Provocari ale Anilor 2000 Pentru Managementul Resurselor Umane la Nivel Organizational
Provocări ale anilor 2000 pentru managemntul resurselor umane la nivel organizațional
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I Globalizarea resurselor umane
I.1. Conceptele legate de internaționalizarea managementului resurselor uman
I.1.1. Etapele mondializarii si provocarile impuse de managementul resurselor umane
I.1.2. Congruenta, adaptare si flexibilitatea in intreprinderile internationale
I.2.Provocările managementului internațional al resurselor umane în
întreprinderile internaționale
I.2.1. Abordari diferite in managementul international al resurselor umane
I.2.2. Activitatile de management a resurselor umane care insotesc
strategiile internationale
I.3.Dimensiunile internationale ale managementului international al
resurselor umane
CAPITOLUL II Practici ale managementului international
al resurselor umane specifice mutațiilor internaționale
II.1 Specificul managementului international al resurselor umane in cadrul
angajatilor expatriati
II.2 Aspecte ale managementului international al resurselor umane in cadrul
angajatilor repatriati
II.3 Specificul specialistilor de resurse umane în cadrul companiilor
multinaționale
II.4 Managementul international al resurselor umane in companii europene
II.5 Exemplu de managementul international al resurselor umane la Directia Generala de
Asistenta Sociala si Protectia Copilului
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Funcțiunea de resurse umane a devenit una din principalele funcțiuni ale întreprinderii, iar dezvoltarea sa este susținută actualmente de pătrunderea viguroasă a gestiunii sale în cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un ansamblu de practici și instrumente adecvate acestui domeniu, ci și o disciplină științifică bine individualizată între științele de gestiune. Bunul simț, bunăvoința sau rutina nu mai pot fi considerate cele mai bune mijloace de a asigura buna funcționare a organizațiilor, de a motiva și fideliza salariații și de a menține un climat social care să limiteze apariția și consecințele conflictelor de muncă. Gestiunea resurselor umane s-a impus deci ca o „știință a acțiunii” prin marea diversitate de abordări și prin accentuarea caracterului său „transversal”.
În 1981, în prefața sa de la prima ediție a lucrării „Personnel”, W. Besnosiuk recunoștea evoluția deosebit de dinamică a acestei funcțiuni. „Dintre toate funcțiunile întreprinderii, spunea autorul, funcțiunea de personal a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul ultimilor zece ani”. Această evoluție este departe de a se fi încheiat, iar schimbările pe care le antrenează marchează atât conținutul funcțiunii, cât și profilul specialiștilor care o susțin.
Importanța acordată de către întreprinderi managementului resurselor umane este relativ recentă. Funcțiunea de personal a evoluat lent în prima jumătate a secolului XX, după care a urmat un proces de profesionalizare. Ea și-a schimbat denumirea, devenind funcțiunea de resurse umane, și a dobândit un caracter strategic în zilele noastre.
Soluția unică de internaționalizare a piețelor și de creștere a concurenței a complicat atât mediul extern, cât mai ales mediul intern al organizațiilor, evidențiind rolul actorilor sociali, complexitatea motivațiilor lor și a culturii de întreprindere. Conceptul de cultură a fost folosit pentru a explica mai multe fenomene și a situa omul înaintea structurii din care face parte. Denumirea de gestiune a personalului, care sublinia orientarea spre aspectele tehnice, este înlocuită cu o nouă titulatură, gestiunea resurselor umane, urmare a importanței acordate managementului cultural și dimensiunilor psihosociologice ale organizației. Aceeași înlocuire are loc și la nivelul funcțiunii, care devine funcțiunea de resurse umane.
Noua denumire consacră o schimbare de practici și de perspectivă. Concepția tradițională a personalului, perceput ca o sursă de costuri ce trebuie minimizate, lasă loc concepției unui personal considerat o resursă, a cărei utilizare trebuie optimizată. C.-H. Besseyre des Horts subliniază că „Direcția de resurse umane reprezintă o viziune contemporană asupra funcțiunii”, iar „femeile și bărbații din întreprindere sunt resurse ce trebuie mobilizate, dezvoltate, în care trebuie investit. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale întreprinderii, funcțiunea însăși devine majoră și obține statutul de mare funcțiune strategică”.
Anii 1990 debutează cu o descentralizare operațională a funcțiunii în cadrul unui partaj în care responsabilii organizației devin „tous DRH”, toți fiind implicați în gestionarea resurselor umane din subordine. Acestă implicare globală în cadrul funcțiunii acompaniază rolul său strategic și reprezintă o garanție în acest sens. O astfel de evoluție se înscrie în cunoscuta optică de marketing a creșterii valorii aduse clienților, funcțiunea de resurse umane fiind confruntată cu cerințele salariaților, care sunt clienții săi interni.
CAPITOLUL I
Globalizarea resurselor umane
Mondializarea managementului resurselor umane nu poate fi înțeleasă decât dacă se ține cont de situația economică actuală si decât dacă se va cunoaște prevederea comportamentului pe care îl vor adopta organizațiile canadiene în acest context economic. De câțiva ani exista o bulversare a situației economice mondiale. Regimurile comuniste din Europa de Est s-au prăbușit și se încearcă instaurarea de noi forme de guvernare. Sistemul de management japonez, care pare nezdruncinat , face obiectul unei examinări riguroase, si anumite schimbări se produc inevitabil. Hong-Kong a trecut sub autoritatea guvernului chinez în anul 1997, și această perspectivă a antrenat deja o mișcare a capitalurilor și a forței de muncă. În Europa de Vest, se încearcă extinderea pieței comune europene; in America de Nord, Canada, Statele Unite și Mexic s-a semnat un acord de liber schimb.
În cadrul organizațiilor care vor să se lanseze pe noua piață mondială în loc sa se limiteze mai degrabă la piața internă, serviciul de resurse umane trebuie să recruteze angajați, sa-i recomande, sa-i angajeze, sa-i formeze, sa-i remunereze și sa ducă cu ei negocieri în perspectiva unei organizații mondiale. Toate fațetele managementului resurselor umane intervin pentru a permite întreprinderii să supraviețuiască în acest mediu internațional.
Pentru a face față contextului internațional, serviciul de resurse umane nu dispune de nicio formulă prestabilită și nu există soluție unică la problemele care sunt tratate aici. A administra în mod eficient persoane ce trăiesc pe diferite continente și care aparțin unor culturi diferite este una din sarcinile cele mai dificile pe care întreprinderile financiare trebuie să o îndeplinească. Astfel, managerul de resurse umane suportă presiuni care îl forțează să se adapteze în mod constant la schimbări. Mediile financiare se află într-o transformare permanentă, și managerul care lucrează într-o multinațională trebuie deci sa fie pregătit să reacționeze in mod eficient la evenimentele susceptibile să se producă, și să se arate pro-activ și inovator.
Mondializarea piețelor și necesitatea de a concepe resurse umane într-o perspectivă mondială obligă întreprinderile să îndrepte spre țările în curs de dezvoltare precum Mexicul, Thailanda, Coreea de Sus, Singapore și spre țările din vechiul bloc de Est. Multinaționalele găsesc aici o mână de lucru abundentă și relativ puțin costisitoare în comparație cu aceea din propria lor țară; acestea caută de asemenea să penetreze noi piețe, și aceste țări prezintă adesea posibilități de dezvoltare interesante.
Principala problemă pe care întreprinderile trebuie să o depășească este aceea de a decide tehnicile de management pe care urmează să le adopte în diferite medii considerate. Managerii au înțeles foarte repede dificultatea de a exporta în mod integral cultura de la o țară la alta precum și necesitatea de a adopta o viziune mai realistă, dar mai ales să facă dovada unei deschideri culturale pentru a înțelege mai bine diferitele piețe si de a putea sa se adapteze la acestea.
Având în vedere apariția unor zone de comerț liber, lumea s-a limitat. Rezultă faptul că multinaționalele își planifică în mod strategic fiecare din mișcările sale, de unde și întrebarea următoare: care este locul resurselor umane aici? Această întrebare este într-adevăr importantă pentru întreprinderile internaționale, căci , pe termen scurt, disponibilitatea resurselor umane impune limitări posibilităților strategice ale întreprinderilor. Pe termen lung, dacă managementul resurselor umane nu este bine integrată strategiilor multinaționalelor, capacitatea acestora de a exploata și de a conduce pe drumul cel bun aceste căi poate fi afectată.
Sarcina ce ii revine managementului resurselor umane pe scară internațională este comparabilă cu aceea a oricărei întreprinderi locale, trebuie să se acorde timp și atenție procesului de recrutare, de selectare, de dezvoltare a competențelor, de evaluare si de remunerare a angajaților. Aceste probleme sunt condiționate de către factorii externi și interni care au influență asupra multinaționalelor. De asemenea, rolul angajaților afectați în străinătate este crucial pentru întreprindere. Devine o problemă esențială selectarea celor ce vor fi capabili să reușească și să li se ofere condiții propice succesului lor. Prevederea reîntoarcerii lor în țară face parte din programul de mobilitate internațională și va permite să asigurare întreprinderea cu lideri mondiali capabili să înfrunte provocările internaționalizării, să elaboreze și să pună în aplicare strategii internaționale.
Conceptele legate de internaționalizarea managementului resurselor umane
Creșterea interdependențelor internaționale și a globalizării piețelor a dus în ultimele două decenii la o internaționalizare a activității organizațiilor. Ca urmare a acestei internaționalizări organizațiile trebuie să facă față la o serie de probleme, cum ar fi:
• integrarea organizatorică a angajamentelor față de străinătate;
• conducerea organizației;
• controlul asupra firmelor fiice din străinătate;
• politica fiscală internațională etc.
Internaționalizarea nu înseamnă numai expansiune a activităților de management național în străinătate, ea ducând la o creștere în complexitate și o modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin multitudinea funcțiilor și activităților care au căpătat caracter internațional: migrarea forței de muncă din Europa de Est, realizarea pieței interne europene, apariția de noi profesiuni, dezvoltarea conjuncturală nesigură.
Managementul resurselor umane trebuie să rezolve o serie de probleme operative ca: selecționarea, pregătirea, îndrumarea și reintegrarea forței de muncă din străinătate.
Principala consecință, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul
că tot mai mulți angajați solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante și mai variate.
Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată spre valoare, spre personal valoros, iar această politică trebuie să înceapă cu o selecție riguroasă.
În același timp, trebuie să existe garanția că toate activitățile managementului resurselor umane sunt realizate în condițiile respectării cerințelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităților respective se va face, în funcție de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. De asemenea, așa cum firma trebuie să fie flexibilă și trebuie să se adapteze din mers, să anticipeze evoluția de pe piața economică și sistemul de management al resurselor umane trebuie să fie flexibil.
Se poate intui că, asemănător schimbărilor ce au survenit în domeniul activităților practicate de-a lungul timpului în cadrul funcției de personal, alte schimbări vor avea loc și în viitor. Mulți autori aforței de muncă din Europa de Est, realizarea pieței interne europene, apariția de noi profesiuni, dezvoltarea conjuncturală nesigură.
Managementul resurselor umane trebuie să rezolve o serie de probleme operative ca: selecționarea, pregătirea, îndrumarea și reintegrarea forței de muncă din străinătate.
Principala consecință, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul
că tot mai mulți angajați solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante și mai variate.
Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată spre valoare, spre personal valoros, iar această politică trebuie să înceapă cu o selecție riguroasă.
În același timp, trebuie să existe garanția că toate activitățile managementului resurselor umane sunt realizate în condițiile respectării cerințelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităților respective se va face, în funcție de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. De asemenea, așa cum firma trebuie să fie flexibilă și trebuie să se adapteze din mers, să anticipeze evoluția de pe piața economică și sistemul de management al resurselor umane trebuie să fie flexibil.
Se poate intui că, asemănător schimbărilor ce au survenit în domeniul activităților practicate de-a lungul timpului în cadrul funcției de personal, alte schimbări vor avea loc și în viitor. Mulți autori au încercat o anticipare a lor. Managementul resurselor umane necesită dezvoltarea și evaluarea programelor în cel puțin cinci domenii:
– umanizarea postului;
– recompense legate de performanță;
– programe de muncă flexibile;
– planuri de recompense flexibile;
– planificarea carierei.
Câteva tendințe în perioada contemporană își pun amprenta asupra contextului resurselor umane:
– globalizarea;
– tendința firmelor moderne de a obține avantaje competitive prin oameni;
– impactul informației și al tehnologiei în conducerea oamenilor;
– identificarea importanței schimbării managementului;
– afirmarea rolului resurselor umane în dezvoltarea capitalului intelectual;
– influența reengineeringului și a managementului calității totale asupra conducerii resurselor umane;
– impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane.
– investirea anagjaților cu putere și cu autonomia de acționa în interesul companiei;
– asigurarea accesului la cunoștințe.
Schimbările în tehnologie au dat naștere unui nou concept căruia managmentul resurselor umane trebuie să îi facă față: organizația care învață. Permanenta schimbare în tehnologie și în domeniul cunoașterii au determinat modificarea abordării resurselor umane.
Mulți manageri și specialiști au constatat că organizația care învață este mult mai dotată pentru a supraviețui, fiind capabilă să progreseze în condițiile mobile și incerte ale prezentului.
Una dintre caracteristicile importante ale firmelor în viitor va fi recunoașterea rolului
resurselor umane. Un număr din ce în ce mai mare de specialiști și experți recunosc faptul că succesul unei firme este stabilit de o serie de „competențe”. Acestea integrează un set de cunoștințe concretizate în produs, și care disting de competitori și îi conferă valoare în fața clienților.
Obținerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui să fie un obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din păcate rolul acestora nu este recunoscut în toate organizațiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obținerea avantajului competitiv pe seama angajaților:
– resursele trebuie să fie valoroase – oamenii sunt o sursă de avantaje competitive atunci când ei se implică cu eficiență și efectiv în realizarea obiectivelor companiei.
– resursele umane trebuie să fie rare – cunoștințele, deprinderile, abilitățile să nu fie egale cu cele ale angajaților altor competitori;
– resursele trebuie să fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obținute atunci când talentul este combinat și dezvoltat în muncă.
Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai importantă este nevoia de a dezvolta capacități și o forță de muncă flexibilă capabilă să facă față secolului XXI, să facă față globalizării, noilor tehnologii, schimbărilor, dezvoltării capitalului uman, provocărilor.
