Relatia Dintre Om Si Organizatie

TEMA2

Resursa umanĂ – principala resursă a organizației

Introducere cu privire la resursa umană a organizației-omul organizațional

Vârsta adultă-specificitate a omului organizațional

Concepții privitoare la natura umană

Abordarea complexă a resursei umane în mediul organizațional

Raporturile dintre resursa umană și organizație

1. Introducere cu privire la resursa umană a organizației-omul organizațional

Din perspectivă psihologică, atunci când vorbim despre individ și organizație considerăm că este mai nimerit să vorbim despre individ în organizație și nu despre individ și organizație, prin aceasta evitându-se:

tratarea separată a două realități existențiale sinergice;

transferarea automată a psihologiei generale în mediile organizaționale.

Apreciem că, în acest mod, omul, protagonistul comportamentelor organizaționale, poate fi abordat într-o altă manieră decât cea a psihologiei generale.

Pornind de la premisa că omul organizațional este, cel mai frecvent, adult, se impune descrierea portretului psihologic al adultului și al vârstei adulte, interpretat în toată complexitatea lui și, mai ales, din perspectiva organizațională.

Deoarece în spatele fiecărui comportament se află și o concepție, fie ea și sub forma unei teorii implicite, trebuie să depistăm și să analizăm concepțiile pe care organizația le elaborează despre om, deoarece in funcție de acestea se vor stabili obiectivele, se vor alege mijloacele de acțiune, se vor argumenta și justifica actiunile organizației.

Vom prezenta: modelul omului economic-rațional, modelul omului social, modelul omului autoactualizat, modelul omului complex și consecințele postulatelor teoretice asupra strategiilor manageriale.

Referindu-ne la om in organizație, nu se putea ca relația dintre om și organizație să nu constituie obiect de investigație. Aceasta se prezintă ca un model integrat al acestei relatii conceput ca modelul contractului psihologic și modelul actual al congruenței dintre om și organizație.

2. Vârsta adultă – specificitatea omului organizațional: definire, periodizare și caracterizare

2.1. Locul vârstei adulte în științele psihologice

Vârsta adultă este prea puțin studiată in psihologia tradițională, dacă nu se consideră, ceea ce este de altfel parțial adevărat, că psihologia generală este o psihologie a vârstei adulte. (Pavelcu, Ananiev, Allport etc.):

– este aproape ignorată în raport cu vârsta copilăriei și adolescenței;

– se regăsește în diverse psihologii de ramură (militară, juduciară, sportivă, industrială etc.)

– apar abordări mai recente în care psihologia adultului este mai întinsă ca explicație și cercetare (Allport, Zandend).

Se poate concluziona că oragnizațiile pot fi mai eficientre cu cât managerii sunt mai conștienți și cunosc mai multe detalii despre psihologia adultului.

2.2. Ce este un adult ?

Literatura de specialitate oferă multiple abordări în ceea ce privește descrierea persoanei adulte, dar în esență, aceasta trebuie să fie capabilă:

de a iubi și a munci (Freud);

să stăpânească activ mediul înconjurilor, să manifeste o oarecare unitate a personalității, să perceapă corect mediul și pe sine (Jahoda);

să organizeze efectiv munca în vederea realizării unui scop, să aibă posibilitatea de adaptare interpersonală și intrapersonală (Baron);

să posede 14 particularități: percepția eficientă a realității și relațiile comode cu ea; acceptarea eului, a celorlalți și a naturii ; spontaneitatea ; centrarea pe probleme; detașarea; independența față de cultură și mediu; prospețimea continuă a aprecierii; orizonturi nelimitate; sentimentul social; relații sociale profunde, dar selective; structură caracterială democratică; certitudinea etică; simțul neostil al umorului; spiritul creator.(Maslow);

autocontrolul; responsabilitatea personală; responsabilitatea socială; interesul social democratic și idealurile umane (E.J. Shoben apaud Allport)

sunt numiți adulți bărbații și femeile care au depășit vârsta de 23 de ani, intrați în viața profesională, asumându-și roluri sociale active și responsabilități familiale și având o experiență directă a vieții (Mucchielli).

Cu privire la adult se au în vedere două aspecte:

– caracteristicile normalității psihocomportamentale, maturitatea personalității umane, sănătatea ei psihofizică și psihosocială, dar să nu uităm de variațiile ei individuale;

– realizarea unui portret exclusiv pozitiv al vârstei adulte, dar care să aibă în vedere necesitatea descrierii și portretizării realiste a vârstei adulte, iar, pe de altă parte, necesitatea considerării contextelor situaționale, mai ales a celor organizaționale în care se conturează și se dezvoltă personalitățile adulte.

Periodizarea vârstei adulte

Există numeroase modalități de periodizare a vârstelor, in general, și a vârstei adulte, in special. Alegem unele, care ni se par a fi sugestive pentru problematica noastră.:

A. Teoria dezvoltării psihosociale a omului. Erik Erikson pornind de la premisa confruntării individului de-a lungul vietii sale cu o serie de conflicte apărute in planul relatiilor interpersonale, a stabilit opt stadii ale dezvoltării umane, dintre care vârsta adultă se caracterizează prin parcurgerea a trei stadii:

a) între 19 și 25 ani, stadiul intimități/izolării, care are drept scop principal stabilirea relațiilor intime satisfăcătoare de lungă durată;

b) între 26 și 40 ani, stadiul creației/stagnării, a cărei sarcină constă în cuprinderea unuia sau mai multor copii într-un cămin stabil;

c) după 40 de ani, stadiul integrității personalității/disperării, caracterizat prin sarcina acceptării ideii că viața poate avea și succes și eșec.

În aceeași idee, prin cercetarea empirică longitudinală (George Vaillant) a mai introdus două noi stadii. Primul este cel dintre 23 și 35 ani, numit stadiul consolidării carierei, iar cel de-al doilea stadiu este numit păstrarea semnificației versus rigiditate, între 45 și 55 ani.

B. Teoria privind cursul vieții, ciclul vieții și structura de viață a adultului.

Autorul acesteia, Daniel Levinson apreciază următoarele: cursul vietii inglobează

toate aspectele semnificative ale vieții în curgerea lor; ciclul vietii reprezintă un pattern general al dezvoltării adultului sau, cum se exprimă autorul, o secvență a erelor (fiecare eră având un caracter biopsihosocial, adică presupunând interacțiunea celor trei categorii de factori, și, de asemenea, fiecare eră fiind importantă în sine, dar și prin contributia sa la întregul ciclu al vietii); structura vietii desemnează pattern-ul fundamental sau designul vietii unei persoane. Componentele primare ale structurii sunt constituite din relațiile pe care individul și le configurează — activ și mutual — cu ceilalți. Chiar dacă structura vietii are mai multe componente, în general, una sau două sunt centrale la un anumit moment dat, ele fiind cele care influențează structura vietii individului. Structura vieții cunoaște perioade de construire, de evoluție, deci de schimbare, și perioade de stabilitate, fiecare având o importantă egală pentru viața omului. Levinson recunoaște coexistența creșterii și a declinului de-a lungul vietii individului. Așadar, pe măsură ce oamenii își elaborează structurile vietii, ei trec prin perioade stabile (de aproximativ 6-8 ani), după care își remodelează structura existentă pentru a trece la alta nouă. Între vechea și noua structură există o perioadă de tranziție (cu durata de 4-5 ani), în care individul experimentează alte variante pentru stadiul următor

Levinson a stabilit trei stadii ale vârstei adulte: vârsta adultă timpurie; vârsta adultă mijlocie; vârsta adultă târzie, fiecare dintre ele cu mai multe substadii și despărtite între ele printr-o perioadă de tranziție. Fiecare dintre aceste stadii și substadii ale dezvoltării presupune o serie de probleme cu caracter psihoorganizațional.

C. Teoria dinamic-evolutiv. Autorul, psihiatrul Roger Gould (1978) recurge în periodizarea vârstei adulte la un criteriu de inspirație psihanalitică. El consideră că evoluția/dezvoltarea persoanei s-ar datora modului în care individul reexaminează o asumpție falsă, însă majoră, rămasă din copilărie. Recunoașterea și, eventual, rejectarea unei asemenea asumpții false în favoarea uneia mai realiste ar fi semnul maturității. Așadar, de-a lungul vietii sale individul se transformă treptat, tinzând către împlinirea și maturizarea sa. El stabilește patru stadii ale dezvoltării adultului: părăsirea lumii părinților (17-22ani), copilul nimănui (22-28 ani), deschiderea spre interior (28-34 ani), decada vieții mijlocii (34-45 ani).

D. Teoria trasăturilor și fațetelor personalității. Autorii McCrae și Costa au identificat trei trăsături majore ale personalitătii acestora: neuroticismul (anxietate, depresie, conștiință de sine, vulnerabilitate, impulsivitate, ostilitate), extraversia (entuziasm, asertivitate, spiritde grup, emoția căutării, emoții pozitive, activitate), deschiderea la experientă (idei, sentimente, fantezie, estetică, acțiuni, valori), fiecare dintre ele sustinută de șase fațete, găsind apoi, în urma măsurâătorilor făcute, o mare stabilitate a lor de-a lungul vârstei adulte.

Concluzii: Luând în considerare cele de mai sus, putem concepe vârsta adultă ca pe un continuum cu treceri firești de la un moment la altul, dar și cu elemente de relativă discontinuitate. Totodată, credem că vârsta adultă confine o serie de elemente ale căror închegare și structurare permit delimitarea unor perioade (etape, faze, stadii) mai semnificative de evolutie. Din perspectiva psihologiei organizational-manageriale, vârsta adultă începe o dată cu intrarea în profesie (incluzând aici și perioada studiilor universitare care asigură pregătirea intrării în profesie) și se termină o dată cu încheierea vielii. În limitele acestui registru foarte larg desprindem trei subperioade : tinerețea, maturitatea, involuția.

Tinerețea se caracterizează prin:

perioada care corespunde la unii cu studiile universitare, la altii cu intrarea propriu-zisă în munca productivă.

mai mare armonizare, stabilizare și maturizare psihică și psihosocială.

echilibrului somatic și psihic interior, asistăm la organizarea 5i fixarea în stereotipii a schemelor senzorio-motorii, organice și mentale, la apariția conștiintei propriei valori, la canalizarea și directionarea precisă, riguroasă a intereselor și aptitudinilor, la creșterea responsabilitătii personale și sociale a tânârului.

din punctul de vedere al aspectului și formei fizice, tânârul se apropie de idealul uman : înăltimea râmâne nemodificată între 30 și 45 de ani, forța musculară atinge punctul maxim între 20 și 30 de ani, sănătatea este bună, rata mortalitătii la această vârstâ este scăzută, capacitățile cognitive se îmbogătesc cu noi forme de gândire, postformale (gândirea relativistă, dialectică, sistematică)

din punct de vedere psihosocial, specifică ni se pare a fi pentru tinerețe adâncirea socializării, datorată în primul rând specializării profesionale, iar în al doilea rând angajării directe a tânârului în viața socială.

ca fenomene tipice, cu largi implicatii psihosociale, în tinerețe întâlnim : intrarea în profesiune, adaptarea profesională, integrarea profesională.

optiunea tânărului pentru anumite stiluri de viatâ (singur, în cupluri heterosexuale, homosexuale sau de lesbiene, in comuniune) care se vor accentua în perioada următoare și vor avea efecte de un tip sau altul, pozitive sau negative, atât asupra vietii intime, cât și asupra celei profesionale

Maturitatea se caracterizează prin:

este o urmare firească a tineretii și constituie o realizare maximă, plenară, la nivel înalt a personalității umane.

este perioada celei mai înalte productivități în muncă a adultului, deoarece acum se obțin randamente crescute, cu un consum minim de energie. Aceasta deoarece stabilizarea, armonizarea și maturizarea psihică (a intereselor, aptitudinilor, deprinderilor, trăsăturilor caracteriale implicate în respectivul proces de muncă) și psihosocială (a modalităților interrelaționale), începute în tinerețe, capătă formele lor superioare la omul matur. Totodată, ca urmare a exercitării lor permanente, capacitățile maturului devin foarte fine și diferențiate.

