Propuneri DE Perfectionare A Activitații Sc. Telekom S.a

CUPRINS

Introducere

Capitolul I: EFICIENȚA SERVICIILOR DE TELECOMUNICAȚII

1.1Conceptul de servicii

1.2 Eficiența economică a serviciilor

1.3 Criterii de evaluare și căi de creștere a eficienței serviciilor

1.4 Servicii de telecomunicații

Capitolul II :PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. TELEKOM S.A

2.1 Date de identificare

2.2 Istoricul companiei

2.3 Misiune. Viziune. Valori

2.4 Structura organizatorică

2.5 Reinventarea Telekom

Capitolul III: DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII LA S.C.TELEKOM S.A

3.1 Evoluția principalilor indicatori economico- financiari

3.2 Analiza diagnostic a domeniului comercial

3.3 Diagnostic specializat privind activitatea la S.C. TELEKOM S.A

3.4 Analiza SWOT

Capitolul IV: PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII SC. TELEKOM S.A

4.1 Propuneri formulate de specialiștii societății și efectele lor economice

4.2 Propuneri formulate de autor și efectele lor economice

Capitolul V: CONCLUZII

Bibliografie

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată Căi de creștere a eficienței activității la S.C TELEKOM S.A, constituie tema licenței pe care am realizat-o în cadrul Facultății de Mangament a Academiei de Studii Economice București, sub îndrumarea profesoarei Andreea Zamfir.

Am ales această temă de studiu întrucât S.C TELEKOM S.A este o companie multinațională, de dimensiuni mari, cu o evoluție performantă și competitivă pe plan național, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei OTE, la nivel mondial.

Pentru elaborarea acestei lucrări am folosit materiale ce se bazează pe referințe bibliografice atât din literatura de specialitate, pentru partea teoretică, cât și pe consultarea diferitelor documente financiar-contabile, organizatorice și informaționale din interiorul companiei, precum și externe (rapoarte și statistici disponibile pe site-ul companiei, publicații sau articole din presa scrisă), pentru partea aplicativă a ultimului capitol din lucrarea prezentă.

Am ales ca lucrarea de licență să fie structurată în patru capitole.

Așadar, în primul capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de serviciu, precum și a principalelor aspecte ce vizează atât eficiența serviciilor drept un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii. Pentru capitolul doi am ales să fac o scurtă prezentare a societății, parcurgând toate etapele de la înființarea companiei și până în prezent pentru a putea face o antiteză.

În cadrul celui de-al treilea capitol, intitulat Diagnosticarea activității a S.C. TELEKOM S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilității economico-financiare (a potențialului uman și material, a cheltuielilor, a rentabilității) și am continuat cu sintetizarea punctelor forte și slabe.

În următorul capitol, intitulat Propuneri de perfecționare a activității a S.C. TELEKOM S.A., am formulat principalele direcții de urmat, determinate de aplicarea managementului, a ofertelor și produselor în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilități sporite, a reducerii costurilor operaționale și a menținerii poziției de lider pe piața serviciilor de telefonie mobilă.

Concluziile asupra temei studiate, precum și o serie de recomandări privind eficiența pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a lucrării, respectiv în capitolul cinci.

CAPITOLUL I

EFICIENȚA SERVICIILOR DE TELECOMUNICAȚII

Conceptul de servicii

Mult timp activitatea de servicii nu a fost recunoscută, serviciile fiind neglijate de economiști și încadrate în sfera neproductivă. În acest context teoria economică a acordat prea puțină atenție serviciilor și chiar putem vorbi de o rămânere în urmă a teoriei, a clasificărilor conceptuale față de amploarea practică a serviciilor.

Evoluția economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea și diversificarea serviciilor. Constituite astăzi într-un sector disctinct al economiei, caracterizate printr-un dinamism înalt, serviciile își pun amprenta asupra modului de valorificare a resurselor umane și natural-materiale, având o contribuție majoră la progresul economic și social.

Expansiunea serviciilor, creșterea rolului în viața societății se manifestă ca trasături ale evoluției în majoritatea țărilor lumii, argumentând, pentru etapa actuală, denumirea de “societate a serviciilor”. Există numeroase accepțiuni ale termenului în viața cotidiană.

Astfel, serviciile pot fi private ca ocupații (îndatoriri) ale unor persoane, ca funcții, acțiuni, sau munci prestate în folosul cuiva, ca organisme sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat și ideii de terțiar sau sector terțiar având două accepțiuni diferite: pe de o parte ansamblul de “meserii” (de exemplu: contabili, secretare, vânzători, etc.) care se exercită în societăți de servicii (bănci, companii aeriene). sau în întreprinderi industriale ori agricole; pe de altă parte, ansamblul unităților de producție, individualizate din punct de vedere statistic, a căror activitate principal constă în oferirea de servicii și care corespunde noțiunii statice de ramură.

Ca termen de specialitate, noțiunea de serviciu acoperă un domeniu mult mai restrâns delimitat de sensul de utilitate, de valoare de întrebuințare. În acest context, serviciile sunt definite ca activități utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale.

Definirea serviciilor face necesară aducerea în discuție a unor elemente suplimentare de identificare, de delimitare a lor în raport cu celelate activității economice. Cele mai multe dintre defințiile existente în literatura de specialitate au ca obiect separarea serviciilor de bunuri, determinarea conținutului serviciilor ca sector distinct al economiei.

În literatura de specialitate, majoritatea definițiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt activități al căror rezultat este nematerial și deci nestocabil, nu se concretizează în produse cu existent de sine stătătoare.

Alți autori, pornind de la specificitatea activității de servicii, pun accentul, în particularizarea acestora, pe efectele obținute. În acest spirit, serviciile sunt, în general, întelese ca activități sociale utile prin care se satisfac nevoi materiale și spirituale ale populației, dar și ale întreprinderilor, organizațiilor economice și instituțiilor.

De exemplu, marele specialist Hill definește serviciile astfel: “schimbări în condiția unei persoane sau a unui bun care sunt rezultatul activității pe bază de comandă a unei alte unități economice”.

De asemenea serviciile, ca efecte economice, reprezintă rezultatul activităților sociale utile prin care se satisfac necesitățile materiale și spirituale ale populației, ale întreprinderilor, ale organizațiilor economice în ansamblul lor.

1.2 Eficiența economică a serviciilor

Desfășurarea unei activități eficiente reprezintă, în mod firesc, obiectivul esențial al oricărei firme sau organizații din sectorul serviciilor, ca de altfel din oricare alt sector al economiei naționale. În accepțiune generală este expresia raportului dintre efectul util, și efortul, făcut pentru obținerea lui dar, și în sens invers, eforturi și efecte.

Conform marilor teorii din literatura de specialitate, conceptual de eficiență economică agregată sau totală conține două componente:

Eficiența tehnică – se calculează raportând nivelul ouptutului la volumul de intrări. Este echivalentă cu noțiunea de productivitate parțială (un singur factor de producție) sau totală (toți factorii de producție).

Eficiența de alocare – se referă la combinația inputurilor, adică la mixul intrărilor factorilor de producție. De asemenea vorbim de:

– eficiența economică a serviciilor care se referă la rezultatele economice ale întreprinderii de servicii și, prin însumare, la nivelul întregii economii;

– eficiența socială – se referă la rezultatele activităților de servicii din punct de vedere al consumatorului. Eficiența socială se concretizează în gradul de satisfacere al trebuințelor, în nivelul calitativ al serviciilor.

Circumscrisă coordonatelor generale ale eficienței, valabile pentru toate sectoarele economiei, eficiența în domeniul serviciilor reprezintă unele determinări particulare.

În primul rând, pornind de la modul sintetic de exprimare a eficienței ca raport între mijloacele consumate și rezultatele obținute, dacă în privința mijloacelor există identitate cu celelalte ramuri și sectoare ale economiei, fiind vorba de consumuri de factori de producție, în cazul rezultatelor se întâlnesc forme de exprimare specifice, dependente de natura activității, de rolul economico-social al serviciilor.

De asemenea, eficiența serviciilor evidențiază prezența unor efecte directe – asociate fiecărui factor de producție utilizat, fiecărei componente a activității și efecte indirecte, multiplicatoare, exprimate prin impulsul dat celorlalte ramuri și sectoare ale economiei, dezvoltării societății în ansamblul său. În mod deosebit, sunt de remarcat efectele multiplicatoare ale turismului, cercetării științifice, comerțului etc.

Pe de altă parte, eficiența serviciilor se apreciază atât în raport cu efectele economice, concretizate în rezultatele economice ale întreprinderilor și prin însumare ale întregii economii, cât și cu cele sociale, privite din punct de vedere al consumatorilor și concretizate în gradul de satisfacere al trebuințelor pe care îl asigură, nivelul calitativ al serviciilor etc.

1.3 Criterii de evaluare și căi de creștere a eficienței serviciilor

Cu toată complexitatea și dificultățile legate de evaluarea eficienței în sectorul serviciilor, toate deciziile în legătură cu viitorul, începând de la nivelul firmei și mergând până la nivelul economiei naționale trebuie fundamentate pe analiza diagnostic a rezultatelor obținute atât din punct de vedere economic cât și social. În acest sens, principalele criterii de evaluare a eficienței în sectorul serviciilor sunt:

a) rentabilitatea

b) nivelul costurilor

c) eficiența utilizării factorilor de producție

d) eficiența investițiilor

e) eficiența socială

a) Rentabilitatea este, dintre primele 4 criterii, cel care exprimă sintetic eficiența economică în sectorul serviciilor. Rentabilitatea constă în capacitatea unei întreprinderi de a obține profit sau venit net. Ea se măsoară cu ajutorul indicatorilor absoluți și relativi.

În activitățile de producție, nivelul profitului se calculează ca diferență între prețul de producție (fără TVA) și costurile de producție.

În comerț, profitul se calculează ca diferență între adaosul comercial (marja brută a comerțului) și cheltuielile comerciale; în activitatea de alimentație publică ca diferență între veniturile constituite din adaosul comercial și adaosul de alimentație publică și cheltuieli; în turism ca diferență între încasări și cheltuielile efectuate de unitățile turistice.

Rata rentabilității comerciale (R) se calculează ca raport între rezultatul exercițiului (RE), profit sau pierdere, după ce s-a scăzut impozitul pe profit (bineînțeles în cazul obținerii de profit) și cifra de afaceri (CA) sau producția exercițiului (Q).

Astfel, sau

Rata rentabilității economice se calculează ca raport între rezultatul exercițiului (RE) și activele totale (A ).

b) Nivelul costurilor se exprimă, de asemenea, cu indicatori absoluți și relativi.

Nivelul absolut se referă la suma totală a cheltuielilor, ce cuprinde atât cheltuieli directe (care se pot regăsi și repartiza direct pe produse, activități sau subunități), cât și indirecte (cu amortizarea, administrativ-gospodărești, generale ale întreprinderii etc.). De asemenea, o importanță deosebită din punct de vedere al analizei economice prezintă gruparea cheltuiulilor în fixe alimentație publică și cheltuieli; în turism ca diferență între încasări și cheltuielile efectuate de unitățile turistice.

Rata rentabilității comerciale (R) se calculează ca raport între rezultatul exercițiului (RE), profit sau pierdere, după ce s-a scăzut impozitul pe profit (bineînțeles în cazul obținerii de profit) și cifra de afaceri (CA) sau producția exercițiului (Q).

Astfel, sau

Rata rentabilității economice se calculează ca raport între rezultatul exercițiului (RE) și activele totale (A ).

b) Nivelul costurilor se exprimă, de asemenea, cu indicatori absoluți și relativi.

