Procesul Implementarii Conceptului DE Antreprenoriat Social – Asociatia Smiles
Procesul implementării conceptului de antreprenoriat social – Asociația Smiles
Figura 1 Personalități în istoria antreprenoriatului și lucrările acestora (Miohtama, 2005) 20
Figura 2 Procesul antreprenorial în faza de dezvoltare (Barringer & Ireland, 2008) 22
Figura 3 Procesul antreprenoriatului social (Brooks, 2009) 28
Figura 4 Caracteristicile antreprenorului social (Brooks, 2009) 32
Tabel 1 Diferențele dintre organizațiile de mari dimensiuni și organizațiile mici (Byme, 1989) 13
Tabel 2 Un model operațional pentru evaluarea antreprenoriatului social (Clamp, 2010) 29
Tabel 3 Diferențe dintre antreprenoriatul în afaceri și cel social 31
Tabel 4 Furnizorii sezonieri de tomate din România (Sursă: Asociația Smiles) 41
Introducere
Problema pe care lucrarea de față își propune să o rezolve este crearea unor posibilități de finanțare a ONG-urilor, altele decât din cele din sursele tradiționale, adică din donațiile obținute din bunăvoința unor donatori generoși. Metoda tradițională de finanțare se dovedește a fi nerezilientă asupra unor factori subiectivi și obiectivi schimbător. Astfel, sursele de finanțare sunt instabile, diminuate, și în cele din urmă oprite, ducând ONG-urile în faliment, și îngropând viziunea acestora.
Așadar, soluția pe care acestă lucrare o propune, este cunoașterea și exploatarea conceptului de antreprenoriat social. Acest concept s-a dezvoltat în organizațiile din societatea civilă care, fiind limitate din punct de vedere al resurselor, și-au creat în propriul cadru de autofinanțare și de sustenabilitate. Conceptul practic care oferă acestă soluție constă în dezvoltarea unei afaceri în cadrul instituției non-guvernamenetale, generatoare de profit, care reprezinta o sursa rezilientă de finanțare.
Procesul prin care o instituție non-guvernamentală poate implementa conceptul practic de antreprenoriat social, reprezintă punctul central al lucrarii de față. Incipitul lucrării abordează suportul teoretic al literaturii economice care trateza dezvoltarea sectorului civil îndeaproape, și trăsăturile antreprenoriatului social în detaliu. Studiul de caz folosit pentru aplicarea teoriei este Asociația Smiles, care este o poveste de succes în implementarea conceptului de antreprenoriat social, și care este un exemplu și pentru celelalte ONG-uri din țară.
În primul capitol sunt prezentate instituțiile pe fundamentul cărora s-a dezvoltat conceptul de antreprenoriat social. Astfel, fundația constă în societatea civilă care s-a remarcat în urma căderii regimului comunist, prin niște instituții, care în natura existenței lor își propun să rezolve niște probleme de natură socială, a protecției mediului, a educației, a sănătății, și a altor probleme pe care sectorul public și sectorul privat al afacerilor nu le îndeplinesc. Societatea civilă, care include și organizațiile non-guvernamentale reprezintă suportul pe care conceptul de antreprenoriat social se desfășoară.
Al doilea capitol se ocupă cu definirea a două dimensiuni ale antreprenoriatului, antreprenoriatul comercial și antreprenoriatul social, prin prezentarea unor caracteristici elementare, nume de referință în formarea lor, și a procesului antreprenorial. Relevanța acestei problematici este strâns legată cu tematica lucrării de față.
Al treilea capitol pune în lumină aplicarea punctelor atinse în primul și al doilea capitol. Studiul de caz constă în aprofundarea unui concept practic de antreprenoriat social, studiul de caz fiind despre Asociația Smiles. Acest studiu de caz presupune două aspect care pun în lumină procesul implementării conceptului de antreprenoriat social. În primul rând prezentarea unui plan de afaceri prin care Smiles intenționează să îl aplice pentru obținerea de profit. În al doilea rând, acest studiu de caz cuprinde trei interviuri cu trei persoane cheie din Asociația Smiles. Acestea urmăresc în linii mari procesul implementării conceptului de antreprenoriat social, din perspectiva managerului (care are imaginea de ansamblu a proiectului), din perspectiva economistului (care atinge latura strategiilor de marketing și a obținerii profitului), și din perspectiva asistentului social (care explică impactul social al antreprenoriatului social).
Societatea Civilă și Instituțiile de Tip Non-Guvernamental
Primul capitol tratează două aspecte ce sunt prezentate analitic și reprezintă suportul ideatic al acestei lucrări. Cele două subcapitole tratează dezvoltarea societății civile, respectiv dezvoltarea instituțiilor de tip non-guvernamental.
Societatea civilă se dovedește a avea un rol decisiv în rezolvarea unor probleme reale ale societății, de natură socială, de educație, de sănătate, de protecție a mediului, și a altor domenii neacoperite de sectorul public și de sectorul privat al afacerilor. În istoria României, sectorul public a fost măcinat de neajunsurile regimului comunist până în anul 1989, ajungând să creeze o susținută mentalitate împotriva voluntariatului, de nepotism, și de corupție la toate nivelele. Astfel, chiar și în perioada post-comunistă, sectorul public nu este de ajuns pentru a aduce un ajutor susținut și complet în multe aspecte ale societății. Sectorul privat al afacerilor este condus de mâna invizibilă (Adam Smith), adică de regula pieței. Regula pieței nu ține cont de problemele sociale neacoperite ci au ca obiectiv principal profitul. Astfel, societatea civilă, are ca obiectiv exclusiv impactul social.
Instituțiile de tip non-guvernamental sunt o categorie aparte a societății private, fiind reprezentate de fundații, de asociații, și de alte unități care nu obțin profit din activitatea lor. Ce este specific acestor instituții, denumite și ONG-uri, este că sunt private, nu distribuie profit, se autoguvernează, și sunt voluntare. ONG-urile reprezintă obiectul generozității oamanilor inimoși, față de anumite persoane nevoiașe, pe care ONG-ul își propune să le deservească.
Societatea Civilă
Societatea Civilă – Dezvoltarea Conceptului de Bază
În ultimii 20 de ani, societatea civilă a devenit un subiect popular si foarte dezbătut. Conceptul de societate civilă s-a răspândit când statele comuniste și totalitare s-au prăbușit în anii ’80 (Cohen, 1992). A devenit un subiect de dezbateri îndelungate atunci când a apărut asupra faptului că experții au formulat partea teoretică a societății civile în diferite direcții, influențate de diferite perspective intelectuale și diferite angajamente morale (Chambers & Kymlicka, 2002). În loc ca argumentele să aibă ca esență elementele și granițele organizației sociale a societății civile, dezbaterile s-au din perioada anilor ’80 s-au concentrat pe ideea în sine a societății civile, cum se întipărește în diferite curente a filozofiilor politice (Heins, 2004). Ca urmare, experții sociali au avut parte de puțină literatură în domeniul societății civile, și a fost dificil pentru aceștia să măsoare care sunt conceptele cheie pe care aceștia le considerau fiind “capital social” și “încredere” (Hann, 1996). Pe îndelete, când câțiva observatori au realizat că “societatea civilă” a eșuat în a înțelege experiențele societăților asiatice și africane (Mbaye, 2006), câțiva experți au descalificat termanul de societate civilă ca fiind “folosit abuziv, și nesubstanțial” și au menținut că “dezbaterea societății civile este asemenea încercării de a înota în Marea Moartă” (Benthall, 2000).
Societatea Civilă în România. Scurt Istoric
După căderea regimului comunist în 1989, România a cunoscut o renaștere a societății civile. Societatea civilă în România a constat în forme variate de asociații voluntare care stabileau o punte între structurile primitive ale pieței și a primelor instituții democrate.
Până în anul 1996, o multitudine de structuri de tipul asociațiilor au fost înregistrate, printre care 1991 de cooperative124 de asociații muncitorești, 1966 de sindicate, 5002 de asociații religioase și biserici, și 12309 de asociații și fundații (Epure, Tiganescu, & Vamesu, 2001). Până în anul 1999, numărul sindicatelor s-a dublat (4035), și numărul asociațiilor și fundațiilor, inclusiv asociațiile religioase, au atins 25194. În timp ce unele organizații acționează în unele arii care sunt mai apropiate de piață sau reconstruiesc moștenirea instituțională a sistemului anterior cu provocările venite odată cu noul cadru socio-economic. Organizațiile Non-Guvernamentale (ONG-urile), care în România reprezintă fundațiile și asociațiile, sunt considerate esența societății civile în România. Aceste organizații ale societății civile joacă un rol decisiv în depășirea obstacolelor către democrație și a dreptului cadru legal, în care este încă o tranziție dificilă către economia de piață și a capitalismului.
Perioada comunistă (1945 – 1989)
Pentru a înțelege cu adevărat mentalitatea slujbașilor civili din ziua de azi, oameni trebuie să înțeleagă perioada comunistă prin care a trecut România începând cu 1945, până în 1989.
Va trebui să înțelegem mai întâi ce înseamnă cu adevărat comunismul . Sub conducerea comunistă, guvernul își asumă un nou rol, ca și proprietar și operator al tot ce însemna producție. Rolul tradițional pe care guvenul îl joacă într-o societate cu piața deschisă este acela de a arbitra între afaceri și gospodari. În mod tradițional, guvernul reprezintă dorința oamenilor (prin alegeri) și conciliază între interesele opuse ale afacerilor și omul de rând. Al doilea rol tradițional al guvernului este acela de a proviziona servicii de bază (apărare, apă, canalizare, etc.) la toți cetățenii țării. Există un așa numit contract social, prin care oamenii își pun încrederea în guvern, cu puteri limitate (și finanțe) în schimbul protecției, și a srviciilor de bază. Comunismul merge multe mai departe, încredințând guvernului toate puterile, într-un sens eliminând toate proprietățile private. Începând cu 1947 toate mijloacele de producție din România au fost naționalizate sub controlul conducerii partidului cumunist. În mod natural, acest lucru a făcut ca managementul întregii economii să devină jobul/ocupația guvernului.
Din punct de vedere ideologic, partidul comunist și funcțiunea slujbașilor civili, care conduceau acum toți factorii de producție în țară, a fost caracterizat de un mare sens al destinului și aproape o întâlnire divină a sensului de superioritate.
Slujbașul civil comunist avea pretenția să dețină monopolul asupra a ceea ce este adevărat sau nu, și să cunoască mai bine ce era bine pentru societate, chiar mai bine decât societatea gândea. În realitate, adevărul era destul de diferit. Majoritatea oamenilor care s-au alăturat partidului comunist, și mecanismului sau naționaliza, au făcut acest lucru cu scopuri oportunistice, sfidând ideologiile pe care le credeau. Într-o națiune unde obținerea unei proprietăți private era încălcată de lege și privită cu atenție de autorități, singurul obiectiv viabil de urmărit era o poziție de slujbaș civil, cu un titlu impresionant atașat acesteia.
Acesta a fost sistemul care a prosperat până în Decembrie 1989 în România. A fost clădit de-a lungul unei perioade de peste 40 de ani de conducere comunistă absolută, îngânata cu practici fanariote, moștenite din perioada aceea pentru a produce mentalitatea funcționarului public de astăzi. Într-un anumit sens această inerție din sectorul public din România de astăzi, este una dintre “gloriile pierdute” din acele timpuri străvechi.
Perioada de tranziție (1989 – 2007)
Perioada următoare după revoluția din 1989, este numită “de tranziție” și România poate doar pretinde că ar fi încheiat acest capitol din istoria sa, prin aderarea sa la Uniunea Europeană. Un fapt sigur este acela ca tranziția de la conducerea comunistă la o economie de piață a fost completă. Din nou, Janos Kornai, în cartea sa din 1992, “Sistemul socialist”, vorbește despre cele trei criterii de bază, prin care putem judeca dacă o țară a trecut cu reușită și a încheiat tranziția de la comunism la o economie de piață. El repeta acele puncte în capitolul la care a contribuit numit “Când tranziția s-a încheiat”, la o carte editată de Annette Brown în 1999, numită: “Reformarea bunăstării în economiile post-socialiste”. Aceste criterii sunt: (1) Partidul comunist trebuie să piardă monopolul puterii asupra politicii unei națiuni, (2) Partea dominantă a mijloacelor de producție trebuie să fie ținute private, și sectorul privat rebuie să socotească pentru partea majoritară a PIB-ului, (3) Piața trebuie să fie un coordonator dominant al activității economice, alături de alte mecanisme.
Creșterea spectaculoasă a ONG-urilor este însoțită de o “rată de mortalitate” mare (Epure, Tiganescu, & Vamesu, 2001). Dependența imperativă de resursele financiare externe au ca rezultat falimentul multor organizații, și o competiție feroce pentru obținerea resurselor. Lipsa unei politici coerente a sectorului public, deasemenea declinul recent a finanțării externe, și înpuținarea resurselor, sunt responsabile pentru mai degrabă, o capacitate instituțională deficitară a organizațiilor (Epure, Tiganescu, & Vamesu, 2001). Alte limitări ale dezvoltării organizațiilor sunt capacitățile lor economice deficitare, și cadrul legal neprietenos.
În timpul decadei post-comuniste, organizațiile societății civile au jucat un rol semnificativ în rezolvarea unor probleme esențiale neabordate în regimul anterior, în agenda publică. Acestea includ drepturile umane și drepturile minorităților, protecția mediului, alegeri electorale corecte, autonomie locală, și guvernarea proprie, mass-media liberă și independentă, și reforme în penitenciare. Organizațiile din societatea civilă au realizat o contribuție majoră în bunăstarea serviciilor sociale precum îngrijirea de copii, de bătrâni, și îngrijire pentru persoane handicapate.
O cercetare realizată în cadrul Proiectului Sectorului Comparativ Nonprofit, John Hopkins, arată că în 1995 sectorul românesc nonprofit, nu a atins cu totul nivelul omologilor săi din Europa Centrală (Salamon, 1999). Statutul curent al sectorului nonprofit este încă marcat de provocarea dominantă de a asigura suport public adecvat, dar schimbările favorabile cum ar fi legiferearea legislației în ce privește organizațiile societății civile, vor însoți dezvoltarea și maturizarea acestui sector.
Relația Sectorului Civil cu Statul
Societatea civilă se consideră a fi independentă și autonomă față de stat. Relațiile dintre cele două sectoare, cel public și societatea civilă este mai degrabă unul de ignoranță și de necomunicare, dacât unul de respect reciproc și sprijin.
În România, relațiile cu guvernul central s-a îmbunătățit semnificativ în urma alegerilor electorale din 1996, când guvernul a conștientizat deschis rolul ONG-urilor în societatea românească. De atunci, guvernul a stabilit sisteme și structuri pentru a permite dialogul cu acest sector atât la nivel național cât și la nivel local. În ce privește guvernul, fiecare ministeriat și-a deschis un birou special pentru a comunica cu ONG-urile, pentru consultanța ONG-urilor despre programele și activitățile guvernamentale. Dincolo de acest mecanism de participație care arată bine, reprezentativii organizațiilor din societatea civilă, au simțământul că sugestiile lor sunt în general nebăgate în seamă, și că dialogul care se face, nu duce la schimbări de politică, ci sunt doar o unealtă de relații cu publicul (PR) în mâinile guvernului. (Tancau, 2007)
Ca și un fenomen nou și neînțeles pentru Romînia, care este relativ nou în cercul democrației, organizațiile societății civile a avut parte de o publicitate proastă în cadrul mass-mediei locale și naționale, și au fost tratate cu suspiciune și lipsă de încredere de cetățeni.
În anul 1998, în presa română, ONG-urile au fost stereotipizate ca fiind organizații care practic erau folosite pentru diferite “șmecherii” și pentru a primi donații externe. Desigur, au fost multe cazuri în care frauda a fost reală, dar generalizarea acestor cazuri au creat o pată pentru întregul sector (Tancau, 2007).
În România, organizațiile societății civile au învățat din experiența altor țări, în special a Cehiei și Ungariei, și au reușit să facă lobby pentru introducerea legii de redistribuire a 2% din impozit, care pemit cetățenilor să doneze 2% din impozitele lor către organizații de caritate. Mai mult decât atât, presa a reușit să pună în evidență situația dramatică a copiilor abuzați, și ca și urmare, o serie de organizații ale societății civile împreună cu sprijinul autorităților publice, au reuțit să dea naștere la activități destinate protecției copilului (Tancau, 2007).
Instituțiile de Tip Non-Guvernamental
Definiție. Elemente Definitorii
O organizație non-guvernamentală este o organizație legală constituită creată de către persoane fizice sau juridice care operează independent de orice guvern. Termenul este folosit de obicei de guverne pentru a se referi la entități care nu au statutul de guvern. În cazurile în care ONG-urile sunt finanțate total sau parțial de către guverne, ONG-ul își menține statutul de non-guvernamental prin excluderea reprezentanților guvernului de la aderarea la organizație. Spre deosebire de termenul "organizație interguvernamentală", termenul "organizație non-guvernamentală" nu are de acord, în general, definiția legală. În multe jurisdicții, aceste tipuri de organizare sunt numite „organizații ale societății civile”. .
Coită afirmă că cele mai multe dintre definițiile organizațiilor nonprofit sunt privite din perspectiva economică și financiară, insistând pe principiul nondistributivității profitului sau pe modul în care acestea își procură veniturile . Definiția SNA (The System of National Accounts), adoptată de către ONU, afirmă că “instituțiile nonprofit sunt entități sociale sau legale create în scopul producerii de bunuri și servicii care să nu reprezinte pentru ele o sursă de venit, profit sau alt câștig financiar pentru persoanele care le înființează, controlează sau finațează. În practică se întâmplă ca ele să genereze fie surplus, fie deficit, dar orice surplus care se întâmplă să fie generat nu poate fi însușit de vreo persoană care determină instituția nonprofit” .
Clasificarea Internațională a Organizațiilor Neguvernamentale este cea mai recunoscută definiție în care sunt identificate cinci trăsături cheie pe care trebuie să le aibă o organizație pentru a putea fi incluză în sectorul nonprofit .
Să fie organizată într-un anumit grad (Să aibă o structură instituțională: documente privind structura internă, o relativă persistență a scopurilor pentru a-i oferi o permanență organizațională)
Să fie privată, adică separată instituțional de guvern (“non-guvernamentală”, în sensul de a fi separată structural de instrumentele folosite de autoritățile publice și să nu folosească capacitatea de infleunțare și constrângere a acestora)
Non-profit distribuitoare (organizația nu trebuie să ofere profit către cei care o dețin sau către conducători)
Bazată pe autoconducere (organizația trebuie să aibă posibilitatea să își controleze propriile activități și să nu fie controlată de vreun organism guvernamental sau vreo organizație de afaceri)
Bazată pe volunatariat (organizația trebuie să aibă un procent semnificativ de participare voluntară, atât la conducerea propriilor activități, cât și la managementul ei operațional)
Vakil afirmă că chiar dacă oamenii de știință și diferite organizații au încercat să definească termenul de "ONG", este dificil de a defini și clasifică ONG-uri din cauza lipsei de consistență atunci când se utilizează termenul. ONG, organizație non-profit (NPO) și organizații private voluntare (PVO) sunt termenii cei mai utilizate, care sunt adesea folosite alternativ, în ciuda diferenței de definiție. Pentru a încerca o clasificare a ONG-urilor este necesar cadru care include orientarea și nivelul de funcționare a organizației. Orientarea unui ONG se referă la tipul activității unei organizații. Aceste activități ar putea include dezvoltarea de mediu, sau de susținere. Nivelul de funcționare a unui ONG indică scara la care lucrează o organizație. Un exemplu ar putea include diferența în muncă între un ONG internațional și comunitate sau ONG-uri naționale.
Numărul de ONG-uri la nivel internațional de funcționare este estimat la 40.000. Numerele naționale sunt chiar mai mari: Rusia are 277.000 ONG-uri (Ghicagoo Tribune) se estimează că India avea aproximativ 3.3 milioane ONG-uri în anul 2009, ceea ce înseamnă că există un ONG pentru mai puțin de 400 indieni (Anheier, 2001).
