Responsabilitatea Sociala a Companilor (rsc)

Economie

Responsabilitatea Sociala a Companilor (rsc)

Byadmin ianuarie 1, 2024

Responsabilitatea Socială a Companilor (RSC)

Introducere

Responsabilitatea socială corporatistă sau RSC tinde să devină un element central pentru orice companie modernă, importanța sa este dată, nu atât de dorința companiilor de a avea o vizibilitate mai bună cu ajutorul său, cât de necesitatea acstora de a se adapta la cerințele lumii în care trăim. Resursele se epuizează cu o viteză amețitoare, mediul înconjurător suferă din ce în ce mai mult, iar oamenii și-au impus deja anumite standarde de calitate a vieții ce trebuiesc respectate și acolo unde aceste nu sunt la nivel optim, se cere o conlucrare a părților interesate pentru aducerea lor la un nivel optim.

Având în vedere cele menționate lucrarea de față își propune să urmărească evoluția termenului de RSC în lume și în țara noastră, cele mai bune metode de punere în aplicare a acestora și obținerea rezultatelor scontate.

Voi urmări cu precădere activitatea de responsabilitate socială a companiei Omv- Petrom, gradul său de implicare, metodele folosite, direcțiile înspre care se îndrepată și rezultatele eforturilor de până acum. Astfel pe lângă alinierea acesteia la standardele naționale, voi analiza și acțiunile concrete ale acesteia, programele și acțiunile derulate pe teritoriul țării noastre, precum și beneficiile aduse comunităților, mediului și statului.

Lucrarea este structurată în două planuri, unul teoretic iar altul practic, în care voi analiza pe de o parte evoluția noțiunii de RSC iar pe de alta aplicarea ei.

Importanța aceste lucrări este dată de evoluția evenimentelor și a reorganizării companiilor, atenția fiind una din ce în ce mai sporită asupra a tot ceea ce înseamnă responsabilitate socială corporatistă, și promovarea ei cu ajutorul unui număr tot mai ridicat de canale, aceestea înțelegând că nu doar a lua ci și a oferi comunităților unde activează este necesar, ba mai mult tinde să devină chiar vital.

Deasemenea oamenii încep să devină din ce în ce mai interesați, uniți și implicați în tot ceea ce înseamnă probleme de mediu, îmbunătățirea condițiilor de muncă, a calității vieții sau ajutorarea celor care au cu adevărat nevoie.

Capitolul I Responsabilitatea socială Corporativă

1.1 Conceptul de RSC

Într-o lume ce gonește tot mai mult după performanță și în ultimă insanță după cuantificarea materială a acesteia, deși este foarte greu, este absolut necesar să ne gândim la mijloacele prin care ajungem la scop, și nu doar la profitul în sine fără a observa consecințele.

„În ultima vreme maximizarea profiturilor companiei au fost puse sub semnul întrebării problemele sociale și de mediu evidente ce au devastat planeta, au dat de gândit companiilor ăn legătură cu rolul lor în societate”

Profitul în sine nu mai este suficient, sunt valori mult mari ce trebuiesc luate în considerație nu doar pentru viitorul unei firme, ci pentru VIITOR în general. Sesizând acest lucru oamenii de afaceri, companiile se văd astfel nevoite să ia măsuri luând astfel naștere RSC-ul (Corporate Social Responsability). Aceasta „este o concepție referitoare la contribuția pe care trebuie să o aibă companiile la dezvoltarea societății moderne. Deoarece adoptarea principiilor de RSC de către companii servește obiectivelor de dezvoltare durabilă, statele și instituțiile internaționale au elaborat o serie de standarde pentru a defini ce înseamnă un “comportament corporativ responsabill”

Temenul de „companie responsabilă social, a apărut prin anul 1980 atunci când procesul de privatizare a fost accelerat, iar programele tradiționale de ajutorare, nu au putut ține pasul cu dezvoltarea economică; în acest context , a apărut nevoia de a consolida diferite forme de ajutor social, solidaritate si inițiativa de a derula servicii de interes public”

Deși conceptul de responsabilitate socială nu exista definit și practicat așa cum îl avem astăzi, iată că multe companii au început să își pună de timpuriu întrebarea ce pot oferi ele în schimb societății, și cum pot mobiliza oamenii pentru a-i ajuta în demersul lor. (Caseta 1.1.1)

Caseta 1.1.1 Studiu de caz restaurarea Statuii Libertății

Vedem astfel cum preluarea inițiativei, deși la prima vedere într-un mod atipic, are rezultate peste așteptări, atât compania cât și cienții și societatea beneficiind de pe urma acestui lucru, impactul pe termen lung fiind cu atât mai considerabil.

Treptat, a avut loc o evoluție a termenului, situația globală necesitând un angajament mai profund al companiilor , astfel dacă „până nu demult, în afaceri a fi responsabil social presupunea a respecta legile. Astăzi, responsabilitatea socială implică mult mai mult, presupunând satisfacerea nenumăratelor așteptări ale grupurilor cointeresate. În contextul actual, marcat de nesiguranță și transformări rapide, investitorii și analiștii văd în dialogul cu partenerii sociali o componentă strategică a managementului riscurilor pe termen lung.” Responsabilitatea socială ajungând în zilele noastre să cunoască ramificații în game din ce în ce mai variate de stakeholderi, întrucât și implicarea companiei în ramuri din ce în ce mai noi ale societății avea să aibă loc, iar o strânsă legătură între companie și cel puțin zona în care aceasta activează este absolut necesară pentru binele tuturor celor implicați.

Astfel treptat RSC își câștigă un rol din ce în ce mai important în organizarea companiilor acruale și viitoare

Tabel 1.1.1 Principalele definiții ale RSC

Astfel putem spune că nu doar resursele materiale sunt cele care contează, sunt alte investiții după cum am văzut mai sus, ce pot da rezultate foarte bune pe termen lung, spre exemplu, investiția în educație, acordând unor elevi / studenți anumite burse, eventual cu un contract de colaborare, urmând ca la sfârșitul perioadei de studii, tânărul ce a fost susținut, să fie angajat în cadrul companiei, astfel ajuntând un tânăr capabil ce poate altfel nu ar fi avut șansa să facă performanță din cauza situației materiale, oferindu-i un loc de muncă sigur pentru viitor, iar în schimb compania poate primi un angajat puternic motivat și recunoscător companiei, un angajat atât tânăr cât și bine pregătit, ce poate ajuta compania să obțină rezultate foarte bune pe termen lung, iar toate acestea aducându-și contribuția în cele din urmă la construirea unei societăți mai bune.