G. W. Allport, ajunge la un tablou de șase trăsături considerate a fi definitorii pentru adult, astfel:

va avea conștiință de sine largă, vastă, datorită lărgirii ariei vielii, a domeniului de preocupări (economice, educaționale, recreaționale, politice, casnice etc.), dar mai ales datorită participării la ele;

va fi capabil de a întreține relalii călduroase în raporturile intime, precum și în raporturile sale sociale generale;

va poseda o securitate emoțională fundamentală (va face față frustrărilor, va depăși obstacolele, se va resemna în fata inevitabilului) și se va accepta pe sine (dar și pe alții) ;

va percepe, gândi și acționa cu elan în acord cu realitatea exterioară;

va fi capabil de obiectivare de sine, înțelegere de sine și umor;

va trăi în armonie cu filosofia unificatoare a vietii sale.

ca fenomene tipic psihosociale, la maturitate întâlnim continuarea și desăvârșirea integrării profesionale, completate de un fenomen mult mai larg, de ordin sociologic, și anume de integrarea socială.

caracteristica esențială a maturității o constituie încercarea de echilibrare dintre stabilitate și schimbare:

schimbările (uneori) dramatice ale înfățișării și aspectelor fizice ;

descreșterea cantității de tesut muscular, modificările articulaliilor, deteriorarea unora dintre funcțiile senzoriale (vederea, auzul etc.);

modificarea relațiilor sociale cu persoanele semnificative:

frați, surori, prieteni, copii, părinti, nepoți;

apariția unor disfunctionalități ale cuplului marital (situatii de criză maritală, divort) însotite de încercarea de depășire a lor (recăsătoria)

Involuția se caracterizează prin:

stadiu absolut normal al vietii,

scăderea capacității de muncă a adultului, prin dezangajarea de rolurile sociale active, prin retragerea din viața profesională și adoptarea altor roluri, unele cu caracter pasiv de dependență, altele cu caracter activ-compensator

multe dintre procesele psihice scad în intensitate, în finete, iar unele însușiri psihice, de personalitate, capătă o oarecare fixitate care atrage după sine îngreunarea capacității de adaptare la situatii noi, oarecum neobișnuite.

capacitatea fizică scade simtitor, ritmul de lucru începe să devină mai lent, se reduc și posibilitâtile de deplasare, cele de mobilizare rapidă.

apar unele gesturi și obiceiuri automatizate, convingerile capătă un prea mare caracter de rigiditate, întâlnim apoi o refugiere în trecut și opacitate la tot ceea ce este nou, de viitor.

corespondență între unele fenomene de involuție (fie organică, fie psihică) și altele de creștere spirituală.

atrage după sine marcante modificări de natură fizică, fiziologică și psihologică și apar ca urmare a unor fenomene cum ar fi:

îmbâtrânirea – proces biologic normal care începe, după unii autori, chiar de la naștere;

uzura prematură – datorată îndeosebi suprasolicitării în muncă ;

lipsa de activitate – care face ca unele elemente psihice neantrenate în activitate să se degradeze;

alte fenomene cum ar fi pensionarea, separarea de copii ca urmare a căsătoriei acestora, pierderea partenerului, boala sunt tot atâtea cauze care generează modificări psihofiziologice și psihocomportamentale ale bătrânilor.

fenomenul psihosocial tipic este legat de mentalitățile care se formează în legătură cu îmbâtrânirea, pozitive sau negative, favorabile sau nefavorabile, acceptabile sau neaceptabile.

2.4. Caracterizarea psihosocială și psihoorganizațională a vârstei adulte

Elementele esențiale ale tabloului psihosocial și psihoorganizational al personalității adulte sunt următoarele:

Intrarea omului în viața profesională adică, trecerea de la adolescent la adult prin schimbarea locului și rolului acestuia din urmă în sistemul relațiilor sociale:

trăirea nemijlocită a viații sociale și supunerea adultului la structurilor sociale;

încep să se asocieze și să se stabilizeze rolurile corespunzătoare lui.

la relațiile de tip școlar se adaugă acum relațiile de tip familial și, mai ales, cele de tip productiv;

responsabilitatea tânărului în acest nou context capătă o structură și o funcționalitate psihologică deosebită

se trece din planul oarecum ideal, imaginar, în planul acțional, practic, concret, nu liniar ci cu posibile probleme.

nevoia de consiliere curentă pentru viață, activitate în familia sau grupul de muncă, organizatia.

Relații specifice între biologic (anatomo-fiziologic) și psihologic determinate și desfășurate direct pe fondul social sau psihosocial:

sistem functional deschis, legat de mediul său ambiant, fie fizic, fie social, printr-o serie de coordonate informaționale, structurale și funcționale.

sistem deschis este format din alte două subsisteme: cel biologic și psihologicului, care se află în plină formare, conturare.

subsistemul psihologic capătă o independență relativă față de cel biologic, exemplu:

între 18-21 și 22-25 de ani, întâlnim un nivel relativ ridicat al dezvoltării gândirii și al memoriei, dar un nivel relativ scăzut al atenției;

între 26-29 de ani, cel mai scăzut nivel de dezvoltare a gândirii și memoriei, în schimb cu cel mai ridicat nivel de dezvoltare a atentiei;

între 30-33 de ani, nivel relativ ridicat de dezvoltare a tuturor celor trei functii psihice ;

între 34-35 de ani, scăderea memoriei, gândirii și atenției ;

în fine, o ultimă microperioadă, în care se constată o oarecare creștere a tuturor funcțiilor psihice.

Particularitățile învățării la adult:

schimbarea locului adultului în procesul învățării;

învățarea socială, realizată în afara instituțiilor școlare, deci în contactul nemijlocit dintre om și om, dintre om și valorile culturale, sociale etc.

Învățare pe baza necesității practice imediate, comandată de sarcinile muncii productive pe care o execută;

disponibiltăți și potențiale diferite de învățare la adult, cu o mai mare concordanță între capacități și necesități;

se schimbă și raporturile dintre învățare și dezvoltare, crește randamentul la probele intelectuale;

se confirmă in felul acesta și teza lui L.S. Vigotski, care arăta că învățarea trezește la viață procesul dezvoltării.

insistență pe educația permanentă, concepută ca o educație continuă, inclusiv după încheierea studiilor, cu forme, programe și metode distincte

schimbarea opticii din care trebuie efectuată educația adulților pe:

modificarea montajului subiectiv al individului care, din punct de vedere motivational, atitudinal, se plasează după terminarea studiilor pe poziția omului care „a terminat și cu invățarea".

formarea psihologică a adultului

Unele atribute psihoindividuale capătă un pronunțat caracter psihosocial:

vârsta trece de la semnificație individuală la semnificații deosebite ale comportamentului psihosocial al individului cu implicații în dinamica grupurilor;

există o vârstă cronologică, alta biologică (fiziologică și psihologică), alta socială

dereglările specifice pentru vârsta critică (diferențe și asemănări la bărbați și femei) începe o data cu scăderea, tulburarea și dereglarea funcliilor fiziologice, îndeosebi a secrețiilor hormonale, care întrețin viața fiziologică, psihologică, sexuală.

sexul dintr-un atribut strict individual, aproape fără nici o importantă la început în relatiile dintre oameni, el capătă cu timpul o puternică încărcătură psihosocială.

2.5. Funcțiile personalității adulte

În literatura de specialitate găsim descrise șase functii ale personalității omului adult, dar care respectând particularitățile aparțin tuturor etapelor de vârstă, care sunt enumerate de Andre Morali-Daninos (1970), în ordinea descoperirii lor istorice

funcția de identificare:

este capacitatea persoanei de a se lăsa identificată, fie ca urmare a unei cunoașteri aprofundate, fie doar după aparențe;

este “percepția socială" sau ,percepția semenului"

calitate a unui conducător, lider.

b) de expresie, caracterizată de:

următoarele tipuri de conduite: conduita instinctivă;conduita emoțională; conduita intelectuală; conduita socială; conduita activă;

autodezvăluirea (self-disclosure), ca tip de comunicare reprezentând:

capacitate de exprimare a personalității (dependentă de personalitatea celui care se dezvăluie) ;

proces de comunicare și intercunoaștere (dependent de personalitatea celui către care se face autodezvăluirea) ;

produs cu un anumit conținut informational (cantitatea și calitatea inforrnațiilor dezvăluite).

c)de adaptare:

caracteristică întregului regn animal;

conduite de adaptare: viața de familie-căsătoria, adaptarea profesională.

d) de diferențiere, de individualizare;

e) de integrare în colectiv, muncă, societate;

f) de intenție, prospectiv-proiectivă, ansamblu de idealuri, scopuri generale și particulare, care îi modelează personalitatea.

3. Concepții privitoare la natura umană

3.1. Necesitatea elaborării concepției despre om

Oamenii constituie una dintre materiile prime cele mai importante ale organizației și de aceea se va avea în vedere că :

– trebuie să fie organizați, orientați și centrați pe realizarea scopurilor;

– organizațiile își elaborează concepția despre om și natura lui în funcție de o serie de factori, dintre care mai importanti sunt următorii :

tipul de societate, natura relațiilor presupuse de societatea respectivă;

evoluția progresului tehnic concretizată în gradul de industrializare, tehnicizare și în particularitățile muncii;

particularitățile concrete ale fiecărei organizații în parte .

3.2. Teoria X și teoria Y

McGregor este unul dintre psihologii care au militat consecvent pentru interpretarea organizațiilor dintr-o perspectivă umană, fiind interesat, în principal, de eficientizarea activității managerilor prin aflarea „filosofiei" sau „cosmologiei" conducerii. Afirmațiile pe care managerii și le formulează cu privire la natura umană au fost împărțite în două și numite „Teoria X" și „Teoria Y".

a) Asumptiile teoriei X sunt următoarele :

– omul mediu încearcă o aversiune înnăscută pentru muncă, de la Adam și Eva, de aceea el va face totul pentru a o evita ;

– din cauza acestei aversiuni caracteristice față de muncă, indivizii trebuie constrânși, controlati, dirijati, amenințai cu sancțiuni, dacă vrem ca ei să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaționale ;

– omul mediu preferă să fie dirijat, el dorește să evite responsabilitățile, are puține ambiții, caută securitate înainte de orice.

b) Asumpțiile teoriei Y sunt următoarele :

– cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală și plăcută ca distracția; în anumite condilii controlate, munca este o sursă de satisfacții, de aceea ea este căutată ; sau sursă de sanctiuni, de aceea va fi, pe cât posibil, evitată ; omul se poate autoconduce și autocontrola dacă lucrează pentru obiective față de care se simte atras și responsabil ;

– responsabilitatea față de anumite obiective există în funcție de recompensele asociate realizării lor ; cea mai importantă recompensă este satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare, ceea ce poate obține direct prin efortul dirijat spre obiective ;

– omul mediu învață în condțliile propice nu numai să accepte, ci chiar să caute responsabilitățile ;

– resursele relativ ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate în vederea rezolvării problemelor organizaționale sunt larg distribuite în rândul populației ;

– în conditiile vielii industriale moderne, potentialul intelectual al individului mediu este doar parțial utilizat.

