Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane. Surse, Metode Si Principii de Aplicare
LUCRARE DE DISERTAȚIE
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE – SURSE, METODE ȘI PRINCIPII DE APLICARE
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
ROLUL SI IMPORTANȚA RESURSELOR UMANE
CAPITOLUL II
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Strategii și politici de recrutare
2.2 Etapele recrutării
2.3 Sursele de recrutare
2.4 Selecția resurselor umane
2.5 Metode de selecție
2.6 Încadrarea profesională
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ – SC ELKOPLAST ROMÂNIA SRL
3.1 Resursele umane ale firmei
3.2 Structura de organizare
3.3 Recrutarea și selectarea resurselor umane în cadrul companiei SC Elkoplast România SRL
3.4 Planificarea și procesul de recrutare al resurselor umane în compania SC Elkoplast România SRL
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
Introducere
Studiul de față tratează importanța planificării, selecției și recrutării personalului în cadrul unei organizații, pașii spre efectuarea unei analize bine determinate și corecte a resurselor umane, factorul cel mai reprezentativ al organizației, ale căror rezultate sunt vizibile și evidente în timp.
Ceea ce m-a determinat să aleg dezbaterea acestei tematici a fost faptul că este foarte important să cunoști ce înseamnă nevoia forței de muncă, ce înseamnă procesul de recrutare și selecție a resurselor umane, cum se realizează acest proces, care sunt mijloacele de eficientizarea a forței de muncă, cât și strategiile și procedeul ocupării unui loc de muncă. Consider că această temă vizează atât angajatorul, cât și angajatul, forța de muncă activă și cea inactivă și am încercat să analizez și să descriu etapele selecției si recrutării resurselor umane într-un mod amănunțit.
Lucrarea este structurată în trei capitole și subcapitole reprezentative, lucrare în cadrul căreia am relatat amplu legăturile dintre planificare, asigurarea personalului, modul de eficientizare a acestuia în cadrul organizației, care sunt beneficiile aduse de resursele umane bine pregătite și importanța lor.
Astfel, în primul capitol, Rolul și importanța resurselor umane, am dezbătut definiții și concepte ale literaturii de specialitate, am punctat importanța caracteristicilor resurselor umane și am stabilit faptul că resursa umană este cea care sintetizează și exprimă managementul ca tip de activitate umană.
În cel de al doilea capitol, Recrutarea resurselor umane, am definit procesul de recrutare și semnificația în sine, am stabilit procesul de succesiune a evenimentelor în cadrul său, factorii cu care se confruntă organizațiile în procesul de recrutare, care sunt politicile și strategiile de recrutare, etapele recrutării, sursele de recrutare interne și externe, cât și ce vizează aceste surse, procesul de selecție al resurselor umane și utilitatea acesteia, care este viziunea modernă asupra acestui proces, cum a influențat dezvoltarea rapidă procesul de recrutare, dar și activitățile resurselor umane, principalele metode de selecție –teste, chestionare, interviuri, simulări și încadrarea profesională.
Ultimul capitol este referitor la studiul de caz realizat în cadrul companiei SC Elkoplast România SRL, ce are ca domeniu de activitate producerea de containere si utilaje pentru colectarea, sortarea, compactarea si transportul deseurilor. Studiul de caz a fost realizat pe o perioadă determinată, între anii 2011-2014. Am avut posibilitatea să aduc în discuție date despre personalul companiei, structura și modul de organizare, cum s-a stabilit nevoia de personal și cum s-a realizat prcesul de selecție și recrutare a resurselor umane, care au fost responsabilitățile, cerințele și ce i se oferea candidatului înscris pentru ocuparea locului de muncă disponibil. Totodată, am notat și întrebările permise și nepermise în cadrul interviului de angajare și câteva informații referitoare la cum s-a desfășurat întreg procesul de recrutare.
Consider că este o lucrare cu o importanță desavârșită și care, ulterior, ma voi descurca cu ușurință în orice ipostază a unui proces de recrutare.
Capitolul I
Rolul si importanța resurselor umane
În funcționarea și dezvoltarea unei organizații la nivel optim, rolul major revine resurselor umane de care aceasta dispune. Procesele economice și sociale depind în mod direct de asigurarea și utilizarea resurselor umane. Oamenii care muncesc într-o organizație contribuie, atât individual, cât și colectiv, la realizarea obiectivelor acesteia.
În teoria de specialitate, salariații erau priviți din perspectiva modului în care aceștia executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut conceptele folosite astăzi de „forța de muncă”, ori „mâna de lucru”. Conceptul de „forță de muncă” era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa, nu individul cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifică.
Deseori întâlnim expresiile „resursă umană” și „personal”. Cele două expresii atestă o filosofie, o orientare diferită. Dacă ne referim la „personal” considerăm angajații organizației drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta la mai mult. „Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare .
Conceptul de resurse umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate în procesul de producție și al prestării de servicii necesare existenței. Managementul resurselor umane pune în lumină rolul și poziția resurselor umane în cadrul mecanismelor de funcționare cu cele doua laturi economice-sociale.
Resursele umane includ resursele umane primare, adică populația sub aspectul ei cantitativ și structural, cât și pe cele derivate – stocuri de învățământ și de cunoștințe științifice, dar și inovația. Resursele umane primare depind de factorul demografic, de numărul persoanelor apte de muncă, de structura acestora pe sexe, pe ramuri și subramuri de producție, cât și de calificarea lor.
Tabelul 1.1 Concepții privind resursele umane
Resursele de muncă sunt, mai înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, și, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, oamenii se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții. Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului că sunt o resursă ca oricare alta, indispensabilă producției, creșterii economice.
Resursele umane sunt caracterizate prin raționalitate, flexibilitate, creativitate individuală, activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop, cu desfășurarea activităților în funcție de specific și condiții, grad de tehnicitate și profesionalism, combativitate și exigență, cât și capacitatea lor de a-și forma aptitudini de-a lungul timpului și de a reacționa într-un mod motivat în fața diferitelor contexte în care se găsesc.
Cunoștințele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educațional de care beneficiază un individ, uneori restrângându-se la aspecte de tipul pregătirii profesionale într-un anumit domeniu particular. Totuși, acest bagaj de cunoștințe teoretice nu poate fi restrâns abuziv doar la o anumită specialitate, întrucât situațiile concrete întâlnite la locul de muncă cer uneori și utilizarea unor cunoștințe cu caracter general obținute la nivelul învățământului nespecializat (preuniversitar).
Aptitudinile sunt calitățile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind într-o stare latentă, inactivă, până în momentul solicitării lor.
Deprinderile sau abilitățile sunt rezultatul punerii în practică a cunoștințelor teoretice, bineînțeles cu contribuția aptitudinilor. De obicei se face referire indirectă la ele, vorbindu-se mai mult de experiența profesională la modul general sau specializată pe un anumit domeniu de activitate profesională. La rândul ei, experiența este direct legată de noțiunea de vechime în muncă, a cărei importanță se reflectă la nivelul remunerației de care beneficiază un angajat. Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu îi este suficientă numai competența. Mai are nevoie de ceva care să conducă la performanță, lucru reflectat într-o a doua formulă: Performanța=Competența + Atitudine.
Atitudinea (profesională) reprezintă intenția unui angajat de a munci, de a se face cât mai util la locul de muncă, de a-și fructifica întreaga competență profesională. Atitudinea este strâns legată de problema motivației, care ține pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi conștiinciozitatea sau conștiința faptului că trebuie să dea ceva în schimbul recompenselor diverse pe care i le oferă organizația în care activează, dar pe de altă parte ține într-o măsură poate chiar mai mare de elemente exterioare ale acelui angajat, care au însă o influență majoră asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al șefului direct, dar și al celor de la nivele superioare, relația cu colegii de echipă, beneficierea de resurse si autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura și climatul organizațional.
În realitate, vorbind strict despre sfera economiei, a raționamentelor acesteia, economiștii recunosc și acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă și nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte. Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției.
Oamenii trebuie considerați mai degrabă potențiale active de mare valoare decât un simplu cost variabil, deoarece resursele umane sunt valoroase și constituie o sursă de avantaj competitiv. Resursele umane desfășoară o activitatea creatoare, manifestare a capacității și personalității și reprezintă elementul de bază al producției și al prestării serviciilor.
În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potențialului lor cantitativ-numeric pe de o parte și însușirea unui potențial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducției (de altfel ca și alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creației de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.
În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piață moderne, recunoașterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială și comunitară, cât și, bineînțeles, în firmă.
În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.
Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înțelege importanța lor cu totul specială în lumea piețelor factorilor, în creșterea economică, totuși ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte și reliefarea importanței managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.
În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și csurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.
Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înțelege importanța lor cu totul specială în lumea piețelor factorilor, în creșterea economică, totuși ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte și reliefarea importanței managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.
În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și creație. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferențiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care firma are nevoie.
În al șaselea rând, indiferent de potențialul indivizilor, aceștia au nevoie de un tratament diferențiat, echitabil; aceasta este condiția mobilizării sau a delăsării; toți au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilința.
În al șaptelea rând, omul este enigmatic și inerțial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi).
În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanțe economice, la competiție întrucât trăiesc sub imperiul trebuințelor, al intereselor, în măsura în care motivația în toată complexitatea și diversitatea laturilor acesteia, își joacă rolul, iar remunerațiile și alte motivații vin în întâmpinarea așteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivația și organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul își poate restrânge contribuția, cooperarea sau participarea la minimum, își poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.
