Recrutarea, Selectia Si Integrarea Personalului Angajat

RECRUTAREA, SELECȚIA

ȘI

INTEGRAREA PERSONALULUI ANGAJAT

CUPRINS

INTRODUCERE

Evoluția în domeniul tehnologiei, creșterea complexității activităților desfășurate în intreprinderi precum și contextul economico-social în care ne aflăm au condus, în mod treptat, la elaborarea unor noi metode și tehnici de selecție, încadrare și integrare a personalului unității.

Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea, selecția și integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei persoane în evoluția sa.

Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării în activitatea economico-socială a firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă pentru primirea acestuia.

Personalul unei întreprinderi cuprinde salariați încadrați permanent sau temporar, prezenți la lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, salariați absenți motivat sau nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei trmiși să lucreze în afara întreprinderii, cei aflați în deplasare, precum și elevii și studenți aflați în timpul practicii în întreprindere, în cazul în care sunt salariați ai acesteia.

Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia. Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare a personalului constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați

Selecția personalului este pasul următor, constând din evaluarea, prin diverse metode, a candidaților și alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare.

Pe fondul acestor idei generale se pot evidenția principalele motive pentru care am ales această lucrare de licență. În primul rând, din dorința de a cunoaște cât mai bine activitatea desfașurată de societatea SC “DEDEMAN” SRL, aici incluzând toate aspectele și toți factorii care conlucrează la desfășurarea unui management eficient în domeniu, în al doilea rând, din dorința de a reuși să înteleg cât mai bine conceptul de „Recrutare, selecție și integrare a personalului” din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere teoretic cum s-a întâmplat până în prezent.

Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:

Capitolul 1 intitulat “Recrutarea și selecția resurselor umane” în care am definit conceptul de recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum și principalele metrode de recrutare utilizate în cadrul societăților comerciale precum și descrierea procesului de selecție a resurselor umane cu accent pe principalele metode de selecție și anume: formularul de cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, și alte teste utilizate în domeniul selecției personalului.

Capitolul 2 intitulat “Integrarea profesională a noilor angajați” începe cu o descriere a noțiunilor generale în domeniul integrării profesionale, a scopului pe care aceasta îl îndeplinește în cadrul organizației precum și etapele principale de urmat.

În capitolul 3 intitulat “Strategii de integrare” am analizat tipurile de strategii de integrare: formale/informale, individuale/colective, secvențiale/nonsecvențiale, fixe/mobile, seriale/disjunctive, de tip competiție.

În capitolul al lucrării intitulat “Studiu de caz privind recrutarea și selecția resurselor umane la SC “DEDEMAN” SRL” am analizat pas cu pas procesul de recrutare, selecție și integrare utilizat de către societate pentru postul de REFERENT SUPORT CLIENȚI- SEDIUL CENTRAL BACĂU.

În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecția și integrarea personalului în general și cu procesul de recrutare, selecție și integrare din cadrul SC “DEDEMAN” SRL” în particular.

CAPITOLUL 1.

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Identificarea nevoii de personal

Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturilor vacante și atragerea acestor persoane în organizație. Numărul candidaților atrași de organizație depinde de mai mulți factori printre care cei mai importanți sunt:[Mironescu, R., Feraru, A., 2013, pag. 80]

Metodele de recrutare și cerințele posturilor vacante. În mod practic, orice angajator caută noi angajați, care să rămână în cadrul firmei, cât mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specific compartimentului de resurse umane, dar se poate extinde către toate tipurile de manageri sau de angajați, ce se pot transforma, la nevoie, în recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizației unde lucrează.

Recrutarea este o formă a competiției dintre firme. Așa cum o firmă intră în competiție cu altele prin intermediul nivelului său de dezvoltare, prin capacitățile sale tehnice sau prin intermediul pieței sale specifice, cu cele mai bune produse sau servicii, la fel ea trebuie să concureze cu altele, pentru a identifica, atrage sau angaja pe cei mai capabili indivizi.

Recrutarea constituie o afacere importantă, care diferă de la o organizație la alta, în funcție de circumstanțele desfășurării activităților.

Întregul proces de recrutare și selecție a resurselor umane este compus din mai multe etape, ce pot fi dezvoltate în mai mare sau mai mică măsură, în funcție de abilitățile pe care le deține persoana ce realizează această activitate. Se disting astfel, în mod general, următorii pași:

Identificarea nevoii de personal

Stabilirea responsabilității postului

Identificarea criteriilor de selecție

Promovarea anunțului publicitar de angajare

Selectarea cv-urilor

Interviuri preliminare

Testarea profesională și personală

Decizia de angajare, verificarea referințelor

Orice proces de recrutare de personal debutează cu conștientizarea apariției unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de către una dintre următoarele cauze:[Pânișoară, G., Pânișoară, I., O., 2010, pag. 34]

Părăsirea organizației de către unul dintre angajați, proces colateral cu imposibilitatea preluării de către foștii colegi a responsabilităților presupuse de către postul acestuia; acțiunea de părăsire a organizației poate să aibă la bază motive fie de natură individuală (identificarea în “piața” forței de muncă a unui post mai atractiv la altă companie, mutarea reședinței din localitate respectivă etc.), fie la nivel organizațional (persoana nu mai corespundea cerințelor postului, au existat acțiuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesională etc.), fie mixte (concomitent din partea angajatului și din partea firmei);

Dezvoltarea organizației determină apariția unor posturi noi care nu sunt încă ocupate de resurse umane.

Activitățile clasice de recrutare sunt costisitoare și iau mult timp, atât candidaților pentru ocuparea unui post, cât și personalului care este responsabil cu această activitate (de exemplu, conform unor estimări, unui director de resurse umane îi sunt necesare 10 ore, pentru a completa toată documentația necesară recrutării).

Organizațiile ce operează pe piețele internaționale angajează, adesea, personal capabil să interacționeze cu o clientelă diversă, din punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate că nu sunt neglijate nici abilitățile generale de comunicare sau cunoștințele în domeniul afacerilor. Adesea, firmele ce sunt recrutori recunoscuți în afara granițelor țării lor, apelează la avantajul adus de activitatea de staffing, desfășurată la nivelul filialelor sau sucursalelor din teritoriu, scurtând astfel, timpul afectat acestor operațiuni.

În momentul în care nevoia de personal a fost pusă în evidență, înainte de a ilustra tipul de persoană pe care dorim să o angajăm și de a stabili, prin aceasta, criterii generale, trebui să știm ce responsabilități va avea viitoarea persoană angajată. În mod natural, acest lucru este circumscris de realizarea fișei de post (în cazul în care acesta nu există deja). Din păcate, în practica obișnuită în țara noastră, politica realizării fișelor de post nu reprezintă întotdeauna o prioritate și de politica managerială; remarcăm necesitatea ca acest aspect să capete forma unei reguli la nivelul organizațiilor (a unei reguli funcționale și nu instituite doar la nivel formal-caz care face obiectul altor practici ineficiente ale unor firme), deoarece avem de-a face cu un instrument necesar pe parcursul multor activități în managementul resurselor umane (angajare, integrare în organizație, evaluare etc.)

În ceea ce privește cea de-a treia etapă, selecția de personal este un proces laborios, nici una dintre componentele acesteia nerealizându-se la întâmplare. Astfel, ne aflăm acum în faza în care trebuie să stabilim un număr de criterii ce vor constitui “coloana vertebrală” a viitorului proces de selecție. Pentru aceasta se stabilesc 5-10 criterii, cuprinzând aici atât criterii profesionale (pentru unele posturi sunt necesare persoane care știu să execute anumite acțiuni la un nivel ridicat de performanță), cât și criterii personale (cum ar fi anumite caracteristici pe care o persoană trebuie să le dețină pentru a realiza performanțe în calitatea sa viitoare de ocupant al postului) sau criterii organizaționale (care cer ca individul să se încadreze cât mai bine în cultura firmei). În procesul de interrelaționare a acestor criterii într-un tot unitar, nu trebuie omis faptul că fiecare criteriu trebuie să dețină o pondere semnificativă în raport cu importanța sa.

Tabelul 1.1. Exemplu de constucție a criteriilor de selecție-reprezentant vânzări

În acest exemplu se poate observa că au fost atribuite ponderi diferite în funcție de importanța criteriilor. Este, de asemenea util de reținut că stabilirea criteriilor va urmări strict o bună potrivire cu postul și obținerea de performanțe, fără a fi implicate nici un fel de aspecte ori nuanțe dicriminatorii.

A fost utilizat sistemul numeric la nivelul sistemului de punctare dar poate fi utilizat și sistemul literal fiecare candidat primind cotații cum ar fi: A/B/C/D. O astfel de perspectivă poate fi detaliată astfel: (A)- candidat extrem de potrivit cu cerințele/criteriile, nu există riscuri în a-l recomanda; (B)-corespunde peste medie cerințelor, iar după verificări ulterioare se va dovedi probabil indicat; (C)-performanțe medii; în ciuda nepotrivirii în privința unor criterii, este potrivit datorită celorlalte; (D)-ridică semne de întrebare; necesită o integrare profesională și interpersonală mai lungă, rezultatele putând să se lase așteptate; el va fi ales doar dacă este o soluție de extremă urgență, în lipsa altei soluții; (E)-deloc potrivit cu postul.

Potențialii noi angajați trebuie să-și prefigureze o imagine realistă asupra condițiilor oferite de un loc de muncă. Mânați de entuziasm sau grăbiți să realizeze ocuparea unui post, managerii responsabili cu angajările pot supralicita obligațiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai multă importanță unei poziții din schema de personal, decât există în realitate ori pot supralicita obligațiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai multă importanță unei poziții din schema de personal, decât există în realitate ori pot supradimensiona viitoarele posibilități de promovare. Asemenea acțiuni nu duc decât la crearea unei imaginei imagini greșite și a unor speranțe false, în legătură cu postul respectiv, aspecte ce, până la urmă, vor conduce la absenteism, la o stare de delăsare, la părăsirea locului de muncă de către angajați, toate însoțite de costuri greu de estimat.

