Relatiile Interumane, Intersistemice Si de Comunicare de la Grupul Scolar Industrial “stefan Procopiu”,vaslui
Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Considerații generale privind managementul în administrația publică.
1.1 Definiții ale managementului
1.1.2. Caracteristicile managementului public
1.2. Principii de bază ale managementului în administrația publică
1.2.1 Principiul conducerii unitare
1.2.2 Principiul conducerii autonome
1.2.3 Principiul perfecționării continue
1.2.4 Principiul administrării eficiente
1.2.5 Principiul legalității
1.3. Funcțiile managementului în administrația publică
1.3.1. Aspecte teoretice privind funcția de planificare (previziune)
1.3.2. Aspecte teoretice privind funcția de organizare
1.3.3. Aspecte teoretice privind funcția de antrenare-coordonare
1.3.4. Aspecte teoretice privind funcția de control
Capitolul 2. Descrierea și funcționarea Grupului Școlar Industrial “Ștefan Procopiu”, Vaslui
2.1. Scurt Istoric
2.2. Pezentarea instituției
2.3. Descrierea cadrului managerial din cadrul unității
Capitolul 3. Exercitarea funcțiilor managementului la Grup Școlar Industrial “Ștefan Procopiu”, Vaslui
3.1. Planificarea activităților în instituția de învățământ
3.2. Organizarea activităților în instituția de învățământ
3.3. Antrenarea-coordonarea activităților în instituția de învățământ
3.4. Controlul activităților în instituția de învâțământ
3.5. Studiu privind relațiile interumane, intersistemice și de comunicare de la Grupul Școlar Industrial “Ștefan Procopiu”,Vaslui
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Introducere
Motto:
“Progresul se face pe seama celor perseverenți”
(Ștefan Procopiu)
Societatea modernă se caracterizează printr-o activitate statală complexă și diversificată, în diverse domenii: administrativ, juridic, economic, social, militar, educațional, etc. Știința managementului public se manifestă în toate aceste domenii ale vieții sociale, economice si politice din cadrul unui stat, de la unitățile administrative centrale (Președinte, Guvern, Parlament) până la nivelurile inferioare de organizare (de execuție) din cadrul administrației publice locale, și serviciilor publice locale.
Importanța managementului este dată de funcțiile sau atributele sale, cunoașterea și înțelegerea acestora constituind o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului, pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților care-i sunt proprii.
Lucrarea “ Studiu privind exercitarea funcțiilor managementului în administația publică” este structurată pe trei capitole, încercând tratarea problematicii exercitării funcțiilor managementului în administrația publică în general, dar și în cadrul instituției de învățământ preuniversitar Grup Școlar “Ștefan Procopiu”, Vaslui, în condițiile dezvoltării tot mai pregnante a managementului public în aceste intituții.
În primul capitol al acestei lucrări am abordat aspecte teoretice privind managementul public, începând cu un scurt istoric, continuând apoi cu definirea termenului și a conceptului de management. Pentru o mai bună definire a conceptului de management public am delimitat cele patru caracteristici ale acestuia, și anume: caracterul intergrator, caracterul politic, caracterul complex și caracterul de diversitate. La fel de importante am considerat a fi și principiile ce stau la baza managemenetului public, cum ar fi: principiul conducerii unitare, pricipiul conducerii autonome, principiul perfecționării continue, principiul administrării eficiente și nu în ultimul rând, principiul legalității.
Toate cele menționate mai sus au condus la delimitarea și explicarea celor patru funcții ale managementului public, după cum urmează: funcțiile de planificare(previziune), de organizare, de antrenare-coordonare, de control.
În capitolul doi al lucrării am prezentat o descriere generală a unității de învățământ preuniversitar Grup Școlar Industrial “ Ștefan Procopiu”, Vaslui, identificând dotările în cadrul instituției, structura organizatorică a personalului angajat, și structura unității școlare pe nivelurile de învățământ, filiere, profile și specializări (din nivelul managerial și de execuție).
În capitolul trei am evidențiat în urma cercetărilor efectuate exercitarea celor patru funcții ale managementului public în cadrul acestui liceu, pe fondul schimbărilor sociale în sistemul românesc de învățământ. Planificarea în instituția de învățământ, la toate nivelurile organizatorice, duce la o bună organizare și distribuire a personalului pe activități distincte și precise, în final, determinând scopul și rolul funcției de control.
Din cele spuse mai sus se observă că cele patru funcții ale managementului public nu se desfășoară independent una de cealaltă, fiecare determinând desfășurarea celorlalte funcții, rezultând o relație inevitabilă de interdependență. Nu se poate aplica funcția de control fără a avea țintele, obiectivele prevăzute în planuri, strategii. Nu se pot duce la îndeplinire planurile, strategiile fără o bună organizare, structurare, antrenare a personalului pe niveluri ierarhice și competențe specifice fiecăruia.
Capitolul 1. Considerații generale privind managementul în administrația publică.
Problematica managementului public, presupune mai întâi explicarea unor noțiuni și concepte cum ar fi: management, stat, instituție publică, întreprindere publică, organizație, administrație publică etc.
Managementul public urmărește aspectele finanțării, conținutului, calității și eficienței acestui sectorului public.
Problema cu privire la cadrul managerial din sectorul public devine extrem de importantă și pentru a fi soluționată necesită luarea în considerare a unor premise generale.
În primul rând managementul general, indiferent de modul în care este conceput, definit sau practicat se regăsește și în administrația publică, cu toate elementele, dimensiunile și funcțiile pe care le îndeplinește în oricare altă sferă sau domeniu de activitate. Managementul se exercită și în administrația publică ca și în celelalte sisteme ale vieții sociale, într-un mediu social-politic aflat în continuă mișcare precum și în schimbare și transformare din ce în ce mai accelerată. Exercitarea lui are loc în condițiile creșterii complexității și incertitudinii vieții economico-sociale, a contradicțiilor și dilemelor pe care acestea le generează în permanență, a impactului profund al progresului tehnic și al revoluției informatice, atât asupra echilibrului societății cât și a manierei în care se percepe lumea care ne înconjoară dar și în condițiile unor confuzii în înțelegerea și utilizarea termenilor creați pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerial.
Astfel, în sectorul public, pe lângă termenul de management sunt permanent asociați termeni cum ar fi: lideritate, administrație, guvernare instituțională, fără ca natura și conținutul lor să fie riguros determinate.
1.1 Definiții ale managementului
Termenul management derivă din latinescul “manus” (mână) și reprezintă ca expresie literară “manevrare” sau “pilotare”. Managerul este cel care se ocupă cu pilotarea, cu conducerea.
Din latinescul „manus” s-a format în franceză „manège” de unde a fost împrumutat în engleză, apărând cuvintele derivate “manager” și “management”, ceea ce înseamnă conducător și conducere.
Deci, din punct de vedere etimologic, management înseamnă a conduce în mod eficient.
Management este un termen (expresie) englezesc (~ască) cu semantică deosebit de complexă.
Complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple, între acestea amintim :
managementul se constituie ca o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de concepte, principii, metode și tehnici prin care se explică fenomenele și procesele în conducerea organizațiilor. În acest sens, managementul este face parte din categoria științelor sociale. Acestea, în general, și managementul, în particular, se ocupă de fenomene complexe, despre care se știe încă puțin. Din acest motiv, managementul este considerat, asemeni științelor sociale, ca fiind o știință inexact;
managementul reprezintă de asemenea, o artă, care reflectă latura sa pragmatică și constă în măiestria managerului de a aplica la realitățile practice concrete, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice pe care le deține;
managementul reprezintă un proces, care presupune atingerea obiectivelor oraganizaționale, într-o manieră eficace și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor.
managementul, într-o altă accepțiune, ca grup de persoane (manageri) și activități presupune: a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate, a fi orientat spre mediul înconjurător, a lua decizii vizând finalitatea firmei, a avea încredere în subordonați încredițându-le responsabilități, a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.
Din aspectele prezentate mai sus se pot identifica următorii termeni :
obiective organizaționale;
eficiență și eficacitate;
funcțiile managementului (panificare, organizare, coordonare și control);
resurse (oameni, metode, piața, bani, mijloace tehnice și materiale, timp);
asumarea responsbilității de către manageri, a fi orientat spre mediul înconjurător și a lua decizii vizând finalitatea procesului;
a avea încredere în subordonați, a le delega atribuții și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.
Se poate conchide că managementul înseamnă procesul de realizare eficientă și eficace, prin planificare, organizare, coordonare, antrenare și control a unor lucruri prin și cu alți oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.
1.1.2. Caracteristicile managementului public
În ceea ce privește caracteristicile managementului în administrația publică, acesta prezintă patru caracteristici, după cum urmează:
1. Caracterul integrator
Principiile și legitățile generale ale managementului public se aplică în toate instituțiile publice din administrație, învățământ, cultură, sănătate etc. Specificul domeniilor care compun sectorul public unde se desfășoară procese de management necesită adaptarea conținutului managementului public prin integrarea elementelor specifice.
Efectul este diversificarea conținutului managementului public prin delimitarea clară a acestuia în diferite instituții: de învățământ, de cultură, administrative etc.
Managementul public identifică, adaptează și integrează în conținutul său principii, metode, tehnici, specifice altor domenii, de exemplu: management general, drept administrativ, statistică, administrație publică, cu care se află într-o interdependență continuă, deoarece multe din conceptele specifice acestor domenii sunt aplicate în instituțiile publice din sectorul public.
Se poate spune că este vorba de interdependențe absolut obligatorii care țin fundamentele managementului public de o logică elementară în baza căreia managementul public își identifică și mai clar poziția în relație cu celelalte domenii ale științei managementului.
2. Caracterul politic
Acesta este determinat de influența pe care reprezentanții politicului, integrați în structura organizatorică a instituțiilor publice, o au asupra conținutului proceselor de management și de execuție. Se observă faptul că strategiile, politicile și programele elaborate și avizate la nivel macro de către reprezentanții instituțiilor din administrația de stat influențează la nivel micro conținutul strategiilor instituțiilor publice care desfășoară activități în diferite domenii din sectorul public.
Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce la nivel central se definește prin strategiile globale și domeniile reprezentate în sectorul public și interesul public general și particular desprins din nevoile sociale reale, identificate într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piață pe care instituția publică îl deentifică, adaptează și integrează în conținutul său principii, metode, tehnici, specifice altor domenii, de exemplu: management general, drept administrativ, statistică, administrație publică, cu care se află într-o interdependență continuă, deoarece multe din conceptele specifice acestor domenii sunt aplicate în instituțiile publice din sectorul public.
Se poate spune că este vorba de interdependențe absolut obligatorii care țin fundamentele managementului public de o logică elementară în baza căreia managementul public își identifică și mai clar poziția în relație cu celelalte domenii ale științei managementului.
2. Caracterul politic
Acesta este determinat de influența pe care reprezentanții politicului, integrați în structura organizatorică a instituțiilor publice, o au asupra conținutului proceselor de management și de execuție. Se observă faptul că strategiile, politicile și programele elaborate și avizate la nivel macro de către reprezentanții instituțiilor din administrația de stat influențează la nivel micro conținutul strategiilor instituțiilor publice care desfășoară activități în diferite domenii din sectorul public.
Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce la nivel central se definește prin strategiile globale și domeniile reprezentate în sectorul public și interesul public general și particular desprins din nevoile sociale reale, identificate într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piață pe care instituția publică îl deservește. Acestia fundamentează sistemul de obiective, organizează și coordonează activitatea, administrează resursele și urmăresc o cât mai bună satisfacere a nevoilor sociale pentru segmentul social pe care îl deservesc.
Domeniul administrației publice este cel în care se identifică cel mai bine și cel mai pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr important de posturi și funcții publice de conducere și de execuție sunt ocupate de persoane numite sau alese pe criterii politice, rămânând în planul secund aspectele ce țin de competența profesională și managerială a titularilor.
Influențele factorului politic asupra managementului public generează deficiențe, care declanșează dezechilibre importante și amplifică efectele unei crize sistemice, tocmai datorită întâietății criteriului politic de ocupare a funcțiilor publice, în pofida pregătirii profesionale.
3. Caracterul complex
Managementul public are un caracter complex datorită sferei foarte largi de delimitare a sectorului public. Managementul public este practicat în toate instituțiile din sectorul public, care reunește în structura sa domenii distincte. Prin urmare, complexitatea este dată de varietatea nevoilor sociale (de sănătate, educație, cultură, etc.) din fiecare domeniu și a variabilelor organizaționale specifice instituțiilor publice în care managerii publici își exercită funcțiile de conducere.
Complexitatea managementului public este generată de asemenea și de influența importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor și relațiilor de management din instituțiile publice.
Schimbările în cadrul legislativ determină schimbări uneori majore în componentele sistemului de management public și în conținutul activităților desfășurate în instituțiile publice.
Gradul de complexitate determină, în mod automat, o creștere a flexibilității sistemului de management public tocmai pentru a împlini nevoile atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ la nivelul așteptărilor beneficiarilor serviciilor publice.
4. Caracterul de diversitate
Datorită numărului mare de domenii din sectorul public, din managementul public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizațiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizațiile de cultură și artă, managementul pentru instituțiile care reprezintă autorități ale statului, managementul pentru organizațiile de educație fizică și sport, pentru instituțiile de învățământ etc.
Managementul public oferă, alături de principii, concepte, abordări, metode generale care urmează a fi aplicate în domenii particulare din sectorul public. În sens invers managementul public preia, integrează și asimilează cerințele specifice apărute în domeniile din sectorul public care, adesea, îi redefinesc semnificativ conținutul.
1.2. Principii de bază ale managementului în administrația publică
Managementul public reunește o serie de principia de bază pentru ca procesele de management și de execuție din instituțiile publice să aibă clar precizate coordonatele și să se poată realiza o coeziune între concepție, decizie și acțiune.
Conținutul principiilor managementului public este determinat de specificul sectorului public și adaptat la acesta.
Integrarea principiilor reprezintă nu numai o premisă esențială dar și o necesitate stringentă pentru realizarea unei reforme reale în sectorul public.
1.2.1 Principiul conducerii unitare
Principiul conducerii unitare constă în definirea și aplicarea de către toți factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeași percepție reflectată într-o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra fiecărui domeniu și fiecărei entități organizaționale distincte în parte.
Există o logică elementară potrivit căreia un sistem nu poate să funcționeze eficient decât dacă părțile sunt armonios integrate și coordonate și în acest spirit trebuie perceput și implementat principiul conducerii unitare.
Prin urmare, cunoașterea de către toți factorii de decizie a conținutului principiului conducerii unitare și implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine absolut esențială.
1.2.2 Principiul conducerii autonome
Premisele esențiale de la care porneste acest principiu îl reprezintă diversitatea domeniilor în care operează managementul public, și multitudinea variabilelor intra și extra organizaționale specifice, care imprimă un caracter distinct managementului public, conferindu-le managerilor publici libertatea de decizie și acțiune, dar și responsabilitatea pentru nivelul performanțelor obținute.
Principiul conducerii autonome constă în adaptarea conținutului managementului public, în funcție de domeniile în care se aplică și de diversitatea intereselor publice generale și specifice care se identifică. Prin urmare, principiul conducerii autonome constă în acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială și financiară instituțiilor publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale și specifice.
Eficiența managerială în sectorul public depinde, fără îndoială, de abilitatea și profesionalismul reprezentanților managementului public de a crea un sistem de management public autonom, fundamentat pe o viziune comună asupra rolului fiecărei componente a sistemului, ca parte a unui întreg bine definit.
1.2.3 Principiul perfecționării continue
Principiul perfecționării continue ca principiu al managementului public, constă în adaptarea permanentă a sistemului de management public la schimbările apărute, atât în mediu intern, cât și internațional, totodată ținându-se cont de schimbările din sistemul de interese publice generale și specifice.
