Recrutarea, Selectia Si Angajarea Resurselor Umane la S.c. Medlife S.a

Introducere

Strategia unei întreprinderi este "determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor" (Alfred Chandler, 1962).

La baza acestei idei se află resursele umane, motiv pentru care procesul de recrutare este unul necesar și important pentru desfășurarea activității unei afaceri. Resursele umane sunt pilonii unei organizații care are de atins anumite obiective.

"Strategiile de personal definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizației." ( Michael Armstrong)

Managementul resurselor umane va cuprinde toate domeniile vieții economice, sociale, politice și culturale. Astfel încât, aceste probleme ce privesc recrutarea, selecția, evaluarea, motivarea angajaților sunt principalele direcții de urmărit din cadrul unei oragnizații.

Această lucrare tinde să arate desfășurarea procesului de recrutare și selecție din cadrul unei companii, acestea fiind diferite în funcție de costuri, posturi disponibile și cultura organizațională. Este împărțită în trei capitole care tratează pe rând temele propuse pentru compania MedLife.

Capitolul 1- Procesul de recrutare

1.1. Noțiuni generale despre conceptul de recrutare

Companiile fac numeroase investiții însă una dintre cele mai importante este cea a resurselor umane. Recrutarea reprezintă un element important în politica resurselor umane, aceasta fiind modalitatea prin care se îmbunătățește forța de muncă dintr-o companie sau prin care crește nivelul de competență profesională.

În lucrarea "Managementul resurselor umane" Cindrea Ioan abordează acest concept și consideră recrutarea ca fiind "prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze".

În țara noastră recrutarea personalului se face după tehnicile cunoscute fără a le utiliza însă pe acelea de la nivel mondial. Din cauza climatului social-economic instabil, locurile de muncă sunt puține, iar tehnicile de recrutare nu sunt cele adecvate. Această activitate este una costisitoare, complexă și independentă ceea ce atrage un volum mare de muncă și importanță pentru companie.

Într-un studiu realizat de autorul Marinaș Cristian în anul 2006 se observă că cele mai importante criterii de recrutare din cadrul unei companii sunt: calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale ale candidaților, studiile, cunoștințele profesionale și experiența. Așadar, recrutarea reprezintă prima etapă în procesul de asigurare cu personal, cea prin care se pregătesc candidații care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului și prin care se obține calitatea selecției.

Recrutare presupune respectarea și stabilirirea pașilor:

planificarea recrutării

etapele procesului de recrutare

surse de recrutare

Prin urmare, planificarea recrutării apare datorită necesității de personal dintr-o companie, problemă ridicată de unul dintre conducători. Odată cu stabilirea numărului de posturi disponibile se face un plan privind recrutarea și condițiile în care se aleg candidații. De asemenea, se ține cont și de sursele de recrutare, acestea fiind modalitățile prin care se aleg candidații. Există unele aspecte importante privind recrutarea la nivelul țării noastre:

în procesul de recrutare se ține cont de aptitudini, cunoștințe profesionale, abilități, studii, experiența în domeniu, însă treptat apare problema recrutării în baza "nepotismului" în marile companii.

în cazul angajării predomină experiența profesională în detrimentul studiilor, decizia finală luându-se în funcție de aceasta.

în companiile din România, recrutarea se face în principal intern, iar listele cu foștii angajați nu se mai folosesc pentru ocuparea posturilor diponibile.

multinaționalele apelează la agenții de muncă temporară și specializate pentru a recruta extern.

din cauza pregătirii teoretice a absolvenților și a lipsei de experiență într-un anumit domeniu, companiile nu recrutează tineri pentru ocuparea unor posturi de manager sau de execuție.

În următoarele subcapitole se va prezenta procesul de recrutare din cadrul companiei MedLife, acesta fiind un modelul prin care se face recrutarea de personal.

1.2. Prezentarea generală a companiei S.C. MedLife S.A.

MedLife este o companie care își dedică toate resursele pentru a asigura fiecărui client servicii medicale profesioniste la cele mai înalte standarde, bazate pe un suport tehnologic de ultimă generație, în condiții impecabile de siguranță și confort.

S-a dezvoltat în permanență din dorința de a satisface cele mai exigente și mai complexe solicitări din domeniul medical. Accesul la servicii este facilitat de sistemul integrat pe care îl aplică: ambulatoriu, spital, laborator de analize, farmacie, imagistică, abonamente corporate.

MedLife este o companie furnizoare de servicii medicale, din România. A fost fondată de doctorul pediatru Mihaela Cristescu în anul 1996. Ulterior, conducerea firmei a fost preluată de fiul doamnei Cristescu, Mihail Marcu. Lanțul de clinici deținut de MedLife SA este compus din șapte hiperclinici, opt laboratoare proprii de analize și 28 de centre medicale generaliste, având un parteneriat de colaborare cu peste 110 de clinici din toată țara. MedLife deține cel mai mare spital privat din țară, Life Memorial Hospital, rezultatul unei investiții de peste 10 milioane de euro. Spitalul asigură numeroase specialități: chirurgie generală și chirurgie plastică, oftalmologie, dermatologie, ORL, pediatrie, ginecologie, maternitate și neonatologie, oncologie etc. În București, MedLife deține trei clinici de mari dimensiuni: Hypeclinica MedLife Grivița, Hypeclinica MedLife Unirii și Hyperclinica MedLife Favorit. Mai deține și Hyperclinica MedLife Timișoara. Deține un centru medical și un laborator în Cluj, și oferă clienților săi servicii medicale prin intermediul celor 120 de clinici și centre medicale partenere din rețeaua NetLife.

În anul 2008, MedLife avea un număr de 130.000 de abonați din peste 1.300 de companii, iar în prezent are 2,5 milioane de pacienți.

În februarie 2011, MedLife a achiziționat pachetul majoritar de 55% din grupul medical privat Genesys Medical Clinic din Arad, pentru suma de 2 milioane de euro.