Importanța practică a celor două teorii opuse:

teoria X:

este punctul de vedere tradițional al dirijării și controlului exclusiv, expresia conceptiilor instrumentaliste elaborate de Taylor, potrivit căruia omul trebuie sacrificat în favoarea profitului ;

asumpțiile teoriei X sunt mai degrabă statice;

teoria X oferă o raționalizare facilă ineficacității organizaționale care se datorează naturii resurselor umane cu care lucrăm;

în cadrul „teoriei X", conducerea, pentru a fi eficientă, se poate „mișca" între două extreme : a) la una dintre acestea se află conducerea strictă, autoritară, metodele de conducere implicând constrângerea și amenințarea (uneori deghizată), supravegherea strictă, controlul sever al comportamentului; b) la cealaltă extremă se află conducerea liberală, permisivă, metodele de conducere implicând acordarea permisiunilor solicitate, satisfacerea doleanțelor, realizarea armoniei, oamenii devenind, în felul acesta, docili și acceptând conducerea.

teoria Y este punctul de vedere modern al integrării scopului individual în cel colectiv, organizațional, bazat pe reconsiderarea elementului uman:

Asumțiile teoriei Y sunt dinamice, ele indicând posibilitatea de evoluție și dezvoltare a ființei umane. Teoria Y lasă să se înteleagă că, dacă lucrătorii sunt indiferenli, nedoritori de a-și asuma responsabilitâtile, fără spirit de initiativă și de colaborare, aceasta este o problemă de organizare. Insuccesul nu se datorează limitelor omului, ci insuficientei lui motivări, insuficientei reactualizări a potentialului uman.

teoria Y pune accent pe resursele umane concepute ca un potențial foarte bogat;

valorizează faptul că limitele colaborării umane din mediile organizaționale se găsesc nu în natura umană, ci depind de ingeniozitatea conducerii de a descoperi mijlocul realizării potentialului reprezentat de resursele umane;

principiul central care decurge din teoria Y este principiul integrării și autocontrolului;

conducerea este participativă.

4. Abordarea complexă a resursei umane în mediul organizațional

4.1. Tipuri sau varietăți de oameni

Într-o schiță istorică, după Mielu Zlate, principalele tipuri de oameni despre care au scris diverși autori, se prezintă astfel:

La o analiză comparativă atentă se relevă câteva aspecte importante :

conceptul de om organizațional este cel mai specific pentru psihologia resurselor umane;

unele varietăți ale omului organizational sunt congruente, relativ asemănătoare intre ele, in timp ce altele sunt total diferite, disjuncte ;

in cadrul aceleiași grupe, tipurile de oameni descrise, deși diferite intre ele, sunt complementare ; in clasificările lui Schein și Herzberg, se trece treptat de la motivația economică la cea socială și psihosocială, pentru a se ajunge la motivația complexă de autorealizare ;

toate tipurile și varietățile de oameni stabilite de diverși autori sunt abordate multilateral și individualizate prin caracterizări concise: Drucker vorbește despre „sfârșitul omului economic" și „viitorul omului industrial" ; Toffler consideră că „omul asociativ", specific structurilor adhocratice, prin comportamentele sale flexibile și novatoare, crește substantial gradul de adaptabilitate a organizatiei ; Kohn propune un „portret" și o „interpretare" a omului birocratic.

4.2. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organizaționale

Concepția cu privire la om, cea mai interesantă și elaborată pare a fi clasificarea lui Schein pe care am preluat-o, succint, după Mielu Zlate. Criteriile utilizate vor fi următoarele:

premisele modelului (ideile în care își au originea);

prezumțiile sau presupozițiile de bază (care individualizează cel mai pregnant fiecare model) ;

implicaliile în planul strategiilor manageriale (cel mai important criteriu, deoarece în el se exprimă finalitatea practic actională a ideilor teoretice) ;

argumente și probe în favoarea modelului (fapt care atestă validitatea lui) ;

avantaje și limite (pe baza cărora se susține perpetuarea transpunerii practice a modelului sau necesitatea depășirii lui).

4.2.1. Modelul omului economic-rational

Premise:

Modelul omului economic-rațional își are originea în filosofia hedonistă, a obținerii satisfacție și plăcerii prin mijloace economice

Maximizarea profitului prin relațiile de piață

Presupoziții de bază:

omul este motivat în principal de perspectiva câștigului și va actiona în așa fel încât să obțină câștiguri economice cât mai mari;

deorece organizația distribuie stimulii pecuniari, aceasta înseamnă că omul este în esență un agent pasiv care poate fi manipulat, motivat și controlat de către organizație

omul are esențialmente reacții iraționale pe care trebuie să și le frâneze, raționând la la propriul său interes;

organizația trebuie să fie astfel constituită încât să poată neutraliza și controla reacțiile umane în ceea ce au ele imprevizibil;

se adaugă și presupozițiile din teoria X a lui McGregor (omul este intrinsec leneș, de aceea trebuie incitat prin stimulente externe să muncească ; scopurile omului sunt în contradicție cu cele ale organizației, ca urmare el trebuie constrâns din exterior pentru a se angaja în sensul dorit de organizatie ; reacțiile iraționale îl fac pe om incapabil să se disciplineze și să se autoconducă ; unii oameni fac totuși excepție de la această regulă, fiind capabili să-și domine propriile reacții, de aceea ei trebuie să obțină responsabilitatea de a-i conduce pe alții).

Consecințe în planul strategiilor manageriale:

strategia calculativă:

organizația cumpără serviciile și supunerea salariatilor săi, plătindu-le să își asume obligația de a-și exercita autoritatea;

omul face cât i se cere, cât este încurajat, cât îi permit sistemul de stimulente și modalitățile de control;

fiecare dintre cele două părți își calculează și negociază acțiunile în funcție de propriile interese.

strategia eficacității funcționale:

autoritatea este atribuită unor posturi, iar subordonații trebuie să se supună celui care ocupă postul respectiv, indiferent de competența sau de personalitatea sa.

pe primul plan este deci responsabilitatea șefului, în timp ce sentimentele și moralul subordonaților sunt secundare.

dacă personalul nu este productiv, iar moralul este scăzut, remediul trebuie căutat în restructurarea posturilor și relațiilor ierarhice sau în modificarea sistemului de stimulente și de control.

Probe în favoarea modelului:

experienta achiziționată pe parcursul istoriei industriei,

stimulii pecuniari au fost excelenți agenti de motivație în multe întreprinderi

factorii satisfacției au arătat că stimulii economici (financiari, pecuniari) ocupau un loc de prim rang.

Avantaje și limite:

Avantaje:

a constituit un bun mijloc de organizare și conducere a muncii și organizațiilor;

a contribuit la: creșterea productivității, disciplinarea personalului, crearea unui mediu organizațional stimulator, satisfacerea interesului individual, creșterea gradului de mulțumire a subordonatilor.

Limite:

Cu timpul valoarea lui teoretică scade, iar din punct de vedere practic cunoaște chiar un eșec;

modelul are tendința de a se autorealiza, adică oamenii încep să devină așa cum sunt descriși (leneși, neimplicati, cu pretenlii din ce în ce mai mari);

întreprinderile industriale îi puteau exploata ușor pe salariați, dar exploatare a sfârșit prin a da naștere sindicatelor, ceea ce a furnizat muncitorilor un bun mijloc de luptă împotriva patronatului când acesta nu răspundea corespunzător așteptărilor lor;

modelul împărțea oamenii în două categorii : marea masă a muncitorilor, care este ahtiată după câștiguri financiare și care nu prezintă încredere, și elita morală, capabilă și de alte mobiluri, demnă de încredere și să conducă. Acest model, spunea Schein, generalizează și simplifică în exces, zugrăvind omul fie numai în negru, fie numai în alb. Modelul omului economic-ralional s-a dovedit a fi adevărat pentru o anumită etapă socioistorică, mai ales pentru cea de început a industrializării, când munca era simplă, repetitivă. Pe măsură ce nivelul vietii societâ(ii industriale crește, pe măsură ce munca se complică și solicită un grad mai mare de dotare, implicare și responsabilitate din partea salariatilor, totodată, pe inâsurâ ce conflictele dintre patronat și salariati nu mai puteau fi controlate, reprimarea sau ignorarea lor dovedindu-se total insuficiente, apare necesitatea elaborării unui nou model teoretic asupra omului din mediile organizationale, mai adecvat empiric și chiar funclional-ideologic. Unul dintre acestea a fost modelul omului social, asupra căruia ne vom opri în continuare.

4.2.2. Modelul omului social

Premise

cercetările, constatările și concluziile lui Mayo, alături de cele ale grupului de la Institutul Tavistock din Londra, stau la baza noului model asupra omului;

importanța factorilor psihosociali în motivarea muncitorilor pentru muncă, a nevoii acestora de statut, de participare și relații informale, precum fenomenele de subgrupare, cele de rezistență față de normele formale, apariția grupurilor și liderilor informali, restricția voluntară a randamentului contrară oricăror stimulente economice evidențiau un alt tip de motivație care îi animă pe oameni pentru a se angaja în muncă și pentru a produce, motivație care nu fusese luată până la un moment dat în considerare.

nou tip de motivație, și anume motivația psihosocială, chiar mai puternică decât motivația economică.

Presupoziții de bază

Omul este esențialmente motivat de trebuințe sociale și își dobândește sensul fundamental al personalității numai în relațiile cu alții.

Ca urmare a revoluției industriale și a raționalizării muncii, omul a pierdut un interes (pe cel economic) care acum trebuie găsit în relațiile sociale ale muncii.

Omul este mai sensibil la forțele sociale ale grupului său de egali decât la stimulentele și la controlul superiorilor săi.

Omul este sensibil și la acțiunea superiorilor săi în măsura în care aceștia satisfac trebuințele lui sociale.

Consecințe în planul strategiilor manageriale

schimbare radicală a strategiilor manageriale, astfel că se trece de managerul cu autoritatea și responsabilitatea absolută, specifică modelului omului economic-rational la grupul și nevoile sale tind să capete o pondere mai mare.

managerul nu mai este cel care execută singur funcțiile conducerii (planificarea, organizarea, motivarea și controlul), ci îndep1inește o serie de funcții noi, astfel:

să fie atent nu numai la lucrul ce urmează a fi executat, ci și la trebuințele subordonaților săi, la sentimentele lor de apartenență și identitate :

nu trebuie să se mărginească doar la motivarea și controlarea subordonatilor, ci să se ocupe și de moralul muncitorilor, să știe dacă aceștia nu sunt frustrati în dorintele lor de a fi adaptati, integra(i și respectati ;

managerul trebuie să admită grupul informal ca o realitate și să încerce a acționa mai ales asupra grupului decât asupra indivizilor ;

managerul trebuie să-și lărgească funcțiile de conducere pentru a face oficiul de intermediar între subordonații săi și conducere (să-și asculte subordonații, să încerce să-i înțeleagă, să dovedească simpatie și considerație pentru ei) ;

managerul trebuie să dirijeze inițiativa subordonaților, să știe să faciliteze îndeplinirea sarcinilor și să ofere o susținere binevoitoare;

noua strategie managerială ar putea fi numită suportivă, caracterizată de:

managerul este un suporter simpatetic pentru subordonați;

strategia suportivă este benefică nu doar pentru subordonați, ci chiar pentru manageri, care, conștientizând noi fatete ale activității lor, își schimbă atitudinile și își flexibilizează comportamentele.