Principiul perfecționării continue presupune desfășurarea de către reprezentanții managementului public a unui proces amplu de analiză a situațiilor reale cu care se confruntă. Ca punct de plecare, acest principiu ar trebui să înceapă cu sesizarea diferențelor între obiectivele previzionate și rezultatele obținute.Doar aspectul constatativ nu poate conduce automat la respectarea principiului. În mod obligatoriu se va declanșa o analiză cauzală a abaterilor, sesizându-se cauzele care au avut o influență mai mare.
Perfecționarea înseamnă un salt cantitativ și calitativ exprimat și obținut ca o consecință directă a profesionalismului managerilor publici de a identifica și implementa în instituțiile publice schimbările necesare și oportune de concepție managerială și de stil de management.
1.2.4 Principiul administrării eficiente
Principiul administrării eficiente constă în realizarea, prin intermediul proceselor și relațiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de resurse atrase și destinate realizării obiectivelor previzionate, astfel încât să se poată respecta o concordanță esențială și necesară între nivelul performanțelor economice și sociale obținute în instituțiile publice de titularii posturilor și funcțiilor publice de conducere și de execuție și cheltuiala cu care acestea sunt oferite.
Pentru ca administrarea să fie eficientă, se impune adoptarea unui raționament economic, ce se referă la cheltuiala efectuată pentru întreținerea sistemului de management public, în urma serviciilor publice furnizate, eficiența maximă se obține prin realizarea intereselor generale cu cheltuiala minimă și grad de satisfacție maxim.
În ceea ce privește managementul public, respectarea acestui principiu implică proiectarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale astfel încât să se obțină maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite în condițiile minimizării costului atras, ca urmare a unei gestionări corespunzătoare a tuturor categoriilor de resurse antrenate.
1.2.5 Principiul legalității
Principiul legalității constă în dimensionarea, structurarea și combinarea proceselor și relațiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în considerare și nu ca un scop în sine.
Pentru satisfacerea interesului public general și nevoilor sociale managerii publici desfășoară procese și relații de management, în condiții de legalitate.
Prin urmare, aplicarea actelor normative nu este percepută de managerii publici ca un scop în sine, o instituție publică are întâi de toate o misiune socială, aceea de a satisface interesele publice, în condițiile respectării cadrului legislativ.
1.3. Funcțiile managementului în administrația publică
Esența managementului o reprezintă funcțiile sau atributele, după cum a rezultat din definiție. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților care-i sunt proprii.
Cel care a identificat și analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry Fayol, în cadrul lor enumerând cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Pornind de la doctrina lui Henry Fayol se observă că și în administrația publică, în realizarea funcțiilor sale, managerul trebuie să prevadă și să planifice, să organizeze procesul de execuție, să decidă, dar și să pregătească variante de decizii pentru decidentul politic, să coordoneze procesul de execuție și, în sfarsit, să controleze întreaga activitate de punere în executare și realizare a valorilor politice.
Ulterior alți specialiști au partajat procesul de management diferit, stabilind funcții, parțial altele. Astfel, Justin Longeneker și Charles Pringle regăsesc în procesele de management următoarele funcții: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe, dirijarea și motivarea, controlul rezultatelor.
În formularea și definrea funcțiilor managementului se iau în vedere anumite trăsături caracteristice:
funcțiile managementului sunt acțiuni universale, tipice, care sunt efectuate în mod obligatoriu de orice subiect de conducere, oferind continuitate procesului managerial;
funcțiile sunt relativ independente, însă fiecare funcție exercită o influență asupra celorlalte funcții, fiind influențată la rândul ei de celelalte funcții;
acțiunile componente ale funcțiilor sunt dinamice, ele schimbându-se în timp sub influența unor factori, cum sunt: progresul științifico-tehnic, dezvoltarea științei managementului ;
diferă ca forma de manifestare și conținut, de la un compartiment la altul și de la o organizație la alta;
au pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, însemnând că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere funcțiile de planificare și organizare, iar la nivelurile de la baza piramidei ierarhice exercitându-se îndeosebi funcțiile de antrenare și control.
Abordările din țara noastră, deși cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
În literatura de specialitate una din definițiile date pentru funcțiile managementului susține că acesta reprezintă eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor.
Spre deosebire de funcțiile generale ale managementului, funcțiile managementului public sunt: planificare (previziune), organizare, antrenare-coordonare, control.
La unii autori din literatura de specialitate se distinge o funcție aparte a managementului public, și anume cea de administrare. Aceasta constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează resursele umane, materiale, financiare și informaționale existente și atrase în instituția publică în procesul de realizare a obiectivelor previzionate.
1.3.1. Aspecte teoretice privind funcția de planificare (previziune)
Planificarea (previziunea) constă în orientarea organizației privind desfășurarea acțiunii viitoare, a viziunii strategice și a modului în care se presupune că va evolua aceasta în viitor, funcție de nevoile generale și specifice, ținându-se cont de modalitățile de realizare, resurse necesare și termene.
Pentru a planifica activitatea organizației este necesară definirea misiunii, a obiectivelor, a strategiei și a mijloacelor care susțin și determină funcționalitatea acestora.
Exercitarea cu succes a funcției de planificare depinde de capacitatea managerului de a planifica și previziona viitorul, printr-o analiză a factorilor de influență determinate de mediul intern și extern. Aceasta se bazează pe eforturile managerilor de anticipare a viitorului și pe analiza condițiilor și cerințelor prezente date de nevoile publice și a consecințelor ce apar ca urmare a unui anumit mod de derulare a activităților în trecut.
Problemele de planificare ce trebuie soluționate de managerii publici determină răspunsuri concrete la întrebările: Ce se va face?, Când se va face?, Cum se va face?, De ce se va face?, Cât va costa?.
Activitățile specifice funcției de planificare sunt următoarele:
elaborarea direcțiilor previzibile de evoluție a organizației și a activităților acesteia;
cuantificarea obiectivelor și a rezultatelor scontate a fi obținute ;
elaborarea strategiilor, politicilor și ansamblului orientărilor privind evoluția viitoare a organizației, precum și acelor strategii care trebuie adoptate pentru utilizarea mijloacelor existente în scopul atingerii, în conditii optime, a obiectivelor, ținându-se cont de cadrul legislativ;
programarea acțiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora în funcție de importanța și condiționările reciproce, precum și precizarea duratei de realizare a fiecărei acțiuni;
planificarea resurselor umane, materiale și necesare precum și stabilirea modului de utilizare.
Pentru a realiza fiecare obiectiv în planul de timp previzionat trebuie să se aibă în vedere, pe lângă cele spuse mai sus, și potențialul instituției (uman, material, informațional, financiar) și gradul de profesionalizare a managerilor publici.
Factorii interni de influență în exercitarea funcției de planificare se referă la: calitatea managerilor, organizarea și structura internă, motivația personală, sistemele de salarizare și de recompense, modul de evaluare a personalului. Factorii externi se constituie în influențe sesizabile din afara organizației publice și anume: starea generală a societății, situația economică a țării, mediul politic, mersul afacerilor, tendința de dezvoltare la nivel internațional.
Sunt cunoscute 3 instrumente prin care se poate realiza funcția de previziune:
programare, programele au un grad ridicat de detaliere, funcție de perioada de timp pe care sunt elaborate;
prognozare, prognozele se fundamentează pe o perioadă de cel puțin 10 ani;
planificare, planurile se fac pe perioade de 1-5 ani, având utilzare pe scară largă în sectorul public;
La nivelul conducerii când se discută despre componenta de previzionare trebuie să se țină seama că este un sistem dinamic care oferă cele mai multe informații care stau la baza luării viitoarelor decizii.
Planificarea în instituțiile publice se clasifică, din punct de vedere al perioadei de acțiune a planurilor, astfel: pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt.
Planurile pe termen lung sunt cele ce acoperă aspectele competitive tehnologice și strategice cu un grad de complexitate mare atât pentru sistemul condus cât și pentru conducător. Planurile pe termen lung au în vedere acoperirea activității de cercetare, punând astfel în valoare capacitatea managerială a sistemului conducător.
Planurile pe termen mediu se referă la perioada de timp cuprinsă între 1-3 ani, în timp ce planurile pe termen lung se referă la obiective generale derivate din planurile strategice ale sistemului condus.
Planurile pe termen scurt se referă ca și cele pe termen mediu la obiectivele specifice, ele având un orizont de timp de maxim 1 an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor, ele regăsindu-se vizibil evidențiate în bugetul de venituri și cheltuieli a instituției publice.
Planurile strategice influențează evoluția întregului sistem condus. Acestea sunt elaborate și definite de către ocupanții niveluirlor ierarhice superioare, ele descriu misiunea și scopul organizației și stabilesc care sunt obiectivele acesteia.
Momentul declanșării procesului de planificare începe cu declanșarea formală a misiunii prin care se stabilesc direcțiile și premisele planificării activității sistemului. Sunt elaborate planurile operationale, obiective strategice, astfel încât sistemul să se identifice cu propria misiune.
Planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns fiind orientate spre activități săptămânale și zilnice, uneori lunare prin care se asigură realizarea obiectivelor strategice. Sunt cunoscute ca planuri tactice și au în general ca obiect alocarea resurselor necesare realizării obiectivului, raportat la o perioadă determinată de timp.
Planurile de unică folosință sunt create pentru a rezolva o problemă care este puțin probabil să apară in viitor, acestea pot fi programate, identificate printr-un program – proiect, având un buget bine determinat.
Planurile permanente sunt create sub conducerea nivelului executiv deoarece prin aceste planuri se realizează delegarea de autoritate a nivelului executiv, rezolvându-se multe probleme de cei din nivelul executiv, contribuind la economisirea timpului în luarea deciziilor.
Prin urmare importanța acestei funcții se reflectă în faptul că planificarea conduce la luarea deciziilor ulterioare iar, în final, la îndeplinirea scopului controlului, și, anume, de a verifica dacă planurile au fost puse corect in aplicare.
1.3.2. Aspecte teoretice privind funcția de organizare
Organizarea reprezintă ansamblul activităților de separare a specializărilor determinate prin diviziunea socială a muncii, respectiv autonomia, libertatea factorului de dezizie. În execrcitarea acestei funcții se iau în vedere eforturile pe care le desfășoară managerii pentru a asigura cadrul organizatoric exprimat prin următoarele elemente: structura organizatorică, sistemul de relații, organismele competente de management, modul de adaptare a deciziilor și de circulație a informațiilor în cadrul organizației, delegarea autorității pe diferite niveluri ierarhice și descentralizarea actvităților acesteia.
Pentru a exercita cu success funcția de organizare sunt necesare un dinaminsm continuu, adaptarea permanentă a tuturor elementelor ce se produc în interiorul și în afara institutiei, cât și identificarea soluțiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiționărilor.
Functia de organizare permite evidențierea organizării active în instituțiile publice.
Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni organizatorice: postul, funcția, compartimentul , ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice.
Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.
Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul și rațiunea creării lui, precum și criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit.
Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană și care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv.
Competența sau autoritatea formală a postului este reprezentata prin limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze pentru realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea postului reprezintă obligația ce revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor și realizării sarcinilor postului. Responsabilitatea înseamnă și răspundere pentru utilizarea competenței formale și care se reflectă în recompense sau penalizări.
Raționalitatea unui post și implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiționate de corelarea perfectă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților, adică realizarea așa-numitului „triunghi de aur” al organizării: cele trei laturi sunt egale, formând un triunghi echilateral: Sarcini = Competențe = Responsabilități.
Funcția este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe același nivel organizatoric, care prezintă aceleași caracteristici și au de regulă aceeași denumire .
Funcțiile se împart în funcții de management și funcții de execuție. Funcțiile de management au o sferă mai largă de responsabilități și implică luarea de decizii care afectează munca altor persoane. Funcțiile de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afectează munca altor persoane și se finalizează de regulă prin obținerea de bunuri și servicii.
Compartimentul cuprinde ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament și sunt subordonate aceluiași manager.
Compartimentele se împart în: funcționale și operaționale. Compartimentele operaționale sunt implicate direct în fabricarea de produse sau părți de produs sau furnizarea de servicii. Compartimentele funcționale pregătesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al institutiei publice. Activitatea lor se concretizează în diferite studii, rapoarte, situații informaționale, sugestii, statistici etc.
Ponderea ierarhică rezultă din gruparea de posturi și reprezintă în esență numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.
Nivelul ierarhic și ponderea ierarhică se află într-o relație de proporționalitate inversă: cu cât numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare, ponderea ierarhică este mai mare, cu atât numărul de nivele va fi mai mic, structura va fi mai plată, iar dacă ponderea ierarhică este mică, numărul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuțit).
Legăturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relațiile organizatorice, definindu-se ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale.
Structura organizatorică este reprezentată grafic prin organigramă. Ea se constituie într-o reprezentare formal ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul și tipul compartimentelor grupate pe nivele și funcțiuni și relațiile ierarhice dintre acestea.
Organizarea ierarhică este caracteristică instituțiilor publice mici, având ca principală caracteristică concentrarea autorității, ceea ce necesită manageri pregătiți care sunt adepții principiului centralizării.
Organizarea funcțională este forma ideală (teoretică), rar întâlnită în practică în stare „pură”. Ea presupune structurarea activităților institutiei pe funcțiuni, conducând la specializarea accentuată a personalului de conducere și supraveghere.
Organizarea ierarhic-funcțională este o combinație a primelor două tipuri prezentate și este forma cea mai întâlnită de structură, fiind operațională pentru mai toate tipurile de instituții publice (la noi în țară majoritatea institutiilor publice sunt structurate în acest fel).
1.3.3. Aspecte teoretice privind funcția de antrenare-coordonare
Antrenarea-coordonarea constă în orientarea angajaților și sincronizarea activităților acestora într-o combinație optimă astfel încât să se producă în condițiile prestabilite . Realizarea acestei funcții presupune stabilirea responsabilităților fiecărui angajat și urmărirea de către manageri a modului în care se corelează efortul individual cu efectele finale obținute.
În procesul de antrenare a angajaților, acestora li se oferă un cadru de organizare adecvat, li se solicită un sistem de relații eficient, caracterizat atât prin asumarea responsabilităților, cât și prin implicarea activă și participarea la obținerea scopurilor propuse.
Realizarea acestei funcții presupune precizarea de către manager a responsabilităților fiecărui subordonat și urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, serviciu, birou, etc.).
În orice proces de muncă este necesară existența unor relații adecvate în fiecare grup de lucru. În acest sens, managerii își exercită funcțiile asupra angajaților, iar rezulatele pe care aceștia le obțin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face să realizeze ceea ce se așteaptă de la ei.
Pentru ca aceasta funcție să se pună în practică este necesară exercitarea unui stil optim managerial unanim acceptat, stabilirea clară a responsabilităților fiecărui angajat, asigurarea unui climat de muncă favorabil, un sistem de evaluare anunțat, precizat încă de la începerea propriu-zisă a îndeplinirii responsabilităților din fișa postului.
O principală cerință pentru funcția de organizare o reprezintă existența unui bun sistem de comunicații, atât la nivelul întegii organizații cât și al fiecărui grup de lucru. Nivelurile ierarhice trebuie să cunoască o eșalonare rațională a competențelor decizionale, în funcție de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor. Pentru a se asigura eficiența acestei functii este necesară o selecție atentă și judicioasă a personalului, pe criterii de performanță.
Suportul antrenării este reprezentat de motivare. Performanțele oricărui angajat depind de trei elemente (cel puțin): capacitatea sa profesională, motivația sa și imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizației.
Motivația reprezintă un factor condiționant al performanțelor fiecărui individ, resortul care îl determină să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă și îi determină comportamentul.
Motivarea constituie procesul prin care managerul își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.
Majoritatea teoriilor motivaționale încearcă să explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. În acest context nevoia reprezintă o cerință sau o dorință psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit. O nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, să acționeze în vederea satisfacerii nevoii și reducerii tensiunii până la restabilirea echilibrului interior.
Din perspectiva managementului, motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu în care reprezentatii funcției de executie pot și vor să genereze răspunsurile dorite de organizație.
Satisfacția este starea de mulțumire încercată când o dorință este satisfăcută. Motivația constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut. Diferența dintre cele două explică de ce un individ poate avea o satisfacție înaltă în muncă și o redusă motivație pentru ea sau invers.