Fig.1. 1.1 Intoarcerea investițiilor RSC către firmă

Observăm în tabelul de mai sus cum investiția mai devreme sau mai târziu nu întârzie să își aducă roadele companiei, desigur rezultatele arareori se văd imediat, dar în timp eforturile sunt răsplătite din plin.

1.2 Standarde peentru Responsabilitatea Socială

Odată cu dezvoltarea conceptului de responsabilitate socială a companiilor a fost necesară și impunerea unor standarde și proceduri de lucru pentru a favoriza implementarea celor mai bune practici de urmat. „Companiilor care au peste 1000 de angajați li se cere sub rezerva monitorizării de către Comisia Europeană să introducă standardul ISO 26000 referitor la responsabilitatea socială”

Aceste standarde nu doar că ajută, dar și obligă într-o anumită măsură companiile să respecte anumite proceduri.

La ora actuală există câteva standarde de urmat cum ar fi:

Fig. 2.1.2 Principalele Standarde RSC

Global Reporting InitiativeGlobal Reporting InitiativeGlobal Reporting Initiative

Dintre standardele enumerate mai sus cele mai folosite standarde sunt Un Global Compact și Global Reporting inițiative

Standardele etice pot oferi un sprijin real în procesul de identificare a grupurilor cointeresate. De pildă, Standardul AA1000, impus de Institute of Social and Ethical Accountability, reprezintă o modalitate eficientă de a verifica măsura în care companiile țin cont de așteptările grupurilor cointeresate. Alte standarde și ghiduri de conduită folosite de companii sunt oferite de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) și de proiectul SIGMA, o inițiativă a British Standards Institute, Forum for the Future și ISEA.”

Ținând cont de standarde ne putem trasa și anumite direcții de urmat în încercarea de a stabili un dialog cu stakeholderii, putem să organizăm o strategie coerentă de urmat pe o perioadă îndelungată.

1.3 Metode de implementare a RSC

În urma consultării standardelor recomandate, se încearcă alegerea celui mai potrivit pe organizația în cauză, atât din punct de vedere al viziunii cât și din punct de vedere al resurselor necesare și se încearcă purtarea unui dialog cu stakeholderii, air în urma dialogului se începe aplicarea direcțiilor de urmat stabilite, organizarea resurselor, mobilizarea oamenilor, optimizarea proceselor și procedurilor, și nu în ultimul rând se menține această direcție stabilită.

Tabel 3.1.3 Dialogul între grupurile cointeresate

Analizând datele de mai sus, putem deduce cu ușurință cât de bine ar decurge comunicarea și colaborarea între părțile interesate dacă fiecare ar oferi întradevăr transparență și sinceritate, dându-și mâna pentru a urmări un scop mai înalt, acela al binelui întregii comunități/lumi.

Toate părțile implicate în această acțiune trebuie să înțeleagă faptul că drumul pe care au pornit nu va fi ușor, și așteptările fiecărei părți implicate pot fi diferite, de aceea este foarte important ca ele să ajungă la un acord, punând „binele mai mare” deasupra propriilor interese, și încercând să se asculte și să se înțeleagă reciproc, rezultatele nu vor întârzia să apară. Odată stabilită o relație de încredere, aceasta va constitui baza unei lungi și fructuoase colaborări.

În ceea ce privește metodele de transmitere a informațiilor „la alegerea instrumentelor de comunicare …., în prim plan nu se află mass media, ci instrumentele de dialog care satisfac nevoile individuale ale stakeholder-ilor și facilitează dialogul. Mai ales în ceea ce privește comunicarea internațională, Internetul oferă de câțiva ani o platformă eficientă pentru o comunicare orientată mai mult spre dialog și mai simetrică între companie și stakeholderi la nivel mondial.”

După cum putem observa din figura de mai jos odată purtat dialogul trebuie stabilită și o cauză țintă pentru firmă, iată criteriile în baza cărora ne putem alege cauza astfel încât activitatea să atingă potențialul maxim:

Fig. 3.1.3 Cele 25 de practici recomandate de a face cel mai mult bine ale lui Kotler

După cum putem vedea, activitatea de RSC trebuie făcută având în vedere o serie de criterii cu rezultate reale, vizibile și măsurabile, având în prim- plan binele comunității în care activezi, deoarece aceasta este „casa” ta, și locuitorii ei „familia ta”, astfel bunăstarea lor este ( sau ar trebui să fie pe primul plan).

Există deasemenea „patru tipuri de practici RSC înrădăcinate în normele stabilite și perspectivele teoretice”:

Tabel 4.1.3 cele 4 tipuri de practici RSC

1.4 Avantajele implementării RSC

„Multinaționalele sunt supuse unei presiuni crescânde din partea a numeroși stakeholderi pentru a se implica în responsabilitatea socială și față de mediu.( Stern, N. (2006). Stern review on the economics of climate change. London, UK: HM

Treasury Cabinet Office.), sustenabilitatea ecologică poate deveni principala provocare a responsabilității sociale pentru afaceri. De aceea, managerii trebuie să fie capabili să determine cum orgaizația lor poate deveni mai responsabilă social, mai sustenabilă ecologic, și economic mai competitivă”.

Deși poate fi privită cu reticență la început, implementarea progamului de responsabilitate socială este foarte importantă și de cele mai multe ori benefică pentru companie.

În ciuda faptului că cere un volum de muncă suplimentar, resurse mai multe atât materiale cât și temporale și umane, RSC-ul își aduce roadele înzecit sub o formă sau alta pentru firmă

„Un consens pare să se ivească dintre mai multe teorii, cum că RSC poate fi stategic (să furnizeze beneficii firmei), altruist și impus”

Fig.4.1.4 Analiza conexiunii între timp risc și profit

„Waldman și Siegel, au dezbătut baza strategică vs baza stakeholder- companie.