Tipologia și Dimensiunea Sectorului Non-Guvernamental
Sectorul neguvernamental, conform lui Lester Salamon, are următoarele trăsături comune
• Sunt organizații (adică au o prezență și o structură instituționale);
• Sunt private (adică independente de stat din punct de vedere instituțional);
• Nu distribuie profit (nu împart profit turile cu administratorii/managerii lor sau cu un grup de „proprietari”);
• Se autoguvernează (dețin controlul asupra deciziilor și operațiunilor proprii);
• Sunt voluntare (apartenența la ele nu este cerută prin lege, ele putând atrage contribuții benevole de timp sau de bani).
Definiții legale și tipologie
Una dintre cele mai timpurii menționări a termenului de ”ONG” a apărut în 1945, când a fost creat ONU, care a adus termenul de ”ONG”, pentru a se face distincție între participarea organizațiilor internaționale private și agenții interguvernamentale specializate. Potrivit ONU, aproape toate tipurile de organizații private, care sunt independente de controlul guvernului poate fi recunoscut ca "ONG-uri" Profesorul Peter Willets, de la City University din Londra, susține că definirea ONG-urilor poate fi interpretată diferit de către diferite organizații și în funcție de contextul unei situații. El definește un ONG ca fiind ”o asociație voluntară independentă de persoane care acționează împreună pentru anumite scopuri comune, altele decât realizarea de birouri guvernamentale, a face bani sau activități ilegale” .
Prima legiferare a acestor entități a avut loc în anul 1924 prin Legea nr. 21, cunoscută și sub denumirea de Legea Mârzescu, considerată la timpul său una dintre cele mai moderne legi din Europa. Neabrogată expres în timpul regimului comunist, ea a fost reactivată după 1990, fiind singura referință legislativă care permitea înființarea legală a organizațiilor neguvernamentale. La 10 ani după 1990, timp în care s-a reușit formarea unei practici judecătorești în materia înființării ONG-urilor, dar s-au identificat și aspectele din Legea Mârzescu care necesitau schimbări, a fost adoptat prinordonanță de guvern un nou act normativ. O.G. 26/2000 reformulează definițiile asociațiilor și fundațiilor .
Toate organizațiile neguvernamentale cu personalitate juridică, înregistrate în România, se regăsesc în Registrul Național O.N.G. la Ministerul Justiției. Registrul în care sunt trecute în ordine organizațiile înființate din 1990 până în prezent este publicat în format pdf pe site-ul ministerului. Registrul conține următoarele categorii, grupate în secțiuni numite Index (Indexul persoanelor juridice fără scop patrimonial): asociații, fundații, federații, uniuni, persoane juridice străine și, de asemenea, Indexul persoanelor juridice fără scop patrimonial – neprecizate. Deși art. 73 din Ordonanța nr. 26/2000 prevede că Registrul Național O.N.G. va înregistra asociații, fundații și federații, Registrul are și o categorie intitulată „neprecizate“. Categoria neprecizate nu ar trebui să existe – statutele ar trebui să prevadă forma de organizare, în caz contrar instanța neputând verifica îndeplinirea condițiilor legale .
Dimensiunea sectorului neguvernamental și dinamica acestuia
Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativă ne oferă o privire de ansamblu asupra acestor dimensiuni . Acest proiect a studiat sectorul nonprofit din Austria, Belgia, Finlanda, Franța, Germania, Irlanda, Olanda, Spania, Marea Britanie, Australia, Israel, Japonia, SUA, Republica Cehă, Ungaria, România, Slovacia, Argentina, Brazilia, Mexic și Peru. În urmă acestui proiect s-a concluzionat faptul că sectorul nonprofit este o forță economică majoră, această forță fiind dată de proporția pe care o deține în forța de muncă și de cheltuielile la nivelul național. De asemenea, s-a concluzionat faptul că sectorul nonprofit surclasează numeroase sectoare economice. În cele 22 de țări cuprinse în studiu lucrează mă multe persone decât în sectorul utilităților, industria textilă, industria hârtiei și tipografică sau industria chimică și aproape la fel de multe persoane ca în trasporturi și telecomunicații. Aproximativ 28% din populația acestor țări își dedică o parte din timpul lor organizațiilor nonprofit. În al treilea rând, sectorul nonprofit este un generator major de locuri de muncă, fiind neobișnuit de dinamic. Creșterea viguroasă a ocupării forței de muncă a avut loc în special în Europa Occidentală. În ultimii ani ai deceniului trecut a depășit mult economiile naționale ale majorității țărilor cuprinse în proiect, din punctul de vedere al generării locurilor de muncă într-un raport de aproape 2,5:1 . Ceea ce a determiant creșterea ocupării forței de muncă în sectorul nonprofit a fost creșterea substanțială a veniturilor din cotizații și taxe, și nu filantropia privată și nici sprijinul sectorului public .
Numărul de organizații din Registrul Național O.N.G :
Tabel 1 Diferențele dintre organizațiile de mari dimensiuni și organizațiile mici
Toate organizațiile neguvernamentale cu personalitate juridică de tipul celor de mai sus, înregistrate în România, se regăsesc în Registrul Național O.N.G. la Ministerul Justiției. Numărul de organizații din Registrul Național O.N.G. .
Dimensiunile Activităților Organizațiilor Non-Guvernamentale
Structura sectorului neguvernamental din România îl plasează între modelul orientat spre recreere, cel orientat spre educație și cel echilibrat.
Centrul Johns Hopkins pentru Studiul Societății Civile a identificat cinci configurații ale structurii sectorului nonprofit, analizând situația în 22 de țări care se încadrau în unele tendințe regionale, dar arătau și anumite particularități naționale :
• Modelul orientat spre educație, identificat în opt din cele 22 de țări – patru țări latino-americane,dar și țări europene precum Belgia, Irlanda, Israel și Regatul Unit se poate regăsi într-o oarecare măsură și în România. Trăsătura distinctivă a acestui model este concentrarea puternică a forței de muncă – media de 48% – din sectorul nonprofit în sfera educației. În cazul țărilor latino-americane, precum și în cel al Belgiei și Irlandei, aceasta reflectă prezența proeminentă a Bisericii Catolice și implicarea să în educația elementară și secundară. În schimb, în Regatul Unit, la fel ca în România în 2008, concentrarea forței de muncă a sectorului nonprofit în domeniul educației apare la nivelul învățământului superior.
• Modelul orientat spre sănătate, prezent în Statele Unite, Japonia și Olanda, se distinge prin amploarea ocupării forței de muncă din sectorul nonprofit în domeniul sănătății. În medie, 45% din totalul forței de muncă din sector se concentrează în acest domeniu în cele trei țări. Aceste trei țări mai au în comun o prezență apreciabilă a sectorului nonprofit în domeniul educației, fiind vorba despre învățământul superior, în Statele Unite și Japonia, și de cel elementar și secundar, în Olanda.
• Modelul orientat spre servicii sociale își găsește expresia în patru țări vest-europene: Austria, Franța, Germania și Spania, care au în comun fundalul influenței catolice puternice în special în domeniul serviciilor sociale personale, care concentrează în medie 44% din forța de muncă a sectorului nonprofit din aceste țări. În aceste țări este, de asemenea, vizibilă o apreciabilă prezență nonprofit, din perspectiva forței de muncă pe care o concentrează, și în domeniile educației și sănătății.
• Modelul orientat spre cultură/recreere era caracteristic sectorului nonprofit din țările central europene examinate (inclusiv România), reflectând atât moștenirea erei comuniste din aceste țări, în timpul căreia asociațiile sportive și recreative au fost activ încurajate, cât și preponderența inițiativelor private nonprofit în acest sector. Din păcate, sectorul cultural are o pondere foarte mică, care, în prezent, înregistrează o tendință de scădere.
• Modelul echilibrat caracteristic țărilor care prezintă o configurație echilibrată a distribuției forței de muncă în sectorul nonprofit, în cele trei domenii ale educației, sănătății și serviciilor sociale ocupă între 14 și 26% din totalul forței de muncă, fără a genera un subsector predominant (Australia, Columbia și Finlanda). România are, în prezent, unele caracteristici care o apropie de acest model în ceea ce privește domeniul educației (18,7%), social (9,23%) și sport și activități recreative (11,37%), sănătatea înregistrând numai 2,5% ca pondere a forței de muncă angajate.
Surse de Venit ale Sectorului Non-Guvernamental din România
Guvernul de finanțare a ONG-urilor este controversat, deoarece, așa cum a afirmat David Rieff în The New Republic: “ideea de intervenție umanitară a fost tocmai faptul că ONG-urile și societatea civilă a avut atât un drept cât și o obligație de a răspunde prin acte de ajutor și solidaritate oamenilor aflați în nevoie”.
Henry Hansmann a făcut distincție între organizațiile nonprofit comerciale, care se bazează pe vânzarea unor bunuri și servicii sau donative, care se bazează pe donații .
Proiectul Hopkins ne arată din 1999 că principalele surse de venit pentru sectorul nonprofit sunt cotizațiile, taxele și sectorul public, și nu filantropia, care reprezintă doar 11% din veniturile sectorului nonprofit. Cotizațiile și alte venituri comerciale acoperă aproape jumătate (48%), din tot venitul sectorului nonprofit, în timp ce plățile sectorului public reprezintă 41%. Această configurație generală se verifică în majoritatea țărilor investigate, chiar dacă unele variații sunt, de asemenea vizibile .
Veniturile din activități economice
Cele mai importante venituri din activitățile economice sunt realizate de organizații sportive, instituții de învățământ particular sau fundații medicale ori organizații agricole .
Donatori individuali
La sondajul FDSC, 21,3% dintre respondenți au declarat că au făcut donații unui ONG . Se pare că nu există însă o practică frecventă în rândul ONG-urilor de a solicita donații din partea publicului. Relația organizațiilor cu posibilii lor suporteri este încă insuficient dezvoltată. Astfel, 66,9% dintre respondeți nu avuseseră niciun contact cu un ONG în cele 12 luni anterioare sondajului. Numai 15,1% dintre cei chestionați primiseră solicitări de donații de la un ONG în ultimele 12 luni. Cele mai vizibile sunt ONG-urile în orașele cu populații medii cuprinse între 50 000 și 200 000 locuitori și ONG-urile din regiunile istorice din vestul țării Transilvania, Banat, Crișana, Maramureș, dar chiar și aici materiale informative de la/despre un ONG au ajuns la doar 13–14% dintre cei chestionați .
Fundațiile – finanțatori sau finanțați?
Fundațiile sunt patrimonii care servesc unui scop de interes public. Conform definiției Centrului European al Fundațiilor (European Foundation Centre), fundațiile de interes public se bazează pe un patrimoniu (întocmai ca în legea română) și au un scop bine definit. Nu au membri sau acționari și sunt persoane juridice distincte fără scop lucrativ. Ele au o sursă stabilă de venit, care le permite să planifice și să își realizeze menirea pe termen mult mai lung decât companiile. Independența lor economică și autonomia de decizie față de interesele politice și economice fac că fundațiile să aibă o importantă valoare adăugată – ele își asumă riscuri sprijinind oameni și idei noi, promovând inovarea și testând fezabilitatea unor concepte noi; nefiind împiedicate de proceduri administrative stufoase, pot acționa în mod liber și flexibil .
Fundațiile din domeniul social sunt puține, în general nu au surse de venit asigurate și, în unele cazuri, sprijină instituțiile publice în realizarea misiunii lor .
Fundațiile comunitare în România
Fundațiile comunitare sunt ONG-uri tipice, dedicate consolidării comunităților locale, creând oportunități și coordonând investițiile întreprinderilor și persoanelor fizice. Fundațiile comunitare administrează fonduri donate, acționând ca un lanț vital între donatori și nevoile locale, făcând legătura între oameni și cauze, permițând suporterilor să realizeze mai mult decât ar putea realiza pe cont propriu. Oamenii individuali și întreprinderile investesc în fundații comunitare pentru că știu că granturile orientate ale acestora vor schimba cu adevărat în bine viețile oamenilor din zonă.
Finanțarea de la fundații pentru ONG-uri este extrem de necesară, în prezent încă insuficientă. Deși granturile oferite de aceste fundații sunt mici în comparație, de exemplu, cu programele de finanțare din fonduri structurale, acești donatori sunt mai flexibili, lucrează mai îndeaproape cu beneficiarii, de multe ori oferindu-le și asistență tehnică . Cerințele de raportare pentru beneficiari sunt rezonabile, unele dintre fundații recunoscând că „monitorizarea și evaluarea impactului proiectelor finanțate sunt puncte slabe ale activității lor” .
Donațiile și sponsorizările în România – Tratamentul juridic și fiscal
Sponsorizarea este forma prin care o persoană fizică sau juridică oferă o anumită sumă de bani sau produse unei entități nonprofit și care se bucură de deduceri fiscale. Mecenatul este forma prin care poate fi ajutată o persoană fizică, prin oferirea unei sume de bani sau bunuri materiale deductibile fiscal, însă fără a cere în schimb nimic persoanei respective.
Beneficiarii operațiunilor de sponsorizare pot fi ONG-uri (persoane juridice fără scop lucrativ, care desfășoară în România, sau urmează să desfășoare, o activitate în domeniile: cultural, artistic, educativ, de învățământ, medico-sanitar, științific, cercetare fundamentală sau aplicată, umanitar, religios, filantropic, sportiv, protecția drepturilor omului, asistență și servicii sociale, protecția mediului, social și comunitar, de reprezentare a asociațiilor profesionale, precum și întreținere, restaurare, conservare și punere în valoare a monumentelor istorice), dar și instituțiile și autoritățile publice, inclusiv organele de specialitate ale administrației publice, pentru aceleași tipuri de activități. Pot fi sponsorizate, în condițiile legii menționate anterior, emisiuni ori programe ale organismelor de televiziune sau radio-difuziune, precum și cărți ori publicații din domeniile definite mai sus. În prezent, operațiunile de sponsorizare și mecenat sunt reglementate prin Legea privind sponsorizarea nr. 32/1994, cu modificările și completările ulterioare, iar tratamentul fiscal al acestora sub aspectul deductibilității și taxei pe valoarea adăugată, pentru operațiunile constând în acordarea de bunuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii, este reglementat de Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările și completările ulterioare .
2% – O nouă abordare în finanțarea sectorului nonprofit
Mecanismul 1%, transformat ulterior în 2%, a luat naștere în anul 2003 din necesitatea identificării unei soluții de finanțare pentru sectorul non profit din România, dependent de finanțarea externă dar și de iminenta scădere a fondurilor europene odată cu intrarea în Uniunea Europeană. Acest sistem poate stimula comportamentul filantropic al cetățeanului, prin implicarea acestuia în susținerea unor cauze sociale și resposabilizarea lui în cheltuirea banului public, creându-se premisele unor importante efecte benefice la nivel social. Mecanismul 2% constă în finanțarea directă a organizațiilor nonprofit și este bazat pe încrederea în capacitatea organizațiilor de a îndeplini în mod performant o serie de funcții sociale importante, prin modul său de aplicare permițând o mai mare independență financiară și politică a organizațiilor și îndeplinirea rolului lor social .
Anii de implementare a mecanismului 2% au scos în evidență disponibilitatea cetățenilor de a fi actori responsabili în rezolvarea unor problemele sociale, capacitatea crescută a entităților non profit de a atrage ajutorul individului în susținerea unei cauze, dar, în același timp, aduce în discuție slăbiciunile sistemului fiscal din România, care nu facilitează direcționarea și nu încurajează transparența în folosirea fondurilor direcționate Pe fondul unei tendințe ascendente de creștere a încrederii în ONG-uri, dar și în urma unor campanii de promovare intense realizate de ONG-uri cu precădere la nivel local, un număr din ce în ce mai mare de cetățeni s-au folosit de această facilitate fiscală pentru a direcționa 2%. Comportamentul filantropic, măsurat prin numărul de cetățeni care au direcționat, este mai dezvoltat la cetățenii între 30 și 59 de ani, cu un nivel de educație și un statut social ridicate.
Dezvoltarea Conceptului de Întreprinzător în Antreprenoriatul Comercial și Antreprenoriatul Social
Al doilea capitol își propune să introducă termenul de antreprenor în lucrarea de față. Explicarea termenului de antreprenor are două dimensiuni, după cum este împărțit și a acest capitol în două părți: antreprenoriatul comercial și antreprenoriatul social. Acest capitol se ocupă cu definirea acestor două dimensiuni ale antreprenoriatului, prezentarea unor caracteristici elementare, nume de referință în formarea lor, și a procesului antreprenorial.
Antreprenoriatul comercial este tratat din perspectiva procesului prin care poate fi implementat. Relevanța acestei problematici în lucrarea de față, este esențială pentru conturarea suportului ideatic al tematicii lucrării. Astfel, dincolo de teoriile marilor formatori ai conceptului de antreprenoriat, procesul antreprenorial este tratat ca fiind punctul în care se decide dacă ideea de afaceri poate fi implementată și dezvoltată, aducând rezultatele propuse.
Antreprenoriatul social este un concept relativ nou atât în literatură cât și în practică. Acest subcapitol devine mult mai specific pentru tratarea tematicii propuse în această lucrare. Literatura de specialitate în acest domeniu este redusă în România, deaceea prezentarea de ansamblu a acestui subiect este dificil de abordat. Totuși, în țările cu o societate civilă, respectiv cu ONG-uri dezvoltate, antreprenoriatul social a căpătat un oarecare contur. Ceea ce este cu totul și cu totul special la antreprenoriatul social, este că conceptul practic al acestuia schimbă semnificativ structura de finanțare într-o organizație non-guvernamentală. Astfel, conceptul practic al antreprenoriatului social este puntea de trecere dintre finanțarea tradițională (donații), la autofinanțare, ceea ce conferă ONG-urilor sustenabilitate și reziliență.
Antreprenoriatul Comercial
Definiție. Istoric
Cuvântul antreprenor se derivă din cuvântul francez “entreprendre”, care înseamnă „a întreprinde”, persoană care își asumă responsabilitatea asupra unei noii întrerprinderi. Astfel, cuvântul întreprinzător a apărut pentru prima oară în limba franceză la începutul secolului al șaisprezecelea. Deasemenea, cuvântul se folosea pentru liderii care conduceau o expediție militară. Însă, a fost un irlandez, Richard Cantillon, cu reședința în Franța, care pentru prima oară a folosit termenul de întreprinzător, referindu-se la activitățile din domeniul economic. Potrivit lui Cantilon, un antreprenor este o persoană care cumpără factori de serviciu la prețuri bine stabilite având în plan să-și vândă produsul la un preț bine stabilit.Așadar, potrivit lui Cantilon, un întreprinzător este un purtător al riscurilor, acest risc neputând fi asigurat (Mohanty, 2005).
Unul din cei mai renumiți economiști francezi, Jean B. Say explică termenul de întreprinzător într-o manieră plină profunzime. Potrivit lui J.B. Say: un antreprenor este agentul care adună toți factorii de producție și care găsește în valoarea produselor restabilirea întregului capital întrebuințat, și valoarea salariului, dobânzii și chiriei pe care el le plătește, precum și a profitului care îi aparține. Există posibilitatea că el să fie în stare să-și întrețină capitatul sau posibilitatea de a nu putea să și-l întrețină, însă trebuie să aibă discernământ, perseverență și cunoștințe despre lumea afacerilor. Trebuie să stăpânească arta conducerii și a administrării.
Adam Smith, tatăl economiei clasice, n-a folosit niciunde termenul de întreprinzător. În schimb, a folosit cuvinte precum: patron, negustor, dricar sau maestru.
Alfred Marshall a scris despre capitaliști și manageri, însă nu a afirmat nimic despre diferențele dintre ei.
Potrivit lui A.P. Usher: Pentru specializarea sau divizarea forței de muncă este nevoie de un întreprinzător capabil să facă față dificultăților, adică să coordoneze diferite activități economice. Acest fel de gândire asupra antreprenoriatului a fost foarte limitat și a redus activitățile antreprenoriatului astfel încât, această a devenit doar o funcție managerială.
F.H. Knight, în articolul Risc, incertitudine și profit, spune că întreprinzătorii sunt un grup de persoane specializate care suportă riscurile și care se descurcă cu incertitudinea. Tot el, a identificat factorii sociali, psihologici și economici care asigură furnizarea capitalului.
Potrivit spuselor lui David Ricardo, un contemporan cu J.B.Say: cel mai important lucru pe care un om cutezător îl face este acela de a strânge, de a aduna capital, capitalul fiind baza dezvoltării economice.
