Profesia DE Manager Si Factorii Formarii Managerului DE Succes
PROFESIA DE MANAGER ȘI FACTORII FORMĂRII MANAGERULUI DE SUCCES
CUPRINS
Introducere
Capitolul I.Managerul – promovator a economiei naționale.
1.1.Conceptul,conținutul si difiniția managerului.
1.2. Funcțiile și direcțiile de conducere la întreprindere.
1.3 Experiența țărilor dezvolatate în ceea ce privește activitatea managerului.
Capitolul II. Factorii formării managerului de succes.
2.1. Caracteristica întreprinderii "SUPRATEN" a anului 2014.
2.2. Structura în vigoare si activitatea echipei manageriale în firmă.
2.3. Caracteristica factorilor ce influentează asupra rolului managerilor. Factorii care influentează asupra calitații lucrului managerului.
2.4. Eficiența economică a muncii de la activitatea unui manager de succes.
Capitolul III. Analiza economico-financiară a firmei "SUPRATEN" pe 3 ani.
3.1. Volumul de producție.
3.2. Productivitatea muncii.
Concluzii Și Propuneri
Bibliografie
Introducere
Importanța și actualitatea temei cercetate. Actualitatea temei de cercetare constă în elaborarea și fundamentarea teoretică a conceptului de managemntul în întreprinderea SUPRATEN S.A. în baza principiilor marketingului modern. În Republica Moldova, comportamentul de cumpărare și consum s-a modificat considerabil în ultimii ani și diferă de cel al cumpărătorilor sau consumatorilor din țările puternic industrializate (în principal, în ceea ce privește frecvența cumpărăturilor, impactul tehnicilor promoționale, nivelul sumelor alocate, procentul afectat cheltuielilor pentru alimentație, care este mai ridicat în Republica Moldova, comparativ cu țările dezvoltate; iar accesul la tehnologiile de vîrf face tot mai vizibile diferențele).
Odată cu cunoașterea procesului de organizare, pentru o activitate sporită, pe primul loc se ia în considerare nevoile consumatorului, pentru că datorită lui are loc procesul de vînzare-cumpărare. Astăzi cunoașterea comportamentului organizației din interior este foarte actual, și își extinde teoriile tot mai mult și mai mult. Angajatorii răspund la diverși stimuli pe care le vor folosi ele în vederea atingerii țelului lor final profitul cît mai mare. Astfel studierea managementului în cadrul întreprinderii a devenit o preocupare a specialiștilor, întrucît ei pot afla cum își instruiesc angajatorii.
Scopul și obiectivele lucrării este marcat de studierea eficacității utilizării instrumentelor manageriale moderne în proiectele antreprenoriale contemporane și aprecierea modului în care informațiile actuale ce privesc managementul proiectelor sunt prezentate și valorificate în compania SUPRATEN S.A. în demersul lor de a eficientiza activitatea unei companii, poziția financiară și performanțele acesteia, cît și pentru a minimiza, pe cît posibil, rata eșecului în proiectele derulate.
Obiectivele lucrării:
1.Cercetarea particularităților principalelor metodologii cadru de proiect și elaborarea de politici cu impact asupra acestora;
2.Analiza comparativă a utilizării instrumentelor manageriale moderne și performante în planificarea, și monitorizarea derulării proiectelor;
3.Cercetarea modelelor manageriale de modelare a riscului în proiecte, prin instrumente stocastice adaptate managementului de proiect;
4.Cercetarea și analiza volumului de producție și care este eficacitatea productivității muncii.
S-au elaborat politici de creare de modele în vederea hibridizării sau producerii de noi metodologii adaptate proiectelor proprii; S-a determinat eficiența folosirii instrumentelor moderne în planificarea și monitorizarea proiectelor și s-a propus o matrice-analiză în vederea implementării optime a acestora în companiile moderne bazate pe proiecte; S-au stabilit aspectele pozitive ale modelării riscurilor în proiecte și s-a elaborat o modalitate de interpretare rapidă, a rezultatelor estimarii PERT, în cazul analizei riscului în proiectele complexe; S-au elaborat propuneri de eficientizare a site managementului, prin implementarea de metode specifice tehnologiilor informaționale contemporane;
Importanța teoretică și valoarea aplicativă a tezei este relevată de recomandările conținute în lucrare precum și de conceptul că principiile fundamentale, noutățile relevate și concluziile principale ale lucrării pot fi aplicate: în cadrul și cu ocazia conferințelor și a seminariilor precum și a cursurilor de pregătire a viitorilor manageri de proiect; la nivel de administrație guvernamentală sau la nivel de administrație locală, pentru elaborarea de programe și proiecte; la nivel de instituție sau echipă de cercetare în elaborarea documentației, a planificării și monitorizării derulării proiectelor științifice; la nivelul agenților economici, de către manageri, în scopul eficientizării sistemelor de management de proiect și a site managementului.
Baza științifico-metodologică. La baza studiului stă principiul metodologic al abordării complexe și sistemice a conceptelor economice contemporane. Lucrarea se bazează pe lucrările fundamentale în domeniul economic ale savanților de renume mondial Abramson, L., Seligman, Aniței M. Vladislav, E. Wagner, R. & Harter. În procesul de cercetare s-a apelat și la metode și tehnici de cercetare tradiționale: analiza literaturii științifice, analiza datelor statistice, utilizarea bazei de date, anchete, sondaje, tehnici de măsurare folosite în cercetările de marketing. La prelucrarea datelor au fost folosite metodele de analiză statistică și grafică. Baza informațională a tezei o constituie literatura științifică și metodologică în domeniul cercetat, unele acte legislative și normative, date furnizate de Institutul Național de Statistică al Republicii Moldova, precum și rezultatele investigațiilor proprii.
Structura și volumul tezei. Teza cuprinde Introducere, 3 Capitole, Concluzii și Propuneri și Bibliografie. Textul tezei este expus în limba română pe 65 de pagini.
În cadrul Capitolul I “Managerul –promotor al economiei naționale” sunt indicate definiții, concepte, structuri despre comportamentul managerului” sunt analizate importanța studierii, etapele și factorii de influențã a procesului de dezvoltare în intreprindere, alături de tipurile de comportament al angajatorului. În prezent, managerii dispun de o gamă din ce în ce mai largă de condiții și posibilități pe care le pot pune în practică. Factorul esențial al succesului unei firme îl reprezintă atmosfera și o dirijare bună a lucrului în echipă– în particular, dobîndirea de cunoștințe referitoare la modul de desfășurare a relațiilor. Firmele sunt preocupate ca să aibă cel mai bun colectiv de lucru pentru a avea rezultate eficiente. Cunoașterea acestui proces, a factorilor de influență, determină folosirea optimã a resurselor în vederea realizării produselor sau serviciilor cu adevărat necesare, care pot fi acoperite de cererea solvabilă, ajutînd firma să maximizeze profitul și economia organizației.
În Capitolul II “Factorii formării managerului de succes” este prezentat care este misiunea, viziunea acestei întreprinderi în care activează managerii de calitate, cu ce întrebări și probleme se confruntă. Deasemenea am enunțat Determinanții Strategiei și care sunt obiectivele principale a mangerilor în această companie. Am caracterizat factorii care stau la baza influenței comportamentului managerului și ce rezultate eficente primesc în urma activității sale.
În Capitolul III “Analiza economico-financiară a companiei SUPRATEN S.A. pe 3 ani” este o analiză economică pe o perioadă de 3 ani, prin elaborarea statisticilor și rapoartelor pentru perioada dată cu date concrete.
Ultimul compartiment al tezei cuprinde concluziile și propunerile autorului privind analiza managerială în întreprinderea SUPRATEN S.A. Sunt formulate recomandări în privința perfecționării de evaluarea și cunoașterea factorilor decizionali în actvitatea managerială și economică pentru eficacitate.
Capitolul IManagerul – promovator a economiei naționale.
1.1.Conceptul,conținutul si difiniția managerului.
Esența managementului. Definiții ale managementului. Semnificații ale managementului. Managementul, într-o accepțiune largă, macro-socială, se prezintă ca un proces complex în care omul, în poziția de manager instituțional, tinde să dea directive, ordine și să controleze diferitele instituții guvernamentale și nonguvernamentale în vederea realizării anumitor scopuri și obiective, îndeplinirea cărora vizează binele societății în ansamblu.
În cartea sa Shop Management, publicată în 1903, Friederick W. Taylor definește managementul astfel: "A ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină". În contextul începuturilor managementului științific, ce se baza preponderent pe experiență, definiția lui Taylor, într-o traducere liberă, poate primi următoarea reformulare: "Managementul este arta de a ști precis ce trebuie făcut cît mai bine și cît mai ieftin". Avînd în vedere caracterul complex al managementului, au apărut numeroase și variate definiții care încearcă să le dezvolte pe cele clasice. În literatura de specialitate dominante sunt definițiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a impus, fiind creată o filosofie managerială, o stare de spirit, o modalitate dinamică și creativă de a privi și rezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri (obiective) riguros definite, vizînd preponderent amplificarea capacității concurențiale și maximizarea profitului. Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este "procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni – realizînd prin alții obiectivele propuse".
J. L. Masse în Méthodes actuelles de direction des entreprises definește managementul ca fiind "procesul prin care un grup cooperativ orientează activitățile către scopuri comune", respectiv "arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni". Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "șef"."Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite", iar testul reușitei, susține Drucker, constă în "obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior". Octave Gelinier în Fonctions et taches de direction générale consideră că "managementul desemnează, deopotrivă, conducerea și organizarea și presupune un efort conștient, metodic și științific, pentru a studia și realiza condițiile de funcționare". De remarcat este și definiția dată în Fundamentarea complexă a procesului decizional economic de Gh. Boldur termenului de management "care înseamnă conducerea cu succes a unei acțiuni, sau administrarea eficientă a unei întreprinderi, include de fapt o sumă de procese științifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparținînd ciberneticii, cercetării operaționale, teoriei deciziei, psihosociologiei ș.a."
Unii autori îl considera pe Henry Fayol adevaratul „parinte” al managementului, un industriaș francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat funcțiile managementului si funcțiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului și a identificat atributele managerului. În opinia sa, funcțiile managementului, funcțiunile
organizației si atributele managerilor sunt:
Funcțiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul și a-l pregati), a organiza (a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital și resurse umane pentru a putea funcționa), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea în interesul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii, pentru a-i facilita funcționarea și succesul) și a controla ( a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat și prientului, un industriaș francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat funcțiile managementului si funcțiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului și a identificat atributele managerului. În opinia sa, funcțiile managementului, funcțiunile
organizației si atributele managerilor sunt:
Funcțiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul și a-l pregati), a organiza (a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital și resurse umane pentru a putea funcționa), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea în interesul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii, pentru a-i facilita funcționarea și succesul) și a controla ( a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat și principiilor emise);
Funcțiunile organizației: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate și manageriala;
c. Atributele managerilor: calități fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a întelege și a învăța, judecata, vigoare mentală și adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, inițiativă, loialitate, tact și demnitate), educaționale (autoperfecționare) și experiența (vechime în muncă).
d. Principiile managementului
Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiștii o considera necesară pentru creșterea eficienței;
Autoritate și responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o combinație între competența dată de poziția managerului și cea dată de trăsături ale personalității (inteligența, experiența, trăsături morale);
Disciplina, ordine, echitate, inițiativă, stabilitate, echilibru, spirit de echipă; Unitatea de comandă – prin care întelege că fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior;
Unitatea de conducere – presupune că toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;
Subordonarea intereselor individuale celor generale;
Remunerarea – care trebuie să aducă un maximum de satisfacții atât executanților cît și managerilor;
Înlănțuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul superior si cel inferior al managementului.
În concluzie, meritul principal al școlii clasice îl reprezintă contribuția decisivă la conturarea științei managementului, delimitarea funcțiilor manageriale și funcțiunilor organizației și elaborarea unor principii știintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea funcțiunilor de organizare și producție, neglijîndu-se elementele de natura resurselor umane și a relațiilor firmei cu mediul ambiant. Principalul aport al acestei școli constă în formularea unor principii vizînd, în primul rînd, structura organizației și mecanismul funcționării acesteia. Reprezentații acestei școli de management se numesc universaliști, de la principiile pe care le-au formulat și pe care le considerau universal valabile.
Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face să-și mențină și astăzi valabilitatea, chiar dacă unele au suferit modificări în modul de aplicare. Principiile de bază sunt:
-principiul ierarhiei – potrivit căruia organizația cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vîrful structurii spre baza acesteia și de-a lungul cărora se exercită autoritatea deținută de nivelul superior și delegată spre nivelurile inferioare.
-unitatea de comandă – orice angajat primește dispoziții de la un singur șef ierarhic;
-specializarea (diviziunea muncii) – în baza căruia fiecare angajat trebuie să îndeplinească sarcini specializate care sunt mai ușor însușite și care conduc la creșterea productivității muncii.
-ponderea ierarhică – potrivit căruia un șef poate conduce în mod corespunzător numai un anumit numar de subordonați.
-corespondența autoritate –responsabilitate – potrivit acestui principiu, autoritatea acordată unui angajat trebuie echilibrată cu responsabilitatea.
-principiul excepției – definește limitele delegării precizînd că sarcinile de rutină pot fi realizate de subordonați în timp ce sarcinile de excepție trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.
Întreprinderii la „cel mai înalt grad de eficiență”, iar pentru salariați în „dezvoltarea fiecarei persoane la o stare de maximă productivitate” Taylorismul apare ca o concepție organizațional-tehnicistă, în care elementul uman este plasat pe un loc secundar.
În 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului științific” considerată o
carte de capătîi a managementului. Prin studii de natură timp-mișcare Taylor a identificat și măsurat toate mișcările muncitorilor în timpul executării unei sarcini încercînd să elimine mișcările care încetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizării în acord sau pe bucată considerînd că omul este motivat în muncă cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat în țara sa drept părintele conducerii științifice, introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management).
