Recrutarea, Selectia Si Angajarea Resurselor Umane la S.c. Flex Xelf S.r.l

Cuprins

Introducere

Partea întâi:

Capitolul I. Recrutarea și selecția resurselor umane

Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

Recrutarea-activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

Strategii și politici de recrutare

Factorii externi și interni ai recrutării

Sursele de recrutare a resurselor umane

1.5.1 Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

1.5.2 Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

1.5.3 Etapele recrutării resurselor umane

1.6 Metode de recrutare a resurselor umane

1.7 Selecția resurselor umane

Capitolul II. Angajarea și integrarea resurselor umane

2.1 Angajarea resurselor umane

2.2 Integrarea noilor angajați la locul de muncă

2.3 Etapele procesului de integrare în muncă

2.4 Responsabilitatea derulării activităților de integrare în muncă

2.5 Metode de integrare în muncă

2.6 Strategii de integrare în muncă

2.7 Costurile determinate de activitățile privind recrutarea, selecția, încadrarea și integrarea noilor angajați

Partea a doua:

Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane la SC FLEXXELF SRL

3.1 Prezentarea de ansamblu a SC FLEXXELF SRL

3.2 Particularități ale recrutării și selecției personalului în cadrul S.C FLEXXELF.SRL

3.2.1 Situația resurselor umane în firmă.Încadrarea cu personal

3.2.2 Recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane

3.3 Analiza pe bază de chestionar privind procesul de recrutare și selecție

3.4 Analiza SWOT privind principalele activități ale managementului resurselor umane

3.5 Propuneri de perfecționare privind activitățile principale ale managementului resurselor umane în cadrul S.C FLEXXELF.SRL

Capitolul IV. Concluzii generale

Bibliografie

Anexă

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Mecanismele economiei de piață impun practicarea unui management eficient și performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate pentru performanță.

Pentru orice organizație de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse, iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea constituie principalele direcții de cercetare a Managementului Resurselor Umane a oricărei organizații.

Managementul Resurselor Umane va cuprinde și se va amplifica în toate domeniile vieți economice, sociale, politice și culturale. Este evident că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipa dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.

Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare, structurata în patru capitole, își propune să analizeze probleme legate de recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane în organizație. Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de planificare a resurselor umane,strategiile și politicile de recrutare, sursele de recrutare, prezentarea etapelor procesului de recrutare, diverse metode de recrutare iar la sfârșitul primului capitol am abordat selecția resurselor umane.

Capitolul ÎI cuprinde probleme privind angajarea și integrarea resurselor umane. Metodele cele mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul și testele de selecție, sunt evidențiate în acest capitol. Este important că acestei faze de recrutare și selecție să i se acorde o grijă deosebită. Acest lucru necesita însă o mare vigoare și un profesionalism fără lacune, principiile și metodele perfect definite de literatură de specialitate trebuind respectate cu strictețe. Acest capitol mai cuprinde și integrarea noilor angajați.

Studiul practic privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane a fost tratat în capitolul III al lucrării. În esență acest capitol a relevat pașii care s-au făcut în domeniul resurselor umane de o întreprindere. Vizitând firma de câteva ori și vorbind cu câteva persoane din cadrul firmei am constatat importanta acordată resurselor umane. Organizațiile ar trebui să înțeleagă că managerul este cel care răspunde de performanțele echipei pe care o conduce. Sunt puțini factori care ar putea influența această performanță mai mult decât oamenii și felul în care corespund ei posturilor pe care le dețin.

În final, în capitolul al patrulea vom analiza problemele întâlnite în întreprindere și vom elabora îmbunătățirile, recomandările și concluziile generale.

Trebuie să recunoaștem că, deocamdată, multe dintre conceptele, metodele și procedurile consacrate teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane nu constituie referințe și nu au utilizare decât în foarte puțin firme și organizații din țara noastră.

PARTEA I

CAPITOLUL I: RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

NECESITATEA ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie la realizarea obiectivelor acesteia.

După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane că, de exemplu, Jack J. Halloran și David J. Cherrington, pentru a-și asigura succesul sau chiar pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze în mod corespunzător și următoarele probleme:

Identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;

Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, sirse sau medii de recrutare;

Respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; aceasta cu atât mai mult cu cât există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apăra.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Din acest punct de vedere, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerințe pe termen lung, pot răspunde unor urgente temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

RECRUTAREA- ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane că, de exemplu, David J. Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizații, numită de obicei angajare, cuprinde mai multe activități de bază, și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.

O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniul resurselor umane, care sugerează că procesul de asigurare cu personal din interiorul său exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane, activități absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale.

Asigurarea cu personal din interior

Figura 1.1: Procesul de asigurare cu personal

Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activități, respectiv, descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnă că persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.Ceea ce înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

1.3STRATEGII ȘI POLITICI DE RECRUTARE

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

De asemenea, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, cum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

Identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;

În ce măsură posturile vacanțe sunt ocupate din interiorul organizației, rândul propriilor angajați, din exteriorul organizației, sau prin combinarea acestor două posibilități;

Asigurarea concordantei între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

Preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului;

Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate, inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;

Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt.

Activitatea de recrutare și selecție a resurselor umane este evidențiată prin intermediul următorilor indicatori:

-Diversitatea candidaților existenți în baza de date a organizației;

-Eficacitatea interviurilor;

-Durata scurtă de timp între constatarea nevoii de personal și ocuparrecrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

De asemenea, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, cum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

Identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;

În ce măsură posturile vacanțe sunt ocupate din interiorul organizației, rândul propriilor angajați, din exteriorul organizației, sau prin combinarea acestor două posibilități;

Asigurarea concordantei între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

Preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului;

Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate, inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;

Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt.

Activitatea de recrutare și selecție a resurselor umane este evidențiată prin intermediul următorilor indicatori:

-Diversitatea candidaților existenți în baza de date a organizației;

-Eficacitatea interviurilor;

-Durata scurtă de timp între constatarea nevoii de personal și ocuparea posturilor de muncă vacante;

-Abilitatea de a alege cel mai bun candidat pentru postul de muncă oferit.

Deși obiectivele activității de recrutare a personalului sunt în general tratate separat, este necesar ca acestea să fie corelate astfel încât organizația să-și poată crea o filozofie de recrutare și să-și formeze o strategie integrată și o politică de recrutare adecvată.

1.4FACTORII EXTERNI ȘI INTERNI AI RECRUTĂRII

În opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane precum George T. Milkovich și John W. Boudreau, recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică. În aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, cum se mai considera uneori, deoarece politicile de recrutare și practicile manageriale în acest domeniu sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni că, de exemplu:

Condițiile și schimbările de pe piața muncii;

Capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane

Sindicatele;

Imaginea sau reputatia organizatiei;

Obiectivele organizationale;

Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

Cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

Situatia economico-financiara a organizatiei.

Prin urmare, in situatiile in care organizatiile in general si firmele in special sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori, intampina sau anticipeaza unele dificultati in cadrul procesului de recrutare, pentru a-si asigura succesul sau pentru a ramane competitive, este necesar sa realizeze o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care, dupa aprecierea specialistilor in domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriva, vor indeparta potentialii candidati competitivi.

1.5SURSELE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

1.5.1 AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE SURSELOR INTERNE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc in general ambele surse de recrutare. Deoarece organizatiile au posibilitatea sa ocupe posturile vacante atat din surse interne, cat si externe, s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumeste recrutare interna si recrutare externa.

Avantajele si dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

Ca regula generala, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este insasi organizatia, ceea ce inseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Prin urmare, in acest caz, se realizeaza o recrutare interna care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidatii respectivi a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Recrutarea personalului din interiorul organizatiei prezinta numeroase avantaje:

Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia;

Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta;

Motivarea personalului creste, iar ambitia morala se imbunatateste, deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative, constituins, totodata, recompense importante pentru multi angajati;

Recrutarea personalului este, in multe situatii, mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;

Cu toată prioritatea acordată acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje, că, de exemplu:

Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

Speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar, uneori, la demisionari;

Procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat „coșmar birocratic”.

1.5.2AVANTAJELE ȘI DEZAVANTAJELE SURSELOR EXTERNE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Dacă se apreciază că posturile vacanțe nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afară organizației pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea externă are, de asemenea, numeroase avantaje că, de exemplu:

Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

Permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

Încurajează un mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corectă unele obligații contractuale de durată;

Permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

Cu toate avantajele menționate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje că, de exemplu:

Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

Costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și atragerii candidaților de pe o piață a muncii vastă, mai puțin cunoscută, și mai dificil de „accesat”;resursele de bani și timp sunt mult mai mari;

Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare.

1.5.3 ETAPELE RECRUTĂRII RESURSELOR UMANE

Procesul de recrutare și selecție a candidaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea nevoii de recrutare. Nevoia suplimentară de personal apare în urma creării unui nou post sau a apariției unui post vacant în structura organizatorică.

