Proiectarea Si Implementarea Unui Sistem de Management al Calitatii In Cadrul Unei Companii de Operare Portuara de Marfuri Generale
Cuprins
Introducere
Lista figurilor
Figura 1.1 Ciclu Deming………………………………………………………………………………………………pag. 12
Figura 2.1 Eficacitatea transportului maritim…………………………………………………………………..pag. 23
Figura 2.2 Magazia și gura de magazie…………………………………………………………………………. pag. 32
Figura 2.3 Magazie cu două guri de magazie…………………………………………………………………..pag. 32
Figura 2.4 Cargoul tip Shelterdeck………………………………………………………………………………….pag. 34
Figura 2.5 Flota de mărfuri generale a lumii (1997-2011)………………………………………………….pag. 36
Figura 2.6 Flota de mărfuri generale a lumii (1996-2010)………………………………………………… pag. 36
Figura 3.1 Macaraua de cheu…………………………………………………………………………………………pag. 41
Figura 3.2 Manipularea bucată cu bucată a cherestelei………………………………………………………pag. 45 Figura 3.3 Manipularea mărfurilor generale în saci……………………………………………pag. 45
Figura 3.4 Stivuirea mărfurilor sac pe sac………………………………………………………………………..pag. 46
Figura 3.5 Stivuirea mărfurilor jumătate de sac………………………………………………………………..pag. 47
Figura 3.6 Sistemul de stivuire țesut……………………………………………………………………………….pag. 47
Figura 3.7 Dispozitiv pentru manipularea butoaielor…………………………………………..pag. 49
Lista tabelelor
Tabel 2.1 Top 10 operatori de mărfuri generale de la sfârșitul lunii decembrie din anul 2012, în
funcție de capacitatea totală de încărcare, numărul de nave…………………………………pag. 29
Tabel 2.2 Top 10 operatori mărfuri generale, în funcție de capacitatea de ridicare………………..pag. 30
INTRODUCERE
Cuvântul calitatea are un înțeles dinamic deoarece este determinat de cerințele și exigențele membrilor societății, de caracterul dezvoltării forțelor de producție și de competitivitatea tehnică.
Studierea interacțiunii dintre cerințele clienților și capacitățile firmei conduce la identificarea caracteristicilor de calitate. Calitatea înaltă este cheia pentru mândrie, productivitate și profitabilitate.
Elaborarea de standarde europene, a determinat o și mai mare preocupare în ce privește calitatea, astfel calitatea și-a îmbogățit semnificația și a căpătat un sens foarte larg, primind o definiție conform unui standar internațional.
Multe întreprinderi manifestă un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calității propuse de standardele internaționale din familia ISO 9000, aflându-se în diferite faze de implementare a unui sistem model. Aceste întreprinderi consideră că certificarea sistemului calității are un impact favorabil asupra performanțelor în afaceri, recunoscând, în același timp importanța îmbunătățirii continue a acestui sistem și implementarea principiilor managementului calității, pentru asigurarea succesului în competiție.
Scopul acestei lucrări este acela de a analiza, proiecta și implementa un sistem de management al calității la operatorul portuar de mărfuri generale S.C. SOCEP S.A. Astăzi calitatea nu mai înseamnă doar îndeplinirea cerințelor clienților. Ea a devenit o căutare competitivă.
Lucrarea este astfel structurată încât să cuprindă apecte necesare pentru a putea concluziona referitor la importanța și necesitatea proiectării și implementării unui sistem de management al calității.
Astfel în prima parte a lucrării în care sunt trasate în linii fine particularități ale managementului calității, am încercat să evidențiez importanța calității, necesitatea îmbunătățirii proceselor, precum și importanța existenței unei comunicări deschise și lucru în echipă care înlătură barierele organizaționale și extinde eficacitatea, eficiența și îmbunătățirea continuă.
În a doua parte am analizat factorul motor în economia transportului maritim ,,marfa” și importanța deosebit de mare a transportului și operarea de mărfuri generale. Prin operarea de mărfuri generale societatea dorește să-și atingă obiectivele, acelea de a oferii servicii de calitate.
În următorul capitol am prezentata principalele aspecte ale operatorului de mărfuri generale, activitatea desfășurată în cadrul terminalului de mărfuri generale. Acest capitol redă imaginea fidelă a operațiunilor desfășurate în terminal, operațiunile complexe desfășurate de către S.C. SOCEP S.A, precum și utilajele prezente în procesul de operare.
În ultima parte a lucrării am studiat în amănunt politica societății precum și metodele de organizare a activității, realizând în urma informațiilor culese necesitatea proiectării și implementării unui sistem de management al calității.
În acest ultim capitol sunt prezentate documentele, procedurile de sistem a calității și sunt analizate în scopul evidențierii importanței activității desfașurate. În urma studierii activității desfășurate de către societate am realizat analiza SWOT deoarece aceasta reprezintă o importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice.
Un sistem de management corect proiectat și dezvoltat este o unealtă la dispoziția organizației, utilizată pentru a comunica interdependența persoanelor și a proceselor, precum și a permite luarea deciziilor în condițiile unei corecte analize ce va face posibilă creșterea profitului.
”Calitatea nu este niciodată un accident, este
întotdeauna rezultatul unui efort de inteligență ”
John Ruskin
CAPITOLUL 1. Abordări privind evoluția managementului calității
1.1 Aspecte generale
Pentru guverne calitatea are o dimensiune socială. În lipsa dovezilor asigurate de managementul calității întreprinderile nu-și găsesc clienți, dau faliment, iar de rata șomajului, de regulă, guvernul este învinovățit.
Pentru politicieni calitatea are o dimensiune politică. Competiția la nivel global are rădăcini locale, în sate, comune, orașe, adică în circumstanțe electorale. Atitudinea față de calitate transformă un cetățean în consumator. Lipsa de calitate poate nemulțumii consumatorul. Toți suntem consumatori. Fiecare consumator este un alegător.
Pentru cumpărători, începând cu ministerele de apărare, asigurarea calității la furnizori permite reducerea, eliminarea recepției calitative, a volumului de încercări de recepție, încredere în furnizori. Toate acestea înseamnă foarte multi bani economisiți.
Pentru sindicate calitatea înseamnă atingerea obiectivelor propuse, iar pentru patroni și manageri, managementul calității aduce eficiență și echilibru social în întreprindere.
Definirea calității –scurt isoric
Deși calitatea este un concept relativ vag, rădăcinile sale sunt adânc implementate în istorie.
Încă din anul 2150 Î.Chr.Codul lui Hamuradi prevede reglementări privind calitatea referitor la construcția de locuințe ” dacă un constructor construiește o casă pentru un om și munca sa nu este rezistentă și casa se prăbușește și ucide pe propietar, acel constructor va fi condamnat la moarte”.
Trecând peste aspectele de mai sus aducem în discuție perioada de dupa cel de-al doilea război mondial, în timpul războiului rece Ministrul Apărării al SUA a introdus în regulamentul de achiziții un amendament, prin care toți contractorii de produse și servicii cu armata americană trebuie să facă dovada existenței unui sistem de management al calității implementat și menținut. Această măsură a impulsionat puternic dezvoltarea și extinderea sistemelor de management al calității în economia americană.
De-a lungul timpului în literatura de specialitate au fost formulate mai multe definiții ale termenului calitate, care exprimă un înțeles diferit pentru domenii diferite, formulate de experți diferiți în calitate. Printre definițiile cele mai des acceptate se regăsesc și următoarele variante:
„corespunzător pentru utilizare” J.M.Juran
prin calitate Crosby înțelegea ”conform cu cerințele”
„un ansamblu de caracteristici ale unei entității care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”.
Pentru a avea succes, activitățile calitate trebuie să fie conduse de management și orientate către consumator. Sprijinul managementului, lucrătorilor și guvernului pentru îmbunătățirea calității este esențial pentru competitivitatea pe piață. Calitatea cere un proces continuu de îmbunătățire, cu obiective măsurabile de performanța pentru persoane, corporații sau națiune.
1.1.1 Principiile Managementului Calității
Terminologic managementul desemnează procesul de îmbunătățire continuă, metodele aplicate și organizația, care poate să nu mai fie un compartiment de sine stătător.
În opinia lui Juran, managementul calității cuprinde trei procese principale de management ”planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității”. Aceste trei categorii de procese sunt interdependente.
Definiția cu circulația cea mai mare este prezentată de standardul ISO 9001/2008. În standard managementul calității se prezintă cu definiția următoare: ”managementul calității reprezintă ansamblu activităților funcției generale și le implementează în sistemul calității”.
În urma unei anchete organizate de ISO, în care au fost implicate peste 1000 de organizații, și care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătățirii continue au fost identificate opt principii ale managementului calității.
Orientarea către client
Misiunea principală a organizației care aspiră la managementul calității este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe să depășească așteptările clientului. În plus organizațiile au obligația de a identifica toate părțile interesate: acționariat, clienți, angajați, furnizori, parteneri, autorități, societate.
Aplicarea principiului ”orientarea către client” implică:
managementul relațiilor cu clienții;
evaluarea gradului de satisfacție a clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor;
asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a celorlalte părți interesate;
înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor clienților cu privire la produse și servicii.
Acest principiu se mai numește și ”market in”. Calitatea trebuie prin urmare, definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Dificultățile privind evaluarea cerințelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt totdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Leadership
În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup de persoane, prin mijloace în principal necorcitive, pentru realizarea unor obiective definite. Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației.
Leadership-ul implică cel puțin următoarele componente:
crearea unui mediu intern adecvat: în care personalul poate devenii pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației;
înțelegerea organizației;
dezvoltarea de strategii eficiente și clare și a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii și a obiectivelor;
abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influența membrii grupului în comportamentul lor și în desfășurarea activităților;
Liderii sunt cei care stabilesc viziuni clare asupra viitorului organizației, creează și susțin valori a unor modele etice în toate nivelurile organizației.
Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este estența unei organizații și implicarea lui totală permite ca abilitățile lui să fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizației.
De remarcat este rolul cheie al resursei umane în dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizației. Aplicarea acestui principiu conduce la:
motivarea, angajamentul și implicarea personalului în organizație;
înțelegerea de către angajați a importanței contribuției și rolul lor în cadrul organizației;
personalul va discuta în mod deschis despre probleme și va căuta în mod activ oportunități menite să le crească competența, cunoștințele și experiența.
Abordarea pe bază de proces
Managementul calității se realizează prin administrarea proceselor organizației, sub două aspecte:
din punct de vedere al structurii și funcționării proceselor în cadrul cărora intervin produsele și informațiile;
din perspectiva calității produselor și informațiilor corespunzătoare proceselor respective.
Ciclul PDCA a fost creat pentru a fi folosit ca un model dinamic. Completarea uneia dintre etapele ciclului duce automat la începerea următoarei etape. Ciclul PDCA, cunoscut și sub numele de ciclul Deming, a fost denumit astfel pentru prima oară în anii 30’ de către Walter Shewhart. Mai târziu acest concept a fost adoptat de către W. Edwards Deming, unul dintre cei mai cunoscuți Quality Manageri din lume. Acest model furnizează un cadru de lucru pentru îmbunătățirea unui proces sau a unui sistem.
Abordarea pe bază de proces este reprezentată de către Deming prin intermediul a 4 pași:
PLAN – PLANIFICĂ-în această fază trebuie analizată situația actuală a companiei, ceea ce este de îmbunătățit căutând acele arii care prezintă oportunități de schimbare;
DO – IMPLEMENTEAZĂ-se trece la fapte și se realizează propriu zis acțiunile, este de preferat ca implementarea să se facă la o scară mai mică, pentru a putea prevenii și corecta eventualele inadvertențe;
CHECK – VERIFICĂ – măsurarea și monitorizarea proceselor și serviciilor, determinarea parametrilor sistemului ce trebuie măsurați și cât de des trebuie măsurați pentru a monitoriza corect nivelul schimbării;
ACT – ACȚIONEAZĂ – întreprinderea de acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor proceselor.
Fig 1.1 Ciclu Deming
De remarcat că, în conformitate cu acest ciclu, progresul se obține nu numai prin planificarea lui și evaluarea permanentă a rezultatelor obținute ci mai ales, prin corectarea eventualelor discrepanțe constatate.
Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.
Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:
abordarea structurată a armonizării și integrării proceselor;
înțelegerea interdependențelor dintre procesele din cadrul organizației;
strcturarea unui sistem prin care obiectivele organizației să fie atinse în mod real și cu eficiență.
Îmbunătățirea continuă
Îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor oferite de organizație este posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a proceselor organizației, din fiecare etapă a ciclului de viață al produsului.
Principiul îmbunătățirii continue presupune:
aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue pentru a asigura îmbunătățiri substanțiale;
promovarea activităților bazate pe prevenire;
stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor necesare pentru realizarea acestora;
educarea și instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile și instrumentele specifice îmbunătățirii continue.
Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Datele și informațiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacției clienților. Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate în mod riguros.
Deciziile subiective luate ca urmare a unei reacții de moment sau cele generate pe baza unor date incomplete sau eronate pot conduce la rezultate care să afecteze procesele din organizație și să pună în pericol atingerea obiectivelor acesteia.
Relații reciproc avantajoase cu furnizorul
Stabilirea unei relații avantajoase între organizație și furnizori, nu poate decât să influențeze în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerințele clienților.
Aplicarea acestui principiu presupune:
identificarea și selectarea furnizorilor principali;
stabilirea unor asemenea relații cu furnizorii, care să armonizeze obținerea unui câștig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizație și pentru societate în general;
asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare între organizație și furnizorii acesteia.
Aceste opt principii reprezintă ”filozofia” îmbunătățirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existența unui sistem care prin cerințele sale specifice să permită punerea în practică a acestor principii.
1.1.2 Fundamentele teoretice ale managementului calității
Fundamentele teoretice ale managemetului calității au fost definite pe baza cercetărilor și lucrărilor elaborate de pionerii mișcării pentru calitate – oameni de știință, dar și practicieni, începând mai ales cu anii ’50.
În prezent, managementul calității se profilează tot mai mult ca un imperativ major al dezvoltării întreprinderilor. Este elocvent în acest sens că, în anul 1998, s-a constituit Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) prin participarea a 14 mari întreprinderi industriale occidentale. Această fundație urmărește consolidarea poziției industriei europene pe piața mondială, pe seama îmbunătățirii calității produselor, serviciilor și proceselor, prin valorificarea „modelului japonez de abordare a calității”.
1.1.3 Principalii precursori ai managementului calității
Cei mai importanți precursori ai managementului calității sunt considerați W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V, Feingenbaurn și Philip B. Crosby.
Contribuția lui Juran în domeniul managementului calității
Joseph M. Juran a fost preocupat să identifice, să cerceteze și să formuleze principiile în baza cărora se desfașoară toate activitățile de management eficient. Profesor american de origine română, a inițiat și coordonat, cursurile de perfecționare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza ”calitatea este o problemă a tuturor”.
Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare două faze: o fază de diagnosticare (analiza problemei) care conduce de la simptom la cauză și o fază terapeutică (eliminarea cauzelor), în care se stabilește terapia necesară pentru rezolvarea problemelor.
Caracteristicile conceptului TQC, definit de Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de “Total Quality Control”.
El a definit pentru prima dată acest concept într-un articol apărut în revista ”Harvard Business”, în anul 1956, astfel: ”Principiul de bază al conceptului de calitate totală, care să reflecte și diferența fundamentală față de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obține o eficiență corespunzătoare, ținerea sub control a calității trebuie să înceapă cu identificarea cerințelor de calitate ale consumatorilor și să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta să fie satisfăcut”.
Prin urmare, asemenea lui Deming si Juran, el opinează că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci când satisface așteptările consumatorului.
Principiile de bază ale managementului calității, formulate de Crosby
În opinia lui Crosby în realizarea calității trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază:
Asigurarea conformității cu cerințele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigențelor consumatorului, dar aceste exigențe trebuie să fie clar definite și măsurabile.
Asigurarea calității prin prevenire. O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: ”calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizată”.
Promovarea conceptului ”zero defecte”. Esența conceptului „zero defecte ” constă în aceea că ”totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată”.