Probe în favoarea modelului

Rezultatele obținute în cercetările unor diverși autori relevă că:

Doar 10% din rândul muncitorilor productivi și neproductivi, declară că stimulentele financiare (câștigurile) constituie pentru ei principalul mobil care îi face să muncească;

productivitatea și satisfacția muncitorilor erau în corelație nu cu salariul și statutul individului, ci cu afilierea la grup;

muncitorii tind să se conformeze normelor de productivitate ale grupului, și nu celor impuse de șef;

„devianții" și izolații" erau mai puțin satistăcuți decât cei acceptați și integrați în grup, având tendinta de a viola normele grupului;

liderii centrați pe relațiile umane (considerație) erau mai productivi decât cei axați pe producție (structură);

multe alte cercetări arată că luarea în considerare de către manageri a motivațiilor de relaționare și asociere a oamenilor are efecte pozitive în diverse planuri (productivitate, satisfacție, coeziunea grupului etc.).

Avantaje și limite

Avantaje:

aduce o nouă perspectivă asupra interpretării omului din mediile organizaționale, mult mai realistă și în acord cu însăși esența socială a omului:

tintește, atât în plan teoretic, cât mai ales practic, ameliorarea climatului psihosocial din cadrul organizațiilor, realizarea unei congruențe între formal și informal, obligații și sentiment, fapt care se instituie într-o premisă favorabilă realizării finalităților organizaționale, concomitent cu a celor relțlionale și psihosociale ale membrilor organizației;

noul model sugerează că omul este capabil să se integreze psihologic în organizație, mai mult, el caută, este avid de o asemenea integrare.

Limite:

nu vizează relațiile obiective, conflictele reale de interese dintre muncitori și patronat, ceea ce duce la o oarecare mascare și acoperire a relațiilor, nu de puține ori de exploatare, cu așa-zisele relații umane;

chiar cercetările empirice au demonstrat că nu întotdeauna acțiunea asupra relațiilor interumane se asocia cu efecte favorabile în planul productivității și al satisfacției. Unii oameni răspund la postulatele modelului omului social, alții nu, printre altele nu pentru că ei n-ar dispune de trebuinte sociale, ci pentru că nu toti au aceleași trebuinte sociale.

4.2.3. Modelul omului autoactualizat

Premise

Acest model își are originea în celebra piramidă a trebuintelor propusă de A. Maslow în 1954, după care motivația umană este dispusă într-o ierarhie ce cuprinde la bază trebuințele primare (biologice, de securitate, de afiliere, stimă și statut), iar în vârf trebuințele superioare (de autorealizare). Acestea din urmă, numite și de creștere, asigură dezvoltarea personală a omului;

Deși din punct de vedere subiectiv ele sunt mai puțin urgente și presante, satisfacerea lor produce fericire, crește chiar eficiența biologică a organismului. Din păcate, tocmai satisfacerea unor asemenea trebuințe înalte este îngrădită și restricționată în cadrul mediilor organizaționale. Muncile repetitive, fragmentare și parcelare nu-i permit omului să-și utilizeze într-o manieră productivă capacitățile de care dispune, cu atât mai puțin să fie responsabil de ceea ce realizează. Așa încât, cu timpul, munca sa își pierde din semnificație;

Pierderea de semnificație a muncii, după cum au arătat și alți psihologi (Argyris, McGregor etc.), este mai puțin legată de nesatisfacerea trebuințelor economice sau a celor sociale ale omului, cât de lipsa ocaziilor de realizare a propriilor disponibilități sau a celor care să-i permită muncitorului perceperea relației existente între ceea ce face el și scopul global al organizației.

Presupoziții de bază

Satisfacerea trebuințelor elementare eliberează intrarea în funcțiune a trebuințelor superioare; oamenii caută să-și actualizeze posibilitătile, să găsească în munca lor impresia că realizează lucruri semnificative și că reușesc.

Omul aspiră să facă proba maturității și capacităților sale;

Omul este esențialmente motivat și controlat prin el însuși; controlul exterior riscă să-1 facă să se simtă amenințat, forțându-1 să recurgă la un mod de adaptare mai puțin matur.

Nu există nici o contradicție între „a se realiza" și scopurile organizației ; dacă organizația îi permite, omul consimte să-și integreze obiectivele și interesele personale în cele ale organizației.

Consecințe in planul strategiilor manageriale

managerul nu va fi interesat de considerarea subordonaților săi, de relațiile acestora, ci mai mult de a le oferi o muncă interesantă ; scopul vizat aici nu este acela ca ei să fie socialmente satisfăcuți, ci ca ei să-și dezvolte gustul pentru o meserie care să-i valorizeze și să le creasă stima de sine ;

managerul trebuie să fie mai mult un catalizator și facilitator decât un controlor ; el trebuie să determine ceea ce este stimulativ pentru un salariat, ceea ce îi trezește dorința de a munci ;

delegarea de autoritate poate fi o tehnică extrem de utilă în procesul managerial ; conducătorul deleagă subordonaților săi atâta responsabilitate câtî consideră că aceștia își pot asuma ;

cel mai important câștig în planul strategiei manageriale al noului model al omului îl reprezintă deplasarea centrului de interes de pe motivația extrinsecă pe cea intrinsecă ; locul motivatorilor extrinseci (câștig bănesc, satisfacția contactelor socioumane) este luat de motivatorii intrinseci (satisfacția actualizării propriilor posibilități).

noua strategie managerială poate fi numită facilitatoare sau catalizatoare, acestea fiind cele două roluri esenliale ale managerului în contextul presupozițiilor omului autoactualizat. La fel ca strategia anterioară, și ea presupune o schimbare radicală a tipului de autoritate : pe de o parte, conducătorul abandonează unele dintre funcțiile tradiționale, mai ales în materie de control ; pe de altă parte, subordonatul, prin gradul lui mai mare de autonomie, capătă o pondere sporită, adică în acest caz este vorba despre o „egalizare a puterii".

Probe în favoarea modelului

Avantaje:

Marele câștig teoretic al modelului omului autoactualizat îl reprezintă acela că accentuează rolul trebuințelor și aspirațiilor înalte ale oamenilor în stimularea și potențarea activitàtii lor;

Modelul se apropie astfel mai mult de înțelegerea semnificației subiectivității și interiorității specifice omului. Ceea ce sustine munca nu sunt o serie de factori exteriori muncii (câștigul, relațiile interumane), ci factorii intrinseci activității și personalității umane.

O dată cu acest model, problematica motivației intrinsece inundă psihologia organizațional-managerială.

Limite:

Deorece modelul susține ideea existenței și funcționalității trebuinței de autorealizare la toți oamenii, el se asociază cu o serie de limite;

Chiar dacă această trebuință există la toți oamenii, nu toți și-o pot satisface, și nu din vina lor, ci din vina organizației care nu le oferă condițiile necesare realizării ei;

M odelul are o valabilitate restrânsă, el fiind aplicabil doar la sau pentru oameni ce dispun de condițiile necesare realizării trebuinței de autorealizare.

4.2.4. Modelul omului complex

Premise

Acest model își are originea atât în limitele celorlalte modele, cât și în noile caracteristici ale societății industriale apărute ca urmare a evoluției ei;

Modelele anterioare simplifică și generalizează pornind de la o serie de probe insuficiente sau parțiale furnizate de cercetările empirice;

Omul este mult mai complicat decât așa cum 1-au descris modelele anterioare. El este complicat nu doar în sine, prin multiplicitatea trebuințelor și potentialităților lui, ci și prin aceea că fiecare este diferit de un altul prin propria schemă de complexitate, fapt care face ca realizarea unor generalizări să fie dificilă.

La această complexitate umană se adaugă complexitatea societală și organizatională tot mai diferentiată, ceea ce complică și mai mult lucrurile.

Presupoziții de bază

Omul este nu numai complex, ci și eminamente variabil: el are nenumărate motive ierarhizate după importanță ; această ierarhie este susceptibilă de a se schimba în timp și mai ales după situații ; motivele interacționează și se combină în scheme de motivații complexe.

Prin experiențele sale în organizație, omul este capabil să achiziționeze noi motivații, astfel încât schema sa finală de motivații va fi rezultatul interacțiunii complexe dintre aspirațiile inițiale și cele suscitate de noile sale experiențe în cadrul organizației.

Motivele omului în diverse organizații sau în diverse părți ale organizației pot fi diferite ; cel care se simte alienat în organizația formală își poate găsi satisfacerea trebuințelor asociative sau pe cele de realizare în organizarea informală. Natura motivelor care îl determină pe om să lucreze într-o manierț productivă nu este singura cauză a satisfacției și eficacității organizaționale ; tipul de sarcină executată, capacitățile și experiența executantului, natura anturajului uman sunt factori a căror interacțiune creează o anumită schemă de muncă și de sentimente.

Omul poate răspunde diferit la diverse moduri de conducere, urmând motivațiile, capacitățile sale, natura sarcinii de muncă ; altfel spus, nu există o strategie de conducere care să fie universal valabilă, pentru toți oamenii și pentru toate situațiile.

Consecințe în planul strategiilor manageriale

capacitatea managerului de a cerceta pentru a diagnostica mai bine (lucrând cu oameni ale căror motivații și capacități sunt atât de variabile, managerul trebuie să fie capabil să perceapă și să evalueze aceste diferențe individuale) ;

capacitatea managerului de a înțelege diferențele individuale, de a le atașa semnificații, de a găsi mijloacele prin care să le descopere, și nu de a le considera ca fiind realități penibile, ca urmare, de a le șterge ;

capacitatea managerului de a face proba supleții de caracter și a capacităților sale de adaptare necesare pentru a-și varia propriul comportament cu scopul de a trata diferit subordonații care au trebuințe și mobiluri diferite.

capacitățile de cercetare și diagnosticare, cele de învâțare a evaluării diferențelor individuale, ca și deprinderile/competențele interpersonale sunt semnele distinctive ale managerului partizan al modelului omului complex;

comportamentul suplu al managerului în raport cu particularitățile situației pare a fi soluția ideală;

această strategie managerială poate fi denumită ca strategie flexibilă sau adaptivă.

Probe în favoarea modelului

motivațiile muncitorilor productivi diferă de cele ale muncitorilor neproductivi;

motivațiile devianților sunt diferite în funcție de originea lor socială și de antecedentele personale;

preferintețe față de un stil sau altul de conducere erau în funcție de diferențele caracteriale dintre conducători;

studiile arată că la muncitorii care lucrau la banda de montare a automobilelor s-a descoperit o schema alienantă bazată pe cumulul a patru stări psihologice (sentimentul de neputință, cel de pierdere a semnificației muncii, sentimentul de izolare socială, detașarea față de muncă privită doar ca un mijloc de subzistență). În schimb, la muncitorii din industria chimică, având un mare grad de responsabilitate în controlarea proceselor, o autonomie considerabilă, un sentiment de integrare în grup și în organizație, nu s-au descoperit stări de alienare, ci, dimpotrivă, de angajare în muncă. Comparațiile făcute cu privire la diferite tipuri de motivații au arătat că diferențele erau mai mari în cadrul aceluiași grup profesional, decât între grupuri profesionale diferite.