În ciuda faptului că cere un volum de muncă suplimentar, resurse mai multe atât materiale cât și temporale și umane, RSC-ul își aduce roadele înzecit sub o formă sau alta pentru firmă

„Un consens pare să se ivească dintre mai multe teorii, cum că RSC poate fi stategic (să furnizeze beneficii firmei), altruist și impus”

Fig.4.1.4 Analiza conexiunii între timp risc și profit

„Waldman și Siegel, au dezbătut baza strategică vs baza stakeholder-ilor a leadership-ului orientat spre RSC. Siegel a articulat o abordare strict instrumentală a RSC-ului din partea liderilor strategici cu putere de decizie. Aceea că liderii ar trebui să ia în considerare investiții în RSC dacă pot fi prevăzute avantaje directe și pozitive către stakeholderi. În mod contrar, Waldman sugerează că o asemenea abordare ar putea exclude inițiativele RSC pe termen lung (ex: dezvoltarea angajaților, inovațiile pentru siguranța clienților, ș.a). Mai exact Waldman a sugerat o abordare a leadership-ului bazată pe teoria stake-holderilor care implică eforturile liderului de a pune în balanță nevoile a numeroși stake-holderi în luarea deciziilor; chiar dacă nu pot fi identificate beneficii pe termen scurt. Evident o astfel de abordare a luării de decizii implică riscuri, dar un anumit grad de comportament bazat pe luarea deciziilor riscante și îndrăzneală, au fost asociate cu liderii strategici foarte eficienți ”

Până la urmă orice afacere își are gradul său de risc, și deși asta descurajează pe mulți cei care își asumă riscurile cele mai mari, în general atunci când au succes obțin și cele mai mari profituri.

Spre exemplu „Într-o extensie interesantă a RBV (resources based management) constatările lui (McWilliams, A., Siegel, D. S., & Wright, P. M. (2006). sugerează că firmele pot împleti influența politică și strategiile RSC pentru a crește bariere de reglaj ce împiedică rivalii să folosească tehnologii substituente ( care pot, spre exemlu să coboare costurile cu forța de muncă)” În felul acesta, normele legale, ce în mod normal te constrâng, devin aliatul tău în crearea avantajului competițional și consolidarea unei poziții fruntașe pe piață

„RSC s-a dovedit a fi profitabil într-o mulțime de moduri: riscuri mici, costuri mici de producție, diferențiere de produs și imbunătățiri în rândul rezultatelor părților interesate”

Deși pare un pariu mare, și pare o muncă titanică la început, dacă știi să îți dozezi eforturile și să alegi problema de rezolvat așa cum trebuie, activitatea se poate dovedi nu doar benefică și profitabilă, ci și distractivă, oferind angajatorului și angajaților o rupere de erutina cotidiană binevenită.

„Două argumente teoretice ce explică de ce RSC poate duce la rezultate pozitive ale angajaților, sunt teoria semnalizării și teoria identității sociale. Teoria semnalizării, poate fi folosită să explice maniera în care, indivizii alocă anumite caracteristici organizației, în ciuda faptului că au informații incomplete depre organizație; această teorie sugerează că indivizii vor folosi anumite atribute ale organizației despre care știu pentru a-și da seama cum ar fi să lucreze pentru o organizație … Conform teoriei identității sociale, angajații obțin un simț pozitiv de identitate când sunt asociați cu o firmă ce are o reputație bună, iar o asociație cu o reputație de responsabilitate socială negativă poate avea o influență negativă asupra angajaților. În consecință, teoria identității sociale sugerează că firmele ce investesc în RSC, pot fi mai atractive ca angajatori, deoarece angajații se pot aștepta la o stimă de sine crescută, în urma asocierii cu asemenea firme”

Prin RSC putem spune că se consolidează și cultura organizațională, iar acest lucru aduce beneficii uriașe pe termen lung unei companii.

„Pentru ca o companie să aibă succes, membrii echipelor ei trebuie să se simtă stăpâni pe slujbele lor și că îndeplinesc roluri cheie. Iar multe dintre cele mai prospere și admirate firme sunt de acord cu această afirmație”

Mai jos avem reprezentată și o paletă de beneficii aduse de RSC

Fig.5.1.4- Cele mai importante beneficii ale RSC pentru companie

Deși ar trebui văzută ca un bine în principal pentru comunitate RSC aduce beneficii foarte bune și companiei, putându-se transforma printre altele și într-un avantaj competițional important, aducând vizibilitate, credibilitate și mobilitate companiei. Și din fericire un număr tot mai mare de companii din țară și străinătate ajung astăzi să conștintizeze acest lucru.

Observăm cum Avon și-a concentrat atenția asupra persoanelor de sex femnin, cu venituri modeste, și sub o anumită vârstă, principalii săi clienți, aducând astfel un avantaj semnificativ companiei față de principalii rivali.

***

Deși la prima vedere Responsabilitatea Socială poate părea costisitoare și poate aduce un volum foarte mare de muncă suplimentară, efectele pe termen mediu și lung nu se lasă așteptate.

Dacă o campanie de Responsabilitate Socială este purtată și manageriată într-un mod corespunzător imaginea și profiturile firmei vor crește considerabil, nivelul de satisfacție la locul de muncă va avea un trend ascendent, și implicit rezultatele obținute de aceștia vor fi mai bune, iar campania dusă de o firmă poate crea un efect de undă, motivând și alte firme să facă același lucru, astfel cu fiecare atitudine de gen în parte având grijă de un lucru care ne privește pe toți, și anume binele planetei, conservarea resurselor epuizabile, îmbunătățirea calității vieții fiecărui om în parte și al societății per- ansamblu

Punând în balanță toate aceste lucruri, cred că nu este o afirmație eronată aceea că o campanie de responsabilitate și responsabilizare socială, ar trebui să constituie un modus vivendi pentru fiecare companie în parte.

Capitolul II OMV- Petrom- Țara lui Andrei

2.1 Istoricul companiei

OMV Petrom S.A. este cea mai mare companie românească de petrol și gaze, cu activități în sectoarele Explorare și Producție, Rafinare și Produse Petrochimice, Marketing, Gaze Naturale și Energie.

“Deși România are o tradiție de peste 150 de ani în extracția de petrol și de 100 de ani în producția de gaze naturale, numele Petrom apare pentru prima dată în 1991, atunci când se înființează Regia Autonomă a Petrolului Petrom pentru ca în 1997 să se înființeze Societatea Națională a Petrolului Petrom”

Compania face parte din grupul internațional OMV Petrom, cel mai mare grup petrolier din Europa de Sud-Est, cu activități în sectoarele Explorare și Producție, Rafinare și Marketing, Gaze Naturale și Energie. Grupul exploatează în România și Kazakhstan rezerve dovedite de petrol și gaze. Grupul Petrom este prezent prin intermediul unei rețele de circa 800 stații, operată sub două branduri, Petrom și OMV în Republica Moldova, Bulgaria și Serbia.

