Recrutarea Si Selectia Personalului la S.c. Farmexpert D.c.i. S.a

Economie

Recrutarea Si Selectia Personalului la S.c. Farmexpert D.c.i. S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

Importanța procesului de selecție și recrutare a resurselor umane

Capitolul I – Prezentarea societății Farmexpert D.C.I. S.A.

1.1. Date de identificare

1.2. Produse

1.3. Clienți

1.4. Structura departamentului de resurse umane în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.

Capitolul II – Analiza economico-financiară a societății Farmexpert D.C.I. S.A.

2.1 Ratele de structură ale activului

2.2 Ratele de structură ale pasivului

Capitolul III – Analiza diagnostic a departamentului de Resurse Umane

3.1. Analiza procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.

3.1.1. Definirea postului

3.1.2. Factorii externi si interni ai recrutării

3.1.3. Particularitățile procesului de recrutare

3.1.4. Strategii și politici de recrutare

3.1.5. Sursele de recrutare a personalului

3.2. Interviul – principala metodă de selecție

3.2.1. Desfășurarea interviului

3.3. Puncte forte ale procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.9

3.4. Puncte slabe ale procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.

3.5. Concluzii

Capitolul IV – Studiu de caz privind procesul de selecție a personalului în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.

Capitolul V – Concluzii si recomandări

5.1. Concluzii

5.2. Recomandări

Bibliografie

Introducere

Importanța procesului de selecție si recrutare a resurselor umane

Managementul Resurselor Umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu efeciență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerea nevoilor angajaților.

Conceputul de resurse umane nu este nou. P. Druker în lucrarea sa „The Practice of Management” atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii – „Omul este singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” și „Oamenii trebuie considerați ca resurse” afirmă el.

Pentru a-și asigura desfășurarea activității în condiții optime, este cunoscut faptul că organizațiile trebuie să-și asigure o gamă variată de resurse, indiferent de natura lor (financiare, materiale, și umane).

În condițiile mediului concurențial actual, un mediu complex și cu o dinamică extraordinară, necesitatea deținerii unui capital uman apt, calificat, care să asigure performanțe superioare pe un termen cât mai îndelungat, devine practic o condiție esențială a reușitei organizațiilor. Așa cum Profesorul universitar Doctor în economie Aurel Manolescu afirma în cartea sa Managementul resurselor umane, „Succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind în mare măsură de conținutul și calitatea managementului resurselor umane” și „avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”.

În aceste condiții, este esențial ca o organizație să știe să-și selecteze personalul, de unde și cum să-și atragă un număr cât mai mare de canditați competitivi și motivați din care să-și aleagă personalul, ce politici și strategii să adopte în acest sens.

Recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care sunt în căutarea unui lor de muncă, fiind, totodată, o activitate publică.

De asmenea, angajarea reprezintă mai mult decât o afacere de piață, aceasta constituind o relație pe termen lung deosebit de complexă și cu numeroase aspecte, în care părțile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relație cu un patrener nepotrivit pentru a construi și a menține o relație cât mai avantajoasă.

Succesul recrutării personalului care se traduce prin selectarea celor mai buni dintre candidații supuși recrutării, depinde într-o măsură foarte mare de modul în care această activitate este structurată și planificată, și de metodele de selecție folosite (empirice, științifice).

Obiectivul principal al selecției resurselor umane este acela de a obtine pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorită si care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Capitolul I Prezentarea societății Farmexpert D.C.I. S.A.

1.1. Date de identificare:

Denumire firmă: Farmexpert D.C.I. S.A.

Adresa: Strada Dâmboviței; nr.10h

Oras: Sectorul 6

Județ: București

Cod postal: 070000

Cod Unic de identificare: RO 8955860

Nr. Registrul Comerțului: J40/9802/1996

Cod CAEN: 4646

Anul inființării: 1996

Farmexpert a fost înființată în anul 1996 de Dr. Eugen Banciu și deține în prezent poziția a doua din punctul de vedere al rulajului realizat, după Mediplus, care în 2012 (ultimele date publice disponibile) avea un rulaj de peste 700 mil. euro. Din punctul de vedere al profitabilității, Farmexpert a realizat un profit net de peste 90 mil. lei în 2013 (20 mil. euro) terminând, anul 2013 cu o cifră de afaceri de peste jumătate de miliard de euro cu un plus de 10% față de anul 2012.

În prezent, Farmexpert are 693 de angajați, deține un depozit central în București și 6 sucursale în București-sud, Ploiești, Brașov, Cluj, Timișoara, și Iași.

Relațiile de parteneriat atât cu furnizorii cât și cu clienții, sunt bazate pe angajare pe termen lung, încredere și corectitudine, transparență și suport. Eforturile sunt îndreptate continuu către satisfacerea optimă a cerințelor acestora și creșterea calității serviciilor. Seriozitatea, responsabilitatea și orientarea spre performanță sunt direcțiile de acțiune în prezent și în viitor.

Istoric

1996 – Anul înființării de către Dr. Eugen Banciu.

2006 – 60% din acțiunile Farmexpert au fost cumpărate de ANZAG.

2009 – Farmexpert a fost recertificat pentru îndeplinirea standardelor de calitate ISO 9001:2008.

2010 – Farmexpert a deschis un nou depozit central în București la Chitila.

2010 – Grupul britanic Alliance Boots a cumpărat 81,64 din acțiunile ANZAG.

2013 – Acțiunile ANZAG în Farmexpert au crescut la 80%.

2013 – Acționariatul Farmexpert este deținut în întregime de Alliance Healthcare Deutschland care face parte din Alliance Boots.

1.2. Produse

Cu o acoperire la nivel național prin intermediul a 6 sucursale din marile orașe ale țării (Iași, Brașov, Ploiești, Cluj, Timișoara, București-Sud), Farmexpert oferă clienților un portofoliu de aproximativ 7.000 de produse de import și indigene, permanente și sezoniere.

Portofoliul de produse este vast, fiind concentrat pe produse de import în proporție de 70%. Echilibrarea portofoliului este unul din obiectivele principale ale echipei de conducere în conformitate cu necesitățile pieții românești medicale.

1.3. Clienți

Cu o baza de peste 4400 de clienți, farmacii și spitale, Farmexpert D.C.I are ca obiectiv principal creșterea calității serviciilor acordate. Farmexpert deține un market share de aproximativ 15% din piața farmaceutică din România, având acoperire națională.

1.4. Structura departamentului de resurse umane în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.

Departamentul este condus de un HR Manager de resurse umane care este responsabil cu organizarea și coordonarea activității desfășurate în acest departament.

Subordonații HR Managerului sunt 4 analiști, responsabili cu analiză posturilor, colectarea și interpretarea datelor, participarea la recrutări, etc.

În subordinea Managerului se află și un Assistant manager.

ORGANIGRAMA FARMEXPERT D.C.I. S.A.

Capitolul II Analiza economico-financiară a societății Farmexpert D.C.I. S.A.

Analiza patrimonială a echilibrului financiar urmărește stabilirea raporturilor dintre diferite elemente patrimoniale. Ratele de structură se stabilesc ca raport între un post de activ și pasiv și totalul bilanțului, sau ca raport între componente de activ și pasiv.

Pentru această analiză se utilizează ultimul bilanț al societății.

Sursa: www.mfinanțe.ro

2.1. Ratele de structură ale activului

Ratele de structură ale activului sunt resurse controlate de firmă dobândite din beneficii trecute și de la care se asteaptă să genereze beneficii economice viitoare fie sub forma intrărilor de numerar, fie prin diminuarea ieșirilor de numerar, acestea fiind urmatoarele:

Rata activelor imobilizate;

Rata activelor circulante;

Rata stocurilor;

Rata creanțelor;

Rata disponibilitaților și plasamentelor

Rata activelor imobilizate

Rata activelor imobilizate reprezintă ponderea elementelor patrimoniale utilizate permanent și gradul de investire a capitalului în firmă.

;

Grafic Nr. 1. Evolutia ratei activului imobilizat.

Concluzie: Comparând rata activelor imobilizate cu cresterea cifrei de afaceri rezulta o eficiență mărită a utilizării imobilizărilor, având efecte pozitive asupra creșterii vitezei de rotație a activelor imobilizate.

Rata activelor circulante

Rata activelor circulante arată ponderea utilizărilor cu caracter ciclic în totalul patrimoniului. Nivelul capitalului imobilizat se exprimă în procesul de exploatare și deoarece acest capital se reînnoiește după fiecare ciclu, el se mai numește și capital circulant.

Grafic Nr.2 Evolutia ratei activelor circulante

Concluzii: Rata activelor circulante a scăzut puțin față de 2012 si 2011, dar se află în tendință pozitivă deoarece în toate cele trei perioade se află peste valoarea minimă de 40%.

Rata stocurilor

Rata stocurilor arată numărul activelor circulante cel mai putin lichide în activele totale. Nivelul ratei stocurilor variază după mai mulți factori:

Aria de activitate;

Perioada ciclului de exploatare;

Fluctuații de preț

Grafic Nr. 3 Evolutia ratei stocurilor

Concluzii: Se poate observa menținerea ridicată a ratei stocurilor.

Rata creanțelor

Rata creantelor arată numărul creanțelor în totalul activelor.

