prin cifra de afaceri exprimate în nr. de zile.

Tabelul nr.2.5.4.1

Grafic nr. 2.5.4.1.

CONCLUZII:

Rotația activului total=Ca/At reflectă gradul de reînnoire a activului total prin cifra de afaceri. Numărul de rotații a acestuia în perioada analizată reflectă o tendință de îmbunătățire prin creșterea numărului de rotații de la 0.62 la 1.23 în 2013.

Rotația imobilizărilor nete=Ca/In -imobilizările nete, având pondere semnificativă în activul total . Viteza de rotație a imobilizărilor nete este mică, cu o tendință de scădere continuă.

Durata de rotația activelor circulante înregistrează un nivel satisfăcător, cu tendință de creștere în anul 2012 urmată de o creștere accentuată în anul 2013. Durata medie a unei rotații scade în anul 2013 față de anul 2012 de la 249,15 zile la 156,58

Durata de rotația stocurilor înregistrează o tendință de scădere, având un nivel satisfacator pe ansamblul perioadei analizate.

Durata de încasare a creanțelor scade în anul 2013 față de 2012 de la 32,13 zile la 39.37 , situându-se cu puțin peste limita considerată normală (30 zile), cu influențe negative asupra trezoreriei.

2.5.5. Analiza ratelor de rentabilitate

Exprimă eficiența utilizării resurselor materiale și financiare în activitatea de exploatare la nivelul societății în perioada analizată.

Tabel nr.2.5.5.1

Grafic nr. 2.5.5.1.

CONCLUZII:

În perioada 2011-2013 nivelul ratelor de rentabilitate este nesatisfăcător.

Rentabilitatea veniturilor exprimă eficiența valorificării produselor și serviciilor oferite de unitate. Indicatorul înregistrează o creștere continuă în perioada analizată.

Rentabilitatea costurilor măsoară eficiența consumului de resurse umane și materiale; se situează la un nivel scăzut, înregistrând aproximativ aceeași evoluție ca și rata rentabilității veniturilor.

Rentabilitatea economică reprezintă remunerarea brută a capitalurilor investite pe termen lung, atât proprii cât și împrumutate. Rentabilitatea economică trebuie să fie la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobănzii) și al riscului economic și financiar pe care și l-au asumat acționarii și creditorii unități. Rata rentabilității economice înregistrează un nivel relativ constant în perioada analizată, având însă valori reduse.

Rentabilitatea financiară măsoară randamentul utilizării capitalurilor proprii Rata rentabilității financiare trebuie să fie superioară ratei medii a dobânzii. Rata rentabilități financiare are o tendință de creștere continuă determinată de creșterea mai agresivă a rezultatului net în comparație cu capitalul propriu.

CAPITOLUL III

PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

3.1.Schimbarea organizațională-concepte și definiții

Pentru a vorbi de adaptare și adaptabilitate trebuie să vorbim de schimbare instituționala și necesitatea de schimbare.

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizaților la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. „Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale ale acestora”.

Schimbarea strategică reprezintă modalitatea practică a organizațiilor de a reacționa la oportunitățile oferite de mediul extern, în dependență de resursele și competența acesteia.

Managementul schimbării

Originea schimbării a fost definită ca noțiune de David Nadler și Michael Tushman în 1988, în cartea „Strategic organization design” și prezintă apariția schimbării într-o organizație. Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizația își desfășoară activitatea sau prin intenția organizației. Astfel schimbările pot fi neintenționate și se întâmplă independent de voința organizației sau pot fi intenționate sau deliberate, acțiuni concrete calculate de către organizație. Modelul de analiza organizațională propus de cei doi, permite diagnosticarea organizației și intervenția asupra comportamentului acesteia.

Evoluția teoriei organizației, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că problemele cheie ale organizației sunt eficiența și adaptabilitatea. Confruntate cu frecvențe și intense schimbări ale condițiilor de mediu, organizațiile reacționează adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizației. „În plan practic, asigurarea sănătății organizației implică diagnosticarea riguroasă a stării de funcționare a organizației, detectarea influențelor din exterior și elaborarea soluțiilor alternative ca soluții de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare și strategii de rezolvare a problemelor organizațiilor (strategii de schimbare)”.

„Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare și contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare, înlocuire, sau completare în formă și conținut a firmei cu scopul de îmbunătățire a performanței specifice a sistemului vizat”.

“Managementul este unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă. La aceasta, s-ar putea adăuga și alți trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatorică eficientă, și anume: activitatea strategică, tehnologiile moderne și utilizarea inteligentă a resurselor umane”.