Tabelul 1.2 Caracteristici ale resurselor umane
Managementul resurselor umane își extrage capacitatea sa productivă de excepție, primordială nu numai din calitățile resurselor umane. Acestea au și defecte, disfuncții și incoerențe care pot împiedica afirmarea atât a calităților resurselor umane, cât și ale celorlalți factori de producție.
Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerențelor resurselor umane în firmă dacă și numai dacă managementul în general și prestația managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ și loc de muncă.
În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denumirile mai vechi „administrarea personalului”, „conducerea activităților de personal”, „ managementul personalului”, datorita complexității acestei științe și pentru interesul ridicării nivelului de trai. În ultimii ani, s-a constatat că oamenii sunt dispuși să muncească oricât pentru a-și asigura standardele de viață tot mai ridicate.
Prin prisma evoluției rapide și relativ recente ale resurselor umane, managementului resurselor umane i s-au adus următoarele definiții: – funcțiune care înlesnește folosirea cea mai eficientă a salariaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale sau funcțiune care determină organizațiile să-și atingă obiectivul folosind lucrători eficienți; – abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării personalului; – stabilirea sistemică a obiectivelor, ținându-se seama și de executanți; – decizii și practici manageriale care afectează și influențează direct oamenii organizației, relațiile dintre angajați și angajatori; – hotărâri legate de angajare, cu implicații asupra eficienței angajaților în organizație; – activități operaționalo-energetice (planificare, recrutare, menținere, respectiv climat organizațional), menite să asigure necesarul de personal; – atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă nevoile individuale și de grup, precum și obiectivele organizației; – activități concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană sau vizând obținerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane, și pentru organizație, și pentru fiecare individ; – măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală pe toată existența indivizilor în organizație.
Așadar, resursa umană este cea care sintetizează și exprimă într-un mod sugestiv managementul ca tip de activitate umană. Prin toate aceste aspecte, acest element uman deosebit prin structura, mentalitatea și cultura sa, trebuie înțeles, antrenat și motivat în vederea implicării cât mai depline la realizarea obiectivelor organizaționale.
Capitolul II
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea personalului este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acțiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice, devenite vacante sau nou create.
Recrutarea constă în primul pas în procesul de ocuparea unui loc de muncă și include o examinare atentă a acestuia și a cerințelor sale, în scopul de a se identifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze.
În managementul resurselor umane, recrutarea personalului reprezintă o componentă esențială. În legătură cu această semnificație, este necesar ca fiecare organizație să adopte o strategie a recrutării care să integreze armonic în strategia generală a unității, în concepția managementului general în acest domeniu. Problema esențială, care se pune în fața recrutării, este de a asigura concordanța cât mai buna între aptitudinile individuale și cerințele postului respectiv.
Sosirea candidatului
↓
Examinarea medicală
↓
Teste de selecție
↓
Centru de evaluare
↓
Interviuri
↓
Discuție
↓
Decizie
↓
Oferta de angajare
Schema 2.1. Procesul de succesiune a evenimentelor
Procesul de recrutarea al resurselor umane nu este tocmai unul simplu. Această metodologie a recrutării nu s-a elaborat într-un cadru unitar sau într-o maniera generală. Într-o organizație, managerii și conducătorii compartimentelor de personal sunt liberi să decidă aspecte cu privire la modalitățile prin care își fac publice intențiile și nevoile de a angaja personal. În acest mod, se fac recomandări celor mai potrivite activități de a atrage potențiali candidați.
În primul rând, este de preferat ca organizația să își diagnosticheze situația economico-financiară, stabilind ca puncte tari toți acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele elemente menite să îndepărteze oamenii de firmă. Reputația firmei pe plan național și internațional, recompensele orientative, avantajele materiale sau de altă natură, condițiile și conținutul muncii, siguranța postului, perspectivele formării și dezvoltării unei cariere pot reprezenta deopotrivă forțe centripete și forțe centrifuge, în condiții diferite, de la caz la caz, având avantaje și dezavantaje în procesul de proiectare a imaginii organizației.
Totodată, managementul firmei trebuie să ia în calcul momentul în care demarează procesul de recrutare a resurselor umane, pentru că acesta se confruntă și cu alți factori: condițiile și schimbările de pe piața muncii, capacitatea modelelor educaționale de a întări sistemele de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, gradul de atractivitate a zonei în care își are firma sediul, cadrul legislativ în vigoare, sindicatele, reputația organizației, preferințele potențialilor candidați, obiectivele organizației respective, cultura organizațională, cât și managementul resurselor umane în ansamblul său.
2.1 Strategii și politici de recrutare
O etapă deosebit de importantă în procesul de recrutare al resurselor umane este constituită de elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite, concepțiile și codul de conduită al organizației, precum și ansamblul de idei, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Strategiile de personal definesc preocupările organizațiilor în ceea ce privește direcțiile și obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, menținerea, dezvoltarea și utilizarea eficientă a personalului, ținând seama de cerințele ce trebuie satisfăcute pentru asigurarea unei corelații armonioase a atingerii obiectivelor organizaționale și a celor individuale ale fiecărui angajat.
Politica de personal este o expresie a orientărilor și direcțiilor defalcate din strategia întreprinderii, constituind un ghid și cadru de acțiune, pe termen mediu, pentru toți cei care și-au asumat responsabilități manageriale în domeniul resurselor umane.
Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficientizării procesului de recrutare. Este necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru a susține procesul de recrutare.
Prin intermediul strategiei și politicii de recrutare, se observă intențiile și obiectivele managementului în acest domeniu. Acestea conțin un ansamblu adecvat și realist de principii în ceea ce privește recrutarea personalului și necesită metode corespunzătoare de pus în practică. Pentru a fi productive, strategia și politica de recrutare trebuie să fie clare, redactate în scris, să cuprindă întreaga arie de preocupări a funcției, să conțină prevederi care să asigure transmiterea cât și înțelegerea lor în întreaga organizație. Totodată, trebuie să cuprindă o bază legală care să fie în conformitate cu politica publică și cu cea existentă în organizațiile asemănătoare. De asemenea, necesită concordanța cu strategia, politicile și obiectivele generale ale organizației, să fie corelate și să sprijine și celelalte strategii și politici de personal, cum ar fi perfecționarea și administrarea, iar rezultatul discutării și consultării la toate nivelurile într-o organizație, trebuie prestabilit.
La nivelul organizației, strategia și politica de recrutare impun și cerințe, cu scopul de a fi accentuate și luate în considerație. În acest caz, promovarea se face în cadrul personalului deja existent în întreprindere, angajările se pot face și în rândul rudelor salariaților din interiorul companiei, recrutările se fac în mod centralizat, luându-se în calcul și aspectele descentralizate. Recrutarea personalului se bazează pe relațiile organizației cu instituțiile de învățământ mediu și superior, cu colegiile și organele de specialitate. Uneori, însă, se poate apela la agenții specialitate în acest scop, care se ocupă de angajări, dar care trebuie plătiți. Pentru a fi concepute și puse în practică, strategiile și politicile de recrutare trebuie să respecte promisiunile făcute solicitanților de-a lungul interviului și să nu depășească posibilitățile reale ale firmei. Metodele de recrutare trebuie să țină cont de cerințele speciale pentru diferitele categorii de persoane care urmează să fie angajate și trebuie evitate manifestările limită ale cadrelor bine formate din punct de vedere profesional. Solicitanții posturilor trebuie luați în considerare numai în baza pregătirii și a experienței lor. Sunt interzise prin lege discriminările la angajarea salariaților pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex și starea materială. În vederea elaborării strategiei și a politicii de recrutare, se ține cont de totalitatea particularităților cererii locale de forță de muncă. Angajarea personalului se face în condițiile stabilite de organizație, daca prin lege nu se prevede altfel. În orice caz, trebuie avut în vedere ca fiecare solicitant să treacă prin etape de certificare, chestionare, supunere la teste. Această perioadă de probă se aplică în general absolvenților. Durata perioadei de probă trebuie să corespundă cu prevederile legale în domeniu.
Clasificarea strategiilor de personal se analizează după următoarele criterii:
1. În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei:
– strategia de personal orientată spre investiții;
– strategia de personal orientată valoric;
– strategia de personal orientată spre resurse;
2. În funcție de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potențial uman:
– strategia de conciliere;
– strategia de supraviețuire;
– strategia în salturi (hei–rup);
– strategia investițională;
3. În funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare (pune accentul pe perfecționarea și dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului între performanța efectivă pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației) întâlnim următoarele tipuri de strategii:
– strategia corectivă;
– strategia proactivă;
– strategia procesuală;
4. În funcție de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații:
– strategia de socializare;
– strategia de specializare;
– strategia de valorizare;
Un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui portofoliu de resurse umane, conform căruia personalul unei organizații este încadrat sau grupat într-o matrice performanță–potențial:
– angajații–problemă – sunt considerați angajații, cu sau fără sarcini de conducere, ale căror performanțe sunt complet nesatisfăcătoare și care, totodată, dovedesc un potențial scăzut de performanță și autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal – pot exista situații în care se simte nevoia să fie reluat procesul de recrutare;
– angajații cu performanțe previzibile – acei angajați care și-au atins nivelul de performanță maximă, în cadrul limitelor lor previzibile – deci, la stabilirea obiectivelor strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul limitele potențialului lor de performanță și dezvoltare;
– angajații cu performanțe foarte înalte – acea categorie de personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanță și dă dovadă de un potențial de dezvoltare suplimentar – ei au și calitățile și potențialul de dezvoltare care să asigure dezvoltarea ulterioară;
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane (sau ale funcțiunii de personal) se evidențiază o serie de politici de resurse umane specifice:
– politica oportunităților egale (egalității șanselor);
– politica de angajare;
– politica de dezvoltare a angajaților;
– politica implicării și participării;
– politica recompenselor;
– politica “relațiilor cu angajații”;
– politica de protecție (de siguranță și sănătate);
– politica de utilizare .