Extinderea rapidă a concurenței internațională obligă întreprinderile să reexamineze in mod continuu situația în scopul de a determina mijloacele ce permit funcției resurse umane să susțină eforturile organizaționale de globalizare.
Întreprinderile care se predau unei competiții pe scena internațională fac fața unei multitudini de noi cerințe legate de structurile organizaționale și de resursele umane. Profesioniștii managementului resurselor umane fac obiectul de cereri strategice adesea contradictorii. În scopul de a supraviețui și de a prospera într-un mediu competitiv internațional, întreprinderile se supun unei integrări și unei coordonări regionale și mondiale din ce în ce mai îndemnate de activitățile lor. Organizațiile au de asemenea nevoie de a se adapta la mediul lor local, de a face dovadă de flexibilitate și de a fi întotdeauna în măsură să răspundă in mod rapid la cerere. Companiile caută să învețe stimulând creativitatea, inovarea și schimbul de informații si de idei dincolo de frontiere. Acestea trebuie in același timp să adopte o abordare metodică si disciplinată proprie sa favorizeze o ameliorare constantă a costurilor și a calității produselor și serviciilor lor. Pentru ca organizațiile să poată reuși în arena internațională, trebuie să domnească în cadrul acestora un climat mobilizator care să slăvească deschiderea spiritului și care să fie însoțită de dorința de a prezenta o cultură competitivă.
Întreprinderile încearcă să reducă aceste tensiuni recurgând la o abordare reînnoită. De exemplu, in locul încercării de a rezolva contradicțiile, fără a înlocui într-o anumită măsură adaptarea prin integrare, cei mai buni competitori internaționali se străduiesc mai degrabă să optimizeze cele doua dimensiuni. Aceștia ajung la o integrare puternică, rămânând in același timp adaptați la particularitățile țării – gazdă.
Această abordare se îndepărtează de soluțiile cele mai structurale care sunt propuse companiilor multinaționale pentru a – și rezolva problemele. Ea înlocuiește tendința de a oscila mereu între centralizare si descentralizare, acceptând faptul că organizațiile internaționale reprezintă o rețea fluidă si dinamică.
Soluția cheie pentru a declanșa procesul de internaționalizare depinde de capacitățile managerilor de întreprinderi internaționale de a lucra într-un context internațional. Crearea unui avantaj competitiv și păstrarea sa depind de aptitudinea funcției resurse umane de a pune în aplicare strategii complexe și competitivități în cadrul unităților organizaționale. Daca capacitățile organizaționale rămân principalul instrument de competitivitate internațională, provocarea cea mai importantă in managementul resurselor umane constă in propunerea de politici și practici ce vor asigura un succes rapid al procesului de globalizare, ce vor încuraja dobândirea de capacități ce permit conducerea unei competiții pe scena internațională și care vor aduce sprijinul lor la selectarea, menținerea și motivarea viitorilor lideri mondiali.
Dobândirea unei mentalități internaționale rămâne principalul motor strategic al managementului resurselor umane la scară internațională. Formarea in materie de conducere, dotarea și cultura de întreprindere constituie principalele elemente susceptibile de a servi drept pârghii la organizarea unui context internațional.
Cea mai mare parte a întreprinderilor internaționale trebuie să sporească provocarea ce constă in dobândirea și susținerea capacitaților organizaționale pentru a administra operațiuni internaționale. Dacă aceste vor sa atingă acest obiectiv, trebuie sa schimbe procesele cognitive pe care managerii le folosesc pentru analizarea problemelor legate de afaceri.
Administratorul care posedă o mentalitate internațională atașează mai multă valoare schimbului de informație, de știință și de experiență prin frontierele naționale, funcționale si organizaționale. Acesta caută sa atingă un echilibru intre prioritățile țărilor, ale organizațiilor și funcțiilor care sunt in competiție și care apar in procesul de management internațional. Aceste atitudini sunt adesea descrise ca fiind caracteristici ale mentalității internaționale. Chiar dacă pare evident ca întreprinderile internaționale vor avea din ce in ce mai multă nevoie de manageri dotați cu o mentalitate internațională, nu este ușor de transpus această viziune într-o realitate operațională. Trebuie început prin a se întreba daca toți administratorii vor trebui în mod necesar să posede o astfel de mentalitate. Ori, o mentalitate internațională nu este o caracteristică înnăscută, ci ea se dobândește odată cu experiențele de muncă, adesea pe seama organizației.
Este in același timp responsabilitatea profesioniștilor din domeniul resurse umane de a cădea de acord asupra necesității de a avea manageri internaționali. De exemplu, compania ABB a decis că, la o mâna de lucru formată din aproximativ 200 000 de angajați , era nevoie de 500 de administratori internaționali. Este clar că stabilirea unui obiectiv numeric nu este suficient. Alte întrebări merită de asemenea să fie puse. Întreprinderea va trebui ea să vegheze ea însăși la asigurarea dezvoltării de competențe internaționale? Nu este mai bine să se efectueze recrutarea acestor talente pe piața muncii? Este de la sine înțeles că dezvoltarea angajaților dotați cu un asemenea potențial va fi benefic din cauza cunoștinței lor a activităților și a organizației. Recrutarea externă va permite reperarea de persoane dotate cu competența internațională, fără riscul de a investi în dezvoltarea competențelor resurselor umane. Dacă talentele internaționale sunt atât de critice pentru viitorii lideri, in ce măsură selectarea angajaților efectuată la începutul carierei lor va trebui aceasta să țină cont de capacitatea lor de a dobândi competențe pentru a munci pe scena internațională si de predispunerea lor la acceptarea atribuirii în străinătate.
Dacă dobândirea unei mentalități internaționale reprezintă o caracteristică cheie a viitorilor lideri, una din principalele sarcini organizaționale ar trebui să fie crearea unui mediu propice apariției acestui tip de mentalitate.
Formarea la conducerea internațională va trebui sa pună accent pe crearea de ocazii ce permit angajaților să dobândească competențe în materie de conducere. Programul va trebui deci sa favorizeze trimiterea in străinătate, atribuirea la echipe multiculturale și la echipe de proiecte. Programele de formare în întreprinderile internaționale vor trebui sa favorizeze formarea pe teren sau formarea prin practică, care reprezintă una dintre cele mai bune metode de a dobândi competențe pentru a lucra la scară internațională. Activitățile de dezvoltare vor trebui de asemenea sa ia in considerare aspecte ale socializării ce ar facilita apariția unui conduceri internaționale. Pentru a reuși, întreprinderile internaționale ar trebui sa încurajeze crearea de rețele de schimburi în scopul de a stimula integrarea și coordonarea între diferitele unități locale. Cu cât nivelele de cooperare ce există între angajații diferitelor unități sunt mai ridicate, cu atât este posibilă la ei apariția unei viziuni comune, a creării unei culturi omogene și a siguranței unei reușite de proiecte comune.
Care sunt angajații ce vor fi desemnați mâine ca liderii internaționali? Mijloacele proprii sa faciliteze apariția unei conduceri internaționale vor fi ele accesibile tuturor angajaților ce muncesc în întreprinderile internaționale?Angajații care lucrează în cadrul anumitor regiuni sau anumitor unități vor fi ei privilegiați in detrimentul celorlalți? Este foarte important sa se observe ca formarea în materie de conducere internațională va trebui de asemenea sa fie accesibilă angajaților ce pot să demonstreze ca posedă un anumit potențial in acest domeniu, independent de țara lor de origine sau de locul de atribuire. Puține întreprinderi au reușit acest lucru.
Interesul pe care îl au întreprinderile fața de globalizarea activităților lor provoacă fără îndoială o bulversare a orientărilor funcției resurse umane. Se obișnuiește ca această funcție care este responsabilă cu activitățile unei companii multinaționale să fie decentralizată și să răspundă direct nevoilor unităților. O astfel de abordare era foarte logică , deoarece majoritatea angajaților unităților locale rămâneau angajați recrutați local și care erau impregnați cu cultura locală și erau supuși unei reglementări naționale și unui mediu național. Ori chiar dacă este rezonabilă, aceasta abordare devine într-o anumită măsură prejudiciabilă funcției resurse uman . Ori se pare că e din ce in ce mai evident că globalizarea funcției resurse umane trece in mod necesar prin globalizarea managerilor acestei funcții. Provocările la care face fața această funcție sunt de trei feluri :
– asigurarea apariției unei mentalități internaționale in cadrul funcției resurse umane inclusiv asigurarea unei profunde puteri de înțelegere a mediului internațional și a efectului sau asupra mediului de afaceri și asupra angajaților la scara mondială ;
– favorizarea armonizării proceselor și activităților de management a resurselor umane judecate cruciale din cauza exigențelor competiției internaționale, fiind în același timp atenți la nevoile exprimate de către unitățile locale ;
– extinderea competențelor și capacităților internaționale în interiorul funcției resurse umane pentru ca aceasta să poată juca un rol de partener strategic, fiind în măsură sa repereze rapid ocaziile de dezvoltare care se manifestă în arena internaționala
In acest scop, programe de mobilitate internațională ar trebui sa fie accesibile profesioniștilor managementului resurselor umane în scopul de a încerca să rezolva pe teren problemele pe care le trăiesc angajații în diferitele medii multiculturale. Atribuirile internaționale ar trebui sa facă parte integrantă din planurile de carieră a profesioniștilor resurselor umane. Acest lucru reprezintă o provocare dificila de depășit dat fiind că posturile de intrare sunt în mod esențial crate la nivel local, chiar dacă este posibilă ridicarea lor, deoarece posturile în resurse umane există în diverse unități locale si la sediul social. Totuși, criteriile de selectare ar trebui sa țină cont de potențialul dezvoltării angajaților, de voința lor și de capacitatea lor de a înțelege diferitele culturi. Piatra angulară a dezvoltării unei conduceri internaționale legată de funcția resurse umane este aceea de a reprezenta un model de lider internațional. Această funcție trebuie să reușească la rândul ei dobândirea de competențe la scară internațională in scopul de a câștiga credibilitatea altor funcții și de a le iniția necesității de a dezvolta o conducere internațională.
Pentru a înțelege mai bine provocările pe care le dezvăluie managementul resurselor umane intr-un context de mondializare trebuie avute in vedere etapele și strategiile de internaționalizare care se impun întreprinderilor internaționale.
1.1.1. Etapele mondializarii si provocarile impuse de managementul resurselor umane
Odată ce întreprinderea a luat decizia de a se poziționa pe piețele internaționale, există numeroase demersuri pe care aceasta le poate întreprinde. Transformarea unei organizații naționale într-o organizație mondială implică etapele următoare:
Etapa I. Exportul. În această etapă, organizația explorează în mod prudent piața. Se încredințează responsabilitatea produsului unui intermediar, de exemplu unui exportator sau unui distribuitor străin. Activitățile de management a resurselor umane sunt adesea încredințate mai degrabă firmelor profesioniste decât angajaților întreprinderii însăși. Dacă accesul la regiune este interzis întreprinderilor străine, acestea pot face posibilă distribuirea produselor lor printr-o întreprindere instalată în această regiune, până atunci când produsul este bine stabilit. Faza finală a acestei etape face să intervină punerea pe picioare a unui serviciu de export al cărui personal supraveghează activitățile pornind de la sediul social. Serviciul de resurse umane îndeplinește atunci sarcinile de administrare, de selectare și de remunerare.
Etapa a-II-a. Crearea de filiale în străinătate. În această etapă, se pun pe picioare sucursale pe piețele externe. Organizația decide atunci dacă personalul acestor sucursale trebuie să fie compus din resortisanții țării societății – mamă sau din aceia ai țărilor – gazdă. Această decizie depinde de amploarea problemelor pe care le pune cunoașterea pieței externe și a limbii, dar și a sensibilității societății – mamă la nevoile țării – gazdă, a problemelor de ordin juridic, etc.
În organizațiile care aleg să trimită personal, rolul managementului resurselor umane este limitat la supravegherea selectării personalului și la tratarea remunerației. Funcțiile de evaluare a randamentului și a dezvoltării competențelor sunt efectuate în țările – gazdă, chiar dacă această ultimă funcție se poate realiza la sediul social al organizației.
Etapa III. Divizia internațională. In această etapă, se trece de la comercializarea unui produs in străinătate la producerea unui produs în țara străină. Odată ce produsul este fabricat in străinătate, următoarea etapă constă in crearea unei divizii internaționale in care toate activitățile internaționale sunt regrupate și administrate de către cadre superioare ale sediului social al întreprinderii. Dacă organizația desfășoară activități în mai multe țări, aceasta tinde să angajeze resortisanți ai propriei țări deoarece acest lucru ii oferă garanția unui mai mare control asupra activităților sale. In această etapă , serviciul de resurse umane al sediului social se ocupă de selectarea managerilor și de remunerarea personalului. Toate celelalte activități legate de resursele umane sunt tratate de către personalul de management a resurselor umane din țara –gazdă.
Etapa IV. Mondializarea produsului și crearea de divizii regionale. Această etapă intervine atunci când este necesară folosirea angajaților din țara – gazdă pentru a influența deciziile referitoare la standardizarea și la diversificarea produselor. Diferențele de piață, nevoile consumatorilor, cultura sau problemele juridice pot cere o mai mare stăpânire a activităților pe plan local.
Întreprinderea se poate transforma într-o adevărată multinațională dacă cadrele superioare recunosc nevoia de a acorda mai mult control la nivel local. Planificarea strategică și deciziile importante trebuie să continue sa provină de la sediul social. Atunci când personalul întreprinderii devine în întregime autohton , sau purcede în mod egal la transformări în direcția resurselor umane.
Organizarea resurselor umane se transformă deoarece mai multe funcții exersate mai înainte de către sediul social sunt transferate la filiale pe măsură ce acestea se adaptează la cerințele proprii țării – gazdă. Angajații țării – gazdă provin din managementul resurselor umane ale filialei și nu din aceea a societății – mamă. Personalul resurselor umane ale sediului social exercita încă un control asupra activităților, dar acesta nu are nicio autoritate directă asupra resurselor umane în fiecare dintre țările – gazdă.
Planificarea resurselor umane devine mai complexă cu fiecare etapă a procesului. În etapa actuală, problema esențială este aceea a selectării, a recrutării sau a formării managerilor de nivel înalt apți să evolueze într-un mediu internațional, să conceapă și să pună în aplicare strategii globale.