Nivelul absolut se referă la suma totală a cheltuielilor, ce cuprinde atât cheltuieli directe (care se pot regăsi și repartiza direct pe produse, activități sau subunități), cât și indirecte (cu amortizarea, administrativ-gospodărești, generale ale întreprinderii etc.). De asemenea, o importanță deosebită din punct de vedere al analizei economice prezintă gruparea cheltuiulilor în fixe sau convențional constante (în special cu echipamentele) și variabile (care depind de evoluția activității economice).

Nivelul relativ al costurilor (n) exprimă cheltuielile la 100 sau 1000 lei cifră de afaceri, evidențiind astfel consumul de resurse în raport cu rezultatele economice obținute.

c) Eficiența utilizării factorilor de producție exprimă nivelul producției pe unitatea de factor (sau factori) de producție consumat (consumați), evidențiind, așa cum s-a mai menționat, productivitatea parțială sau totală a factorilor de producție. Se poate calcula productivitatea medie a factorilor de producție ( ) precum și productivitatea marginală a acestora (). Astfel,

unde: Q=producția X=consumul de factori de producție

unde: =modificarea producției =modificarea consumului de factori de producție.

Eficiența utilizării factorilor de producție poate fi exprimată și cu ajutorul indicatorilor: profitul realizat în medie de un salariat, la 1000 lei capital fix, la 1000 cheltuieli etc.

d) Eficiența investițiilor

e) Eficiența socială este cel mai dificil de exprimat cu ajutorul unor indicatori cantitativi.

În general, Aspectele parțiale ale eficienței serviciilor pentru populație, pe ansamblu sau pe anumite ramuri ale acestora pot fi exprimate cu ajutorul unor indicatori cum ar fi:

• numărul de unități (comerciale, de învățământ, sănătate, biblioteci,etc.) la 1000 de locuitori;

• numărul de locuitori ce revin la un pat de spital și la un medic;

• numărul de studenți la 100.000 de locuitori;

• timpulul necesar pentru efectuarea cumpărăturilor, timpul „cheltuit” de populație pentru transport.

Căile de creștere a eficienței serviciilor au în vedere două direcții principale și anume:

1) creșterea, dacă este posibil, maximizarea veniturilor;

2) raționalizarea (ceea ce nu presupune neapărat minimizarea) cheltuielilor.

La rândul ei, creșterea veniturilor poate fi realizată în principal prin:

 creșterea cifrei de afaceri, a încasărilor, a valorii adăugate de servicii, mai ales prin creșterea cantitativă a producției (a numărului de clienți, a cantități mărfurilor transportate, a numărului de operațiuni efectuate etc.). Creșterea tarifelor poate fi o sursă de sporire a veniturilor dacă este motivată prin creșterea calității serviciilor. De asemenea, creșterea tarifelor poate să conducă (datorită elasticității cererii de servicii) la reducerea numărului de cumpărători și implicit a încasărilor. În mod normal, creșterea încasărilor, a veniturilor conduce, la creșterea profitului. Pentru a obține însă o rată a rentabilității comerciale superioare se impune ca ritmul de creștere a profitului să fie superior celui de creștere a cifrei de afaceri sau producției firmei.

 modificarea structurii activității prin utilizarea unor strategii adecvate de specializare sau de diversificare a producției, poate fi o modalitate importantă de creștere a numărului de clienți, a cotei de piață a întreprinderii în raport cu firmele concurente existente pe piață.

 pentru activitățile de intermediere (comerciale) creșterea veniturilor, a volumului adaosului comercial sau comisionului depinde de mărimea cotelor de adaos comercial (comision) practicate pe grupe de mărfuri (categorii de servicii) și structura vânzărilor.

În concluzie, obiectivul raționalizării cheltuielilor poate fi obținut prin creșterea productivității factorilor de producție (a eficienței tehnice), precum și a eficienței de alocare (optimizarea combinației factorilor de producție).

Creșterea productivității factorilor de producție vizează atât factorul uman (munca), precum și capitalul tehnic (fix și circulant).

Între căile principale de creștere a productivității muncii în sectorul serviciilor pot fi menționate:

• perfecționarea formării și calificării forței de muncă;

• extinderea progresului tehnic (îndeosebi a informaticii, tehnicilor moderne de telecomunicații;

• organizarea științifică a muncii, perfecționarea structurilor organizatorice la toate nivelurile;

• îmbunătățirea metodelor de cointeresare materială și morală a angajaților;

• utilizarea modelelor de gestiune flexibilă a forței de muncă;

• perfecționarea relațiilor cu clienții, considerați din ce în ce mai mult o resursă umană „externă” a întreprinderii de servicii etc

Creșterea eficienței utilizării capitalului (fix și circulant) se poate obține prin:

– utilizarea la capacitatea optimă a spațiilor de producție și comercializare, a mașinilor, utilajelor etc.;

– raționalizarea consumului de materii prime, materiale, combustibil, energie;

– accelerarea vitezei de rotație a capitalului prin reducerea relativă a stocurilor de mărfuri (pentru serviciile materiale), reducerea termenului de recuperare a investițiilor, înlăturarea blocajelor financiare etc.;

– perfecționarea sistemului de conducere economică, a procesului de luare a deciziilor, inclusiv a sistemului informațional, ca o condiție a fundamentării științifice a deciziilor economice.

1.4 Serviciile de telecomunicații

Misiunea unei organizații prestatoare de servicii descrie filosofia ei în privința direcției de evoluție, a sferei de servicii prestate, a grupurilor de clienți și a piețelor de desfacere, dar și a nivelului tehnologiilor utilizate.

Rețeaua de telecomunicații globală este cel mai mare și mai complex sistem tehnic creat de om, care are o importanța vitală pentru oameni.

Informația, ca orice alt produs, trebuie să fie la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitarea potrivită, în condițiile în care e și extrem de perisabilă. Astfel transportul informațiilor este un element crucial, o întârziere de câteva secunde făcând o informație inutilă. Alte caracteristici ale informației precum imaterialitatea/ intangibilitatea au dus la dezvoltarea a ceea ce azi numim telecomunicații.

Prin telecomunicații înțelegem totalitatea proceselor care au ca scop transmiterea pe distanță vocii, date, imaginilor prin intermediul semnalelor electrice sau optice.

De-a lungul timpului telecomunicațiile au cunoscut o dezvoltare spectaculoasă odată cu dezvoltarea tehnologiei sistemelor electronice dar și a controlului prin programul înregistrat. Odată cu trecerea timpului au fost introduse noi tehnici de comutație și de transmisie, au fost create noi tehnici de acces la rețeaua de telecomunicații.

Astăzi, datorită progresului tehnologic serviciile oferite permit transferul de voce, date, imagini fixe și mobile.

Sunt considerate servicii de telecomunicații serviciile având ca obiect transmiterea, emiterea și recepția de semnale, înscrisuri, imagini și sunete sau informații de orice natură prin cablu, radio, mijloace optice sau alte mijloace electromagnetice, inclusiv cedarea dreptului de utilizare a mijloacelor pentru astfel de transmisii, emiteri sau receptii. Serviciile de telecomunicații cuprind, de asemenea, și furnizarea accesului la rețeaua mondială de informații.

Serviciile de telecomunicații au rolul de a satisface multitudinea trebuințelor oamenilor, de a influența nivelul și calitatea consumului final.

Prin structura serviciilor se poate spune că acestea au un caracter omogen și bine individualizat.

Pentru România, sfera comunicațiile reprezintă astăzi, ca și pentru majoritatea statelor lumii, un sector strategic al economiei naționale. Amploarea investițiilor atrase, expansiunea rapidă și mai ales capacitatea de a induce un efect multiplicativ de creștere economică, prin potențialul deosebit de stimulare a dezvoltării altor sectoare au transformat în ultimii douăzeci de ani comunicațiile într-unul din cele mai importante motoare ale economiei, atât la nivelul fiecăruia dintre statele lumii, cât și la nivel global.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. TELEKOM S.A

2.1 Date de identificare

Societatea Națională S.C."TELEKOM S.A." este o societate comercială pe acțiuni, care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară, având ca obiect activități de interes public național.

Societatea nu are personalitate juridică, reprezentarea juridică a societății se realizează prin delegare de Direcția Juridică din aparatul propriu al S.N.Tc.,precum și pe bază de împuternicire acordată reprezentanților Direcției Juridice ce își desfășoară activitatea la nivelul direcției.

Este operatorul autorizat de către Ministerul Comunicațiilor ca titular al drepturilor exclusive, rezervate, de prestare a serviciilor locale, interurbane și internaționale de telecomunicații de bază și de construire, dezvoltare și întreținere a infrastructurii necesare unor astfel de servicii.

Telekom România este un brand de telecomunicații nou și dinamic, care oferă servicii de telecomunicații fixe și mobile complete, inovatoare, simplificate și personalizate pentru o comunitate vastă de clienți, cu aproximativ 10 de milioane de contracte de servicii.

Este o companie organizată administrativ în 41 de Direcții de Telecomunicații Județene, cu peste 4,2 milioane de linii de serviciu. Dacă mai adăugăm și faptul că peste 97 % din rețeaua sa este automatizată și peste 70% digitalizată, avem imaginea clară a unei companii cu o puternică infrastructură, bazată pe o tehnologie avansată.

Istoricul companiei

TELEKOM este prezent în România din septembrie 2014, prin rebrandingul comun al ROMTELECOM și COSMOTE România, cu obiectivul de a fi primul brand care oferă servicii complete de telecomunicații și divertisment pe piața din România.

Companiile menționate mai sus aparțin companiei de telecomunicații OTE al cărei pachet majoritar de acțiuni este deținut de grupul Deutsche Telekom, una dintre companiile de top la nivel mondial. Această schimbare presupune atât renovarea a 41 de magazine în decursul anului 2014 cât și stabilirea unui singur website și al unui call-center comun.

Serviciile fixe sunt oferite de Telekom România Communications SA (fost Romtelecom SA), iar serviciile mobile sunt oferite de Telekom România Mobile Communications SA (fost Cosmote Romanian Mobile Telecommunications SA); ambele societăți au sediul în București și reprezintă subsidiara Deutsche Telekom în România. Infrastructura operațională exista cu mult timp înainte, Romtelecom fiind operatorul național de telefonie fixă, domeniu în care a deținut monopolul până la 1 ianuarie 2003, iar Cosmote (ex-Cosmorom) deținând din 1998 una din licențele de telefonie GSM, cu acoperire națională.

În urma deciziei Adunării Generale Extraordinare a Acționarilor OTE din 30 aprilie 2014, Romtelecom și Cosmote România, controlate de OTE Group în care Deutsche Telekom deține o cotă de 40%, au demarat procesul de adoptare a brandului Telekom.

În urma unui sondaj, s- a dovedit că astăzi Telekom este cea mai importantă companie de telecomunicații din România, care are un portofoliu bogat de servicii de bază și servicii avansate pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate tuturor beneficiarilor săi atât din mediul urban cât și în mediul rural.

Deși Telekom, a fost denumit liderul pieței de comunicații fixe din România, acesta a traversat o perioadă de diverse transformări majore în ultimii ani, reușind în cele din urmă să răspundă cu succes provocării de a deveni un operator mai eficient și dezvoltând portofoliul de servicii alternative, pe lângă oferta clasică de telefonie fixă.

În țara noastră istoricul activității de telecomunicații datează de peste 100 de ani. Prima linie din telegrafică din România interurbană s-a înființat în 1854, documentele vremii arătând că în anul 1884 existau în unele localități aparate telefonice și chiar rețele telefonice de până la 10 Km lungime.

În perioada anului 1930 are loc înființarea SART (“Societatea Anonimă Română de Telefoane”), cu peste 90% capital străin de la ITT (USA). După această periodă lungă de timp, în decembrie 1989 are loc înființarea ROM-POST-TELECOM ca operator de telecomunicații, poștă și radiocomunicații, separat de Minister. Odată cu acest lucru și serviciile cu valoare adaugată și terminalele liberalizate.