2.2 Etapele recrutării
Etapele procesului de recrutare se stabilesc în primul rând în funcție de profilul companiei, și anume, mărimea acesteia, domeniul de activitate, poziționarea pe piața, cultura și strategiile companiei, obiectivele strategice și organigrama.
Următoarea etapă constă în definirea postului, prin misiunea postului și sensul situării postului în schema generală a activităților ce vizează realizarea obiectivelor companiei.
Definirea postului vizează și răspunderile principale ale potențialului angajat, și descrierea detaliată a ceea ce va avea de făcut, cât și modalitățile de realizare. Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de „fișa postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale sau a modificărilor acesteia. Această descriere va reprezenta un punct de plecare în raționalizarea continuă a organizării structurale. Descrierea postului solicitat de întreprindere este o condiție indispensabilă a recrutării. Orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă și mai completă informare, atât în ceea ce privește misiunea care îi este propusă, cât și asupra responsabilităților care îi revin și a locului pe care îl va ocupa în cadrul noii structuri.
Descrierea postului are și rolul de a evita interpretări subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate în procesul de recrutare. De aici derivă și importanța acestei etape, al cărei conținut trebuie respectat pentru a nu se înregistra erori de recrutare care se dovedesc ulterior costisitoare.
Prin definirea profilului candidatului, putem observa fiecare element al acestuia, fiind prezentat ca indispensabil, necesar, sau de dorit. În stabilirea profilului candidatului intervin competențele, calificările, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare. Elementele examinate sunt caracteristicile fizice (sănătate, prezentare, vârstă, sex), experiența în același post, în alt post apropiat sau într-un post pregătitor, competențele specifice (cunoștințe tehnice și nivelul acestora), motivația (dorința de evoluție, securitate, ordinul economic, dorința de putere și de perfecționare) și trăsăturile de caracter (impactul asupra celor din jur, adaptabilitatea la diferite medii de muncă, stabilitate profesională și aptitudinea de apartenență la grup).
Identificarea surselor de recrutarea are un rol important în procesul de recrutare. Este necesar să stabilim prin intermediul căror mijloace se pot face recrutări. Putem apela la cunoștințe, afișaje, organisme exterioare sau la crearea propriului compartiment. Totodată, antrenarea mijloacelor de recrutare și campania de anunțare a recrutării privesc suscitarea candidaturilor pentru posturile libere aferente. În diferite cazuri, această campanie poate deveni una publicitară. În realizarea unei campanii de acest gen trebuie identificat segmentul necesar pentru scrutare prin utilizarea unor tehnici specifice de marketing, conform cărora, însușirile candidaților să coincidă cu profilul candidatului. Trebuie stabilită și durata parcursului campaniei de anunț. Pot fi alese diverse variante în funcție de companie și rolul acesteia pe piața de muncă. De obicei, campania durează două, trei săptămâni, dar trebuie să înregistreze multe apariții ale anunțului. Campania de anunț evidențiază operativ și statistic răspunsurile primite, numărul de candidaturi primite, numărul de prezentări pentru angajare, dar și numărul de angajări propriu-zise.
Pentru selecția candidaților se apelează la ponderea criteriilor pentru evitarea subiectivismului. Un prim pas este primirea răspunsurilor, după care urmează preselecția în funcție de curriculum vitae și contactarea candidaților respinși pe baza cv-ului. În continuare, selecția se face prin analize atente și detaliate. Se convoacă la întâlniri cu responsabilul de recrutare, întâlniri prin intermediul cărora se trece la interviuri, simulări și teste. Această convocare oferă cât mai multe informații asupra companiei și asupra postului ce trebuie ocupat și permite candidaților să-și expună cât mai multe argumente pentru a fi persuasiv în fața persoanei care se ocupă de recrutare. După participarea la interviu, teste și simulări, se selectează primii dintre cei mai buni, se face o listă scurtă, între 3 și 5 candidați și vor fi contactați. Aici se face și ierarhizarea celor mai buni participanți la concursul de obținere a postului.
De obicei, selecția finală vizează acel candidat care întrunește toate cerințele esențiale ale postului și care corespunde din punct de vedere al trăsăturilor de personalitate ce alcătuiesc portretul candidatului ideal. Decizia de angajare este etapa care constituie ultima fază a procesului de recrutare. Candidații aleși pentru ocuparea locului de muncă au un potențial asemănător, dar competențe și aptitudini diferite. Selecția este efectuată de superiorii ierarhici, deoarece ei sunt cei care cunosc cel mai bine mediul în care va evolua viitorul angajat, profilul postului respectiv și cum să lucreze efectiv cu persoana angajată.
Aceasta este decizia finală în ceea ce privește angajarea, dar ultima etapă constă în integrarea noului angajat în interiorul companiei
2.3 Sursele de recrutare
O etapă foarte importantă în cadrul procesului de recrutare este constituită de identificarea surselor de recrutare. Aceste surse sunt multiple, însă în timp, au fost împărțite în două mari categorii, și anume, surse interne și externe. În cadrul organizațiilor se folosesc ambele surse, cu scopul de a mări șansele a atragerii cât mai multor candidați competitivi.
Recrutarea internă susține schimbul permanent de informații cu privire la corespondența dintre cerințele posturilor și trebuințelor individuale de ascensiune profesională, în timp ce recrutarea externă este în atenția ofertanților de forță de muncă.
Din categoria surselor interne, pe primul loc este situată recrutarea din personalul deja existent în companie. Acest lucru este justificat prin faptul că le formează și le întărește nevoia de a răspunde la solicitările profesionale, iar eforturile lor vor fi apreciate și răsplătite mai mult. Beneficiile acestei metode sunt promovarea, salarizarea, stabilitatea și cariera. Pentru acest scop, este necesar trecerea în revistă a salariaților existenți prin intervievarea și testarea permanentă a capacităților acestora. Recrutarea personalului din cadru intern este o sursă facilă în ceea ce privește timpul, efortul și cheltuielile de recrutare. Persoanele din cadrul intern sunt familiarizate cu situația organizației și cunoscuți de către ceilalți membri ai colectivului. Recrutarea internă poate influența angajații într-un mod pozitiv, prin faptul că știind că recrutarea se face în primul rând din cadrul unității, aceștia sunt determinați în obținerea unor rezultate eficiente.
Totodată, salariații pot veni cu propuneri de angajare, în urma cărora pot fi răsplătiți de către organizație, dacă participă la soluționarea ocupării locurilor de muncă disponibile cu persoane corespunzătoare. Avantajul acestei metode este că cei care fac preselecția sunt chiar angajații organizației, iar acest lucru implică costuri reduse. Singurul dezavantaj este crearea microgrupurile mai greu de condus și respingerea influențelor negative din partea salariaților deja existenți.
Etapele unei recrutări interne sunt afișarea anunțurilor în locuri special amenajate, anunțuri ce vizează activitatea posturilor scoase la concurs, identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor și nu în primul rând, anunțarea angajaților ce se pot înscrie în concurs.
Sursele externe de recrutare vizează candidații din afara organizației. Comparativ cu sursele interne de recrutare, este un procedeu mai costisitor, se desfășoară pe o perioadă mai îndelungată de timp și poate influența negativ starea de spirit a salariaților. În scopul aducerii unui nou individ în organizație, cu un alt spirit de echipă, se are în vedere dacă avantajul aducerii acestuia, se compară cu insatisfacția angajaților care au vechime în acea organizație. Aceștia pot devenii frustrați de imposibilitatea promovării lor și implicit, vor lucra sub nivelurile standardizate posturilor lor. Este echitabil să primeze recrutarea internă și să se apeleze la o recrutare externă, numai în cazul în care prima nu dă rezultate.
Primirea cererilor de angajare prin poștă reprezintă o primă sursă de recrutare externă. Este o metodă foarte răspândită, însă depinde în mare parte și de renumele organizației. Cu cât organizația este mai recunoscută la nivelul pieței de muncă, cu atât numărul cererilor de angajare este mai mare, lucru ce-i permite organizației criterii mai selective de recrutare. Avantajul oferit de această sursă de recrutare este faptul că nu necesită cheltuieli. În acest caz, se recomandă ca organizația să răspundă cât mai repede posibil la cererile de angajare primite, pentru a nu rata candidații buni și pentru a nu-i ține încurcați pe cei care primesc oferte de angajare și din alte părți. Singurul dezavantaj este că, există posibilitatea ca solicitanții postului să nu corespundă, de fapt, cu ceea ce este scris în cererile de angajare, ducând conducerea organizației în eroare. Metoda de remediere a dezavantajului rămâne interviul de angajare.
Practicanții reprezintă o altă sursă externă de recrutare. Practicantul este un solicitant care lucrează în cadrul organizației, în vederea susținerii unor probe legate de specificul unor posturi, indiferent dacă acestea au fost publicate ca libere. În unele cazuri, renumele organizației, influențează modul în care sunt tratați practicanții. Avantajul oferit de această sursă este că practicanții sunt bine informați și la curent cu specificul unității, activitatea desfășurată, problemele existente în cadrul acesteia și faptul că ei se pot integra mult mai rapid în interiorul organizației, comparativ cu alte persoane care nu au avut de-a face cu aceasta.