Avantaje și limite

Avantaje:

Modelul omului complex se distinge nu doar prin caracterul său rezumativ, ci și prin caracterul sintetic-integrativ, depășindu-le prin aceasta pe cele anterioare.

El deschide posibilitatea interpretării nuanțate, suple, multilaterale și situaționale a omului.

Limite:

pledând pentru flexibilizarea comportamentelor, mai ales ale liderilor și managerilor, pierde din vedere faptul că organizația, prin chiar principiile ei fundamentale, implică o oarecare standardizare a comportamentelor;

lipsa unei constante minime în comportamentul managerilor ar putea duce la dezechilibrarea relației dintre șefi și subordonați, mai mult, la apariția unor tensiuni și conflicte între angajați și conducători.

4.2.5. Concluzii

Cele patru modele ale omului (din mediile organizaționale) sunt întru totul compatibile cu teoriile organizațiilor. in fapt, ele sunt ilustrări și concretizări ale unora sau altora dintre aceste teorii. Astfel, modelul omului economic-rațional ilustrează teoriile clasice ale organizațiilor, modelul omului social și cel al omului autoactualizat exprimă dezideratele teoriilor neoclasice, iar modelul omului complex este expresia in plan conceptual și managerial a teoriilor moderne ale organizațiilor.

Există o consecvență de sens și intre aceste modele și cele două teorii, X Și Y, formulate de McGregor. Schein include prezumțiile teoriei X în modelul omului economic-rațional, cele ale teoriei Y putând fi cu ușurință „distribuite" și încadrate în celelalte modele, mai ales în cel al omului social și al omului autoactualizat. Acest fapt demonstrează validitatea atât a teoriilor, cat și a modelelor. În esență, ele se validează unele prin altele, ceea ce sporește gradul lor de autenticitate.

Nici unul dintre modele nu este perfect, ideal ; dimpotrivă, după cum am văzut, fiecare dintre ele prezintă atât avantaje, cât și limite. Aceasta inseamnă că optarea doar pentru unul dintre ele in vederea transpunerii in practică este contraindicată. O soluție mai bună ar constitui-o utilizarea fie alternativă a lor, fie concomitentă bazată pe selectarea, combinarea și sintetizarea practicilor manageriale, pe adecvarea lor la specificul imprejurărilor. O asemenea adaptare se poate face in funcție de o serie de criterii, cum ar fi specificul activității, nivelul ierarhic, experiența și gradul de instrucție și educație al participanților etc. Este evident, de exemplu, că, pentru muncile putin specializate, pentru cele rutiniere care prin ele însele nu oferă prea multe și prea mari posibilități de autorealizare, aplicarea practicilor manageriale ale modelului omului social ar fi mult mai indicată, acestea având și importante efecte compensatorii. Pentru cei din sferele mai înalte manageriale, ca și pentru cei cu un grad de instrucție și educație elevat, lucrurile se prezintă exact invers, ei trebuind să fie motivați prin oferirea ocaziilor de autorealizare.

Dificultatea concretă a utilizării diferitelor practici manageriale, indiferent dacă acestea sunt singulare sau combinate, provine și din faptul că fiecare dintre acestea are propria sa complexitate și funcționa1itate. De exemplu, stimulii bănești (financiari) nu au aceeași semnificație pentru toți oamenii. Unii oameni, de exemplu, muncesc pentru bani tocmai pentru a-și putea realiza alte motivații mai înalte (de pildă, pe cele de autorealizare). Pentru unii banii înseamnă securitate, pentru alții putere, în fine, pentru o altă categorie ei reprezintă reușită socială. Este greu de știut deci, chiar în cazul uneia și aceleiași forme de motivație, sensul ei simbolic. De aceea, dacă n-ar fi prea costisitoare (din toate punctele de vedere : ca efort investit, ca efecte neașteptate ce ar putea apărea etc.), cea mai bună strategie de motivare ar fi una individualizată, diferită de la individ la individ și de la situație la situație. Cum însă în mediile organizaționale avem de-a face cu grupuri de indivizi, și mai puțin cu indivizii luați în sine, o anumită uniformizare sau standardizare a comportamentelor conducătorilor este absolut necesară.

Modelele prezentate sugerează că ineficiența organizațională apare ca urmare a neoferirii de către organizație a condițiilor necesare satisfacerii unora sau altora dintre trebuințele care îi animă pe oameni, indiferent care ar fi acestea. Desigur că de cele mai multe ori lucrurile se prezintă așa. Nu-i mai puțin adevărat însă că sunt și situații în care oamenii fie nu înteleg exact intențiile organizațiilor/managerilor lor, fie nu răspund într-o manieră adecvată chiar condițiilor favorabile create în vederea satisfacerii nevoilor personale. Se creează în felul acesta o falie între participanți și conducere, care, pe măsură ce se adâncește, devine nefavorabilă pentru ambele părți. Ieșirea din impas constă nu în ameliorarea și optimizarea propriilor comportamente (ale omului, pe de o parte, și ale organizatiei, pe de altă parte), ci în ameliorarea și optimizarea relației dintre om și organizație.

5. Relația dintre om și organizație

Problema relației dintre om și organizație traversează întreaga istorie a psihologiei organizațional-manageriale. Toate concepțiile, toate teoriile și modelele explicativ- interpretative elaborate cu privire la cele două entități se referă direct sau indirect, implicit sau explicit la natura relațiilor dintre om și organizație și, mai ales, la modalitățile de ameliorare și optimizare a ei. Dintre multiplele puncte de vedere emise cu privire la relația dintre om și orgaiiizație trei par a fi cele mai semnificative:

modelul integrat al relațiilor dintre om și organizțlie, elaborat de Chris Argyris;

modelul contractului psihologic, formulat de Edgar Schein și de alți autori;

modelul congruenței dintre om și organizație, dezvoltat în ultima vreme de nenumărați autori.

5.1. De la relații de incompatibilitate la relații de integrare între om și organizație

Chris Argyris, profesor la Universitatea din Yale, și-a expus ideile cu privire la relația dintre om și organizație în două dintre numeroasele lui lucrări:

Personality and Organization (1957), în care principala contribuție o constituie introducerea personalității ca variabilă intermediară între structura organizației și comportament, pânâ în acel moment considerându-se că între aceste ultime două variabile ar fi existat o legătură cauzală directă.

Integrating the Individual and the Organization (1964), este o reluare, revizuire și aprofundare a unor idei expuse în cartea anterioară. Această a doua lucrare a fost tradusă în limba franceză și a apărut cu titlul de Participation et organisation (1970).

Sintetizând și schematizând, totodată, considerăm că principalele idei ale lui Chris Argyris cu privire la relațiile dintre om și organizație sunt următoarele :

Omul și organizția constituie două entități distincte, fiecare dintre ele având legi proprii și putând fi studiată separat, dar este mai productiv studiul de graniță.

Cele două entități au o serie de particularități care, intrând în interacțiune, capătă o anumită dinamică. Astfel, omul dispune de un gen aparte de energie psihologică, având rol important în înțelegerea comportamentului. Aceasta se află în tendințele (trebuințele) individului. În afara trebuințelor aflate în tensiune, ea este dată și de alte componente ale personalității, cum ar fi : eul ; concețlia de sine ; competența – concepută ca o aptitudine de rezolvare rapidă a problemelor cu o cantitate minimală de efort ; conțtiința de sine – componentă esențială a competenței interpersonale ; stima de sine, prin care individul se valorizează ; confirmarea de sine, strâns legată de încrederea în sine ; starea de spirit apropiată care permite realizarea scopului.

Energia psihologică are următoarele caracteristici generale :

există la toți indivizii ;

exprimarea sa nu poate fi blocată într-o manieră permanentă ; chiar dacă în calea exprimării sale apare un obstacol, ea găsește mijloacele de manifestare sau de ocolire;

variază în cantitate după starea de spirit a individului, această cantitate nefiind nici stabilă, nici limitată.

Energia psihologică reprezintă o adevărată sursă mobilizatoare sau demobilizatoare pentru organizație. Ea crește când omul încearcă succesul psihologic și descrește proporțional atunci când omul încearcă eșecul psihologic. În esentă, condițiile succesului psihologic se reduc la următoarele: sentimentul responsabilității personale și al controlului propriilor activități; implicarea personală într-o muncă cu sens; utilizarea de către individ a aptitudinilor sale importante.

Organizația, pe de altă parte, dispune de o structură inițială, de o organizare formală, de reguli, regulamente, legi care se află într-un anumit raport cu trebuințele individului, putându-le influența pozitiv sau negativ. Cum însă organizația este o realitate complexă, un sistem deschis ce primește în sine influențele din exterior și exportă în afară propriile sale produse, apare necesitatea definirii ei în termenii configurațiilor de factori, dintre care cei mai importanți par a fi:

trebuințele, atitudinile, valorile și sentimentele individului;

obiectivele, procesele, normele și atracțiile emanând de la grup;

activitățile și liniile de acțiune ale organizației legate de putere, recompense, sancțiuni, comunicare, ritmul muncii;

activitățile informale, indivizii, în încercarea lor de a se adapta structurii formale a organizației, tind să o modifice, așa încât la structura inițială se adaugă o alta, informală.

Pornind de la descrierea individului (a energiei lui psihologice și a tendinței spre succes psihologic) și de la descrierea organizației (cu accent pe cele două tipuri de structuri, formală și informală), Argyris demonstrează că între om și organizație există o relație certă.

Între om și organizție există relații de incompatibilitate.

La prima vedere, această formulare pare a fi derutantă, ea implicând efectele negative ale unui asemenea tip de relație, iar repercusiunile ei afectând eficiența organizațională. Argyris consideră că, dimpotrivă, incompatibilitatea dintre om și organizație este benefică, având efecte pozitive asupra dezvoltării organizației. Relatia de incompatibilitate dintre om și organizație poate reprezenta originea unei creșteri a eficacității ambelor entități. În esență, incompatibilitatea dintre om și organizație se creează ca urmare a necorespondenței dintre trebuințele omului, tendințele lui de a obține succesul psihologic și cerințele organizării formale. Numai în urma permanentizării unor astfel de relații apar o serie de perturbări în cadrul organizației. Relațiile respective sunt exprimate astfel:

Există incompatibilitate între trebuințele indivizilor care aspiră la succes psihologic și exigențele organizării formale inițiale. Perturbările care apar vor fi proporționale cu incompatibilitatea dintre aceste două entități.

Consecințele acestei perturbări sunt : frustrarea, eșecul, apariția unei perspective temporale de scurtă durată, conflictul. Când exprimarea de sine a indivizilor este blocată, ei se vor simți frustrați ; când nu li se va permite să-și fixeze singuri obiectivele și mijloacele de realizare a lor în conformitate cu trebuințele lor centrale, atunci vor cunoaște eșecul; dacă nu vor avea nici o posibilitate de a-și controla viitorul, de a și-1 anticipa într-o manieră clară și stabilă, atunci își vor elabora perspectivele de scurtă durată; manifestând, în calitate de ființe sănătoase, aversiune față de frustrare, de eșec și de perspectivele de scurtă durată, indivizii vor cunoaște conflictul, vor părăsi postul de muncă sau vor rămâne marcați în continuare dacă nu vor găsi un post mai bun decât precedentul.