În următorii ani, respectiv iulie 1991-1996 are loc o reorganizare a ROM-POST-TELECOM și înființarea ROMTELECOM ca operator de servicii de telecomunicații, iar în noiembrie 1997 ROMTELECOM devine astfel societate națională pe acțiuni, în pregătirea privatizării.

HellenicTelecommunications Organization OTE cumpără 35% în decembrie 1998 din acțiunile ROMTELECOM plus uzufrunct pentru încă 16%, plătind USD 675 mil., preluând managementul companiei; contract de management pe 2 ani cu GTE (acum Verizon) din SUA.

În perioada următoare, respectiv Ianuarie 2003 OTE devine acționar majoritar, deținând 54,01% din acțiuni, contra USD 273 mil. Statul român păstrează restul de 45,99% din acțiuni.

Noul brand oferă servicii integrate de telecomunicații, astfel încât clienții să beneficieze de o experiență completă și inedită: servicii de voce și date mobile 3G și 4G, telefonie fixă tradițională, internet de mare viteză și televiziune pe mai multe tehnologii, inclusiv IPTV, precum și conținut de înaltă calitate și exclusivități. Pentru clienții business, noul brand este promisiunea unor soluții IT&C la cheie, care să sprijine companiile să devină mai competitive și mai agile.

2.3 Misiune. Viziune. Valori

Conform conducerii “TELEKOM se va angaja în furnizarea de produse și servicii de telecomunicații care să răspundă cerințelor consumatorilor și clienților de afaceri din România. Compania își va desfășura activitatea în așa fel încât să producă valoare pentru acționari și să devină un membru respectat al societății românești, urmărind să ajungă primul furnizor de produse și servicii de telecomunicații în topul preferințelor din România. Clienții vor aprecia serviciile TELEKOM drept exemplare, iar salariații vor clasa compania printre cei mai buni 5 angajatori din România. In fine, TELEKOM va egala nivelul operatorilor central-europeni comparabili în privința eficienței operaționale și a profitabilității.” declară pe pagină oficială a companiei Președintele Nicolai Becker.

Momentul “Telekom” a fost construit în baza unei strategii solide, cu scopul de a deveni în timp furnizorul numărul 1 pentru servicii telecom și divertisment pe piața locală. Ca rezultat, România contribuie semnificativ la performanța Grupului Deutsche Telekom în Europa.

“Ne dorim să devenim prima alegere ca brand de telecomunicații din România care te conectează la tehnologie, atât în viața personală, cât și în cea profesională. Întrucât deține capabilități și puncte forte unice, Telekom devine o opțiune integrată fix-mobilă pe piața românească, pentru milioanele de experiențe ce merită împărtășite”, a declarat domnul Nikolai Beckers, CEO Telekom Romania Communications și Telekom Romania Mobile Communications.

Proiectele de viitor ale TELEKOM sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatistă este ținta pe care societatea dorește să o atingă în viitor, depunând toate eforturile în acest sens. Această viziune reprezintă definiția companiei pentru succesul pe termen lung. Viziunea sa poate fi rezumată astfel:

Telekom va deveni operatorul integrat numărul 1 de pe piața de servicii și produse de telecomunicații din România. Serviciile Telekom vor fi în topul preferințelor clienților, cu o poziție sustenabilă în toate segmentele și zonele geografice, capitalizând pe sinergiile fix-mobil de-a lungul lanțului valoric, pentru a avea un model operațional foarte eficient și concentrat – totul pentru a oferi excelență clienților săi, iar angajații vor poziționa compania între primii cinci angajatori la nivel național.

De asemenea, Telekom se va ridica la nivelul operatorilor similari de telecomunicații din EuropaCentrală, în ceea ce privește eficiența și profitabilitatea.

Valorile reprezintă cadrul în care își desfășoară activitatea, iar scopul tuturor angajaților Telekom este să le pună în practică în munca de zi cu zi pentru realizarea viziunii companiei.

2.4 Structura organizatorică

TELEKOM este operatorul național de servicii de telecomunicații de bază care furnizează aceste servicii în baza licenței de operare eliberată de Ministerul Comunicațiilor și a Legii 74/1996. TELEKOM furnizează serviciul universal, pe întreg teritoriul României.

În scopul îmbunătățirii perspectivelor societății în pregătirea liberalizării complete a sectorului de telecomunicații începând cu anul 2003, Guvernul a transformat societatea din Regie Autonomă în societate comercială pe acțiuni. La sfârșitul anului 1998, Hellenic Telecommunications Organisation OTE, a încheiat un acord cu partea greacă prin care 30 de experți americani au contribuit la managementul societății atât la nivel executiv, cât și operativ în cadrul sediului central.

Distribuția actuală a pachetului de acțiuni TELEKOM este după cum urmează:

1. OTE prin sucursala sa OTEROM – 54,01% din acțiuni în proprietate deplină;

2. Statul Român prin Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei – 45,99% din acțiuni în proprietate;

Structura organizatorică din cadrul acestei companii se concretizează într-o organigramă a relațiilor ierarhice care permite orientarea fluxurilor ascendente, descendente și orizontale. Analiza structurii organizatorice a unității este în mod firesc însoțită de regulamentul de organizare și funcționare, prin care se stabilesc competențele, sarcinile și atribuțiile pentru fiecare postexistentîn cadrul societății.

Procesul de organizare constă în gruparea activităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei și atribuirea fiecărei grupe unui manager, care are autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea și coordonarea oamenilor ce realizează aceste activități. În cadrul companiei Telekom structura organizatorică constă din mai multe nivele ierarhice, ce permit o colaborare cât mai eficientă între grupuri. Cu cât autoritatea managerilor este mai precis definită, cu atât vor fi mai clare deciziile luate.Telekom România este o companie cu o structură complexă, organizată cu gândul la eficiență și performanță. La fel cum fiecare om are un set unic de calități și competențe, fiecare departament din cadrul companiei are o funcție bine definită.

Echipa de conducere Telekom România este formată din profesioniști cu experiență extinsă în industria telecomunicațiilor, acumulată atât la nivel național, cât și internațional, precum și cu expertiză în toate zonele-cheie ale afacerii.

Telekom România a creat un mediu de lucru profesional pentru angajații săi, punând accent pe inovație, munca în echipă și îmbunătățirea continuă a cunoștințelor, în conformitate cu cele mai moderne standarde profesionale. Telekom își consideră angajații cea mai valoroasă resursă a companiei, oferind un mediu de lucru prietenos, la standarde europene. De asemenea, toți reprezentanții de relații cu clienți ai companiei sunt instruiți să ofere soluții adecvate pentru fiecare solicitare, 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptămână.

Figura nr.1 ( Sursa: S.C. TELEKOM S.A.)

Consiliul de administrație, organul suprem de conducere, stabilește strategia și politica societății, supervizează gestionarea patrimoniului și este format din 7 membri numiți de Adunarea Generală a Acționarilor pentru o perioadă de 2 ani. Societatea urmărește structura administrativă a țării, cu 41 de Direcții Județene.

Pentru a fi cea mai respectată companie din industria telecomunicațiilor, Telekom are nevoie de angajați competenți și motivați. De aceea, toți managerii sunt încurajați să recunoască implicarea și reușintele individuale ale membrilor echipelor lor și să le ofere un mediu pozitiv de lucru, cu oportunități pentru dezvoltare profesională.

În cadrul Telekom angajații “reprezintă capitalul cel mai de preț pe care îl au, și de aceea se străduie să le ofere un spațiu excelent pentru performanță și dezvoltare profesională”, ca să cităm una dintre valorile culturii Telekom. Pentru aceasta, sunt permanent atenți la nevoile de învățare ale angajaților, și doresc să fie siguri că le oferă programe și oportunități care răspund așteptărilor lor de dezvoltare, ca profesioniști. Monitorizeză compania și le oferă tuturor ocazia să își exprime opiniile și feedback-ul, prin intermediul unor sondaje de opinie periodice, care iau pulsul întregii organizații.

Rezultatele obținute în urma acestora sunt baza unor planuri de acțiune particularizate până la nivel de echipă, iar inventarul de cursuri obținut în urma unor astfel de investigații colective, ori prin intermediul managerilor, reprezintă pentru Telekom baza de plecare pentru o nouă curriculă de cursuri și măsuri de dezvoltare.

2.5 Reinventarea Telekom

Presedintele UPC-Astral, descrie Romtelecomul de azi “gigantul adormit“, care încă-și mai contemplă statutul de fost monopol; începe să dea însă semne de trezire – iar printre motive se numără acela ca somnul i-a fost tulburat de perspectiva unui viitor în care tot ce înseamnă business de comunicații în România îi strică liniștea.

Deși veniturile Romtelecom au crescut, cifrele nu arată dramatica scădere a numărului de abonați pentru un serviciu care încă mai reprezintă inima business-ului fostului operator de stat.

1 milion de abonați pierduți în doar doi ani, 2005 și 2006. La sfârșitul anului 2005, spre exemplu, abonații rezidențiali încă mai reprezentau 92% din numărul total al abonaților Romtelecom, generând 55% din veniturile totale ale companiei.

La sfârșitul anilor ‘90, apăreau primii operatori GSM – astăzi, după mai puțin de zece ani, există deja peste 14 milioane de utilizatori de telefonie mobilă la o populație totală de aproximativ 22 de milioane. Spre telefonia mobilă migrează circa 50% din sutele de mii de români care se dezabonează anual.

Lumea se schimbă, comunicațiile de asemenea. Începe deja să fie deșuet să plătești pentru servicii de telefonie fixă într-o lume în care există astăzi rețelele Skype și Yahoo! e suficientă o conexiune internet iar restul e gratuity petru utilizatori. În luna aprilie, de exemplu, Skype anunța că are deja 100 de milioane de utilizatori de telefonie prin internet.

Dacă înainte de liberalizarea pieței, la 1 ianuarie 2003, operatorul de telefonie fixă își subvenționa tarifele locale din tarifele practicate la convorbiri internaționale și interurbane, observămcuușurință că acum nu mai poate face asta. Creșterea tarifelor pentru convorbiri locale a făcut ca și acest serviciu să devină astăzi necompetitiv din perspectiva prețului, mai ales că pe piața există permanent oferte to tmai atrăgătoare ale operatorilor de telefonie mobilă. Singura soluție pentru Romtelecom este creșterea tarifelor la abonamente.

În prima jumătate a anului, veniturile Romtelecom s-au diminuat cu aproape 6% față de perioada similară a anului trecut. Înainte de momentul în care OTE a preluat controlul majoritar, până la 54%, în Romtelecom nu s-a întâmplat nimic cu adevărat semnificativ. După a doua privatizare, din 2003, s-au facut reorganizări din punct de vedere financiar și operațional. Abia acum reorganizările se văd bine în statisticile privind numărul de angajați:astfel dacă în 2001 Romtelecom avea 45.000 de angajați, în 2003 numărul a scăzut la 18.000, iar acum s-a ajuns la mai puțin de 12.000 de salariați.

Pentru a implementa schimbările implicate de noul brand comun Telekom România, peste 2.000 de oameni lucrează în prezent la peste 100 de proiecte de marketing, vânzări, IT, resurse umane sau din domeniul imobiliar.

“Rebrandingul Telekom România și definirea unei noi culturi organizaționale este un proces care a fost comunicat initial doar celor din interiorul organizației, pentru a identifica și a păstra acele elemente în care să se regăsească toți angajații companiei”, precizează Anca-Georgescu-Aladgem, director executiv resurse umane în cadrul Telekom România.

Rebrandingul Telekom România, realizat prin integrarea operațională a Romtelecom și Cosmote, a fost unul foarte vizibil pe piață. Cum s-a realizat acest proces și cât de vizibil a fost în rândul angajaților? Primul pas, spune Anca Georgescu-Aladgem, a fost armonizarea culturii organizaționale cu cele trei valori ale brandului – simplitate, inovație și competență. "Am încercat să facem lucrurile în așa fel încât principiile călăuzitoare ale brandului și ale culturii organizaționale să depășească nivelul declarativ", spune HR managerul Telekom. Asta a implicat, desigur, toate departamentele organizației.