1.3.4. Aspecte teoretice privind funcția de control
Funcția de control constă în ansamblul proceselor de management prin care se compară rezultatele obținute cu obiectivele planificate, se verifică legalitatea activităților desfășurate în cardul și în afara instituției publice, se măsoară și analizează abaterile și se identifică modalitățile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat.
Exercitarea controlului constă în verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe, precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.
Sistemul de control este perceput ca fiind bine organizat atât la nivel ierarhic superior cât și mijlociu dar și operațional, are un caracter continuu-preventiv si, nu in ultimul rand, este realizat în mod continuu la toate nivelurile ierarhice și înafara relației directe cu cetățeanul.
Exercitarea acestei funcții solicită participarea și implicarea tuturor categoriilor de angajați din organizația de servicii publice și determină un mod specific pentru acest domeniu, având în vedere prezența continuă a cetățeanului și a problemelor lui, ca și tendința de obținere a unui nivel de calitate în raport cu solicitările acestuia.
Realizarea funcției de control managerial presupune următoarele cerințe:
existența unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor privind standardele de performanță;
efectuarea controlului direct, la locul acțiunii;
analiza cauzelor abaterilor și tratarea diferențiată a acestora în funcție de importanța lor;
evitarea suprapunerii dintre activitățile de control și cele de evidență.
Informațiile obținute prin control sunt esențiale pentru finalizarea funcției de planificare și pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).
De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dacă obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, însă între momentul stabilirii obiectivului și momentul realizării lui pot interveni multe evenimente și factori din mediu care modifică uneori chiar și obiectivul în sine, fără să mai vorbim de condițiile desfășurării procesului de transformare.
Orice instituție publică trebuie să folosească și folosește o varietate de sisteme de control, aplicând tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajează. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate. De asemenea, fiecărui nivel managerial îi corespunde o anumită zonă de control. Pe lângă controlul managerial în orice instituție publică se manifestă, deschis sau mascat, conștient sau automat, controlul grupului de muncă și autocontrolul.
Controlul managerial vizează, în exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelență, un act social, prin urmare funcția managerială de control se exercită asupra oamenilor.
În concluzie, pentru ca aceasta funcție să se realizeze eficient controlul trebuie să se realizeze continuu, pe toată perioda de activitate a instiuției, să se concentreze pe aspectele esențiale, să aibă finalitate, concretizându-se în decizii clare și eficace.
Capitolul 2. Descrierea și funcționarea Grupului Școlar Industrial “Ștefan Procopiu”, Vaslui
Serviciile educaționale reprezintă un ansamblu de activități specializate, realizate prin metode și tehnici specifice, elaborate și desfășurate în cadrul unor instituții publice sau organizații aparținând unei comunități, prin care se urmărește rezolvarea unor categorii variate de probleme care privesc educația și instrucția unor categorii diverse de beneficiari din cadrul cominității respective.
2.1. Scurt Istoric
Grupul Școlar “Ștefan Procopiu” a fost înființat în anul 1872 în contextul dezvoltării forțate a industriei pe plan local. Pe durata acelor 37 de ani de existență s-a remarcat ca fiind unul dintre liceele de top din județul Vaslui.
La început, mare parte din absolvenți erau destinați ca forță de muncă pentru întreprinderile din județ, specializările fiind mai ales de natură tehnică-mecanică, cum ar fi: stungari, mecanici-auto, mecanici pe utilaje, tâmplari, electricieni, etc.
De-a lungul anilor instituția a avut parte de o serie de transformări privind structura și denumirea. Între anii 1972-1974 instituția purta numele de “Școala Profesională ”, pe lângă “Întreprinderea de ventilatoare și instalații de ventilație”, Vaslui. Între anii 1974-1977 a funcționat sub denumirea de “Grup Școlar”. În perioada 1977-1982 unitatea s-a numit “Liceul Industrial Nr. 1.” ,Vaslui și a fost patronată până în anul 1989 de întreprinderea Mecanica”,Vaslui.
Începand cu anul 1990 în cadrul filierei teoretice s-a asigurat specilaizarea în domeniul matematică-informatică.
În anul 1993 instituția și-a schimbat titulatura, acum purtând numele marelui fizician, originar din județul Vaslui, Ștefan Procopiu. Astăzi denumirea instituției este de Grup Școlar Industrial ”Ștefan Procopiu”.
2.2. Pezentarea instituției
Grupul școlar industrial “Ștefan Procopiu” oferă specializări în cadrul învățământului preuniversitar, pe serie, cum ar fi:
Învățământ liceal:
Filiera tehnologică:
Profil tehinic:
Operator tehnică de calcul ;
Telecomunicații;
Mecatronică ;
Proiectant Computer-Aided Design;
Desingner vestimentar;
Profil servicii:
Tehnician în turism;
Filiera teoretică
Profil uman:
-Filologie;
Profil real:
– Matematică-informatică;
Învățământ școala de arte și meserii:
Domeniul mecanic;
Domeniul electric;
Domeniul electro-mecanic;
Domeniul industrie textile;
În materie de dotări, Grupul Școlar “Ștefan Procopiu” deține :
52 săli de clasă;
19 laboratoare din care 10 sunt laboratoare de informatică ;
sală multimedia;
acces internet;
bibliotecă, având un fond de carte de peste 26000 de volume;
sală de festivitați și club pentru elevi;
bază sportivă cu sală de sport, terenuri de sport pentru: fotbal, baschet,volei,pista de alergări;
23 ateliere școlare dotate cu aparatură, mașini, echipamente tehnologice specifice profilelor existente;
2 cămine si cantină;
centrală termică proprie, pe bază de gaz metan;
cabinet medical, cabinet de consiliere și orientare școlară și profesională;
școală de șoferi și stație pentru inspecție tehnică periodică cu personal specializat și autorizat;
stație de radioficare;
poligon de conducere și parc auto: 11 autotorisme, 2 camione, 2 autobuze,2 microbuze.
2.3. Descrierea cadrului managerial din cadrul unității
Din punct de vedere al organizării interne unitatea are un număr total de 202 angajati , dintre care:
7 posturi de conducere:
director;
4 directori adjuncți;
contabil șef;
secretar șef;
195 posturi de execuție din care:
didactic – 142 angajați;
didactic auxiliar și specific – 17 angajați;
43 cadre nedidactice;
Personal municipal extrabugetar – un angajat;
1820 elevi organizați în 68 de clase.
Activitatea directorilor de unități școlare preuniversitare este reglementată în principal prin legea nr. 84 din 24 iulie/1995 (Legea invățământului) și prin legea nr. 128 din 12 iulie/1997 privind Statutul Personalului Didactic. Conform legii învățământului, în Romania, acesta este structurat pe trei nivele: Ministerul Educației și Cercetării, Inspectoratele școlare și școlile. În ceea ce ne privește, unitățile de învățământ preuniversitar sunt conduse de directori, ajutați de directori adjuncți. În activitaea de conducere directorii se bazează pe consiliul directoral și pe consiliul de administrație, consilii care funcționează după un regulament dat de minister.
În legea nr. 128 din 12 iulie/1997 privind Statutul Personalului Didactic, funcțiile de director și de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular, având cel puțin gradul didactic 2 și vechime la catedră de cel puțin 5 ani și care se disting prin calități profesionale, manageriale si morale.
Ocuparea funcțiilor de director și de director adjunct se face prin concursuri organizate de Inspecoratul Școlar, diferențiat după nivelul unității.
Numirea într-o funcție de conducere în unitățile de învățământ de stat, după concurs se face pe bază de contract de management educațional de către inspectorul școlar general pentru directorii/directorii adjuncți din învățământul de stat peruniversitar. Obiectul contractului il reprezintă încredințarea directorului/direcorului adjunct conducerea, îndrumarea, controlul și administrarea unității de învățământ din partea Inspectoratului Școlar Județean, prin inspectorul școlar general. Contractul de management se încheie pe o perioada de 4 ani și conține atribuțiile, drepturile și obligațiile directorului/directorului adjunct pe de o parte, iar, pe de altă parte, drepturile și obligațiile inspectorului școlar general.
Posturile de conducere din cadrul unității sunt reprezentate de: director, directori adjuncți, și secretar șef. Organele administrative și consultative din cadrul liceului sunt: Consiliul Profesoral, Consiliul de Administrație, Catedrele/Comisiile Metodice, Catedra Diriginților.
Structura unității școlare se prezintă pe nivele de învățământ, filiere, profile, specializări (Anexa nr. 1 ). Astfel pentru filiera teoretică, la liceu – zi, se regăsesc specializările filologie și matematică-informatică, cu un număr total de 581 de elevi. Specializările pe filiera tehnologică sunt: tehnician operator tehnică de calcul, tehnician telecomunicații, tehnician mecatronist, tehnician proiectant Computer-Aided Design, tehnician designer vestimentar, tehnician turism, având un număr total de 823 de elevi. Pentru liceu seral specializările oferite sunt pe filieră tehnologică, și anume: tehnician proiectant Computer-Aidded Design (numai pentru clasa a XI-a) și tehnician mecanic întreținere și reparație, având în componență 116 elevi. Pentru liceu-zi, rută progresivă, specializările întâlnite sunt pe filiera tehnologică, pe următoarele domenii: electric, electromecanic, textile-pielărie, însumând 689 elevi.
Capitolul 3. Exercitarea funcțiilor managementului la Grup Școlar Industrial “Ștefan Procopiu”, Vaslui
Managementul în unitățile de învățământ vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalitatile instuției.
3.1. Planificarea activităților în instituția de învățământ
Planificarea este o activitate complexă prin care se stabilesc obiective, activități sau acțiuni, termene, responsabilități și modalități de control și evaluare având ca scop orientarea și reglementarea activităților unității de învățământ în conformitate cu legislația școlară și cu cea generală.
Produsul procesului de planificare este un document de planificare. Potrivit legislației școlare într-o instituție de învățamânt preuniversitar trebuie să existe următoarele documente de planificare:
Proiectul strategic de dezvotare pe termen mediu;
Proiectul planului de școlarizare;
Planul anual și semestrial de activiate;
Oferta curriculară;
Programul activității școlare si extrașcolare;
Planul anual de activitate și programele semestriale ale catedrelor, comsiilor metodice și ale altor comisii de lucru;
Statele de funcții și statul de personal;
Proiectul anual de venituri și cheltuieli.
Proiectul strategic de dezvotare pe tremen mediu este un instrument prin care directorul și echipa sa își propun să producă schimbări și să realizeze o dezvoltare instituțională în condiții de complexitate.
Elaborarea unui proiect de dezvolatre pe tremen mediu este un demers a cărui reușită este dependentă de respectarea următoarelor etape:
analiza/diagnoza/prognoza, cu scopul identificării și stabilirii problemei centrale a proiectului, aceasta presupunând ca echipa să elaboreze proiectul, să identifice, pe de o parte, nevoile de bază și disfuncțiile, iar, pe de altă parte, să identifice aspectele pozitive pe care se poate baza proiectul;
definirea obiectivelor, care presupune corelarea acestora cu finalitățile generele ale educației, cu politica educațională, cu obiectivele reformei educaționale pentru a evita divergențele și disfuncțiile, negociindu-se un compromis între obiectivele și posibilitățile de realizare, astfel încât proiectul să aibă un caracter realist și rezonabil;
stabilirea sau alegerea strategiei sau a strategiilor de acțiune, etapă în care se identifică și se stabilesc resursele, metodele, mijloacele de realizare a proiectului și se conturează aspectele manageriale ale acestuia: nivele de decizie, responsabilitățile privind gestionarea proiectului și echipele de realizare a acțiunilor prevăzute;
realizarea unui studiu de fezabilitate, în care să fie evidențiate aspectele referitoare la condițiile de reușită, impactul și rezulatele scontate.
Proiectul planului de școlarizare. Se elaborează anual în baza unei metodologii și a unui calendar elaborate de Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului. Sunt obligatorii:
fundamentarea proiectului în concordanță strictă cu precizările din metodologie;
prezentarea notelor de fundamentare pentru orice schimbare a structurii unității de învățamânt față de anul școlar precedent;
discutarea proiectului planului de școlarizare în consiliul școlar și cu administrația locală;
aprobarea documentului în consiliul profesoral.
documentul se semnează de către director și se aplică ștamplia după care se înregistrează în registrul intrări-ieșiri.
Planul anual și semestrial de activiate, numit și plan managerial, se elaborează în concordanță cu nevoile școlii și a comunității și cuprinde:
obiective prioritare pe termene scurte, clar formulate, rezulate dintr-o bună diagnoza a situației existente;
fundamentarea obiectivelor;
mijloace de realizare: resurse umane, resurse materiale;
etapizarea transpunerii în realitate;
itemi de evaluare și verificare;
Oferta curriculară. Conform ordinului 3670/17.04.2001, emis de Ministrul Educației și Cercetării cu privire la aplicarea planurilor cadru din învățamânt, oferta curriculară cuprinde:
prezentarea finalităților și a obiectivelor liceului;
numărul de clase pe specializări și ani de studiu;
disciplinele de trunchi comun și numărul de ore alocat acestora prin planul cadru pentru specializările existente;
pachetele de opționale pe care le poate oferi școala;
metodologia de selecție și de opțiune în privința curriculum-ului la decizia școlii;
modalități de evaluare a elevilor la disciplinele opționale.
Oferta curriculară este aprobată de consiliul profesoral, avizată de Inspectoratul Școlar, înregistrată în registrul de intrare-ieșire, și este făcută publică până la sfârșitul lunii aprilie a fiecărui an. Elevii vor prezenta la secretariatul unității de învățamânt, în fecare an școlar, până în luna iunie, fișa de opțiuni pentru anul școlar următor. Odată exprimată opțiunea pentru o anumită disciplină, aceasta devine obligatorie pe durata pentru care a fost proiectată disciplina respectivă. Elevii de clasa a IX-a vor prezenta opțiunile lor în prima săptămână după afișarea rezultatelor finale de admitere în liceu. Ulterior, școala face o clasificare a opțiunilor acestora, reevaluează resursele de care dispune, constituie nominal clasele și grupele de elevi, precum și orarul lor săptămânal.
Oferta curriculară pe anul 2008-2009 (Anexa nr. 2) cuprinde un număr total de 1640 de locuri pentru elevi,pentru formele de învățământ liceal, seral și profesional. Aceasta cuprinde filierele tehnologică și teoretică cu profile uman, real, tehnic, servicii. Numărul preponderent de elevi se întâlnește la forma de învățământ liceu, cursuri de zi.
Programul activității școlare și extrașcolare. Elaborarea acestuia revine prin fișa postului, consilierului pentru proiecte și programe educative. Elaborarea programului presupune realizarea unor analize diagnostic pentru recunoașterea punctelor foarte slabe, a oportunităților și riscurilor din activitățile anterioare, de asemenea presupune corelarea obiectivelor stabilite la nivelul sistemului național de învățamânt și ale celui județean, cu cele specifice unității de învățamânt inclusive, a activitătii de consiliere și de orientare școlară și a orelor de dirigenție. În plan mai sunt menționate prioritățile și programele țintă, modalitătile de corecție/actualizare a obiectivelor, precum și modalitățile de comunicare, de monitorizare și evaluare.
Statele de funcții și statul de personal. Fiecare unitate bugetară își întocmește anual statutul de funcții în raport cu necesitățile activității respective. Acesta cuprinde:
denumirea funcției;
gradul sau treapta profesională;
numărul de posturi;
nivelul studiilor;
nivelul salariilor pe bază de gradații.
Pe baza statului de funcții se întocmeste statul de personal, care cuprinde numărul maxim de posturi pe grupe de funcții și fondul de salarii corespunzator. Statele de funcții și statul de personal al instituției de învățământ se aprobă de către Inspectoratul Școlar Județean.
Proiectul anual de venituri si cheltuieli se întocmește de către conducerea instituției de învățământ împreună cu conducerea instituției la care este arondată (Inspectoratul Școlar).