Fișierele de cereri de angajare constituie o metodă principală de recrutare. Prin această metodă fiecare solicitant completează o cerere de angajare. Fișierele sunt grupate și actualizate în funcție de ocupația solicitanților. Cererile sunt codificate și identificate de către personalul care discută cu solicitanții. Este comunicată în timp util perioada duratei de așteptare, care de obicei, este de șase luni. Salariatul responsabil cu recrutarea îi acordă solicitantului un calificativ, după care se completează formularul de angajare. Deși este sigurul dezavantaj al acestei metode, este destul de mare, deoarece cu cât cererile rămân mai mult timp în fișier, cu atât posibilitatea pierderii solicitanților bine pregătiți crește.
O altă sursă externă este recrutarea din cadrul învățământului post liceal, din colegii și facultăți. În această situație, se precizează numărul celor ce vor fi preluați, se discută cu fiecare elev, student interesat de organizație. Se cer referințe de la decanat sau de la cadrele didactice universitare. Organizația oferă locuri de muncă și corespondează cu colegiile. Prin intermediul acestei metode, se pot găsi angajați cu cunoștințe teoretice vaste, dar care nu au avut de-a face cu organizația, și prin urmare au nevoie de o perioadă de acomodare în colectivul angajaților.
Asociațiile profesionale este o altă sursă care nu este de neglijat în recrutarea resurselor mane. Fiecare asociație deține un serviciu de plasare pe diverse locuri de muncă. Aceste asociații dau spre publicație oferte și anunțuri cu locuri de muncă.
Tot din categoria surselor externe de recrutare fac parte și specialiștii în recrutarea cadrelor de conducere executivă. Aici, recrutarea este bazată pe relația consultant-client. Firma consultantă selecționează candidați, desfășoară lucrări de culegere și verificare a referințelor și recomandă candidați care întrunesc condițiile cerute. În acest caz, cerința esențială este ca ambele părți să înțeleagă exigențele postului ce urmează a fi ocupat. Dezavantajul acestei metode este faptul că impune costuri ridicate.
Utilă în procesul de recrutare este și sursa serviciilor militare. Este luat în calcul personalul militar civil care se retrage din armată și care dorește să desfășoare activități în departamentul administrativ sau de conducere tehnică. Pentru acest scop, centrele din armată oferă liste cu cei interesați și organizează întâlniri în acest sens.
În cazul în care este nevoie de personal în cadrul activităților de producție, școlile tehnice vin cu soluții. Avantajul acestei surse constă în faptul că organizația poate apela la consultanți temporari și nu este nevoie să plătească un specialist permanent pentru o problemă care apare întâmplător.
Cel mai des folosite de către organizații in scopul de a atrage atenția asupra lor sunt broșurile de recrutare. Acestea pot lua forma de simple prospecte sau de broșuri multicolore. Pot conține chiar și cincizeci de pagini. Avantajele utilizării acestei broșuri sunt multe. Ea menține interesul cititorului, informează despre posturile și tipurile de posturi disponibile, sunt direct la obiect, conțin o prezentare specială a organizației și sunt distribuite prin intermediul cât mai multor surse de recrutare. În momentul în care, în interiorul organizației apar schimbări sau modificări, broșurile sunt retrase de pe piață și se actualizează, după care se distribuie din nou, cu modificările de rigoare.
O sursă de recrutare dedicată organizațiilor care își desfășoară activități sezoniere, o constituie angajarea studenților și elevilor pe timpul vacanțelor de vară. Este o metodă ieftina, dar necesită timp și răbdare cu acomodarea noilor angajați, care după trei luni se retrag pentru a-și continua studiile.
Dacă este nevoie de recrutări la un nivel avansat de cunoștințe, conferințele, zilele specialiștilor și filmele documentare de specialitate, pot reprezenta o sursă de recrutare. În acest caz, nivelul de tratare este mult mai înalt, mai concret, organizat pe diferite domenii de specialiști. Prin această metodă de recrutare se poate asigura personal cu multiple calificări în domeniu.
Cele mai des întâlnite, mai ușor de realizat și mai ieftine, sunt ofertele de serviciu. Publicarea acestor oferte se face in ziare, reviste, broșuri ale universităților, prin radio, televiziune sau internet. Aceste oferte sunt însoțite și de fotografii, dar nu cuprind numele firmei, iar răspunsurile se primesc la o căsuță poștală a ziarului, radioului, televiziunii, care ulterior sunt expediate firmelor interesate. Doar ofertele de serviciu deschise conțin și numele organizației, dar sunt utilizate numai în cazul în care aceasta are renume. În cazul ofertelor de serviciu informative, solicitantul admis poate refuza postul aflând numele organizației în cadrul căreia va fi angajat .
Nu în ultimul rând, vizitele la alte unități economice care intenționează să efectueze reduceri de personal, constituie o altă sursă de recrutare. Prin acest mod, se poate obține personal deja calificat, cu vechime și experiență în domeniu.
Este foarte importantă cunoașterea acestor surse de recrutare a personalului de către manager. În acest mod, prezența unui personal competent, calificat, având cunoștințe tehnice în domeniu nu întârzie să apară. Astfel, buna funcționare a organizației este asigurată de personalul existent.
Principiile esențiale care asigură reușita procesului de recrutare sunt stabilirea rațională a resurselor de recrutare, desfășurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective și nepărtinitoare, efectuarea recrutării după un plan bine elaborat diferențiat pe meserii, profesii și niveluri de calificare, precizarea necesarului re recrutare în funcție de nevoie exprimate prin descrierea posturilor și mediatizarea intenției d a angaja personal pe posturile aflate în concurs, prin anunțuri serioase, corecte, dar atractive, fără denigrarea concurenței.
O altă posibilitatea pentru a asigura succesul în recrutarea, este să apelăm la experții în domeniu. Compartimentul de specialitate ne poate oferi acest ajutor, însă în organizațiile mici nu se recomandă crearea unui compartiment de recrutare, specializat, indiferent de structura organizatorică acceptată. În acest caz, decizia îi aparține managerului.
Candidații înscriși sunt supuși unor teste, din care va rezulta personalitatea și aptitudinile acestora. Dacă dețin profilul candidatului ideal, continuă cursul pentru susținerea probei profesionale, constând într-un interviu. Nota finală reflectă rezultatele obținute. Membrii comisiei de examinare acordă note de la unu la zece pentru activitatea desfășurată în perioada anterioară pe baza recomandărilor si curriculum vitae, pntru probele la concurs și pentru modul de prezentare al candidatului. Fiecare criteriu reprezintă o pondere în nota finală. Pentru a fi admiși, candidații trebuie să obțină nota minimă șapte. Rezultatele concursului se consemnează într-un document, care va fi semnat de membrii comisiei de examinare.
În urma recrutării, urmează încadrarea pe post, care se face cu o perioadă de probă pe o durată de minimum șase luni. Dacă în urma acestei perioade, persoana respectivă a demonstrat ca este capabilă să obțină postul, urmează încadrarea definitivă. Dacă în perioada de probă candidatul nu s-a dovedit corespunzător postului, se renunță la angajarea acestuia.
2.4 Selecția resurselor umane
Selecția personalului reprezintă aceea activitate a managementului resurselor umane ce constă în alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru ocuparea unui anumit post de muncă, integrându-se pe deplin în sistemul de activități proprii procesului de asigurare cu personal a organizației și domeniului resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, planificarea personalului și după recrutarea personalului,activități ce constituie, de fapt, premise (condiții de bază) ale selecției personalului.
Schema 2.2 Selecția resurselor umane
Viziunea modernă asupra procesului de selecție impune ca selecționerii să exercite un grad ridicat de atenție în a se asigura că sunt angajați oamenii potriviți postului respectiv. Pentru a se putea realiza acest lucru, tot mai des se pune accentul pe utilizarea centrelor de evaluarea, care cuprind activități de simulare a postului, probă de lucru. Pe lângă această strategie, selecționerii folosesc și teste ocupaționale care sunt specific proiectate să identifice aptitudinile și competențele candidaților necesare pentru desfășurarea muncii pe postul respectiv.
Selecția profesională a apărut la începutul secolului trecut, în plină dezvoltarea a muncii industriale. Ambiția inițiatorilor acestei forme era redusă la alegerea unor lucrători cu suficiente aptitudini pentru a diminua riscul accidentelor și capabili să se mențină la un ritm normal de muncă. Deoarece majoritatea muncilor industriale erau supuse la acea vreme examenelor de selecție, solicitau aptitudini fizice, și cum acestea erau ușor de depistat, selecția a contribuit la dezvoltarea unor probleme de eficiență economică. Dezvoltarea industriei într-un ritm rapid în ceea ce privește progresul avansat al științei, tehnicii și revoluția socială, plasează selecția profesională într-un climat care poate influența politica de selecție a personalului.
În alegerea celor mai buni angajați, care să corespundă posturilor organizației, este esențială activitatea de selecție a resurselor umane. Activitatea de recrutare a resurselor umane presupune pregătirea pentru selecție a candidaților, iar prin procesul de selecție se aleg cei mai potriviți candidați ai postului respectiv.
Utilitatea procesului de selecție nu este contestată, dar există si concepții privind rolul acesteia, fiind considerată un sistem educativ, menit să asigure o succesiune de alegeri în vederea adoptării și integrării profesionale a unui individ.