Etapa V. Etapa „ globală” sau multidomestică. În această etapă, organizația funcționează în țara străină ca o întreprindere națională. Câmpul său de acțiune acoperă atât problemele referitoare la regulamentele țării – gazdă cât și referitoare la direcție și la controlarea întreprinderii. Multinaționala menține totodată un sistem de controlare rigid corespunzător strategiei sale mondiale și valului de produse și de personal care circulă între filiale și sediul social. Strategiile menționate corespund mai ales configurațiilor întreprinderilor internaționale japoneze, care au reputația de a exercita un control rigid asupra operațiunilor internaționale pornind de la casa – mamă.
Etapa VI. Etapa transnațională. Este etapa internaționalizării cea mai avansată. Aceasta se caracterizează prin interdependența resurselor și responsabilităților diferiților compuși ai organizației dincolo de frontierele naționale, precum și prin puternica sa identitate de întreprindere. Multinaționala ABB este recunoscută ca fiind transnaționala prin excelență. Talia redusă a sediului său social și marea autonomie a filialelor sale dovedesc decentralizarea acestei organizații.
În această etapă, activitățile de management a resurselor umane sunt mai decentralizate decât înainte, serviciul central al resurselor umane servind în principal la definirea politicilor organizaționale și la consolidarea unui management puternic axată asupra activităților internaționale.
Bineînțeles , aceste etape variază de la o organizație la alta. Țara de origine a societății – mamă, precum și variabilele precum talia organizației, politicile de gestiune, etc., joacă un rol în creșterea fiecărei organizații, dar managementul resurselor umane exercită o puternică influență asupra modului de dezvoltare a organizației.
1.1.2. Congruența, adaptarea și flexibilitatea în întreprinderile internaționale
În companiile multinaționale, managementul resurselor umane pare să joace un rol mai diversificat pe măsură ce mecanismele sunt puse în aplicare pentru a permite întreprinderii de a tarta problemele de controlare și de rapoarte interculturale care se impun totodată în interiorul și în afara întreprinderii. Conceptele de adaptare și de flexibilitate ajută la rezolvarea acestor probleme. Cu toate acestea, multinaționalele se confrunta de multe ori cu provocări mai mari decât acelea la care fac față întreprinderile naționale din cauza dispersiei geografice a activității lor, din cauza problemelor interculturale care se manifestă, a competiției mondiale și din cauza celei mai mari dependențe față de diviziile străine. În consecință, trebuie să se aștepte la faptul că aplicarea acestor concepte în contextul multinaționalelor să fie mai complex decât în contextul unei organizații naționale.
Una din provocările cele mai fundamentale cu care se confruntă managementul strategic este acela de armonizare a strategiei întreprinderii, a structurii sale și a resurselor sale umane. Crearea de practici de resurse umane în mod strategic eficiente necesită o gestionare a două procese simultane de adaptare, unul extern si unul intern. Adaptarea externă se efectuează între activitățile de management a resurselor umane și contextul organizațional , la fiecare etapă a dezvoltării organizației; adaptarea internă presupune ca componenții de resurse umane să se acorde unii celorlalți și să se completeze. Astfel, adaptarea internă privește relația între diferitele funcții de resurse umane, de exemplu, selectarea, formarea, evaluarea randamentului și remunerarea.
În ceea ce privește adaptarea externă, trebuie să se observe faptul că un obiectiv central al practicilor de management internațional a resurselor umane este de a favoriza o interacțiune interculturală eficientă. Companiile multinaționale trebuie să lupte nu numai cu un mediu cultural,dar și cu un mediu multinațional, care este determinat de cerințele sociale, juridice și politice a diferitelor țări în care acestea își desfășoară activitățile. Printre elementele corespunzătoare mediului multinațional, trebuie să se menționeze natura și istoria sindicatelor și a patronatului, barierele trasate împotriva importării pe teritoriul național (tarife, cote și alte măsuri de control ), programele și politicile guvernamentale ale țărilor – gazdă ( tratament preferențial în materie de cumpărături, impozite, cheltuieli de cercetare, etc.) și federațiile de industrii.
Flexibilitatea resurselor umane poate fi definită ca fiind capacitatea gestiunii resurselor umane de a permite organizației de a se adapta în mod eficient și în provocările corespunzătoare variațiilor de cereri ce provin din mediul sau din întreprinderea însăși. Aceasta poate face să intervină aspecte precum capacitatea de a exercita un control asupra mediilor intern și extern al organizației, de a pune in aplicare schimbări organizaționale, de a inova și de a face dovada unei multiplicități de aptitudini adaptate la diferite situații. Cele patru situații următoare sunt contexte care cer flexibilitate: a) un mediu dinamic; b) un ansamblu de condiții și de situații diversificate de mediu.; c) obiective și strategii organizaționale care se schimba rapid; d) obiective și strategii organizaționale divergente. Întreprinderile internaționale fac adesea față la mediile dinamice; în consecință, conceptul de flexibilitate este o noțiune importantă pentru analiza care o completează pe aceea de adaptare.
I.2. Provocările managementului internațional al resurselor umane în întreprinderile internaționale
I.2.1.Abordari diferite in managementul international al resurselor umane
Abordările referitoare la managementul resurselor umane în multinaționale pot fi clasate în patru categorii principale:
Abordarea etnocentrică. Sediul social controlează activitățile legate de resursele umane, și filialele sunt administrate de către angajați expatriați. Managementul resurselor umane într-o abordare etnocentrică favorizează recrutarea și formarea angajaților sediului social. Cultura și procesul de muncă adoptat în casa – mamă sunt impuse unităților în țările de primire.
Abordarea policentrică. Managementul resurselor umane în întreprinderi care adopta o abordare policentrică se sprijină pe premisa că valorile, normele și obiceiurile variază de la o țară la alta. Managementul unităților locale va fi deci mai reușit daca cadrele locale s-ar ocupa de acest lucru. Filialele dispun de o anumită latitudine in managementul operațiunilor curente. Sediul social păstrează controlul anumitor aspecte ale managementului, mai ales asupra gestiunii financiare. Fiecare țară este tratată ca o entitate separată. Chiar dacă filiala este administrată de către resortisanți al țării – gazdă , carierea managerilor locali rămâne încredințată unităților locale. Acestea ultimele sunt rareori promovate societății – mamă.
Abordarea „regiocentrică”. În cadrul unei abordări regiocentrică, deciziile cu caracter regional sunt luate în regiuni. Practicile managementului resurselor umane sunt armonizate intre filialele care se regăsesc în aceeași regiune geografică. Personalul poate fi promovat în unitățile regionale, dar rareori pentru a ocupa un post la sediul social.
Abordarea geocentrică. Managementul resurselor umane va fi caracterizat de geocentric atunci când practicile implantate de-a lungul unităților organizației favorizează schimbul de informații, de idei și procesul de lucru. Organizația cercetează și folosește resursele competente pe scară globală, indiferent de țara de origine a cadrelor.
Recurgerea la aceste diferite abordări ar trebui să permită funcției de management a resurselor umane să elaboreze noi practici, procedee de lucru și tehnologii care să asigure reușita procesului de mondializare.
I.2.2. Activitatile de management a resurselor umane care insotesc strategiile internationale
În ceea ce privește activitățile de management a resurselor umane, companiile multinaționale fac fața unor dificultăți particulare, datorate faptului că acestea funcționează intr-o cultură, într-o limbă, într-un sistem de valori și un mediu de afaceri diferite de cele din țara de origine. În țările în care operează companiile multinaționale, mai importante sunt problemele pe acre le pun competențele, atitudinile și motivarea personalului, politicile guvernamentale, legile de lucru ce privesc remunerația, închirierea, concedierea, sindicalizarea și relațiile de lucru,si în sfârșit, problemele de etică, de responsabilitate socială și de intervenție guvernamentală.
Factorii interni implică stilul managementului, care permite administratorilor și muncitorilor să se identifice cu filozofia de întreprindere a companiei multinaționale.
Recrutarea și selectarea. Această activitate centrală a managementului internațional al resurselor umane fac să intervină căutarea candidaților potențiali, precum și evaluarea și luarea deciziei cu privire la persoanele care trebuie angajate. Nevoile în mâna de lucru care există în companiile multinaționale sunt diferite de cele pe care le cunosc întreprinderile naționale, și personalul resurselor umane trebuie să fie conștient de aceste diferențe.
Este necesar să se stabilească o politică de dotare in personal in companiile multinaționale. Probleme precum cele ale recrutării și selectării angajaților autohtoni, precum și cele ale recrutării și repatrierii angajaților în post în străinătate, trebuie de asemenea să fie luate in considerare. Numeroase universități au pus pe picioare școli internaționale destinate formării persoanelor care au o diplomă în gestiune în scopul ca aceștia sa poată să pătrundă pe piața mondială.
Abordarea etnocentrică a dotării necesită personal responsabil de resurse umane care găsește angajați pentru străinătate și ii pregătește pentru condițiile de viața și de lucru care ii așteaptă în aceste țari. Managerii de resurse umane vor fi responsabili cu problemele referitoare la cazare , activități familiale și educație. Este esențială o alegere bună a candidaților precum și pregătirea lor adecvată, căci eșecul cu un angajat expatriat costă foarte mult întreprinderea.
Totuși, chiar și acelea care au activități internaționale importante păstrează o atitudine mai degrabă etnocentrică. Aceste întreprinderi formează proprii lor manageri pentru posturile din străinătate, și succesul acestor manageri expatriați determină succesul sau eșecul atribuirii. Un anumit număr de studii arată ca un mare procentaj de eșecuri poate fi atribuit problemelor familiale. Este important de asemenea ca familia candidatului să fie integrată în programul pregătitor dacă se dorește ca angajatul să aibă succes în străinătate.
Abordarea policentrică poate apărea din abordarea etnocentrică pe măsură ce angajații din țările – gazdă sunt formați pentru a administra filialele locale. Această soluție elimina problemele precum barierele de limbă, adaptarea angajaților in posturile din străinătate. Serviciul de management al resurselor umane care ii sprijinea pe aceștia susțin și supraveghează dinainte filialele. Este important ca personalul filialelor sa aibă sentimentul ca sunt parte integrantă din societatea mamă. Managementul resurselor umane poate juca un rol în această privință efectuând o anumită formă de planificare de carierea în filiale, pentru a crea un sentiment de apartenență la membrii personalului său.
Dotarea geocentrică este aceea care nu ține cont de considerațiile naționale sau identitare când vine timpul să se facă recrutarea internațională. întreprinderile vor pune accent pe angajarea de persoane competente fără să țină cont de țara lor de origine, și angajații sediului social nu vor fi deci favorizați când va veni momentul unei avansări sau a unei mutări geografice într-un post mai important. În ciuda costurilor generate de către mutările internaționale, o politică care favorizează mobilitatea internațională este necesară pentru a oferi cadrelor o vedere de ansamblu al organizației și de a dezvolta conducerea sa internațională. În acest caz, afectările internaționale fac parte integrantă din planificarea de cariera a cadrelor companiilor multinaționale. Organizația va recurge adesea la resortisanți originari sau rezidenți ai unei țări terțe (Third country national) pentru a ocupa un post intr-o filiala a întreprinderii situată într-o țara alta decât cea a sediului social sau a țării de origine a persoanei recrutate. Abordarea regiocentrica constă în a pune înainte o politică regională care ține cont de naționalitatea cadrelor, Angajații diferitelor unități vor putea fi repartizați pe posturi ce se găsesc în alte unități ale regiunii, dar rareori pe posturi ce aparțin sediului social.
Evaluarea randamentului. Evaluarea randamentului, trebuie, într-o organizație internațională, să ia în considerare competența angajaților, dar ea trebuie de asemenea să se intereseze de aptitudinile lor personale și interculturale, de sensibilitatea lor la normele și valorile străine și la capacitatea de a se adapta la medii care nu le sunt familiare. Trebuie să se asigure de faptul că obiectivele organizaționale vor fi atinse în respectarea obiceiurilor și legilor țării gazdă. Principalele caracteristici ale evaluărilor randamentului efectuate în multinaționale sunt:
A acorda importanță totodată randamentului mondial și randamentului filialei pe piața regională
A ține cont de faptul că nu se poate compara in mod necesar datele filialelor diferite, dat fiind faptul că tarifele importărilor, legile de lucru și condițiile de piață pot deforma rezultatele.
A considera ca dezvoltarea unei piețe poate fi mai lenta și mai dificila pentru o filială conform sprijinului pe care aceasta îl primește de la societatea mamă.
Dezvoltarea competențelor. Odată ce a stabilit o strategie mondială, întreprinderea începe să aleagă angajații care se înscriu în această perspectivă. Managerii de resurse umane trebuie să stabilească profilurile personale și profesionale cerute și sa găsească angajați care răspund la aceste cerințe. Trebuie mai apoi să formeze și sa educe acești angajați în mediul cultural al țării gazdă și la sediul social.
Numeroase organizații au renunțat la managementul vertical tradițional. Noile structuri acordă tuturor managerilor o mai mare parte de responsabilitate. In companiile multinaționale, este important ca managerii fiecăruia dintre nivele sa fie formați pentru atribuirile internaționale. managerii de resurse umane sunt responsabili cu această formare, dar trebuie să fie conștienți de faptul că, pentru a deveni un succes , aceasta formare trebuie să cuprindă atât angajați din țara gazdă cât și angajați din țara societății mamă.
Deciziile referitoare la dezvoltarea competențelor sunt o funcție a stadiului atins de către întreprindere.
În etapa de exportare, întreprinderea poate răspunde unui mare număr de nevoi recurgând la grupuri sau la personal din exterior, de exemplu, la firmele de import-export, la reprezentanții sau la profesioniștii din țara gazdă.
O societate ce are filiale naționale duce la o etapă unde de dezvoltarea competențelor profită mai întâi resortisanții țării societății – mamă, si , apoi, după un timp, resortisanții țării gazdă, care sunt formați pentru a administra societățile afiliate.
O companie ce a ajuns la etapa regionala trebuie să știe să armonizeze diferențele culturale și geografice în scopul de a dezvolta strategii de ansamblu. De obicei, cadrele superioare au trăit in diferite părți ale regiunii și , in temeiul formarii primite, sunt apți sa exercite conducerea cerută. Cheia succesului pe piața mondială în aceste momente este cunoașterea unei limbi străine, deschiderea la problemele de mediu si o mare competență interculturală. De fapt, aceste chestiuni sunt necesare în toate cazurile în care se dorește dirijarea personalului diversificat.