Noul, perfecționarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Organizarea schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin care capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. „Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre viitorul organizației, a sensului de identitate al organizației, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale de demnitate și dezvoltare”.

În general, există patru niveluri de schimbare:

schimbări de cunoștințe;

schimbări de atitudine;

schimbări de comportament individual;

schimbări de comportament organizațional sau de grup.

Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind, totodată, tot mai îndelungat.

„Bazele managementului schimbării pot fi”:

îndeplinirea performantă a obiectivelor,

menținerea echilibrului intern al sistemelor organizaționale și dirijarea lor către succes,

adaptarea, însoțită de o flexibilitate comportamentală a organizațiilor, la dinamica mediului extern.

Raportarea la economia socială de viață te determină să fii de acord cu afirmația după care “realizările cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales, înțelegerii crescânde a semnificațiilor umane”.

De fapt, ne aflăm în fața unei duble schimbări. O primă schimbare orientată asupra întreprinderii, în principal asupra relațiilor ei cu mediul exterior, potențialului săutehnologic, a capacității sale logistice. „A doua schimbare, orientată asupra culturii organizaționale, văzută ca principal factor multiplicator al productivității și rentabilității, concretizat prin anumite structuri ale gândirii și modalităților de acțiune, larg răspândite în toată organizația, prin modele individuale și colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective și orientări strategice comune”.

Economia mondială resimte nevoia schimbării, aflată sub impulsul influențelor economice, politice și sociale, toate aflându-se său fiind determinate în zona intervențiilor manageriale profesioniste. Se pot evidenția trei factori indispensabili, care vizează managementul schimbării, fără de care nici o entitate organizatorică nu s-ar putea dezvolta:

a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, având că principală țintă realizarea unei adaptări cât mai bune la condițiile pieței

b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane,

Politica relațiilor pe plan intern și extern, orizontale și verticale

Politica dezvoltării tehnice și a calității

Politica investițiilor

Politica financiară

c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigură:

Prevenirea disfuncționalităților

Transparența procesului operațional

Informarea și comunicarea 

Dacă o organizație dorește să prospere, ea trebuie să se modifice în mod continuu ca răspuns la evoluțiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienților, progresele tehnice și noile reglementări ale guvernului. Studierea modificării organizațiilor este extrem de importantă întrucât managerii la toate nivelurile ierarhice se confruntă în cariera lor cu sarcina modificării organizațiilor lor. Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care trebuie să le întreprindă în organizațiile lor și care le implementează cu succes aceste schimbări permit organizațiilor lor să fie mai flexibile și mai inovatoare. Întrucât schimbarea este o parte atât de esențială a existenței organizației, astfel de manageri sunt deosebit de valoroși pentru organizațiile de toate tipurile.8

Eficiența comportamentului de ansamblu al organizației va fi determinată de consistența relației dintre componentele variabile aflate în schimbare și supuse analizei diagnozei. „Analiza se va realiza urmărind următoarele probleme”:

1. Individ – organizație (organizare formală): În ce măsură nevoile individului corespund configurațiilor organizaționale. În ce măsură indivizii au percepții corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaționale. Convergența scopurilor individuale și colective.

2. Individ – sarcină: În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină. În ce măsură individul are deprinderi și abilități cerute de cerințele sarcinii.

3. Individ –organizare informală: În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizația informală. În ce măsură organizația informală folosește resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4. Sarcină – configurație organizațională (organizare formală): În ce măsură configurațiile organizaționale sunt adecvate pentru a răspunde cerințelor sarcinii. Tind configurațiile organizaționale să motiveze un comportament compatibil cu cerințele sarcinii?

5. Sarcină –organizare informală: Structura informală facilitează sarcina de performanță sau nu? Aceasta împiedică sau încurajează realizarea cerințelor sarcinii?

6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile, recompensele și structurile informale compatibile cu cele ale organizației formale?

7. Organizație – mediu: Este structura componentelor consistentă (compatibilă) în raport cu cerințele mediului, în special relația dintre configurațiile organizaționale și mediu?

În ultimă instanță, gradul de consistență al corespondențelor este observabil prin analiza ieșirilor, și este vizibil în următoarele direcții:

Comportament individual: performanță, satisfacție, întârzieri, fluctuație.

Comportament de grup și inter-grup: coeziune și satisfacție, performanța unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare între grupuri.

Funcționarea sistemului (funcționarea organizației ca întreg, comportamentul organizațional): cât de bine se realizează obiectivele specifice organizației (beneficii, amortizarea investițiilor etc.), cât de bine utilizează organizația resursele disponibile; cât de bine este adaptată organizația mediului (menținerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).