Grafic Nr. 4 Evolutia ratei creanțelor

Concluzii: Rata creanțelor este în scădere, ceea ce arată o înbunătățire a situației încasărilor.

Rata disponibilităților

Rata disponibilitatilor arată numărul activelor cele mai lichide în totalul activelor. Procentul normal este de 1,5 – 2%

Grafic Nr. 5 Evoluția ratei disponibilităților bănești

Concluzii: Se observă o creștere a disponibilităților bănești destul de mare față de anul 2012 si 2011 ceea ce constituie un aspect favorabil pentru stabilitatea firmei aflându-se peste pragul de 2% în ultimii trei ani.

Ratele de structură ale activului furnizează informații cu privire la:

Destinația capitalului;

Lichiditatea capitalului.

În urma acestei analize, am constatat că s-a înregistrat o creștere a activului firmei cu 0,16% ceea ce arată, in principiu, un rezultat pozitiv și se poate vorbi de o dezvoltare a activității societății Farmexpert D.C.I. S.A.

2.2. Ratele de structură ale pasivului

Ratele de structură ale pasivului permit evidențierea unor aspecte privind stabilitatea și autonomia firmei și sunt următoarele:

Rata autonomiei financiare;

Rata de îndatorare globală.

Rata autonomiei financiare globale

Rata autonomiei financiare globale, reprezintă ponderea surselor proprii în totalul surselor de finanțare.

Capitalul propriu = Active totale-datorii totale

Kpr2011 = 1.244.434.508 – 1.127.215.359 = 117.216.949

Kpr2012 = 1.435.649.086 – 1.319.963.768 = 115.685.318

Kpr2013 = 1.437.961.508 – 1.311.416.898 = 126.544.610

Grafic Nr. 6 Evoluția ratei autonomiei financiare globale.

Concluzii: Din punct de vedere al autonomiei financiare această rată se află sub pragul minim de 30% și societatea nu prezintă garanții certe de a beneficia de noi credite.

Rata de indatorare globală

Rata de îndatorare globală măsoară datoriile în patrimoniul firmei.

Grafic Nr. 7 Evoluția ratei de îndatorare globală.

Concluzii: Rata de îndatorare globală are o valoare foarte ridicată arătând ponderea mare a sumelor împrumutate, care participă la finanțarea activității societății. Această valoare ridicată arată că firma indica un nivel crescut de risc, iar pentru finanțarea activelor managementul companiei a utilizat surse atrase, credite.

Ratele de structurare ale pasivului permit evaluarea politicii financiare a firmei prin scoatereanțierea unor aspecte privind stabilitatea și autonomia firmei și sunt următoarele:

Rata autonomiei financiare;

Rata de îndatorare globală.

Rata autonomiei financiare globale

Rata autonomiei financiare globale, reprezintă ponderea surselor proprii în totalul surselor de finanțare.

Capitalul propriu = Active totale-datorii totale

Kpr2011 = 1.244.434.508 – 1.127.215.359 = 117.216.949

Kpr2012 = 1.435.649.086 – 1.319.963.768 = 115.685.318

Kpr2013 = 1.437.961.508 – 1.311.416.898 = 126.544.610

Grafic Nr. 6 Evoluția ratei autonomiei financiare globale.

Concluzii: Din punct de vedere al autonomiei financiare această rată se află sub pragul minim de 30% și societatea nu prezintă garanții certe de a beneficia de noi credite.

Rata de indatorare globală

Rata de îndatorare globală măsoară datoriile în patrimoniul firmei.

Grafic Nr. 7 Evoluția ratei de îndatorare globală.

Concluzii: Rata de îndatorare globală are o valoare foarte ridicată arătând ponderea mare a sumelor împrumutate, care participă la finanțarea activității societății. Această valoare ridicată arată că firma indica un nivel crescut de risc, iar pentru finanțarea activelor managementul companiei a utilizat surse atrase, credite.

Ratele de structurare ale pasivului permit evaluarea politicii financiare a firmei prin scoaterea în evidență a aspectelor de stabilitate și autonomie financiară. Un element pozitiv în structura pasivului este creșterea capitalului total și totodată scăderea datoriei totale față de anul 2012, acesta reprezentând un punct forte pentru solvabilitatea firmei.

Totuși trebuie accelerat procesul de recuperare a creanțelor necesare achitării obligațiilor financiare, pentru a nu se mai apela la noi credite, care prin nivelul dobânzii ar periclita situația financiară a firmei.

Capitolul III Analiza diagnostic a Departamentului de Resurse Umane

3.1. Analiza procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.

Având în vedere domeniul de activitate al societății, natura și volumul de muncă, se acordă o importanță deosebită departamentului de resurse umane, departament responsabil cu recrutarea personalului necesar desfășurării în condiții optime a activității societății.

Scopul procesului de selecție este de a da posibilitatea angajatorului de a estima care dintre candidații care și-au exprimat interesul față de postul vacant este persoana potrivită. Luarea unei decizii de selectare, este, probabil, cea mai importantă hotărâre pe care o poate lua un angajator, datorită importanței foarte mari pe care o are factorul uman în desfășurarea activității societății. Această decizie implică riscuri și costuri, riscurile fiind, probabil, mai importante decât costurile.

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A. se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor compentitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine – stătătoare.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

3.1.1. Definirea postului

Atunci când un post rămâne vacant sau atunci când se creează un nou post, și se dorește ocuparea lui, primul lucru de la care se pornește este definirea cât mai exactă a postului. Dacă postul nu este bine definit se poate foarte ușor angaja o persoană nepotrivită.

Descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele:

• Titlul postului;

• Scopul postului;

• Cui îi este subordonat;

• Îndatoririle și obiectivele – cheie;

• Departamentul;

• Gradul sau valoarea salariatului;

• Responsabilitatea pentru restul angajaților;

• Relațiile cu celelalte departamente/posturi;

• Relațiile externe.

Descrierea postului este în permanență structurat și descris pentru următorul ocupant.

Stabilirea profilului candidatului

După ce postul a fost clar definit, se trece la descrierea persoanei care îl va ocupa cu cele mai bune rezultate.

Structura folosită pentru descrierea următorilor ocupanți ai postului cuprinde următoarele componente:

Calificări – realizări educționale și instruiri; atestate și calificări obținute și strategii îndeplinite;

Realizări – succese privind cariera, munca, precum și succese personale;

Abilități – calități și competențe;

Aptitudini – cele la care trebuie să se priceapă persoană aleasă, incluzând factori cum ar fi calitățile interpersonale și de comunicare, rezolvarea problemelor și muncă din proprie inițiativă, preferința pentru a lucra singur și/sau în echipă.

O dată stabilit, profilul candidatului poate fi folosit, alături de descrierea postului, pe parcursul procesului de recrutare și selecție. Aceste documente reprezintă baza oricărui anunț sau oricărui alt material trimis potențialilor candidați. Profilul candidatului va stabili criterii pe baza cărora se poate realiza o listă preferențială. El va reprezenta, de asemenea, baza pentru planificarea și alegerea metodelor de selecție și va ajuta la structurarea interviurilor.

Planificarea procesului de recrutare și selecție

O dată finalizate descrierea postului și profilul candidatului, se trece la planificarea și realizarea întregului proces de recrutare și selecție. Acesta permite încadrarea în limitele timpului și ale bugetului și crește probabilitatea alegerii celui mai bun candidat disponibil.

Asigurarea cu personal a unei organizații, numită și angajare, cuprinde mai multe activități de bază, și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exeteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.

Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.

Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, datorită faptului că rezultatele de bază ale acestor activități sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune că persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.

Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.

În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.

3.1.2. FACTORII EXTERNI ȘI INTERNI AI RECRUTĂRII

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiții recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni, cum ar fi:

condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situația pieței muncii ca tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau de vârstă înaintată;

capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

atracția zonei, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile adiționale;

cadrul legislativ sau juridic pentru a evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;

sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influență procesul de recrutare a resurselor umane;

imaginea sau reputația organizației, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;

preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi;

obiective organizaționale;

cultura organizațională care prin valorile relevante promovate influențează dorința de recrutare și angajare;

politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

criteriile politice, etnice sau de altă natură;

cerințe obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;

situația economico – financiară a organizației;

alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care pot mării durata de realizare a acestei activități de personal.

În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, din potrivă, îndepărta potențialii candidați competitivi.

3.1.3. PARTICULARITĂȚILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezintă un proces bidirecțional, candidatul trebuind să fie mulțumit de angajatorul său, care oferă postul și recompensele asociate precum și patronul trebuie să fie mulțumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale refeitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:

– factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;

– factori subiectivi, adică oamenii sunt atrași de către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu personalitatea lor;

– factori de recrutare, candidații tind să se lase influențați de atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul acestuia, climatului organizației.

O importanță deosebită o are realismul datelor și informațiilor care trebuie să aibă la bază atât opiniile propriilor angajați, cât și compararea condițiilor specifice organizației cu cele oferite de organizațiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracție pentru potențialii candidați. În cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau a organizației, efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înțelege greșit ce are de oferit candidatul. În permanență are loc o confruntare a așteptărilor cu realitatea.

Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziție de parteneriat între specialistul care recrutează și potențialul candidat pentru beneficiul ambelor părți.

3.1.4. STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE

O etapă deosebit de importantă a procesului de recutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul și conduita organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.

În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;

alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

preocuparea organizației de a identifica și a atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post – recrurtare;

atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți că o marfă, ce trebuie cumparați sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);

realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.

Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrată, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.

3.1.5. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.

I. Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului.

În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

Problemele potențiale care pot apărea:

– recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;

– dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;

– în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

– promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

Avantajele recrutării interne:

– organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;

– atragerea candidaților este mult mai ușoară;

– selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;

– se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

– probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;

– timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;

– motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește;

– recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;

– sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește.

Dezavantajele recrutării interne:

– împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei noi;

– favorizează manifestarea principiului lui Peter Druker, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență;

– se poate manifesta favoritismul sau se poate declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;

– provocarea apariției de posturi vacante în lanț, așa-numitul efect de undă a postului liber;

– elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutării externe a personalului:

– permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

– permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

– noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;

– permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;

– permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

– încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

– permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

– permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe:

– identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau unor scurte interviuri;

– riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

– costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

– timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

– potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării cuiva din afara organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare însă cărora li se reduc șansele de promovare.

Înștiințarea cu privire la caracterul vacant al postului

Scopul acestei activități este de a-i face pe toți candidații potriviți să știe despre caracterul vacant al postului.

Caracterul vacant al postului este făcut cunoscut prin două metode:

• prin anunțul intern;

• prin anunțul extern.

Anunțul intern

Se apelează la anunțul intern atunci când se urmărește ocuparea anumitor posturi care necesită o bună cunoaștere a culturii organizaționale și anumite abilități care pot fi deținute numai de candidații interni.

Aceasta implică, de obicei, publicarea unor anunțuri singulare sau a unor liste periodice de anunțuri cu posturile vacante. Astfel de anunțuri nu sunt de obicei la fel de amănunțite ca acelea externe, având în vedere că pregătirea necesară sau probleme cum ar fi salariul și condițiile de angajare vor fi, în general, bine cunoscute tuturor posibililor candidați.

Anunțul extern

Una din modalitățile prin care se face cunoscut caracterul vacant al anumitor posturi este anunțul prin intermediul diverselor publicații. Societatea Farmexpert D.C.I. S.A. apelează în principal la publicațiile care sunt cunoscute ca având rubrici ample dedicate locurilor de muncă, în principal cotidianele naționale: Libertatea, România Liberă.

Aceste anunțuri sunt de obicei destul de costisitoare iar decizia publicării acestora se face ținând cont de limitele impuse de bugetul alocat procesului de selecție.

Se acordă o importanță deosebită conținutului anunțului, pentru că se știe că un anunț bun este acela care vinde postul și organizația și atrage candidați potriviți, cum ar fi cei care au șanse bune de a fi angajați. Acest anunț trebuie să explice în mod clar și concis ce anume presupune postul, ce realizări și calități sunt esențiale și ce recompense sunt disponibile pentru persoana angajată. Dacă anunțul își face bine datoria, îi va descuraja pe cei care nu îndeplinesc criteriile esențiale, economisind, astfel, timp și efort.

O altă modalitate prin care se face cunoscut caracterul vacant al posturilor este postarea acestora pe site-ul oficial al societății, www.farmexpert.ro la secțiunea posturi vacante.

Societatea Farmexpert D.C.I. S. A. colaborează și cu două site-uri de recrutare on-line: www.bestjobs.ro și www.ejobs.ro

Atât cu publicațiile cât și cu aceste două site-uri se duce o intensă campanie de negociere privind serviciile pe care le oferă acestea, și costul acestor servicii.

Modalitați de depunere a cererii de angajare

După ce s-a decis asupra modului de a face public caracterul vacant al postului se ține cont de:

1. Modul în care candidații vor depune cererea de angajare;

2. Informațiile suplimentare care li se vor da acestora.

Departamentul de resurse umane al societății Farmexpert așteaptă de la potențialii candidați să înmâneze scrisori de intenție și să trimită un curriculum vitae. În unele cazuri când este vorba de anumite posturi pentru care criteriile de selecție sunt clar stabilite, se așteaptă completarea unui formular care în prealabil a fost trimis potențialilor candidați.

3.2. Interviul – principala metoda de selecție

Principala metoda de selecție folosită în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S. A. este interviul.

Interviul este singurul loc în care candidații și angajatorul încep să se cunoască unul pe celălalt și de aceea rămâne principala metodă de selecție.

Intervievatorul se familiarizează cu cererile de angajare ale candidaților. Acest proces necesită parcurgerea a trei etape. Prima etapă are loc în timpul formării listei preferențiale, pentru a oferi timp în vederea analizei și deciziei necesare. Cea de-a două etapă se desfășoară cu circa 24 ore înaintea interviului, iar ultima etapă constă într-o împrospătare rapidă a memoriei înaintea întâlnirii cu candidatul.

În prima etapă, intervievatorii studiază fiecare cerere de angajare individual, comparând-o cu profilul candidatului. O dată stabilite cererile care vor promova, se evidențiază informațiile care par semnificative și a celor care necesită o examinare ulterioară. Aceasta se face prin alcătuirea unei liste de întrebări care trebuie adresate unui candidat anume pe lângă cele adresate tuturor. De asemenea, se identifică eventualele lipsuri de informații sau a aspectelor care trebuie să fie verificate, cum ar fi cele care privesc experiența în muncă. Intervievatorii își crează liste cu întrebări sau domenii care necesită lămuriri. În anumite situații, ei realizează cercetări pe cont propriu, pentru a verifica afirmațiile făcute (dacă este posibil), sau pentru a se asigura că există suficiente informații.

În cea de-a două etapă, intervievatorul recitește fiecare cerere de angajare și le judecă în ansamblu mai degrabă decât ca solicitări individuale din partea câte unui candidat.

A treia etapă, imediat înaintea întâlnirii candidatului, intervievatorul se asigură că are informații proaspete despre candidat, incluzând numele, situația actuală, locul în care își are reședința și alte părți din aplicație care necesită o mai mare exploatare.

3.2.1. Desfăsurarea interviului

primirea;

adunarea;

oferirea;

plecarea;

Primirea include salutarea intervievatorului, prezentările personale și clarificarea cu privire la cât de multe cunoaște candidatul despre organizație și despre postul care trebuie ocupat. Intervievatorul încearcă să-i relaxeze pe intervievați, stabilind relații și un mers natural al conversației. Evaluarea candidaților pe baza primelor impresii nu este un obiectiv al acestei faze.

Faza adunării este realizată prin chestionare metodică și constituie de obicei nucleul interviului. Pe baza unui plan clar, se încearcă explorarea trecutului, prezentului și viitorului intervievatului și relevanța acestora pentru postul vacant.

Faza oferirii îi da intervievatului posibilitatea de a-și lămuri toate neclaritățile și de a-și exprima punctele finale de vedere. Aceasta este etapa în care intervievații se asigura că dispun de toate informațiile pe care să-și bazeze decizia în cazul în care li se oferă postul.

Plecarea este folosită pentru a asigura intervievatorul că intervievații sunt în continuare interesați de post și pentru a-i informa cu privire la ce va urma. De obicei, aceasta include informații privind data la care se va lua decizia, cum va fi aceasta anunțată și modul prin care se va oferi feedback candidaților, dacă este cazul.

Pe parcursul derulării interviului, așa cum am menționat anterior, candidatul este chestionat sistematic cu privire la trecutul, prezentul și viitorul său. Practic acestea sunt cele trei coordonate ale intervievării. Toate acestea contribuie la formarea unei cât mai complete imagini asupra viitorului candidat. Este esențial să se cunoască situația lui prezentă, care este statutul lui momentan, care sunt realizările respectiv eșecurile lui, și care sunt perspectivele lui cu privire la viitorul apropiat și îndelungat.

Chestionarea cu privire la trecut

Chestionarea intervievatului asupra trecutului său are următoarele obiective:

1. umplerea eventualelor goluri din CV și probarea acolo unde informațiile sunt incomplete.

2. aflarea unor informații despre comportamentul anterior pentru a putea prezice comportamentul în cadrul postului aflat acum în discuție.

3. explorarea gradului de competență.

Folosirea datelor din CV ordonate cronologic oferă un reper pentru o chestionare logică atât din punctul de vedere al candidatului, cât și al intervievatorului. Oferă o ordine naturală și împrospătează memoria. Este mai ușor pentru candidat să explice și pentru intervievator să înțeleagă modul în care evenimentele s-au desfășurat și rezultatele lor. Totodată, se construiește o listă de verificare pentru a se asigura că nimic important nu va fi omis.

Această abordare este, de asemenea, o recunoaștere a faptului că, atunci când este înțeles și interpretat în mod corect, comportamentul din trecut reprezintă cel mai bun indicator în privința comportamentului ulterior. Evident, aceasta nu înseamnă că individul va acționa similar data viitoare; acțiunea petrecută în trecut se poate să fi eșuat, iar persoana în cauză poate să fi tras niște învățăminte din această experiență. Nimic nu poate prezice în mod sigur reacțiile umane, dar trecutul este cel mai bun ghid disponibil.