În cadrul unei companii multinaționale care urmărește obiective mondiale diferite, serviciul de resurse umane trebuie să pună accent pe schimbul de informații privind tendințele economice, sociale, politice si tehnologice. Trebuie să se încurajeze de asemenea colaborarea între echipele ce urmează activități comerciale conexe, intre diferitele servicii si intre națiuni și regiuni. Odată cu apariția comerțului liber în America de Nord, departamentele de resurse umane ar trebui să facă eforturi, de asemenea, să recalifice angajații care își pierd locul de muncă. Întreprinderile nord-americane care se localizează prea repede sunt supuse unor urmări judiciare.
Remunerația. Intr-o societate de anvergură mondială, remunerația reprezintă una din cel mai mari provocări pe care echipa resurselor umane trebuie să o depășească. Un management eficient al remunerației și a avantajelor sociale cere o bună cunoaștere a legilor, obiceiurilor, a mediului și a practicilor de angajare ale țărilor străine. Trebuie luați în considerare acești factori, păstrând in același timp în minte practicile financiare și juridice, precum și obiceiurile care se aplică sediului social. Obiectivele care vizează remunerația într-un context internațional:
Atragerea si retinerea angajaților cheie
Facilitarea transferului de angajați în modul cel mai rentabil posibil pentru compania multinațională.
Motivarea angajaților.
Provocarea care se impune, pentru administratorii de resurse umane, nu este numai aceea de a ști cum funcționează în economia globală,dar cum se tratează fiecare cu dreptate. Societatea trebuie, de exemplu, sa se poată angaja în înlocuirea muncitorilor dacă este necesar acest lucru, în perioada de micșorare economică, de a relocaliza câteva din instalările sale.
O grămadă de probleme apar atunci când o societate trece de la un cadru de remunerație național la un cadru de remunerație internațional, dar două dinte ele sunt în mod particular mai importante. Mai întâi, problemele de remunerație trebuie să fie puse în perspectiva strategiilor pe termen lung al unei companii multinaționale; apoi, aceste programe trebuie să favorizeze competitivitatea internațională a acesteia.
Relațiile de lucru și drepturile angajaților. Studiile privind practicile în materie de relații de muncă ale companiilor multinaționale adoptă în cea mai mare parte a cazurilor o perspectivă macro – economică sau comparativă. Chiar dacă există puține lucrări de cercetare ce examinează practicile de relații de muncă ale societăților, acestea permit apariția mai multor aspecte strategice de relații de muncă la scară internațională, mai ales cele care se raportează la rolul sindicatelor.
Sindicatele pot influența asupra alegerilor companiilor multinaționale in trei feluri:
făcând in așa fel încât salariile să atingă un nivel la fel cum structurile de costuri nu sunt mai concurențiale;
(2) limitând capacitatea companiilor multinaționale de a modifica nivelele de angajare la voință;
(3) împiedicând integrarea activităților mondiale ale companiilor multinaționale.
Sindicatele au o putere considerabilă în Germania, Spania și Suedia , in timp ce influența lor tinde să se micșoreze în Franța și în Marea Britanie.
Noul sistem de reguli și de regulamente în Europa va fi supus Cartei drepturilor sociale ale Comunității Europene.
Aceasta cartă cuprinde 19 drepturi fundamentale și anume:
Art. 1 Dreptul la muncă
Art. 2 Dreptul la condiții de muncă respectabile
Art. 3 Dreptul la siguranța și la igienă în muncă
Art. 4 Dreptul la o remunerație respectabilă
Art. 5 Drept sindical
Art. 6 Drept de negociere colectivă
Art. 7 Dreptul copiilor și adolescenților la o protecție particulară
Art. 8 Dreptul muncitorilor la protecție
Art. 9 Dreptul la orientarea profesională
Art.10 Dreptul la formarea profesională
Art.11 Dreptul la protecția sănătății
Art.12 Dreptul la securitate socială
Art.13 Dreptul la asistență medicală
Art.14 Dreptul la beneficiere de servicii sociale
Art.15 Dreptul la readaptare pentru persoanele diminuate din punct de vedere fizic
Art.16 Dreptul la protecție socială și economică a familiei
Art.17 Dreptul mamei și al copilului la protecție socială și economică
Art.18 Dreptul la exercitarea unei activități remuneratoare pe teritoriul unei alte părți contractante
Art.19 Dreptul muncitorilor care migrează și a familiei lor la protecție și asistență
I.3. Dimensiunile internationale ale managementului international al resurselor umane
Managementul resurselor umane internațional devine tot mai important pe măsură ce se dezvoltă piața internațională a bunurilor și serviciilor, pe măsură ce se intensifică procesul de aderare a diferitelor țări, inclusiv a țării noastre la structurile Uniunii Europene.
Managementul resurselor umane internațional reprezintă procesul asigurării și dezvoltării oamenilor în condițiile organizațiilor internaționale sau multinaționale care își desfășoară activitatea în întreaga lume.
Managementul resurselor umane internațional se referă la formularea și implementarea unor activități privind obținerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei și strategiile de remunerare, precum și la politicile și practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate în condițiile unor forțe de muncă internaționale.
Numeroși specialiști în domeniul resurselor umane sunt preocupați nu numai de justificarea necesității apariției și dezvoltării managementului resurselor umane internațional, ci și de complexitatea managementului resurselor umane internațional, precum și de raportul acestuia cu managementul resurselor umane.
Conceptual de managementul resurselor umane internationale a aparut ca urmare a cresterii concurentei internationale si amplificarii procesului de globalizare. Managementul resurselor umane internationale se armonizeaza cu piata internationala a bunurilor si serviciilor si implicit cu piata muncii.
Pietele mondiale si concurenta globala impugn ca indivzii angajati sa fie pregatiti si motivati in vederea desfasurarii de activitate in conditiile interferentei diferitelor culturi.
Managementul resurselor umane internationale este de fapt o particularizare a managementul resurselor umane care presupune folosirea tehnicilor de baza ale managementul resurselor umane adaptandu-le cat mai bine diferitelor culturi si cerinte locale unde forta de munca este de cele mai multe ori eterogena.
Cauze:
1. complexitatea problematicii proceselor manageriale din domeniul resurselor umane, in conditiile fortei de munca mixte
2. solutionarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi, religii, cerinte legale.
3. necesitatea contractelor directe, personale, la fata locului ce nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare
In literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de managementul resurselor umane internationale sugerandu-se si principalii factori care diferentiaza managementul resurselor umane internationale de mangementul relatiilor umane.
In cazul managementului resurselor umane international:
-intervin mai multe functii si activitati
-se impune o perspectiva mai larga in abordarea problematicii de resurse umane si o implicare mai mare in viata personala a angajatilor
-sunt necesare schimbari ale intensitatii de manifestare ale managementul resurselor umane
-exista o mai mare expunere la risc (managementul resurselor umane internationale)
-actioneaza mai multe influente externe, imprevizibile de multe ori.
Managementul resurselor umane international poate fi definit cel mai bine daca se au in vedere urmatoarele caracteristici:
– Cosmopolitismul- tendinta oamenilor de a depasi granitele nationale si traditiile culturale, de expatriere sau repatriere cind pot avea probleme semnificative, sau de a lua in consideratie idea cetateniei universale:
– Cultura – diferentele culturale majore
– Recompensele- cerintele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje.
– Consultanta- necesitatea folosirii expertilor care sa se confrunte cu nevoile locale.
– Competenta- dezvoltarea unei game variate de competente politice, culturale si organizationale pentru oamenii care urmeaza sa lucreze in afara granitelor.
Principalii factori care diferentiaza managementul resurselor umane international de managementul resurselor umane sunt:
1. Mai multe functii si activitati. Practica manageriala in domeniul resurselor umane, intr-un mediu international, implica mai multe functii si activitati ca:
a) Impunerea internationala presupune:
– Taxe obligatorii si internationale
– Politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele.
– Acorduri internationale adecvate
– Apelarea la serviciile unor firme de consultanta.
b)Orientarea si reangajarea internationala, presupune:
– Pregatirea prealabila a angajatilor cu ceea ce priveste deplasarea in strainatate (pregatire profesionala, asistenta medicala, domiciliu etc).
– Stabilirea conditiilor de salarizare.
c) Serviciile administrative pentru angajatii ce lucreaza in strainatate presupun numeroase activitati deoarece politicile si procedurile in acest domeniu difera de la o tara la alta.
d) Relatiile cu guvernul gazda.
e) Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi straine.
2. Implicare mai mare in viata personala a angajatilor. Aceasta implicare este necesara pentru o selectare mai buna, pregatire si indrumare efectiva a angajatilor care urmeaza sa lucreze in strainatate. Departamentul de resurse umane trebuie sa se asigure ca angajatii respectivi au inteles pe deplin problemele legate de locuinta, asistenta medicala, etc.
3. Expunerea la risc. Intoarcerea sau repatrierea prematura a unor salariati care au lucrat pe baza unui acord international este o problema ce atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internationale sau multinationale. In astfel de situatii trebuie avute in vedere nu numai costurile directe ci si costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piete sau a relatiilor cu clientii respectivi.
4. Mai multe influente externe. Principalii factori externi care influenteaza managementul de resurse umane international sunt: tipul de guvernare, starea economica a tarii. In tarile dezvoltate munca este mai scumpa si mai bine organizata de cit in tarile mai putin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri in probleme ca: relatiile de munca, sistemul de taxe si impozite, sistemul de asigurare etc.
Practica managerială în domeniul resurselor umane, într-un mediu internațional, implică, în primul rând, mai multe funcții și activități, ca, de exemplu:
impunerea internațională (impozite și taxe);
orientarea și reorganizarea internațională;
serviciile administrative pentru angajații care lucrează în străinătate;
relațiile cu guvernul gazdă;
serviciile privind necesitățile de traducere din diferite limbi străine.
CAPITOLUL II
Practici ale managementului international al resurselor umane specifice mutațiilor internaționale
Concomitent cu schimbările care au loc în economie la nivel mondial, sub influența progresului tehnico-științific, apar mutații importante și în ce privește structura și calitatea resurselor umane. Este vorba de reducerea accentuată a muncii fizice în favoarea muncii intelectuale, evoluții în structura resurselor umane, apariția de profesii și meserii noi etc.
Odată cu extinderea utilizării dispozitivelor automate se reducă gradul de participare a omului la executarea procesului de producție, determinând transformarea muncitorului prelucrător în muncitor operator. Aceasta conduce la reducerea accentuată a muncii fizice în favoarea muncii intelectuale, ceea ce atrage după sine modificări în conținutul calificării și sporește necesitatea cunoștințelor tehnice în raport cu deprinderile practice.
Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firmă competitivă, iar problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui direcții de cercetare și dezvoltare a întreprinderii viitorului.
În viitor va crește ponderea celor ce vor lucra în cercetare, dar modalitățile de implicare directă vor continua să fie diferite. Spre exemplu, în companiile japoneze, din 30.000 de angajați ai unei companii, toți sunt inventivi, implicați în cercetare și perfecționare, în timp ce în companiile europene proporția este de 2000 de angajați creativi la un total de 28.000 de angajați ai unei companii.
Angajații în „întreprinderea viitorului” vor fi confruntați cu noi exigențe. Pe lângă atribuțiile curente de la locul de muncă, fiecare angajat va fi implicat, prin forme specifice, la îmbunătățirea randamentului propriei activități.
În ce privește firmele din România, se pot observa o serie de schimbări, într-o perioadă relativ scurtă: îmbunătățirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate, alocarea unor fonduri importante pentru cercetare științifică, în special în sectorul particular. Toate aceste schimbări contribuie la obținerea unor produse mai competitive, la extinderea piețelor de desfacere și, implicit, la creșterea volumului de resurse umane angajate în procesul productiv.
Creșterea gradului de dezvoltare tehnică determină importante mutații în structura resurselor umane. Pe măsură ce societatea progresează, tehnica înlocuiește tot mai mult funcțiile omului în desfășurarea procesului de obținere a bunurilor și serviciilor. Mecanizarea și automatizarea complexă au drept efect reducerea treptată a ponderii muncitorilor.
Drept urmare, în ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de creștere a ofertei de muncă au fost înregistrate în ocupații profesionale precum: instalarea și repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programarea pe calculator, întreținerea mașinilor de birou.
Se vor manifesta creșteri și în următoarele categorii de personal: personalul cu atribuții manageriale, profesii intelectuale specializate, personalul din domeniul prestărilor de servicii. De asemenea, cele mai mari creșteri ale numărului de locuri de muncă se vor înregistra în firmele mici și mijlocii.
Concomitent cu aceste evoluții, în structura ocupațională vor avea loc o serie de mutații majore în sfera atitudinilor și aptitudinilor, ca rezultat al transformării muncitorului prelucrător în muncitor operator. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale și motrice spre aptitudinile intelectuale.
Un rol esențial revine inovației, nemaiputându-se fabrica în continuare aceleași produse. Firmele care nu vor reuși să se afirme pe acest plan au toate șansele să fie sortite eșecului. Numai modificarea concepției manageriale, în sensul renunțării la ceea ce aparține trecutului, poate disponibiliza resursele materiale și financiare și în special cele umane, pentru a lucra în direcția progresului.
Datorită accelerării schimbărilor în toate domeniile de activitate, ca urmare a progresului tehnic, apar, la intervale tot mai scurte de timp, meserii și profesii noi și dispar altele vechi.
Apariția unor noi meserii și profesiuni implică unele mutații în sistemul de pregătire profesională. Conform concluziilor unor studii de specialitate, există un decalaj care se mărește continuu, între evoluția tehnicii și nivelul de calificare al resurselor umane. Având în vedere experiența celor mai performante firme din lume, rezultă că educația continuă a resurselor umane va deveni o componentă a procesului de producție, iar formarea profesională va ocupa până la 10-15% din timpul de muncă.
Însușirea unei profesii nu se poate realiza fără însușirea temeinică a unor cunoștințe de specialitate. O importanță din ce în ce mai mare o vor avea, pe de o parte, formarea deprinderilor de a gândi și de a analiza critic, iar pe de altă parte, punerea în valoare a acestora prin sistemele de recompensare. În afara pregătirii dobândite in perioada normală de formare, specialiștii trebuie să-și perfecționeze continuu propria pregătire, stilul și metodele de muncă. Ei vor fi educați în spirit creativ, astfel încât să renunțe la vechile metode și proceduri din proprie inițiativă și să anticipeze schimbările viitoare în propriile profesii și locuri de muncă.