Pentru J.S. Mill, cuvântul întreprinzător, era acel organizator care era plătit pentru acțiunilor sale care nu pot fi realizate de o mână. Conform afirmațiilor lui: bază procesului de producție este iscusința extraordinară sau abilitățile extraordinare pe care un întreprinzător ar trebui să le dețină.
Leon Walrus, în ziarul sau, Teoria bogăției sociale ( The Theory of Social Wealth), a scos în evidență faptul că antreprenorul este coordonatorul factorilor de bază ale producției. A clasat întreprinzătorul ca al patrulea factor de producție care îmbină ceilalți factori: pământul, forța de muncă și capitalul.
În anul 1882, F.B Hawley a clasat asumarea de riscuri ca cea mai importantă caracteristică a trăsăturii unui întreprinzător, ceea ce era asemănător cu factorii elementari ai producției: mediul de afacere, forța de muncă și capitalul. Toți economiștii clasici sau neoclasici au crezut în importanța acțiunilor unui întreprinzător, dar nu au inclus termenul de antreprenor în teoriile lor și astfel, antreprenoriatul a rămas un factor clandestin.
Datorită lui J.A. Schumpeter, termenul de întreprinzător a primit conotație foarte importantă, de cinste. El a definit cuvântul întreprinzător că fiind un inovator care realizează noi combinații pentru a iniția procesul de dezvoltare a economiei prin introducerea de produse noi, de piețe noi, urmărirea unor surse noi, materiile prime și stabilirea unei noi organizări în industrie. El spus că producerea de noi combinații, o numim întreprindere; mulțimea de invidizi a căror sarcină este de a pune în acțiune aceste combinații, o numim întreprinzători. El a pus accent pe profit, ceea ce este produsul inovației și primul pas în dezvoltarea economică. Conform spuselor lui Schumpeter, procesul dezvoltării este un fenomen intenționat și continuu, ce este promovat într-o manieră dinamică de escortatorii ce se numesc agenți de schimbare care asigură conducerea economică.
Cole a descris întreprinzătorul că un individ care se angajează să lanseze, să mențină sau să mărească o afacere care să producă profit pentru fabricarea sau distribuirea bunurilor economice și servicii.
Dicționarul englez de la Oxford (Oxford English Dictionary) definește cuvântul întreprinzător, ca un individ care se afirmă într-o întreprindere, în special un contractor de acțiuni că un intermediar dintre forță de muncă și capital pentru fabricare este un antreprenor.
Potrivit lui McClelland: un întreprinzător este cineva care încearcă să înțeleagă cât de cât rostul producției și care produce mai mult decât consuma cu scopul de a îl vinde (sau a face schimb) pentru beneficiul personal.
Un întreprinzător, așa cum îl definește Robert E. Nelson, este o persoană care este capabilă să vadă mediul de afacere, care să identifice oportunitățile care pot îmbunătăți mediul de afacere, resursele cheie, și să pună în practică pentru a crește șansa de reușită ale acelor oportunități.
Pe scurt, un întreprinzător, este descris că fiind un patron capitalist care caută profit; un îndrăzneț, un monopolist, un coordonator, un inovator și un organizator al mijloacelor de producție. O persoană cu toate aceste calități în muncă poate fi considerată un antreprenor. Este o persoană care organizează, operează și care își asumă riscul unui startup.
Definiții importante
Potrivit lui F.A. Walker: întreprinzătorul este persoană care face mai multe decât să îndeplinească sarcinile obișnuite, acelea de a organiza și de a coordona factorii de producției: mediul de afacere, capitalul forței de muncă și interprinderea.
Marx a a considerat întreprinzătorul un parazit social.
Potrivit spuselor lui Galbraith, un întreprinzător trebuie să accepte provocarea și să-și dorească din toată inima să realizeze ceva.
Peter F. Drucker definește antreprenorul că fiind cel care mereu caută schimbare, care răspunde schimbării și care o consideră că o oportunitate. Inovația este instrumentul de bază pentru diferite afaceri sau servicii.
Potrivit lui E.E.Hagen, un întreprinzător este un agent economic care încearcă să-și lărgească profitul prin inovație, fiind implicate și rezolvarea problemelor și obținerea satisfacției din folosirea capacităților proprii asupra abordării problemelor.
Potrivit lui Mark Casson, un întreprinzător este persoana care se specializează în luarea de decizii coerente despre coordonarea a resurselor greu de găsit.
Frank Young definește întreprinzătorul că fiind un agent de schimbare.
Potrivit lui Max Weber, întreprinzătorii sunt un anumit rezultat ale condițiilor sociale, în care ei se afirmă și în care societatea este cea care îi modelează că și antreprenori cu personalitate .
Organizația Internațională a Forței de Muncă (Internațional Labour Organization), definește întreprinzătorii ca fiind acele persoane care au abilitatea să vadă și să evalueze oportunitățile de afaceri, împreună cu resursele necesare pentru a profita de ele (de oportunități), și care inițiază acțiuni adecvate pentru a asigura succesul.
Akhouri descrie întreprinzătorul cu un personaj care combină inovația, promtitudinea, pentru a putea să își asume anumite riscuri, care sa „simtă” oportunitățile, să identifice și să imobilizeze potențialul resurselor, cel pe care îl preocupa excelarea, și care este persistent sau consecvent în atingerea scopului.
Nume de Referință și Teoriile Acestora în Antreprenoriat
Conceptul de antreprenoriat a fost modelat de multiple personalități care s-au remarcat prin lucrări de referință în literatura economică, adăugând un aport la ceea ce înseamnă antreprenoriatul în ziua de astăzi. Punctul cheie al antreprenoriatului și anume exploatarea resurselor pentru a obține un rezultat financiar s-a format din perspectivele acestor mari economiști, unii punând accentul pe riscul de a face afacerea, alții pe oportunitățile existențe, iar alții pe combinarea factorilor de producție.
Joseph Scumpeter descrie un antreprenor că având următoarele caracteristici: inovația, previziunea și creativitatea. Antreprenoriatul are loc atunci când antreprenorul (Nayab, 2010):
Crează un nou produs
Introduce o nouă cale să producă un bun
Descoperă o noua piață pentru produs
Găsește noi surse de materii prime
Găsește noi căi de a realiza acivitățile în organizație
Teoria lui Schumpeter ignoră abilitatea întreprinzătorului de a-și lua un risc, și abilitățile de organizare, și plasarea unei importante nejustificate asupra inovației. Această teorie se aplică la afaceri de scală largă, dar condițiile economice forțează micii antreprenori să imite mai mult decît să inoveze (Nayab, 2010).
Pentru Schumpeter, antreprenoriatul a rezultat în industrii noi dar deasemenea și în noi combinații a unor intrări curente existente. Exemplul inițial al lui Schumpeter a fost combinarea motorului cu aburi și apoi tehnologii de făcut vagoane pentru a produce căruțe care funcționează fără căi.
Diferiți intelectuali au descris întreprinzătorii printre multe alte lucruri, ca purtătorii de risc. Pentru Schumpeter, întreprinzătorii nu purta riscul ci capitalistul.
Frank H. Knight și Peter Drucker consideră că antreprenoriatul este luarea riscului. Comportamentul întreprinzătorului reflectă un fel de persoană gata să-și pună carieră și securitatea financiară „la bataie” și să-și însușească riscuri de dragul ideii, petrecând mult timp și capital pe un startup incert. Knight clasifica trei tipuri de incertitudine:
Riscul, care este măsurabil
Ambiguitatea, care este greu de măsurat statistic
Adevărata incertitudine, care este imposibil de estimat sau de prevăzut statistic
Israel Kietzner a ținut să atragă atenția a două caracteristici majore a antreprenoriatului spunând că antreprenoriatul este transformarea învățării spontane în cunostiinta, motivat de perspectivele unui câștig.Israel consideră vigilență pentru recunoașterea oportuinitatilor mai caracteristică decât inovația în definirea antreprenoriatului. întreprinzător fie remediază ignoranța sau corectează erorile clienților.
Modelul sau antreprenorial constă în:
Descoperirea subconștientă a unei oportunități pentru a câștiga bani prin cumpărarea de resurse sau prin producerea unui bun, și vânzarea lui.
Finanțarea star-up-ului prin împrumutarea de bani de la un capitalist.
întreprinzătorul care folosește fondurile pentru acțiunea antreprenorială.
întreprinzătorul care plătește capitalistul, inclusiv dobânda, și reținerea profitului antreprenorial pur.
Harvey Leibenstein consideră întreprinzătorii că fiind niște observatori de lacune. Cele trei trăsături ale antreprenoriatului includ:
Recunoașterea trendurilor în piață
Dezvoltarea unor produse sau procese noi, în cereri dar nu și în furnizare
Determinare de activități profitabile
întreprinzătorii au abilitatea specială pentru conectarea a diferite piețe și pregătirea pentru neajunsurile și eșecurile pieței.
Mark Casson susține că antreprenoriatul este un rezultat a unor condiții economice conductoare. În cartea să, el afirmă cererea pentru antreprenoriat decurge din cererea pentru schimbare.
Factorii economici care încurajează sau descurajează antreprenoriatul includ:
Politica de taxere
Politica din industrie
Disponibilitatea materiilor prime
Acces la finanțe în condiții favorabile
Acees la informații despre condițiile pieței
Disponibilitaea tehnologiei și infrastructurii
Oportunități de marketing
Peter Drucker susține inovația, resursele, și un comportament antreprenorial că și cheile antreprenoriatului. Conform lui, antreprenoriatul implică:
Sporirea valorii sau satisfacției către client din resurse
Creerea de noi valori
Combinarea a unor materiale existențe sau resurse într-o noua combinație productivă.
Figura 1 Personalități în istoria antreprenoriatului și lucrările acestora (Miohtama, 2005)
Procesul Antreprenorial
Pentru implementarea unei inițiative antreprenoriale este important ca întreprinzătorii să înțeleagă în detaliu procesul antreprenorial. Se știe că în doar în Statele Unite mai bine de o treime din noile firme falimentează în primii doi ani, în timp ce alte 20 de procente falimentează în patru ani de la deschidere (Barringer & R. Duane Ireland, 2008). Aceste rate înfricoșătoare arată că în timp ce oamenii sunt motivați să înceapă o afacere, motivația de una singură nu este suficientă; într-adevăr, motivația trebuie împletită cu informație bună, cu o idee de afaceri solidă, un plan de afaceri fezabil, și o executare precisă pentru mărirea șanselor de succes.
Acestă secțiune își propune să analizeze îndeaproape procesul pentru dezvoltarea unei inițiative antreprenoriale, acest lucru este necesar datorită statisticilor care ne relevă faptul că afacerile în stadiul de început eșuează nu datorită faptului că nu au muncit din greu sau că nu au fost fideli scopului, ci pentru că ideea pe care încercau să o aducă pe piață nu a fost baza unei afaceri de success.
Pentru explicarea procesului antreprenorial vom folosi modelul propus de Bruce R. Barringer, și R. Duane Ireland, autori ai cărții Entrepreneurship – Succesfully Launching a New Venture, acestă carte fiind publicată de bine-cunoscuta editură în literatura economică Pearson, Prentice Hall.
Cincisprezece pași esențiali
Pentru explicarea procesului antreprenorial acest model presupune împărțirea procesului în patru categorii care include 15 pași. Aceste părți sunt:
Partea 1: Decizia de a deveni antreprenor – în acest stadiu pasul care se realizează este de introducere în antreprenoria
Partea 2: Dezvoltarea unei idei bune de afaceri –acest stadiu include umătorii pași
Pasul 2: Identificarea oporunităților și crearea de idei
Pasul 3: Analiza fezabilității
Pasul 4: Scrierea planului de afacere
Pasul 5: Analiza industriei și a competiției
Pasul 6: Dezvoltarea unui model de afaceri eficace
Partea 3: Trecerea de la o idee la o firmă antreprenorială – Include următorele etape
Pasul 7: construirea unei fundații etice și legale
Pasul 8: Evaluarea viabilității și puterii financiare a startup-ului
Pasul 9: Formarea unei echipe pentru noua afacere
Pasul 10: Obținerea finanțărilor sau fondurilor
Partea 4: Administrarea și creșterea firmei antreprenoriale
Pasul 11: Probleme unice de marketing
Pasul 12: Importanța proprietății intelectuale
Pasul 13: Pregătirea și dezvoltarea provocărilor de dezvoltare
Pasul 14: Strategii pentru ezvoltarea firmei
Pasul 15: Francizarea
Dat fiind faptul că lucrarea de față se concentrază pe procesul implementării unui concept antreprenorial, mai departe vom trata parțile care corespund procesului de dezvoltare, și anume partea a doua și a treia din modelul procesului implementarii unei unități antreprenoriale. A patra parte tratează excusiv ceea ce urmează după ce o firmă este deja bine conturată.
Astfel vom trata pașii din figura de mai jos:
Figura 2 Procesul antreprenorial în faza de dezvoltare
Etapa 1 – Identificarea oportunităților și crearea de idei
Odată ce o oportunitate este descoperită, o fereastră se deschide, iar piața pentru îndeplinirea oportunității crește. O idee este un gând, o impresie, sau o noțiune. O oportunitate este o idee care are calitatea de a fi atractivă, durabilă, și la timp, și este strâns legată de un produs su serviciu pentru cumpărătorii și consumatorii lor.
Observarea trendurilor, rezolvarea unei probleme, și găsirea unor lipsuri într-o anumită piață, sunt trei abordări pe care antreprenorii le folosesc pentru identificarea unei oportunități. Forțele economice, sociale, tehnologice, politice, și legislative sunt patru forțe ale mediului pentru modelearea unei oportunități.
Brainstorming-ul este o tehnică folosită pentru generarea rapidă a unui număr mare de idei, și soluții la probleme. Un motiv bun pentru folosirea brainstorming-ului este de a crea o idee care ar putea reprezenta un produs, un serviciu, sau o oportunitate de afaceri. Un focus group este o adunare de 5-10 oameni care au fost selectați prin caracteristile lor comune care se înrudesc cu problema discutată. Motivul este de a creea idei care pot fi reprezentate de un produs, sau o oportunitate de afaceri.
Există trei metode care pot fi aplicate pentru protejarea ideilor, de la a fi pierdute sau furate. Punerea ideii într-o formă tangibilă prin mijloace cum ar fi într-un registru sau stocarea pe computer, securizând idea, și evitarea de a descoperi secretului care poate duce la violarea drepturilor de exclusivitate, dacă ajunge la o persoană nepotrivită.
Etapa 2 – Analiza fezabilității
Analiza fezabilității este un proces de determinare dacă o idee de afacere este viabilă. Este o evaluare preliminară a unei idei de afaceri, condusă cu scopul determinării dacă se merită urmărirea acelei afaceri. Momentul potrivit pentru realizarea analizei fezabilității este cât mai curând gândindu-ne la potențialii clienți a afacerii. Analiza fezabilității unui produs său serviciu este o evaluare a întregului produs său serviciu care este propus. Testarea conceptului și testul de utilitate sunt două aspecte importante pe care o firmă propusă trebuie să le ia în seamă. Un concept de statut este o descriere preliminară a ideii unui produs.
Cele trei motive de testare a conceptului constau în validarea premiselor din spatele ideii produsului său serviciului, ajutorul de a dezvolta o idee decât doar a o testa, și estimarea potențialei cote de piață a potențialului produs sau servicu propus.
Fezabilitatea industriei sau a pieței, constă în evaluarea a întregii cereri a pieței pentru produsul său serviciul propus. Pentru analiza fezabilității sunt trei aspecte pe care o afacere în stadiul de început trebuie să le ia în seamă: atractivitatea pieței, periodizarea pieței, și identificarea unei nișe de piață.
Analiza fezabilității organizaționale este realizată pentru determinarea aspectului dacă afacerea propusă are expertiză managerială suficientă, competență organizatorică, și resursele de a lansa afacerea. Există două aspecte demne de luat în seamă în acest domeniu: dibăcie managerială și resurse suficiente.
Analiza fezabilității financiare este o analiză financiară preliminară a aspectului dacă ideea afacerii este prudentă. Cel mai important aspect de luat în seamă este capitalul necesar, ratele financiare de recuperare, și atractivitatea totală a investiției.
Etapa 3 – Scrierea planului de afacere
Un plan de afaceri este o narațiune scrisă care descrie ceea ce noua afacere intenționează să îndeplinească, și cum își planifică să-și atingă scopurie. Pentru cele mai multe startup-uri, planul de afaceri are un scop dublu, pentru a fi folosit și în interiorul și în exteriorul firmei. În interiorul firmei ajută firma să dezvolte o hartă pentru executarea strategiei sale. În exteriorul firmei, se leagă de potențialii investitori și de deținătorii de interes.
Scrierea planului de afacerr poate fi la fel de valoroasă ca planul în sine. Munca necesară pentru a scrie un plan de afaceri, presează conducerea să gândească fiecare aspect al afacerii, și să stabilească cele mai importante priorități. Sumarizarea planului de afaceri constă în 10-15 pagini, și se potrivește bine la firmele în primele stadii de dezvoltare. Un plan de afaceri complet are aproximativ între 25 și 35 de pagini, și exprimă operațiunile companiei, și are o planificare mult mai în detaliu decât ceea ce oferă planul de afaceri sumarizat. Planul executiv este o privire de ansamblu rapidă a întregii afaceri, și furnizează tot ceea ce trebuie să știe o un cititor ocupat.
Etapa 4 – Analiza industriei și a concurenței
Analiza industriei este cercetarea în domeniul afacerii ce ațintește potențialul unei industrii. Cunoștința culeasă din analiza industriei ajută firma să decidă dacă să intre într-o industrie și dacă își poate găsi o poziție anume în industrie pentru a-i asigura un avantaj competitiv.
Amenințarea din partea noilor intrați este una din cele cinci forțe ce determină profitabilitatea firmei. Firmele încearcă să împiedice alte firme să intre în industria lor ridicând bariere. O barieră la intrarea pe piață este o condiție ce creează o constrângere firmelor ce vor să intre pe piață. Economiile de scală, diferențierea produselor, cerințele capitalului, avantajele costului independent de mărime, acces la canalele de distribuție, și bariere guvernamentale și legale sunt exemple de bariere pe piață.
Analiza concurenței este o analiză detailată a concurenței unei firme. Ajută firma să înțeleagă poziția competitorilor majori și oportunitățile disponibile pentru a obține un avantaj competitiv în unul sau mai multe domenii. Cele trei tipuri de concurență ce le vor înfrunta firma sunt competitorii direcți, indirecți și competitorii viitori.
Sunt multe căi prin care o firmă, etic vorbind, poate obține informații despre concurenții ei, participarea la conferințe și expoziții; citirea de cărți cu privire la industrie, reviste și publicații; vorbind cu clienții despre ce i-au motivat să cumpere produsul tău contrar cu cu cele ale concurenților tăi; achiziționarea produselor concurentului pentru a înțelege calitatea, beneficiile și neajunsurile; și studierea site-urilor concurenților.
Etapa 5 – Crearea unui model de afacere eficace
Modelul de afacere al unei firme este planul său diagrama creată pentru a concura, de a folosi resursele, a structura relațiile, interacționa cu clienții și de a crea valoare pentru a se susține pe profiturile pe care le generează. Motivele principale că de a avea un model de afacere clar și articulat este important sunt următoarele: Servește ca o extensie în timp a analizei feazibilității, își concentrează atenția pe cum toate elementele unei afaceri se potrivesc, descrie de ce rețeaua de participanți, de care sunt nevoie pentru a face o idee de afacere viabilă, sunt dispuși să lucreze împreună, și articulează logica principală a unei firme tuturor părților interesate.
Lanțul valoric explică cum un produs trece din stagiul materiei prime la consumatorul final. Lanțul valoric ajută firma să identifice oportunități de a îmbunătăți strategiile de concurență și să descopere noi oportunități de afacere. O interpretare greșită a consumatorului și o economie extrem de nesănătoasă sunt două defecte fatale ce pot face din modelul de afacere un eșec total de la început. Strategiile principale, resursele strategice, relațiile de parteneriat și interfața clientului sunt cele patru componente majore ale modelului de afacere al unei firme.