Analiza cererii de recrutare are ca principal scop analiza nevoii și oportunității respectivei solicitări.

În cadrul acestei etape sunt analizate nivelul de cunoștințe solicitat, experiență precum și calitățile psihologice și manageriale de care să dispună viitorul titular al postului.

Definirea conținutului postului consta în stabilirea sarcinilor, competentelor și responsabilităților ce vor reveni noului angajat.

Prospectarea internă a posibilităților de angajare în care sunt utilizate metode pentru identificarea celor mai buni potențiali angajați precum: informarea salariaților din cadrul organizației prin afișe, note de serviciu etc, folosirea fiselor de evaluare a salariaților cu scopul de a găsi potențiali candidați și pentru a-i încuraja să-și depună candidatura în vederea ocupării postului respectiv, utilizarea planurilor de dezvoltare a carierei în interiorul organizației.

Recrutarea internă a salariaților presupune parcurgerea a acelorași etape de selecție ca și pentru candidații externi.

Prospectarea externă a posibilităților de angajare. Organizația dispune de mai multe instrumente, ca de exemplu:

Candidaturile înaintate organizației de către diverși solicitanți.

Anunțurile publicate în presă.

În cadrul acestei etape se compară candidatura internă cu alte candidaturi externe îmbunătățind astfel procesul de recrutare.

Trierea candidaților : se analizează scrisorile de intenție și curriculum vitae trimise de către candidați, urmând pe baza acestor documente, să fie triați și în cele din urmă să se completeze formularele de angajare de către persoanele ale căror candidaturi au fost reținute.

Completarea formularelor de angajare ce oferă posibilitatea de a realiza o evaluare mai bună a candidaților, aducând completări informațiilor pe care le dețin.

Interviurile. Desfășurarea interviului presupune parcurgerea următoarelor etape:

Primirea candidatului se va face într-un cadru liniștit, agreabil.

Culegerea informațiilor privind activitățile desfășurate anterior de către candidat( informații biografice, informații privind activitatea profesională, trăsăturile de personalitate ale candidatului).

Interviul reprezintă o etapă obligatorie în procesul de angajare a unui salariat. Acesta trebuie finalizat cu întocmirea unei fise de evaluare a candidatului de către specialistul de resurse umane, în care se vor nota aspecte referitoare la experiență, calitățile și aptitudinile candidatului, pregătirea profesională etc.

Testele. Candidații selectați pot participa la etapa de testare în cadrul căreia se identifica potențialele puncte slabe precum și competentele acestora.”

1.6METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane, care pot fi întâlnite la nivelul unor organizații dintre cele mai diverse, sunt:

Anunțurile de angajare;

Contactele directe;

Colaborarea cu agențiile de recrutare a resurselor umane;

Promovarea;

Transferurile;

Reangajările;

Recomandările;

Recrutarea on-line;

Participarea la târgurile de joburi;

Utilizarea propriei baze de date.

Anunțul de angajare este cea mai utilizată metodă de identificare, căutare și atragere a candidaților în vederea ocupării posturilor vacante. Anunțul de angajare poate fi utilizat pentru recrutarea candidaților din surse precum: presă, televiziunea, internet, târgurile de joburi. Principalul avantaj al acestei metode îl reprezintă aria largă de recrutare.

Contactul direct este o metodă de recrutare a candidaților foarte puțin costisitoare întrucât candidații se deplasează la sediul organizației pentru a obține informații cu privire la disponibilitatea locurilor de muncă. Astfel compania nu depune niciun efort.

Colaborarea cu agențiile de recrutare. În cadrul acestei metode se stabilesc relații parteneriale sau de colaborare între organizația care dorește să angajeze și agenția de recrutare. Astfel se poate recruta un număr mare de angajați într-un timp relativ scurt.

Promovarea este cea mai utilizată metodă în cazul recrutării din surse interne constând în avansarea unor angajați pentru posturi superioare din punct de vedere al activității desfășurate sau al nivelului de salarizare.

Transferurile reprezintă alături de promovare și anunțurile de angajare, o altă metodă de recrutare a resurselor umane din surse interne, constând în transferul unor angajați de la diferite filiale, puncte de lucru sau producție, centre de activitate ale companiei la altele sau la sediul acesteia.

Reangajările. Conținutul acestei metode constă în reangajarea unor foști angajați ai companiei în vederea acoperirii necesarului de resurse umane ale acesteia.

Metodă este condiționată de acordul foștilor angajați, în acest caz existând alături de riscul ca aceștia să părăsească organizația într-un timp foarte scurt după reangajare și riscul unor sabotări a activității companiei.

Recomandările reprezintă o metodă de recrutare a resurselor umane prin care se atrag candidații prin intermediul referințelor. Este o metodă care are la bază sugestia prietenilor, actualilor sau foștilor angajați, cu privire la anumiți angajați, în vederea ocupării unor posturi vacante.

Principalul risc îl constituie apariția favoritismului.

Recrutarea online are la bază utilizarea internetului și anunțului de angajare. Esența acestei metode constă în publicarea anunțurilor de angajare pe internet. Aceasta se poate realiza prin încheierea unei relații de colaborare cu una sau mai multe firme care administrează site-uri de recrutare a resurselor umane, în schimbul unor tarife sau prin publicarea efectivă a anunțurilor de angajare pe site-ul firmei care dorește să facă angajări.

Participarea la târguri de joburi

Metoda constă în participarea unei organizații la târgurile de joburi organizate de diverse instituții ,cunoscute și sub denumirea de “burse ale locurilor de muncă” . Metoda constă în prezentarea ofertelor de angajare ale organizației la respectivele târguri de joburi,unde companiile iau contact direct cu candidații și primesc candidaturile acestora.

Utilizarea propriei baze de date

Din ce în ce mai multe companii își organizează propriile baze de date cu candidați în vederea unor angajări ulterioare. În momentul în care organizația identifică necesitatea angajării de personal suplimentar, aceasta consultă propria bază de date cu candidați, în scopul de a-i selecta pe cei care corespund criteriilor de angajare.

Recrutarea prin internet

Printre metodele de recrutare utilizate pe scară largă în ultimul timp se număra recrutarea prin internet. Dezvoltarea puternică, înregistrată în ultimii ani, a acestui tip de recrutare îl face să fie prezent în orice domeniu. Recrutarea prin internet reprezintă cea mai bogată sursă de informații, care poate fi pusă la dispoziția oricui. Site-urile de recrutare prin internet cuprind informații despre și din orice domeniu, fiind în același timp unul dintre cele mai rapide moduri de comunicare cu oamenii.

1.7SELECTIA RESURSELOR UMANE

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. Procesul de selecție urmează după analiza posturilor precum și după recrutarea personalului care are scopul să atragă un număr mare de potențiali candidați dintre care vor fi aleși cei mai capabili pentru ocuparea posturilor vacante. Persoanele sunt alese în funcție de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă, mai exact în funcție de calitățile care corespund cel mai bine cerințelor postului.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a selecta acei angajați care se afla cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale. Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape:

Alegerea preliminară a solicitanților;

Completarea formularului de cerere de angajare;

Intervievarea pentru angajare;

Testarea pentru angajare;

Verificarea referințelor;

Examenul medical;

Interviul final;

Decizia de angajare;

Instalarea pe post.

Figura 1.2: Procesul de selecție a personalului

Prin urmare, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, selecția personalului este, de obicei percepută că o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă a procesului de selecție fiind, în mod obișnuit, după cum afirma David J. Cherrington, tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajați care avansează în etapa următoare. Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile, pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Pentru a lua în discuție candidatura unei persoane în vederea ocupării unui anumit post vacant, organizația are nevoie de un minimum de informații despre persoana respectivă. În acest sens, după ce s-a hotărât către care organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori telefonic, iar după aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.

Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului. Dacă, în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor organizației, se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau interviul pentru selecție, cunoscut și sub numele de interviu pentru angajare. Din perspectiva candidatului pe tot parcursul interviului pentru selecție, singurul obiectiv al acestuia este să obțină oferta de angajare. Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție pot fi supuși în continuare la anumite teste de angajare.

Testele, prin ale căror rezultate se releva profilul psihosocioprofesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate în selecția resurselor umane, amintim:

Testarea psihosociologică, prin intermediul căreia se face o apreciere a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia.

Testarea potențialului profesional al candidatului presupune parcurgerea a mai multor probe, atât teoretice, cât și practice, după cum urmează:

-teste de aptitudini: inteligenta,aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, abilitatea de redactare a unui document, etc.

-teste de cunoștințe, care evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme implicate de sarcinile postului pentru care candidează.

-teste de performanță, care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate în condițiile unui examen.

În ceea ce privește testele de performanță pentru manageri, ele prezintă anumite particularități datorită complexității activității acestora în cadrul organizației.Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant, în scopul unei discutii-interviu sau a desfășurării interviului final. În sfârșit, angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu.

CAPITOLUL II. ANGAJAREA ȘI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

2.1 ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislația muncii în vigoare.

Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt prevăzute toate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite situații, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună și șase luni, care constituie „timpul de probă”, în care noul colaborator se verifică singur și este verificat dacă corespunde postului. Dacă acesta nu se poate încadra cerințelor postului sau managerii, colegii, nu sunt mulțumiți, contractul individual de muncă nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunță candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecție, pentru a se prezenta în vederea unei angajări de probă sau definitivă.

Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare măsură, de importantă care se acordă de către management acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor, mijloacelor și a metodelor alese.

Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit, care îi poate induce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanțele la care va trebui să ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentați, făcând fața relațiilor interpersonale noi care intervin. Primii pași în noua întreprindere sunt foarte importanți pentru evoluția sa ulterioară. Ei pot induce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ și întreprindere, care în final va conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres. Această etapă de adaptare la locul de muncă este foarte ușoară când ocupantul provine din cadrul întreprinderii pe care o cunoaște.

Recrutarea, selecția și angajarea sunt strâns legate între ele și reprezintă un element important în politica de personal a unei întreprinderi indiferent de mărimea ei. Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecția și angajarea personalului depinde atât de sistemul economic, cât și de personalitatea și stilul de management al întreprinderii.

Pentru un absolvent, în condițiile economiei de piață, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizata și conștientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece” a propriilor calități și terminând cu prezentarea în fața comisiei de angajare. Arthur Miller identifica 7 criterii de autoevaluare: interese, abilități, educație, experiență, personalitate, mediul de muncă dorit și scopul personal.

Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizata. Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe cum să-și pună în evidență cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii și planul propriei cariere.

2.2 INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI LA LOCUL DE MUNCĂ

În general, integrarea reprezintă reunirea în același loc a mai multor componente, activități, unități de producție sau persoane, în scopul obținerii unui rezultat comun.

Integrarea în munca reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă.

Scopul activității de integrare în munca este acela de a asigura unitatea și coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvolta la nivelul unei organizații.

Importanta activității de integrare în munca rezidă în faptul că această activitate permite familiarizarea noilor angajați atât cu colectivul de muncă, cât și cu principalele activități ce trebuie desfășurate la nivelul posturilor pe care au fost angajați. De asemenea, trebuie reținut că integrarea în munca reprezintă ultima etapă a procesului de asigurare cu resurse umane, care cuprinde următoarele activități: planificarea, recrutarea și selecția resurselor umane, angajarea și integrarea noilor salariați în muncă.

Integrarea în munca reprezintă un schimb de informații sau un proces de comunicare între angajați și organizație, fiecare dintre cele două părți evaluându-se reciproc. De asemenea, procesul de integrare în munca permite apariția și dezvoltarea unor interacțiuni între angajații sau salariații unei organizații. Aceasta, deoarece fiecare individ, indiferent dacă are sau nu calitatea de salariat sau angajat al unei companii, este liber să se afilieze acelor grupuri care consideră că îi reprezintă și îi promovează cel mai bine interesele și valorile. În cadrul organizației din care facem parte, în calitate de angajat, fiecare dintre noi, indiferent de postul pe care îl ocupă, dezvolta cu colegii de serviciu un sistem de relații, care pot avea un caracter profesional sau personal.

Relațiile de natură profesională, cunoscute și sub denumirea de relații formale, sunt stabilite prin structura organizatorică și pot fi: de autoritate, de colaborare, de control și de stat-major.

Relațiile personale, cunoscute și sub denumirea de relații informale, se stabilesc între angajații unei companii, nefiind impuse de structură organizatorică, ci se formează având la baza criteriul intereselor și valorilor fiecăruia. Din acest punct de vedere, putem afirma că oamenii sunt autonomi și liberi.

2.3 ETAPELE PROCESULUI DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ

Procesul de integrare în munca presupune parcurgerea următoarelor etape:

Introducerea angajatului în organizație

Introducerea unui angajat nou în organizație se realizează încă din momentul recrutării candidaților de către companie în vederea ocupării unuia sau mai multor posturi vacanțe. În general, fiecare candidat, dobândește primele informații despre o companie în momentul citirii anunțului de angajare.

Indiferent de ipostaza în care ne aflăm, respectiv candidat care dispune de informații despre companie sau nu, procesul de introducere a potențialului angajat în organizație este continuat pe durata procesului de selecție a candidaților. Din acest punct de vedere, interviul reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente folosite în procesul de integrare în organizație a noilor angajați.

Acomodarea angajatului în cadrul organizației

Această etapă debutează în momentul încadrării în munca a noului angajat, care trebuie să se familiarizeze atât cu postul pe care este angajat, cât și cu echipa din care face parte. Astfel, procesul de acomodare a noului angajat în cadrul organizației presupune:

-dezvoltarea unor relații interpersonale, atât formale, cât și informale;

-dobândirea și învățarea de noi sarcini specifice postului, angajatului fiindu-i prezentat postul pe larg, cu sarcinile, competentele și responsabilitățile pe care le implica;

-înțelegerea rolului pe care angajatul îl deține pe post, prin prisma activității pe care o desfășoară, a beneficiilor pe care le obține, dar mai ales a oportunităților de carieră pe care postul le oferă.

Instruirea la locul de muncă

Reprezintă etapa în care angajatul este instruit de un alt membru al organizației cu privire la modul în care trebuie să-și realizeze sarcinile specifice postului sau utilizării echipamentelor de lucru. Instruirea se poate realiza la locul de muncă sau în afară locului de muncă.

Administrarea rolului

Este etapa în cadrul căreia angajatul devine membru cu drepturi depline al organizației, nemaifiind considerat o opțiune pentru ocuparea unui anumit post.

2.4 RESPONSABILITATEA DERULĂRII ACTIVITĂȚILOR DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ

Responsabilitatea integrării unui angajat în cadrul unei organizații revine:

-departamentului de resurse umane al organizației care trebuie să asigure cadrul organizatoric și metodologic necesar acestei activități. Din acest punct de vedere, departamentul de resurse umane trebuie să definească, la nivel organizațional următoarele elemente: durata perioadei de integrare în munca a unui angajat, responsabilii cu integrarea în munca la nivelul fiecărui post, metodele și tehnicile ce pot fi utilizate.

-managementului direct sau șefului ierarhic direct al fiecărui post pe care urmează să fie încadrat un angajat nou, acesta trebuind să fie familiarizat cu conținutul procesului de integrare în muncă și să-l supervizeze.

-angajatului încadrat sau promovat pe un post, care trebuie să manifeste disponibilitatea și receptivitatea față de procesul de integrare în organizație.

-colegilor care trebuie să îi ofere noului angajat sprijin de fiecare dată când acesta are nevoie.

-personalul de instruire poate fi reprezentat de angajați desemnați de companie să supervizeze procesul de integrare a noului angajat la locul de muncă.

2.5 METODE DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ

În mod practic, integrarea unui nou angajat la locul de muncă se poate realiza prin diverse metode, între care menționăm:

vizita în întreprindere;

mapa de întâmpinare;

seminarul.

Vizita în întreprindere

Este o metodă foarte des utilizată în procesul de integrare a noilor angajați la locul de muncă. Din punct de vedere al conținutului, metoda constă în prezentarea de către șeful ierarhic direct sau de către o persoană desemnată în acest sens a principalelor compartimente, secții, birouri, fabrici cu care noul angajat va colabora. Astfel, noul angajat va dobândi informații cu privire la:structură, rolul și activitatea desfășurată în cadrul fiecărei subdiviziuni organizatorice cu care va colabora, relațiile pe care le va dezvolta cu acestea, precum și persoanele de contact.

Mapa de întâmpinare

Mapa de întâmpinare reprezintă un set de documente organizatorice, broșuri, pliante, norme, note informative care sunt puse la dispoziția noului angajat în scopul de a se familiariza cu valorile companiei, regulile și normele de ordine internă, activitatea la nivelul postului, colectivul sau echipa de muncă.

Conținutul unei mape de întâmpinare este format din:

-informatii privind misiunea, obiectivele și activitatea companiei;

-organigrama companiei;

-regulamentul de organizare și funcționare;

-regulamentul intern;

-informații privind programul de lucru;

-fisa postului;

-procedurile de evaluare și promovare;

-normele de protecția muncii;

-informații privind facilitățile de care dispune angajatul în cadrul companiei.

Seminarul

Că metodă de integrare a unui angajat la locul de muncă, seminarul presupune prezentarea companiei, a departamentului, a echipei de lucru într-un cadru organizat, sub forma orelor de curs sau a unei prezentări. Pe durata seminarului, noul angajat este familiarizat cu istoria, misiune, valorile, comportamentele și obiectivele organizației, cu activitatea specifică postului, cu structura organizatorică a companiei și a departamentului în cadrul căruia noul angajat își va desfășura activitatea, cu membrii echipei cu care angajatul va colabora.

