Procesul de Recrutare, Selectie Si Integrare a Personalului In Cadrul Firmei S.c. Elmec Romania S.r.l

Procesul de recrutare, selectie și integrare a personalului în cadrul firmei

"S.C ELMEC ROMÂNIA S.R.L."

Capitolul I

Conceptul de management și organizarea internă

a departamentului de resurse umane

1.1. Evoluția și definirea conceptului de management al resurselor umane

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set este legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației. Această responsabilitate nu este doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie „bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane. Succesul unei organizații este determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța resurselor umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru managementul resurselor umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice; Elton Mayo (1931), fondatorul școlii relațiilor umane, a făcut anumite experimente care au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătățirea condițiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivității muncii. Cercetările lui Elton Mayo au privit în special: Influența oboselii și odihnei angajaților asupra productivității muncii; Gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii; Raporturile dintre relațiile formale și informale la locul de muncă; Diagnosticarea sistemului social al organizațiilor.

Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:

– Resursele umane reprezintă organizația;

– Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organiații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

– Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite; Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;

– Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;

– Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse;

– Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

– Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe; Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri; Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane; Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane; Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

In concepția modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare, în care o serie de variabile scapă controlului, dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora, realitate de care organizațiilor și managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

1.2. Strategia de resurse umane

Noțiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antică a Greciei.

Prin strategiile de personal se definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Strategiile din domeniu resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaționale cât și de la conținutul managementului resurselor umane. Direcțiile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: asigurarea și selecția personalului; pregătirea și dezvoltarea angajaților; evaluarea performanțelor; recompensarea angajaților; relațiile cu angajații.

Din perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetătorul Rolf Buhner, deosebește trei tipuri de strategii: strategie de personal orientată spre investiții; strategie de personal orientată spre setul de valori asumate; strategie de personal orientată spre resurse.

Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse.

1.3. Elaborarea și implementarea strategiilor de resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităților din cadrul firmei, precum și direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită în primul rând o evaluare generală a firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind „procesul de previziune a activității organizației, ce permite acesteia să stabilească, să cuantifice și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective pe de o parte și posibilitățile oferite de piață pe de altă parte.” Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a definii strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor.

Aurel Manolescu deosebește două dimensiuni ale planificării resurselor umane:

1. Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane exprimă dimensiunea de bază a acestei activități de personal, manifestându-se prin procesul continuu și sistematic, prin care organizația anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acesteia.

2. Dimensiunea temporală (orizontul de timp). Deși în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaționaiizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a activității de planificare a resurselor umane, aceasta are în vedere viitorul. Deoarece planificarea resurselor umane e strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planificarea organizațională. Astfel, există planul organizației pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) și lung. Este necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menționate.

Capitolul II

Recrutarea, selecția și integrarea – noțiuni teoretice

Succesul activității unei organizații depinde într-o foarte mare măsură de nivelul în care este perceput, motivat și coordonat factorul uman. În acest fel, orice organizație în își poate îndeplini obiectivele propuse printr-o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare și motivare a resurselor umane.

După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca de exemplu, Jack J. Halloran și David J. Cherringston, pentru a-și asigura succesul și supraviețuirea, atât firmele, cât și organizațiile trebuie să soluționeze în mod corespunzător și următoarele probleme:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante ;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente;

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important. Managementul resurselor umane este un process care cuprinde 4 funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane. Funția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activitați de bază: planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția și integrarea personalului. Asigurarea de personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventualele pensionări, decese, demisii.

Recrutarea, selecția și integrarea de personal reprezintă o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației.

2.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

Recrutarea este prima activitate din procesul de asigurare a personalului, iar prin acest proces se identifică persoanele care au acele capacități solicitate de posturile vacante, urmând atragerea acestora în cadrul organizației. Astfel spus, recrutarea reprezintă procesul de căutare, de localizare, de indentificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Recrutarea este în organizații un proces continuu, iar continuitatea este dată de: apariția de noi posturi, crearea de posturi vacante, retehnologizări, restructurări. Activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia și valorile organizației, cu piața forței de muncă și cu posibilitatea organizaței de a oferi stimulente și remunerații confortabile pentru angajați.