Măsurarea calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor. În opinia lui Crosby, calitatea nu costă. Cea care costă este de fapt, non calitate.
1.2 Asigurarea calității potrivit standardelor internaționale
Standardul este prin definiție ”un document stabilit prin consens și aprobat de un organism recunoscut, care furnizează, pentru utilizări comune și repetate, reguli, linii directoare și caracteristici referitoare la activități și rezultatele acestora, în scopul obținerii unui grad optim de ordine într-un context dat”.
Conform unei recomandări din documentul internațional mai sus menționat „orice standard trebuie să se bazeze pe rezultatele conjugate ale științei, tehnicii și experienței și să aibă drept scop promovarea avantajelor optime ale comunității”.
Standardele internaționale din familia ISO sunt standarde generale care conțin recomandări privind managementul calității și cerințe pentru asigurarea calității.
Modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al calității depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice ale fiecărei întreprinderi.
Un sistem de calitate este ”structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”. Un sistem de calitate este împărțit în două categorii de elemente:
Elementele de conducere ale sistemului calității – reprezentând sarcinile care revin în mod automat direct conducerii întreprinderii în asigurarea calității din această categorie fac parte:
politica în domeniul calității;
responsabilitățile și autoritatea în domeniul calității;
documentația sistemului calității;
informarea privind sistemul calității.
Elemente de desfășurare a sistemului calității ce sunt grupate astfel:
elemente legate nemijlocit de producție: asigurarea calității în planificare, dezvoltare, fabricație și aprovizionare;
elemente ajutătoare ale producției: asigurarea calității de manipulare, depozitare, transport;
elemente care se referă la defecte/neconformități: ținerea sub control a produsului neconform, acțiuni corective;
elemente referitoare la utilizarea produsului.
Standardele din familia ISO 9001 nu definesc în mod explicit termenul de „element” al sistemul calității dar prevăd necesitatea documentării acestor elemente.
Potrivit standardului ISO 9001, elementele sistemului calității trebuie documentate și demonstrate într-un mod coerent cu cerințele modelului selecționat.
1.2.1 Ce înseamnă standardizarea internațională
Când marea majoritate a produselor și serviciilor dintr-o anumită activitate comercială sau sector de industrie se află în acord cu Standardele Internaționale, atunci se poate spune că există o situație de standardizare cuprinzătoare a industriei.
Aceasta este atinsă prin înțelegeri de comun acord între delegațiile naționale reprezentând toți pilonii economici implicați:
-furnizori, utilizatori, reglementatorii guvernului și alte grupuri interesate ca și consumatori.
Standardele Internaționale furnizează un model de lucru de referință sau un limbaj tehnologic comun, între furnizori și clienții lor, care facilitează tranzacțiile și transferul de tehnologie.
Beneficiile societale ale standardelor ISO
Pentru clienți: – compatibilitatea tehnologică globală dobândită atunci când produsele și serviciile au la bază Standardizarea Internațională, le oferă o gamă mai extinsă de posibilități, beneficiind totodată de efectele competiției în rândul ofertanților.
Pentru guverne: – Standardele Internaționale asigură bazele tehnologice și științifice care fundamentează legislația cu privire la sănătate, siguranță și mediu.
Pentru oamenii de afaceri: – adoptarea pe scară largă a Standardelor Internaționale, înseamnă că ofertanții se pot baza în dezvoltarea produselor și serviciilor pe faptul că vor fi acceptate pe arii extinse în sectorul lor. Acest lucru la rândul lui înseamnă că afacerile care adoptă Standardele Internaționale, sunt libere să concureze pe mai multe piețe din lume.
Pentru țările în curs de dezvoltare: – Standardele Internaționale reprezintă un consens la nivel global, constituind o sursă importantă de know-how tehnologic. Prin definirea caracteristicilor pe care produsele sau serviciile trebuie să le îndeplinească la intrarea lor pe o piața străină, Standardele Internaționale, dau țărilor în curs de dezvoltare o bază pentru a lua decizia corectă atunci când decid să-și investească resursele, evitând risipirea lor.
Implementarea unui sistem ISO prezintă o serie de avantaje dintre care cele mai importante sunt prezentate în următoarele alineate:
Funcționarea unei organizații care a implementat sistemul, devine mai regulamentară și va crește eficiența angajaților;
Procesele din organizație sunt mai transparente, munca angajaților se poate urmării;
Scad nemulțumirile clienților;
Reduce costurile;
Responsabilitățile devin clare și cunoscute de angajați;
Certifică clienților că societatea, funcționează pe baza unui sistem de calitate recunoscut internațional;
Datorită eficientizării activităților, rentabilitatea organizației crește.
1.2.2 Ce este ISO 9001:2008?
ISO 9001:2008 este standardul care asigură și certifică la nivel internațional respectarea de către producători a normelor de calitate pentru fiecare etapă din procesul de lucru, asigurarea maximului de eficiență a întregului sistem, cât și fezabilitatea integrării noilor tehnologii urmărind satisfacerea cât mai bună a nevoilor și așteptărilor clienților.
În contextul în care atât macroeconomic cât și microeconomic avem de-a face cu o proliferare a bunurilor și serviciilor destinate consumului, neîncrederea manifestată de clienți în alegerea produselor este absolut firească dând bătaie de cap multor producători atunci când vor să fie convingători.
1.2.3 Certificarea ISO 9001:2008
În înțeles strict al termenului certificarea reprezintă recunoașterea unei terțe părți a faptului că organizația aplică un SMC în conformitate cu cerințele ISO 9001:2008.
Prin certificarea ISO 9001 organizația comunică tuturor părților interesate că:
principalul obiectiv al organizației îl reprezintă calitatea;
toate aspectele organizației se îmbunătățesc în mod continuu.
Certificarea se bazeză pe rezultatele încercărilor, inspecțiilor și auditurilor și dau încrederea clientului în ceea ce privește intervenția sistematică a unei terțe părți competente.
1.2.4 Avantajele certificării
Avantaje ISO precum conformitatea cu reglemetările legislative, adaptarea activă la schimbările pieței, crearea unei imagini mai bune în raport cu concurența pot fi oportunități importante pentru dezvoltarea unei firme. Dintre avantajele implementării sunt amintite și următoarele:
coordonarea și conducerea activității întregii organizații într-un mod planificat și sistematic, conform principiilor managementului calității;
creșterea încrederii partenerilor de afaceri în servicii și produse oferite, precum și în respectarea condițiilor contractuale asumate;
crearea cadrului pentru îmbunătățirea continuă a proceselor interne;
îmbunătățirea performanței produselor și serviciilor livrate clienților;
avantaje economice generate de scăderea ponderii produselor defecte, scăderea clienților ce migrează către alte companii și scăderea nemulțumirilor clienților;
transparența și eficiența proceselor interne ale organizației.
În urma enumerării avantajelor cerficării standardului, se poate afirma că ISO 9001 este unul dintre factorii care favorizează comerțul internațional cu bunuri și servicii. Standardul ISO 9001 a fost elaborat pentru o certificare oferită clienților că societatea în cauză funcționează în acord și pe baza unui sistem de calitate recunoscut internațional și care este reprezentativ atât pentru calitatea produselor și serviciilor, cât și pentru managementului organizației respective.
Dacă o societate obține certificarea ISO, acest lucru nu reprezintă o simplă obținerea a unui certificat recunoscut internațional, ci reprezintă măsura în care firma respectivă folosește anumite practici de lucru, este conștientă de obligațiile sale referitoare la scopul ei în sine, respectă cerințele clienților și reprezintă, de fapt, o recomandare generală bazată pe procesele și performanțele organizației.
Un număr de piețe unde certificarea a început în anii ’90 dau semne că ar fi ajuns la maturitate. De exemplu, la nivel global, acesta este cazul certificării ISO 9001 în Europa, dar efectul nu este raspândit în mod egal, Italia fiind țara care a experimentat cea mai mare creștere a certificărilor. Estul Asiei și zona Pacificului aproape au depășit Europa pentru raspândirea regională certificării ISO 9001.
La nivel global, importanța Chinei ca atelier al lumii și ca verigă de legătură în mai multe lanțuri de aprovizionare la nivel mondial este accentuat, deoarece pentru numărul total de certificări și pentru creșterea certificărilor din 2010 până în 2011, China este în top 10 țări pentru 6 din 7 standarde cuprinse de acest studiu.
O altă tendință pare a fi cererea puternică de certificare a standardelor ISO de a reduce costurile piețelor forței de muncă pentru a consolida calitatea și eficiența acestora. Competitivitatea lor în creștere este reflectată, de exemplu în România, aceasta fiind în top 3 țări pentru creșterea certificărilor ISO 9001.
1.3 Evaluarea calității
1.3.1 Conținutul manualului calității
O evaluare a calității este o “examinare sistematică a măsurii în care o entitate este capabilă să satisfacă condițiile specifice”.
Trebuie remarcat că acest termen include diverse forme de examinare a calității, mergând de la diagnosticul calității până la analiza efectuată de management, trecând prin inspecție, supravegherea calității și auditul calității (auditul nu trebuie confundat cu investigația care reprezintă o examinare, nu o evaluare)
Lucrul cel mai important, este acela ca manualul calității (Anexa-2):
să precizeze natura auditurilor calității care se efectuează;
să descrie clar dispozițiile date în vederea organizării și efectuării lor, făcându-se referire la procedurile corespunzătoare și la programele stabilite de audit, precum și la modul în care sunt aleși și calificați auditorii.
1.3.2 Auditul calității
În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calității, potrivit standardelor din familia ISO, auditul este considerat un instrument esențial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în acest domeniu.
Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii, a proceselor sale, a produselor și serviciilor care le oferă.
Pe de altă parte certificarea sistemelor calității, a cărei importanță a crescut în ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu standardele internaționale și europene, aplicate în domeniu.
Audituri interne ale sistemului calității
Aceste audituri sunt importante:
în cazul unui demers intern voluntar de asigurarea calității;
pentru ca un furnizor să demonstreze unui client că sistemul calității satisface cerințele sale sau cerințele specifice ale clientului;
pentru a demonstra unei organizații de certificare că sistemul calității satisface standardele respective.
Auditul calității produsului, serviciului sau procesului
În acest caz este vorba despre audituri care pot îmbrăca forme diverse de activitățile în cauză. Examinarea sistematică și independentă nu se aplică numai asupra sistemului calității, ci în mod deosebit asupra cerințelor unui referențial tehnic corespunzător activităților buclei calității, de concepție și realizare dar mai ales fazelor unui plan al calității.
Aceste audituri pot îmbrăca și forma auditurilor interne, efectuate în cadrul compartimentelor tehnice sau de fabricație, sau forma auditurilor externe efectuate la un subcontractant. Pentru ca aceste audituri să fie eficiente, este recomandabil să fie efectuate după o procedură analogă celei a auditurilor sistemului calității, adaptată însă caracterului mai tehnic al acestora.
Obiectivele generale și importanța auditului calității
Auditul poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:
evaluarea conformității unor elemete ale sistemului calității sau a sistemului în ansamblu cu cerințele specificate;
evaluarea conformității proceselor și rezultatelor acestor procese cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;
identificarea punctelor critice, surse ale deficiențelor, în desfășurarea activităților din întreprindere;
evaluarea eficacității sistemului calității întreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;
inițierea măsurilor corective și de îmbunătățire necesare, privind procesele și rezultatele acestor procese.
CAPITOLUL 2. Operarea mărfurilor generale
2.1 Complexitatea transporturilor maritime
Transportul maritim modern este o activitate economică vastă și complexă, atât ca volum al mărfurilor aflate în trafic anual, cât și ca valoare patrimonială a acestora. La aceste aspecte se adaugă investițiile uriașe făcute pentru proiectarea de nave ca mijloc de transport și pentru porturi moderne ca noduri de transbordare.
În același timp, complexitatea transporturilor maritime rezultă și din condițiile specifice de mediu în care se desfășoară, mările și oceanele lumii, care impun măsuri deosebite de siguranță.
Dezvoltarea pe plan mondial a navelor maritime a cunoscut realizări remarcabile în ultimii ani, apărând unele nave de mare capacitate cum sunt cele de peste 300.000 tdw, în perspectiva apropiată preconizându-se apariția unor nave gigant cu un tonaj până la 1.000.000 tdw. Dezvoltarea vertiginoasă a construcțiilor de nave, precum și reducerea costului transporturilor au determinat intensificarea traficului maritim internațional și au impus efectuarea acestuia pe baze riguroase, științifice.
Imaginea de mai jos este elocventă în ceea ce privește performanțele la care a ajuns în această perioadă transportul pe apele navigabile din orice parte a lumii.
Fig 2.1 Eficacitatea transportului maritim
2.2 Mărfurile – obiect al transportului maritime modern
Mărfurile sunt factorul motor în economia transportului maritim. În procesul evolutiv general privind transportul maritim, dintre cele trei elemente structurale de bază: nava, marfa și portul, marfa este cea care are rolul hotărâtor.
Aflându-se în interdependență, cele trei elemente se influențează reciproc, dar analiza pe etape de timp arată că, în fapt, factorul motor în economia transportului maritime este dezvoltarea elementului marfă, fie sub forma materiilor prime (prin diversitate, cantitate și regularitate în trafic), fie ca produse manufacturate, în sortimente ajunse pe piețele internaționale cu atât mai variate, mai complexe și mai solicitate, cu cât progresul economic, științific și tehnic este mai avansat.
Influența mărfurilor asupra dezvoltării navelor și porturilor acționează prin:
-diversitatea lor (starea fizică, cantitatea, calitatea), caracteristicile de manipulare și stivuire, gradul de periculozitate, perisabilitate, navlul specific precum și prin regularitatea fluxului pe diferite relații de transport specifice fiecărui fel de marfă.
Din perspectiva experților comerțului maritim modern mărfurile traficului naval se împart după starea fizică și posibilitățile de manipulare în două mari clase:
mărfuri în vrac (bulk-cargo) cuprinzând atât mărfurile lichide, cât și pe cele solide care, prin gradul lor de fluiditate (granule mici) sau prin posibilitatea fluidizării lor cu procedee pneumatice ori prin noroire (unele minereuri) permit manipularea în flux continuu sau aproape continuu, la încărcarea navei;
mărfuri generale sau discontinue (break-bulk cargo), care prin natura lor fizică, nu permit manipularea în flux continuu și necesită mijloace speciale navale, portuare și operațiuni multiple de ambalare, de transport, de coțare, încărcare, stivuire, amarare, descărcare, precum și necesitatea evidenței prin pontaj la fiecare transbordare.
Aceste mărfuri includ bunuri ca echipamentele de construcții, produse metalurgice, produse din lemn.
Datorită reducerii costurilor, furturilor și posibilității de a minimiza pagubele majoritatea transporturilor sunt acum containerizate însă datorită restricțiilor de dimensiune sau greutate există foarte multe mărfuri ce trebuiesc transportate ca mărfuri generale.
Mărfurile generale
Transportul mărfurilor generale are înca un rol important în industria comerțului internațional deoarece extinderea infrastructurii țărilor necesită transportul acestor încărcături mari, pentru înființarea de exemplu a unor parcuri de eoliene, a unor centrale electrice, autostrăzi etc.
Multe nave ce transporta mărfuri generale sunt echipate cu macarale care le pot manevra cu mai multa siguranța și rapiditate decât macaralele din port, ceea ce duce la creșterea vitezei de încarcare/descărcare și la reducerea costurilor transportului. Acestea trebuie să asigure condiții optime pentru încărcătură astfel încât marfa să nu se deterioreze pe perioada voiajului, să fie protejate împotriva umidității sau coroziunii. O persoană are nevoie de o pregătire adecvată pentru manevrarea acestor nave.
Deși transportul mărfurilor generale pare a fi mai costisitor decât cel al mărfurilor transportate în containere, când luăm în calcul costurile dezasamblării, împachetării, transportării, despachetării și asamblării, transportul mărfurilor generale pare a fi mai avantajos.