Proiectul de buget se fundamenteaza pe:
finanțarea proporțională cu numărul de elevi sau preșcolari, pentru cheltuieli de personal (de bază, auxiliar), manuale și burse;
finanțarea complementară pentru cheltuieli materiale, servicii, alocații, și pentru cheltuieli de capital.
La fundametarea indicatorilor din bugetul de venituri și cheltuieli se va avea în vedere că anul financiar bugetar cuprinde sfârșitul unui an școlar și începutul anului școlar următor. Veniturile extrabugetare (venituri proprii provenite din activitățile de producție, prestări servicii, taxe de la persoane fizice sau juridice, venituri din închirieri de spații, donații, sponsorizări și alte venituri realizate din activitatea de învățământ, actvități cultural-educative, ale inetrnatelor și căminelor pentru elevi) se înscriu în proiectul de venituri și cheltuieli al activităților extrabugetare pe surse, potrivit legii.
Cheluielile pentru activitățile extrabugetare se înscriu, de asemenea, în buget pe titluri, articole și aliniate, în funcție de conținutul acestora, potrivit legii.
Diferența dintre totalul veniturilor și suma cheltuielilor extrabugetare se folosește în completare, în funcție de necesități, de către instituția de învățământ pentru acoperirea altor cheltuieli.
Strategia de realizare și gestionare a resurselor financiare extrabugetare se hotărăște în consiliul de administrație.
Proiectele de buget elaboarte și însoțite de fundamentările corespunzătoare se analizează în consiliul de administrație, apoi se prezintă autorității administrației publice locale, în faza de elaborare a proiectului bugetului de stat și proiectului bugetelor locale, astfel: Unitatea de învățământ, care este centrul financiar, prezintă bugetul propriu, câte un buget pentru fiecare din unitățile de învățământ arondate, precum și un buget centralizat pentru toate unitățile arondate.
Directorul unității de învățământ, în calitate de ordonator terțiar de credite bugetare, răspunde de:
elaborarea proiectului de buget;
urmărirea modului de încasare a veniturilor;
necesitatea, oportunitatea și legalitatea angajării și utilizării creditelor bugetare, în limita și cu destinația aprobată prin buget propriu;
integritatea bunurilor aflate in administrație;
organizarea și ținerea la zi a contabilității și a conturilor de execuție bugetară;
În consecință, directorul unei unități școlare trebuie să aibă competență juridică, ceea ce presupune capacitatea de cunoaștere, interpretare și aplicare a legislației generale și specifice la situațiile particulare ale activității cotidiene și competență economico-financiară și administrativ-gospodarească, vizând capacitatea de a gestiona fondurile materiale și bănești ale instituției și capacitatea de administrare și gospodărire a spațiilor, terenurilor, mobilierului și echipamentelor.
Planul anual de activitate și programele semestriale ale catedrelor, comsiilor metodice și ale altor comisii de lucru. Elaborarea acestuia se face de către catedra/comisia metodică sau comisia de lucru. Consiliul profesoral dezbate și aprobă aceste planuri și programe. Directorul aprobă tematica lunară a ședințelor catedrelor/comisiilor metodice.
Planul managerial general pe anul școlar 2008-2009 are ca obiective reforma și personalizarea activității instructiv educative, creșterea calității fluxului de elevi și asigurarea finalităților educaționale, îmbunătățirea standardelor de performanță a resurselor umane și a managementului școlar, asigurarea de resurse materiale și financiare, adaptarea ofertei de educație și formare la dinamica pieței locurilor de muncă. Pentru reforma și personalizarea activității instructiv educative sunt prevăzute a se desfășura anumite acțiuni.
În primul rând se urmărește dezvoltarea curriculară cu accent pe deschiderea interdisciplinară și proiectarea centrată pe competențe prin: întocmirea planificărilor și stabilirea strategiilor didactice, respectarea planurilor de învățământ, urmărirea nivelului de atingere a standardelor de calitate educaționale de către elevi, implicarea întregului colectiv didactic la elaborarea ofertei extracurriculare în acord cu interesele elevilor, a comunității. O altă acțiune ce va fi desfășurată pentru definirea obiectivului menționat mai sus îl reprezintă asigurarea educației informaționale permițând accesul elevilor la tehnologia modernă de calcul și comunicare, formând competențe în domeniul informațional care pot favoriza succesul viitor în activitatea profesională.
Pentru îndeplinirea obiectivului de creștere a calității fluxurilor de elevi și asigurarea finalităților educaționale se vor realiza oferte educaționale personalizate în concordanță cu nevoile locale și generale de forță de muncă, se vor asigura facilități de ordin social pentru elevii din școală (manual, alocații, burse). Planul cuprinde și metodele de evaluare a activităților instructive educative desfășurate cu elevii.
Îmbunătățirea standardelor de performanță a resurselor umane are loc prin formarea continuă a tuturor cadrelor didactice atât la nivelul liceului, cât și prin centre specializate: Inspectoratul Școlar Județean, Casa Corpului Didactic sau alte mecanisme abilitate de Ministerul Educației și Cercatării. De asemenea personalul didactic va fi stimulat și motivat prin acordarea premiilor lunare, anuale a salarilor și gradațiilor de merit.
Resursele materiale și financiare vor fi asigurate prin reabilitarea spațiilor destinate instruirii practice prin programul PHARE RO 2004-2006 cu suma de 500.000 euro, începerea execuției “Campus Școlar” (25 de săli de clasă, ateliere, spațiu cazare și masă pentru elevi și profesori, sală de sport), susținut din bugetul local cu suma de 27.500.000 lei
Comisia de evaluare și asigurare a calității din cadrul liceului are ca obiective în planul de activitate pe anul școlar 2008-2009 autoevaularea și îmbunătățirea continuă a activității prin elaborarea raportului pentru anul școlar 2007-2008, colaborarea cu celelalte comisii în vederea stabilirii unui model comun pentru planul de activitate și procedură. De asemenea sunt necesare elaborarea, aplicarea și interpretarea de chestionare aplicate elevilor, părinților, profesorilor.
Planul de activitate pentru Comisia de evaluare și asigurare a calității pe anul scolar 2008-2009 (Anexa nr. 3 ) este structurat pe două semestre, având ca țintă îmbunătățirea continuă a activității din instituția de învățământ. De asemenea, planul de activitate cuprinde acțiunile necesare pentru îndeplinirea obiectivului, separat pe fiecare semestru, responsabilii pentru îndeplinirea acțiunilor, termenele până la care trebuiesc îndeplinite acțiunile și responsabilii pentru monitorizarea și evaluarea acțiunilor întreprinse.
3.2. Organizarea activităților în instituția de învățământ
Organizarea, ca funcție a managementului, asigură punerea în practică a planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configurații a instituției de învățământ, cu scopul utilizării optime a resurselor umane (elevi, personal didactic, didactic auxiliar si nedidactic), a resurselor financiare, printr-o bună relație cu părinții și o bună colaborare cu autoritățile locale prin realizarea de parteneriate.
Organizarea presupune și o grupare adecvată a resurselor umane disponibile pentru realizarea obiectivelor stabilite prin plan, fiind vorba de:
Directorul, directori-adjuncți, consilierul pentru proiecte și programe educative;
Consiliul profesoral;
Consiliul de administrație;
Catedre/comisii metodice;
Comisii de lucru cu caracter permanent sau temporar;
Consiliul clasei;
Consiliul elevilor;
Comitetul de părinți al fiecării clase;
Consiliul reprezentativ al părinților;
Serviciul secretariat;
Serviciul de administrație;
Personalul didactic auxiliar (bibliotecar, informatician, laborant, pedagog etc.).
O consecință a muncii acestor grupări este operarea cu documnete (acte de evidență școlară, acte de studii, documnete de evidență contabilă, formulare statistice etc.) și crearea de documente (decizii, note de serviciu, procese verbale, contracte individuale de muncă, fișe ale postului, grafice de activități etc.).
Documentele create sunt grupate în registre, dosare, mape de lucru etc., iar pentru unele dintre ele se realizează o evidență specială.
Din punct de vedere juridic organizarea unității de învățământ este regelementată de: Legea Învățământului (legea 84/1995, republicată, cu modificările și completările ulterioare), Statutul personalului didactic ( legea 128/1997, cu modificările și completările ulterioare), Regulamentul de Organizare și Funcționare a Unităților de Învățământ Preuniversitar/2005, ordine ale Ministrului Educației, Cercetării și Tineretului, decizii ale Insepctoratului Școlar Județean, Regulamentul de ordine interioară (regulamanetul intern).
În ceea ce privește regulamentul de ordine interioară, acesta trebuie sa conțină prevederi specifice condițiilor concrete de desfășurare a activității din unitatea de învățământ în concordanță cu dispozițiile legale în vigoare.
Regulamentul intern se întocmește de către angajator cu consultarea sindicatului sau a reprezentanților salariați. Acesta se elaborează de Consiliul de administrație împreună cu organizațiile sindicale din unitatea de învățământ și este aprobat de Consiliul profesoral într-o ședință extraordinară la care participă și personalul didactic auxiliar și nedidactic.
În urma discutării și aprobării acestuia în Consiliul profesoral, diectorul emite decizia de aprobare (Anexa nr. 4).
Director. Directori-adjuncți. Consilierul pentru proiecte și programe educative.
Directorul este conducătorul unității școlare și o reprezintă în relațiile cu persoanele juridice și fizice, inclusiv cu administrația și comunitatea locală. Acesta își desfășoară activitatea sub îndrumarea și controlul Inspecoratului Școlar, față de care este subordonat, el fiind președintele Consiliului profesoral și al Consiliului de administrație, în fața cărora prezintă rapoarte trimestriale și anuale.
Contractul managerial, deciziile directorului precum și rapoartele trimestriale și anulale sunt publice.
Directorul coordonează și răspunde de întreaga unitate de învățământ și, după caz, de activitatea unității subordonate în fața Consiliului profesoral, a Consiliului de administrație și a autorităților școlare supraordonate.
Acesta coordonează utilizarea rațională și eficientă a bazei materiale și financiare a unității, asigură dezvoltarea și modernizarea acesteia.
Drepturile, competențele, atribuțiile, obligațiile, răspunderea disciplinară și materială a directorului unității de învățământ sunt prevăzute în:
Legea învățământului (legea 84/1995, republicată, cu modificările și completările ulterioare);
Statutul personalului didactic (legea 128/1997, cu modificările și completările ulterioare);
Ordinul 4609/21.09.2000, emis de Ministrul Educației și Cercetării, cu privire la competențele și responsabilitățile directorilor de unități școlare;
Contractul de management educațional;
Regulamnetul de ordine interioară (regulamnetul intern);
Legea arhivelor naționale (legea 16/1996);
legi, ordonanțe ale guvernului, hotărâri de guvern și ordine privind apărarea împotriva incendiilor, protecția muncii, autorizații (sanitare, sanitar-veterinare, de mediu și de funcționare din punct de vedere al protecției muncii);
acte normative privind organizarea și disciplina muncii, inclusiv Codul muncii (legea 53/2003);
acte normative elaborate de Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului;
decizii ale Inspecoratului Școlar Județean.
Funcția de conducere a directorului se realizează prin emiterea de decizii și note de serviciu, care vizează realizarea obiectivelor politice educaționale și de dezvoltare intituțională. Deciziile directorului se iau in concordanță cu hotărârile Consiliului profesoral și ale Consiliului de administrație, potrivit regulamentului de funcționare a acestuia și Legii învățământului. În cazul în care hotărârile acestor organisme încalcă prevederile legale, directorul are dreptul să interzică aplicarea lor, informându-l în acest sens, în teremen de 3 zile, pe inspectorul școlar general.
Evidența deciziilor și notelor de serviciu elaborate de către director se ține într-un registru special numit Registrul de evidență a deciziilor și notelor de serviciu emise de către director. Acest registru este considerat obiect de inventar și se inventariază potrivit normelor privind organizarea și efectuarea inventarierii patromoniului.
Contractul managerial, deciziile directorului precum și rapoartele trimestriale și anuale sunt publice.
Directorul coordonează și răspunde de intreaga unitate de învățămant și, după caz, de activitatea unității subordonate în fața Consiliului profesoral, a Consiliului de administrație și a autorităților școlare supraordonate.
Acesta coordonează utilizarea rațională și eficiența bazei materiale și financiare a unității, asigură dezvoltarea și modernizarea acesteia.
Ca atribuții ale directorului, în realizarea funcției de conducere, se enumeră:
coordonează elaborarea proiectului de dezvoltare a școlii, prin care se stabilește politica educațională a acesteia;
este direct responsabil de calitatea educației furnizate de unitatea de învățământ;
lansează proiecte de parteneriat cu unități de învățământ similare din Uniunea Europeană sau din alte zone;
emite decizii și note de serviciu care vizează realizarea obiectivelor politicii educaționale și de dezvoltare instituțională;
propune inspectorului școlar general proiectul planului de școlarizare, avizat de Consiliul profesoral, de Comitetul Local de Dezvoltare a Parteneriatului Social în Formarea Profesională (pentru învățământul profesional, tehnic și postliceal) și aprobat de Consiliul de administrație;
numește învățătorii / diriginții la clase și coordonatorul pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare, care este și șeful Comisiei diriginților, în urma consultării șefilor de catedră/ ai comisiilor metodice, cu respectarea principiului continuității și al performanței;
stabilește componența formațiunilor de studiu;
în baza propunerilor primite, numește șefii catedrelor și ai Comisiilor metodice, Comisia pentru curriculum, Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității, șefii compartimentelor funcționale, ai comisiilor și colectivelor pe domenii și solicită avizul consiliului profesoral cu privire la programele de activitate ale acestora;
numește, dintre membrii comisiei de curriculum, echipa de întocmire a orarului unității de învățământ, pe care îl verifică și îl aprobă;
poate propune Consiliului profesoral, spre aprobare, cadre didactice care să facă parte din Consiliul de administrație și solicită Consiliului elevilor, Consiliului reprezentativ al părinților și, după caz, Consiliului local, desemnarea reprezentanților lor în Consiliul de administrație al unității de învățământ;
stabilește atribuțiile directorului/directorilor adjuncți, ai șefilor catedrelor și ai comisiilor metodice, ai colectivelor pe domenii, precum și responsabilitățile membrilor consiliului de administrație;
vizează fișele posturilor pentru personalul din subordine, conform legii și contractului colectiv de muncă;
elaborează, după consultarea șefilor de catedre /comisii metodice, proiectele de încadrare pe discipline de învățământ, urmărind respectarea principiului continuității;
asigură, prin șefii catedrelor și ai comisiilor metodice, aplicarea planului de învățământ, a programelor școlare și a metodologiei privind evaluarea rezultatelor școlare;
elaborează instrumente interne de lucru, utilizate în activitatea de îndrumare, control și evaluare a tuturor activităților care se desfășoară în unitatea de învățământ. Instrumentele respective se aprobă în Consiliul de administrație al unității de învățământ, cu avizul consultativ al sindicatelor reprezentate la nivelul unității școlare;
controlează, cu sprijinul șefilor de catedră, calitatea procesului instructiv-educativ. În cursul unui an școlar, directorul efectuează săptămânal 3-4 asistențe la orele de curs, astfel încât fiecare cadru didactic să fie asistat cel puțin o dată pe semestru. La asistențele efectuate sau la unele activități ale catedrelor, directorul este însoțit, de regulă, de șeful de catedră;
monitorizează activitatea de formare continuă a personalului didactic, didactic-auxiliar și nedidactic;
aprobă graficul serviciului pe școală al personalului didactic și al elevilor, atribuțiile acestora sunt precizate în regulamentul intern al unității de învățământ;
aprobă graficul desfășurării tezelor semestriale;
coordonează activitățile de pregătire organizate de cadrele didactice cu rezultate deosebite, pentru elevii care participă la olimpiade, concursuri, competiții sportive și festivaluri naționale și internaționale;
aprobă regulamentele de funcționare a cercurilor, asociațiilor științifice, tehnice, sportive și cultural-artistice ale elevilor din unitatea de învățământ:
îndeplinește atribuțiile stabilite prin alte metodologii aprobate de Ministerul Educației și Cercetării.