Pentru ca procesul de recrutare a personalului să aibă loc, trebuie să se țină cont de nevoile organizației sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare. Astfel, putem distinge doua tipuri de recrutare: recrutarea generală și cea specializată.

Recrutarea generală vizează activitățile mai puțin complexe și muncile calificate cunoscute și sub denumirea de activități operante;

Recrutarea specializată vizează funcții de conducere și activități de decizie.

Ambele tipuri de recrutare sunt complementare, în funcție de nevoile organizației și în funcție de populația de bază care poate fi recrutată.

Recrutarea poate avea caracter permanent sau secvențial. În organizațiile la care piața este foarte concurențială sau în organizațiile mari întâlnim recrutarea cu caracter permanent, în timp ce caracterul secvențial se întâlnește îndeosebi în cadrul organizațiilor mici (ca valoare de personal) și acolo unde piața nu este concurențială.

Orice recrutare trebuie să aibă următoarele obiective:

să aleagă de pe piața muncii un număr cât mai mare de candidați, pentru ca să se rețină candidați de cât mai bună calitate;

să aleagă candidați cu pregătire de specialitate superioară, și care se arată interesați de organizație;

să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante și bineînțeles cu costuri cât mai mici cu putință;

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, complicat si costisitor, cu impact puternic asupra organizației care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne si externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa în organizație.

De asemenea, fiecare organizație trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante, de a încerca să le evalueze punctele forte si slabe și să obțină de la aceștia cât mai multe informații despre preocupările si experiența lor și despre posturile pe care doresc să le ocupe.

Candidații, la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanții cei mai potriviți sau cei mai competitivi și că trebuie să primească posturile oferite spre angajare.

Specialiștii John Bramham și David Cox sugerează că întotdeauna candidații de succes sunt:

metodici, bine pregatiți și bine organizați;

entuziaști si deciși să câștige;

interesați în a găsi un loc de muncă și deciși să obțină unul;

bine informați despre firmă și despre postul la care aspiră;

pregătiți să sacrifice timp și efort pentru găsirea unui loc de muncă;

capabili să invețe din eșecuri;

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:

factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizare, oportunitățile de avansare; aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie concepută ca o activitate de marketing, care să prezinte posturile vacante astfel încât acestea să fie atractive, iar organizația să-și "vândă" produsul reprezentat de locul de muncă;

factori subiectivi, care determină ca o organizație să fie preferată altora și de care, de mai multe ori, persoana aflată în căutarea slujbei nu este conștientă; de accea trebuie să i se descrie candidatului cultura și valorile organizației, pentru ca acesta să poată aprecia dacă sunt compatibile cu dorințele proprii sau cu sistemul propriu de valori;

factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaților nu dețin cunoștințe suficiente nici despre post si nici despre organizație pentru a lua o decizie rațională, atunci când au mai multe oferte de angajare.

În procesul de recrutare obiectivele organizațiilor și ale candidațiilor pot fi diferite, iar în unele situații obiectivele fiecărei părți pot fi contradictorii. În aceste condiții recrutarea reclamă, în multe situații, unele compromisuri de ambele părți sau unele dificultăți, îndeosebi în legătură cu informațiile de care dispun părțile.

2.1.1 Etapele și metodele procesului de recrutare

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Nevoia de recrutare- este identificată de către managerul unei verigi structurale din cadrul unei organizații. Principalele cauze ale apariții nevoii suplimentare de personal pot fi multiple: crearea unui post sau apariția unui post vacant în urma plecării unui angajat, existența în structura organizatorică a unui post vacant sau extinderea activității. De regulă, șeful ierarhic superior face un referat de necesitate în care justifică postul respectiv.