La baza organizării muncii și conducerii Taylor a pus următoarele idei: imaginea clară denspre fiecare element (al organizației), crearea unui fundament științific care să înlocuiască metodele vechi, tradiționale de muncă; studierea științifică a fiecărui element, alegerea celor mai potriviți muncitori pentru fiecare operație, antrenarea și instruirea lor ulterioara, întărirea și dezvoltarea colaborării reciproce între administrație și muncitori, repartizarea uniformă a muncii și a responsabilităților între administrație și muncitori; separarea muncii de concepție de cea de execuție; eliberarea muncitorilor de muncile de pregătire a producției și de calcul, încredințarea acestor funcții unor specialiști. Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurînd prin aceasta sistemul managementului științific, sistem la baza căruia trebuie să stea un set de principii și care se realizează prin folosirea unor metode, tehnici și măsuri speciale.
Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activității lui Frederik Taylor sunt:
•stiința în loc de deprinderi tradiționale;
•armonie în loc de contradicții;
•colaborare în loc de lucru individual;
•productivitate maximă în loc de una limitată;
•dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.
O contribuție semnificativă în dezvoltarea și fundamentarea unui management științific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de muncă la nivelul de ansamblu al întreprinderii, lărgind astfel conținutul și sfera conceptului de management Considerînd întreprinderea un organism de sine stătător, aflat în legătura cu alte organisme asemănătoare, Fayol considera că a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziții, a coordona și a controla. Contribuția lui Fayol constă în formularea unor principii ce privesc în primul rînd structura organizației și mecanismul funcționării acesteia, dar și activitatea conducătorilor. Principiile formulate au o logica ce le-a conferit perenitate în sensul că își mențin și astăzi esența conținutului, chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cît gradul de specializare în execuția muncii este mai mare, cu atît va fi mai mare eficiența;
2. principiul autorității și responsabilității : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine și trebuie însoțită întotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care explicitează că regulile și normele ce guvernează viața organizației trebuie respectate;
4. principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca prestată trebuie să mulțumească atît angajatul cît și organizația;
5. principiul unității de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur șef; încălcarea acestui principiu generează „dualitatea” comenzii și conduce la disensiuni, neincredere, confuzie etc.
6.principiul subordonării interesului individual celui de grup;
7.principiul centralizare – descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil între cele două, astfel încît să se acorde subordonaților suficientă autoritate pentru desfășurarea muncii lor;
8. principiul existenței unui singur conducător de nivel superior;
Henri Fayol – principiile și sistemele de funcții ale întreprinderii industriale.
Conceptul de întreprindere a cunoscut o lungă evoluție istorică în procesul de formare și consolidare a economiei moderne. Întreprinderea de azi este esențial diferită de cea care a apărut la începutul dezvoltării capitalismului. Henri Fayol considera că întreprinderea este un ansamblu tehnic și economico-social, care are funcții specifice și este condusă după principii de piață.
Fayol la dezvoltarea managementului ca știință și anume: A identificat cele 5 funcții de bază ale managementului:
Prevederea ;
Organizarea;
Comanda;
Coordonarea;
Controlul;
A definit cele 6 funcțiuni de bază ale unei întreprinderi:
Funcția de producție;
Funcția comercială;
Funcția financiară;
Funcția de securitate (protecția bunurilor și a persoanelor);
Funcția contabilă;
Funcția administrativă;
A pus bazele principiilor generale ale administrației (conducerii) aplicabile oricărui sistem de producție, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, avînd ca obiectiv obținerea unei productivității ridicate în condiții calitative superioare, se realizează prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce și la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie să fie aplicată și în cadrul departamentelor cu activități funcționale și logistice. Autoritatea și responsabilitatea. Autoritatea trebuie să asigure îndeplinirea responsabilităților manageriale și se obține în urma experienței acumulate și a felului în care a fost condusă colectivitatea. Disciplina, care este absolut esențială pentru obținerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde în totalitate de conducător. Unitatea de comandă. Fiecare subordonat primește ordine de la un singur superior. Unitatea de conducere. Activitățile similare dintr-o organizație trebuie grupate sub conducerea unui singur șef. Subordonarea interesului particular față de cel general. Obiectivele instituției trebuie să fie plasate înaintea intereselor personale.
Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie să fie echitabilă, stimulativă și să rezide ca o consecință a înțelegerii dintre angajat și instituție. Centralizarea. Puterea și autoritatea tind să se concentreze la nivelurile superioare ale instituției. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfășoară de la vîrful instituției spre nivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontală este necesară pentru o serie de acțiuni în colaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare și fiecare la locul său, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini materiale și sociale pentru toți participanții la proces. Echitatea. Conducătorul trebuie să fie amabil, cinstit și egal în relațiile cu toți subordonații. Stabilitatea personalului. Salariații cu vechi stadii trebuiesc protejați, fluctuația de personal aducînd prejudicii firmei. Inițiativa. Subordonații trebuie stimulați și încurajați în a iniția activități profitabile pentru firmă. Spiritul de echipă. Armonia, spiritul de echipă trebuie întreținut permanent de către conducător. Max Weber și caracteristicile birocrației ideale.
Teoria birocrației a fost formulată de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a încercat să elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective, eliminînd viziunile tradiționale, constituind elementele birocrației teoretice ale cărei trăsături principale sunt: specializarea forței de muncă; prin divizarea activităților, salariații devin mai eficient; ierarhia autorității; lanțul de comandă ilustrează niveluri succesive de conducere în care, grație promovării într-o anumită funcție, indivizii dobîndesc o autoritate legal- rațională (această autoritate se referă la funcție și nu la persoană; autoritatea cu caracter personal se numește "charismă"); procedura și regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile și modul de acționare să fie transmise și percepute în mod clar; impersonalitatea disciplinei; disciplina odată încălcată, persoanele care se fac vinovate, trebuie sancționate după aceleași reguli, fără a se lua în considerare simpatiile și antipatiile personale; promovarea și selecționarea pe criteriul competenței; în condițiile birocrației ideale, o persoană promovează în funcții superioare prin muncă sîrguincioasă și rezultate deosebite în muncă.
1.2. Funcțiile și direcțiile de conducere la întreprindere.
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfășurarea procesului de management îndeplinind funcții manageriale și de execuție.
Managerul diferă de leader prin poziția și autoritatea oficială de care dispune. Managerul prezintă cateva trăsături și anume:
are o dublă profesionalizare;
dispune de autoritate și răspundere;
influențează comportamentul salariaților;
dispune de cunoștințe necesare eficientizării relației cu salariații;
suportă solicitările și stresul funcției de conducere, etc.
Managerul desfășoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizației și poziției ierarhice pe care o ocupă avînd caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariați, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc. Analiza evoluției mai multor firme arată că acestea sunt organizate pe diferite stucturi: un manager cu mai mulți subordonați sau o echipă de manageri cu mai mulți subordonați.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluții.
Structura organizației cu un manager
În acest caz managerul își asumă toate funcțiile managementului. Dacă firma are success, managerul tinde să își largească gama de activitați și să obțină mai multe piețe de desfacere. Munca sa devine atît de complexă, încît nu mai poate face față singur. Poate recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonaților altor manageri.
Structura cu manageri specializați
Structura poate deveni mai complexă atunci cînd există între manageri relații verticale și orizontale. Din punct de vedere al poziției ocupate în ierarhia conducerii există 3 categorii de manageri
Piramida managerială
Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, șef de secție, maistru, șef birou, etc. Subordonații primei linii manageriale sunt muncitori, vînzatori, contabili sau cercetîtori proiectanți după felul activității. În cele mai multe cazuri, managerii plasați pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bază a organizației pe care trebuie să o pună de acord cu planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relație directă cu subordonații lor, de abilitatea lor depinzînd munca cu aceștia. Prima linie managerială formează conducerea operativă a organizației.
În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuți sub numele de manageri de department, manageri uzinali sau directori de operații. Ei planifică, organizează, comandă si controlează activitatea altor manageri, dar ei sunt și subordonații unui nivel managerial superior. Ei formează conducerea tactică, fiecare manager coordonînd activitatea unei subunități a organizației.
La nivelul 3 se găsesc puțini oameni, incluzînd în mod obișnuit pe președintele firmei și vicepresedinții. Ei sunt responsabili de performanțele întregii organizații și răspund în fața proprietarilor. Acești mangeri depind totuși de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizației. Ei formează conducerea strategică, cea care decide în probleme mari și pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacități, penetrarea de noi piete, etc.
Această desemnare în managementul de vîrf, de mijloc și operativ clasifică managerii pe verticală, pe niveluri ierarhice. Pe același nivel, însă, se grupează după același profil, astfel că managerul devine un manager funcțional (al unei anumite funcții). În cazul specializării orizontale, managerul funcțional răspunde de o anumită activitate cum ar fi: producție, cercetare-dezvoltare, marketing, finanțe, personal.
Funcția arată, astfel, de ce fel de activități răspunde un manager, ca rezultat al specializării orizontale a procesului managerial, iar nivelul indică dreptul unui manager de a se servi și de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializării verticale a procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel în producție, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finanțe.
Funcțiile managerului
Funcțiile managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial și anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Planificarea
Este funcția cea mai importanta a managementului, deoarece reprezintă activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele și cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcții derivă din aceasta și conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizației, de catre manageri. Prin planurile lor, aceștia schițează ceea ce firma trebuie să întreprindă pentru a avea succes. Chiar dacă planurile au obiective diferite, toate sunt orientate către îndeplinirea obiectivului principal, pe care să-l atingă într-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide – în avans – ce se va face, cum se va face, cînd se va face și cine o va face. Ea este puternic implicata în introducerea ,,noului" în organizație. Prin planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajută firma să fie pregătită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către mediul în care își desfașoară activitatea.
Organizarea
Odata stabilite obiectivele și căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le indeplinească. Astfel, scopul organizării este să creeze o structură, care să indeplinească sarcinile propuse și să cuprindă relațiile ierarhice necesare.
În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării și le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectivă care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul funcționării organizației și asigură aplicarea lui. Sintetizînd, se poate spune că, în cadrul acestei funcții, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizează:
determinarea activităților ce reclamă îndeplinirea obiectivelor;
gruparea acestor activități și repartizarea lor pe departamente sau secții;
delegarea de autoritate, cînd este cazul, pentru a le realiza;
pregătirea coordonării activităților, autorității și informarea orizontală și verticală în structura organizațională.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obținerea de către personalul firmei a cît mai multor performanțe. Structura trebuie să definească și să acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, să proiecteze regulile relațiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemă, deloc ușoară, pentru management, deoarece ea trebuie să definească tipurile de activități ce trebuie să se desfășoare precum și personalul care să le poată face cît mai bine.
Comanda
După ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică și s-a definitivat personalul, organizația trebuie să înceapă să lucreze. Această misiune revine funcției de comandă ce presupune transmiterea sarcinilor și convingerea membrilor organizației de a fi cît mai performanți în strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toți managerii trebuie să fie conștienți că cele mai mari probleme le ridică personalul; dorințele și atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie să fie luate în considerare pentru că oamenii să poată fi îndrumați și ajutați să execute cît mai bine sarcinile. Comanda managerială implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii și de comunicare în organizație.
Coordonarea
Funcția de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizației. Indiferent de tipul organizației (de producție, comercială, financiară etc.), fiecare individ interpreteaza in felul său bunul mers al companiei. Astfel, această funcție intervine în ,,aducerea la același numitor" a interpretărilor respective, plaîandu-le pe direcția atingerii obiectivelor de bază ale organizației.
Controlul
În final, managerul trebuie să verifice dacă performanța actuală a firmei este conformă cu cea planificată. Acest fapt este realizat prin funcția de control a managementului, ce reclamă trei elemente:
stabilirea standardului (limitei, pragului) performanței;
informația care indică diferențele dintre nivelul de performanță atins și cel planificat;
acțiunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este să mențină firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie facută precizarea că procesul de management nu înseamnă patru-cinci funcții separate ca activități izolate. În realitate ele nu se desfașoară decît cel mult la înființarea unei organizații. De regulă, există o multitudine de combinații în desfășurarea lor. Cu ani în urmă, unii autori adăugau managementului funcția de personal (staffing).
Funcția de personal presupune ,,umplerea" și păstrarea în continuare a structurii proiectate de către funcția organizatorică. Ea precizează îndatoririle fiecărui post, include inventarierea, aprecierea și selectarea candidaților pentru diferite posturi. Acum, această funcție a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcție managerială contribuie într-o anumită măsura la conducere.
Abilitățile managerului
Managerul își ăndeplinește rolul definit prin funcțiile de mai sus bazat pe calitățile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.
Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunștințele, tehnicile și resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii. Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie să le aplice zilnic în rezolvarea problemelor. Calitățile tehnice, de executant, în domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiați, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.
Calitatea analitică . Presupune utilizarea abordărilor științifice și tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii-cheie și să înțeleagă relațiile de interdependență dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica și evalua. Pentru aceasta trebuie înțelese problemele și găsite soluțiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficiență maximă. Această însușire este influențată direct de calitatea de analist: dacă analiza nu este facută bine, decizia luată pe baza ei va fi ineficientă. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare și capacitate de risc.
Calitatea ,,computerială". Managerii care dispun de aceasta calitate au înțeles și știu să folosească computerul și software-ul necesar muncii pe care o desfașoară.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arătat că 70% din ei consideră aceasta calitate ca fiind foarte importantă, esențială pentru dezvoltarea managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creșterea productivității managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluții, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însă, numai cîteva minute pentru alegerea cea mai corectă, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrînd atît de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutînd decidentul să-și micșoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i înțelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Această calitate este necesară la orice nivel al managementului, o relație onestă și bazată pe înțelegere reciprocă fiind absolut necesară între salariați și conducători.
Calitatea de comunicare. Pentru obținerea performanței managerul trebuie să gasească cele mai bune căi de comunicare cu alții, astfel încît să fie înțeles și ascultat.
Calitatea conceptuală. Constă în abilitatea de a vedea organizația în toata complexitatea ei, în a sesiza care părți din organizație sunt în strînsă legătură și contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administrație combină calitatea analitica cu cea conceptuală în planificarea pe termen lung pe care o fac.