Număr de angajați:

în anul 2015: 3.150

în anul 2011: 1.500

în anul 2008: 985

Cifra de afaceri:

Fig. 1 (Cifra de afaceri in Medlife 2006-2015, Conceptie proprie autor)

Structura personalului:

Fig. 2 (Structura personalului in Medlife 2010, Conceptie proprie autor)

Structura organizatorică este un ansamblu de personal împărțit în departamente care urmărește relațiile dintre aceștia, orientat spre realizarea obiectivelor companiei. Realizarea organigramei este importantă pentru stabilirea strategiei de business și de resurse umane ale companiei. Deși este formală, aceasta arată raporturile dintre posturi, nivelul de autoritate și posturile care există în structură.

Existența unei organigrame are avantaje pentru că oferă informații despre fiecare post și responsabilitățile specifice acestuia, dar și menționarea responsabililor pe fiecare departament. Organigrama împreuna cu fișa de post reprezintă o "radiografie" a resurselor umane din companie. Fiecare post și departament sunt subordonate unui manager.

Fig. 3 (Organigrama , Conceptie proprie autor)

1.3. Planificarea procesului de recrutare

Recrutarea este o confirmare a necesității de personal într-o companie și atragerea candidaților pentru posturile care apar. În practica activității de resurse umane la organizații cu peste 50 de angajați, în dezvoltarea și realizarea strategiilor și politicilor de resurse umane se realizează ținând cont de:

SCHEMA PROCESULUI DE MRU

+

_

Fig. 4 (Schema procesului de MRU in Medlife, Conceptie proprie autor)

Politicile de planificare țin cont de:

tipul și caracteristicile muncii

necesarul de personal calificat, necalificat și de înaltă calificare

proiecția în timp a activităților: determinat, nedeterminat, condiționat

În cadrul companiei MedLife recrutarea ocupă un loc important pentru că domeniul de activitate este unul ce necesită pregătire și atenție din partea angajaților: medici buni, asistente dar și personal administrativ competent. Exisă un department de resurse umane care se ocupă de recrutarea, selecția și angajarea personalului.

1.4. Etapele procesului de recrutare

Procesul de recrutare începe odată cu necesitatea personalului și presupune mai multe etape:

Culegerea informațiilor necesare în planificarea recrutării ( aceste informații se pot obține prin intervievarea managerilor de clinică, ei fiind cei care știu exact necesarul de personal).

Organizarea posturilor și oamenilor ( aceste informații vor fi actualizate permanent, vizează organizarea. Trebuie cunoscută atât organigrama efectiv aplicată, cât și organigrama de perspectivă. Prin compararea celor două se poate stabili corect necesarul de recrutare).

Plecările ( În scopul calculării necesarului de înlocuire este necesar să existe o evidență precisă a posturilor devenite disponibile din cauza demisiilor, concedierilor, pensionărilor și deceselor).

Studiul posturilor (se realizează pe baza fișei postului).

Managerul de clinică este cel care evidențiază nevoia de personal și transmite departamentului de recrutare acest lucru, împreună cu cerințele postului și oferta salarială. Nevoia de personal poate să apară din diverse motive: demisia angajatului, mutarea unuia dintre angajați în alt sediu al clinicii. Există două metode de recrutare. Recrutarea internă ce presupune postarea anunțului pe intranet-ul companiei, dând astfel posibilitatea angajaților să promoveze. De asemenea se iau în considerarea recomandările venite din partea angajaților. Dacă postul presupune o pregătire specială sau candidatul necesită competențe și atitudini precise (medic, asistentă) se va lua în considerare recrutarea externă.

Planificarea personalului presupune cunoașterea exactă a locurilor rămase vacante astfel încât recrutarea să se facă în concordanță cu acestea. Pentru o recrutare corectă este necesar să se cunoască descrierea postului, astfel încât candidații să fie aleși în funcție de competențele necesare postului existent. Scopul planificării într-o organizație este acela de a se asigura că dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun. Multe organizații însă nu descoperă acest lucru până în momentul în care nu se confruntă cu o disproporție majoră.

Una dintre definițiile din literatura de specialitate care prezintă mai clar planificarea precizează că aceasta este procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriile de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit. Pot apărea dificultăți în realizarea planificării resurselor umane datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat, din diferite cauze.

apariția unui surplus de personal, ceea ce înseamnă probleme sociale. De exemplu, într-o economie aflată în declin, planificarea este de o importanță pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare.

dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației post-angajat.

Obiectivele planificării resurselor umane constă în obținerea:

oamenilor potriviți

în numărul necesar

cu abilitățile, cunoștințele și experiența necesare

în posturile potrivite

la locul și timpul potrivit

cu un cost adecvat

Principalele componente ale descrierii poziției sunt:

Titlul poziției

Titlul poziției supervizorului

Data realizării documentației prin care se descrie postul

Sumarul poziției

Îndatoriri și responsabilități

Calificări (include minimul de calificări formale – training, educație universitară/preuniversitară/postuniversitară i certificări; experiența anterioară; cunoștințe, aptitudini și abilități )

Considerații speciale (condiții de lucru speciale sau pregătire/experiență specifică solicitată)

Specificațiile postului

rezultă din analiza postului, fiind un rezultat de bază al acesteia determinându-se din descrierea postului.

exprimă îndemânările specifice, cunoștințele, abilitățile și alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări.

pun accentul pe descrierea sumară a cerințelor umane ale postului sau a cunostințelor, aptitudinilor și calităților ce trebuiesc îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.

Cerințe ale analizei posturilor:

analiza posturilor trebuie să fie în permanență axată pe obiectivele clare și să uzeze metode și tehnici adecvate.

postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe.

trebuie înțelese în primul rând sarcinile și cerințele postului.

înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele și obiectivele analizei.

analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă.

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă concis și ușor de înțeles.

Job description

Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de informații cu privire la natura sarcinilor și îndatoririlor sau responsabilităților care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Într-o accepțiune mai recentă, analiza muncii este un proces prin care se încearcă structurarea unei teorii comportamentale solicitată de o anumită activitate profesională (un anumit loc de muncă). Desigur, această activitate nu este una simplă, ea își are logica ei, se efectuează după reguli bine determinate și nu pe baza unui interviu superficial al deținătorului postului de muncă și a câtorva persoane care au mai mult sau mai puțin o legătură cu activitatea de muncă respectivă. Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condițiile de muncă, activitatea și consecințele muncii. Acestea, le-am grupat în trei elemente fundamentale:

Obiectivele de îndeplinit în condiții determinate.

Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise și propriile finalități.

Consecințele activității care se referă la condițiile externe (mai precis modificarea acestor condiții în vederea atingerii obiectivului și condițiile interne, adică particularitățile individualecare sunt implicate în atingerea obiectivului și sarcinii prescrise.Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularitățile individuale solicitatedeținătorului postului de muncă, aparțin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deținător al postuluirespectiv de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât descrierea sarcinilor de muncă, cât și solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajează pe postul în cauză.

Spre exemplu, un job description din cadrul companiei MedLife:

Bugetul recrutării se alocă în funcție de posturile disponibile și importanța acestora. Spre exemplu, pentru postul de recepționist nu este nevoie de un proces îndelungat de recrutare pentru că cerințele nu sunt multe. Astfel, bugetul este redus iar timpul de recrutare este unul scurt și rapid. Pentru postul de manager de clinică timpul de recrutare este lung, iar bugetul mai mare dată fiind importanța acestuia în companie. În cadrul Medlife recrutarea se face fie de către departamentul de resurse umane, fie de către managerul de clinică, în funcție de numărul de posturi disponibile.

1.5. Sursele de recrutare

Se cunosc și se folosesc două metode de recrutare:

metoda recrutării interne

metoda recrutării externe

Recrutarea internă:

presupune identificarea candidaților în interiorul firmei.

presupune existența unui sistem cunoscut de către toți angajații la care au acces permanent pentru a se informa: e-mail, intranet, site-ul companiei unde pot să apară informații referitoare la posturile vacante.

În cele mai multe cazuri, o astfel de recrutare devine promovare sau transfer. Este mult mai ușor ca atunci când ai deja în organizație un angajat potrivit pentru noul post să-l alegi pe acesta. În acest fel, pe lângă faptul că acest angajat este „omul potrivit, la locul porivit”, compania economisește, alegându-l pe el, atât resursele necesare recrutării și selecției, fie că este vorba de timp, bani sau inducție. Însă nu orice organizație poate apela la această soluție. În cadrul Medlife este o metodă des întâlnită, când este nevoie de un recepționist o perioadă, se poate "împrumuta" de pe alt post un angajat care să facă acest lucru.

Recrutarea din interiul companiei are o serie de avantaje:

• scad cheltuielile de recrutare și selecție;

• este un factor puternic de motivare a angajaților;

• scăderea costurilor de adaptare, deoarece angajații sunt deja familiarizați cu organizația; timpul de acumulare de cunoștințe nu mai este o problemă.

• angajații sunt deja testați și evaluați și în acest fel există riscuri minime ca ei să nu corespundă cerințelor postului respectiv;

• prin promovare se întărește și sentimentul de loialitate, cultura organizaționala devine mai „consistentă” și se îmbunătățește comportamentul organizațional, crescând performanțele și evitându-se plafonarea.

De asemenea există și dezavantaje ale recrutării interne:

• unii dintre cei care promovează își păstrează neschimbată legătura cu foștii colegi și astfel pot exista efecte negative asupra performanței;

• atunci când are loc un concurs pentru ocuparea postului, cei care sunt respinși vor dezvolta sentimente negative față de firmă sau superiorii care au decis în defavoarea lor.

Recrutarea externă:

1. Anunțurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Principalele instrumente de publicitate sunt următoarele:

ziarele locale

ziarele cu acoperire națională

centrele de integrare profesională

universități și târguri de job-uri

televiziunea locală

site-ul firmei sau site-ul celor care se ocupă de recrutarea online.

Elaborarea anunțurilor publicitare trebuie să urmărească publicarea de anunțuri atrăgătoare și competente, însă să le evite pe cele ambigue și vagi. Cerințele pentru întocmirea anunțului publicitar sunt:

să prezinte organizația și obiectul de activitate.

să furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile postului.

să rezume atributele personale esențiale pe care trebuie să le posede deținătorul postului.

să enunțe principalele condiții de angajare și muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru postului respectiv.

să prezinte cum și cui trebuie trimise cererile de angajare.

să respecte reglementările legale.

2. Recrutarea prin agenții specializate în plasarea forței de muncă: metodă care încă nu este folosită de multe companii din cauza costurilor mari. Se apelează la aceste agenții în cazul în care postul cere un grad mare de specializare.

3. Recrutare prin Oficiul forței de muncă (AJOFM) se folosește în general pentru posturile necalificate sau cu o calificare redusă.

4. Recrutarea de cunoștințe/recomandări este destul de des utilizată pentru că nu presupune costuri, iar angajații recomandă mereu persoane capabile care nu le pot afecta negativ "imaginea".

Conducerea companiei este cea care decide prin ce metode se face recrutarea, în funcție de posturile disponibile. De regulă, pentru posturile din departamentul administrativ se face recrutare externă. Se folosesc recomandările angajaților companiei, dar și postarea în mediul online a locului vacant, urmând apoi întregul proces de selecție. În cadrul companiei Medlife, pentru posturile de Recepționist se folosește metoda de recrutare externă, prin recomandare. Angajații companiei dau CV-ul conducerii pentru ca apoi cei propuși să fie chemați la interviu, unde vor trece prin toate testele necesare. Pentru fiecare post în parte există anumite modalități de verificare a abilităților intervievatului.

Este important ca acest proces de recrutare să fie unul eficient iar cei care participă la acesta să obțină rezultate bune. Eficiența se poate vedea abia după ce noul angajat se obișnuiește cu cultura organizațională, trece peste perioada de probă și își realizează cum trebuie sarcinile și responsabilitățile.

Capitolul 2- Selecția resurselor umane

2.1. Aspecte generale privind selecția de personal

În cartea "Managementul resurselor umane", autorul Pastor Ioan scrie despre utilizarea a două metode de selecție:

metode empirice bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

metode științifice bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Pentru asigurarea necesarului de personal într-o companie se face selecția de personal, etapă importantă ce presupune alegerea unei persoane care urmează să fie angajată din rândul celor recrutați. Selecția presupune o serie de etape peste care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Odată cu fiecare etapă numărul de potențiali salariați se reduce, astfel încât, în cele din urmă să fie angajată o singură persoană.