În anul 1991 se înființează Regia Autonomă a Petrolului PETROM S.A.

În anul 1996 a fost înființată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acțiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO și PETROTRANS, care au fost comasate și și-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină.

În anul 1997 Compania Română de Petrol, care deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină, a fost împărțită, 8 dintre rafinării funționând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societății Naționale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moștenit două rafinării (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești), toată fosta rețea de distribuție PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS.

În anul 1999 este realizată prima etapă a restructurării organizatorice prin disponibilizarea unui număr de 13.000 persoane din sectorul de upstream. Totodată se demarează prima etapă a privatizarii companiei printr-o acțiune de majorare de capital.

“În anul 2001 acțiunile Petrom sunt listate la Bursa de Valori București. Cu indicativul SNP”

În anul 2002 activitățile mecano-energetice din cadrul sucursalei Petromar Constanța se externalizează sucursalei Petroserv, acestea fiind preluate de SC Petrom Service SA împreună cu întregul personal aferent. Se demarează procesul de privatizare prin publicarea în presa internațională și din România a anunțului pentru selectarea consultantului. 12 bănci de investiții depun expresii de interes, sunt selectate 7. Se semnează acordul cu BERD pentru suma de 150 mil. USD reprezentând un împrumut sindicalizat pre-privatizare. Se inițiază prima etapă a procesului de privatizare, se pregătește pregătirea privatizării..

În anul 2004 se depun ofertele angajate. Companiile OMV, Occidental și MOL sunt selectate pentru negocieri: „Sigla companiei – lupul dacic – reflectă istoria, tradițiile și simbolurile României. Culorile utilizate pentru identificarea brandului pe piață (roșu, galben, albastru) sunt culori simbolice pentru poporul român, ușor de recunoscut, purtând o semnificație națională, în timp ce numele Petrom vine de la petrol românesc“, explică reprezentanții companiei semnificația numelui Petrom, dar și a siglei care s-a păstrat chiar dacă în 2004 statul român decide să vândă pachetul majoritar către grupului austriac de stat OMV. „Cine controlează Petrom controlează economia, controlează și politica.“ Cuvintele îi aparțin fostului premier Adrian Năstase. Ele au fost rostite pe 23 iulie 2004, ziua în care la Palatul Victoria statul român și-a pus semnătura pe cel mai important contract de privatizare pe care avea să-l facă vreodată, încredințându-i «perla coroanei» unui alt stat, Austria, reprezentat de grupul petrolier OMV. Din această privatizare statul român a luat 669 de milioane de euro pentru 33% din acțiuni. Ulterior austriecii au realizat o majorare de capital până la 51%. La zece ani după această privatizare, cuvintele lui Năstase nu și-au pierdut din esență, Petrom fiind compania care controlează producția de petrol a României, jumătate din producția de gaze, 8% din producția de energie și are șanse reale de a face o descoperire istorică de gaze naturale în adâncurile Mării Negre”.

După privatizare compania a reinvestit peste 8 miliarde de euro, adică mai mult de 95% din profitul operațional obținut, asigurând peste 20.000 de locuri de muncă și circa 11% din veniturile bugetului public.

Statul deține în 2014 la Petrom circa 20% din acțiuni. În plus, Petrom rămâne cel mai important contributor la PIB-ul României, în 2012 a plătit către bugetul de stat, prin taxe și impozite, 8 miliarde lei .

În prezent acționariatul este compus după cum urmează:

„51,01% OMV AG (OMV Aktiengesellschaft)

20,64% Statul Roman

18,99% Fondul Proprietatea S.A. (fond ce administrează diverse participații în cadrul mai multor companii din România, creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele expropriate abuziv în urma naționalizărilor din perioada regimului comunist)

9,36% Alți acționari”

Fig.6.2.1

Acționariat

Omv- Petrom
Actualul acționariat fiind stabilit în data de 15 noiembrie 2013 prin vânzarea acțiunilor deținute de către BERD ( Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare ) pe BVB (Bursa de Valori București).

În cei zece ani de zile de la privatizare, Petrom a trecut prin schimbări fundamentale. De la peste 50.000 de angajați, compania mai avea anul trecut mai puțin de 20.000 de oameni. Diminuarea numărului de angajați a venit și ca urmare a unor decizii majore luate de Petrom. Doljchim, combinatul chimic, a fost închis, iar în 2011 Petrom pune lăcătul pe răfinăria Arpechim, luând decizia de a procesa petrolul extras din România doar la Petrobrazi, acolo unde a finalizat anul acesta un program de investiții de 600 de milioane de euro.

„În 2012 Petrom devine unul dintre cei mai mari producători de energie din România după o investiție de 530 de milioane de euro într-o centrală pe gaze de 860 MW la Brazi. Deocamdată, acest pariu nu produce roade din cauza situației delicate din piața energiei, centrala de la Brazi fiind un activ care generează pierderi pentru producătorul de petrol și gaze. De la privatizare, Petrom a început un proces de investiții alert, anual compania având un buget de un miliard de euro, cei mai mulți bani mergând pentru activitatea de explorare și producție, principalul nucleu de profit al companiei. În 2013, Petrom chiar obține o creștere marginală a producției de hidrocarburi în România. După toate aceste măsuri, Petrom a ajuns anul trecut la un profit net de un miliard de euro, un nivel record pentru companie, dar și pentru economia românească. Cel mai riscant pariu în care compania s-a implicat este cel cu adâncurile Mării Negre, acolo unde, alături de ExxonMobil, Petrom ar putea face o descoperire istorică de gaze naturale. Prin prima sondă forată de mare adâncime în Marea Neagră, Petrom a identificat o acumulare de gaze naturale de 42-84 de miliarde de metri cubi, suficient pentru a acoperi consumul României timp de cinci ani de zile. După acest rezultat, Petrom și ExxonMobil au mai forat o sondă pentru a avea o imagine și mai bună, iar anul acesta au început forajul de explorare într-o altă zonă cu potențial a perimetrului Neptun”.

Tabel. 5.2.1- Evoluția Pretrom 2010-2014

Astfel după cum putem observa tabelul de mai sus, tendința grupului a fost de maximizare a profitului chiar cu prețul concedierii a peste 30.000 de angajați cât avea în momentul privatizării., în ciuda faptului că rezultatele financiare erau foarte bune.