Rolurile managerului
Se știe ca managerii lucrează pe diferite niveluri care reclamă diferite calități, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizează 10 roluri manageriale, pe care le imparte în trei categorii aflate în stransă legatura unele cu altele:
roluri interpersonale;
roluri informaționale;
roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formală a managerului și vizează relațiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor firme, cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, în numele firmei, execuă o acțiune (de exemplu, înmanarea unor premii anuale, a unor distincții etc.).
Rolul de conducător presupune direcționarea și coordonarea activității subordonaților (angajare, promovare, concediere).
Rolul de legatură presupune relații cu alții în interiorul și în afara organizației. De exemplu, managerul de producție trebuie să aibă relații bune cu managerul marketingului și cu alții, pentru că împreună să contribuie la atingerea obiectivelor organizației. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul unui manager.
Rolurile informaționale
Plasează managerul în punctul central de primire și transmitere a informațiilor. Primele trei roluri au permis managerului să construiască o rețea de relații interumane, care îl ajută în culegerea și receptarea informațiilor ca un monitor și transmiterea lor atît ca un diseminator cît și ca un ,,purtator de cuvînt".
Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii informațiilor, schimburilor, oportunităților și problemelor care pot să afecteze firma. Contactele formale și informale dezvoltate în rolul de legatură sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminător presupune furnizarea informațiilor importante subordonaților.
Rolul de purtător de cuvînt implică legăturile cu alte persoane din afara compartimentului său:
din interiorul firmei, cînd reprezintă interesele unui grup în fața nivelului ierarhic superior;
în exterior, cînd prezintă punctul de vedere al organizației cu privire la o anumită preblemă.
Roluri decizionale
Rolurile privind relațiile interpersonale și cele de culegere și transmitere a informațiilor servesc ca intrări în procesul de luarea deciziilor.
Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul – idei, metode, tehnici și a-l introduce în organizație cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către performanță.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cînd este obligat sî ia decizii rapide în momentul în care, datorita unor factori perturbători, organizația pe care o conduce iese din starea stabilă. Într-o astfel de situație, acest rol devine prioritar față de celelalte, în joc intrînd ,,viteza de reacție" și găsirea optimului în influențarea factorilor de mediu pentru obținerea cît mai rapidă a stabilității.
Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziția de a decide cine primește și cît din aceste resurse, care pot fi: bani, forța de muncă, timp și echipamente. Aproape întotdeauna nu există suficiente resurse și managerul trebuie să împartă acest puțin în mai multe direcții.
Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situația de ,,a cîntari" cui să ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, munca, performanța, obiective clare și orice altceva poate influența în bine rezultatul final.
Managerul este persoană implicată în administrarea organizației cu autoritate în folosirea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaționale în scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănatoare. Astfel conținutul lucrului managerului are comun pentru toți rolurile conducătorului.
După Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduită care corespunde unei anumite instituții. Managerul ocupînd un anumit post în calitate de conducator îndeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de funcțiile postului, el influentînd doar modul de executare al acestor roluri, nu și conținutul. Sunt evidențiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate în 3 categorii: Tabelul A 1.1
Caracterologia managerului cuprinde calitățile, iăsușirile, aptitudinile și cunoștințele care însumate determină capacitatea și profilul managerului. O parte din însușirile omului depind de temperamental său.
Aptitudinile sunt complexe de însușiri psihice. A avea aptitudini înseamnă a putea efectua o acțiune, a pune în practică anumite cunoștințe și de a le valorifica. Aptitudini sunt:
Adaptabilitea – spiritual organizatoric
De conducere
De a fixa prioritățile
De a comunica
Inteligența
Autoincrederea
Atitudinile sunt însusiri psihice exprimate în conduita persoanei. Ele sunt niste poziții față de diferite fenomene și prezintă niște reacții și gesturi. Prin atitudini se întelege modalitatea de raportare a individului față de anumite laturi ale vieții sociale și față de propria persoană. Atitudini sunt:
Responsabilitatea
Bunavoința
Sinceritatea
Toleranța
Amabilitatea
Abilitățile sau competențele sunt comportamente observabile și obișnuite, cu caracter de deprinderi.
Abilități strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu:
viziunea asupra afacerii
orientarea spre client
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
Abilități organizaționale – facilitează dezvoltarea capacității angajaților și buna înțelegere dintre aceștia:
comunicare
lucru în echipă și conducerea acesteia
coaching
negociere
organizare
relaționare
Abilități de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:
autocunoaștere
inițiativă
motivației
învățare
autocontrol
autocritică
gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stresului
gestiunea emoțiilor (inteligența emoțională)
Managerul perfect
Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, de naționalitatea lor sau de cultura căreia îi aparțin, toți managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de niște calități: ele fac dintr-o persoană un bun conducător și oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferențele inerente și creionînd astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calități intuitiv, alții prin instruire sau luînd exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toții au în comun următoarele:
Constituie modele credibile și impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rînd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur și pentru firmă. În plus, sunt dornici și dispuși să-și împărtășească experiențele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gîndesc mai întîi cum și-ar putea îmbunătăți propria prestație și abia apoi pe a celorlalți;
Stabilesc standarde ridicate și obiective ambițioase . Sunt capabili să identifice corect calitățile, cunoștințele și gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcționa eficient în cadrul organizației și sunt apți să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți să-și atingă obiectivele, dar extrem de răbdători cînd este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit să creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-și atingă nivelul maxim al propriului potențial;
Îi trag după ei pe ceilalți. Aceasta implică un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere și multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalți să reușească. Acești manageri sunt permanent și activ implicați în creșterea performanțelor și ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentați și mai oportuni.
Urmăresc performanța, avînd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară și evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul și care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilități și cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.
Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități și dîndu-le șansa de a-i pregăti la rîndul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generații de angajați.
Introduc un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-și să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ștacheta, stabilind un nou standard și găsind noi căi de cointeresare a celorlalți în domeniul îmbunătățirii performanțelor. Ei consideră că evoluția continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viață, și nu o destinație care, odată atinsă, implică staționarea pe acea poziție.
Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de a fi mai bun azi decît ieri, fără de care celelalte șase secrete rămîn doar bune intenții.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur și simplu lucruri de bun-simț. Sunt chestiuni ușor de înțeles, dar greu de pus în practică. Și tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.
1.3 Experiența țărilor dezvolatate în ceea ce privește activitatea managerului.
Secolul XXI reprezintă o adevărată provocare pentru societățile transnaționale. Ritmul schimbării se accelerează. Devine din ce in ce mai greu să rămai in top. Într-o lume în care cheia puterii economice este cunoașterea (informația, comunicarea, tehnologia de vîrf), inovația este vitală. Lupta între cele mai puternice companii este decisă, în ultimă instanță, de capacitatea de inovare. În fața acestei provocări permanente, managementul trebuie să reacționeze, oricît de performant ar fi pe moment.
Specialiștii în materie se gîndesc, deja, la noi structuri organizatorice, la noi formule manageriale, adaptabile nu numai specificului unei ramuri de activitate, unui anumit segment, dar și fiecărei etape în parte. Flexibilitatea este cuvîntul de ordine. Într-o astfel de perspectivă, Alvin Toffler își imaginează „organizații pulsante”, capabile să-și schimbe pană și mărimea, la anumite intervale, sistemul lor de organizare „pulsînd”, după caz, între centralizare și descentralizare. El vede compania viitorului întocmai unei sculpturi de Calder – „cu un cablu subțire de control și moduli de forme diferite, fiecare fiind capabil să se miște în felul lui, după cum bate vîntul…”, putînd fi „decuplat și înlocuit cu o altă unitate”.
Fără doar și poate, organizația transnațională este cel mai bine plasată pentru a face față noilor cerințe. Capacitatea ei de adaptare la schimbările mediului economic și social este foarte mare, fiind dovedită de performanțele de pînă acum.
STN și-au întors privirea de la structurile tradiționale de organizare – relicve ale „epocii coșurilor de fabrică”, către cele capabile să corespundă posibilităților pieței secolului XXI. Într-o epocă a inovației organizate, schimbarea este o repunere permanentă în discuție, care alimentează o acțiune de depășire continuă. Managementul schimbării – aceasta este filosofia marilor companii.
Implicațiile expansiunii societăților transnaționale
Apariția societăților transnaționale creează noi forme de confruntări in economia mondială.
Concurența
Deosebit de ascuțită este ă dintre „noii veniți” (filialele firmelor străine) și marile firme autohtone: primele încearcă să cîștige o poziție, iar ultimele s-o apere pe cea veche.
Filialele societăților străine în SUA suportă direct impactul cu giganții americani, rigorile concurenței americane. Ele încearcă, adesea, să suplinească diferența de talie, recurgînd la diverse forme de asociere cu întreprinderi americane. Cazurile cînd filialele societăților străine se mențin cu forțe proprii sunt atunci cand au un anumit avans tehnologic. Filiala americană a lui Royal-Dutch Shell este un exemplu în acest sens. Ea reușește să furnizeze societății-mamă cea mai mare parte a profiturilor obținute. La fel stau lucrurile și cu filiala din SUA a societății franceze de aluminiu Pechiney, care s-a menținut în lupta cu societăți americane mult mai mari. În schimb, filialele japoneze se bucură de mai mult succes in SUA. Beneficiind de o talie superioară, dar mai ales de un avans tehnologic pe linia robotizării, începand cu anii '80, ele și-au sporit considerabil prezența.
În ceea ce privește filialele americane instalate in Europa, ele beneficiază de condiții de concurență avantajoase; uriașul potențial financiar al societății-mamă, avansul lor tehnologic și mai ales cel de ordin „managerial” reprezintă tot atatea „atuuri” în maînile acestor filiale. Ca o consecință logică, ele al șanse reale de a obține o rată a profitului superioară, avînd deci posibilități de dezvoltare. Filialele americane ocupă o poziție favorabilă în sectoare de „vîrf” în țările UE.
O altă formă de concurență pe piața mondială este aceea dintre filialele diferitelor societăți. Deosebit de indîrjită devine lupta dintre aceste filiale atunci cînd se întalnesc în aceeași țară sau zonă. În Europa, filialele americane și cele japoneze se înfruntă adesea, folosind tactici din cele mai agresive. Nu o dată, lupta în exterior se desfășoară între firme avînd aceeași țară de origine. Această formă de concurență scoate cel mai bine în evidență caracterul cosmopolit al capitalului.
Societățile transnaționale determină, așadar, o adîncire a concurenței pe piața mondială, forme noi adăugîndu-se celor vechi.
Concurența se desfășoară nu numai la nivelul produsului finit, ci, din ce în ce mai mult, chiar la nivelul factorilor de producție.
Relațiile STN cu statele-națiune
Proliferarea STN a mărit aria și complexitatea relațiilor internaționale. Pe lîngă clasicele relații interstatale, apar relații între STN și stalele-națiune, între firmele-mamă, între acestea și filialele lor externe, între acestea din urmă, luate aparte.
În noul sistem al relațiilor internaționale, cum a evoluat relația STN-state-națiune, ce reprezintă ea in prezent?
Într-o lucrare intitulată „Global Embrace: Corporate Challenges in Transnational World”, autorul, Henry Wendt, el insuși om de afaceri, susține că în timp ce puterea marilor corporații crește, aceea a statului ar scădea. Nu puțini sunt cei ce se ingrijorează de acest lucru. Pentru mulți, statul-națiune mai reprezintă, încă, o adevărată profesiune de credință, ceva etern și sacrosanct.
Sporirea forței STN este percepută ca o amenințare la adresa statului-națiune. Există temerea că marile companii transnaționale nu vor acționa în folosul națiunii și că vor ajunge să ignore legile naționale.
Este incontestabil că orizontul transnaționalelor depășește definiția clasică a identității naționale. Ținta unei STN nu mai este piața națională, ci piața mondială; ea tinde să devină o firmă globală. O astfel de companie, prin natura ei, nu este interesată atît de omul-cetățean, cît de omul-client, indiferent de țara sa de origine. Cu toate acestea, nu se poate susține că STN ar fi devenit entități „fără stat” („stateless corporation”). Oricît de mare este gradul de transnaționalizare al unei companii, ea nu-și desfășoară activitatea în neant, ci pe teritorii care aparțin statelor-națiune. Tocmai de aceea, o STN, oricît de puternică ar fi, este nevoită să întrețină relații, atît cu țara sa de origine, cît și cu țările gazdă ale filialelor sale din străinătate. Ea devine, astfel, „multistatală”; dar nu numai pentru că are un sediu central, iar filialele sunt înregistrate din punct de vedere legal în diverse țări, ci și pentru că este obligată să țină seama de specificul piețelor pe care face afaceri. Aceasta nu înseamnă că identitatea sa națională dispare. Honda – America sau Panasonic – Marea Britanie răman japoneze.
Relațiile societății transnaționale cu țara sa de origine apar ca relații între parteneri, între combatanți aflați de aceeași parte a baricadei. Este adevărat că, din cînd în cînd, „antanta cordială” dintre STN și statul lor de origine este tulburată de către unele dispute „în familie”. Statul intervine pentru a tempera politica economică agresivă a vreunei firme naționale.
Cu peste 40 de ani în urmă, președintele de atunci al lui General Motors – Charles Erwin Wilson („Engine Charlie”), propus să preia funcția de secretar de stat al SUA pentru apărare, a fost întrebat dacă ar putea lua o decizie în interesul Statelor Unite, chiar dacă ar leza interesele acționarilor lui G.M. El a răspuns că ar putea lua o asemenea decizie, dar că un conflict de interese ar fi foarte puțin probabil. „Nu-mi pot imagina așa ceva… deoarece, de ani și ani, gîndesc că tot ceea ce este de folos țării noastre este de folos și lui General Motors și viceversa”.