Selecția personală reprezintă alegerea celor mai bune elemente ai celor mai buni candidați care doresc să practice o meserie. Aptitudinile, temperamentul, interesele și pregătirea sunt elementele de bază ale selecției. Procesul de selecție al resurselor umane se realizează pe baza unor metode științifice care stabilesc dacă candidații posedă aptitudinile cerute pentru exercitarea unei profesii și dintre toți candidații, aleși vor fi cei care posedă la un nivel cât mai ridicat aptitudinile cerute.
Deseori, selecția este completată și înlocuită cu repartizarea profesională, adică indicarea pentru fiecare angajat nou, a postului de muncă, pentru care are aptitudinile potrivite. Rolul selecției profesionale este să stabilească nivelul cuvenit și felul muncii care i se potrivește fiecărui candidat în parte.
Factorii care condiționează proiectarea unui sistem de selecție a resurselor umane sunt poziția ierarhică a posturilor (sfera de influență, responsabilitățile aferente postului, atribuțiile), frecvența apariției posturilor vacante sau a posturilor noi, vizibilitatea postului (caracterul situațiilor cu care sunt confruntați ocupanții postului), numărul candidaților, descrierea și evaluarea posturilor, dar și etapa de dezvoltare organizațională în care se află instituția respectivă.
În funcție de acești factori se elaborează sistemul de selecție a resurselor umane. Specialiștii consideră că principala problemă în cazul selecției resurselor umane este gradul de obiectivitate al sistemului folosit, capacitatea sa de a testa cu adevărat și corect calitățile pe care le dorim de la candidați. Pot exista erori și în exagerarea nivelului de exigență fie în cea a elaborării unui sistem de selectare mult prea lejer. De aici rezultă ca nu există un sistem ideal de selectare a personalului și totul depinde de contextul și de cerințele postului ce necesită a fi ocupat.
Pentru a fi eficient, sistemul de selectare trebuie să fie unitar și orientat spre un scop bine definit. Așadar, pentru a fi eficient, avem nevoie de criterii, principii funcționale. Ansamblul acestora poate reprezenta baza unui sistem de selectare din orice domeniu organizațional.
Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare și promovare a personalului sunt:
Tabelul 2.1 Sistemul de selectare și promovare a personalului
În desfășurarea procesului de selecție se utilizează două categorii de metode: empirice și științifice.
Selecția empirică apelează la recomandări, impresii dobândite în timpul interviului, bazate pe carisma candidatului. Metodele empirice nu sunt riguroase chiar dacă permit o intuiție rapidă a personalității umane.
Selecția științifică vizează diagnosticarea potențialului uman prin folosirea unor metode și tehnici raționale, adaptate obiectivelor urmărite sau criteriilor după care se face alegerea.
2.5 Metode de selecție
Testele definesc probe obligatorii, ceea ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toți candidații, astfel încât să se permită o analiză unitară a acestora. Testele se pot clasifica după criteriul sau obiectivul urmărit în cadrul selecției:
– teste medicale, care dezvoltă starea biologică și fiziologică a organismelor persoanelor supuse controlului; – teste de cunoștințe, generale și de specialitate, cu un grad ridicat de dificultate, din cauza nivelului avansat de instruire presupus; – teste de aptitudini, diferențiate pentru stabilirea aptitudinilor intelectuale și psihomotorii; – teste de îndemânare, care dezvălui gradul formării deprinderilor; – teste de inteligență, uneori și de perspicacitate, prin care se determină coeficientul de gândire și inteligență;
– teste de creativitate, extrem de ușoare, dar stimulative pentru potențialul inovator al individului;
– teste de personalitate, în scopul identificării uneia sau mai multor trăsături fundamentale ale personalității subiecților examinați; – teste psihologice, oferind informații complexe despre nevoi și percepții.
Chestionarele prezintă un număr de întrebări, cu sau fără variante de răspunsuri, prin care se urmărește completarea imaginii persoanei testate, din punct de vedere al personalității, intereselor și valorilor recunoscute de aceștia.
Interviurile sunt discuții purtate pe o temă anume. Prin definiție, conversația, este mai permisivă decât testul, iar când vorbim despre interviul susținut pentru ocuparea unui loc de muncă, ambele personaje sunt avantajate, atât cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează teme de reflexie, cât și cel activ care iși exprimă părerile, în unele situații fiind pus de a adresa și el întrebări.
Persoana care conduce interviul poate fi subiectivă și în scopul înlăturării acestui inconvenient, interviul individual este înlocuit de cel în grup, condus de către o comisie de examinare. În funcție de gradul de flexibilitate sau strictețe a etapelor ori întrebărilor interviului, de complexitatea și profunzimea acestora, și implicit, detalierea răspunsurilor, de nivelul tensional impus și păstrat în încăpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt structurate, semistructurate și nestructurate. Cele din urmă sunt cunoscute și ca interviuri libere și dezvăluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitățile sale și aspirațiile în viitor.
În timpul interviului, comportamentul reflectă evoluția ulterioară a resurselor umane. Daca participanții la interviu sunt sinceri, vorbesc deschis, nu vin cu răspunsurile deja pregătite, învățate de acasă, fac față oricăror provocări verbale, aduc explicații plauzibile și inteligente, detalii suplimentare, prin intermediul informațiilor corecte și care să exprime precis interesul pentru postul respectiv, atunci șansele lor de reușită cresc. Persoanele care intervievează trebuie să consulte atent CV-urile, scrisorile de recomandare sau dosarele de prezentare a candidaților, să aibă întrebările pregătite, să acorde constant atenție pe durata interviului, să fie punctuali la începerea discuției, să păstreze atmosfera caldă în cadrul întrevederii, să fie egali în ceea ce privește tratamentul aplicat tuturor participanților la interviu, dar mai ales să evalueze fiecare individ, imediat după ce se încheie dialogul, cu scopul de a asigura obiectivitatea alegerii.
Simulările sau studiile de caz imaginează fragmente ale vieții profesionale, cu scopul de ușura observarea comportamentului și deciziilor individului testat.
Centrul de evaluare permite selecția persoanelor în funcții de conducere, după cele două criterii, profesionale și manageriale, și presupun parcurgerea mai multor tehnici de selecție, într-un interval foarte scurt. Centrele de evaluare presupun în același timp un proces și un loc în care aceasta se desfășoară. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spațiu propice testării, în cazul în care specialiștii care aplică testele se deplasează la locul în care organizația își desfășoară activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat în selectarea personalului care dispune de teste și de specialiști capabili să le aplice. Metodele folosite variază de la simulări la jocuri de rol și includ: prezentări orale și scrise, discuții de grup, situații experimentale etc. Rezultatele candidaților sunt evaluate și notate cu un scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizației, care face angajarea și care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adoptă hotărârea finală. Este evident că această metodă este costisitoare și nu poate fi folosită în cazul în care există un număr mare de posturi scoase la concurs. Însă este foarte precisă și dă rezultate bune.
În orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, oricât de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosește o baterie de teste, un sistem în care diferite modalități de testare sunt integrate în scopul obținerii unei imagini globale și obiective a aptitudinilor candidatului. După cum am spus și în paragraful anterior, această metodă se folosește doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiză specializată. Este evident că această metodă este costisitoare și nu poate fi folosită în cazul în care există un număr mare de posturi scoase la concurs. Însă este foarte precisă și dă rezultate bune.
Examenul de dosar, este formă de examinare foarte răspândită și des folosită. Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acordă puncte conform unui set de criterii. De obicei, se iau în considerare mai ales nivelul și tipul educației, precum și experiența. Deși ieftin și ușor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv și predispus la eroare. Chiar dacă dispune de multe criterii, examinatorul trebuie să ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot fi mai importanți pentru performanța la locul de muncă. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are și le prezintă, accentul pus pe educație și experiență nefiind o garanție a performanței viitorului angajat.
2.6 Încadrarea profesională
Încadrarea profesională și socială a noilor angajați constă în procesul de adaptare la condițiile specifice activităților firmei, în vederea acoperirii unor nevoi presante concomitent cu asigurarea satisfacției, mobilurilor și aspirațiilor personale.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în concordanță cu legislația în vigoare din domeniul respectiv.
Acest procedeu de inserție profesională urmărește o serie de obiective pentru a ușura parcurgerea stadiului de inițiere, și anume, perioada în care te mobilizezi într-un mediu nou de lucru, și unde totul îți pare străin și nefamiliar: facilitarea stabilirii relațiilor profesionale și sociale, crearea unei atitudini favorabile față de organizația din care să rezulte dorința de afiliere la grupul respectiv și obținerea rezultatelor așteptate de organizație într-un timp cât mai scurt.
În momentul angajării, între organizație și angajat se încheie un contract de muncă ce ține cont de elementele stabilite în timpul interviului. În cazul în care apar modificări ale condițiilor și clauzelor contractuale, angajatul trebuie înștiințat. Totodată, trebuie să primească o înștiințare în care să se precizeze salariul brut, cel net, sporurile, cât și taxele impozabile. Obligația organizației este de a asigura condiții de muncă corespunzătoare legislației în vigoare (echipamente, iluminat, ventilație).
Scopul primordial al inducției profesionale este de a-l ajuta pe noul angajat să fie eficace pe postul său și să îndeplinească standardele de performanță necesare cât mai curând posibil.
Cunoașterea noilor angajați necesită timp, iar integrarea lor depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanțele în muncă. Integrarea personalului reprezintă atât ajutorul acordat angajatului, dar și observarea acestuia pe o perioadă îndelungată, cu privire la atitudine, interese și aspirații, rimul de progre, reacții la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei. Abia după ce angajatul este capabil să își îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă, putem spune ca procesul de integrare a luat sfârșit.