II.1. Specificul managementului international al resurselor umane in cadrul angajatilor expatriati
Cadrele internaționale sunt în general desemnate de către o societate pentru a ocupa un post intr-o unitate de afaceri sau o filială în străinătate. Afectarea internațională implică deci o deplasare geografică de o durată determinată care, în cea mai mare parte a cazurilor, variază între șase și trei ani.
Carierele internaționale ar trebui să își mărească numărul , deoarece necesitatea de a extinde orizonturile de afaceri atinge din ce in ce mai mult întreprinderile mici si mijlocii, și nu este numai apanajul companiilor multinaționale. Printre perspectivele internaționale de carieră , scrierile ne permit de a identifica diferite roluri majore pe care cadrele pot fi numite să le joace, acela de controlor al operațiunilor internaționale fiind adesea menționat. Un al doilea rol, mai comun, atribuie cadrelor responsabilitatea de a transfera expertiza societății mamă către noua filială. La aceste două roluri se adaugă misiunile de expansiune. Astfel, cadrele pot sa se vadă dotate cu responsabilitatea de a –și asuma dezvoltarea organizațională a unităților de afaceri sau sa fie însărcinate cu dezvoltarea noilor piețe. Un al patrulea rol de coordonare constă în a menține legături și schimburi între societatea mamă și diferitele unități de afaceri atunci când activitățile internaționale sunt deja bine stabilite. A transfera cultura organizațională in țara – gazdă a companiei multinaționale contează printre rolurile atribuite cadrelor ce lucrează în organizații transnaționale.
Dacă perspectivele de carieră internațională deja propuse sunt mai tradiționale, alte forme sunt în ascensiune. Cadrele internaționale au două funcții majore. Pe de o parte, cadrele sunt alocate unei misiuni internaționale pentru a regla o problemă ( forma cea mai tradițională), și pe de altă parte, există cei care acceptă atribuirile internaționale în scopul de a orienta cariera lor si de a accede la posturi mai bune din punct de vedere ierarhic. Primul obiectiv al atribuirii constă in a dobândi noi abilitați și cunoștințe pe care cadrele le vor utiliza în exercitarea funcțiilor lor odată cu repatrierea lor la sediul social. În aceeași ordine de idei, achiziția unei mentalități internaționale contează de asemenea printre rolurile în ascensiune.
a) dificultatile de adaptare observate in atribuirile internationale
Fie că este vorba despre o formă de expatriere sau de alta, cadrele internaționale reușesc în misiunea lor în măsura în care le revine sa stăpânească operațiile care se derulează in țara gazdă, sa se adapteze la noul context cultural, sa transfere cunoștințele lor și să resimtă o anumită satisfacție referitoare la misiunea lor. O proastă adaptare antrenează o scădere a performanței, un eșec al misiunii care poate ocaziona un retur prematur sau o demitere. La acest lucru trebuie sa se adauge ca cea mai mare parte a scrierilor privind adaptarea cadrelor la o cariera internațională fac raport de importanța satisfacției la lucru in poziția de factor susceptibil să mărească performanța lucrului, să incite cadrele să îndeplinească misiunea lor și sa mărească tendința lor in acceptarea altor misiuni. Scrierile care examinează dificultățile de adaptare trăite de către cadrele internaționale se pun de acord pentru a admite că aceste probleme nu sunt resimțite în același mod de către toate cadrele. De fapt, o panoplie de caracteristici individuale facilitează sau împiedică adaptarea cadrelor la atribuirea lot internațională.
b) activitatile de management al resurselor umane care ating atribuirile internationale
Există șase mari categorii de practici destinate pregătirii cadrelor la atribuirile internaționale: practicile de comunicare ce preceda atribuirea, practicile de formare, îndrumarea, programele de primire și de socializare, practicile de evaluare și practicile de remunerare.
Comunicarea în ceea ce privește atribuirea. Această activitate, care se derulează in mod general înainte ca angajatul să accepte atribuirea, dezvăluie un caracter particular important. Printre practicile de comunicare, se vor observa acelea care vizează sa ofere informații referitoare la țara-gazdă, la sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească și la obiectivele strategice ale întreprinderii. La acestea se adaugă posibilitatea oferită cadrului, și in mod ideal familiei sale, de a întreprinde o călătorie de explorare a cărui obiectiv este accelerarea adaptării sale familiarizându-l cu anumite aspecte ale țării gazdă.
Practicile de formare. Acestea figurează printre practicile care învață modalitatea de a trata, de a stabili relații de afaceri și de a negocia cu angajații și diferiții furnizori, agenți guvernamentali, clienți din țara gazdă.. Formarea interculturală are drept sarcină in general de a iniția cadrele in caracteristicile culturale și religioase, in cutumele și obiceiurile de viață, care deosebesc țara de origine de țara – gazdă. Aceasta formare are drept scop de a explica cadrelor diferențele culturale care există între țara de origine și țara – gazdă și de a le ajuta să comunice cu resortisanții țării – gazdă. In sfârșit, formarea lingvistică procură cadrelor o cunoaștere suficientă a limbii țării – gazdă pentru ca acestea sa poată funcționa în mod eficient.
Îndrumarea. Exista doua tipuri de îndrumare in ceea ce priveste managementul internațional al resurselor umane. Primul tip face referire la desemnarea unui mentor la sediul social. Acesta are drept mandat de a consilia cadrul in exercitarea funcțiilor sale și de a-l ține la curent cu ultimele schimbări apărute la sediul social. In mod ideal, mentorul este un cadru superior care a dobândit el însuși mai înainte o experiență internațională. Cel de-al doilea tip de îndrumare constă în atribuirea unui mentor în țara gazdă. O persoană aleasă dintre cadrele locale sfătuiește atât în ceea ce privește activitățile în țara gazdă cât și relațiile interpersonale cu personalul local.
Programele de întâmpinare și de socializare. Dacă programele de întâmpinare și de socializare sunt practici ale căror încadrări sunt profitabile, acestea îmbracă o importanță mare atunci când este vorba despre atribuirea internațională. Programele de întâmpinare și de orientare sunt atunci înțelese ca fiind activități care vizează să facă cunoscute aspectele culturale și turistice ale țării gazdă. Practicile de socializare permit de asemenea cadrului internațional de a – și construi o rețea socială cu familiile de expatriați stabiliți în țară sau cu cadre locale. Adesea, aceste activități furnizează cadrelor expatriate precum și familiei lor un sprijin moral, dar acestea îi informează de asemenea și despre diferitele aspecte ale logisticii (aprovizionare, sistem de transport) țării gazdă.
Practicile de evaluare. Acestea permit depistarea problemelor și dificultăților de adaptare ce intervin și remediere lor. Evaluarea cadrului internațional se poate face în funcție de două dimensiuni: prima este aceea a adaptării sale culturale și sociale în țara gazdă, și cea de-a doua atinge performanța sa în exercitarea funcțiilor sale.
Practicile de remunerare a angajaților afectați în străinătate. Problema cea mai frecventă, și este vorba despre prima problemă pe care o pun cadrele companiilor multinaționale în ceea ce privește managementul resurselor umane este următoarea: „ cum vom plăti angajații pe care îi trimitem în străinătate pentru a stabili acolo noi afaceri?”. În cea mai mare parte a cazurilor, nimeni din întreprindere nu cunoaște răspunsul și fiecare are sugestia sa. După un anumit timp, compania multinațională se interesează de modalitățile de salarizare folosite de alte întreprinderi, pentru a trece mai apoi la primele remunerații.
Climatul economic se schimbă atât de rapid încât managementul resurselor umane trebuie să fie creator și să pună la punct modalități de remunerare diferite. Abordarea prin bilanț este sistemul cel mai utilizat pentru a pondera puterea de cumpărare a angajaților indiferent de țara în care lucrează.
Companiile multinaționale trebuie să dea managerilor săi din străinătate oferte globale de remunerație care sunt concurențiale in toate privințele, în termeni de salariu, impozite, avantaje sociale și anuități.
Un alt aspect al problemei financiare care se pune întreprinderii în expansiune sau acre a decis să se mute într-o altă țară și care trebuie să reducă personalul său il reprezintă primele de separare. În acest caz, managerii resurselor umane trebuie sa urmeze politicile întreprinderii luând în același timp în considerare și aspectele juridice.
S-a întâmplat ca întreprinderi nord – americane să rezilieze contractele administratorilor acordându-le doar câteva săptămâni de salariu, in timp ce, în cea mai mare parte din țările europene, legea prevede prime ridicate în caz de anulare a contractului.
II.2. Aspecte ale managementului international al resurselor umane in cadrul angajatilor repatriati
Scrierile privind fenomenul de repatriere fac referință la doua tipuri de probleme trăite de către angajați atunci când aceștia s-au întors în țara de origine în urma unei atribuiri internaționale. Se observa , pe de o parte, problemele profesionale care țin de munca și pe de altă parte, problemele personale de ordin familial, pecuniar sau încă psihologic.
Problemele consecutive la repatrierea angajaților companiilor multinaționale. Printre problemele profesionale s-au reperat trei probleme principale : nesiguranța cu privire la acordarea unui post adecvat la întoarcere, dificultatea de a se readapta la structura societății mamă, și sub-utilizarea competențelor dobândite de-a lungul atribuirii internaționale.
Nesiguranța cu privire la acordarea unui post adecvat la întoarcere. Acceptarea unei atribuiri internaționale risca să dăuneze carierei pe care cadrele o au la sediul social. S-a raportat într-un studiu empiric faptul că 56 % din cei care au răspuns erau de părere că o atribuire internațională nu avea niciun efect sau avea un efect negativ asupra carierei lor. In aceeași ordine de idei, mai puțin de 25 % din cadre aveau un loc de muncă asigurat la întoarcerea lor. Ori, faptul de a face față acestei nesiguranțe constituia unul din motivele principale care descurajează mobilitatea cadrelor și restrâng bazinul candidaților performanți susceptibili să accepte posturi in străinătate.
Constrânși de găsirea unor soluții de ultim moment, întreprinderile afectează frecvent cadrele repatriate pe posturi temporare ce nu cuprind responsabilități clare. Acest tip de locuri de muncă interimare cresc sentimentul de nesiguranță a acestor cadre și le demotivează , cu atât mai mult cu cât aceștia se întorc în țară după ce au ocupat posturi importante sau după ce au reușit sa facă afaceri bune pentru companie, adesea in condiții dificile.
Dificultatea de a se readapta la structura societății mamă. A planifica întoarcerea cadrelor din străinătate atribuindu-le un post la sediul social nu este o soluție garantată cu succesul repatrierii. Alte probleme sunt susceptibile să apară, astfel ca 46% din angajații repatriați au fost afectați în mod negativ de reducerea autonomiei lor la lucru. În același studiu, 77% din cadre au cunoscut o retrogradare, în timp ce doar 11% au făcut obiectul unei promovări la întoarcerea lor la sediul social. Această scădere de statut social a avut o influență negativă asupra readaptării la lucru cadrelor revenite din străinătate și a arătat ca era foarte puțin interesant de a-și îmbogăți cariera sa cu o experiență internațională. În aceeași ordine de idei, cadrele ce au fost eliberate de o structura ierarhică rigidă pentru durata atribuirii internaționale au adesea dificultatea de a se reintegra la întoarcerea lor la sediul social. Cadrul trebuie atunci să se obișnuiască cu controlarea riguroasă exercitată de către mai mulți superiori ierarhici și cu contactele directe cu aceștia.
Sub – utilizarea competențelor dobândite de-a lungul atribuirii internaționale. Este vorba despre o problemă comună cadrelor repatriate. Acestea ultimele se așteaptă in general ca organizația sa pună la contribuție competențele și experiență lor internațională in scopul de a mări competitivitatea sa in străinătate. Atunci când organizațiile omit acest lucru, acestea dau de gândit că experiența internațională nu este atât de valoroasă așa cum au crezut cadrele înainte de a accepta atribuirea. Ori, cei care au trăit expatrierea au făcut adesea acest lucru pentru a dobândi o experiență in străinătate susceptibilă să îmbunătățească planul lor de carieră. De altfel, într-un studiu recent, ca voința cadrelor expatriate de a rămâne la lucru in societatea mamă este strâns legată de interesul pe care compania în manifestă pentru experiența lor internațională.
Dificultatea de a renunța la stilul de viața adoptat în țara – gazdă. Anumite studii au observat dificultatea de care dau dovadă cadrele repatriate atunci când trebuie să renunțe la anumite privilegii și la anumite obiceiuri dobândite pe timpul șederii lor în străinătate. De fapt, stilul de viața dus in general de cadrele expatriate este adesea însoțit de anumite privilegii sociale (rezidență plătită, cont de cheltuieli, recepții, ajutor la domiciliu, etc.) Ori, odată ce aceștia se întorc la sediul social, aceste cadre sunt private de aceste privilegii, și acest lucru are un anumit efect asupra nivelului lor de viață.
Dificultățile financiare și problemele de cazare. Același fenomen este susceptibil de a se reproduce in ceea ce privește condițiile de rezidență. In țara gazda , acestea au fost adesea superioare celor pe care expatriații le-au cunoscut în țara lor de origine. La acest lucru, trebuie adăugat și faptul ca anumite cadre care au acceptat atribuirile mai lungi au trebuit sa iși vândă casa. La întoarcerea lor, aceștia trebuie să îsi procure alta nouă în condițiile economice care s-a schimbat. Astfel, repatrierea creează probleme de cazare la care se asociază grijile financiare care constituie o sursă de stres și de insatisfacție pentru cadrele repatriate.
În scopul de a formula si de a pune in aplicare strategii de globalizare, întreprinderile trebuie sa caute să rețină cadrele dotate cu competențe in gestionare pentru a-i atribui în străinătate. Întreprinderile internaționale depun mari eforturi pentru a administra expatrierea și pentru a garanta succesul cadrelor internaționale in misiune lor in străinătate. Incepând cu ultimii ani, necesitatea de a reține cadrele expatriate odată ce aceste se întorc la sediul social, preocupându-se de cariera lor și reintegrându-le în posturi unde competențele lor acumulate în străinătate să fie utilizate. Asigurând o gestionare adecvata a repatrierii cadrelor, întreprinderea arată importanța pe care o acordă experienței dobândite in străinătate, generează crearea unei culturi internaționale și încurajează angajații sa accepte mai ușor atribuirile internaționale.