3.2.Dimensiuni ale schimbării

a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în țările care se dezvoltă deosebit de repede, că Japonia sau S.U.A., dar și în alte țări. Mulți conducători rămân total dezorientați când își dau seama că organizațiile lor pot fi afectate de forțe – economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în procesul de luare a unei decizii.

b) Schimbare organizațională: poate privi orice aspect sau factor al unei organizații, cum ar fi: baza de constituire a organizației (scopul organizațional, natura și nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societățile mixte); sarcinile și activitățile (gama de produse și servicii oferite, piețele pe care se lucrează, beneficiarii și furnizorii); tehnologia utilizată (echipamente, materiale și energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile și procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de control, sisteme informaționale); cultura organizațională (valori, tradiții, relații neoficiale, influențe și procese, stil de conducere); personalul (conducerea și personalul angajat, competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficiența în muncă); comunicarea (modele de comunicare internă și externă, schimbări de imagine ).

c) Schimbarea umană: Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală, deoarece oamenii din organizație – personalul de conducere, cel tehnic și alți lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaționale se pot face și ce profituri reale vor rezulta. Se întâmplă așa deoarece organizațiile sunt, înainte de orice, niște sisteme umane.

Metode de abordare a schimbării în organizații:

Schimbarea neplanificată: În orice organizație se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care comportă atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza și înlocui echipamentul, sau necesitatea de a înlocui acei conducători care și-au pierdut dinamismul și elanul), cât și aspectele pozitive (competența tehnică și de conducere acumulată în ani de experiență practică). Aceste schimbări au loc independent de voința conducerii. Deși nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot și trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizației. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire și eliminare a consecințelor negative ale schimbării evolutive.

Planificata: Dacă o organizație își limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se întâmplă așa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorințe sau incapacitatea de a privi în viitor și de a pregăti organizația pentru a reacționa la organizațiile viitoare, la momentul și în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizația să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate și reduce numărul de situații în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizației să creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse și servicii noi), să-și propună și să atingă obiective de dezvoltare îndrăznețe.

Impusa: O mare parte a schimbării în cadrul organizației este impusă de către conducere. Frecvent, aceasta generează nemulțumire și resentimente, mai ales dacă oamenii afectați de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultați sau cel puțin informați în prealabil. Dacă schimbarea este inițiată de pe o poziție de forță, ea poate să dispară odată cu dispariția sursei de putere sau absența unor sancțiuni adecvate. Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizației trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu și-a putut asigura sprijinul grupului, dar știe că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

Participativa: Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp și este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experiența și creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.

Negociata: În multe situații, schimbarea necesită negocieri. „Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obținute și costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesați. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părți nu-l consideră drept soluția ideală. Totuși, crește probabilitatea ca toți cei implicați să acorde sprijin și, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns”.

3.3. Cultura organizațională-infleunțe asupra organizației

Analiza experiențelor practice privind resursele umane relevă faptul că printre altele, standardele colective de gândire, atitudinile, valorile, convingerile, normele și obiceiurile unei organizații joacă un rol primordial în atragerea și păstrarea personalului în cadrul acesteia, precum și în formarea profesională și adaptarea la cultura organizațională.

Cultura organizațională exercită o influență foarte puternică asupra tuturor angajaților și implicit asupra reușitei organizației. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creează un cadru de influență a rezultatelor.

Specific ultimelor decenii ale dezvoltării societății este tocmai faptul că singură constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficiența și calitatea activității la un moment dat se dovedește inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme, datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri, fie el public său privat.

Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea răspunde provocării de a forma un capital uman care să exprime și să aplice o politică organizațională cu adevărat orientată către consumator, desprindem:

a. Comunicarea către “clienții interni” a propriei viziuni privind furnizarea unui produs, serviciu de excepție.

Clienții interni se regăsesc în rândul angajaților organizației, cu care este important de analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienții, pentru rezultatele organizației. Este de interes definirea în termeni inteligibili și direcți a ceea ce înseamnă furnizarea unui produs, serviciu de calitate foarte bună, cu asigurarea că angajații își însușesc aceste principii și valori, creând un mediu în care oamenii se simt încurajați să furnizeze excelență în ceea ce fac.

b. Evaluarea “culturii” propriei organizații

Este eficient a se examina cultura organizațională, dacă aceasta se bazează pe valori precum: încredere, calitate, respect, integritate, lucrul în echipă și dacă aceste valori sunt acceptate și promovate în cadrul organizației, iar angajații sunt dedicați satisfacerii și depășirii așteptărilor consumatorilor.

