Proiectele Teatrului Regina Maria Oradea

Cuprins

Introducere

O instituție la nivelul exigențelor actuale nu poate să se mențină pe piață fără a ține cont de cerințele clienților săi. Când vine vorba de a atinge performanțe trebuie sa se țină cont de fiecare părticică din întreg motorul numit instituție. Orice cercetare științifică de valoare se bazează astăzi pe investigații de mare performanță. Diagnosticarea exactă și precoce, pentru gasirea de noi strategii de îmbunătățire a servicilor, necesită utilizarea tuturor instrumentelor și metodelor de management strategic.

Această lucrare se referă la stategiile de adaptare a ofertei de servicii culturale la tendințele pieței și poate fi un ghid prețios pentru managerii și de ce nu și studenții ce doresc să înțeleagă conceptul de management adoptat de o instituție culturală și stategia de atragere a clientelei. Tocmai pentru a evita rezultatele eronate, managerii trebuie să aibă cunoștințe asupra programului lunar de spectacole, sumelor ce rezultă în urma vânzărilor de bilete și a cheltuielilor ce țin de realizarea unui spectacol.

În prezent, tehnologia a ajuns să facă parte din viața noastră de zi cu zi, umbrind din ce în ce mai mult instituțiile culturale. Soluțiile pentru rezolvarea acestei probleme ar fi orientarea din ce în ce mai mult spre client și nevoile acestuia ținând cont de evoluția tehnologiei și de ce nu, îmbinând teatrul cu tehnologia.

Totodată doresc să mulțumesc în primul rând managerului Vulcu Daniel, un om valoros al Teatrului Regina Maria, cu un bagaj mare de cunoștințe, Teatrului Regina Maria pentru toată documentația care mi-a oferit-o și nu în ultimul rând doamnei Profesor Botezat Elena, îndrumator de disertație din partea Facultății de Științe Economice. care m-a orientat în realizarea acestei lucrări de disertație.

Capitolul I Strategia – suportul managementului strategic

1.1 Managementul strategic și caracteristicile sale

Ce este managementul?

Activitatea umană este baza obiectivă a managementului, managementul fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace”

Managementul presupune:

A obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate

A fi orientat spre mediul înconjurator

A lua decizii privind finalitatea organizației

A avea încredere în personal, încredintându-le responsabilități pentru rezultatele propuse a fi obținute

A descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia salariații în funcție de rezultatele obținute

Definiția managementului din punctul de vedere al managerului:

procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale în vederea realizării scopurilor organizației

procesul de obținere și combinare a resurselor umane, fizice și financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizației: produse și servicii dorite de un anumit segment al societății

Indiferent de profilul și activitatea acesteia, succesul în management al unei organizații, este susținut și conturat de promovarea managementului strategic.

Ce este managementul strategic?

Când vorbim despre managementul strategic, el reprezintă modul de abordare științifică a strategiilor organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens foarte general, strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate împrejurările, condițiile favorabile în vederea atingerii scopului propus. În domeniul managementului organizațiilor, „prin strategie se înțelege determinarea ansamblului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea modului de desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective”. S-au conturat numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic.

Apariția conceptului de management strategic s-a produs în vocabularul managementului, în 1973, în cadrul primei conferințe asupra managementului strategic organizată la Universitatea Vanderbilt, de I. Ansoff (SUA). După I. Ansoff, managementul strategic este: un mod de management al firmei cu certitudinea unei legături strînse între strategie și producție. Ideia centrală a modelului de management strategic al lui I.Ansoff constă în conceperea unui plan strategic care să conțină strategia globală a organizației, defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective. Managementul strategic, Conform Business Dictionary, implică analiza sistematică a factorilor asociați cu clienții și concurenții (mediul extern) și organizația însăși (mediul intern) pentru a asigura baza pentru susținerea unor practici de management optim.

Michael A. Hitt prezintă următoarea definiție: Procesul de management strategic constă în grupul complet de angajamente, decizii și acțiuni necesare pentru ca o firmă să atingă competitivitatea strategică și să câștige venituri peste medie. Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă formulează și pune în aplicare cu succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt câștiguri în exces față de ceea ce un investitor se așteaptă să câștige din alte investiții cu un grad de risc similar.

O altă definiție este formulată de Gregory G.Dess : Managementul strategic se constituie din analiza, deciziile și acțiunile pe care le întreprinde o organizație pentru a crea și a menține avantaje competitive. Această definiție evidențiază două aspecte principale.

Managementul strategic al unei oreganizații, în primul rând cuprinde 3 procese continue: analiză, decizii strategice și acțiuni. În al doilea rând, esența managementului strategic este studiul problemei : de ce unele firme au performanțe superioare față de altele. Astfel, managerii trebuie să stabilească cum trebuie să concureze organizația astfel încât să poată obține avantaje sustenabile pe termen lung.

Deseori managementul strategic este descris ca implicând trei procese majore: formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei și control. Cele trei procese sunt repetitive și fiecare prevede inputuri pentru celălalt.

a) Formularea strategiei presupune abordarea următoarelor aspecte: identificarea oportunităților și amenințărilor externe ale organizației, stabilirea "punctelor tari" și a "punctelor slabe" din interiorul organizației, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației, elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat etc. În mod concret, formularea strategiei poate include : să se înceapă un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizației, noi posibilități de extindere sau diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziuni de întreprinderi sau riposta față de amenințările venite de la concurenți (de exemplu, un nou produs al concurenței).

b) Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizației, alocarea resurselor (personal, procese și sisteme IT), în vederea executării strategiei formulate, conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizației etc. Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, pregătirea bugetului și a programelor care să sprijine execuția strategiei, dezvoltarea și folosirea sistemelor informatice ale organizației. Etapa de implementare este deseori întâlnită și ca etapa de acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindcă implică disciplina membrilor organizației, loialitate din partea acestora.

c) Evaluarea strategiei și controlul constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-backului. Există trei activități majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente;

măsurarea și evaluarea performanțelor;

acțiuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbările în mediul extern sau variații mari ale performanțelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.

Pe toată perioada aplicării strategiei adoptate controlul strategiei este exercitat, având rolul de a evidenția eventualele abateri negative și de a indica măsurile corective.

1.2 Strategia: definiție, rol, școli de gândire

Definițiile strategiei

Conceptul "strategie"a fost definit de Henry Mintzberg (1987) în cinci moduri care constituie diferite forme ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică, ca tipar de acțiune, ca poziție și ca perspectivă.

Plan de acțiuni. Strategia este un plan de acțiuni pentru că: formează o direcție a cursului acțiunilor, un ghid pentru soluționarea unei situații. Rezultă din această definiție că strategiile au două caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea acțiunilor (sunt intenții) și sunt dezvoltate în mod conștient și având un scop.

Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul de a obține un avantaj concurențial asupra concurenților.

Tipar de acțiune. Strategia este un model de comportament consecvent în timp, o suită de acțiuni, adaptate într-un anumit context; strategia este "un model într-un torent de decizii".

Poziție. Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într-un "mediu". Strategia ca poziție este determinată de factori externi.

Perspectivă. Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o confruntare între organizații, pe un teren reprezentat de piață.

Ca și o concluzie, se poate spune că strategia are ca scop descrierea un set de obiective ale unei organizații, iar aceste obiective și scopuri strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare care permite personalului să cunoască ce trebuie realizat și până când. În contextul managementului organizațiilor, prin strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele soluții de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizației.

S-au constatat  existența a 10 școli de gândire în strategie distincte :

 Școala environmentală (environmental school ). Formarea strategiei are loc ca proces reactiv la presiunile impuse organizației din partea mediului extern;

 Școala cognitivă. Formarea strategiei ca proces mental;

Școala antreprenorială. Formarea strategiei ca proces vizionar (al liderului);

Școala bazată pe putere (power school ). Formarea strategiei ca proces de negociere (în interiorul organizației sau între organizații);

Școala de poziționare. Formarea strategiei ca proces analitic (poziționare pe piață);

Școala culturală. Formarea strategiei ca proces colectiv și corporativ;

 planificarea strategică;

 Școala emergentă. Formarea strategiei ca proces emergent;

 Școala de concepție. Formarea strategiei ca proces de concepție;

Școala configurativă. Formarea strategiei ca proces de transformare a organizației.