Selecția personalului precede activitatea de recrutare și presupune evaluarea candidaților folosind diferite metode și alegerea celui compatibil cu postul respectiv. Prin această etapă se formează o relație între organizație și public, aspect foarte important deoarece se poate crea o imagine nefavorabilă atât pentru cei care recrutează, cât și pentru companie.

Criteriile care stau la baza procesului de selecție:

identificarea, dintr-o mulțime de candidați, a acelei persoane potrivită postului liber și care să realizeze performanțele solicitate de organizație.

eficiența procesului, respectiv resursele utulizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.

pentru a fi eficient procesul de selecție trebuie să respecte: criteriile generale și valorile culturale ale organizației; cerințele specifice ale departamentului din care face parte postul de muncă; particularitățile impuse de post.

Persoana care face recrutarea din cadrul departamentului de Resurse Umane îi revin anumite responsabilități:

primește candidații

coordonează interviul

verifică cerințele

efectuează evaluarea

Activitățile procesului de selecție sunt:

primirea candidaților

intervievarea și administrarea de teste

conducerea investigațiilor privind mediul din care provin solicitanții

programarea examinărilor medicale

plasarea noilor angajați

urmărirea integrării lor

completarea dosarelor și a rapoartelor adecvate

De asemenea, se face un process plan în care se stabilesc pașii selecției personalului astfel încât indiferent de posibilele situații ce pot să apară să existe o soluție. În figura de mai jos apar etapele întregului proces de recrutare, selecție și angajare care în general este urmat, cu anumite excepții, în funcție de companie.

În acest capitol se urmărește procedura folosită în cadrul clinicii MedLife privind selecția de personal.

Fig.5 (Schema procesului de recrutare, selectie si angajare in Medlife, Conceptie proprie autor)

2.2. Metode și tehnici de selecție

Selecția este cea mai importantă etapă pentru că în cadrul ei se aleg eventualii angajați din cadrul companiei. În funcție de postul diponibil sunt anumite cerințe. Spre exemplu, pentru postul de recepționist sau agent call-center există cerințe comune:

candidatul să aibă cunoștințe de limbă engleză

să fie o persoană rezistentă la stres

să aibă ușurință în comunicare și înțelegere

Dacă selecția se face din interiorul companiei candidații trebuie să treacă prin aceleași procese de selecție ca și cei din exterior. Angajatul anunță managerul că este interesat de postul disponibil și odată ce acesta își dă acordul poate începe procesul de selecție. În cazul în care candidatul este din exterior selecția presupune ca acesta să fie sunat de departamentul de recrutare pentru stabilirea unui interviu. Un prim pas este selectarea acelor candidați care corespund cerințelor postului și stabilirea interviului dacă acesta este interesat de postul oferit.

Această etapă este stabilită de cel care face selecția și urmărește anumite etape:

Etapa I – se stabilesc pașii de urmat în realizarea selecției candidaților (se primesc CV-urile și scrisorile de intenție, apoi se aleg candidații în funcție de cv-uri, trierea lor după interviu, trierea candidaților după teste, verificarea referințelor, decizia finală).

Etapa II – se primesc CV-urile și se completează formularul de angajare. În acest caz candidatul poate trimite CV-ul împreună cu o scrisoare de intenție pe adresa de mail pentru recrutare sau poate aplica online acolo unde postul este descris ( E-jobs). Este important modul cum este realizat CV-ul candidatului, mai ales pentru că acesta este primul pas pentru selectarea acestuia la un interviu. Acest document trebuie să prezinte experiența profesională prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit. Este cartea de vizită a candidatului care să demonstreze angajatorului competența acestuia.

Etapa III – trierea candidaților prin îndepărtarea celor care nu corespund cerințelor postului. Prin această metodă compania economisește timp și bani. Spre exemplu, pentru postul de Recepționist sunt necesare îndeplinirea mai multor condiții:

Experiența în lucrul cu publicul minim 2 ani 

Atenție distributivă și la detalii

Orientare către client

Capacitatea de concentrare

Capacitate de a lucra în condiții de stres

Bune abilități de comunicare scrisă și verbală

Abilitatea de a gestiona informații și situații confidențiale

Abilități de a lucra în echipă

Proactivitate și flexibilitate

Cunoașterea limbii engleze – nivel mediu

Etapa IV – interviul presupune prima întâlnire cu candidatul selectat în urma analizei CV-urilor.

Etapa V – trierea în urma interviului: se selectează doar aceia care se apropie cel mai mult de cerințele postului.

Etapa VI – trierea în urma testării profesionale

După verificarea referințelor și examinarea medicală se ia decizia finală în procesul de selecție. Aceasta din urmă se face de către managerul de clinică, care, după întâlnirea cu candidatul își dă acordul pentru angajarea acestuia.

Motive de eliminare:

lipsa unei pregătiri și a unor performanțe adecvate

slăbiciuni evidente care rezultă din aspectul și comportamentul persoanei

incapacitatea de a îndeplini standardele minime

incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare

aspecte negative de personalitate

informații nefavorabile sau negative despre performanțele din trecut

lipsa unei capacități înăscute a ambiției sau a altor trăsături necesare

inapt din punct de vedere fizic pentru post

2.3. Interviul de angajare

În cadrul interviului candidatul ar trebui să spună despre experiența lui profesională, îi sunt puse întrebări despre posibile situații în care ar putea fi pus la locul de muncă, de asemenea, are loc un dialog în limba engleză în care acesta dovedește nivelul de limbă cerut de post. Se dau teste de comunicare pentru a verifica nivelul de exprimare și coerență.

Interviul de angajare este un dialog între candidatul la job și angajatorul care oferă postul, reprezintă un continuu schimb de informații între evaluatot și aplicant, un proces de continuă analiză reciprocă a celor doi în vederea căutării și găsirii unor informații cât mai apropiate de realitatea ce se ascunde în spatele imaginii sociale a fiecăruia.