Directorul, în calitate de angajator, are următoarele atribuții:
încheie contracte individuale de muncă cu personalul angajat și aprobă concediile de odihnă ale personalului didactic, didactic auxiliar și nedidactic, pe baza solicitărilor scrise ale acestora, conform Codului muncii și contractului colectiv de muncă aplicabil;
consemnează zilnic, în condica de prezență, absențele și întârzierile de la orele de curs ale personalului didactic de predare și de instruire practică, precum și ale personalului didactic auxiliar și nedidactic, de la programul de lucru;
atribuie, prin decizie internă, personalului didactic titular, personalului asociat sau cadrelor didactice pensionate, în regim de cumul sau plată cu ora, orele de curs rămase neocupate;
numește și eliberează din funcție personalul didactic auxiliar și nedidactic, conform legislației în vigoare;
coordonează comisia de salarizare și aprobă trecerea personalului salariat al unității de învățământ, de la o gradație salarială la alta, în condițiile prevăzute de legislația în vigoare.
În calitate de ordonator de credite, directorul răspunde de:
elaborarea proiectului de buget propriu;
urmărirea modului de încasare a veniturilor;
necesitatea, oportunitatea și legalitatea angajării și utilizării creditelor bugetare, în limita și cu destinația aprobate prin bugetul propriu;
integritatea și buna funcționare a bunurilor aflate în administrare;
organizarea și ținerea la zi a contabilității și prezentarea la termen a bilanțurilor contabile și a conturilor de execuție bugetară
Anual, directorul elaborează un raport general privind starea și calitatea învățământului din unitatea școlară pe care o conduce. Raportul general privind starea și calitatea învățământului din unitatea școlară este prezentat în Consiliul profesoral și în Consiliul reprezentativ al părinților. Un rezumat al acestuia, conținând principalele constatări, va fi făcut public, inclusiv prin afișare clasică sau electronic.
Directorii adjuncți sunt numiți, prin concurs, pe o perioadă de patru ani, de către directorul instituției de învățământ prin coordonare prealabilă cu Ministerul Educației și Tineretului, din rândul profesorilor cu grad didactic, experiență pedagogică și cu stagiu de predare de cel puțin 3 ani.
La Grupul Școlar Industrial „Ștefan Procopiu”, cei patru directori adjuncți își desfășoară activitatea în subordinea directorului, care le elaborează fișa postului, în concordanță cu atribuțiile stabilite prin prezentul regulament și prin regulamentul intern, le evaluează activitatea și le acordă calificative anual. Aceștia răspund în fața directorului, a Consiliului profesoral, a Consiliului de administrație și a organelor de îndrumare, evaluare și control, pentru activitatea proprie, conform fișei postului.
Directorii adjuncți răspund de activitatea educativă școlară și extrașcolară din unitatea de învățământ și îndeplinesc atribuțiile delegate de către director pe perioade determinate, precum și pe cele stabilite prin fișa postului și prin regulamentul intern al unității de învățământ și preiau toate prerogativele directorului, în lipsa acestuia. Aceștia avizează activitatea coordonatorului pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare, numit din rândul cadrelor didactice angajate ale școlii.
Un director adjunct are următoarele atribuții generale:
poartă responsabilitate de organizarea optimă a procesului educațional;
întocmește orarul activităților educaționale din liceu;
repartizează sarcinile didactice personalului de predare;
controlează, prin asistențe la ore, prin verificarea proiectelor didactice, modul de pregatire a cadrelor didactice pentru predarea materiei, calitatea procesului instructiv-educativ cu elevii;
dirijează activitatea metodică de evaluare a elevilor;
asigură aplicarea planurilor de învățământ și a programelor școlare;
controlează ritmicitatea parcurgerii materiei la disciplinele de învățământ;
elaborează graficul tezelor semestriale/anuale a probelor de corigență și a examinărilor elevilor amânați la încheierea situației școlare, a concursurilor școlare;
efectuează activități de control și evaluare a cadrelor didactice;
coordonează activitatea cadrelor metodice;
coordonează și îndrumă activitatea de perfecționare și pregătire a personalului de predare valorificând la nivelul liceului forme și activități de perfecționare.
În instituția de învățământ în cauză, directorii adjuncți au în gestiune și în subordine următoarele niveluri de execuție, după cum urmează:
Director adjunct 1:
Documente școlare: Cataloage, Registre matricole;
Șefi de catedră: Limba și literatura română, Socio-umane, Chimie-Biologie;
Șefi Comisii: Comisia pentru perfecționare, Comisia pentru burse, Comisia de sănătate ;
Cămin fete;
Cantină;
Director adjunct 2:
Documente școlare: Cataloage, Registre matricole, Acte de studii;
Șefi de catedră: Matematică, Fizică, Informatică;
Cămin III;
Spălătorie, centrală termică, atelier tâmplarie;
Director adjunct 3:
Șefi de catedra: Limbi străine, Geografie, Comisia metodică a diriginților;
Șefi comisii: Comisia relații internaționale, Comisia pentru activități extracuriculare, Consiliul elevilor, Comisia de prevenire și combatere a violenței școlare;
Documente școlare: Cataloage, Registre matricole, Acte de studii;
Corp școală: Biblioteca, Săli de clasă, Laboratoare;
Director adjunct 4:
Șefi catedre: Mecanică, Electro+Industrie ușoară, Grădiniță;
Șefi comisii: Comisia pentru protecția muncii, Comisia pentru protecția civilă și P.S.I., Comisia C.T.C.;
Ateliere: Laborator legislație auto, Stație I.T.P., Auto-service;
Cămin băieți;
Sala de sport.
Consilierul pentru proiecte și programe educative răspunde de domeniul educativ școlar și extrașcolar. Metodologia numirii, atribuțiile și competențele acestuia sunt stabilite de Ministerul Educației și Cercetării (Anexa nr. 5). Acesta este subordonat directorului unității de învățământ și are atribuții privind activitatea educativă școlară și extrașcolară din unitatea de învățământ, totodată răspunde de domeniul educativ școlar si extrașcolar. Consilierul pentru proiecte și programe educative se numește prin hotărâri ale Consiliului de administrație la propunerea Consiliului profesoral. Directorul emite decizia de numire in funcție (Anexa nr. 6).
b) Consiliul Profesoral al liceului are rol de decizie în domeniul instructiv-educativ și este prezidat de director. Acest consiliu este format din personalul didactic de predare, secretarul acestuia fiind numit de către director. Participarea membrilor consiliului la dezbateri este obligatorie.
Atribuțiile Consiliului profesoral sunt următoarele:
analizează și dezbate raportul de evaluare internă privind calitatea educației și raportul general privind starea și calitatea învățământului din unitatea școlară;
dezbate, avizează și propune spre aprobare Consiliului de administratie planul de dezvoltare al liceului;
dezbate și aprobă rapoartele de activitate, programele semestriale, planul anual de activitate precum și eventuale completări sau modificări ale acestora ;
alege cadrele didactice care fac parte din Consiliul de administrație și actualizează, dacă este cazul, componența acestuia;
aprobă componența nominală a catedrelor metodice din unitatea de învățământ;
validează raportul privind situația școlară semestrială și anuală prezentată de fiecare profesor/diriginte, precum și situația școlară după încheierea sesiunii de amânări, diferențe și corigențe;
numește comisiile de cercetare a faptelor care constituie abateri disciplinare, săvârșite de personalul salariat al liceului, conform legislației în vigoare;
stabilește sancțiuni disciplinare, pe baza raportului comisiei de cercetare, conform prevederilor legale în vigoare, ale prezentului regulament și ale regulamentului intern;
decide asupra tipului de sancțiune disciplinară aplicată elevilor care săvârșesc abateri;
decide asupra acordării recompenselor pentru elevi și pentru personalul salariat al liceului, conform reglementărilor în vigoare;
validează oferta de discipline opționale pentru anul școlar în curs;
dezbate și avizează regulamentul intern al unității de învățământ, în ședință la care participă cel puțin două treimi din personalul salariat al liceului;
dezbate, la solicitarea Ministerului Educației și Cercetării, a direcției învățămînt sau din proprie inițiativă, proiecte de legi sau de acte normative, care reglementează activitatea instructiv-educativă și transmite direcției învățămînt propuneri de modificare sau de completare;
dezbate probleme legate de conținutul sau organizarea activității instructiv-educative din liceu.
Consiliul profesoral se întrunește de două ori în semestru. În cazuri excepționale (primirea unor dispoziții urgente, examinarea unor cazuri grave de indisciplină etc.), consiliul profesoral poate fi convocat de director sau la cererea cadrelor didactice în ședință extraordinară.
Problemele abordate la Consiliul profesoral sunt consemnate în registrul de procese verbale.
Hotărârile consiliului profesoral sunt obligatorii pentru tot personalul didactic.
În cazul în care hotărârile consiliului profesoral încalcă legislația școlară, directorul are drept de veto, informând despre acest fapt direcția de învățămînt.
c) Consiliul de administrație al liceului este format din 11 membri. Din consiliul de administrație pot face parte: directorul, directorii adjuncți, contabilul șef, cadre didactice alese de consiliul profesoral, reprezentanți ai părinților, elevilor și a administrației publice locale.
Directorul liceului este președinte al consiliului de administrație.
Consiliul de administrație are următoarele atribuții:
asigură aplicarea în practică a prevederilor Legii Învățământului, a ordinelor, instrucțiunilor și regulamentelor elaborate de minister și a celor elaborate de direcția de învățămînt raională (municipală);
elaborează planul anual de activitate, programele semestriale și pe domenii de activitate;
analizează periodic ritmicitatea parcurgerii materiei de studiu;
analizează periodic nivelul de pregătire al elevilor;
stabilește măsuri pentru crearea unui sistem de legătură între școală și familie prin intermediul comitetelor de părinți: al liceului și ale claselor aparte;
elaborează și aprobă regulamentul de ordine interioară al liceului și urmărește respectarea lui de către toți elevii și întregul personal al liceului;
analizează abaterile săvârșite de personalul liceului în instituție și în afara ei și propune, după caz, sancțiuni, conform legislației în vigoare;
aprobă, în baza propunerilor șefilor de catedre metodice, acordarea primelor pentru personalul liceului.
Consiliul de administrație se întrunește lunar sau de câte ori consideră necesar directorul sau membrii acestuia, și este legal constituit în prezența a cel puțin două treimi din numărul membrilor săi.
Consiliul de Administratie al Grupului Școlar Industrial „Ștefan Procopiu” este format din 15 reprezentanți, după cum urmează:
directorul;
cei patru directori adjuncți;
contabilul șef;
patru reprezentanți ai profesorilor;
doi reprezentanți ai autorităților locale;
un reprezentant al părinților;
un reprezentant al elevilor;
un reprezentant al agenților economici.
Reprezentanții profesorilor sunt aleși la prima ședință a Consiliului Profesoral, la propunerea directorului.
Acesta este ales de Consiliul reprezentativ al părinților, la cererea directorului.
Reprezentanții adminstrației publice locale se desemnează de către aceasta, prin solicitarea directorului prin adresă scrisă.
Hotărârile Consiliului de administrație se iau prin vot deschis, cu jumătate plus unu din numărul membrilor componenți ai acestuia. Secretarul consemnează procesele verbale ale ședințelor de consiliu într-un registru special.
La sedințele Consiliului de administrație participă și liderul de sindicat din unitatea de învățământ, însă cu rol de observator. Punctul de vedere al acestuia se menționează în procesul verbal al ședinței.
d) Catedre/comisii metodice. Consiliul profesoral propune directorului componența acestora. La rândul său directorul numește șefii catedrelor/comsiilor metodice din unitate , prin intermediul cărora directorul asigură aplicarea planului de învățământ, a programelor școlare și a metodologiei privind evaluarea rezultatelor școlare.
Catedrele/comisiile metodice elaborează programe de activități, anuale și semestriale, și rapoarte asupra propriei activități, care sunt dezbătute și aprobate de consililul profesoral.
Evidența activităților și produsul muncii catedrelor/comisiilor muncii se constituie într-un dosar, înregistrat în registrul de intrare-ieșire al unității de învățământ, în momentul creării și aprobării lui.
e)Comisii de lucru cu caracter permanent sau temporar:
Comisii de lucru cu caracter permanent:
Consiliul pentru curriculum;
Comsia de securitate și sănătate în muncă;
Comisia tehnică de prevenire și stingere a incediilor;
Comisia de salarizare și de acordare a burselor și ajutoarelor ocazionale.
Comisiile cu caracter temporar sunt reprezentate de:
Comisia de inventariere anuală a patrimoniului;
Comisia de selecționare anuală a documentelor create, ce urmează a fi eleminate sau arhivate;
Comisia pentru examenele organizate de unitatea de învățământ;
Comisia pentru concurs, pentru organizarea și desfășurarea concursului de ocupare a unui post vacant;
Comisia de cercetare a faptelor ce pot constutui abateri disciplinare săvârșite de o persoan, angajat al unitătii.
f) Consiliul clasei este constituit din personalul didactic și de instruire care predă la clasa respectivă, din cel puțin un părinte delegat de comitetul de părinți al clasei și din liderul elevilor
clasei. Președintele Consiliului clasei este dirigintele.
Consiliul clasei se convoacă pentru organizarea acestuia de către diriginte în a doua decadă a lunii octombrie. Acesta se întrunește la sfârșitul fiecărui semestru și ori de câte ori directorul, dirigintele sau membri acestuia consideră necesar.
Dosarul consiliului clasei cuprinde procesul verbal de constituire a acestuia, componența lui, grafica și tematica ședințelor, procesele verbale de la ședințe, înregistrate în registrul de intrări-ieșiri al unității școlare, raport scris aupra situației școlare a elevilor clasei (la sfârșitul semestrului/ anului școlar). Documentul din urmă este prezentat de președintele consiliului clasei consiliului școlar spre validare.
g) Consiliul elevilor este format din liderii elevilor de la fiecare clasă și funcționează în baza unui regulament propriu, parte a regulamentului intern. Acesta își desemnează un reprezentant în Consiliul de administrație al unității de învățământ.
h) Comitetul de părinți al fiecărei clase este ales în prima lună de la începerea cursurilor anului școlar, când este convocată adunarea generală a părinților clasei. Tot acum se stabilește si se aprobă o sumă minimă cu care părinții elevilor clasei să contribuie la constituirea fondului clasei.
Adunarea generală a părinților clasei este convocată de diriginte sau președintele comitetului de părinți al clasei, ori de câte ori este necesar.
i) Consiliul reprezentativ al părintilor se organizează și funcționează în conformitate cu regulamentul intern.
Conducerea unităților de învățământ are obligația să asigure condiții corespunzătoare desfășurării activității acestui consiliu.
3.3. Antrenarea-coordonarea activităților în instituția de învățământ
Directorul, în caliatate de manager principal al instituției de învățământ, coordonează activitatea întregului personal salariat din unitate în scopul derulării planurilor și programelor stabilite. În acțiunea de antrenare-coordonare pe lângă director pot fi antrenați membri ai Consiliului de administrație, șefii de catedră și personalul didactic.
Directorul stabilește sarcinile și responsabilitățile în primul rând pentru directorii adjuncți care, la rândul lor trasează sarcini și responsabilități pentru personalul în subordinea fiecăriua.