c. Analiza mesajelor clienților prin propriii angajați

Dialogul cu angajații (în special cu cei care intră în contact direct cu clienții) și analiza opiniilor acestora despre clienți: Ce așteptări au aceștia?, Cu ce probleme se confruntă?, Ce anume provoacă nemulțumire în ceea ce privesc produsele sau serviciile oferite? vor duce la motivarea îmbunătățirii calității muncii lor, evidențiindu-se amănunte și soluții concrete, aducând un real beneficiu activității companiei.

d. Selecția personalului înzestrat cu “calitate pentru client”

O selecție a capitalului uman la standarde performante și implicarea actualilor angajați în procesul de recrutare și selecție pot clarifica dacă potențialii angajați se vor potrivi cu valorile echipei existente și ale organizației. Anumite aptitudini pot fi însușite de către angajați prin programe de training sau la locul de muncă, însă atitudinile și personalitatea nu pot fi “asimilate” în mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei selecții minuțioase după standarde și valori prestabilite.

e. Recunoaștere și recompensă

Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajaților și încurajările pentru ca aceștia să aibă motivații suplimentare de a face performanță. Implicați în inovare și în găsirea de noi soluții, în rezolvarea directă a unor sarcini de serviciu, aceștia vor avea o atitudine pozitivă față de propria activitate și organizație.

f. Performanțe în funcție de standardele/ obiectivele impuse

Stabilirea unor obiective ridicate și standarde înalte motivează personalul în obținerea performanțelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.

Prin urmare, în era globalizării, organizațiile care vor fi orientate către client și către furnizarea de servicii de înaltă calitate, conform cu valorile organizaționale, se vor afla cu un pas înaintea celorlalte în câștigarea de avantaje competitive.

3.4. Analiza SWOT-la nivelul firmei Sprint Curier Expres

O analiză SWOT asupra resurselor umane ia în considerare factorii interni și externi care pot stimula sau pot să împiedice funcțiile de resurse umane în cadrul organizației. Acronimul vine de la SWOT Puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări.

Această analiză poate contribui la accelerarea tranziției firmei Sprint Curier Expres analizate de la reactiv la modul proactiv pentru a îmbunătăți strategia de resurse umane și funcția.

Puncte forte

organizarea periodică de programe de training pentru angajați

spijinirea și promovarea de către conducerea executivă a dezvoltării strategice a resurselor umane

promovarea unei politici de motivări personale ale angajaților

Puncte slabe

– procesul complex de luare a deciziilor

– număr încă redus de angajați

– infrastructura de transport ineficientă economic

Oportunități

posibilitatea de creștere a forței de muncă, ca urmare a creșterii cererii pentru produsele și serviciile companiei

posibilități de creștere a salariilor pentru angajații

îmbunătățirea reputației companiei

Amenințări

concurenții care câștigă un avantaj în cota de piață

concurenții care oferă condiții mai bune de muncă, salarii sau beneficii angajaților lor transpuse în recrutarea lucrătorilor cele mai înalte calificări.

CAPITOLUL IV

PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI SPRINT CURIER EXPRES

4.1. Principii ale managementului schimbării

Tactica pentru implementarea schimbării în firmă trebuie bine selectată. Referitor la această cale, se poate aplica un plan în șase puncte cu referință la modul de a proceda. Cele șase zone care se întrepătrund, sunt:

Mobilizarea angajării față de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de obiectivul schimbării.

Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza și administra pentru a atinge competitivitatea.

Cultivarea consensului în ceea ce privește nouă viziune, competențele necesare pentru implementare și coeziunea echipei în sensul progresului.

Răspândirea înnoirii în toate departamentele de la vârf

Lansarea înnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.

Monitorizarea și adaptarea strategiilor ca răspuns la problemele de înnoire.13

Înțelegerea și conducerea adecvată a schimbărilor se pot realiza cu multă ușurință în condițiile unei abordări sistemice. „În viziune sistemică, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, și autocontrolul (feed-back-ul) entităților care includ operatori umani și se afla în competiție și interacționează cu alte entități prin intermediul mediului extern”. Faptul că instituia este concepută sub forma unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport în înțelegerea dificultăților generate de înserarea de noi metode de administrare și exploatare sau de modificarea orientărilor fundamentale. Schimbarea adusă unei organizații poate fi considerată ca treptată și relativ ușor de executat atâta timp cât în linia evoluției naturale a sistemului și cât este conformă cu valorile, competențele și credințele existente. Un sistem organizațional este în perpetuă mișcare și schimbare, dar această evoluție se derulează urmând o dinamică și o logică ce rezultă din originile, arhitectură și istoria acestuia. Indiferent care este gradul de importanță a schimbărilor, modificările propuse care nu sunt susținute de o strategie adecvată vor fi subapreciate, devenind schimbări minore și inofensive. „Acestea vor acea drept rezultat atât creșteri importante și inutile ale costurilor, cât și risipirea unui prețios capital de credibilitate al conducerii, cu efect în momentul în care vor trebui efectuate reale schimbări utile sistemului”.