Practic, valorile brandului, care arată ce își propune compania pe piață, au fost balansate cu ceea ce își propune aceasta în interior, la nivel de organizație. "Rebrandingul nu este un proces de HR, ci unul organizațional". Echipa de HR din cadrul Telekom Romania și-a propus să intre într-un dialog cu toți angajații săi, iar în decurs de 3 luni s-au întâlnit cu 6.000 de angajați. "Am discutat despre strategia organizației, despre ce ar trebui să schimbăm și ce constituie identitatea noastră comună, care sunt acele elemente prin care cu toții reușim să ne identificăm".

Pentru a fi cea mai respectată companie din industria telecomunicațiilor, Telekom are nevoie de angajați competenți și motivați. De aceea, toți managerii sunt încurajați să recunoască implicarea și reușitele individuale ale membrilor echipelor lor și să le ofere un mediu pozitiv de lucru, cu oportunități pentru dezvoltare profesională. Acest principiu reprezintă angajamentul personal al fiecărui angajat. Fiecare dintre angajați este dedicat găsirii celor mai bune soluții pentru solicitările clienților – fie că aceștia sunt utilizatori, colegi, parteneri de afaceri sau alți parteneri ai companiei.

Grupul Telekom România, cel mai mare furnizor de servicii de comunicații fixe și mobile de pe piață, cu afaceri anuale de aproximativ 1 mld. euro, este interesat să semneze parteneriate cu companii locale de tehnologie pentru a include în ofertă produsele lor la pachet cu servicii de comunicații și IT, a declarat Gunnar Pahnke, directorul de strategie al grupului.

Prin diviziile specializate ale grupului german Deutsche Telekom, grupul de operatori de comunicații este gata să și investească în companii locale de tehnologie, finanțarea variind de stadiul de dezvoltare al firmei. Prin intermediul incubatorului hub:raum al DT, în echipa căruia lucrează și mai mulți români, un start-up poate obține finanțări de până la 30.000 sau 50.000 de euro, iar pentru companii care au deja o prezență pe piață, un portofoliu de produse și servicii, există varianta finanțărilor de la fondul dedicat al DT, unde nu se pune problema unei limite a finanțării, a explicat reprezentantul Telekom România.

CAPITOLUL III

DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII LA SC.TELEKOM S.A

3.1 Evoluția principalilor indicatori economico – financiari

„Acționarii Telekom România Communications au hotărât cu unanimitate de voturi: 1. Să aprobe situațiile financiare ale Telekom România Communications pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie 2013; 2. Să aprobe utilizarea profitului net aferent anului 2005 de 54.002.684 lei, a profitului net aferent anului 2012 de 312.633.865 lei și a profitului net aferent anului 2013 de 214.447.296 lei în vederea acoperirii pierderilor contabile acumulate la 31 decembrie 2013, începând cu pierderile aferente anului 2010”, conform sursei citate.

Telekom România Communications a înregistrat anul trecut afaceri de 609 mil. euro și un profit operațional de 161 mil. euro, conform datelor comunicate de Deutsche Telekom.

„Trimestrul al IV lea 2014 este marcat, fără îndoială, de T, rebrandingul care a integrat complet operațiunile comerciale ale Telekom România Communications și Telekom România Mobile Communications cu scopul de a deveni operatorul integrat numărul unu din România. Au fost făcute investiții semnificative în acest proces fără precedent, cu impact direct asupra EBITDA. Cu toate acestea, la trei luni după rebranding, primele rezultate au început să se facă simțite – un număr încurajator de noi abonamente pentru pachete de comunicare nelimitată și divertisment, o creștere stabilă pe segmentele – vedetă, precum TV și serviciile ITC pentru companii”, a declarat Nikolai Beckers, CEO al grupului de companii Telekom România.

În ciuda condițiilor de piață, cele două companii și-au menținut traiectoria pozitivă și și-au continuat planul de investiții, cea mai mare parte a acestora fiind orientată către extinderea rețelelor FTTH, 3G și 4G. Astfel, la finalul lui 2014, acoperirea FTTx era disponibilă în 22 de orașe, cu planuri de expansiune rapidă, asigurând viteze între 100 Mbps și 1Gbps pentru Internet.

În 2014, serviciile 3G au atins o acoperire de 50% în zonele urbane, cu viteze de 150 Mbps. De asemenea, pe partea mobilă, au fost continuate eforturile de modernizare, extindere și optimizare a rețelei pentru toate tehnologiile disponibile, putând astfel acomoda un trafic de date dublu în comparație cu sfârșitul anului 2013. Extinderea acoperirii rețelei mobile a vizat, în principal, zonele urbane indoor, drumurile naționale și zonele rurale, fiind vizați cu precădere clienții de business.

Rezultatele financiare raportate de Telekom România Communications pentru finalul lui 2014 arată stabilitate, cu venituri la același nivel ca în 2013 și menținerea ratelor de creștere în zone cheie precum TV și oferte integrate.

De asemenea, veniturile pentru finalul anului 2014 au rămas la același nivel de 609,1 milioane de euro, comparativ cu finalul lui 2013. EBITDA valabilă pentru 12 luni în 2014 a fost de 149,2 milioane euro, în creștere cu 1% y-o-y, în timp ce ProForma EBITDA pentru tot anul 2014 a avut o creștere de 0,4% ajungând la 159,9 milioane de euro, comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut. Rezultatele arată impactul taxei pentru construcții speciale, care a fost unul semnificativ asupra companiei care deține, istoric, o infrastructură bazată pe cupru și canalizații. EBITDA ProForma pentru T4 2014 a fost de 41,5 milioane de euro comparativ cu 49,2 milioane în T4 2013.

Lansarea serviciilor convergente în urma rebrandingului a generat o creștere a veniturilor de pe segmentul mobil în T4 2014, comparativ cu T4 2013. Vânzarea de pachete integrate a depășit așteptările companiei cu 52%.

Cea mai mare creștere continuă să fie segmentul de servicii TV cu 4,5% la 31 decembrie 2014, ajungând la 1,414 milioane de clienți. Veniturile corespunzătoare pentru T4 2014 au crescut cu 8.2% comparativ cu T4 2013. Prima platformă multiscreen din România care integrează servicii complete de IPTV & OTT oferă acces clienților la până la 62 de canale TV. Ca rezultat al investițiilor constante în conținut TV, cu accent pe competițiile sportive internaționale, exclusivități și conținut premium, numărul clienților care au optat pentru pachetul TV L, cu beneficii maxime, s-a dublat. Printre cele mai populare extra-opțiuni TV sunt cele care vizează canale de filme premium. De asemenea, noile capabilități ale platformelor TV din portofoliu asigură o experiență superioară pentru clienți.

Veniturile trimestriale de pe segmentul serviciilor de Internet au rămas la același nivel, iar numărul abonaților la serviciile de broadband a fost de 1,232 milioane la finalul lui 2014. Aproape toți acești clienți au acces la Wi-Fi datorită router-elor cu astfel de capabilități, disponibile în oferta comercială din 2010 lansată cu succes de Romtelecom.

Pe segmentul business, în pofida unei competiții acerbe, Telekom România Communications a reușit să își mențină poziția de lider pentru serviciile fixe de voce și date premium, atât în ceea ce privește numărul de linii, cît și a veniturilor.

Veniturile înregistrate de Telekom România Wholesale au scăzut cu 21,6% comparativ cu T4 2013, cele aferente traficului internațional compensând parțial declinul generat de scăderea tarifelor de interconectare pentru fix și mobil. Numărul de abonamente, de 4,827 milioane în T4 2014, a rămas stabil, comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut.

„Toate aceste realizări au fost obținute în pofida unui an dificil, marcat de măsuri de reglementare și fiscale neprevăzute, cu impact semnificativ asupra indicatorilorcheie financiari.

Strategia solidă a companiei stabilită pentru 2015 vizează obținerea unor rezultate bune și în următoarea perioadă. “Vom continua să ne concentrăm pe segmente-cheie care să poziționeze Telekom România ca cel mai bun furnizor de experiențe TV de pe piață. Pe segmentul dedicat companiilor, ne propunem să ne menținem poziția de top și să devenim prima alegere în ceea ce privește furnizarea de soluții ITC”, a adăugat Beckers.

3.2 Analiza diagnostic a domeniului comercial

1. Piața

Piața telecomunicațiilor din România este într-o continuă dezvoltare, iar în ultimii ani a luat o amploare tot mai mare. Nevoia de a comunica îndeamnă orice persoană la achiziționarea unui abonament de telefonie fixă măcar, mai ales după trecerea anilor 90, atunci când noțiunea de cenzură a dispărut.

Un exemplu clar al dezvoltării masive al acestui domeniu este zona telefoniei mobile, unde la sfârșitul anilor 90, apăreau primii operatori GSM- azi, după 25 de ani, deja există peste 14 milioane de utilizatori de telefonie mobilă la o populație totală de aproximativ 22 de milioane de locuitori.La fel s-a dezvoltat și nevoia de acces la internet prin intermediul calculatorului personal sau direct de pe telefonul mobil sau de televiziune digitală prin satelit, ca o alternativă a televiziunii învechite prin cablu, prima fiind de o calitate net superioară și foarte preferată în rândul consumatorilor de astăzi.

Aceste servicii sunt însă disponibile și pentru persoanele juridice, cu afaceri extinse, firme care nu pot exista dacă nu au acces la aceste tehnologii. Telekom oferă soluții complexe și pentru sectorul bussines, oricare ar fi domeniul de activitate al firmelor. Astfel, ofertele adresate companiilor devin din ce în ce mai atrăgătoare, cu prețuri mai avatajoase, iar fiecare companie dorește o mică parte din marea plăcintă care este piața de telecomunicații.

Produse

Ofertă persoane fizice:

A. Abonamente de voce:

Voce L – Nelimitat oricând în Fix și în Telekom Romania Mobile + 400 de minute oricând, Telefon fără fir inclus

Voce M – Nelimitat oricând în Fix și în Telekom Romania Mobile + 200 de minute oricând, Telefon fără fir inclus

Voce S – Nelimitat seara și în weekend în Fix și în Telekom Romania Mobile + 100 de minute oricând, Telefon fără fir inclus

B. Abonamente de internet:

Internet L- Viteză download: până la 200 Mbps prin fibră optică

Norton Antivirus gratuit 2 luni

FON – acces gratuit la Wi-Fi pe orice device în rețeaua FON

Router wireless inclus

Internet M – Viteză download: până la 50 Mbps prin fibră optică

Norton Antivirus gratuit 2 luni

FON – acces gratuit la Wi-Fi pe orice device în rețeaua FON

Router wireless inclus

Televiziune:

Telekom Dolce

Telekom Dolce Interactiv

Oferta Telekom pentru persoanele juridice include pachete de abonamente de voce combinate cu abonamente de internet sau chiar și televiziune prezente și la persoane fizice. Însă oferta la persoane juridice poate varia în funcție de nevoile clientului, oferta devine personalizată și se poate negocia. Se mai oferă și abonamente speciale, cu viteză constantă, centrale și toate echipamentele necesare. O echipă specializată în instalarea produselor și de asemenea și oferirea de servicii de mentenanță este repartizată fiecărui client, fie el fizic sau juridic.

Prin ofertele sale promovate Telekom urmărește să atragă un număr cât mai mare de clienți.