În îndeplinirea acestei funcții directorul coordonează activitatea celor patru directori adjuncți, după cum urmează:
Director adjunct 1 , are ca responsabilități:
coordonează activitățile ce privesc cantina unității (aproviziozare, meniuri, sală de mese);
se ocupă de documente școlare privind clasele a IX- a și a X-a liceu (cataloage, registre matricole);
coordonează activitatea șefilor de catedră de la : Limba și Literatura Română, Științe Socio-Umane, Chimie-Biologie;
coordonează activitatea șefilor de comisii: Comisia pentru perfecționare, Comisia de Burse, Comisia de Sănătate, Consiliul reprezentativ al părinților.
b) Director adjunct 2, are ca responsabilități:
coordonează evidența documentelor școlare pentru clasele a XI-a și a XII-a liceu (cataloage, registre matricole, acte studii);
coordonează activitatea șefilor de catedră de la: matematică, fizică, informatică;
coordonează activitatea șefilor de comisii de la: Comisia schemei orare, Comisia serviciului pe școală, Centrul de excelență, Comisia de curriculum, Comisia de orientare școlară și profesională;
răspunde de activitățile și gestiunea din căminul III (săli de clasă, laboratoare informatică, atelier croitorie).
c) Director adjunct 3, are ca responsabilități:
coordonează activitatea șefilor de catedră de la: Limbi străine și Geografie, Comisia metodică a diriginților;
coordonează activitatea șefilor de comisii de la: Comisia relații internaționale, Comisia pentru activități extracurriculare, Consiliul elevilor, Comisia de prevenire și combatere a violenței școlare;
ține evidența documentelor școlare pentru liceu seral a V-a și a XIII-a seral (cataloage, registre matricole, acte de studii);
coordonează activitatea și gestiunea în corpul școlii: săli de clasă, laboratoare, bibliotecă.
d) Director adjunct 4, are ca responsabilități:
coordonează activitatea șefilor de catedre de la: mecanică, electro și industrie ușoară, grădiniță;
coordoneză activitatea șefilor de comisii de la : Comsia pentru protecția muncii, Comisia pentru protecția civilă P.S.I., Comisia C.T.C.;
ține evidența documentelor școlare pentreu clasele a IX-a Ș.A.M., a X-a Ș.A.M., a XI-a A.C., a XII-a și a XIII-a R.P. (cataloage, registre matricole, acte de studii);
coordonează activitatea atelierelor (laborator legislație, stației I.T.P., service auto);
răspunde de căminul de băieți (dormitoare, minihotel);
coordoează activitățile din sla de sport.
O componentă importantă în antrenarea și coordonarea personalului din instituția de învățământ o reprezintă salarizarea și stimularea acestuia.
Opțiunile manageriale în ceea ce privește salarizarea și stimularea personalului are următoarele direcții de acțiune:
a) Obiectivitate în repartizarea stimulentelor materiale și morale;
utilizarea cadrului legal existent pentru:
proiecția carierei;
motivarea individuală;
stimularea materială și morală (salarii de merit, gradații de merit, indemnizații, premii și distincții);
motivarea și stimularea echipelor (colective de catedră, comisii, echipe interdisciplinare, compartimente);
promovarea și avansarea;
perfecționarea sistemului de salarizare – diferențierea salariată în funcție de:
calificarea formală;
importanța și valoarea muncii depuse;
implicarea personală;
responsabilitate și competență;
rezultate obținute;
creșterile salariate vor fi acordate din venituri proprii și surse extrabugetare;
b) Stimularea cadrelor didactice pentru formarea și autoformarea profesională;
participarea la concursuri pentru:
titularizare în unitatea școlară;
obținerea gradelor didactice;
promovare și avansare (în diferite funcții în cadrul: unității școlare,
Inspectoratului Școlar, Casa Corpului Didactic, instituții ale administrației
publice, etc.);
perfecționare profesională (burse în străinătate, programe de
perfecționare naționale și internaționale);
implicarea în activități de cercetare (matematică-informatică, tehnologii, fizică, chimie);
elaborarea de manuale, culegeri de probleme, culegeri de texte, culegeri de subiecte propuse pentru examene, studii și materiale metodice, publicații, colaborări cu reviste de specialitate, programe școlare, propuneri de îmbunătățire a curriculum-ului și de reformare a procesului educațional, colaborare cu reviste de specialitate;
elaborarea de "ghiduri de pregătire" pentru examene și concursuri școlare;
coordonarea revistelor (redactate de elevi) editate la nivelul unității școlare.
În ceea ce privește resursele umane, succesul procesului de optimizare a acestora aflate la dispoziția unității școlare depinde în mod hotărâtor de formarea inițială și de formarea continuă a personalului.
Nevoile de formare ale personalului sunt extrem de diverse și cuprinzătoare însă ele trebuie adaptate urgențelor momentului.
Opțiunile manageriale referitoare la perfecționarea resurselor umane pentru sunt următoarele:
a) Formarea internă (la nivelul unității școlare):
Aceasta se realizează prin organizarea la nivelul unității școlare de cursuri de perfecționare a activității didactice pe arii curriculare cu aportul formatorilor primari (100 de ore/an școlar, defalcate pe semestre), formatori de la nivelul Inspectoratului Școlar Județean, Casa Corpului Didactic, Ministerul Educației și Cercetării;
Colectivele de catedră vor desfășura activități de:
informare (însușirea legislației specifice învățământului, însușirea documentelor privind reforma, teoriile moderne privind stilul și ritmul predării, noțiuni de psihologie a adolescentului, psihologie de grup, pedagogie, metodica predării, etc.);
colaborare (la nivelul colectivelor de catedră din școală, cu cele din unități școlare similare sau de nivel superior, schimburi de experiență, colaborări cu firme de exercițiu pentru tineret, cu instituții care au obiect de activitate educația tineretului, fundații și asociații, agenți economici beneficiari ai forței de muncă);
generalizarea experienței (folosirea unor metode eficiente de predare, lecții demonstrative, dezbateri interactive, simpozioane, referate și comunicări științifice, cursuri prin corespondență, pachete informaționale, etc.);
evaluare (elaborarea la nivelul fiecărei comisii metodice a raportului privind experiența în aplicarea reformei, a metodelor interactive de predare, a readucerii "învățării în clasă", și a perfecționării metodelor de evaluare a elevilor);
organizarea de cursuri de limbi moderne (limba franceză, limba engleză) pentru personalul didactic și didactic auxiliar;
organizarea de cursuri de inițiere în utilizarea tehnicii de calcul și accesarea internetului;
elaborarea și tipărirea unui dicționar de termeni tehnici de specialitate (matematică-informatică, electronică și electrotehnică, mecanică, design vestimentar – necesar în predarea bilingvă a unor discipline opționale;
dobândirea de către fiecare cadru didactic a atestatului de participare la cursurile de perfecționare privind metodele moderne de predare-învățare;
antrenarea cadrelor didactice pentru formele de perfecționare "la distanță";
realizarea la nivelul fiecărei catedre a unei baze de date privind reforma învățământului, dezvoltarea profesională și formarea personalului, care va conține proiectele unității școlare pe termen scurt și mediu, material bibliografic, materiale elaborate de membrii catedrei, abonamente la publicații de specialitate din țară și străinătate, aparate și casete audio și video etc.;
dotarea fiecărei catedre cu calculator utilat cu accesorii moderne, conectat la Internet;
amenajarea unui laborator central (cabinet metodic) de formare și perfecționare care să constituie punctul de documentare a cadrelor didactice și de lucru pentru Comisia pentru curriculum, Comisia de gestionare, evaluare și perfecționare a personalului(baza de documentare va conține: colecții de ziare; presă pedagogică; cărți și dicționare de metodică; recenzii de carte; culegeri, antologii, atlase; teste de evaluare; liste cu mijloace de învățământ; oferte de perfecționare și specializare a instituțiilor de învățământ superior; referate științifice; calendarul acțiunilor școlare, concursurilor, olimpiadelor; evaluări ale activității unității școlare semestriale și anuale pe baza indicatorilor de performanță; proiectul unității școlare și a catedrelor; lucrări de valoare ale cadrelor didactice, etc.);
selectarea unui grup de 12 cadre didactice (profesori și ingineri), inițierea și formarea lor în predarea bilingvă a disciplinelor opționale din ariile curriculare "matematică și științe", "informatică și tehnologii";
până în 2008 cel puțin două cadre didactice pe fiecare arie curriculară vor fi pregătite pentru a deveni specialiști pluridisciplinari;
începând cu anul 2007-2008 se vor introduce discipline opționale care vor fi predate de profesori „specialiști pluridisciplinari” pentru specializările : mecatronică, operator tehnică de calcul și rețele de calculatoare.
Conducătorii (directori, directori adjuncți) trebuie să infuențeze comportamentul subordonaților pentru a le determina o participare conștientă și motivată la realizarea obiectivelor școlii. Aceasta se realizează prin argumentare, care clarifică scopurile și importanța acțiunilor din instituție. Prin argumentarea deciziilor luate de către conducător, acesta încurajează și mobilizează subordonații pentru participare bazată pe implicare și responsabilitate.
3.4. Controlul activităților în instituția de învâțământ
Prin această funcție, directorul verifică dacă obiectivele stabilite prin planuri și programe sunt atinse și în ce măsură. Rolul controlului efectuat de către director este acela de a supraveghea funcționarea instituției, de a se informa cu priviore la modul de receptare a ordinelor și notelor de serviciu transmise personalului din subordine , de a corecta și perfecționa activitatea din unitate. Controlul este:
frontal, atunci când sunt supuse verificării, analizei și aprecierii toate domeniile și compartimentele din uniate; acesta este efectuat de către director. În unitatea de învățământ, acesta desfășoară activități de control privind respectarea regulamentului intern ;
tematic, atunci când se verifică numai una sau câteva laturi ale activității din unitate, executat de către directorii adjuncți. Spre exemplu directotii adjuncți din unitatea de învățământ desfășoară activități de control asupra comisiilor de formare continuă în ceea ce privește întocmirea unei baze de date a cadrelor didactice privund activitățile de formare continuă;
curent, efectuat de către șefii compartimentelor operative din cadrul unității. La Grup Școlar Industrial „Ștefan Procopiu” un tip de control la nivel compartimental este efectuat de șefii de catedră, evaluând respectarea programei școlare dată de Ministerul Educației și Cercetării, de către profesori.
Controlul are drept rol principal verificarea operativă a modului în care structurile organizatorice funcționează și se implică în îndeplinirea obiectivelor, respectă termenele și urmează strategiile stabilite.
Exercitarea unui control ritmic și eficient are următoarele obiective:
eficiența activității educative realizată în procesul de învățământ;
proiectarea, organizarea și desfășurarea activității metodice de perfecționare și cercetare școlară;
activități extrașcolare;
eficiența acțiunilor organizate de biblioteca școlară;
procurarea, evidența și păstrarea documentelor (arhivarea);
activitatea de secretariat și financiar-contabilă;
gestionarea și gospodărirea patrimoniului, utilizarea spațiilor, starea de curățenie și igienizare, situația internatului și cantinei școlare, reparațiile capitale și curente, dotarea cu materiale didactice, cu manuale, aprovizionarea cu alimente, combustibil, energie;
organizarea bazelor de date, elaborarea de programe, realizarea obiectivelor organizatorice, efectuarea activităților de îndrumare și control, valorificarea concluziilor și calitatea evaluării;
cunoașterea și aplicarea normelor de protecție a muncii și comportamentul în situații de calamități naturale.
Este esențial ca printr-un control competent și judicios să se depisteze în timp perturbările și deficiențele, să se elimine cauzele generatoare și riscurile asociate. Controlul este o pârghie pentru manager, un mecanism de reglare a sistemului de învățământ pe ansamblu și pe domenii, dar și o activitate de îndrumare, de stimulare a inițiativelor, de evidențiere a experienței pozitive. El se va realiza asupra tuturor compartimentelor unității școlare, general sau pe arii tematice, cu specialiștii din interior sau prin apelarea la niveluri ierarhice superioare. Numărul și frecvența acțiunilor de control și îndrumare se va stabili rațional, în funcție de necesități (pe baza informațiilor din proiectele didactice, analize, sondaje, documente școlare) sau în funcție de realitatea din unitatea școlară la un moment dat.
Controlul este conceput ca o acțiune sistematică de sprijinire, de susținere activă a eforturilor întregului colectiv și are ca scop:
îndeplinirea sarcinilor (individuale sau de echipă);
constatarea deficiențelor;
întărirea ordinei și disciplinei;
manifestarea progresului în activitățile instructiv-educative;
soluționarea problemelor și corectarea fenomenelor nedorite prin sancționarea celor vinovați;
prevenirea unor abateri;
asigurarea stabilității și a climatului de echilibru;
eliminarea situațiilor tensionate și a conflictelor;
convergența rezultatelor obținute cu obiectivele propuse;
generalizarea experienței pozitive;
stimularea performanței și recompensarea;
Exercitarea controlului eficient, exigent și constructiv, cu implicarea șefilor de compartimente se va face pe baza următoarelor criterii:
obiectivitatea constatărilor;
prezentarea concluziilor;
discuții cu cei verificați (cercetarea administrativă);
definitivarea măsurilor;
consemnarea deciziilor și propunerilor;
urmărirea îndeplinirii măsurilor trasate;
realizarea procedurilor de recompensă/sancționare;
rezolvarea contestațiilor.
3.5. Studiu privind relațiile interumane, intersistemice și de comunicare de la Grupul Școlar Industrial “Ștefan Procopiu”,Vaslui
Realizarea acestui studiu a constat în aplicarea a două ghiduri de interviu, unul pentru personalul didadactic si nedidactic din cadrul Grupului Școlar Industrial ,,Ștefan Procopiu”, iar altul pentru personalul de conducere din cadrul liceului. Ghidurile de interviu au fost aplicate pe un eșantion de 29 persoane, reprezentând 14,35% din totalul de 202 de angajați, dintre care: director, un director adjunct, contabilul șef, 7 șefi de catedră, 12 cadre didactice, 7 persoane din cadrul personalului auxiliar.
Motivația efectuarii acestui studiu o reprezintă percepția cadrelor didactice asupra relațiilor umane, de comunicare, dintre nivelurile ierarhice din cadrul instituției de invățământ.
Ipoteza de lucru postulează că percepția asupra relațiilor de lucru dintre personalul de execuție și cel de conducere se exprimă diferit, în raport cu natura pregătirii profesionale și a experienței de lucru in cadrul instituției de învățământ.
Prin aplicarea celor două ghiduri de interviu mi-am propus să identific opiniile asupra climatului psiho-moral și relatiile interpersonale in colectivul didactic, pe de o parte, iar, pe de altă parte, la personalul managerial ghidul de interviu aplicat acestuia are ca scop sondarea opiniilor privind climatul, condițiile si relatțile de muncă.
Răspunsurile cele mai frecvente in urma aplicării ghidului de interviu pe personalul didactic au fost:
Apreciați climatul psiho-moral din liceu prin trei caracteristici:
munca asumată responsabil,
respectul diversității drepturilor și libertăților umane;
compatibilizare a aspirațiilor și intereselor personale și de grup cu obiectivele și sarcinile școlii.
Cum credeți că intervin relațiile interpersonale în generarea unui bun climat de lucru în cadrul liceului ?
Dezvoltarea relațiilor interpersonale se bazează pe convigeri și scopuri, valori comune, dedicate dezvoltării educației și formării personalității elevilor.
Caracterizați relațiile conducerii liceului cu cadrele didactice din liceu:
Reprezentanții nivelului de management din cadrul unități școlare stimulează conducerea participativă prin apropierea de oameni, consultare în luarea și aplicarea deciziilor, cu interes special pentru asigurarea coeziunii colectivelor didactice.
Calitatea relațiilor profesionale în liceu influențează performanțele de lucru sub aspectele:
conduitei și relaționării interumane
armonizării raporturilor dintre departamentele instituționale
stimulării conducerii participative prin apropierea de oameni, consultare în luarea și aplicarea deciziilor
Cele mai importante persoane care generează un bun climat de lucru în liceu sunt:
Directorul, directorul adjuntct, liderul de sindicat.
Enumerați cel puțin trei merite ale Consiliului de administrație în liceu :
stabilește măsuri pentru crearea unui sistem de legătură între școală și familie prin intermediul comitetelor de părinți: al liceului și ale claselor aparte;
elaborează și aprobă regulamentul de ordine interioară al liceului și urmărește respectarea lui de către toți elevii și întregul personal al liceului;
analizează abaterile săvîrșite de personalul liceului în instituție și în afara ei și propune, după caz, sancțiuni, conform legislației în vigoare;
elaborează planul anual de activitate, programele semestriale și pe domenii de activitate;
analizează periodic ritmicitatea parcurgerii materiei de studiu;
analizează periodic nivelul de pregătire al elevilor.
Ce parteneriate instuționale pot ajuta mai bine dezvoltarea liceului?