Atunci când se analizează un CV în ordinea datelor cronologice, intervievatorul este conștient de faptul că anumite date sunt mai puțin importante și peste ele se va trece rapid, iar anumite date pot avea o importantă neașteptată.

Umplerea golurilor

Intervievatorul este conștient de faptul că orice gol în CV poate sugera că un anumit aspect este ascuns, iar umplerea sa poate aduce la lumina informații relevante. Nu trebuie omis faptul că oamenii se folosesc, uneori de minciuni pentru a obține un post. Lipsa unei informații despre o anumită perioadă naște suspiciuni cu privire la ascunderea unui anumit aspect.

Posibilitatea ca intervievatul să fi uitat cu adevărat ce a făcut este minusculă, mai ales dacă perioada omisă face parte dintr-un șir de evenimente. Dar, înainte de a trage concluzii mai radicale, intervievatorul face tot posibilul să afle dacă este vorba despre o simplă omisiune sau de o gresală intenționată.

Legarea trecutului de viitor

Încercarea proiectării comportamentului viitor al candidatului prin prisma comportamentului anterior este punctul principal al interviului.

În general, și în funcție de natură postului, intervievatorul încearcă să afle date de genul:

motivele pentru care un absolvent își alege primul loc de muncă;

de ce s-a dorit schimbarea locului de muncă;

care a fost relația cu superiorul în fostul loc de muncă;

cu ce dificultăți s-au întâlnit în fostul loc de muncă și cum le-au depășit;

ce părere au de modul în care a evoluat carieră lor, etc.

Competențele profesionale

Competențele profesionale reies din testele pe care candidatul le susține înaintea intervievării atunci când este cazul, și din datele furnizate în CV, referințe. În cadrul interviului este foarte greu că intervievatorul să-și dea seama cu adevărat de competențele profesionale ale candidatului. De aceea intervievatorul urmărește cu preponderență stabilirea potențialului candidatului, și a interesului acestuia față de procesul de învățare.

Chestionarea cu privire la prezent

Chestionarea candidatului asupra prezentului său este privită din doua perspective:

al relației prezent – post;

al relației prezent – situație personală

Prezent – post

Această fază constă în aducerea la zi a explorării CV-ului, care a fost începută în faza inițială, și relaționarea sa cu postul vacant.

Obiectivele generale ale acestei faze sunt:

1. explorarea scopului și responsabilităților candidatului în prezent, sau a posturilor mai recente sau a oricărei experiențe legate de muncă, dacă aceasta este relevantă.

2. efectuarea unei comparații între ceea ce poate oferi candidatul și necesitățile postului.

3. explorarea așteptărilor referitoare la plată, condiții și oportunități.

Scopul și responsabilitățile prezentului sau ale celui mai recent post al candidatului.

Această etapă, are ca scop stabilirea relației intervievatului cu postul său actual și determinarea rațiunilor care stau la baza deciziilor sale de a aplica pentru un nou post. Puțini oameni, mai ales în cazul celor aflați în poziții importante, se mută întâmplător de la un domeniu de muncă la altul. Din acest motiv, în afara cazului în care ceva a mers cu adevărat dezastruos, va există o relație strânsă între postul actual al candidatului și ceea ce și-ar dori acesta să facă în continuare. Unii oameni fac schimbări majore sau se întorc cu succes la o fază anterioară lor. Dar, chiar și in asemenea cazuri, postul actual va fi foarte important, fie și doar pentru a arata ce se părăsește și de ce.

Modul în care candidații își evaluează satisfacțiile și succesele, eșecurile și problemele legate de postul actual spun foarte multe despre calitățile și abordările lor.

Potrivirea cu ceea ce poate oferi candidatul

Până în acest moment, intervievatorul are deja o părere formată despre acest subiect, pe baza examinării CV-ului și a ceea ce reprezintă acesta despre experiența, cunoștințele, calitățile și abordarea candidatului. Pentru o explorare mai profundă se folosesc de obicei, întrebări cu caracter mai general.

Așteptările privind recompensarea activității

Este știut faptul că mulți oameni vor să-și părăsească postul actual pentru că sunt nemulțumiți de partea financiară sau de alți factori legați de condițiile de muncă. De asemenea, se știe că banii sunt principala motivație dar și alte părți ale recompensei și ale pachetului de beneficii sunt la fel de importante, iar unele dintre acestea nu sunt legate de plata. Această etapă se rezumă practic la negociere atunci când este cazul și în final stabilirea condițiilor salariale ale viitorului anagajat.

Prezent – situație personală

Obiectivele acestei etape sunt:

1. Asigurarea că nu există factori care ar face că intervievatului să-i fie greu să lucreze în cadrul postului.

2. Căutarea unor indicatori care ar putea ajuta la stabilirea gradului în care candidatul este potrivit cu postul.

În această etapă, se ating aspecte legate de interesele și activitățile din timpul liber ale candidatului, și legate de imaginea lui de sine. Mai ales atunci când intervievații sunt studenți sau persoane care nu au avut până acum o slujba cu normă întreagă, este foarte important ca intervievatul să-și creeze o viziune asupra intereselor acestora, căci se poate să fi acumulat cunoștințe și să-și fi dezvoltat calități care ar putea fi relevante pentru postul vacant. În aceaste cazuri, acești factori ar putea oferi, niște indicatori foarte buni, iar această arie trebuie cercetată cu mare atenție.

Imaginea de sine este un bun indicator al personalității. Felul în care o persoană se percepe pe sine poate diferi de modul în care acea persoană este percepută de către ceilalți. Dar majoritatea oamenilor au o viziune corectă asupra punctelor lor forte, ca și asupra slăbiciunilor. Această viziune, precum și felul în care o persoană se descrie pot fi buni indicatori ai maturității.

Chestionarea cu privire la viitor

Obiectivele generale ale acestei etape sunt:

1. Explorarea planurilor pe termen lung ale candidatului (dacă acestea există) și a modului în care acestea se potrivesc cu prezenta cerere de angajare.

2. Să se afle cum intentioneza candidații să se dezvolte în cadrul postului și să-și realizeze planurile pe termen lung.

Viziunea pe care o au candidații despre viitorul lor pe termen lung poate ajuta în procesul de selecție în mai multe moduri. Intervievatorul poate descoperi cât de mult își planifică intervievatul acțiunile și poate obține o perspectivă mai profundă asupra ambițiilor și așteptărilor acestuia. Acesta este un domeniu de interes mai ales în cazul candidaților care sunt studenți sau care se află la începutul carierei lor. Este de așteptat că asemenea persoane să se fi gândit la viitor. De asemenea, în lipsa unui trecut în domeniul muncii, planurile de viitor vor avea mai multă importantă decât realizările din trecut în a putea oferi intervievatorului informații pe care să se bazeze evaluarea.

Scopurile pe termen lung ale carierei

Chiar dacă nu toată lumea s-a gândit profund la obiecivele profesionale pe termen lung, conștientizarea resposabilității pentru propria carieră a devenit din ce în ce mai importantă. Oamenii sunt încurajați să investească pentru propria dezvoltare. Intervievatorul își propune să descopere din ce motive un candidat prezent la interviu nu s-a gândit la viitorul pe termen lung.

Legătura dintre carieră și planurile personale

Acest subiect duce investigarea viitorului cu o etapă mai departe și probarea să oferă informații despre calitatea gândirii candidatului și despre planurile acestuia pe termen lung.

Adresarea intrebărilor

Cu toate că adresarea întrebărilor (chestionarea) este practic esența interviului, nu există reguli stricte după care procesul de chestionare se ghidează. Se pune accentul pe experiență intervievatorului în evaluarea candidatului, iar tipul întrebărilor variază în funcție de modul cum îl percepe intervievatorul pe candidat în diferite momente ale interviului. Cu toate acestea se poate spune că se folosesc cu preponderență întrebările deschise, din dorința de a da candidaților posibilitate unui plus în exprimare.

3.3. Puncte forte ale procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A:

– folosirea atunci când este cazul a testelor ca metodă complementară interviului de evaluare a candidaților.

– documentarea asupra candidaților în etapa de pregătire a interviului se realizează riguros.

– se acordă o importantă deosebită analizei postului și conceperii profilului candidatului, în vederea facilitării procesului de selecție.

– mediul în care candidatul este primit pentru intervievare este foarte primitor ajungând la destinderea acestuia.

– interviul este foarte bine structurat, intervievatorul având clar stabilite coordonatele pe care acesta le va desfășura.

3.4. Puncte slabe ale procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A:

– primul interviu este susținut numai de un specialist în resurse umane. În unele cazuri, când avem de-a face cu posturi care necesită anumite competențe speciale, este necesară prezența unui specialist în domeniul respectiv.

– faptul că o singură persoană realizează primul interviu, poate duce la strecurarea neintenționată a preferințelor personale și există posibilitatea apariției unor acuzații de tratament incorect.

– în ciuda faptului că interviul final este bine structurat scopul lui fiind clar stabilit, pașii pentru atingerea acestui scop sunt mai totdeauna neclari. Intervievatorul apelează de obicei numai la întrebări directe, care permit o întregă gamă de răspunsuri posibile. Aceste răspunsuri duc de obicei la crearea unei impresii destul de vagi asupra candidatului.

