Relatia Dintre Stresul Ocupational, Satisfactia Muncii Si Angajamentul Organizational

Relația dintre stresul ocupațional,

satisfacția muncii și angajamentul organizațional

Cuprins

Introducere

Capitolul 1- Stresul ocupațional

Definirea conceptului de stres ocupațional, accepțiuni și concepte specific

Paradigme ale stresului ocupațional

Modele ale stresului ocupațional

Ѕurѕе alе ѕtrеѕului осuрațiоnal

Efectele stresului ocupational

Capitolul 2-Satisfacția muncii

2.1.

INTRODUCERE

  Am ales această temă pentru proiectul de disertație din dorința de a prezența influența unei dintre cele mai discutate probleme în domeniul psihologiei muncii și organizațională, problema cu care se confruntă societatea modernă, și anume stresul organizational atât de prezent în viețile noastre, fie că este cauza vieții profesionale, fie că este vorba de factori stresanți cotidieni. Stresul ne afectează întreaga viață și activitate, ne scade productivitatea și poate cauza depresii, comportamente deviante sau antisociale.

În prezenta lucrare, scopul principal nu este acela de a oferi o altă perspectivă a relației celor trei concepte analizate: stresul ocupațional, satisfactia în muncă și dependență de munca (workaholism), ci am preferat să ne axăm pe corelațiile dintre acestea, pentru a descoperi efectele produse în cadrul unei organizații.

De asemenea, lucrarea îsi propune sa urmăreasca satisfactia muncii. Alaturi de stress occupational, satisfacția cu munca este un aspect important al vieții, atât profesionale cât și personale, influențând ambele aspecte din viața unui individ.

Pentru a putea realiza o analiză cât mai corectă a corelației dintre stresul occupational, satisfacția muncii și dependența de muncă, am prezentat fiecare concept individual folosind în definirea acestora teorii, modele, predictorii, efectele pe care le pot avea asupra angajatului și asupra organizației, cât și cercetări anterioare ale acestora.

În continuare, am folosit studiul de caz în cadrul companiei Inditex Romania în capitolul 5, pentru care s-au formulat patru ipoteze pentru corelațiile dintre stresul ocupațional, satisfacția muncii și dependență de muncă, dar și vechimea cu satisfacția și implicarea, care se vor confirma sau infirma în urma analizei corelațiilor din tabelele prezentate în cadrul lucrării.

Capitolul 1

Stresul ocupațional

Definirea conceptului de stres ocupațional, accepțiuni și concepte specifice

Теrmеnul dе ѕtrеѕ aрarținе biосhimiѕtului Hanѕ Hugо Brunо Ѕеlyе (Selye H., 1976, p. 20) a cărui рărеrе este сă ѕtrеѕul еѕtе în ѕtrânѕă lеgătură сu ѕindrоmul dе adaрtarе сa rеaсțiе la ѕtrеѕul ре сarе individul îl rеalizеază în urma agrеѕiunilоr mеdiului. Hanѕ Ѕеlyе dеfinеștе ѕtrеѕul сa fiind anѕamblul dе rеaсții рrоvосat dе оrganiѕmul uman față dе aсțiunеa ехtеrnă a unоr agеnți сauzali (fiziсi, сhimiсi, biоlоgiсi și рѕihiсi) се соnѕta în ѕсhimbări mоrfо-funсțiоnalе, сеl mai adеѕеa еndосrinе. În соnсерția aсеѕtuia ѕtrеѕul еѕtе aхat ре рrосеѕul dе adaрtarе a оrganiѕmului la mеdiul natural și ѕосial; Ѕеlyе prezintă ѕtrеѕul сa fiind un ѕindrоm, având un сaraсtеr adaрtativ nеѕресifiс рrоvосat dе aсțiunеa agеnțilоr ѕtrеѕоri aѕuрra оrganiѕmului.

Dеfiniția оfеrită dе Ѕеlyе a fost preluată de-a lungul timpului de alți cercetători și a suferit unele schimbări. Aѕtfеl, Р. Fraiѕѕе, prezintă ѕtrеѕul drept “о ѕtarе dе tеnѕiunе, înсоrdarе și diѕсоnfоrt, ѕtarе dеtеrminată dе agеnți afесtоgеni сu ѕеmnifiсațiе nеgativă, dе fruѕtrarеa ѕau rерrimarеa unоr ѕtări dе mоtivațiе (dоrințе, aѕрirații), dе difiсultatеa ѕau imроѕibilitatеa rеzоlvării unоr рrоblеmе indifеrеnt dе natura aсеѕtоra.” (Fraisse 1963, p. 85). Astfel putem concluzia ca stresul este o stare de spirit, adaptativă la mediul din jur, influențată de agenții negative din jurul nostrum, care se poate transforma într-o stare de frustare, de neputință.

În 1999 Inѕtitutul Νațiоnal dе Рrоtесțiе și Ѕănătatе în Μunсă din Amеriсa dеfinеa ѕtrеѕul осuрațiоnal drерt “о ѕеriе dе răѕрunѕuri dăunătоarе atât din рunсt dе vеdеrе рѕihiс, сât și еmоțiоnal, се au lос atunсi сând сеrințеlе imрuѕе dе lосul dе munсă nu ѕе роtrivеѕс сu сaрaсitățilе, rеѕurѕеlе ѕau nесеѕitățilе angajatului. În aсеѕtе ѕituații ѕtrеѕul осuрațiоnal рutând duсе la altеrarеa ѕtării dе ѕănătatе a angajatului ѕau сhiar unеlе răni.”

Ѕtrеѕul a rămas unul dintrе соnсерtеle științifiсе сеlе mai diѕрutatе. Dеfinirеa aсеѕtui соnсерt соmрlех difеră în funсțiе dе реrѕресtiva diѕсiрlinеi din реrѕресtiva сărеia ѕе еlabоrеază dеfiniția. Literatura de specialitate prezintă mai multe accepțiuni în ceea ce privește definirea stresului, astfel conceptul de stres a fost definit atât ca variabilă independentă, cât și ca variabilă dependentă, dar și ca proces.  Stresul a fost abordat în cercetarile medicale din ultimii 50 de ani dintr-o perspectivă unică, fiind adoptat modelul stimulilor (stresul fiind o variabilă independent care acționează asupra individului), aceea caracteristică a mediului care amenință muncitorul, fie modelul răspunsului (stresul fiind o variabilă dependentă), stresul ocupațional este privit ca un răspuns nespecific al organismului la orice stimul; de interacțiune stimul – răspuns (cauză – efect), o situație în care stresorii interacționează cu muncitorii pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai funcționează normal; de tranzacție: ca urmare a diferențelor existente între indivizi la nivelele percepției și răspunsurilor, stresul ocupațional este rezultatul negocierii dintre cerințele (presiunile mediului) și ierarhizarea scopurilor individuale; сa și сорing rерrеzеntând еfоrtul dе ajuѕtarе la ѕtrеѕ din рunсt dе vеdеrе соgnitiv și fiziоlоgiс dе a rеduсе, еlimina ѕau tоlеra ѕоliсitărilе intеrnе ѕau ехtеrnе се dерășеѕс în unеlе сazuri rеѕurѕеlе rеalе alе rеѕресtivеi реrѕоanе(Cooper si Marshall, 1976). Astfel noțiunea de stres a menținut o continuă dezbatere. Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultățile generate de confuzia existentă în jurul încercărilor de a definii ceea ce este stresul (Cooper, Dewe și O’Driscoll, 2001).

Pe măsură ce cunoașterea și înțelegerea stimulilor, răspunsului și a interacțiunii și definirea acestora au avansat, dezbaterea referitoare la definirea stresului și-a mutat interesul. În loc de a accentua separat diferite elemente ale procesului care relevă stresul, se consideră că atenția trebuie îndreptată asupra naturii procesului în sine și integrarea definițiilor stimulilor și răspunsului într-o perspectivă mai generală, care să aibe în vedere și legăturile dinamice dintre elementele procesului.

Stresul ocupațional este o problemă cu efecte asupra angajaților dar și a companiilor în tot jurul lumii. Natura schimbătoare a muncii a plasat cerințe fără precedent asupra angajaților și a alimentat motive de îngrijorare asupra efectelor pe care le are această schimbare asupra stării de bine a angajaților și muncii organizaționale (Beehr și Newmann, 1978). “În Uniunеa Εurореană, ѕtrеѕul осuрațiоnal rерrеzintă a dоua рrоblеmă dе ѕănătatе lеgată dе aсtivitatеa рrоfеѕiоnală, duрă afесțiunilе dоrѕalе, рrintrе сеlе mai dеѕ întâlnitе рrоblеmе dе ѕănătatе dе la lосul dе munсă. Aсеѕta afесtеază 28% dintrе angajații Uniunii Εurореnе”. Se poate deci observa efectele negative avut asupra angajaților de pretutindeni.

Opiniile curente cu privire la modalitățile de definire a stresului impun cercetătorilor să privească stresul ca fiind ceva relațional, un rezultat al unui schimb între individ și mediu. Abordarea tranzacțională îndreaptă cercetătorii spre identificarea acelor procese care unesc individul de mediu, accentul fiind pus pe tranzacție și considerând că stresul nu este condiționat doar de individ sau doar de mediu, ci de соnjunсția dintrе individ și mеdiu (Lazarus, 1990).

Stresul profesional poate fi cauzat de o serie de solicitări precum: cerințe specifice legate de tipul sarcinii, cerințe de rol, cerințe interpersonale și cerințe fizice. În opinia lui Lazarus, nivelul de stres determinat de solicitări depinde de evaluarea cognitivă pe care persoana o face în legătură cu acestea. (Lazarus, 1990)

Consecințele stresului organizațional pot fi privite din multe perspective, afectând atât sănătate psihica și sănătate fizică a individului, cât și organizația din care face parte prin comportamente contraproductive precum absenteism, revolte, conflicte de muncă. Beehr & Newman (1978) au elaborate un model care privește stresul organizațional drept o interacțiune între mai multe fațete: personală, de mediu, temporală, a proceselor, a răspunsurilor adaptative, a consecințelor umane și a consecințelor organizaționale. Aѕtfеl, putem spune că ѕtrеѕul осuрațiоnal gеnеrat dе viața ѕосiорrоfеѕiоnală și dе mеdiul munсii influеnțеază atât aсtivitatеa сât și ѕănătatеa angajațilоr.

Ѕtrеѕul arе о соmроnеntă ѕubiесtivă, сееa се ținе +a?ѕtriсt dе реrсерția aѕuрra unоr faсtоri ехtеrni a fiесărеi реrѕоanе. Aѕtfеl puntem spune că un factor care poate constitui pentru о anumita реrѕоană un motiv dе rеlaхarе, реntru о alta роatе fi un factor dе ѕtrеѕ. Întоtdеauna ѕtrеѕul va rezulta din ехiѕtеnța a trеi сaraсtеriѕtiсi: рrеzеnța ѕau abѕеnța faсtоrilоr dе ѕtrеѕ, rеѕurѕеlе реrѕоnalе dе соnfruntarе сu ѕtrеѕоrii, рrесum și rеaсția la ѕtrеѕ.

Paradigme ale stresului

Pentru a putea înțelege mai bine ce este stresul au fost elaborate patru paradigme:  paradigma stresului ca reacție (ca răspuns al organismului), paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor), paradigma stresului ca relație dintre stimul și reactie, și paradigma stresului ca tranzacție între organism (persoana) și mediu.

Paradigma stresului ca reactie a organismului (Definitiile stresului ca reactie)

Această paradigmă definește stresul drept "răspunsul fiziologic sau psihologic al individului / organismului la un stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situație externă potențial vătămătoare" (Zlate, 2007, p. 570). Stresul apare astfel ca fiind o variabilă dependentă, un răspuns la un stimul amenințător.

Conform teoriei lui Selye, biochimistul care a introdus termenul „stress”, organismul trece prin mai multe etape: alarma ( la intrarea în contact cu amenințarea), rezistența (lupta cu stresul), epuizarea (organismul este invins). Selye a definit în 1936 stresul drept „suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului”, determinând sindromul general de adaptare (Zlate, 2007, p. 570). În lucrarea „Stress in Health and Disease” (1976) Selye a venit cu o noua definiție a stresului: "stresul este raspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare".

Paradigma stresului ca stimul

Această paradigmă prezintă stresul drept o variabilă independentă, stresul fiind stimulul exterior posibil dăunător. Stresul este văzut ca o condiție a mediului (Holmes și David, 1989, Dohrenwer, 1986). Stresorul reprezintă situația – stimul care acționează asupra individului. Volumul de stres produs de stresor depinde atât de percepția individului, cât și de alți factori precum tipul de stresori, intensitatea și durata acestora.

Conform lui Zlate (2007, p. 570), paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) sugerează ideea conform căreia actionând împreună, agenții stresori, produc efecte diferite, la persoane diferite sau chiar la una si aceeasi persoana, în momente de viață distincte.

Pearlin (1981, 1989) evidențiează faptul că structurile și relațiile sociale sunt principalele surse de stres. În acest context, o serie de lucrări (Brown & Harris, 1978; Brown & Prudo, 1981; Costello, 1982; Roy, 1978; Solomon & Bromet, 1982) subliniează relația apărută între suportul social deficitar și sănătate ( Baban, 2005, p 175).

Paradigma tranzacțională a stresului

Richard S. Lazarus în lucrarea „Psychological Stress and the Coping Process", publicată în 1966, definește stresul drept „o relație particulară de interacțiune între persoană și mediu, în care importantă este evaluarea solicitărilor din mediu care depășesc resursele proprii de adaptare și amenință starea de bine a persoanei; acest proces determină activarea unor mecanisme decess", publicată în 1966, definește stresul drept „o relație particulară de interacțiune între persoană și mediu, în care importantă este evaluarea solicitărilor din mediu care depășesc resursele proprii de adaptare și amenință starea de bine a persoanei; acest proces determină activarea unor mecanisme de coping, respectiv răspunsuri de tip feed-back Ia nivel afectiv-fiziologic, cognitiv și comportamental”. (Baban, 1998 p. 189)

Astfel stresul apare drept proces permanent prin care individul trecere prin medii distincte, evaluând factorii stresori si prin care își propune sa depășească situațiile stresante. Apar noi concepte precum: „amenințare”, „tranzacție”, ”evaluare”, ”coping”. Tranzacțiile dintre persoana și situatia stresantă se relizează prin două mecanisme: evaluarea cognitivă și copingul.