Recesiunea scrierilor permite împărțirea activităților care vizează administrarea repatrierii in doua mari grupe. Pe de o parte, se găsesc activitățile de management care se adresează cadrelor expatriate înainte de întoarcerea lor la sediul social si , pe de altă parte, acelea de care aceștia pot beneficia după întoarcerea lor.
În prima grupă de activități, practicile care vizează păstrarea cadrelor in contact cu societatea mamă și cele care vizează planificare și administrarea carierei la întoarcere sunt cel mai adesea menționate in literatură ca având un efect asupra adaptării cadrelor și asupra performanței lor la lucru. Autorii care au tratat teoriile de adaptare au afirmat că indivizii se obișnuiesc mai bine cu un nou mediu de lucru atunci când aceștia reușesc sa reducă incertitudinea pe care o resimt față de acest mediu nou. Pentru a reuși, cadrele trebuie să dispună de o informare pertinentă asupra problemelor,asupra provocărilor ce trebuie să le înfrunte, acțiunilor ce trebuie întreprinse, etc. Dar, dacă aceste organizații se sprijină pe problema informării înainte de plecarea cadrelor, acestea au pus, accentul din ce în ce mai puțin pe informația ce trebuie transmisă odată cu repatrierea lor, faptul de a se preocupa de o persoană care reintegrează țara sa de origine. Or, rapiditatea cu care contextele se schimbă este atât de mare astăzi încât aceasta riscă sa determine ca cadrele sa piardă orice contact cu realitatea organizațională a societății mamă.
În ceea ce privește activitățile de sprijin destinate cadrelor la întoarcerea lor în țara de origine, acestea iau forma de activități comparabile cu întâmpinarea și socializarea prevăzute pentru noii angajații sau se constituie din practicile de ajutor pecuniar care permit ajutarea cadrelor de a – și cumpăra o nouă casă. Practicile de planificare financiară , de consiliere sau activitățile în interiorul cărora cadrele au ocazia să-și exprime frustrările lor și neliniștile lor sunt de asemenea practici ce au drept scop de a integra mai bine cadrele repatriate. A prevedea o perioadă de readaptare pentru a permite cadrelor să se obișnuiască cu noul context de lucru astfel încât ședințele de lucru de-a lungul cărora se permite schimbul de experiență internațională cu colegii din societatea – mamă contează de asemenea printre practicile de management ale repatrierii.
II.3. Specificul specialistilor de resurse umane în cadrul companiilor multinaționale
Atunci când primele proiecte internaționale ale unei întreprinderi sunt reușite și conducerea decide de a se extinde la scară globală, devine necesara mărirea activității de management internațional al resurselor umane. Dar cum se face acest lucru? Profesioniștii resurselor umane care au experiență în acest domeniu e concentrează de obicei asupra problemei remunerației angajaților în străinătate. Și cei care au o viziune mai largă nu sunt în general familiarizați cu practicile de management ale resurselor umane. Se întâmplă adesea ca primul specialist al resurselor umane trimis in străinătate sa fie secretarul controlorului internațional sau un stagiar care promite, care se vede oferind astfel o oportunitate de a evalua propriile abilități și potențialul sau. O altă practică curenta constă în recrutarea unui consultant în managementul internațional al resurselor umane în exteriorul întreprinderii. In ambele cazuri, responsabilul este rareori un membru al personalului întreprinderii și nu are deci multă experiență despre resursele umane pe scena internă.
Toate celelalte activități de management ale resurselor umane sunt deja prezente în activitățile din străinătate, dar sub alte forme. De exemplu, chiar dacă se folosesc metode diferite pentru străinătate, se plătesc angajații, li se oferă pensii, se negociază acordurile sindicale, se elaborează programe de formare, se respectă legile de lucru. Una din activitățile cele mai importante este fără îndoială remunerația angajaților expatriați. Pe măsura ce managementul internațional al resurselor umane ia extindere, alte activități sunt elaborate, de exemplu selectarea managerilor ce au capacitatea de a funcționa bine în străinătate sau ce posedă o formare interculturală. Aceste activități sunt de asemenea legate de procesul de expatriere. Cea mai mare parte a întreprinderilor trimit mai întâi administratorii, specialiștii in marketing, tehnicienii și responsabilii cu finanțele cu mult timp înainte de a începe sa trimită personalul resurselor umane. Chiar dacă unii susțin ca nu este necesara experiența în străinătate pentru a se ocupa de administrarea internațională a resurselor umane, este interesant de observat faptul ca cei care evoca acest argument sun în general lipsiți de experiență.
Succesul pe care îl va cunoaște managementul resurselor umane în viitor va depinde de capacitatea întreprinderilor de a forma cadre de resurse umane pentru scena internațională care sunt dotate cu o minte deschisă, cu o vastă experiență internațională și puternice capacități tehnice. Poate fi realizat prin atribuirea in străinătate a managerilor care posedă calități necesare, prin oferirea practicienilor de resurse umane cei mai talentați o experiență internațională in carierele lor.
II.4. Managementul international al resurselor umane in companii europene
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferențe din punct de vedere istoric, cultural și lingvistic precum spațiul european.
Fiecare țară din Europa are propriul său sistem de angajare, propriile legi și instituții, propriul system educațional și o cultură managerială puternic individualizată. În unele state europene, aceste diferențe se regăsesc chiar la nivel local. Modelul managementului participativ, modelul profesional de management al resurselor umane, modelul orientat spre conducerea resurselor umane și cel orientat spre conducerea organizațiilor reprezintă principalele modele de management al resurselor umane care sunt aplicate în țările din Europa.
Globalizarea, companiile europene/multinaționale, dezvoltarea umană, diversitatea economică, socială, politică și culturală specifică fiecărei regiuni sau țări sunt factori ce au un impact major asupra managementului resurselor umane.
Unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare îl reprezintă integrarea practicilor de resurse umane într-un model global, dar acest obiectiv este foarte greu de realizat datorită diferențelor existente între țări din punct de vedere economic, social, instituțional și nu în ultimul rând cultural. Modelul european de management al resurselor umane reprezintă cel mai elocvent exemplu în acest sens.
Diversitatea contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiții numai abordarea nuanțată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod correct particularitățile acestui posibil model de management al resurselor umane.
Astfel, în modelul european de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru grupuri de țări, respectiv: țările nordice, țările latine, țările anglo-saxone și țările germane. Mai mult, la nivelul fiecărui model de management sau grup de țări, există o serie de diferențe naționale din punct de vedere instituțional, cultural, economic și social. De aceea este prematur să discutăm despre noțiunea de „cultură europeană".
Însă dacă procedăm la o comparație între Europa de astăzi, Asia dezvoltată economic și America de Nord sesizăm cu ușurință că aspectele ce separă cetățenii celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime decât aspectele ce separă cetățenii Europei între ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii '90, se poate afirma că spațiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spațiu „unicultural". Totuși, majoritatea specialiștilor acceptă ideea că, sub raport cultural, națiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.
Companiile europene sunt nevoite să atragă personal din mai multe țări, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcție de cultura din care face parte. Aceasta înseamnă că companiile europene trebuie să administreze un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte bună cunoaștere a fiecărei culturi în parte.
Managementul resurselor umane devine principalul instrument și mijloc prin intermediul căruia companiile își pot asigura avantajul competitiv în condițiile intensificării procesului de globalizare. În opiniile specialiștilor, principala cauză a insuccesului unor companii europene o reprezintă neînțelegerea diferențelor esențiale ale managementului resurselor umane în diferite țări. Companiile trebuie să își asigure avantajul competitiv și să obțină valoarea adăugată în condițiile realizării unor acțiuni pe o piață unică.
Una dintre cele mai importante cerințe ale internaționalizării activității organizațiilor o reprezintă pregătirea managerilor din punct de vedere cultural, în vederea cunoașterii, aplicării și administrării elementelor de ordin cultural, specifice țării sau regiunii în care compania acționează. În opinia lui Geert Hofstede, practicile de resurse umane trebuie să reflecte specificitatea culturală a țării respective, companiile trebuind să recunoască că diferite feluri de oameni trebuie apreciați folosind standarde diferite, și să valorifice abilitatea de a-i înțelege pe străini folosind standardele acestora. Contextul cultural specific fiecăreia dintre țări exercită o influență majoră asupra practicilor de resurse umane din țara respectivă. În numeroase situații se aplică principiul conform căruia ce este valabil într-o cultură este posibil
să nu poată fi aplicat în alta.
Spre exemplu, în Japonia, tinerii manageri sunt învățați că munca peste program, compensată de partidele de golf pe care trebuie să le joace cu clienții sau participarea alături de șef la un concurs de karaoke, într-un bar, nu sunt întotdeauna activități voluntare la care aceștia participă. Scopul unor astfel de acțiuni este acela de a dezvolta spiritul de echipă, pe de o parte, și de a înțelege nevoile și modul de gândire a oamenilor într-un cadrul relaxat, pe de altă parte.
Companiile japoneze din Franța s-au confruntat cu o rezistență susținută din partea angajaților francezi atunci când au încercat să pună în practică spiritul petrecerilor bonenkai, organizate în Ajunul Crăciunului. În locul unor astfel de evenimente cu character social, francezii au preferat bonusurile și primele acordate cu ocazia Sărbătorilor de Iarnă, fiind dispuși să organizeze astfel de evenimente mai degrabă acasă, decât la locul de muncă.
O astfel de atitudine poate fi justificată de comportamentul individualist al francezilor. Valorile modelului american de management, performanța, libera inițiativă și autonomia, sunt destul de dificil de aplicat în Japonia sau în unele țări europene precum Franța, Spania, Italia, Belgia ori țările din Europa Centrală și de Est, datorită diferențelor dintre cultura acestor țări și cea americană. SUA se evidențiază printr-un puternic pragmatism și prin accentul pus asupra maximizării profitului, eficienței organizaționale și productivității.
În SUA, angajările și concedierile sunt realizate în funcție de necesități; managementul prin obiective este principala metodă de evaluare a performanțelor; managementul carierei se axează pe ideea de mobilitate a angajaților la nivelul unui număr mare de organizații; recompensele sunt acordate în funcție de performanța în muncă, iar relația dintre sindicate și conducerea companiilor este una de natură antagonică.
Principalele valori ale culturii japoneze sunt echitatea, grupul, angajamentul, relațiile personale, disciplina în muncă, statutul, evitarea conflictelor, fiind total diferite de cele promovate de cultura unor țări occidentale precum SUA, Marea Britanie, Franța, în care bogăția, individualismul, mobilitatea, puterea, autoritatea și rezolvarea conflictelor reprezintă principalele valori culturale. În comparație cu modelul american de management al resurselor umane, cel japonez se caracterizează prin angajarea pe termen lung a salariaților, implicarea angajaților în procesul de conducere a companiilor, promovarea și recompensarea au la bază principiului seniorității, iar relațiile dintre sindicate și conducerea companiilor sunt dominate de o atitudine orientată spre cooperare.
În opinia unor specialiști, managementul european este caracterizat de lipsa unei identități naționale a managementului la nivelul întregii Europe, comparativ cu modelele de management american și japonez. Schimbările apărute la nivelul spațiului european sunt mult mai complexe decât în SUA și Japonia. Procesul de extindere a Uniunii Europene către sudestul Europei, generează o serie de mutații din punct de vedere economic, social și politic.
O altă caracteristică dominantă a managementului european o reprezintă necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii și de a spori flexibilitatea organizaților în mediul de afaceri, în scopul de a folosi diversitatea și complexitatea culturală, socială, politică, economică pentru a obține avantajul competitiv. Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de un grad ridicat de diversitate din punct de vedere economic, social, politic și cultural și reflectă dimensiunea proprietății, organizațională, națională și internațională a activității companiilor. Spre deosebire de modelul american, este caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate organizațională și managerială față de salariați și sprijin acordat sindicatelor.
În comparație cu SUA, reglementările privind angajarea și concedierea salariaților, formalizarea procesului educațional și autorizarea programelor de formare profesională, sistemul de recompense, încheierea și executarea contractelor individuale de muncă reprezintă unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane în Europa.
Contextul multicultural specific continentului european generează o serie de diferențe majore și la nivelul practicilor de resurse umane, nu numai de la o țară la alta, ci chiar la nivelul aceleiași țări. Spre exemplu, în Suedia, formularul de angajare este utilizat ca simplu instrument administrativ, în timp ce în Marea Britanie acesta este utilizat ca principal instrument în procesul de selecție a candidaților. Mai mult, în Marea Britanie, denumirea
uzuală a formularului de angajare este pentru angajatori employer’s application form, în timp ce în mediul universitar este folosită expresia standard application form. În Luxemburg, interviul de angajare are un caracter mai multinformal, în timp ce în Germania și Marea Britanie acesta este foarte bine structurat, iar răspunsurile la întrebări trebuie să fie exacte și
foarte clar formulate, fără a lăsa loc la interpretări. În Italia, interviul de angajare are un caracter relaxat, liber și informal.
Există o serie de diferențe între țările europene și din punctul de vedere al criteriilor de selecție. Dacă în Grecia abilitățile și personalitatea individului reprezintă principalele criterii de selecție, în Germania și Marea Britanie se pune un accent deosebit pe competența tehnică și experiența profesională anterioară a acestora.
Extinderea Uniunii Europene reprezintă premisa sporirii exigențelor privind condițiile de muncă și de viață pe întreg continentul. Normele extrem de diverse privind condițiile de muncă și de viață existente la nivelul Uniunii Europene reprezintă pentru managerii români provocări extrem de serioase la care vor fi nevoiți să se alinieze.
Euromanagerii sunt principalii promotori ai conceptului de carieră europeană, eurocarierele fiind o consecință directă a procesului de europenizare. Managementul carierei europene devine astfel un proces extrem de important, apariția și dezvoltarea sa fiind influențate în mod favorabil de creșterea gradului de mobilitate a populației la nivelul Uniunii
Europene și extinderea activității companiilor multinaționale în Europa. Tendința manifestă la nivelul companiilor din țările Uniunii Europene este aceea de a-și asigura competențe europene prin intermediul angajaților care dispun de experiență și manifestă deschidere internațională. Toleranța, responsabilitatea socială, recunoașterea pluralismului și a drepturilor reprezintă caracteristici culturale care susțin o anumită evoluție a dialogului social.