Selecția este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii specifice, cel mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui anumit post. În perspectiva condițiilor socio-economice actuale, obținerea unui loc de muncă, numai dacă va putea demonstra că dispune de calitățile, de pregătirea și abilitățile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, orice om să-și alcătuiască propria strategie de promovare.

Organizațiile sunt preocupate de selecția personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare, atunci când se angajează persoane necorespunzătoare pentru cerințele posturilor. Prin selecție se realizează o triere a candidaților, pe baza unei examinări, care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat, dar și de cerințele postului, pentru care se execută selecția; oamenii diferă unul de celălalt, printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă pintr-o serie de cerințe, pe care le impun candidaților.

Selecția se poate efectua pe două căi:

Empiric, atunci când se bazează doar pe factori subiectivi (recomandări, impresii, aspect fizic, analiză grafologică, astrologia, testele genetice sau detectorul de minciuni);

Științific, pe bază de criterii și metode complexe. Astăzi, selecția este o activitate de bază a managementului resurselor umane și nu se bazează doar pe intuiție, ceea ce ar fi complet depășit, având în vedere nivelul de evoluție atât al organizațiilor, cât și al indivizilor.

Selecția resurselor umane se efectuează, de regulă, în cadrul compartimentului de personal al unei organizații, dar poate constitui o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea acesteia. Sunt firme în care fiecare compartiment își recrutează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine, practică ce este frecventă în organizațiile mici, dar obiectivitatea acestei selecții poate fi pusă sub semnul întrebării. Alte organizații mențin practica tradițională, în care compartimentul de resurse umane face selecția inițială a candidaților, iar conducerea de vârf face selecția finală. Implicarea top managementului în activitatea de staffing este necesară și pentru a asigura sprijinul necesar depășirii unor puternice manifestări de rezistență fațpă de schimbările intervenite în sânul organizației.[Mironescu, R., Feraru, A., 2013, pag. 80]

Promovarea anunțului publicitar

În urma stabilirii criteriilor putem face primele demersuri de găsire a noilor ocupanți ai posturilor vacante. Acesta este momentul în care se aduce la cunoștința celor interesați faptul că există posturi vacante, posturi ce necesită angajări.

Persoana responsabilă cu recrutarea poate alege, acum în funcție de politica firmei, una dintre următoarele două căi ori le poate folosi pe ambele-în același timp sau consecutiv:

Anunțarea postului în sistemul intern pentru realizarea recrutării interne;

Anunțarea postului în sistemul extern pentru realizarea recrutării externe.

În cazul primei opțiuni, când se preferă identificarea candidaților din interiorul firmei, este de dorit să se creeze un sistem care să fie cunoscut de către toți angajații și la care aceștia să apeleze, în mod curent, spre a se informa-avizier, e-mail, site-ul companiei, sistem intranet în care să se regăsească o locație unde să fie numite posturile vacante etc.

Cea de-a doua opțiune presupune o identificare externă a candidaților. Și la nivelul acestei a doua opțiuni sunt puse în evidență mai multe posibilități prin care se pot recruta candidații externi:

Anunțuri publicitare de angajare în presă, în care este de dorit să apară:

Numele firmei și profilul acesteia (este, în același timp, o modalitate de publicitate indirectă, firma se poate face astfel cunoscută, iar firmele ce au un bun renume vor atrage candidați valoroși);

Responsabilitățile postului (desigur că nu vom putea detalia toate responsabilitățile, dar exprimarea direcțiilor principale, din care corespunde intereselor lor prezentate; astfel se vor evita o parte din supraîncărcările revenite din procesul de recrutare –cum ar fi trimiterea de CV-uri de către numeroase persoane care nu corespund- și, prin aceasta, va fi diminuată aria neplăcerilor pricinuite de acest proces atât candidaților cât și organizației);

O listă a atributelor personale și profesionale necesare pentru buna performare a postului; astfel, o parte dintre candidații necompatibili cu un post la un moment dat vor înțelege cerințele:

Avantajele oferite de companie ocupantului postului, compania valorizând astfel postul vacant;

Modul de contractare a companiei angajatoare-în prezent se folosește pe scară largă, din ce în ce mai mult, pe lângă telefonul și faxul de contactare, și adresa de e-mail, ca manieră accesibilă, rapidă de aplicare, avantajoasă și pentru angajator, și pentru candidat;

Anunțuri publicitare de angajare afișate pe site-ul companiei sau pe site-ul celor ce se de recrutarea on-line;

Baza de date formată cu prilejul altor recrutări;

Universități și târguri de job-uri;

Firme specializate care se ocupă de recrutare;

Târguri de locuri de muncă sau colaborarea cu instituții ale statului care se ocupă cu identificarea locurilor de muncă pentru persoanele cu statut de șomer.

Construcția acestor enunțuri, este de asemenea, un factor care contribuie decisiv la eficiența recrutării. Trebuie astfel remarcat faptul că, indiferent unde apar sau sunt afișate anunțurile vagi, ambigue, de tipul “Angajăm tânăr(ă) între 20 și 32 de ani, licențiat, cunoscător a cel puțin 2 limbi străine, de preferință engleza și franceza, cunoștințe operare PC. Salariu atractiv, cu posibilități de avansare rapidă”, nu sunt adecvate pentru că ele vor încuraja un număr prea mare de persoane să “aplice” pentru post fără a oferi detalii despre munca respectivă. De pildă, operarea PC poate fi realizată într-un post de facturare, de către recepționer(ă) la intrarea într-o firmă; mai există operarea PC într-o muncă de producție-utilaje de producție comandate prin calculator etc. Prin aceasta anunțul se dovedește destul de vag, neinformând candidatul dacă este vorba despre un post pe care acesta și l-ar dori. În plus, anunțul conține aspecte discriminatorii (astfel, este ilegal să discriminăm după criteriul vârstă, doar dacă ipotetic respectivul angajat ar trebui să alerge între diverse posturi de comandă toată ziua, iar o persoană mai ales în vârstă nu ar face obiectiv față). O altă recomandare este aceea de specificitate: concret, este bine să fim specifici și corecți cu ceea ce oferă, în situația contrară candidadul fiind dezamăgit (spre exemplu, dacă firma noastră este o firmă mică și nu poate oferi condiții suficiente de avansare pentru că, pur și simplu, ierarhia verticală nu cuprinde multe niveluri, mai bine să nu fie amintit acest lucru în anunț). Ca o ultimă remarcă, din anunțul de mai sus încă nu se știe exact care este postul și dacă o persoană licențiată nu este supracalificată pentru el (operare PC poate face în foarte bune condiții o persoană cu studii medii). Așadar specialistul de resurse umane trebuie să fie în măsură să dețină nu doar tehnologia, ci și arta de a realiza anunțuri pertinente, un bun anunț fiind una dintre cheile unui bun proces de recrutare.

Selectarea CV-urilor

Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate în baza de date este realizat prin prisma criteriilor care s-au adoptat în etapa anterioară; trebuie totuși să se observe că, spre deosebire de momentul interviului, acum se operează într-o manieră generală în sensul că se îndepărtează doar ceea ce nu se potrivește în mod evident cu postul. Motivația unei asemenea modalități de lucru este simplă: CV-urile sunt, de regulă, alcătuite de propunătorul lor într-un grad de generalitate mai ridicat, aspectele de propunătorul lor într-un grad de generalitate mai ridicat, aspectele de detaliu și nuanțele reprezentând o arie de acțiune pentru etapa interviului, așa cum am precizat deja. În principiu, dacă într-o pondere de cel puțin 60-70% candidatul pare potrivit, conform CV-ului, el trebuie să treacă de această selecție deoarece restul de procente se pot dovedi nesemnificative la o discuție “față în față”, ținând mai degrabă de mai puțin buna construcție a CV-ului ori alte asemenea aspecte.

În procesul de analiză a CV-urilor, un criteriu indirect ce ne oferă informații suplimentare despre personalitatea candidatului este forma în care se prezintă acestea. Astfel, CV-urile foarte amănunțite pot indica o personalitate minuțioasă sau cel puțin o persoană care dorește și știe să se pună foarte bine în valoare. Totuși, acest criteriu indirect nu ne furnizează o certitudine.

Interviurile

Candidații ce par potriviți în urma lecturării CV-urilor sunt chemați la interviu. Un aspect important al acestei etape, aspect căruia nu i se acordă-de obicei-o atenție suficientă, se referă la persoana ce face progrămările la interviu. Astfel, pentru bunul mers al procesului de recrutare, persoana care face programările la interviu trebui să transmită siguranță de sine, să cunoască bine postul concret pentru care face programările respective, să dovedească discreție și discernământ (spre exemplu, să încerce să vorbească la telefon doar cu cel ce a trimis CV-ul; pot apărea prejudicii mari dacă, din greșeală, comunică unui coleg de muncă despre intenția candidatului de a schimba postul) etc. Unul din motivele pentru care susținem această idee este și acela că mulți dintre candidați se ghidează într-o primă evaluare a unei potențiale poziții după indicatorii paraverbali și metacomunicarea acestei scurte convorbiri (de exemplu, dacă sunt contactați de o persoană care le stabilește un interviu fără să cunoască pentru ce poziție va fi acest interviu, prima imagine pe care și-o formează candidatul despre firma respectivă poate să nu fie favorabilă acesteia.)