De atunci și pînă în prezent, relația dintre statul american și corporațiile americane nu s-a modificat, în esența ei. Colaborarea a continuat pe diverse planuri, fiind reciproc avantajoasă. Statul a încurajat expansiunea externă a marilor săi „Generali” (Electric, Motors, Dynamics), dar și a „civililor”, fie deja consacrați (Ford, IBM, ATT, Exxon) sau noii veniți (Microsoft, Wall-Mart Stores, Pfizer, Lucent Technologies). La rîndul lor, transnaționalele americane și-au dat obolul pentru ca SUA să ajungă și să rămană prima putere economică, politică și militară a lumii. Expansiunea externă a companiilor americane nu a slăbit cu nimic structurile și funcțiile statului american. Dimpotrivă. Oare firme ca „Levi’s”, „Mc. Donald’s”, „Coca-Cola”, prin expansiunea lor mondială, nu servesc și interesul SUA, nu acționează ca vehicule ale modului de viață american?
Relația STN – țară de origine a evoluat în mod asemănător și în cazul celorlalte țări dezvoltate, mari sau mici. Chiar și o țară ca Elveția n-a avut de suferit de pe urma transnaționalizării companiilor sale cele mai importante. Succesul mondial al unor mari companii ca Novartis, Roche sau Nestle, profiturile realizate prin activitatea investițională externă, nu au impiedicat Elveția să atingă cel mai ridicat nivel de trai din lume.
Relațiile dintre STN și statele pe teritoriul cărora își desfășoară activitatea (state gazdă ) sunt mai complexe.
În principiu, marile companii transnaționale, îndeosebi americane, preferă deținerea integrală a acțiunilor filialelor externe. În aceste condiții, centrul de decizie aflat într-o anumită țară poate impune filialei sale dintr-o altă țară, fie o politică de investiție a beneficiului în alte regiuni, fie să cumpere de la societatea-mamă sau de la o filială a acesteia subansamble sau bunuri de echipament la prețuri mult inferioare costurilor de fabricație, pentru a reduce factura importurilor și a-și diminua, astfel, taxele vamale, ca și impozitele pe cifra de afaceri. Asemenea practici pot influența negativ balanța de plăți externe a țării gazdă, cat și bugetul său. Prin natura sa, societatea transnațională nu poate să manifeste preferințe subiective pentru o anumită filială sau țară; scopul ei fiind maximizarea profitului pe ansamblu, ea poate impune filialelor externe o politică de restrangere a activității, transferul de capital, cuantumul salariilor, concedieri de personal etc. O astfel de politică, în anumite circumstanțe, poate conduce la stări de instabilitate economică și socială pentru țara gazdă.
În ultimă analiză, pentru această relație, decisivă este forța de atracție pe care țara gazdă o exercită asupra capitalului străin și care este determinată de nivelul ei de dezvoltare economică, de avantajul ei comparativ. Prin urmare, relația STN-stat gazdă va fi diferită în funcție de apartenența acestuia din urmă la grupul țărilor dezvoltate sau al țărilor în dezvoltare.
Pe piețele cu potențial foarte ridicat, cum sunt cele ale UE și SUA, îndeosebi, atracția este cvasipermanentă. Pe aceste piețe, concurența între investitorii străini este foarte mare, datorită facilităților existente, posibilităților ridicate de profit. Așa stînd lucrurile, relația STN-țări gazde dezvoltate nu poate fi considerată apriori, defavorabilă acestora din urmă. De altfel, în această relație mai intervine și capacitatea statală superioară a țărilor gazdă dezvoltate. Cînd s-a considerat necesar, a fost limitat dreptul de participație la capitalul social al firmelor indigene (în Japonia, maximum 49%), sau guvernul a opus veto-ul său la achiziția unor întreprinderi autohtone de importanță strategică.
Așa cum s-a menționat într-un capitol anterior, cea mai mare parte a IDE circulă în cadrul triadei SUA-UE-Japonia. Această circulație nu are loc în sens unic. De aceea, fiecare stat membru al triadei este, în același timp, „gazdă” și „sursă”. Acest lucru face ca între membrii triadei (și nu numai), IDE să nu genereze relații de dependență, ci, mai degrabă, de interdependență, cu implicațiile de rigoare asupra politicilor economice.
Ce se poate spune despre relația STN-state gazdă în dezvoltare?
Fără indoială, această relație nu s-a soldat cu cele mai bune rezultate. În acest tip de țări gazdă, capacitatea statală este relativ redusă; de multe ori nu există un sistem coerent de legi, corupția aparatului de stat este foarte avansată. Țările în dezvoltare nu se află în cea mai bună poziție în raport cu cele mai importante criterii de investiții ale STN: rata inflației, stabilitatea monetară și cea politică. Cu toate acestea, prin avantajul lor comparativ dat, prin ieftinătatea forței de muncă, țările în dezvoltare atrag capitalul străin. Mai mult încă, a avut loc o puternică delocalizare industrială pe axa Nord-Sud. Dezavantajul țărilor în dezvoltare nu este dat de prezența, ci de absența STN, inclusiv a celor proprii. Ce ar fi însemnat pentru o țară ca Romania un „Romtelecom” cu statut de firmă transnațională? Pe baza unor eforturi reciproce, se poate ajunge la situația în care STN să grăbească dezvoltarea acelor țări și, în același timp, să obțină profituri corespunzătoare.
STN au impulsionat transferul internațional de tehnologie, au creat locuri de muncă, au contribuit la ridicarea calificării unor categorii socioprofesionale și la mai buna folosire a unor capacități de producție locale. Mai mult încă, asemenea investiții au permis reducerea cererii de credite externe, tot mai oneroase.
Concepția de sorginte marxist-leninistă după care o STN trebuie condamnată pentru că are drept scop profitul – și nu „colaborarea reciproc avantajoasă” – este dogmatică. Într-o economie adevărată, cum este cea de piață, o activitate fără profit este lipsită de sens. Apoi, „transnaționalitatea” constituie un atribut nu al întreprinderilor slabe, ci al celor moderne, dinamice, rentabile, deci purtătoare de progres.
În țările gazdă în dezvoltare, STN pot avea chiar și un rol educativ. Avem prilejul să constatăm acest lucru „în direct”. Firma Mc. Donald’s, aplicand propriile standarde în orice țară s-ar afla, ne demonstrează că și într-un local deschis publicului larg este posibilă permanența curățeniei, chiar dacă mediul înconjurător este potrivnic. Din păcate, managerii noștri naționali nu frecventează asemenea oaze de curățenie pentru a putea trage concluziile de rigoare. În țările în care STN au găsit un mediu favorabil și s-au implicat puternic, ritmul rapid al creșterii economice și bunăstarea au devenit caracteristica dominată, în raport cu efectele negative. Țări ca Republica Coreea, Taiwan, Hong-Kong, Singapore, Malayesia, Brazilia, Turcia și altele, sunt exemple convingătoare în acest sens.
Răspunzand unui deziderat al țărilor în dezvoltare, ONU și-a intensificat activitatea pe linia studierii și reglementării activității societăților transnaționale. În luna noiembrie 1975 a fost creat, la New York, „Centrul ONU privind societățile transnaționale”, organism autonom care urmărește elaborarea unui cod de conduită, negocierea unor aranjamente și acorduri Între țările interesate și societățile amintite. Se poate aprecia că, în prezent, se fac pași tot mai importanți către acel cadru internațional în care activitatea societăților transnaționale să nu se desfășoare în mod necontrolat.
Orice cercetător imparțial al economiei mondiale constată că viața economică și socială din țările dezvoltate cu economie de piață, de astăzi, nu mai seamănă cu capitalismul sălbatic de la începutul secolului al XX-lea. Transformările au fost deosebit de spectaculoase după cel de-al doilea război mondial; dar ele n-au venit din neant, ci sunt rezultatul activității STN – actuala formă de existență a marii întreprinderi capitaliste.
Așa stînd lucrurile, a sosit momentul unei reconsiderări a atitudinii față de societățile transnaționale, a raporturilor acestora cu țările gazdă. Relațiile dintre STN și statele gazdă pot fi reciproc.
Capitolul II. Factorii formării managerului de succes.
2.1. Caracteristica intreprinderii "SUPRATEN" a anulu in 2014.
Societatea pe acțiuni „SUPRATEN" este constituită în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societățile pe acțiuni", Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi", "Regulamentului Societăților economice în Republica Moldova" aprobat prin Hotarîrea Guvernului Republicii Moldova din 10.09.1991 Nr.500.
Denumirea deplină a Societății este „SUPRATEN" Societate pe acțiuni, denumirea prescurtată – „SUPRATEN" S.A. Societatea este de tip deschis cu sediul – MD-2059,Republica Moldova, mun. Chișinău, str. Petricani, 84. Durata de activitate a societății este nelimitată.
Societatea S.A. „SUPRATEN” este persoană juridică, care își desfășoară activitatea sa în temeiul Legii Republicii Moldova "Privind societățile pe acțiuni", altor acte legislative și statutul întreprinderii. Societatea posedă drept de proprietate bunuri, care sunt separate de bunurile acționarilor și se trec în bilanțul ei independent.
Față de acționarii săi societatea are obligații în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societățile pe acțiuni", cu legislația în vigoare. Societatea poate în numele său să dobândească și să exercite drepturi patrimoniale și drepturi nepatrimoniale personale, să aibă obligații, să fie reclamant și pîrit în instanța judecătorească. Societatea este în drept să desfășoare orice activități neinterzise de legislație. Anumite activități, ale căror nomenclator este stabilit de legislație, societatea este în drept să le desfășoare numai în baza licenței.
Societatea are dreptul să deschidă conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova și în străinătate. Posedă sigiliu cu denumirea sa în limba de stat scrisă în întregime și cu indicarea sediului. Pe sigiliu poate fi de asemenea indicată denumirea societății într-o altă limbă vorbită pe teritoriul Republicii Moldova, în conformitate cu legislația.
Societatea este în drept să aibă ștampile cu antet și blanchete cu denumirea sa, precum și marcă comercială (marcă de serviciu) înregistrată și alte mijloace de identificare vizuală a societății. Societatea este în drept să înființeze filiale și reprezentanțe în Republica Moldova în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societățile pe acțiuni" și cu alte acte legislative, iar în străinătate – și în conformitate cu legislația statului străin, dacă acordul internațional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Societatea poate avea întreprinderi afiliate și societăți dependente în Republica Moldova, înființate în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societățile pe acțiuni" și cu alte acte legislative, iar în străinătate – și în conformitate cu legislația statului străin, dacă acordul internațional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Patrimoniul societății se constituie ca rezultat al plasării acțiunilor, al activității sale economico-financiare și în alte temeiuri prevăzute de legislație. Societatea este în drept să acorde și să atragă împrumuturi în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societățile pe acțiuni", legislația în vigoare.
Societatea răspunde pentru obligațiile sale cu întregul patrimoniu ce îi aparține cu drept de proprietate, dar nu răspunde pentru obligațiile acționarilor ei.
Scopul principal al Societății este obținerea venitului de pe urma activității de antreprenoriat. Obiectul de activitate a „SUPRATEN”:
fabricare lacurilor și vopselelor;
fabricarea articolelor din lemn;
comerțul cu ridicata al materialului lemnos;
comerțul cu amănuntul a plăcilor ceramice, al articolelor de fierărie, vopselelor și sticlei;
comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și echipamentului sanitar.
Capitalul social al Societății constituie 5889856 lei, divizat în 420704 acțiuni ordinare nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeași clasă cu drept de vot. Capitalul social al societății determină valoarea minimă a activelor nete ale societății, care asigură interesele patrimoniale ale creditorilor și acționarilor.
Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite în contul achitării acțiunilor și este egal cu suma valorii nominale a acțiunilor plasate. Mărimea capitalului social se indică în statut, bilanț, registrul acționarilor.
Organizarea și funcționarea întreprinderii este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul, că fiecare componentă organizatorică sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe clar definite, reieșind din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente și a relațiilor structurale dintre acestea într-un anumit cadru în, care se desfășoară procesele de conducere ale activității în ansamblul său.
Structura organizatorică a întreprinderii este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor și relațiilor dintre acestea astfel, încât să asigure premisele adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
O organizație există cu un anumit scop: de a produce mașini, de a împrumuta bani, de a oferi adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific este clar la început.
Firma S.A. SUPRATEN este o firmă cu productii diversificate în mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajată în satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei prin produse și servicii de înaltă calitate. Întreaga activitate a firmei este subordonată scopului major al asigurării unor cîstiguri corecte și echitabile ale acționarilor săi, prin desfăsurarea unei activități profitabile și prin dezvoltarea unei organizări eficiente orientată spre reducerea continuă a costurilor. Firma întelege să fructifice toate oportunitățile ce se ivesc pentru satisfacerea, în cît mai mare masură, a clienților ei, pentru îmbunatătirea situației economice și a climatului de afaceri în industria de profil și pe piețele pe care le servește. În acest sens firma va întreprinde acțiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitățile sale socio-economice, astfel încît să servească cît mai bine interesele clienților, salariaților și acționarilor. O direcție primordială de acțiune va fi aceea de perfecționare continuă a tehnologiilor de fabricație și de vînzare a produselor. Pentru a avea mai mult succes față de competitorii noști va trebui ca niciodată să nu fim multumiți cu anumita stare de fapt; va trebui să calculăm riscul de a căuta răspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntăm, aducînd soluții mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe piețele care concurăm. Managementul firmei își face o datorie primordială din menținerea și motivarea adecvată a salariaților atașați obiectivelor acesteia, talentați, creativi prin acordarea de salarii și stimulente atractive și prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun. Totodată, managementul firmei stabilește și menține standarde morale ridicate și militează pentru asigurarea transparenței depline în activitatea pe care o desfasoară ți în comunicarea cu toți deținătorii de interese în această activitate. Firma este preocupată de imaginea publică, pe care încearca să o îmbunatătească continuu atît direct prin produsele și serviciile oferite, cît și indirect prin publicitate și participare la tîrguri și expoziții. Considerăm că principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor și serviciilor, calificarea personalului și prețurile oferite. Urmarea cu consecvență a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrală a activității firmei, pentru care managementul firmei va acționa eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.