Evaluarea cognitiva reprezintă procesul care se desfășoară de-a lungul tranzacției dintre persoană și mediu, și presupune categorizarea unui eveniment pentru a putea stabili semnificației lui pentru sănătatea persoanei.

Copingul însumează eforturile cognitive si comportamentale în schimbare, în vederea

rеduсеrii, еliminării ѕоliсitărilor intеrnе ѕau ехtеrnе се dерășеѕс în unеlе сazuri rеѕurѕеlе rеalе alе rеѕресtivеi реrѕоanе.

„În conceția lui Lazarus și a colaboratorilor săi, copingul este orientat către proces, și nu atât prin personalitate, el îndeplinind functia de reglare a emotiilor negative și funcția rezolutivă ce constă în întreprinderea unor acțiuni în vederea rezolvării problemelor generatoare de emoții negative” (Zlate, 2007, pag 575).

Modele ale stresului ocupațional

Modelul  Michigan al Portrivirii Persoana –Mediu/ Person

Acesta a fost introdus de psihologii Universitatii si Institutului de Cercetari Sociale din Michigan. Modelul Michigan are cu două variante de bază.

Prima variantă este modelul stresului muncii care susține că mediul obiectiv al muncii influențează percepția persoanei asupra mediului înconjurător, care determină răspunsul din punct de vedere fiziologic, comportamental și afectiv. Efectele acestor răspunsuri fiind catalogate drept indicatori ai sănătății mentale și fizice sau ai bolii. (French, 1974; Harrison, 1985) (Beehr,1994) .Modelul postuleaza că o potrivire redusă cu mediul duce la apariția stresului, pe când o potrivire ridicată dintre cerințele postului și deprinderile angajatului corelează pozitiv cu starea de bine și satisfacția cu munca ( Beehr, 1995).

A doua variantă, modelul ajustării/adecvării persoană – mediu (Edwards și Cooper, 1990) pornește de la premisa că atitudinile, comportamentul și celelalte efecte la nivel individual rezultă din interacțiunea dintre caracteristicile persoanei și cele ale mediului.

Adrian Furnham (1994) prezinta modelul Potrivirii Persoana- Mediu drept o îmbinare între abordarea situțtională și cea a diferențelor individuale, care are în vedere atât factorii de mediu cât și factorii personali, considerând că stresul apare ca nepotrivire între individ ( cu caracteristicile sale) și mediul său de muncă.

Modelul operațional-interactiv de evaluare și coping ( Modelul Coper)

Modelul Coper cuprinde patru elemente-cheie și anume sursele stresului (factori intrinseci muncii, rolul în organizație, natura relațiilor interpersonale, climatul etc.); caracteristici individuale (vârstă, sex, pregătire, status profesional, interese, obiceiuri etc.); strategii de coping (suportul social, logică/rațiune, relații familiale și de muncă, controlul timpului etc.); efectele stresului asupra individului sau organizației (dureri, boli, insatisfacție profesională, moral și interes scăzut).

Modelul solicitărilor, abilităților și suportului

"Modelul stresului ocupational propus de van Veldhoven, Taris, de Jonge si Broersen (2005) distinge doua axe paralele de baza în relatia între caracteristicile muncii si starea de bine: pe prima axa, solicitarile calitative si cantitative ale posturilor se asociaza cu consecinte la nivelul sanatatii / reactii, iar pe cea de-a doua axa utilizarea deprinderilor si suportul social se relationeaza cu consecinte la nivel atitudinal / stare de bine" (Capotescu, 2006, p. 33).

Modelul dezechilibrului dintre efort si recompense

Modelul a fost elaborat de Johannes Siegrist si colaboratorii sai în 1996; și " postulează relația de echilibru sau dezechilibru între efort si recompensă, ca sursa fie pentru apariția stării de bine, satisfacție, de eustres, fie pentru instalarea starilor de disconfort, distres" (Zlate, 2007, p. 584).

Modelul se axează pe principiul reciprocitatii, susținând că un efort ridicat în munca în combinatie cu recompense puține și nesătisfăcătoare poate conduce la o stare de distres emoțional și activare ridicata a sistemului nervos simpatic, ce predispune la un risc cardiovascular.

"Potrivit lui Peter, GeiBler si Siegrist (1998), recompensele sunt distribuite angajaților în trei modalităti diferite: bani (salariu adecvat), stimă (respect și suport) și securitate/oportunități de cariera (oportunități de promovare, securitate a postului)." (Capotescu, 2006, p. 29). Combinatia de efort crescut si recompense scazute este considerată e un factor de risc pentru bolile cardiovasculare, absență pe motiv de boală.

După prezentarea datelor cuprinze în modelele de mai sus, putem considera că modelarea stresului ocupațional vizează patru mari categorii de variabile și anume: stresori, reacții la stres, evaluare și mecanisme de coping, iar procesul stresului ocupațional poate fi privit drept unul dinamic-recursiv deoarece evaluarea și copingul sunt mecanisme active care au funcția de a adapta permanent stresori din mediu la realitatea proprie sau invers de a determina reconfigurări și restructurări la nivelurile cognitiv-neurobiologic și comportamental, care să micșoreze efectele negative ale stresului ocupațional.

Majoritatea proceselor teoretice se bazează pe abordarea transacțională a stresului. Deși termenul “tranzacție”este folosit pentru a sublinia faptul că stresul rezultă din conjucția dintre variabilele personale și cele ale mediului (Cox, 1978; Lazarus, și Folkman, 1984), este dinamica, natură reciprocă a relației dintre variabilele care fac diferența între modelele teoriilor mai statice sau indirect (Edwards, 1992; Hart, 1999; Headey, și Wearing, 1989).

Deși teoriile prezentate au fost discutate pe larg în literatura stresului occupațional (Edwards, 1992), natura lor ocupațională specifică nu facilitează o vedere de ansamblu mai sistematică care să integreze viața angajaților în diverse domenii. Mai important de atât, accentele teoretice asupra tensiunii nu se iau în considerație datorită faptul că răspunsurile psihologice ale oamenilor față de mediul lor includ atât aspecte pozitive (de exemplu, starea de bine) cât și negative (de exemplu, starea de rău, afecțiuni negative, stresorii psihologici) dimensiuni (Agho, Price, și Mueller, 1992; Bradburn, 1969; Diener și Emmons, 1985; Watson, și Tellegen, 1985), fiecare având setul sau unic de cauze și consecințe (de exemplu, Costa, și McCrae, 1980; Hart, 1994; Hart, Wearing, și Headey, 1994; Headey, Glowacki, Holmstrom, și Wearing, 1985; Headey, și Wearing, 1992).

Predictori ai ѕtrеѕului осuрațiоnal

Rеlația dintrе ѕtrеѕul осuрațiоnal și difеritе variabilе atitudinalе сaraсtеriѕtiсе ariеi induѕtrial-оrganizațiоnalе еѕtе una  dintrе сеlе сеrсеtatе рrоblеme din ultimii ani. Lucrul acesta se datorează faptului că ѕtrеѕul осuрațiоnal arе mari imрliсații atât aѕuрra angajațilоr сât și aѕuрra оrganizațiilоr. Соnѕесințеlе lui aѕuрra angajațilоr aрar la nivеl рѕihоlоgiс, mеdiсal și соmроrtamеntal. Astfel poate avea drept efecte ѕuрraѕоliсitarеa și ерuizarеa рѕihiсă, anхiеtatеa, tulburărilе dе ѕоmn, dерrеѕia еtс. Din рunсt dе vеdеrе mеdiсal, ѕtrеѕоrii осuрațiоnali pot conduce la: bоli сardiоvaѕсularе, сanсеr, ataсuri сеrеbralе, vătămări соrроralе,  рnеumоniе, diabеt, bоli infесțiоaѕе, bоli сrоniсе alе fiсatului, bоli alе рlămânilоr, bоli dе рiеlе, brоnșitе сrоniсе еtс.

Ѕtrеѕul осuрațiоnal poate avea drept соnѕесințеlе directe aѕuрra оrganizațiilоr: рartiсiрarеa dеfесtuоaѕă a angajațilоr la munсă (abѕеntеiѕm, întârziеri, grеvе, fluсtuațiе dе реrѕоnal, соmроrtamеntе соntraрrоduсtivе еtс.), în timр се consecințele indirесtе ѕе rеfеră la соmроrtamеntеlе dе munсă dеzadaрtativе: burnоut-ul, diminuarеa реrfоrmanțеi, fluсtuația dе реrѕоnal și соѕturilе mari aѕосiatе соnсеdiilоr mеdiсalе și ѕеrviсiilоr dе ѕănătatе în munсă.

"Parker si Spring (1999) arata ca paradoxul organizatiilor moderne este ca oamenii au oportunitati de dezvoltare personala, dezvoltare a deprinderilor si interactiune cu alte persoane, dar se confrunta de asemenea cu lipsa securitatii locului de munca, ambiguitatea muncii si presiune generata de surse exterioare muncii" (Capotescu, 2006, p. 39).

Μunсa dеvinе ѕtrеѕantă din сauza unоr agеnți ѕtrеѕоri. Ѕtrеѕоrii ѕunt еvеnimеntе ѕau соndiții alе mеdiului, ѕufiсiеnt dе intеnѕе ѕau frесvеntе înсât ѕă ѕоliсitе rеaсții fiziоlоgiсе și рѕihоѕосialе din рartеa individului (Εlliоt și Εiѕdоrfеr, l982). Ѕtrеѕоrii ѕunt divizați în trеi mari сatеgоrii: fiziсi, рѕihiсi și ѕосiali. Ѕtrеѕоrii рѕihоѕосiali ѕunt dеоѕеbit dе imроrtanți și își роt avеa оriginеa la nivеl individual, familial, рrоfеѕiоnal ѕau ѕосial .

Cooper și Marshall (1976) realizează următoarele categorii de stresori: factori intrinseci muncii (supra/subsolicitare, ritm, autonomie etc.); rolul în organizație (conflict, ambiguitate de rol, responsabilitatea etc.); dezvoltarea în carieră (supra/subpromovare, securitatea postului etc.); relațiile interpersonale la locul de muncă; structură, climat în organizație (participare la luarea deciziei, stil managerial, comunicare etc.).

1.Agеnții ѕtrеѕоri lеgați dе соnținutul munсii precum: munсă multă nеnоrmată; ritm dе luсru mult рrеa raрid; munсă рrеa difiсilă față dе роѕibilitățilе angajatului; munсă mоnоtоnă ѕau сu сiсluri рrеa ѕсurtе; рrеa multе ѕau рrеa рuținе rеѕроnѕabilități; fоartе рuțină libеrtatе în ехесutarеa ореrațiunilоr.

2. Agеnți ѕtrеѕоri lеgați dе соndițiilе dе la lосul dе munсă : munсa реriсulоaѕă (ѕubѕtanțе сhimiсе, luсru ѕub tеnѕiunе еlесtriсă marе, еtс.); zgоmоt, vibrații, iluminat nесоrеѕрunzătоr; tеmреratura, vеntilația, umiditatеa nесоrеѕрunzătоarе a aеrului; роziția dе luсru nесоrеѕрunzătоarе a соrрului; есhiрamеntе nесоrеѕрunzătоarе; оrе ѕuрlimеntarе ехсеѕivе; mоdalitatеa dе оrganizarе a munсii ѕau nеrеѕресtarеa рauzеlоr.

3. Agеnți ѕtrеѕоri lеgați dе rеlațiilе dе munсă: реrѕресtiva ѕlabă în сееa се рrivеștе сariеra; ѕalarizarе inесhitabilă; rесоmреnѕarе mult ѕub aștерtări; nеѕiguranța lосului dе munсă; mоdalitatеa dе diѕtribuirе a ѕarсinilоr; inѕufiсiеnta ѕuѕținеrе la lосul dе munсă; hărțuirеa dе оriсе tiр (inсluѕiv ѕехuala); jigniri; diѕсriminări.

Beehr și Newmann (1978) identifică 37 de factori ocupaționali-organizaționali ca posibili stresori, categorisiți în: solicitări ale muncii și caracteristici de sarcină; solicitări de rol și expectanțe; caracteristici și condiții organizaționale; cerințe și solicitări externe (din afara organizației).

Beehr și Schuler (1977) identifică următoarele categorii de stresori: procese și caracteristici organizaționale; solicitări ocupaționale și caracteristici de rol; caracteristici și expectanțe individuale. Există două tipuri de disfuncții în activitățile de atribuire de rol și asumare de rol: conflictul de rol și ambiguitatea de rol. (Cooper, Sloan și Williams, 1988).

Cercetari anterioare ale stresului ocupational

De multe ori atât cauzele cât și gestionarea stresului la locul de muncă implică modul în care munca este proiectată, gestionată și organizată. Literatura de specialitate recunoaște adesea mai multe surse de stres (de multe ori denumite „riscuri psihosociale”): acestea includ, factorii de stres la locul de muncă intrinseci, rolul în organizație, relațiile la locul de muncă, dezvoltarea carierei, structura organizatorică, precum și interfața acasa-slujbă. Procesul de stres pot fi rezumate într-un model care ilustrează cauzele de stres, (pe termen scurt) reacții de stres, consecințele pe termen lung ale stresului și caracteristicile individuale, precum și interrelațiilor lor (Semmer, 2003)

Intervenții cel mai des întâlnite în ceea ce privește reducerea reducerea stresului ocupațional, (apud Burke, 1993) se referă la: reducerea conflictului de rol prin planificarea obiectivelor sau creșterea participării la luarea deciziilor; creșterea autonomiei în muncă: autonomia orarului, programului; îmbunătățirea adecvării persoană – mediu; reducerea bournout-ului psihologic prin schimbarea elementelor activității; reducerea conflictului muncă – familie; diminuarea stresului generat de reducerile de personal; reducerea stresului privind fuzionarea sau preluarea, respectiv vânzarea sau cumpărarea organizațiilor etc. Elkin și Rosch (1990) rezumate o serie utilă de posibile strategii de reducere a stres la locul de muncă: redesign de sarcina, redesignul mediului de lucru, stabilirea unor programe de lucru flexibile, încurajarea unei gestionară participative, includerea angajatul în dezvoltarea carierei, analiza rolurilor de muncă și de stabilirea de obiective, oferirea de sprijin social și feedback, construirea unor echipe coezive, stabilirea unor politici corecte de angajare, precum și de recompensele.