În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta se împarte între manager și departamentul de resurse umane. Pe lângă prezentare noului loc de muncă, angajatului i se explică faptul că integrarea va fi mai facilă dacă se respectă anumite principii în relațiile cu ceilalți. Studiile de caz ale psihologilor au demonstrat că recunoașterea celorlalți este unul dintre cele mai importante sentimente. Contactul cu noul colectiv din care faci parte depinde în mare parte de importanța postului, prin prezentarea angajatului de către reprezentantul departamentului de resurse umane sau de o altă persoană aflată în conducerea firmei.
Ca bun organizator al activității profesionale, cel care are datoria de a face instruirea generală, după ce l-a prezentat tuturor membrilor colectivului este șeful direct. Totul se pregătește înainte ca noul angajat să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ce este necesar, să ofere condiții optime de muncă. În modul acesta, se creează un microclimat familiar pentru noul angajat. Trebuie adoptată o atitudine prietenoasă, optimistă și relaxată. Nu se fac remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că fac parte din organizație și sunt utili obiectivelor. Noii angajați au nevoie de informații care să cuprindă: informațiile generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care urmează să o desfășoare, atribuțiile postului, persoanele cu care va colabora, relațiile cu șefii și subordonații, informații ample despre obiectivele, misiunea și strategia firmei, informații cu privire la regulamentele de ordine interioară, regulamentele de protecția muncii, facilitățile de care beneficiază, cât și obiceiurile și tradițiile firmei. Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie, astfel încât să capete încrederea în capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului.
Integrarea profesională într-un colectiv se realizează printr-un număr mare de procedee și tehnici care diferă de la o organizație la alta. În acest scop, vin în ajutor manualul noului angajat, ședințele de îndrumare, instructajele, filmele de instruire, lucrul sub tutelă. Aceste metode diferă în funcție de scopul angajării și se aplică diferit în cazul în care o persoană este angajată pentru un anumit post sau doar pentru potențialul său, bagajul său de cunoștințe. În aceste cazuri se pot folosi integrarea și îndrumarea directă pe post, cât și descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.
Printr-o integrarea directă noului angajat i se conferă sentimentul de siguranță, însă reușita acestei metode depinde și de sprijinul și de ajutorul primit atât de la colegi, cât și de la superiori. În cadrul acestei metode, în primele zile de muncă, angajatul va beneficia de o îndrumare directă din partea altui angajat din cadrul firmei care are aceleași studii ca și noul venit, face parte din același grup de muncă, asumându-și în aceasta perioadă, rolul de confident al noului venit, de apărător, evaluator, dar și de aplanare a eventualelor neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le-ar putea provoca.
Pentru posturile manageriale, integrarea capătă forme mai complexe. Noului angajat i se oferă posibilitatea de a descoperi organizația, ceea ce presupune accesul acestuia, pe o perioadă de câteva luni, la toate compartimentele organizației. Pe parcursul acestei perioade, el poate observa și consemna constatările, care ulterior, vor fi analizate împreună cu șeful departamentului de resurse umane și cu managerul general.
O altă metodă, tot pentru integrarea pentru posturile de conducere, este încredințarea unei misiuni care are ca scop stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare. Astfel, după ce i se oferă informațiile asupra modului de organizarea a firmei, ce produce, pe ce piața iși vinde serviciile sau produsele, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării și activității firmei. Această misiune are un caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale cărui concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștința conducerii. Avantajul pe care îl constituie această formă de integrare constă în faptul că angajatul nu învață despre organizație, ci o descoperă prin intermediul punctelor ei tari și slabe.
În măsura în care noul angajat află mau multe lucruri despre postul ocupat și despre organizație, este posibil să apară mici ezitări sau chiar sentimentul de regret de a se angaja acolo. În aceste situații, intensitatea acestor sentimente depinde de modul în care postul și organizația se ridică la înălțimea așteptărilor sale. Decizia de a rămâne sau de a pleca poate fi influențată și determinată de salarizare, program sau posibilitatea găsirii unui nou loc de muncă. Pe parcursul aceste perioade, percepțiile noului angajat se pot modifica, așteptările devenind mai raționale.
Noul angajat are de respectat norme de comportament ce implică comportamentul verbal și nonverbal, atitudinea socială și regulile de bază ale comportamentului public, norme care deși, aparent sunt cunoscute de toată lumea, practica demonstrează că aplicarea lor lasă de dorit, iar nerespectare lor duce la conflicte interpersonale în cadrul grupului de lucru și afectează climatul muncii.
Ca nou angajat, la începutul activității, este bine să își impună în primele zile să nu aibă prea multa inițiativă, deoarece este mai important să observe activitatea și relațiile din colectiv, iar la rândul său să devină un obiect de observație al celorlalți. În acest moment se formează primele impresii foarte importante pentru tipul de relații ce urmează a fi dezvoltate ulterior și acceptarea noului venit în colectiv. Noul angajat are posibilitatea de a-și aranja locul de muncă cât mai plăcut și ordonat, personalizându-l prin micii detalii ce îl reprezintă și va încerca să se facă util. În timp, când își va cunoaște mai bine șefii și colegii, va judeca singur ce este permis sau interzis.
În ceea ce privește relația cu colegii, este indicat să nu participe la intrigi sau comploturi. Crearea unui nou loc de muncă înseamnă crearea unor noi relații, simpatii sau antipatii, dar nu trebuie să se confunde sau să se amestece relațiile de prietenie cu relațiile de serviciu. Este de preferat să nu se ceară sau să se ofere informații despre viața particulară. Sunt indicate ținutele rigide, dar fără a fi sobre într-un colectiv nou. Trebuie să existe sentimentul de colegialitatea și nici un fel de jignire nu este permisă la locul de noul loc de muncă. Cei care lucrează împreună se ajută reciproc, își vorbesc reciproc frumos, nu se insultă și nu fac diferențieri de nici o natură, nu se enervează sau cel puțin nu se manifestă. Respectul se acordă tuturor din colectiv, atât șefilor, cât și subalternilor.
La noul loc de muncă este foarte important să se ofere atenția cuvenită lucrurilor comune: unelte, mașini, aparate, calculatoare, cărți. Se folosesc cu atenție, curățenie și se transmit mai departe în stare bună. Totodată, atenția trebuie îndreptată și asupra oaspeților instituției sau partenerilor. În acest scop, se manifestă politețe, decență, discreție și curtoazie.
Acomodarea este o nouă experiență, procesul în care indivizii își schimbă percepția asupra unei situații, astfel încât percepția lor inițială se va înlocui cu cea nouă. Oamenii descoperă acest lucru în momentul în care lucrurile nu decurg așa cum și-ar fi dorit să decurgă, iar dacă sarcinile unui post nu se potrivesc cu cele din fișa postului și cu ceea ce li s-a zis despre ea, persoana care a preluat postul trebuie să-și schimbe percepția în această privință.
Profesionalismul, comportamentul corect și comunicarea adecvată și eficientă sunt factorii determinanți ai succesului profesional.
Capitolul III
Studiu de caz – SC Elkoplast România SRL
Începând din anul 1991, compania ceha Elkoplast are ca principal domeniu de activitate producerea de containere si utilaje pentru colectarea, sortarea, compactarea si transportul deșeurilor, a containerelor din fibra de sticla necesare colectării selective a deșeurilor si a containerelor de mare capacitate din otel.
Producția de serie se axează pe containere și cisterne din fibra de sticla, containere pentru materiale granulare pentru combaterea poleiului si alte produse specifice cu utilități în domeniul alimentar, al agriculturii, al transporturilor, al construcțiilor si nu numai.
In acești 16 ani de experiența Elkoplast Cehia s-a impus pe piața europeana de profil prin produse cu o valoare utila sporita si durabilitate îndelungata, obținute datorita calității superioare de confecționare și prin folosirea materialelor de înalta calitate si certificate.
Începând cu anul 2007 Elkoplast Cehia intra si pe piața româneasca prin Elkoplast România, cu dorința de a contribui la asigurarea eficacității si fiabilității gestionarii deșeurilor din România punând la dispoziția clienților instrumente necesare pentru:
• Colectarea, transportul și depozitarea deșeurilor;
• Depozitarea materialelor și materiilor prime;
• Întreținerea drumurilor pe timp de iarnă;
• Construirea celulelor locative și complexe de locuit.
Elkoplast România oferă echipamente si utilaje pentru depozitarea si preluarea selectiva a deșeurilor industriale si menajere. Oferă la dispoziție o gamă largă de produse printre care amintim: europubele, bio-europubele, pubele, containere din fibra de sticla, din materiale plastic, zincate la cald, pentru materiale solide periculoase si pentru materiale granulare, semiingropate, abroll, de stocare ISO, IBC, Slim Jim, sisteme de descărcare a containerelor, eurocontainere tip bena, cisterne (rezervoare ), prese de balotat, compactoare, prese fixe și mobile, prese foarfecă, stații de transfer, celule si complexe locative, cutii de transport, coșuri de gunoi: stradale, pentru birouri si instituții, cărucioare de împrăștiat, motostivuitoare si autoutilitare pentru preluarea deșeurilor.
3.1 Resursele umane ale firmei
Activitățile desfășurate în dοmeniul resurselor umane intră în sfera de cοmpetență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
Executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directοrul de personal) ;
Funcțiοnal (șeful departamentului salarizare);
Specialiști (salariați care se οcupă cu analiza muncii);
De birοu (funcționarii din cadrul departamentului, sectοarelor).