Fig.2.1.1. Misiunea SA ,,SUPRATEN,,
Sursa:Elaborată de autor
Viziunea
Viziunea S.A. “SUPRATEN” reprezintă obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea sa și anume ea este de a realiza materialelor de construcție la cea mai înaltă calitate și mărirea cotei de piață prin satisfacerea dorințele consumătorului la un grad cît mai mare prin implimentarea unor strategii.
Obiectivele
Obiectivele de baza care urmează a fi realizate sunt:
reducerea costurilor tehnologice și de exploatare și producere
extinderea regională prin deschiderea de noi puncte de lucru;
îmbunătațirea permanentă a calității și a promptitudinii produselor și serviciilor la nivelul cerințelor pieței interne și internaționale;
atragerea noilor clienți.
modernizarea utilajelor și echipamentelor;
instruirea personalului pentru atingerea calității muncii și serviciilor;
orientarea către schimbare și adaptare la noile tendințe din domeniu;
creșterea nivelului de organizare în cadrul secției de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care să eficientizeze rezultatele acestei activități;
îmbunatățirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar și prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
stabilirea unor relații de parteneriat la nivel național cît și internațional
protecția mediului.
Determinanții Strategiei
Determinanți endogeni
Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări, în totalitate bazate pe abordarea contigenței. Spre exemplu, I.Huo și W.McKinley au în vedere, în principal, 3 determinanți: eterogenitatea demografica nationala, venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă.
Un rol important în fundamentarea și implementarea strategiei unei organizații îl au acei factori de influență care se manifestă în interiorul organizației și care se numesc determinanți endogeni.
Fig.2.1.2. Determinanții endogeni ai strategiilor firmei
Sursa:Elaborată de autor
Proprietarul organizației, poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acționari sau asociați. În cazul în care proprietarul este unic, el stabilește principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de organizație, cunoscînd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice și politice implicate. În cazul în care există mai mulți acționari și aceștia dețin majoritatea acțiunilor, ei pot să-și impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor și a părții din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administrație și a managerilor de nivel superior. Cînd acționarii sunt minoritari, dar dețin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit, restricționează cheltuielile curente și cele pentru investiții. Influența sa asupra strategiei și politicilor organizației este directă, puternică și nemijlocită și depinde de puterea sa economică, de procentul deținut din capitalul social al organizației, de nivelul de pregătire economică și managerială, de intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanța organizației în ansamblul preocupărilor sale, de etapa din ciclul de viață în care se află aceasta, dar și de vîrsta proprie.
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuție hotărîtoare asupra strategiei unei organizații prin gradul său de pregătire profesională și în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter și de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea și elaborarea strategiei este cu atît mai mare, cu cît numărul acționarilor este mai mare și puterea este mai dispersată în cadrul organizației.
Dimensiunea organizației, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariați, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cît dimensiunea organizației crește, cu atît este mai dificil să se adopte rapid decizii și să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie să se țină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de „inerție organizațională“ ci și de volumul și structura resurselor care sunt disponibile în organizația respectivă sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizației, dar și vîrsta organizației reprezintă un factor important, deoarece organizațiile tinere sunt mult mai creative decît organizațiile cu oarecare vechime.
Complexitatea organizației, dată de multitudinea activităților existente și de interdependențele dintre ele, precum și de dispersia teritorială este o variabilă care influențează strategia atît în faza elaborării, cît și în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opțiunilor strategice care se pot stabili și operaționalizarea lor.
Înzestrarea tehnică și tehnologică se referă la mașinile, utilajele, echipamentele, instalațiile, tehnologiile de care dispune o organizație și care au un impact substanțial asupra strategiei alese. Organizațiile care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic și/sau moral pot opta pentru strategii inovaționale sau de dezvoltare.
Potențialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizație. Dezvoltarea și aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariații pot opune o rezistență atît de mare schimbării. încît implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a relațiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizație poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
Potențialul informațional al organizației. Resursele informaționale au devenit din ce în ce mai importante și mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o organizație. De capacitatea organizațiilor de a-și constitui și gestiona fondul de informații și de a-și dezvolta infrastructura necesară depinde obținerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizației la cerințele mediului ambiant depinde de volumul și structura informațiilor endogene și exogene organizației. Managementul organizației trebuie să dispună permanent de informații pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piață, comportamentul clienților, tendințele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurența pentru fundamentarea, adoptarea și implementarea unor strategii performante.
2.2. Structura în vigoare și activitatea echipei manageriale în firmă.
Cele mai recente definiții ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:
strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;
strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depașirea unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu sau, cel mai frecvent pe piață;
strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizînd piața, tehnologia etc.
În cadrul ciclului de viață SA “SUPRATEN” ca oricare întreprindere stabilește unele strategii. Importanța stabilirii acestora este determinată da faptul că proprietarul firmei vizează anumite scopuri și obiective pentru realizarea cărora el adoptă unele politici și aloca resurse. Strategia ajută firma să-și planifice si să-și determine cursul activității de mai departe. De asemenea prin implementarea corectă și la timp a strategiilor potrivite se asigură maximizarea pofitului, sporirea cererii și dezvoltarea activității firmei.
În dependență de stadiul de dezvoltare a întreprinderii putem adopta una sau cîteva din strategiile ce urmează.
Etapa 0 : Lansarea
La aceasta etapă se vor aplica strategii de stimulare și familiarizare a consumatorilor, luînd în considerație cererea scăzută de produse, deoarece firma nu este încă cunoscută pe piața materialelor de construcție. Pentru realizarea acestei strategii se vor realiza următoarele :
crearea unei clientele stabile atît în rândul persoanelor fizice, cît și în rândul persoanelor juridice;
Oferirea reducerilor la cumpărătorii care achiziționează cantități mari;
Produse de calitate înaltă;
Posibilitatea de a face comenzi cu livrare.
Etapa 1 : Dezvoltarea
La această etapă se va orienta spre creșterea numărului de produse oferite și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora și implementa strategii de consolidare, strategii de penetrare a pieței și stategii de diferențiere . În scopul implementării acestor strategii se vor realiza următoarele activități:
introducerea de produse suplimentare și complementare;
încurajarea inițiativei și a propunerilor care pot duce la servirea mai bună a clienților și la mărirea profitului;
deschiderea de filiale noi;
creșterea eficientă a acțiunilor de marketing ce ține de preț, promoție, distribuție;
diferentierea produselor de concurenți, oferind o calitate înaltă;
plasarea pe noi piețe.
Etapa 2 : Maturitate
Ajungînd la perioada de maturitate se va orienta spre menținerea cotei de piață deținută prin dezvoltarea activităților și produselor actuale în paralel cu produse și activități noi, respectiv se vor adopta strategii de dezvoltare, strategii de diversificare concentrică (pe domenii de activitate înrudite), și strategii economice. Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la următoarele activități:
perfecționarea profesională permanentă a personalului;
implementarea de echipamente si tehnologii avansate;
anticiparea cererii prin oferirea de noi produse;
studierea pieței.
Etapa 3: Declin
La etapa de declin se va orinta spre găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico – financiare a firmei, respectiv se va adopta una din strategiile de redresare sau de restructurare.Activitățile întreprinse în cazul dat vor fi:
eliminarea deficiențelor care au dus la o activitate ineficientă;
reducerea cheltuielilor și a investițiilor în unele activități ineficiente;
eliminarea serviciilor la care cerere nu este.
Etapa 4 : Lichidare
Firma aflîndu-se la această etapă implementează strategii administrativ-economice sau strategii de fuziune. În sopul reorganizării activității întreprinderii firma va recurge la:
reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate;
lichidarea firmei.
Potrivit lui S. Oréal, procesul de decizie strategică conține trei etape esențiale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;
2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;
3. alegerea strategiilor funcționale, în scopul administrării corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activități din firmă.Fig.2.2.1.
Figura 2.2.1. Prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.
Sursa: Borman, W.C.(2001). Performance Evaluation in Work Settings, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, Elsevier Ltd, p.236-240.
Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să sesizăm ușor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele și modalitățile de control, iar în partea superioară opțiunile care corespund scopurilor organizației zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.
Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea și formularea unei strategii care să permită atingerea performanțelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluție strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă.
2.3. Caracteristica factorilor ce influentează asupra rolului managerilor. Factorii care influentează asupra calității lucrului managerului.
Determinanții contextuali (exogeni) ai strategiei. În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntați cu problema stabilirii corelației între caracteristicile organizației și mediul în care aceasta evoluează, înțelegerea acestei corelații constituind un factor care condiționează viabilitatea organizației.
Factorii exogeni reflectă condițiile mediului de afaceri din țara de origine (factori naționali), iar pe de altă parte reflectă contextul general (economie, politică, tehnologie, cultură) în care firma își desfășoară activitățile pe plan mondial (international).
Factorii de mediu au fost structurați pe două niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul imediat și direct pe care anumiți factori îl au asupra organizației (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă, clienții, concurenții și organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu, și care cuprinde factorii menționați în tabelul 2.1 influențează organizația pe termen lung și într-o manieră indirectă.
Tabel 2.3.1. Exemple de factori de macromediu, pe categorii.
Sursa: Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems, p.79.
Exemple de factori de micromediu:
Furnizorii de mijloace materiale
În sfera de producere a vopselelor S.A. ”SUPRATEN” este un importator de materii prime ca uleiurile, rasinile, sicative, pigmenți utilizate în această sferă de producție.
Pentru crearea amestecurilor uscate sunt folosite materii prime care se gasesc și pe teritoriul Republicii noastre asa ca: ciment, nisip, argila, ipsos însă sunt importate și resurse minerale așa ca lianți hidraulici și adezivi.
La producerea ușilor, ferestrelor întreprinderea folosește pentru uscare lemn autocton din Republica Moldova cel mai des procurînd pomi de cireș. Deasemeni aceasta importă din România și Ucraina materie primă molid, pin, meranti, stejar brad etc. pentru oferirea unui spectru mai larg de produse.
2)Concurența
Datorită condițiilor economice existente în momentul de față în țara noastră, mediul concurențial s-a accentuat, toți jucătorii importanți de pe piața noastră luptînd să pastreze prețurile de vînzare pentru a nu pierde cota de piață, deși la nivel mondial, prețul materiilor prime a crescut. Acest lucru ar trebui să se vadă într-o creștere a prețurilor de vînzare pentru produsele finite, însă acest lucru este realizat doar sub formă simbolică în multe cazuri. Criza a început în 2008 și s-a extins acut pînă în 2010. Deasemeni situația concurențială este descrisă și de Biroul Național de Statistică care numără 158 de firme cu același domeniu de activitate.
3)Macromediul firmei
Cuprinde factorii ce influețeză pe termen lung și întro manieră indirectă.
4)Economici
Pe piața materialelor de construcții este prezentă o constantă cerere de produse pe întreg teritoriu Republicii Moldova, de aceea se va orienta spre piața acestora, spre clientul individual și a companiilor de construcții.
5)Politici
Din punct de vedere legislativ afacerea aste reglementată de urmatoarele acte normative ale Republicii Moldova:
– Codul Muncii;
– "Privind societățile pe acțiuni"
– Legea Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi",
– Legea RM privind protectia consumatorilor;
6) Demografici
Numărul populației stabile a Republicii Moldova, la 1 ianuarie 2010, a constituit 3563,7 mii de persoane, persoanele cu vîrsta aptă de muncă constituie 66,5% din populație,
7)Tehnologici
Îîn ultima perioadă se inregistrează un avînt a tehnologiilor în toate domeniile. Ritmul accelerat de dezvoltarea a noilor utilaje, mașini și mecanisme, tehnologii de producție se utilizează la obținerea produselor calitative și competitive. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziționate camere de rarifiere a aerului, de la compania italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul computerizat deplin al umedității fibrelor deasemeni a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei “Weining” (Germania).
7)Socio-culturali
Datorita faptului că R.M. are o infrastructură dezvoltată, se observă creșterea nivelului de trai a populației, ceea ce duce la creșterea cerințelor populației.
8)Ecologici Întreprinderea urmărește să reducă emanările de substanțe nocive obținute în urma producerii de vopsele și amestecuri chimice. Deasemeni brichetarea și piletarea resturilor lemnoase obținute după fabricarea ușilor și ferestrelor.
2.4. Eficiența economică a muncii de la activitatea unui manager de succes.
Ca activitate practică, analiza economico-financiară are un caracter permanent, indiferent de subiectul, care o efectuează, deoarece, prin valorificarea informației furnizate de sistemul și politicile contabile, se pot formula concluzii asupra ansamblului activității sau segmentelor acesteia.
Pe baza analizei, se fac concluzii, prin, care se dirijează efortul, astfel, încît efectele să fie maxime, satisfăcînd prin aceasta cerințele proprietarilor capitalurilor investite.
Efectuînd analiza economico-financiară, putem studia mecanismul de formare și modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor în elemente componente, numiți indicatori și prin stabilirea factorilor de influență.
Rezultatele analizei economico-financiare a principalilor indicatori economici în cadrul întreprinderii S.A. Supraten sunt prezentate mai jos:
1. Analiza venitului din vînzări
Tabelul 2.4.1.Analiza mărimii și evoluției volumului vînzării mărfurilor (mii lei) *
Sursa: Elaborat de autor din Raportul de Profit și Pierderi al S.A. Supraten 2011-2012
Din calculele efectuate în tabelul de mai sus, rezultă în dinamică o tendință negativă de creștere a veniturilor obținute de întreprindere.
La finele anului 2012 s-a înregistrat o scădere a volumului total al vînzărilor întreprinderii în mărime de 69253,588 mii lei sau 16,44% față de anul 2011. Aceasta se datorează scăderii volumului vînzării produselor finite de la 261166,123 mii lei în 2011 la 186559,953 mii lei în 2012, vînzările scăzînd cu 28,57%.
Analizînd venitul din vînzarea mărfurilor observăm, că în anul 2012 el s-a majorat cu +5670,545 mii lei față de 2011 sau cu 3,57%, înregistrînd o creștere nesemnificativă, care nu a putut diminua scăderea volumului total al vînzărilor în 2012.