În anumite condiții, gradul de frustrare, de eșec, de perspective de scurtă durată, de conflict tinde să crească deoarece:

dorința de succes psihologic crește printre membrii organizației

gradul de dependență, de subordonare, de pasivitate crește;

munca devine foarte specializată;

crește rigoarea cu care sunt aplicate principiile organizării formale, tradiționale.

Argyris atrage atenția asupra faptului că aceste consecințe perturbatoare nu sunt universal valabile, ci doar atunci când individul tinde spre obținerea succesului psihologic, când el ocupă un post de muncă având sarcini înalt specializate din rațiuni de ordin tehnologic, în fine, când controlul managerial și stilul autoritar furnizează puține ocazii de succes psihologic.

Alte argumente care evidențiază relațiile de incompatibilitate dintre om și organizație:

organizația și omul își au propriile valorizări, care adeseori sunt opuse și intră în conflict unele cu altele;

organizatia valorizează ordinea, implicarea personală în activitate, faptul de a lucra constant, dorința de a promova, loialitatea fără condiții;

individul valorizează absenteismul, fluctuația, nonimplicarea, apatia, stabilirea de norme informale, loialitatea condiționată. Aceste două universuri există simultan, se suprapun unul peste altul. Dificultățile ar putea fi evitate dacă nu le cerem indivizilor să accepte simultan cele două universuri sau dacă ei vor conserva în secret natura universurilor. De asemenea, dificultățile ar putea fi evitate dacă se recunoaște franc incompatibilitatea lor și indivizii se apără, de exemplu, printr-un sindicat. Și totuși, nu acestea sunt mijloacele de soluționare a relațiilor de incompatibilitate dintre om și organizație.

Rezolvarea relațiilor de incompatibilitate dintre om și organizție se realizează prin crearea unor structuri informale, nedorite de organizație, dar eficiente pentru individ.

Printre astfel de activități informale, Argyris include : absenteismul, fluctuația, agresiunea orientată spre cei care sunt considerați a fi cauza frustrărilor și eșecurilor, solicitarea unor compensații crescânde pentru gradul de insatisfacție, de efort, de tensiune încercate, alienarea, absența implicării personale etc.

Unele dintre aceste comportamente sunt:

– neproductive (spre exemplu, apatia, indifèrența, nonimplicarea – la nivelul eșaloanelor inferioare ; conformismul, neîncrederea, incapacitatea de a accepta ideile noi, frica de risc – la nivelul eșaloanelor superioare),

– altele sunt orientate direct împotriva realizării obiectivelor organizaliei (chiulul, stabilirea unor norme informale – la nivelul eșaloanelor inferioare ; procesele de decizie ineficace, conducerea prin „crize", ostilitatea în relatiile dintre servicii – la nivelul eșaloanelor superioare).

Ele au însă un caracter necesar. Ambele, indiferent de eșalonul la nivelul căruia apar, se caracterizează prin următoarele:

consumă energie umană (faptul că omul emană o mare cantitate de energie psihologică pentru desfășurarea activităților informale duce la scăderea potențialului său de energie pentru activitățile de muncă, deci pentru activitățile formale;

sunt integrate organizației datorită mecanismelor protectoare care le dau un caracter repetitiv, compulsiv, nonconstructiv și aduc multe dificultăți;

conduc la situații care cresc probabilitatea pentru membrii organizației de a cunoaște eșecul psihologic, frustrarea, conflictul.

Observăm că mecanismele informale menite a micșora incompatibilitatea dintre om și organizație au două tipuri de efecte :

pe de o parte, ele fac suportabilă conviețuirea dintre om și organizație, creează impresia, mai bine zis iluzia că prin punerea lor în funcțiune omul iși realizează trebuințele individuale în ciuda restricțiilor organizației;

pe de altă parte, ele duc la apariția unor dificultăți care, în fapt, adâncesc incompatibilitatea dintre om și organizație.

Comentarii critice la teoria lui Argyris:

Se poate oare accepta că intre om și organizție există relații de incompatibilitate? Nu! Mai realistă ar fi luarea în considerare a existentei unor relații de adaptare reciprocă. Și aceasta întrucât cerințele formale, oficiale ale organizațiilor nu sunt contrare naturii umane, trebuițelor individului, ci compatibile cu acestea. Din moment ce omul le acceptă la angajarea in organizație, ele ar trebui considerate mijloace, instrumente prin intermediul cărora el își satisface propriile trebuințe și ajunge la succesul psihologic.

Chiar dacă am considera câ între om și organizație ar exista o relație de incompatibilitate, poate fi cocepută aceasta ca absolută și permanentă?Nu!. Relația de incompatibilitate dintre om și organizație ar putea fi cel mult parțială și temporară. Ea ar fi un fel de „scurtcircuit" intervenit pe traseul sinuos, uneori imprevizibil al relaților organizaționale, ce urmează a fi soluționat pentru a facilita compatibilizarea și progresul organizației.

Relațiile dificile, perturbate dintre om și organizție pot fi soluționate numai prin punerea în mișcare a unor relații și activități informale, psihologice? Nu! Cauzalitatea perturbărilor relațiilor dintre om și organizații poate fi nu numai diversă, ci și extrem de profundă. Alături de cauzele psihologice pot exista cauze sociale, economice, tehnologice, politice, culturale etc., așa încât soluțiile ar trebui căutate și la nivelul acestora. Absolutizarea cauzelor psihologice ar fi echivalentă fie cu abaterea atenției de la adevăratele cauze (obiective), fie cu menținerea și chiar adâncirea lor. Existența unor comportamente informale în cadrul organizațiilor nu poate fi pusă la îndoialț. Ele sunt prezente, sunt o realitate. Rolul lor trebuie interpretat însă corespunzător: nici ignorat, dar nici supradimensionat.

Se poate susține, fără a greși, că rolul comportamentelor informale este predominant negativ ? Nu! Nu toate mecanismele comportamentale informale sunt negative, cu efecte dezorganizatoare (Argyris excelează în analiza celor negative). Există multe astfel de comportamente care sunt pozitive prin ele însele și, mai ales, prin efectele lor. Dacă, spre exemplu, intr-un grup de muncă al cărui conducător se dovedește a fi incompetent profesional sau imoral apare o solidarizare a lucrătorilor împotriva lui, fenomenul de solidarizare este un comportament informal, dar pozitiv, cu efecte pozitive. Schimbarea conducătorului incompetent sau nedemn duce la optimizarea activității în grup, la optimizarea performanțelor. Putem considera deci că numai comportamentele informale negative contribuie la micșorarea potențialului pentru muncă, în timp ce cele pozitive contribuie la creșterea și amplificarea lui.

O organizație care are relații de incompatibilitate cu salariații ei nu poate fi eficientă. De aceea, adevărata soluție a relației dintre om și organizație nu o reprezintă evocarea și punerea în funcțiune a comportamentelor informale, ci modificarea concomitentă a structurilor organizației și a așteptărilor indivizilor.

Un model integrat cu privire la organizație ar fi soluția. O construcție teoretică a organizației plasată la un nivel de maximă generalitate, pentru a putea desprinde proprietățile esențiale ale organizațiilor, valabile pentru toate organizațiile din viața reală, devine o soluție aceptabilă. În aceste condiții se pot identifica proprietățile esențiale ale organizațiilor explicate sub forma a șase variabile:

configurația componentelor;

interacțiunea componentelor;

realizarea obiectivelor;

activitățile din interiorul organizatiei;

activitățile din exteriorul organizatiei;

dimensiunile temporare care influențează natura activităților esentiale.

Extremitățile acestor variabile arată apropierea sau îndepărtarea organizației de proprietățile ei esențiale. În tabel se prezintă modelul integrat al organizațiilor elaborat de Argyris. Ilustrăm doar una dintre ele. De exemplu, prima variabilă indică trecerea organizțliei de la o stare în care o componentă (un subansamblu) conduce activitățile esențiale ale organizației (atingerea scopurilor, menținerea sistemului intern, adaptarea la mediu) până la starea în care interațiunile componentelor influențează activitățile ei esențiale. Premisa de la care se pornește este următoarea: într-o organizație fiecare componentă are o oarecare influență asupra activităților esențiale, însă nu egală, ci una care îi este necesară pentru a se menține și pentru a-și exercita funcția în ansamblu.

Tabel. Modelul integrat al organizațiilor (după Argyris)

Practic, această variabilă conține în subtext următoarea ipoteză: dacă puterea se concentrează într-un subansamblu sau în câteva subansambluri, atunci este foarte probabil ca în plan uman să apară dificultăți. Potrivit acestei variabile, profilul organizației tradiționale tinde spre stânga; muncitorul își execută munca fără a ști ce se întâmplă pe ansambl ; puterea este unilaterală, conducerea fiind cea care recompensează, sancționează, controlează. În aceste condiții, muncitorii devin ostili prin închistare psihologică, hiperemotivitate, reducerea comunicării ascendente. Dacă strategia managerială se centrează pe realizarea scopurilor, atunci va crea fără să vrea probleme dificile pentru menținerea internă și pentru adaptarea la exterior a sistemului. Profilul organizației adaptive tinde, dimpotrivă, spre dreapta, componentele și subansamblurile interacționează. În aceste organizații există relații integrative între strategia piramidală, activitățile informale, trebuințele individului; puterea nu dispare, dar are altă origine și altă distribuție, ea fiind legată de obiectivele esențiale și nu de cele particulare. Puterea fiecărei componente decurge din esențialitatea ei în raport cu ansamblul (de exemplu, autoritatea unui individ va fi în funcție de realizările sale). Influența mutuală a componentelor asigură unitatea ansamblului, cea care favorizează crearea unității fiind interacțiunea directă, de tipul față în față, a indivizilor. Într-o manieră asemănătoare sunt analizate și ilustrate cu cercetări empirice și celelalte variabile.

Problema practică este aceea a posibilităților elaborării unor strategii care să conducă organizația spre dreapta continuumului, deci să contribuie la creșterea succesului psihologic al indivizilor. Dacă o organizație tinde spre dreapta continuumului, atunci individul se găsește (sau se va găsi) într-un mediu în care:

are o mare putere și un mare control asupra universului său de muncă (variabila 1);

percepe corect această putere și acest control (variabila 2);

obiectivele pe care le urmărește sunt centrale (variabila 3);

exercită o influență reală asupra activităților orientate spre interior și exterior (variabilele 4 și 5);

dispune de o mare perspectivă temporală (variabila 6).

Relația dintre om și organizație în termenii contractului psihologic

O altă modalitate de conceptualizare a relațiilor dintre om și organizație este cea efectuată în termenii contractului psihologic. Unul dintre primii autori la care găsim o asemenea analiză este Edgar Schein (1965). Cele patru modele explicativ-interpretative ale omului formulate de Schein pornesc, în esență de la două idei: una este cea a motivației, alta este cea a contractului psihologic.

Problema-cheie, fundamentală, cu care se confruntă organizațiile și conducătorii lor este cea a corelării și integrării finalităților organizațiilor cu interesele participanților. Una dintre soluțiile imaginate de Schein și prezentată în cele patru modele este cea a contractului psihologic dintre angajatori și angajați.