– lipsa unei cunoașteri precise a tehnicilor de comunicare, îl determină pe intervievator să insiste asupra unor aspecte care de cele mai multe ori nu sunt relevante.

– structurarea prea riguroasă a interviului duce în unele cazuri la manifestarea inflexibilității intervievatorului care trece greu prin anumite faze ale interviului care în anumite situații specifice sunt neimportante.

3.5. Concluzii

În decursul anului 2013 au avut loc 28 de noi angajări pe diferite posturi. La sfârșitul anului, din cei 28 de oameni noi angajați, au mai rămas doar 21, 5 fiind demiși și 2 au renunțat, deoarece s-a constatat că nu făceau față cerințelor postului din diverse cauze. Faptul că aproximativ 25% dintre noii angajați s-au dovedit a nu fi potriviți posturilor lor, ridică multe semne de întrebare, cu privire la modul de selecție al acestora, și mai ales la modul cum se desfășoară interviul în condițiile în care acesta ar fi trebuit să reprezinte principalul filtru selectiv.

Așa cum am mai menționat anterior, procesul de selecție este structurat foarte bine, pornindu-se de la definirea postului, până la modul cum se desfășoară interviul. Cu toate acestea nu se poate vorbi de un sistem de selecție eficient. Principala problemă cu care se confruntă departamentul de resurse umane al societății Farmexpert, este aceea că intervievatorul nu se raportează la nici o metodologie în momentul intervievării. În linii mari, intervievatorul știe ce trebuie să obțină de la candidat, dar nu și ce trebuie să facă ca să obțină.

Din acest motiv, inervievatorul întâmpina dificultăți impuse de eterogenitatea candidaților care aplică pentru un anumit post. Evident, candidații trebuie tratați în funcție de personalitate fiecăruia, de gradul de emotivitate specific fiecăruia, de modul cum reacționează în diverse situații.

Un aspect foarte important este legat și de faptul că în general, candidații sunt conștienți de punctele lor forte, dar în aceeași măsură știu și care sunt punctele lor slabe. În condițiile în care orice persoană care participă la interviu, își concentrează toate forțele pentru a se „vinde” este normal să presupunem că în acelaș timp va încerca să-și camufleze părțile proaste, să omită intenționat anumite aspecte care l-ar putea face să piardă postul vizat.

Din acest punct cred că pornește toată problema procesului de selecție al societății Farmexpert. Intervievatorul nu dispune de tehnicile/metodele necesare determinării candidaților supuși intervievării să-și dezvăluie părțile negative. Aceștia reușesc să treacă de filtrul selectiv și să ocupe un anumit post, chiar dacă nu au toate calitățile necesare desfășurării unei activități performante, ci doar datorită dibăciei de a-și ascunde defectele, sau datorită incapacității intervievatului de a-i determina să și le dezvăluie. Spre exemplu, în cadrul unui post care implică sarcini de conducere, nu este suficientă o analiză a pregătirii candidaților. Aceștia trebuie puși în diverse situații în timpul interviului care pot face dovadă faptului că ei au calități de leader.

Această problemă poate fi îmbunătățită și chiar rezolvată dacă persoanele direct responsabile cu susținerea interviului își însușesc anumite tehnici a căror folosire să le permită o analiză a candidatului din toate perspectivele, fără a omite anumite lucruri esențiale.

Tehnicile de negociere și tehnicile de comunicare folosite în negociere vin ca răspuns pentru soluționarea acestei probleme. Prin însușirea și aplicarea lor corectă în procesul de intervievare procesul de selecție se va îmbunătății considerabil.

Negocierea poate fi caracterizată ca fiind o constantă a existenței noastre ca individ social, în condițiile în care stabilim în permanență raporturi cu ceilalți și suntem aproape zilnic nevoiți să apelăm la ea pentru a reuși să obținem ceea ce dorim de la aceștia. Chiar dacă nu o sesizăm, negoicerea a devenit un fapt aproape banal în viață de zi cu zi a fiecăruia.

Teoria negocierii aparține domeniului sociologiei, mai exact segmentului care studiază comportamentul uman în diferite situații sociale și modul în care oamenii vor să apară în fața semenilor lor. În viața sa socială, fiecare individ se prezintă pe sine și activitatea sa, caută să orienteze și chiar să controleze impresiile semenilor săi, joacă un rol și are un statut, folosește o serie de tehnici pentru a obține succese raportate la motivațiile sale.

Comporamentul uman poate determina evoluția negocierii prin alterarea relației de cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste stări vor evolua în funcție de comportamentul negociatorilor, care la rândul său este funcție de natură umană și de poziția acestora. Dacă spre exemplu, unul dintre parteneri este suficient de puternic pentru a impune condițiile sale, avem de a face cu o cesionare necondiționată și nicidecum cu o negociere. Negocierea presupune concesii reciproce repetate până la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciază în funcție de informațiile de care dispun și de nevoile sale.

Negocierea are dreot obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a unei victorii. În negociere există parteneri și nu adversari. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximum posibil din ce și-au propus. De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant.

Evident negocierea implică existența a două părți. Aceste două părți, când pornesc la „drumul” negocierii, pornesc de pe poziții de inegalitate „învingător-învins”. Și chiar dacă, declarativ, părțile se consideră egale în procesul negocierii, situația de fapt va demonstra că sunt „una mai egală decât cealaltă”.

Orice negociere este constituită dintr-o succesiune de cinci etape și/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi înșine și, mai ales, pe capacitățile, disponibilitățile și posibilitățile noastre persuasive.

Cele cinci etape ale derulării unei negocieri (regula celor 5C) constau în:

1. Contactarea interlocutorului;

2. Cunoașterea interlocutorului;

3. Convingerea interlocutorului;

4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;

5. Consolidarea relației parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienți fideli și respectivi.

În procesul negocierii este important să cunoaștem și să apelăm diverse tehnici de negociere, cu ajutorul cărora putem ajunge în punctul dorit de noi. Aceste tehnici sunt extrem de variate și înglobează o plajă foarte largă de atitudini comportamentale în funcție de situațiile specifice pe care acest proces al negocierii le implică.

În negociere, comunicarea este esențială, modul cum ne facem înțeleși, modul cum reacționăm la spusele partenerului de negociere, felul în care reușim să-l determinăm pe partenerul de negociere să ne furnizeze anumite informații, modul cum îi influențăm atitudinile, pot constitui chei ale succesului în procesul negocierii. De aceea, stăpânirea tehnicilor de comunicare în negociere este o condiție esențială a reușitei acesteia.

Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri și, în general, în orice relație interpersonală, sunt următoarele:

• Întrebările

• Ascultarea

• Reformulările

I. Intrebările constituie prima și, dacă avem în vedere efectele generate, poate cea mai importantă tehnică de comunicare. Întrebările ca și răspunsurile fac parte din negociere, iar cel care întreabă conduce. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie.

Atunci când lansăm întrebările trebuie să ne concentrăm asupra a trei elemente: conținutul întrebării; formularea întrebării; momentul punerii întrebării. Aspectele de conținut ale întrebării sunt cele care determina răspunsuri, motiv pentru care lansarea unei întrebări cu un conținut eronat poate conduce la un răspuns corect, care însă ne va orienta gândirea pe o altă cale decât cea dorită. Referitor la formulare trebuie să ținem cont de capacitatea intelectuală a partenerului și să realizăm o formulare care să fie pe înțelesul și pe placul acestuia. Momentul lansării întrebării joacă, alături de conținut, un rol determinant, deoarece de acest moment depinde în principal succesul obținut; întrebările cu adevărat importante trebuie lansate prin întrebări banale, astfel încât să fie redusă la maximum capacitatea de concentrare a partenerului, lucru care să determine un răspuns cât mai sincer al acestuia.

II. Ascultarea constituie cea dea două tehica de comunicare. Tehnica ascultării poate fi mult mai persuasivă decât cea a vorbirii. Pentru asigurarea succesului, această tehnică implică o concentrare maximă și o eliberare a minții de orice prejudecăți. Dacă urmărim și ascultăm cu toată atenția comportarea și exprimarea partenerului, vom înțelege o serie de lucruri care la rândul lor ne vor ajuta să evaluăm adevăratele intenții ale acestuia.

Urmărirea și cântărirea atentă a cuvintelor și a sensurilor acestora, a modului de formulare a frazelor, a modului de exprimare și a manierei de comunicare, a tonului și chiar a gesturilor conduc nu numai la evaluarea corectă a intențiilor partenerului, dar fac și plăcerea acestuia, el devenind astfel, mai conciliabil.

III. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci când interlocutorul a dat un răspuns „tangențial”, incomplet și/sau inadaptat, deci nesatisfăcător. Relansările pot fi pasive și active.

În ceea ce privește tehnicile de negociere, literatura de specialitate abundă în prezentarea lor. Numărul mare și abordarea lor din perspective câteodată diametral opuse rezidă din pluralitatea situațiilor în care acestea se aplică. Foarte multe tehnici de negociere, subordonate ideii „trebuie să câștig prin orice mijloace” sunt complet imorale: tactica ofertei false, tactica folosirii șantajului, tactica mituirii, folosirea intimidării, „mersul la cacealma”, proliferarea de insulte, tactica erorilor deliberate, etc. Pe de altă parte, putem folosi și tactici care pot fi generatoare de succes fără a ne afecta credibilitatea, și care pot fi încadrate în limitele „moralului”: tăcerea, necomunicarea, întrebările conducătoare, umorul, propunerile, etc.