În momentul prezentării candidatului la interviu, unele firme preferă ca, înainte de începerea propriu-zisă a acestuia, să-i înmâneze un formular standardizat pe care să-l completeze cu informații despre sine în rubricile cerute. Utilitatea unei asemenea maniere de lucru este aceea că astfel se pot evidenția date ce nu sunt cuprinse în CV-ul trimis de către candidat, dar care, din perspectiva angajatorului, sunt importante. Uneori, un astfel de formular poate cuprinde și câteva întrebări pe baza cărora va avea loc discuția din interviu. Remarcăm că o astfel de verigă de legătură între faza CV-urilor și momentul interviului poate fi opțională în cazul anumitor posturi, dar poate deveni obligatorie în altele sau în condiții specifice. În literatura de specialitate această manieră de obținere a informațiilor despre candidat constituie, uneori, parte a tipologiei interviurilor. Astfel, patterned-interview este interviul ce urmează o linie directoare predeterminată, întrebări scrise adresate tuturor candidaților care concurează pentru ocuparea unui anumit post. În acest mod se pot abține informații obiective despre, persoană (data nașterii, adresă, telefon, salarii anterioare, numărul persoanelor supervizate etc.) dar și o serie de elemente mai puțin evidente, cum ar fi: motivații, atitudini, stabilitatea anterioară etc. Deoarece modul de concepere al unui astfel de interviu scris este unul laborios, în cazul în care intervievatorul nu are pregătire specială, este de dorit ca forma scrisă să fie completată cu intervievatorul față în față.

Interviul propriu-zis se desfășoară pe mai multe registre (profesional, personal etc.), intervievatorul accentuând aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Momentul interviului va debuta cu una sau mai multe întrebări introductive care au rolul de a ajuta candidatul să se destindă (eventual, i se poate explica acestuia cum va decurge interviul sau procedura de selcție în cazul respectiv).

Un plan scurt de interviu poate include:

Aspecte profesionale.-responsabilități anterioare, dificultățile apărute și rezolvarea lor;

Comunicare și interacțiune-interacțiunile necesare pentru desfășurarea muncii, modalitățile folosite pentru rezolvarea unui conflict;

Caracteristici personale;

Opțional-pentru funcțiile de conducere-, acțiunile sale în calitate de manager în prezent și în viitor;

Opțional- pentru posturile de interacțiune cu clienții-, acțiuni care să indice orientarea spre client în trecut și în viitor.

Un accent deosebit se pune, de obicei, pe obținerea unor informații depre motivele plecării candidatului din diferite posturi ocupate în trecut (această acțiune vizează depistarea eventualelor incompatibilități cu postul prezent) și cu privire la ceea ce îl motivează.

Un instrument mai larg regăsim în “planul de interviu în șapte puncte”:[ Pânișoară, G., Pânișoară, I., O., 2010, pag. 43]

Aspecte fizice (defecte care împiedică performarea muncii, agreabilitatea generală și de limbaj);

Educație și experiență (tipul educației, experiență de muncă, performanțe);

Inteligență generală (manifestarea inteligenței);

Aptitudini speciale (aptitudini mecanice, dexteritate, utilizarea facilă a unui vocabular complex, talent la desen, muzică);

Interese (interese intelectuale, practice, sociale, artistice);

Dispoziție generală (influența asupra altor persoane, stabilitate sau dependență, încredere în forțele proprii);

Circumstanțe (integrarea în familie și comunitate, posibila disponibiltate pentru alte posturi)

Trebuie precizat că punctul întâi al acestui plan nu implică discriminări de nici un tip; este vorba despre o condiție care se află în acord cu ocuparea unor anumite poziții în firmă; de exemplu, o persoană cu dificultăți grave de vedere nu poate fi în mod evident paznic. În plus caracteristicile extraprofesionale (punctele d și e) sunt destul de puțin importante pentru o serie de posturi și minimal valorizate la noi, totuși, o viitoare extindere a interviului prin cuprinderea a cât mai multor astfel de date este de presupus și în “piața” de muncă de la noi, , deoarece asemenea caracteristici extraprofesionale oferă informații folositoare despre personalitatea generală a candidatului.

În funcție de pozițiile pentru care se recrutează candidații, se poate utiliza următoarea structură:

Tabel 1.2. Ghid al structurării unui interviu

Interviul situațional presupune un set de întrebări închegate într-o structură, aplicanții primind spre rezolvare incidente critice care ar putea interveni în munca lor efectivă; întrebările nu sunt însă focalizate pe compartimentele trecute dezvoltate de către candidat, ci pe intențiile acestuia. În plus însă, pe lângă conținutul care se referă la activitățile de muncă, există, practice, răspunsuri “preferate” (considerate unicele corecte pentru situația respectivă), răspunsuri ce vor fi ulterior analizate de către mai mulți evaluator (cei ce folosesc metoda construiesc, de regulă, un ghid de acordare a scorurilor la aceste întrebări, ghid în care se bazează pe experiența experților în acel tip de muncă). Astfel, interviul situațional presupune mai întâi o analiză a job-ului aflat în discuție și presupune “(1) identificarea răspunsurilor adcvate și (2) obținerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea răspunsurilor”:[Pânișoară, G., Pânișoară, I., O., 2010, pag. 46].

Mai mulți evaluatori sunt implicați și în interviul-panel; în respectivul caz însă, acest grup de persoane intervievează direct candidatul. Avantajele unui astfel de interviu derivă din profunzimea și completitudinea lui; astfel, fiecare intervievator poate adresa întrebări de clarificare a unor aspecte ale discuției, răspunsurile putând fi evaluate de către toți. Evident, în acest mod se elimină riscul ca ulterior interviului, atunci când cel care a efectuat interviul va explica opțiunea pentru anumiți candidați, să apară omisiuni sau chiar confuzii. La polul opus, un dezavantaj (posibil) poate fi stresul intervievatului, care ar putea să nu facă față interviului (să nu dea toate informațiile necesare, să greșească anumite lucruri practice etc.); ca o contrapondere la acest dezavantaj, este probabil ca unii angajatoti să observe că, în multe dintre cazurile de acest tip, dacă un candidat nu este suficient de competitiv în situațiile dificile de intervievare, e posibil să nu facă față în viitor în situațiile dificile, nonrutiniere de muncă.

Interviul nondirectiv reprezintă un interviu nestructurat, ce nu urmărește o serie de întrebări prestabilită, intervievatorul chestionând candidatul asupra aspectelor pe care le consideră necesare a fi cunoscute la un moment dat. Deși acest interviu ne permite să continuăm discuția “din locul” în care o lasă candidatul, asigurându-se astfel o continuitate, există o destul de mare probabilitate să nu obținem toate informațiile necesare.

Interviul secvențial presupune, de fapt, o serie de interviuri, cu mai multe persoane intervievatoare, care evaluează candidatul din puncte de vedere diferite- o persoană observă aspecte de personalitate, o persoană-deprinderile, o altă persoană-cunoștințele tehnice, etc. De asemenea, există varianta unui “corp comun” de interviu, standardizat (pe baza unei grile) între acești intervievatori, selecția finalizându-se după ce toți intervievatorii compară grilele comune și discută pe baza lor.

Interviul computerizat este definit de folosirea computerului pentru a realiza o colectare de date despre candidat.

Interviul “stresant” sau interviul “sub presiune” presupune o serie de întrebări directe și provocatoare ce vor crea disconfort candidatului, atitudini defensive, justificative. În acest caz, intervievatorul va interpreta rolul unei persoane agresive, nervoase, nemulțumite de răspunsurile primite, interviul centrându-se pe analiza comportamentului produs de către candidați ca urmare a acestui tip de interacțiune; scopul interviului “sub presiune” este acela de a selecta persoane spre angajare pentru posturi ce presupun activitatea în condiții majore de stres și o persoană care poate face față cu succes unor astfel de provocări. În condiții “normale” de lucru însă, folosirea unui astfel de format de interviu se justifică mai puțin, candidatul putând părăsi organizația cu o atitudine negativă față de firma care l-a chemat la acel interviu. De aceea, este vital, pentru a nu se genera o imagine nefavorabilă a organizației, să se explice candidaților, odată cu finalizarea interviului, mecanismului intern al tehnicii care a fost utilizată, precum și motivele folosirii acesteia.

În unele cazuri, mai puțin întâlnite în practica de zi cu zi, tehnica interviului poate propune un interviu colectiv. Pentru aceasta sunt reuniți 8-12 candidați, criteriile de selecție în urma acestei tehnici cuprinzând mai ales componentele relaționale (dezvoltarea comunicării în grup, inițiativa, capacități relaționare, capacitatea de a evita conflictele etc.), acest moment urmând să fie dublat de un inteviu preponderent axat pe aspectele profesionale, în funcție de obiectivele propuse.

Orice tip de interviu ar fi folosit, după o primă selecție, la al doilea interviu (sau la următoarele) este recomandat să participe managerul în subordinea căruia se află postul vacant sau să realizeze chiar el interviul pentru o deplină compatilizare manager-subordonat, respectiv potențial angajat-cerințele postului.