3. Preț

În cadrul companiei TELEKOM prețul produselor a cunoscut o mare schimbare, există perioada înainte și perioada după 1 ianuarie 2003, când compania a pierdut monopolul în telecomunicații. În perioada când firma reprezenta monopolul pe piața telecomunicațiilor avea libertatea de a alege prețurile după bunul plac, respectând totuși plafonul stabilit de stat, dar neavând concurență era mai usor să prosperi și să aplici prețuri mai mari, populația neavând o altă alternativă

După anul 2003 , situația s-a schimbat dramatic, atunci când a început să apară concurența, prețurile devenind deodată o problemă majoră pentru companie. Problema era că prețurile trebuiau acum stabilite și în funcție de competitorii apăruți, stabilindu-se astfel o concurență loială, conform legilor statului.

4.Clienți și concurenți

În cadrul companiei TELEKOM, clienții sunt după cum am precizat și mai sus, persoane fizice și juridice din rândul populației României și nu numai. Clienții firmei pot fi simpli cetățeni români cu un nivel de trai decent sau firme gigantice cu mii de angajați și cifre de afaceri impresionante.

Pentru a putea observa schimbarea nevoilor clienților pe piață ne propunem ca în continuarea lucrării să analizăm creșterea sau scăderea numărului de clienți pe diverse ramuri în ultimii ani.

Potrivit statisticilor oficiale, la sfârșitul anului 2014 Telekom a raportat creșterea numărului de clienți TV cu 7%, ajungând la peste 1,3 milioane, în vreme ce baza de clienți de Internet broadband a crescut cu 4,5% în aceeași perioadă iar serviciile tradiționale de telefonie au scăzut, potrivit raportului companiei, citează Media Expres. În total, TELEKOM a raportat o creștere a numărului de abonamente, care a ajuns la peste 4,85 milioane la finalul lui 2013.

Numărul de clienți pentru serviciile de televiziune a crescut cu 6,8% în T2 2014 de la un an la altul, ajungând la 1,384 milioane. Numărul clienților de Internet a fost de 1,244 milioane la finalul trimestrului al doilea 2014, mai mare cu 1,5% față de aceeași perioadă a anului trecut. Descreșterea numărului de abonați de voce fixă a fost limitată la -4,1%, la 2,191 milioane.Numărul de abonamente a fost de 4,82 milioane pentru T2 2014, fiind stabil în comparație cu aceeași perioadă a anului trecut.

Veniturile generate de serviciile de televiziune, respectiv Internet, au fost cu 4% mai mari în T2 2014 vs. T2 2013. Alte rate relevante de creștere au fost înregistrate pentru soluții de sisteme (proiecte IT&C) (+52%), wholesale pentru serviciile aferente operațiunilor fixe (+10,8%) și din alte activități care nu sunt specifice domeniului principal de activitate al companiei, precum proprietăți imobiliare. Figura. Veniturile Telekom la 30 iunie2014, comparativ cu veniturile la 30 iunie 2013( Sursa: OTE)

Compania a continuat să se concentreze pe furnizarea de pachete de servicii, ceea ce a dus la o creștere a ratei de penetrare a serviciilor de Internet din baza de servicii de voce de aproape 57%, iar cea a serviciilor de televiziune din baza de servicii de voce a înregistrat o penetrare de 63,2%. Numărul de abonamente a fost de 4,82 milioane pentru T2 2014, fiind stabil în comparație cu aceeași perioadă a anului trecut.

Numărul de abonați Telekom la 30 iunie2014, comparativ cu numărul de abonați la 30 iunie 2013( Sursa: OTE)

OTE arată că ambele creșteri reprezintă progrese semnificative în capacitatea TELEKOM de a-și păstra baza de clienti, în ciuda concurenței intense. Amprenta urbană de televiziune prin cablu a continuat să se extindă, permițând ca mai multe gospodării din marile orașe ale României să aibă acces la ofertele Telekom.

Actualii concurenții ai companiei de pe piața de servicii de comunicații sunt:

• RCS & RDS – concurenți pe partea de abonamente de voce, internet, dar și televiziune digitală prin satelit (DigiTv);

• UPC – oferă de asemenea servicii de internet și voce;

• Vodafone, Orange – concurenți pentru că devin alternative pentru abonamentele de voce, dar aceste 2 companii oferă și servicii de telefonie fixă și internet atât pentru mobil cât și pentru calculator;

5. Activitatea promoțională

Activitatea este constituită din:

• Dezvoltarea unui sistem de comunicare directă cu clienții. Există o linie telefonică directă (telefonul clientului) de la care sunt preluate principalele probleme cu care se confruntă clienții;

• Concursuri pentru fidelizarea clienților;

• Adresa și sigla firmei sunt imprimate pe etichetele și ambalajele produselor, precum și pe suprafețele exterioare ale autovehiculelor proprii ce participă la procesul de mentenanță sau ale agenților de vânzări directe, în special business.

• Existența unei pagini de internet a firmei foarte modern dezvoltată www.telekom.ro;

• Organizarea unor promoții speciale pentru clienți, promoțiile curente fiind:

Ai 50% reducere la pachetul tău All Inclusive Fix-Mobil în primele 6 luni :

Nelimitat minute internaționale către fix

Nelimitat minute și SMS- uri naționale

Nelimitat apeluri către fix

Nelimitat accesul la Telekom TV

Ai BONUS 100 MB

trafic de date la fiecare

reîncărcare online.

Astăzi Telekom România intră pe piață cu o nouă surpriză pentru consumatorii săi, cu conceptul one-stop-shop și cu unul comercial inovator. Pe o singură factură, clienții Telekom România Communications se vor bucura de divertisment și comunicare de 4 ori nelimitat: pentru broadband mobil și fix, voce mobilă și fixă și, de asemenea, divertisment TV. Mai mult, toate pachetele Telekom România Communications vor include acces la noul Telekom TV interactiv, sub formă de servicii web și mobile.

Noua experiență oferită de Telekom TV va include 3 beneficii unice pentru divertisment nelimitat: 1.multi-screen pentru fiecare, indiferent de dispozitivul utilizat; 2.conținut exclusiv pentru sute de ore de divertisment; 3.o experiență TV personalizată, întrucât Telekom TV oferă clienților control complet asupra a ceea ce vor să vadă și asupra momentului când vor să urmărească programul favorit. Lista completă a beneficiilor Telekom TV va fi disponibilă în viitorul apropiat.

Brand-ul Telekom intră pe piață ca un furnizor de încredere pentru servicii integrate destinate clienților companii. Scopul este de a asigura cea mai bună experiență prin produse inovatoare și servicii ușor de accesat, la cele mai înalte standarde de calitate susținute de cele mai bune acorduri de garantare a serviciilor (SLA) de pe piață.

Clienții se pot bucura de noua experiență de brand și de ofertele comerciale Telekom prin intermediul magazinelor integrate fixe și mobile, al unui call-center unic, a unui nou website – media.telekom.ro – sau prin intermediul conturilor unice de social media active.

3.3 Diagnostic specializat privind activitatea la S.C. TELEKOM S.A.

Se dorește maximizarea punctelor tari și minimizarea amenințărilor, deci este o strategie de tip max-min. TELEKOM ar trebui să implementeze o strategie de diversificare orizontală, prin adăugarea unor afaceri neînrudite cu telefonia fixă.

Concurența companiei este reprezentată în primul rând de telefonia mobilă pentru utilizatorii casnici, operatorii alternativi de telefonie fixă fiind o alternativă viabilă mai ales pentru firme. Mediul intern al firmei pare în schimb mai bun, prin faptul că TELEKOM are o poziție (încă) bună pe piață. Managementul companiei este sceptic în ceea ce privește lansarea unor servicii comune fix-mobil datorită facturilor mari care ar rezulta, însă eu consider că apetitul pentru nou al românilor, mai ales în domeniul telecomunicațiilor, coroborat cu nivelul de trai în creștere ar face aceste servicii deosebit de atractive pentru populație.

În opinia mea, consider că unul dintre punctele slabe ale companiei este imaginea clienților față de ea. TELEKOM este asociată de diverși utilizatori cu serviciile scumpe și de proastă calitate. Consider că pentru a rezolva această problemă ar trebui să se recurgă la schimbarea strategiilor din domeniul de marketing și vânzări. Primele rezultate pot fi deja observate, relațiile cu clienții serviciilor de internet în bandă largă fiind foarte bune.

Singura șansă de supraviețuire este dezvoltarea unei rețele noi, performante, care să permită un transfer simultan de voce, televiziune și Internet la viteze superioare. Metamorfoza TELEKOM, dacă va fi una reușită, va modifica, evident, raporturile de forțe de pe piață. Va fi un concurent periculos, un concurent care are deja în mână mai multe atuuri, principalul avantaj fiind cota sa de piață semnificativă.

Conceptul pe care trebuie să își contruiască TELEKOM strategia trebuie să fie cel de „triple-play“ – voce, Internet și televiziune prin același cablu. La începutul anului, TELEKOM a intrat pe piața de servicii de televiziune prin satelit de tip Direct to Home (DHT). După DTH, TELEKOM planuiește să lanseze, prin rețeaua de telefonie fixă, și servicii IPTV (Internet Protocol Television).

Grosul veniturilor TELEKOM vine, acum, din retail, în special din clienții rezidențiali – ceea ce înseamnă că operatorul e încă vulnerabil în fața valului de dezabonări pe nici macar nu are cum să-l oprească, pentru că se inscrie într-o tendință naturală care se manifestă deopotrivă în România și peste granițe. Consider că, TELEKOM trebuie să încerce, simultan, să nu se scufunde și să se transforme în altceva decât e acum. Adică să se resemneze în fața scăderii veniturilor din servicii tradiționale (telefonie fixă în special) și, în acest timp, să le crească pe cele din servicii noi, cum sunt internetul și televiziunea. Serviciile noi vor trebui să aducă 35% din cifra de afaceri, față de 8% cât reprezintă acestea acum. TELEKOM trebuie să-și împrospăteze serviciile și să și le extindă, urmând să se recomande ca un furnizor de servicii telecom, nu doar ca un furnizor de telefonie fixă.

Telekom trebuie să înainteze, pentru prima dată, pe un teren cu competitori care și-au exersat deja abilitățile în business-urile pe care fostul operator de telefonie fixă le atacă. Cei 3,7 mil. clienți pe care TELEKOM încă îi mai avea la jumătatea anului înseamnă totuși cu un milion mai mult decât bazele de clienți cumulate ale celor mai mari doi furnizori de CATV, UPC-Astral și RCS & RDS.

Compania ar trebui, cu serviciul broadband în primul rând, să se adreseze maselor – dar pentru asta ar trebui să reducă tarifele, chiar dacă nu ar mai oferi lărgime de bandă garantată. Totuși, TELEKOM are o ofertă și pentru publicul larg: e vorba de ClickNet Start, un serviciu dial-up care avea în august 2013 circa 140.000 de clienți. Telekom e obligat practic să-și crească baza de clienți din zona de date, pentru că scăderea numărului de abonați de telefonie fixă și, implicit, a veniturilor e ireversibilă.

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII

SC. TELEKOM S.A

Atât viața oamenilor, în general, cât și activitățile lor economice, în special, sunt guvernate de un principiu economic fundamental: principiul eficienței. În conformitate cu acest principiu, oamenii vor să obțină un efect maxim cu un minimum de efort. Măsura în care aceștia realizează acest lucru se exprimă prin rata eficienței, care se determină ca un raport între: Efect și Efort.

Orice activitate economică se derulează având eficiență economică atât ca premisă, cât și ca rezultat. Acceptarea eficienței economice drept criteriu de performanță, ca un element al realității, este în măsură să conducă, dacă nu la schimbarea opiniilor privind determinarea și esența sa, cel puțin la dezvoltarea acesteia.

În cadrul ansamblului de factori care pot contribui și asigura relansarea unei firme în România, un loc important îl ocupă îmbunătățirea managementului la toate nivelurile de conducere ale firmei comerciale prin folosirea eficientă a principiilor și mecanismelor specifice de funcționare ale economiei de piață, cu o atenție deosebită acordată folosirii noilor abordări, metode și tehnici de vânzare, care au asigurat și asigură performanțe economice superioare firmelor pe plan mondial.