Valoarea mărfurilor generale
În trecut, multe produse și bunuri de mare valoare erau împachetate și transportate ca mărfuri generale iar această situație nu s-a schimbat. În prezent, majoritatea transporturilor de mărfuri generale ramân de mare valoare, de exemplu, produse metalurgice, eoliene, generatoare etc. Un membru al unui echipaj ce transportă astfel de mărfuri, afirmă că “majoritatea mărfurilor generale transportate de navele lor sunt produse de mare valoare”.
2.3 Importanța internațională a mărfurilor generale
Transportul mărfurilor generale, “varul uitat al transportului maritim la nivel mondial”, a primit recent atenție internațională în special datorită numărului mare de proiecte comerciale și de infrastructura în derulare din lumea întreagă. Cererea de mărfuri generale cum ar fi utilajele, echipamentele și componentele necesare construcției acestor proiecte a întărit pentru o perioadă Europa, America de Nord, America de Sud, Asia si Africa precum și Australia. Deși criza economică globală cauzată de scăderea cererii pentru multe din mărfurile generale, pe termen lung importanța internațională a mărfurilor generale transportate pe mare nu poate fi diminuată.
În SUA transportul mărfurilor generale a fost perceput ca un factor foarte important în industria transportului maritim și este de asteptat să rămână în top pentru cel puțin următorii 10 ani. Principalele porturi pentru mărfuri generale din SUA atrag noi servicii pentru a face față traficului în creștere.
De exemplu, în Martie 2009, Autoritatea portuară din Carolina de Sud, a raportat o creștere cu 26,5% a volumului mărfurilor generale pentru acest an fiscal, în comparație cu anul 2008.
În Canada, “jucători” importanți implicați în comerțul internațional au raportat o scădere a transportului mărfurilor generale. Unii exportatori se zbat să găsească spațiu pe numărul limitat de nave iar alții trebuie să închirieze navele cu câteva săptămâni înainte.
Într-o știre despre mărfurile generale dintr-o revista Canadiana saptămânală despre transport si logistică, numită “Canadian Sailings” Kathlyn Horibe (2012) a afirmat: “Transportul mărfurilor generale este categoric o bucata mai mică din plăcinta transportului, dar importanța sa nu poate fi niciodata subevaluată. Întotdeauna vom avea nevoie de industria grea, generarea de energie, rafinării”.
Importurile și exporturile mărfurilor generale în porturile Australiei sunt considerate un procent semnificativ din volumul total al încărcăturii transportate de importanți transportatori. În urma unui sondaj efectuat, 7 din 10 companii de transport au afirmat că mărfurile generale joacă un rol important în activitatea lor. Pentru unii transportatori importul mărfurilor generale contează în proportie de 95% până la 100% din volumul total al încărcaturii descărcate în porturile australiene. Exporturile variază de la 40% din volumul total al mărfii încărcate pentru unii transportatori, până la 100% pentru alții.
2.3.1 Percepția mărfurilor generale – studiul Dynamar
Modelul de operare al multor companii de transport al mărfurilor generale a rămas tradiționalul transport tramp, efectuat cu nave de cursă neregulată, efectuat la scară globală. În timp ce în mintea unora acest lucru poate creea imaginea de nave învechite, ruginite, ce transportă mărfuri în locuri uitate de restul lumii, acest lucru este departe de adevăr. Flota actuală este în creștere prin introducerea navelor moderne, sofisticate și extrem de versatile care pot îndeplini o varietate de funcții, fiind în tot acest timp operate de transportatori profesioniști, bine organizați și bine echipați.
Al treilea studiu Dynamar despre mărfuri generale, nou și actualizat, se bazează pe structura stabilită în edițiile sale anterioare cu un accent pe situația actuală a pieței și perspectivele industriei. Analiza operatorilor de mărfuri generale, capacitățile flotei actuale a lumii, descrierea comerțului și schimbarea tendințelor pieței formează scheletul studiului. Furnizează încă odată popularele clasamente după capacitatea totală de încărcare a operatorilor de mărfuri generale, RO/RO, urmate de clasamente similare a celor mai mari containere, sau nave transportatoare de vehicule, principalii lor competitori. În plus, sunt prezentate profilurile a 40 cei mai importanți competitori din industrie.
Pentru fiecare companie, flota sa actuală și comenzile de construcție, așa numitul „orderbook” după tipul de navă, sunt larg detaliate în ceea ce privește numărul de nave, vârsta medie, capacitatea totală de încărcare, spațiul containerelor.
Cum poate ar fi de așteptat, au apărut schimbări notabile în clasamentul primilor 25 operatori în comparație cu studiul din 2010. Unii operatori au înregistrat o creștere a capacității flotei, alții o descreștere, au intrat în top alții noi, opt dintre cei existenți dispărând. Trei ani nu poate însemna o perioadă prea lungă, însă se pare că este îndeajuns pentru ca anterioarele clasamente să fie aproape de nerecunoscut , printre alții, opt noi operatori intrați în top. Dintre toți, doar Gearbulk și Coscol și-au menținut pozițiile în top, ocupând locul 1 și respectiv locul 2.
Perioada de prosperitate a mărfurilor generale din anii 2007/2008 i-a convins pe mulți operatori să facă furori comandând un număr de 210 nave multifuncționale. Alte șapte au fost adăugate acestui număr în 2009, când criza economică și financiară mondială a cuprins tot ceea ce plutea. Acest optimism s-a reflectat în top 25 a comenzilor de construcție, ajungând la 34% din capacitatea lor totală de încărcare la începutul anului 2010.
În ciuda unor anulări cunoscute, majoritatea acestor nave, în plus față de cele neraportate și comandate anterior, au fost livrate în 2010/2012, nu mai puțin de 400 de unități în total.
Aceeași ani relativ sarăcăcioși au făcut ca transportatorii de mărfuri generale să fie mai prudenți, comandând doar 60 de nave multifuncționale în ultimii 3 ani. În Ianuarie 2013 cota dwt a comenzilor de construcție din top 25 a fost un procent rezonabil de 10% din flota existentă.
Privind armada totală a navelor de mărfuri generale noncelulare, în prezent în jur de 20% sau 10.4 milioane dwt, este compusă din nave mai vechi de 25 de ani.
Din 2010 un număr foarte mare de nave bătrâne de mărfuri generale construite înainte de 1990 au dispărut de pe piață. În total 18 milioane dwt au fost fie casate, fie distruse sau pur și simplu nu au mai fost potrivite pentru transportarea mărfurilor.
Pe de altă parte, trebuie subliniat încă odată că navele construite în principal în ultimii 5 ani sunt mult mai productive și consumă mult mai puțin combustibil decât cele pe care le-au înlocuit. Toți operatorii ce au aparut în studiul Dynamar III despre mărfuri generale, au lansat împreună peste 400 de nave construite în 2008 sau ulterior. O nouă privire aruncată asupra flotei mondiale, ne arată faptul ca numărul navelor construite de la începutul secolului a explodat, până în 2012 peste 2150 de nave, cuprinzând 28.5 milioane dwt, au fost lansate la apa.
2.3.2 Top 10 operatori mărfuri generale
Un lucru impresionant este capacitatea tot mai mare a macaralelor de la bordul navelor moderne multifuncționale. În această privință, primii 25 cei mai importanți operatori au lansat peste 500 de nave ce au capacitatea de a manevra mărfuri de mare tonaj de peste 100 de tone, dintre care aproape 160 pot ridica încărcături de peste 500 de tone. Aceștia și-au comandat alte 30 de nave cu capacități de ridicare cuprinse între 500 si 3000 de tone.
Întradevăr, cerința pentru macarale mai mari la bordul navelor continuă să crească. Cele 21 de nave funcționale și comandate, capabile să manevreze încărcături de peste 1000 de tone, sunt controlate doar de 4 companii diferite.
În transportul de mărfuri generale s-au întâlnit de asemenea fuziuni (Intermarine cu ScanTrans), falimentari (Beluga) și noi veniți (Hansa Heavy Lift), toate acestea și altele afectând peisajul în această industrie dinamică.
Starea actuală și perspectivele transportului mărfurilor generale, ramân opace. Uneori se pare că există la fel de multe nișe câți operatori sunt. Toate aceste nișe, în care transportul mărfurilor generale se comportă diferit de proiecte, au propria lor dinamică și cicluri. Prin urmare, nu există o imagine dominantă pe piață. Ceea ce toți operatorii de mărfuri generale au în comun este contactul direct cu marfă, pe care o pot vedea, simți și ocazional miroși.
Mai presus de orice, piața de mărfuri generale este cunoscută pentru lipsa de transparență, studiul Dynamar “BREAKBULK III: Operators, Fleets, Markets” oferă o imagine mai clară din interiorul acestui sector dinamic de transport.
Tabel 2.1 Top 10 operatori de mărfuri generale de la sfârșitul lunii decembrie din anul 2012, în funcție de capacitatea totală de încărcare, numărul de nave.
Operatorii de mărfuri generale
Datorită navelor lor mari OHGC, produselor forestiere (un segment al mărfurilor generale), transportatorii Gearbulk (1), Saga-Forest (4), Grieg Star (5) și Westfal-Larsen (6) ocupă locurile din topul acestui clasament.
Reprezentanții sectorului de tramp sunt BBC (3) din Leer/Germania, Dutch Spliethoff (7), Clipper Projects din Copenhaga (8) si Intermarine-ScanTrans (10) din SUA/Denemarca.
Aceștia dețin flote în creștere, cu macarale tot mai mari pentru mărfuri de mare tonaj.
Tabel 2.2 Top 10 operatori mărfuri generale, în funcție de capacitatea de ridicare
Din totalul de 131 de nave al transportatorului BBC, 126 sunt echipate cu macarale care pot ridica încărcături cu o greutate de peste 100 de tone, în raportul din 2010 aveau doar 76 de nave. Capacitatea de ridicare a macaralelor variază între 60 si 800 de tone, în medie 320 de tone.
Compatriotul transportatorului BBC, Hansa Heavy Lift, ocupă locul al doilea la o distanță semnificativă cu un total al capacității de ridicare de 16000 de tone cu un număr mult mai mic de nave, 19. Prin urmare acest operator are o medie totală de ridicare mai mare, de 840 de tone.
Intermarine – ScanTrans a rămas pe locul 3 în acest top deși media sa de ridicare de 370 de tone este mai mică decât cea din raportul din 2010, de 435 de tone.
2.4 Navele de mărfuri generale
Navele de mărfuri generale reprezintă un număr important din flota comercială mondială. La începutul anului 2008 numărul total al acestora era 17647, însumând 105 milioane DWT în lumea întreagă. Acesta s-a ridicat la 9,4% din tonajul total al navelor comerciale, acestea incluzând tancurile, vrachierele, containerele, navele de mărfuri generale și navele de pasageri .
O creștere sigură a numărului navelor de mărfuri generale din lumea întreagă reflectă creșterea puternică și stabilă a traficului internațional. De exemplu în perioada 2003 – 2007 au fost adugate în flota mondială 2013 nave de mărfuri generale la un total de 14,5 milioane. Numărul navelor de mărfuri generale date spre casare a fost extrem de scăzut datorită cererii extrem de ridicate de mărfuri generale.
În 2007 noi comenzi pentru 800 de nave de mărfuri generale reprezentând 10,4 milioane DWT au fost plasate în șantierele de construcții navale și doar 191 nave de mărfuri generale cu un tonaj de 1,1 DWT s-a raportat ca s-au stricat.
2.4.1 Nave cargou
Navele pentru transportul mărfurilor generale sunt, în general, nave cu capacități de transport de la 1000 până la 23,000 tdw și ele pot să aibă sau să nu aibă punți intermediare. În situația în care au una sau mai multe punți intermediare, ele sunt cunoscute sub numele de tweendeckers, iar navele fără punți intermediare sunt cunoscute sub denumirea de singledeackers.
Navele tweendecker, datorită punților intermediare, sunt potrivite pentru transportul anumitor mărfuri ce nu pot fi stivuite una peste alta pe mai multe rânduri sau pentru a transporta mai multe tipuri de marfă ce nu pot fi stivuite unele peste altele.
Spațiile de sub puntea intermediară se numesc magazii inferioare, iar spațiile de deasupra punții intermediare se numesc magazii superioare. În cazul majorității navelor tweendecker gurile de magazie de la magaziile inferioare sunt de regulă localizate sub gurile de la magaziile superioare și au aceleași dimensiuni, însă este recomandat a se verifica acest lucru pentru a evita posibilele probleme în încărcarea sau descărcarea navelor.
Navele moderne sunt construite astfel încât puntea intermediară poate fi pliată pe pereții magaziilor sau poate fi ridicată până aproape de nivelul punții principale și în acest fel aceste nave pot fi considerate ca fiind nave singledecker. De multe ori companiile de stivatori nu doresc să accepte nave tweendecker datorită murăzilor foarte mari, ce necesită o manipulare suplimentară a mărfii în interiorul magaziei. Deși nu se precizează nicăieri în descrierea unei nave care este dimensiunea murăzilor, acest lucru poate fi ușor determinat dacă se scade din lungimea și lățimea magaziei lungimea și lățimea gurii de magazie și rezultatul se împarte la doi.
Tot în legătură cu navele tweendecker se folosește și noțiunea de nave ,,flush tweendecker” ceea ce înseamnă că în situația în care capacele magaziilor inferioare sunt închise, puntea intermediară apare ca o punte continuă pe când în cazul navelor tweendecker clasice gurile magaziilor inferioare sunt puțin ridicate față de restul punții intermediare.
Fig 2.2 Magazia și gura de magazie
Gurile de magazie
Magaziile navei sunt deservite de una sau mai multe guri de magazie, în funcție de tipul navei, de forma și configurația magaziilor. Este important a se cunoaște câte guri de magazie are nava atunci când rata de încărcare este stabilită pe gura de magazie.
O parte din navele cargou au „tween-hatches” ceea ce înseamnă că gurile de magazie sunt așezate una lângă alta și nu în prova și pupa după cum se poate vedea și mai jos:
Fig 2.3 Magazie cu două guri de magazie
Motivația acestui tip de guri de magazie este aceea de a permite accesul mai ușor în părțile laterale ale magaziilor navei pentru a încărca mai ușor piese grele, containere sau chiar vagoane. Marele avantaj al acestui tip de guri de magazie este acela că în magazii există grinzi longitudinale în centrul magaziei sau uneori chiar pereți despărțitori și astfel ele nu sunt potrivite pentru a încărca mărfuri în vrac.
Cargou tip shelterdeck
Din punct de vedere economic, nava tip shelterdeck prezintă următoarele aspecte:
în condiția shelterdeck închis, în calculul tonajului registru net intră și spațiul dintre punți (coridoarele), puntea principală de tonaj va fi puntea superioară, iar liniile mărci de încărcare vor permite preluarea unei cantități mai mari de marfă;
în condiția shelterdeck deschis, spațiul coridorului nu intră în calculul tonajului registru net, puntea principală de tonaj va fi puntea a doua (puntea coridoarelor), iar liniile mărcii de încărcare vor permite preluarea unei cantități mai mici de marfă.
Principalele operațiuni de trecere de la shelterdeck deschis la shelterdeck închis sunt următoarele:
porțile pereților transversali ai magaziilor, la coridoare, vor fi închise etanș;
puțul de tonaj va fi acoperit cu un capac de oțel, închiderea va fi etanșă, iar în acest spațiu nu se vor depozita materiale, cu alte cuvinte se asigură o creștere a rezervei de flotabilitate;
orificiile de scurgere a apei din coridor vor fi închise.
În cazul trecerii de la shelterdeck închis la shelterdeck deschis, se vor avea în vedere următoarele operațiuni principale:
porțile pereților transversali ai magaziilor, la coridoare nu vor fi închise etanș;
puțul de tonaj nu va avea o închidere permanentă, el va fi acoperit cu bocaporți;
orificiile de scurgere a apei din coridor vor fi deschise.