Dezvoltarea liceului poate fi susținută în mod direct de următoarele parteneriate instituționale: cu Inspectoratul Școlar Județean, Ministerul Educației și Cercetării, Prefectura și Primăria Vaslui.
În urma aplicării ghidului de interviu pe personalul de conducere de la Grup Școlar Industrial ,,Stefan Procopiu”, răspunsurile cel mai frecvent obținute sunt:
Apreciați condițiile de muncă din liceu prin trei caracteristici :
favorabile realizării optime a obiectivelor școlii;
ambianța de lucru este permisivă stimulativă;
stuctura organizațională se întemeiază pe munca asumată responsabil.
Cum credeți că influențează relațiile profesionale reușita și calitatea muncii în liceu ?
Climatul de lucru în liceu este favorabil realizării optime a obiectivelor școlii, în acord cu programele școlare și obiectivele ciclurilor de învățământ.
Caracterizați relațiile conducerii liceului cu personalul administrativ din liceu:
Între reprezentanții conducerii liceului și personalul administrativ se stabilesc fluxuri de comunicare și cooperare permanentă.
Ce rol credeți ca au sindicatele pentru îmbogățirea condițiilor și a relațiilor de muncă ?
Sindicatele participă la proiectarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor școlare, luarea deciziilor de dezvoltare instituțională, supravegherea modului de respectare a prevederilor în privința controlului instituțional și aplicarea măsurilor diciplinare, precum și de atribuirea stimulentelor personalului în liceu.
Concluzii
Grupul Școlar “Ștefan Procopiu” este unul dintre cele mai mari și mai complexe licee din Județul Vaslui. Dată fiind complexitatea activității, structura multietajată a unității de învățământ și colectivul numeros (format din mai multe categorii de personal : didactic, nedidactic, didactic auxiliar) este necesară o transferare a atribuțiilor manageriale la fiecare nivel ierarhic instituțional.
Relatiile interumane
Întrucât într-un liceu de mari dimensiuni, munca de interacțiune umană este determinativă, în actele de conducere se acordă o deosebită importanță conduitei și relaționării interumane, pentru participare și motivare. Între reprezentanții nivelului managerial de conducere și cei de la nivelul de execuție, în cadrul instituției se stabilesc fluxuri de comunicare, cooperare permanentă, cu scopul armonizării raporturilor dintre departamentele instituționale, cum ar fi: comisiile metodice ale diriginților și colectivele de catedră pe discipline, în relația cu pedagogii școlari și personalul care asigură serviciile pentru elevi. Echipele interdisciplinare sunt deosebit de eficiente pentru că se influențează reciproc, au planuri comune de lucru, deși au acțiuni specifice și diferențiale.
Din punct de vedere educativ, managemnetul permisiv se ingrijește și de cultivarea relațiilor participative ale familiei, într-un mediu familial favorabil educației, implicarea părinților în educație, la nivelul didactic și extradidactic, în procesul instructiv educativ și în conviețuirea armonioasă a elevilor în internatul școlii modelează atitidinea familiei față de școală.
Stilul de conducere în raporturile cu părinții este:
transparent– întrucat comunică sincer cu părinții;
permisiv- pentru că admite și încurajeaza implicarea părinților în educație;
coerent- pentru că proiectează și respectă obiective clare, pentru care aplică strategii operaționale și eficiente;
flexibil- întrucât acordă credit schimbului de idei și restructurărilor;
cu fermitate și perseverență- întrucât nu se abate de la scopurile prioritare și obiectivele fundamentale.
Relatiile intersistemice
Atribuțiile privind procesul instructiv educativ se transferă cu success la nivelul colectivelor de catedră, a comisiilor metodice și compartimentelor de nivel școlar (liceal, profesional).
Relațiile dintre conducerea liceului și subordonați se restructurează în raport cu evoluția funcțiilor instituționale pe niveluri școlare, implicând modificări ale climatului de lucru și ale rezultatelor școlare.
La nivelul conducerii liceului se practică o deschidere relațională care implică sindicatele la nivelul decizional și relațional, în coeziunea comunității școlare și în negocierea conflictelor, la un nivel de rezolvare transparent și participativ. Astfel, liderul de sindicat este membru în consiliul de administrație, fără drept de vot, participă cu toate drepturile la comisiile de cercetare a abuzurilor, reprezintă salariații liceului în relațiile cu conducerea. Este un lucru definitiv stabilit în practicele manageriale ale liceului ca liderul de sindicat să participe la proiectarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor școlare, luarea deciziilor de dezvoltare instituțională, supravegherea modului de respectare a prevederilor în privința controlului instituțional și aplicarea măsurilor diciplinare, precum și de atribuirea stimulentelor personalului în liceu.
Relațiile interne între departamentele și nivelurile școlare sunt asigurate prin echipele interdisciplinare și liderii fiecărui nivel de învățământ, directorii adjuncți care au rol decizional și de monitorizare.
La nivelul fiecărei echipe manageriale interdisciplinare este deosebit de importantă exercitarea rolurilor și a funcțiilor specifice, după cum sunt identificate la nivel instituțional:
să își asume scopurile, obiectivele și interesele fiecărui departament în corelație cu obiectivele fundamentale ale liceului;
să își distribuie rolurile și responsabilitățile în acord cu natura posturilor și echitatea eforturilor;
să își stabilească normele de disciplină a unui program de lucru ferm;
să practice schimburi de informații și idei pe baza spiritului critic și pe întelegere reciprocă, într-un mod constructiv și creativ, în formarea educației și a oamenilor devotați școlii;
să se implice cu autenticitate în realizarea sarcinilor, atât la nivel de conducere cât și la nivel de execuție, prin dialog și cooperare profesională;
să recunoască forța exemplului personal in educație și în contextul moral al școlii, atât în promovarea calității educației și performanței, cât și în promovarea educației extrașcolare.
Realizarea unei coeziuni instituționale optime presupune aplicarea legislației muncii și normarea corectă a muncii, după criterii legale, clare și printr-o atitudine de prudență și prevenire a stărilor conflictuale . Atunci când intervin negocierile și medierile raporturilor de lucru se reevaluează constrângerile și sancțiunile ca soluții de limită pentru reglarea activităților.
Noua conexiune cu mediul economic,administrativ și cultural se realizează prin dezvoltarea infrastucturii informaționale, prin conectarea la comunicațiile electronice și utilizarea formelelor de cooperare internațională.
Autonomia intituțională permite deja echipei manageriale elaborarea unor progarame de educație a adulților, în cooperare cu comunitatea locală și cu reprezentații societății civile cu parteneriate ale patronatelor. ăceste programe au ca scopuri:
pregătirea profesională și reconversia;
tehnologia informației;
educația economică și antreprenorială.
Relațiile de comunicare
La Grupul Școlar Industrial „Stefan Procopiu” se practică un stil de conducere bazat pe participare și transparență relațională, ceea ce garantează realizarea sarcinilor profesionale, individuale și de grup. Reprezentanții nivelului de management din cadrul unități școlare stimulează conducerea participativă prin apropierea de oameni, consultare în luarea și aplicarea deciziilor, cu interes special pentru asigurarea coeziunii colectivelor didactice și nedidactice. Echipa managerială se preocupă de armonizarea normelor morale interumane cu deontologia profesională și atașamantul pentru cariera profesorală.
Climatul de lucru în liceu este favorabil realizării optime a obiectivelor școlii, în acord cu programele școlare și obiectivele ciclurilor de învățământ. Ambianța didactică este permisivă și stimulativă prin modul de organizare și dirijare a activitaților instructiv educative, într-un ambient favorabil. În liceu mediul moral intern și stuctura organizațională se întemeiază pe munca asumată responsabil, respectul diversității drepturilor și libertăților umane. Efortul de compatibilizare a aspirațiilor și intereselor personale și de grup cu obiectivele și sarcinile școlii conduce nu doar spre satisfacerea nevoilor personale de dezvoltare dar și către realizarea finalităților educației cărora școala le este devotată.
Dezvoltarea relațiilor interpersonale și interacțiunea școlii cu mediul familial se realizează prin armonizarea intereselor educative specifice liceului cu interesele de grup și familiale ale părintilor. Dinamica acestor relații se bazează pe convigeri și scopuri, valori comune, dedicate dezvoltării educației și formării personalității elevilor. Ameliorarea relațiilor echipei manageriale se raportează la:
organismele de conducere: Consiliul Profesoral și Consiliul de Administrație;
organismele consultative, cum ar fi: Consiliul Consultativ al Elevilor și cel al Părinților, organismele profesorale de execuție, de tipul Comisiilor si Colectivelor de catedră, compartimente didactice și nedidactice ;
statutele de conducere și liderii echipelor interdisciplinare optimizează relația cu echipa managerială a liceului.
Relațiile formale și informale intersistemice și comunitare leagă liceul „Stefan Procopiu” cu unitățile școlare din județ, cu structurile ierarhice superioare (Inspectoratul Școlar Județean, Ministerul Educației și Cercetării) Prefectura și Primăria Vaslui, cu reprezentanți ai instituțiilor de ordine publică și de cultură (Direcția Sanitară, Poliția, Jandarmeria, Direcția de Muncă și Protecție Socială, Agenția de Ocupare a Forței de Muncă, Camera de Comerț și Industrie, Muzeul Județean, Biblioteca Județeană, Agenții pentru Programe Internaționale). Conoașterea acestor relații este în măsura să atragă resuse și valori care sporesc forța educativă și impactul educativ al liceului în randul elevilor și în comunitatea educativă. Ca urmare a programelor de mobilități educative intrenaționale, de tip Socrates, Leonordo, Lawton-School s-a ridicat prestigiul liceului și au crescut cotele valorice ale școlii între celelate licee din județ și din zona Moldovei.
Concluzii
Managementul instituțiilor publice asigură optimizarea rosturilor sociale, organizaționale și umane ale instituțiilor în structurile sociale și în relațiile interumane, în raport cu scopurile și finalitațile specifice fiecărei instituții.
Școala ca instituție publică asigură educația publică a tinerilor în acord cu idealul educațional proiectat ca drept fundamental al cetățenilor țării, de dezvoltare personală și profesională armonioasă și autonomă.
Funcțiile managementului strategic al instituției școlii sunt destinate să asigure proiectarea, organizarea, decizia, controlul, monitorizarea, reglarea și evaluarea activităților complexe ale școlii ca instituție aflată în multiple relații complexe sociale comunitare și interinstituționale, într-un buget de resurse umane și materiale gestionate în unități temporale specifice.
Exercitarea funcțiilor manageriale în instituția publică a Grupului Școlar Industrial “Ștefan Procopiu“ presupune aplicarea planurilor manageriale anuale și a proiectului de dezvoltare instituțională pe o perioadă îndelungată (de minim 5 ani, 2008-2013), pe baza unor analize de diagnoză complexă presupunând:
Diagnoza mediului extern – în județul Vaslui, populația activă, resursele forței de muncă, structura economică, probleme sociale și educaționale, dinamica forței de muncă;
Diagnoza mediului intern privind: traseul istoric al școlii, finalitațile educației, structura unității școlare, resursele umane și materiale, resursele curriculare, relațiile interne;
Misiunea școlii și scopurile strategice în raport cu reforma educației și diferențierea procesului instructiv-educativ al liceului;
Opțiunile manageriale ale echipei care conduce Grupul Școlar “Ștefan Procopiu “, sub aspectul: dezvoltării curriculare, asigurării finalităților, monitorizării activităților de perfecționare și recrutare a resurselor umane, modului de salarizare, normare și evaluare a personalului.
Studiul de caz își propune construirea unui profil al serviciului educațional menit să modeleze relațiile interumane, intersistemice și comunitare ale Grupului Școlar Industrial “Ștefan Procopiu “, cu un statut complex în sistemul de învățământ al județului și al zonei Moldovei.
Caracterizăm Grupul Școlar Industrial „Ștefan Procopiu” ca o instituție publică modernă, eficientă, deschisă relațiilor comunitare și internaționale, cu programe și resurse semnificative dedicate finalităților învățămîntului liceeal, cu reușită academică și profesională a absolvenților.
Bibliografie
Androniceanu, Armenia, Management public – Studii de caz din instituții și autorități ale administrației publice, Editura Universitară, București, 2007
Androniceanu, Armenia, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2008
Atanasiu, Ovidiu , Managementul institițiilor de învățământ, Editura Agata, Botoșani, 2001
Bedrule-Grigoruță, Maria Viorica, Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iași, 2008
Bogathy, Zoltan, Negocierea în organizații, Editura Eurostampa, Timișoara, 1999
Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
Ciobanu, Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998
Dumitrașcu, Vadim, Dumitrașcu, Roxana Arabela, Deriva managementului, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
Gherguț, Alois, Management strategic și general în educație.Ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2007
H., Fayol, Adminstration Industrielle et Generale, Paris, 1916
Iucu, Romiță B., Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretico- metodologice, Editura Polirom, Iași, 2000
Johns, Gary, Comportament organizațional,, Editura Economică, București, 1998
Munteanu, V.A., Management public local, Tipo Moldova, Iași, 2003
Nica P., Iftimescu A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2004
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editia a III a revizuită, Editura Economică, București, 1999
Pitariu, Horia, Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
Plumb, Ion , Managementul serviciilor publice, Editura Economică,București, 1999
Preda, Marian, Comportament organizațional: teorii, excerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006
Russu, Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, București, 1999
Sălceanu, Constantin, Comunicare și relații interumane în management, Editura Ankarom, Iași, 1997
Scott, W. Richard, Instituții și organizați,, Editura Polirom, Iași, 2004
Zlate, Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional- managerial,, vol. I-II, Editura Polirom, Iași, 2007
Zaharia, Dan, Ghidul practice al directorilor unității de învățământ preuniversitar, Editura Paralela, Pitești, 2003
*** Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională,Editura Polirom, Iași, 2007
H.G. 281/1993 publicat în M.Of. nr. 135/25.06.1993 privind salarizarea personalului bugetar
Hotărârea de Guvern nr.1294/13.08.2004 privind aprobarea Normelor metodologice pentru aplicarea Legii nr. 269/2004 privind acordarea unui ajutor financiar în vederea stimulării achiziționării de calculatoare, cu modificările și completările ulterioare.
Legea Învățământului nr. 84/1995, republicată, cu modificările și completărie ulterioare
Legea 128/1997 privind Statutul Personalului Didactic, republicată, cu modificările și completărie ulterioare
Ordinul 3337/08.03.2002 emis de Ministrul Educației și Cercetării privind activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe educative
Regulamentul de Organizare și Funcționare a Unităților de Învățământ Preuniversitar,2005
Adrese web:
http://lsp.vs.edu.ro/
www.edu.ro
http://isj.vs.edu.ro/
Anexe
Anexa nr. 1
Structura unității de învățământ pe filiere, profile și specializări
Liceu zi- Ciclul inferior al liceului
Liceu- ciclul superior al liceului
Liceu Seral
Liceu Zi, Ruta progresivă, nivel 3 de calificare
Liceu Zi, Ruta progresivă, nivel 2 de calificare
Liceu Zi, Ruta progresivă, nivel 1 de calificare
Grădinița nr. 7
Anexa nr. 2
Oferta curriculară, număr de clase pe specializări
Oferta curriculară, Învățământ liceal curs seral
Oferta curriculară, Învățământ liceal curs zi
Învățământ profesional
Anexa nr. 3
Comisia de evaluare și asigurare a calității
Plan de activitate pentru anul școlar 2008-2009, semestru I
Plan de activitate pentru anul școlar 2008-2009, semestrul II
Anexa nr. 4
DECIZIA NR…….DIN…………..
privind aprobarea Regulamentului intern
Având in vedere:
● propunerile și dezbaterile din Consiliul profesoral, întrunit în ședința extraordinară în ziua de ………., ședință consemnată în registrul de procese-verbale,
● avizul Consiliului profesoral,
● hotărârea Consiliului de administrație, întrunit în ședința extraordinară în ziua de………., ședință consemnată în registrul de procese-verbale,
● art. 6, art. 170, art. 31 d) si art. 28 o) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● art. 257, art. 14 (1), art. 262 (1), si art. 259 (4) din Codul muncii (Legea 53/2003),
în temeiul:
● art. 145 (3) din Legea învățământului (Legea 84/1995, republicată, cu modificările și completările ulterioare),
● art. 109 (4) din Statutul personalului didactic (Legea 128/ 1997, cu modificările și completările ulterioare),
● art. 19 d) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● Deciziei/Ordinului nr. …… din ………emis de ……………………………………
DIRECTORUL………………………………………………
DECIDE:
Art. 1. Se aprobă Regulamentul intern prezentat în anexa, parte integrantă a acestei decizii.