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaționale în toate situațiile, deși se pot menționa câteva reguli utile.

a) În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile și procesele de schimbare cu activitățile și procesele de conducere normale ale organizației. 

b) În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumare și să decidă asupra gradului și formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor și importanța lor pentru viitorul organizației.

c) În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizație trebuie să fie armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi ușor într-o organizație mică și simplă, el poate fi dificil într-una mare și complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informației

d) În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.

e) „În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenței, asigurarea colaborării din partea oamenilor și implementarea reală a schimbării”.

Schimbarea strategică

Schimbarea nu mai prezintă ceva nou, inedit, dar este spectaculoasă prin nivelul de complexitate pe care îl atinge în zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei strategii este absolut indispensabilă, strategia, mai fiind numită și „arta posibilului”.Schimbarea strategică nu este doar o schimbare în timp, ci căutarea proactivă de noi moduri de lucru, credințe, atitudini, față de rutinele normale ale organizației și pe care toată lumea va trebui să le adopte. 16

Nu numai studiile de specialitate, dar și practica managerială confirmă că posibilitățile de a obține succese sunt cu atât mai mari cât efortul de restructurare și inovare tehnologică se integrează într-o strategie coerentă care orientează acest efort, îl susține și îi valorifică rezultatele. „În același timp, o strategie activă cere o organizație flexibilă, deschisă fașă de mediul său înconjurător și în care spiritul creator învinge rezistența față de schimbări, față de factorii care frânează imaginația și spiritul întreprinzător”. Stabilirea strategiilor de schimbare reprezintă etapa imediat următoare după stabilirea obiectivelor de schimbare.

Rolul planificării strategice într-un proces de schimbare:

Pune și răspunde la întrebări legate de acțiunile care trebuie întreprinse în organizație

Facilitează stabilirii viziunii organizației (planuri viitoare de acțiune, analize previzionare)

Furnizează o bază pentru luarea deciziei

Ajută la stabilirea țintelor și criteriilor de măsurare a performanțelor

Facilitează lucrul în echipă

Motivează angajații prin prezentarea unei direcții clare

Îmbunătățește comunicarea între nivelele ierarhice ale organizației19

Strategii generale ale schimbării

În sens larg, prin strategia întreprinderii se înțelege știința și arta de a declanșa toate resursele pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate de către manager. „Principalele componente ale strategiei sunt”:

Obiectivele, care se referă la ansamblul activităților întreprinderii sau la componente majore ale acesteia și au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3-5 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul, indicatorul, scopul

Modalitățile de realizare a obiectivelor, se referă în mod concret la acele abordări majore, cu implicații asupra conținutului unei parți apreciabile dintre activitatea firmei, pe baza cărora se stabilește dacă este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. „Cele mai esențiale modalități sunt următoarele: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea unor firme mixte cu parteneri străini, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea, combinarea producției, modernizarea organizației, informatizarea activităților”.

Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiții și cu precizarea părții ce revine resurselor umane și celor materiale. De asemenea, se indică și proveniența resurselor, respectiv proprii, împrumutate, atrase de la stat.

Termenele se referă la data declanșării aplicării strategiei, termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei respective și termene intermediare.20

Strategia este cea care oferă o oportunitate specială pentru a construi prin intermediul procesului de participare, un consens general asupra programului de schimbare și o viziune unificatoare asupra organizației. Strategiile de schimbare trebuie să promoveze inovarea, învățarea și promptitudinea, implicând terțe legături, ca un tot unitar.

4.2.Cultura organizațională

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiții pe care oamenii le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce există și se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme,legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. „Cultura organizațională poate fi definită în mai multe feluri”:

· cultura organizațională este “personalitatea” organizației;

· cultura organizațională este un ansamblu de tradiții, valori, proceduri,concepții și atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației.