Metoda aceasta de selecție a personalului este cel mai des folosită în principal datorită unor avantaje:

oferă posibilitatea celor două părți să se întâlnească față în față pentru a face un schimb de informații în privința aflării de detalii despre personalitatea candidatului, caracteristicile jobului, etc.

reprezintă o metodă simplu de aplicat pentru orice post.

Tipuri de interviuri:

Interviul-fulger: tipul de interviu care durează cel mult 2 minute și se aplică mai ales la reprezentații de vânzări. Un astfel de interviu nu conține de obicei decât o singură întrebare-test: “De ce crezi că trebuie să angajăm tocmai pe tine?”. În acest caz este recomandat să fii concis și rapid în transmiterea datelor despre tine și experiența profesională. Un astfel de interviu este folosit când se angajează reprezentanți medicali și agenți de vânzări. În cadrul companiei Medlife există aceste departamente, motiv pentru care, acest tip de interviu este folosit. Rezultatul acestuia este clar și concis, candidatul reușind să se “vândă” într-un mod rapid arătând astfel dacă este capabil să ocupe acest post.

Interviul comportamental: pornește de la ideea că analiza comportamentului anterior al candidatului oferă mai multe despre capacitățile potențialului angajat, decât discuțiile despre ceea ce urmează să facă acesta în viitor. În cadrul acestuia, recrutorii vor pune întrebări concrete despre sarcinile avute de aplicant în alte joburi și vor cere exemple de reacție, față de diferite context profesionale din trecut. În cadrul acestui interviu, candidatul răspunde la întrebări ce urmăresc reacții în anumite situații: "Cum procedezi când ai un pacient nemulțumit sau nervos?", "Cum organizezi timpul astfel încât la sfârșitul programului să fie toate îndatoririle rezolvate?". Pentru postul de recepționist sunt importante mai multe lucruri: candidatul să fie o persoană sociabilă, rezistentă la stres, dispusă să lucreze în echipă. De asemenea, se testează și nivelul de limbă engleză. Cei doi au o discuție în engleză cu situații ipotetice. Aceasta fiind o altă cerință pentru post.

Interviul sub stres presupune o reacție ciudată din partea specialistului HR tocmai pentru a testa nivelul de rezistență al candidatului. Astfel de atitudine o pot avea recrutorii care selecționează oameni pentru posturile care presupun stres intens și presiune maximă. Sfatul specialiștilor este să reacționezi cu calm și să demonstrezi că poți gestiona orice moment dificil, în care se întâmplă să ajungi. Psihologul Daniel Kahneman consideră că este important în alegerea unei persoane să existe o listă cu cel puțin 6 cerințe pe care candidatul trebuie să le îndeplinească. Urmând ca intervievatorul să noteze gradul acestora. Această modalitate este sigură și rezultatul nu este unul subiectiv.

Interviul cu comisie de angajare este folosit în special când se dorește angajarea unui medic. Unii angajatori consideră mai eficient să îl pună pe candidat în fața unui număr mare de persoane, astfel încât fiecare dintre aceștia să poată emită o părere despre candidat. Decizia de angajare în urma unui astfel de interviu se ia în urma unei singure întâlniri, astfel că nu mai sunt necesare 3-4 runde de discuții suplimentare. În cazul unui medic se ține cont, de asemenea, de experiența lui anterioară și de certificările pe care le are.

Dosar de candidatură la recrutare

Fișa de evaluare folosită în întreținerea de recrutare

Formularea întrebărilor este un element foarte important și decisiv în cadrul unui interviu de succes. Acestea trebuie să încurajeze candidatul să fie deschis, să se axeze pe un anumit criteriu de selecție al postului. Domeniile pe care le vizează aceste întrebări sunt grupate pe categorii:

obiectivele carierei

studii

experiența de muncă

calitățile și aptitudinile generale cerute de post

caracteristici perosnale

Întrebările privind obiectivele carierei au ca scop să descopere interesul pe care îl are candidatul pentru postul disponibil:

cum ați aflat despre postul acesta?

de ce candidați pentru acest post?

ce știți despre acest post și despre clinica noastră?

ce fel de posturi vă interesează cel mai mult?

ce ați învățat în postul anterior și ce credeți că se poate aplica aici?

unde vă vedeți peste cinci ani?

Întrebările privind studiile constituie subiectul principal al interviului:

ce materii v-au plăcut cel mai mult?

ați fost implicat și în alte activități?

ce planuri aveți pentru studii suplimentare?

Întrebări ce vizează experiența profesională unde candidatul trebuie să arate că aceasta corespunde cu cerințele postului:

de ce ați plecat de ultimul post?

ce v-a plăcut la fiecare dintre posturile anterioare?

ce anume v-a asigurat succesul la posturile anterioare?

în ce măsură ați prezentat propuneri de îmbunătățire a activității?

ce stil de conducere ați alege la firmele anterioare?

Întrebări ce vizează motivarea și ambițiile profesionale:

cum v-ați înțeles cu șefii anteriori?

preferați să lucrați în echipă sau singur?

puteți să-mi povestiți o situație la muncă în care ați rezolvat o problemă?

cât de importantă considerați că este comunicarea cu colegii de muncă?

Întrebări privind pregătirea psihologică pentru post:

care a fost cea mai dificilă sarcină pe care ați îndeplinit-o la serviciu?

în ce situație renunțați la procedura recomandată și lucrați așa cum doriți?

preferați să luați deciziile rapid sau așteptați informații suplimentare?

ați avut conflicte cu colegii de muncă sau cu șeful dumneavoastră? cum le-ați rezolvat?

2.4. Testele utilizate în selecția resurselor umane

Aceste teste sunt folosite destul de mult datorită avantajelor pe care le aduc evaluarea candidaților. În cadrul Medlife aceste teste reprezintă doar o parte de evaluare, însă nu este mai importantă decât interviul de angajare, sunt folosite numai pentru a aduce informații suplimentare despre candidați, aducând o recrutare mult mai obiectivă.

Pentru candidații care nu au o experiență profesională folosesc aceste teste de selecție pentru a verifica modul de gândire, capacitatea de a evalua rapid și de a lua decizii bune în situații de urgență și în condiții de stres.