De asemenea, noul angajat va fi familiarizat cu regulile și normele ce trebuie respectate în cadrul companiei, cu procedurile ce trebuie parcurse pentru realizarea anumitor acțiuni. În cadrul seminarului noului angajat îi pot fi prezentate și anumite greșeli ce trebuie evitate în cadrul companiei, furnizându-se și exemple de comportamente negative și pozitive ale unor angajați.

2.6 STRATEGII DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ

Literatură de specialitate face referire la diferite strategii de integrare a unui angajat în organizație sau la locul de muncă, cele mai cunoscute fiind:

Strategiile de integrare formale/informale

Strategiile formale au în vedere integrarea unui angajat sau a unei categorii de angajați într-un cadru organizatoric foarte bine definit și pe baza unor programe standardizate. Mai bine spus, programele de integrare sunt concepute și adaptate unor anumite categorii de posturi, asigurând o pregătire uniformă la nivelul angajaților implicați.

Strategiile informale au în vedere integrarea în munca a unui angajat, fără a urma un orar prestabilit sau un program de integrare standardizat. Integrarea informală are loc în timpul executării sarcinilor de muncă, fără a necesita scoaterea din producție a respectivului angajat. Strategiile informale au un caracter continuu, putând fi evidențiate la nivelul oricărui post, indiferent de natură sa, pe parcursul desfășurării activității.

Strategiile de integrare individuale/colective

Strategiile individuale vizează integrarea în organizație a unui singur angajat, în funcție de necesitățile, pregătirea profesională și activitatea specifică postului pe care îl ocupă.

Strategiile colective vizează integrarea comună a membrilor unei echipe de muncă, urmărindu-se dezvoltarea unor comportamente și mentalități comune la nivelul întregului grup.

Strategiile de integrare secvențiale/nonsecventiale

Strategiile secvențiale vizează parcurgerea unui anumit număr de pași în vederea obținerii rezultatului dorit, condiția esențială fiind în acest sens că niciuna dintre etapele intermediare să nu fie omisă. Strategiile nonsecventiale presupun integrarea adhoc în munca a unui angajat.

Strategiile de integrare fixe/mobile

Strategiile fixe au în vedere familiarizarea unui angajat cu un anume mod de acțiune la nivelul postului, acestuia furnizandu-i-se informații precise cu privire la timpul și modul în care va acționa.

Spre deosebire de strategiile fixe, strategiile mobile au în vedere integrarea unui angajat în funcție de nivelul de pregătire profesională și de experiență de care acesta dispune.

Strategiile de integrare seriale/disjunctive

Strategiile seriale au în vedere dezvoltarea unei anumite conduite și mod de gândire la nivelul tuturor angajaților unei organizații, în acest sens fiind utilizați angajați cu o vechime mai mare în cadrul respectivei organizații.

Strategiile disjunctive sunt specifice organizațiilor cu un grad foarte mare de flexibilitate, acestea conferind propriilor angajați un spațiu foarte larg de acțiune, pentru a-și putea pune în valoare inițiativa și creativitatea.

Strategiile de integrare de tip competiție

Strategiile de tip competiție au în vedere delimitarea angajaților unei companii, în funcție de cunoștințele, abilitățile și aptitudinile de care dispun și integrarea individualizată, în funcție de acestea. Mai bine spus, fiecare angajat poate beneficia de un tratament special, în funcție de propriile nevoi. Strategiile de tip competiție presupun utilizarea și combinarea oricărora dintre tipurile de strategii descrise anterior.

2.7 COSTURILE DETERMINATE DE ACTIVITĂȚILE PRIVIND RECRUTAREA, SELECȚIA, ÎNCADRAREA ȘI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție realizată de către organizație, un efort proporțional cu nivelul de eficienta sau performanta estimat că va fi obținut de către noul angajat. În categoria costurilor ocazionate de recrutarea, selecția și încadrarea unui salariat, pot fi incluse:

1.Salariile și cheltuielile aferente acestora-contributia la fondul asigurărilor sociale, contribuția la bugetul asigurărilor sociale de sănătate, contribuția la fondul social de șomaj, contribuția la fondul de risc.

2.Alte cheltuieli necesare pentru:

-publicarea anunțurilor de angajare;

-onorariile plătite companiilor care oferă servicii specializate de recrutare și selecție a resurselor umane;

-menținerea corespondentei cu candidații, cu anumite organizații și instituții specializate;

-testarea candidaților.

3. Cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce apar în cele trei faze, astfel:

-faza de informare; -faza de „însușire a meseriei”;

-faza de contribuție personală în cadrul organizației.

Pentru a caracteriza raportul dintre costurile de integrare și cele de recrutare, selecție și angajare în muncă, se utilizează și se calculează coeficientul costurilor angajării unui nou salariat, notat cu Kns, aplicând formula: Kns= costurile integrării/ costurile recrutării+selecției+încadrării

PARTEA A II A

CAPITOLUL III:STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA SC FLEXXELF SRL

3.1PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SC FLEXXELF SRL

SC FLEXXELF este o societate cu capital integral privat înființată în anul 2002 având ca obiect de activitate producția de tâmplărie PVC, Aluminiu, pereți cortină, fațade placate, vitraje structurale și alte lucrări specifice pentru construcții. Bazându-se pe linii tehnologice moderne, departamente de proiectare, producție, transport, execuție și montaj, cu o experiență foarte bogată Flexxelf poate aborda cu succes lucrări cu grad ridicat de complexitate, la costuri de producție scăzute, în timp real, la cele mai ridicate standarde. Filozofia firmei, de a lucra împreună cu beneficiarul și nu doar pentru beneficiar face din Flexxelf un partener de încredere care oferă servicii complete, integrate, dezvoltând o nouă viziune asupra relațiilor cu clienții impunând compania că unul din principalii producători de uși și ferestre din PVC sau aluminiu și unul din cei mai dinamici și inovatori producători de fațade.

FLEXXELF a ales să-și asigure un avantaj competițional solid prin implicarea cu succes în proiecte noi și avangardiste din peisajul românesc. Marca Flexxelf se regăsește în instituții publice, hale industriale, bănci, ambasade și spații de birouri. Proiecte complexe sub aspectul structurii și cantității cum este Charles de Gaulle Plaza cea mai mare clădire de birouri clasa A la momentul finalizări sau Ambasada Canadei cu arhitectură să modernă cu soluții și materiale aplicate în premieră în țara noastră în realizarea fațadelor, au reprezentat o provocare dar și o oportunitate de a demonstra forța companiei, în termeni de logistică, finanțe, know-how, capacitate de producție și implementare în site.

Un colectiv de excepție de peste 110 oameni, fiecare dintre ei un profesionist în domeniul său de activitate sta la baza succesului și continuității companiei noastre. Patrimoniul uman și tehnic a fost dintotdeauna privit că principala trăsătură a succesului de piață al companiei, fapt ce a făcut din calitate o caracteristică intrinsecă a produselor Flexxelf, lucru confirmat și de obținerea certificatului de calitate SREN ISO 9001:2001.

Experiență, profesionalismul și managementul riguros al calității a făcut posibilă abordarea tuturor lucrărilor la standarde internaționale, proiectele fiind în mare parte inovații absolute în spațiul românesc.

Situația economico-financiara a societății comerciale pe parcursul ultimilor ani (2011-2013) poate fi observată în tabelul următor:

Principalii indicatori economico-financiari

Din tabel se poate observa dinamica cifrei de afaceri pe parcursul celor 3 ani analizați. Astfel se observă evoluția cifrei de afaceri de la un an la altul, se poate observa că în anul 2012 față de anul de bază, cifra de afaceri a înregistrat o scădere de aproximativ 4%, în timp ce în anul 2013 față de anul 2012 s-a înregistrat o creștere a acesteia cu 10%.

Analizând evoluția profitului în anul 2012 față de anul de bază, se poate observa o scădere a acestuia cu aproximativ 28% din cauza diminuării veniturilor în anul 2012 față de 2011.

În anul 2013 deși veniturile au crescut substanțial față de anul precedent, cheltuielile au înregistrat de asemenea o creștere mare, având ca rezultat o scădere de aproximativ 55% a profitului.

În ceea ce privește numărul mediu de salariați, acesta a înregistrat creșteri succesive, în timp ce productivitatea a scăzut de la un an la altul.

Figura 3.1. Dinamica numărului de salariați

Figura 3.2. Dinamica productivității

Analizând dinamica numărului de salariați se observă faptul că în anul 2012, acesta a crescut cu aproximativ 6 % (6 salariați), iar în anul 2013 acesta a crescut cu 16% (21 salariați).

Productivitatea în anul 2012 față de anul de bază a înregistrat o scădere de aproximativ 10 %, în timp ce în anul 2013 a crescut în mică măsură față de anul precedent.

Figura 3.3. Ponderea numărului mediu de salariați și a productivității

Salariul mediu se calculează ca raport între fondul de salariu și numărul de salariați. După cum se poate observa și în tabel deși fondul de salariu a înregistrat creșteri succesive, același lucru s-a întâmplat și cu numărul de salariați, lucru ce a determinat diminuarea salariului mediu în anul 2012, ulterior în 2013 înregistrând tot o diminuare.