Sοcietatea dispune de persοnal calificat și cοmpetent, mοtivat satisfăcător, destul de fidel, tânăr dar cu experiență suficientă. Acțiunile de restructurare cοntinuă dar nu au repercusiuni asupra desfășurării normale a activității, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competență și în strânsa cοrelare cu volumul de activitate disponibil.
3.2 Structura de organizare
Structura de organizare a companiei Elkoplast România este de tip ierarhic funcțională, se regăsește atât în organigrama, cât și în regulamentul de organizare și funcționare și fișele de post. Este corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii și satisface cerințele de funcționare ale societății. Numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA și Consiliul de Administrație.
Dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționata, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerințelor producției și a complexității lucrărilor cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane. Structura organizatorică în funcție de domeniul de activitate
Tabelul 3.1 Structura organizatorică în domeniul de activitate
(TESA- este acronim pentru Tehnic, Economic și Socio-Administrativ, categorie de angajați într-o companie, organizație sau instituție).
Schema 3.1 Structura organizatorică în domeniul de activitate
Ținând cont de domeniul de activitatea al companiei Elkoplast România, producerea de containere si utilaje pentru colectarea, sortarea, compactarea si transportul deșeurilor, putem observa ca numărul muncitorilor este majoritar în fiecare an.
Structura organizatorică în funcție de nivelul de pregătire
Tabelul 3.1 Structura organizatorică în funcție de nivelul de pregătire
Schema 3.1 Structura organizatorică în funcție de nivelul de pregătire
În cadrul companiei Elkoplast România, anul 2013 a fost anul cu numărul maxim de angajați, iar numărul angajaților absolvenți ai școlii profesionale a fost cel mai mare, fiind urmat de numărul muncitorilor doar cu școală generală. Numărul angajaților cu studii medii și superioare este constant.
Structura organizatorică în funcție de vârstă
Tabelul 3.3 Structura organizatorică în funcție de vârstă
Structura persοnalului după vârstă pe tοți anii este echilibrată, cοmpania dispunând atât de personal tânăr cât și de personal cu experiență de viață și de muncă, mai mare. Acest echilibru este păstrat de la an la an.
Ținând cont de cerințele și exigențele economiei de piață, precum și de obiectivele asumate de societate, actuala structură de organizare este corespunzătoare în realizarea activităților, precum: pregătirea producției (tehnică, materială și organizatorică), programarea, lansarea și urmărirea producției.
În ceea ce privește resursele umane, aceste sunt dispersate și au o coordonare metodologică unitară, compartimentul de resurse umane aflându-se în subordinea directorului general.
Schema 3.3 Structura organizatorică în funcție de vârstă
Structura organizatorică în funcție de sex
Tabelul 3.4 Structura organizatorică în funcție de sex
Schema 3.4 Structura organizatorică în funcție de sex
Conform acestor aspecte, în companie se impune organizarea unor compartimente noi și reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Deși dispune de regulament de organizare și funcționare, precum și de fișe de post, acestea sunt depășite din punct de vedere al atribuțiilor, responsabilităților și competențelor și ca atare revizuirea și reîmbunătățirea lor.
3.3 Recrutarea și selectarea resurselor umane în cadrul companiei SC Elkoplast România SRL
În fiecare companie, indiferent de natura obiectivului ei de activitatea, rolul primordial îl constituie resursele umane. Acest aspect se aplică și în cazul companiei Elkoplast România, unde se pune accent deosebit pe forța de muncă. Rolul și importanța resurselor umane este destul de mare, deoarece de resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale.
În decursul anilor 2011-2014, perioada în care am efectuat acest studiu de caz, compartimentul responsabil de resurse umane din această sοcietate a avut de sοluționat probleme complexe referitoare, pe de ο parte identificarea criteriilor de selecționare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesități economico-financiare de restructurare a activității societății pentru eficientizarea activității), iar pe de altă parte la identificarea metodelor moderne de rentabilizare a activității de recrutare de persoane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței.
Evaluând criterii clasice precum absențele nemotivate sau lipsa de disciplină la locul de muncă, a fost necesar să se reevalueze gradul de pregătire profesională, nivelul de cunoștințe acumulate, cât și îndemânarea și gradul de experiență al fiecărui angajat în partea. S-a luat în calcul și capacitatea angajaților de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să se poată subordona întreaga activitate asupra obiectivelor companiei. De toate aceste aspecte s-a ocupat departamentul de resurse umane, reușind să răspundă problemelor ridicate de conducerea companiei în etapele de restructurare vizate.
Având la bază sοlicitare de persοnal transmisă cοmpartimentului de resurse umane al companiei Elkoplast România de către conducerea managerială, a fost necesară planificarea necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societății îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială asupra necesității de resurse umane a fiecărui departament, în funcție de încărcarea globală a societății.
3.4 Planificarea și procesul de recrutare al resurselor umane în compania SC Elkoplast România SRL
Primul lucru la care s-a recurs în cadrul companiei Elkoplast privind planificarea resurselor umane, a fost evaluarea personalului intern prin redistribuire și calificare. În urma acestui proces, compartimentul de resurse umane a sesizat situațiile în care era nevoie de personal calificat.
În scopul planificării necesarului de resurse umane, compartimentul de resurse umane au avut la bază câteva obiective: – problema efectivului de personal să nu fie văzută sub forma unei crize pe termen scurt; – să se țină cont de apariția incertitudinilor la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra necesarului calitativ și cantitativ de resurse umane; – să se mențina o organizare flexibilă a personalului, astfel încât să poată face față schimbărilor ce pot apărea în interiorul companiei; – programul companiei să fie bine stabilit; – să existe transparență în ceea ce privește situația existentă cu privire la nevoia de resurse umane.
Pentru rezolvarea acestor obiective, compartimentul de resurse umane al companiei Elkoplast a folosit diferite metode pentru determinarea necesarului de resurse umane, metode ce stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai societății (volumul vânzărilor pe baza contactelor, volumul producției, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relații, s-a stabilit în permanență necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de conducerea companiei S.C. Elkoplast România S.R.L.
S-a stabilit un necesar de personal, care a trebuit ajustat în funcție de evoluțiile ulterioare – concurența și piața de desfacere.
În ceea ce privește procesul de recrutare a personalului, plecând de la definiția activității de recrutare, activitate a managementului ce identifică surse de candidați pentru ocuparea locurilor de muncă disponibile, locuri noi sau vacante, compartimentul de resurse umane al companiei Elkoplast, a pus în practică elementele din această definiție. S-au stabilit concordanța dintre calitățile, opțiunile și cunoștințele persoanei cu cerințele postului, legăturile dintre activitatea de recrutare și celelalte activități ale compartimentului de resurse umane, interdependența dintre activitatea de recrutare și imaginea societății și caracteristicilor interviului de recrutare. Procesul de recrutare asigura personalul de care este nevoie pentru procesul de selecție.
Existenta unui număr mare de candidați, face posibilă recrutarea acelor candidați care corespund cel mai bine cerințelor postului și care, prin calitățile lor, oferă garanția performanței. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor persoane în cadrul societății
Dacă aceste elemente de recrutare sunt respectate întru totul, compartimentul de resurse umane asigură succesul deplin al companiei. În acest scop, in compania Elkoplast s-a ținut cont de toate metodele de informare și promovare a posturilor disponibile, dar cea mai la îndemâna metodă a fost publicarea acestora in presa locală, pentru o recrutare din exterior. Privind recrutarea din interiorul firmei, conducerea a analizat și această posibilitate, datorita faptului că necesită costuri și cheltuieli mai mici, personalul intern este deja familiar cu acest mediu de lucru.
Astfel, în anul 2013, în cadrul companiei Elkoplast România, în urma extinderii activității, s-a constatat nevoia de personal. Conducerea împreună cu compartimentul de resurse umane au ajuns la concluzia ca necesita încă un inginer pe linia de producție. În urma realizării fișei postului s-au stabilit următoarele: – Responsabilități:
• responsabil de realizarea producției fizice conform planului lunar de producție;
• întocmește necesarul de materii prime si materiale pentru executarea elementelor din proiect;
• urmărește respectarea graficului zilnic si săptămânal de producție;
• propune soluții constructive si eficiente din punct de vedere tehnic si cost;
• organizează si coordonează echipa de execuție in vederea livrării la timp a elementelor ce trebuie executate;
• verifica respectarea indicatorilor de productivitate;
• organizează si motivează echipa in vederea atingerii parametrilor de productivitate;
• verifică utilajele înainte de producție;
• verifică poziționarea și păstrarea corespunzătoare a materialelor și materiilor prime în procesul de producție.
Cerințe ale candidatului ideal:
• Proaspăt absolvent(1-3 ani) – Studii superioare;
• Bun organizator /inițiativa si creativitate, atitudine pozitiva si proactiva;
• Caracter puternic, gândire analitica;
• Persoana cu bune abilitați de comunicare;
• Abilitate in citirea planurilor de execuție;
• Orientat deopotrivă către acțiune si rezultat;
• Cunoștințe utilizare PC (Word, Excel, e-mail ,etc);
• Disponibilitate la program prelungit când este cazul;
• Experiența in producția containelor și a utilajelor;
• Experiență in conducerea echipelor- reprezintă avantaj.
Se oferă:
• Mediu de lucru stabil;
• Pachet salarial atractiv;
• Bonuri de masa/Prime de sărbători;
• Plata atractiva pentru ore suplimentare;
• Bonusuri consistente in funcție de productivitate;
• Cheltuieli de relocare asigurate.