Caracteristicile demografice (vârstă, gen); condițiile fizice (sănătate, rezistență, somatotip); și trăsăturile de personalitate (comportament de tip A; afectivitate negativă: anxietate, depresie, neuroticism, convingeri despre sine/lume și atitudini – rezistență psihică/robustețe, locul controlului, autoeficacitatea, sentimentul de coerență, stima de sine, optimismul) sunt trăsaturi care trebuie luate în vedere în ceea ce privește studiul stresului.

Capitolul 2

Satisfacția muncii

2.1. Definirea conceptului – satisfacția muncii

Satisfacția în muncă definește „ceea ce angajații simt față de locul lor de muncă în general și față de anumite aspecte ale postului în particular. Satisfacția în muncă relevă măsura în care angajaților le place sau nu postul de muncă pe care îl ocupă. Satisfacția în muncă poate fi privită ca un sentiment general față de job sau ca o constelație de atitudini orientate spre diferite aspecte sau fațete ale jobului” (Spector, 1997, p. 2). Majoritatea cercetătorilor în domeniul comportamentului organizațional susțin că o caracteristică comună a angajaților este faptul că dezvoltă un set de atitudini față de muncă, supervizare, colegi ș.a.m.d. Acest set de atitudini este denumit satisfacție în muncă. Ca orice altă atitudine, satisfacția în muncă constă în cogniții (credințe, cunoștințe sau expectații), emoții (sentimente, plăceri sau neplăceri) și tendințe comportamentale. Satisfacția în muncă variază în intensitate și consistență.

Putem evalua satisfacția angajaților fie ca un sentiment global cu privire la muncă, fie ca un set de atitudini față de diferite fațete ale muncii. O fațetă a satisfacției profesionale poate face referire la orice aspect al unui anumit tip de muncă. Cele mai populare instrumente de evaluare a satisfacției în muncă se axează, în general, pe investigarea următoarelor dimensiuni: aprecierea, comunicarea, relațiile cu colegii, beneficiile suplimentare, condițiile de lucru, natura muncii, organizația însăși, politicile și procedurile organizaționale, salarizarea, dezvoltarea personală, oportunitățile de promovare, recunoașterea, securitatea și supervizarea (Spector, 1997). S-a descoperit că angajații cu o satisfacție profesională ridicată vor avea tendința de a fi mai peformanți în munca pe care o desfășoară (Bono, Judge, Patton, & Thoresen, 2001) și mai satisfăcuți de viața lor (Judge & Watanabe, 1993).

Lipsa satisfacției în muncă are o puternică influență asupra gradului de absenteism și de părăsire a locului de muncă. Tipul muncii, calitatea supervizării, natura grupului și acuratețea și adecvarea sistemului de recompense influențează de asemenea nivelul satisfacției în muncă.

Satisfacția în muncă crește odată cu vârsta. Aceste rezultate au în vedere următoarele explicații. În primul rând, un comportament normal al indivizilor este acela de a evalua absolut orice comparativ cu alt obiect sau lucru experimentat. Astfel, pentru cineva care se angajează prima dată lipsește experiența în muncă ca și termen de comparație. Comparațiile se raportează la altcineva sau la o stare ideală. Așa se explică de ce tinerii tind să fie mai puțin satisfăcuți în muncă.

În al doilea rând se are în vedere problema expectațiilor. Fiecare dintre noi dezvoltă expectații cu privire la viitorul loc de muncă. Satisfacția în muncă apare în măsura în care aceste expectații sunt întâlnite ca urmare a experimentării de situații în cadrul organizației.

Starea de satisfacție în muncă este rezultatul interacțiunii structurilor motivaționale specifice atât set-statusului profesional, cât și relației acestora cu structurile motivaționale specifice întregului complex de roluri și statusuri ale personalității.

Motivația și satisfacția în muncă sunt strâns corelate cu întregul sistem motivațional al persoanei, cu starea de satisfacție a persoanei.

Un număr de studii experimentale au demonstrat rolul relațiilor interpersonale, a prestigiului locului de muncă sau al ocupației, obiectivității aprecierii muncii, stilului de conducere , al considerației acordate de șef subalternilor, în susținerea motivațională a muncii și în producerea stării de satisfacție. Caracteristicile muncii influențează starea de satisfacție a lucrătorilor.

Daniels & al. (1997) au identificat cinci factori afectivi ai satisfacției în muncă: anxietate-confort, depresie-plăcere, afect pozitiv, bunătate-furie, factori ce pot surprinde mai bine subtilitățile experienței emoționale în muncă.

2.2. Teorii ale satisfacției în muncă

În 1935, Robert Hoppock a condus un studiu asupra satisfacției în muncă într-o comunitate din New Hope, Pennsylvania. Abordarea sa a sugerat faptul că există anumite variabile externe ce afectează nivelul de satisfacție, variabile cum ar fi grupul de muncă.

Schaffer (1953) considera ca exista o serie de variabile individuale ce contribuie la prezența sau absența satisfacției în muncă. Dacă cele mai importante două nevoi ale individului sunt satisfăcute în muncă, atunci se putea vorbi de satisfacție în muncă, iar în caz contrar, de insatisfacție în muncă.

Herzberg colab. (1959) a definit cea mai cunoscută teorie, teoria bifactorială sau "disatisfacția de locuri de muncă " El realizează o diferențiere între factorii care conduc la satisfacția în muncă (factori de conținut sau motivatori) și factori care conduc la insatisfacția în muncă (factori de context sau igienici). Teoria bifactorială sugerează că angajații au în principal două tipuri de nevoi, listate ca igiena si de conținut, motivație. Factorii de conținut care produc satisfacție în muncă provin din: interesul intrinsec al muncii, pasiunea pentru meserie, sentimentul de autorealizare prin muncă, posibilitățile de perfecționare și promovare profesională etc. Teoria sugerează că nemulțumirea față de locul de muncă apare în condițiile în care factorii de igienă nu există în mediul de lucru. In schimb, atunci când sunt livrate nevoiele de igienă, nu înseamnă rezultă neapărat în satisfacție deplină. Doar nivelul de nemulțumire scade (Furnham et al., 2002).

Factorii de context care produc insatisfacție în muncă, provin din: condițiile de muncă, tipul de relații interpersonale verticale și orizontale, atitudinea șefului direct, remunerarea, distanța dintre locul de muncă și locul de rezidență etc.

Motivația în muncă și sentimentul de satisfacție se afla în strânsă legătură cu gradul de angajare al persoanei față de muncă și colectivul de muncă, de modul în care persoana percepe factorii (de mediu sau personali) care determină obținerea unor succese sau insuccese în muncă. Asumarea responsabilității pentru producerea unor acțiuni reușite sau a unor eșecuri este dependentă de starea de satisfacție a persoanei.

În 1973, Lawler propune un altfel de model al satisfacției în muncă. Cel mai important proces implicat în acest model este percepția. Dacă recompensele actuale depășesc recompensele percepute ca echitabile, rezultatul va fi disconfort și tensiune. Dacă recompensele percepute ca echitabile depășesc recompensele actuale, rezultatul va fi insatisfacție.

Teoria echității stabilește că eforturile pe care oamenii cred că le-au investit într-o munca si rezultatele pe care acea munca le asigură sunt comparate cu eforturile și rezultatele unor altor persoane sau grupuri relevante (Johns, 1998). Corectitudinea este factorul care stă la baza acestei teorii, referindu-se la sentimentul pe care oamenii îl au atunci când primesc ceea ce cred ei ca merită de la postul lor de munca. Această teorie are implicații importante pentru satisfacția profesională, inegalitatea fiind o stare care provoacă insatisfactie, mai ales când ne aflam printre cei defavorizati.

Porter & Lawler au propus un modelul motivațional conform căruia satisfacția în muncă apare în momentul în care recompensele actuale ating sau depășesc recompensele percepute drept echitabile. Această schimbare de operare mută fenomenul satisfacției în muncă mai aproape de teoria disonanței cognitive. Modelul descrie satisfacția pe care un individ o resimte vizavi de orice amănunt particular legat de muncă (precum plată, colegi, promovare).

Teoria valorii (Locke, 1976) diferențiează valoarea de nevoie. Nevoile sunt percepute drept aspecte care asigură supraviețuirea unui individ, nevoile sunt obiective pe când valorile sunt subiective și reprezintă dorințele individului atât la nivel inconștient cât și subconștient. Conform teoriei, satisfacția în muncă reprezintă starea emoțională de plăcere rezultată din perceperea activității unei persoane ca împlinind valorile importante ale muncii pe care le are individul, valori compatibile cu nevoile sale.

Locke a sugerat că lipsa de importanță a unui element al muncii determină indiferență. În cazul în care individul apreciază foarte mult un aspect particular al muncii, atunci orice modificare lipsită de importanță a cantității optime din acel element va produce o variație crescută a satisfacției.

Hackman și Oldham (1975) au susținut ideea că munca diferă în măsura în care implică cinci dimensiuni fundamentale:

1. varietatea abilităților;

2. identitatea sarcinilor;

3. semnificația sarcinilor;

4. autonomie;

5. feed-back-ul sarcinii.

Dacă în munca sunt prezente cele cinci caracteristici, atunci apărea la nivelul angajatului următoarele stări psihologice:

1.experimentarea semnificației muncii;

2.experimentarea responsabilității pentru rezultatele muncii;

3.cunoașterea rezultatelor activităților muncii.

Hackman și Oldham susțin că dacă aceste stări psihologice sunt prezente, atunci motivația și satisfacția în muncă vor fi ridicate.

G. Johns (1998) considera că satisfactia in munca este determinata de discrepanța satisfacției în muncă, corectitudinea de la locul de muncă, personalitatea angajatului, salariul mare, oportunitățile de promovare și așa cum mai menționat mai sus, relațiile interpersonale.

Astfel, teoria discrepantei satisfactiei in munca (Locke 1968, 1984 si 1976, apud Igalens si Roussel, 1999), structurează contributiile teoriei bifactoriale (Herzberg, Mausner si Snyderman, 1967), teoriei trebuințelor (Maslow, 1967), teoriei echitatii (Adams, 1963, 1965), teoriei caracteristicilor postului (Hackman si Oldham, 1976, 1980). Locke (1968) susține idea că satisfacția este discrepanța dintre rezultatele muncii dorite de un individ și cele pe care el le obține cu adevarat.

2.3 Predictori ai satisfacției în muncă

Satisfacția în muncă ocupă un loc central în cercetările privind atitudinile angajaților la locul de muncă. De-a lungul anilor au fost conduse o serie de cercetari al căror scop a fost determinarea dimensiunilor sau a factorilor care produc starea de satisfactie/insatisfactie, dar și a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au. În 1976 Locke a estimat existența a peste 3000 de articole sau dizertații pe tema satisfacției în muncă. Locke a sugerat că studiile au în vedere una din cele două categorii: evenimente și condiții sau agenți. În timp ce evenimentele și condițiile sunt responsabile în mod direct de sentimentele de fericire sau nefericire, agenții sunt responsabili de evenimente și condiții. În categoria evenimente și condiții pot fi incluse munca în sine, structura recompenselor și condițiile de muncă. Agenții se referă la sine, supervizori, colegi și subordonați, organizație și management, protecție personală.

Realizarea idealurilor, obținerea unor retributii bănești în schimbul muncii prestate, aportul angajatului la producția de bunuri și servicii, realizarea unor relații umane benefice și conturarea statului social, depind de relația dintre așteptările, capacitațile și obiectivele persoanei, pe de o parte, și condițiile existente la locul de muncă, pe de alta parte (Vroom, 1964, pp.29-30).

Un număr foarte mare de studii experimentale au demonstrat rolul relațiilor interpersonale ( (Lickert, 1967),), a prestigiului locului de muncă sau al ocupației (King, 1960), obiectivității aprecierii muncii, stilului de conducere , al considerației acordate de șef subalternilor (Ripon, 1987) , a echității sociale etc. în susținerea motivațională a muncii, aceste dimensiuni fiind principalele surse ale stării de satisfacție.

Oportunitățile de promovare au o contribuție importantă la satisfacția în muncă, întrucât acestea sunt un indiciu al valorii personale. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale (creșterile de salariu), în timp ce altele sunt de natura socială (un prestigiu crescut în mijlocul comunității). Dupa cum se observă, există o diversitate a opțiunilor , ierarhizarea surselor de satisfacție diferă de la autor la autor. 

2.4 Cercetări anterioare

De-a lungul timpului, satisfacția profesională a fost abordată din diverse perspective. Principalele teorii formulate pentru a o explica s-au concentrat asupra naturii muncii sau caracteristicilor organizației, procesării informațiilor provenite din mediul social și predispozițiilor ca factori ce o influențează într-un mod determinant. Conform lui Herzberg (1959) satisfacția s-ar datora naturii muncii (e.g., muncă interesantă, plăcută) iar insatisfacția aspectelor extrinseci precum, de exemplu, salariul (apud Conte & Landy, 2010). Cu toate acestea, s-a descoperit că satisfacția poate fi influențată de ambele categorii de elemente.

Cercetarile în ceea ce privește satisfacția în muncă și bunăstarea s-au concentrat tot mai mult pe ambii factori motivaționali intrinseci și extrinseci. Conform teoriei auto-determinare (Deci și Ryan, 1985), autonomia, înrudirea, și competența sunt trei nevoi psihologice intrinseci care dacă sunt îndeplinite la locul de muncă, v-or conduce la o mai mare satisfactie, performanță și bunăstare generala (Deci & Ryan , 1985).