Pe fondul scăderii prețului țițeiului la nivel global compania a resimțit o lovitură puternică în anul 2014, profitul scăzând cu 56% de la 4.821 în aul 2013 (când compania a realizat un profit istoric) la doar 2.103 mil. lei (cel mai mic din ultimii 5 ani), iar numărul angajaților diminuându-se la numai 16.948.

Soarta companiei este decisă de consiliul director, iar în prezent acesta este format din următorii 5 membrii ale căror mandate se întind până în anul 2015.

Fig 7.2.1- Consiliul director al OMV- Petrom

Președinta consiliului director este doamna Mariana Gheorghe care încă din anul privatizării companiei (2004) a ocupat poziția de membru al consiliului director, în 2006 ocupând funcția de CEO urmând ca în anul 2007 să de vină și președinta consiliului director.

Pe viitor după cum afirmă doamna Mariana Gheorghe, CEO OMV Petrom: "Direcțiile strategice ale Petrom pentru 2021 le reconfirmă pe cele existente anterior in Strategia pentru 2015, asigurând astfel continuitate în dezvoltarea companiei, și corespund strategiei Grupului OMV pentru 2021. Petrom intenționează să rămână compania integrată de țiței și gaze lider în regiune, cu performanța durabilă necesară pentru a susține creșterea potențială a segmentului upstream în regiunea de vecinătate a Mării Negre. Credem că România are un potențial semnificativ de furnizare de energie, care ii poate reduce dependența de importuri. Petrom este bine poziționată pentru a susține sectorul energetic, contribuind astfel la creșterea economică a României."

Vedem așadar cum în urma puternicei lovituri resimțite, compania a fost nevoită să se replieze, să își regândească strategia și să se axeze pe noi coridoare, pentru a putea face în continuare față concurenței din ce în ce mai acerbe.

2.2 Principalii competitori ai Omv-Petrom

În România principalii jucători pe piața petrolieră sunt: Petrom, Rompetrol, LukOil și Mol România aceștia duc o competiție acerbă pe piață. Conform numărului de benzinării, clasificarea ar fi următoarea: Rompetrol, OMV- Petrom, LukOil și MOL dar trebuie menționat că multe dintre cele 750 de unități de alimentare ale celor de la Rompetrol sunt ale partenerilor; prin umare „coroana” revine celor din gupul OMV- Petrom aceștia în conformitate cu statutul de lider având obligația morală de a oferi și cel mai mult comunităților de unde își desfășoară activitatea, iar demersurile lor din ultimii ani arată că își iau acest rol în primire cât se poate de serios; compania OMV-Petrom căutând să ofere societății o parte destul de consistentă din ceea ce primesc.

Tabel 6.2.2.- Numărul benzinăriilor principalilor competitori.

În ceea ce pivește cifra de afaceri profitul și pierderea, clasificarea este următoarea:

Fig. 8.2.2.- Cifra de Afaceri, Profit și pierdere companii Petroliere din România

În anul 2013 lider detașat pe piață raportându-ne la profit, este compania OMV- Petrom Cu o cifră de afaceri de 18.071,91 mil. lei și un profit de 5.667,09 mil.lei; următoarea companie ce a reușit să obțină profit a fost MOL România, cu 4.325,17 mil. lei cifra de afaceri și 89,82 mil. lei profit; pe locul trei se situează LukOil-ul cu 4.975,32 mil. lei cifra de afaceri și o pierdere de 50,71 mil. lei, iar pe cel din urmă loc este compania Rompetrol S.A cu 57,53 mil. lei cifra de afaceri și o pierdere uriașă de 532,75 mil. lei.

Activitatea în domeniul petrolier din România este reglementată prin legea nr. 238 din 7 iunie 2004 denumită „Legea Petrolului” publicată în Monitorul Oficial nr. 535 din 15 iunie 2004.

2.3 Programe RSC în industria petrolieră românească

„Conform celei de a doua ediții a studiului “Tendințe și realități CSR în România – 2014”, realizat de EY România și CSRMedia.ro, 96% dintre companiile respondente spun că s-au implicat în proiecte de responsabilitate socială corporativă în 2013, față de 86% în anul anterior. Rezultatul dovedește un interes mai mare din partea companiilor de a integra activități de CSR în strategia lor de afaceri, pe fondul unui interes general în creștere din partea mediului de afaceri, al presei și al societății civile cu privire la acest domeniu. De asemenea, într-o mare măsură și liderii companiilor au înțeles importanța domeniului și au început să se implice activ în promovarea eforturilor CSR atât în interiorul companiei, cât și în exteriorul ei”

Activând într-un domeniu ce contribuie enorm la poluarea mediului, pentru a-și „spăla” reputația și a da înapoi comunității o mică parte din ceea ce obțin, companiile din industria petrolieră românească, au implementate o serie de măsuri și programe RSC.

„Companiile care investesc cel mai mult în CSR sunt cele din domeniul energetic. Astfel, Petrom este compania care are cel mai mare buget de CSR, în 6 ani de proiecte investind 30 milioane de euro, în timp ce competitorii lor, compania petrolieră KMG Internațional, fosta Rompetrol Group, a investit în ultimii șase ani 1,5 milioane de dolari în proiecte de sănătate și mediu, în cadrul programului de responsabilitate socială ‘Împreună pentru fiecare’. Aceste companii nu au doar bugete foarte mari și proiecte cu impact foarte ridicat asupra comunității, ci și o strategie de responsabilitate socială și sustenabilitate foarte bune. De exemplu, Petrom este prima companie din sectorul energetic din România care publică un raport de sustenabilitate conform standardelor internaționale GRI (Global Reporting Initiative). Proiectele lor pun foarte mare accent pe beneficiile pe termen lung asupra comunității și pe capacitatea de a deveni sustenabile în timp astfel încât atunci când finanțarea se încheie, aceste proiecte să fie capabile să continue în mod independent.”

Observăm așadar că mai nou, companiile care se respectă, nu mai fac activitate RSC, doar de dragul vizibilității sau pentru a bifa o faptă bună, ci încep să își coordoneze în mod profesionist, organizat și sustenabil activitățile, pentru a obține un maxim de rezultate pe direcția în care au ales să își îndrepte atenția și ajutorul

Referindu-se la activitatea pe termen lung cei de la OMV- Petrom declara: „Sustenabilitatea este principiul conform căruia ne propunem să avem o creștere profitabilă într-un mod responsabil. Activând într-un domeniu ce implică resurse naturale, considerăm că este responsabilitatea noastră să securizăm și să protejăm sursa de energie pentru generațiile prezente și viitoare”. iar pentru ei „Conceptul de sustenabilitate, denumit Resourcefulness, încorporează temele legate de sănătate, siguranță, securitate, mediu, diversitate, etică în afaceri, drepturile omului și implicarea părților interesate, toate sub o singură strategie holistică. Angajații noștri joacă un rol activ în inițiativele noastre. Încurajăm și facilităm responsabilitatea socială în desfășurarea proiectelor noastre”.