În acest capitol având în vedere punctele slabe și forte identificate în capitolul anterior în activitatea S.C. TELEKOM S.A., vom încerca să facem unele recomandări în scopul îmbunătățirii acesteia.

4.1 Propuneri formulate de autor și efectele lor economice

1. Creșterea complexității a activității economice și sociale, lărgirea continuă și accelerată a orizontului cunoașterii determinată de progresul știintific și tehnic contemporan, necesitatea creșterii eficienței în orice domeniu al activiății economice impun preocuparea constantă și intensă pentru formarea și perfecționarea personalului instituției: managerii, specialisti, executantii, etc. Perfecționarea personalului este un program planificat de creștere cantitativă și calitativă a volumului de aptitudini, cunoștiinte și competențe prin învatare în scopul obținerii unui nivel superior de performanță în activitatea desfășurată. Aceste activității se desfașoară în mai multe etape ce se succed logic .

A) Stabilirea cerințelor imediate și de perspectivă de formare și perfecționare care cuprinde: Determinarea cerințelor generale, realizate pe baza analizei globale a condiției actuale a forței de muncă din cadrul instituției; analizei organizării și funcționării instituției; evidențierii diferințelor dintre cerințele organizării eficiente a instituției și potențialul profesional real al forței de muncă existente.

B) Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului institutiei. Planul elaborat pe ansamblul instituției constituie sinteza programelor individuale de formare și perfecționare ale personalului elaborate în trei faze analiza cerințelor de formare și perfecționare; stabilirea obiectivelor programului; precizarea căilor de realizare a acestor obiective;

C) Desfășurarea programelor

Programele prin care angajatul poate trece succesiv sunt: de formare pe postul ocupat; de perfecționare pe postul ocupat; de formare în vederea promovării într-un post superior. Organizarea unui program de formare sau de perfecționare cuprinde următoarele acțiuni : pregătirea, adică stabilirea obiectivelor programului, stabilirea temeticii acestuia, stabilirea metodologiei de desfășurare; organizarea propriu-zisă, care constă în stbilirea modalităților de realizare, recrutarea participanților, asigurarea mijloacelor audio – vizuale și a materialelor didactice necesare, identificarea direcțiilor de îmbunătățire.

D) Controlul programelor de perfecționare.

Constă în măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale programelor de la obiectivele stabilite și, pe această bază. evaluarea eficacității programelor respective. Controlul se desfășoară continuu, în trei momente semnificative: pe parcursul desfășurarii programului, când are caracter colactiv; la sfârșitul programului, când are caracter constatativ, obiectul sau fiind nivelul de cunoștiinte dobândite de participanți; În perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect evaluarea schimbării la locul de munca a nivelului de competență, a aptitudinilor și atitudinilor participanților la program.

E) Evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare.

Constă în rapoartarea efectelor economice la scara companiei ale desfășurării acestei activității la cheltuieliile generate de realizarea ei. Dacă cheltuieliile sunt relativ ușor de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe și induse, determinarea lor fiind dificilă. Criteriile de performanță pentru obținerea unor rezultate edificatoare trebuie să îndeplinească următoarele condiții: să fie precis formulate; numărul lor să fie redus pentru a conduce la o nivelare a rezultatelor; să fie clare pentru a putea fi înțelese de evaluatori și de cei ce sunt evaluați; să pote fi măsurabile, contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; să fie aplicabile tuturor subiecților care ocupă aceleași poziții în firmă și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.

În vederea perfecționării personalului TELEKOM a întreprins următoarea activitate : Întrucât este esențial cunoașterea un limbi internationale, în mod expres Limba engleză, având în vedere activitatea desfășurată în această companie, Camera de Comerț a susținut cursuri de limba engleză intensivă cu un profesor universitar de specialitate, curs susținut la sala de conferințe a Hotelului Rin Gran Hotel din București.

Un anumit grup de personal, a cărui activitate reprezintă licentele, certificate de origine a fost specializat la Osim Bucuresti, la un curs cu această temă, în vederea desfășurării în mod corect și legal această activitate de către personal.

În ceea ce privește implementarea programelor de formare, se poate cuantifica costul/persoana instruită/zi după cum este prezentat mai jos:

Astfel, un cost mediu de instruire pentru o persoană pe/zi este de 105 Euro.

CT= 105*18733=1 966 965 EURO

Consider că acest efort al companiei de a organiza cursuri de perfecționare pentru personalul său este un efort cu un efect inutil.

Compania ar fi putut utiliza alte instrumente, evitând astfel o cheltuială inutilă.

Migrația personalului poate costa de 2,5 ori salariul anual al angajatului, la aceste costuri adăugându-se și cele pentru angajarea și instruirea noilor salariați. Utilizând instrumente special create pentru nevoile firmei, compania ar putea angaja oamenii potriviți pe posturile potrivite și să-i coordoneze în funcție de stilul lor, reducând astfel numărul plecărilor din companie.

Evaluările pot ajuta compania să compare rezultatele candidaților cu cele ale angajaților performanți de pe postul respectiv și astfel poate foarte ușor să aleagă aplicantul care corespunde cel mai bine cerințelor locului de muncă. Această comparație va permite luarea unor decizii rapide și ajută la reducerea timpului alocat creșterii productivității și problemei migrației personalului.

Reducând timpul și costurile unei angăjari nepotrivite pe un post, se reduc și cheltuielile de instruire a noului angajat. Evaluările profesionale ale potențialilor angajați pot ajuta în identificarea programului de instruire pentru fiecare individ în parte, în funcție de stilul de învățare al fiecăruia.

Absenteismul poate determina costuri importante pentru fiecare angajat, de până la 10-15% din salariul lunar al acestuia. Acesta este costul direct, raportat de specialiștii în resurse umane. El nu include costurile implicate în selectarea altor persoane pe posturile eliberate și costurile orelor suplimentare pentru angajații care au recuperat munca absenților.

Statistica spune că pierderea inregistrată de o companie medie este de mai mult de 9 euro pe an pentru fiecare angajat. Cele mai costisitoare pierderi în urma abuzurilor se înregistrează în companii cu mai puțin de 100 de angajați.

Folsind evaluările profesionale compania poate dezvălui punctele forte și cele slabe ale individului și ale organizației ca întreg, ele furnizează informațiile necesare pentru obținerea unei creșteri măsurabile productivității angajatului. În plus, timpul de productivitate, perioada semnificativă de timp care se scurge între angajarea individului și momentul în care el devine productiv. Această perioadă și costurile asociate ei pot avea un impact dramatic asupra costurilor totale de angajare.

Se știe că numai 20% din forța de vânzare este responsabilă pentru 80% din vânzările totale. Dacă compania utilizează instrumente specializate, pot fi identificați acei indivizi care au abilitățile, interesele și motivațiile unei persoane de vânzări de top. Aceste informații vor crește eficiența forței de vânzare.

2.A doua cale de creștere a eficienței o constiuie creșterea productivității muncii. De la 23 869 de angajați compania a ajuns la un număr de 18 733. Performanța financiară a TELEKOM se datorează, în principal, eficientizării activității. Nu numai că au redus numărul de personal, dar au și investit în centrale analogice. Pe scurt au avut un management mai bun care a gestionat mai bine resursele interne ale companiei.

“Reorganizarea companiei a presupus mișcări de personal în ambele sensuri: atât disponibilizări, cât și angajări. Acestea depind de modificările de structură organizațională operate, menite să crească eficiența internă”, a declarat pentru Business Standard Anca Georgescu, director executiv de resurse umane pentru Telekom.

Figure 6 Evoluția productivității muncii în perioada 2007-2009

În anul 2008 a avut loc o creștere extraordinară a productivității muncii, ceea ce înseamnă că Telekom a implementat cu succes strategiile adoptate în acel an. Însă în 2009 observăm o scădere destul de mare, ceea ce înseamnă că strategiile adoptate în 2008 în privința personalului nu au mai avut același succes și ar trebui revizuite și adaptate situației de criză în care ne aflăm.În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul mediu pe angajat a crescut de la an la an. Cu privire la rata rentabilității costurilor și rata rentabilității comerciale, ambele au cunoscut o ușoară scădere în anul 2008 ceea ce era și de așteptat, iar în anul 2009 au crescut din nou. O problemă avem în ceea ce privește rata rentabilității economice care este într-o continuă scădere.

Pe termen scurt, reducerea de costuri este însă un efect benefic. Reducerea de personal a mărit numărul de linii de abonat per angajat. Acest parametru a crescut la 235 abonați per angajat, de la 181. Conducerea este de părere că reducerea costurilor trebuie dublată de investiții. În acest sens, compania a facut niște pași, prin implementarea unui sistem central de facturare, care va înlocui 20 de sisteme mai vechi, și a implementat sistemul Oracle Financial e-Business.

Efectele restructurării de personal din perioada 2009 – 2012 s-au reflectat pozitiv în profitabilitatea, care a crescut de la 23,1 milioane de euro în 2010, la 26,6 milioane de euro la sfârșitul lui 2011, an în care afacerile Romtelecom s-au apropiat de 790 de milioane de euro.

Reducerea numărului de salariați este justificată pentru că duce la creșterea ; astfel, sporirea dus la o creștere a cifrei de afaceri. 

În cadrul observăm că factorul intensiv a înregistrat o creștere ducând la creștere a valorii cifrei de afaceri deși factorul extensiv a scăzut.

Putem observa astfel, că performanțele financiare spectaculoase se datorează eficientizării activității, obținute prin disponibilizări de personal, nu prin creșterea cifrei de afaceri. Totodată, diminuarea costurilor cu personalul i-a permis operatorului telecom să scadă tarifele la servicii de telefonie fixă, televiziune și Internet și să devină un competitor din ce în ce mai important pentru RCS & RDS, liderul pieței de televiune și Internet din România.

Eficiența cu care este cheltuită munca în comert, reflectată de numărul de personal folosit, activitatea economică și cheltuielile efectuate cu salarizarea depind de eficiența muncii, considerată ca unul dintre indicatorii calitativi esențiali pentru aprecierea activității comerciale.

Față de cele arătate mai sus se poate deci concluziona că acțiunea de restructurare a personalului este necesară și oportună.

3. A treia cale are în vedere Îmbunătățirea calității serviciilor la un anumit rezultat sau raționalizarea diferitelor categorii de cheltuieli.

Cea mai importantă dintre finalitățile analizei costurilor este creșterea eficienței consumurilor de resurse în procesele interne de creare a valorii. Aceasta înseamnă reducerea consumurilor de resurse în condițiile menținerii valorii create, sau, ideal, a creșterii acesteia.

În mod normal, implementarea soluțiilor de reducere a costurilor necesită eforturi, care, la rândul lor, se concretizează în consum de resurse. Prin urmare, un alt criteriu pe care trebuie să-l îndeplinească soluțiile de reducere a costurilor este eficiența, adică să implice un efort a cărui cost să fie justificat de efectul obținut în termeni de creștere a raportului resurse consumate/valoare creată.

O gură de oxigen pentru rezultatele consolidate ale TELEKOM ar putea fi activitatea de telefonie mobilă. Deși numărul total al clienților, a înregistrat o creștere usoară de 3,5% până la 87.261, numărul abonaților a scăzut cu 12%, la 30.000. Dacă, Cosmote ar fi avut o evoluție normală de-a lungul anilor, acum ar fi putut ajunge, conform analiștilor, la un total de circa două milioane de abonați.