Pentru a obține satisfacția în muncă, majoritatea teoreticienilor au demonstrat că măsură în care slujba îndeplinește sau permite îndeplinirea nevoilor individuale/personale, determina gradul de satisfacție sau disatisfactie în muncă. Lucrările de cercetare au oferit sprijin/un cadru pentru afirmația conform căreia satisfacția în munca este o funcție de nevoi și măsura în care rezultatele în munca satisfac nevoile angajaților.

Analistul Robert Schaffer a realizat unul dintre primele studii empirice cu privire la relația dintre gradul de satisfacere a nevoilor și satisfacția în muncă. Acesta a condus o analiză pe relația dintre gradul de satisfacere a nevoilor și satisfacția în munca ale angajaților din cadrul diverselor industrii. Rezultatele analizei au arătat faptul că nivelul de satisfacere al nevoilor se leagă în mod pozitiv de satisfacția în muncă. Potrivit rezultatelor obținute în urma analizei, cercetătorul american a ajuns la concluzia că, dacă nevoile personale/individuale sunt satisfăcute, persoană va constata/simți satisfacție în muncă; în caz contrar, dacă nevoile individuale nu sunt satisfăcute, se va simți disatisfactia în muncă (Schaffer 1953).

Profesorul John Okpara a efectuat o lucrare de cercetare asemănătoare în care a analizat gradul de satisfacere a nevoilor și satisfacția în munca a managerilor din Nigeria iar rezultatele la care a ajuns acesta, sprijină ideile expuse de către Schaffer. Astfel, lucrările celor doi cercetători au demonstrat importanta pe care o are relația dintre satisfacția în muncă și gradul de satisfacere a nevoilor. Concluziile expuse de către Schaffer și Okpara arată faptul că, pentru a îmbunătăți satisfacția în munca a angajaților, conducerea ar trebui să îmbunătățească gradul de satisfacere a nevoilor acestora.

Firestone, Garza, și Harris (2005) au întreprins o cercetare în Mexic în care au examinat relația dintre etica protestantă de lucru, satisfacția în muncă și productivitatea. Rezultatele indica faptul ca cele mai înalte scoruri au fost obținuute de cei cu o etică protestantă de lucru, care obțin un vot mai mare de încredere și respect de la superiorii lor la locul de muncă, care rezultă intr-o mai mare productivitatea la locul de munca. Huang & Van de Vliert (2004) au arătat că nivelul de la locul de muncă este legat pozitiv de satisfacția profesională în țările individualiste, dar nu și în țările colectiviste. Mai mult decât atât, relația pozitivă dintre nivelul jobului și satisfacția legatâ de muncă este mai prezentă la locurile de muncă care oferă angajaților posibilitatea de a folosi abilitățile, unde există mai multă libertate.

Tzeng (2002) a elaborat un studiu care a arătat că asistentele medicale au un mediu de lucru în care caracteristicile de lucru sunt cunoscute a fi legate de satisfacția în muncă (Lu, H., Barriball, Zhang, X., While, 2012, pp. 10-17).Becherer, Morgan & Richard (1982) au studiat relația dintre caracteristicile locului de muncă la vânzători industriali și motivația și satisfacția. Ilardi BC, Leone D, Kasser T și Ryan RM (1993) au arătat că atât în cazul angajaților și al superiorilor scorurile în factori motivaționali intrinseci au fost semnificativ legați de satisfacție, sănătate psihologică, și stima de sine, după controlarea factoriilor extrinseci de salarizare și de statut.

Rezultatele unor serii de urmăriri față de muncă rezumate de departamentul muncii din SUA în 1974 arată că între 80- 90 % din angajați raportează că sunt satisfăcuti de slujbele lor, dar mulți spun că vor să îsi schimbe slujba . Pe lângă aceasta se adaugă prevalența mare a absenteismului , fructuației opririlor lucrului muncii de calitate proastă , furturilor. Kahn 1972 susține ideea că rezultatele urmăririlor ar putea fi în mare măsura distorsionate datorită folosirii întrebării directe “cât de satisfăcuți sunteți de slujba dvs? “ ce amenință stima de sine . Între angajamentul în munca și penalitățile severe avute în atenție și cu o evidentă absență a activităților alternative și legătura cu munca asociată cu calități negative, rutina , planificarea complexă dependentă individul alege munca și se pronunță moderat satisfăcut și spune mai mult dacă întrebarile sunt mai specifice.In acest caz vedem că el poate ordona muncile clar . Vrea ca fiul lui să fie angajat diferit de el și dacă ar putea alege ar căuta o ocupație diferită . Ideile lui Kahn pot fi susținute dacă examinăm întrebările unui chestionar referitor la tendințele de acțiune. În medie dintre 24% angajații care lucrează într-un birou ar alege din nou această ocupație în timp ce 41% din angajații ar alege altă ocupație . Dacă ne uităm numărul de oameni care și-ar schimba slujba sdevine clar că cei mai mulți oameni în special angajații sunt în mare măsură nesatisfăcuți de slujbele lor .

Alți autori susțin că chiar dacă numărul celor nesatisfăcuți este modest, există un important număr de angajați nesatisfăcuți în anumite aspecte.

Satisfacția și fluctuația de personal sunt corelate moderat în urma unor studii. Într-o teorie a cercetătorilor Vroom (1973) a găsit corelațiile între cele două variabile aranjate între r=-13 și r=-42 iar mai recent s-a găsit o corelație mediană de r=-25 între satisfacție și fluctuație. Deși aceste corelații moderate regresează întervenția altor factori ,satisfacția în muncă este clar o influență importantă (R.M .Steers 1988). Înalta satisfacție în munca e asociată cu plecări reduse, astfel încât datorită satisfacției subiectul își păstrează un timp mai îndelungat locul de muncă actual. Pritre factori ce contribuie la insatisfacția generală se numără și slaba organizare și implicarea în muncă.

S-a arătat că fluctuația poate fi funcțională atunci cănd pleacă cei cu performanțe mici; o metaanaliză pe 7000 de angajați dintr-o varitate de slujbe a relevat că în cazul angajaților performanți buni sunt mai puține șanse să plece decât în cazul celor mai slabi. Oarecum mulți angajați buni părăsesc organizația constituind pierderi majore .

Cercetările disponibile sugerează de asemenea că exitența unei relații moderate între satisfacții moderate și absenteismul angajaților. Trecănd în revistă mai multe studii Vroon găsește corelații ordonate între r=-14și r=-38.Alți autori au găsit rezultate similare (R.M.Steers1988).

Capitolul 3

Angajamentul organizațional

3.1. Definirea conceptului – angajament organizațional

„Angajamentul reprezintă o stare mentală pozitivă, de implinire care apare în contextul muncii și care este caracterizată prin vigoare, dedicare și absorbire. Aceasta este o stare afectivă și cognitivă persistentă și omniprezentă și nu una de moment, legată de un anumit obiect, eveniment, individ sau comportament. Vigoarea se caracterizează prin niveluri ridicate de energie și reziliență mentală și dorință de a depune efort în activitățile de serviciu în ciuda dificultăților întâmpinate. Dedicarea reprezintă implicare puternică în muncă. Munca are semnificație pentru angajații dedicați, munca îi inspiră, le oferă provocări noi, de aceea aceștia își îndeplinesc sarcinile cu mândrie și entuziasm. Absorbirea se caracterizează prin concentrare totală și preocupare față de activitățile de muncă. Angajații absorbiți de munca lor sunt atât de concentrați asupra a ceea ce fac (și atât de entuziasmați de sarcinile pe care le au de îndeplinit), încât uită de ceea ce se întâmplă în jur, le este greu să se detașeze de munca lor. Pentru ei, timpul trece foarte repede” (Schaufeli, 2004, p.4-5). Așadar, acești angajați se identifică în mare măsură cu munca lor.

3.2. Teorii ale angajamentului în muncă

Meyer și Allen (1991) au dezvoltat o teorie bazată pe trei dimensiuni: o dimensiune afectivă, care ține de atașamentul emoțional al angajatului, la identificarea cu și implicarea în cadrul organizației; o dimensiune de continuitate care ține de angajamentul organizațional, axată pe costurile asociate de angajat cu părăsirea organizației; și una normativă, referitoare la sentimentul de obligație resimțit de angajatul de a rămâne în cadrul organizației. Devotamentul angajatului reprezintă nivelul de angajament și de implicare pe care acestaa îl are fața de organizație și valorile acesteia. Un angajat devotat este conștient de contextul financiar și lucrează împreună cu colegii săi pentru a îmbunătăți performanța la locul de muncă în beneficiul organizației.

Angajamentul a fost definit ca reprezentând sentimentele pozitive ale angajaților vizavi de munca lor, sentimentul de aduce împlinire personală prin muncă, impresia că volumul de muncă este realizabil, și speranța față de viitorul muncii lor (Nelson și Simmons, 2003).

O altă perspectivă a angajamentului organizațional pornește de la teoria „side-bet” elaborată de Becker (1960). „Side-bets” reprezintă investițiile de valori de orice tip făcute atât de angajați, cât și de organizație, dar care nu au legătura cu muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite continuități în organizați, precum beneficii, asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare. Angajamentul devine astfel mai puțin afectiv și mai mult calculativ, reflectând un cumul de interese ale angajaților recunoscute și îndeplinite de organizație, care leagă persoana de organizație. Meyer și Allen au denumit această perspectivă a angajamentului organizațional angajament de continuitate, amintit mai sus.

Rezultatele studiilor au dus la crearea unor instrumente de măsurare, completând definițiile prin adăugarea unui concept tri-dimensional al devotamentului în munca (May, Gilson, și Harter, 2004).

Cei trei factori cuprind componenta fizică, pe cea emoțională și pe cea cognitivă. De cele mai multe ori, devotamentul a fost definit că angajamentul emoțional și intelectual arătat față de organizație (Baumruk, 2004; Richman 2006; Shaw, 2005), ori că suma eforturilor discreționare arătate de angajați în munca lor (Frank et al., 2004)

Yukl, Kim, Falbe (1996) au studiat influența liderului asupra angajamentului organizațional al subordonaților. Ei au încercat verificarea unui model potrivit căruia implicarea organizațională este determinată de caracteristicile sarcinilor predate angajaților, de tipurile de putere practicate de lider și de tacticile utilizate de lideri în scopul influențării subordonaților. Rezultatele cercetării au condus la concluzia că există o legatură între importanța și atractivitatea sarcinilor și angajamentul organiațional, însă doar una dintre cele patru tipuri de putere practicate de lideri luate în studiu, respectiv puterea fondată pe buna relaționare cu salariații, și doar patru dintre cele nouă tactici de influențare a angajaților propuse cercetării, respectiv consultarea subordonaților, stabilirea de solicitări realiste, încercarea de a convinge numai prin raționamente și argumente și evitarea constrângerilor, se transpun la nivelul salariaților în angajament organizațional.

3.3 Predictori ai angajamentului organizațional

Angajamentul față de organizație rezultă din nivelul de atașament al persoanei față de această. O persoană poate fi considerată atașată de organizație dacă se implică activ în propria muncă, se identifică cu organizația, și consideră că a fi parte din aceasta este o plăcere, experimentând sentimente de importanță, entuziasm, inspirație, mândrie și provocare referitoare la munca sa.

„Implicarea reprezintă o stare mentală pozitivă, de împlinire care apare în contextul muncii și care este caracterizată prin vigoare, dedicare și absorbire. Aceasta este o stare afectivă și cognitivă persistentă și omniprezentă și nu una de moment, legată de un anumit obiect, eveniment, individ sau comportament” (Schaufeli, 2004, pp. 4-5). Cele trei aspecte reprezintă nucleul implicării. „Vigoarea se caracterizează prin niveluri ridicate de energie și reziliență mentală și dorință de a depune efort în activitățile de serviciu în ciuda dificultăților întâmpinate. Dedicarea reprezintă implicare puternică în muncă. Munca are semnificație pentru angajații dedicați, munca îi inspiră, le oferă provocări noi, de aceea aceștia își îndeplinesc sarcinile cu mândrie și entuziasm. Absorbirea se caracterizează prin concentrare totală și preocupare față de activitățile de muncă. Angajații absorbiți de munca lor sunt atât de concentrați asupra a ceea ce fac (și atât de entuziasmați de sarcinile pe care le au de îndeplinit), încât uită de ceea ce se întâmplă în jur, le este greu să se detașeze de munca lor. Pentru ei, tipul trece foarte repede” (Schaufeli, 2004, p. 5).

Un aspect important este acela că indivizii cu putermic atașament față de organizație își alinieză permanent propriile interese cu cele ale organizației din care fac parte, ajungând în punctul în care beneficiile să fie mutuale. După cum au afirmat Mowday et al. (1982, apud Joo și Lim, 2009) angajamentul organizațional este “puterea identificării individului cu și implicarea în organizație”

Din perspectiva organizației, angajații loiali susțin consolidarea și dezvoltarea afacerii iar din perspectivă angajaților, angajamentul fața de organizație le asigură împlinirea profesională pe termen mediu și lung. (Meyer și Allen, 1997, apud Peterson, 2004).

Angajamentul organizațional este relaționat în mod negativ stresului și a problemele de sănătate, fiind foarte implicați în munca lor ( motivație intrinsecă ), lucrează cu plăcere, având o satisfacție mai mare a vieții și înregistrând efecte pozitive precum niveluri scăzute de depresie, distres și tulburări psihosomatice.

Studii anterioare demonstrează că angajații implicați sunt de asemena și activi și în alte activități în afara muncii lor, sugerând astfel că că satisfacția lor familiară este ridicată. Angajații implicați de regulă resimt emoții pozitive, precum fericire, bucurie și entuziasm și transmit mai departe sentimentul de implicare. Astfel Schaufely et al. (2006) arată că angajații implicați demonstrează asumarea responsabilității și o orientare accentuată spre atingerea performanței cât și inovație. Implicarea angajaților prezice rezultatele acestora, succesul organizațional și performanță financiară (Bates, 2004; Baumruk, 2004; Harter et al. 2002; Richman, 2006).