Totuși, indiferent după ce criterii se vor desfășura interviurile și aspectele abordate, practica decantează și anumite erori care trebuie evitate în timpul serviciului:

Nu se va începe interviul cu întrebările cele mai complicate ori delicate pentru candidat, riscând astfel ca aceasta să se inhibe prematur; interviul trebuie să fie relaxat, cu ierarhia întrebărilor de la simplu la complex;

Nu se va adresa decât o singură întrebare o dată, pentru ca subiectul să aibă posibilitatea de a răspunde și, în plus, să nu omită a răspunde la diferite aspecte importante; această strategie se opune obiceiului eronat al unor intervievatori de a pune un număr mare de întrebări în “cascadă”- fără a lăsa candidatului să răspundă-, ceea ce îl “zăpăcește” pe aceasta din urmă și îl lipsește și pe intervievator de coerență a răspunsurilor;

Să se noteze imediat informațiile-mai târziu s-ar putea să apară o discrepanță între datele existente în realitate și interpretările intervievatorului;

Interviul să fie pregătit efectuând și analiza postului, deorece, în caz contrar, este posibil să se omită întrebări care ar conduce la aflarea unor informatii relevante;

Nu se vor adresa întrebări vagi, ambigue, reformulate de câteva ori în fața candidatului (care să îi dea acestuia senzația că este analizat de o persoană neprofesionistă);

Vor fi cimpcumspecți în privința unor aspecte pozitive care nu sunt suficient explicate, chiar în urma întrebărilor suplimentare, și care nu pot fi susținute cu argumente;

Dacă vor exista neconcordanțe între aspectele verbale și cele non-verbale ale candidatului, acestea vor fi luate în calcul în formarea judecății de valoare asupra lui (de aceea, intervievatorul trebuie să posede o bună cunoștere a potențialităților și liminitelor comunicării non-verbale) etc.;

Nu se cer referințe până când candidatul nu este întrebat dacă se poate acest lucru, cererea de referințe ar putea duce la pierderea locului de muncă pe care îl ocupă în acest moment.

Interviul nu este însă un proces unidirecțional în care doar intervievatorul îl chestionează pe candidiat; avem de-a face, mai degrabă, cu un mecanism de identificare a unei stări de echilibru între două “părți” ale sistemului de interacțiuni. De aceea, nu trebui omisă “celalată parte a procesului de selecție-evaluarea candidatului cu privire la intervievator și organizație”. Candidatul își realizează propriile evaluări încă de la primele interacțiuni cu organizația și cu membrii acesteia cu care intră în contact (programarea interviului, luarea în calcul a ambelor fațete de inter-acțiune (de la intervievator la candidat și de la candidat la intervievator) presupune că nu trebuie lăsate la voia întâmplării aspecte ce ar putea îndepărta un candidat valoros. Aceste aspect se întind pe un spațiu larg de manifestare concretă: de la modul în care este apelat candidatul la primul contact telefonic și până după finalizarea interviului și părăsirea incintei firmei de către acesta, fiecare moment este prelucrat, interpretat și luat în considerare de către candidat.

Testarea profesionalã și personalã

Reprezintă o etapă care se poate lansa, în timp, de regulă, după prima fază a interviului sau înaintea acesteia; înainte de toate se cuvine însă să se remarce că testarea profesională și personală reprezintă o controversată problematică a managementului resurselor umane. Literatura de specialitate evidențiază faptul că un număr însemnat de firme se ghidează cu ajutorul testelor și chestionarelor, dar că altele neagă rolul acestora.

Aplicarea testelor nu reprezintă o politică generalizată; decizia aparține fiecărei firme în funcție de experiența proprie și de necesitățile curente. Atunci când se apelează la teste este esențial să existe o utilizare diferențiată în funcție de responsabilitățile postului și, respectiv, de abilitățile necesare în îndeplinirea lor. Atât la nivel teoretic, cât și aplicativ se deosebesc:

Teste de inteligență (spațial, abstract, numeric, verbală);

Teste de inteligență emoțională;

Teste de personalitate, fiecare dintre ele surprinzând alte caracteristici: extraversia-introversia, tipuri de interrelaționare, dependența de grup, stilul de conducere și rolul specific în echipă, competențe manageriale, conștiinciozitate, timiditate, încredere în sine etc.;

Teste de atenție;

Teste de creativitate;

Teste de aptitudini motrice etc.

De regulă un intervievator poate pune în evidență anumite aspecte ale candidatilor, aspecte care îi recomandă pe aceștia în a-și asuma și desfășura responsabilitățile ce le vor fi atribuite în viitor prin postul ocupat. Există însă și cazuri în care aplicarea acestor teste și chestionare este extreme de utilă deoarece se pot face deosebiri între candidați, nuanțări care pot fi surprinse mai bine de un test decât de o discuție relativ scurtă.

În orice caz, testele rămân “o parte a procesului de selecție și sunt folosite în circumstanțe adecvate, care să suplimenteze interviul, niciodată nefiind însă considerate un substitut pentru acesta”:[Pânișoară, G., Pânișoară, I., O., 2010, pag. 50].

Adițional la aceste aspecte, precizăm că unele organizații preferă să-și supună candidații unor probe implicând cunoștințele lor profesionale referitoare la postul ocupat (unui contabil i se va aplica un chestionar care să vizeze cunoștințele acestuia de contabilitate, iar unei persoane ce urmează să conducă un număr mare de oameni i se pot aplica anumite exerciții care să reiasă abilitățile sale de conducere etc.)

O manieră de testare mai puțin folosită la noi în țară, dar care începe să fie luată din ce în ce mai mult în considerare de companiile ce intenționează să își construiască un department de resurse umane profesionist, este metoda centrului de evaluare (assessment center); inițial acesta a fost folosită de office of Strategic Sevices-o divizie a Central Intelligence Agency privind selectarea personalului pentru acțiunile de spionaj în timpul celui de-al doilea război mondial și apoi tot mai des în economie de către companiile multinaționale de prestigiu”.

Mecanismul centrului de prestigiu pare, în esență, unul simplu; persoanele ce candidează pentru ocuparea unui post sunt strânse la un loc și li se aplică o serie de proceduri în care se combină chestionare și teste-inclusiv teste proiective- pentru o cunoaștere mai bună a capacităților lor: se rezolvă exerciții și studii de caz, se desfășoară simulări și jocuri de rol, toate indicând cum se va descurca fiecare candidat în poziția vacantă:[Pânișoară, G., Pânișoară, I., O., 2010, pag. 51].

În plus valoarea centrului de evaluare rezidă în aceea că metoda se poate utiliza nu doar în scopul recrutării, ci și în vederea evaluării, dezvoltării personale a angajaților etc. În urma activităților realizate se poate obține o descriere amănunțită a competențelor profesionale (în funcție de domeniul de activitate), a capacităților personale (capacități managerial-maniera de planificare și organizare, capacitatea de a delega responsabilități, tipul de monitorizare practicat, stilul de a lua decizii, precum și flexibilitate, încredere în sine, inițiativă) sau interpersonal (modul de interacțiune cu superiorii, cu colegii de același rang, cu subordonații). Pentru a da un exemplu privind importanța și utilitatea metodei centrului de evaluare, să luăm în calcul capacitatea de a delega responsabilități văzută ca un atribut al capacității manageriale. Astfel, se poate ca la un interviu tradițional un candidat să ne facă o impresie bună, dar în cadrul unui centru de evaluare să se dovedească incapacitatea lui de a delega o parte din abilități. Este evident, că, în evaluarea prin această metodă, posibilitatea de verificare a potrivirii candidatului cu postul pe care îl urmează să îl ocupe în organizație este mult mai extinsă.

Decizia și referințele

În urma interviurilor desfășurate de către departamentul de resurse umane și de managerul direct al viitorului angajat, în urma analizei criteriilor și potrivirii cu postul, este ales un candidat. Imediat ce i s-a comunicat decizia, i se vor verifica și referințele, dacă postul necesită acest lucru sau dacă intervievatorul încă are anumite dubii legate de persoana respectivă (verificarea referințelor nu se face mai devreme deoarece, dacă nu există o decizie de angajare clară, acestă acțiune poate să îi producă deservicii candidatului-nu este angajat de către compania noastră, iar cei de la firma la care lucrează în prezent află că el își caută un alt serviciu-, această acțiune prematură intrând deci în contradicție cu deontologia profesională a specialistului în resurse umane).

CAPITOLUL 2.

INTEGRAREA RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE

2.1. Conținutul integrãrii organizaționale

Atunci când candidatul selectat prin procesul de recrutare trece într-o nouă fază, aceea de angajat al companiei, un complex sistem de influențe se dezvoltă între el și organizație. Practic, când o persoană se alătură unei organizații, ea ia contact cu o lume necunoscută, cu experiențele și stiluri noi, provocări, dar și amenințări posibile. Aceste rețele complexe de interacțiuni fac obiectul unei componente mai puțin manifeste a mangementului resurselor umane (și, de aceea, rar sau incomplete introdusă în programele formale de dezvoltare la nivelul organizațiilor); totuși, larga întindere a influențelor pe care le provoază recomandă integrarea organizațioanlă drept unul dintre “ingredientele”-cheie ale dezvoltării unei organizații. Acest lucuru se poate face prin reglementarea activității companiei în scopul identificării unor căi directe de atingere a succesului; pentru ca noii angajați să-și însușească standardele, integrarea trebuie să fie asigurată de către organizație, prin proceduri specifice și personal civilizat.

Sub acest unghi de vedere, procesul inițial de integrare organizațională se poate vedea ca un schimb între angajați și organizație. Un contract prihologic în care ambele părți creează expectanțe ce guvernează relația. În mod ironic, ambele părți nu sunt conștiente de expectanțele celeilalte părți și consideră că propriul punct de vedere este împărtășit și de celălalt. Putem înțelege această fațetă a fenomenului prin raportarea la contactul dintre două persoane care nu se cunosc; astfel, în interacțiunile primare dintre indivizi există o perioadă de “acomodare” în care fiecare persoană o analizează pe cealaltă prin prisma propriului mod de a privi lucrurile. Este evident că, dacă extrapolăm această perspectivă a contactului individual-individ la aria de acțiune individ-organizație, impactul fenomenului devine unul mai puternic și mai complex. În schimb, problematica de bază rămâne aceeași: fiecare dintre părți are o altă perspectivă asupra relației dintre ele; în timp ce organizația se centrează pe aspectele legate de compatibilitatea dintre capacități și abilități versus responsabilitățile postului, individul se focalizează pe echilibrul dintre nevoile proprii versus climatul necesar realizării lor. Această incompatibilitate inițială nu poate subzista mult timp deoarece atunci atât individul cât și organizația se află într-o situație dificilă; o organizație în care există relații de incompatibilitate între ea și angajați nu poate fi eficientă. Răspunsul la această dilemă îl constituie integrarea organizațională, fiind evidentă necesitatea medierii tendințelor diferite pentru a maximiza șansele reciproce de reușită.