Figura 3.4. Dinamica salariului mediu

Salariul mediu din anul 2012 raportat la cel din 2011 s-a diminuat cu aproximativ 5 %, în timp ce salariul mediu din 2013 raportat la anul anterior a crescut cu aproximativ 6% după cum se poate observa în imaginea de mai jos:

Figur nr 3.5. Ponderea salariului mediu

3.2 PARTICULARITĂȚI ALE RECRUTĂRII ȘI SELECȚIEI PERSONALULUI ÎN CADRUL SC FLEXXELF SRL

3.2.1 SITUAȚIA RESURSELOR UMANE ÎN FIRMĂ. ÎNCADRAREA CU PERSONAL

Situația resurselor umane în firmă la ora actuală este de stabilitate: se angajează personal în momentul în care se eliberează un post sau în condițiile în care se dorește creșterea productivității.

Cerințele necesare personalului din cadrul proceselor cu influență asupra calității produsului (serviciului) furnizat de către FLEXXELF sunt identificate în „Fișa postului” a fiecărei funcții desemnate. Managementul organizației analizează și decide periodic nivelul de competență, de experiență, instruire, abilități, studii necesare asigurării capabilității personalului. Stabilirea studiilor, aptitudinilor, instruirii și experienței necesare ține cont de asigurarea abilităților cerute de desfășurarea optimă a proceselor din organizație. Responsabil de procesul de recrutare și selecție este managerul de resurse umane.

Acesta coordonează activitatea de recrutare și selecție a personalului, evaluează anual personalul organizației, elaborează și actualizează fișele de post, instruiește personalul nou angajat cu cerințele sistemului de management al calității, al procedurilor de lucru aplicabile, a regulamentului de ordine interioară și a altor dispoziții interne.

3.2.2 RECRUTAREA SELECȚIA ȘI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Nevoile de personal sunt identificate de către managerul de resurse umane și comunicate către directorul general. Aceștia specifică motivul solicitării (creșterea volumului de muncă, plecarea unui angajat etc.).

Pornind de la analiza activității organizației, directorul general hotărăște necesitatea angajării de personal nou și împreună cu managerul de resurse umane stabilește necesitățile de competență pentru personalul ce urmează a fi angajat.

Recrutarea și selectarea de nou personal se realizează de către managerul de resurse umane astfel: recrutarea internă, pe baza recomandărilor, prin anunțuri în presă sau alte opțiuni media, precum internetul. Acest proces presupune realizarea următoarelor activități: analiza și selecția CV-urilor realizate de către managerul de resurse umane.

În cadrul conținutului CV-ului trebuie să se regăsească principalele informații referitoare la respectivul candidat, precum: datele personale, principalele obiective vizate prin angajarea pe postul pentru care optează, experiența sau activitatea profesională anterioară.

Candidatul va trebui să menționeze locurile de muncă anterioare precizând numele companiei, perioada de angajare precum și principalele responsabilități pe care le-a avut.

De asemenea CV-ul trebuie să conțină educația și formarea, competențele, abilitățile și aptitudinile, hobby-urile și referințele.

După selecția CV-urilor are lor primul interviu susținut de către candidații ai căror curriculum vitae au fost selectate. La acest interviu participă managerul de resurse umane.

După primul interviu, candidații selectați vor susține teste (de aptitudini,profesionale etc) dacă este cazul și societatea comercială consideră necesară susținerea acestora de către potențialii angajați.

La final, după primul interviu și susținerea testelor, dacă este cazul, are loc interviul final la care participă managerul de resurse umane și directorul general.

Fișa postului pentru noul angajat este elaborată de către managerul de resurse umane și reprezintă date de intrare pentru procesul de selecție și recrutare personal. Fișa de post este aprobată de către directorul general.

În urma interviului final, directorul general stabilește persoana care urmează să fie angajată.

În cadrul societății comerciale FLEXXELF, în funcție de postul pe care respectivul candidat dorește să îl ocupe, sunt două tipuri de candidați: cei cu studii superioare care pot ocupa posturi de conducere sau execuție într-unul din departamentele organizației sau cei cu studii medii care pot ocupa posturi în producție. Preselecția se va face în funcție de cerințele atribuite funcției pe care o va ocupa candidatul. Spre exemplu nu poate ocupa un post într-unul din departamentele organizației, precum contabilitate, relații clienți, marketing, o persoană care nu are studii superioare.

Aceasta va trebui să aibă studii adecvate (trebuie menționat faptul că persoanele care au finalizat studiile la universități de stat au un avantaj în fața celor care și-au finalizat studiile la universități particulare, întrucât sunt considerați mai capabili), să aibă dorința de a se afirma, de a aduce un plus companiei, de a lucra în echipă, dacă este cazul, să fie o persoană responsabilă, serioasă, dinamică și punctuală.

În cadrul organizației nu se fac discriminări, astfel încât să fie necesar să menționez că persoanele supraponderale sau cu defecte fizice nu vor fi selectate. De aceea toți candidații sunt priviți ca niște potențiali angajați. Un alt factor important îl reprezintă recomandările. Astfel managerul de resurse umane își poate face o impresie de ansamblu asupra respectivului candidat.

3.3 ANALIZA PE BAZĂ DE CHESTIONAR PRIVIND PROCESUL DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE

În cadrul acestui capitol, pentru a putea determina modul în care se realizează procesul de recrutare și selecție a personalului, pentru a putea realiza analiza SWOT a societății comerciale și a întocmi recomandările pe baza punctelor slabe, am chestionat 60 de angajați din cadrul societății comerciale. Aceștia au răspuns la un chestionar cu 16 itemi, ce conținea atât întrebări generale, cât și întrebări deschise.

Dintre respondenți 25% sunt de sex feminine și 75% de sex masculin după cum se poate observa și în imaginea următoare:

Fig nr 3.6 Ponderea sexului feminin respectiv masculin în organizație

Dintre persoanele angajate în cadrul companiei Flexxelf 22.55% dintre aceștia au vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, 40.26% între 26 și 35 de ani, 25.50% între 36 și 45 de ani și 11.69% între 46- 55 de ani.

După cum se poate observa și din imaginea de mai jos, în cadrul organizației se pune accent pe forța de muncă tânără, întrucât aceștia sunt mai ușor de instruit la locul de muncă, sunt disponibili pentru a călători și a face ore suplimentare într-o proporție mai mare decât cei cu o vârstă mai înaintată.

Fig nr 3.7 Ponderea vârstelor în organizație

Procentul privind studiile din cadrul companiei comerciale sunt 1% pentru doctorat, 9% pentru cei cu doctorat, 20% din personalul companiei a terminat o facultate, 45% sunt doar cu liceu iar restul de 25% au profesională sau 10 clase după cum urmează în graficul de mai jos:

Fig nr 3.8 Ponderea studiilor în organizație

Dintre persoanele chestionate 8.82% lucrează pe departamentul financiar-contabilitate, 31.14% departamentul producție, 13.11% departamentul tehnic, 1.63% pe departamentul tehnic de calitate ,mediu sănătate și securitate, 16.30% pe departamentul vânzări- serviciu clienți, 2.63% pe departamentul achiziții, 16.55% departamentul de proiectare, 3,27 % biroul de resurse umane, 6.55% pe proiecția muncii.

Structura personalului pe departamente poate fi observată în imaginea de mai jos:

Fig nr 3.9. Structura pe departamente

Dintre persoanele care au răspuns itemilor chestionarului, 13.51% lucrează în cadrul organizației de mai puțin de 6 luni.

20.50% dintre aceștia de o perioadă de timp între 6 luni și un an, 23.03% lucrează de 1-2 ani, 39.48% de 3-5 ani și o pondere de 3.48% o dețin persoanele care lucrează în cadrul organizației de mai mult de 5 ani.

Fig nr 3.10. Durata de lucru a angajaților

În ceea ce privesc funcțiile deținute de fiecare angajat în parte, 44.90% dintre angajați au funcții de execuție în producție, 39.23% dețin funcții de execuție- TESA și 15.87% sunt angajați pe posturi de conducere.

Fig nr 3.11 Ponderea funcțiilor în organizație

În momentul în care doresc să se angajeze, potențialii candidați apelează la diferite surse pentru a afla disponibilitatea posturilor existente în cadrul societăților comerciale. Printre respectivele surse se numără: anunțurile din presă (ziar,tv etc), agențiile de plasare a forței de muncă, relațiile personale care dețin o influență destul de mare în procesul de recrutare și selecție, anunțurile de pe internet( cele mai des utilizate), agențiile de recrutare și târgurile de locuri de muncă.

32.51% dintre persoanele chestionate au aflat de postul disponibil în momentul în care au dorit să se angajeze în cadrul Flexxelf prin intermediul relațiilor personale, 15.87% prin anunțurile din presă, aceasta fiind o altă modalitate ușoară de a vizualiza ofertele de angajare, 41.07% dintre angajați au aflat prin anunțurile de pe internet, 1.64% prin agențiile de recrutare , aceasta fiind o metodă accesibilă tuturor persoanelor dornice să se angajeze, însă din cauză că este o modalitate mai costisitoare, nu este accesată de multe persoane.