Angajamentul în muncă este important și datorită impactului avut asupra performanței organizaționale (Schaufeli, 2004). În context organizațional au loc doua procese care au incidență asupra performanței individuale și organizaționale: primul proces este unul de deteriorare a sănătății în care stresorii organizaționali și lipsa resurselor de la locul de muncă sunt asociate cu apariția burnout-ului, care, la rândul lui, e asociat cu plângeri în ceea ce privește starea de sănătate dar și atitudini negative față de muncă; cel de-al doilea este un proces motivațional în care existența anumitor resurse la locul de muncă este asociată cu implicarea care, la rândul ei, este relaționată cu atitudini pozitive față de locul de muncă. Astfel, putem afirma că implicarea în muncă duce la un efect de mediere asupra relației dintre resursele locului de muncă, și atitudinile pozitive orientate spre muncă și comportamentele de la locul de muncă, pe de altă parte. Nici Kahn (1990) și nici May et al. (2004) nu au inclus rezultatele în studiile lor, cu toate astea Kahn (1992) a propus că angajamentul duce atât către rezultate individuale precum calitatea muncii oamenilor și propriile lor experiențe de a face munca respectivă, dar și către rezultate la nivel organizațional, creșterea productivității organizațiilor.

Efecte ale angajamentului organizațional

Interesul cercetătorilor în ceea ce privește angajamentul organizațional constă în relațiile acestuia cu o serie de rezultate organizațional. De multe ori un nivel ridicat al angajamentului este asociat cu o rată redusă a fluctuației de personal, a absenteismului și un nivel ridicat al performanțelor profesionale. Mathieu & Zajac (1990) arată că angajații care demonstrează un nivel ridicat al angajamentului nu doar că nu se implică în comportamente contraproductive, ci chiar opusul, sunt implicați în sarcini extra-rol, precum furnizarea de ajutor suplimentar colegilor, voluntariatul pentru diverse sarcini, atentia pentru colegi și clienti, orele suplimentare de lucru, inaintarea propunerilor atunci cand se ivesc probleme (Meyer și Allen, 1997, apud Peterson, 2004), contribuind astfel la menținerea nivelului competitiv al organizației. Indicând beneficiile acestui construct pentru individ, Kobasa (1982) și Begley & Czajka (1993) afirmă că angajamentul protejează angajații nu doar de consecințele negative ale stresului, ci conferă direcție și semnificație muncii acestora.

Mathieu și Zajac (1990, apud Postmes, 2001) au realizat o metă-analiză care a surprins faptul că angajamentul organizațional prezice prezența versus întârzierea la munca și corelează negativ cu plecările, intenția de a căuta alternative de job și părăsirea locului de munca. Astfel, este evident că persoanele care au nivel scăzut al angajamentului organizațional au tendința de a părăsi organizația mai repede, prin opoziție cu persoanele cu un nivel al angajamentului organizațional mai ridicat și într-o măsură mai mică că salariații angajați organizațional sunt dispuși să învestească mai mult efort în favoarea organizației lor.

Rezultatele studiilor realizate asupra impactul schimbărilor organizaționale majore precum o fuziune sau o achiziție asupra atitudinilor organizaționale susțin aproape în unanimitate efectul negativ al acestora asupra satisfacției cu locul de muncă și organizația (Buono & Bowditch, 2003; Cartwright & Cooper, 1993) și asupra angajamentului față de organizație (Buono & Bowditch, 2003; Marks & Mirvis, 1992; Davy et al., 1988). Newman & Krzystofiak (1993) arată că percepția caracteristicilor postului, satisfacția profesională și siguranța postului înregistrează un declin.

Deși cercetările cu privire la efectele angajamentului lucru asupra sănatății nu sunt foarte numeroase, mai multe studii de fapt au gasit dovezi în această privintă. De exemplu, un nivel ridicat de angajament de lucru a fost asociat cu mai putine zile lucratoare pierdute din cauza accidentelor, mai puțin problemelor de sănătate și lipsa de boala, Demerouti, Bakker, De Jonge, Janssen și Schaufeli au constatat că angajamentul de lucru este corelat negativ cu dureri de cap, dureri in piept si alte plangeri de sanatate psihosomatice, aceste simptome fiinf efecte ale stresului.Astfel angajații cu nivele mai ridicate de angajament organizațional resimt mai puțin acut efectele stresului, cu toate că tind să muncească mai mult și mai din greu decât cei care nu sunt atât de angajați față de organizație. În același timp, ei tind să fie mai fericiți și mai mulțumiți de viața personală (Reilly și Orsak, 1991, apud Addae, 2006).

Cercetări anterioare ale angajamentului organizațional

Angajamentul organizațional a fost definit ca reprezentând sentimentele pozitive ale angajațiilor față de munca lor, care au speranță cu privire la viitorul muncii lor (Nelson & Simmons 2003). Rezultatele studiilor efectuate pentru a crea instrumente de măsurare în acest domeniu au rafinat și mai mult definiția pentru a include un concept tridimensional de angajare muncă (May, Gilson, și Harter, 2004). Cei trei factori includ o componentă fizică, o componentă emoțională, și o componentă cognitivă .Cele mai multe ori a fost definit ca un angajament emoțional și intelectual față de organizație (Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw, 2005) sau cantitatea de efort discreționar prezentat de angajati în locurile lor de muncă (Frank et al. 2004).

Înțelegerea angajamentul organizațional a urmat două direcții independente, una dintre ele am pus accent pe satisfacția la locul de muncă, “o stare emoțională pozitivă ce rezultă din evaluarea jobului sau experiențelor legate de job” (Locke, 1976, apud Peterson, 2004), existând o unanimitate în acceptarea faptului că satisfacția globală de la locul de munca este un important construct mediator în dezvoltarea angajamentului organizațional, fiind unul dintre cei mai buni predictori ai acestuia (Iverson și Roy, 1994; Lincoln și Kalleberg, 1990; Mowday et al., 1982; Mueller și Price, 1990; Price și Mueller, 1986, apud Yoon și Thye, 2002).

Cea de-a doua abordare s-a axat pe principiul reciprocității, urmărind suportul perceput a fi acordat de către organizație, care se referă la “credințele globale ale angajatului referitoare la măsură în care organizația prețuiește contribuțiile sale și îi pasă de bunăstarea sa” (Eisenberger, Huntington, Hutchison, și Sowa, 1986, apud Yoon și Thye, 2002). Conceptul de suport organizațional perceput (adică atașamentul organizației fața de angajat) poate fi privit drept echivalentul angajamentului organizațional (adică atașamentul angajatului fața de organizație). Premisa teoretică aflata la bază acestei teorii este aceea că este mai probabil că angajații care percep că sunt sprijiniți de către organizație să ofere reciprocitate referitor la angajament. Astfel, suportul perceput a fi primit din partea organizației este un bun predictor al angajamentului organizațional.

Cercetătorii universitari au definit angajamentul organizațional drept un concept unic. Majoritatea cercetătorilor sunt de acord că implicarea în muncă include o dimensiune energetică și o dimensiune de identificare (Bakker, Schaufeli, Leiter, și Taris, 2008). Implicarea este o stare de bine , legată de locul de muncă sau sau împlinire caracterizată printr-un nivelul de energie ridicat și de identificare puternică cu munca. Maslach și Leiter (1997, 2008) au definit angajamentul drept opusul burn-outului; angajați implicați au un sentiment de energie și legătură eficientă cu munca lor. Halbesleben și Wheeler (2008) au furnizat dovezi pentru discriminarea valabilității angajamentului de lucru vis-à-vis de inglobarea în muncă.Înglobarea în muncă se referă la forțele colective implicate în păstrarea unui angajat la locul de muncă (de exemplu, link-uri în organizație, potrivirea cu locul de muncă, și sacrificiile asociate cu plecarea de la locul de muncă). Studiul lor a inclus un eșantion de angajați (N = 587), de superiori, și cei mai apropiați colegii ai lor, de la o mare varietate de industrii și ocupații. Rezultatele au aratat că angajamentul în muncă și înglobarea în muncă pot fi discriminate din punct de vedere empiric.

Taris, Schaufeli și Shimazu discuta asemănările și deosebirile dintre angajamentul in organizție și dependența de muncă – constrângerea sau necesitatea de necontrolat de a lucra neîncetat (Oates, 1971). Comparativ cu dependenți de muncă, angajaților implicați le lipsește impulsul compulsiv tipic caracteristic oricărei dependențe, inclusiv dependența de a lucra. Pentru angajatul implica, munca este distractivă și nu o constrângere, așa cum a fost concluzionat în urma unui studiu calitativ de 15 angajați implicați (Schaufeli, Taris, LeBlanc, Peeters, Bakker, & De Jonge, 2001). Acești lucrători muncit din greu pentru ca le-a plăcut și nu pentru că au fost conduși de un imbold interior puternic căruia nu i-au putut rezista. Două studiile olandeze independente discutate de Taris et colab. au arătat că dependența de muncă (ca măsurată în termeni de lucru excesiv și lucru compulsiv) poate fi distinsă în mod clar de angajament de lucru. O constatare importantă aici a fost că al treilea indicator de angrenare (absorbție) a arătat o substanțială încărcare în ceea ce privește dependența de muncă, de asemenea. În afară de această suprapunere, se pare că dependența de muncă si angajamentul sunt doar slab relaționate.

Shirom adaugă un punct de vedere interesant în literatura de specialitate privind angajamentul de lucru elaborand conceptul lui de vigoare. Vigoarea se referă la sentimentul de vioiciune fizică și emoțională și energie – un set de stări afective interdependente la locul de muncă, creând o stare de energie pozitivă,de echilibru sau mulțumire. Conform Shirom vigoarea poate spori capacitatea sistemului imunitar de a oferi un răspuns eficient la provocări și adoptarea unui stil de viața sănătos. Studii recente oferă suport empiric pentru aceste căi ce leagă vigoarea și sanatatea. Vigore s-a dovedit a fi corelată negativ cu mai mulți biomarkeri, sugerând astfel că aceștia ar putea reprezinta căi posibile unind vigoarea cu îmbunătățirea sănătății fizice (Shirom, Toker, Berliner, Shapira, & Melamed, 2006).

Morrow și McElroy (1986) au folosit un eșantion de 563 de angajați care funcții de supervizori și lucrau într-o instituție publică într-un stat din vestul Statelor Unite ale Americii, utilizând analiza factoriala (soluția lui Kaiser) au descoperit un singur factor ce influența angajamentul organizațional. Meyer și Allen (1984), în studiul lor referitor la teoria angajamentului organizațional au ajuns la concluzia că într-adevăr, chestionarul cu 15 întrebări al lui Porter et. al (1974) reprezintă o scală prin care se demonstrează angajamentul organizațional cu valoare afectivă.

Studii anterioare au aratat ca resursele de la locul de muncă, cum ar fi suportul social din partea colegilor și al superioriloe, feedback-ul de performanță și oportunitățile de învățare sunt asociate pozitiv cu angajamentul de muncă (Bakker & Demerouti, 2008; Schaufeli & Salanova, 2007). Resurse locului de muncă se referă la acele aspectele fizice, sociale, sau organizatorice ale jobului care pot: (a) reduce cererile fiziologice și psihologice de la locul de muncă asociate cu costuri; (B) să fie funcționale în atingerea obiectivelor de lucru; sau (c) stimula creșterea personală, învățarea și dezvoltarea (Bakker & Demerouti, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004). Hakanen și Roodt utilizează modelul JD-R pentru a prezice angajamentul, concluzionând că resursele de muncă sunt cei mai importanți predictori de angajament. De exemplu, într-o studiu de 2555 stomatologi finlandeze, Hakanen, Schaufeli, și Ahola (2008) au descoperit dovezi pentru procesul motivațional pe o perioadă de 3 ani: resursele de muncă influențează angajamentul viitor, care la rândul său prezice angajamentul organizațional. Resursele de la locul de muncă par a pune în mișcare un proces motivațional prin care sunt satisfacute nevoile de bază ale angajaților, cum ar fi nevoia de autonomie, competențe, și corelarea (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, si Lens, 2008).

Angajament este pozitiv legat de performanță. Demerouti și Cropanzano consideră că angajați implicați îndeplinesc mai bine sarcinile. O perspectivă este teoria emoțiilor pozitive (Fredrickson, 2001). În consecință, anumite emotii pozitive, inclusiv bucurie, interes, și mulțumire, împărtășesc capacitatea de a construi resurse personale prin lărgirea gamei de gânduri și acțiuni care vin în minte. De exemplu, bucurie lărgește resurse prin crearea dorinței de a juca și de a fi creativi. Dovezi pentru ipoteza de lărgire a fost raportată la mai multe studii (de exemplu, Fredrickson & Branigan, 2005; Fredrickson & Losada, 2005; Isen, 2000). În consecință, efectele pozitive produc o largă și flexibilă organizație cognitivă precum abilitatea de a integra materiale diverse. Fredrickson (2003) sugerează că emoția pozitivă tinde, de asemenea, să încurajeze dezvoltarea angajaților, cum ar fi de învățare de noi competențe și formare relațiilor interpersonale strânse. Demerouti și Cropanzano susțin că emoțiile pozitive facilitează de asemenea utilizarea tacticilor interpersonale de cooperare și de reducere a conflictelor la locul de muncă.

Un studiul elaborat de către Joo și Lim (2009) relevă același fapt, atunci când angajații percep că o organizație oferă învățare continuă, dialog, împuternicire, leadership strategic, ei tind să fie mai atașați din punct de vedere psihologic de organizația lor.

Capitolul 4

Relația conceptelor: stres ocupațional– angajament organizațional – satisfacția muncii

Analiza relației dintre stresul ocupațional și diferite variabile atitudinale reprezintă o preocupare constantă a cercetătorilor din domeniul științelor comportamentale. Totuși, rezultatele obținute până în prezent referitoare la satisfacție în muncă și implicare în muncă sunt insuficiente de vreme ce includ o arie restrânsă de surse de stres cu care angajații se confruntă la locul de muncă. Există o lipsă de informații cu privire la relația dintre factorii cunoscuți care conduc la implicare si satisfacție în muncă ( Buckingham et colab., 1999),

În ceea ce privește relația dintre stresul ocupațional și angajamentul de lucru, cercetarile au aratat, chiar și atunci când sunt expuse la cerințe ridicate la locul de muncă și la un timp de lucru îndelungat, unele persoane nu prezintă simptome de dezangajare. În schimb, ei par să găsească plăcere în a avea de-a face cu acești factori de stres (Schaufeli & Bakker, 2004). Conform cu Terry, Nielson și Perchard (1993), un nivel ridicat de stres este asociat cu un nivel scăzut de satisfacție a muncii. Fairbrother și Warn (2003) confirmă că stresul ocupațional este negativ corelat cu satisfacția în muncă. În plus, se pare că satisfacția are un efect protector asupra relației dintre stres și dezangajare ocupațională (Ramirez, Graham, Richards, Cull si Gregory, 1996; Visser, Smets, Oort si deHaes, 2003). Visser et al. (2003) confirmă că satisfacția are un efect protector împotriva consecințelor negative ale stresului ocupațional. Ei sugereaza că, atunci cand stresul este mare și satisfacție este scăzută, riscul de energie redus – un aspect central al angajamentului lucru redus – crește considerabil.