Tabel. 2.1. Diferențe între integrare și lipsa ei

Se observă astfel că integrarea organizațională este un process complet și multidimensionat. Ea intră în relație cu diferite alte concepte perzente în literatura de specialitete pe care le ia în stăpânire, le îmbogățeste ori cu care intră în relație de explicitare reciprocă. Unul dintre aceste concepte este cel de profesionalizare. Profesionalizarea este definită ca acțiune de a (se) profesionaliza și rezultatul ei; a se profesionaliza înseamnă a face să capete ori a căpăta un caracter profesional; a face să devină sau a devină o profesiune.

Concomitent cu procesul de profesionalizare, noul angajat este implicat și într-un proces de socializare. Putem vorbi despre socializare în sensul ei larg (general uman), dar și într-un sens restrâns, adaptat domeniului (socializare organizațională), deoarece așa cum observă unii dintre autori, există constante universale ale socializării, subliniind totodată particularitățile specifice unui astfel de proces. Referindu-ne la prima ipostază, în sens larg, socializarea cuprinde întregul proces prin care noi dezvoltăm modalitățile de gândire, simțire și acțiune acumulate prin interacțiunea cu diverse persoane sau prin alte modalități cu scopul de a ne adapta la viața socială.

În ceea ce privește socializarea organizațională, există o foarte mare varietate de definiții, unele dintre ele oprindu-se doar la o parte dintre aspectele socializării în organizații, altele încercând să surprindă cât mai multe aspecte și realizând un inventar al elementelor cate pot fi făcute cunoscute în acest demers al socializării.

Fiecare organizație este unică în felul ei; astfel, chiar organizațiile ce au același obiect de activitate, fiind preocupate de aceleași servicii sau produse, oferă ipostaze diferite pentru angajații proprii. Motivul pentru care se întâmplă acest lucru este de la sine înțeles: organizațiile diferite sunt compuse din oameni diferiți-cu valori și expectații diferite-, acestea din urmă fiind armonizate, de fiecare dată, într-o manieră unică, rezultând cultura organizației respective. Mai mult decât atât, și posturile pot fi structurate diferit în funcție de obiectivele și corpurile generale ale organizației, în funcție de capacitățile celor care ocupă posturile și de experiența anterioară.

Argumentând pentru o integrare socioprofesională complexă și completă, vor fi abordate latura profesională și latura socială a integrării. Explicitarea conținuturilor delimitate de către aceste două laturi ne oferă avantajul unei imagini clare și concludente asupra aplicării unui ansamblu metodologic al integrării într-o organizație care dorește să se alinieze la exigențele din domeniu.

Integrarea organizațională prin adaptarea profesională; aria de acțiune se referă, în acest caz, strict al modalitățile de îndeplinire a sarcinilor de către angajat. La nivel practic, sunt întâlnite mai multe cazuri, fiecare dintre acestea necesitând un mod propriu de utilizare a tehnicilor de integrare organizațională. Spre exemplu, în cazul în care individul a performat anterior aceleași sarcini sau a funcționat pe un post cu același calibru, acesta necesită un ghidaj mai restâns.

Al doilea aspect al integrării organizaționale, la fel de important și deosebit de complex, este reprezentat de către latura socială și are în centrul demersului său acomodarea angajatului la cultura organizațională. Literatura de specialitate susține că ocuparea unui post “nu se poate face numai pe baza investingării cunoștințelor de specialitate, numai pe baza competenței profesionale, ci având în vedere și ceea ce am putea numi competența interpersonală a persoanei”. Este ușor de înțeles că pentru a putea face față standardelor minimale de integrare socioprofesională într-o organizație, individul trebuie să fie socializat conform culturii organizaționale existente în interiorul organizației în care dorește să fie inclus ca parte componentă cu drepturi depline. Acest lucru are la bază conceptul general de socializare conform căruia integrarea în orice grup social include asimilarea și dezvoltarea unor tipuri de gândire și de acțiune specifice, cu scopul de a obține apartenența la acel grup și a preîntâmpina excluderea din el; din perspctiva organizațională, această arie de focalizare a conceptului înregistrează două tendințe: de simplificare prin apariția unor structurări formale ale acestei socializări și de rediversificare prin conjugarea dimensiunii formale cu influențele informale, nemanifeste, propuse de un mediu de viață aparte, cu însușiri și caracteristici specifice.

Cultura organizațională este un mod de viață pentru membrii organizației, cuprinzând valorile, credințele, expectațiile, atitudinile, întreaga filozofie care ghidează angajații unei organizații, definindu-se:

Comportamente observate în mod regulat;

Norme de zi cu zi;

Valori dominante ale organizației, ca, de exemplu, inițiativa sau competitivitatea;

Filozofia care ghidează politica organizației;

“regulile jocului” care ajută angajații să se mențină în organizație;

Climatul ce există în organizație și felul în care oamenii interacționează între ei și cu cei din afară.

Conținutul socializării în organizație pornește de la evantaiul larg al aspectelor sesizate anterior; el a fost urmărit de către cercetările în domeniu în trei direcții, dintre acestea putându-se extrage un cuantum de informație organizațională cu care noii angajați trebuie să intre în contact pentru un proces de integrare eficient: cultura organizațională vazută ca sistem de norme, credințe, valori; cultura organizațională evidențiată ca formă de manifestare prin ceremoniale și ritualuri. Într-adevăr, unele din aceste elemente ale culturii organizaționale nu pot fi incluse direct într-un program de socializare, dar este la fel de adevărat că noii angajați trebuie să se familiariazeze cu ele pentru a rezista în organizație. De aceea, aceste aspecte vor face obiectul unor strategii informale, continue, aceste strategii fiind dependente de o seamă de factori precum spiritul de observație al fiecăruia, gradul de incluziune etc.

2.2. Rolul integrării profesionale

Un program de integrare bine pus la punct are un impact  imediat și de durată asupra noului angajat și performanța  sa la  locul de muncă  este influențată pozitiv.

Pentru a facilita procesul de integrare, este necesară o  corectă cunoaștere  de către firma și noul loc de muncă, a  angajatului, pe de altă parte.

Integrarea profesională are implicații de ordin  psihologic, sociologic, organizatoric și pedagogic. De aceea, acest proces nu poate avea  un caracter  mecanic, datorită faptului că angajații    sunt diferiți din punct de vedere al  personalității, al comportamentului și aspirațiilor.

Componentele unui sistem eficient de integrare  profesională sunt:

pregătirea noilor angajați;

stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați;

precizarea responsabilităților pentru integrare;

cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.

Eficiența actiunilor de integrare profesională necesită o  cunoaștere de către toți salariații unei organizații, a scopurilor acesteia și cooperarea lor  pentru realizarea acestui lucru.

Integrarea profesională presupune  o serie de obiective dintre  care cel mai important este  sprijinirea noilor angajați  în familiarizarea lor  cu noile condiții de muncă. Pentru a putea  începe în bune condiții activitatea  la noul loc de  muncă,  trebuie să li se dea noilor angajați  toate informațiile de care  au nevoie în acest scop.

Corectitudinea informațiilor furnizate, îi ajută pe noii  angajați  să-și îndeplinească sarcinile care le revin, înlăturând  astfel  încordarea și neîncrederea.

Facilitarea acomodării noului angajat  cu grupul de muncă este un alt  scop  al integrării profesionale. Având în vedere faptul că nu  întotdeauna  cerințele grupului coincid cu ceea ce  managerul le prezintă noilor  angajați, aceștia pot fi orientați  numai de către grup. În acest fel poate fi evitată apariția unor conflicte.

Integrarea profesională  mai poate urmări și crearea unei  atmosfere de siguranță, de confidențialitate și de apartenență. Astfel, noul angajat va căpata încredere în capacitatea sa de a  îndeplini activitățile postului.

CAPITOLUL 3.

STRATEGII DE INTEGRARE

3.1. Strategii de integrare formale/informale

Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizațională a noilor angajați urmează programe standardizate, după o planificare bine definită (nu se poate schimba în funcție de anumite situații aleatorii). Desigur, în funcție de noii angajați-poziția și pregătirea lor-programele prezintă anumite limite în cadrul cărora se pot modifica: pot exsita programe specifice de integrare pentru cei cu funcții manageriale, pentru cei din producție, pentru cei cu funcții specifice-pază și protecție, CTC etc. În cadrul unor astfel de programe se asigură o pregătire uniformă-aceeași informație este oferită tuturor celor care se află în program.

Socializarea informală are loc în cursul desfășurării sarcinilor de serviciu, neexistând un program prestabilit, fără a fi operate “scoateri din producție”; de asemenea, nu există o durată delimitată.

Fiecare dintre cele două tipuri de strategii are avantaje proprii:

integrarea formală, desfășurându-se după un program stabilit, poate cuprinde mai multe informații, oferte înainte de a apărea probleme rezultate din necunoașterea unor aspecte organizaționale.

Integrarea informală se desfășoară fără scoaterea din producție, deci individul începe mai repede să performeze sarcinile pentru care a fost angajat; în plus, dacă va exista o relație de tip mentor-discipol, noul angajat va primi cu siguranță informațiile necesar, într-o manieră deschisă și neconstrângătoare.