Etapa 6 – Construirea unei fundații etice și legale
Singurul și cel mai important lucru pe care îl pot face acționarii unui startup este să stabilească o cultură etică și puternică în firma lor. Trei căi importante prin care se poate face aceasta sunt: conducerea prin exemplu, stabilirea unui cod de conduită și implementarea unui program de training etic. Codul de conduită și programele de training etice sunt două tehnici pe care le folosesc antreprenorii pentru a promova standarde înalte ale eticii în afacere în firmele lor. Condul de conduită descrie sistemul general de valori, principii morale și reguli etice specifice ce guvernează o firmă. Un program de training etic asigură angajaților instrucțiunile pentru cum să se descurce cu dilemele etice când acestea vor apărea.
Comportarea într-o manieră profesională și onorarea tuturor acordurilor angajaților sunt cele mai importante două probleme ce trebuiesc luate în considerare atunci când lași un angajat să se aventureze în antreprenoriat.
Este foarte important ca să te asiguri că cel care și-a deschis afacerea este de acord cu interesele relative în hotărârea să și angajamentul acesteia în viitor. Un acord al acționarului este un document scris ce se ocupă de probleme precum împărțirea echității între sau printre acționarii firmei, cum vor fi compensați acționarii individuali pentru banii sau ”echitatea asudată” pe care o depun într-o firmă, și cât de mult vor trebui să stea acționarii cu firma pentru ca acțiunile lor să fie învestite în totalitate.
Firmele care se dezvoltă rapid tind să se organizeze ca corporații sau societăți cu răspundere limitată din două motive: să protejeze proprietarii de răspundere personală pentru comportamentul firmei și să facă mai ușor de mărit capitalul.
Etapa 7 – Evaluarea viabilității și puterii financiare a startup-ului
Managementul financiar se ocupă de două lucruri: strângerea de fonduri și managerierea finanțelor unei companii în așa fel încât să obțină cele mai mari rate de rentabilitate.
Profitabilitatea, lichiditatea, eficiența și stabilitatea sunt cele patru obiective principale ale firmelor antreprenoriale. Declarațiile financiare istorice reflectă performanța în trecut. Declarațiile financiare pro forma sunt proiectări ale performanței așteptate în viitor.
Declarația de venit reflectă rezultatul operațiunilor unei firme într-o anumită perioadă de timp. Înregistrează toate veniturile și cheltuielile pentru perioada denumită și arată dacă firma produce profit sau experimentează pierderi.
Raporturile financiare descriu relațiile dintre articolele de pe declarațiile financiare ale firmei și sunt folosite pentru a discerne dacă firma satisface obiectivele financiare și cum confruntă competiția.
De obicei, firmele noi bazează prezicerile pe o estimare de credință a vânzărurilor și mediile industriei (bazat pe un procentaj de vânzări) sau experiențele startup-urilor în costurile bunurilor vândute și alte cheltuieli.
Odată ce firmă a finalizat previziunile vânzărilor, trebuie să previzioneze costul vânzărilor și, de asemenea, celelalte articole din declarația de venit. Cea mai simplă cale de a face asta este folosirea metodei de procentaj al vânzărilor, o metodă pentru a exprima fiecare articol vândut ca procentaj de vânzare.
Etapa 8 – Formarea unei echipe pentru noua afacere
Echipa pentru deschiderea noii afaceri este grupul de oameni ce trec afacerea de la o idee la o firmă funcțională. Elementele primare pentru această echipă sunt acționarii companiei, angajații cheie, bordul de conducere, bordul de consilieri, creditori și investitori, și alți profesioniști.
Responsabilitatea noutății se referă la faptul că afacerile antreprenoriale, deseori, se clatină sau chiar eșuează deoarece oamenii care le încep nu se pot adapta îndeajuns de rapid la noile lor roluri și pentru că firmei îi lipsește un ”track record” cu clienții și furnizorii. Aceste limitări pot fi învinse asamblând o echipă de afacere cu experiență și, de asemenea, talentată.
Atributele personale ce afectează șansele unui acționar de a lansa o firmă nouă includ nivelul de educație, experiențele trecute în antreprenoriat, experiență în industri respectivă și abilitatea de relaționa. Relaționarea se referă la construirea și menținerea relațiilor cu oamenii care sunt la fel sau a căror prietenie pot aduce avantaje firmei.
O firmă de căutare a puterii executive este o companie care se specializează în a ajuta alte companii să recruteze și să selecteze cei mai buni oameni.
Motivul principal pentru care noile afaceri apelează la consultanți pentru ajutor și sfat este acela că în timp ce firmele mari își pot permite să angajeze experți în multe domenii, firmele noi pur și simplu nu pot. Consultanții pot fi plătiți sau pot făcea parte dintr-o agenție nonprofit sau guvernamentală și oferă servicii pe gratis sau la un cost foarte redus.
Etapa 9 – Obținerea finanțărilor sau fondurilor
Din trei motive – provocările fluxului de numerar, nevoile de investire a capitalului, și realitatea ciclurilor mari de dezvoltare a produsului – majoritatea firmelor noi au nevoie să strângă fonduri la un moment dat încă de la începutul afacerii. Fondurile personale, prietenii și familia, și bootstraping-ul reprezintă trei surse de finanțare personală disponibile antreprenorilor.
Antreprenorii sunt, deseori, foarte creativi în a găsi căi de a strânge fonduri sau a tăia din costuri. Exemple de bootstrapping includ minimizarea cheltuielilor personale și punerea profiturilor înapoi în afacere, stabilirea unor parteneriate și împărțirea cheltuielilor cu partenerii, și punând la dispoziție spațiul de lucru și/sau angajații cu alte afaceri.
Trei pași în a pregăti a mări datoria sau finanțarea corectă sunt următorii: determinarea precisă a câți bani este nevoie, determină tipul de finanțare cel mai adecvat și dezvoltă o strategie de a cuceri investitorii sau bankerii potențiali. Finanțarea corectă implică schimbul de proprietate parțială într-o firmă, ce este, de obicei, sub forma unei rezerve, pentru finanțare. Finanțarea datoriilor înseamnă a împrumuta.
IPO este un eveniment important pentru o firmă din patru motive: este o cale de a crește capitalul acționarilor, mărește profilul public al firmei, este un eveniment de lichiditate, și crează o altfel de rezervă ce poate fi folosită pentru a dezvolta compania.
Antreprenoriatul Social
Definirea Conceptului. Procesul Antreprenoriatului Social
De obicei conceptul de antreprenoriat te duce cu gândul la ceva modern. Cu toate acestea conceptul de antreprenoriat nu este nou. Acest cuvânt derivă din franțuzescul entreprendre sau din englezescul to undertake, și din importantă sa în procesul de producție a fost descries de economist acum 200 de ani. Primii economist au afirmat că procesul de producție are nevoie de muncă (efortul fizic și psihic al omului), capital (uzină și echipament), capital uman (cunoștință și expertiză), și pământ (resurse naturale). Pe lângă acestea producția necesită și ceva mai puțin tangibil: abilități managerial și voința de a purta riscul într-o afacere.
De-a lungul timpului, în încercarea de a surprinde elementul magic pentru startup, oamenii de afaceri și experții au avansat de la talentul managerial și riscul către ceea ce reprezintă miezul antreprenoriatului: recunoașterea oportunităților, inovația, și urmărirea rezultatelor.
O definire succintă a antreprenoriatului în ziua de azi este procesul urmăririi oportunităților fără limitarea resurselor avute la dispoziție. În ce privește antreptrenoriatul, mulți autori descriu procesul că fiind compus din cinci părți:
Recunoșterea oportunităților – antreprenorul crează valoarea printr-o oportunitate/nevoie nesatisfacută
Dezvoltarea conceputului – convertirea oportunităților intr-un concept de business (Morris, 1998)
Determinarea resurselor si achiziționarea –acesta este următorul pas. Resursele pot fi reprezentate de bani, dar pot include si alta dimensiune decat cea financiară.
Lansarea si creșterea afacerii – dupa recunoasterea oportunitaților si procurarea resurselor, afacerea poate fi pilotată. Apoi antreprenorul are scopul ca sa faca afacerea să crescă, prin investirea continua, dezvoltarea strategiei, si retenția resurselor umane si gestionarea conflictelor inevitabile.
Recoltarea rezultatelor – în cele din urma, antreprenorul iese din afacere, ideal intr-un mod care îi maximizeaza beneficiile. Strategia de exit poate consta fie prin IPO, fie prin vânzarea acesteia, sau lichidarea activelor.
Antreprenoriatul social este un concept mai nou decât conceptul de antreprenoriat comercial și a fost definit în mai multe variante în ultimii ani. Elementele prin care definițiile au variat au fost destul de substanțiale, astfel o definiție standard trebuie sa reunească și să clarifice toate asptectele. Practic, toate definițiile au conținut una sau mai multe din conceptele următoare, surprinse de scriitorii de specialitate: (Brooks, 2009)
Antreprenoriatul social se adresează problemelor sau nevoilor sociale care nu sunt satisfacute de piață sau de guvern
Întreprinzătorii sociali crează soluții inovatoarea pentru probleme sociale imediate și mobilizează idei, capacități, resurse, și aranjamente sociale necesare pentru o transformare socială sustenabilă (Alvold, 2004).
Întreprinzătorii sociali sunt oameni care realizează o oportunitate de satisfăcut, o nevoie nesatisfăcută, pe care statul nu le poate îndeplini (Thompson, 2000).
Întreprinzătorii sociali sunt organizații private dedicate rezolvării problemelor sociale, ajutându-i pe cei dezavantajați, și furnizând bunuri sociale importante care nu sunt furnizate adecvat de agențiile publice sau piețele private (Dees, 1994).
Antreprenoriatul social are că motivație primordială beneficiul social
Antreprenoriatul social este un construct multidimensional care implică expresia comportamentului antreprenorial puternic pentru realizarea unei misiuni sociale (Mort, 2003).
Întreprinzătorii sociali sunt persoane cu idei noi pentru a rezolvă probleme majore care se pliază pe viziunea lor… care nu vor renunță până când nu vor împărtăși ideile lor cât de mult vor putea (Bornstein, 2004).
Antreprenoriatul social funcționează în general cu – și nu împotriva – forțelor pieței.
Întreprinzătorii sociali oferă din ce în ce mai multă atenție semnalelor din piață, fără a pierde din vedere misiunea lor principală, aceea de a echilibra nevoia morală și dorință de profit; acest echilibru este inima și sufletul mișcării (Boschere, 1998).
Întreprinzătorii sociali combină inovația, spiritul antreprenorial, și scopul social și urmareasc să fie sustenabili financiar prin generarea de venit din comerț (Haugh, 2005).
Antreprenoriatul social este definit prin prisma acestor trei concepte, care ne sunt expuse în limbajul conceptului de antreprenoriat comercial. Putem observa că toate antreprenoriatul social și cel comercial nu diferă conceptual, ci mai mult prin ceea ce se urmărește a se câștiga. Se poate spune că antreprenoriatul social se potrivește destul de bine cu procesul comerțului tradițional.
Un întreprinzător social recunoaște o oportunitate pentru a crea o valoare socială – se pot oberva două aspecte. Primul este că antreprenorii sociali văd oportunități acolo unde alții văd tragedie și amenințare. În al doilea rând, o nevoie socială poate implică o cerere nesatisfăcută.
Oportunitatea duce la dezvoltarea unui concept de întreprindere – conceptul de întreprindere poate include mai multe părți fundamentale. În primul rând antreprenorul social identifică produse noi pentru pentru piețe noi pentru a le servi. În al doilea rând antreprenorul social identifică și definește avantejele sociale prezente pentru a fi realizate de întreprindere și stabilește obiective prin prin prismă avantajelor sociale.
Nevoia resurselor este determinată, și resursele necesare sunt procurate – întreprinderile cu specific social se bazează pe trei categorii de resurse. În primul rând nevoile financiare; acestea vin din venituri, filantropie, și de la guvern. În al doilea rând este o nevoie de resurse umane, prin donații și angajați plătiți. Voluntarii pot fi o parte din staff sau din conducere (bordul de garanți). În al treilea rând, există resurse de capital uman, acest lucru fiind reprezentat de cunoștință tehnică a specificului organizației.
Antreprenorul social lansează și dezvoltă startup-ul – după lansarea startup-ului care poate fi mai rapidă sau mai greoaie, dezvoltarea trebuie sa urmeze o strategie de business palpabilă, care include un plan de creștere a finanțelor și a resurselor umane, delegarea responsabilităților de la antreprenorul social către alții, un proces pentru gestionarea negocierea conflictelor inevitabile, și un plan de măsurare concretă a progresului în termenii valorii sociale definite în stadiul anterior.
Realizarea obiectivelor și mai mult – Planul pentru atingerea obiectivelor este de multe ori neglijat. Stabilirea obiectivelor nu se face de dragul obiectivelor, ci pentru a știi ce este de făcut după ce aceste obiective au fost realizate.
Procesul antreprenoriatului social poate fi rezumat prin următorul grafic:
Figura 3 Procesul antreprenoriatului social (Brooks, 2009)
Peisajul actual al antreprenoriatului social este surprins de Peter C. Brickerhoff care enumeră șase categorii de inițiative posibile ale antreprenoriatului social (Brinckerhoff, 2000).
Crearea unui produs sau serviciu
Extinderea unui produs sau serviciu deja existent
Extinderea unei activități exitente pentru un grup nou de oameni
Extinderea unei activități existente pentru un o noua zonă geografică
Achiziția unei afaceri existente
Parteneriatul sau fuziunea cu o afacere existentă
Teorii ale antreprenoriatului social
Oportunitatea este ceea ce definește în primul rând antreprenoriatul social – nu îl cauzează. Pentru a vedea cum este stimulat antreprenoriatul social vom privi la literatura antreprenoriatului comecial. Există cinci teorii fundamentale ale antreprenoriatului (Brooks, 2009).
Mediul. În această perspectivă antreprenoriatul reprezintă o condiție latentă în populația care este stimulată atunci când mediul o determină, acest mediu putând fi în cadrul unei firme.
Perturbarea. Această teorie susține faptul că antreprenoriatul apare atunci când oamenii sunt repoziționati față de obișnuitele rutine ale afacerii cum ar fi cele politice, culturale sau economice.
Trasăturile personale. Acesta teorie afirmă că antreprenoriatul social capătă personalitate prin trăsături specifice. Deaceea antreprenoriatul apare datorită oamenilor care sunt capabili sa aplice tendințele lor.
Pregătirea. Este asociată cu ideea trăsăturilor de personalitate cu specificația că antreprenoriatul se învată și depinde de factori precum educația si experiența.
Tabla 2 Un model operațional pentru evaluarea antreprenoriatului social
Cine sunt întreprinzătorii sociali?
În ultimii ani s-a încercat o definire a antreprenoriatului social. Una din definiții este dată de (Dees J. G., 2001) care îi numeste pe întreprinzătorii sociali agenții de schimbare în sectorul social care indeplinesc aspectele:
Adoptă o misiune pentru a crea și susține o valoare socială
Recunoaște si urmărește cu atenție oportunități noi de a servi acea misiune
Acționeaza cu curaj fără a fi limitați de resursele avute la dispoziție
Exprimă un simț ridicat pentru gestiunea circumscripțiilor servite, si pentru rezultatele create.
Un alt aspect al caracteristicilor antreprenoriatului este legat de relația sa cu conducerea. În multe cazuri, un întreprinzător social este nevoit – pe lângă inovație – să conduca. Waddock si James (1991) au construit următoarea lista a unor caracteristici esențiale pentru întreprinzătorii sociali (Waddock, 1991):
Problema socială este caracterizată de o complexitate ridicată, pe care antreprenorul social reușește sa o îmbine intr-o viziune care are potențialul de a reforma atitudinea publică.
Întreprinzătorii sociali sunt persoane cu credibilitate semnificativă, pe care o folosesc pentru a capta resursele cheie si practic de a construi rețeaua necesară a organizațiilor implicate.
Întreprinzătorii sociali au abilitatea de a planta in susținători, angajament pentru proiect prin încadrarea acestuia in termenii unei valori sociale importante. Acest lucru rezulta in simțul unui scop comun printre antreprenorii sociali si printre cei ce se alătura acestui efort.(Waddock, 1991)
Particularitățile ale Antreprenoriatului Social
Antreprenoriatul tradițional (în afaceri) în procesul de dezvoltare a cunoscut numeroase ramificații, rezultate din descoperirea de noi nevoi, schimbarea tehnologică, globalizare, relațiile internaționale, comunicație,și a aspectelor sociale (Friedman, 1999). Având îm vedere că aspectele sociale au căpătat o dimensiune aparte, antreprenoriatul s-a dezvoltat pe acestă latură socială și care este o soluție la acoperirea cheltuielilor pentru rezolvarea problemelor sociale. În antreprenoriatul social se păstrează multe elemente din antreprenoriatul comercial (existența activității comerciale) dar și elemente diferite (scopul afacerii: impact social).
Particularități ale antreprenoriatului social
Incercările de definire a termenului antreprenoriat social rămân un proces controversat deoarece conceptul este unul foarte complex, și pe de altă parte datorită faptului că literatura din domeniu este extrem de nouă, astfel încît există o definire cunulată în ceea ce privește acest subiect (Johnson, 2000). Originile termenului antreprenoriat social pot fi întîlnite în lucrările lui Chamberlain (1977), care considera acest concept că este cel potrivit pentru descrirea unui nou tip de manageri motivați social, care se vor dedica în întregime problemelor sociale, prin schimbarea regulilor de conducere a corporațiilor. Unele studii academice reflectă faptul că antreprenoriatul social se referă la activități inovatoare care au un obiectiv social atât în sectorul firmelor axate, în special, pe obținerea profitului, cum ar fi firmele comerciale cu scop social (Dees; Anderson, 2003) sau antreprenoriatul social în cadrul corporațiilor (Austin et. al., 2004); cât și în cadrul sectorului non-profit sau sub forma unui hibrid structural care compune abordările din cadrul sectorului non-profit și a celui comercial (Dees, 1998).
Antreprenoriatul social, în teorie este o afacere care generează profituri pentru inițiatorii ei, ca să se poată autosusține finanaciar, și în același timp rezolvă o problemă socială, economică, culturală în raza în care în care își desfășoară activitatea. Are un aspect foarte practic, pentru că inițial trebuie identificată problema locală, apoi construirea unei afaceri care să rezolve acea problemă. Asta lucru înseamnă să stabilirea unor obiective, un plan, sau găsirea unor sponsori/parteneri sau unor moduri de finanțare a afacerii și apoi implementarea efectiva a planului.
În esență, antreprenoriatul social poate fi considerat ca inovativ, creator de valoare putând apărea în sectorul non-profit, în cel comercial sau în sectorul public. (Austin, 2006). Antreprenorii sociali se concentrează asupra inovării sociale și oportunității de recunoaștere a noii valorii sociale ce poate fi creată. Astfel, antreprenorii sociali încearcă să identifice oportunități menite să genereze impact social în cadrul lanțului valorii. Aceștia crează o nouă valoare socială prin utilizarea eficientă a resurselor vizând probleme fundamentale (Dees et al., 2004).
Diferențe majore între antreprenoriat social și antreprenoriat comercial
Diferențele sunt identificare în aspecte cheie ale întreprinderii, care fac din antreprenoriatul social a categorie aparte în clasificarea întreprinderilor.
Viziunea companiei
Scopul urmărit
Funcționalitatea pieței
Repartizarea profitului
Tabla 3 Diferențe dintre antreprenoriatul în afaceri și cel social
(Sursă: www.piticul.ro)
Caracteristicile Antreprenorului Social
Definițiile tind sa depășeasca ceea ce antreprenorii sociali sunt cu adevarat. Cu toate acestea, trăsăturile personale și pregătirea (forțele interne ale antreprenoroatului comercial si social) sunt importante și necesită ințelegere.
Experții care au studiat caracteristicile antreprenoriatului au determinat prin cercetări anumite trăsături ale antreprenorului. Saxenian (2000) spune ca imigranții tind să fie sa fie mai antreprenoriali. Studiile arată că primii născuti sunt cei mai predispuși de a deveni antreprenori si că antreprenoriatul apare la ani de cotitură (de exemplu: 30, 40, 50) când oamenii se simt neliniștiți.
În ce priveste întreprinzătorii sociali, există sunt șapte caracteristici care sunt cele mai frecvent întâlnite în studii puse la dispoziție de diferiți experți ai antreprenoriatului social (Brooks, 2009):
Inovativitatea. Antreprenoriatul implică tipic inovația. Antreprenorii dezvoltă noi idei pentru a îndeplinii provocări specifice.