Fig 2.4 Crgoul tip Shelterdeck
Descrierea navei
1. Compartiment mașini
2. Magaziile 1,2,3
3. Puntea principală de tonaj(shelterdeck închis)
4. Spațiul dintre punți(coridor)
5. Puntea principală de tonaj(shelterdeck deschis)
6. Părțile etanșe
7. Puț de tonj
8. Gură puț de tonaj
Instalațiile principale ale navei
Instalația motrică și de propulsie are rolul de a furniza energia mecanică necesară deplasării navei și de a realiza forța de tracțiune în acest scop;
Instalația electrică are rolul de distribuție a energiei electrice la consumatori. Ea se compune din circuitele electrice, tablouri de distribuție și tablouri de comandă;
Instalația de combustibil are rolul de a înmagazina la bordul navei combustibilul lichid sau solid pentru întregul voiaj;
Instalația de ungere care servește la alimentarea instalațiilor de ungere a motoarelor principale și diferitelor alte agregate;
Instalația de aer comprimat servește în principal la pornirea motorului diesel principal;
Instalația de încălzire are rolul menținerii temperaturii în complexele social și de comandă, precum și în alte compartimente ale navei;
Instalația de ventilație se compune din grupuri motoventilatoare, antrenate de obicei de motoare electrice și tubulatura aferentă;
Instalația de drenaj compusă din pompe de drenaj, și tubulaturi are rolul de a evacua din diferitele compartimente ale navei în caz de necesitate;
Instalația de balast servește la încărcarea artificială a navei, atunci când condițiile de stabilitate o cer;
Instalația de manevră și legare necesară pentru efectuarea unor manevre în port și menținerea navei la cheu;
Instalația de remorcare compusă din babale de remorcare, parâmă de remorcare și ghidajul parâmei;
Instalația de ridicare se utilizează numai în porturile nedotate cu macarale de cheu;
Instalațiile de semnalizare și navigație, sunt cuprinse toate mijloacele de recepționare și emitere a diferitelor semnale.
2.5 Flota de nave de mărfuri generale a lumii
Dezvoltarea flotei de nave de mărfuri generale 2010/2011
La începutul anului 2011, flota de nave de mărfuri generale era constituită dintr-un număr total de 17365 de nave de dwt de 107 milioane. Ca și comparație, registrul de ordine a însumat până la 1295 nave, 18.1 milioane tone dwt, echivalentul a 17% din flotă.
Comparând tonajul flotei din 1 Ianuarie 2010 și 2011, flota de nave de mărfuri generale s-a micșorat în număr de nave dar tonajul a crescut cu 1.2%. În 2010 noile construcții ale flotei au depășit demolările cu 1.6 milioane dwt.
Din 2006, 2600 de nave de mărfuri generale cu dwt de 24 milioane au fost adăugate flotei iar 1886 nave cu dwt 15.1 milioane s-au raportat ca fiind stricate.
Fig 2.5 Flota de nave de mărfuri generale a lumii(1997-2011)
Analizele asupra flotei indică faptul că flota de mărfuri generale din diferite sub – tipuri, fiecare având propriul lor avânt pe piață, rata creșterii anuale a navelor single-deck a rămas la 5.2% în perioada 2007 – 2011. În aceeași perioadă flota navelor multi-deck și a navelor frigorifice a scăzut cu 7% și respectiv 2.2%. În prezent, un număr mare de nave de mărfuri generale clasificate ca nave single-deck au punți pliabile.
Pe langa flota navelor single-deck, segmentul special al flotei prezintă o creștere anuală pozitivă cu 6% în perioada 2007-2011.
Fig 2.6 Flota de mărfuri generale a lumii (1996-2010)- creșteri și reduceri de tonej
Capitolul 3 Prezentarea operatorului portuar S.C. SOCEP S.A
3.1 Generalități
S.C. SOCEP S.A. este societate comercială cu sediul în Constanța Incinta Port Nou, dana 34 / 35. Societatea desfășoară activități portuare (încărcări – descărcări nave și mijloace terestre și depozitări mărfuri generale și containere), expediții interne și internaționale și alte operațiuni anexe transporturilor pe apă. Cifra de afaceri a societății depășește 12,5 milioane euro anual.
Societatea este dotată și organizată să asigure efectuarea în condiții corespunzătoare a prestațiilor de încărcare/descărcare în transbord direct sau indirect, cu depozitare în spații acoperite/descoperite a întregii game de mărfuri derulate la import, export și tranzit, respectiv: mărfuri de masă vrac solide, mărfuri generale de toate categoriile, precum și traficul containerizat, în conformitate cu tehnologiile proprii și cu clauzele stipulate în contractele încheiate cu beneficiarii prestațiilor.
Numărul de salariați a fost în continuă creștere. Dacă în anul 1989 erau 400 de salariați, în anul 1991 – 700 de salariați, la ora actuală lucrează peste 1225 de salariați cu un salariu mediu care depășește salariul mediu brut pe economie.
Forma de proprietate a societății
Capitalul social al societății este total privat. Aportul acționarilor la capitalul social este următorul:
cei 24159 acționari dețin 59,85% din capitalul social al societății;
asociația salariaților SOCEP S.A. deține 40,05% din capitalul social;
directorul general deține 0,1%.
În ceea ce privește privatizarea și trecerea la economia de piață, salariații au fost foarte interesați. O dovadă în acest sens este procentul de 40,05% din capitalul social care se prezintă sub formă de acțiuni cumpărate de întregul personal al societății.
Organizarea societății
Încă de la înființare, pentru desfășurarea activității complexe pe care și-a propus-o (respectiv derularea întregii game de mărfuri generale existente pe piață), societatea s-a organizat în următoarele terminale:
Terminalul de mărfuri generale care are alocate 6 dane în portul Constanța de câte 250 metri lungime fiecare și un pescaj de 35` – 38`, dotate cu macarale de cheu în număr de 23, cu capacități de ridicare de 6 tf și una de 20 tf și capacitate de producție de 2 milioane tone trafic.
Terminalul dispune de magazii închise, cu capacitate totală de depozitare de 50000 – 80000 tone și platforme de depozitare cu o capacitate totală de circa 80000 tone.
Terminalul dispune de utilaje specializate pentru manipularea mărfurilor generale, ca:
20 autotransportoare cu trailer;
14 încărcătoare cu cupa (Wolla, Fadroma, Bobcat) – capacități de la 0,8 la 2,30 metri pătrați;
14 vehicule remorcabile; un buldozer;
27 autostivuitoare – capacități de ridicare de la 1,5 la 28 tone.
Terminalul de containere este situat în molul 3 și are alocate 2 dane de câte 220 m lungime și pescaj de 35` – 37`. Danele sunt dotate cu 2 poduri (portainere) de câte 37 tf pentru manipularea containerelor sosite pe CF. Terminalul are un sistem de cale ferată – 3 linii – deservit de 2 transtainere de 32 tf. Atât portainerele cât și transtainerele sunt capabile să manipuleze fiecare câte 20 de containere pe oră.
Pentru manipularea containerelor în terminal, societatea dispune de auto stivuitoare de mare capacitate, de la 25 la 42 tf și de mașini auto. Suprafața de depozitare a terminalului de containere este de 130000 mp. Gestiunea terminalului este computerizată.
Societatea are în dotare utilaje complexe specializate pentru încărcarea/descărcarea mărfurilor în/din nave maritime și fluviale, mijloace de transport terestre (CFR, auto) pentru manipularea și transportul mărfurilor atât în incinta portului cât și în interiorul navelor și al spațiilor de depozitare.
În condițiile acestor dotări complexe de utilaje, societatea are organizate compartimente de mecanizare specializate: macarale cheu, macarale mobile, auto stivuitoare pentru mărfuri generale, auto stivuitoare, tractoare, fadrome, autocamioane cu trailere și remorci, poduri containere, scule și dispozitive adecvate pentru manipularea în condiții de calitate și siguranță a mărfurilor, instalații pneumatice pentru manipularea cerealelor și complex de benzi cu rampă de descărcare deservită de locomotivă proprie.
3.2 Amenajarea terminalului portuar de mărfuri generale
În practică, operațiunile care se desfășoară în zilele noastre în porturi au contribuit la utilizarea mai frecventă a conceptelor noi, în ceea ce privesc activitățile portuare, în acest caz zonă portuară sau terminal portuar.
Conceptul de zonă portuară este foarte important pentru buna desfășurare a operațiilor de manipulare a mărfurilor. Constă în împărțirea portului în zone paralele cu cheul, adică zone unde nava acostează cu bordul la cheu unde sunt instalate macarale și unde marfa nu trebuie stocată. Această zonă este urmată de alte astfel de zone, iar cu cât ne îndepărtăm mai mult de marginea cheului, cu atât se poate folosi mai mult terenul pentru depozitarea mărfurilor.
Un terminal portuar este format dintr-un cheu sau dintr-un grup de cheuri destinat unui trafic particular și completat de instalații terestre necesare acestui trafic.
Această noțiune de terminal s-a dezvoltat considerabil datorită faptului că ea corespunde nevoilor din ce în ce mai numeroase ale traficului, din ce în ce mai specializat și, de asemenea, exigențelor unei gospodării portuare moderne care, pentru motivarea personalului și ușurarea condițiilor de muncă, a condus la scindarea portului în unități, centre de producție având un anumit grad de autonomie. Așadar, un terminal portuar este considerat “un mic port” în interiorul portului.
Există terminale specializate pentru recepția de marfă în vrac, mărfuri containerizate. De asemenea au fost create din ce în ce mai multe terminale pentru mărfuri generale. Portul este împărțit în zone geografice grupate în jurul anumitor cheuri.
Fiecare terminal este, în general, afectat de un trafic particular. Un terminal trebuie să fie dotat cu toate echipamentele de care are nevoie, precum și cu personal necesar efectuării de operațiuni zilnice. Terminalul trebuie conceput, dimensionat și echipat în funcție de natura traficului care va fi operat, fiind condiționat însă și de nave care urmează să frecventeze terminalul precum și de mijloacele și metodele de manipulare care vor fi utilizate.
3.2.1 Instalații portuare de operare a mărfurilor generale
Transbordarea mărfurilor constituie funcția principală a portului maritim modern și presupune o dezvoltare armonioasă a infrastructurii și a suprastructurii portuare.
Procesul de transbordare a mărfurilor se realizează cu diverse instalații, utilaje și mijloace portuare de manipulare, care s-au perfecționat continuu de-a lungul anilor, în funcție de traficul realizat în porturi, de specificul mărfurilor operate, de gradul de specializare a echipelor de docheri etc.
Se poate afirma deci că mărfurile, prin specificul lor, determină gradul de specializare a navelor, a porturilor și a personalului implicat în comerțul maritim.
Deși elementele de suprastructură portuară au acțiune simultană asupra mărfurilor și se conjugă armonios ele pot fi grupate în trei categorii distincte: instalații portuare, utilaje portuare și mijloace portuare de operare a mărfurilor. Instalațiile portuare de operare constituie mijloacele principale de transbordare a mărfurilor și au amplasarea de-a lungul frontului de acostare. Lucrările de suprastructură s-au dezvoltat concomitent cu progresele realizate în construcțiile navale. Au apărut astfel danele specializate și terminalele maritime, dotate cu cele mai moderne instalații de operare, specializate în operarea unui anumit fel de marfă. Simultan s-au dezvoltat sisteme de transport dintre care forma cea mai complexă o prezintă sistemul din poartă în poartă.
Cele mai răspândite instalații portuare sunt macaralele de cheu, podurile de transbordare, automacaralele mobile și macaralele plutitoare.
Macaralele de cheu sunt cele mai comune instalații portuare, constituind principalul mijloc de transbordare a mărfurilor. Cu ajutorul macaralelor de cheu sunt operate atât cargourile cât și unele nave specializate. Macaralele de cheu sunt destinate în principal operațiunilor de manipulare a mărfurilor de la navă la uscat și invers. Capacitatea de ridicare acestor macarale este variabilă, în funcție de specializarea sau destinația danei.
Construcția acestor macarale a evoluat continuu, eforturile fiind îndreptate în sensul măririi flexibilității și randamentului lor.
Macaralele de cheu se pot clasifica în două categorii:
macarale fixe;
macarale mobile.
Macaralele fixe au o răspândire limitată în timp ce macaralele mobile au o largă răspândire, fiind întâlnite în majoritatea porturilor lumii. Mobilitatea macaralelor de cheu este și ea limitată în sensul că ele se pot deplasa numai de-a lungul frontului de acostare. Din punct de vedere constructiv, macaralele de cheu se pot clasifica astfel:
macarale portal;
macarale semiportal.
La ambele tipuri, macaraua propriu – zisă se sprijină pe o construcție metalică a cărei formă dă și denumirea tipului respective de macara. Macaraua portal are o construcție metalică cu patru picioare (portal) de sprijin, sub care se formează un spațiu pentru circulația vagoanelor sau a vehiculelor rutiere. La macaraua semiportal, construcția metalică de susținere a macaralei propriu-zisă are numai două picioare de sprijin de-a lungul frontului de acostare și un mecanism de translație în partea opusă. Rolele mecanismului de translație se sprijină pe o șină de ghidare amplasată de-a lungul peretelui magaziei la o înălțime corespunzătoare. Cele mai întâlnite macarale de cheu sunt cele de tip portal.
Fig 3.1 Macaraua de cheu
Părțile componente ale unei macarale de cheu sunt:
– partea metalică;
– instalația de acționare;
– dispozitivele de lucru.
Partea metalică a macaralei cuprinde: portalul, platforma sau coloana rotitoare, cabina mecanismelor, cabina de comandă, sistemul de brațe și contragreutățile.
Portalul reprezintă structura de bază a instalației întrucât pe el se sprijină întregul ansamblu al macaralei propriu-zise. Cele patru picioare ale portalului sunt asamblate în partea superioară într-un cadru metalic. La partea inferioară, picioarele portalului se termină cu boghiuri care asigură translația întregului ansamblu al instalației de-a lungul frontului de acostare. Boghiurile rulează pe șinele de ghidare amplasate pe cheu. Distanța dintre șinele de ghidare ale macaralei trebuie să asigure gabaritul normal pentru trecerea vagoanelor sau a vehiculelor rutiere. De regulă, portalul macaralei asigură amplasarea de linii pentru una sau două garnituri de tren, în funcție de traficul de mărfuri realizat în dana respectivă.
Platforma sau coloana rotitoare este articulată de portal și susține greutatea întregului ansamblu al macaralei propriu-zise.
Cabina mecanismelor este amplasată pe platforma sau coloana rotitoare și conține mecanismele și aparatura electromecanică a instalației.
Cabina de comandă este amplasată în imediata vecinătate a cabinei mecanismelor și conține aparatura de control necesară manevrării instalației și dispozitivele de comandă. Tendința actuală întâlnită la utilajele moderne constă în amplasarea cabinei de comandă a mecanizatorului pe brațul mobil al utilajului, cât mai aproape de extremitatea acestuia pentru o cât mai bună vizibilitatea pe timpul manipulării.
Sistemul de brațe al macaralei (fleșa) poate fi confecționat din grinzi cu zăbrele. Sub aspecte constructive se deosebesc două tipuri de sisteme de brațe: fleșă cu paralelogram deformabil și fleșă cu un singur braț.
Contragreutățile asigură stabilitatea instalației și realizează momentul de stabilitate necesar pe timpul exploatării macaralei. Momentul de stabilitate necesar funcționării instalației este realizat permanent prin modificarea poziției contragreutăților mobile.
Instalația de acționare a macaralei de cheu se compune din următoarele mecanisme și dispozitive: mecanisme de translație, mecanismul de rotire, mecanismul de deschidere a brațului, mecanismul de manevrare a sarcinii și dispozitivele de siguranță.
Mecanismul de translație realizeză deplasarea macaralei pe șine de-a lungul frontului de acostare, asigurându-i mobilitatea cerută de necesitățile danei. Simultan cu deplasarea de-a lungul frontului de acostare se recuperează sau se filează cablul de alimentare. Acest cablu este înfășurat pe un tambur amplasat pe portar. Capătul cablului de alimentare se cuplează la o priză de alimentare de construcție specială. Când lungimea cablului este epuizată, capătul acestuia se decuplează de la priza de alimentare încât macaraua să poată parcurge întreaga lungime a danei.
Mecanismul de deschidere a brațului realizează deplasarea acestuia în plan vertical. Prin bascularea fleșei, brațul principal al macaralei se deplasează de la poziția minimă corespunzătoare razei minime de acțiune la poziția maximă corespunzătoare razei maxime de acțiune.