Putem spune că cei de la OMV- Petrom sunt liderii programelor RSC din România, iar în analiza ce urmează vom putea observa concret acest lucru

Astfel continuând analizarea celor mai puternici patru reprezentanți observăm următoarele programe/campanii/platforme de activități RSC :

Tabel 7.2.3- Principalele campanii de RSC ale primelor companii din din industria petrolieră din România.

Pe lângă aceste programe, companiile se asigură și de securitatea, sănătatea și bunăstarea angajaților, acest lucru reflectându-se și în salariile angajaților, „în extracția petrolieră și a gazelor naturale, salariul mediu pe acest domeniu fiind de 4.166 lei, cele mai mari din România conform INS”. Iar pe lângă o grilă de salarizare generoasă, companiile mai oferă de regulă și asigurări private de sănătate, abonamente și reduceri la diferite săli de sport, agenții de turism, instituții de cultură etc.

2.4. Țara lui Andrei

Proiectul Țara lui Andrei a luat naștere în anul 2007

Prin proiectul „Resurse pentru viitor” unde încurajează oamenii să consume rațional resursele, având grijă să le păstreze pentru generațiile viitoare

„Proiectul Idei din Țara lui Andrei este o competiție națională de proiecte prin care se susțin inițiativele eco- civice.

… Proiectele trebuie să abordeze unul din cele 3 direcții: mediu, educație, dezvoltare comunitară, pentru a sprijini comunitățile locale in întreaga țară. Din 2013 s-au înscris 787 de proiecte, din care au fost alese 41 de câștigătoare, primind finanțări în valoare de 360.000 de euro”

În anul 2009 ia naștere proiectul „Școala lui Andrei ” unde elevii sunt invitați să își prezinte propria viziune asupra viitorului „… este un program de educație antreprenorială, ce se desfășoară sub forma unei competiții de proiecte adresate elevilor și cadrelor didactice din ciclurile de învățământ primare și gimnaziale (clasele I-IV și clasele V-VIII) care aparțin școlilor din comunitățile OMV Petrom. Din 2009 până astăzi, aproape 30.000 de elevi au înscris 1.240 de proiecte pentru dezvoltarea comunităților lor, iar peste 2.000 de profesori i-au ghidat și i-au inspirat pe cei mici să schimbe lumea de lângă ei. OMV Petrom a finanțat 48 dintre cele mai ambițioase proiecte cu granturi în valoare de 555.000 de euro și premii speciale pentru cele mai populare echipe.”

În 2010 începe programul de plantări din Țara lui Andrei desfășurându-se în două etape „prima a avut loc pe 10 aprilie, lângă șoseaua de centură a Ploieștiului, iar a doua, pe 13 noiembrie, în Moinești, județul Bacău.” În urma acestei campanii s-au plantat 46.000 de copaci, reușindu-se împădurirea a 9,3 ha, cu ajutorul a 1300de voluntari și a unui buget de 262.000 de euro.

În anul 2011 „Startul a fost dat în luna aprilie de 800 de voluntari din județul Buzău, care au reușit să planteze peste 20.000 de puieți de frasin și stejar pe 5 hectare de teren din comuna Spătaru. Un început bun de an, care a continuat în forță, cu plantările de la Videle (Teleorman) și Tașbuga (Bacău). Aici, cei 500 de voluntari implicați au plantat 16.500 de puieți de salcâm și rășinoase, pe 4,2 hectare de teren.” În acest an având un total de 43 ha de teren împădurit și 103.000 de puieți plantați cu ajutorul a 2400 de voluntari și a unui buget de 262.000 de euro

În anul 2012 atenția programului s-a concentrat pe zonele afectate de iernile grele, încercând combaterea acestora prin plantarea unor „perdele forestiere”. Rezultatele unui 201 fructuos arătând nu ami puțin de 16 ha împădurite, 102.500 de puieți, 300000 de euro buget și 2250 de voluntari

Așadar cu ajutorul a câteva mii de voluntari, sute de mii de euro, aproximativ 69 de hectare plantate și alte câteva sute de mii de puieți, Petrom a demonstrat că se poate și în România, dacă ne organizăm să extindem pădurea atât de lovită în ultima vreme de defrișări, încercând să aducă un plus de stabilitate solului din zonele afectate, protecție împotriva vicisitudinilor vremii, și un aer mai curat pentru noi toți.

Fig.9.2.4- Programul de plantări din „Țara lui Andrei”

Cifrele de mai sus arată că Omv-Petrom a investit foarte mult în aceste activități iar gradul de implicare a fost cel scontat, implicarea și disponibilitatea oamenilor de a ajuta fiind foarte mare.

Iar când toți acești factori au fuzionat cu succes rezultatul nu putea fi decât unul de excepție, binele făcut comunităților fiind cât se poate de vizibil.

Cât despre răsplata pentru acțiunile desfășurate și resursele cheltuite, aceasta nu s-a lăsat prea mult așteptată, deoarece pe lângă aportul uriaș de imagine, pentru activitatea din domeniul RSC OMV-Petrom a mai primit și numeroase certificari si premii cum ar fi:

Fig. 10.2.4- Premii obținute de Omv- Petrom

„Fabricat în Țara lui Andrei este cea mai mare competiție de afaceri sociale din România organizată de OMV Petrom în parteneriat cu Fundația NESsT România.
În anul 2013, OMV Petrom prin Fabricat în Țara lui Andrei a oferit finanțări în valoare totală de 350.000 de euro pentru 10 afaceri sociale câștigătoare și 1 an consultanță de specialitate.