Capitolul III. Analiza economico-financiară a firmei "SUPRATEN" pe 3 ani.
3.1. Volumul de producție.
În Republica Moldova volumul producției industriale, în ianuarie-septembrie 2013, a crescut cu 6,3%, comparativ cu perioada similară a anului precedent, transmite NOI.md. Potrivit datelor Biroului Național de Statistică, în septembrie 2013, volumul producției industriale a crescut cu 6,5% față de aceeași perioadă a anului 2012. Industria extractivă și industria de prelucrare, în ianuarie-septembrie 2013, au înregistrat creșteri ale volumului producției cu 18,2% și 7,2%, respectiv, comparativ cu perioada similară a anului precedent. Industria alimentară și a băuturilor în ansamblu a înregistrat o creștere a volumului de producție cu 2,7%. Volumul producției a crescut în special la următoarele activități: fabricarea băuturilor alcoolice distilate – cu 40,8%; fabricarea produselor de morărit, a amidonului și a produselor din amidon – cu 35,1%; fabricarea produselor lactate – cu 7,8%; prelucrarea și conservarea fructelor și legumelor – cu 6,3%; fabricarea pîinii și a produselor de patiserie proaspete– cu 6%; fabricarea vinului – cu 4,4%; producția, prelucrarea și conservarea cărnii și a produselor din carne – cu 4,1%.
În același timp s-au înregistrat reduceri ale volumului de producție la următoarele activități ale industriei alimentare și a băuturilor: fabricarea uleiurilor și grăsimilor vegetale și animale – cu 86,7%; fabricarea apei minerale și a băuturilor răcoritoare – cu 9,4%.
Potrivit datelor BNS, în ianuarie-septembrie 2013, s-au înregistrat creșteri și la alte activități ale industriei de prelucrare, cum ar fi: producția de mașini și aparate electrice – cu 39,9%; industria metalurgică – cu 35,8%; industria chimică – cu 21,3%; producția altor produse din minerale nemetalifere – cu 21,3%; producția de mobilier – cu 3,2%.
Totodată, în perioada de referință, au avut loc reduceri ale volumului de producție față de ianuarie-septembrie 2012 la următoarele activități: edituri, poligrafie și reproducerea materialelor informative – cu 18,6%; prelucrarea lemnului și fabricarea articolelor din lemn – cu 17,3%; fabricarea produselor de tutun – cu 16,8%; fabricarea de mașini și echipamente – cu 9,9%; producția de aparatură și instrumente medicale, de precizie, optice – cu 5%; fabricarea produselor finite din metal, exclusiv producția de mașini și utilaje – cu 5%; producția de piei, articole din piele și a încălțămintei – cu 4,1%; fabricarea articolelor de îmbrăcăminte, prepararea și vopsirea blănurilor – cu 2,6%.
În textul de mai jos reprezint volumul de producție pentru anii 2011-2013. Caracterizat și prezentat fiecare an prin tabele și rapoarte cu analize și date concrete.
În Raport 2011 am evedențiat următoarele:
În ianuarie-septembrie 2013, sectorul energetic a înregistrat reducere a volumului producției cu 2,5% față de ianuarie-septembrie 2012, pe seama activităților: aprovizionarea cu aburi și apă caldă – cu Perioada de gestiune: 2011.
Denumirea completă și prescurtată a societății pe acțiuni (emitentului): Societatea pe acțiuni SUPRATEN.
Numărul și data înregistrării de stat a emitentului: 1003600005791, din 25.09.1997.
Sediul societății, numerele de telefon și fax pentru relații: or. Chișinău, str. Petricani 84, tel.: 022 31-72-10, fax: 022 37-70-40.
Principalele genuri de activitate: Producerea și realizarea materialelor de construcție.
Lista persoanelor cu funcții de răspundere a emitentului: Tricolici Nicolae Iac., Dulap Laurian, Termican Sergiu Vl., Kalev Iuri Gh., Groian Nicolae Gh., Potorac Victor V., Țurcan Anatolie N., Bacioi Andrei Gr., Diulin Nicolae D., Pavlova Maria Z., Tișenco Elena An.
Lista insiderilor și a persoanelor affiliate emitentului și mărimea cotelor deținute în capitalul social al emitentului, conform formularului EM-1 din raportul annual al emitentului.
Informația din tabelul 3.2.1 privind valorile mobiliare ale emitentului înregistrate în Registrul de Stat al valorilor mobiliare la ultima zi a perioadei de gestiune (31 decembrie):
Capitalul social al emitentului la ultima zi a perioadei de gestiune: 7237804.
Numărul de acționari înregistrați în registru la ultima zi a perioadei de gestiune: 2297.
4,7%, producția și distribuția energiei electrice – cu 1,7%.
În Raportul anual al societății pe acțiuni SUPRATEN S.A. pentru anul 2012 am concluzionat următoarele puncte:
Perioada de gestiune: 2012.
Denumirea completă și prescurtată a societății pe acțiuni (emitentului) : Societatea pe acțiuni SUPRATEN.
Numărul și data înregistrării de stat a emitentului: 1003600005791, din 25.09.1997.
Sediul societății, numerele de telefon și fax pentru relații: or.Chișinău, str. Petricani,84, tel: 31-72-10, fax: 31-70-40.
Principalele genuri de activitate: Producerea și realizarea materialelor de construcție .
Lista persoanelor cu funcții de răspundere ale emitentului: .Tricolici Nicolae Iac., Dulap Laurian, Termican Sergiu Vl., Kalev Iuri Gh.,Groian Nicolae Gh., Potorac Victor V., Țurcan Anatolie N., Bacioi Andrei Gr., Diulin Nicolae D., Pavlova Maria Z.,Tișcenco Elena An.
Lista insiderilor și a persoanelor afiliate emitentului și mărimea cotelor deținute în capitalul social al emitentului, conform formularului EM-1 din raportul anual al emitentului.
Astfel în tabelul 3.1.2 este prezentată Informația privind valorile mobiliare ale emitentului înregistrate în Registrul de stat al valorilor mobiliare la ultima zi a perioadei de gestiune (31 decembrie):
Capitalul social al emitentului la ultima zi a perioadei de gestiune: 7237804.
Numărul de acționari înregistrați în registru la ultima zi a perioadei de gestiune: 2297
În Raportul anual al societății pe acțiuni SUPRATEN S.A. 2013 am evedențiat următoarele:
Perioada de gestiune: 2013.
Denumirea completă și prescurtată a societății pe acțiuni (emitentului): Societatea pe acțiuni
SUPRATEN.
Numărul și data înregistrării de stat a emitentului: 1003600005791, din 25.09.1997.
Sediul societății, numerele de telefon și fax pentru relații: or. Chișinău, str. Petricani, 84,
tel: 31-72-10, fax: 31-70-40.
Principalele genuri de activitate: Producerea și realizarea materialelor de construcție .
Lista persoanelor cu funcții de răspundere ale emitentului: Tricolici Nicolae Iac., Termican Sergiu Vl., Kalev Iuri Gh., Boiarschi S. Iv., Potorac Victor V., Țurcan Anatolie N., Bacioi Andrei Gr., Baidauz Andrei V., Pavlova Maria Z., Tișcenco Elena An., Dulap Laurian.
Lista insiderilor și a persoanelor afiliate emitentului și mărimea cotelor deținute în capitalul social al emitentului, conform formularului EM-1 din raportul anual al emitentului.
Informația privind valorile mobiliare ale emitentului înregistrate în Registrul de stat al valorilor mobiliare la ultima zi a perioadei de gestiune (31 decembrie):
Tabel 3.1.1
Sursa: Elaborat de Autor din Raport Anual, Supraten S.A. 2013
Capitalul social al emitentului la ultima zi a perioadei de gestiune: 7237804.
Numărul de acționari înregistrați în registru la ultima zi a perioadei de gestiune: 2297.
Lista acționarilor care la ultima zi a perioadei de gestiune dețin 5 și mai mult la sută din acțiunile cu drept de vot plasate ale emitentului sunte prezentate amănunțit în tabelul 3.1.4:
Tabel 3.1.2
Sursa: Elaborat de Autor din Raport Anual, Supraten S.A. 2013
3.2. Productivitatea muncii.
Productivitatea muncii se calculează, în principiu, valoric, datorită varietății de unități fizice prin care se exprimă cantitățile vîndute și, deci, dificultății sau imposibilității însumării lor.
Variabilitatea cererii zilnice a populației, datorită obiceiurilor de cumpărare și a influenței factorilor sezonieri și conjuncturali, face ca productivitatea muncii să cunoască oscilații în cursul anului. Apare astfel obiectiv o folosire incompletă sau, dimpotrivă, o suprasolicitare a forței de muncă, cu consecințe asupra eficienței activității comerciale (cheltuieli cu salarizarea personalului).
Productivitatea muncii este diferită pe ramuri de comerț, fiecare grupă de mărfuri solicitînd prin proprietățile fizice (stare fizică, volum, greutate), complexitatea sortimentală și formele de vînzare un consum de timp de muncă diferit pentru comercializarea unei unități valorice dintr-un produs. În bună parte, acest consum depinde și de felul în care mărfurile sunt livrate de producători, adică în dozaj, ambalaj, loturi care să permită circulația și vînzarea lor economicoasă.
Diferențieri există în nivelul productivității muncii și pe societățile comerciale sau magazinele cu profil asemănător, deoarece vînzările fiecăruia sunt influențate atît de factori interni (calitatea activității), cît și de factori externi (puterea de cumpărare din zonă). Gradul de dispersie a valorilor productivității muncii pe unități de un anumit profil față de media pe tipul respectiv semnifică modul diferit de gestiune a resurselor umane în unități.
Factorii productivității muncii
Din conținutul și modul de exprimare a productivității muncii rezultă că ea este determinată de capacitatea lucrătorului comercial de a vinde într-o unitate de timp, cu același efort, o cantitate mai mare dintr-un produs. Această capacitate este determinată de numeroși factori, unii avînd asupra ei o acțiune directă, ținînd de însuși procesul muncii, iar alții o acțiune indirectă, influențînd volumul vînzărilor independent de efortul lucrătorului și, prin acestea, productivitatea muncii.
Progresul tehnic este factorul principal de care depinde randamentul muncii, cantitatea de mărfuri vehiculată în unitatea de timp, durata operațiunilor legate de mișcarea mărfurilor, timpul de vînzare depinzînd în mare măsură de procedeele și mijloacele tehnice folosite de lucrătorii comerciali.
Organizarea muncii și, pe un plan mai larg, organizarea activității economice acționează asupra productivității muncii ca factor asociat progresului tehnic. Metodele științifice, raționale de organizare a muncii intensifică progresul tehnic, determinînd micșorarea cheltuielilor de muncă pentru vînzarea produselor.
Prin calificare, lucrătorul comercial răspunde exigențelor legate de promovarea progresului tehnic, organizarea rațională a activității, introducerea metodelor științifice de conducere, care intervin în procesul muncii, precum și aspirațiilor sale pentru împlinirea personalității.
Cerințele calificării sunt specifice fiecărei profesii și influențează productivitatea muncii prin manifestarea raționalității în exercitarea activităților de către fiecare lucrător în sistemul diviziunii muncii în comerț și prin capacitatea de adaptare la solicitările profesiei.
Factorii cu acțiune indirectă asupra productivității muncii sunt de natură eterogenă, influențînd volumul activității din unități independent de procesul muncii, iar prin intermediul vînzărilor productivitatea muncii lucrătorilor.
Exemplu:
În perioada (trimestrul) T0, o unitate comercială a realizat un volum de vînzări de 1620 mii lei, cu 50 de salariați, ceea ce corespunde unei productivități a muncii de 32,4 mii lei, iar în perioada T1, 1730 mii lei cu 60 de salariați, deci oproductivitate a muncii de 28,8 mii lei. Indicele de creștere a productivității muncii (W1/W0) a fost în perioada T0-T1 de0,88%, deci în scădere.
Influența modificării structurii vînzărilor asupra indicelui productivității muncii rezultă din următorii indicatori:
Consumul de timp (t) s-a calculat prin raportarea structurii la 100 de mii de lei vînzări la norma de vînzare. Indicele consumului de muncă (T1/T0=2,66/2,12) a fost de 1,25. Sporirea lui s-a datorat creșterii ponderii grupei A în volumul total al vînzărilor, de la 16% în T0 la 34% în T1, grupă cu un consum mai mare de muncă, reflectat în norma mai mică de vînzări.
Corectînd indicele productivității muncii cu indicele consumului de muncă, se obține indicele real al dinamiciiproductivității muncii: IW = 0,88 x 1,25 = 1,10 , deci o creștere în loc de o aparentă scădere.
Acest aspect este interpretat ca efectul de scară în activitatea comercială și el este superior pentru mărfurile de cerere periodică sau rară și care se adresează populației unei întregi zone. La produsele de cerere curentă concentrarea activității poate avea efecte contrarii, determinînd scăderea productivității muncii dacă rețeaua comercială se îndepărtează de consumatori.
Analizînd productivitatea muncii în cifre am observat că totul este dirijat de o persoană. Această persoană este managerul de marketing, ce presupune sa fie o persoană cu multi task și trebuie să aibă grijă de situația organizației în fiecare zi. Am decis în urma evaluării să aduc ca exemplu a unui manager de marketing în SUPRATEN S.A. Activitatea Managerului de Marketing, Chirica Andrei, are ca scop îndeplinirea scopurilor în raport cu țintele și standardele fixate. Mereu este la curent cu informații legate de clienții/beneficiarii/ alții și deține înregistrarea datelor manual și computerizat. Astfel el are următoarele responsabilități :
Implementarea politicii companiei în domeniul vânzărilor: ca de exemplu în perioada de 2012-2013 a dezvoltat un volum de vânzări mai mare comparativ cu media anuală, fapt care a generat o dezvoltare a business-ului cu +24,8% ca cifra de afaceri si cu aprox. 25% ca profit.