Lucrarea de față își propune să folosească aceste instrumente specifice procesului de negociere pentru a îmbunătății sistemul de selecție a resurselor umane sau mai concret al modului de desfășurare a interviului în cadrul societății comerciale Farmexpert D.C.I. S.A.

Capitolul 4. Studiu de caz privind procesul de selecție al personalului în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A.

Farmexpert a fost înființată în anul 1996 de Dr. Eugen Banciu și deține în prezent poziția a două în topul distribuitorilor români de medicamente, terminând anul 2013 cu o cifră de afaceri de peste 500 mil. euro. În prezent, Farmexpert are 693 de angajați, deține un depozit central în București și 6 filiale în București, Ploiești, Brașov, Cluj, Timișoara și Iași.

Farmexpert deține un market share de aproximativ 15% din piață farmaceutică din România, având acoperire națională, atât pe segmentul retail farmacii, cât și pe spitale.

Portofoliul de produse este vast, fiind concentrat pe produse de import în proporție de 70%. Echilibrarea portofoliului este unul din obiectivele principale ale echipei de conducere în conformitate cu necesitățile pieței românești medicale.

Cu o baza de peste 4400 clienți, farmacii și spitale, Farmexpert D.C.I. S.A. are ca obiectiv principal creșterea calității serviciilor acordate.

Societatea Farmexpert D.C.I. S.A. este condusă de un director general care are în subordine filialele societății, conform organigramei.

Departamentul de resurse umane este condus de un HR Manager care este responsabil cu organizarea și coordonarea activității desfășurate în acest departament.

Subordonații HR Managerului sunt patru analiști, responsabili cu analiză posturilor, colectarea și interpretarea datelor, participarea la recrutări.

În subordinea Managerului se află și un Assistant Manager.

Privită la modul general, operațiunea de recrutare se poate realiza din următoarele categorii de populație:

Grupele de populație utilizate pentru recrutare

Având în vedere domeniul de activitate al societății, natura și volumul de muncă se acordă o importanță deosebită departamentului de resurse umane, departament responsabil cu recrutarea personalului necesar desfășurării în condiții optime a activității societății.

Scopul procesului de selecție este de a da posibilitatea angajatorului de a estima care dintre angajații care și-au exprimat interesul față de postul vacant este persoană potrivită. Luarea unei decizii de selectare, este, probabil, cea mai importantă hotărâre pe care o poate lua un angajator, datorită importanței foarte mari, pe care o are factorul uman în desfășurarea activității societății. Această decizie implică riscuri și costuri, riscurile fiind, probabil, mai importante decât costurile.

In cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A. se necesită angajarea de personal pe un post de distribuitor de produse farmaceutice.

Cererea pentru angajare este mare, pentru aceste posturi s-au înscris mai mulți candidați în total 12 (doi dintre candidați fiind eliminați datorită dosarelor incomplete), în urma anunțului publicat în presă și pe internet. Biroul de resurse umane a dat anunțul în cotidianele naționale Libertatea, România Liberă și pe două site-uri de recrutare on-line. Anunțul trebuie să explice în mod clar ce presupune postul (tipul postului, scopul postului, cui este subordonat, îndatoririle și obiectivele cheie, departamentul, și relațiile cu celelalte depatamente).

Anunțul cuprinde descrierea postului, stabilirea profilului candidaților, modalitățile și termenul de depunere a dosarelor.

Dacă anunțul își va face bine datoria, îi va descuraja pe cei care nu îndeplinesc criteriile esențiale economisind timp și efort. În acelaș timp el va conține locul, data și ora unde se va desfășura concursul, termenul până când se vor depune dosarele.

După ce se publică postul vacant se ține cont de modul cum candidații vor depune cererea de angajare, de informațiile suplimentare care li se vor da.

Departamentul resurse umane așteaptă de la potențialii candidați scrisorile de intenție, dosarele, CV-urile, iar dacă postul o cere completează un formular. Procesarea cererilor este punctul în care se face preselecția, această se face în mai multe etape.

Din cei 10 candidați pentru postul de distribuitor de produse farmaceutice, în urma preselecției au rămas 5 candidați.

După ce a fost realizată preselecția candidații admiși sunt anunțați cu privire la succesul lor și sunt invitați la interviu prin intermediul telefonului.

Selecția este etapa în care candidații sunt evaluați pe baza profilului candidatului folosind informațiile din cererile de angajare, pe cele din alte surse și din interviu.

Când natura postului o impune se apelează la testare dar interviul este cea mai folosită metodă în cadrul societății Farmexpert.

Interviul reprezintă o conversație între două persoane de obicei un angajator și un candidat la angajare, care servește unor scopuri bine definite ale organizații: selecția, evaluarea performanțelor, disciplinare sau informale.

În același timp un interviu reprezintă un mijloc util de obținere a unor informații despre candidați într-o perioada determinată de timp.

Interviul de la Farmexpert este condus de un analist aflat în subordinea HR Manager, și intervievatorul are drept scop strângerea de informații suplimentare.

Pe baza informațiilor obținute din cererile de angajare sau CV și din primele interviuri se aleg candidații care vor fi invitați pentru faza mai detaliată a procesului de selecție.

Motivele pentru care sunt respinși candidații la primul interviu sunt înregistrate, îndosariate, pentru cazul în care apar întrebări cu privire la procesul de selecție.

Candidații invitați pentru etapele următoare ale procesului de selecție sunt anunțați cât mai repede posibil.

Când se susține interviul, departamentul de resurse umane ale societății Farmexpert ține cont de aranjamentul de primire, camera unde se ține interviul, mobilă. Toate acestea crează o atmosferă prietenoasă.

Intervievatorul se familiarizează cu cererile de angajare ale candidaților în trei etape.

În prima etapă, intervievatorii studiază fiecare cerere de angajare individual, comparând-o cu profilul candidatului. O dată stabilite cererile care vor promova, se evidențiază informațiile care par semnificative și a celor care necesită o examinare ulterioară. Aceasta se face prin alcătuirea unei liste de întrebări care trebuie adresate unui candidat anume pe lângă cele adresate tuturor. De asemenea, se identifică eventualele lipsuri de informații sau a aspectelor care trebuie să fie verificate, cum ar fi cele care privesc experiența în muncă. Intervievatorii își crează liste cu întrebări sau domenii care necesită lămuriri. În anumite situații, ei realizează cercetări pe cont propriu, pentru a verifica afirmațiile făcute (dacă este posibil), sau pentru a se asigura că există suficiente informații.

În cea de-a două etapă, intervievatorul recitește fiecare cerere de angajare și le judecă în ansamblu mai degrabă decât ca solicitări individuale din partea câte unui candidat.

A treia etapă, imediat înaintea întâlnirii candidatului, intervievatorul se asigură că are informații proaspete despre candidat, incluzând numele, situația actuală, locul în care își are reședința și alte părți din aplicație care necesită o mai mare exploatare.

Cu toate că adresarea întrebărilor (chestionarea) este practic esența interviului, nu există reguli stricte după care procesul de chestionare se ghidează. Se pune accentul pe experiența intervievatorului în evaluarea candidatului, iar tipul întrebărilor variază în funcție de modul cum îl percepe intervievatorul pe candidat în diferite momente ale interviului. Cu toate acestea se poate spune că se folosesc cu preponderență întrebările deschise, din dorința de a da candidaților posibilitate unui plus în exprimare.

Puncte forte ale procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A:

– folosirea atunci când este cazul a testelor ca metodă complementară interviului de evaluare a candidaților.

– documentarea asupra candidaților în etapa de pregătire a interviului se realizează riguros.

– se acordă o importantă deosebită analizei postului și conceperii profilului candidatului, în vederea facilitării procesului de selecție.

– mediul în care candidatul este primit pentru intervievare este foarte primitor ajungând la destinderea acestuia.

– interviul este foarte bine structurat, intervievatorul având clar stabilite coordonatele pe care acesta le va desfășura.

Puncte slabe ale procesului de recrutare în cadrul societății Farmexpert D.C.I. S.A:

– primul interviu este susținut numai de un specialist în resurse umane. În unele cazuri, când avem de-a face cu posturi care necesită anumite competențe speciale, este necesară prezența unui specialist în domeniul respectiv.

– faptul că o singură persoană realizează primul interviu, poate duce la strecurarea neintenționată a preferințelor personale și există posibilitatea apariției unor acuzații de tratament incorect.

– în ciuda faptului că interviul final este bine structurat scopul lui fiind clar stabilit, pașii pentru atingerea acestui scop sunt mai totdeauna neclari. Intervievatorul apelează de obicei numai la întrebări directe, care permit o întregă gamă de răspunsuri posibile. Aceste răspunsuri duc de obicei la crearea unei impresii destul de vagi asupra candidatului.