Cultura organizațională din cadrul firmei Sprint Curier Expres reprezintă un cumul colectiv de cunoștințe, experiență, credințe, atitudini, roluri, relații, concepte achiziționate de un oameni din organizație în urma interacțiunii individuale sau de grup de-a lungul unei anumite perioade de timp; personalitatea organizației Sprint Curier Expres a fost creată în primul rând din oamenii care o compun. Crearea unei culturi puternice a fost facilitată de existența unui management puternic, care a avut capacitatea de a comunica și împărtăși valorile esențiale în întreaga organizație, de a influența direct performantele organizației pe termen lung prin intermediul oamenilor. „Orientarea asupra culturii organizaționale, văzută ca principal factor multiplicator al productivității și rentabilității, concretizat prin anumite structuri ale gândirii și modalităților de acțiune, larg răspândite în toată organizația, prin modele de comportament individuale și colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, pin obiective și orientări strategice comune. Cultura organizațională tinde să devină un parametru esențial pentru conceperea și stăpânirea procesului managerial”.

“Funcția culturii în viața grupului se schimbă odată cu maturizarea acestuia”, adoptând deci, atunci când discuta despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viață.

Orice organizație parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viață:

•  naștere și dezvoltare inițială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;

•  vârsta sau perioada de mijloc a existenței organizaționale;

•  maturitatea organizațională, urmată de una dintre cele două alternative posibile: transformare sau destrămare.

Cultura organizației Sprint Curier Expres a putut să ia naștere în primul rând pe baza premiselor și atitudinilor pe care le-au manifestat directorii organizației.

„Cultura organizațională este formată din evidențe împărtășite care direcționează comportamentul indivizilor din organizație, cultura care se proiectează și se construiește printr-un proces sistemic, orientat spre educarea și formarea continuă a întregului personal angajat, în dorința de a rezolva două dintre cele mai importante probleme ale organizației: adaptarea la mediu și integrarea individului. În funcție de strategia aleasă pentru schimbarea/implementarea culturii organizaționale, se pot distinge categorii de intervenții diferențiate”.

Întregul sistem de management al organizației Sprint Curier Expres este remodelat astfel încât să poată orienta și controla organizația către eficiență și performanță, în direcția obținerii de maximum de satisfacții pentru toți cei interesați de rezultatele organizației.

4.3. Schimbarea organizatională la SPRINT CURIER EXPRES

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre viitorul organizației, a sensului de identitate al organizației, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale de demnitate și dezvoltare.

Orice organizație care are în vedere introducerea unei culturi noi bazată pe principiile managementului de calitate are nevoie să înțeleagă pe deplin condițiile curente ca și condițiile de dorit atunci când tranziția este completă.

Sprint Curier Expres a întocmit următorul set de contraste prin care a încercat să compare caracteristicile, valorile și comportamentul organizației înainte și după ce a adoptat un management de calitate.

Introducerea unei noi tehnologii a oferit firmei Sprint Curier Expres multe beneficii, dar a adus cu sine și stresul inerent al schimbărilor majore. Prin nouă tehnologie înțelegem un sistem computerizat de preluare a comenzilor și de urmărire a realizării acestora, precum și dezvoltarea comerțului online.

Pentru a minimiza stresul asupra unei organizației a fost necesară o analiză vastă, o planificare atentă și folosirea profesioniștilor cu experiența cu scopul de a avea o firmă de succes. Atunci când o tehnologie este abordată incorect, organizația respectivă poate suferi ani întregi. Timpul și resursele necesare planificării, dezvoltării și implementării unei noi tehnologii sunt frecvent subestimate și adesea provoacă dezamăgire și pierderea încrederii.

De aceea, după terminarea fazei de concepere, managementul firmei Sprint Curier Expres a hotărât ca noul sistem să fie experimentat înainte de a fi implementat în toată organizația. Acest lucru a oferit posibilitatea identificării și soluționării problemelor care puteau să apară la dimensiuni care au putut fi gestionate și corectate.

Implementarea în toată organizația a fost făcută treptat, prin verificarea în primul rând, a preciziei rezultatelor și au fost evaluate efectele înainte de a se trece la pasul următor.

Introducerea unei noi tehnologii s-a dovedit a fi o adevărată o provocare pentru conducerea Sprint Curier expres, dar beneficiile s-au dovedit a fi pe măsură atunci când totul a fost făcut în mod corect.

În mod normal personalul a fost îngrijorat atunci când s-a pus problema unei noi modalități de preluare a comenzilor,computerizată, pe de o parte datorită întreruperilor pe care le poate aduce, iar pe de altă parte de teama disponibilizărilor.

De aceea, managementul firmei Sprint Curier Expres a înțeles că trebuie să evidențieze importanța unei planificări atente, a comunicărilor bune și a politicilor de personal proactive pentru reținerea și redistribuirea personalului atunci când este necesar.