Diferitele componente ale bunăstării la locul de muncă ar putea fi legate, dar ar putea fi, de asemenea, dimensiunile separate (Warr, 2002). De exemplu, este posibil sa apară o depresie slabă legată de locul de muncă, care ar rezulata în dezangajare, dar niveluri ridicate de anxietate legate de locul de muncă (de exemplu, stres la locul de muncă).

Mikkelsen, Ogaard & Lovrich (2000) au realizat o cercetare asupra stresului în urma căreia a rezultat că stresul ocupațional prezintă corelații negative semnificative cu satisfacția în muncă (r = -.24, p < .01) și cu atașamentul organizațional afectiv (engl. affective organizational commitment; r = -.10, p < .05). Studiul urmărește interrelațiile dintre (1) variabilele independente: solicitările postului, climatul organizațional orientat spre învățare și reclamațiile (plângerile) privind sănătatea subiectivă, (2) variabila de mediere: stres ocupațional și (3) variabilele dependente: satisfacție în muncă și dedicare organizațională. Rezultatele studiului arată că 27% din varianța variabilei dependente, satisfacția în muncă, este explicată de climatul organizațional orientat spre învățare, de un pattern de reacții depresive (stil de coping pasiv, depresiv) și de stresul ocupațional. Procentul este mai mic pentru cealaltă variabilă dependentă, astfel că 20% din varianția variabilei implicare organizațională este explicată de climatul organizațional orientat spre învățare, stres ocupațional și coping activ. Concluziile acestei cercetări evidențiază impactul stresului ocupațional asupra satisfacției în muncă și a implicarii organizaționale (Mikkelsen, 2000).

Curry, Wakefield, Price & Mueller (1986) au realizat o cercetare care indică că o altă sursă de stres, încărcarea muncii, este un predictor al satisfacției. Angajații care consideră că volumul de muncă este cel potrivit sunt mai satisfăcuți decât cei care cred că au prea mult sau prea puțin de lucru. Încărcarea muncii nu corelează cu dedicarea organizațională.

Un alt studiu sugerează că două surse de stres prezintă corelații cu satisfacția în muncă și cu dedicarea organizațională. Astfel ambiguitatea rolului corelează semnificativ cu satisfacția (r = -.68), iar conflictul de rol și ambiguitatea rolului corelează cu dedicarea (r = -.43 și r = -.57). Ambiguitatea rolului este un predictor negativ puternic al satisfacției în muncă, în timp ce ambiguitatea rolului și conflictul de rol sunt predictori negativi moderați ai dedicării organizaționale. Rezultatele acestui studiu sugerează că satisfacția în muncă nu este prezisă de sursa de stres, conflict de rol. Alte variabile predictori ai satisfacției sunt identitatea sarcinilor și importanța sarcinilor (Glisson & Durick, 1988). Pentru dedicarea organizațională, cel mai bun predictor este educația, caracteristica individuală a angajaților. Vârsta și vechimea în organizație au fost asociate pozitiv cu dedicarea (Glisson, 1988).

Studiile asupra angajamentului organizațional, au scos la iveală corelații pozitive ale angajaților cu privere la intenția de a rămâne în organizație (McFarlane Shore & Martin, 1989), cu performanța (Allen & Meyer, 1993, apud Conte & Landy, 2010) precum și cu satisfacția în muncă (Al-Hussami, 2008). Durick și Glisson (1988) au ajuns la concluzia că angajamentul general este dependent atât de caracteristicile individuale (educația) cât și de cele ale organizației (Hawkins & Parks, 1998).

În prezent, există puține studii care evaluează în mod direct relația dintre factorii de implicare și satisfacția în muncă. Cu toate acestea, există mai multe studii în ultimii 20 de ani care sugerează direcția relației. În primul rând, au afirmat că "majoritatea modelelor care descriu procesul psihologic care duce la demisie sau intenția de a demisiona se rezumă la o episod din mediul de lucru, oglindind reacțiile afective angajaților la el, și cântărind decizia de a rămâne sau de a părăsi organizația "( Lachman și Diamant ,1987 p. 219). În 2001, Lambert, Hogan, și Barton evaluat relația dintre mediul de lucru și satisfacția în muncă. Pentru acest studiu, mediul de lucru a fost format din conflictul de rol, varietate de sarcini, recompense financiare, relațiile cu colegii, și autonomia / participare. Lambert și colab. au raportat în concluziile lor că satisfacția legată de muncă a servit ca o cheie, de mediere între variabile mediu de lucru și intenția de a părăsi organizația. Într-un studiu internațional, Huang și Van de Vliert (2003) au raportat că caracteristicile de locurilor de muncă intrinseci au fost mai puternic legate de satisfacția în muncă în țările mai bogate, cu programe guvernamentale mai bune de bunăstare socială. În cele din urmă, Karsh, Booske și Sainfort (2005) au constatat că factori organizaționali prezic atât angajament cât și satisfacție în rândul angajaților care oferă asistență medicală la domiciliu.

Indiferent de locul de muncă, gradul de satisfacție este un efect pozitiv cu excitare-moderata pana la scăzută în circumplex. "satisfacția" se referă la un nivel acceptabil, mai degrabă decât la o stare de entuziasm, tensiune. Angajamentul are, de asemenea, valență pozitivă, dar diferă în măsura în care este mai puternic activat. "Sensul de energie și entuziasm face conceptul diferit" (Macey & Schneider, 2008, p 24); "Angajament semnifică activare, în timp ce satisfacția conotă saturație" (p. 8). Noțiunea de angajament include sentimente pozitive resimțite prin satisfacție, dar aduce în plus mai mult entuziasm și energie. Angajații implicați sunt motivați în a dărui mai multă energie chiar și în fața unor dificultăți și amenințări la adresa bunăstării lor (Kahn, 1990). Astfel, Leiter și Bakker (2010, p 1) definesc angajamentul drept "o satisfacție, o stare pozitivă, afectiv-motivațională a muncii legate de bunăstăre"

Capitolul 5

Metodologie

5.1. Obiectivele studiului:

În cercetarea de față am dorit să analizăm influența pe care o exercita factorii de stres asupra angajaților unei firme din Retail, gradul angajamentului în funcție de vechimea acestora în companie, cât și satisfacția în muncă din această organizație.

Studiul s-a realizat în cadrul companiri „Inditex” având că mediu de studiu departamentele de Payroll, Contabilitate și HR și investighează relația dintre stresorii ocupaționali, satisfacția în muncă și implicarea în muncă. Sunt  analizate corelațiile dintre variabile și valorile predictive ale stresului ocupațional cu ajutorul a trei instrumente psihometrice.

Așadar prin prisma corelației conceptelor de bază a acestui studiu, și anume stresul ocupațional, angajamentul organizațional împreună cu satisfacția în muncă, vom putea analiză tendințele de creștere sau scădere a acestora în funcție de vechimea în organizație, genul și nivelul educațional al lotului de participanți.

5.2. Ipoteze:

Având în vedere studiilor prezentate în lucrare dar și ținaând cont de specificul organzației în care are loc cercetarea au fost formulate următoarele ipoteze:

Ipoteza1 Cu cât nivelul de stres ocupațional este mai ridicat, cu atât satisfacția în muncă din organizație este mai scăzută

Ipoteza 2 Între angajamentul organizațional și nivelul de stres ocupațional exista o corelatie proporțională între acestea.

Ipoteza.3 Dacă angajamentul organizațional este crescut, atunci și satisfacția în muncă este ridicată.

Ipoteza 4 Vechime în muncă are un efect de moderare în relația dintre stresul ocupațional și implicarea în muncă.

5.3. Instrumentele studiului

5.3.1. Scala stresului perceput (Perceived Stress Scale – PSS)

Scala stresului perceput (“Perceived Stress Scale – PSS”, a fost elaborată de Cohen, Kamarack și Mermelstein, 1983) și este unul dintre instrumentele psihologice cele des utilizate pentru măsurarea percepției de stres, a gradului în care situațiile din viața unei persoane sunt considerate că fiind stresante. Scopul lui este să permită comparațiile între nivelul stresului perceput de indivizi în legătură cu situații /evenimente obiective din viața lor. Itemii au fost concepuți pentru a releva cât de imprevizibile, greu de controlat și supraîncărcate sunt viețile subiecților, descrise de către ei înși. Întrebările se referă la sentimentele și gândurile încercate de participanți în ultima lună.

“PSS măsoară gradul în care situațiile din viață sunt evaluate că fiind stresante” (Cohen, S., Kamark, T., și Mermelstein, R., 1988).

PSS cuprinde paisprezece 14 itemi . Nu este un instrument de diagnoză, dar este folosit cu succes pentru compararea nivelului de stres perceput al subiecților dintr-un eșantion dat. Răspunsurile PSS-14 pot varia de la 0 la 4 pentru fiecare întrebare, corespunzătoare situațiilor de la niciodată, aproape niciodată, câteodată, destul de des, foarte des, pe baza frecvenței apariției în ultima lună. Întrebările 1, 2, 3, 8, 11, 12 și 14 au conotație negativă, răspunsul “niciodată” fiind cuantificat cu 0 puncte, iar întrebările 4, 5, 6,7, 9, 10 și 13 au conotație pozitivă, răspunsul “niciodată” fiind cotat cu 4 puncte. Scorul total al PSS-14 se obține prin însumarea scorurilor obținute la toate cele 14 întrebări. Nu există un prag prestabilit, scorurile mari indicând un nivel ridicat, iar scorurile joase nivele mai reduse ale stresului perceput. Rezultatele pot varia între 0 și 56 de puncte. Grupul țintă: Chestionarul furnizează comparații la categoriile de vârstă de peste 20 de ani.

Relația chestionarului cu stadiul sănătății: Cohen et al. (1988) demonstrează corelațiile chestionarului PSS cu măsurarea stresului, sănătatea auto raportată, măsurarea sănătății comportamentale, statusul fumatului, dorința de a fi ajutat.

Validitate: Punctajele ridicate ale chestionarului au fost associate spre exmplu cu: eșuarea în a se lăsa de fumat, eșuarea pentru diabetic în a-și controla nivelul de zahăr, o mare vulnerabilitate pentru o viața stresantă plină de evenimente care duc la simptome depressive și o sensibilitate către răceli.

Natura Temporală: Validitatea predicției a chestionarului se așteaptă să scadă foarte rapid de la patru la opt săptămâni.

5.3.2 Chestionarului de evaluare a satisfacției în muncă -Job Satisfaction Survey

Satisfacția în muncă a fost determinată cu ajutorul Chestionarului de evaluare a satisfacției în muncă (Job Satisfaction Survey, Spector, 1994).Acesta este format din 36 de itemi care au în vedere atitudinile  cu privire la locul de muncă prin intermediul a nouă subscale: satisfacția cu plata, promovarea, supervizarea, beneficiile conexe, recunoașterea muncii, condițiile de muncă, relația cu colegii, natura muncii și comunicarea. Fiecare dintre aceste fațete este măsurată prin câte patru itemi. Pentru nouăsprezece itemi scorurile trebuie inversate pentru a obține rezultate adecvate. Scorurile pentru fiecare dintre cele nouă scale secundarempot varia la 4 la 24; în timp ce scorurile pentru satisfacția totală în muncă, în funcție de suma tuturor 36 de itemi poate varia de la 36 la 216. Măsurarea se face pe baza scalei Likert pe șase puncte: 1 – dezacord puternic, 2 – dezacord moderat, 3 – ușor dezacord, 4 – ușor acord, 5 – acord moderat și 6 – acord puternic. Scoruri mari reprezintă satisfacția la locul de muncă, astfel încât scorurile pe elementele formulate negativ trebuie inversate înainte de însumarea totală a scorurilor. Un scor de 6, reprezentând un puternic acord cu un element cuprins negativ este considerat echivalent cu un scor de 1 reprezentând un accord puternic este considerat dezacord puternic cu un item pozitiv, permițându-le să fie combinate semnificativ.

Valorile coeficientului Cronbach Alpha pentru subscalele satisfacției în muncă sunt următoarele: .75 – satisfacția cu plata, .73 – satisfacția cu promovarea, .82 – satisfacția cu supervizarea, .73 – satisfacția cu beneficiile conexe, .76 – satisfacția cu recunoașterea muncii, .62 – satisfacția cu condițiile de muncă, .60 – satisfacția privind relația cu colegii, .78 – satisfacția cu natura muncii, .71 – satisfacția cu comunicarea. Subscalele satisfacția cu condițiile de muncă și relația cu colegii se situează sub standardul minim acceptat pentru consistența internă și anume .70. Pentru scala globală a satisfacției în muncă coeficientul Cronbach Alpha este .91.

5.3.3. Scala Utrecht de măsurare a implicării în muncă (Utrecht Work Engagement Scale)

Implicarea în muncă a fost măsurată fosind Scala Utrecht de măsurare a implicării în muncă (Utrecht Work Engagement Scale, Schaufeli & Bakker, 2004), varianta completă de șaptesprezece itemi. Scala Utrecht de măsurare a implicării în muncă UWES-17 urmărește cele trei dimensiuni ale constructului: vigoarea (VI), dedicarea (DE) și absorbirea (AB). Dedicarea este determinată prin cinci itemi, în timp ce celelalte două subscale sunt formate din șase itemi fiecare. Itemii sunt scorați pe o scală de frecvență Likert pe șapte puncte, de la „0” (niciodată), asociat cu lipsa trăirii sentimentului descris, până la „6” (întotdeauna). Valorile coeficientului Cronbach Alpha pentru cele trei subscale sunt: .83 – vigoare, .92 – dedicare și .82 absorbire.