3.2. Strategii de integrare individuale/colective

Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, în funcție de necesitățile fiecăruia și conform experiențelor și pregătirii sale anterioare. Uneori, la un anumit moment, se angajează o singură persoană. Atunci, departamentul de resurse umane sau o persoană desemnată din organizație va transmite noului angajat informațiiile necesare îndeplinirii sarcinilor, precum și pe cele necesare integrării în colectiv. În oricare dintre cazuri se remarcă necesitatea existenței unui plan cu informațiile necesare în perioada de început privitoare la sarcini, responsabilități, valori, nivel decizional sau stil de muncă, etc. Tot în cadrul acestor programe de integrare individual putem vorbi despre coaching, activitate de instruire care a luat un avânt relativ important în ultima vreme (de exemplu, coaching pentru succesorul conducătorului/managerului general).

Dimensiunea colectivă se realizează când membrii unui grup sunt socializați împreună, ei dezvoltând comportamente asemănătoare și o mentalitate similar. Vorbim, practic, despre socializare colectivă formală (de exemplu, în universități, în organizații-programele de construire a echipei și de dezvoltare a sentimentului apartenenței).

3.3. Strategii de integrare secvențiale/nonsecvențiale

Strategiile secvențiale sunt cele care cuprind un număr de pași strict stabiliți prin care se ajunge la rezultatul dorit; o cerință de bază este aceea că absolut toți pașii trebuie urmați. Acest tip de strategii pot fi de natură formală sau de natură informală, se pot aplica atât în mod individual, cât și la nivelul unui colectiv. De regulă, se desfășoară atunci când este necesară o cunoaștere foarte detaliată a responsabilităților și mediului de muncă sau când se așteaptă performanțe înalte încă de la început, iar noul angajat trebuie să lucreze între anumiți parametri strict definiți (de exemplu, rotirea potențialilor manageri în diferite poziții înainte de a obține funcția de manager).

Strategiile nonsecvențiale includ o ședință singulară de socializare sau un pas ad-hoc spre socializare. Astfel de strategii se pot folosi în organizațiile mici, cu doar câțiva membri, caz în care o ședință de informare inițială poate asigura datele necesare la început. Acest tip de strategie, fiind mai puțin unitară, poate fi folosită atunci când individul a lucrat în aceeași organizație, chiar în același departament, deci cunoaște valorile după care trebuie să acționeze și strategiile firmei; în cazul acestui angajat mai apare doar necesitatea aducerii la cunoștință a unor noi responsabilități, cu care a avut contact doar în mod tangențial.

3.4. Strategii de integrare fixe/mobile

Strategiile fixe de socializare asigură noului angajat sau noului ocupant al postului cunoștințele precise despre timpul și modul în care el va acționa (de exemplu, intervalele de timp stabilite ale programelor în școli și universități). În schimb, strategiile mobile sunt flexibile: în funcție de cunoștințele și nevoile de pregătire, de circumstanțele variabile de la un anumit moment dat se realizează socializarea (de exemplu, cariera oamenilor de afaceri, care diferă în fucție de experiențele anterioare ale persoanelor implicate).

3.5. Strategii de integrare seriale/discjunctive

Strategia serială este definită de preluarea noilor membri ai organizației de către membrii mai vechi pentru a-i familiarize cu modul de lucru în interiorul firmei. Este un proces garantat în organizațiile în care nu se produc schimbări mari sau în care nu se doresc schimbări la un anumit moment dat (de pildă, stabilitatea comportamentului militarilor).

Strategiile disjunctive oferă un spațiu larg pentru inovație și creativitate în modul de manifestare al noilor angajați. Ele sunt caracteristice în organizații cu structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate de acțiune angajaților, aceștia din urmă fiind în mod obligatoriu selectați dintre cei cu inițiativă înaltă și cu abilitate crescută de a lucra în condiții de incertitudine. Trebuie remarcat că, în oricare dintre situații, integrarea va avea un succes mai consistent dacă noul angajat va cunoaște obiectivele pe termen lung. De exemplu, pentru pozițiile noi din organizație se permite o mai mare flexibilitate, fiind lăsat frâu liber imaginației și creativității.

3.6. Strategii de integrare de învestire/dezînvestire

Socializarea de tip învestire stabilește validitatea unor caracteristici pe care persoanele recrutate le posedă deja; de pildă, noii manageri aleși pentru calitățile deținute.

Socializarea de tip dezînvestire neagă sau îndepărtează caraceteristicile de intrare ale unui nou angajat, realizându-se o relativă uniformizare a personalului din anumite poziții. Dacă recrutarea s-a realizat în mod strict după valori ale organizației, atunci dezînvestirea este mai redusă, dar în procesul de socializare se accentuează trăsăturile ce trebuie puse în practică și care poate sunt folosite neconștientizat.

Există organizații care acționează cu procedee de dezînverstire la nivelul cunoștințelor novicilor, cu scopul de a crește dorința de a acumula anumite date și informații. Astfel, în cazul unei companii în care supervizorul “pentru înlăturarea aroganței nedorite a inginerilor angajați” le cerea acestora să analizeze un circuit complex care, deși încalcă principii teoretice, funcționa foarte bine și era comercializat de mai muli ani, fără nicio obiecție din partea clienților. Noul angajat anunța foarte sigur pe el că circuitul nu are cum să funcționeze, iar când i se arată că funcționează, novicele arată interes pentru înțelegerea lui. Acesta este momentul în care noul angajat era pregătit să stabilească o relație adecvată pentru integrarea în organizație. Alte exemple în acest sens ar fi personalul cu cariere militare, asistentele medicale.

3.7. Integrarea de tip competiție

Este practic realizată prin separarea angajaților pe baza cunoștințelor, abilităților, calităților etc. și prin integrarea individualizată în funcție de acestea. Ea reprezintă integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite poziții și au parte de un tratament special, în funcție de nevoile proprii.

Fiecare organizație este în situația de a aplica una sau mai multe dintre strategiile de integrare prezentate anterior (ori o combinație a acestora), în funcție de concepția proprie. Strategiile de integrare sunt interrelaționate unele cu celelalte și tind să descrie două modalități bazale de procesare a oamenilor în organizații: structural/instituționale-formale, colective, secvențiale, fize, seriale- și individualizate/nestructurate – informale, individuale, nonsecvențiale, variabile, discjunctive, iar strategiile de învestire/dezînvestire ori nu sunt înalt intercorelate, ori se corelează în procente foarte mici cu celelalte tactici:[Pânișoară, G., Pânișoară, I., O., 2010, pag. 73].

Rămâne, de asemenea, la alegerea organizației punctul de start al acestui proces: dacă se va pune accentul în dezvoltarea inițială pe aria profesională, pe aria socială ori se vor urmări ambele, la un nivel de interes echivalent.

Astfel, strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite. Dacă, o organizație încearcă să promoveze similarități înalte de gândire și acțiune, va combina integrările de tip formal, serial și dezînvestire; la polul opus, organizațiile care doresc disimilarități între angajații proprii vor folosi strategiile de integrare de tip informal, disjunctive, de învestire. De fiecare dată însă, trebuie să ținem seama de riscurile unor poziții extreme: organizațiile care acordă o atenție specială cultivării individualismului trebuie să acționeze la nivel profesionist, căci pot apărea efecte adverse. În cazul în care integrarea se va desfășura doar la nivel incipient, astfel de strategii pot conduce la izolare (dacă socializarea și individualizarea sunt scăzute) sau rebeliune (dacă socializarea este redusă, iar individualizarea crescută).

Prin perspectiva tuturor acestor considerente se remarcă faptul că integrarea organizațională este deosebit de importantă pentru organizație și pentru individul care s-a alăturat organizației. Datorită importanței și complexității ei, este vital să apară în organizație programe de integrare specifice, care să asigure rezolvarea tuturor problemelor inițiale la nivelul ambelor părți.

Un astfel de program de integrare poate fi construit pe următoarea structură:

Scopurile de bază ale organizației;

Mijloacele preferate de atingere a scopurilor prezentate;

Responsabilitățile de bază ale rolului pe care trebuie să îl asume noul venit;

Modelele de comportament care sunt cerute pentru performarea eficientă a rolului;

Un set de roluri și principii care să contribuie la menținerea identității și integrității organizației.

Desigur că variante la acest model pot apărea în funcție de specificul organizației, de strategia abordată (sunt organizații ce pretind o mare independență angajaților, independență care se formează în primele zile), de personalul disponibil etc. În același timp, programele trebuie să asigure un echilibru între posibila supraîncărcare cu informații a noilor angajați și neasigurarea informațiilor necesare.

CAPITOLUL 4.

STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE LA SC “DEDEMAN” SRL

4.1. Prezentarea generală a SC “DEDEMAN” SRL

4.1.1. Descrierea firmei

SC “DEDEMAN” SRL este constituită în baza unui capital social privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul societății.

SC “DEDEMAN” SRL reprezintă unul dintre cele mai importante lanțuri de magazine și depozite de materiale de construcții și amenajări interioare din țară, regăsindu-se și în cele mai importante fabrici de mobilă. SC “DEDEMAN” SRL a luat ființă în 1992 și pe parcursul existenței sale a deschis 15 magazine, momentan aflându-se în plin proces de extindere.

SC “DEDEMAN” SRL a realizat în România stilul de vânzare supermagazin-depozit, prin crearea unui spațiu cu o diversitate mare de standuri specificate pe industrie au pe producție. Utilizând transferul on-line a tuturor datelor și stocurilor din magazine către sediul central, s-a aliniat la sistemele electronice de management și control.