Art. 2. Regulamentul intern se aduce la cunoștință până la data de………….. întregului personal salariat, prin afișare în secretariat și în sala profesorală, iar elevilor, până la aceeași dată, prin prelucrarea acestuia în cadrul unor lecții special pregătite și susținute de către învățătorii/diriginții claselor.
Art. 3. Regulamentul intern produce efecte de la data de……………………….
Art. 4. Respectarea Regulamentului intern este obligatoriu pentru tot personalul unității, pentru elevii și părinții care vin în contact cu unitatea.
DIRECTOR, SECRETAR,
Anexa nr. 5
OrdinNr.3337 din 08.03.2002
privind activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe ecucative școlare și extrașcolare în cadrul unor unități de învățământ preuniversitar
În conformitate cu dispozițiile Legii învățământului nr. 84/1995,republicată, cu modificările și completările ulterioare,
În temeiul Hotărârii Guvernului nr. 23/2001 privind organizarea și funcționarea Ministerului Educației și Cercetării, cu modificările și completările ulterioare,
Ministeru Educației și Cercetării
Dispune:
Art.1 (1) în cadrul unitățile de învățământ gimnazial, liceal, profesional, consiliul de administrație numește prin hotărâre, la propunerea consiliului profesoral, un cadru didactic titular care, pe lângă atribuțiile prevăzute de Legea nr. 128/1997 privind statutl personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare, are atribuții privind activitatea educativă școlară și extrașcolară din unitatea de învățământ, numit în continuare consilier pentru proiecte și programe educative școlare.
(2) Consilierul pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare este subordonat directorului unității de învățământ și, respectiv, inspectoratul școlar pentru activitatea educativă din inspectoratul școlar.
Art.2 (1) Fișa postului consilierului pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare este prevăzută în anexă, parte integrantă a prezentului ordin.
(2) Activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare constituie unul dintre criteriile prioritare de acordare a premiilor bănești, a salariului de merit etc.
Art.3 Inspectoratele școlare județene/ al municipiului București și conducerile unităților de învățământ gimnazial, liceal și profesional vor lua măsuri ca în orarul unității de învățământ să fie prevăzută o zi metodică, aceeași pentru toate unitățile de învățământ, în care consilierii pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare vor desfășura diferite activități de formare, activități metodice, activități educative școlare și extrașcolare.
Art.4 Consilierul pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare este agent constatator al contravenției prevăzute la art. 180 alin 2 (2) din Legea învățământului nr.84/1995, republicată, cu modificările și completările ulterioare.
Art.5 Direcția generală pentru Activități Extrașcolare, Direcția Generală pentru Învățământ Preuniversitar, Direcția Generală pentru evaluare, Prognoze și Dezvoltare, inspectoratele școlare județene / al municipiului București, unitățile de ănvățământ gimnazial, liceal și profesioal vor duce la îndeplinirea prevederilor prezentului ordin.
Art.6 (1) La data intrării în vigoare a prezentului ordin se abrogă Ordinul ministrului educației naționale nr. 4800/05.10.2000 privind numirea consilierului pentru activități educative și extrașcolare.
(2) Art.4 din prezentul ordin intră în vigoare la data publicării în Monitorul Oficial al României, Partea I, a actului normativ de modificare a art.180 alin.3 din Legea învățvmântului nr. 84/1995, republicată, cu modoficările și completările ulterioare.
Anexă la O.M.E.C. nr. 3337 din 08.03.2002
I.Curriculum
II. Managmentul educației formale și nonformale
III. Managementul resurselor umane
IV. Dezvoltarea si relatiile comunitare
Anexa nr. 6
DECIZIA NR…….DIN…………..
privind numirea consilierului/coordonatorului pentru proiecte și programe educative
Având in vedere:
● hotărârea Consiliului de administrație, întrunit în ședința în ziua de ……………, ședință consemnată în registrul de procese-verbale ale acestuia,
● prevederile art. 26 (3) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● Ordinul M.E.C. 3337/08.03.2002 privind activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe educative,
● art. 13 din H.G. 281 cu privire la salarizarea personalului din unitățile bugetare,
în temeiul:
● art. 145 (1) din Legea învățământului (Legea 84/1985, republicată, cu modificările și completarile ulterioare),
● art. 109 alin (1) și (4) din Statutul personalului didactic (Legea 128/1997, cu modificările și completările ulterioare),
● art. 19 d) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● Deciziei/Ordinului nr. …… din ………emis de ……………………………………
DIRECTORUL………………………………………………
DECIDE:
Art. 1. În anul școlar………, domnul/doamna prof……………………………………….. se numește în funcția de coordonator/consilier pentru proiecte și programe educative.
Art. 2. Atribuțiile și competențele consilierului pentru proiecte și programe educative sunt precizate în fișa postului, Anexa a Ordinului M.E.C. 3337/08.03.2002, completată de director cu obligații, atribuții și activități suplimentare.
Art. 3. (1) Activitatea desfășurată de coordonatorul pentru proiecte și programe educative se recompensează lunar printr-o indemnizație de ……%, calculată la salariul de bază al funcției didactice.
(2) Indemnizația se acordă din fondul de premiere constituit lunar prin aplicarea cotei de 2% asupra fondului de salarii prevăzut în bugetul de venituri și cheltuieli.
Art. 4. Serviciul de secretariat și contabilitate duce la îndeplinire prezenta decizie.
DIRECTOR, SECRETAR,
Bibliografie
Androniceanu, Armenia, Management public – Studii de caz din instituții și autorități ale administrației publice, Editura Universitară, București, 2007
Androniceanu, Armenia, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2008
Atanasiu, Ovidiu , Managementul institițiilor de învățământ, Editura Agata, Botoșani, 2001
Bedrule-Grigoruță, Maria Viorica, Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iași, 2008
Bogathy, Zoltan, Negocierea în organizații, Editura Eurostampa, Timișoara, 1999
Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
Ciobanu, Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998
Dumitrașcu, Vadim, Dumitrașcu, Roxana Arabela, Deriva managementului, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
Gherguț, Alois, Management strategic și general în educație.Ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2007
H., Fayol, Adminstration Industrielle et Generale, Paris, 1916
Iucu, Romiță B., Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretico- metodologice, Editura Polirom, Iași, 2000
Johns, Gary, Comportament organizațional,, Editura Economică, București, 1998
Munteanu, V.A., Management public local, Tipo Moldova, Iași, 2003
Nica P., Iftimescu A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2004
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editia a III a revizuită, Editura Economică, București, 1999
Pitariu, Horia, Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
Plumb, Ion , Managementul serviciilor publice, Editura Economică,București, 1999
Preda, Marian, Comportament organizațional: teorii, excerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006
Russu, Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, București, 1999
Sălceanu, Constantin, Comunicare și relații interumane în management, Editura Ankarom, Iași, 1997
Scott, W. Richard, Instituții și organizați,, Editura Polirom, Iași, 2004
Zlate, Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional- managerial,, vol. I-II, Editura Polirom, Iași, 2007
Zaharia, Dan, Ghidul practice al directorilor unității de învățământ preuniversitar, Editura Paralela, Pitești, 2003
*** Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională,Editura Polirom, Iași, 2007
H.G. 281/1993 publicat în M.Of. nr. 135/25.06.1993 privind salarizarea personalului bugetar
Hotărârea de Guvern nr.1294/13.08.2004 privind aprobarea Normelor metodologice pentru aplicarea Legii nr. 269/2004 privind acordarea unui ajutor financiar în vederea stimulării achiziționării de calculatoare, cu modificările și completările ulterioare.
Legea Învățământului nr. 84/1995, republicată, cu modificările și completărie ulterioare
Legea 128/1997 privind Statutul Personalului Didactic, republicată, cu modificările și completărie ulterioare
Ordinul 3337/08.03.2002 emis de Ministrul Educației și Cercetării privind activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe educative
Regulamentul de Organizare și Funcționare a Unităților de Învățământ Preuniversitar,2005
Adrese web:
http://lsp.vs.edu.ro/
www.edu.ro
http://isj.vs.edu.ro/
s
Anexe
Anexa nr. 1
Structura unității de învățământ pe filiere, profile și specializări
Liceu zi- Ciclul inferior al liceului
Liceu- ciclul superior al liceului
Liceu Seral
Liceu Zi, Ruta progresivă, nivel 3 de calificare
Liceu Zi, Ruta progresivă, nivel 2 de calificare
Liceu Zi, Ruta progresivă, nivel 1 de calificare
Grădinița nr. 7
Anexa nr. 2
Oferta curriculară, număr de clase pe specializări
Oferta curriculară, Învățământ liceal curs seral
Oferta curriculară, Învățământ liceal curs zi
Învățământ profesional
Anexa nr. 3
Comisia de evaluare și asigurare a calității
Plan de activitate pentru anul școlar 2008-2009, semestru I
Plan de activitate pentru anul școlar 2008-2009, semestrul II
Anexa nr. 4
DECIZIA NR…….DIN…………..
privind aprobarea Regulamentului intern
Având in vedere:
● propunerile și dezbaterile din Consiliul profesoral, întrunit în ședința extraordinară în ziua de ………., ședință consemnată în registrul de procese-verbale,
● avizul Consiliului profesoral,
● hotărârea Consiliului de administrație, întrunit în ședința extraordinară în ziua de………., ședință consemnată în registrul de procese-verbale,
● art. 6, art. 170, art. 31 d) si art. 28 o) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● art. 257, art. 14 (1), art. 262 (1), si art. 259 (4) din Codul muncii (Legea 53/2003),
în temeiul:
● art. 145 (3) din Legea învățământului (Legea 84/1995, republicată, cu modificările și completările ulterioare),
● art. 109 (4) din Statutul personalului didactic (Legea 128/ 1997, cu modificările și completările ulterioare),
● art. 19 d) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● Deciziei/Ordinului nr. …… din ………emis de ……………………………………
DIRECTORUL………………………………………………
DECIDE:
Art. 1. Se aprobă Regulamentul intern prezentat în anexa, parte integrantă a acestei decizii.
Art. 2. Regulamentul intern se aduce la cunoștință până la data de………….. întregului personal salariat, prin afișare în secretariat și în sala profesorală, iar elevilor, până la aceeași dată, prin prelucrarea acestuia în cadrul unor lecții special pregătite și susținute de către învățătorii/diriginții claselor.
Art. 3. Regulamentul intern produce efecte de la data de……………………….
Art. 4. Respectarea Regulamentului intern este obligatoriu pentru tot personalul unității, pentru elevii și părinții care vin în contact cu unitatea.
DIRECTOR, SECRETAR,
Anexa nr. 5
OrdinNr.3337 din 08.03.2002
privind activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe ecucative școlare și extrașcolare în cadrul unor unități de învățământ preuniversitar
În conformitate cu dispozițiile Legii învățământului nr. 84/1995,republicată, cu modificările și completările ulterioare,
În temeiul Hotărârii Guvernului nr. 23/2001 privind organizarea și funcționarea Ministerului Educației și Cercetării, cu modificările și completările ulterioare,
Ministeru Educației și Cercetării
Dispune:
Art.1 (1) în cadrul unitățile de învățământ gimnazial, liceal, profesional, consiliul de administrație numește prin hotărâre, la propunerea consiliului profesoral, un cadru didactic titular care, pe lângă atribuțiile prevăzute de Legea nr. 128/1997 privind statutl personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare, are atribuții privind activitatea educativă școlară și extrașcolară din unitatea de învățământ, numit în continuare consilier pentru proiecte și programe educative școlare.
(2) Consilierul pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare este subordonat directorului unității de învățământ și, respectiv, inspectoratul școlar pentru activitatea educativă din inspectoratul școlar.
Art.2 (1) Fișa postului consilierului pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare este prevăzută în anexă, parte integrantă a prezentului ordin.
(2) Activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare constituie unul dintre criteriile prioritare de acordare a premiilor bănești, a salariului de merit etc.
Art.3 Inspectoratele școlare județene/ al municipiului București și conducerile unităților de învățământ gimnazial, liceal și profesional vor lua măsuri ca în orarul unității de învățământ să fie prevăzută o zi metodică, aceeași pentru toate unitățile de învățământ, în care consilierii pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare vor desfășura diferite activități de formare, activități metodice, activități educative școlare și extrașcolare.
Art.4 Consilierul pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare este agent constatator al contravenției prevăzute la art. 180 alin 2 (2) din Legea învățământului nr.84/1995, republicată, cu modificările și completările ulterioare.
Art.5 Direcția generală pentru Activități Extrașcolare, Direcția Generală pentru Învățământ Preuniversitar, Direcția Generală pentru evaluare, Prognoze și Dezvoltare, inspectoratele școlare județene / al municipiului București, unitățile de ănvățământ gimnazial, liceal și profesioal vor duce la îndeplinirea prevederilor prezentului ordin.
Art.6 (1) La data intrării în vigoare a prezentului ordin se abrogă Ordinul ministrului educației naționale nr. 4800/05.10.2000 privind numirea consilierului pentru activități educative și extrașcolare.
(2) Art.4 din prezentul ordin intră în vigoare la data publicării în Monitorul Oficial al României, Partea I, a actului normativ de modificare a art.180 alin.3 din Legea învățvmântului nr. 84/1995, republicată, cu modoficările și completările ulterioare.
Anexă la O.M.E.C. nr. 3337 din 08.03.2002
I.Curriculum
II. Managmentul educației formale și nonformale
III. Managementul resurselor umane
IV. Dezvoltarea si relatiile comunitare
Anexa nr. 6
DECIZIA NR…….DIN…………..
privind numirea consilierului/coordonatorului pentru proiecte și programe educative
Având in vedere:
● hotărârea Consiliului de administrație, întrunit în ședința în ziua de ……………, ședință consemnată în registrul de procese-verbale ale acestuia,
● prevederile art. 26 (3) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● Ordinul M.E.C. 3337/08.03.2002 privind activitatea desfășurată de consilierul pentru proiecte și programe educative,
● art. 13 din H.G. 281 cu privire la salarizarea personalului din unitățile bugetare,
în temeiul:
● art. 145 (1) din Legea învățământului (Legea 84/1985, republicată, cu modificările și completarile ulterioare),
● art. 109 alin (1) și (4) din Statutul personalului didactic (Legea 128/1997, cu modificările și completările ulterioare),
● art. 19 d) din Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,
● Deciziei/Ordinului nr. …… din ………emis de ……………………………………
DIRECTORUL………………………………………………
DECIDE:
Art. 1. În anul școlar………, domnul/doamna prof……………………………………….. se numește în funcția de coordonator/consilier pentru proiecte și programe educative.
Art. 2. Atribuțiile și competențele consilierului pentru proiecte și programe educative sunt precizate în fișa postului, Anexa a Ordinului M.E.C. 3337/08.03.2002, completată de director cu obligații, atribuții și activități suplimentare.
Art. 3. (1) Activitatea desfășurată de coordonatorul pentru proiecte și programe educative se recompensează lunar printr-o indemnizație de ……%, calculată la salariul de bază al funcției didactice.
(2) Indemnizația se acordă din fondul de premiere constituit lunar prin aplicarea cotei de 2% asupra fondului de salarii prevăzut în bugetul de venituri și cheltuieli.
Art. 4. Serviciul de secretariat și contabilitate duce la îndeplinire prezenta decizie.
DIRECTOR, SECRETAR,
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Relatiile Interumane, Intersistemice Si de Comunicare de la Grupul Scolar Industrial “stefan Procopiu”,vaslui (ID: 145896)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.