În selectarea personalului de specialitate ( medici, asistente ) accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise sau orale, și interviul pentru evaluarea cunoștințelor însușite în domeniul medical. În afara acestora, se poate cere și elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.

Metode și tehnici de selecție mai bogate sunt folosite în cazul personalului managerial, cei care conduc clinicile. Postul presupune cerințe complexe și implicații majore pe care această muncă le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

Pentru evaluarea calității intelectuale ale candidaților la posturile de conducere se folosesc testele situaționale, vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, potențialul de comunicare, abilitatea de a negocia, etc.

Testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate se poate efectua și prin intermediul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din întrebări axate asupra asptectelor considerate absolut necesare în desfășurarea viitoarei activități.

Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat. Prin testarea candidaților se urmărește :

identificarea punctelor slabe, care pot constitiu contraindicații pentru ocuparea acelui post.

ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Cel mai important factor care trebuie luat în considerare în alegerea și folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selecție decât dacă este validat, dacă și-a dovedit eficiența în mod constant.

Pentru posturile de agent call-center și recepționist se folosesc acele teste de comunicare și cele care prezintă situații anume care arată modul de rezolvare.

2.5. Verificarea referințelor oferite de angajați

Referințele sunt adesea ultima piesă din "puzzle"-ul unui proces de recrutare. În cadrul Medlife aceasta procedură este folosită pentru candidații la posturile de manager, medic, asistent medical. Referințele pot fi din perioada instruirii, de la locul anterior de muncă, referitoare la respectarea legilor etc. Acestea se pot obține pe cale directă prin telefon sau corespondență. Deși este o modalitate folosită, există anumite situații când verificarea referințelor nu este atât de utilă:

Corelația dintre calitatea referințelor și performanța în job este una mică. Referințele au puține șanse să prezică măsura în care un candidat va face sau nu față cerințelor jobului pe care urmează să fie angajat.

Experiențele anterioare ale candidatului nu sunt neapărat relevante pentru profilul său actual sau mai degrabă, sunt insuficiente. A baza o decizie de recrutare doar pe ceea ce spune un fost angajator despre un candidat cu care a lucrat în urmă cu 5 ani seamănă foarte mult cu un joc de noroc.

Nivelul de cunoaștere al candidatului este limitat. Persoana care oferă referințe l-a cunoscut pe candidat doar într-un anumit context și i-a putut vedea performanța și percepe abilitățile / competențele doar dintr-un anumit punct de vedere. Nimic din ceea ce spune nu poate fi generalizat.

Tehnica întrebărilor în discuțiile de luare de referințe este una care invită la confirmare. Formulările de genul: "Este un bun jucător în echipă?" sună adesea mai degrabă " Nu-i așa că este un bun jucător în echipă?" răspunsul fiind de cele mai multe ori afirmativ.

Procesul de luare a referințelor este același pentru toate joburile, indiferent cât de complexă este poziția pentru care se recrutează sau cât de critic este rolul în organizație. Încă o explicație a rateurilor pe care le dă această tehnică.

Toate informațiile primesc aceeași pondere, indiferent cât de recente sau de îndepărtate în timp sunt de momentul în care se deruleaă procesul de recrutare și cât de bine sunt susținute cu exemple verificabile.

2.6. Decizia de angajare a personalului

Candidații selectați în urma interviului și a testelor vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuții finale. Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant. Indiferent de postul disponibil, candidatul primește răspunsul final de la managerul de clinică.

În această etapă candidatul primește oferta salarială care cuprinde:

tipul de contract: determinat, nedeterminat

salariul net: banii pe care îi primește angajatul

bonusuri: tichete de masă, asigurare de sănătate, comision din vânzări.

După ce candidatul acceptă oferta încep procedurile specifice angajării. Angajatul primește un telefon prin care este anunțat că este acceptat în urma interviului, ulterior primește un mail în care sunt scrise toate informațiile ce țin de angajarea lui: documentele necesare, programarea la Medicina Muncii.

Capitolul 3- Angajarea resurselor umane

3.1. Conținut și importanță

După adoptarea deciziei de angajare de către comisia care s-a ocupat de procesele de recrutare-selecție are loc încadrarea propriu zisă în organizația angajator. Principalele documente pe care trebuie să le primească din partea angajatorului orice angajat sunt Contractul Individual de Muncă sau orice alt contract similar și Fișa de Post care este anexată la contract și prezintă detaliat sarcinile, competențele și responsabilitățile postului. Acestea se semnează în dublu exemplar, unul pentru angajator și unul pentru angajat.

Viitorul angajat are obligativitatea să aducă angajatorului toate documentele care-i sunt solicitate în vederea întocmirii dosarului de angajare. Astfel, i se vor solicita diplomele și certificatele care să ateste calificările și competențele pe care viitorul angajat le deține, copii după documentele personale, o adeverință medicală în care să se consemneze că este apt de muncă și orice alte documente specifice domeniului de activitate în care urmează să se angajeze. Din momentul semnării contractului și înregistrării acestuia în sistemul electronic de evidență a contractelor de muncă – Revisal, caȘndidatul selectat se poate considera angajat.

Compania are obligația să asigure condiții de lucru corespunzătoare, să respecte legislația privind protecția și securitatea în muncă. De asemenea, orice modificare pe care o dorește angajatorul trebuie adusă la cunoștință angajatului și consemnată printr-un Act adițional. Odată cu angajarea apar și alte aspecte pe care angajatorul trebuie să le urmărească. Este necesar să existe un plan pentru integrarea noilor angajați, să pregătească perioada de training în care să se acumuleze cunoștințele necesare desfășurării activității.