SC “DEDEMAN” SRL este afacerea a doi antreprenori români care, începând cu anul 1992, au dezvoltat lanțul de retail cu materiale de construcții și pentru amenajări interioare, de tip Do-It-Yourself, destinat celor ce doresc să își construiască și să-și amenajeze căminul. Compania de bricolaj Dedeman, controlată de frații Adrian și Dragoș Pavăl din Bacău, a devenit în ultimii ani liderul pieței de bricolaj și cea mai mare firmă de comerț cu acționariat românesc. Spre deosebire de majoritatea competitorilor, Dedeman a ales să nu se extindă în spații închiriate de proprietarii de parcuri comerciale, ci să cumpere terenuri în vederea construirii propriilor magazine.[http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l-12645948]

Structura acționariatului:

Management:

Dragoș Pavăl- Președinte

Adrian Pavăl- Director General

4.1.2. Domeniu de activitate și tendințe

SC “DEDEMAN” SRL activează pe piata din anul 1992 și operează în prezent o rețea de 40 de magazine. Compania se află în plin proces de extindere la nivel național. Magazinele au suprafețe cuprinse între 6.000 și 18.000 de metri pătrați oferind o gama sortimentală diversificată de peste 45.000 de produse.[ http://www.dedeman.ro/bacau/retea-dedeman.html]

Fig. 3.1. Dezvoltarea companiei SC “DEDEMAN” SRL

4.1.3.Cifra de afaceri și produse/servicii principale

În ultimul an, SC “DEDEMAN” SRL a devenit partenerul de încredere al celor ce renovează, amenajează sau construiesc atât prin gama flexibilă și convenabilă de produse cât și atitudinea pozitivă și dedicată a angajaților.

Resursele materiale pe care le deține: mașini pentru livrarea produselor, echipament de protecție, scule electrice și unelte pentru construcții, utilaje proprii pentru deplasarea produselor în interiorul halelor, materiale pentru curățenie, halele în care își desfășoară activitatea, depozitele fac ca SC “DEDEMAN” SRL să acopere în totalitate piața românească a distribuției de materiale de construcții.

SC “DEDEMAN” SRL deține o evidență pe categorii de produse și poate optimiza stocurile și costurile pe care acestea le implică. Având evidența continuă a produselor, din momentul comenzii până la vânzarea în magazin, managementul companiei poate ști ce produse se vând cel mai bine și în ce ritm.

Un aspect important care încadrează SC “DEDEMAN” SRL în categoria marilor comercianți, este faptul că fiecare centru comercial pune la dispoziția clienților săi servicii de livrare gratuită a mărfurilor voluminoase, noi sisteme de rate în vederea facilitării achiziționării produselor, sisteme de mixare a vopselelor, asigură oricărui centru comercial un spațiu de parcare de circa 150 de locuri, servicii de debitare și tăiere a materialelor achiziționate, bancuri speciale pentru probarea și testarea produselor electronice sau electrocasnice.

Având în vedere evoluția companiei SC “DEDEMAN” SRL, în continuare este prezentată evoluția cifrei de afaceri în perioada 2010-2014 după cum urmează: [http://doingbusiness.ro/financiar/raport/155377/dedeman-srl/]

Tabelul 3.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2010-2014

Grafic, evoluția cifrei de afaceri se prezintă astfel: [http://www.ziare.com/bacau/stiri-business/dedeman-a-cincea-companie-de-bricolaj-in-europa-centrala-si-de-est-5352714]

Figura 3.2. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2010-2014

4.1.4. Numărul de angajați

Cei peste 7000 de angajați formează o familie ce lucrează cu entuziasm, competență și profesionalism în atingerea obiectivelor firmei. În toate magazinele Dedeman, personalul calificat ajută clienții pentru a face alegerea potrivită, oferindu-le informații și recomandări. Compania Dedeman înseamnă un mediu de lucru de succes pentru tinerii absolventi, dornici să învețe și să se afirme, de asemenea un mediu de lucru performant pentru specialiști. SC “DEDEMAN” SRL are grijă ca angajații săi să fie recompensați pe măsura eforturilor depuse și a abilităților lor și îi promovează din interior pentru că țin la bunăstarea oamenilor lor. Comunicarea deschisă a problemelor, întețegerea și rezolvarea lor, atmosfera plăcută de lucru fac din colectiv o familie.

Oamenii reprezinta cea mai importanta categorie de active din cadrul companiei Dedeman. Pe parcursul celor 20 ani de activitate, Dedeman a dezvoltat un management organizational occidental, astfel incat sa se "dedice" atat planurilor clientilor sai dar in aceeasi masura si planurilor de dezvoltare profesionala ale angajatilor sai. În 2010, Dedeman a fost al 4-lea cel mai mare angajator cu capital privat romanesc.

În continuare vom prezenta evoluția numărului de angajați de la inființarea companiei până în anul 2014 după cum urmează:[http://doingbusiness.ro/financiar/raport/155377/dedeman-srl/]

Figura 3.3. Evoluția numărului de angajați de la înființarea SC “DEDEMAN” SRL

În prezent, Dedeman are peste 7500 de angajați, cu o medie de 200 pentru fiecare centru comercial.

În 1994, Dedeman avea 11 angajați. În 200, 115 persoane lucrau pentru rețeaua de retail. În 2002, după creșterea numărului de angajați din 2001, la 161, Dedeman devenea angajator pentru 245 de oameni.

În 2003, numărul celor care lucrau în rețeaua Dedeman era de 369, iar în 2004 și în 2005 cifrele au ajuns la: 589, respectiv 796 de angajați. În 2006, numărul angajaților a depășit pragul de 1000, fiind 1224, în cele 7 centre ale lanțului de retail.

În 2007, Dedeman avea angajați 1845 de oameni, iar staticticile din 2008 ilustrează un salt important peste pragul de 2000, angajații companiei fiind în număr de 2610.

Dezvoltarea echipei Dedeman este un proces ce se află în strânsă legătură cu strategia de extindere.

4.2. Structura organizatorică

4.2.1. Niveluri ierarhice

Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este societatea, buna funcționare a acesteia este dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care se dispune într-o anumita perioadă. Aceasta este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Scopul unei structuri organizatorice este de a facilita crearea unui cadru pentru performanța resurselor umane; este un instrument de management și nu un scop în sine.

În cadrul societății, elaborarea unei structuri organizatorice raționale necesită stabilirea elementelor sale de bază, după cum urmează:

postul;

funcția;

ponderea ierarhică;

compartimentul de muncă;

legăturile dintre compartimente;

treptele (nivelurile) ierarhice.

Fig. 3.2. Structura organizatorică SC “DEDEMAN” SRL

4.2.2. Identificarea posturilor manageriale și prezentarea responsabilităților și autorității

FUNCȚIA DE DIRECTOR

Activitate principală

Coordonează și monitorizează echipa de vânzări ce reprezintă compania SC “DEDEMAN” SRL în fața clienților și a potențialilor clienți pentru remiterea ofertei de mărfuri, consultanță tehnică și comercială, negociere, încheierea și executarea contractelor și acordurilor comerciale, în conformitate cu standardele și politicile comerciale ale companiei.

Competențe necesare:

Nivel de pregătire- studii medii, superioare;

Vechime în specialitate- minim 1 an pe poziții similar;

Cunoștințe PC- cunostințe operare PC.

Abilități personale– comunicare, cooperare, coordonare, relaționare, initiațivă, atenție, corectitudine, rezistență la stres, capacitate de analiză și sinteză, obiectivitate, receptivitate, atitudine principală în relațiile cu colegii, flexibilitate în gândire, toleranță, la frustrare, echilibru emoțional, diplomație, tact, cinste, loialitate, devotament.

FUNCȚIA DE CONTABIL

Activitate principală

Își desfășoară activitatea în vederea asigurării unei evidențe financiar contabile, corecte care să reflecte permanent activitatea desfășurată de companie, prin aplicarea actelor normative care reglementează domeniul financiar-contabil, precum și punerea în practică a politicilor contabile ale companiei în teritoriu.

Competențe necesare:

Nivel de pregătire-studii superioare;

Specialitatea- economică, de preferat finanțe-contabilitate;

Vechime în specialitate-minim 3 ani în domeniul financiar-contabil la o societate comercială;

Cunoștințe PC- cunoștințe operare PC;

Abilități personale- spirit practic și abilitate de rezolvare a problemelor financiar-contabile, capacitate de sinteză superioară, spirit analitic, capacitatea de asimilare rapidă și adaptare la modificările în legislația financiar-fiscală, capacitate de organizare, coordonare și control a unei echipe.

FUNCȚIA DE ȘEF DE RAION

Activitatea principală:

Organizează și coordonează activitatea consultanților de vânzări de pe raionul care este responsabil pentru a vinde prin consiliere pe produse și prin aprovizionarea constantă a raionului, menținând și îmbunătățind în permanență standardele calitative și cantitative de servire a oricărui client Dedeman.

Competențe necesare:

Nivel de pregatire- studii medii, superioare;

Specialitatea- studii tehnice specifice raionului;

Vechime în specialitate- practică în specialitate sau comerț;

Cunoștințe PC-cunoștințe operare PC;

Abilități personale– comunicare, cooperare, coordonare, relaționare, inițiativă, atenție, corectitudine, rezistență la stres, capacitate de analiză și sinteză, obiectivitate, receptivitate, atitudine principală în relațiile cu colegii, flexibilitate în gândire, toleranță la frustrare, echilibru emoțional, diplomație, tact, cinste, loialitate, devotament.

4.3. Recrutarea resurselor umane la SC “DEDEMAN” SRL

La SC “DEDEMAN” SRL prin recrutarea personalului se urmărește nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci și procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se atașează de colectiv pentru a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite.

Aici o condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă și completă a postului vacant.

La SC “DEDEMAN” SRL sunt posturi bine definite si conturate, care oferă un cadru profesionist de muncă, dezvoltate la cerințele descrise în Fișa postului.

În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse umane s-a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al platformelor de recrutare on-line. S-a decis la publicarea anunțurilor pe un singur site și anume www.ejobs.ro, anunțuri valabile circa 30 zile.