6.92% dintre respondenți au trimis CV la firmă, candidatura spontană fiind altă modalitate prin care o persoană își poate arăta interesul pentru a ocupa un post în cadrul unei societăți comerciale și nu în ultimul rând 1.99 % a colaborat cu firma înainte de angajare în calitate de client.

Structura menționată poate fi vizualizată în imaginea de mai jos:

Fig nr 3.12 Sursele de informare privind posturile vacante

Conținutul anunțurilor publicate în presa centrală trebuie să cuprindă denumirea organizației, domeniul de activitate, dimensiunile societății comerciale, poziția pe piață a acesteia precum și obiectivele urmărite. De asemenea trebuie să fie denumit postul vacant, profilul candidatului precum și beneficiile oferite. De aceea, unul din itemii pe care i-am considerat a fi importanți pentru a afla cum decurge procesul de recrutare și selecție în cadrul Flexxelf, constă în existența descrierii competențelor, aptitudinilor și a profilului psihologic al candidatului dorit .

După cum se poate observa în imaginea de mai jos, 57% dintre angajați au afirmat faptul că descrierea competențelor și aptitudinile candidatului dorit pentru postul respectiv au fost menționate, în timp ce 33% au spus că nu mai țin minte acest lucru, iar 10% dintre acestia nu isi mai aduc aminte.

Fig nr 3.13.Descrierea candidatului dorit

\

Printre documentele solicitate în momentul aplicării candidaturii, Curriculum Vitae este cel mai des utilizat, întrucât prezintă într-un mod succint și ușor de vizualizat informațiile ce îl caracterizează din punct de vedere profesional pe potențialul candidat. O pondere importantă o au și scrisoarea de motivație sau recomandările din partea foștilor angajatori. Astfel, managerul de resurse umane își poate forma o primă impresie despre respectiva persoană, atât din descrierea fostului angajator, cât și din modul de exprimare a persoanei în cauză.

În cadrul procesului de recrutare în societatea comercială analizată, cea mai mare pondere a documentelor care au fost solicitate este CV-ul.

La 50.74% dintre respondenți managerul de resurse umane le-a solicitat prezentarea CV-ului, 15.11 % dintre aceștia au prezentat CV-ul însoțit de scrisoare de intenție și recomandare, aceeași pondere a deținut-o persoanele cărora le-au fost solicitate pe lângă CV, o scrisoare de intenție. Într-o proporție de 19.04 % au fost solicitate candidaților CV însoțit de recomandare din partea foștilor angajatori.

Fig nr 3.14 Documentele socilitate în cadrul procesului de recrutare

Imaginea de mai sus prezintă fidel ponderea persoanelor care au prezentat documentele menționate anterior.

Un alt item alt chestionarului solicita angajaților să-și exprime acordul, dezacordul sau neutralitatea în ceea ce privesc întrebările legate despre modalitatea desfășurării interviului în companie.

Dintre aceștia 5.92% au infirmat faptul că nu au fost informați de procedurile din cadrul interviului, 8.56 % au fost la dezacord, 53.37 % au afirmat acest lucru, în timp ce 32. 15 % au fost total de acord.

Fig nr 3.15 Ponderea informațiilor asupra procedurilor recrutării

Dintre persoanele chestionate 51.85% au afirmat că le-au fost adresate întrebări deschise pe parcursul interviului, 19.15% și-au exprimat acordul total în timp ce 16.11% au fost neutre, iar restul de 12.89% au fost la dezacord.

Fig nr 3.16 Ponderea întrebărilor deschise în cadrul interviului

În cadrul interviului, managerul de resurse umane, în general, notează aspectele relevante ale candidatului.

În urma acestuia, 48.37% dintre angajații din cadrul societății comerciale Flexxelf au afirmat că operatorul de interviu a notat informații pe parcursul întâlnirii, 19.39% au fost de acord cu această afirmație, 15. 11% nu și-au exprimat părerea, 7.91% au infirmat această afirmație și 9.22% au dezaprobat total acest lucru.

Fig nr 3.17 Notațiile luate de către managerul de resurse umane

În ceea ce privește existența întrebărilor de specialitate 35.50 % dintre persoanele intervievate au afirmat că pe parcursul interviului le-au fost adresate întrebări de specialitate, 19.75% au fost de acord cu această afirmație, 29.28% au infirmat în timp ce 15.47% au fost neutri.

Fig nr 3.18 Ponderea întrebărilor de specialitate

În general, în momentul deciderii angajării de personal, managerul de resurse umane este persoana care în virtutea sarcinilor, competențelor si responsabilităților se ocupă de întreg procesul de recrutare, selecție și angajare a personalului.

Însă sunt și situații cand acest proces este întocmit de către directorul general sau de către o altă persoană denumită de către acesta.

10.39% dintre angajați au fost asistați în cadrul interviului de către managerul compartimentului în care urmau să fie angajați, 15.95% dintre aceștia de către directorul general, 42.24% de către managerul de resurse umane, 10.11% au fost asistați atât de către directorul general cât și de către managerul compartimentului în care urmau să fie angajați și într-o proporție de 21.31% au fost asistați de către directorul general împreună cu managerul de resurse umane.

Această structură poate fi evidențiată în figura următoare:

Fig nr 3.19 Ponderea persoanelor care au intervievat

În funcție de departamentul în care urmau să fie angajați și de asemenea de sarcinile ce revin angajatului, regăsite în fișa postului, până la oferta finală, aceștia au fost chemați la 1 sau mai multe interviuri. Interviurile pot fi colective sau individuale.

Astfel, 45.26 % dintre persoanele intervievate au fost chemate la un singur interviu în urma căruia au fost angajați, 50.45 % au fost chemați la 2 interviuri și nu în ultimul rând 3.99% au fost chemați la 3 interviuri pînă la oferta finală.

Fig nr 3.20 Numărul interviurilor la care au fost solicitați angajații

Pentru a putea vedea personalitatea viitorului angajat, cunoștiințele pe care le deține sau abilitățile acestuia, o metodă des folosită în cadrul interviului este testul de selecție. Acesta poate fi un test de personalitate, de cunoștințe, de inteligență sau chiar de motivație. În cadrul interviului în societatea comercială Flexxelf testele de cunoștințe au fost aplicate 51.15 % dintre angajați, 35.39 % dintre aceștia le-au fost adresate atât teste de personalitate, cât și teste de cunoștințe, 10.91% le-au fost adresate teste de personalitate și inteligență, 2.55 % dintre aceștia le-au fost adresate pe lăngă testul de personalitate și unul de mecanică electronică, datorat faptului că ulterior acesta a fost angajat în departamentul de producție, având răspunderea funcționalității a utilajelor, cât și a derulării în mod normal a procesului de producție din cadrul organizației.

Fig nr 3.21 Ponderea testelor de selecție adresate

Printre itemii chestionarului, unul dintre aceștia solicitau angajaților să precizeze câteva modalități de îmbunătățire ale procesului de recrutare în cadrul societății. Doar 4.91% dintre cei intervievați au răspuns la această întrebare, ceilalți eschivându-se, ori s-au abținut din lipsă de cunoștințe în domeniul resurselor umane, ori pentru că au considerat că nu pot fi aduse îmbunătățiri în procesul de recrutare și selecție.

3.27% dintre persoanele care au răspuns la acest item au afirmat că vizualizarea în detaliu a CV-ului, recomandările din partea foștilor angajatori, introducerea testelor practice, cât și adresarea întrebărilor din domeniu ar putea fi enumerate printre modalitățile de îmbunătățire ale procesului de recrutare din cadrul societății cormeciale.

1.63% dintre aceștia consideră că aplicarea testelor de cunoștințe tuturor candidaților precum și prezența managerilor de pe departamentul în care potențialii angajați vor lucra ulterior ar putea reprezenta câteva dintre modalitățile de îmbunătățire ale procesului de recrutare din cadrul organizației.

După cum am menționat mai sus, 95.90 % s-au abținut în a-și exprima opinia.

Fig nr 3.22 Modalitatea integrării angajatului în companie

La semnarea contractului individual de muncă 85.50% au fost înștiințați de existența perioadei de probă, în timp ce 14,50 % au infirmat acest lucru.

Fig nr 3.23 Înștiințarea angajaților asupra perioadei de probă

3.4 ANALIZA SWOT PRIVIND PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Analiza SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts”(Forțe, Puncte Forte), „Weaknesses”(Slăbiciuni, Puncte Slabe), „Opportunities”(Oportunități, Șanse) și „Threats”(Amenințări). Primele două privesc firmă și reflecta situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Scopul final al analizei SWOT este maximizarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, valorificarea oportunităților, evitarea sau atenuarea posibilelor amenințări.