2. Analiza cererii de recrutare – se face de către compartimentul ierarhic împreună cu serviciul sau direcția de resurse umane și are ca principal scop analiza nevoii și oportunității respectivei solicitări. În etapa de analiză a cereii de recrutare vor trebui analizate în detaliu o serie de elemente ce caracterizează postul vacant, precum: nivelul de cunoțințe solicitat, experiența, calitățile psihologice și manageriale de care trebuie să dispună viitorul titular al postului.

3. Definirea conținutului postului înseamnă stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce vor reveni noului angajat. Conținutul postului se reflectă în fișa postului care este prezentată candidațiilor respectivi. Astfel este necesar ca fișa postului să carcterizeze cât mai real postul respectiv, astfel încât să se reducă cît mai mult riscurile de insatisfacție sau eventualele neînțelegeri ulterioare din partea noului angajat.

4. Prospectarea internă a posibilităților de angajare

De regulă în filozofia întreprinderilor din țările dezvoltate există obligativitatea ca pentru posturile aflate pe anumite nivele ierarhice să se angajeze numai proprii salariați ai unității. Prin această prevedere se urmărește un dublu scop: în primul rând motivarea salariațiilor unității privind șansa pe care o au de a fi promovați în cadrul unității respective iar în al doilea rând reducerea riscului din partea unității care ar apărea dacă s-ar angaja o persoană din afară față de situația în care postul este ocupat de un propriu salariat și care deja devine fidel unității respective. În procesul recrutării interne sunt utilizate diferite metode pentru identificarea celor mai buni potențiali angajați:

popularizarea pe toate căile posibile a posturilor pentru care urmează să se angajeze de către unitate(site-ul, afișaj, mijloace scrise de comunicare);

adresarea unor invitații personalizate unor anumiți salariați ai unității pentru a candida pe posturile vacante. În acest scop sunt exploatate fișe de evaluare ale salariaților unde există un capitol privind potențialul de promovare al salariaților.

În situația în care un salariat al unității își depune candidatura pentru ocuparea unui post el va trebui să respecte aceleași proceduri ce sunt cerute pentru orice candidat inclusiv pentru cei din afara unității.

5. Prospectarea externă

În unele situații trebuie să se apeleze la candidaturi din afara organizației fie datorită faptului că nu există un candidat din propria întreprindere pentru noul post, fie în unele situații dorința de a se compara oferta pieței muncii cu propriile posibilități interne ale organizației.

În procesul de prospectare externă a posibilităților de angajare a personalului, organizația are la dispoziție mai multe metode si instrumente de acțiune, ca de exemplu:

candidaturile directe înaintate organizației de către diferiți solicitanți;

anunțurile publicate în presa centrală sau locală. Un anunț trebuie să cuprindă si să respecte o serie de elemente:

– denumirea organizației, domeniul de activitate, dimensiunile acesteia, poziția pe piață și obiectivele urmarite ;

– denumirea postului vacant, obiectivele acestuia si perspectiva profesională;

– profilul candidatului: nivel de pregătire, experiență;

– beneficiile oferite: salariul, pregătire, alte avantaje;

apelarea la serviciile unei companii specializate în recrutarea resurselor umane (cabinete de recrutare), în raport cu cererile diferitelor firme; Acestea sunt organizații specializate în recrutarea unor candidați la solicitarea unei întreprinderi în companii care prezintă nevoia de angajare și care își externalizează procesul de recrutare. Cabinetul de recrutare propune unul sau mai mulți candidați întreprinderii care a solicitat acest lucru, având totodată și o responsabilitate profesională pentru propunerile făcute.

târguri de job-uri – manifestări ocazionale în care diferiți angajatori își prezintă oferta de posturi disponibile, iar uneori chiar dacă nu au posturi disponibile participă pentru a se face cunoscut pe piață și eventual de a colecta candidaturi pe care să le aibă în rezervă pe viitor.