EJobs este una dintre cele mai mari platforme online de recrutare din țară. [http://www.wall-street.ro/tag/ejobs.html]
Postul pentru care s-a facut anunțul este de: REFERENT SUPORT CLIENȚI- SEDIUL CENTRAL BACĂU.

Se poate observa din Figura nr 4.3. Anunț publicat pe www.ejobs.ro privind postul de referent suport clienți ca anunțul este structurat în trei părți.

În prima parte sunt enumerate aptitudinile și calitățile sunt căutate la candidatul ce va ocupa acest post cum ar fi: să aibă studii medii sau superioare să fie orientat către client, să aibă o atitudine pozitivă, să fie corect, creativ și să aibă cunoștințe de operare PC.

În a doua parte a anunțului sunt detaliate caracteristicile jobului, mai exact ce presupune acest job: preluarea apelurilor telefonice și a solicitărilor primite pe e-mail de la clienți și efectuarea de apeluri către clienți în cadrul Serviciului Suport clienți, înregistrarea apelurilor telefonice/e-mail-urilor, preluarea de solicitări, sesizări, rezolvarea acestora precum și promovarea în fața clienților a unei imagini pozitive a companiei. Tot în această parte a anunțului sunt enumerate și beneficiile pe care le are acest post, remunerarea, lucrul în echipă.

În ultima parte a anunțului este prezentată compania, fiind scoase în evidență evoluția acesteia, numărul mare de angajați pe care îi are, felul în care sunt tratați angajații cum că aceștia sunt încurajați să aibă inițiativă și să se dezvolte personal și professional.

Figura nr 4.3. Anunț publicat pe www.ejobs.ro privind postul de referent suport clienți

După publicarea anunțurilor de recrutare a personalului în mass-media urmează:

Depunerea CV-ului;

Recrutarea angajaților: locuitorii județului Bacău;

Perioada de probă;

Angajarea personalului calificat.

Recrutarea se face pe baza CV-ului depus.

4.4. Selecția resurselor umane la SC “DEDEMAN” SRL

Selecția inițială a candidaților s-a realizat în baza studiului managerului și a specialistului în resurse umane a CV-urilor.

După 30 zile de la publicarea anunțului situația se prezenta în felul următor:

Tabelul 4.2. Aplicanți pe platform Ejobs.ro

Pentru a garanta confidențialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. În cadrul conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivația sa, atitudinile sale, precum și temerile.

Viitorii candidați, se prezintă la firmă după ce au stabilit telefonic sau la sediul firmei data și oră la care pot fi primiți, iau legatură cu specialiștii în recrutarea personalului, în sensul demarării demersurilor pentru angajare.

Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural și urmărește interesul solicitantului pentru postul de REFERENT SUPORT CLIENȚI- SEDIUL CENTRAL BACĂU, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de muncă în schimburi, etc.

Având în vedere faptul că interviul este un act de comunicare orală, mai mult sau mai puțin structurat, sub formă de întrebări – răspunsuri acesta are ca obiectiv informarea reciprocă, evaluarea și convingerea. Din mesajele verbale și nonverbale interviatorul va încerca să afle dacă candidatul ar putea satisface cu succes cerințele postului și dacă da, va încerca să-l convingă pe intervievat că postul și organizația corespund nevoilor și intereselor lui.

În urma contactării celor 20 de candidați selectați, doar 10 dintre aceștia mai erau intersați de postul vacant. Asfel, au fost stabilite ziua si ora la care s-au prezentat la interviu cei 10 candidați:

Candidații ce au mai fost interesați de postul vacant sunt:

Figura nr. 4.3. Candidați programați la interviu

Dupa selecția CV-urilor, în timpul interviului s-a aplicat Ghidul de Interviu care este structurat astfel:

La SC “DEDEMAN” SRL se utilizează și metode cum sunt: proba practică, interviul special, metoda de testare psihologică.

Aptitudinile și aspectul diferențiat al calităților fizice și psihice sunt elemente importante în procesul de orientare și selecție profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse Umane din cadrul întreprinderii. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și motivațiile, sexul și vârsta, școlarizarea și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul unității chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument controversat.

Rezultatele și nivelul performanței obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru fiecare candidat în fișa individuală.

Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale duce la cel puțin două consecințe importante: una economică, prin asigurarea unei eficiențe economice ridicate și una umană, prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin succes și de menținere a persoanei într-un echilibru psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor întreprinderii.

În urma intervievării celor 10 candidați doar 3 sunt selectați pentru testarea psihologică, prin cadrul acestei testări fiind scoase în evidență calitățile și aptitudinile fiecărui candidat. Angajatorii din serviciul Resurse Umane vor urmări care dintre cei 3 candidați are mai multe calități pentru îndeplinirea responsabilităților din cadrul postului vacant.

Astfel, cei 3 selectați pentru testarea psihologică sunt: Mușat Ionuț, Constantin Laura și Crinu Ștefan.

În cadrul acestor teste nu există răspunsuri corecte, fiecare raspuns fiind caracteristic unui anumit tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidații și pentru a decide persoana a cărei personalitate se potrivește cel mai bine cu postul în cauză.

Fig. 2.2. Testul Rorschach

Astfel de teste sunt testul arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach).

Răspunsurile subiecților sunt interpretate de către specialist însă decizia finală ca și în cazul altor tipuri de teste revine conducerii.

Din cei trei selectați pentru proba cu testarea psihologică cel care va fi supus perioadei de probă va fi Constantin Laura.

Examinarea medicală a angajaților se face în cadrul unei instituției specializate în acest sens, în cabinetul medical. Ulterior analizelor medicale se efectuează și instructajul privind protecția muncii. În ceea ce privește contractele individuale de muncă sunt folosite numai în prima fază cele cu durată determinată după care se vor folosi contractele individuale de muncă pe perioadă nedeterminată.

La încheierea contractelor individuale de muncă se stabilește o perioadă de probă de 30 zile. În această perioadă persoana în cauză se bucură de toate drepturile și obligațiile unui angajat.

Dupa recrutare, cel ales este supus unei perioade de probă, de 30 de zile, în care el trebuie să-și dovedească competențele și să dovedească că merită să lucreze în cadrul companiei SC “DEDEMAN” SRL.

Evaluarea lui se face pe baza fișelor de observație zilnică, după modelul de mai jos:

Data…………………….…………………… Observator……………………………………………..

Raion(Departament)………………… Nr. Clienți abordați……………………….………

Angajat……………………………………..

După procesul de recrutare, selecția joaca un rol deosebit de important în angajarea persoanei potrivite. Se va ține seama de criteriile esențiale în procesul de selecție: loialitate, rezultate, vechime în muncă, pregătire profesională, cunoștiințe de limba italiană etc.

SC “DEDEMAN” SRL se ghidează în ceea ce privește recrutarea pe 6 principii, care de-a lungul timpului, s-au tranformat în valori: dezvoltarea profesională pe baza rezultatelor, pasiunea pentru client, relații profesionale transparente, un mediu de lucru fericit, responsabilitate, colaborare și munca în echipă.

Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, SC “DEDEMAN” SRL acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției sa fie suficient de mare, astfel încat rata eșecurilor profesionale să fie minimă.

4.3. Integrarea personalului nou angajat in cadrul SC “DEDEMAN” SRL

Programele de integrare socio-profesională a angajaților sunt necesare pentru că orice

persoană care schimbă un loc de muncă este supus unei presiuni psihologice ridicate: este pusă în fața unui context organizațional nou, solicitant; trebuie să facă față, cel puțin în prima etapă, unui sentiment de incertitudine și neajutorare (nu cunoaște procedurile, procesele și relațiile care guvernează noua organizație); trebuie să-și demonstreze calitățile în fața noilor colegi și șefi; trebuie să asimileze în scurt timp un volum mare de informații, să se adapteze la noi norme, cerințe etc.

Inițial integrarea noului angajat se face prin efectuarea unor vizite de ansamblu în incinta organizației și efectuarea instructajului de protecție a muncii. Ulterior șeful de compartiment instruiește persoana nou angajată asupra atribuțiilor de serviciu specifice locului de muncă și îi atribuie un tutore (team lider), un ghid al angajatului, care să-i urmărească activitatea și pentru a-i da unele explicații dacă nu a înțeles ceva.

In perioada de integrare noul angajat va parcurge mai multe etape printre care: 

Prezentarea companiei •

Prezentarea fișei de post •

Familiarizarea cu procedurile și normele interne companiei •

Agrearea obiectivelor postului, atribuțiilor și responsabilităților •

Stabilirea modului de prezentare a proiectelor și a termenelor de realizare 

Pe parcursul perioadei de integrare atât mentorul profesional cât și manegerul direct al noului angajat trebuie să stabilească întrevederi cu noul angajat pentru a evalua activitățile desfășurate de acesta, cu scopul de a oferi feedback și de a recomanda îmbunatățirea activității acolo unde este cazul.

CONCLUZII

Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”

Recrutarea și selecția este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii și studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem avea o impresie bună despre o persoană și ulterior observăm că ne-am înșelat.

Cu cât funcția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția trebuie să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.

Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat va depinde evoluția viitoare a întreprinderii, putând să se obțină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.

Fiecarea candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea implică câteva cerințe legale: înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și salariat; la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adițional; nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă; se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al protecției sociale; prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura întărirea disciplinei și ordinii în întreprindere.

Companiile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri on-line frecventate de anumite categorii de specialiști.

Pentru recrutarea și selecția personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ținut cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.

O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel, acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației

Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților. Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toți angajații.

Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.

Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul organizației , iar acest fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.

În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea sentimentului de apartenență. Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunicate angajatului durata, criterii de evaluare și precizându-i-se de către șeful său ce anume așteaptă de la el.

În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. Valoarea adăugată și avantajul competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni. Contribuția managementului resurselor umane la obținerea valorii adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel organizațional.