Orientarea spre realizări. Antreprenorii sunt oameni ce îți propun scopuri pe care le îndeplinesc. Prin acestea ei își măsoara progresul.
Independența. Antreprenorii preferă să lucreze singuri pentru a-și atinge scopurile.
Simțul controlului asupra destinului. Antreprenorii nu sunt persoane fataliste care se simt victimele împrejurarilor, ci mai degrabă își croiesc singuri destinul.
Toleranța riscului. Nu exista dovezi precum orice persoana raționala – inclusiv antreprenorii – caută riscul de dragul riscului. Cu toate acestea antreprenorii sunt mai toleranți în privința riscului și sunt mai creativi in găsirea modalităților de a-l depași.
Toleranța față de ambiguitate. Antreprenorii sunt de obicei mai confortabili in situații care, pentru alți oameni in situații mai dinamice și stresante nu sunt limpezi in totalitate.
Constientizarea comunității si preocupare socială. Antreprenorii sociali văd valoare in realizările sociale, și sunt deschiși pentru a-și pune la dispoziție talentul si energia pentru a acumula aceste realizări.
Antreprenorii au toleranță la risc și sunt foarte inovativi. Oamenii care nu sunt inovativi dar care sunt toleranți față de risc, sunt pariori; cei care sunt inovativi dar care nu sunt deschiși față de risc sunt visătorii. Cei care nu sunt inovativi si nu sunt toleranți față de risc sunt oameni blocati.
Figura Caracteristicile antreprenorului social
Locul Antreprenoriatului Social in Romania
Conceptul de antreprenoriat social este relativ nou în România, dar este în dezvoltare și este promovat. Elementele noi care fac posibil acest progres este propulsat de globalizare, de deschiderea internațională a economicului, politicului, accesul la tehnologie, a prezenței online a mijloacelor de conștientizare a acestei nevoi, și probabil cel mai semnificativ aspect, deschiderea investitorilor.
Antreprenoriatul social și economia socială de formează deci și în România. Astfel, pentru că ONG-urile au cel mai important rol în furnizarea de servicii sociale (72% din furnizorii de servicii sociale acreditați din România sunt organizații neguvernamentale), reprezentanții acestor organizațiilor doresc că aceste instituții să își aibă propria finanțare. Potrivit Fundației pentru Dezvoltarea Societății Civile, majoritatea organizațiilor non-guvernamentale prestează servicii sociale și ar putea deveni întreprinderi sociale care să scoată profit, mai ales că cererea pe piață pentru acest tip de activități este foarte mare (Botezatu, 2007).
Pentru a determină importantă antreprenoriatului social pe piață românească, vom analiza câteva exemple palpabile care ne dovedesc acest lucru.
Exemple grăitoare în contextul românesc
Antreprenoriat social de tip cooperativ – Fundația Habitat
Habitat pentru Umanitate Beius construiește și renovează locuințe (case sau apartamente) în colaborare cu familiile partener precum și cu ajutorul voluntarilor locali și internaționali. Casele sunt vândute familiilor partener fără avans, fără dobândă și fără profit.
Familiile partener (sunt acele familii considerate în cea mai mare nevoie de locuința, selectate după principii Habitat foarte riguroase) vor plăti o rată lunară timp de 20 de ani, vor lucra la propria locuința precum și la altele construite de Habitat prestând muncă fizică până la 1000 de ore.
Fondul rotativ pentru umanitate alcătuit din rată lunară plătită de familiile care stau deja într-o locuința Habitat (Habitat for Humanity, 2011).
Antreprenoriat social în educație – Universitatea Emanuel
Emauel este o univestitatea confesională care își are începuturile din 1989, după căderea regimului comunist, școala, numită pe atunci Școala Prorocilor, a devenit seminar teologic evanghelic. Încă de la început Universitatea Emanuel a fost încurajată de anumite personalități din viața publică să pregătească nu numai păstori, ci și profesori. Această provocare a lărgit perspectiva: pregătirea tinerilor în domenii variate de studiu, și înrădăcinarea în principii creștine solide. Viziunea universității a fost încă de la începutul anilor ‘90 o slujire creștină integrată la orice nivel al societății. Pornind cu aceste convingeri în pregătirea viitoarei generații de lucrători, Universitatea Emanuel și-a extins orizontul pentru a se putea implica și în alte părți ale societății (www.emanuel.ro, 2011).
Obținerea de autofinanțare și sustenabilitate – Fundația Ruhama
În ultimii ani, Ruhama a demarat o serie de activități de autofinanțare pentru creșterea sustenabilității sale financiare. Din cauza întâmpinării unor probleme din ce în ce mai mari în finanțarea programului de bază și a proiectelor, organizația a considerat că soluția cea mai bună este să identifice ideile de autofinanțare și să își genereze propriul venit. Unele dintre aceste activități au avut ca rezultat programe noi de succes,care în prezent sunt parte integrantă din misiunea și strategia organizației; altele au fost discontinue sau au fost lăsate în așteptare până la identificarea unor resurse suplimentare. Cu toate că activitățile de autofinanțare au contribuit la creșterea rapidă a Ruhama, acestea nu șiau îndeplinit întotdeauna obiectivele financiare inițiale, organizația fiind determinată să lanseze în viitor noi servicii generatoare de venituri, în vederea creșterii suplimentare a sustenabilității sale (Fundația Ruhama, 2011)
Declarațiile experților români si străini din sfera ONG-urilor
Florica Cherecheș, Executive Director la ONG-ul de dezvoltare comunitară si socio-economica Integra Romania Association, redă intr-un interviu pentru situl www.startups.ro următoarea idee despre antreprenoriatul social în România:
Antreprenoriatul social există in Romania înca din 1850, când s-au înființat Casele de păstrare și imprumutare. Aproape 70 de ani mai tarziu se adopta cadrul juridic pentru funcționarea organizațiilor non-profit prin Legea nr. 21/1924. Cea de-a treia si cea mai recentă formă de economie socială existentă în Romania, unitatea protejată autorizată (UPA), este reglementată prin Legea nr. 448/2006 privind protecția si promovarea drepturilor persoanelor cu handicap, cu modificările și completările ulterioare. Ca noțiune de sine stătătoare, economia socială este menționată pentru prima dată în legislația românească de Hotărârea de Guvern nr. 829/2002 privind adoptarea primului Plan național antisărăcie și promovare a incluziunii sociale.
Tony Silard, președintele organizației The Center for Social Leadership (Washington), a răspuns la întrebarea adresată de un reporter PR Romania – Ce ar sfătui întreprinzătorii sociali care doresc să înceapă o afacere in România?
Tony Silard a răspuns cu următoarele cuvinte:
Un reporter m-a întrebat după o conferință pe care am avut-o in Cluj: “Care sunt cele mai importante trei cuvinte pe care un lider trebuie sa le știe?” I-am răspuns fără ezitare: „Nu sunt trei cuvinte, ci doar unul: Integritate! Poți face greșeli, toți facem. Poți refuza să asculți pentru un timp, din când in când toți o facem. Puteți sa aveți chiar o lipsă de empatie la un anumit nivel. Steve Jobs a umilit public angajații Apple câteodată, dar au rămas în firma deoarece au crezut în viziunea sa pentru companie. Iți poate lipsi pasiunea și să fi relativ neinspirat ca Bill Gates, care funcționează mai ales cand esti capabil sa dezvolți produse care depășesc competiția la nivelul pe care Microsoft Office îl are. Poți fi și inflexibil câteodată; gandește-te la un antrenor de sport care își presează dur jucatorii, dar le castigă respectul. Dar dacă le pierzi încrederea, ești terminat. Oamenii nu se vor mai simți in siguranță lucrând cu tine, și nu vor mai rămâne loiali scopului tău. Deci sfatul meu este să fiți sinceri, veritabili și autentici. Cu alte cuvinte, fiți voi însivă; față de scopul pe care îl aveți pentru afacerea voastră. Scopul tău, deasemenea, trebuie să se extindă dincolo de tine. Auto-interesul nu motivează. O atitudine altruistă o face însă. Daca ai acea motivație, o sa motivezi si alte persoane să te ajute sa-ți construiești afacerea.
(Silard T. , 2011)
Finantare din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 – “Investește în oameni”.
Asociația Partida Romilor "Pro-Europa” anunța în 25.01.2011 deschiderea Birourilor Regionale ale Centrului de Resurse pentru antreprenoriat social în toate euro-regiunile României prin intermediul conferințelor de presă organizate simultan. Asociația Partida Romilor „Pro-Europa” a lansat proiectul „Anteprenoriatul social, o șansa pentru comunitățile de rromi” în parteneriat cu Forum-ul European al Romilor și Nomazilor și beneficiază de finanțare din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 "Investeste în oameni”. Proiectul este prevăzut să se desfășoare pe o perioadă de trei ani.
Obiectivul principal al proiectului este acela de a constitui un sistem adaptat de sprijinire a dezvoltării anteprenoriatului social adresat comunităților dezavantajate de romi, prin: promovarea anteprenoriatului social în comunitățile de rromi; dezvoltarea a 150 de grupuri de inițiativă în cadrul comunităților de romi din România; înființarea a cel puțin 20 de inițiative pilot de antreprenoriat social; elaborarea și depunerea spre finanțare a minimum 70 de proiecte pentru dezvoltarea anteprenoriatului social; crearea a 200 de noi locuri de muncă. Printre cele mai importante rezultate pe care le vom obține prin implementarea acestui proiect național se vor număra: implicarea activă a 3000 de persoane provenite din grupuri defavorizate în inițiative de anteprenoriat social, înființarea rețelei naționale pentru promovarea anteprenoriatului social și depunerea unui proiect de lege pentru susținere și dezvoltare.
Situl www.antreprenoriatsocial.ro – organizație de promovare și training in antreprenoriat social în randul tinerilor
Proiectul promovat de www.antreprenoriatsocial.ro se numește "Impreună pentru schimbarea socială” și este finanțat de spijinul Comisiei Europene de programul “Youth in Action” al Uniunii Europene și de "Open Society Institute” (Fundația Soros).
Acest proiect presupune o școală de vară un workshop pilot, adresat reprezentaților publicului țintă, cu scopul de a fixa cât mai bine etapele proiectului și de a introduce conceptul de antreprenoriat social într-un incubator.
Un alt proiect „Impreună pentru schimbarea socială” inițiază o școală de vară, cu durată de 5 zile, în care 20 de tineri lideri din toate regiunile țările vor fi expuși la conceptul de antreprenoriatul social și dialogul intercultural, participând împreună la un incubator de proiecte (www.antreprenoriatsocial.ro, 2011).
Legislația in România
Presiunea ONG-urilor din întreagă țara s-au conturat își așa fel că România are nevoie de o strategie națională și de un cadru legislativ explicit pentru a putea să dezvolte un sistem de întreprinderi sociale. (Păcuraru, 2007). În România sunt aproximativ 45.000 de organizații nonguvernamentale, dar nici jumătate dintre acestea nu sunt active. Întreprinderile sociale au rolul de a crea locuri de muncă, in special pentru persoane cu venituri mici sau aflate în dificultate și generează cea mai mare parte a veniturilor lor din producerea și din vânzarea de bunuri și servicii (Sibian, 2007).
În România nu există un cadru legal pentru întreprinderile sociale, însă există un proiect de realizare a unei legislații privind economia socială, numit “Economie Socială pentru Grupuri Vulnerabile”, care se estimează că poate deveni lege peste doi ani.
Partenerii în proiect sunt Ministerul Muncii, Familiei și Egalității de Șanse (MMFES), Bernard Brunhes Internațional, ENSIE, Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă (ANOFM), Integra România, Direcția Generală de Asistentă Socială și Protecția Copilului Sector 1 București (DGASPC), Direcția de Asistentă Socială Comunitară Timișoara și Primăria Piatră – Neamț.
Unii experți din domeniu menționează că în acest an se va depune un proiect de lege a economiei sociale (se estimează că acesta ar putea deveni lege în aproximativ doi ani).
Întreprinderea socială trebuie susținută printr-o ofertă completă care include acces la informații și cunoștințe, la finanțare accesibilă, la consultanță financiară și juridică, la piață. De asemenea, e nevoie de acordarea unor facilități fiscale și de încadrarea acestei forme de societate într-o categorie nouă, distinctă, așa cum există în alte țări europene.
(Chereches, 2010)
În prezent, activitățile economice ale ONG-urilor din România sunt scutite de impozit, dacă obțin venituri de sub 15.000 euro într-un an și dacă acest venituri reprezintă cel mult 10% din veniturile scutite. Peste aceste niveluri se plătește 16% impozit pe profit. Indiferent de situație, TVA-ul se plătește la nivelul de 19%, dacă veniturile sunt mai mici de 35.000 de euro și/sau dacă s-a optat pentru plată acesteia. Astfel de sectoare de activitate, care pot contribui la incluziunea socială, s-au dezvoltat în mai multe țări europene, precum Italia, Franța sau Spania, guvernele acestor țări utilizându-le că parte a programelor de măsuri active pe piață muncii și că instrumente ale politicii sociale, având că țintă populația dezavantajată.
România, după ce va depăși fază de tranziție, va trebui să aibă o economie socială puternică iar statul nu trebuie să gândească în locul societății civile, iar întreprinderile sociale nu trebuie să se transforme în altceva, ci trebuie să aibă activități economice, să devină productive.
Implementarea Conceptului de Antreprenoriat Social – Asociația Smiles: o Poveste de Succes
Al treilea capitol pune în lumină aplicarea punctelor atinse în primul și al doilea capitol. Studiul de caz constă în aprofundarea unui concept practic de antreprenoriat social, studiul de caz fiind despre Asociația Smiles. Acest studiu de caz presupune două aspect care pun în lumină procesul implementării conceptului de antreprenoriat social. În primul rând prezentarea unui plan de afaceri prin care Smiles intenționează să îl aplice în viitor pentru obținerea de profit. În al doilea rând, acest studio de caz cuprinde trei interviuri cu trei persoane cheie din Asociația Smiles. Acestea urmăresc în linii mari procesul implementării conceptului de antreprenoriat social, din perspectiva managerului (care are imaginea de ansamblu a proiectului), din perspectiva economistului (care atinge latura strategiilor de marketing și a obținerii profitului), și din perspectiva asistentului social (care explică impactul social al antreprenoriatului social).
Privire de Ansamblu a Asociației Smiles
Istoric
În 1990, după căderea lui Ceaușescu în România, fondatorii Asociației Smiles, Kevin Hoy și Nia Jones au vizitat orfelinatele de stat în câteva orașe mari din România. Din miile de copii văzuți, s-a observat un singur lucru comun la toți: lipsa totală de zâmbet (de aici numele fundației Smiles).
Fondatorii Hoy și Jones au promis să vină înapoi în România ca să facă să apară un smile (zâmbet) pe fețele copiilor și al părinților luptându-se cu viața în această națiune săracă.
După ani de vizite în România, ajutați de mulți din Marea Britanie și America cu ”ajutoare” semnificative pentru distribuție și fonduri pentru câteva proiecte în desfășurare, Kevin și Nia au decis să deschidă o fundație de caritate: Fundația Smiles. Ei și mulți oameni cu minte au început să muncească să aducă smiles (zâmbete) încă o dată pe fețele românilor.
Înființat în 1997, mai întâi ca un ”club de caritate” Clubul Smiles a început să devină pe parcurs o fundație de caritate aprobată în Marea Britanie, America și apoi în România.
Fundația caută să îndepărteze sărăcia, să promoveze educația și să asigure ”speranță și oportunitate” pentru mulți printr-o serie de proiecte ce cuprind evanghelizări, distribuția de hrană, suport medical, asistență socială, educație, grija copilului, training pentru deprinderile de viață și punerea la dispoziție a unor case. Anul 2006 a fost un an greu de a finaliza câteva mari proiecte de facilități.
Centrul pentru Copii din Cihei asigură dragostea și grija pentru copiii ”abandonați, neglijați și abuzați” și un ”Cazare de urgență” în Mirlou (asigurând adăpost pentru familiile evacuate și siguranță pentru victimele abuzului). Fundația a finalizat un nou centru pentru copii în Gepiu ce cuprinde un centru de zi asigurând educația, training în deprinderile de viață și ajutor pentru tineri copii, care deseori nu pot asista la școală sau au nevoie de ajutor cu temele pentru că părinții nu îi pot ajuta.
În termenul mediu, în cei 3 ani, Fundația plănuiește să construiască în zona Ciheiului, un centru de “Assisted Living” (ajutor pentru viată, din engleză) și un sanatoriu particular pentru bătrâni plus un nou centru pentru copiii cu dizabilități.
Astăzi fundația are în desfășurare un proiect de protejare a familiei ce furnizează cutii cu mâncare în fiecare lună la aproximativ 200 de familii. Aceasta este piatra de temelie a fundației. Fundația a construit, echipat și operează multe fundații și proiecte incluzând Școala Comunitară Tileagd, cu mulți copii de țigani, deseori, experimentând educația pentru prima dată în viața lor.
Misiune, Viziune și Obiective
Asociația Smiles are drept scop ocrotirea și educarea categoriilor sociale și etnice defavorizate precum și promovarea și susținerea drepturilor și demnităților acestora, în conformitate cu principiile și morala creștină. Asociația a luat ființă în anul 2002 la initiațiva domnului Kevin Hoy din Marea Britanie.
De-a lungul timpului proiectele și activitățile existente s-au dezvoltat continuu, ajungând la un nivel de calitate superioară care poate genera modele de bună practică pentru societatea civila din țara noastră. Asociația ofera servicii sociale și educaționale profesionale prin intermediul unei echipe dinamice de profesioniști experimentați, care împărtășesc valorile și viziunea acestei instituții.
Club 100 Love
Clubul Smiles 100 Love include proiecte care își propun să arate dragoste și ajutor la peste 100 de copii. Membrii acestui club trebuie să doneze lunar o sumă minimă de £30/$30. Proiectele incluse și sponsorizate de membrii acestui club sunt:
Centrul Familial Cihei – include Centrul Familial Cihei și oferă suport întregii familii.
Centrul de copii Gepiu – oferă suport educațional, o masă caldă și program de igienă copiilor și persoanelor în vârstă din comunitate.
Centrul de Adăpostire – oferă adăpost temporar într-un mediu plăcut și prietenos, până când se găsește o soluție permanentă.
Centrul de Situații de Criză – este cel mai nou proiect care a început în 2009, ajută acele familii care trec printr-o perioadă de criză și se referă în mod special la copiii cu dizabilități, sarcini nedorite la adolescență sau abuz în familie.
Comunitatea de rromi din Sălard – oferă mai mult decât atenție oamenilor neglijați și uitați de societate.
Spitalul de Stat Bratca – se ocupă de pacienții cu dizabilități severe din punct de vedere fizic și psihic.
Club 200 Hope
Clubul Smiles 200 Hope include proiecte care ajută mai mult de 200 familii care au pierdut speranța din cauza situației materiale din ce în ce mai rea, fără nici o cale de ieșire din impas. Membrii acestui club trebuie să ofere lunar o sumă minimă de £30/$30.
Proiectele acestui Club cuprind:
Proiectul de ajutorarea familiilor – ajută peste 200 familii, fiecare primind pachete cu hrană sau alt fel de ajutor.
Ajutor medical – proiectul medical a fost introdus ca extensie a ceea ce înseamnă ajutor pentru familii, intervenind în situațiile medicale critice a familiilor sărace.
Persoane fără adăpost – oferă ajutor care include hrană, îmbrăcăminte și găsirea unei opțiuni de adăpostire a familiilor care nu au un loc de adăpost.
Saci de zâmbete (SOS) – oferă saci plini cu cadouri de Crăciun copiilor care nu au oportunitatea să primească nimic special de sărbătoarea Crăciunului.
Club 400 Faith
Clubul Smiles 400 Faith cuprinde proiecte care în momentul de față ating 400 de suflete în Tileagd, nord-estul României. Membrii acestui club trebuie să doneze lunar o sumă minimă de £32/$65. Proiectele incluse și sponsorizate sunt:
Complexul Comunitar Tileagd – oferă educație, ajutor medical, creștere spirituală.
Școala Comunitară Tileagd – servește mai mult de 100 de copii care vin la școală zi de zi.
Grădinița Comunitară Tileagd – oferă zilnic un mic dejun, prânz și un program de igienă care cuprinde educație pentru sănătate și duș pentru mai mult de 60 de copii cu vârste între 3 și 6 ani.