În contextul dialogului social, legislația europeană acordă un loc important negocierilor colective, atât la nivelul sectoarelor de activitate, cât și la nivelul întreprinderii.
Evoluția funcțiunii de resurse umane în Europa poate fi evidențiată cu ajutorul unor tendințe actuale și de perspectivă privind managementul resurselor umane în Europa, de exemplu:
• revalorizarea funcțiunii de resurse umane;
• formarea managerilor de resurse umane;
• „personalizarea” managementului resurselor umane;
• adaptabilitatea și flexibilitatea funcțiunii de resurse umane;
• mobilizarea resurselor umane;
• dezvoltarea informatizării și a resurselor informatice.
Diferențele pornesc de la faptul că eficiența muncii de conducere depinde de caracteristicile concurențiale ale sectorului de activitate și de mediul cultural în care întreprinderea funcționează.
De aici rezultă importanța cunoașterii logicii umane din țara în care întreprinderea funcționează. Aceste diferențe, de la o zonă la alta, ce influențează managementul în general și managementul resurselor umane în mod special, pot fi reprezentate prelucrând unele idei ale lui Philippe Hermel (tabelul 1).
Tabelul 1
Diferențe zonale care influențează practicile de conducere
II. 5. Exemplu de managementul international al resurselor umane la Directia Generala de Asistență Sociala și Protectia Copilului
Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dolj (DGASPC) este institutia publica cu personalitate juridical ce functioneaza in subordinea Consiliului Judetean Dolj. Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dolj s-a infiintat in anul 2005, prin reorganizarea Serviciului Public Specializat pentru Protectia Copilului – infiintat in 1997 – si a Serviciului Public de asistenta Sociala, care functionau in subordinea Consiliului Judetean. Serviciile oferite de institutia noastra sunt intr-o continua dezvoltare, oferind solutii unei game largi de probleme sociale cu care se confrunta diverse categorii de personae aflatein dificultate, in vederea prevenirii, combaterii si depasirii unor situatii de nevoie. Institutia promoveaza respectarea drepturilor copilului, si in egala masura, drepturile persoanelor adulte cu handicap.
Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dolj aplica, la nivelul judetului, politicile si strategiile de asistenta sociala in domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelo singure, persoanelor varstnice, persoanelor cu handicap, precum si oricaror personae aflate in nevoie.
Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dolj ofera servicii si interventie in urmatoarele domenii de activitate, prin intermediul specialistilor care isi desfasoara activitatea in sferele respective:
– in domeniul protectiei drepturilor copilului, serviciile oferite se concretizeaza pe urmatoarele domenii de activitate:
Servicii de evaluare a copilului cu dizabilitati;
Servicii de prevenire a abandonului copilului, consilierea mamei gravide si interventie in regim de urgenta;
Protectia copilului separat temporar sau definitiv de familie, prin plasament familial, plasament asistent maternal profesionist, plasament in servicii rezidentiale;
Servicii pentru prevenirea si recuperarea copilului si a cuplului mama-copil victime ale abuzului;
Servicii de recuperare a copilului cu dizabilitati;
Servicii pentru pregtairea copilului si a familiei in vederea adoptiei;
Servicii de specialitate oferite copiilor starzii;
Servicii de sprijin pentru tinerii care parasesc centrele de plasament;
Servicii de consiliere pentru parinti si copii;
Servicii de consiliere si sprijinire in vederea reintegrarii in familie a copilului care beneficiaza de masura de protectie;
Servicii de recuperare a copilului cu dizabilitati ingrijit in familie, prin intermediul echipei mobile de specialisti.
– in domeniul asistentei sociale a persoanei cu handicap DGASPC Dolj ofera urmatoarele tipuri de servicii:
Servicii de ingrijire de tip familial a persoanei adulte;
Servicii de evaluare complexa a persoanei adulte cu handicap;
Interventie in regim de urgenta a persoanei adulte din comunitate aflata in dificultate, prin echipa mobila de specialisti;
Servicii de ingrijire in centre rezidentiale a persoanei adulte cu handicap;
Servicii de recuperare si reabilitare a persoanei adulte cu handicap;
Servicii de interventie antisaracie si prevenire a marginalizarii sociale;
Servicii de acordare drepturi persoane cu handicap.
Finantarea DGASPC Dolj este asigurata din bugetul Consiliului Judetean Dolj, iar din punct de vedere metodologic coordonarea este asigurata de Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului, Autoritatea Nationala pentru Persoane cu Handicap si Autoritatea Nationala a Functionarilor Publici. Din cadrul DGASPC Dolj fac parte 104 structuri organizatorice (servicii, compartimente, centre etc.) ce sunt de un numar de angajati.
In ceea ce priveste numarul de beneficiari pe fiecare structura, situatia se prezinta la data de 21.08.2010, astfel:
17 copii sunt incredintati in vederea adoptiei;
In 73 de cazuri s-a prevenit institutionalizarea copilului;
45 de copii cu dizabilitati beneficiaza de recuperare in centre de recuperare;
955 de copii beneficiaza de masura de protectie (451 sun plasati la rude, 74 la alte familii de plasament, 344 la asistent maternal profesionist, 86 copii beneficiaza de tutela);
231 sunt ingrijiti in servicii rezidentiale;
34 de copii sunt plasati in regim de urgenta (19 in servicii rezidentiale si 15 la asistent maternal profesionist);
195 de persoane adulte beneficiaza de ingrijire si/sau recuperare in servicii rezidentiale.
Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dolj, cu sediul in Craiova, str. Nicolae Titulescu, nr.22, reprezentata de director general Florin Stancu, este institutie publica cu personalitate juridica, aflata in subordinea Consiliului Judetean Dolj.
Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dolj realizeaza la nivelul judetului Dolj, masurile de asistenta sociala in domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor varstnice, persoanelor cu handicap, precum si a oricaror persoane aflate in nevoie.
Structura organizatorica a Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dolj, aprobata prin Hotarare a Consiliului Judetean Dolj, se prezinta astfel:
Servicii in subordinea Directorului General al DGASPC Dolj:
Serviciul Resurse Umane, Organizare, Salarizare, cu urmatoarele compartimente:
Compartiment Resurse Umane;
Compartiment Salarizare;
Compartiment Organizare si Metodologii.
Serviciul Juridic si Contencios;
Serviciul Ingrijire de Tip Rezidential, cu urmatoarele compartimente:
Compartiment pentru Ingrijire de Tip Rezidential in Domeniul Protectiei Copilului;
Compartiment pentru Ingrijire de Tip Rezidential in Domeniul Asistentei Sociale a Persoanei Adulte;
Compartiment Evaluare, Monitorizare.
Biroul Strategii, Programe, Proiecte;
Biroul Relatii cu Publicul;
Compartiment Audit;
Compartiment Control Financiar Intern.
Serviciile din subordinea directorului general adjunct pe protectia copilului:
Secretariat Comisia pentru Protectia Copilului;
Serviciul Evaluare Complexa pentru Copilul cu Dizabilitati;
Serviciul Ingrijire de Tip Familial;
Serviciul Prevenire Abandon, Consiliere si Intervenie in regim de Urgenta, cu urmatoarea structura:
Centrul de Primire a Copilului si
Compartiment Evaluare a Copilului care Comite Fapte Penale si nu Raspunde Penal;
Serviciul Adoptii;
Serviciul Asistenta Maternala;
Complex de Servicii pentru Prevenirea si Recuperarea Copilului si a Cuplului Mama-Copil Victime ale Abuzului, cu urmatoarea componenta:
Centrul de Urgenta pentru Copilul Abuzat;
Centrul Educational pentru Copilul Abuzat, Neglizat si Exploatat prin Munca;
Centrul de Urgenta Cuplul Mama-Copil Victime ale Abuzului;
Centrul de Consiliere, Prevenire si recuperarea a Copilului Abuzat;
Compartiment Interventie in Regim de Urgenta; Telefonul Copilului;
Clubul Copiii Strazii, cu urmatoarea structura:
Centrul de Primire in Regim de Urgenta;
Serviciul de Asistenta Sociala Stradala;
Centrul de Consiliere in vederea Reintegrarii;
Complex de Servicii Specializate de Tip Rezidential, cu urmatoarea structura:
Casa “Guliver”
Casa “Curcubeul”
Casa “Temerarii”
Casa “Solaris”
Casa “Luceafarul”
Casa “Katarina”
Casa “Aripi de Serafimi”
Casa “Speranta”
Casa “Voinicelul”
Casa “Iris”
Centrul de Recuperare si Reintegrare a Copilului cu Handicap Sever Diosti;
Complex de Servicii pentru ingrijirea si Recuperarea Copilului cu Handicap sever, cu urmatoarea structura:
Centrul de Ingrijire si Recuperarea a Copilului cu Handicap Sever “Noricel”;
Casa “Calimanesti”;
Casa “Zori de Zi”;
Centrul de Plasament pentru Copilul 0-2 ani cu Dizabilitati;
Modul de Tip Rezidential, cu urmatoarea structura:
Serviciul de Sprijin pentru Tinerii care parasesc Centrele de Plasament;
Centrul Maternal “Sf.Ecaterina”;
Casa “Regina Maria”.
Complex de Servicii Comunitare pentru Copilul Mic cu Handicap Sever, cu urmatoarea componenta:
Centrul de Plasament pentru Copilul Mic cu Handicap Sever;
Centrul de Recuperare si Reintegrare pentru Copilul Mic cu Handicap Sever;
Complex Servicii Comunitare pentru Copil cu Handicap Sever “Sfantul Apostol Andrei”;
Casa “Sfantul Apostol Andrei”;
Centrul de Recuperare pentru Copii cu Handicap Sever “Sfantul Apostol Andrei”
Serviciul Echipa Mobila “Impreuna vom reusi”;
Centrul de Consiliere si Sprijin pentru Parinti si Copii “Impreuna pentru o familie fericita”;
Centru de Consiliere si Sprijinire in vederea Reintegrarii/Integarii Copilului in Familie “Destine schimbate”.
Servicii in subordinea directorului general adjunct in domeniul asistentei sociale:
Serviciul Ingrijire de Tip Familial Adulti;
Secretariat Comisia de Expertiza Medicala a Persoanelor cu Handicap Adulti;
Compartiment Antisaracie si Prevenire a Marginalizarii Sociale;
Serviciul de Evaluare Complexa a Persoanelor Adulte cu Handicap;
Compartiment Interventie in Regim de Urgenta Adulti, cu componenta Telefon de Urgenta Persoane Adulte.
Modulul “Sf. Maria” Craiova, cu urmatoarea componenta:
Centrul de Servicii de Recuperare Neuromotorie;
Centrul de Ingrijire si Asistenta;
Modulul “Sf. Constantin si Elena”, cu urmatoarea structura:
Centrul de Criza;
Centrul de Recuperarea si Reabilitare Persoana cu Handicap;
Modulul “Sf. Gheorghe” Diosti, cu urmatoarea structura:
Centrul de Recuperare si Reabilitare pentru Tineri cu Handicap;
Centrul de Pregatire pentru o Viata Independenta;
Locuinta Protejata “Cehlaul”;
Complex Servicii Comunitare “O sansa pentru Fiecare”, cu urmatoarea structura:
Complex Servicii Comunitare;
Locuinta Protejata “Muntenia”;
Locuinta Protejata “1 Mai”;
Locuinta Protejata “Primaverii”;
Modulul “Sf. Dumitru” Filiasi cu urmatoarea componenta:
Centrul de Servicii de Reuperare Neuromotorie;
Centrul de Recuperare si Reabilitare Persoana cu Handicap.
Servicii in subordinea directorului general adjunct economic:
Serviciul Achizitii Publice, Aprovizionare, cu urmatoarea structura:
Compartiment Aprovizionare;
Compartiment Contracte Achizitii Publice;
Magazia Centrala.
Bloc Alimentar;
Serviciul Economic si Financiar Contabil, cu urmatoarea structura:
Compartiment Buget;
Compartimet Patrimoniu;
Compartiment Evidenta economica AMP;
Compartiment Investitii Proiecte;
Compartiment Fianciar Contabil;
Compartiment Evidenta Unitati Subordonate;
Compartiment Interventii Speciale.
Birou Analize Tehnice, cu urmatoarea structura:
Compartiment Administrativ;
Compartiment Analize Tehnice;
Compartiment Deservire Auto;
Compartiment Evidenta Plati Persoane Adulte.
Centrul de Primire in regim de urgenta pentru copilul 0-3 ani functioneaza in cladirea unui fost Leagan de Copii. Spatiile au fost remodulate si recompartimentate, pentru un numar de 16 locuri. Centrul a fost organizat pentru doua categorii de beneficiari:
copii nou-nascuti care sunt parasiti de mame in maternitati, spitale de pediatrie si care necesita ingrijiri specializate ;
copii care provin din familii si care sunt in pericol datorita incapacitatii acestora de a le asigura ingrijirea specializata de care au nevoie.
Copiii, atat cei abandonati in unitati sanitare, cat si cei neglijati in familie ajung in ingrijirea centrului prin plasament in regim de urgenta, ca urmare a faptului ca nu a fost posibil plasamentul la un asistent maternal sau la o familie substitutiva datorita starii de sanatate.
Centrul este un serviciu medicalizat atat in ceea ce priveste echipamentele din dotare, aspectul general al spatiilor de ingrijire cat si al personalului angajat . Centrul este format din : camera de primire a copiilor, oficiul personalului, 3 dormitoare pentru copii, izolator, 2 grupuri sanitare, birou administrator, cabinet medic, birou contabilitate, bucatarie, magazie de alimente.
Relatiile de Munca. Relatiile de munca ale companiei sunt reglementate printr-un Contract Colectiv de Munca, Contract Individual de Munca si Regulamentul de Ordine Interioara. Contractul Colectiv de Munca prevede drepturile minime garantate ale personalului
centrului precum si drepturile si obligatiile acestora referitoare la:
– Incheierea, executia, modificarea, suspendarea si terminarea contractelor
individuale de munca
– Conditiile de munca, protectia muncii si prevenirea incendiilor;
– Salariile si alte drepturi asemanatoare;
– Programul de munca si vacantele;
– Alte masuri de protectie si facilitati acordate angajatiilor;
– Training;
– Alte drepturi si obligatii.