Fiecare școală de gândire reprezintă o imagine a ceea ce este strategia.

1.3 Componentele strategiei si Conținutul procesului de management strategic.

1.3.1 Componentele stategiei

Conceptul de strategie a organizației trebuie să cuprindă patru componente de bază:

domeniul de acțiune

modul de alocare a resurselor

competența distinctivă într-un anumit domeniu

sinergia.

a) Domeniul de acțiune al strategiei stabilește segmentele de piață în care va concura organizația. De exemplu, unele organizații acționează pe piața produselor alimentare, altele pe piața calculatoarelor, altele în producția de confecții etc.

b) Modul de alocare a resurselor . O organizație poate să distribuie resursele obținute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite într-o altă unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă riscuri mai mici.

c) Componenta distinctivă într-un anumit domeniu se referă la acele caracteristici unice ale produsului pe care organizația știe să le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenții săi.

Unicitatea produsului poate fi asigurată prin tehnologia încorporată în produs, prețul competitiv scăzut pentru anumite produse sau rețeaua de unități de service care sprijină produsul.

d) Sinergia se referă la modul cum diferite părți componente ale organizației se completează una pe alta, producând un efect mai mare decât prin acțiunea lor separată.

O altă opinie spune că strategia organizației cuprinde următoarele 7 componente principale:

Fig1.1 Componentele strategiei organizației

Misiunea organizației  descrie concret produsul sau serviciul oferit de organizație, piața, tehnologia de bază a organizației etc.

Fig 1.2 Misiunea organizației și deținătorii de interese

b) Obiectivele fundamentale (strategice) desemnează acea categorie de obiective care vizează durate mari de timp (între 3 și 5 ani) și care se referă la ansamblul activităților desfășurate de o organizație sau de componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se împart în două categorii:

obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii, cota de piață, calitatea produselor sau serviciilor etc;

obiective sociale care vizează cooperarea cu autoritățile, salarizarea personalului și condițiile de muncă, măsuri de protecția mediului etc.

c) Opțiunile strategice . Varietatea modalităților de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o organizație este foarte mare, însă dintre cele esnțiale pot fi amintite ca tipuri de strategii: privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (creștere), diversificarea produselor, schimbarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activităților, specializarea în producție, modernizarea organizației, pătrunderea pe noi piețe etc.

d) Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, informațională și financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaționalizate.

e) Termenele delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizându-se momentul declanșării aplicării strategiei, termenele intermediare care marchează evenimentele semnificative în înfăptuirea obiectivelor și termenul final al implementării strategiei.

f) Avantajul competitiv apare atunci când o organizație are în permanență o șansă mare de câștiguri, ceea ce se întâmplă când produsele/serviciile oferite sunt superioare în mod semnificativ pentru clienți, comparativ cu ofertele similare ale concurenților.

1.3.2 Conținutul procesului de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, unei implementări corecte și a unei evaluări continue. Există multe modele ale procesului de management strategic.

Etapele constituente managementului strategic:

analiza situației curente, viziune și misiune;

examinarea perspectivelor;

stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor;

implementarea strategiei adoptate;

evaluarea și controlul strategiei.

1.4 Tipuri de strategii de adaptare

Clasificarea strategiilor se poate face după mai multe criterii:

a) După nivelul de ierarhizare al obiectivelor:

1. strategii de ansamblu, care de regulă sunt mai generale și se concentrează asupra portofoliului de afaceri (ce afaceri vor fi menținute, dezvoltate sau restrânse) și alocării resurselor între diferite afaceri;

2. strategii de afaceri, care sunt stabilite pentru fiecare unitate strategică de afaceri și se focalizează asupra modului de a concura într-o afacere, depistării factorilor cheie de succes, punerii în evidență a avantajelor competitive de care dispune întreprinderea în raport cu concurenții;

3. strategii funcționale, care sunt mai specifice decât strategiile de afaceri și se stabilesc la nivelul domeniilor funcționale ale întreprinderii (marketing, producție, financiar, cercetare-dezvoltare, etc.). Vizează orizonturi scurte de timp, un an sau mai puținn de un an.

b) După orizontul de timp

1. strategii pe termen lung, care au la bază ample analize previzionale și vizează evoluția firmelor pe perioade de 10-20 ani;

2. strategii pe termen mediu, care sunt cel mai des utilizate și vizează perioade mai mici de timp

3. strategii pe termen scurt, caracteristice, de regulă, firmelor mici, axate pe rezultate imediate și care nu posedă mijloace pentru o prospectare de anvergură.

c) După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei:

1. strategii integrate, caracteristice întreprinderilor de stat dar și filialelor marilor societăți internaționale sau naționale și a căror particularitate este aceea că sunt elaborate de conducerea acestora împreună cu managerii suprasistemului din care fac parte. Pe primul plan se situează corelarea activității lor cu obiectivele suprasistemului din care fac parte;

2. strategii independente, definitorii pentru întreprinderile private și în care accentul cade pe maximizarea profitului, consolidarea poziției de piață și asigurarea supraviețuirii.

d) După dinamica principalelor obiective:

1. strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare), care au drept obiective: sporirea volumului vânzărilor, încasărilor și profitului; lărgirea activității firmei prin realizarea unei cantități mai mari de bunuri și/sau servicii și diversificarea acestora; mărirea segmentului de piață, etc.

2. strategii de stabilitate (de menținere), care urmăresc menținerea situației curente considerată satisfăcătoare. Creșterea este posibilă, dar lent și neagresiv, obiectivul este creșterea profitabilității, iar schimbările cu privire la produse sau metodele de producție sunt minore;

3. strategii defensive (de restrângere), care se aplică în cazul în care întreprinderea intenționează sau este nevoită să-și diminueaze volumul de activitate, pentru a redirecționa o tendință negativă sau o situație de criză. Scopul principal este supraviețuirea, reducerea costurilor și eliminarea pierderilor.

e) După comportamentul față de parteneri:

1. strategii concurențiale, focalizate pe căutarea avantajelor competitive, relațiile cu celelalte întreprinderi concurente din cadrul sectorului fiind relații de rivalitate;

2. strategii relationale, bazate pe relații privilegiate cu partenerii externi, inclusiv cu unele întreprinderi rivale (exemple, alianțe, înțelegeri, cooperări în domenii de interes comun, etc.)

f) După modul de dobândire a avantajului competitiv:

1. strategii de dominare prin costuri, care se bazează pe fenomenul experienței și accesul privilegiat la sursele de aprovizionare, invenții, inovații, etc. Se acordă o atenție deosebită cercetării-dezvoltării, metodelor de producție, etc.;

2. strategii de diferențiere, în care accentul cade pe imaginea de marcă, calitate, servicii postvânzare și valoarea atribuită produsului;

3. strategii de focalizare (de nișă), care se bazează pe ideea că întreprinderea este capabilă să servească o piață îngustă sau un segment de piață mai bine decât competitorii care servesc o piață mai largă.

g) După receptivitatea la schimbare

1. strategii imitative, bazate pe analiza și copierea creativă a strategiilor unor firme din același sector sau din alte sectoare considerate a fi cele mai bune. Ele pot conduce la performanțe superioare, iar în final la ocuparea unei poziții favorabile față de concurență;

2. strategii moderat inovaționale sau de consolidare a poziției pe piață, care urmăresc îmbunătățirea poziției pe piață prin inovare, progres în productivitate și calitate, agresivitate comercială;

3. strategii inovaționale radicale, axate pe realizarea de noi produse și tehnologii, metode noi de marketing și management. Pot relansa creșterea întreprinderii și a întregului sector, având astfel cele mai importante efecte externe. Sunt dificil de pus în aplicare și necesită măsuri în plan organizațional și managerial pentru a evita riscurile posibile, a determona modul în care se va dezvolta inovația și a asigura conservarea în beneficiul întreprinderii inovatoare a profitului suplimentar asociat inovației.

h) După poziția deținută pe piață:

1. strategia liderului, specifică întreprinderilor ce dețin cea mai mare parte din piață, adică au o poziție dominantă. Principalele probleme constau în dezvoltarea cererii globale, inovarea tehnologică, ,,baricadarea pieței”, consolidarea poziției pe piață;

2. strategia challengerului (a secundului), specifică întreprinderilor aflate pe primele locuri în cadrul ramurii de activitate, urmăresc mărirea segmentului de piață prin ,,atacarea liderului”. Accentul cade pe inovare, preț, strategii ofensive;