Mecanismul de manevrare a sarcinii realizează ridicarea și coborârea coțadei și se compune din electromotorul de sarcină, cablul de sarcină care se înfășoară pe un tambur acționat de electromotorul de sarcină și dispozitivele de siguranță care asigură buna funcționare a macaralei și concură direct la evitarea avariilor în timpul exploatării. Principalele dispozitive de siguranță întâlnite la macaralele de cheu sunt:
– limitatoarele de final de cursă;
– limitatoarele de suprasarcină;
– limitatoarele de vânt;
– dispozitivele de blocare a macaralei pe șina de rulare.
Dispozitivele de lucru pentru macaralele de cheu sunt:
– cârligul;
– graiferul;
– șprederul.
Macaralele de cheu trebuie să aibă rază mare de acțiune, astfel încât să se poată opera nave sau șlepuri acostate în dană dublă. De asemenea, stabilitatea brațului acestor instalații trebuie să fie suficient de mare pentru a permite operarea în spații restrânse, între două macarale vecine, între suprastructurile și coloanele instalațiilor de operare ale navei.
Principalele caracteristici tehnice de exploatare ale macaralelor de cheu sunt:
– raza maximă de acțiune, care reprezintă distanța măsurată orizontal între axul de rotație al macaralei și verticala cablului de sarcină, la deschiderea maximă a fleșei;
– capacitatea de ridicare în siguranță;
– înălțimea de ridicare deasupra șinei de rulare;
– raza minimă de acțiune, care reprezintă distanța măsurată orizontal între axul de rotație al macaralei și verticala cablului de sarcină, la deschiderea minimă a fleșei;
– ecartamentul, care reprezintă distanța orizontală între șinele de rulare;
– viteza de rotire a macaralei;
– viteza de manevrare verticală a sarcinii.
Automacaralele mobile sunt instalații de ridicat montate pe șasiuri. Ele au o largă utilizare în danele neamenajate cu instalații portuare de transbordare a mărfurilor. În astfel de situații se exploatează simultan cu mijloacele navale de operare, în scopul reducerii timpului de staționare a navei sub operațiuni. Automacaralele mobile au o largă întrebuințare în operarea mărfurilor de pe mijloacele de transport terestre, în zonele portuare de depozitare. Șasiurile automacaralelor mobile pot fi deplasate pe șenile sau pe pneuri.
Părțile componenete ale unei macarale sunt:
– Mecanismul de deplasare care are în componența sa motorul Diesel de acționare și sistemul de transmitere a mișcării la roți. Sistemul de transmitere a mișcării se compune din axe cardanice, diferențiale și axe planetare;
– Mecanismul de călare asigură macaralei stabilitatea necesară pe timpul operării;
– Platforma rotitoare susține cabina mecanismelor, cabina de comandă și brațul;
– Brațul macaralei se articulează pe platforma rotitoare și poate fi de tip grindă cu zăbrele sau telescopic;
-Dispozitivele de siguranță ale automacaralei mobile sunt: limitatoarele de suprasarcină, limitatoarele de vânt și limitatorul de moment, care acționează în cazul depășirii momentului maxim admis;
– Dispozitivul de lucru pentru autmacaralele mobile sunt cârligele, graiferele și electromagneții.
Principalele caracteristici tehnice ale automacaralelor mobile sunt:
– capacitatea de ridicare în siguranță;
– înalțimea de ridicare;
– lungimea brațului;
– viteza de deplasare a instalației, viteza de manevrare verticală a sarcinii, viteza de rotație.
Utilajele portuare constituie mijloacele auxiliare de transbordare a mărfurilor, cu autonomie sporită și rază mare de acțiune.
Autostivuitoarele sunt utilaje portuare cu cea mai mare răspândire , utilizate atât în activitatea de operare a mărfurilr la nave, cât și în activitățile portuare de transbordare și depozitare.
Deplasarea acestor utilaje se face pe pneuri, ceea ce le conferă o mare mobilitate. Mecanismul de direcție al utilajului este astfel proiectat încât să-i asigure un înalt grad de manevrabilitate în plan orizontal.
Există două tipuri de autostivuitoare :
motostivuitoarele care sunt caracterizate de capacități de ridicare superioare, dar ele prezintă dezavantajul poluării mediului ambiant prin gazele de eșapament și prin zgomot ;
electrostivuitoarele sunt preferate în cazul operării marfurilor între punțile navelor, respectiv la încărcarea și descărcarea mărfurilor generale ambalate.
În figurile următoare sunt prezentate scheme de manipulare a mărfurilor generale în cadrul companiei S.C. SOCEP S.A:
Fig 3.2 Manipularea bucată cu bucată a cherestelei
Fig 3.3 Manipularea mărfurilor generale în saci
3.3 Stivuirea mărfurilor generale
Stivuirea mărfurilor generale necesită, prin diversificarea lor și a modului de ambalare, pricepere, experiență și specializare din partea companiilor de stivadori și atenție sporită din partea comandantului navei și echipajului.
În cazul în care se încarcă în mai multe porturi, stivuirea mărfurilor va fi efectuată de mai multe companii de stivadori, fiecare cu metoda sa. Din acest punct de vedere, sarcina navei nu este deloc simplă, deoarece fiecare stivador va urmării să stivuiască mărfurile în spațiile care-i asigură productivitatea maximă, în final putând rezulta o stivuire de ansamblu foarte complicată, care poate creea serioase probleme în porturile de descărcare.
Ca regulă generală, coletele cu mărfuri fragile și usoare vor fi încărcate la coridoare, spațiile inferioare fiind folosite pentru mărfurile grele. Spațiile rămase libere, așa numitele spații moarte, din cauza pieselor de rezervă, tunelelor, formelor stâmtorate ale magaziilor din prova/pupa, trebuie completate cu material lemnos, în scopul evitării deplasării mărfurilor și compromiterii stivajului în totalitate. Pierderile de spațiu pot fi diminuate sau eliminate printr-o stivuire judicioasă a diferitelor categorii de mărfuri. În final pentru completarea spațiilor moarte, în loc de material lemnos pot fi folosite colete de dimensiuni mici , cum ar fi colaci de sârmă, role, bale.
a)Stivuirea mărfurilor în saci
Mărfurile mai des însăcuite sunt: cereale, îngrășăminte, semințe, zahăr, cafea, nisip mineral și multe altele. De obicei greutatea unui sac este de 50 kg și nu mai mult, pentru a putea fi manipulate mai ușor de docheri de-a lungul unui schimb întreg, precum și pentru a putea determina cu mai multă operativitatate greutatea slingului sau paletului. Există tendința aproape generală ca la manipularea sacilor în și din stivă să se folosească cărlige metalice.
Stivuirea sacilor în magaziile navei se poate face în trei feluri, în funcție de felul mărfii conținute în saci: sac pe sac, jumătate de sac și țesut.
Dacă marfa din saci necesită ventilație pronunțată, sistemul de stivuire cel mai indicat va fi stivuirea „sac pe sac”, având în vedere ca gura sacului să fie la unul spre înainte, la altul spre înapoi. Acest sistem de stivuire va da posibilitatea creării unor spații mai mari între saci, ușurând circulația aerului.
Fig 3.4 Stivuirea mărfurilor sac pe sac
Dacă marfa din saci nu necesită o ventilație specială, cel mai bun sistem de stivuire va fi stivuirea pe „jumătate de sac”. În acest sistem sacul de pe rândul superior se stivuiește peste jumătățile a doi saci din rândul inferior. Acest sistem face ca spațiul mort să fie mult micșorat. Este procedeul de stivuire cel mai frecvent folosit.
Fig 3.5 Stivuirea mărfurilor jumătate de sac
Atunci când stivuirea se face într-un spațiu redus, în blocuri mai mici, unde stiva trebuie să aibă o stabilitate mai mare, se folosește sistemul de stivuire „țesut”, care constă în așezarea rândului superior de-a curmezișul, pe rândul inferior de saci. În cazul stivuirii în celelalte două sisteme, stabilitatea stivei se mărește executându-se stivajul țesut numai pe ultimele două rânduri ale
stivei.
Fig 3.6 Sistemul de stivuire țesut
Dacă marfa în saci este compusă din mai multe loturi, atunci se va face separarea mărfii folosind bracuri, tenzi, urmărindu-se totodată marcajul sacilor. Dacă loturile de marfă sunt pentru diferite porturi, atunci se va urmări cu foarte multă atenție delimitarea loturilor, pentru a evita greșelile ce se pot ivi la livrarea mărfii.
b)Stivuirea baloturilor, balelor și legăturilor
Baloturile sau legăturile foarte presate vor fi manipulate cu multă grijă pentru a nu se deteriora ambalajul și împraștia conținutul, îngreunându-se descărcarea. Baloturile și balele de bumbac sunt manipulate cu cârlige metalice, dar acestea sunt interzise la manipularea legăturilor de mătase. Deseori balele se deteriorează prin aruncarea lor de la înălțime sau prin rostogolirea improprie. În multe cazuri baloturile sunt legate și menținute presate cu benzi metalice. Se interzice folosirea acestor benzi ca puncte de coțare, în afară de cazul în care prin etichetare se recomandă astfel.
c)Stivuirea butoaielor și bidoanelor
Butoaiele pot fi confecționate din metal, material plastic, fibre lemnoase, sticlă, lemn. Pentru încărcare/descărcare se folosesc, în mod obișnuit, slinguri, plase sau clame și cârlige de prindere.
Nu se va permite balansarea butoaielor pentru a fi stivuite la margine sau muradă. Pentru manipularea butoaielor prin rostogolire, pe un plan înclinat, se vor folosii materiale care să amortizeze. Numărul rândurilor de butoaie stivuite suprapuse este determinat de categoria și capacitatea butoiului: butoaie de circa 500 litrii-3 rânduri; 300 litri-4 rânduri; 250 litri-6 rânduri; 200 litri-7 rânduri.
Ca reguli generale de încarcare și stivuire a butoaielor:
butoaiele se stivuiesc întotdeauna cu vrana în sus;
sub primul rând de butoaie se vor așeza suporți din lemn de brad astfel încât burta butoaielor să nu se sprijine direct pe paiolul magaziei ;
cantul gardinei trebuie să rămână liber fară a se freca de cantul gardinei butoiului vecin sau de pèreții magaziei, deoarece gardinele se pot rupe și uneori se poate întâmpla să sară capacele de la locul lor ;
maximul de rânduri de butoaie ce pot fi încărcate unul peste altul într-o magazie depinde de categoria din care fac parte butoaiele.
Fig 3.7 Dispozitiv pentru manipularea butoaielor
d) Stivuirea mărfurilor ambalate în lăzi și cartoane
Cutiile și lăzile sunt fabricate în mod normal din lemn ,care poate fi din placaj sau din lemn de calitate scăzută. Cutiile de dimensiuni mari pot fi confecționate din scânduri de 15cmx2,5 cm întărite la interior și exterior cu piese de legătură. Unele cutii sunt confecționate sub formă de schelet pentru a permite aerului să pătrundă în interior sau pentru a reduce masa ambalajului.
La încărcare nu se vor folosi cârlige metalice în cazul cutiilor de carton dar pot fi folosite la manipularea cutiilor de mari dimensiuni. Cartoanele se încarcă/descarcă cel mai bine pe paleți.
La stivuire nu se vor primi lăzile sau cartoanele deteriorate, umede sau cu pete. Cutiile de dimensiuni mari se vor stivui jos având deasupra pachete de dimensiuni mici. Pachetele mici de mase ridicate nu se vor stivui sus sau pe colțurile pachetelor mari dar ușoare existând riscul avariilor.
e)Stivuirea și manipularea greutăților mari indivizibile
Sunt socotite greutăți mari indivizibile acele piese (instalații, rezervoare, grinzi, locomotive) care datorită greutătii sau formei lor nu pot fi manipulate cu instalația de încărcare a navei sau cu macaralele de cheu obișnuite.
Tehnologia manipulării și transportării a evoluat continuu, în prezent existând nave specializate din generația a treia, capabile să coboare sau să ridice punțile pe care se află GMI prin balastare-debalastare și preluarea greutăților respective cu instalații-dispozitive speciale.
În prezent există nave care au posibilitatea să ridice greutăți de peste 3000 de tone cu o singură bigă. În aceste cazuri stabilitatea navei devine o problemă critică, rezolvată prin construirea navelor cu afundarea operativ controlabilă (balastare-debalastare rapidă).
Stivuirea GMI se face în locuri special destinate, în funcție de rezistența acestora, influența asupra stabilității, securitatea celorlalte mărfuri.
CAPITOTUL 4. Implementarea sistemului de management al calității
la operatorul portuar de mărfuri generale
4.1 Structura organizatorică a operatorului portuar
S.C SOCEP S.A. Organigramă
În urma unei analize a specificului activității, societatea a fost organizată într-o „schemă” care să favorizeze obținerea de rezultate cât mai bune cu un personal cât mai redus.
S.C. SOCEP S.A este o societate comercială pe acțiuni de exploatare portuară și expediere mărfuri și este reorganizată în conformitate cu organigrama de structură specifică aprobată de Consiliul de Administrție, și cuprinde următoarele compartimente de muncă:
Conducerea societății comerciale pe acțiuni S.C. SOCEP S.A se realizează prin:
Adunarea Generală a Acționarilor,
Consiliul de Administrație,
Directorul General al Societății,
Comitetul de Direcție.
4.2 Planificarea calității operatorului portuar
Societatea S.C. SOCEP S.A ca furnizor, are definit și documentat modul în care condițiile referitoare la calitate vor fi satisfăcute. Planificarea calității trebuie să fie compatibilă cu condițiile referitoare la sistemul calității și trebuie documentată într-o formă care să corespundă metodei de lucru a S.C. SOCEP S.A. În scopul satisfacerii condițiilor specificate pentru produse, proiecte sau contracte, se vor lua în considerare următoarele activități:
a) elaborarea planurilor calității;
b) identificarea și asigurarea oricăror mijloace de control a proceselor, a echipamentelor (inclusiv a echipamentelor de inspecție și încercare), a dispozitivelor de fixare, a tuturor resurselor și competențelor care sunt necesare pentru realizarea calității cerute;
c) asigurarea compatibilității procesului de producție, a montajului, a service-ului, a procedurilor de inspecție și încercare, cu documentația aplicabilă;
d) actualizarea tehnicilor pentru controlul calității, pentru inspecție și încercare, inclusiv dezvoltarea unui instrumentar nou;
e) identificarea în timp util a oricăror condiții referitoare la măsurare, care implică capabilități ce depășesc stadiul cunoscut al practicii, pentru a permite dezvoltarea capacității necesare;
f) identificarea verificărilor adecvate în etapele corespunzătoare de realizare a produsului;
g) clarificarea criteriilor de acceptare pentru toate caracteristicile și condițiile;
h) identificarea și elaborarea înregistrărilor calității.
Planurile calității pot fi definite ca mini manuale ale calității, fiind o descriere a procedurilor documentate corespunzătoare care fac parte integrantă din sistemul calității S.C SOCEP S.A.
Înaintea acceptării unui contract sau a unei comenzi , contractul sau comanda sunt analizate de S.C SOCEP S.A. pentru a se asigura de următoarele:
a) condițiile sunt definite și documentate în mod adecvat;
b) orice diferențe între condițiile contractului sau ale comenzii și condițiile ofertei sunt soluționate;
c) S.C SOCEP S.A. are capabilitatea de a satisface condițiile contractului sau are comenzi.
Modificarea contratului
Tuturor clienților care solicită modificări la condițiile inițiale, li se va cere să confirme observațiile transmise verbal sau telefonic, în scris (prin scrisoare sau fax). Observațiile clientului se vor analiza din punctul de vedere al posibilităților de execuție.
În cazul în care observațiile clientului vor fi apreciate ca rezolvabile i se vor prezenta acestuia implicațiile modificărilor cerute, dacă va fi cazul.
În cadrul S.C SOCEP S.A., Biroul MOC este cel care coordonează activitatea de analiză și avizare a comenzilor primite de clienți, conform procedurii.