În luna martie 2013, au fost înscrise în competiție peste 500 de idei de afaceri sociale. Dintre cele mai bune, 20 de idei de afaceri au fost selectate. Timp de 8 luni, cei 20 de finaliști au parcurs o serie intensă de sesiuni de pregătire și ateliere de lucru, dar și de consultanță individuală. De asemenea, ei au primit o primă tranșă de finanțare, de până la 1.500 euro fiecare, pentru a-și testa ideile de afaceri prin studii de fezabilitate și studii de piață. Pe baza tuturor cunoștințelor acumulate, cei 20 de finaliști și-au susținut afacerea în fața unui Comitet de Investiție condus de Mariana Gheorghe, CEO OMV Petrom, și format din antreprenori de succes precum Măriuca Talpeș, CEO Intuitext, coproprietar Bitdefender, membri ai directoratului și experți Petrom, dar și reprezentanți ai media.

Fiecare dintre cei 10 câștigători a primit finanțare nerambursabilă din partea OMV Petrom de până la 32.000 euro pentru inițierea afacerii sociale. Alături de finanțarea primită, cei 10 câștigători vor beneficia de consultanță de tip "incubare de afacere" pentru primii ani de activitate, în domenii cheie precum: management financiar, legislativ, marketing și distribuție. Ideile celor 10 antreprenori sociali abordează zone variate: agricultură (ferme, stâne), industria textilă (prelucrarea lânii), prelucrarea lemnului, fabricarea materialelor de construcții și a mobilei, domeniul alimentar (panificație) sau plafar (plante medicinale).”

Aducând specialiști au putut asigura concurenților și mai ales câștigătorilor know-how-ul necesar pentru a pune cu succes bazele unei afaceri de succes.

2.5 Analiza și elaborarea proiectului

Tabel 2.5.1-Analiza stakeholderilor- Principalii stakeholderi ai Omv- Petrom sunt următorii:

„Strategia de implicare a părților interesate angajează toate diviziile OMV Petrom și se referă la nivelul operațional, constând în integrarea celor mai bune practici în cadrul organizației și instruirea echipelor locale. Implicarea oficială a părților interesate are loc prin inițiative precum forumuri cu principalele părți interesate, comisii specializate, grupuri de lucru și parteneriate strategice.”

Toate acestea converg în cele din urmă pentru a da naștere numeroaselor proiecte de succes desfășurate în cadrul programului până acum, și a pune bazele continuării lor și a da viață altora noi.

Tabel 8.2.5- Analiza SWOT

Proiectul inițiat se adresează unui număr de peste 300 decomunități din țară cu acces precar la educație astfel compania s-a văzut nevoită să își creeze anumite instrumente de dialog, deoarece în mare parte acestea lipseau, astfel se pun bazele unor organizații comunitare și a celei mai mari platforme de RSC din țară, platforma de dialog Țara lui Andrei, pentru a se putea dezvolta a fost necesară crearea unor evenimente la nivel local pentru dobândirea încrederii și creșterea conștientizării în rândul oamenilor. Desigur că pentru aceste evenimente a fost necesar și sprijinul autorităților locale, angajaților și populației din zonă, precum și angrenarea altor parteneri.

Odată stabilit acest dialog părțile implicate au început să traseze principalele direcții de acțiune, iar acestea au fost cele de: educație, mediu, sănătate și dezvoltare comunitară. Astfel odată puse pe hârtie a început implementare, prin implicarea cu ajutorul platformei a comunităților prin depunerea de proiecte, înscrierea în programul de voluntariat pentru realizarea plantărilor, astfel în anul 2014 ajungându-se deja la niște cifre greu de imaginat la momentul demarării proiectului: „peste 40 de milioane de euro au fost alocați de OMV Petrom pentru proiecte de responsabilitate socială pentru dezvoltarea României. 3 milioane de euro au ajuns la românii afectați de dezastre în perioada 2007-2012 și pentru întărirea capacității naționale pentru intervenția în situații de urgență. 9,5 milioane de români au acces la servicii de urgență medicală specializate prin intermediul rețelei de telemedicină construite în parteneriat cu Ministerul Sănătății. 23.800 de copii și profesori din comunitățile rurale studiază în condiții decente. Peste 31.566 de elevi și 2.238 de profesori au participat la „Școala lui Andrei“. 2.956 de elevi și 238 de profesori și-au dezvoltat abilități de management de proiect, comunicare sau leadership prin participarea în „Tabăra din Țara lui Andrei“. 2.908 olimpici au fost premiați și sprijiniți în drumul lor spre performanță. 176 de case au fost construite și reamenajate pentru 630 de beneficiari. 6 parcuri publice au fost construite și reamenajate în Parcurile Viitorului, în parteneriat cu autoritățile locale în București, Moinești, Pitești, Ploiești, Timișoara și Constanța. 670. 000 de copaci au fost plantați pe 116 ha în mai multe comunități din țară. Aceștia vor proteja zonele expuse riscurilor alunecărilor de teren. 110 unități de învățământ au fost reabilitate (școli, grădinițe, licee). 25.100 de voluntari din întreaga țară au fost implicați în proiecte care au fost sprijinite sau inițiate de Petrom. 157 de proiecte pentru comunități au fost finanțate prin Țara lui Andrei“.

În momentul de față după cum se poate observa proiectul se axează pe antreprenoriatul social, pentru a putea astfel ajuta oamenii/comunităților să se auto-dezvolte, să aibă o viziune și să gândească într-un mod creativ. Acest gen de implicare dând rezultate pee termen lung comunitățile putând astfel să se susțină și după întreruperea finanțării.

Campania de comunicare se desfășoară sub sloganul “Țara lui Andrei – o țară mai bună…în fiecare zi”, aceasta s-a realizat cu ajutorul reclamelor tv, platforma online, prin intermediul intranetului companiei (în rândul angajaților), bannere, flyereetc.

După cum lesne putem observa campania de informare a fost una amplă, purtată pe mai multe „fronturi”, dar care a fost încununată de suces depășind aștepările, după cum declară și Mona Nicolici șef al departamentului de relații comunitare și afaceri sociale.

Fig.11.2.5 Diagrama Gantt. Țara lui Andrei

După cum putem observa din figura de mai sus, activitatea a fost complexă iar activitățile de RSC s-au întins pe perioada întregului an calendaristic.

Tabel 9.2.5-Analiză comparativă Țara lui Andrei 2012- Țara lui Andrei 2013

Analizând datele din tabelul de mai sus vedem că în anul 2013 finanțarea a fost cu 1 mil. de euro mai mică comparativ cu anul 2012 dar numărul de ONG-uri susținute a fost mai mare cu 20, deși în 2013 s-au implicat mai mult cu 500 de angajați în activitățile de voluntariat totuși cei ce au redirecționat cei 2% au fost mai puțini cu 400. Deasemenea în 2012 au fost plantați mult mai mulți copaci pe o suprafață de peste 3,5 ori mai mare comparativ cu 2013 totuși în 2013 s-a colectat o cantitate impresionantă de deșeuri și plase de pescuit.