Promovarea imaginii companiei și a produselor pe piață: elaborarea reclamelor și a publicităților online, la tv sau prin broșuri. Reprezentarea prduselor de lucrătorii spre clienți prin calea directă. Obiectivul principal este să se ajungă la o audiență cît mai mare, cu un cost rezonabil, pentru a informa publicul de existența întreprinderii sau produsului și pentru a crea atitudini favorabile. acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja clienții să încerce și să achiziționeze un anumit produs sau serviciu. Această modalitate promoțională utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preț, vînzările grupate, jocuri, concursuri și demonstrațiile cîștigă o popularitate tot mai mare printre consumatori. Acest instrument urmărește creșterea vînzărilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de cumpărare. Obiectivul principal este de a intra în contact direct cu consumatorii, de a rezolva problemele și întrebările puse de aceștia pentru ca în final să se încheie vînzarea.
Stabilirea și menținerea relațiilor de parteneriat cu clienții companiei: la baza acestei responsabilități se află clienții potențiali- piața țintă. În cadrul acestei organizației sunt clienți ocazionali care este predispus să migreze cu ușurință către ofertele concurenților și clienții constanți care întrețin relații de afaceri cu organizația în mod regulat, fiind satisfăcuți de nivelul calității produselor sau serviciilor achiziționate. Astfel clienții sunt indetificați ca concept de parteneri, organizația SUPRATEN urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relații cu clienții. Stabilirea parteneriatului durabil între organizație și clienții săi este consecința aplicării strategii de afaceri învingător- învingător.
Extinderea continuă a clientelei prin atragerea noilor parteneri: menținerea legăturilor strînse cu clienții fiedeli, care procură de fiecare dată mărfuri în cantități mari și sunt mulțumiți, astfel atrage alte companii mai mici demonstrînd încrederea în mărfurile și serviciile prestate.
Monitorizarea realizării planului de vînzări de către clienții companiei: asigurarea la sfîrșit de săptămână a realizării planului de vînzări, aceasta presupune, daca sau făcut tranzacțiile necesare la clienții ce au solicitat careva servicii.
Creșterea volumului vînzărilor: deține informații , rapoarte la sfîrșitul fiecărei luni pentru a fi la curent cu statistica și cifrele care arată dacă volumul de vînzări este în creștere sau nu.
Ca un manager care are deja experiență în domeniu are mai multe sub-responsabilități, ca de exemplu –păstrarea lucrului cu furnizorii curenți, să fie mereu la curent cine se ocupă cu căutarea furnizorilor noi cu cele mai bune condiții de colaborare și care este situația la moment, să aibă grijă de corespondența de afaceri, încheierea contractelor, negocierea cu furnizorii, și mereu să fie atent la gestionarea asortimentului de produse.
Pentru a avea succes trebuie să îndeplinească programa zilnică, să fie activ, să știe ce se petrece în colectiv cît și în afara lui. Managerul este persoana care rezolvă întrebările ce nu pot fi soluționate de un simplu lucrător, el este părintele tuturor activităților în această întreprindere.
Astfel pot să evidențiez următoarele puncte care sunt finisate la finele fiecărei săptămîni:
Selectarea asortimentului nou și rotația celui vechi;
Planificarea și analiza achizițiilor;
Urmărirea zilnică a vînzărilor și a stocurilor;
Calculul cifrei de afacere și a marjelor produselor din categoriile respective etc.
Calcule analitice;
Monitorizarea concurenței pe piață și a produselor noi;
Formarea prețurilor.
Formarea, plasarea și monitorizarea comenzilor de marfă;
Analiza cererii de consum;
Raportarea lucrului nemijlocit șefului.
Managerul de profesie, care deține un post în acest domeniu, fără cunoștinte specifice noi, nu-și poate continua activitatea doar pe baza calităților și meritelor de pînă acum în exercitarea profesiei.
O instruire manageriala adecvată se realizeaza odată la jumate de an prin programe de pregătire și perfecționare care trebuie să urmărească schimbari de concepție, atitudine și comportament. Acest curs al formării managerilor creează climatul organizatoric propice spiritului de angajare și responsabilitate, concretizat, îmbunătățirea stilului de muncă al conducerii, prin extinderea metodelor participative, folosirea pîrghiilor motivării muncii.
Numai așa activitatea de conducere devine o profesie, iar managerii de profesie reali dar nu pretinși, calificați, căutați, bine plătiți, de neînlocuit. Concurența în acest domeniu poate constitui un factor pozitiv în formarea și perfecționarea managerilor. Trebuie subliniat că rezolvarea problemelor de management solicită efort intelectual pentru orice manager, care rămîne un creator de condiții pentru utilizarea eficientă a resurselor disponibile, mediu prielnic pentru idei noi, tendința de a face cunostințele mai productive. Managerul de profesie are calități personale, dar și merite deosebite în exercitarea activităților manageriale.
ANALIZA SWOT
Un pas important în analiza situației este stabilirea calităților firmei dvs, defectele, oportunitățile de piață și amenințări, printr-o analiză SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi înțelegerea foarte profundă a problemelor potențiale și critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților și slăbiciunilor interne în organizația dvs. Apoi veți nota oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația dvs., bazîndu-vă pe piața dvs și pe mediul înconjurător. Nu vă preocupați să elaborați pe aceste subiecte în acest stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic.
Notați factorii care vi se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce ați scris pe măsură ce vă elaborați planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permițîndu-vă să vă priviți afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor dvs și a strategiei dvs de marketing.
Anumiți experți sugerează să subliniați mai întîi oportunitățile și amenințările externe înaintea calitaților și defectelor. În orice caz, va trebui să revizuiți în detaliu toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile și intangibile, interne, ale organizației dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceți bine? Ce resurese aveți? Ce avantaje aveți față de concurență?
Poate doriți să vă evaluați punctele forte în funcție de zonă, ca marketing, finanțe, manufactură și structura organizațională. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicați în afacere, incluzînd cunoștințele lor, trecutul lor, educație, referințe, contacte, reputație sau capacitate, pe care aceștia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare și procesare, și alte bunuri de valoare din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs și adaugă valoare sau vă oferă un avantaj în fața concurenței. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe
Țineți cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs și care vă impiedică sa obțineți sau să mențineți o calitate competitiva. Ce zone trebuie îmbunătațite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slabă a afacerii dvs. Aceștia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunătațire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing. Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferiți sau vă plasează într-un dezavantaj concurențial. Acestes sunt zone pe care trebuie să le îmbunătățiți pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cît va identificați punctele slabe cu mai multa acuratețe, cu atît mai valoroasă va fi această analiză pentru dvs.
Oportunități
Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi care reprezinta motivul existenței și prosperității afacerii dvs. Aceștia sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunități există în sectorul dvs de piață sau în jurul dvs din care puteți spera să beneficiați?
Aceste oportunităti reflectă potențialul pe care-l puteți realiza prin implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvarea problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozitivă asupra afacerii dvs din partea pieței sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunitaților. Reprezintă o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cît de importantă este sincronizarea dvs.?
Oportunitățile sunt externe afacerii dvs. Dacă ați identificat "oportunități" care sunt interne organizației și sunt sub controlul dvs, va trebui să le clasificați ca și puncte forte.
Amenințări
Ce factori reprezintă potentiale amenințări pentru dvs? Amenințările includ factori în afara controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing și chiar și afacerea într-o poziție de risc. Aceștia sunt factori externi – nu aveți nici un control asupra lor, dar pe care-i puteți anticipa dacă aveți un plan de urgență care să ocupe prevenirea și rezolvarea acestor probleme.
O amenințare este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scăderea cîștigurilor sau profitului. Concurența – existentă sau potentială – este mereu o amenințare. Alte amenințări ar putea include crețterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, o schimbare în comportamentul consumatorilor care sa va reducă vînzările sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situații ar putea să amenințe eforturile dvs de marketing? Puneți pe hîrtie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din această listă ar putea fi de natura speculativă, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT.
S-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în funcție de seriozitatea lor și de probabilitatea de a se întampla.
Cu cît identificați mai bine amenințările potențiale, cu atît mai mult puteți să vă poziționați și să planificați proactiv pentru a le răspunde.
Analiza SWOT a S.A. ”SUPRATEN”
Concluzii Și Propuneri
În urma analizelor, evaluărilor efectuate, putem concluziona că datorită naturii fundamental diferite a actelor și proceselor ce definesc comportamentul managerial, modul în care oamenii se comportă în plan economic nu reprezintă o însumare de acte repetate mecanic, ci rezultatul acumulării unei experiențe de viață. Simpla înregistrare și cuantificare a actelor managerului nu este suficientă, trebuie cercetate și procesele psiho-fiziologice care determină aceste acte și explicată interdependența dintre ele.
Întrucît profesia de manager se manifestă pe piața, studiul acestuia devine un capitol important de administrare. De altfel, cunoștințele referitoare profesia de manager și formării managerului de succes asigură fundamentul strategiilor de marketing cu privire la: organizarea intreprinderii, controlul asupra colectivului de muncă, asupra activitățile de care are grijă asigurându-le o eficiență sporită.
Studierea lui permite caracterizarea mai amplă și complexă a fenomenelor de piață, elaborarea unor strategii mai realiste și desfășurarea unor acțiuni de marketing eficiente. Profesia de manager , ca domeniu recent de cercetare al marketingului, se referă la factorii care îi influențează prin care își indică rolul în societate. Astfel în baza prezentei lucrări formulăm următoarele concluzii:
Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt:
asigurarea populației R.M. cu materiale de construcții de înaltă calitate și sortiment bogat,
organizarea nivelului înalt de deservire comercială a cumpărătorilor;
studierea cerințelor consumatorilor asupra producției comercializate, relevarea atitudinii cumpărătorului
față de felurile noi de producție în scopul satisfacerii mai complete a cerințelor populației;
implimentarea proceselor progresive tehnologice de comerț; amplasarea exemplară a reclamei mărfurilor.
Instruirea tot mai deasă a managerului pentru a fi mereu cu un pas înainte.
Lucrul în colectiv organizat și remunerarea adecvată a angajatorilor este un punct forte pentru sporirea eficacității organizației.
Extidenrea liniiei de producere prin acumulare de parteneri prin metodele de studiere si devenire a managerului de o calitate înaltă.
Magazinul stabilește relații comerciale cu întreprinderile de frunte din Italia, Finlanda, Franța, Polonia, Germania, Rusia, care permit importul mărfurilor de o calitate înaltă la prețurile accesibile pentru toate categoriile populației.
S.A. SUPRATEN își elaborează niște strategii de promovare și de reclamă a mărfurilor, care asigură la un nivel înalt stimularea vînzărilor. Se utilizează atît sursele mass-media, cît și, reduceri de preț, tîrguri, ș.a.
Mărirea valorii profitului în fiecare an, este rezultatul unei activități manageriale bune, în urma căreea sînt folosite rațional atît activele materiale a întreprinderii, cît și activele umane și financiare.
În baza cercetării efectuate asupra manageri din organizația SUPRATEN S.A., am adus următoarele propuneri pentru S.A. SUPRATEN:
1. Un manager trebuie mereu să fie la curent ce se petrece în organizație, să nu fie ascuns de angajatori pentru a rezolva problemele momentan.
2. Optimizarea canalelor de comunicare prin diverse ieșiri a colectivului, jocuri distractive sau ieșiri la aer curat.
3. De menținut previziunea clară pentru crearea unei linii judicioase și claritatea obiectivelor propuse.
4. De utilizat metode de repartizarea oamenilor în raport cu capacitatea și competența, cu precizarea îndatoririlor, drepturilor și obligațiilor, fără familiarisme și birocratism;
5. De avut la bază realizarea unității de gândire și acțiune a echipei, respectarea hotărârilor și la fel să fie colaborarea cu lucrătorii și a întrgului personal în anumite aspecte.
6. De analizat mereu odată la jumate de an situția în compania a managerilor de devenire pentru o dezvoltare continuu în sus.
În funcție de datele cercetate și obținute în urma evaluării organizației am observat că persoanele
Care sunt în devenire de manageri trebuie să împlinească o serie de caracteristici sa aibă o gîndire sistematică, stabilirea direcției generale, sa aibă capacitatea de conceptualizare, de a combina analiza cu intuiția, de poseda de o responsabilitate socială. O alta caracteristică esre competența interculturală și pregătirea continuu pentru dezvoltarea unei gândiri globale, pentru că educația continuuă și trebuie să reușească să facă față cerinților noi pe piață. Iar o ultima caracteristică esre standarde personale și de compartament ce îl face să fie un manager unic cu un sistem de valori de comportament pentru organizație, personale și de profesionalism pentru organizație.
Bibliografie
Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.1992;
Abramson, L., Seligman, M. E. P., & Teasdale, J. (1978). Learned helplessness in humans: Critique and reformulation. Journal of Abnormal Psychology.
Aniței, M. & Chraif, M. (2011).Metoda interviului in psihologia organizationala si resurse umane,[Interview method in organizational psychology and human resources], Ed. Polirom, Iași.
Aniței, M. (2007). Psihologie experimentală, Polirom, Iași.
Aniței, M. (2003). Introducere în Psihologie experimentală, ed.2, LivPress, București.
Aniței, M. (2000). Intoducere în Psihologie experimentală, Casa de Editura și Presa „Viața Românească”, București.
Andrieș, A.M. (2009). Emotions Management within Organizations, The Annals of ”Dunărea de Jos” University of Galați.
Andrieș, A.M. (2012). Rolul emoțiilor discrete în predicția performanțelorprofesionale. Teză de doctorat nepublicată.
Austin, J.T., Villanova, P. (2002). The criterion problem: 1917-1992. Journal of Applied Psychology , 77 . 1992.
Assessment center- Development center. (2006). „Guideline for Best Practice în the Use
Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems.
JournalofPersonalityandSocial Psychology,45, 1017-1028.
Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147.
Bartram, D. (2004). Assessment in organizations. Applied Psychology: An Internațional Review, 53.
. Bartram, D., Kurz, R., & Bailey, R. (2000). The SHL Competency Framework, Internal SHL Memorandum, March 2000, Thames Ditton: SHL Publications Inc. New Delhi, Thousand Oaks, California, Singapore.