Telekom își va continua eforturile de îmbunătățire a operațiunilor și se va concentra în acest an asupra creșterii eficienței și reducerii costurilor printr-o serie de proiecte care vizează un nou model operațional în diferite arii de activitate. În plus, compania se va concentra în mod special asupra dezvoltării de oferte și servicii pentru a răspunde mai bine nevoilor actuale ale clienților, continuând să investească pentru a-și consolida infrastructura. “Toate eforturile de transformare din anii precedenți nu au fost în van deoarece, fără măsurile pe care le-am luat în trecut, nu am fi fost capabili să facem față condițiilor economice care s-au înrăutățit de-a lungul ultimilor ani și să atingem aproximativ câte un milion de clienți pentru serviciile de internet broadband și de televiziune. Costurile au devenit prioritatea maximă, data fiind puterea de cumpărare redusă a clienților și așteptările acestora de a avea prețuri mici și servicii de calitate.

Cosmote și Romtelecom au înregistrat în al doilea trimestru venituri cumulate de 260,1 mil.euro în scădere cu 3,7% față de anul anterior, pe fondul contextului economicdificil, al reducerii veniturilor din telefonia fixă și a impactului negativ provocat de scăderea cu 40% a tarifelor de interconectare din telefonia mobilă.Cei doi operatori au avut împreună un profit operațional( EBITDA) de 64,49 mil.euro ,mai mic cu7,2 % față de acceași perioadă a anului precedent.

Compând indicatorii economici de mai sus, în concluzie, consider, că, în scopul îmbunătățirii activității și creșterea eficienței serviciilor, Telekom poate să evolueze spre un eșalon superior al pieței iar modalitatea propusă poate fi una benefică.

Consider că pentru îmbunătățirea calității serviciilor, TELEKOM trebuie să-și alinieze în prezent, preocupările pentru introducerea sistemelor 3G în funcțiune, deoarece au început lucrări experimentale pentru o nouă generație de sisteme de comunicații mobile digitale, 4G, pentru care se prevede realizarea unor viteze de transmisie de utilizator de până la 100 Mbit/s. Caracteristica principal a 4G va fi reprezentată de controlul exercitat de utilizator asupra serviciilor, pe care le va gestiona în funcție de pachetul de servicii la care s-a abonat. Deci utilizatorul va avea libertatea de a selecta serviciul dorit, cu un indice de calitate dorit, la un preț acceptabil, oriunde și oricând.

Ca regulă generală, cu cât frecvența  este mai joasă, cu atât e nevoie de mai puține stații de bază pentru a realiza acoperirea.  Estimările noastre actuale arată ca implementarea unei rețele naționale de tip 4G LTE în bandă de 2600 Mhz depășește 100 milioane euro”, a declarat pentru economica Dragoș Enescu, marketing manager Idilis.

Eforturile care se vor produce vor fi la nivel tehnologic, al tarifelor și al percepției consumatorilor. Din punct de vedere tehnologic,consider că saltul la 4G va aduce și mai mulți utilizatori către serviciile 3G, din simplul motiv al tarifelor. Și, dacă ne referim la impact, ar trebui să ne uităm la momentul în care a fost lansat 3G. Cu excepția unui număr scăzut de “early adopters”, care acum vor migra instant la 4G, masa largă de utilizatori a așteptat atunci scăderea tarifelor pentru a trece la 3G. Cu siguranță însă, 4G va ridica mult experiența Internetului mobil, peste așteptările actuale ale multora.

În ceea ce privește implementarea 4G, se poate cuantifica costul/ abonament/ lună după cum este prezentat mai jos:

Alte servicii (ex.: servicii cu valoare adăugată, conținut etc) vor face obiectul unor negocieri. Tarifele/condițiile se vor aplica pentru fiecare solicitant în condiții nediscriminatorii.

Dacă luăm în calcul creșterea utilizatorilor de telefonie mobilă din ultimii ani, putem spune că efortul de achiziționare a licenței 4G de 10 milioane de euro va avea un efect benefic asupra maximizării veniturilor.

Putem cuantifica creșterea eficien’ei dacă ne raportăm la datele făcute publice de TELEKOM din ultimul semestru.

Efortul= 100 milioane de Euro

Efectul= 6 milioane utilizatori * 18 euro abonament pe lună

=108.000.000 euro

Calculând raportul dintre efort și efect putem observa maximizarea veniturilor de unde rezultă că :

Rt (Pb) = Vt – Ct.

= 108.000.000- 100.000.000

= 8.000.000 MIL. EURO

=

În urma celor prezentate mai sus, consider că această metodă îndeplinește principiul eficienței și poate fi implementată oricând de TELEKOM.

4. O a patra cale are în vedere perfecționarea sistemului de conducere economică, respectiv a procesului de luare a deciziilor cu privire la alocarea resurselor și la organizarea activității economice. Aceasta presupune folosirea tot mai eficientă a mijloacelor electronice de înregistrare și prelucrare a informațiilor, ca o condiție a analizei eficienței deciziilor operative și strategice. Strategia adoptată în domeniul telefoniei mobile ilustrează cel mai bine capacitatea managerială a echipei de conducere a TELEKOM în condițiile în care sunt nevoiți să ia decizii într-un climat concurențial.

În vederea atingerii unei performanțe durabile, în contextul mediului turbulent și intens concurențial, îndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibilă fără schimbări organizaționale, care să genereze plusuri de valoare. În momentul de față sunt de o importanță fundamentală modificări organizaționale la nivelul departamentului comercial, în vederea creării de echipe inter-departamentale care să se orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clienți. În scopul adaptării rapide la schimbare, se lucrează la sporirea interacțiunii între departamentele IT, marketing și vânzări, pentru identificarea mai bună a cerințelor clienților, transmiterea rapidă a informațiilor în acest sens și crearea sau remodelarea de servicii în conformitate cu cerințele actuale de pe piață.

Telekom România are nevoie de un serviciu electronic de gestionare și monitorizare a relațiilor interdepartamentale din cadrul companiei.

Compania poate achiziționa un program de tip self-service care îmbunătățește și diversifică metodologia de coordonare și monitorizare a ințiativelor individuale din domeniul companiei, astfel încât acestea să acționeze ca un tot unitar, în interesul clienților, pentru obținerea unor rezultate pozitive reflectate în creșterea numărului de abonați. Acest program poate fi realizat prin introducerea și implementarea unei platforme informatice cu rol în monitorizarea și raportarea acțiunilor specifice întreprinse de peronalul TELEKOM.

Eficientizarea activității personalului Telekom se va face astfel prin utilizarea unui instrument prin care să se ofere posibilitatea sarcinilor de serviciu pentru fiecare specialist în parte.

Dacă Telekom ar implementa un astfel de program, efectele pozitve pe termeng lung ar fi următoarele:

– Îmbunătățirea activității personalului prin experimentarea unui set de instrumente noi și specializate, cu sprijinul și implicarea unei rețele de cooperare funcționale cu partenerii și actorii din sistem;

– Facilitarea creșterii calității și eficienței activității personalului companiei , prin oferirea de soluții organizaționale noi pe bază de suport tehnologic;

-Pregătirea și specializarea personalului la nivelul cerut pentru furnizarea serviciilor online;

– Creșterea notorietății prin dezvoltarea de acțiuni pentru o mai bună vizibilitate a personalului și a serviciilor pe care le oferă Telekom;

-Oferirea unei soluții IT unice de colaborar , comparare și contextualizare a unor probleme și soluții ce urmăresc dezvoltarea unui servicu fundamental.

Implementarea unui astfel de sistem se poate dovedi benefică, în condițiile în care specialiștii valorifică potențialul acestei investiții la maxim.

Dacă o problemă apare în cadrul companiei, cu ajutorul acestei platform se poate vedea foarte ușor persoana cărei i s-a încredințat sarcina și astfel nu se vor mai căuta tot timpul vinovați,pierzând timp important pentru rezolvarea problemelor clientului.

Se va crea un user și o parolă pentru fiecare angajat pentru a nu crea confuzii între departamente.

Într-un sistem bazat pe hârtii, dosarul unui angajat poate fi văzut de o singură persoană la un moment dat și esteposibil ca dosarul să se piardă temporar sau permanent. Un alt cost care este greu de evaluat este istoria serviciilor unui client, care poate fi pierdută oricând.

Cu un sistem intergrat compania poate stoca informațiile electronic despre activitățiile zilnice ale angajațiilor, eliminând lucrul cu hârtii și dosare care fac recuperarea datelor să fie dificilă. Un bun sistem informatic permite ca toate informațiile relevante pentru un angajat să fie găsite în câteva secunde. Un sistem informatic integrat este o componentă cheie în acest proces.

Statisticile arată că supravegherea disciplinează angajații și le îmbunătățește productivitatea. Angajații au performanțe mai bune când sunt monitorizați (sau numai când se cred monitorizați).

Angajații au performanțe mai bune sub control constant, cu feedback în timp real de la supraveghetorul lor. Simpla înregistrare a tastelor și salvarea capturilor de ecran pentru a fi analizate ulterior sunt insuficiente. Un anumit grad de interacțiune și feedback este esențial pentru o disciplină mai strictă și performanțe sporite.

În ceea ce privește implementarea unui astfel de program, se poate cuantifica costul/pers/calculator după cum este prezentat mai jos:

Astfel, rezultă un cost mediu de 375 Euro.

E= 105*18733/2 =983 482,5 EURO

Consider că acest efort al companiei de a achiționa un astfel de program pentru personalul său este un efort cu un efect util ce se poate amortiza într- o perioadă relativ scurtă.

Cuantificarea efctului se va reflecta în creșterea numărului de abonați evitând astfel pierderea clienților datorită personalului.

5. TELEKOM pierde din ce în ce mai mulți clienți în favoarea furnizorilor alternativi. A cincea cale de creștere a eficienței este să-și diversifice oferta de servicii prin pachete promoționale formate din internet și telefonie fixă, cu un singur abonament pentru ambele servicii care să conțină un anumit număr de minute incluse în rețeaua națională și internațională. În ceea ce privește abonamentele, la telefonie fixă acestea să poată fi adaptate în funcție de statutul social diferit al clienților, incluzând minute gratuite atât în retaua fixă cât și în cea mobilă, divizia Cosmote. Pentru a recupera terenul pierdut în fața telefoniei mobile în urma liberalizarii, TELEKOM va trebui să îmbunătățescă continuu pachetele de servicii. În curând, vom putea vedea programe de televiziune distribuite pe liniile telefonice și vom trimite SMS-uri de la telefoanele publice. Până la sfârșitul lui 2015, ar trebui să fie instalate circa trei milioane de linii telefonice utilizabile în paralel pentru transferul de voce, date și programe de televiziune. E vorba de o tehnologie care ar combina telefonia clasică, conexiunea la Internet de viteză mare și televiziunea prin cablu.

Pentru a-și vinde "marfa" și a contracta noi abonamente, Telekom ar trebui să atragă prin oferta telefoanelor de tip smatphone prin diverse tipuri de abonamente.

Peste 85% din românii care locuiesc în mediul urban au deja un telefon mobil. În aceste conditii, numărul celor care au nevoie de un astfel de dispozitiv scade pe zi ce trece.

Așa încât, în ultimii doi ani piața de dispozitive mobile s-a cristalizat în două mari segmente: telefoanele inteligente (dispozitive cu ajutorul cărora poți scrie emailuri, poți descarca documente sau chiar edita fotografii) și mobilele la preturi care nu depăsesc 100 de lei și au funcții de bază (poți efectua convorbiri, fotografia și eventual transfer de date prin infrarosu). Operatorii si-au adaptat rapid ofertele.

Pe de-o parte, pentru cei care vor un telefon strict pentru a ține legatura cu cei dragi, iar pe de altă parte, pentru tineri și oamenii de afaceri care sunt mereu în mișcare și au nevoie de un mobil cu acces la internet.

Sursa: https://www.telekom.ro/category/smartphones/cat730001/

Cea de-a doua categorie este cea pe care au mizat în special operatorii, atunci când au ieftinit considerabil smartphone-urile. Astfel, dacă până acum puteai cumpara un astfel de mobil la un preț ce depășea 300 de euro, în prezent valoarea lui a scăzut la jumătate, însă Telekom a creat o revoluție oferind telefone de tip smartphone la preț de 1euro la un abonament nelimitat xxl pentru 24 de luni.