3. strategia ,,următorului”, care nu presupun atacarea liderului, iar lupta de concurență ia forme pașnice. Cel care o aplică deține o parte redusă de piață și dezvoltă acțiuni de menținere a segmentului de piață și de atragere de noi clienți;

4. strategia specialistului, bazată pe căutarea coerenței între competențele distinctive și găsirea unei ,,nișe” ușor de dominat, care să prezinte un potențial de profit și de creștere suficient fără a fi atractivă pentru concurență.

i) După tipul și prioritatea obiectivelor

1. strategii economice, care se bazează preponderent pe luarea în considerare a cerințelor pieței. Obiectivele și mijloacele de realizare sunt de natură economico-financiară;

2. strategii informaționale, care vizează reproiectarea sistemului informațional al firmei, introducerea de sisteme informatizate și automatizate de producție, tehnică modernă de calcul și constituirea unor puternice colective informatice;

3. strategii manageriale, bazate pe remodelarea sistemului de management al firmei (proces decizional, metode de conducere și control, sistem informațional, variabile organizaționale, et.);

4. strategii organizaționale, axate pe perfecționarea organizării firmei (tipul de structură organizatorică, funcții, compartimente, niveluri ierarhice, comunicare);

5. strategii de restructurare, care vizează reorientarea și redimensionarea activității firmei în vederea asigurării supraviețuirii și rentabilității, a evitării preluării controlului de către alte firme. Implică schimbări importante în activitatea de producție, organizarea structurală și sistemul de management, care pot avea implicații adeseori nefavorabile în planul ocupării forței de muncă prin disponibilizările de personal care le sunt asociate.

1.5 Instrumente și metode ale managementului strategic

Portofoliul de afaceri al organizației însumeaza totalitatea afacerilor unei organizații, diversificate pe diferitele unități strategice de afaceri. Afacerea este un termen generic utilizat pentru o divizie sau grup de divizii ce operează ca unități strategice de afaceri.

Pentru managementul portofoliului de afaceri și precizarea alternativelor strategice de urmat de unitățile strategice de afaceri s-au elaborat diferite instrumente și tehnici de analiză, dintre care se pot menționa:

Analiza SWOT care evidențiază "punctele tari" și "punctele slabe" ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață;

Fig 1.3 Analiza Swot

Matricea BCG, elaborată de firma de consultanță managerială Boston Consulting Group (SUA), care permite clasificarea unităților strategice de afaceri în funcție de poziția pe care acestea o dețin în cadrul matricei construite pe axele rata de creștere relativă a pieței- cota relativă de piață. Este denumită și Matricea Boston.

Fig 1.4 Matricea BCG

c) Modelul celor cinci forțe al lui Porter care determină nivelul de concurență (intensitatea concurenței) într-o industrie și finalmente potențialul de profit al industriei;

Fig 1.5 Modelul celor 5 forte

d) Lanțul de valori al firmei care evidențiază ansamblul de activități din procesul de transformare a inputurilor în ieșiri – activități care creează valoare adăugată. Lanțul de valori poate fi utilizat pentru a examina măsura în care fiecare activitate sprijină strategia unității strategice de afaceri

e) Ciclu de viață al produsului reprezintă intervalul de timp dintre momentul apariției produsului pe piață cel și cel al dispariției sale definitive din arena schimbului de mărfuri.

Fig 1.6 Ciclul de viață al produsului

Capitolul II. Elaborarea strategiei – modelul de proces

Planificarea strategică este un proces al unei organizații, alcătuit dintr-un ansamblu de proceduri, metode și instrumente cu ajutorul cărora organizația își definește strategia ce urmează să o adopte și ia decizii asupra alocării resurselor între diferitele activități (produse). Punctele de pornire ale procesului de planificare strategică sunt analiza mediului extern al organizației și analiza mediului intern.

Planificarea strategică ajută la coordonarea proceselor de formulare și de implementare a strategiei.

2.1. Analiza mediului extern

Mediul extern al unei organizații poate fi împărțit în : mediu extern general (macromediul organizației) și mediul competițional (micromediul organizației).

Mediul extern general se caracterizează prin forțe potențiale, care acționează lent și pe termen lung asupra organizației, influențând evoluția acesteia prin integrarea efectelor multiple.

Mediul competițional (concurențial ) este mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe competitive care generează și dirijează starea concurențială dintre organizațiile care formează mediul extern concurențial.

2.1.1 Mediul extern general 

În ce privește mediul extern general, el este caracterizat prin următoarele categorii de factori de influență asupra organizației:

a) Factori socio-culturali;

b) Factori economici;

c) Factori politico-legali;

d) Factori tehnologici.

a) Factorii socio-culturali sunt constituiți din ansamblul de elemente care formează sistemul de valori, tradiții și norme din societate.

b) Factorii economici sunt reprezentați de ansamblul elementelor care compun viața economică a mediului în care acționează organizația (produsul intern brut, rata inflației, rata impozitului etc.).

c) Factorii politico-legali se referă la elementele cadrului politic, guvernamental și legislativ în care operează organizația.

d) Factorii tehnologici sunt cladiți din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia la un moment dat (inovații de produse sau procese, tehnologii informatice și de comunicare etc.).

Acești factori prezintă oportunități și pericole majore de care se ține seama la înterpretarea strategiei.

Analiza PEST este analiza influenței acestor categorii de factori asupra organizației, după inițialele principalelor categorii de factori: 

PEST = Politico-legali, Economici, Socio-culturali, Tehnologici.

2.1.2 Mediul extern competițional 

În ce privește mediul extern competițional, el  conține acele organizații care prin produsele și serviciile pe care le realizează se adresează aceluiași segment de piață și influențează direct organizația considerată. Produsele și serviciile acestor organizații intră în concurență pe piață și pot să se substituie unele altora. Mediul extern competițional include concurenții mai import6anți, furnizorii, cumpărătorii, firmele nou intrate, produsele de substituție.

Pentru analiza mediului extern concurențial a fost elaborat de către Michael Porter modelul celor cinci forțe, care indică intensitatea concurenței într-o industrie.

Conform modelului propus de Michael E. Porter (1980), cele cinci "forțe" competitive sunt:

Fig 2.1Analiza forțelor concurențiale

2.2 Segmentarea strategică

Când vorbim de segmentarea strategică, aceasta urmărește să identifice, în cadrul activităților întreprinderii, ansamblurile omogene de bunuri din punctul de vedere al formulării strategiei, care să fie destinate unei piețe specifice. Segmentul strategic este un domeniu de activitate al firmei, caracterizat printr-o combinație unică a factorilor-cheie de succes, apelând la know-how-uri particulare, delimitat prin frontiere geografice certe.

Segmentare strategică, face ca domeniile de activitate ale firmei sa fie divizate în grupe omogene care se evidențiază prin:

grupe de produse fabricate cu aceeași tehnologie;

grupe de produse comerecializate pe aceleași piețe;

grupe cu aceiași concurenți etc.

Criteriile de segmentare cele mai utilizate sunt:

a) Tipul de clienți la care se referă. Distincțiile sunt : sexul, vârsta, categorii socioprofesionale sau stilul de viață.

b) Tipul de nevoi satisfăcute. Se urmărește dacă produsele provenite din activitățile care se compară satisfac aceleași nevoi și dacă aceste două produse corespund acelorași criterii de cumpărare.

c) Circuitul de distribuție. Modul de distribuire al unui produs este deseori un criteriu de segmentare, asociat unui anumit tip de barieră de intrare.

d) Concurența. Apariția unor concurenți identici pentru două produse se află deseori la originea regrupării acestora într-un singur segment strategic.

e) Tehnologia utilizată. Existența unor tehnologii diferite reprezintă deseori un indiciu suficient pentru a separa două segmente strategice.

2.3 Analiza mediului intern

Pentru a se asigura succesul organizațiilor, prin elaborarea și implementarea strategiilor este necesară analiza mediului intern și asocierea rezultatelor obținute cu cele identificate în analiza mediului extern. Conexiunea dintre mediul intern și cel extern este evidențiată de instrumentul denumit Analiza SWOT care adresează "punctele tari" și "punctele slabe" -ca elemente interne ale organizației, în raport cu oportunitățile și amenințările -ca elemente externe.