Conducerea firmei Sprint Curier Expres a stabilit de-a lungul anilor o comunicare onestă, deschisă, atât pe orizontală, cât și pe verticală , deoarece comunicarea este poate cel mai important factor în crearea cu succes a unui proces efectiv de îmbunătățire continuă. Atunci când angajații continua să discute între ei problemele apărute, acestea pot fi rezolvate, barierele depășite și pot fi descoperite încurajarea și susținerea.

O organizație într-un proces semnificativ de schimbare, așa cum este Sprint Curier Expres, trebuie să utilizeze orice mod de comunicare disponibil. Angajații – mai ales cei care lucrează de mult timp în organizație – adesea se luptă cu noile roluri, reguli și responsabilități care se leagă de schimbările importante din realitatea socială, politica și economică. Comunicarea este mai vitală ca oricând dacă trebuie menținut avântul îndeplinirii viziunii organizației.

Conducerea Sprint Curier Expres a stabilit, încă de la început, o politică a ușilor deschise care a încurajezat intrarea datelor și feedback-ul de la oricare angajat din organizație. Nu de puține ori, managerii au muncit alături de restul personalului, la același birou sau au răspuns la telefoane în locul oricărui angajat.

Un alt mod care s-a dovedit viabil în trecerea mai ușor a organizației peste schimbare a fost planificarea efectivă și managementul întregului personal și activitățile de dezvoltare a resurselor umane. Managementul firmei Sprint Curier Expres a înțeles că obținerea rezultatelor depinde în primul rând de a avea angajați capabili, motivați și cu înaltă calificare profesională, care simt că munca lor este apreciată.

Dezvoltarea personalului implica dotarea personalului cu instrumentele necesare realizării activității într-un mediu care să ducă la o muncă de o înaltă calitate. Necesitatea formării profesionale și a dezvoltării personalului a devenit mai mare din cauza ritmului schimbării. Schimbările, de asemenea, influențează competentele de bază, cum ar fi: capacitatea de înțelegere a funcționării pieței muncii și politicile de funcționare a pieței muncii; abilitatea de comunicare; abilitatea de a afișa judecați sănătoase; abilitatea de a organiza muncă și timpul efectiv; abilitatea de a munci în cadrul unei echipe; și abilitatea de a se adapta la schimbare și de a folosi tehnologiile informaticii. Mai mult, programele de formare și dezvoltare care au fost oferite salariaților de la Sprint Curier Expres au fost plasate în contextul unei schimbări culturale mai largi decât cea pe care managementul superior a vrut să o obțină.

CONCLUZII

Istoria arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face față schimbării și, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viață. Atunci, de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaționale? De ce este schimbarea un cuvânt atât de înfricoșător pentru mulți oameni? Oamenii opun rezistență și încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privința conținutului muncii, condițiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este ușor de înțeles. și totuși se opune rezistență, chiar și atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. 23În practică, problema opoziției față de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementării reușite a schimbării strategice. Opoziția va fi însă mai redusă dacă nu este impusă din exterior, ci este inițiată de cei implicați în procedurile de Schimberg.24

Pentru multe organizații,ca și pentru SPRINT CURIER EXPRES, politicile reprezintă un mijloc pentru recunoașterea, dar mai ales pentru reconcilierea conflictelor de interese. Pentru aceasta, SPRINT CURIER EXPRES și-a creat un sistem de reguli propriu, funcțional în întreaga organizație sau la nivelul unor departamente. Politica schimbării a trebuit să fie parte integrantă a politicii generale a organizației. Ea a trebuit să fie în concordanță cu viziunea, și obiectivele organizației.

Se știe că o schimbare majoră nu poate fi implementată dacă ea se confruntă cu bariere politice puternice. A fost imperios necesar ca strategii firmei SPRINT CURIER EXPRES să aibă aptitudini nu numai în realizarea propunerilor, ci și în câștigarea sprijinului pentru acestea prin intermediul structurii politicii organizației. Astfel, ei au implementat noi metode prin care salariații firmei au înțeles cum funcționează sistemul de decizie în cadrul organizației. Persoanele responsabile pentru căutarea unei noi strategii au avut de îndeplinit următoarele sarcini importante:

Să identifice persoanele influente care pot sprijini, potențial, noua strategie și să le convingă să facă acest lucru;

Să caute opozanții potențiali și să încerce să le schimbe opiniile sau, cel puțin să le neutralizeze;

Să realizeze consensul maxim în legătură cu noile propuneri – de preferat înainte de orice întrunire formală pentru luarea deciziilor

Lucrarea cu titlul SHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ-RESURSE UMANE, am structurat-o în patru capitole , astfel:

În capitolul I intitulat RESURSA UMANĂ-PRINCIPALA COMPONENTĂ A AVUȚIEI NAȚIONALE, am abordat elemente legate de categoriile de resurse ale avuției naționale, managementul resurselor umane și activitățile specifice și funcțiunea de resurse umane:concept, caracteristici, conținut.