Deși aceste telefone au un preț de achiziție de 300 euro, efortul Telekom de a atrage noi clienți a avut un efect neaștept de mare.

În primul trimestru din 2015 TELEKOM a înregistrat o creștere a noilor abonați cu aproximativ 50.000 de noi abonamente de tip xxl. Prețul unui abonament xxl lunar este de 49,99 Euro.

EFORT= 300* 50000 EFECT = (49,99 * 24) * 50 000

=15 000 000 = 49 990 000

Cuantificarea efortului și a efectului ne arată că diversificarea ofertei de servicii este o metodă benefică pentru creșterea eficienței în cadrul TELEKOM.

6. O altă cale de creștere a eficienței ar putea fi evaluarea eficientă a rezultatelor campaniei de promovare cu ajutorul publicității, reclamei.Măsurarea efectului unei reclame asupra comunicării sau testarea reclamei pot fi efectuate cu metode de măsurare a corelațiilor cu decalaj.

Având în vedere publicitatea negativă de care s-a «bucurat» de la preluarea sa de către OTE, compania a încercat să-și promoveze calitatea deosebită a produselor sale prin ample campanii de publicitate care să «spele» păcatele trecutului. A apelat la o strategie de promovare prin «tragere», clienții săi fiind înștiințați de noile produse sau de noile pachete de servicii odată cu primirea facturii telefonice, prin anexarea la aceasta a informațiilor respective. Cu toate că s-au investit sume mari de bani în aceste campanii până în prezent nu prea au avut rezultatul scontat. Nu se efectuează o măsurare a efectelor promovării făcute.

Ținând cont de concluziile care reies din analiza activității de promovare a societății comerciale prezentate mai sus, pentru îmbunătățirea acesteia trebuie pornit de la zero.

În primul rând, managementul firmei trebuie conștientizat de importanța și necesitatea activității de marketing. De faptul că „marketingul și promovarea produc rezultate, restul, toate sunt costuri”, după cum spunea Peter Drucker. Trebuie să se renunțe la părerea greșită că marketingul, promovarea în special, este o activitate care doar „devorează” bani, fără să dea rezultate. E bine să fie reținută ideea lui Guy Serrat, care spunea că „întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing”, și să se dea importanța necesară acestei activități.

Referitor la activitatea de promovare, propunerile de dezvoltare ale acesteia pot fi numeroase, având în vedere concluziile rezultate, însă, nedispunând de date importante și neștiind foarte clar care este situația firmei, următoarele propuneri au mai mult un caracter general.

Publicitatea la locul de vânzare poate îmbrăca forme foarte variate, cum ar fi: afișele și panourile publicitare dispuse pe întreaga suprafață comercială.

Organizată în scopul completării și susținerii publicității clasice, această tehnică de promovare poate conduce la creșterea volumului vânzărilor cu 5 – 25 % într-o perioadă de numai câteva săptămâni.

De asemenea TELEKOM ar trebui să-și promoveze imaginea prin intermediul unor campanii lansate în preajma sărbătorilor oferind clienților diverse articole( sepci, tricouri, pixuri, calendare etc. Prin noile promoții clienții fideli urmează să beneficieze de oferte cu tarif redus, în fiecare an, un asemenea client primind prin tragere la sorți 3 zile de convorbiri fără taxare sau diferite servicii de care ar avea nevoie, în funcție de necesitățile fiecărei persoane.

TELEKOM desfășoară în mod intensiv campanii de promovare în special înainte de Crăciun, Revelion și Paști, precum și înainte de vară – deoarece clientela de consum pentru aceste ocazii este una individuală, cu reacție spontană și cu momentul de decizie la 30-45 zile înainte de consumarea sejurului. Strategia de promovare pentru turismul de afaceri e asociată ca promovare cu perioada lucrativă de afaceri – respectiv primavara și toamna, când publicul țintă arată interes în acest sens. Cele mai utile și eficace sunt întâlnirile de prezentare, cu clientul, adică „direct la țintă “.

Orice activitate și proces de comunicare cu publicul derulate de către o întreprindere îi influențează direct sau indirect imaginea.Pentru ca aceste efecte să fie positive și controlabile este indicat ca ele să fie parte a unor campanii de promovare derulate de organizație. Acestea vor avea eficiența maximă dacă ele sunt rezultatul unui proces riguros de planificare.

Bugetul activității promoționale se alocă în funcție de obiectivul campaniei de promovare, de importanța acestuia. Spre exemplu Campania de Crăciun – a mers către un buget de 100.000 Euro; impactul în media și în mediul de afaceria fost pe măsură – presa a scris și înainte și după evenimente circa 2-3 săptămâni.

Evaluarea eficienței activității de promovare și a tuturor efectelor sale este un process de multe ori anevoios. În plus trebuie evaluat dacă efectele pozitive înregistrate sunt cele optime, dacă cu acelea și investiții nu s-ar fi putut realiza o campanie de promovare mai eficientă. Trebuie să se ia în calcul atât efectele pe termen scurt, care sunt ușor sesizabile dar nu întotdeauna cuantificabile, cât și cele pe termen lung, mult mai greude delimitat. Un alt aspect care îngreunează evaluarea impactului unei anumite tehnicide promovare este faptul că de obicei TELEKOM desfășoară simultan mai mult ecampanii promoționale, deci efectul care se înregistrează este un rezultat cumulat al tuturor acestor acțiuni.

O abordare globală a situației actuale care definește poziția S.C. TELEKOM S.A. pe piața serviciilor de telecomunicații din România conduce la concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare.

TELEKOM a pierdut 156.698 abonați în numai 6 luni. Cauzele care au dus la această problemă sunt: Dezvoltarea concurenților, numiți furnizori alternativi, numărul total al acestora fiind de 64, cu toate ca în realitate, există doar câțiva care contează în economia comunicațiilor precum și extiderea rețelelor de telefonie mobile. Practicarea unor tarife exagerate, abonamente neavantajoase și oferte reduse a determinat reorientarea clienților către avantajele noilor companii de telecomunicații.

Față de cele arătate se poate deci concluziona că acțiunea este necesară și oportună.

Prin acest studiu, privit ca un tot întreg, consideram ca am prezentat dovezi impunătoare în favoarea eficacității managementului companiei Telekom. Ceea ce și-au dorit să obțină, prin viziunea promovată, deși, formulată la timpul prezent și nu viitor, adică să stabilească standardele în România în domeniul furnizării de soluții de comunicații, divertisment cu tehnologia de cea mai bună calitate, chiar au obținut într-o măsură mai mare de 80%. Din punctul nostru de vedere, această repozitionare adoptată de compania Telekom ca urmare a crizei de imagine prin care a trecut prezintă atât avantaje cât și deficiențe.

Avantajele se traduc prin faptul ca au apelat la schimbare printr-o gândire de management dinamică. S-a regândit intenția strategică, adică viziunea, misiunea și valorile companiei.

CAPITOLUL V

CONCLUZII

În lume sunt peste 50 de milioane de oameni pe care îi despart distanțe, care vorbesc limbi diferite și au moduri de viață diferite. Dar toți au ales același lucru: să comunice așa cum simt, să privească cu deschidere și optimism spre viitor. Pe toți îi apropie TELEKOM, una din cele mai importante companii de comunicații la nivel mondial. Intrarea pe piața românească a însemnat începerea drumului spre implementarea unor valori solide ce definesc maniera de tratare a clienților și de dezvoltare a soluțiilor optime. De fapt, TELEKOM înseamnă schimbarea tiparelor existente în încercarea de a progresa permanent pentru a oferi servicii de calitate, inovații și transparentă.

În acest proiect am studiat strategia de dezvoltare în cadrul companiei Telekom. După cum am observat, societatea utilizează diverse tipuri de strategii pentru a crește profitabilitatea și numărul de clienți, cum ar fi: strategia de creștere, strategia concentrării (dezvoltarea pieței și dezvoltarea produsului), strategii funcționale și strategii de resurse umane.

Telekom a lansat o serie de oferte comerciale foarte atractive pentru clienți. Prin acestea s-a reușit reducerea numărului de deconectări la telefonia fixă și creșterea numărului de clienți la ADSL și Dolce. Însă, acestea au avut ca efect o ușoară reducere a profitului înainte de deducerea dobânzilor, impozitelor, deprecierii și amortizării.

TELEKOM își propune ca obiectiv pe termen scurt să devină primul furnizor de produse și servicii de telecomunicații în topul preferințelor din România, iar pentru anii următori să atingă un număr de 100.000 clienți pentru serviciile de tip broadband și să aibă diponibile 900.000 de linii de acoperire ADSL. În ceea ce privește obiectivele pe termen mediu firma vrea ca beneficiarii să aprecieze serviciile ca fiind exemplare iar salariații să claseze compania printre cei mai buni 5 angajatori din România. De asemenea, TELEKOM dorește să devină lider pe piața de Internet și date. Pe termen lung TELEKOM dorește să egaleze nivelul operatorilor centrali-europeni în privința eficienței operaționale și a profitabilității.

Strategia Telekom este schimbarea culturii corporatiste, modernizarea practicilor de business, menținerea poziției pe piață și concentrarea pe investiții. Pentru îndeplinirea acestor obiective este nevoie de pragmatism și de disciplină. De asemenea, este necesar ca acest lucru să se întâmple în cel mai scurt timp posibil.

Succesul strategiilor depinde în primul rând de capacitatea companiei de a se adapta condițiilor economice, sociale, politice și tehnice ce caracterizează mediul în care acționează. Orientarea și adaptarea activității organizației se realizează prin intermediul strategiilor, politicilor și tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient pornește de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atâta timp cât contribuie la implementarea unei strategii.

Unul din pilonii de fundamentare și elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei și să scoată în evidență punctele forte și punctele slabe manageriale. Menținerea poziției de lider, în condițiile intensificării concurenței, trebuie să fie un rezultat al opțiunilor strategice care să se concentreze asupra obținerii avantajului competitiv atât sub aspectul costurilor, cât și al focalizării asupra calității produselor și serviciilor oferite și a satisfacției consumatorilor.

Astăzi, Telekom rămâne jucătorul numărul unu cel puțin pe piața telefoniei mobile, iar păstrând acest trend ascendent în dezvoltare, prin investițiile ce vor fi făcute de investitori, are toate șansele să devină numărul unu și pe alte piețe, de televiziune digitală, internet și chiar telefonie mobilă. Trebuie să se țină cont de puterea concurenților și mai ales de dorințele clienților.

Susținem strategia concurențială a companiei de focalizare asupra unui segment de piață mai puțin dezvoltat, unde concurența nu a pătruns încă. Totodată propunem noi metode de atragere a interesului clienților către această companie, vizând promovarea prin intermediul mass-mediei a facilităților oferite. Având în vedere și serviciile oferite de ceilalți competitori, Telekom trebuie să vină cu elemente de noutate pe piața telefoniei mobile în vederea menținerii vechilor clienți dar și a câștigarii unora noi. Pornind de la această idee, credem că cel mai potrivit ar fi introducerea de noi planuri tarifare atractive, însoțite de unele discount-uri laaccesorii. Susținem de asemenea atragerea clienților din mediul rural și prin extinderea rețelei de distribuție, creând noi centre Telekom în aceste zone, care să pună la dispoziția tuturor personelor specializate menite să ofere informații suplimentare despre tot ceea ce înseamnă TELEKOM. În vederea creșterii profitabilității, nu trebuie uitat că în telefonia mobilă serviciile adiționale sunt cheia. Așadar accentul trebuie să cadă pe dezvoltarea de aplicații cât mai originale pentru telefonul mobil, care să facă din TELEKOM alegerea potrivită.