Analiza resurselor interne  este o etapă importantă pentru analiza mediului intern, aceste resurse constituind suportul pe care trebuie să se sprijine variantele strategice. Când vorbim despre resursele organizației, ele sunt elemente care intră în procesul de producție sau procesul de realizare a unor servicii.

În funcție de conținutul lor, resursele pot fi:

Fig 2.2 Resursele

Analiza internă a organizației trebuie să cuprindă două problematici esențiale :

analiza economică și financiară;

analiza funcțiunilor întreprinderii.

Analiza financiară a întreprinderii implică două laturi:

analiza fluxurilor financiare;

analiza prin indici.

Când vine vorba de funcțiuni ale întreprinderii, se iau în considerare: funcțiunea comercială, funcțiunea de producție, funcțiunea de cercetare-dezvoltare, funcțiunea financiar-contabilă, funcțiunea de resurse umane.

2.4 Analiza competențelor funcționale.

Știința utilizării resurselor în mod specific diferitelor funcțiuni ale organizației alcătuiesc competențele funcționale

Competențele financiar-contabile. Se referă la abilitățile managerilor financiari și ale contabililor-șefi de a gestiona bani, credite, acțiuni, obligații și alte instrumente financiare utilizate de organizații. Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiții, împrumuturi de la sursele principale de capital- bănci, fonduri de investiții etc.

Competențele în domeniul producției. Analiza va fi orientată spre următoarele probleme: echipamente de producție și tehnologii folosite, mărimea capacităților de producție existente, indicatorii de utilizare a capacităților de producție, calitatea și costurile producției, calificarea forței de muncă, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate a producției, gradul de mecanizare și automatizare a producției.

Activitatea de cercetare-dezvoltare (C-D). Analiza competențelor în acest domeniu trebuie să permită aprecierea potențialului de cercetare, a măsurii în care activitățile de C-D asigură crearea de noi produse sau procese tehnologice și perfecționarea celor existente, potențialul în domeniul managementul proiectelor.

Resurse umane. Analiza va urmări în ce măsură organizația folosește metode și tehnici adecvate de recrutare și selecție a personalului, dacă se asigură pentru noii salariați o bună pregătire profesională sau dacă există setul cu fișele de posturi la zi.

Capacitatea managerială. Aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei în acest domeniu sunt: organizarea structurală și a proceselor de management ale organizației, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficiența sistemului de management adoptat, sistemul informațional etc.

2.5 Competențe esențiale

G.K.Prahalad și Gary Hamel au descris în 1990 conceptul de competențe esențiale sau de bază (core competencies ) definite ca fiind cunoștințele și abilitățile colective ale organizației, manifestate în special prin combinarea diverselor calificări asociate producției și prin integrarea multiplelor fluxuri tehnologice.

Aceste competențe sunt o combinație armonizată de resurse multiple și abilități care diferențiază o firmă pe piață. Competențele esențiale sunt dificil de imitat de către concurenți deoarece implică cunoștințe asupra diferitelor abilități de producție și tehnologice, utilizate pentru a oferi valoare pentru cumpărători. Competențele esențiale sunt asociate cu portofoliul de produse al firmei prin produse esențiale. Astfel de produse esențiale constituie încorporarea fizică a competențelor esențiale.

2.6 Analiza V.R.I.O.

Analiza V.R.I.O.Prescurtarea V.R.I.O. este un acronim pentru patru întrebări care se pun asupra resurselor sau capabilităților organizației, pentru a determina potențialul său competițional:

Valoare;

Raritate;

Imitabilitate;

Organizație.

Valoare. Resursele sunt valoroase când îi permit firmei să exploateze oportunitâțile și/sau să neutralizeze amenințările din mediul extern.

Raritate. O resursă sa este rară dacă este absolut unică pentru un grup de concurenți actuali sau potențiali.

Imitabilitate. Competențele cu costuri de imitare mari contribuie semnificativ la construirea avantajului competițional.

Organizație. O resursă este exploatată dacă organizația are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizează competența respectivă.

2.7 Avantajul competițional 

Apare atunci când o organizație dobândește sau dezvoltă un atribut sau o combinație de atribute care îi permit să-și depășească ai săi concurenți. Aceste atribute pot include poziție superioară pe piață, accesul la resurse naturale ca de exemplu minereuri de înaltă calitate sau energie ieftină, accesul la resurse umane cu calificare superioară. Noi tehnologii ca robotica și tehnologiile informatice pot oferi avantaje competiționale.

2.8 Decizii strategice

Deciziile devin strategice atunci când se încadrează într-o orientare strategică , iar rezultatele implementării lor depind în mod decisiv de integrarea procesului de decizie în ansamblul procesului de management strategic.

Decizia strategică este un proces prin care o întreprindere își modifică strategia sa reală și stabilește direcția viitoare a întreprinderii.. Sunt propuse mai multe modele ale procesului de decizie strategică care permit realizarea obiectivelor strategice.

2.8.1 Modelul Ovidiu Nicolescu. propun un model decizional normativ (cu caracter de normă) care preconizează un mod eficace de structurare a procesului de decizie.

Acest model cuprinde șase etape:

identificarea și definirea problemei decizionale;

precizarea obiectivelor deciziei și stabilirea criteriilor de decizie;

stabilirea alternativelor de decizie (care vor fi evaluate în raport cu obiectivele);

luarea deciziei, corespunzătoare alternativei optime;

aplicarea deciziei adoptate;

evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

Modelul decizional, structura si complexitatea sa logică îl recomandă pentru utilizare în procesele decizionale strategice și tactice pentru toate organizațiile din România, indiferent de gradul de risc sau de incertitudine asociat situației decizionale.

2.8.2 Modelul Herbert A.Simon. Herbert A.Simon a adoptat o schemă ce poate fi considerată ca model canonic al deciziei. Acest model distinge patru faze ale procesului de decizie:

a) Colectarea informațiilor;

b) Concepția;

c) Selectarea soluțiilor;

d) Evaluare sau bilanț.

Faza de colectare a informațiilor este o fază de diagnosticare a problemei și de explorare-recunoaștere a condițiilor în care se pune problema.

Faza de concepție urmărește formularea căilor posibile de rezolvare a problemei. Decidenții construiesc un model care simplifică problema. Modelul este validat și decidenții fixează criterii pentru evaluarea soluțiilor potențiale alternative.

In faza de selectare se alege un mod de acțiune particular dintre acțiunile posibile.

In faza de evaluare (bilanț) se evaluează soluția care a fost reținută provizoriu ca satisfăcătoare pentru decident. Soluția validată este implementată.

2.8.3 Modelul Henry Mintzberg. Henry Mintzberg adoptă trei "moduri" de luare a deciziilor strategice :

a) Modul planificat este un proces rațional și explicit , asociat contextului organizației aflate în faza de maturitate .(ciclul de viată al produsului). Are caracter normativ. Decizia se ia după analiza diferitelor alternative strategice propuse.

b) Modul antreprenorial prezintă tipul de proces decizional asociat cu voința unui lider puternic, cel mai adesea creatorul organizației.

c) Modul adaptiv reprezintă tipul de proces care rezultă din suprapunerea unor tendințe divergente ale decidenților organizației. Dezvoltarea strategiei are loc printr-o succesiune de pași de tip incremental, fiind specifică organizațiilor inovative de dimensiuni medii și mici.

2.9 Modelul bazat pe resurse

Când vine vorba de resursele organizațiilor, studiile au condus la elaborarea unui model bazat pe resurse (resource-based.) al avantajului competițional al firmelor. Exemple de resurse : nume de marcă, cunoștințe tehnologice proprii, personal calificat, contacte comerciale, mașini, proceduri eficiente, capital etc.

Model consideră că fiecare firmă are la dispoziție o reuniune de resurse valoroase și capabilități unice care asigură baza pentru strategia firmei și este sursa principală a veniturilor sale. Prin combinarea și integrarea diferitelor categorii de resurse sunt formate avantajele competiționale.

Modelul bazat pe resurse al avantajului competițional presupune următoarele acțiuni care să conducă la formularea și implementarea unei strategii,

a) Identificarea resurselor-cheie potențiale ale firmei. Studiul punctelor tari și punctelor slabe în raport cu concurenții.

b) Determinarea capabilităților firmei care îi permit să performeze mai bine decât concurenții.

c) Determinarea potențialului resurselor firmei și capabilităților în termenii avantajului competițional.

d) Locația unei industrii atractive. O industrie atractivâ este o industrie cu oportunități care pot fi exploatate de resursele și capabilitățile firmei.

e) Se selectează o strategie care îi permite cel mai bine firmei să-și exploateze resursele și capabilitățile în raport cu oportunitățile din mediul extern.