În capitolul al doilea cu titlul MOTOVAȚIA RESURSELOR UMANE LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL, am vorbit despre conceptul și componentele motivației și formele și teoriile motivației.

În capitolul III intitulat PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZATIONALE, am abordat probleme legate de schimbarea organizațională-concepte și definiții,dimensiunile schimbării și cultura organizațională-infleunțe asupra organizației.

În capitolul al IV-lea cu titlul PROCESUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI SPRINT CURIER EXPRES, am vorbit despre principiile managementului schimbării,cultura organizațională și schimbarea organizațională la SPRINT CURIER EXPRES.

Am încheiat lucrarea cu câteva concluzii si puncte de vedere proprii.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, București, 2006.

Burciu Aurel – Introducere în management, Editura Economică, București, 2008.

Burdus,E.-,Management comparat, Editura Economicǎ,București,1998

Buzzell R.,Gale B.T.-The PIMS Principles,Linking Strategy to Performance,New York-free press, 1987

Chișu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2001.

Chașovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managmentul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006.

Cornescu,V.-Management.Teorie și practicǎ,Editura AllBeck,București,199

Criveanu,I.,Dragomir,Ghe.-Management,Editura Sitech,Craiova,2007

Dalota,M.,Mocan,M.Managementul afacerilor productive,Editura Sedona,Timișoara,1995

Ghilbreth,B.F.-Primer of Scientific Management, D.Van NostranCompany,NewYork,1972

Iovănuț, S., – Comunicarea, Editura Waldpress, Timișoara, 2001.

Mǎrǎcine,V.-Decizii manageriale.Îmbunǎtǎțirea performanțelor decizionale ale firmei,Editura Economicǎ,București,1998

Morariu, A., Bostan, I., – Impactul mediului cultural-motivațional al organizației cu componenta umană

Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2003.

Mihuleag,G.-Știința conducerii și profilul conducǎtorului, Editura Didacticǎ și Pedagogicǎ, București,1990

Pânișoară Georgeta; Pânișoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2005.

Steers R. – Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988

*** Dictionary coordinated by Ursula Șchiopu, Editura Babel, București, 1997.

*** www.addjb.ro – Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabilă.

*** www.bloombiz.ro/cariere – Reprofilarea profesională, Popa, Teodora.

*** www.careerexperts.ro – Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?

*** www.cariereonline.ro – 7 principii esențiale pentru obiectivele tale.

*** www.hart.ro, Hart Human Resource Consulting – Autocunoașterea și alegerea carierei.

*** www.isoconsulting.biz.

*** www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?

BIBLIOGRAFIE

Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, București, 2006.

Burciu Aurel – Introducere în management, Editura Economică, București, 2008.

Burdus,E.-,Management comparat, Editura Economicǎ,București,1998

Buzzell R.,Gale B.T.-The PIMS Principles,Linking Strategy to Performance,New York-free press, 1987

Chișu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2001.

Chașovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managmentul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006.

Cornescu,V.-Management.Teorie și practicǎ,Editura AllBeck,București,199

Criveanu,I.,Dragomir,Ghe.-Management,Editura Sitech,Craiova,2007

Dalota,M.,Mocan,M.Managementul afacerilor productive,Editura Sedona,Timișoara,1995

Ghilbreth,B.F.-Primer of Scientific Management, D.Van NostranCompany,NewYork,1972

Iovănuț, S., – Comunicarea, Editura Waldpress, Timișoara, 2001.

Mǎrǎcine,V.-Decizii manageriale.Îmbunǎtǎțirea performanțelor decizionale ale firmei,Editura Economicǎ,București,1998

Morariu, A., Bostan, I., – Impactul mediului cultural-motivațional al organizației cu componenta umană

Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2003.

Mihuleag,G.-Știința conducerii și profilul conducǎtorului, Editura Didacticǎ și Pedagogicǎ, București,1990

Pânișoară Georgeta; Pânișoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2005.

Steers R. – Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988

*** Dictionary coordinated by Ursula Șchiopu, Editura Babel, București, 1997.

*** www.addjb.ro – Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabilă.

*** www.bloombiz.ro/cariere – Reprofilarea profesională, Popa, Teodora.

*** www.careerexperts.ro – Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?

*** www.cariereonline.ro – 7 principii esențiale pentru obiectivele tale.

*** www.hart.ro, Hart Human Resource Consulting – Autocunoașterea și alegerea carierei.

*** www.isoconsulting.biz.

*** www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?