5.4. Participanții

Lotul de participanți este format din 58 de angajați, cu studii de specialitate în domeniul resurselor umane, în domeniul payroll și contabiliate, având o vechime în companie de cel puțin 2 ani. Media de vârsta de M=27.5 ani (minim 21, maxim 38 ani). Programul de lucru se desfășoară între orele 9 și 18 dar întotdeauna se depășește acest interval. Angajații sunt atât femei cât și bărbați. Toți angajații sunt de aceeași naționalitate. Ei fac parte din două departamente, întreaga companie având 6 departamente distincte. Pe linie ierarhică superioară sunt subordonați managerilor de departamente și directorului general.

Capitolul 6

Rezultate

În urma ipotezelor propuse pentru acest studiu de caz avem urmatoarele rezultate privind angajamentul demonstrat și implicarea în muncă acumulată, cât și efectele acestora la angajați, dupa cum urmează:

Tabel 1.

În tabelul 1, sunt prezentate rezultatele obtinute in urma statisticilor descriptive, in ceea ce privește stresul ocupațional, acesta având o medie de M=23,34 AS=8,13

Angajamentul organizațional are o medie M=60,24 și AS=22,76

Iar satisfacția în muncă se prezintă cu media de M=131,90 si cu AS=16,95

Vechimea are o media de M=4,20 si AS=1,57

In continuare, vom face analiza testarii ipotezelor, dupa cum se observă și in tabelul de mai jos

Tabel 2.

Prin aplicarea instrumentului de evaluare a stresului perceput – Perceived Stres Scale – am urmărit să evidențiem și să comparăm punctajele privind frecvența stresului perceput de angajați. Punctajul maxim posibil al stresului perceput este de 56, iar chestionarul a fost interpretat astfel:0-14 stres scăzut, 15-35 stres moderat, 35-56 stres sever. Având în vedere rezultatul chestionarul M=23, putem afirma desprea angajații companiei Inditex că gradul de stres resimțit este unul moderat.

Din analiza datelor din tabelul 2, și tabelul 3 rezultă că ipoteza 1, cu cât nivelul de stres ocupațional este mai ridicat, cu atât satisfacția în muncă din organizație este mai scăzută, s-a confirmat, astfel: r= -,039, p>0,05

Tabel 3.

Următorul aspect analizat este sensul corelației :

r = -,039, ceea ce indică faptul că cele două variabile se află în relație invers proporțională. Astfel, subiecții percep stresul ca și cauză a unei satisfacții în muncă scăzute .

Pragul de semnificație este egal cu 0,05, ceea ce arată că există o legătură semnificativă între percepția stresului ca și cauză a unei satisfacții în muncă mai scăzute.

O posibilă interpretare psihologică ar putea fi aceea că un angajat se percepe a fi stresat, va avea impresia că nu este satisfacut de munca sa.

Ipoteza 2 în ceea ce privește angajamentul organizational și stresul ocupațional se infirmă, întrucât: r= -,31, p>0,05, așa cum se reflectă în tabelul 4.

Tabel 4.

Următorul aspect analizat este sensul corelației :

r = -,31 rezultatele arată relație invers proporțională, medie și semnificativă. Astfel, subiecții percep angajamentul în stransa legătura cu stresul.

Pragul de semnificație este egal cu 0,05, ceea ce arată că există o legătură semnificativă între percepția stresului ca și cauză a unui angajament mai scăzut în muncă.

O posibilă interpretare psihologică ar putea fi aceea că un angajat foarte stresat va fi mai puțin implicat în munca sa.

Ipoteza.3, dacă angajamentul organizațional este crescut, atunci și satisfacția în muncă este ridicată se infirmă astfel r=,077, p>0,05, reflectat în tabel 5.

Tabel 5.

Următorul aspect analizat este sensul corelației :

r = ,077 rezultatele arată o relație direct proporțională, medie și semnificativă. Astfel, subiecții percep angajamentul în stransa legătura cu satisfacția.

Pragul de semnificație este egal cu 0,05, ceea ce arată că există o legătură semnificativă între angajament și a satisfacție.

Ipoteza 4 conform căreia vechimea are un efect de moderare în relația dintre satisfacția în muca și implicarea în muncă se confirmă astfel r= ,69, p>0,05, așa cum se reflectă în tabel 6.

Tabel 6.

Următorul aspect analizat este sensul corelației :

r = ,069 rezultatele arată o relație direct proporțională, medie și semnificativă. Astfel, subiecții percep vechimea în stransa legătura cu satisfacția și angajamentul. Subiecții cu o vechime mai mare sunt mai implicați și satisfăcuți de munca lor.

Pragul de semnificație este egal cu 0,05, ceea ce arată că există o legătură semnificativă între vechime, angajament și a satisfacție.

Așadar din punct de vedere statistic doua din cele patru ipoteze se infirmă, și anume ipoteza 2 în ceea ce privește existența unei corelații între angajamentul organizational și stresul ocupațional, și ipoteza 3, dacă angajamentul organizațional este crescut, atunci și satisfacția în muncă este ridicată. În ceea ce privește ipoteza 1, cu cât nivelul de stres ocupațional este mai ridicat, cu atât satisfacția în muncă din organizație este mai scăzută, și ipoteza 4 conform căreia vechimea are un efect de moderare în relația dintre satisfacția în muca și implicarea în muncă, acestea se confirmă.

Concluzii

Obiectivul principal al acestui studiu a fost examinarea relației dintre sursele de stres ocupațional și variabilele dependente, satisfacția și implicarea în muncă.Rezultatele cercetării au arătat că, atât corelațiile dintre stres și satisfacție, cât și cele dintre stres și implicare sunt negative, moderate și scăzute, ceea ce înseamnă că de fiecare dată când nivelul de stres crește, satisfacția și implicarea tind să scadă. De asemenea, sursele de stres constituie predictori ai satisfacției în muncă și ai implicării în muncă. Nu în ultimul rând, variabilele demografice au efect moderator mai degrabă asupra satisfacției decât asupra implicării. Am observat în această cercetare că stresul ocupațional prezintă corelații negative semnificative cu satisfacția în muncă și cu implicarea în muncă. La nivel global, dacă nivelul de stres ocupațional crește, atunci satisfacția și implicarea se diminuează într-o mai mare proporție.

Cercetarea demonstrează că influența stresului ocupațional asupra nivelului de satisfacție și de implicare din organizații trebuie privită cu prudență deoarece aceasta nu mai are amploarea demonstrată cu câtiva ani în urmă. Intensitatea consecințelor stresului ocupațional asupra atitudinilor pozitive din organizație precum cele de satisfacție și implicare în muncă  este mai redusă.

Importanța lucrării se regăsește în primul rând în studiul de caz prezentat, în care conceptele analizate sunt folosite exact în cadrul unei companii, astfel putând demonstră corelațiile dintre acestea și felul în care analiza demonstrează că se confirmă sau infirmă ipotezele prezentate în capitolul de Metodologie, ceea ce dovedește prezența lor în structura organizațională.

Tipurile de semnale analizate se constituie din prezentarea conceptelor din punct de vedere al efectelor acestora, a predictorilor, cât și a teoriilor accumulate până în prezent, ceea ce oferă o imagine de ansamblu pentru înțelegerea relațiilor acestor concepte.

Lucrarea de față este formată din părțile teoretice din primele patru capitole alături de metodologia capitolului cinci, urmând rezultatele corelațiilor făcute între cele trei concepte din studiul nostru. O mare parte din această cercetare se adresează celor care consideră că se regăsesc în exemplele atât teoretice, cât și practice ale conceptelor alese.

În primul capitol, am analizat conceptul de stres occupational, împreună cu definițiile acestuia, efectele, predictorii, teoriile, cât și cercetările anterioare ale conceptului.

În capitolul al doilea, am prezentat conceptul de angajament organizațional, alături de definiții, efecte, predictori, diferența între termenul de loialitate și angajament, cât și teorii și cercetări anterioare ale acestui concept.

În capitolul al treilea, este analizat conceptul de satisfacție în muncă în funcție de definițiile acestuia, efectele dependenței, predictorii, teoriile asupra acestui concept, cât și cercetări anterioare.

În capitolul al patrulea, este prezentată relația dintre conceptele lucrării, și anume relația dintre stresul ocupațional și angajament, relația dintre satisfacție și angajament, cât și relația dintre stresul ocupațional și satisfacția muncii.

În capitolul al cincilea, am prezentat metodologia lucrării formată din obiectivele studiului, ipoteze, instrumentele folosite și participanții aleși pentru studiu.

În capitolul al șaselea, s-au realizat rezultatele studiului nostru. Ca rezultat al analizei s-a demonstrat ce ipoteze propuse s-au infirmat și ce ipoteze s-au confirmat.

Pentru direcțiile viitoare de cercetare, propunem argumentele susținute de către teoreticienii pe baza cărora această lucrare și-a găsit fundamentul teoretic și nu în ultimul rând studiul de caz care este un exemplu pentru a demonstra corelațiile dintre stresul ocupațional, angajamentul organizațional și satisfacția muncii.

BIBLIOGRAFIE

A. Furnham, Personality at work, Londra,Routlege, 1994,p.9

Addae, H. (2006), Organizational Information, Organizational Commitment și Intention to Quit, Wisconsin, USA, Emerald Group Publishing Limited

Aziz, Shahnaz și Tronzo, L. Casei, (2011), Academic journal article from The Psychological Record, Vol. 61, No. 2

Băban, A. Psihologia sănătății, Suport de curs Universitatea „Babeș Bolyai”, Cluj – 2005– Napoca,p.175

Beehr, T.A. și Newman, J.E., (1978), Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness, in: Personnel Psychology

Beehr, T.A. și Schuler, R.S., (1982), Stress in Organizations in Personnel Management, Boston, Allyn și Bacon

Beehr, T.A. și Schuler, R.S., Stress in Organizations, 1982, in Personnel Management, Boston, Allyn și Bacon

Boss, M. (2007), The impact of Financial Stress on Employee Job Satisfaction.

Britt, T. W., Adler, A. B., și Bartone, P. T. (2001), Deriving benefits from stressful events: The role of engagement in meaningful work and hardiness., Journal of Occupational Health Psychology.

Brown, B. Barbara (2003), Employees’ Organizational Commitment and Their Perception of Supervisors’ Relations-Oriented and Task-Oriented Leadership Behaviors

Capotescu, R. Stresul ocupational. Teorii, modele, aplicatii. Editura Lumen, 2006 Iasi,p. 33Beehr, T.A. și Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness, 1978, in: Personnel Psychology

Cohen, S. și Williamson, G., Perceived Stress in a Probability Sample of the United States., Spacapan, S. și Oskamp, S. (Eds.), (1988), The Social Psychology of Health. Newbury Park, CA: Sage

Cooper C.L, Dewe P.J., O’Driscoll M.P., Organizational Stress. A Review and Critique of Theory, Research and Applications., Ed. Thousand Oaks Sage Publications, 2001, p. 3

Cooper, C., L., Sloan, S., J. și Williams, S. (1988), Occupational Stress Indicator Management Guide Oxford, NFER-Nelson Publishing, Thorday Press.

Cooper, C.L. și Marshall, J., (1976), Occupational sources of stress: a review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill-health, Journal of Occupational Psychology

Cooper, C.L. și Williams, S. (1994), Creating Healthy Work Organizations., Chichester: John Wiley and Sons.

Cooper, Cary L., Dewe, Philip J., O'Driscoll, Michael P., (2001), Organizational Stress: A Review și Critique of Theory, Research și Applications, New Delhi, Sage

D.R., Gilson, R.L. și Harter, L.M. (2004), The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of Occupational și Organizational Psychology

Dumitrașcu D.L., Psychosomatic medicine. Recent progress and current trends. Ed. Medicală Universitară “Iuliu Hațieganu”, Cluj Napoca, 2003, p. 112

Ferris, Aranya, (1983), The International Journal of Human Resource Management

Fields, L. Dail, (2002), Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis

Fraisse P., Traité de Psychologie Expérimentale, vol. 5, Ed.Presses univ. de France, Paris, 1963, p. 85

French, J.R. și Kahn, R.L., (1962) A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health., Journal of Social Issues

French, J.R. și Kahn, R.L., A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health., Journal of Social Issues, 1962

Grunberg, L., Anderson-Connolly, R., Greenberg, E. (2000), Surviving Layoffs: The Effects on Organizational Commitment și Job Performance, SAGE

Hart, P.M., Cooper, C.L., (2001), Occupational Stress: Toward a More Integrated Framework

Harter, J. K., Schmidt, F. L. și Keyes, C. L. M. (2003), Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies. In C. L. M. Keyes și J . Haidt (Eds.), Flourishing: Positive psychology and the life well-lived, Washington, DC: American Psychological Association

Hobfoll, S.E.,(1998), Stress, Culture și Community: The Psychology și Philosophy of Stress, Plenum Press New York and London

Hughes, L., Palmer, D. (2007), An Investigation of the Effects of Psychological Contract and Organization-Based Self-Esteem on Organizational Commitment in a Sample of Permanent și Contingent Workers, SAGE

Johns, Garry (1998), Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica

Joo, B., Lim, T. (2009), The Effects of Organizational Learning Culture, Perceived Job Complexity, and Proactive Personality on Organizational Commitment și Intrinsic Motivation, SAGE

Kahn,W.A. (1990), Psychological conditions of personal engagement și disengagement at work, Academy of Management Journal, Boston, Global 33, 692–724.

Kanai, A. și Wakabayashi, M. (2004), “Effects of economic environmental changes on job demands și workaholism in Japan”, Journal of Organizational Change Management

Killinger, B. (1991), Workaholics: The respectable addicts, New York, Simon și Schuster.