Pentru reușita procesului de recrutare, departamentul de resurse umane a elaborat o serie de strategii integrate, precum și o politică adecvată, astfel încât:
• să identifice și să atragă câți mai mulți candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ la interviu;
• să aleagă sursele de recrutare potrivite (atât din interiorul firmei, cât și din exterior);
• să asigure concordanța între activitatea de recrutare a companiei și valorile și strategia acesteia;
• să stabilească dacă compania vizează personal cu care să colaboreze pe termen lung, și măsura în care este nevoie de acest lucru;
• să se țină cont de obiectivele companiei înainte și după procesul de recrutare;
• să adopte o atitudine pozitivă față de candidați;
• procesul de recrutare să se desfășoare într-un timp scurt cu cheltuieli minime;
• eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.
Pe lângă presa locală, ca mijloc de promovare a postului liber, managerul companiei Elkoplast a apelat și la anunțuri publicitare la Radio, la anunțurile pe internet, cât și la persoanele apropiate care aveau cunoștințe specializate în acest domeniu. Totodată, a adoptat și un plan de motivare al viitorilor angajați, menționând posibilitatea în dezvoltarea carierei și a creșterii salariului, o cultură organizațională pozitivă, un program de munca lejer, acordarea unui automobil si a unui telefon de serviciu, cât și mesele zilnice la un preț redus.
Timpul stabilit perioadei de recrutare a fost de 15 zile. Numărul candidaților înscriși a fost mare, un total de 67, fiind candidați ce reflectau exact postul respectiv, candidați cu experiență și fără experiență, cu studii medii și cu studii superioare, candidați atât de sex masculin, cât și de gen feminin. A fost stabilit și setul de întrebări destinate interviului, interviu ce s-a concretizat în urma unei convorbiri telefonice cu toți candidații înscriși. În urma convorbirii telefonice s-a confirmat disponibilitatea pentru post, cât și participarea la interviul propriu zis.
Tabelul 3.5 Candidați înscriși
Schema 3.5 Candidați înscriși
Întrebările adresate în cadrul interviului au fost următoarele:
• Cum te-ai descrie?
• Care sunt telurile tale in viata, inclusiv cele legate de cariera ta?
• Cum determini sau evaluezi succesul? Exemplifica una din realizarile tale de succes.
• Ai calitățile si caracteristicile personale necesare pentru a avea succes in cariera pe care ti-ai ales-o?
• Care este realizarea ta de pe urma căreia ai avut cel mai mare câștig?
• Cum te-ai descrie prin prisma abilitații tale de a lucra intr-o echipa?
• Ce te motivează pentru a depune eforturi?
• Data fiind investiția pe care firma noastră o va face pentru a te angaja si pregăti, poți sa ne dai un motiv pentru a te angaja?
• Cum te vezi peste 10 ani?
• Cum iți evaluezi abilitatea de a face fata conflictelor?
• Ce calitate a ta, sau trăsătura personala crezi ca are cea mai mare contribuție in cariera ta?
• Spune-mi ce știi despre firma noastră?
• Ce este mai important pentru tine, jobul in sine sau salariul?
• Da un exemplu de situație in care a trebuit sa iei o decizie relativ repede.
• Descrie o situație in care a trebuit sa ajungi la un compromis sau sa ii determini pe alții sa ajungă la un compromis.
• Da exemple de experiențe profesionale satisfăcătoare si nesatisfăcătoare.
• Descrie niște proiecte sau idei (nu neapărat ale tale) care au fost implementate sau duse la capăt cu succes, in primul rând datorita eforturilor tale.
• Ai vreo sugestie pentru compania noastră?
• Spune-mi daca a existat o situație când a trebuit sa faci fata mai multor responsabilități. Cum ti-ai organizat taskurile?
Întrebări la care s-a ținut să nu se adreseze în cadrul interviului, întrebări care nu sunt considerate semnificative pentru aprecierea profesională și care conducerea companiei Elkoplast a decis să nu fie cuprinse în setul de întrebări adresate:
• Numele dinaintea căsătoriei?
• Locuința este proprietate sau chirie?
• Care este locul de naștere al candidatului sau al altor
membri ai familiei acestuia?
• Vârsta, data nașterii, anul absolvirii liceului?
• Religia, sărbătorile religioase respectate?
• Rasa, culoarea părului sau a ochilor? (solicitarea unei
fotografii este nerecomandabilă, de asemenea);
• Ce cetățenie aveți?
• Care este limba maternă?
• Sunteți însărcinată?
• Căsătorit sau nu? Copii în perspectivă?
• Care sunt greutatea și înălțimea dumneavoastră?
• Ați fost arestat vreodată?
Intervievarea candidaților a durat 35-45 minute, iar între interviuri au fost stabilite pauze de 10-15 minute. Interviul a avut loc la sediul companiei Elkoplast, într-un ambient plăcut și familiar, candidaților care așteptau le-a fost pregătită o cameră cu ziare, pliante și reviste cu date informative despre companie.
Interviul a fost unul neformal. Candidatul a fos invitat sa ia loc în camera în care s-a ținut interviul, s-a prezentat, după care i s-a făcut o scurtă prezentare a companiei. Pentru a reduce stresul, intervievatorul a început cu întrebări simple, întrebări legate de companiei sau de vechiul și actualul job. S-a apelat la mici trucuri în momentul în care de la candidat se doreau vaste răspunsuri sau să povestească mai mult despre povestea respectivă: intervievatorul formula întrebări la care să nu se răspundă cu da sau nu, fixa candidatul cu privirea, fără să-l întrerupă. Pe parcursul interviului, la candidat se poate observa limbajul non-verbal, cât de ferm este în răspunsuri, modul în care vorbește, se exprimă sau este îmbrăcat, felul în care reacționează la întrebările adresate sau poziția corpului.
La sfârșitul interviului, candidatului i s-a mulțumit pentru răspunsuri și timpul acordat, și i s-a oferit posibilitatea să completeze pe o fișă specială informații suplimentare despre el, ce pot fi considerate puncte forte. I s-a adus la cunoștință data la care se vor afla rezultatele interviului, cât și numărul de telefon al persoanei de contact care să îi ofere această informație.
Concluzii
Resursa umană este singura resursă care produce, creează și se ocupă în permanență cu inovarea continuă a procesului de producție.
La nivelul unei companii, resursele umane reprezintă cel mai de preț bun deținut, imaginea companiei, cât și elementul de diferențiere față de concurență. Pregătirea, atitudinea, nivelul de instruire, comportamentul și sistemul de valori concretizează adevărata valoarea a personalului. Angajarea este un pas foarte important în orice organizație, deoarece trebuie să te asiguri daca într-adevăr ai nevoie de acel angajat și dacă este persoana potrivită pentru ocuparea postului respectiv.
Elaborând această lucrare, în primul rând am învățat să fac diferența între cele două concepții, forța de muncă si resursa umană.
Personalul este singura resursă care are capacitatea de a-și mări valoarea odată cu trecerea timpului și formării experienței, spre deosebire de celelalte resurse din cadrul companiei, care daca nu fizic, atunci moral, se uzează. În acest sens este nevoie de susținerea angajatorilor în vederea instruirii și dezvoltării personalului, in sens opus, personalul riscă să-și reducă valoarea sa profesională. Așadar, resursele umane reprezintă o investiție de viitor pentru funcționarea companiei la un nivel cât mai ridicat.
Pentru o recrutare eficientă, angajatorul trebuie să țină cont de toate etapele acestui proces. Pornind de la planificare până la încadrarea angajatului în companie, este nevoie de cunoașterea în detaliu a etapelor și de o bună punere în practică.
Pe parcursul acestei lucrări, am observat și am realizat cât de importantă este planificarea personală într-o organizație, stabilirea nevoii de noi resurse umane, alegerea persoanei potrivite pentru angajare, pregătirea și experiența profesională, pe ce pun accent angajatorii, cum decurge procesul de recrutare și pașii acestuia, cum se realizează acest proces și ce implică, modul în care este privită recrutarea de către angajator și cum este privită de către angajat, așteptările angajatorului de la noul angajat, adaptarea noului angajat în interiorul firmei, beneficiile aduse de recrutarea internă și cele aduse de recrutarea externă.
Totodată, această lucrare m-a ajutat să conștientizez faptul că ocuparea unui loc de muncă, chiar și vacant, nu se realizează într-un mod ușor, m-a învățat să pun accent mult mai mult pe pregătirea profesională, am învățat care sunt pașii spre ocuparea locului de muncă, cum trebuie să te comporți și ce atitudine să manifești în cadrul interviului de angajare, unde să caut locurile de muncă disponibile, importanța unui CV bine redactat și modul de integrare în piața forței de muncă
Este de menționat și faptul că resursele umane constituie un potențial deosebit, că trebuie înțelese, motivate și antrenate pentru realizarea obiectivelor organizației.
Așadar, recrutarea și selecția resurselor umane este un proces bine determinat, cu strategii bine definite și puse la punct. Este de menționat că acest proces implică și riscuri, dar cu un personal bine pregătit, acestea pot fi reduse sau îndepărtate.
În concluzie, organizațiile recrutează resurse umane în atingerea scopurilor și obiectivelor sale, iar modul în care se utilizează aceste resurse vizează viitorul acestora. O dată cu trecerea timpului metodele de recrutare se schimbă, se diversifică, organizațiile trebuie să țină seama de aceste schimbări și să țină pasul cu ele, astăzi și în viitor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane. Surse, Metode Si Principii de Aplicare (ID: 145731)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.