Capabilitățile firmei și resursele au potențialul de a fi baza pentru avantajul competițional atunci când sunt valoroase, rare, neimitabile și nesubstituibile.

Capitolul III Studiu de caz: Teatrul Regina Maria Oradea

“Un management bun este expresia unei mari idei.”

Legile lui Murphy

3.1 Prezentarea generală a instituției. Scurt istoric

3.1.1 Prezentarea generală a instituției

Teatrul de Stat Oradea a luat ființă în anul 1901, sub denumirea de “Teatrul Maghiar de Stat “ iar ca denumire de ”Teatrul de Stat Oradea“ funcționează din 1955 când s-a înființat prima secție în limba româna –„Iosif Vulcan” ulterior în 2011 preluând numele de Teatrul “Regina Maria”.

Este o instituție ce își desfășoară activitatea în domeniul culturii, finanțată de la bugetul județean cât și din veniturile proprii obținute din vânzarea de bilete și abonamente pentru spectacol, din subînchirierea diverselor spații precum și a scenei mobile. Se află în subordinea Consiliului Județean Bihor, care este Ordonatorul principal de credite.

Nu este platitoare de TVA.

Teatrul “Regina Maria” este o instituție publică de spectacole și concerte, cu personalitate juridică, având gestiune proprie, care funcționează în subordinea Consiliului Județean Bihor. Instituția de specialitate artistic- profesionistă a fost constituită în baza Legii nr. 215/2001 privind administrația locală, republicată cu modificările și completările ulterioare și funcționează în conformitate cu prevederile Legii 53/2003-Codul Muncii actualizată a O.G. nr. 21/31.01.2007 privind instituțiile și companiile de spectacole sau concerte, Hotărârea Consiliului Județean Bihor nr. 184 din 31 august 2011, precum și desfășurarea activității de impresariat artistic, actualizată.

3.1.2 Scurt istoric

Clădirea Teatrului este una dintre cele mai însemnate edificii de patrimoniu din Oradea. Proiectul a fost întocmit de renumita firmă de arhitecți Fellner și Helmer din Viena, iar realizarea lui, care a durat doar 15 luni, din 10 iulie 1899 până în 15 octombrie 1900, s-a derulat sub asistența arhitecților orădeni Rimanoczy Kalman, Guttmann Jozsef și Rendes Vilmos.

Aspectul exterior îmbină armonios stilul neoclasic, dominant în ansamblul fațadei, cu elemente neorenascentiste și neobaroce, în timp ce finisajele și ornamentațiile interioare se impuneau printr-un accentuat ton rococo.

Fig 3.2 Teatrul Regina Maria 1899

Edificiul a fost structurat pe trei niveluri: sală, loji, balcon. În proiectarea sălii de spectacole s-a avut în vedere realizarea unei acustici perfecte. În plus a fost dotată cu o fosă pentru orchestră. Aceste caracteristici, neschimbate, transformă locația într-un spațiu ideal pentru montarea spectacolelor de teatru, a celor de operă și a concertelor.

În 9 și 10 octombrie 1927 se inaugurează prima stagiune românească pe scena orădeană cu reprezentațiile Teatrului Național din Cluj, al cărui director era poetul și dramaturgul Victor Eftimiu.

În 29 ianuarie 1928 se constituie Asociația „Vestul Românesc” cu scopul predilect de a întemeia un teatru stabil și un cotidian românesc. Sub direcția Comitetului Central al Asociației pe 18 septembrie 1928 ia ființă Teatrul Asociației Vestul Românesc, primul teatru românesc stabil din Oradea.

Stagiunea se deschide în 13 octombrie 1928, cu piesa Fântâna Blanduziei de Vasile Alecsandri, în rolul principal evoluând Zaharia Bârsan. Pe scena orădeană s-au jucat piese scrise de renumiți scriitori români ca Mihail Sorbul, I. L. Caragiale, Lucreția Petrescu, Octavian Goga, dar și din repertoriul universal.

Din 1931, când Asociația Vestul Românesc își încheie sarcina dificilă de a patrona Teatrul de Vest, și până după 1940, Oradea nu a mai deținut un teatru românesc stabil, primind însă în mod constant turneele teatrelor din București și Cluj.

După Dictatul de la Viena din 30 august 1940, în urma căruia nordul Transilvaniei este cedat Ungariei horthyste, pe scena teatrului orădean nu s-a mai reprezentat nimic în limba română. Abia după eliberare, în 1944, un grup muncitoresc înființează asociația „Prietenii teatrului” cu intenția de a recrea teatrul românesc orădean sub vechea denumire Teatrul de Vest. Ministerul Artelor susține eforturile Asociației, iar în 19 Decembrie 1945, actorii angajați, în frunte cu artistului Ștefan Iordănescu, viitorul director, sosesc în Oradea. Inaugurarea noii stagiuni va avea loc în seara zilei de 4 ianuarie 1946, când se va pune în scenă melodrama, celebră în epocă, a celor doi autori D’Ennery și Cormon, "Cerșetori în haine negre".

La începutul anului 1954, actorii Grigore Schițcu, C. Simionescu, Gore Teodorescu și Maria Vasilescu sunt invitați la Secția Culturală a Sfatului Popular Regional, pentru a forma o comisie de formare a secției române de teatru, sub conducerea lui Andrei Dauer. Astfel, după un curs sinuos și nestatornic, în vara anului 1955 ia ființă Teatrul de Stat Oradea, care funcționează de atunci cu două secții, română (Trupa Iosif Vulcan) și maghiară (Szigligeti Szinhaz).

Prima piesă jucată pe 26 noiembrie 1955 sub auspiciile noului teatru a fost „O scrisoare pierdută” de I. L. Caragiale. Ea s-a dovedit și din punctul de vedere al alegerii și din cel al montării o reușită. Publicul a salutat cu o deosebită încântare premiera care inaugura o nouă etapă, de data aceasta mai fermă, a teatrului românesc orădean.

De-a lungul anilor Teatrul Regina Maria și-a obișnuit publicul cu un repertoriu de succes, urmărind un echilibru între dramaturgia națională și universală, între clasic și modern.

Teatrul Regina Maria își face un titlu de onoare din faptul că a lansat mari regizori care au făcut, ulterior, strălucite cariere artistice, precum Victor Ioan Frunză, Alexandru Darie și Alexandru Colpacci. Totodată, Trupa „Iosif Vulcan” a avut privilegiul, în special în ultimele stagiuni, de a colabora cu nume celebre ale teatrului românesc: Alexandru Dabija, Mihai Măniuțiu, Alexander Hausvater, Petru Vutcărău, Claudiu Goga și mulți alții.

Datorită acestor colaborări fructuoase teatrul orădean a reintrat în atenția criticii de specialitate, a crescut în mod constant numărul de spectatori, a obținut două nominalizări la Gala Premiilor UNITER în 2006 și a participat la numeroase festivaluri de teatru atât din țară cât și din străinătate (Coreea de Sud, Italia, Croația, Turcia, Slovacia, Ungaria, Ucraina, Republica Moldova).

Din 2011, Teatrul din Oradea s-a reorganizat și cuprinde, în prezent, trei trupe: Trupa Iosif Vulcan, Trupa Arcadia și Ansamblul Artistic Profesionist Crișana. În 2012 Teatrul revine în atenția Galei UNITER, prin spectacolul de succes ”Scripcarul pe acoperiș”, care obține două nominalizări la categoria Cea mai bună scenografie (Vioara Bara) și Cea mai bună actriță în rol secundar (Ioana Dragoș Gajdo pentru rolul Golde).

Fig. 3.3 Sigla Teatrul Regina Maria

3.1.3 Obiectul de activitate al Instituției

Principalul obiect de activitate este arta teatrală respectiv piesele de teatru puse în scenă, cu repertorii în limba romană ale secției ‘’ Iosif Vulcan’’ și ale trupei Arcadia, precum și spectacolele folclorice ale Ansamblului Profesionist Crișana.