4.2.1 Controlul înregistrării calității
Principalele două categorii importante ale înregistrărilor calității în cadul S.C SOCEP S.A:
înregistrările specifice calității produsului;
înregistrările specifice ale funcționării sistemului calității.
Înregistrările specifice calității produsului sunt : certificatele de calitate ale produselor, înregistrări ale încercărilor, măsurătorilor și analizelor la care a fost supus produsul (buletine de control nedistructiv, buletine de analiză chimică și metalografică, proces verbal de probă hidraulică
și pneumatică), înregistrări ale proceselor speciale, înregistrări ce demonstrează conformitatea produselor cu specificațiile (certificate de calitate ale materialelor).
Înregistrările specifice ale funcționării sistemului calității sunt: Manualul Calității, Procedurile de sistem, Procedurile de lucru /control /verificare, dosarele de omologare, rapoartele de audit, planurile de audit, înregistrările pregătirii și verificării personalului, programul auditurilor interne, înregistrări referitoare la neconformități, înregistrările etalonării echipamentelor și aparaturii de control, măsurare și încercare, înregistrările aprobărilor subcontractanților și a nivelelor lor de performanță, etc.
Elaborarea și circulația înregistrărilor calității (difuzarea, arhivarea, păstrarea, retragerea și eliminarea), precum și schimbările, modificările acestora se fac în mod controlat.
Evidența centralizată a documentelor în vigoare ale Sistemului Calității este ținută de compartimentul AQ. Celelalte înregistrări privind calitatea, respectiv rapoarte de inspecție, date ale încercărilor, rapoarte de analiză a materialelor, date ale verificărilor metrologice, rapoarte referitoare la costurile calității, sunt în responsabilitatea serviciului CTC. Înregistrările calității se păstrează o perioadă de timp specificată, într-un asemenea mod, încât să fie regăsite pentru analiza lor în scopul identificării tendințelor calității, a necesității și eficienței acțiunilor corective. În timpul arhivării, înregistrările calității sunt protejate împotriva distrugerii, pierderii sau deteriorării datorate condițiilor de mediu.
Când se specifică în contract, înregistrările calității sunt disponibile pentru o perioadă stabilită pentru evaluare de către client sau reprezentantul acestuia.
4.2.2 Audituri interne ale calității realizate în cadrul societății
Prin auditurile interne ale calității, detaliate în procedura de sistem S.C. SOCEP S.A verifică dacă activitățile legate de calitate și rezultatele aferente sunt conforme cu reglementările stabilite și în urma efectuării acestui audit să determine eficiența Sistemului Calității.
Auditurile interne se fac pe baza unui program de audit întocmit la începutul fiecărui an, de către compartimentul AQ și aprobat de managerul societății.
S.C. SOCEP S.A programează auditul în funcție de natura și importanța activității ce urmează a fi auditată, iar acesta se efectuează de personalul independent, altul decât acela care are responsabilitatea directă pentru activitatea în curs de auditare.
Rezultatele auditurilor sunt înregistrate printr-un raport de audit și aduse la cunoștință personalului care răspunde de zona auditată.
Personalul responsabil de această zonă are obligația de a întreprinde în timp util acțiuni corective, pentru eliminarea deficiențelor constatate în timpul auditului.
Auditul de urmărire cuprinde activități de verificare și înregistrare a implementării și eficacității acțiunilor corective întreprinse.
Descrierea documentelor sistemului calității ale S.C. SOCEP S.A
Pentru realizarea calității cerute pentru produs și pentru funcționarea eficientă a sistemului calității este necesar să fie disponibilă o documentație suficientă.
Principalele documente ale sistemului calității sunt:
Manualul calității
Conform informațiilor furnizate în cadrul capitolului 1, Manualul Calității enunță politica în domeniul calității și descrie sistemul calității societății S.C. SOCEP S.A., precum și obiectivele în domeniul calității, responsabilitățile, autoritățile și interdependențele personalului care conduce, efectuează, vrifică sau analizează activități ce influențează calitatea.
Plan calitate
Societatea dispune și de un plan de calitate care descrie modul în care vor fi satisfăcute condițiile referitoare la calitate pentru un anumit produs, proiect sau contract. Planul de calitate poate fi descris ca un mini manual al calității, fiind o descriere a procedurilor documentate și a cadrului general de aplicare a acestora în cazul concret la care se referă.
Procesul de aprobare, emitere și control al manualului calității
Manualul calității a firmei S.C. SOCEP S.A este întocmit de compartimentul AQ și înainte de emitere este verificat de reprezentantul managementului cu probleme de calitate, pentru a asigura claritatea, acuratețea și structura potrivită.
După verificare, manualul calității este înaintat Directorului General al societății în vederea aprobării.
4.2.3Procedurile sistemului de management ale calității
Amploarea procedurilor și nivelul de detaliere a acestor proceduri, care fac parte din SMC, depind de complexitatea lucrării, de metodele utilizate, de calificările și de instruirea necesară pentru personalul implicat în efectuarea activității.
Procedurile documentate fac referiri la procedurile de lucru care definesc modul în care este efectuată o activitate.
Proceduri de sistem
Sunt proceduri care descriu activitățile funcționale individual necesare pentru implementarea elementelor de sistem a calității. Procedurile descriu modul de implementare a elementelor de sistem calitate.
Proceduri operaționale sunt acele proceduri care descriu procesele principale aferente domeniului de activitate al S.C SOCEP S.A, aceste procese aducând un plus de valoare activității desfășurate de companie. Un proces operațional desfășurat în cadrul companiei este Derularea mărfurilor pentru export (Anexa -3)
Proceduri de lucru / control / verificare / încercare
Descriu detalii, inclusiv pur tehnice, privind modul de desfășurare a unei activități care influențează calitatea produsul
Controlul echipamentelor de măsurare, inspecție și încercare
Societatea S.C. SOCEP S.A. stabilește și menține prin compartimentul AQ proceduri documentate pentru controlul, etalonarea și întreținerea echipamentului de inspecție, măsurare și încercare utilizat, pentru a demonstra conformitatea produsului cu condițiile specificate.
Echipamentul de inspecție, măsurare și încercare trebuie utilizat într-un mod care asigură că incertitudinea de măsurare este cunoscută și este compatibilă cu capabilitatea de măsurare cerută.
Atunci când echipamentele pentru încercare sunt utilizate ca mijloace adecvate de inspecție, acestea trebuie verificate pentru a demonstra că sunt capabile să verifice dacă produsul este acceptabil, înaintea eliberării pentru utilizare în timpul producției, montajului sau service-ului și trebuie reverificate la intervalele prescrise. Societatea stabilește amploarea și frecvența acestor verificări și menține înregistrările ca dovezi ale controlului.
Atunci când disponibilitatea datelor tehnice referitoare la echipamentele de inspecție, măsurare și încercare este o condiție specificată, aceste date sunt puse la dispoziție la cererea
clientului sau a reprezentantului acestuia, pentru a se verifica dacă echipamentele de inspecție, măsurare și încercare sunt adecvate din punct de vedere funcțional.
Procedura de control
Societatea în calitate de furnizor:
a) stabilește și identifică măsurătorile care urmează să fie efectuate, exactitatea cerută și selectează echipamentul adecvat de inspecție, măsurare și încercare capabil să asigure exactitatea și fidelitatea necesară;
b) identifică toate echipamentele de inspecție, măsurare și încercare care pot influența calitatea produsului; etalonează și ajustează aceste echipamente la intervale prestabilite sau înainte de utilizare, în raport cu etaloanele recunoscute național;
c) definește procesul utilizat pentru etalonarea echipamentelor de inspecție, măsurare și încercare, inclusiv detaliile referitoare la tipul echipamentului, amplasarea, frecvența verificărilor, metode de verificare, criteriile de acceptare și acțiunile care urmează a fi întreprinse atunci când rezultatele sunt nesatisfăcătoare;
d) asigură că toate echipamentele de inspecție, măsurare și încercare din dotare sunt capabile de fidelitatea necesară;
e) păstrează în cadrul Laboratorului de Metrologie fișe individuale pentru EIMI supuse etalonării sau verificării metrologice, prin care pot fi identificate. În aceste fișe individuale este precizat stadiul etalonărilor și verificărilor metrologice;
f) se asigură că există condițiile de mediu adecvate pentru etalonările, inspecțiile, măsurătorile și încercările care se efectuează;
g) se asigură că manipularea, conservarea și depozitarea echipamentelor de inspecție, măsurare și încercare se efectuează astfel încât să fie menținută exactitatea și aptitudinile de utilizare;
h) protejează mijloacele de inspecție, măsurare și încercare împotriva ajustărilor care ar putea invalida reglajele de etalonare.
4.2.4 Controlul documentelor și al datelor
Scopul controlului documentelor și al datelor este de a se asigura că întregul personal este conștient de existența și posibilitatea de utilizare a documentelor ce guvernează activitățile lor. Controlul documentelor va începe din momentul în care au fost elaborate și va continua până la scoaterea lor din uz.
Documentele de bază, fără o enumerare limitative, sunt:
Manualul calității;
Proceduri de sistem;
Proceduri de lucru / control / verificare;
Planuri calitate;
Înregistrările calității;
Instrucțiuni de lucru;
Programul planificat de audituri;
Documentația de proiectare;
Desene de execuție;
Specificații tehnice.
Aprobarea și eliminarea documentelor și a datelor
Cerința esențială pentru controlul documentelor este identificarea lor. Documentele se vor identifica prin atribuirea unui cod care va indica:
– compartimentul emitent;
– tipul documentului;
– numărul documentului;
– numărul reviziei.
Procedura “Controlul documentelor și al datelor va specifica compartimentele responsabile pentru elaborarea diferitelor tipuri de documente necesare sistemului calității.
În cadrul unui produs nou, la care toate documentele de calitate pot fi supuse revizuirii, acestea vor fi marcate cu eticheta “PROVIZORIU”, fapt ce va indica în mod clar utilizatorilor că există posibilitatea unor modificări și că activitățile cu efecte pe termen lung nu au fost întreprinse (de exemplu comandarea unor cantități mari de produse). De asemenea, eticheta cu marca “PROVIZORIU” va preveni ca asemenea documente să nu fie confundate cu versiunile finale. Controlul distribuției documentelor este realizat de către Compartimentul AQ.
Prin acest control trebuie să se asigure că:
a) edițiile în vigoare ale documentelor sunt disponibile în toate locurile unde se execută activități esențiale pentru funcționarea eficace a sistemului calității;
b) documentele nevalabile și/sau perimate sunt retrase prompt din toate punctele de difuzare sau de utilizare, sau sunt asigurate în alt mod împotriva utilizării neintenționate;
c) orice documente perimate păstrate în scopuri juridice și/sau de conservare a cunoștințelor sunt identificate în mod corespunzător.
Modificarea documentelor și a datelor
Modificările documentelor și ale datelor se vor face numai după o analiză efectuată de compartimentele responsabile de elaborarea și aprobarea documentelor originale. La analiza modificărilor se va ține seama de cerințele de bază ale clienților sau utilizatorilor și de implicațiile acestor modificări pe întreg ansamblul. Modificările documentelor vor fi avizate de același personal care a analizat și avizat documentele de bază și vor fi aprobate de manager.
4.3 Controlul produsului neconform
Prin aceste proceduri societatea se asigură că nu se utilizează sau montează neintenționat produse care nu sunt conforme cu condițiile specificate. Acest control are în vedere identificarea, documentarea, evaluarea, izolarea (atunci când este posibil) produsului neconform și înștiințarea serviciilor implicate.
Analiza și tratarea produsului neconform
Principala responsabilitate în depistarea și analiza produsului neconform, precum și urmărirea până la rezolvare a neconformităților, revine serviciului CTC.
Produsul neconform se analizează în conformitate cu procedura Cod 413.00 și se utilizează doar în următoarele cazuri :
a) se reprelucrează pentru a satisface condițiile specificate;
b) se acceptă prin derogare după fabricație, cu, sau fără reparare;
c) se reclasează pentru alte utilizări;
d) când în urma acestor acțiuni produsul nu corespunde criteriilor de calitate specificate, este respins sau rebutat.
Atunci când s-a cerut prin contract, propunerea de utilizare sau de reparare a produsului care nu este conform cu condițiile specificate trebuie raportată clientului sau reprezentantului clientului, pentru obținerea derogării după fabricație. Descrierea neconformității care a fost acceptată și a reparațiilor este înregistrată pentru indicarea situației reale.
Acțiuni corective și preventive
Procedurile pentru acțiuni corective
Aceste proceduri cuprind:
a) investigația cauzelor neconformităților referitoare la produs, la proces sau la sistemul calității și înregistrarea rezultatelor investigației;
b) tratarea efectivă a reclamațiilor clientului referitoare la neconformitățile produsului;
c) determinarea de acțiuni corective necesare pentru eliminarea cauzelor neconformităților;
d) efectuarea de controale pentru a se asigura că sunt întreprinse acțiuni corective și că acestea sunt eficace.
Procedurile pentru acțiunile preventive
Aceste acțiuni trebuie să cuprindă:
a) analiza produselor, proceselor, operațiilor de lucru, derogărilor după fabricație, înregistrărilor calității, rezultatelor (rapoartelor) de audit, reclamațiilor clienților, rapoartelor de service astfel încât să se depisteze și să se elimine cauzele potențiale ale neconformităților;
b) determinarea etapelor necesare pentru tratarea oricăror probleme care necesită acțiuni preventive;
c) efectuarea de controale pentru a se asigura că acțiunile preventive sunt eficace.
4.4 Realizarea operațiunii de aprovizionare a operatorului
Prevederile din manual au ca scop asigurarea respectării criteriilor de calitate pentru produsele aprovizionate de la subcontractanți. În cadrul societății serviciul de aprovizionare coordonează și răspunde de această activitate (de aprovizionare).
Evaluarea subcontractanților
Aceasta se face pe baza aptitudinii acestora de a satisface condițiile de subcontracte și prin estimarea capabilității acestora de a respecta criteriile de calitate cerute, în paralel cu respectarea termenilor de livrare.
Evaluarea capabilității și oportunității subcontractului se face pe baza experienței societății (furnizorului), informații de la terți sau / și pe baza analizei eșantioanelor de probă primite.
Societatea ca furnizor, definește tipul și amploarea controlului efectuat asupra subcontractanților. Acest lucru depinde de tipul produsului, de impactul produsului subcontractat asupra produsului final. Societatea, în calitatea sa de furnizor, menține înregistrările referitoare la sistemul calității, ale subcontractanților acceptabili. Acest lucru se asigură de către
Compartimentul AQ, care trimite la fiecare din potențialii subcontractanți ai societății un “Chestionar de autoevaluare a sistemului de calitate”.
După analiza potențialilor subcontractanți, serviciul aprovizionare întocmește “Lista subcontractanților acceptabili” care se înregistrează și se păstrează în cadrul aceluiași serviciu, împreună cu celelalte înregistrări referitoare la subcontractanți.
Date de aprovizionare
Documentele de aprovizionare trebuie să descrie clar produsul comandat, incluzând atât detalii tehnice, cât și cerințele specifice pentru subcontractanți. Se specifică clar, în funcție de importanța produsului aprovizionat relativ la calitatea produsului ce trebuie executat:
a) condițiile de identificare a produsului – sortiment, tip, dimensiuni, caracteristici, marcare;
b) edițiile aplicabile ale specificațiilor tehnice, a desenelor, condițiilor referitoare la procese, instrucțiuni referitoare la inspecție și alte date tehnice relevante;
c) cerințele de asigurare a calității – standardul referitor la sistemul calității ce urmează să fie aplicat;
d) cerințe de omologare, certificare, atestare (se are în vedere după caz materialul, procedee de lucru, echipamente folosite, personalul implicat, etc.;
e) cerințe de conservare, ambalare, transport;
f) cerințe privind înregistrările de calitate;
g) cerințe de recepție;
h) cerințe impuse de client relativ la subcontractanți.
4.4.1 Verificarea produsului aprovizionat
Verificarea efectuată de furnizor la subcontractant
Atunci când societatea își propune să verifice la subcontractant produsul aprovizionat se vor specifica în documentele de aprovizionare înțelegerile referitoare la verificarea produsului și metoda de eliberare a produsului.