Kinman, G. și Jones, F. (2005), Lay representations of workplace stress: What do people really mean when they say they are stressed?, Work and Stress, April-June 2005

Lazarus R.S., Theory based stress measurement, Psychological Inquiry, New York, 1990, p.4

Lazarus, R.S., (1991), Psychological stress in the workplace, Journal of Social Behavior și Personality

Leiter, M. P., & Bakker, A. B. (2010). Work engagement: Introduction. In A. B. Bakker and M. P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 1- 9). London and New York: Psychology Press apud Peter Warr, Ilke Inceoglu, 2012, Job Engagement, Job Satisfaction, and Contrasting Associations with PersonJob Fit în Journal of Occupational Health Psychology

Locke, E. A. (2000), Motivation, cognition, și action: An analysis of studies of task goals and knowledge, Applied Psychology: An International Review.

Lu, H., Barriball, K. L., Zhang, X. & While, A.E.. Job satisfaction among hospital nurses revisited: A systematic review, International Journal of Nursing Studies, 49, 2012, pp. 10-17

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30.

Leiter, M. P., & Bakker, A. B. (2010). Work engagement: Introduction. In A. B. Bakker and M. P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 1- 9). London and New York: Psychology Press apud Peter Warr, Ilke Inceoglu, 2012, Job Engagement, Job Satisfaction, and Contrasting Associations with PersonJob Fit în Journal of Occupational Health Psychology

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30.

Mani, Vijaya, (2011), International Journal of Human Resource Studies, ISSN 2162-3058 , Vol. 1, No. 2, Macrothink Istitute

May, D.R., Gilson, R.L. și Harter, L.M. (2004), The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of Occupational și Organizational Psychology

Meyer, J. P., și Allen, N. J. (1997), Commitment in the Workplace: Theory, Research, și Application., Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Meyer, John P. și Allen, Natalie J. , (1997), Commitment in the workplace

Michaels, C. E., și Spector, P. E. (1982), Causes of Employee Turnover: A test of the Mobley, Griffeth, Hand, și Meglino Model, Journal of Applied Psychology

Oates, W. (1971). Confessions of a workaholic: The facts about work addiction, New York, World Publishing Co.

Peiperl, M. și Jones, B. (2001), Workaholics și overworkers: Productivity or pathology? Group și Organization Management.

Peterson, D. (2004), The Relationship between Perceptions of Corporate Citizenship și Organizational Commitment, SAGE

Raportul Agenției Europene pentru Securitate și Sănătate în Muncă, 2003

Sadri, G., și Marcoulides, G. A. (1994), The Dynamics of Occupational Stress: Proposing și Testing a Model, Research și Practice in Human Resource Management

Schaufeli, W. B., Taris, T.W. și Bakker, A.B. (2006), Dr Jekyll or Mr Hyde? On the differences between work engagement și workaholism. Research companion to working time and work addiction ( pp.193-217). R. J. Burke, Edward Elgar Publishing, Inc.

Schaufeli, W. B., Taris, T.W. și Bakker, A.B. (2006), Dr Jekyll or Mr Hyde? On the differences between work engagement și workaholism. Research companion to working time and work addiction ( pp.193-217). R. J. Burke, Edward Elgar Publishing, Inc.

Scott, K. S., Moore, K.S. și Miceli, M.P. (1997), An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human Relations

Selye H., Stress in health and disease, Ed. Butterworhs, Londra, 1976, p. 20

Semmer, N., Individual differences, work stress and health, In M. Schabracq, J. Winnubst & C. Cooper (Eds.), Handbook of Work and Health Psychology, New York: John Wiley, 2003, pp. 83-120

Shane, S., Locke, E. A. și Collins, C. J. (2003), Entrepreneurial motivation. Human Resource Management Review

Smilor, R. W. (1997), Entrepreneurship reflections on a subversive activity. Journal of Business Venturing

Snir, R. și Harpaz, I. (2004), Attitudinal și demographic antecedents of workaholism. Journal of Organizational Change Management

Spector, P. E. (1997),  Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences, Thousand Oaks: SAGE Publications.

Spector, P.E. și Jex, S.M. (1998), Development of four self-report measures of job stressors și strain: Interpersonal Conflict At Work Scale, Organizational Constraints Scale, Quantitative Workload Inventory, și Physical Symptoms Inventory, Journal of Occupational Health Psychology

Spector, Paul, E., (2007), Industrial și Organizational Psychology, Copyrighted Material, Wiley

Van Yperen, N.W. și Snijders, T.A.B. (2000), A Multilevel Analysis of the Demands-Control Model: Is Stress at Work Determined by Factors at the Group Level or the Individual Level?, Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 5, No. I

Vroom, v.-Work and motivation, New York: Wiley, 1964, pp 29-30, apud Introduction to employment relations, Second Edition, 2009 May,

Zlate, M. Tratat de psihologie organizational – manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi ,200 , p.570

Zlate, M. Tratat de psihologie organizational – manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi ,2007 , p.573

BIBLIOGRAFIE

A. Furnham, Personality at work, Londra,Routlege, 1994,p.9

Addae, H. (2006), Organizational Information, Organizational Commitment și Intention to Quit, Wisconsin, USA, Emerald Group Publishing Limited

Aziz, Shahnaz și Tronzo, L. Casei, (2011), Academic journal article from The Psychological Record, Vol. 61, No. 2

Băban, A. Psihologia sănătății, Suport de curs Universitatea „Babeș Bolyai”, Cluj – 2005– Napoca,p.175

Beehr, T.A. și Newman, J.E., (1978), Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness, in: Personnel Psychology

Beehr, T.A. și Schuler, R.S., (1982), Stress in Organizations in Personnel Management, Boston, Allyn și Bacon

Beehr, T.A. și Schuler, R.S., Stress in Organizations, 1982, in Personnel Management, Boston, Allyn și Bacon

Boss, M. (2007), The impact of Financial Stress on Employee Job Satisfaction.

Britt, T. W., Adler, A. B., și Bartone, P. T. (2001), Deriving benefits from stressful events: The role of engagement in meaningful work and hardiness., Journal of Occupational Health Psychology.

Brown, B. Barbara (2003), Employees’ Organizational Commitment and Their Perception of Supervisors’ Relations-Oriented and Task-Oriented Leadership Behaviors

Capotescu, R. Stresul ocupational. Teorii, modele, aplicatii. Editura Lumen, 2006 Iasi,p. 33Beehr, T.A. și Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness, 1978, in: Personnel Psychology

Cohen, S. și Williamson, G., Perceived Stress in a Probability Sample of the United States., Spacapan, S. și Oskamp, S. (Eds.), (1988), The Social Psychology of Health. Newbury Park, CA: Sage

Cooper C.L, Dewe P.J., O’Driscoll M.P., Organizational Stress. A Review and Critique of Theory, Research and Applications., Ed. Thousand Oaks Sage Publications, 2001, p. 3

Cooper, C., L., Sloan, S., J. și Williams, S. (1988), Occupational Stress Indicator Management Guide Oxford, NFER-Nelson Publishing, Thorday Press.

Cooper, C.L. și Marshall, J., (1976), Occupational sources of stress: a review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill-health, Journal of Occupational Psychology

Cooper, C.L. și Williams, S. (1994), Creating Healthy Work Organizations., Chichester: John Wiley and Sons.

Cooper, Cary L., Dewe, Philip J., O'Driscoll, Michael P., (2001), Organizational Stress: A Review și Critique of Theory, Research și Applications, New Delhi, Sage

D.R., Gilson, R.L. și Harter, L.M. (2004), The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of Occupational și Organizational Psychology

Dumitrașcu D.L., Psychosomatic medicine. Recent progress and current trends. Ed. Medicală Universitară “Iuliu Hațieganu”, Cluj Napoca, 2003, p. 112

Ferris, Aranya, (1983), The International Journal of Human Resource Management

Fields, L. Dail, (2002), Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis

Fraisse P., Traité de Psychologie Expérimentale, vol. 5, Ed.Presses univ. de France, Paris, 1963, p. 85

French, J.R. și Kahn, R.L., (1962) A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health., Journal of Social Issues

French, J.R. și Kahn, R.L., A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health., Journal of Social Issues, 1962

Grunberg, L., Anderson-Connolly, R., Greenberg, E. (2000), Surviving Layoffs: The Effects on Organizational Commitment și Job Performance, SAGE

Hart, P.M., Cooper, C.L., (2001), Occupational Stress: Toward a More Integrated Framework

Harter, J. K., Schmidt, F. L. și Keyes, C. L. M. (2003), Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies. In C. L. M. Keyes și J . Haidt (Eds.), Flourishing: Positive psychology and the life well-lived, Washington, DC: American Psychological Association

Hobfoll, S.E.,(1998), Stress, Culture și Community: The Psychology și Philosophy of Stress, Plenum Press New York and London

Hughes, L., Palmer, D. (2007), An Investigation of the Effects of Psychological Contract and Organization-Based Self-Esteem on Organizational Commitment in a Sample of Permanent și Contingent Workers, SAGE

Johns, Garry (1998), Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica

Joo, B., Lim, T. (2009), The Effects of Organizational Learning Culture, Perceived Job Complexity, and Proactive Personality on Organizational Commitment și Intrinsic Motivation, SAGE

Kahn,W.A. (1990), Psychological conditions of personal engagement și disengagement at work, Academy of Management Journal, Boston, Global 33, 692–724.

Kanai, A. și Wakabayashi, M. (2004), “Effects of economic environmental changes on job demands și workaholism in Japan”, Journal of Organizational Change Management

Killinger, B. (1991), Workaholics: The respectable addicts, New York, Simon și Schuster.

Kinman, G. și Jones, F. (2005), Lay representations of workplace stress: What do people really mean when they say they are stressed?, Work and Stress, April-June 2005

Lazarus R.S., Theory based stress measurement, Psychological Inquiry, New York, 1990, p.4

Lazarus, R.S., (1991), Psychological stress in the workplace, Journal of Social Behavior și Personality

Leiter, M. P., & Bakker, A. B. (2010). Work engagement: Introduction. In A. B. Bakker and M. P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 1- 9). London and New York: Psychology Press apud Peter Warr, Ilke Inceoglu, 2012, Job Engagement, Job Satisfaction, and Contrasting Associations with PersonJob Fit în Journal of Occupational Health Psychology

Locke, E. A. (2000), Motivation, cognition, și action: An analysis of studies of task goals and knowledge, Applied Psychology: An International Review.

Lu, H., Barriball, K. L., Zhang, X. & While, A.E.. Job satisfaction among hospital nurses revisited: A systematic review, International Journal of Nursing Studies, 49, 2012, pp. 10-17

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30.

Leiter, M. P., & Bakker, A. B. (2010). Work engagement: Introduction. In A. B. Bakker and M. P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 1- 9). London and New York: Psychology Press apud Peter Warr, Ilke Inceoglu, 2012, Job Engagement, Job Satisfaction, and Contrasting Associations with PersonJob Fit în Journal of Occupational Health Psychology

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30.

Mani, Vijaya, (2011), International Journal of Human Resource Studies, ISSN 2162-3058 , Vol. 1, No. 2, Macrothink Istitute

May, D.R., Gilson, R.L. și Harter, L.M. (2004), The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of Occupational și Organizational Psychology

Meyer, J. P., și Allen, N. J. (1997), Commitment in the Workplace: Theory, Research, și Application., Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Meyer, John P. și Allen, Natalie J. , (1997), Commitment in the workplace

Michaels, C. E., și Spector, P. E. (1982), Causes of Employee Turnover: A test of the Mobley, Griffeth, Hand, și Meglino Model, Journal of Applied Psychology

Oates, W. (1971). Confessions of a workaholic: The facts about work addiction, New York, World Publishing Co.

Peiperl, M. și Jones, B. (2001), Workaholics și overworkers: Productivity or pathology? Group și Organization Management.

Peterson, D. (2004), The Relationship between Perceptions of Corporate Citizenship și Organizational Commitment, SAGE

Raportul Agenției Europene pentru Securitate și Sănătate în Muncă, 2003

Sadri, G., și Marcoulides, G. A. (1994), The Dynamics of Occupational Stress: Proposing și Testing a Model, Research și Practice in Human Resource Management

Schaufeli, W. B., Taris, T.W. și Bakker, A.B. (2006), Dr Jekyll or Mr Hyde? On the differences between work engagement și workaholism. Research companion to working time and work addiction ( pp.193-217). R. J. Burke, Edward Elgar Publishing, Inc.

Schaufeli, W. B., Taris, T.W. și Bakker, A.B. (2006), Dr Jekyll or Mr Hyde? On the differences between work engagement și workaholism. Research companion to working time and work addiction ( pp.193-217). R. J. Burke, Edward Elgar Publishing, Inc.

Scott, K. S., Moore, K.S. și Miceli, M.P. (1997), An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human Relations

Selye H., Stress in health and disease, Ed. Butterworhs, Londra, 1976, p. 20

Semmer, N., Individual differences, work stress and health, In M. Schabracq, J. Winnubst & C. Cooper (Eds.), Handbook of Work and Health Psychology, New York: John Wiley, 2003, pp. 83-120

Shane, S., Locke, E. A. și Collins, C. J. (2003), Entrepreneurial motivation. Human Resource Management Review

Smilor, R. W. (1997), Entrepreneurship reflections on a subversive activity. Journal of Business Venturing

Snir, R. și Harpaz, I. (2004), Attitudinal și demographic antecedents of workaholism. Journal of Organizational Change Management

Spector, P. E. (1997),  Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences, Thousand Oaks: SAGE Publications.

Spector, P.E. și Jex, S.M. (1998), Development of four self-report measures of job stressors și strain: Interpersonal Conflict At Work Scale, Organizational Constraints Scale, Quantitative Workload Inventory, și Physical Symptoms Inventory, Journal of Occupational Health Psychology

Spector, Paul, E., (2007), Industrial și Organizational Psychology, Copyrighted Material, Wiley

Van Yperen, N.W. și Snijders, T.A.B. (2000), A Multilevel Analysis of the Demands-Control Model: Is Stress at Work Determined by Factors at the Group Level or the Individual Level?, Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 5, No. I

Vroom, v.-Work and motivation, New York: Wiley, 1964, pp 29-30, apud Introduction to employment relations, Second Edition, 2009 May,

Zlate, M. Tratat de psihologie organizational – manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi ,200 , p.570

Zlate, M. Tratat de psihologie organizational – manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi ,2007 , p.573