Ipoteza privește faptul că măsura în care oamenii lucrează eficient, dovedesc loialitate și entuziasm pentru organizație și obiectivele ei, precum și măsura în care sunt satisfăcuți de munca lor depind de două condiții :

gradul în care propriile expectații privind ceea ce le va oferi organizația și ce vor oferi ei în schimb sunt adecvate expectațiilor organizației referitoare la aceleași aspecte ;

natura a ceea ce este considerat ca fiind schimb – bani pentru timpul consacrat muncii, satisfacerea nevoilor sociale în schimbul muncii dificile și loialității, oportunități de autodezvoltare în schimbul productivității ridicate.

Contractul psihologic este, așadar, ,înțelegerea" dintre organizație și individ în care fiecare se obligă la a „da" ceva și a „primi" altceva. El poate fi mai simplu sau mai complex.

În primele două modele ale omului descrise de Schein (modelul omului economic-rational și modelul omului social), contractul psihologic este simplu, îngust, implicând schimbul unor servicii contra unor recompense extrinsece (economice sau sociale).

În celelalte două modele (modelul omului autoactualizat ; modelul omului complex), contractul face obiectul unui alt tip de schimb, și anume schimbul de șanse în vederea obținerii recompenselor intrinsece (satisfacția actualizării propriilor capacități) contra unui serviciu de calitate și a unui efort creator. Ceea ce era un pact de calcul devine un pact moral care eliberează un mare potențial necesar pentru realizarea obiectivelor organizației. Contractul psihologic presupune o ajustare permanentă a părților contractante, a obiectivelor, intereselor, finalităților lor. Cu alte cuvinte, el are un caracter renegociabil, dat fiind că atât nevoile indivizilor, cât și cele ale organizației se schimbă de-a lungul timpului, necesitând episoade repetate de socializare organizațională și, mai ales, de schimbare a normelor organizaționale.

Contractul psihologic (specificul lui, forța și efectele acestuia) depinde, de fapt, de acceptarea sau respingerea normelor organizaționale. Normele organizationale sunt de două feluri – esențiale sau pivotale (aderarea la ele fiind o cerință a păstrării statutului de membru al organizației) – și periferice (adică dezirabil de a fi respectate, dar nu obligatorii). Din combinarea acestor două categorii de norme cu alte două categorii de comportamente organizaționale (acceptarea și respingerea lor) rezultă patru situații tipice pe care le prezentăm în tabelul următor.

Tabel

Situațiile tipice ale contractelor psihologice (după Schein)

Acceptarea normelor pivotale și a celor periferice conduce la situația de conformism, interpretată ca fiind modul ideal, perfect, de adaptare a individului la organizație, la ceea ce s-a realizat până la un anumit moment dat, fapt ce se soldează cu loialitate, dar și cu lipsă de creativitate.

Acceptarea normelor periferice corelată cu respingerea normelor de bază generează situația numită rebeliune submisivă, practic individul mascându-și comportamentele nonconformiste în raport cu normele de bază.

Respingerea ambelor seturi de norme dă naștere comportamentelor revoluționare, ceea ce se finalizează cu pierderea (voluntară sau nu) a calității de membru al organizației.

Acceptarea normelor de bază, însoțită de respingerea celor periferice, duce la individualism creativ, adică la situația în care individul este preocupat atât de scopurile de bază ale organizației, cât și de manifestarea propriei identități, de disponibilizarea resurselor sale creative pentru a ajuta organizația să-și atingă scopurile.

Situatiile ilustrează cel puțin două aspecte importante:

1) caracterul flexibil al contractului psihologic, acesta putând lua diferite înfățișări (expresii) de-a lungul carierei organizaționale a individului (un cadru didactic poate fi mai conformist la începutul carierei, pentru ca în perioada imediat următoare să fie marcat de creativitate, chiar de rebeliune, urmând ca spre final să tindă fie spre creativitate, fie spre conformism);

2) responsabilitatea organizației în ceea ce privește generarea uneia sau alteia dintre cele patru situații, de felul cum se ocupă ea de trecerile de la o situație la alta depinzând, în final, eficiența sau ineficiența contractului psihologic, satisfacția sau insatisfacția generată de el.

Anii '90 și următorii au adus o mai mare precizie terminologică și o mai pregnantă îmbogățire a problematicii contractului psihologic. În acest context, se disting contribuțiile unor autori cum ar fi: Rousseau (1995); Robinson (1996); Cavanaugh, Noe (1999); Sparrow (2000); Sparrow, West (2002) și alții.

Sparrow (2000), de exemplu, definea contractul psihologic ca „o înțelegere implicită și deschisă asupra a ceea ce se oferă și a ceea ce se primește și cuprinde așteptările comportamentelor reciproce care acoperă o gamă vastă de norme sociale și de comportamente interpersonale".

Înteles ca modul în care angajatorul și angajatul își percep obligatiile și îndatoririle reciproce, promisiunile făcute, contractul psihologic se individualizează tot mai pregnant de contractul juridic. El are o determinare și o încărcătură psihologică mult mai pregnantă față de contractul juridic, fiind influențat de valori, tradiții, credințe, fie ale societății în general, fie ale partenerilor implicați; de asemenea, el poartă amprenta istoriei și particularitățile relației dintre părțile implicate. Cu timpul începe să se vorbească nu despre contractul psihologic în general, ci despre diferite tipuri de contracte psihologice, pornind de la cerințele contractului (care pot fi specificate sau nu) și de la durata lui (aceasta putând fi scurtă sau lungă) ca în tabel.

Indiferent de tipul de contract, când una dintre părți își încalcă obligațiile, cealaltă nu mai este obligată să le respecte pe ale sale și contractul se desface, chiar dacă acest fapt nu este prevăzut expres într-un contract juridic.

Cele patru tipuri de contracte sunt inegal productive. Contractele de tipurile 1 și 2 se asociază cu mai multe efecte negative, spre deosebire de contractele de tipul 3 sau 4, în care efectele pozitive sunt preponderente.

Cercetările recente interpretează contractul psihologic ca o construcție de tip umbrelă, cuprinzând o gamă extrem de variată de fenomene psihologice, precum ar fi: încrederea, angajamentul organizațional, comportamentul civic organizațional, schimbul de așteptări și obligații etc. Progrese însemnate s-au făcut pe directia operaționalizării unor concepte (așteptări, credințe, promisiuni, obligații), ca și pe cea a relaționării fenomenelor psihologice presupuse de el, chiar dacă fiecare dintre acestea avea o relație necunoscută cu celelalte. Deși la un moment dat contractul psihologic a devenit „un coșmar analitic" (Guest, 1998), el a funcționat „ca un larg cadru organizațional de analiză, asemănător culturii sau competențelor organizaționale, și a utilizat un limbaj care surprinde preocupări legate de noua relație de angajare" (Sparrow, West, 2002, p. 15).

Acesta este contextul în care a început să se vorbească din ce în ce mai mult despre noul contract psihologic comparativ cu vechiul contract psihologic, despre noua și vechea afacere (Cavanaugh, Noe, 1999). Schimbarea opticii în înțelegerea și interpretarea contractului psihologic a fost determinată de noile condiții socioeconomice care impuneau noi solicitări și obligații pentru angajatori și angajați. Specificul cerințelor trecute și actuale cu privire la natura muncii și a caracteristicilor relațiilor de la locul de muncă a fost bine surprins de Anderson și Schalk (1998) (vezi in acest sens tabelul 5.6).

Tabelul 5.6. Caracteristicile contractelor psihologice vechi și noi

,,Noul" cadru socioeconomic și organizațional a atras după sine o multitudine de modificări în maniera de interpretare a contractului psihologic. Fără a intra în prea multe detalii, considerăm că cele mai importante schimbări de optică, așa cum au fost ele sesizate și analizate de diferiți cercetători (Ancona, 1996 ; Herriot, Pemberton, 1996 Turnley, Feldman, 1998), sunt următoarele :

trecerea de la interpretarea contractului psihologic ca o relație paternală la interpretarea lui ca o relație de parteneriat ;

diminuarea aspectelor relaționale (socioafective) și amplificarea componentelor tranzacționale ;

scăderea loialității managerilor față de angajatori (implicit față de organizații), însolșită de creșterea angajamentului față de tipul de muncă și de profesie ;

introducerea de către angajați în contractul psihologic a unor noi caracteristici psihologice, cum ar fi : valorile lor despre muncă, atitudinile, necesitățile motivaționale, dispozițiile și competențele personale ;

trecerea în prim-planul investigațiilor a unor probleme cum ar fi : formularea și procesele de încălcare a contractului ; răspunsurile" sau rezultatele produse de contractul psihologic ;

evidențierea rolului elementelor de schimb social din cadrul contractului prin considerarea înțelegerilor dintre cele două părți ; altfel spus, deși contractul psihologic este idiosincratic și dependent de situație, s-a încercat să se vadă în ce fel schimbările actuale au impact asupra contractului de muncă ; teoria schimbului social este folosită pentru a arăta că diferiți angajatori par a reacționa similar la încălcările sau respectarea contractului;

extinderea cercetărilor transculturale asupra contractelor psihologice, studiile de tip comparativ fiind extrem de sugestive (probleme precum ar fi: limitele puterii de negociere a angajaților și a organizațiilor; influența credințelor sociale și culturale asupra tipurilor de schimburi negociabile într-un contract psihologic; lărgirea zonei de negociabilitate în funcție de cerințele legale, obiceiuri, forma de negociere predominant individuală sau colectivă ; preferință pentru transparența contractelor, dezvoltarea mentalității de piață și accesul angajatului la capital; managementul contractului psihologic etc. – fac obiectul cercetărilor transculturale de ultimă oră) (vezi Rousseau, Schalk, 2000 ; Schalk, Rousseau, 2002).

Interpretarea relației dintre om și organizație din perspectiva contractului psihologic este extrem de productivă din punct de vedere teoretic, deoarece ea încorporează în sine multe dintre tipurile de comportamente organizaționale ale oamenilor (conformiste, loiale, performanțiale, inovatoare sau, dimpotrivă, nonconformiste, violatoare, non-creative și nonimplicative) pe care reușește să le explice mai bine și chiar să le influențeze în sensul amlplificării sau diminuării lor în mediile organizaționale. Totodată, ea are și o importanță practică, deoarece sugerează modalități de optimizare și de perfecționare continuă. Am putea afirma că prin intermediul contractelor psihologice se reglementează, perfecționează și susține implicarea părților în activitățile organizaționale și se facilitează predictibilitatea comportamentelor lor.

5.3. Relația dintre om și organizație în termenii congruenței

Concomitent cu interpretarea relației dintre om și organizație in termenii contractului psihologic, aceasta a început să fie conceptualizată în termenii unui nou construct teoretic, și anume ai celui de congruență persoană – organizție (P-0). Deplasarea centrului de interes de pe un element al congruenței dintre cele două entități, elementul angajării și al încheierii contractului dintre ele, pe însăși congruența ca atare, înțeleasă în expresia ei general integratoare, s-a datorat noilor condiții presupuse de mediile organizaționale. Reducerile de personal, schimbarea structurilor organizatorice, inovările proceselor calitative, reorganizarea locurilor de muncă, apariția și înmulțirea standardelor competitive etc. sunt tot atâția factori care cereau cu necesitate flexibilizarea relațiilor dintre om și organizație și, mai ales, compatibilizarea lor.