3.2. Acte necesare în procesul de angajare

cartea de identitate: Legea nr. 105/1996 privind evidența populației și cartea de identitate, publicată în Monitorul Oficial nr. 237 din 30 septembrie 1996, cu modificările și completările ulterioare. Cea mai recentă modificare este cuprinsă în Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 50/2004 pentru modificarea și completarea unor acte normative în vederea stabilirii cadrului organizatoric și funcțional corespunzător desfășurării activităților de eliberare și evidență a cărților de identitate, actelor de stare civilă, pașapoartelor simple, permiselor de conducere și certificatelor de înmatriculare a vehiculelor, publicată în Monitorul Oficial nr. 595 din 1 iulie 2004.

adeverință de la angajatorul precedent: care să demonstreze activitatea desfășurată anterior, vechimea în muncă, meserie sau specialitate. Fostul angajator are obligația să elibereze această adeverință potrivit art. 34 alin. 5 din Codul Muncii.

curriculum vitae: cel mai des utilizat este modelul european pentru că este sistematic, cronologic și flexibil al calificării și competențelor fiecărei persoane redactat potrivit Hotărârii Guvernului nr. 1.021/2004, publicată în Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004. Acest model conține informații care cresc transparența și exactitatea detaliilor existente pe piața forței de muncă.

diplome de studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare.

avize sau autorizații necesare pentru exercitarea meseriei.

certificatul medical care poate anula contractul de muncă dacă nu se prezintă.

cazierul judiciar a cărui eliberare se face cu respectarea Hotărârii Guvernului nr. 1.373/2004 pentru aprobarea formularelor tip privind comunicările cu privire la datele ce urmează a fi înscrise în cazierul judiciar.

nota de lichidare din care rezultă situația debitelor la angajatorul precedent.

Date generale, de start, despre postul de muncă

Denumirea postului de muncă: de obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul național al profesiilor ( COR, 2006 ).

Poziția în Clasificarea ocupațiilor din România ( COR): această poziție apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupațiile existente ( 422601 Recepționist, 3322 Agent de vânzări, 2201 Medic generalist ).

Obiectivele principale ale postului de muncă: se trec obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul respectiv de muncă. Fișa de post este o descriere a sarcinilor care revin oricărui deținător al postului de muncă în cauză.

FIȘA DE POST – RECEPȚIONERĂ

 1. Denumirea compartimentului:
ADMINISTRATIV



2. Denumirea postului:
RECEPȚIONERĂ


3. Numele și prenumele salariatului:
NUME ȘI PRENUME SALARIAT



4. Se subordonează:
Directorului general și asistentei directorului general; 



5. Numele șefului ierarhic:
NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC



6. Subordonează:
Numai dacă este cazul



7. Drept de semnătură:
Intern,
Extern

8. Relații funcționale:

- cu toți angajații organizației



9. Pregătirea și experiența:



a)studii medii sau superioare;


b)cunoștinte de limba engleză sau franceză, operare pe calculator, dactilografiere, telefonie;


c)disponibilități de dialog, comportament civilizat.



10. Autoritate și libertate organizatorică:

Dacă este cazul 



11. Responsabilități și sarcini:



– asigură păstrarea registrului unic de intrări / ieșiri al organizației;


– asigură activitatea de telefonie centrală a organizației;


– asigură activitatea de informații generale pentru public;


– întocmește planul fondului necesar protocolului;


– stabilește necesarul de consumabile pentru personalul companiei și comandarea consumabilelor necesare (papetărie, protocol) ;


– păstrează confidențialitatea tuturor informațiilor referitoare la organizație;


– duce la îndeplinire orice sarcină trasată de superiorul direct sau directorul general;


– răspunde de preluarea corespondenței sosită pe adresa firmei (plicuri, faxuri, oferte etc);


– răspunde de buna circulație a corespondenței (corespondența este înmânată numai destinatarului, iar, în cazul în care nu este precizat un destinatar, se înmânează șefului direct;


– asigură și răspunde de expedierea în bune condiții a tuturor faxurilor și scrisorilor;


– ține o evidență a tuturor numerelor de telefon, fax, precum și a adreselor care îi sunt aduse la cunoștință în diferite moduri; 


– asigură informarea asupra oricărui numar de telefon cerut de către angajații firmei (chiar prin apelarea serviciului de informații);


– preia toate apelurile telefonice și le direcționează în funcție de cererea interlocutorului, aflând identitatea acestuia pe care trebuie să o comunice;


– ține evidența solicitărilor directe și a apelurilor telefonice în absența persoanelor căutate și asigură operativ informarea acestora;


– primește persoanele din afara și le îndrumă spre departamentele competente sau sala de așteptare;
îndeplinește activitățile de protocol;


– furnizează cu amabilitate informațiile solicitate;


– răspunde de redactarea de adeverințe, cereri diverse.


– întocmește situații sau documente la cererea superiorului direct;


– răspunde de înregistrarea documentelor redactate și de evidența lor;


– răspunde de transmiterea cererilor de abonamente la reviste și ziare; urmărește și verifică primirea lor;


– asigură arhivarea în ordine a documentelor care îi sunt înmânate, a faxurilor trimise și primite; 


– face copii pentru documentele care și sunt înmânate;



12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:

Dacă este cazul



13. Semnături:



14. Data semnării:

3.3. Integrarea noilor angajați

Aceasta se face în două etape:

la nivelul organizației: noul angajat este primit de către un responsabil din departamentul de Resurse Umane care îl informează cu privire la aspecte administrative generale.

la nivelul departamentului de muncă: noul angajat este primit de căre responsabilul departamentului de recepție care îi arată unde își va desfășura activitatea, îi prezintă activitățile care se desfășoară în acest departament, îi face cunoștință cu noii colegi de muncă și descrie în detaliu postul pe care îl ocupă.

Noul angajat este lăsat alături de un coleg cu experiență, acesta fiind cel care îl va superviza o perioadă până când acesta își preia complet activitatea. De asemenea, urmează o perioadă de trainig în care noul angajat primește informații despre companie, procedură de lucru, etc. În urma acestuia se dau teste pentru verificarea cunoștințelor, în cazul în care rezultatul nu este unul acceptabil se face din nou trainingul.

De asemenea noul angajat învață procedura operațională a clinicii.

Scop: această procedură stabilește regulile după care se desfășoară activitatea în recepția Hyperclinicilor MedLife precum și modul de soluționare a situațiilor critice în concordanță cu misiunea și promisiunea MedLife.

Principii de bază: această procedură este folosită de către toate recepțiile din cadrul Hyperclinicilor.