– lipsa unei cunoașteri precise a tehnicilor de comunicare, îl determină pe intervievator să insiste asupra unor aspecte care de cele mai multe ori nu sunt relevante.

– structurarea prea riguroasă a interviului duce în unele cazuri la manifestarea inflexibilității intervievatorului care trece greu prin anumite faze ale interviului care în anumite situații specifice sunt neimportante.

Interviul este procedeul prin care posibili angajați și angajatorul încep să se cunoască.

În urma interviului s-a ales un singur candidat care întrunea toate condițiile impuse și cerute de societatea Farmexpert.

Chestionar de preselecție

Nume si prenume…………………………………………………………………………………….. ….

Data nașterii ……………………. Sex…………Naționalitate………………Etnie……………….. . . .

Adresa………………………………………………………………………………………

Telefon……………………………………………………………………………………..

E-mail………………………………………………………………………………………

1. Până în prezent ați avut un loc de muncă stabil? Da_ Nu_

2. În prezent lucrați? Da_ Nu_

3. Ați mai lucrat în domeniul farmaceutic? Da_ Nu_

4. Cel mai mult pentru dumneavoastră contează

condițiile de muncă Da_ Nu_

5. Cel mai mult contează pentru dumneavoastră

recunoasterea meritelor profesionale Da_ Nu_

6. Cel mai mult contează pentru dumneavoastră

salariul? Da_ Nu_

7. Sunteți dispus la program de lucru prelungit? Da_ Nu_

8. Sunteți dispus să călătoriți în interes de serviciu? Da_ Nu_

9. Puteți lucra în condiții de stres? Da_ Nu_

10. Sunteți dispus să incepeți lucrul într-un timp

cât mai scurt în cazul în care veți fi selectat? Da_ Nu_

11. Vă place să lucrați în echipă având colegi cu

personalități diferite? Da_ Nu_

12. Vă place să aveți inițiative și să coordonați

îndeplinirea obiectivelor propuse? Da_ Nu_

13. Ați avut conflicte la fostul loc de muncă? Da_ Nu_

Pentru fiecare răspuns afirmativ se acordă 1 pct.

Punctajul maxim ce poate fi obținut este 13 pct.

Punctajul minim ce poate fi obținut este 7 pct.

Încadrarea candidatului se face astfel :

Foarte Bine = 11-13 puncte

Bine = 9-10 puncte

Satisfăcător = 7-8 puncte

Nesatisfăcător < 6 puncte

Centralizarea datelor rezultate din chestionarele de selecție

Repartiția procentuală pe tip de răspuns

Fig. Nr. 1

Din diagrama de la fig.1 rezultă urmatoarele:40% dintre subiecți au răspuns DA la prima întrebare și 60% NU

Fig. Nr. 2 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 2, 30% dintre subiecți au răspuns cu DA și 70% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 3 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 3, 20% dintre subiecți au răspuns cu DA și 80% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 4 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 4, 80% dintre subiecți au răspuns cu DA și 20% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 5 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 5, 90% dintre subiecți au răspuns cu DA și 10% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 6 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 6, 100% dintre subiecți au răspuns cu DA și 0% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 7 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 7, 60% dintre subiecți au răspuns cu DA și 40% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 8 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 8, 50% dintre subiecți au răspuns cu DA și 50% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 9 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 9, 80% dintre subiecți au răspuns cu DA și 20% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 10 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 10, 50% dintre subiecți au răspuns cu DA și 50% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 11 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 11, 40% dintre subiecti au răspuns cu DA si 60% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 12 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 12, 20% dintre subiecti au răspuns cu DA si 80% dintre subiecți au răspuns cu NU

Fig. Nr. 13 evidențiază faptul că la întrebarea nr. 13, 10% dintre subiecti au răspuns cu DA si 90% dintre subiecți au răspuns cu NU

Primele trei întrebări (1, 2, 3) vizează experiență profesională a candidatului deoarece este foarte importantă găsirea unui loc de muncă și urmarea unei cariere potrivite, deoarece orice om are necesități de recunoaștere și dezvoltare în domeniul carierei.

Următoarele trei întrebări (4, 5, 6) pun accentul pe factorii motivaționali determinanți care influențează candidații în găsirea unui loc de muncă. De asemenea aceasta este importantă, este condiție prioritară, urmărită și de angajator.

Următoarele patru întrebări (7, 8, 9, 10) urmăresc disponibilitatea persoanei care dorește să se angajeze, pentru a se adapta la un ritm de lucru competitiv în sensul în care fiecare angajat trebuie să participe activ și în condițiile impuse de principiile capitaliste ale firmei.

Următoarele trei întrebări (11, 12, 13) urmăresc capacitatea individului de a fi responsabil pentru opțiunile sale în realizarea obiectivelor propuse, de a putea convinge, de a participa la grupuri, de a negocia, de a împărți scopuri și de a acționa în comun cu alții.

Interviu

1. Ce știți despre compania noastră?

2. De ce doriți să lucrați în domeniul farmaceutic?

3. Ce puteți face pentru compania noastră?

4. Ați avut contribuții la locul de muncă actual sau la cele anterioare? Ne puteți exemplifica?

5. De ce sunteți interesat de această poziție?

6. Care sunt hobby-urile dumneavoastră?

7. Care sunt obiectivele dumneavoastră pe termen lung?

8. Care sunt punctele dumneavoastră slabe?

9. Care sunt punctele dumneavoastră forte/tari?

10. Ce calități credeți că trebuie să aibă un manager în firmă?

CENTRALIZATOR NOTE OBȚINUTE LA CONCURS

Notă dosar poate fi majorată astfel:

Studii superioare = 5 puncte

Studii medii = 3 puncte

Fără studii = 0 puncte

Centralizarea datelor în urma interviului

80% au răspuns la întrebare, iar 20% nu au răspuns la întrebare

40% au răspuns la întrebare, iar 60% nu au răspuns la întrebare

60% au răspuns la întrebare, iar 40% nu au răspuns la întrebare

40% au răspuns la întrebare, iar 60% nu au răspuns la întrebare

Toate persoanele intervievate au răspuns la întrebare

60% au răspuns la întrebare, iar 40% nu au răspuns la întrebare

20% au răspuns la întrebare, iar 80% nu au răspuns la întrebare

80% au răspuns la întrebare, iar 20% nu au răspuns la întrebare

20% au răspuns la întrebare, iar 80% nu au răspuns la întrebare

La prima întrebare, 80% din candidații care aveau date despre firmă, au manifestat interes, privind specificul activităților desfășurate de către companie, despre politică managerială și istoricul acesteia. 20% nu dețineau bagajul minim de cunoștințe ceea ce denotă că nu luaseră în serios oferta firmei și nu au avut atitudinea corespunzătoare vis-a-vis de interviul programat anterior.

La întrebarea nr. 2, 40% au răspuns pozitiv, iar 60% negativ, ceea ce relevă că nu urmăresc să lucreze în mod expres în acest domeniu, ei fiind interesați în primul rând de existența unui loc de muncă.

La întrebarea nr. 3, 60% au răspuns pozitiv deși au existat ezitări deoarece există diferențe de la un domeniu la altul atunci când urmărește dezvoltarea de proiecte noi, însă răspunsurile au fost pertinente și promițătoare.

La întrebarea nr. 4, 60% au răspuns pozitiv și 40% negativ. Acest punctaj ne demonstrează că oamenii întreprinzători, inventivi și care au contribuții la locul de muncă manifestă o mai mare deschidere vis-a-vis de mobilitatea ocupațională. Sunt deschiși către o eventuală reconversie profesională.

La întrebarea nr. 5, 40% au răspuns pozitiv iar 60% negativ. Dintre cei intervievați care au răspuns de ce îi interesează această poziție, unii au invocat seriozitatea firmei, dar și oferta salarială a constituit un criteriu important.

La întrebarea nr. 6, toate persoanele au demonstrat prin răspunsul pozitiv că au diverse preocupări.

La întrebarea nr. 7, 60% dintre intervievați au răspuns pozitiv adică ocupaseră diverse locuri de muncă, aveau un trecut ocupațional, ceea ce le dădea posibilitatea să-și clarifice și să-și stabilească obiective precise.

La întrebarea nr. 8, 80% au răspuns pozitiv și 20% negativ. Majoritatea aveau o bună capacitate de autocunoaștere, de sinteză, care cunoșteau în general cerințele pieței și aveau o atitudine mentală pozitivă, nu ezitau să-și creeze o imagine bună, să se folosească de ea.

La întrebarea nr. 10, 20% au răspuns pozitiv iar 80% negativ. De regulă există stiluri manageriale diferite, aspect conștientizat de toți cei prezenți. Aceștia încă nu au putut defini tipul de manager ideal.

Rezultatele obținute în urmă analizei datelor furnizate de chestionarele de preselecție și interviu ne indică punctele tari și punctele slabe ale societății Farmexpert D.C.I. S.A., următorul pas fiind intervenția conducerii pentru rezolvarea problemelor semnalate. Eșantionul de cercetare a fost format din zece persoane, am prezentat rezultatele cercetării pe baza datelor furnizate de fiecare chestionar.