Noul construct (congruența persoană – organizație începe să prindă contur, sunt avansate idei cu privire la formele sau tipurile de congruență, se operaționalizează o serie de concepte subsumate, se stabilesc modalități și instrumente de măsurare a gradului de congruență, se intreprind cercetări empirice, se formulează o serie de generalizări. Cu toate acestea, multă vreme congruența P-0 a fost slab definită și insuficient distinsă de alte fenomene/concepte mai mult sau mai putin asemănătoare, cum ar fi, de exemplu, conceptul de congruență persoană – mediu (P-Al). Rynes și Gerhart (1990) descriau congruența ca fiind „eluzivă", cu o definiție inconsistentă și imprecisă. Apoi, deși unii autori (Judge, Ferris, 1992 ; Schneider, Goldstein, Smith, 1995) au elaborat lucrări de sinteză, trecAnd in revistă mai toate articolele publicate pe tema congruenței P-0 până la o anumită dată, puține au fost tentativele de integrare a diverselor ei conceptualizări, operationalizări sau strategii de măsurare.

În legătură cu noul mod de conceptualizare a relației dintre om și organizație, se ridică o multitudine de intrebări, dintre care trei ni se par a fi esențiale : 1) ce se include în congruența P-0 ? ; 2) ce nu se include în congruența P-0 ? ; 3) care sunt domeniile de interes ale congruenței P-0 cu valoare pentru mediile organizațional-manageriale ?

• Ce se include în congruența P-0 ?

Într-o manieră foarte generală, și de aceea nespecifică, congruența este definită ca o compatibilitate între indivizi și organizație. Cum însă compatibilitatea poate fi conceptualizată într-o multitudine de moduri, au fost necesare delimitarea și specificarea ei. Muchinsky și Monahan (1987) au diferențiat compatibilitatea suplimentară și compatibilitatea complementară. Prima, compatibilitatea suplimentară, are loc atunci când o persoană „aduce ceva in plus, înfrumusețează sau posedă caracteristici comune cu ale altor indivizi"; cea de-a doua, compatibilitatea complementară, are loc atunci când „caracteristicile unei persoane împlinesc mediul sau adaugă la acesta ceea ce îi lipsește" (Muchinsky, Monahan, 1987, pp. 269 și 271). Mai târziu, Edwards (1998) a propus distincția dintre necesități-oferte și cereri-abilități care a stat la baza diferențierii altor forme de compatibilități. Din perspectiva necesități-oferte, congruența P-0 are loc atunci când organizațiile satisfac nevoile, dorințele și preferințele individului. Perspectiva cereri-abilităti sugerează că va exista congruență atunci când un individ dispune de abilitățile necesare satisfacerii cererilor organizației. Cei mai mulți autori au utilizat și investigat empiric numai una dintre aceste perspective, pierzându-le din vedere pe celelalte. Rareori s-a recurs la integrarea și analiza unitară a perspectivelor de conceptualizare a congruentei. De aici și necesitatea elaborării unei definiții comprehensive. Amy L. Kristof (1996), pornind de la datele existente in literatura de specialitate, elaborează o schemă ilustrativă pe care o preluăm:

Figura 5.4. Conceptualizări diverse ale congruenței persoană – organizație

Congruența suplimentară apare ca fiind relația dintre caracteristicile fundamentale ale organizației și ale persoanei, pentru organizație acestea fiind cultura, valorile, scopurile, normele, iar pentru persoane, valorile, scopurile, atitudinile, personalitatea. Existența unei similarități între o organizație și o persoană la nivelul acestor caracteristici echivalează cu existența congruenței suplimentare.

Congruența complementară este descrisă în termenii a ceea ce oferă și cer organizațiile și indivizii în cadrul contractelor de angajare, atât unele, cât și altele fiind influențate de caracteristicile fundamentale ale ambelor entități (așa cum se vede din liniile punctate). Când ofertele organizației (resurse financiare, fizice, psihologice și oportunități centrate pe sarcină și pe relații interpersonale) se întâlnesc și se potrivesc cu cererile persoanelor (exact pe aceleași direcții: resurse și oportunități), apar relațiile de congruență între P și 0. Similar, când cererile organizației (resurse de timp, efort, dedicare, experiență) se întâlnesc cu ofertele persoanelor (identice cu cele de mai sus), asistăm la apariția acelorași relații de congruență P-0. Pornind de la aceste elemente, Kristof elaborează următoarea definiție: „congruența P-0 este compatibilitatea între oameni și organizații care are loc atunci când: a) cel puțin una dintre entități oferă ceea ce cealaltă are nevoie sau b) acestea împărtășesc caracteristici fundamentale similare – sau ambele" (Kristof, 2002, p. 387). Autoarea atrage atenția asupra faptului că optimumul congruenței P-0 este atins atunci când nevoile fiecărei entități sunt satisfăcute de cealaltă și când acestea împărtășesc caracteristici fundamentale similare.

• Ce nu se include în congruența P-0 ?

În mediile organizaționale există multe alte elemente care sunt congruențe unele cu altele, și totuși nu au fost încadrate în constructul pe care îl avem în vedere. Cele mai frecvent cercetate au fost următoarele : congruența persoană – vocație (P-V) ; congruența persoană – grup (P-G) ; congruența persoană – slujbă/job (P-J).

Congruența P-V (persoană – vocație) face obiectul nenumăratelor teorii vocaționale. În cadrul acestora se postulează ideea potrivit căreia oamenii își aleg o ocupație în conformitate cu corespondența acesteia cu imaginea despre sine a persoanei sau cu gradul de similaritate între personalitatea individului și cea a mediului vocațional. Numai că aceste teorii, deși fac predicții asupra alegerii vocaționale, nu contribuie la predicțiile congruenței cu organizații specifice, chiar și atunci când avem de-a face cu organizații ce dispun de un specific predominant vocațional. Acest fapt i-a determinat pe diverși autori să mențină relația P-V în afara congruenței dintre P și O.

Congruența P-G (persoană – grup) este definită ca o compatibilitate între indivizi și grupurile lor de muncă. Compoziția grupului, omogenitatea scopurilor, valorilor și, câteodată, a personalităților membrilor grupurilor se dovedesc a fi buni predictori ai schemelor comportamentale și atitudinale ale membrilor grupului. Dat fiind însă că grupurile pot avea uneori norme și valori diferite de cele ale organizației din care fac parte, și congruența dintre un individ și un grup va fi diferită de cea dintre un individ și o organizație ; ca urmare, nici relatia P-G nu poate fi inclusă în congruența dintre P și O.

Congruența P-J (persoană-job), definită ca fiind compatibilitatea dintre abilităților unei persoane și cerințele unei slujbe, a constituit obiectul a nenumărate investigații. Numai că, de prea multe ori, termenul de slujbă/job a fost inadecvat definit, conducând la confuzii. Dacă prin slujbă înțelegem sarcinile pe care o persoană este de așteptat să le îndeplinească în urma angajării, atunci concordanța P-J ar trebui evaluată din perspectiva sarcinilor angajatului, și nu din cea a organizației în care se încadrează slujba respectivă. Or, și acest fapt conduce către necesitatea diferențierii congruenței P-0 de congruența P-J.

În consecință, vocația, grupul și slujba au fost considerate aspecte ale mediului organizațional și, ca urmare, introduse în congruența persoană – mediu (P-M). Kristof consideră că, deși diferitele aspecte ale mediului organizațional sunt interrelaționate, „există un suport conceptual și empiric pentru distincția dintre congruența P-0 și alte tipuri de congruență" (Kristof, 2002, p. 390). 0 asemenea distincție este util de realizat din mai multe considerente: pentru a operaționaliza corect conceptele respective; pentru a alege cele mai potrivite modalități și instrumente de măsurare; pentru a putea realiza analize la diferite niveluri.

• Care sunt domeniile de interes ale coiigritetilei P-0 pentru psihologia organizalional-managerialâ ?

Kristof, trecând în revistă o impresionantă literatură de specialitate, arată că investigațiile și cercetările empirice dedicate congruenței P-0 s-au axat, în principal, pe trei aspecte organizaționale: comportamentele de intrare în organizație (căutarea slujbei, alegerea slujbei, recrutarea, selecția); practicile de socializare (individuale și organizaționale); rezultatele pe termen lung atribuite congruenței (schimbarea atitudinilor, comportamentele prosociale, performanțele, efectele organizaționale). Este imposibil să ne oprim asupra tuturor acestor probleme, și mai ales asupra semnificației lor pentru tema tratată. Totodată, nu putem trece cu ușurintă peste ele. De aceea, vom schița doar câteva aspecte, care ni se par a fi mai relevante.

Comportamentele de căutare ale slujbei apar ca un antecedent al congniției P-0 și ca un bun predictor al optării pentru o slujbă sau alta. Candidații evaluează compatibilitatea dintre ei și diferite companii în funcție de reputația generală a firmei, de atitudinea față de produs, de starea anumitor arii funcționale din cadrul firmei, oportunitățile de training și avansare.

Trăsăturile de personalitate ale oamenilor au fost utilizate în calitate de predictori ai comportamentelor de alegere a unor slujbe. Persoanele cu nevoi de autorealizare preferă organizațiile care încurajează și răsplătesc efortul individual competitiv și realizările obținute, în timp ce persoanele cu nevoi materialiste preferă slujbele bine plătite. Persoanele caracterizate prin ambiție, competitivitate, nerăbdare, ostilitate (specifice tipului A de comportament) preferă, de obicei, organizațiile care cer standarde înalte de performanță, spontaneitate, ambiguitate și duritate. Aceste date arată că decizia de alegere a oamenilor este determinată de compatibilitatea dintre trebuințe și resurse, dintre trăsăturile individuale și caracteristicile organizației.

Congruența P-0 este un factor critic în selecția angajaților pentru un angajament pe termen lung și pentru flexibilitate organizațională. Selecția celor compatibili cu cultura organizațională contribuie la crearea unei forțe de muncă flexibile, ce poate fi utilizată în funcție de cerințe. Socializarea oamenilor în cadrul organizației prin intermediul învățării contribuie mult la creșterea nivelului lor de compatibilitate cu organizația și, în consecință, a eficienței de-a lungul timpului.

Congruența P-0 se asociază cu apariția unor efecte pozitive la nivel individual cum ar fi: creșterea gradului de satisfacție, diminuarea intențiilor de părăsire a organizației, formarea atitudinilor favorabile față de muncă, randamente înalte, niveluri scăzute de stres, comportamente prosociale.

Există însă și un revers al medaliei. Unii autori susțin că gradele înalte de congruență P-0 sunt favorabile doar în plan individual, nu și organizațional. Cu mulți ani în urmă, Argyris (1957) afirma că organizațiile cu prea mulți oameni de „tipul potrivit" ar fi în pericol de scădere drastică a eficienței și de absentă a inovației. S-ar părea deci că beneficiile individuale se obțin cu prețul afectării eficienței organizaționale. Idei mai noi postulează chiar că nivelurile mai înalte ale unei concordanțe slabe P-0 ar stimula maturizarea și dezvoltarea organizației. Asemenea controverse au generat însă și remedii contra efectelor negative ale congr-uenței P-0. Se sugerează, de exemplu, că nivelurile înalte ale congruenței P-0 ar fi dezirabile mai ales pentru nivelurile de execuție ale organizației, în timp ce managerii de la nivelurile mai înalte ar trebui selectati pentru eterogenitatea lor. Apoi, s-a afirmat că „nepotrivirile" ar fi mai importante pentru stadiile târzii ale maturizării organizației, atunci când stagnarea ar putea promova declinul. Cercetările empirice viitoare vor decela mai bine ponderea efectelor pozitive sau negative ale congruenței P-0. Oricum, până în momentul de față ponderea efectelor pozitive este covârșitoare.