Concluzii

Activitatea RSC este la începutul unui lung și anevoios drum în țara noastă, fie că a început să fie folosită de companiile străine, care au adus un know how în acest domeniu și au pus bazele acestui tip de activități la noi, fie că vorbim despre folosirea RSC de către companiile românești ce cu pași din ce în ce mai mari au început să se îndrepte în această direcție, un lucru îl știm cu siguranță, lucurile nu vor mai fii niciodată la fel, o schimbare cât de mică va crea un efect de undă, mai ales dacă vine din partea unei companii mari, ce îi va determina pe competitori să țină pasul, într-o luptă din ce în ce mai acerbă pentru acapararea/creșterea/menținerea cotei de piață și a profitului.

Faptul că RSC este la început de drum în țara noastră face ca unele campanii, asemenea unui nou născut ce face primii pași să se mai împiedice, să nu își atingă scopul, să practice un mimetism ce nu se mulează pe profilul companiei sau pur și simplu din lipsa experienței să nu știe cum să procedeze, uneori suferind chiar pierderi semnificative. Dar nimeni nu s-a născut învățat, și în general „practice makes it better” și pas cu pas, campanie după campanie și companiile noastre vor deveni mai specializate, mai concentrate și mai implicate în activitățile de RSC

O altă problemă a RSC în țara noastră este faptul că nu există o legislație corespunzătoare,iar autoritățile oferă în general prea puțin sprijin acestui tip de activități nevrând să iasă din zona lor de confort.

Deasemenea populația nu este încă obișnuită cu astfel de activitate, alegând să nu se implice, sau chiar să critice anumite acțiuni, privindu-le pur și simplu ca un act de publicitate din partea companiei.

De multe ori conducerea vede RSC ca un mijloc de a crește exponențial profitul, iar în momentul în care acesta întârzie să apară apar problemele și la scurt timp oprirea proiectelor de RSC.

Lipsa unei alinieri cu standardele intrnaționale de RSC

Posibile soluții pentru stimularea activităților tip RSC sunt:

Stimularea campaniilor prin crearea unui cadru legislativ adecvat, oferirea de subvenții mai consistente sau deduceri.

Campanii ample de informare în rândul companiilor, angajaților și publicului larg

Crearea unor departamente de RSC în cadrul tuturor marilor companii

În ceea ce privește proiectul Țara lui Andrei observăm că acesta a făcut un mare pas înainte pe domeniul RSC din România stimulând și celelalte companii să facă acest lucru. Premiile internaționale certifică acest lucu, iar gradul de implicare alconducerii, angajaților, organelor abilitate și al publicului larg a fost la cote nemaiîntâlnite până acum în țara noastră.

Compania OMV- Petrom a ales nu doar să primească din partea românilor ci să și ofere ceva în schimb redefinind practic RSC așa cum era el perceput până atunci.

Din punct de vedere al standardelor OMV este prima companie ce s-a aliniat standardelor GRI, ei fiind deasemenea una dintre puținele companii ce își publică anual raportul de sustenabilitate.

După cum pare în momentul de față platforma Țara lui Andrei are un uriaș potențial de creștere, având ocazia să atragă din ce în ce mai mulți oameni și să dezvolte comunitățile în care activeză și nu numai.

În prezent compania se bucură de un capital de imagine foarte mare, prin prisma acestor activități dar și a seriozității dovedite.

Pe viitor se poate investi mai mult în promovarea platformei și poate o colaborare cu strucurile abilitate pentru a oferi consultanță, ajutând oamenii din comunitățile în care își desfășoară activitatea să atragă fonduri europene, punând astfel umărul la creșterea comunității fără eforturi financiare prea mari.

Deasemenea recomand o implicare mai puternică în cazul despăduririlor prin atragerea unui număr mai mare de voluntari și acoperirea unor suprafețe mai mari de teren.

Din punctul meu de vedere compania OMV-Petrom este cea mai responsabilă social companie din țara noastră, având deja fixate „rădăcini” puternice, și făcând un bun obicei din a deveni catalizatorul de care oamenii au nevoie pentru a fi mai activi, mai implicați și mai responsabili social.

Bibliografie

Becchetti Leonardo and Borzaga, Carlo, The Economics of Social Responsability, Routlege , New York 2010

Blackman Deborah, Kennedy Monica, Quazi Ali Corporate Social Responsability and individual rezistance… Management Learning 44(3) 237-252

Blanchard Ken, Carlos John , Randolph Alan, Strategii de responsabilizare, ed Curtea Veche, București 2004

Carroll, A.B., and A.K. Buchholtz. Business and Society: Ethics and Stakeholder Management. 5th ed. Australia: Thomson South-Western, 2003

COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS, Brussels

Cruz, Luciano Barin; Pedrozo, Eugenio Avila; Queiroz, Beatrice & Bacima Rosangela, Company and society „Caras do Brasil ”…., in Management Decision vol. 45 no.8, 2007 pp.1298

Ghidul de Implementare a Responsabilității sociale- instrumente și tehnici, 2012

Hristea Anca Maria, Responsabilitatea socială corporativă între deziderat și realitate , economie teoretică și aplicată, vol XVII (2011), no. 10 (563)

Kotler,Philip and Lee, Nancy, Social Responsability, Doing the most good for your company and your cause, John Wilez & sons, New Jersey 2005

Orlitzkz Mark, Siegel Donald, Waldman David, Business and Society, no 50

Silatoja, Mario & Malin, Virpi, „We are all responsable now Governmentaly and responsibilized subject in corporate social responsability”, in Management Learning nr I-17 2014

Smith Victoria, Langford Peter, Responsible or redundant? Engaging the workforce trough corporate social responsability Australian Jurnal of Management 36(3) 425-447

http://www.responsabilitatesociala.ro

http://www.csr-romania.ro

http://www.responsabilitatesociala.ro

http://www.ic.gc.ca/eic

Homepage

http://www.zf.ro

http://www.tradeville.eu

https://www.Omvpetrom.com

http://www.digi24.ro

http://www.capital.ro

http://www.wall-street.ro

http://www.gazonline.ro

http://theprjournal.com

http://www.rompetrol.ro

http://www.lukoil.ro

http://www.taraluiandrei.ro

http://adevarul.ro