Capitolul 5. Concluzii și recomandări

5.1. Concluzii

Interviul este cea mai folosită metodă de selecție, chiar dacă prezintă o multitudine de dezavantaje. În urma interviului, procesul de selecție poate fi încununat cu succes, adică postul vizat este ocupat de cea mai bună persoană posibilă, sau se pot înregistra și eșecuri în măsura în care persoanele selecționate nu reușesc să se integreze pe post în cel mai scurt timp sau chiar se dovedesc a fi nepotrivite.

Îmbunătățirea acestei metode, prin folosirea instrumentelor specifice negocierii are ca efecte scăderea cazurilor în care candidații selectați se dovedesc a avea dificultăți în integrarea pe posturile respective și evitarea aproape în totalitate a cazurilor în care candidații se dovedesc a nu face față cerințelor postului.

Farmexpert D.C.I. S.A. a făcut în anul 2013 față de anul 2012, 28 de angajări pe diferite posturi. La sfârșitul anului din cei 28 de oameni noi angajați, au rămas 21, 7 fiind concediați sau au părăsit posturile respective pentru că s-a dovedit că nu făceau față cerințelor postului ocupat. În medie timpul de integrare pe post, este de 6 luni. După 6 luni, aproximativ toți angajații se obișnuiesc cu condițiile de muncă, cu climatul, își însușesc valorile legate de cultura organizațională, deprind „artificiile” de bază legate de muncă pe care o depun conform specificațiilor postului.

Faptul că din cele 28 de noi angajări, în decursul anului au avut loc 5 demiteri, ridică anumite semne de întrebare, legate de modul cum aceste persoane au trecut de filtrul de selecție reprezentat în primul rând de interviu. Este evident că ceva în modul de desfășurare al acestuia este deficitar. Faptul că intervievatorul nu dispune de suficiente instrumente comunicaționale care să-l ajute în „descoaserea” intervievatului, poate fi o evidentă cauza a celor prezentate mai sus.

Evident orice intervievat, este conștient de punctele lui slabe și va vrea întotdeauna să le ascundă, iar dacă un intervievator nu știe cum să-l determine pe acesta să și le dezvăluie, ele vor apărea treptat în timp și pot afecta decisiv calitatea muncii. Privind lucrurile dintr-o altă perspectivă, se poate presupune că așa cum un candidat este conștient de anumite calități sau defecte ale lui, tot atât de bine poate să nu-și observe unele părți bune sau rele și să nu fie conștient de existența lor.

Apelarea la tehnicile de negociere, vine ca o soluționare a acestei probleme. Însușindu-și aceste instrumente, intervievatorul va reuși să chestioneze în mod corespunzător un candidat, va învața să citească printre rânduri, va învața să observe atent fiecare gest al candidatului, și în final să îi descopere atât calitățile lui cât și mai ales defectele acestuia.

În acest sens șansele ca un candidat să treacă prin filtru selectiv purtând cu el elemente esențiale nedescoperite de intervievator sunt extrem de reduse.

În condițiile în care aceste tehnici sunt însușite și utilizate în mod corespunzător preconizez o reducere cu 80% a cazurilor de demitere. În altă ordine de idei, preconizez că dat fiind modul de selecție mult îmbunătățit, se poate avea certitudinea că s-au ales cei mai buni candidați pentru a ocupa posturile respective. Acest lucru poate avea implicații asupra:

-performanțelor societății, care datorită calităților noilor ocupanți ai posturilor se vor îmbunătății corespunzător.

-creearea unui mediu de lucru profesionist care va fi generatorul unui spirit de competiție constructiv între angajați și al unei noi atitudini față de procesul muncii.

-vor scădea costurile legate de pregătirea noilor angajați.

-scăderea timpului necesar integrării pe post.

-scăderea costurilor legate de demiterea celor care se dovedesc a nu fi potriviți pentru posturile lor.

-creșterea productivității muncii.

În general, toate cele enumerate mai sus, determină o creștere a rentabilității societății.

5.2. Recomandări

– O prima recomandare se referă la flexibilitatea intervievatorului în procesul de intervievere. Există riscul ridicat de a devenii „sclavul” acestor tehnici noi însușite și de a încerca să le utilizeze chiar și în situații în care nu este nevoie. Nu trebuie uitat faptul că interviul are un caracter subiectiv, iar calitățile precum flerul, intuiția, au un rol important în luarea unei decizii optime. În concluzie, prima recomandare se reduce la încercarea evitării obiectivării excesive a procesului de intervievare prin folosirea obsedante a acestor metode chiar și în condiții care nu necesită o astfel de abordare, și „mularea” abordării intervievatorului în funcție de candidat.

– A doua recomandare se referă la importantă însușirii corecte și a folosirii corecte a acestor tehnici. O situație inversă poate duce la apariția unor situații delicate, în care intervievatul nu-și mai da seama ce anume vrea de la candidat, iar acesta nu-și mai da seama ce anume vrea intervievatul de la el. O astfel de situație duce la eșecul procesului de intervievare datorită incapacității intervievatului de a îl evalua corect pe candidat.

– Însușirea și folosirea acestor tactici presupune și adoptarea unei anumite atitudini din partea intervievatorului, a folosirii anumitor gesturi bine alese anterior, care să denote încredere în sine, profesionalim, naturalețe.

– Folosirea selectivă a acestor tehnici în funcție de vârstă, statutul, experiența candidaților. Una este abordarea pe care intervievatul o are atunci când în față lui se află un student, sau un proaspăt absolvent, și alta este abordarea lui atunci când candidatul este o persoană cu o vastă experiență.

– Succesul interviului depinde și de calitățile de psiholog ale intervievatorului. Aceste calități pot fi native, dar pot fi și însușite prin participarea la diferite traininguri, sau prin studierea unor lucrări pe această tematică.

– Participarea la o serie de traininguri pentru însușirea acestor tehnici. Acest lucru are ca scop învățarea acestora direct de la persoane profesioniste, cu experiență vastă în domeniu. Astfel, transferul de cunoștințe se face mult mai ușor și mai corect, decât dacă ar fi fost însușite doar din diverse lucrări de specialitate, din considerentul că interviul presupune un proces de comunicare al cărui succes ține mai mult de aspecte legate de experiență.

– Participarea la jocuri de roluri, cu scopul de a crea tot felul de situații prin care să se testeze modul în care aceste tehnici au fost însușite. Stăpânirea acestor tehnici presupune în primul rând exersarea lor, cât și o documentare adecvată.

– Exersarea efectivă a acestor tehnici pe diverse persoane din cadrul firmei, sau persoane cu care intervievatorul interacționează zi de zi, cu scopul de a testa eficacitatea acestora și a modului în care acestea au fost însușite.

Se poate concluziona că scopul general al procesului de selecție a resurselor umane în cadrul acestei societăți, este acela de a alege parcurgând toate etapele necesare (recrutare, preselecție, selecție, interviu) a celor mai buni candidați.

În orice organizație este important că managerii să cunoască gradul de satisfacție al angajaților.

În această lucrare s-au urmărit modalitățile în care se pot realiza o recrutare și o selecție de personal reușite. Oamenii nu sunt recrutați și selectați doar pentru anumite posturi vacante, ci mai ales pentru rolul lor deosebit de important în organizație. De aceea cei care fac angajările o fac pentru organizație, nu doar pentru un post.

Bibliografie

Budacia E., Bărăgan L. – Managementul comercial, Editura Universitară, București, 2013

Caracota C., Dimitriu M., Caracota D. – Strategii de dezvoltare, Ed. a III-a rev., Editura Universitară, București, 2008

Ciocîrlan D. – Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2005

Ciocîrlan D. – Sisteme si tehnici manageriale, Editura Universitară, București, 2007

Dalotă M. – Management General, Ed. a IV-a rev., Editura Pro Universitaria, București, 2009

Despa R., Zirra D., Munteanu A. – Eficiența investițiilor, Editura Universitară, București, 2010

Druker P. – Munca în versiunea lui Peter Druker – Editura Teora, București, 1998

Feldman Sandor S. – Mannerisms of Speech and Gestures în Everyday Life, International Universities Press, 1959

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007

Pandelică I. – Companii transnaționale. Managementul resurselor umane integrat pe baza competenței, Editura Economică, 2007

Pandelică I., Pandelică A., Mereuță C. – Capitalul majoritar străin în companiile-noduri de pe principalele piețe din România, Editura Economică, 2013

Pânișoară I., Pânișoară G. – Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. a II-a, 2005

Popescu D., Chivu I. – Conducerea Afacerilor, Editura Luceafărul, București, 2005

Rășcanu R. – Psihologie și comunicare,

http://www.unibuc.ro/eBooks/psihologie/rascanu/6.htm

Roșca C, Roșca D. – Management, Strategii, Politici, Editura Universitatea Craiova, 2005

Smedescu I. – Bazele Marketingului, Editura Universitară, București, 2008

Titu M. – Management, Editura Universitară Lucian Blaga, Sibiu, 2007

Țole M., Anghel F., Matei N. – Analiză Economico-Financiară, Editura Pro Universitaria, 2012

Țole M., Voicu R., Nedelescu M. Matei C. – Gestiunea financiară a firmei, Ed. a II-a, Editura Pro Universitaria, București, 2007

Voiculescu D. – Negocierea, formă de comunicare interumană, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1991

Alte surse: http://www.mfinante.ro, http://www.farmexpert.ro