Misiunea Teatrulului Regina Maria este să ofere producții teatrale și un cadru de cercetare artistică, performanțe la nivel local și național, pentru îmbunătățirea artistică și profesională a mediului teatral cât și creșterea nivelului de dezvoltare culturală a comunității orașului și a unor comunități mai largi.

De-a lungul anilor, Teatrul Regina Maria și-a obișnuit publicul cu un repertoriu de calitate ceea ce a dus la îndeplinirea cu succes a misiunii acestuia.

3.1.4 Structura organizatorică

Teatrul Regina Maria din Oradea este o instituție de cultură cu o veche tradiție în care se susțin spectacole în limba română. Spectacolele sunt asigurate de trupele profesioniste de teatru „Iosif Vulcan” și „Arcadia”.

Teatrul Regina Maria este un teatru de repertoriu. La ora actuală teatrul dispune, pe lângă Sala Mare, și de o Sală Studio cu o capacitate de 50 de locuri, și de Sala Arcadia (200 locuri). Aici se joacă piese scurte, se organizează spectacole lectură, recitaluri de poezie și spectacole cu caracter experimental.

Spectacolele se desfășoară atât în sala principală, care are 650 de locuri cât și în alte săli adiacente.

Personalul angajat al Teatrului Regina Maria este în număr de 198 de persoane din care majoritatea au studii superioare: de actorie –personalul artistic, de scenografie-scenografii și designerii de costume, economice , management, juridice, studii medii (personalul care deservește scena , atelierele,) etc.

Pe lângă personalul angajat, mai există o categorie, respectiv colaboratorii. Aceștia sunt regizori, scenografi, creatori de costume, machiori, figuranți, care sunt plătiți în baza unor contracte de prestație artistică, întocmite în baza Legii 8/96 –„Legea dreptului de autor și drepturilor conexe”

În anul 2013 nu a avut loc suplimentarea statului de personal, fiind reduse 18 posturi vacante, respectiv din totalul de 163 posturi au ramas 145, conform OUG 77/2013.

Crearea structurilor de personal s-a realizat pe baza Hotărârilor emise de ordonatorul principal de credite cu încadrarea în limitele bugetare alocate.

Fig 3.4 Structura organizatorică Teatrul Regina Maria

3.2. Servicii culturale prestate

Trupa “Iosif Vulcan” are ca obiect organizarea și punerea în scenă a spectacolelor de teatru cuprinzând mai multe genuri ca dramă, comedie, musical, etc.

Trupa “Arcadia” derivă din Teatrul de Stat pentru Copii și Tineret “Arcadia” (fost Teatru de Papuși) care a luat ființă în anul 1950 la inițiativa unui grup format din entuziaști iubitori ai genului) și a devenit secție a Teatrului “Regina Maria”. Trupa „Arcadia” s-a născut la inițiativa unui grup format din entuziasti iubitori și doritori ai teatrului de păpuși, într-una dintre cele mai vechi clădiri din Oradea, Hanul Arborele Verde. În decursul anilor, vechiul Teatru ARCADIA s-a afirmat datorită producțiilor sale ca fiind una dintre cele mai de seamă instituții de profil din România, aici desfăsurându-și activitatea în timp, mari creatori, artiști ce au căpătat un renume internațional.

Activitatea este desfășurată în două săli de spectacole, una de 201 de locuri (ce se poate extinde până la 250 locuri), iar cealaltă mai mică de 100 locuri.

Ansamblului Profesionist “Crișana” de astăzi își are rădăcinile din 1948, pe atunci funcționând numai ca orchestră. Începând cu anul 1998, orchestra s-a transformat în Ansamblul Artistic Profesionist “Crișana” prin completarea cu secția de dansuri populare. Ansamblul susține spectacole în localități ale județului și în afară, dar și seri memorabile de folclor pentru turiștii străini aflați la odihnă sau tratament în stațiunea Băile Felix.

3.3 Promovarea

Programul lunii August- Septembrie 2015 aduce, începutul unei noi stagiuni ce ține din 01.08.2015 până în 30.06.2016 dar și derularea Festivalului Internațional de Teatru Oradea.

Programul lunilor august-septembrie 2015

Teatrul Regina Maria

Program

Joi, 27 august, ora 19.00 – Sala Mare

NAPOLEON ERA… FATĂ! prelucrare după o farsă americană, de Sică Alexandrescu, regia artistică Andrei Mihalache

Sâmbătă, 29 august, ora 11.00 – Sala Arcadia

FRUMOASA ȘI BESTIA un scenariu de Florian Silaghi după o poveste de Jeanne Marie le Prince de Beaumont, regia artistică Florian Silaghi

Marți, 1 septembrie, ora 18.00 – Moara Răsărit

DRAGOSTE, ÎN PATRU TABLOURI, de Lukas Bärfuss, regia artistică Daniel Vulcu

Marți, 1 septembrie, ora 19.00 – Sala Arcadia

O POVESTE FOARTE SIMPLĂ, de Maria Lado, regia artistică Elvira Platon Rîmbu

Duminică, 6 septembrie, ora 11.00 – Sala Arcadia

O MIE ȘI UNA DE FRONTIERE (POVESTEA LUI ALADIN) de Radu Dinulescu, regia artistică Luis Montoto

Marți, 8 septembrie, ora 19.00 – Moara Răsărit – PREMIERĂ

SEARA DE AJUN, de Anthony Neilson, regia artistică Ovidiu Caița

Joi, 10 septembrie, ora 19.00 – Moara Răsărit

SEARA DE AJUN, de Anthony Neilson, regia artistică Ovidiu Caița

Duminică, 13 septembrie, ora 19.00 – Sala Mare – AVANPREMIERĂ

LIVADA DE VIȘINI, de A.P. Cehov, regia artistică Alexandru Dabija

Sâmbătă, 19 septembrie, ora 21.00 – Scena Mobilă din Piața Regele Ferdinand I

LEONCE ȘI LENA, un scenariu de Mihai Măniuțiu și Ada Milea, regia artistică Mihai Măniuțiu

DESCHIDEREA Festivalului 2015-2016

Duminică, 20 septembrie, ora 19.00 – Sala Mare – PREMIERĂ

LIVADA DE VIȘINI de A.P. Cehov, regia artistică Alexandru Dabija

Joi, 24 septembrie, ora 21.00 – Scena Mobilă din Piața Regele Ferdinand I

ÎNDRĂGOSTIȚII DIN ANCONA, de Vajda Katalin, regia artistică Andrei Mihalache

Sâmbătă, 26 septembrie, ora 19.00 – Sala Mare – PREMIERĂ

OMUL DIN LA MANCHA, un musical de Dale Wasserman, regia artistică Korcsmaros Gyorgy

Duminică, 27 septembrie, ora 19.00 – Sala Mare

OMUL DIN LA MANCHA, un musical de Dale Wasserman, regia artistică Korcsmaros Gyorgy

Având o tradiție de aproape un secol în peisajul cultural oradean, Teatrul Regina Maria are drept scop prezentarea unor producții originale, valoroase, combinând tradiția cu spiritul novator .

Descoperirea și încurajarea excelenței, promovarea valorilor cultural- artistice, autohtone și universale, pe plan local, național și interntional sunt obiective care ghidează activitatea întregii echipe a instituției culturale.

Oferta de bază a teatrului sunt piesele din fiecare satagiune. Cele două secții au un număr de premiere anual ce se joaca în sala „Studio” (necesită mai puțini actori și implicit mai puțină recuzită (costume, decoruri, diverse obiecte de recuzită) ), în sala mare a teatrului – reprezentând piese de repertoriu ( ce se vor juca și în cadrul unor festivaluri interne și internationale), la Moara Răsărit – piese ce impun un decor aparte dar și alte locații unde se poate desfăsura un spectacol. Pe lângă premiere li se mai adaugă o serie de spectacole jucate stagiunile anterioare și care merită să fie vizionate pentru ca:

au o paletă largă în ce privește publicul căruia i se adresează

aduc încasări substanțiale

Clienți teatrului sunt abonați fideli instituției, stagiune de stagiune, elevi care au abonamente de spectacol achiziționate prin intermediul scolilor și care beneficiază de reduceri de preț dar și spectatorii ocazionali (categorie din care fac parte și grupurile de turiști venite în vacanță) rămân surprinși de grandoarea clădirii dar și de spectacolele jucate pe scenă .