Complexul Clinic – oferă ajutor profesional într-o clinică care cuprinde medicină generală, stomatologie și cabinet oftalmologic.
Club Hi Five
Clubul Hi 5 Smiles este de o importanță crucială atât pentru Asociație cât și pentru donator. Contribuția lunară oferită altor cluburi ar putea fi peste bugetele alocate. Donațiile lunare în Hi Five Smiles Club este de £5/$5 pe lună sau alte sume multiple de 5.
Asociați Smiles care are un buget limitat, întâmpină multe cereri de ajutor din partea oamenilor care au nevoie de un mic ajutor. Cinci lire sau cinci dolari nu este o sumă foarte mare pentru cei din vest, dar pentru cineva din România care și-a pierdut speranța poate însemna foarte mult.
O donație mică, dar regulată pentru Hi Five Club poate ajută enorm, astfel încât atunci când Asociația Smiles este rugată să ajute, să o poată face.
Conceptul Practic al Antreprenoriatului Social în Asociația Smiles – Planul de Afaceri pentru Serele din Arpășeni
Misiunea de Afaceri
Viziunea Smiles pentru afacere e crearea unei afaceri de sere unică ce, odată stabilită, se va extinde și va fi recunoscută în România ca și producători ce aprovizionează tomate de calitate.
Dacă va avea succes aceasta se va extinde până la 5 hectare (20,000 metri pătrați). Acesta afacere se va concentra asupra supermarket-urilor, intermediarilor și piețelor deschise. Succesul este garantat deoarece s-a demonstrat asta deja în Marea Britanie. Cu peste 35 de ani de experiență de creștere și marketing ca și multipli și angrosiști, această afacere va furniza un serviciu unic și profesional.
În proiect se specifică de asemenea, dorința de a folosi apă fierbinte geotermală pentru încălzirea proiectului de seră ceea ce va aduce nu numai costuri ieftine de energie ci va face o afacere ce nu va afecta mediul înconjurător reducând nivelurile de emisii de carbon.
Structura de Grup
Fundația Smiles va deține compania Sminro SRL, care va gestiona serele. Sminro va susține prin fonduri investiția și va manageria compania în numele Fundației Smiles.
Produsele esențiale care vor reprezenta produsele de bază sunt tomatele.
Cheia succesului este fundamentată pe succesul garanților din Marea Britanie și foarte adaptată unei piețe în curs de dezvoltare din România.
Consumul
În 2007, consumul vizibil de legume era de 3.3 milioane tone. Cu o cotă de 4% de consum de fructe și 6% de consum de legume în UE, România este o piață mare, situându-se pe locul 8 și 9, în top 10 pe cele mai mari piețe de consum.
Cu 85kg pe cap de om, consumul de fructe proaspete este sub media UE de 94 kg. Consumul pe cap de om a legumelor a fost de 153 kg, peste media UE (120 kg).
Turcia este principalul furnizor de tomate pe piața României, deținând 66% din piață. Un grup important de furnizori sunt țările europene sudice (Italia și Spania), urmate de un grup de furnizori din zona Mediterană (Iordania și Siria). Analiza sezonieră a importurilor României arată clar că între lunile Iulie și Octombrie cererea de piață era satisfăcută de producția locală (tomate pe câmp deschis), pe când importurile sunt realizate între lunile noiembrie și iunie.
Distribuitorii și supermarket-urile angrosiste din România importă tomatele în mod direct și motivele principale pentru importurile în volum sunt: (1) Producția locală nu poate îndeplini cererea sezonieră, (2) Prețurile tomatelor importate sunt competitive comparate cu producția locală, (3) Produsele importate sunt omogene în termeni ai cantității, livrării punctuale și calității
Venituri și Profitabilitate
Profitul brut va aduce roade în anul 2011 începând cu 6850 euro și crescând până la 54800 euro până în 2013 odată cu introducerea hidropolicei și a unei alte sere.
Costurile totale pentru a instala o seră de 4000 metri pătrați în Ferma Livada se estimează a fi în jur de 225,998.00 euro.
Analiza Externă
În prezent România este în recesiune cu puțin în urma restului Europei, dar, de asemenea, România este prima la subvențiile UE, ceea ce se relevă din studiile recente.
Proiectele de dezvoltare rurală au 101 milioane euro extra după ce Comisia Europeană a completat bugetul României, informează ministerul de resurse. Cele mai mari sume sunt investite în modernizarea exploatărilor agricole, mediului înconjurător – plăți agricole și îmbunătățirea calității vieții și diversificării economiei rurale. (Hotnews.ro, Jan 2010)
Conform unui comunicat de presă lansat de ministerul agriculturii, suma suplimentară, alocată României după Planul de Pre-lansare a Economiei Europene, este dată spre finanțarea unor sectoare precum energia, modificări de climat, energie reutilizabilă, biodiversitate, apă, inovație și jurnalul de producție. (Hotnews.ro, Jan 2010)
Orientări în producție
Scăderea volumelor de producție globale a fructelor și legumelor între 2002-2007 erau, în principal, cauzate de condiții de vreme nefavorabilă din sezonul de creștere al lor, ceea ce a influențat puternic volumul de producție a fructelor și legumelor.
Producția ardeilor și a ardeilor americani, a verzelor, morcovilor, napilor și vinetelor a crescut, în timp ce producția tomatelor și a dovlecilor a scăzut. Producția fructelor a scăzut, excepție făcând pepenii verzi și celelalte tipuri, și gutuile.
Valoarea producției agricole organice a crescut până la 40% în 2007, ajungând la 70 milioane euro. Peste 200,000 de hectare au fost cultivate organic. Primul magazin organic de specialitate, s-a deschis în 2007 și a fost mărit în 2008.
Orientările generale de producție sunt descrise în studiul de piață CBI ”Piața de fructe și legume din UE”.
Proprietatea asupra companiei/locației
Compania va fi deținută de Fundația Smiles și administrată de Sminro în numele lor (Sursa: Smiles).
Va începe să comercializeze în 2011 plantând direct în pământ și apoi în timp ce afacerea crește în anul 2 vom învești într-un sistem hidroponic, ce va spori randamentul cu cel puțin 50% în aceeași zonă de plantare.
Proiectul “Sera” va fi construit și administrat pe pământ la Ferma Livadă, Nojorid, Bihor, România, pământ deținut de Fundația Smiles.
Potențialii clienți
Supermarket-uri
Intermediari:
Concurența
Concurenții Sminro se împart în două categorii: (1) Importatori de legume proaspete, (2) Proprii lor furnizori de creștere.
Tabel 4 Furnizorii sezonieri de tomate din România (Sursă: Asociația Smiles)
X = oferă serviciul respectiv
XX = putere
XXX = putere majoră
Mărimea Pieței
În 2007, România a importat 194.000 tone de legume, cu un preț final de 100 milioane euro (Eurostat, 2007, 2008). România înregistrează 1% din valoarea totală a importului de legume în UE și este al 11-lea cel mai mic importator. Importurile constau în tomate (56% din valoarea importului în 2007), diverse legume (15%), legume alliaceous (10%), rădăcini comestibile (7%), castraveți și cornișoare (6%), brassicas (3%), salată și cicoare (3%), și mazăre și fasole (1%). Între 2003 și 2007, importurile totale au crescut 338% în valoare și 17% în volum.
Conform EUROSTAT, în 2008 tomatele erau plantate pe aproximativ 30,000 hectare și produceau 536,000 de tone. Între 2005-2008, volumul importurilor de tomate în România s-a ridicat (20%), producând 70.000 de tone. Asta reprezintă 25% din consumul domestic anual de tomate. În perioada aceasta, prețurile medii de import au crescut de 4 ori, atingând în 2008 nivelul de 1073 dolari/tonă.
Produse și Servicii
Tomate – De asemeni, este o oportunitate de a furniza și vinde tomate praspete la alte centre de zi. Este un lucru ce l-am putea evalua în timpul celui de-al doilea an doar pentru probă iar după aceea să producem în cel de-al treilea an.
Marketing
Principalele metode de marketing vor fi, în primul rând, o zonă comercială vastă cu tomatele disponibile clienților pentru comandă. În al doilea rând, o abordare directă asupra supermarket-urilor. În al treilea rând, făcând marketing pe piețele locale la o oră distanță de Oradea.
Analiza SWOT
Punctele noastre tari și slabe sunt prezentate comparativ cu concurenții noștri. Punctele țări sunt prezentate dacă sunt mai bune decât a concurenților. Punctele slabe sunt mai slabe decât competiția.
Strategii
Ca și o afacere nouă, strategia va consta în a fi cunoscuți ca și o companie de calitate și de încredere aptă în a asculta clienții și să îi asigure cu ceea ce vor la un preț ce dă valoare banilor.
Strategia Prețului
Strategia prețului pe cost va fi chiar sub cel al concurenței noastre pentru a permite clienților să vadă nu doar un câștig financiar cumpărând, ci și că ei vor primi tomate ce reprezintă valoarea completă a banilor. Ele vor fi livrate proaspete de la răsadniță printr-o comandă scurtă.
Vânzări Estimative
De la Donații la Autofinanțare: Interviuri Care Pun în Lumină Procesul Implementării Conceptului de Antreprenoriat Social în Asociația Smiles
Metodologia Intervievării
Aceste interviuri au fost aplicate d-lui Adrian Matiș, d-nei Opreanu Georgeta, și d-lui Cioară Nelu, care, în ordinea prezentată, îndeplinesc funcțiile de manager, economist, respectiv aistent social în Asociația Smiles.
Interviurile s-au realizat în data de 20 mai 2011, în intervalul orelor 9-12 AM. Procedura de culegere a datelor s-a realizat cu ajutorul unui dispozitiv de înregistrare audio de marca iRiver. Durata inteviurilor a variat între 17 și 30 de minute.
Scopul acestor interviuri este de a capta elemente ale procesului implementării antreprenoriatului social. S-au folosit întrebări deschise, selectate cu grijă – pentru relevanța ariei de influență a respondentului – dar în același timp au fost și flexibile.
În acest interviu au existat următoarele domenii de interes: (1) Impactul social, (2) Procesul de tranziție la antreprenoriat social, (3) Caracteristici interne, (4) Realitatea pieței, (5) Autofinanțare și sustenabilitate.
Interviu cu Managerul Asociației Smiles – Adrian Matiș
Care este rolul dvs. ca și manager?
Da…eu sunt manager de proiect. Proiectele noastre sunt împărțite în cluburi… dacă te-ai uitat pe net sau dacă nu, îți recomand, o să vezi că e club 100, club 200, club 400 și club hi5. Bun, și atunci, astea pentru folosul donatorilor în principiu, dar e destul de ușor în felul ăsta să grupam proiectele. Și eu când am venit, am venit pe postul de manager de proiect pe clubul 100. Între timp s-au mai rearanjat lucrurile și acum sunt director asistent. Rolul managerului, în general, evident, este să se asigure că proiectul pe care îl rulează, funcționează acum trebuie. În cazul meu, pentru că sunt mai multe proiecte de care sunt responsabil, este să mă asigut că avem oamenii potriviți pe proiectul respectiv, și fiecare face ce are de făcut. Rolul managerului este evident, pe lângă cel clar, să conducă și să coordoneze activitatea, în cazul nostru este și să ne asigurăm că prin ceea ce promovăm noi ca manageri, cei care suntem în management, este că principiile și valorile Smiles se aplică în proiecte. Atuncea noi trebuie să ne asigurăm că oricare dintre proiectele pe care le rulam au aceeași direcție și în principiu asta e, să ne asigurăm că îi ajutăm pe oameni, îi ajutăm să se ajute exact cum zicea Nelu (asistentul social intervievat, n.r.) mai devreme: să ne asigurăm că mărturia noastră de creștini îi ceea ce trebuie.
Care este viziunea Asociației Smiles?
Probabil că ceea ce e mai fain e cum zice șeful nostru: ”Nu poți să schimbi lumea, dar poți să schimbi lumea pentru cineva” și asta e un lucru fain. Noi avem mai multe declarații de felul ăsta…motto-uri…dar era una la un moment dat …”dăruim zâmbete, clădim vieți, cărămidă cu cărămidă”, iar apoi mai era…”smiles, fabrica de zâmbet”. Erau mai multe, ca să zic așa, lozinci; dar în principiu, viziunea noastră îi asta: să încercăm că chiar dacă nu reușim ca noi să schimbăm lumea întreagă, dar cel puțin pentru cineva… pentru o persoană… pentru o familie… pentru o comunitate, să facem o diferență. Și, în principiu, să-i ajutăm să înțeleagă că dragostea lui Dumnezeu îi disponibilă și pentru ei, și totu-i ca ei să vrea și ei să se dezvolte în mediul ăsta.
De cât timp sunteți în Smiles?
Eu sunt din martie 2009.
Cum s-a născut inițiativa conceptului de antreprenoriat social în Smiles?
Ideea de small enterprise (microîntreprindere, din limba engleză, n.r.) a fost lansată acum un an jumate. Pentru că în ultimii ani s-a demonstrat că îi tot mai greu să atragi finanțe suficiente din partea donatorilor sau sponsorilor. Deci din aspectul ăsta, se pune problema în ce fel reușim noi să mai acoperim proiectele care nu sunt tot mai mici, ci tot mai mari. Și pe lângă faptul că a scăzut, că așa se întâmplă, după un anumit număr de ani interesul sponsorilor scade, dar în același timp, dacă cheltuielile tale cresc trebuie, ori să atragi cât mai mulți sponsori, și în condițiile de criză mai greu îi asta, ori să găsești sursa alternativă; și atunci mi-am zis, chiar dacă anii ăștia sunt în regulă… nu avem probleme de finanțare. Dar pe termen lung îi bine să ne asigurăm din timp că vom avea o sursă suplimentară de venituri pentru proiecte. Și atunci ideea era, hai, să vedem ce anume putem face ca un business să genereze profit pentru proiecte. Și atunci s-a pus problema să facem o fermă, un magazin de vânzări, să facem o seră. În cadrul fermei, am gândit acolo tot mai multe activități care să genereze venituri, sera încă nu există dar săptămâna ăsta începe să se facă. Planul îi vechi și de multe luni s-o tot aranjat, am ajuns exact la punctul în care se începe. Magazinul funcționează, magazin de second-hand cu haine second-hand, funcționează deja în Salonta. Și ideea ăsta cumva tot profitul ce se generează din activitățile economice, să asigure desfășurarea proiectelor. Nu există acționariat, nu există dividende.
Care au fost trăsăturile speciale care au făcut Smiles să poată prelua conceptul de antreprenoriat social? Care au fost punctele cheie?
Cred că principalul punct este experiența și abilitatea de businessman (om de afaceri, n.r.) a șefului nostru. El a fost multă vreme în afaceri diverse, în principiu manageriat artistic; a făcut el douăzeci și ceva de ani. Și are stofă de businessman, știe cum să facă lucrurile astea, și vede valoarea lor. Probabil că el și felul lui de a fi este cheia, pentru că știe să găsească echilibru între ceea ce înseamnă business profit și bani, și faptul că asta-i gândit pentru aspectul social, pentru munca de caritate. Deci aș zice că ăsta-i un punct cheie, faptul că șeful nostru care se ocupă de Smiles are în mare aplicarea asta. Probabil că și împrejurările și nevoia, sunt efectiv un alt punct cheie. Dacă nu ar fi fost nevoie și dacă nu ar fi avut proiecte ca să crească tot timpul, poate că ne-am fi mulțumit să continuăm așa, fără să anulăm programul. Dar, asta e, de-a lungul timpului nevoile cresc, finanțările scad.
Considerați că finanțările din exterior, în România, scad?
Păi da, că după 2007 de când suntem în UE, foarte multă lume considera că de acuma problemele s-au rezolvat, sau ca de acuma numai sunt așa mari probleme. Și alea care le aranjează Allstar sau Uniunea, și atunci practic de ce nu ai nevoie de donația mea de 5 euro. Îi mult mai greu să explici și până la urmă să convingi oamenii că este nevoie de efortul lor, pentru că părerea generală este asta. Plus că cineva o care a început să finanțeze un proiect social al romanilor în 1990, ăla sigur că poate nu mai continua până astăzi, sau din 2000; dar la un moment-dat omul zice: „No.. am ajutat, mi-am făcut datoria, gata.”. Am observat într-adevăr, în general exista tendința asta de reducere a finanțărilor, de-aia anumite fundații dispar. Dacă n-au dispărut, probabil vor dispărea.
Considerați că fundațiile din România trebuie să se aplice modelul de antreprenoriat social ca să supraviețuiască?
Eu cred că e un model care funcționează, dar nu e la îndemâna oricui. Pentru că zicem, dacă un ONG are un proiect care în fiecare an consuma 10000 euro, ca tu într-un an să acoperi cheltuielile cu proiectul ăsta, într-un an să generezi venituri de 10000 euro, cu siguranță trebuie să fii în stare să investești semnificativ, să gândești o afacere suficent de bună care să genereze profitul ăsta, și nu-i la îndemâna oricui, să aibă bani de investiție. În principiu, da! Cred că este recomandat, dacă ai persoanele potrivite, dacă ai înclinație spre asta și se îndeplinesc condițiile, da! Este o variantă bună. Mai sunt și alte fundații care poate au încercat un magazin de mobilă second-hand, de exemplu, sau au încercat ceva care cât de cât să ajute în direcția asta. Da! Cred că este o soluție, o cafenea, sau un magazin. Până la urmă, o fundație, un ONG îl conduci tot după principii care se aplică în business, și-atunci unul dintre principii nu este să găsești tot timpul pârghii noi, piețe noi și produse noi tot timpul, care să îți aducă profitul de care ai nevoie. Diferența, desigur este că profitul nu merge în buzunarul acționariatului sau a proprietarului, ci merge pentru proiect. Dar până la urmă, desigur că fiecare ONG trebuie să se străduiască să găsească o cale.
Pentru un tânăr antreprenor social, considerați că investiția este cel mai mare impediment pentru pornirea unei afaceri cu scop social?
Nu… nu cred că e totuși cel mai mare. Probabil că trebuie să aibă o viziune clară. Să vadă clar lucrurile și să păstreze un echilibru. Ce frumos se zice așa că banii sunt o forță foarte mare, și dacă nu ești atent, nu numai că ești influențat, dar poți să fi schimbat radical, poți fi deturnat de la viziunea pe care ai avut-o inițial, și atunci e foarte important dacă te apuci, ești un antreprenor, și vrei să faci business… vrei să faci ceva care să-i ajute pe oameni, trebuie să păstrezi un echilibrul între viziunea de a-i ajuta pe oameni și ce înseamnă business, pentru că business înseamnă cheltuieli cât mai mici, profituri cât mai mari, viața cât mai bună. Dar dacă faci antreprenoriat social, trebuie să păstrezi echilibrul ăsta. Probabil cel mai mare impediment ar fi lipsa de viziune, dar pe de altă parte, cred că este foarte important să ai resursele necesare.
În momentul de față, ce proiecte aduc profit în Smiles?
Investiția exista! Unele investiții sunt pe termen scurt, altele pe termen mediu, altele pe termen lung. Magazinul de haine second-hand, generează deja un profit, depinde de ce punct de referință ai, dar suntem peste zero cu destul de mult. Ideea este că generează un profit. La ferma suntem încă în faza de investiții. Acesta e primul an când vom avea recolta de pe pământurile noastre. Deja s-au derulat câteva cicluri de producție în ce privește creșterea porcilor. Și acolo avem niște cifre. Deci, la ferma suntem încă în faza de investiție, și probabil că la sfârșitul acestui an vom vedea mai clar în ce măsură am realizat un profit. Oricum, e gândit să fie pe termen mediu. Nu în primul an, ci probabil în următorii 2-3 ani vom avea o vedere mai clară, mai de ansamblu. Sera este o investiție majoră la momentul ăsta: 180.000 euro. Va trebui să producă următorii câți va ani, ca să asigure acoperirea costurilor, și apoi să producă; vom fi pe profit. La momentul acesta, magazinul, retail-ul are profit, celelalte sunt încă la nivel de investiție.
Ce impact social aveți că și fundație prin inițiativele de antreprenoriat social?