Verificarea de către client a produsului subcontractat
Atunci când este specificat în contract, clientul sau reprezentantul acestuia are dreptul de a verifica la subcontractant și la furnizor că produsul subcontractat este conform cu condițiile specificate.
Atunci când verificarea produsului are loc la sediul societății (în calitatea sa de furnizor), acest lucru se face conform procedurii de sistem . Volumul și natura inspecțiilor se stabilește în funcție de amploarea controlului executat la subcontractant și de frecvența neconformităților produselor primite de la subcontractant. Verificarea efectuată de client nu absolvă societatea de răspunderea livrării unui produs acceptabil și nici nu exclude o respingere ulterioară de către client.
4.4.2 Identificarea și trasabilitatea produsului
În cadrul societății este asigurat un sistem unitar de identificare și trasabilitate a produselor prin mijloace corespunzătoare, începând de la recepție și pe parcursul tuturor etapelor de producție, livrare și montaj. Acest lucru se realizează conform procedurii de sistem
a. Toate produsele aprovizionate sunt identificate în conformitate cu condițiile contractuale și cu documentele de calitate aferente. Identificarea produselor aprovizionate se realizează de către o comisie de recepție stabilită prin decizie. Detalii despre recepția produselor aprovizionate se regăsesc în procedura specifică de recepție;
b. Identificarea și trasabilitatea produselor se face pe baza marcajelor executate, iar respectarea lor se realizează urmărindu-se procedurile de lucru;
c. Înainte de începerea operațiilor de execuție, produsele sunt identificate în conformitate cu documentația de execuție (desen, procedură de lucru, etc.);
d. În procedurile de lucru sunt prevăzute cerințele de transfer a marcajului pe fluxul de fabricație, astfel încât să fie exclusă orice eroare de marcare.
e. Activitatea de identificarea și trasabilitate a produsului este asigurată de compartimentele implicate (CTC, atelierul tehnic, serviciul proiectare produse). Executarea marcajelor și transferul acestora este realizată de personalul depozitelor și secțiilor de producție, iar controlul interfazic verifică corectitudinea transferului în timpul procesului de fabricație.
CONTROLUL PROCESELOR
Societatea identifică și planifică procesele de producție, de montaj și de service care influențează direct calitatea și asigură că aceste procese se desfășoară în condiții controlate. Condițiile controlate trebuie să includă următoarele:
a. Planificarea execuției
Pentru finalizarea optimă a unei lucrări, în cadrul societății se asigură corelarea între:
asigurarea documentației de execuție;
aprovizionarea produselor;
corelarea cu capabilitatea reală a utilajelor (instalațiilor);
asigurarea procedurilor de lucru și control;
asigurarea unui mediu de lucru adecvat;
execuția;
controlul execuției conform procedurilor de lucru și control;
confirmarea calității execuției unui produs, interfazic și final.
Această corelare este în funcție de condițiile necesare desfășurării activităților și termenele contractuale și asigură că toate operațiile necesare se derulează în condiții controlate pe baza unor documente specifice.
b. Controlul procesului de fabricație
Se introduc în fabricație numai produsele aprovizionate conform cu cerințele impuse de documentație și procedurile de lucru. Pe tot parcursul procesului de fabricație există proceduri de lucru care definesc modul de execuție, utilizarea echipamentelor corespunzătoare de producție, modul de lucru în conformitate cu standardele în vigoare și planurile calității.
c. Monitorizarea și controlul parametrilor adecvați, a proceselor și ale caracteristicilor adecvate produselor.
d. Analiza capabilității produselor
Toate procesele se verifică din punctul de vedere al capabilității de a se conforma cerințelor impuse. Evidența nominală a utilajelor și AMC. –urilor, cu performanțele fiecăruia, se actualizează permanent, astfel încât relația proces-capabilitate de realizare este mereu controlată. Întreținerea și controlul instalațiilor se realizează de către atelierul mecano-energetic, astfel încât să se asigure mentenanța corespunzătoare a echipamentelor și, implicit, capabilitatea permanentă a proceselor. Controlul modificărilor în proces se realizează de personal responsabil din cadrul serviciilor de proiectare.
e. Procese speciale
Sunt procesele care necesită o calificare prealabilă a capabilității lor; sunt procesele la care condițiile pentru orice calificare a operațiilor, inclusiv pentru echipamentul și personalul aferent,
trebuie specificate. La aceste procese, rezultatele nu pot fi verificare în întregime prin inspecții și încercări ulterioare ale produsului, iar deficiențele datorate procesării pot să apară numai după ce produsul este în utilizare. Procesele speciale sunt efectuate de personal calificat și/sau pentru aceste procese societatea asigură monitorizarea și controlul continuu al parametrilor pentru a se asigura că sunt satisfăcute condițiile specificate.
INSPECȚII ȘI ÎNCERCĂRI
Societatea S.C. SOCEP S.A., în calitatea sa de furnizor, stabilește și menține proceduri documentate pentru activitățile de inspecție și încercări, în scopul de a verifica dacă sunt satisfăcute condițiile specificate pentru produs.
Inspecții și încercări la primire
Această activitate se desfășoară cu respectarea criteriilor de acceptare specificate. Prin inspecțiile și încercările de recepție se asigură că produsul intrat nu este utilizat până când nu a fost inspectat sau verificat.
Atunci când, din motive de urgență, produsul intrat este eliberat pentru producție înainte de verificare, produsul este identificat și înregistrat precis conform procedurii de sistem în scopul de a permite rechemarea și înlocuirea sa imediată, în cazul neconformității cu condițiile specificate.
Inspecția și încercarea în timpul fabricației
Pe parcursul fabricației, toate inspecțiile și încercările se efectuează planificat, conform planului calității, procedurilor de control, verificare, încercare, sau pe baza documentației tehnice de execuție. Metodele de inspecție sunt adaptate volumului și importanței caracteristicilor de calitate, stadiului de execuție al produsului. Aceste metode sunt detaliate în procedurile de control elaborate de Atelierul Tehnic.
Societatea asigură:
reținerea (staționarea) produsului până când inspecțiile și încercările cerute au fost finalizate; accesul celor în drept la înregistrările de calitate (AQ SOCEP, AQ beneficiar, societăți de clasificare).
Inspecții și încercări finale
Societatea efectuează toate inspecțiile și încercările finale.
În conformitate cu planul calității și/sau procedura de sistem, pentru a finaliza dovezile de conformitate a produsului finit cu condițiile specificate, societatea asigură că deficiențele sau abaterile au fost înregistrate și controlate, iar produsele remediate sunt supuse din nou inspecțiilor și încercărilor finale.
Nici un produs nu trebuie expediat înainte ca toate activitățile specificate în planul calității și/sau procedurile documentate să fi fost finalizate în mod satisfăcător, iar datele și documentația asociate să fie disponibile și aprobate.
Înregistrările inspecțiilor și încercărilor
Înregistrările care fac dovada că produsul a fost inspectat și încercat trebuie să indice clar dacă produsul a fost sau nu admis la inspecții și încercări, în conformitate cu criteriile de acceptare definite.
4.5 Sistemul de management al calității în cadrul operatorului S.C SOCEP S.A
În urma prezentării capitolului 1 “Abordări ale managementului calității,” unde am trasat cu linii fine importanța în primul rând a calității precum și importanța asigurării acesteia, în cele ce urmează pot fi evidențiate principalele procese din cadrul firmei precum și modul de interacțiune dintre acestea.
Societatea are implementat, menținut și îmbunătățit permanet un sistem de management integrat calitate mediu, fiind certificată în conforitate cu cerințelor de standard SR EN ISO 9001:2008, 14001:2005 pentru a respecta cerințele legale în vigoare și pentru a face față cerințelor tot mai mari ale clienților. În urma implementării acestui sistem S.C. SOCEP S.A a reușit să:
stabilească relații bune cu clienții, cu furnizorii și cu alte părți interesate, acest lucru contribuind la îmbunătățirea calității mediului, sănătății și securității ocupaționale;
să realizeze o strategie de afaceri cu scopul creșterii eficienței generale a companiei;
îmbunătățească gradul de satisfacție a consumatorilor în raport cu furnizorii;
crească abilitățile firmei de a satisface nevoile consumatorilor, asigurând revenirea acestora și repetarea actului de achiziție;
să realizeze o activitate eficientă și fluidă;
furnizeze servicii de calitate cu scopul de a face față asteptărilor clienților, sau chiar să le depășească.
Abordarea calității în cadrul S.C. SOCEP S.A înseamna posibilitatea oferită pentru a-și consolida cultura organizațională pe principiile fundamentale ale managementului calității, prin proiectarea și implementarea unui sistem de management integrat mediului EN ISO 14001:2005, în urma impementării acestui sistem beneficiile de care se bucură societatea sunt:
sistematizarea tuturor activităților de mediu relevante care duce la reducerea riscurilor de mediu;
siguranța legală ca urmare a observării sistematice a legislației de mediu relevante și a reglementărilor prin intermediul căreia este implementată.
4.5.1 Importanța sistemului implementat
După cum am arătat și în capitolul 1 Abordări privind evoluția managementului calității implementarea sistemului concură la creearea unei imagini mai bune a companiei precum și la o mai bună desfășurare a proceselor din cadrul acesteia.
În urma implementării acestui sistem S.C. SOCEP S.A a observat următoarele avantaje:
o mai bună identificare a activităților precum și a produselor neconforme;
un mod sistematic și planificat de coordonare și conducere a întregii activități a companiei;
îmbunătățirea consistenței performanțelor serviciilor;
reducerea costurilor, inclusiv a celor ale calității;
controlul și monitorizarea proceselor;
creșterea valorii produsului în înțelegerea clientului.
4.6 Politica de securitate, ocrotirea sănătății, protecția muncii și protecția mediului
Materializarea acestei politici de către S.C. SOCEP S.A s-a realizează prin proiectarea implementarea și menținerea unui sistem de management integrat în domeniul calității, mediului, securității și sănătății în muncă.
4.6.1 Obiectivele companiei:
să prevadă practici sigure de depozitare, manipulare și transport a mărfurilor, de operare a navelor;
să verifice și să controleze proveniența și conformitatea mărfurilor, proviziilor și persoanelor care se îmbarcă la bordul navelor care operează la facilitatea portuară;
să monitorizeze persoanele care intră, ies și desfășoară activități în facilitatea portuară și să creeze un mediu sănătos de lucru în facilitatea portuară ca un element esențial al exploatării ei eficiente;
să stabilească măsuri eficiente de protecție împotriva tuturor riscurilor identificate;
să protejeze mediul marin;
să demonstreze, prin intermediul evidențelor ținute, că toate activitățile sale se efectuează într-un
mod responsabil;
să dezvolte tuturor angajaților săi o disciplină liber consimțită și un simț de responsabilitate personală în privința securității, sănătății și protecției mediului;
să îmbunătățească continuu priceperea profesională a personalului angajat, inclusiv prin pregătirea lui pentru situații de urgență legate de securitate și de protecția mediului;
să prevină orice incidente sau accidente care pot fi evitate și care ar putea cauza decese, răniri corporale, privațiuni sau pagube de orice natură;
să se preocupe permanent de buna gospodărire și administrare a patrimoniului companiei, printr-un echilibru optim între responsabilitățile legate de securitate, economice, sociale și de mediu.
Pentru realizarea acestor obiective și implementarea lor la toate nivelurile compania aplică și urmărește permanent respectarea tuturor reglementărilor și normelor naționale și internaționale în vigoare care au legătură cu activitatea sa. Se au în vedere, în primul rând, acele convenții, coduri, directive și standarde elaborate de IMO și/sau de administrație, astfel încât cerințele Codului ISPS să fie îndeplinite.
S.C. SOCEP S.A:
folosește numai personal calificat, competent și apt medical, angajându-se să îmbunătățească permanent standardele de muncă și de viață ale acestuia, încurajând activ și promovând acele nivele de cunoștințe pe care aceste standarde le reclamă;
îmbunătățește permanent și folosește eficient toate resursele de care dispune;
garantează buna funcționare a legăturilor funcționale și de comunicare între serviciile sale, ca și între companie și navele operate;
veghează ca toată activitatea angajaților săi să se conformeze sistemului managementului securității, folosind un sistem intern de verificări ale procedurilor și activităților;
răspunde prompt și pozitiv recomandărilor făcute de Autoritatea desemnată, care identifică posibile modificări în politica sa, în practici sau în echipamente, pentru îmbunătățirea standardelor;
cercetează amănunțit toate incidentele grave sau potențial periculoase și ia măsuri corespunzătoare pentru ca astfel de evenimente să nu se mai repete;
se străduiește să asigure cadrul adecvat pentru ca și subcontractanții sau colaboratorii săi, care efectuează lucrări pe navele operate la facilitatea sa, să aplice standarde compatibile cu politica sa.
Compania are stabilit un protocol cu Autoritatea portuară pentru acordarea, la cererea companiei, a asistenței și suportului necesar, precum si pentru furnizarea serviciilor specifice.
În conformitate cu Legea securității și sănătății în muncă, au fost înființate două noi structuri, responsabile în domeniul securității și sănătății în muncă:
1. Comitetul de Securitate și Sănătate în Muncă (CSSM).
2. Serviciul Extern de Prevenire si Protecție (SEPP).
Pentru reducerea accidentelor de la locul de muncă s-au montat indicatoare de securitate, lucrătorii companiei au fost instruiți privind securitatea și sănătatea în muncă conform cerințelor legale, prin forme de instruire specifice (instruire introductiv – generală, instruirea la locul de muncă, instruirea periodică).
Pe lângă elaborarea procedurilor specifice privind securitatea și sănătatea în muncă, la nivelul companiei s-au întocmit planuri pentru situații de urgență și capacitate de răspuns, aplicabile în situația unor accidente de muncă sau incidente de mediu. Acestea prevăd măsurile care se vor lua în cazul unor accidente provocate de: neatenția lucrătorilor la locul de muncă, manevrarea greșită a echipamentelor, intervenții periculoase în timpul funcționării echipamentelor, neutilizarea echipamentelor individuale de protecție conform riscurilor existente, deplasări în zone periculoase.
Prin implementarea politicii privind securitatea și sănătatea în muncă și a măsurilor de prevenire și protecție, obiectivul prioritar al companiei este ,, ZERO ACCIDENTE DE MUNCĂ”.
4.7 Analiza SWOT a companiei S.C. SOCEP S.A
Acest tip de analiza este utilizat atât pentru a evalua anumite activități din cadrul societății cât și riscurile pentru a decide care este cea mai potrivită modalitate de minimizare a acestor riscuri.
Puncte forte:
Cel mai bun operator de mărfuri generale 2010 – 2011 – 2012;
Activitate structurată pe două terminale de operare distincte, ceea ce îi permite o flexibilitate mare pe piața de operare mărfuri și îi oferă statutul de operator portuar complex și dinamic;
Fluxuri tehnologice moderne fapt ce a ajutat la creșterea volumului de marfă derulată;
Ca o garanție a calității și siguranței serviciilor, S.C. SOCEP S.A. are implementa sistemul de Management al Calității, pe standard ISO 9001/2008
Datorită unei susținute politici investiționale, în prezent, societatea dispune de tehnologie portuară modernă, scule și dispozitive adecvate și de forța de muncă calificată, fapt ce-i permite să execute la un înalt standard de calitate, siguranță și eficiență, o serie de servicii;
Societatea este situată în molurile 2 și 3 ale portului Constanța, având conexiuni cu toate porturile lumii;
Organizarea eficientă a societății, fiecare compartiment având sarcini și responsabilități bine definite;
Eficiența sistemului de control al calității;
Localizarea terminalelor facilitează accesul mijloacelor de transport terestru; buna conexiune cu infrastructura feroviară și rutieră a portului constituie un avantaj însemnat;
Firma a promovat și promovează în continuare școala de meserii portuare, pentru care a primit sprijinul și logistica Ministerului Transporturilor, în colaborare cu sindicatele și cu autorități din Danemarca.