Până în anul 2011, instituția dispunea de un site (www.teatruloradea.ro) care nu mai corespundea nici din punct de vedere tehnic, dar nici din punctul de vedere al informațiilor și a noii structuri. Astfel, s-a conceput și realizat, printr-un contract de prestări servicii cu firma EXARO S.R.L., două noi site-uri: www.teatrulreginamaria.ro și www.ostif.ro.

Cea mai importantă sursă de promovare a activității Teatrului Regina Maria o constituie site-ul www.teatrulreginamaria.ro, care este mereu ținut la zi cu informații atât despre premiere, actori, nominalizări, participări la festivaluri, cât și despre viitoarele proiecte. Site-ul teatrului este activ din data de 8 aprilie 2012 și a reușit să strângă un număr de aproximativ 31.000 de vizualizări până în decembrie 2013 (vizitatori unici: 30.394 și pagini vizualizate: 216.244).

Cea de-a doua unealtă în promovarea activității Teatrului Regina Maria o constituie interacțiunea pe cea mai cunoscută rețea de socializare, Facebook unde în prezent, pagina oficială a Teatrului a reușit să strângă aproximativ 9.000 de Like-uri, prin postarea de conținut relevant pentru publicul spectator (fotografii din spectacole, concursuri, informații despre spectacole, actori, evenimente, prezentări diverse, chestionare, etc.).

(https://www.facebook.com/TeatrulReginaMaria)

Un loc aparte în strategia de promovare l-a deținut site-ul, respectiv pagina de Facebook a Festivalului de Teatru Scurt (www.ostif.ro și https://www.facebook.com/ostif), unde orădenii și nu numai au putut găsi informații utile despre programul evenimentului și despre spectacolele care au avut loc în săptămâna de teatru scurt de la Oradea.

3.4 Strategia managerială a Teatrului Regina Maria

Teatrul Regina Maria dispune de un program lunar de spectacole alese de către conducere și detaliat în funție de nevoile spectatorilor. Fiecare spectacol este strategic ales pentru o mai bună optimizare a încasărilor și mulțumirea unui public cât mai diversificat.

Totodată se are în vedere satisfacerea publicului tânăr îmbinând școală și nevoile ei cu teatrul, acesta din urmă redând piese de teatru care au la baza lor opere literare ce se regăsesc în programa școlară.

În ce privește serviciu de marketing și promovare specializat, Teatrul Regina Maria, are în componență cinci persoane ce acoperă toate activitățile de promovare ale instituției. Pentru promovarea spectacolelor, evenimentelor culturale, festivalurilor și a tuturor activităților conexe ale instituției, Biroul de Proiecte Culturale, Imagine și Relații cu Publicul utilizează toate modalitățile de promovare specifice unei instituții de cultură.

Au fost luate măsuri privind organizarea, implementarea și menținerea unui sistem de control intern managerial al istituției conform OMFP nr. 946/2005, modificat și completat prin Ordinul nr.1649/2011.

În cadrul Teatrului Regina Maria se acordă o foarte mare atenție resurselor umane, deoarece este modul în care se poate obține un nivel ridicat de profitabilitate în cadrul instituției.

Managerii doresc să îmbunatățească performanțele și satisfacția angajaților, conștientizând faptul că valorificarea potențialului pe care îl reprezintă personalul este sinonimă cu succesul în afaceri.

Altfel spus, o instituție care se dorește orientată spre client, trebuie să fie în aceeași măsură orientată spre angajat.

În cadrul Teatrului Regina Maria, aceste tendințe s-au materializat în programe de pregatire ale căror rezultate sunt vizibile în atitudinea și profesionalismul angajaților.

Obiective pentru perioada de management

Lista obiectivelor prevăzute pentru perioada de management de la 01/01/2015 la 31/12/2015 sunt cele cuprinse în caietul de obiective și proiectul de management, după cum urmează:

coordonarea și armonizarea ofertei de spectacole pentru toate segmentele de public

elaborarea unui repertoriu adecvat, ținând cont atât de cerințele publicului cât și de exigențele criticilor de specialitate.

realizarea spectacolelor teatrale (șase premiere pe stagiune), spectacolelor pentru copii și tineret (patru premiere pe stagiune) și spectacolelor de muzică și dans popular (trei premiere pe stagiune, folosind în mod cât mai eficace și eficient personalul artistic angajat.

monitorizarea folosirii resurselor umane și materiale în mod cât mai eficient, fără a periclita calitatea spectacolelor.

asigurarea gradului de ocupare a sălilor de spectacole la aprox. 60%.

dezvoltarea de programe educaționale pentru creșterea unui public fidel.

a) Managementul resurselor umane:

conducerea: asigurarea coordonării eficiente a structurilor din subordine, o bună colaborare la nivelul managementului de mijloc.

personalul: reevaluarea întregului personal conform fișelor postului și completarea atribuțiilor sau redistribuirea acestora, acolo unde este cazul. De asemenea dezvoltarea și întărirea aptitudinilor profesionale a personalului artistic și tehnic prin participare la cursuri de formare profesională.

b) Managementul economico-financiar:

Fig 3.5 Rubrica categorii – obiective managementul economico-financiar

c) Managementul administrativ:

modificarea/completarea documentelor interne de organizare și funcționare: elaborarea și punerea în aplicare a Regulamentului de Ordine Interioară a instituției; corelarea organigramei, statului de funcții și ROF-ului instituției cu obligațiile care derivă din proiectul de management.

reglementări prin acte normative: asigurarea respectării tuturor prevederilor legislative care reglementează activitatea desfășurată de către Teatrul "Regina Maria".

Managementul de proiect:

continuarea proiectelor aflate în curs de desfășurare și creșterea numărului de proiecte promovate în calitate de inițiator sau partener de către Teatrul "Regina Maria".

e) Propuneri pentru următoarea perioadă de raportare a managementului privind indicele de ocupare a spațiilor destinate beneficiarilor.

Fig 3.6 Tabel privind indicele de ocupare a sălii

3.5 Proiectele Teatrului Regina Maria

3.5.1 Proiecte finalizate

Festivalul Internațional de Teatru Oradea, apărut în 2013, ca un concept nou, cu trei mari secțiuni:

Festivalul de teatru scurt (ediția a XIX-a: 20-29 septembrie; acesta cuprinde 4 secțiuni: teatru scurt, mari spectacole invitate, spectacole de stradă și spectacole independente – fringe),

Festivalul teatru-circ (ediția a II-a: 25-27 septembrie)

Festivalul de teatru pentru copii ARCADIA (ediția I: 7-13 octombrie).

Din contextul raportului rezultă că în anul 2013, instituția și-a îndeplinit toate obiectivele stipulate în contractul de management, ba chiar mai mult a realizat cel mai important eveniment cultural al anului în municipiul Oradea și chiar din județul Bihor, acesta fiind prima ediție a Festivalului International de Teatru de la Oradea , care a reunit sub aceeași umbrelă patru festivaluri importante de teatru:

Editia a XIX – a Festivalului de Teatru Scurt,

Editia a II-a a Festivalului International de Teatru Circ,

Prima ediție a Festivalului de Teatru pentru Copii Arcadia

Prima ediție a Festivalului de Teatru FRINGE.

De asemenea tot în anul 2013, Teatrul Regina Maria a obținut prima finanțare nerambursabilă într-un proiect de amploare european, numit ”Ittinerarii”, și participarea la cel mai important festival de teatru din Romania, – Festivalul National de Teatru ( Uniter) , după mai bine de 10 ani.

3.5.2 Proiecte derulate

PROIECTUL ITINERANCE LA TRUPA ARCADIA

Proiectul «Itinerances» se va derula între iulie 2013 – iunie 2015 în cadrul proiectului cultural european “Cultura 2007 – 2013” la componența cooperare internatională. Proiectul are un buget total de 405 000 EUR din care 200 000 EUR sunt finanțare europeană iar restul reprezintă participare personală a celor 4 organizatori:

1. Teatrul Regina Maria – organizator principal

2. Teatrul de Marionete Belfort, Franta – coorganizator 1

3. Compagnia Karromato Sobeslav, Cehia – coorganizator 2

4. Charles Kleinberg Production – Bruxel, Belgia – coorganizator 3

În cadrul proiectului se vor derula ateliere de lucru în jurul construcției și mânuirii de păpuși și marionete, se va produce un spectacol care îmbină tehnica straveche a păpușăriei cu imaginea de sinteză și proiecția de film, spectacol care va rămâne în repertoriul Teatrului Regina Maria și care se va juca în cele 4 țări participante și Ungaria, se va construi o expoziție itinerantă în jurul marionetei și a tehnicilor de mânuire, expoziție care va însoți spectacolul în turneul său și care va fi acompaniată de o serie de conferințe legate de subiect.