Din integrarea concluziilor analizei efectuate pentru domeniile de activitate enumerate, a rezultat cele mai importante elemente cu valoare generalizatoare, după cum urmează:

1. Oportunități :

strategia de resurse umane și sistemul de management al performanței trebuie revizuite;

este indicat că procedurile de recrutare să fie revizuite pentru a asigura o transparență a selecției de personal;

creșterea semnificativă a importanței domeniului managementului resurselor umane în S.C. Flexxelf S.R.L. prin plasarea resurselor umane în poziția de valoare esențială a societății;

perfecționarea angajaților prin participarea la traininguri ;

tendințe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă sau posturi

2. Amenințări:

din cauza salariilor reduse exista posibilitatea manifestării dezinteresului angajaților și chiar demisia din partea acestora;

restrângerile și limitările bugetare.

3. Puncte tari

reguli bine conturate privind regimul disciplinar al personalului;

pregătirea profesională, în general adecvată a resurselor umane ale societății;

programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate;

existența unui sistem bine structurat pentru formarea inițială și continuă a resurselor umane care poate fi modernizat prin intervenții bine dirijate.

Puncte slabe

sistemele de salarizare nu corespund întotdeauna realității și nu sunt motivante pentru personal;

personalul din cadrul Departamentelor de Resurse Umane se ocupă în principal de administrarea personalului.

nu s-a realizat profesionalizarea corespunzătoare a resurselor umane care gestionează activitățile de management ale resurselor umane;

sistemele de evaluare sunt de multe ori strict formale și se rezumă la completarea unor formulare de evaluare anual;

procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe termen mediu și lung;

lipsa unor programe de informare a angajaților privind oportunitățile oferite de întreprindere;

nu este elaborat în volum complet sistemul indicatorilor de performanță ai managementului resurselor umane și nu se realizează analiza costurilor activităților din acest domeniu;

sistemul de pregătire managerială a resurselor umane nu este dezvoltat corespunzător;

stabilirea criteriilor de performanță și monitorizarea performanței prin acțiuni de supervizare sunt acțiuni puțin utilizate de firmă;

lipsa unui program eficient de evaluare a performanțelor angajaților;

în formarea inițială rolul pregătirii practice nu este pe deplin conturat;

lipsa unui program de angajare/ avansare echitabil.

3.5 PROPUNERI DE PERFECȚIONARE PRIVIND ACTIVITĂȚILE PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SC FLEXXELF SRL

Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui să fie examinarea cerințelor acestuia.

Dacă se dorește găsirea unei persoane potrivite pentru post trebuie să existe informații exacte despre postul în sine și despre aptitudinile și calitățile pe care le necesită.

Realizarea procesului de recrutare și selecție a personalului de către departamentul de resurse umane prin implicarea responsabilă a diverselor departamente ale societății.

Dezvoltarea tuturor proceselor de management ale resurselor umane, astfel încât să se realizeze gestiunea coerentă a activităților de personal.

Diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atrageri de candidați adecvați, cerințelor postului.

Pentru funcții de conducere și pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregătit în căutarea și identificarea celor mă potriviți candidați și realizează o selecție obiectivă a acestora.

Modernizarea procesului de formare inițială și pregătire continuă a personalului astfel încât acesta să asigure competența profesională necesară.

Anunțul publicitar trebuie să prezinte cea mai bună imagine a societății.

Perfecționarea activităților din sfera motivației, asigurării psihologice și a relațiilor de muncă, astfel încât să se obțină creșterea gradului de satisfacție a personalului în raport cu propriile așteptări profesionale și a celor legate de statutul social și, totodată, armonizarea intereselor societății cu acelea ale funcționarilor săi.

Introducerea în cadrul întreprinderii a unui program de evaluare a performanțelor angajaților.

Acordarea unei mai mari atenții integrării în activitatea economico-socială a firmei a noilor angajați.

În acest sens se poate întocmi “o mapă de întâmpinare”, care să cuprindă informații utile noilor salariați: aspecte legate de mediul de muncă, lista regulamentelor și instrucțiuni privind modul și locul unde pot fi găsite, facilitați asigurate de către societate, etc.

Se propune realizarea unei evaluări sistematice, cu caracter formal care să presupună un contact oficial intre manager și salariat.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII GENERALE

În concluziE, readuc în prim plan ideea că scopul managementului resurselor umane este acela de a garanta faptul că organizația se bucură de succes prin intermediul oamenilor. Pentru a realiza intrările în sistemul resurselor umane este necesar procesul de recrutare și selecție, după care are loc pasul efectiv în interiorul întreprinderii și anume angajarea. Prin procesul de recrutare și selecție trebuie să se obțină efectivul necesar de angajați precum și calitatea necesară pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei.

Pentru a atrage cele mai competente resurse umane existente pe piața muncii, o organizație modernă trebuie să-și definească politica de recrutare și selecție. Aceasta are ca scop recrutarea și selectarea unor persoane cu competențe superioare și cu un grad mare de adecvare la posturile de muncă oferite. Prin elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele urmărite precum și intențiile și atitudinile privind recrutarea personalului. Printre aceste obiective se numără atragerea și selecția celor mai buni candidați, tratamentul egal și corect pentru toți candidații precum și utilizarea unor metode și tehnici moderne de recrutare și selecție a personalului.

Selecția reprezintă alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. Printre metodele de selecție utilizate de către manageri se numără metoda testelor prin care companiile vor să testeze competența tehnică și să evalueze gradul de adaptabilitate a candidaților dar și metoda interviului, aceasta fiind considerată cea mai importantă metodă de selecție. Printre cele mai frecvente criterii de selectare se numără motivația și dorința, aptitudinile sociale cât și cele pentru aptitudini sociale cât și cele pentru limbile străine, aptitudinile diplomatice etc.

Odată luată decizia finală (încheierea procesului de selecție) se vor întocmi formalitățile de angajare a persoanei selectate. De regulă, aceasta se realizează prin încheierea contractului de muncă pe perioadă determinată sau nedeterminată. Integrarea poate fi considerată finalizată în momentul în care noul angajat poate să-și îndeplinească sarcinile postului respectiv.

În cadrul S.C. FLEXXELF S.R.L. nevoia de personal este identificată de către managerul de resurse umane și comunicate către directorul general. Recrutarea și selecția noului personal se realizează de către managerul de resurse umane astfel: recrutarea internă, pe baza recomandărilor, prin anunțuri în presă sau alte opțiuni media, precum internetul. Acest proces presupune realizarea următoarelor activități: analiza și selecția CV-urilor realizate de către managerul de resurse umane.

După selecția CV-urilor are lor primul interviu susținut de către candidații ale căror curriculum vitae au fost selectate. La acest interviu participă managerul de resurse umane.

După primul interviu, candidații selectați vor susține teste (de aptitudini, profesionale etc) dacă este cazul și societatea comercială consideră necesară susținerea acestora de către potențialii angajați.

La final, după primul interviu și susținerea testelor, dacă este cazul, are loc interviul final la care participă managerul de resurse umane și directorul general.

Un alt factor important în procesul de recrutare și selecție îl reprezintă recomandările. Astfel managerul de resurse umane își poate face o impresie de ansamblu asupra respectivului candidat.

Ca o concluzie în urma realizării acestei lucrări, consider că succesul unei organizații se datorează în primul rând oamenilor, iar pentru ca o societate comercială să aibă resurse umane valoroase, procesul de recrutare și selecție deține un rol foarte important. În cadrul acestuia, sunt selectați viitorii angajați, cei care ulterior, vor contribui la desfășurarea activității din organizație. De aceea, consider că managerul de resurse umane trebuie să aibă cunoștințe vaste în domeniu și să utilizeze toate metodele necesare pentru a selecta persoanele competente.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong Michael – “Managementul resurselor umane. Manual de practică” , Editura Codecs, București, 2003

Bocean Claudiu George – “ Gestiunea previzională a resurselor umane”, Tribuna economică, București, 2011.

Craiovan Mihai Petru – ” Introducere în psihologia resurselor umane ”, Editura Universitară, București, 2006

Lefter Viorel, Antonio Garcia Sanchez, Chivu Iulia, Popescu Dan– “ Managementul resurselor umane în întreprinderi mici și mijlocii. Tendințe europene”, Editura Economică, București, 2001

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina – “ Managementul resurselor umane, teorie și practică”, Editura Economică, București, 2008

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Bogdan Anca – “ Management des ressources humaines” . Editura ASE , București, 2001

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Manolescu Aurel– “ Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2007

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Manolescu Aurel, Marinas Cristian, Marin Irinel, Nica Elvira, Anca Bogdan, Igreț Ramona Stefania– “ Managementul resurselor umane”, Editura Pro Universitaria, București, 2012

Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira – “Fundamente ale managementului resurselor umane”, Editura Economică, București, 2007

Lefter Viorel, Puia Ramona – “ Managementul comparat privind strategia resurselor umane în România și alte țări”, Editura ASE, București, 2011

Manolescu Aurel– “Managementul resurselor umane. Ediția a treia”, Editura Economică, București, 2001

Manolescu Aurel, Marinas Cristian, Marin Irinel – “Managementul resurselor umane. Aplicații”, Editura economică, București, 2004

Popa Ioan, Filip Radu – “Management internațional“. Editura economică, București

Radu Emilian, State Olimpia State, Țigu Gabriela – “Managementul resurselor umane” Editura ASE, București, 2003

Documente

** Bilanț contabil S.C FLEXXELF S.R.L., anii 2011-2013

** Manualul angajatului al societății comerciale

ANEXA

Organigrama societatii

Chestionarul aplicat în cadrul firmei

Bună ziua! Numele meu este Constantinescu Iulia-Nicoleta, vă adresez acest chestionar care face parte din lucrarea mea de licență la Managementul Resurselor Umane, cu titlul „Recrutarea, selecția și angajarea personalului într-o societate comercială” cu rugămintea de a-l completa.