Puncte slabe (Weaknesses)
dificultăți întâmpinate în aplicarea funcțiilor managementului datorită numărului mare de angajați;
nu sunt alocate cheltuieli pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.
Oportunități (Opportunities)
posibila creștere a traficului în port;
reducerea timpului necesar operării navelor, prin achiziționarea de utilaje performante;
retehnologizarea, reproiectarea serviciilor sau proiectarea altora cu alți parteneri, extinzând astfel nomenclatorul de servicii al societății și permițând o mai mare flexibilitate productivă;
posibilitatea de extindere a activității prin achiziționarea unor platforme de depozitare;
modernizarea echipamentelor portuare exploatate pentru a putea face față și mărfurilor lichide;
posibilități de atragere a unor investitori străini;
posibilitatea de a deschide un birou de consultanță care poate oferi sprijin proiectelor din acest domeniu;
înlocuirea utilajelor învechite cu altele noi sau modernizarea celor existente care vor asigura menținerea capacităților de exploatare portuară la standarde competitive.
Amenințări (Threats)
creșterea concurenței, prin apariția de noi operatori sau dezvoltarea celor existenți;
înființarea de noi terminale;
fluctuațiile în fluxurile de import – export ca urmare a fluctuațiilor pe piața valutară;
perioadele de stagnare, de declin economic;
lipsa unei politici unitare la nivelul portului Constanța și al Ministerului Transporturilor, de susținere a agenți portuari care trebuie sa reziste vizavi de concurență, în condițiile apariției concurenței neloiale.
CONCLUZII
În urma prezentării lucrării am arătat faptul că un sistem de management al calității te ajută să obții și să-ți îmbunătățești permanant performanțele. Managementul calității nu înseamnă să faci impresie bună, ci să-ți evaluezi în mod real potențialul, adică îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței proceselor organizației, atât pentru conducerea ei, cât și pentru angajați.
Pe durata realizării lucrării de licență am studiat și asimilat concepte privind managementul calității precum și importanța deosebit de mare a proiectării și implementării unui sistem de calitate în cadrul societății.
Pentru a obține o imagine de ansamblu a orientărilor actuale și tendințelor privind dezvoltarea domeniului, cercetarea efectuată a vizat în primul rând evidențierea evoluției domeniului calității, un domeniu amplu care se află într-o permanentă expansiune.
După cum am prezentat în lucrare, implementarea unui sistem de management al calității este foarte important deoarece acest fapt ajută la realizarea unei activități care să ofere obținerea unor performanțe mari.
Din datele prezentate în cadrul lucrării se poate observa importanța internațională a transportului și operării de mărfuri generale, precum și dezvoltarea pe plan mondial a navelor maritime. S-a remarcat ca deșii criza economică globala a mai scăzut cererea pentru mărfuri generale pe termen lung, importanța mărfurilor generale transportate pe mare nu poate fi diminuată.
În urma studiului Dynamar, care oferă o imagine mai clară din interiorul acestui sector dinamic de transport, în care au fost analizați operatorii de mărfuri generale, s-a putut observa producția de nave din ultimii 5 ani care sunt mai productive și consumă mai puțin combustibil decât cele pe care le-au înlocuit.
Din informațiile prezentate în lucrare reiese și Top 10 operatori de mărfuri generale, în funcție de capacitatea totală de încărcare, prima poziție fiind deținută de Gearbulk Pool, cu un total de nave de 48 și un total dwt de 2,182,000, ultima poziție din clasament fiind deținută de Intermarine ScanTrans care are un total dwt de 452,000.
În ultima parte a lucrării a fost prezentat operatorul portuar S.C. SOCEP S.A, în urma acestei prezentări s-a constatat faptul că societatea răspunde favorabil cerințelor clienților, stabilind relații bune cu aceștia și cu alte părți interesate, realizează o activitate eficientă și fluidă. Importanța implementării sistemului de calitate, prezentă în acest ultim capitol este asemeni unei concluzii favorabile în care s-a regăsit faptul că societatea a reuși să-și îmbunătățească performanța serviciilor, să controleze și să monitorizeze serviciil într-un mod eficient, nu în ultimul rând a fost realizată cu succes organizarea sistematică a întregii activități a companiei.
Au putut fi observate și punctele tari ale societății, acestea fiind prezentate în cadrul analizei SWOT, puncte tari care au făcut ca S.C. SOCEP S.A să fie desemnat cel mai bun operator de mărfuri generale 2010 – 2011 – 2012.
Informațiile folosite în această lucrare au fost culese din lucrările specialiștilor români dar și din studiile autorilor străini. Am încercat să mă ancorez cât mai bine în practică și să prezint ultimile date referitoare la importanța unui sistem de calitate bine implementat și proiectat.
Anexe
Anexa 1
Lista de abrevieri
AQ-Quality Assurance
CTC-Control Tehnic de Calitate
CSSM-Comitetul de Securitate și Sănătate în Muncă
CFR-Calea Ferată Română
DWT-Deadwight Tonnage
GFC-Global Financial Crisis
GMI-Greutăți Mari Indivizibile
IMO-International Maritime Organization
ISO-International Organization for Standardization
ISPS-International Ship and Port Security
OHGC-Open Hatch Gantry-Crane
PDCA-Plan-Do-Chek –Act
RO-RO-Roll on-Roll of
SMC-Sistem de Management a Calității
SEPP-Serviciul Extern de Prevenție și Protecție
SSMR-Shipping Statistics and Market Reviw
SWOT-Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
TEU-Twenty-Foot-Equivalent-Unit
TQC-Total Quality-Control
ANEXA 2
Exemplu de format posibil pentru o secțiune a unui manual al calității
Anexa 3-Procedură operațională
DERULAREA MARFURILOR PENTRU EXPORT
1.Scop
Procedura are ca scop descrierea activității de derulare a mărfurilor la export / în tranzit.
Domeniu de aplicare
Procedura se aplică personalului din SC SOCEP SA implicate în derularea mărfurilor la export / în tranzit.
Documente de referință
SR EN ISO 9001: 2008. Sisteme de Management al Calității. Cerințe.
SR EN ISO 14001: 2005 “Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare”
Regulamentul Vamal
Legislatie conforma cu lista legislatiei in vigoare
Definiții și prescurtări
Definiții
marfa = orice bun economic, apt să satisfacă o nevoie și care face obiectul vânzarii – cumpărării pe piață la un anumit preț.
accept portuar = acordul căii ferate de a permite expedierea vagoanelor cu marfa de export către port.
registru de evidență = document în care se evidențiază descărcările de marfă și locul de depozitare.
registru de gestiune = document care înregistrează volumul de mărfuri depozitate în gestiune
Prescurtări
AE = aviz de expediție (tipizat)
RD = raport de descărcare (tipizat)
RI = raport de încărcare (tipizat)
CD = cerere de depozitare a mărfii în gestiune (tipizat)
DT = declarație de tranzit (tipizat)
BM = bon de muncă (tipizat)
PV = proces verbal (tipizat)
OI = ordin de îmbarcare (tipizat)
DVE = declarație vamală de export
EEP = expeditii, exploatare portuara
Agent = agent operațiuni expediții interne și internațional
5.Autoritate și responsabilitate
Sef Serv. Expeditii, exploatare portuara
Organizează, conduce și verifică activitatea serviciului EEP;
Clarifică cu clientul documentele și instrucțiunile primite de la acesta, conform contractului;
Verifică și aprobă dispozițiile emise către sectorul operativ.
Agenti operațiuni expediții interne și internaționale – evidență
Asigură dispozarea descărcării mărfurilor în gestiuni.
Urmăresc respectarea dispozițiilor emise și întocmirea documentelor necesare corectei derulări a mărfurilor la export/ in tranzit.
Agenti operațiuni expediții interne și internaționale – export
Asigură dispozarea operațiunilor de încărcare a mărfurilor pe nave.
Urmăresc respectarea dispozițiilor, a activității procedurate și întocmirea documentelor necesare corectei derulări a mărfurilor pentru export.
Procedura
6.1. Agentul evidență
Solicită zilnic furnizorilor de marfă avizarea mărfurilor expediate în port, pe baza acceptelor portuare acordate;
Transmite sectorului operativ avizările și urmărește sosirea mărfurilor în port;
Înregistrează, în programul informatic, mărfurile sosite pe baza documentelor transmise de sectorul operativ, verificând în prealabil ca acestea să fie completate cu toate datele necesare:
avizare sectoare;
avize marfă, sosite cu marfa;
scrisori de trăsură, sosite cu marfa;
rapoarte de descărcare/cereri de depozitare.
Informează furnizorul/ exportatorul de mențiunile constatate la descărcare/depozitare marfă;
Urmărește întocmirea proceselor verbale de constatare întocmite cu CFR, delegat neutru sau conducător auto în cazul transportului cu mujloace auto, și remite un exemplar din PV semnat furnizorului mărfii;
Urmărește situația stocurilor de marfă din magazii, informând lunar furnizorii de cantitatea existentă și solicită instrucțiuni pentru marfa inaptă pentru export rămasă în magazii;
Înregistrează în programul informatic documentele de încărcare (RI, DT, BM);
În cazul operațiunilor de containerizare, solicită instrucțiuni de la exportator (nominare marfă, containere, cantitate etc), pe baza cărora avizează vama, întocmește dispoziția de încărcare (RI, DT, BM, listă specificativă) operând cantitățile încărcate în programul informațional.
Avizează exportatorul/furnizorul, pe baza listelor specificative, containerele încărcate și cantitatea aferentă, solicitând copii DVE;
Predă serviciului Comercial BM, DT, DVE pentru descărcare/ încărcare, în vederea întocmirii facturilor.
6.2. Agentul export
6.2.1 Întocmește cererile de accepte portuare și programele de descărcări/ încărcări vagoane;
6.2.2 După avizarea de către agentul navei a navei, solicită exportatorului instrucțiuni complete de încărcare care trebuie sa cuprinda: avizarea de marfă, nominarea loturilor, marcaje, dimensiuni, cu totaluri si subtotaluri, specificatia finala detaliata cu cantitatile pe fiecare mijloc de transport in parte- pe contracte, dimensiuni asa cum se solicita incarcarea marfii;
6.2.3 Solicita instructiuni de amarare/ separare/ stivuire a marfii;
6.2.4 În cazul în care se constată existența unor neclarități în cuprinsul instrucțiunilor, solicită, în scris, exportatorului lămurirea acestora;
6.2.5 Urmare instrucțiunilor transmise de exportator, verifica cu stocul de marfa si întocmește dispoziția de încărcare în TD sau TI pentru sectorul operativ, atașând la aceasta specificația mărfii și lista de incărcare pentru navă;
6.2.6 Urmărește zilnic documentele sosite de la sectorul operativ: RI, DT, BM și desfigurează cantitățile încărcate din specificații;
6.2.7 La terminarea încărcării și în urma datelor finale transmise de exportator, întocmește OI și le remite sectorului operativ pentru semnarea acestora la navă;
6.2.8 Anunță exportatorul în cazul în care nava dorește să facă mențiuni pe OI, solicitând instrucțiuni sau orice alte probleme aparute în timpul încărcării;
6.2.9 La terminarea încărcării și după semnarea OI, avizează exportatorul asupra cantității încărcate și solicită copie DVE;
6.2.10 Poziționează dosarul navei în programul informatic, cu toate datele necesare identificării ulterioare a operațiunii;
6.2.11 Verifică, numerotează dosarul, pregătindu-l pentru predare la arhivă, sub semnătură;
6.2.12 La finele fiecărei luni va înainta la vamă sub formă de adresă scrisă situația intrărilor/ ieșirilor tuturor tipurilor de marfă destinate exportului.
Documente conexe
6.Formulare și înregistrări
accept portuar, formular tipizat
program informatic evidență
dispoziție de descărcare în gestiune, cod F 01 PO 09 – 02
dispoziție de încărcare la navă, cod F 02 PO 09 – 02
lista de încărcare pentru navă, formular tipizat
ordin de îmbarcare, formular tipizat
rapoarte I / D, formular tipizat
BM, formular tipizat
PV de constatare, formular tipizat
CD, DT, formular tipizat
registru de gestiune, cod R 02 PO 09 – 02
avizare vagoane, formular tipizat
situație zilnică a navelor sub operare și avizare, cod F 03 PO 09 – 02
poziționare nave export și situații statistice, cod F 04 PO 09 – 02
Anexe
Model dispoziție de descărcare în gestiune, cod F 01 PO 09 – 02
Model dispoziție de încărcare la navă, cod F 02 PO 09 – 02
Model situație zilnică a navelor sub operare și avizare, cod F 03 PO 09 – 02
Model poziționar nave export și situații statistice, cod F 04 PO 09 – 02
Bibliografie
Brătianu, C., Managementul strategic al calității, în Proiectul Calisro, Editura Universitară din București, 2004.
Bamboi G., Beziris A., Transportul Maritim volum 1, Editura Tehnică, București, 1988.
Bamboi G., Beziris A., Transportul Maritim, volumu 2, Editura Tehnică, București, 1988.
Bătrânca Gh., Economia Transporturilor, Note de curs, Universitatea Maritimă, Constanța, 2011.
Brakhahu, W. Voght, U., ISO 9000 pentru servicii. Rapid și sigur pentru certificare, Editura Tehnică, București, 1998.
Cherciu, O., Posibilități privind implementarea sistemelor de management al calității, în organizațiile furnizoare de servicii de instruire, în acord cu exigențele europene și internaționale, teză de doctorat, Academia de Științe Economice, București 2006.
Cupșa, O., Dragomir, C., Exploatarea sistemelor portuare, Editura Nautica, Constanța, 2011.
Cupșa, O., Terminale Portuare, Note de curs, Universitatea Maritimă Constanța, 2011.
Drăgan, C., ”Managementul calității în administrația publică centrală”, Editura Nautica, Constanța, 2012.
Froman, B., ”Management, calitate, marketing-manualul calității, instrument strategic al abordării calității”, Editura Tehnică, București, 1998.
Gheorghe T., ”Sisteme de transport portuar”, Editura tehnică, București, 1978.
Memet, F., și Stanca, C., Aspecte ale cercetării proceselor și echipamentelor maritime și portuare, Editura Muntenia, Constanța 2006.
Olaru, M, Managementul Calității, Tehnici și instrumente, Editura Academiei de Studii Economice, București, 1999.
Olaru, M., Cadrul conceptual al managementului calității, în Managementul calității, concepte și principii de bază, Editura Academiei de studii Economice, București, 1993.
Raicu S., ”Sisteme de Transport”, Editura Agir, București, 2007.
Roncea, C., Auditul sistemelor calității. Ghid practic, Editura Class, 1998.
Soare, I., Organizarea și conducerea sistemelor calității la nivel de firmă, Editura Tribuna Economică, București, 1995.
Stanca, C., Approaches ou European Quality Assurance Evolution of Higher Education Institutions, Proceedings of Conference Quality, Innovation and European Integration QIEI, 2008.
Stanca C., Etape în implementarea sistemelor integrate în management calitate-mediu, în ”Lucrările Conferinței Internaționale Acvadepol”, Constanța, iulie 2007.
Stanca, C., Managementul sistemelor portuare , Editura fundației Universitare ,,Dunărea de jos,, Galați, 2004
Stanca, C., Considerații asupra măsurilor performanțelor portuare, Analele Universității Maritime Constanța, anul III, volumul 3, Constanța, 2002.
Teodoru, T., Implementarea și certificarea sistemelor de management a calității, Editura Conteca 94, București, 2007.
***Auditing Continual Improvment ISO 9001, Auditing Practices Group, octombrie 2009
***SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității. Cerințe, Asociația de Standardizare din România.
***Standardizarea SR ISO14031:2001. Management de mediu. Evaluarea performanței de mediu. Ghid, Asociația de standardizarea din România.
www.brs-paris.ro
www.cmu-edu-eu.ro
www.iso.org
www.quality.mist.gos
www.unctad.org
www.usw.edu.au
32. http://www.hellenicshippingnews.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Proiectarea Si Implementarea Unui Sistem de Management al Calitatii In Cadrul Unei Companii de Operare Portuara de Marfuri Generale (ID: 145369)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.