Barrick, M. R.,&Ryan, A., M. (2003). Personality and work. Reconsidering the Role of Personality în Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Borman, W.C.(2001). Performance Evaluation in Work Settings, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, Elsevier Ltd.
Borman, W., & Motowildo, S. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance.
Brody, N. (1992). Intelligence, 2d ed. Academic Press, New York.
Brown, J.D., & Marshall, M.A. (2001). Self-Esteem and Emotion: Some Thoughts about Feelings. Personality and Social Psychology Bulletin.
Brown, J. D., & Dutton, K. A. (1995). The thrill of victory, the complexity of defeat: Self-esteem and people's emotional reactions to success and failure. Journal of Personality and Social Psychology.
Buckingham, M. & Coffman, C. (2004). Manager contra curentului: Ce fac marii manageri altfel decât ceilalți, Organizația Gallup, Ed. ALLFA.
Bucur, I. (1998). Dezvoltarea metacognitivă a inteligenței la adolescenți, Teză de licență nepublicată
Bucur, I. (2010). The relationship between personality variables, intelligence and managerial level, Romanian Journal of Experimental Psychology, Bucharest
Burgoyne J. G. (1990) Creating the managerial portfolio: building on competency approaches to management development.
Management Education and Development. Vol 20.
Byham, C.W, Moses, J.L.(Eds). (1977). Applying the Assessment Center Method, Pergamon Press, Nov.
Byrne, B.M., (2006), Structural Equation Modeling with EQS. Basic concepts, Applications and Programming(second edition),Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, London
Carvet, R. S.,(2006), Cuvinte care schimbă minți, Ed. Amaltea, București
Cattell, R. B. (1971). Abilities: Their structure, growth, and action. New York: Houghton Mifflin.
Corneliu Rusu „Management”, Editura EXPERT, București, 1996;
Florin Tomescu „Management Comercial”, Editura ECONOMICĂ, București 1998;
Graves, C.W. (1971). How Should Who Lead Whom To Do What?, lucrare prezentată la Forumul de management, YMCA,http://www.clarewgraves.com /articles _ content/1971_YMCA, 1971-1972.
Hall, M., Ph.D., (2007), Spiritul programării Neuro-lingvistice, Ed. Curtea Veche,
Halman, F.& Fletcher, C. (2000). The impact of development centre participation and the role of individual differences in changing self-assessments. Journal of Ocuppational and Organizational Psychology
Judge, T. A., Locke, E. A., & Durham, C. C. (1997). The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach.
Research in Organizational Behavior.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., & Pucik, V. (1996, August). Managerial coping with organizational change: A dispositional perspective.
Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Cincinnati, OH.
Kirton, M.J. (1978). Field Dependence and Adaptation Innovation Theories, Perceptual and Motor Skills.
L’ Ecuyer, R., (1990) – Methodologie de l`analyse developpementale du contenu. Methode GPS et concept de soi, Presses de L Universite du Quebec
Lucia, A., & Lepsinger, R., (1999), Competency models: pinpointing critical success factors in organizations, San Francisco, Jossey- Bass
Martin, A.J., (2008), Motivation and engagement in diverse performance settings: Testing their generality across school, university/college, work, sport, music, and daily life, Journal of Research in Personality, Vol. 42/6, Pg. 1607-1612, Elsevier Inc.
Missoum, G., Minard, J.L., (1990) L'art de reussir (L'esprit du sport apliqué à l'enterprise), Edition d'Organisation
Mitrofan, N., Mitrofan, L.,(2005), Testarea psihologică. Inteligența și aptitudinile.Collegium. Polirom, Iași
Miclea, M., (1999), Psihologie cognitivă. Modele teoretico-experimentale, Ed. Polirom, Iași
.Nardone, G.(2009). Problem solving strategico da tasca; Ponte alle Grazie Ed., Milano
Nardone, G., Mariotti, R., Milanese, R. (2000). La terapia dell’azienda malata, Problem-solving strategico per organizzazioni, Ponte alle Grazie Ed., Milano
O'Connor, J. & Lages, A., (2007), Coaching cu NLP: Cum să fii un coach de succes, Ed. Curtea Veche
Ovidiu Nicolescu „Sisteme și Tehnici Manageriale”, Editura ECONOMICĂ, București 2000.
Parry, S.R. (1996). The Quest for Competence. Training Magazine, July, 1996, pp48-56
Robbins, A., (2002), Descoperă forța din tine, Ed. Curtea Veche
Robinson, M. D., Solberg, E. C., Vargas, P. T., & Tamir, M. (2003). Trait as default: extraversion, subjective well-being, and the distinction between neutral and positive events. Journal of Personality and Social Psychology.
Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80(1, Whole No. 609).
Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of Applied Psychology.
Salgado, J. F. (1997). The five factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology.
Smith, M. (1988). Calculating the Sterling Value of Selection. Guidance and Assessment Review, Feb
Sonnentag, S. (2002)., Ed., Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons LTD- Publishers
Thorthon, G.C. (1992). Assessment Centers in Human Resources Management. New York: Addison Wesley
.Viswesvaran, C., Ones, D.S., & Schmidt, F.L., (1996), Comparative analysis of the job performance ratings, Journal of Applied Psychology.
Vladislav, E. (2011). Abordare experiențială diagnostică și terapeutică centrată pe conceptul de sine la adolescenți(Teză de doctorat nepublicată)
Wade, D., Recardo, R. (2001) “Corporate performance management : how to build a better organization throughmeasurement-driven strategic alignment”, Butterworth-Heinemann , A member of the Reed Elsevier group
Wagner, R. & Harter, J.K., PH.D., (2009), Cele 12 Elemente ale Managerului Performant, Organizația Gallup, Ed. ALLFA
Wagner, R.K., & Sternberg, R.J. (1987). Tacit Knowledge in managerial success. Journal of Personality and Social Psychology.
Wagner, R.K. (1987). Tacit knowledge in everyday intelligent behaviour. Journal of Personality and Social Psychology.
Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior.
http://www.supraten.md/
http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx
http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html
http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php
http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei-82369.html
Anexa 1
Tabel 1.
Sursa: L’ Ecuyer, R., (1990) – Methodologie de l`analyse developpementale du contenu. Methode GPS et concept de soi, Presses de L Universite du Quebec
Bibliografie
Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.1992;
Abramson, L., Seligman, M. E. P., & Teasdale, J. (1978). Learned helplessness in humans: Critique and reformulation. Journal of Abnormal Psychology.
Aniței, M. & Chraif, M. (2011).Metoda interviului in psihologia organizationala si resurse umane,[Interview method in organizational psychology and human resources], Ed. Polirom, Iași.
Aniței, M. (2007). Psihologie experimentală, Polirom, Iași.
Aniței, M. (2003). Introducere în Psihologie experimentală, ed.2, LivPress, București.
Aniței, M. (2000). Intoducere în Psihologie experimentală, Casa de Editura și Presa „Viața Românească”, București.
Andrieș, A.M. (2009). Emotions Management within Organizations, The Annals of ”Dunărea de Jos” University of Galați.
Andrieș, A.M. (2012). Rolul emoțiilor discrete în predicția performanțelorprofesionale. Teză de doctorat nepublicată.
Austin, J.T., Villanova, P. (2002). The criterion problem: 1917-1992. Journal of Applied Psychology , 77 . 1992.
Assessment center- Development center. (2006). „Guideline for Best Practice în the Use
Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems.
JournalofPersonalityandSocial Psychology,45, 1017-1028.
Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147.
Bartram, D. (2004). Assessment in organizations. Applied Psychology: An Internațional Review, 53.
. Bartram, D., Kurz, R., & Bailey, R. (2000). The SHL Competency Framework, Internal SHL Memorandum, March 2000, Thames Ditton: SHL Publications Inc. New Delhi, Thousand Oaks, California, Singapore.
Barrick, M. R.,&Ryan, A., M. (2003). Personality and work. Reconsidering the Role of Personality în Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Borman, W.C.(2001). Performance Evaluation in Work Settings, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, Elsevier Ltd.
Borman, W., & Motowildo, S. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance.
Brody, N. (1992). Intelligence, 2d ed. Academic Press, New York.
Brown, J.D., & Marshall, M.A. (2001). Self-Esteem and Emotion: Some Thoughts about Feelings. Personality and Social Psychology Bulletin.
Brown, J. D., & Dutton, K. A. (1995). The thrill of victory, the complexity of defeat: Self-esteem and people's emotional reactions to success and failure. Journal of Personality and Social Psychology.
Buckingham, M. & Coffman, C. (2004). Manager contra curentului: Ce fac marii manageri altfel decât ceilalți, Organizația Gallup, Ed. ALLFA.
Bucur, I. (1998). Dezvoltarea metacognitivă a inteligenței la adolescenți, Teză de licență nepublicată
Bucur, I. (2010). The relationship between personality variables, intelligence and managerial level, Romanian Journal of Experimental Psychology, Bucharest
Burgoyne J. G. (1990) Creating the managerial portfolio: building on competency approaches to management development.
Management Education and Development. Vol 20.
Byham, C.W, Moses, J.L.(Eds). (1977). Applying the Assessment Center Method, Pergamon Press, Nov.
Byrne, B.M., (2006), Structural Equation Modeling with EQS. Basic concepts, Applications and Programming(second edition),Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, London
Carvet, R. S.,(2006), Cuvinte care schimbă minți, Ed. Amaltea, București
Cattell, R. B. (1971). Abilities: Their structure, growth, and action. New York: Houghton Mifflin.
Corneliu Rusu „Management”, Editura EXPERT, București, 1996;
Florin Tomescu „Management Comercial”, Editura ECONOMICĂ, București 1998;
Graves, C.W. (1971). How Should Who Lead Whom To Do What?, lucrare prezentată la Forumul de management, YMCA,http://www.clarewgraves.com /articles _ content/1971_YMCA, 1971-1972.
Hall, M., Ph.D., (2007), Spiritul programării Neuro-lingvistice, Ed. Curtea Veche,
Halman, F.& Fletcher, C. (2000). The impact of development centre participation and the role of individual differences in changing self-assessments. Journal of Ocuppational and Organizational Psychology
Judge, T. A., Locke, E. A., & Durham, C. C. (1997). The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach.
Research in Organizational Behavior.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., & Pucik, V. (1996, August). Managerial coping with organizational change: A dispositional perspective.
Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Cincinnati, OH.
Kirton, M.J. (1978). Field Dependence and Adaptation Innovation Theories, Perceptual and Motor Skills.
L’ Ecuyer, R., (1990) – Methodologie de l`analyse developpementale du contenu. Methode GPS et concept de soi, Presses de L Universite du Quebec
Lucia, A., & Lepsinger, R., (1999), Competency models: pinpointing critical success factors in organizations, San Francisco, Jossey- Bass
Martin, A.J., (2008), Motivation and engagement in diverse performance settings: Testing their generality across school, university/college, work, sport, music, and daily life, Journal of Research in Personality, Vol. 42/6, Pg. 1607-1612, Elsevier Inc.
Missoum, G., Minard, J.L., (1990) L'art de reussir (L'esprit du sport apliqué à l'enterprise), Edition d'Organisation
Mitrofan, N., Mitrofan, L.,(2005), Testarea psihologică. Inteligența și aptitudinile.Collegium. Polirom, Iași
Miclea, M., (1999), Psihologie cognitivă. Modele teoretico-experimentale, Ed. Polirom, Iași
.Nardone, G.(2009). Problem solving strategico da tasca; Ponte alle Grazie Ed., Milano
Nardone, G., Mariotti, R., Milanese, R. (2000). La terapia dell’azienda malata, Problem-solving strategico per organizzazioni, Ponte alle Grazie Ed., Milano
O'Connor, J. & Lages, A., (2007), Coaching cu NLP: Cum să fii un coach de succes, Ed. Curtea Veche
Ovidiu Nicolescu „Sisteme și Tehnici Manageriale”, Editura ECONOMICĂ, București 2000.
Parry, S.R. (1996). The Quest for Competence. Training Magazine, July, 1996, pp48-56
Robbins, A., (2002), Descoperă forța din tine, Ed. Curtea Veche
Robinson, M. D., Solberg, E. C., Vargas, P. T., & Tamir, M. (2003). Trait as default: extraversion, subjective well-being, and the distinction between neutral and positive events. Journal of Personality and Social Psychology.
Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80(1, Whole No. 609).
Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of Applied Psychology.
Salgado, J. F. (1997). The five factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology.
Smith, M. (1988). Calculating the Sterling Value of Selection. Guidance and Assessment Review, Feb
Sonnentag, S. (2002)., Ed., Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons LTD- Publishers
Thorthon, G.C. (1992). Assessment Centers in Human Resources Management. New York: Addison Wesley
.Viswesvaran, C., Ones, D.S., & Schmidt, F.L., (1996), Comparative analysis of the job performance ratings, Journal of Applied Psychology.
Vladislav, E. (2011). Abordare experiențială diagnostică și terapeutică centrată pe conceptul de sine la adolescenți(Teză de doctorat nepublicată)
Wade, D., Recardo, R. (2001) “Corporate performance management : how to build a better organization throughmeasurement-driven strategic alignment”, Butterworth-Heinemann , A member of the Reed Elsevier group
Wagner, R. & Harter, J.K., PH.D., (2009), Cele 12 Elemente ale Managerului Performant, Organizația Gallup, Ed. ALLFA
Wagner, R.K., & Sternberg, R.J. (1987). Tacit Knowledge in managerial success. Journal of Personality and Social Psychology.
Wagner, R.K. (1987). Tacit knowledge in everyday intelligent behaviour. Journal of Personality and Social Psychology.
Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior.
http://www.supraten.md/
http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx
http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html
http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php
http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei-82369.html
Anexa 1
Tabel 1.
Sursa: L’ Ecuyer, R., (1990) – Methodologie de l`analyse developpementale du contenu. Methode GPS et concept de soi, Presses de L Universite du Quebec
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Profesia DE Manager Si Factorii Formarii Managerului DE Succes (ID: 145245)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.