Contractele Individuale sunt complentare Contractului Colectiv de Munca si nu pot avea mai putine drepturi decat cele garantate de ultima versiune a Contractului.
Regulamentul de Ordine Interioara este obligatoriu pentru toti angajatii centrului si este complementar Contractului de Munca Colectiv si Individual. Regulamentul intern stabileste drepturile si obligatiile referitoare la :
– Obligatiile sefului de centru in vederea pastrarii disciplinei in interiorul
centrului
– Drepturile si obligatiile angajatiilor
– Programul de Munca, vacante si invoiri.
– Securitatea si responsabilitatea materiala
– Recompense si penalitati
– Masuri de protectie sociala
In prezent, toti angajatii centrului sunt angajati pe baza de contract de munca pe perioada nedeterminata.
Nivelurile de personal. O analiza a structurii personalului Centrului de primire in Regim de Urgenta pentru Copilul 0-3 ani este prezentata in tabelele urmatoare:
Tabelul 2
Total de personal
Tabelul3
Structura Personalului in functie de varsta
Tabelul 4
Nivelul de pregatire a personalului
Tabelul 5
Experienta pesonalului angajat
Procesul de audit al resurselor umane din cadrul Centrului de Primire in Regim de Urgenta pentru Copilul 0-3 ani, aflat in subordinea Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului are urmatoarele obiective :
verificarea modului in care sunt respectate prevederile Contractului Colectiv de Munca, a Contractului Individual de Munca si a Regulamentului de Organizare Interna (ROI) privind drepturile si responsabilitatile personalului angajat ;
stabilirea necesarului de personal specializat in vederea optimizarii serviciilor oferite de catre acest centru ;
identificarea nevoilor de formare pentru personalul existent in centru ;
stabilirea nivelului de satisfactie a personalului centrului, precum si identificarea modalitatilor optime de motivare a acestora.
Ca metode si tehnici, au fost utilizate : interviul, observatia, studiul documentlor furnizate (Regulamentul de Organizare si Functionare, Regulamentul de Organizare Interna, dosarele de personal).
Analiza SWOT
Personalul centrului este format din : 1 sef de centru (medic), 2 medici, 9 asistenti medicali, 3 instructori de educatie, 1 educator, 8 referenti cu atributii de instructor de educatie si persoanl administrativ : 1 administrator, 2 spalatorese, 2 supraveghetori de noapte, 3 ingrijitori curatenie, 4 bucatari, 3 paznici si 4 fochisti. Centrul are program de lucru permanent, asigurandu-se pe fiecare tura asistenta copiilor internati in raport de 7 angajati la 6 copii. In permanenta in centru exista cel putin un asistent medical care sa acorde minimul de ingrijire medicala, copiii din centru fiind cu dizabilitati.
Figura 1 Structura personalului pe categorii de vârsta
Personalul din Centrul de Primire in Regim de Urgenta pentru Copilul 0-3 ani , in procent de 41% are varste cuprinse 41 si 50 ani. Angajatii cu varste mai mici de 30 de ani sunt cei mai putin numerosi, in procent de 14%.
Figura 2 Nivelul de pregătire a personlului
In ceea ce priveste nivelul de pregatire a personalului, predomina persoanele care au obtinut diploma de absolvire a cursurilor liceale (39%). Persoanele angajate in acest centru care au obtinut o diploma in urma efectuarii unor studii postuniversitae sunt in numar de 3, realizand un procent de 7% din totalul personalului angajat. Cu toate acestea, raportul dintre cerintele posturilor existente si studiile absolvite de personal este satisfacator.
Figura 3 Experiența personalului angajat
60% din personalul centrului detine o experienta in munca mai mare de 20 de ani, ceea ce constituie un beneficiu pentru acest serviciu; s-a constatat insa ca rezistenta la schimbare a acestora este mai mare.
Personalul centrului interactioneaza permanent cu copiii. Exista in cadrul centrului programe de activitati in care sunt specificate pe repere orare activitatile pe fiecare categorie de personal in parte.
Sunt realizate intalniri ale echipei pluridisciplinare cu specialistii desemnati pentru fiecare caz in parte in vederea imbunatatirii interventiei de abilitare/reabilitare, educatie, dezvoltare si a satisfacerii nevoilor fiecarui copil. Coordonatorul de centru intocmeste la inceputul fiecarei luni planificarea intalnirilor cu managerul de caz.
Exista deficit de personal in domeniul asistentei sociale si a psihopedagogiei speciale. In cazurile in care se impune interventia unor specialisti kinetoterapeuti, maseuri, logopezi, ergoterapeuti, se face apel la personal calificat in aceste domenii din cadrul celorlalte centre si servicii ale Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului.
In prezent, Centrul de Primire in Regim de Urgenta a Copilului 0-3 ani nu are proceduri speciale de dezvoltare a carierei, modalitatile de promovare fiind cele stipulate prin Legea Muncii.
Nu au fost evaluate nevoile de training ; nu a fost dezvoltat un program de training pentru intreg personalul centrului. Este nevoie de o analiza a rezultatelor trainingurilor la care personalul deja a participat pentru a le masura gradul de realizare si de succes.
Sistemul de motivare este sustinut de felicitari verbale, promovare, prime. Maririle de salariu se realizeaza odata cu cele din sistemul bugetar si care sunt stipulate in Legea Muncii si in Contractul Colectiv de Munca, pe baza grilelor de salarizare ale Consiliului Judetean Dolj.
Schema de prime este disponibila pentru toti angajatii DGASPC si acopera :
-bonusuri de Pasti si de Craciun ;
-salariu aditional (al 13-lea salariu) ;
-salariu de merit, in functie de bugetul disponibil (acesta se acorda pe anul in curs, pe baza evaluarii performantelor din anul precedent) ;
Masurile disciplinare sunt definite de Legea Muncii, Contractul Colectiv de Munca, Contractul Individual de Munca si Regulamentul de Organizare si Functionare.
SUGESTII :
Demararea procesului de recrutare si selectie in vederea angajarii de personal calificat in domeniul asistentei sociale si a psihopedagogiei speciale ; intocmirea de catre coordonatorul centrului a unui referat in acest sens catre Directorul General al Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului ; termen de realizare: 2 luni ;
In cazurile in care se impune interventia unor specialisti kinetoterapeuti, maseuri, logopezi, ergoterapeuti, stabilirea unor programe de activitati in colaborare cu acestia, in functie de resursele de timp, in vederea optimizarii acestor interventii – in termen de 72 ore de la stabilirea masurii de protectie in centru ;
Analiza trainingurilor si a cursurilor de formare la care participa personalul in vederea stabilirii gradului de realizare in urma fiecarei sesiuni de cursuri – in termen de 1 luna de la finalizarea fiecarei sesiuni de cursuri parcurse ;
Organizarea si participarea la cursuri de formare si perfectionare profesionala, avand tematica :
-atitudini in stimularea bio-psiho-sociala a copilului cu handicap sever ;
-prevenirea si interventia in situatii de abuz si neglijarea copilului;
-tehnici de lucru cu copilul cu handicap ;
-prelucrarea standardelor minime obligatorii – termen de realizare : 6 luni
Imbunatatirea sistemului de evaluare a personalului, luand in considerare urmatoarele criterii :
-gradul de cunoastere a muncii prestate, abilitatile si competentele sa fie conforme cu cerintele pozitiei respective ;
-calitatea muncii prestate de angajat ;
-receptivitatea la schimbare ;
-adaptabilitatea la noi conditii de munca ;
-prezenta inregistrata ;
-initiativa – termen de relizare : 2 luni
Demersuri din partea coordonatorului centrului de promovare a Centrului de Primire in Regim de Urgenta a Copilului 0-3 ani in comunitate prin realizarea de brosuri, pliante, etc – termen de realizare: 3 luni.
CONCLUZII
Pentru a face față contextului internațional, serviciul de resurse umane nu dispune de nicio formulă prestabilită și nu există soluție unică la problemele care sunt tratate aici. A administra în mod eficient persoane ce trăiesc pe diferite continente și care aparțin unor culturi diferite este una din sarcinile cele mai dificile pe care întreprinderile financiare trebuie să o îndeplinească. Astfel, managerul de resurse umane suportă presiuni care îl forțează să se adapteze în mod constant la schimbări. Mediile financiare se află într-o transformare permanentă, și managerul care lucrează într-o multinațională trebuie deci sa fie pregătit să reacționeze in mod eficient la evenimentele susceptibile să se producă, și să se arate pro-activ și inovator.
Mondializarea piețelor și necesitatea de a concepe resurse umane într-o perspectivă mondială obligă întreprinderile să îndrepte spre țările în curs de dezvoltare precum Mexicul, Thailanda, Coreea de Sus, Singapore și spre țările din vechiul bloc de Est. Multinaționalele găsesc aici o mână de lucru abundentă și relativ puțin costisitoare în comparație cu aceea din propria lor țară; acestea caută de asemenea să penetreze noi piețe, și aceste țări prezintă adesea posibilități de dezvoltare interesante.
Principala problemă pe care întreprinderile trebuie să o depășească este aceea de a decide tehnicile de management pe care urmează să le adopte în diferite medii considerate. Managerii au înțeles foarte repede dificultatea de a exporta în mod integral cultura de la o țară la alta precum și necesitatea de a adopta o viziune mai realistă, dar mai ales să facă dovada unei deschideri culturale pentru a înțelege mai bine diferitele piețe si de a putea sa se adapteze la acestea.
Soluția cheie pentru a declanșa procesul de internaționalizare depinde de capacitățile managerilor de întreprinderi internaționale de a lucra într-un context internațional. Crearea unui avantaj competitiv și păstrarea sa depind de aptitudinea funcției resurse umane de a pune în aplicare strategii complexe și competitivități în cadrul unităților organizaționale. Daca capacitățile organizaționale rămân principalul instrument de competitivitate internațională, provocarea cea mai importantă in managementul resurselor umane constă in propunerea de politici și practici ce vor asigura un succes rapid al procesului de globalizare, ce vor încuraja dobândirea de capacități ce permit conducerea unei competiții pe scena internațională și care vor aduce sprijinul lor la selectarea, menținerea și motivarea viitorilor lideri mondiali.
Dobândirea unei mentalități internaționale rămâne principalul motor strategic al managementului resurselor umane la scară internațională. Formarea in materie de conducere, dotarea și cultura de întreprindere constituie principalele elemente susceptibile de a servi drept pârghii la organizarea unui context internațional.
Cea mai mare parte a întreprinderilor internaționale trebuie să sporească provocarea ce constă in dobândirea și susținerea capacitaților organizaționale pentru a administra operațiuni internaționale. Dacă aceste vor sa atingă acest obiectiv, trebuie sa schimbe procesele cognitive pe care managerii le folosesc pentru analizarea problemelor legate de afaceri.
Administratorul care posedă o mentalitate internațională atașează mai multă valoare schimbului de informație, de știință și de experiență prin frontierele naționale, funcționale si organizaționale. Acesta caută sa atingă un echilibru intre prioritățile țărilor, ale organizațiilor și funcțiilor care sunt in competiție și care apar in procesul de management internațional. Aceste atitudini sunt adesea descrise ca fiind caracteristici ale mentalității internaționale. Chiar dacă pare evident ca întreprinderile internaționale vor avea din ce in ce mai multă nevoie de manageri dotați cu o mentalitate internațională, nu este ușor de transpus această viziune într-o realitate operațională. Trebuie început prin a se întreba daca toți administratorii vor trebui în mod necesar să posede o astfel de mentalitate. Ori, o mentalitate internațională nu este o caracteristică înnăscută, ci ea se dobândește odată cu experiențele de muncă, adesea pe seama organizației.
Bibliografie
1. Amadieu J.F., Igalens J., Rojot J., Sire B., Gestion des ressources humaines, in Encyclopedie de la gestion et du management EGM, Edition Dalloz, Paris 1999
2. Besnosiuk W., Personnel, Edition Vuibert, Coll. Gestion, Paris, 1981
3. Besseyre des Horts C-H., Vers une gestion stratégique des Ressources Humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988
4. Burciu, A., Management comparat, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004
5. Burduș, E., Management comparat, Editura Economică, București 1998
6. Comănescu M., Management european, Editura Economică, București, 2001
7. Legge K., Human Resource Management: A Critical Analysis, J. Storey Edition, New Perspectives on Human Resource Management, London, Routledge, 1989
8.Nicolescu, O, Management Comparat, Editura Economică, Ediția a 11-a București, 2001
9.Novac E, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003
10.Nicolescu O, Management comparat, Ed. Economica, 1998
11. Peretti J-M. et allie, Tous DRH, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001
12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economistul, București, 1996
13. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
14. Russu C., Management, Editura Expert, București, 1993
15. Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004
16. Vărzaru M., Dragomir Gh., Gestiunea resursele umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1997
17. Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2000
18. Vărzaru M., Resurse Umane. Management si Gestiune, Editura Economica, Bucuresti, 2005
19. Zorlențan T., ș.a., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998
Bibliografie
1. Amadieu J.F., Igalens J., Rojot J., Sire B., Gestion des ressources humaines, in Encyclopedie de la gestion et du management EGM, Edition Dalloz, Paris 1999
2. Besnosiuk W., Personnel, Edition Vuibert, Coll. Gestion, Paris, 1981
3. Besseyre des Horts C-H., Vers une gestion stratégique des Ressources Humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988
4. Burciu, A., Management comparat, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004
5. Burduș, E., Management comparat, Editura Economică, București 1998
6. Comănescu M., Management european, Editura Economică, București, 2001
7. Legge K., Human Resource Management: A Critical Analysis, J. Storey Edition, New Perspectives on Human Resource Management, London, Routledge, 1989
8.Nicolescu, O, Management Comparat, Editura Economică, Ediția a 11-a București, 2001
9.Novac E, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003
10.Nicolescu O, Management comparat, Ed. Economica, 1998
11. Peretti J-M. et allie, Tous DRH, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001
12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economistul, București, 1996
13. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
14. Russu C., Management, Editura Expert, București, 1993
15. Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004
16. Vărzaru M., Dragomir Gh., Gestiunea resursele umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1997
17. Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2000
18. Vărzaru M., Resurse Umane. Management si Gestiune, Editura Economica, Bucuresti, 2005
19. Zorlențan T., ș.a., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Provocari ale Anilor 2000 Pentru Managementul Resurselor Umane la Nivel Organizational (ID: 145555)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.