Clar că am creat locuri de muncă. Vom crea încă alte locuri de muncă, pe lângă, dacă vrei, cel mai normal și obișnuit, poți ajuta pe celălalt pentru că îi dai de muncă. Încă o dată, pentru că business-urile astea sunt gândite tocmai că profitul care îl generează să fie folosit pentru proiectul social. Efectiv, putem spune că toți beneficiarii Smiles vor fi afectați pozitiv de lucrul acesta. Impactul social, eu zic că este și mai ales va fi major. Noi la momentul acesta ajutăm peste 1.000 de oameni în fiecare lună. Într-un fel sau altul, oamenii aceștia beneficiază și vor beneficia de antreprenoriatul social.
Cum s-a diferențiat Smiles, de când s-a implementat antreprenoriatul social, de celelalte ONG-uri care sunt tradiționale din punct de vedere al finanțării?
Cred că rezultatele vor fi mult mai vizibile în următorii ani. La momentul acesta deja există o diferență, dar nu se bazează așa mult pe faptul că avem program de antreprenoriat social. Dar cred că în următorii ani, atunci când într-adevăr, intrările din această parte vor fi semnificative, ne vom diferenția esențial față de alții. În acest moment ne diferențiem esențial prin faptul că, chiar dacă avem proiectele cele mai costisitoare, nu știu care altă organizație are așa de multă infrascturctura. Dar deocamdată, toate astea oricum vin din donații și sponsorizări. Probabil în următorii ani se va simți o diferență. Chiar dacă nu vom mai avea aceeași bază de susținători, de donator – proiectul nu va avea de suferit.
Ce obstacole a întâmpinat Smiles în promovarea și implementarea antreprenoriatului social?
Din perspectiva mea, principala problemă pe care noi am întâmpinat-o, și pe care cineva în general ar intampina-o, este lipsă de resurse inițiale și de oameni potriviți. Noi nu am avut problema aceasta, dar cea mai mare problemă a fost că a trebuit să ne trezim dintr-o dată că trebuie să intrăm într-o lume în care principiile de funcționare nu sunt neapărat principiile eticii și cu siguranță nu a eticii creștine. Și atunci, cred că provocarea cea mai mare este să intri în lumea afacerilor păstrându-ți principiile. Speram să ne ajute Domnul, să nu ajungem în situația în care să trebuiască să alegem între acestea două, dar de multe ori este greu să nu faci ce face lumea. Pentru că tu trebuie să fii într-un fel și să ai și succes și să faci și ceea ce trebuie în ce privește business-ul tău.
În ce privește cadrul legal, legislația din România vă oferă beneficii fiscale?
Nu. Până în 2007 existau beneficii, existau scutiri de TVA pentru fundații. La momentul acesta nu există o diferență între fundație și un SRL din perspectiva avantajelor pe care le creează dacă există o activitate economică. Deci, dacă un SRL are avantaje, are și o fundație. O fundație nu este avantajată nici din perspectiva unei investiții și nici dintr-o altă perspectivă. Nu mai exista diferența, sau vreo discriminare pozitivă pentru o fundație. Ca și organizație non-profit, trebuie să plătim TVA-ul la stat, și asta înseamnă mult, pentru că la cât de mult cumpărăm noi la cât folosim în proiectele noastre, plătim TVA 24%, ceea ce înseamnă mult. Practic nu am observat nici un fel de avantaj din perspectiva asta. Avantajul este la nivelul interacțiunii cu oamenii. Dacă mergi la un funcționar și îi spun ce facem noi, parcă e puțin mai deschis, privește altfel. Săptămâna trecută a trebuit să depun o cerere la consiliul județean, și am explicat ce facem noi, și care este problema mea, iar doamna de-acolo mi-a promis că mă va ajuta cât mai repede, ca să mergem înainte.
Din punct de vedere ale fondurilor europene, există niște pârghii sociale de sustenabilitate?
Există fonduri europene pe proiecte sociale, care sunt disponibile. Însa, cât de ușor se pot obține, este altă poveste. Și pot să spun că Smiles nu a mers pe direcția aceasta, pentru că este complicat să faci un proiect, vorbind de proiecte mari. Smiles nu a încercat până acum, dar evident că sunt fonduri accesibile. Sunt alte ONG-uri care fac lucrul acesta ca obiect principal de activitate, și prin colaborări cu alte ONG-uri sau cu instituții folosesc banii respectivi pentru diferite programe.
Există pericolul ca aceste fonduri să-ți schimbe viziunea?
Există. Trebuie să te conformezi la anumite condiții. Și cum zicea și șeful nostru ca banul este o forță. Când dintr-o dată tu că ONG vezi că fiind isteț și făcând ce ai de făcut, ai o finanțare de 10.000 euro să faci ceva, vei fi tentat să faci acel ceva nu cum l-ai descris în proiect, ci într-un mod mai simplu, mai puțin costisitor. De obicei se întâmplă asta. Finanțările sunt accesate, nu se mai întâmplă ceea ce ar fi trebuit să se întâmple, și-atunci practic sunt fonduri deturnate. Evident, exista riscul ca accesând fonduri de felul ăsta, să-ți pierzi din orientare.
Aveți idei care ar putea fi inițiative de antreprenoriat social?
Da. Ar fi. Tu ca și antreprenor social nu poți face abstracție de mediul din jurul tău. Și chair dacă țelul tău este să asiguri o activitate de business care până la urmă să ajute pe alții, nu poți face abstracție de cerințele pieței. Dacă tu vrei să faci un coffee shop, e ceva drăguț, dar dacă mediul în care tu vrei să faci asta, piață nu cere asta, o să faci o investiție care nu atrage profit. Deci în primul rând, trebuie să faci ceva ce cere piață. De exemplu, o langoșerie cred că ar avea succes deoarece în unele zone este o nișă pe piața care nu este acoperită, și odată ce oamenii gustă primul langoș, le place, o să vină și a doua oară. După aceea de ce să nu facem un chioșc pe strada cealaltă. Sigur, deci până la urmă trebuie să vezi ce oportunități de piață ai, și dacă oportunitățile alea sunt pretabile la ceea ce ți-ai propus tu. Ca idei concrete, noi am mers pe ce am mers pentru că în ferme, pot lucra oameni ai locului, și sunt produse naturale, de care omul are nevoie. Dar până la urmă, orice fel de idee de afacere, dacă păstrezi echilibru între lucruri, poate să fie un bun exemplu de antreprenoriat social. Mie mi-ar plăcea, de exemplu, cum era ideea de cooperative pentru oameni cu handicap. Ce cred eu că le lipsește, dacă mai sunt poate, este un marketing bun. Pentru că dacă ai un atelier în care faci lucruri de mână. Ai angajați oameni cu handicap dar care pot face lucruri. Și fac perii, coșuri, piaptene, și altele. Foarte bine, hai să-mi angajez un foarte bun om de piață, dacă nu am, prin care să-mi vând produsele astea. Asta ar putea fi un exemplu de antreprenoriat social. Iar oamenii ăștia sunt oameni care nu-i plătesc cu 12 lei ca pe alții, îi plătesc cu 10 lei, dar sunt oameni pe care vreau să-i ajut. Desigur, vor lucra 12 ore, nu 8 ore pe zi, nu-i ușor, dar primesc un salariu bun și facem și vânzări.
Funcționează antreprenoriatul social după regulile pieței?
Absolut! Nimeni n-o să cumpere un produs de la tine doar pentru că e făcut de un om cu handicap. Dacă produsul este de calitate, se va vinde, dar dacă nu, clar că nu va cumpăra nimeni. Cred că pe aspectul ăsta, un om de piață foarte bun este foarte important.
Cum credeți că va arăta Smiles în viitor, pe termen lung?
Eu cred că va fi cum a fost, și cum a devenit de-a lungul timpului. Adică foarte mare, și cu influență asupra multor oameni. Cred că vom continua să avem proiecte mari și costisitoare. Probabil nu doar cele pe care le avem acum, ci și altele care vor fi noi, cu siguranță și oricum vor fi mari, pentru că Smiles nu face proiecte mici. Va fi mai departe o organizație semnificativă, vom face mai departe investiții mari, dar cred că acest aspect de small enterprise se va pune pe picioare și încetul va ajunge undeva. Nu doar că vom avea finanțare pentru proiectele sociale, dar efectiv, prin faptul că desfășuram activitățile acestea, va fi un plus de imagine, ceea ce de altfel, ajuta și la sursa de finanțare clasică. Deci, dacă toată lumea în Bihor știe că Smiles face o seră, și toți banii aceia merg pe domeniu social, probabil că vor fi foarte mulți oameni care vor vrea să ajute și ei, pentru a face o lucrare bună. Smiles oricum va fi tot mare și cu influență, dar cu siguranță, există lucruri pe care va trebui să le ajustăm pe parcurs și unele care trebuie ușor schimbate.
Considerați ca Fundația Smiles este o poveste de succes?
Da! Este o poveste de succes pentru că ne-am apucat și am făcut, și încă facem, și vor încă vor urma profiturile. Dar acum suntem încă în faza asta inițială. Poate dacă n-ar fi fost contextul general, mai puțin favorabil, poate ar fi durat mai mult până să intrăm în aspectul ăsta, dar am intrat și este un lucru bun. Cred că pe viitor este important să ai o metodă de finanțare dincolo de sponsorizări și donații.
Interviu cu Economistul Asociației Smiles – Opreanu Georgeta
Care este rolul dvs. ca și economist în Smiles?
În general în rolul economistului, că nu e neapărat un economist, ci contabil șef care face înregistrările și tot ce ține de partea financiară. Într-o companie probabil mai mare e un economist care se îngrijește de ceea ce are un economist de făcut. Dar aici e contabilul, cel care primește banii din donații, face toate în înregistrările, analiză în luna financiară, dar și contabil-managerială, cu rapoarte pentru ei. Până acum nouă ne veneau banii din sponsorizări de dincolo, nu aveam nici un profit de aici și de când am venit cu intiațiva de fermă, începem să avem un venit din România. Până acum mult mai simplu, tot venea de dincolo.
Cine asigură resursele necesare? Se știe că bordul de garanți se ocupa în principal cu strângerea de fonduri. Se aplică și la dvs.?
O da… și noi ne ocupăm să-i cheltuim. Acest lucru cade în sarcina președintelui fundației să se asigure că în fiecare lună avem banii necesari pentru a ne desfășura proiectele.
Care credeți că au fost trăsăturile sau punctele forțe care au făcut ca antreprenoriatul social să se poată dezvolta în Smiles?
Felul în care noi suntem creați ca și organizație, de când am început să funcționăm nu am funcționat ca un nonprofit, ci mai mult ca un business.
Am avut tot timpul lucru asta în minte pentru că nu suntem doar o fundație că oricare alta, ci tot am încercat ca să tratăm clienții noștrii ca beneficiarii care îi avem, ca și clienți, nu neapărat ca beneficiari, dar încă suntem la început și nu prea avem experiență. Încă suntem la început, nu avem experiență decât de 2-3 ani în spate, din care putem să dăm exemple. Aspectul unde avem experiență, e partea de hotel, pe care îl avem aici din 2003-2004. Au tot venit sponsorii, și în lucru cu ei am tratat-o foarte mult ca o afacere, nu ca pe o fundație; serviciile care le-am oferit lor tot timpul au fost de cea mai bună calitate de când au venit în țară, până pleacă totul trebuie să fie impecabil pentru ei, mai ales că sunt străini. Și dacă am fi fost tentanți vreodată să zicem că suntem o fundație nu trebuie să dăm tot ce avem mai bun tot timpul .
Care au fost obstacole pe care le-ați întâmpinat în procesul de implementare a antreprenoriaului social în Smiles ?
Probabil că a într-o oarecare măsură mentalitatea oamenilor, pentru că am fost tot timpul axați să dăm și iar să dăm pentru oamenii cu probleme, și nu am constat că producem ceva. Am fost axați pe ideea să ajutăm, să ajutăm, și când a trebuit să începem să lucrăm pentru noi a fost puțin mai greu; și asta ar fi unul din obstacole: ca lumea precepea un pic mai greu când unii dintre bani trebuia să se îndrepte spre antreprenoriat, nu doar spre serviciile sociale. Cumva era normal ca la început să faci o investiție, să poți mai târziu să generezi profitul. Cumva oamenii nu erau lămuriți ca de ce dăm banii, care am putea să îi folosim în ajutarea oamenilor și investiți acolo .
Profitul rezultat din afaceri în ce direcții se direcționază?
În momentul de față avem cam 18 proiecte pe care le dezvoltăm și se duce spre finanțarea proiectelor; vrem să deschidem un salon, un centru de bătrâni, și pentru copii cu handicap. Acolo se vor duce foarte mulți bani care pot fi genereti prin sere. Pentru că celelalte afaceri sunt încă la început. Restul cumva încă au sponsorizări de dincolo. Fiind un proiect nou probabil că o să meargă majoritatea banilor din profitul firmei .
În momentul de față care este raportul dintre venituri și cheltuieli?
E o diferență enormă! Nu avem veniturile foarte mari în momentul de față. Sera nu a început să producă, este încă în construcție. Ferma este la început, și nu vedem un profit venind imediat. O să dureze 2-3 ani până o să reușim să avem lucrul ăsta. Singurul care este pe profit este hotelul,și nu aș ști exact ca să spun care e diferența, dar contribuie destul de mult la veniturile noastre.
Teoria antreprenoriatului social spune că nu funcționează chiar după regulile pieței. Un model care este pus la dispoziție de Michael Porter ajută determinarea celor 5 forțe care afectează piață. Cum se aplică modelul lui Michael Porter în fundația Smiles?
Am intrat pe mai multe piețe. În ceea ce privește hotelul nu pot să zic că sunt foarte multe fundații care ne fac competiție, că până la urmă la fundații ne uităm. Pentru că clienții noștri sunt cei care vin pentru voluntariat în România.
Celelate hoteluri nu pot să le consider neapărat competitorii noștri pentru că noi nu oferim servicii de recreere sau divertisment în felul în care ei o fac. Noi ce facem, îi implicăm social în România, iar cei din Felix sau oricare altă stațiune nu fac lucrul ăsta; alte fundații da! Fac așa ceva dar în momentul de față nu știu alte fundații, în Bihor vorbind, și nu am cunoștință la nivelul țării, vreo fundație care să aibă un centru de genul acessta în care să-și cazeze persoanele. Sunt fundații care de fapt vin și folosesc serviciile noastre sau folosesc alte servicii, dar nu le au pe a lor, iar dacă au, au ceva de mici dimensiuni cum ar fi o casă. Eu pe ei îi consider competiția noastră.
În ce privește ferma cum se aplică cele 5 forțe concurențiale ale lui Michael Porter?
În ce privește fermă, cu siguranță e competiția foarte mare, și fermă, și sera, pentru că sunt foarte mulți producători de legume sau crescători de animale în Bihor. Cu siguranță acolo avem competiție foarte mare. Un avantaj al nostru este că noi avem oameni care cumpără produsele care se produc acolo.
Piața ținta este o comunitate aparte?
Da! Una dintre acestea este la grădiniță și școala de la Tileagd, unde avem pe 100 și ceva de copii care sunt consumatori. Avem centre maternale, centre pentru copii și cam 60 care mănâncă în fiecare zi. Mai avem 160 de familii care le ajutăm cu un pachet de alimente în fiecare sapamana.
La magazinul de second-hand care este competiția?
La second hand, este competiție destul de mare, avantajul nostru acolo e calitatea hainelor pe care le vindem, acestea fiind importate și de calitate. Prețuri sunt rezonabile. În momentul de față avem magazine deschise aici în Cihei, în Salonta, și în Aleșd. În toată Oradea sunt magazine second-hand la fiecare colț, piața este saturată. Dar aici în Cihei nu mai este altul. Vin mulți oameni din Oradea, și suntem surprinși că sunt foarte mulți orădeni care vin și cumpăra, dar datorită prețurilor și calității vin aici, iar în Salonta (oraș mediu din județul Bihor, n.r.) sunt câteva dar nu am produse calitative.
Teoria marketingului și promovării afacerilor pune la dispoziție Cei patru P, care sunt esențiali în orice afacere. puteți să îmi spuneți la fiecare ce strategie aveți?
Sigur!
Să începem cu primul P: Place (Locația).
Locația da! Locația contează foarte mult pentru că, de exemplu la ferma care este la Arpășel (sat din județul Bihor, n.r.), este o distanță mare până unde trebuie duse produsele, așa că totalul se adaugă la costurile noastre, și până la urmă să influențeze prețul. Acest aspect este foarte important dar în anumite cazuri nu poți să-ți alegi neapărat locația, pentru că depinde și de alți factori. Am căutat ceva mai aproape dar nu am găsit o fermă care să ne convină în zona asta, și am ales-o pe cea de acolo.
La second-hand-uri, acolo iarăși am avut factori care ne-au influențat să avem clădirile noastre în care să funcționăm, să nu închiriem pentru că astfel era un cost în plus. Dace clădirile noastre închiriate ar fi stat goale fără să aducă nici un beneficiu, atunci am folosit proprietățile și să fie o decizie bună, pentru că oamenii vin, și locația nu e o problemă.
La hotelul, locația o considerăm perfectă pentru că aici (Cihei, n.r.) se întâmplă tot. De aici se merge peste tot, chiar dacă proiectele sunt în alte părți aici e cumva creierul, și oricum ar fi fost destul de incomod pentru noi să fi închiriat, ori să fi fost în alta localitate. Ne-ar fi fost greu să avem cât de cât un control asupra activităților care se întâmplă, dar fiind aici după-amiaza vin, se întorc aici cu poveștile de pe teren și atunci este în regulă.
În ce privește următorul P: Promoții: Ce fel de promoții aveți? Aveți prezență online?
Da! avem și un website. Pentru hotel avem tot felul de pliante care sunt distribuite în afara țării, pentru că nu e nimic pentru România. Totul este pentru Anglia și America. Avem baze de date cu sponsorii care primesc date, ori prin email, ori la fiecare 2 luni trimitem un newsletter depre club. Noi suntem pe 3 grupuri aici, și astfel afla noutăți despre noi, plus ca în fiecare lună pe data de întâi, facem un update la website. Ei bine, ca și la ceasul elvețian, oamenii știu că trebuie să verifice în fiecare lună acele site-uri.
Cât ține de magazine, s-a făcut chiar la început, când s-a deschis, tot felul de fluturași distribuiți, și afișuri care sunt puse periodic prin Salonta, care când dispar le repunem înapoi ca oamenii să știe.
Despre fermă și sera încă nu vorbim de promovare sau promoție pentru suntem la început. Chiar când am început să vindem pui, și am făcut reclamă de la om la om, și am ajuns mai mult cereri decât oferte. Și am zis, ok! Nu ne apucăm să facem mai mult, că până la urmă dacă îți cere omul de 2-3 ori, și tu nu ai să îi dai, l-ai pierdut pe viitor. Mai bine să îl abordezi atunci când ai produsul și poți să-l vinzi și să îl satisfaci.
În ce privește al treilea P: prețul: ce strategie aveți?
Încercam să avem prețuri competitive, mai ales mulți, la început pentru că au făcut o investiție mare, își pun prețurile foarte mari ca să își acopere investiția. Încercam să nu facem lucru asta pentru că ne omorâm pe noi înșine necreând o piață a noastră. Încercam să începem cu prețuri relative mici, dar care să ne acopere noua costurile, și să avem un mic profit. Dar nu venituri mult mai mari cum ne-am aștepta, pentru că am observat dacă nu încercam să vindem sub prețul pieței, dat fiind faptul că nu avem un magazin sau un loc stabil,oamenii nu is neapărat interesați să comande de la noi, de la fermă. Clienții nu știu că suntem aici; ideea e ca noi trebuie să le distribuim. În momentul de fata noi trebuie să ne asigurăm că produsele ajung de acolo la persoana X, și aici este interesul nostru să avem un preț bun.
Încercați să respectați realitatea pieței? Se știe că mai sunt unele produse vândute de fundații sunt foarte scumpe cu scopul mai degrabă de a obține o donație decât de a împlini o nevoie. Smiles nu merge în direcția aceasta?
Nu mergem în direcția asta pentru că lumea nu este atât de responsabilă social cât să înțeleagă lucrurile astea, că vin dintr-o fundație și banii se cheltuie pentru o nevoi socială. Lumea stă destul de prost cu banii în momentul de față, și nu ne putem permite să vindem scump. Mai ales că avem produse perisabile, iar interesul nostru este să nu rămânem cu marfă pe stoc. degeaba ținem noi de preț și se strică carnea în frigider, nu are nici un rost. O dai la un preț la care lumea o să cumpere.