CHESTIONAR

Vârsta dumneavoastră:

18-25

26-35

36-45

46-55

Peste 55 de ani

Sexul dumneavoastră

Feminin

Masculin

Care este pregătirea dumneavoastră profesională?

Liceul

Facultate

Masterat

Doctorat

Fără liceu

Departamentul în care lucrați

De cât timp lucrați în companie?

Mai puțin de 6 luni

6 luni-1 an

1 an-2 ani

3 -5 ani

Mai mult de 5 ani

Care este funcția dumneavoastră în companie?

Funcționar

Tehnician

Conducere

Contabilitate

Managementul proiectelor

Cum ați aflat de postul din cadrul companiei în momentul în care v-ați dorit să vă angajați?

Anunțurile publicitare

Prin intermediul relațiilor personale

Târgurile de locuri de muncă

Recrutarea pe internet

Agențiile de recrutare

Altă modalitate(menționați care este aceea)

În cadrul în care ați fost recrutat prin anunțuri publice, în cadrul anunțului de angajare, au fost descrise competentele, aptitudinile și profilul psihologic al candidatului dorit pentru postul respectiv?

Da

Nu

Nu știu/ Nu mai țin minte

Ce documente v-au fost solocitate în cadrul procesului de recrutare?

Curriculum Vitae

Scrisoare de intenție/ motivație

Recomandări din partea foștilor angajatori

Alte documente(menționați)

Indicați acordul/dezacordul dumneavoastră în legătură cu următoarele afirmații:

Dezacord total Dezacord Neutru Acord Acord total

La interviu am fost informat de ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

procedurile din cadrul acestuia

Operatorul de interviu mi-a adresat ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

întrebări cu răspuns deschis

(la care să pot răspunde)

În timpul interviului, operatorul a notat ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

informații date de către mine

Mi-au fost adresate întrebări de ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

specialitate.

Persoană care v-a intervievat a fost:

Un specialist din compartimentul de resurse umane

Directorul general

Altcineva (specificați)………………………………………………………………

La câte interviuri ați fost chemat până la oferta finală?(colective/individuale)

Ce teste de selecție v-au fost adresate?

Teste de personalitate;

Teste de interes( motivație);

Teste de inteligență;

Teste de cunoștințe;

Altele (specificați)………………………………………………………………………………………

Nu mi-au fost adresate teste de selecție.

Precizați câteva modalități de îmbunătățire ale procesului de recrutare în cadrul societății comerciale:

1.

2.

3.

Cum s-a realizat integrarea dumneavoastră în cadrul companiei?

Efectuarea unor vizite de ansamblu în organizație;

Efectuarea instructajului de protecție a muncii;

Atribuirea unui tutore

Înmânarea regulamentului de ordine interioară;

Înmânarea ghidului angajatului

Înmânarea fisei postului

La încheierea contractului individual de muncă ați stabilit o perioadă de probă?

Da

Nu

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

Constantinescu Iulia-Nicoleta, studentă în anul III, facultatea de Management, Academia de Studii Economice, București.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong Michael – “Managementul resurselor umane. Manual de practică” , Editura Codecs, București, 2003

Bocean Claudiu George – “ Gestiunea previzională a resurselor umane”, Tribuna economică, București, 2011.

Craiovan Mihai Petru – ” Introducere în psihologia resurselor umane ”, Editura Universitară, București, 2006

Lefter Viorel, Antonio Garcia Sanchez, Chivu Iulia, Popescu Dan– “ Managementul resurselor umane în întreprinderi mici și mijlocii. Tendințe europene”, Editura Economică, București, 2001

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina – “ Managementul resurselor umane, teorie și practică”, Editura Economică, București, 2008

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Bogdan Anca – “ Management des ressources humaines” . Editura ASE , București, 2001

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Manolescu Aurel– “ Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2007

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Manolescu Aurel, Marinas Cristian, Marin Irinel, Nica Elvira, Anca Bogdan, Igreț Ramona Stefania– “ Managementul resurselor umane”, Editura Pro Universitaria, București, 2012

Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira – “Fundamente ale managementului resurselor umane”, Editura Economică, București, 2007

Lefter Viorel, Puia Ramona – “ Managementul comparat privind strategia resurselor umane în România și alte țări”, Editura ASE, București, 2011

Manolescu Aurel– “Managementul resurselor umane. Ediția a treia”, Editura Economică, București, 2001

Manolescu Aurel, Marinas Cristian, Marin Irinel – “Managementul resurselor umane. Aplicații”, Editura economică, București, 2004

Popa Ioan, Filip Radu – “Management internațional“. Editura economică, București

Radu Emilian, State Olimpia State, Țigu Gabriela – “Managementul resurselor umane” Editura ASE, București, 2003

Documente

** Bilanț contabil S.C FLEXXELF S.R.L., anii 2011-2013

** Manualul angajatului al societății comerciale

ANEXA

Organigrama societatii

Chestionarul aplicat în cadrul firmei

Bună ziua! Numele meu este Constantinescu Iulia-Nicoleta, vă adresez acest chestionar care face parte din lucrarea mea de licență la Managementul Resurselor Umane, cu titlul „Recrutarea, selecția și angajarea personalului într-o societate comercială” cu rugămintea de a-l completa.

CHESTIONAR

Vârsta dumneavoastră:

18-25

26-35

36-45

46-55

Peste 55 de ani

Sexul dumneavoastră

Feminin

Masculin

Care este pregătirea dumneavoastră profesională?

Liceul

Facultate

Masterat

Doctorat

Fără liceu

Departamentul în care lucrați

De cât timp lucrați în companie?

Mai puțin de 6 luni

6 luni-1 an

1 an-2 ani

3 -5 ani

Mai mult de 5 ani

Care este funcția dumneavoastră în companie?

Funcționar

Tehnician

Conducere

Contabilitate

Managementul proiectelor

Cum ați aflat de postul din cadrul companiei în momentul în care v-ați dorit să vă angajați?

Anunțurile publicitare

Prin intermediul relațiilor personale

Târgurile de locuri de muncă

Recrutarea pe internet

Agențiile de recrutare

Altă modalitate(menționați care este aceea)

În cadrul în care ați fost recrutat prin anunțuri publice, în cadrul anunțului de angajare, au fost descrise competentele, aptitudinile și profilul psihologic al candidatului dorit pentru postul respectiv?

Da

Nu

Nu știu/ Nu mai țin minte

Ce documente v-au fost solocitate în cadrul procesului de recrutare?

Curriculum Vitae

Scrisoare de intenție/ motivație

Recomandări din partea foștilor angajatori

Alte documente(menționați)

Indicați acordul/dezacordul dumneavoastră în legătură cu următoarele afirmații:

Dezacord total Dezacord Neutru Acord Acord total

La interviu am fost informat de ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

procedurile din cadrul acestuia

Operatorul de interviu mi-a adresat ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

întrebări cu răspuns deschis

(la care să pot răspunde)

În timpul interviului, operatorul a notat ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

informații date de către mine

Mi-au fost adresate întrebări de ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

specialitate.

Persoană care v-a intervievat a fost:

Un specialist din compartimentul de resurse umane

Directorul general

Altcineva (specificați)………………………………………………………………

La câte interviuri ați fost chemat până la oferta finală?(colective/individuale)

Ce teste de selecție v-au fost adresate?

Teste de personalitate;

Teste de interes( motivație);

Teste de inteligență;

Teste de cunoștințe;

Altele (specificați)………………………………………………………………………………………

Nu mi-au fost adresate teste de selecție.

Precizați câteva modalități de îmbunătățire ale procesului de recrutare în cadrul societății comerciale:

1.

2.

3.

Cum s-a realizat integrarea dumneavoastră în cadrul companiei?

Efectuarea unor vizite de ansamblu în organizație;

Efectuarea instructajului de protecție a muncii;

Atribuirea unui tutore

Înmânarea regulamentului de ordine interioară;

Înmânarea ghidului angajatului

Înmânarea fisei postului

La încheierea contractului individual de muncă ați stabilit o perioadă de probă?

Da

Nu

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

Constantinescu Iulia-Nicoleta, studentă în anul III, facultatea de Management, Academia de Studii Economice, București.