Pe tot parcursul programului de lucru atitudinea, limbajul și comportamentul personalului din recepție va fi corespunzător, discuțiile despre pacienți în fața acestora nefiind permise.

Pacienții nu vor fi plimbați de la o recepție la alta.

Personalul de recepție cunoaște toate promoțiile și facilitățile fiscale oferite pacienților și le recomandă.

La recepție pacienții sunt informați despre cabinetele în care se desfășoară consultațiile din ziua respectivă.

Recepționerele vor prelua sau transfera apelurile telefonice cerându-și scuze pacienților din linia de așteptare. Preiau mesajele depuse la recepție către destinatari diverși din interiorul companiei.

Transferă situațiile problematice nerezolvate către Șeful de tură.

Eliberează rezultatele analizelor în clinicile unde nu este amenajată recepție dedicată. Informează pacientul dacă laboratorul semnalizează rezultate critice și sugerează pacientului programarea imediată pentru interpretarea analizelor.

În situația în care un abonat s-a așezat în linia de așteptare la Recepția Clienți, acesta va fi servit dar i se va reaminti că există recepție dedicată abonaților, în același moment recepționera va repeta pentru restul persoanelor aflate în așteptare ca abonați se pot adresa Recepției abonați, indicând locul.

niciodată nu se lasă Recepția nesupravegheată, cel puțin un recepționer va fi prezent în permanență.

Gravidele, copii și persoanele cu dizabilități vor avea prioritate. Toate persoanele care lucrează în recepție trebuie să cunoască această procedură.

Întotdeauna se va repecta confidențialitatea datelor pacientului. În situația unui control al organelor de stat, imediat vor fi anunțați telefonic managerul de clinică și Asistenta coordonatoare.

Respectă cerințele Sistemului de Management Integrat și generează înregistrării conforme.

De asemenea, recepționistul trebuie sa urmeze întocmai scriptul folosit în cadrul clinicii.

Acesta este un model care se folosește în departamentul de Recepție și care trebuie urmat întocmai. Pe baza acestuia se fac atât evaluarile periodice, cât și training-urile de comunicare cu pacienții și procedurile existente.

3.4. Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor

Bugetul recrutării este un punct de pornire în tot acest proces și trebuie calculat cu grijă încă de la început, reușind astfel controlarea acestuia pe tot parcursul desfășurării lui. Așadar, se face o listă de control care conține eventualele costuri:

cheltuieli financiare

anunț de recrutare

cheltuieli papetărie

cheltuieli resurse de timp

descrierea posturilor vacante

redactarea și plasarea anunțurilor

evaluarea dosarelor aplicate și sortarea lor

aplicarea și interpretarea testelor

interviurile

luarea deciziei

orientarea și instruirea noilor angajați

totalul cheltuielilor de recrutare

Există însă modalități de reducere a costurilor în procesul de recrutare:

Găsirea unor metode de reducere a costurilor fără a afecta calitatea proceselor de recrutare și selecție.

Începerea procesului de recrutare din interiorul companiei duce la reducerea costurilor, oferindu-le angajaților posibilitatea promovării.

Orientarea către firme de recrutare doar pentru posturile cheie din companie.

Proprii angajați oferă referințe care trebuie luate serios în considerare.

Se pot reciti dosarele aplicate anterior de candidați.

Costurile destinate angajării nu sunt singurele care trebuie luate în considerare:

Rata de angajare raportată la rata anticipată a nevoii de angajare

Timpul care trebuie să fie ocupat

Calitatea angajării

Prioritatea angajării față de prioritatea nevoii

Angajarea pe loc versus planul strategic de angajare

Costurile de training și asimilare

Concluzii

Această lucrare arată metodele de recrutare, selecție și angajare din cadrul unei clinici medicale pentru "a alege omul potrivit la locul potrivit". Aceasta este o activitate complexă ce necesită implicarea mai multor departamente pentru a evita alegerea unei persoane care aparent este potrivită însă ulterior dovedește contrariul. În funcție de importanța postului disponibil se acordă mai multă atenție procesului, se dau teste cât mai riguroase și interviuri cât mai multe pentru a evita subiectivitatea. De recrutarea acestor persoane depinde evoluția clinicii și a profitului.

Companiile au la îndemână multe metode de recrutare pornind de la recomandările primite din partea angajaților, până la postarea în mediul online a posturilor disponibile. Se ține cont de domeniul de activitatea al companiei, precum și de încadrarea personalului conform fișei postului. Managerul de clinică este cel care facilitează acomodarea noului angajat în companie precum și cel responsabil ca acesta să dea randamentul necesar. Rolul lui este important începând cu anunțarea lipsei de personal până la angajarea acestuia, fiind păstrată permanent legătura cu departamentul de recrutare.

Integrarea noului angajat este un aspect căruia i se acordă multă atenție pentru că de aceasta depinde menținerea unei atmosfere potrivite în cadrul organizației. Angajatului îi sunt prezentate foarte clar responsabilitățile și îndatoririle precum și colegii de lucru. De asemena, în perioada de probă angajatul are ocazia să se acomodeze cu cultura organizațională aceste lucriri fiindu-i comunicate clar precum și metodele de evaluare și ceea ce se așteaptă de la el.

Unii specialiști consideră că dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale unei firme orientate spre viitor. Valoarea adăugată și avantajul competitiv al unei organizații sunt asigurate de oameni.

Bibliografie

Gudănescu N. – Managementul Resurselor Umane, București, Ed. Victor, 2013

Nicolescu O. și Nicolescu L. – Managementul modern al organizației, București, Ed.Tribuna Economică, 2001

Novac, C.,– Evaluarea în managementul resurselor umane, București, 2004

Pânișoară, G. & Pânișoară, O.I. – Managementul resurselor umane, ghid practic, ediția a II-a, Ed. Polirom, Iași, 2005

Manolescu, A. – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică, București, 1999

Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Ed.RAI – imprimeria Coresi, București, 1998

Negulescu M. C.- Managementul resurselor umane, Ed Universitaria,Craiova, 2008

Ioan Cindrea, "Managementul resurselor umane", Edit. Univ. "Lucian Blaga", Sibiu, 2008.

www.wikipedia.ro

www.scribd.ro