Liderul de proiect este Radu Dinulescu, regizor de teatru, aflat deja la al doilea proiect european, actualmente angajat al Teatrului Regina Maria. Numeroși angajați ai teatrului sunt implicați în derularea proiectului și remunerați din fondurile proiectului.

Proiectul face parte din strategia managerului Daniel Vulcu de deschidere a Teatrului Regina Maria către experiențe internaționale, cooperări și coproducții internationale.

Teatrul mai pregatește depunerea unui proiect în luna octombrie 2015, proiect care va avea parteneri din Italia, Anglia și Spania, și care va avea ca tematică imigrația, fenomen complex european. Liderul acestui proiect este Teatrul de’ll Argine din Bologna.

Fig 3.7 Afiș – O mie și una de frontiere Proiect Itinerarii

3.5.3 Proiecte de viitor

Proiecția obiectivelor pentru următoarea perioadă de raportare a managementului, în raport cu lista obiectivelor prevăzute în contractul de management;

Pentru anul 2016, managementul Teatrului Regina Maria își propune următoarele obiective:

a) diversificarea activităților Teatrului Regina Maria, și creșterea vizibilității instituției

b) realizarea unor măsurători cantitative și calitative ( studii de piață specializate)

c) intensificarea activităților de marketing și PR pentru publicul din județul Bihor și județele limitrofe

d) participarea personalului de conducere la cursuri de management în vederea certificării diverselor competențe individuale necesare în domeniul managementul instituțiilor publice de cultură

e) participarea la cât mai multe festivaluri/ evenimente internaționale

f) dimensionarea și utilizarea eficientă a veniturilor proprii ale instituției

g) promovarea Festivalului Internațional de Teatru Scurt și a Festivalului Internațional de Folclor, participarea a cât mai multor trupe din străinătate precum și mai larga diversificare a evenimentelor conexe dorind să transformăm în acest fel municipiului Oradea în unul dintre cele mai mari orașe culturale ale țării,

Teatrul Regina Maria are onoarea de a fi gazda Galei premiilor UNITER în 2016. Hotărârea UNITER a fost luată după ce conducerea Teatrului Regina Maria și-a arătat disponibilitatea de a organiza gala și și-a depus candidatura.

Fig 3.8 Sigla Uniter

Demersurile au început în anul 2013, când Teatrul Regina Maria a pregătit documentația necesară. O condiție în acest sens a fost sprijinul pe care administrația locală și județeană urmează să îl acorde în vederea organizării galei.

Argumentația a fost susținută de mai multe puncte:

a) valoarea clădirii Teatrului Regina Maria;

b) faptul că teatrul orădean a lansat regizori care și-au creat în timp cariere strălucitoare (Victor Ioan Frunză, Alexandru Darie, Alexandru Colpacci);

c) colaborarea cu nume mare ale regiei românești (Alexandru Dabija, Mihai Măniuțiu, Alexandru Hausvater, Theodor Cristian Popescu etc.);

d) nominalizările obținute la Gala Premiilor Uniter și participarea la diferite festivaluri din țară și din străinătate;

e) existența unui public de calitate și constant la spectacole (din anul 2011, de la redeschiderea teatrului ( peste 70% din spectacole s-au jucat cu casa închisă);

Membrii UNITER au decis ca Gala din anul 2016 să fie organizată la Oradea, aceasta beneficiind de întregul sprijin al Primăriei Oradea și al Consiliului Județean Bihor.

3.6 Analiza SWOT

Analiza SWOT a următoarei perioade de raportare a managementului, după caz;

O analiză a misiunii instituției nu poate fi completă fără o analiză SWOT.

Concluzii și propuneri

Ca și concluzie aș vrea să accentuez punctele forte ale utilizării unui management eficient într-o instituție culturală.

Așadar, aceste puncte forte ar fi:

orientarea strategică asupra clientului;

varietatea de producții teatrale;

derularea unor proiecte ce lansează instituția culturală orădeană între instituții din alte județe, țări;

monitorizarea întregii producții teatrale.

Clienții fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei instituții, deoarece ei alcătuiesc o parte a pieței innaccesibilă concurenților, daca sunt gestionați eficient.

Creșterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacția clienților, însă cu trecerea timpului, aceștia asteaptă noi schimbări și îmbunatățiri. Exigențele lor cresc în condițiile în care ofertele devin tot mai diversificate și sofisticate.

Un program reușit de atragere de noi clienți, nu se bazează doar pe profitabilitatea generată de un prim act de vânzare, ci trebuie considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client.

Toate acestea pot fi îmbunătățite într-un timp mai lung, sau într-unul foarte scurt, dacă aplicarea unui management corect se face în timp real. Astfel se castigă timp și deci productivitatea teatrală va fi mai mare și de asemenea va acoperi o paletă mai largă de spectatori.

Beneficiarii țintă ai instituției sunt toți cei care iubesc valorile culturale indiferent că este vorba de spectacolul de teatru sau folclor. Aplicarea strategiei manageriale duce la realizare unui repertoriu de tip generalist care să se adreseze unei palete cât mai largi de spectatori.

Întrepătrunderea genului dramatic cu folclorul, scenarizând balade și mituri fundamentale ale spiritualității românești și o confluență a teatrului cu cântecul și dansul în cadrul spectacolului muzical, urmăresc o întrepătrundere a publicurilor.

Ca și propuneri de adaptare a strategiei ar fi diversificarea activităților Teatrului Regina Maria și creșterea vizibilității instituției. Tot aici putem vorbi și de realizarea unor măsurători cantitative și calitative ( studii de piață specializate), intensificarea activităților de marketing și PR pentru publicul atât din județul Bihor cât și din alte județe.

Participarea personalului de conducere la cursuri de management în vederea certificării diverselor competențe individuale necesare în domeniul managementul instituțiilor publice de cultură precum și participarea la cât mai multe festivaluri/ evenimente internaționale ar putea ajuta la pătrunderea mai ușoară pe piața culturală.

Realizarea unui post de radio-tv online propriu, al Teatrului Regina Maria, conceperea unor broșuri sau redactarea unei cărți bazată pe evenimentele trecute, prezente și de ce nu și viitoare, ar familiariza și promova mai intens teatrul.

Concerte de promovare, conferințe, expoziții de scenografie și fotografie, parade, etc sunt doar câteva propuneri de atragere a spectatorilor.

Promovarea Festivalului Internațional de Teatru Scurt și a Festivalului Internațional de Folclor, participarea a cât mai multor trupe din străinătate precum și mai larga diversificare a evenimentelor conexe pot transforma în acest fel municipiului Oradea în unul dintre cele mai mari orașe culturale ale țării.

Prin urmare, așa cum spunea și Winston Churchill – "Indiferent cât de frumoasă este strategia, lucrul cel mai important este rezultatul ei."

Bibliografie

Cărți:

Băcanu B. Management strategic, Editura Teora, București, (1999)

Botezat E. A., Management strategic, Editura Universității din Oradea, (2007)

Chirilă D., Drimba L., Morariu M., Pop E., Vasilescu S. Teatrul românesc la Oradea, Editura Revistei Familia, Oradea (2001)

Constantinescu D. A. Management Strategic, Colecția națională, București (1999)

Cornescu V. Management de la teorie la practică, Editura Universității, Bucuresti, (2004)

Cornescu V. Managementul Marketingului, Editura Teora, București, (2005)

Jaba O. Analiza strategicâ a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iași (1999)

Jaliu D. Management strategic, Editura Economică, București, (2010)

Matei L. Management Public, Editura Economică, București (2001)

Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizațiilor,

Editura Economică, București (2010)

Nicolescu O.,Verboncu I. Management General, Editura Economică, București (2003)

Petrescu I. Management, Editura Holding Reporter, București, (1984)

Sitografie:

www.businessdictionary.com

www.businesscasestudies.com

www.dexonline.ro

www.facebook/teatrulreginamaria.ro

www.googleimage.ro

www.intelepciune.ro

www.ostif.ro

www.scribd.com

www.teatrulreginamaria.ro

www.uniter.ro

www.wikipedia.org