La second-hand de exemplu avem și haine noi, și acolo unde am investit noi nu o să coborâm niciodată sub preț, dacă vor cumpăra, bine. Dacă nu, nu! Acolo pierdem noi destul de mult, nu putem să vindem sub ceea ce am stabilit noi. Și trebuie să recunosc că sunt anumite persoane care înțeleg că banii se duc la o anumită fundație, și sunt ei pregătiți să dea mai mult.
Legislația vă favorizează mediul de a face afaceri sau ca și fundație ?
Până în 2007 tot ceea ce cumpărăm noi eram scutiți de TVA, s-a scos de la intrare în Uniunea Europeană, și nu se face o diferență de firme cu profit, și non-profit; în momentul de față se lucrează la legi pentru a ajuta întreprinderile de economie socială cu subvenții pentru angajați, dar deocamdată sunt niște cerințe pe care le sunt foarte greu de îndeplinit; și dacă încerci să le indepliesti ajungi cu niște costuri foarte mari, și normal au prețuri foarte mari, pe principiu că sunt făcute într-o fundație și lumea o să le cumpere, dar cel puțin eu nu văd în momentul de fata aplicându-se așa ceva. Chiar discutăm la masterul de economie socială, ceea ce ei propun este cumva din biroul lor fără realitatea vieții. Cer să fie angajați un număr de 10 persoane marginalizate și ei nu au cea mai mică idee cum să lucreze. Trebuie să investești în formarea lor profesională, în controlul lor mult mai apropiat, că e altceva dacă îmi angajez un om care știe ce face, sau cineva care nu știe. Și atunci fondurile care ei le oferă sunt prea mici să acopere tot ceea ce cer și să devii competitiv cu piața. Deaceea deocamdată legislația nu ne ajută.
Care este strategia cu resursele umane, cu personalul?
În principal suntem majoritatea tineri, pentru că e mult mai ușor de lucrat cu un tânăr care e gata să învețe, gata să se adapteze la orice nou, decât o persoană care deja are un trecut și e obișnuit într-un anumit fel dinamica noastră e foarte rapidă și creștem foarte mult. Și trebuie să fii capabil să te adaptezi la schimbare, (că astăzi avem 5 proiecte în 3 luni mai avem 3 proiecte ), și atunci trebuie să fie cineva care face față, Ne interesează și formarea lor profesională, să se dezvolte și să formeze relații cu entități, atât sociale cât și de business.
Cum vedeți Smiles din punct de vedere financiar peste cinci ani?
Peste cinci ani mult mai bine că acum, pentru că din 2008, de când a început criza, am resimțit-o și noi pentru că am fost într-o oarecare măsură la mână și bunăvoința donatorilor. S-a simțit ca oamenii din străinătate și-au pierdut locurile de muncă. În 5 ani văd și fermă funcționând și aducând profit, deasemenea văd și sera. Hainele second-hand fac deja lucrul ăsta, și hotelul. Întradevar văd și celelalte afaceri contribuind cu sume importante pentru noi, și le văd continuând cel puțin cu proiectele care le avem, dar cu siguranță încă două, trei până atunci. Cam așa văd, și sper să am dreptate.
Interviu cu Asistentul Social al Asociației Smiles – Nelu Cioară
Ce categorie de oameni se afla în sfera dvs de activitate?
Păi eu lucrez specific cu familiile aflate în dificultate, deci am un cerc destul de restrâns ca și deservire. Dar cazuistica este destul de diversă, că am mame singure, am tați singuri, am bătrâni, am țigăni, am unguri, romani, deci diversitate.
Din perspectiva inițiativelor de afaceri sociale, Fermă, Sera, și Hotelul, ce nevoi sociale credeți că se îndeplinesc?
Ferma, serele și hotelul ajuta prin faptul că oferi în primul rând unor oameni niște locuri de muncă, și faptul că se generează un profit care se poate folosi pentru proiectele sociale; asta este ideea. Numai că ordinea ar fi cam inversă, hotelul funcționează, ferma de anul trecut, iar serele încă nu.
Cum decurge o zi de muncă la dumneavoastră?
Diferă! Nici o zi nu seamănă cu celalalta. În perioada de vară, acum chiar suntem, săptămâna asta și cealalalta am avut un program mai aerisit, în sensul că am putut să ne facem noi programul, dar ultima săptămână din mai, iunie, iulie, august în fiecare zi vom avea mission trip, deci echipe care vor veni din America, Anglia sau din altă parte, vin aici să viziteze și noi zilele mergem cu ei pe teren, vizităm familiile, discutăm, vedem nevoile și căutăm sponsorizări. Și facem și alte lucruri, aprovizionarea cu alimente, sortare, acum de exemplu când m-am dus să mă pregătesc de exemplu merg până la Tinca la un azil de bătrâni, unde avem două case de-ale noastre, noi urmează să mai deschidem un azil, încă nu avem dar probabil anul viitor vom avea locația. Noi n-avem servicii rezidențiale, atunci facem un parteneriat cu alte asociații. Asociația de rromi din Tinca, merg la ei lunar, ne ajutăm reciproc cu ei. Ei îi acceptă pe bătrâni, iar noi le mai aducem alimente, lucruri de care noi mai avem în plus.
Care este profilul benificiarului Smiles, în ce parametri trebuie să se încadreze?
În cazul nostru, în primul rând veniturile. Veniturile să fie al unui caz social pentru că am avut clienți care aplică la noi, pot să dau un caz concret, era o doamnă care crescuse în orfelinat căsătorită, cu doi copii, dar ea era în concediu maternal avea opt milioane pe lună și soțul ei încă un salariu de șapte milioane.deci împreună aveau cinsprezece milioane. Chiria era undeva la 100 RON, că e la țară, și am considerat că din paisprezece milioane care le rămân, patru persoane se pot descurca, deci nu i-am luat în program. În general avem bătrâni cu pensii foarte mici care nu au rudenii care să îi ajute, avem famili cu mulți copii, sau comunități. Am o comunitate de țigani unde lucrez, ei nu au nici o sursă de venit decât ajutor social.
Pe ce rază se întind beneficiarii Smiles pe care îi serviți?
Ca și zona, să zic așa, până undeva în jur de 60-70 de km de aici din Cihei (sat situat la periferia Oradiei, n.r.) distanța și în general familiile sunt localizate pe comunități, pe localități, că nu pot să merg la o familie în Diosig, care e la vreo 30 de km de aici și dupăia să mergi la altă extremitate. Consumi mai mult pe drum decât îi oferi, și atunci familiile mele sunt localizate cam în vreo zece localități și în genereal eu am partea asta dinspre Cluj, încolo Tileagd, Tilecusi în zona aceea, și colegul celălalt, Marius are parte cealaltă Salonta (înspre Arad, n.r.) și aici.
Cum determinați dacă v-ați atins scopul social sau nu? Cum determinați dacă ați rezolvat o problemă sau mai aveți de lucrat la ea?
E mai greu acum, există obiective pe termen scurt și termen lung. Acestea pe termen lung se văd în timp, faptul că eu îs relativ nou, dar am văzut familii care îs de șase, șapte ani în proiectul ăsta, copii au fost ajutați, au mers la școală, au reușit să-și termine liceul, au un loc de muncă, au un profit pe care pot să îl aducă și să fie în familie. Chiar la început de an au scos o familie cu treisprezece copii din proiect, erau de 8-9 luni în acest proiect, erau din Husasău și deja trei dintre copii terminaseră școală și lucrau. Nu, doi lucrau, că unul era la facultate și își caută de lucru, deci două salarii plus încă două ale părinților, patru. Deaceea am considerat că e timpul să facem loc la altă familie să intre în proiect, că locurile noastre, resursele ne sunt limitate, deci nu pot să iau, chiar dacă sunt o grămadă care aplică și vor să intre în program, pentru că probleme sunt foarte multe dar în funcție de locurile și resursele disponibile. Eu am șaizeci de familii iar colegul meu, șaizeci.
Puteți să îmi dați două exemple de persoane care au realizat ceva, în urma ajutorului pe care i l-ați acordat?
Colegul meu are o fată în program care este studentă la Emanuel (universtitate particulară, n.r.) și școlarizarea noi o plătim printr-o sponsorizare. Deci datorită contribuției noastre, ea poate să meargă la facultate. O altă familie tot așa; este o familie cu opt copii, care locuiesc într-o singură cameră, de fapt este un garaj pe care ei l-au amenajat și l-au închiriat și plătesc vreo cinci milioane pe lună. Deci imaginează-ți că în camera aia de patru pe cinci metri pe douăzeci și ceva de metri pătrați locuiesc zece pesoane; că îs opt copi și doi părinți și fata cea mai mare, de fapt toți copii îs foarte buni la școală, învăța, toți merg la școală cea mai mică este clasa I iar cea mai mare a început facultatea anul trecut, și datorită faptului că nu aveau bani nu putea să se înscrie, nici bani pentru taxa de înscriere și noi am găsit sponsorizare. Între timp și-a găsit și de lucru și lucrează și merge și la școală. Un alt caz: am găsit o familie formată dintr-o mama de 45 de ani cu probleme psihice, și fiica ei de 25 de ani tot cu probleme psihice. locuiau într-o casă la care la un moment dat fusese amenajata de noi. Reabilitată cu geam termopan și altele, dar casa s-a deteriorat datorită acoperișului. Era casa proprietatea retrocedată de stat care ei trebuia să o evacueze și am reușit să le mut primăvara trecută prin martie de acolo într-un centru rezidențial le-am mutat undeva joia sau vinera, și în săptămâna următoare luni sau marți unul dintre pereți au căzut din cauza respectivă. Deci ele dacă rămâneau acolo practic să dărâma casa pe ele. Sunt multe deci în fiecare dintre familii dacă le-aș lua, aș putea să spun câte ceva.
Din câte știți dumneavoastră, când a apărut prima inițiativa de antreprenoriat social în Smiles?
Încă de la începuturi am înțeles că cei din conducere s-au gândit la posibilitatea asta de a genera o afacere care să aducă profit și profitul să fie reinvestit în fundație, doar că din câte știu eu în legislația este destul de stufoasă și nu prea ești încurajat, n-ai nici o facilitate, chiar și la salarii ești taxat ca și o organizație profit chiar dacă tu nu ai profit sau chiar dacă profitul pe care îl faci îl reinvestești și rezolvi o grămadă de probleme pe care statul nu le rezolva.
Cum influențează antreprenoriatul social din Smiles munca dumneavoastră de asistent social?
Eu prea puțin interacționez, deși acum avem un proiect care e doar la început. Vrem să ajutăm și familiile care sunt responsabile, să aibă un mic proiect în care să genereze puțin profit. La ce mă refer o să fie, noi o să îi ajutăm să construiască un așezământ pentru pui, le dăm pui ei deci efectiv ei numai munca va trebui să o facă la ei acasă iar la final o parte va fi a lor iar o parte va fi a noastră. O parte a noastră până ne vom recupera investiția făcută, iar după câțiva ani când se va ajunge în care noi ne vom recupra investiția făcută tot profitul va fi în lei.
Câte famili credeți se bucură în proiectul Fermă?
Păi noi am vrea să începem 10 la început și să creștem până la 20 de famili care să aibă așa ceva. Să vedem, deci este o investiție destul de mare să construiești grajdul respectiv, și vrem să vedem la început cum merge și dacă lucrurile vor merge bine, ne vom extinde.
Ce rezultate ați dori să vedeți în oameni după investiția aceasta pe care intenționați să o faceți? Care este rezultatul ideal pe care Smiles îl urmărește din punct de vedere social?
Ideal ar fi să schimbe mentalitatea asta că ei trebuie să fie ajutați și tot timpul să fie dependenți de ajutorul cuiva, fie a statului, fie a asociațiilor, fie a bisericii. Să caute să se ajute ei în primul rând și încercam să îi resposabilizam. Astfel, pentru mine este un criteriu foarte important faptul că ajut o familie un an de zile, o iau în proiect și nu văd nicio schimbare, însemna că nu am realizat mare lucru. Faptul că eu le duc un pachet alimentar și niște haine nu rezolv dacă ei nu fac ceva ca să își schimbe situația să își caute un loc de muncă să trimită copiii la școală. Alții cu probleme medicale să își accepte să își trateze problemele.
În concluzie rezultatul ideal ar fi o mentalitate schimbată?
În primul rând asta! Și asta cred că e la nivel național problemă de mentalitate, faptul că statul trebuie să ne dea suventii, faptul că suntem săraci și că avem nevoie de ajutoare, că avem nevoie de cineva să vină să ne facă. În primul rând noi trebuie să o facem, chiar dacă ești sărac poți să îți ții casa curata poți să ai hainele spălate sau să îți mături în fața casei.
Interpretarea Interviurilor
Interviurile vor fi interpretate din perspectiva procesului implementării conceptului de antreprenoriat social. Pentru a surprinde imaginea holistică a acestui proces am găsit necesar să surprind pespectiva socială (asistentul social), perspectivă economică și a finanțelor (economistul), și imaginea de ansamblu (managerul).
Astfel, pentru a întelege și a explica acest proces într-un mod elocvent, modelul pe care se va desfășura interpretarea va fi cel descris de Michael Gerber în cartea sa “Mitul Întreprinzătorului”. Acesta conține o serie de obiective și de strategii generale pe care orice întreprinzător ajunge să le cunoască în procesul antreprenorial .
Pe acest model vom sumariza ceea ce, din perspective diferite, au relatat persoanele intervievate. Astfel, aspectele pe care Michael Gerber le propune, sunt după cum urmează:
Care este scopul fundamental?
Ceea ce am surprins din spusele intervievaților, scopul fundamental este de a aduce un zâmbet pe fețele unor oameni nevoiași, de a creea bunăstare, și de a schimba mentalitatea beneficiarilor
Obiectivul strategic
Conform lui Michael Gerber, primul reper al obiectivului strategic sunt banii. Asociația Smiles își îndeplinește scopul fundamental cu resurse pe care Smiles urmărește a fi obținute din afaerile sociale pe care aceștia le gestionează. Fiind relativ nou antreprenoriatul social în Smiles, balanța dintre venituri și cheltuieli în afacerile sociale tind să atârne mult mai mult înspre cheltuieli, ceea ce este normal într-un stratup în primii ani de viață.
Conform spuselor intervievaților afacerile sociale din care Smiles obține profit sunt: Sere de flori și legume, Ferme și miniferme, Hotelul Smiles, și Magazinul de haine second-hand.
Strategia organizatorică
Aceste aspect se referă la structura organizătorică pe care Asociația Smiles o urmează. Conform interviurilor, Asociația Smiles este o organizație bine închegată, având ani numeroși de experiență ca și organizație, ani care au reprezentat suportul pentru noua structură organizatorică a afacerilor sociale. Ceea ce a subliniat managerul de la Asociația Smiles, este că persoana cheie care a format strategia organizatorică este Kevin Hoy, CEO al Asociației, cel care cu ani de experiență în afaceri poate să dea direcții precise în acest sens.
Așadar, sistemul pe care se desfășoară structurile organizatorice afacerile sociale este bine pus la punct.
Strategia de management
Managementul se face defalcat pe cele patru cluburi ale asociației: Club 100, Club 200, Club 400, și Club Hi Five. Conform managerului intevievat, managerul are rolul de a se asigura proiectul pe care îl rulează funcționază adecvat, și de a se asigura că activitatea echipei este în conformitatea cu scopul fundamental al organizației.
Strategia de personal
Conform economistului, care are în vedere fenomenele economice și financiare în asociașei, personalul pe care Smiles contează se încadrează în profilul angajatului tânăr, învățabil, dornic de a se plia scopului fundamental al Asociației Smiles.
Strategia de marketing
Economistul Asociației Smiles a enemerat inițiativele pe care organizația le are pentru marketing. Acestea constau în (1) websitul asociației, (2) pliante (3) afișe publicitate.
Concluzii. Propuneri
Lucrarea de față arată că se poate! Se poate ca asociațiile și fundațiile să nu supraviețuiască nu numai din generozitatea unor donatori, ci și dintr-o activitate economică care le aduce profit. Vedem că acest lucru are un impact mai mare în detrimentul beneficiarilor, oferindu-le posibilitate să-și transforme mentalitatea de a primi totul de-a gata, într-un comportament responsabil. Acesta este cel mai de preț impact social care se poate realiza. Astfel se poate îndeplini adevăratul principiu biblic care spune: Cine nu vrea să lucreze, nici să nu mănânce (1 Tesaloniceni 3:10, Sfânta Scriptură).
În timpul cercetării făcute pentru acetă lucrare, am realizat potențialul pe care o afacere socială îl are. Dincolo de toate limitările și dezavantajele acestuia, antreprenoriatul social reprezintă o soluție rezilientă și sustenabilă pentru finanțarea ONG-urilor aducând în același timp un impact social superior.
Am surprins câteva exemple grăitoare de antreprenoriat social în contextul românesc, ONG-uri care sunt clar diferențiate de cele ONG-urile tradiționale. Diferențiate în sensul în sensul calității serviciilor, al nevoii reale pe care o îndeplinește, a sustenabilității instituției, și a aspectului care este poate cel mai important într-un ONG: impactul social. Astfel, exemplele folosite sunt Univesitatea Emanuel din Oradea, Fundația Habitat, și Fundația Ruhama și în cele din urmă am detaliat proceul implementării conceptului de antreprenoriat social în Asociația Smiles. Aceste exemple de instituții se întind peste mai multe domenii cum ar fi educația, agricultura, construcția de case, și retailing.
Există și alte indicii care accentuează infiltrarea conceptului de antreprenoriat social în contextul românesc. Declarațiile unor experți în acest domeniu își fac loc în presa românească cu articole care explică acest lucru, expunând oportunitățile de deschidere, și fondurile structurale existente. Deasemenea, anual se organizează o scoală de vară pe tema antreprenoriatului social, pentru care sunt selectați douăzeci de tineri după criteriul CV-ului, pentru a aprofunda procesul implementării antreprenoriatului social prin ateliere în care testează pilotarea unor afaceri sociale.
Cercetând locul antreprenoriatului social în România, observ propicitatea crescândă a mediului pentru implementarea conceptului de antreprenoriat social.
Pentru o cercetare mai exactă a acestui fenomen, am ales să descriu în detaliu conceptul de antrepreprenoriat social a Asociației Smiles din Oradea, deoarece acesta pilotează mai multe afaceri sociale, unele de mărime mică iar altele de anvergură mare, din care obține profit. Aceste afaceri au necesitat investiții, mici în cazul afacerilor mai mici (magazinul de secon-hand), respectiv mai mari în cazul proiectelor de amploare mare (Ferma și Serele). Aceste afaceri sociale urmăresc recuperarea investiției, ceea ce se potrivește cu realitatea pieței. Pentru aprofundarea antreprenoriatului social în Smiles, am pus în lumină planul de afaceri sumarizat al serelor din Arpășel. Acest plan de afaceri include toate aspectele unui plan de afaceri care respectă realitățile pieței cum ar fi: concurența, prețul, locația, nevoia produsului, și prezența publicității.
Pe de altă parte, pentru a pune în lumină procesul implementării afacerilor sociale în Smiles, am ales să expun ceea ce au afirmat persoane cheie din Asociația Smiles. Astfel, aspectele principale surprinse sunt: (1) Impactul social, (2) Procesul de tranziție la antreprenoriat social, (3) Caracteristici interne, (4) Realitatea pieței, (5) Autofinanțare și sustenabilitate. Aceste aspecte sunt esențiale în procesul implementării conceptului de antreprenoriat social.
Propunerea numărul unu este adoptarea acestui model în ONG-urile românești, a căror imagine a avut de suferit din cauza scandalurilor de corupție din scurta istorie acestora în contextul românesc. Astfel, se vor atinge probleme reale, și se va evita manevrarea incorectă a banilor veniți din donații.
Anexe
Tabele relevante în planul de afaceri pentru Proiectul “Serele”.
Evenimente cheie planificate pentru următoarele 12 luni – 2010
Evenimente planificate pentru anul 2011
Evenimente planificate pentru anul 2012
Anexe
Tabele relevante în planul de afaceri pentru Proiectul “Serele”.
Evenimente cheie planificate pentru următoarele 12 luni – 2010
Evenimente planificate pentru anul 2011
Evenimente planificate pentru anul 2012
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Procesul Implementarii Conceptului DE Antreprenoriat Social – Asociatia Smiles (ID: 145197)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.