candidaturi spontane -care se întalnesc mai des în marile companii ce au o poziție bună pe piață bine conturată care deși nu anunță posturile vacante totuși primesc candidaturi care să fie luate în considerare în eventualitatea apariții unor posturi.

recrutarea prin internet: reprezintă cea mai bogată sursă de informații, care poate fi pusă la dispoziția oricui. Site-urile de recrutare prin internet cuprind informații despre și din orice domeniu, fiind în același timp unul dintre cele mai rapide moduri de comunicare cu oamenii. De asemenea acestea oferă vizitatorilor informații despre posibilitățile de dezvoltare a carierei în cadrul companiei pe care au ales-o, informații despre modul în care trebuie redactate CV-urile și scrisorile de intenție. Avantajul competitiv de care beneficiază recrutarea prin internet, în raport cu celelalte surse externe de asigurare cu personal, este asigurat de costurile si timpul redus de realizare a procesului de recrutare.

2.1.2 Sursele de recrutare

O etapă importantă în procesul de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc în general ambele surse de recrutare.

Deoarece organizațiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante atât din surse interne, cât si din surse externe, s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate numește recrutare internă și recrutare externă. Deasemenea, trebuie avut în vedere faptul că fiecare din sursele de recrutare menționate prezintă numeroase avantaje , dar și unele dezavantaje.

2.1.2.1 Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

Recrutarea internă se realizează la nivelul organizației și trebuie să predomine în comparație cu recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajați, pe orizontală sau pe verticală.

Avantajele recrutării interne sunt:

organizațiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine "punctele forte" sau "punctele slabe" ale candidaților , deoarece există informații suficiente despre aceștia;

selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă, deoarce candidații proveniți din interiorul organizației, dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;

recrutarea este mult mai rapidă și cu costuri mult mai mici;

timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajati, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat, deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legatură cu organizația din care fac parte decât candidații din exterior;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații interni, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;

motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește, deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați;

datorită folosirii depline a capacității si experienței candidaților proveniți din interior,

organizațiile au posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească

obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propiilor angajați;

scad șansele de părăsire a organizației de către angajații competenți și serioși;

Cu toate acestea trebuie avut în vedere că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare internă poate avea si unele dezavantaje:

se creează un efect de "propagare"de posturi libere în momentul promovării sau transferării unui angajat;

se pot manifesta favoritisme sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;

speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor sau chiar la demisionări;

favorizează manifestarea principiului lui Porter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență sau, astfel spus, angajații sunt promovați până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acționeze adecvat; așadar angajații pot fi promovați, în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor , până ajung pe acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor;

dacă toate recrutările se fac numai din resurse interne, putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea angajaților;

implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată fi capabili să-și asume noi sarcini sau responsabilități;

2.1.2.2 Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Recrutarea externă apelează surse din afara organizației. Datorită faptului că ea necesită planificare amănunțită și coordonare, este atribuită departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luată în această situație de managementul resurselor umane. Recrutarea externă are la rândul ei o serie de avantaje si dezavantaje.

Avantajele recrutării externe sunt:

se evită efectul "propagării" postului liber;

permite identificarea , atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali, îndeosebi când se cunoaște cât mai bine situația de pe piața muncii si deasemenea îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne si externe;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de "suflu proaspăt" și pot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective privind organizația;

permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;

se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece vin persoane gata pregătite ;

persoanele venite din afara organizației pot fi mai obiective;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acțiune prin identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

Cu toate avantajele menționate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje ca, de exemplu:

costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și atragerii candidațiilor de pe o piață a muncii vastă, mai putin cunoscută, și mai dificil de accesat;

riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

în situații în care au loc frecvent angajări din afara organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propiilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare, însă cărora li se reduc șansele de promovare;

identificarea, atregerea, evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se au în vedere complexitatea pieței muncii și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referințe sau a unor întâlniri de scurtă durată în timpul interviurilor;

2.2 Selecția resurselor umane

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. Aceasta reprezintă una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane , dar care constituie responsabilitatea managerilor pe diferite niveluri ierarhice.

Selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie să fie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

Prin urmare , analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.

Proiectarea unei strategii de selecție implică conform specialiștiilor în domeniu , precum, George T. Milkovich și Jhon W.Boudreau, mai multe aspecte:

criterii folosite la selecția candidaților;

tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție;

măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului;

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a selecta acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

2.2.1 Etapele si metodele procesului de selecție

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfașoară în mai multe etape :

trierea candidațiilor;

completarea formulalelor de angajare;

interviurile;

testarea pentru angajare;

verificarea referințelor;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare;

instalarea pe post;

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile, pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare iar metodele de selecție ce vor fi utilizate trebuie să satisfacă anumite cerințe, și anume: valididatea (măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de muncă), eficiența (raportare a costurilor de selecție la rezultatele obtinute cu ajutorul metodei respective), practicabilitatea (metoda să fie usor de aplicat), generalitatea (posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi), acceptabilitatea, legalitatea (eliminarea discrepanțelor discriminatorii).

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor etape, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție.

1. Trierea candidaților este etapa în urma căreia are loc o selectare a numărului de candidaturi depuse în perspectiva angajării.

O prima fază a trierii candidaților o reprezintă analiza scrisorilor de motivație și a curricumului vitae trimise de către candidați, în raport de exigențele postului. Celor două documente primite de la candidați li se acordă o atenție sporită deoarce acestea prezintă o importanță majoră pentru persoanele responsabile cu selecția candidațiilor.

După această fază, de triere a candidaților, pe baza celor două, CV-ul și scrisoare de intenție, organizațiile trebuie sa raspundă atât persoanelor care au fost reținute, cât și celor ale căror candidaturi au fost respinse.Faza următoare a trierii candidaților se referă la completarea unor formulare de angajare de către persoanele ale căror candidaturi au fost reținute.

2. Completarea formularelor de angajare care, prin conținutul lor oferă organizațiilor posibilitatea de a realiza o evaluare mai bună a candidaților, completându-și astfel volumul informațiilor de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de angajare constă și în faptul că prin aplicarea acestora, poate fi apreciată măsura în care candidații corespund cerințelor postului vacant.

3. Interviurile de angajare

Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură și a celei de completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidați care au fost selectați. Interviul este o etapă obligatorie în procesul de angajare a unui salariat. După gradul său de structurare distingem: interviul structurat (cu întrebări prestabilite), interviul semistructurat (permite aprofundarea spontană a unor probleme în afara întrebărilor prestabilite) și interviul nestructurat (implică o libertate totală în formularea întrebărilor). Acestea diferă unele față de altele prin rigiditate, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuției și stresul.

Principalele obiective ale interviului de angajare sunt:

-furnizarea către candidați a unor informații despre companie și postul vacant;

-descrierea de către candidat a trecutului său profesional și aspirațiile sale viitoare;

Eficiența unui interviu de angajare depinde de o serie de factori: condițiile materiale și psihologice în care se desfășoară, respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită prezentarea unor elemente elocvente și controlabile, capacitatea persoanei care conduce interviul de a asculta interlocutorul și de a-l face să prezinte aspecte neevidențiate în etapele anterioare ale procesului de selecție.

Desfășurarea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor etape:

-primirea candidatului, care trebuie să se facă intr-un cadru adecvat, liniștit, agreabil;

-culegerea de informații referitoare la activitățile desfășurate anterior de candidat, motivațiile sale, aspectele biografice (pregătire profesională, diplome obținute, situația familială, nivelul venitului actual), informații privind activitatea profesională (experiență profesională, posturile deținute și perioadele aferente, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare, responsabilități si rezultate obținute anterior), trăsături de personalitate ale candidatului (empatie, persuasiune, abilități de comunicare, abilități de lider, spirit de echipă).

Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea și completarea de către specialistul de resurse umane a unei fișe de evaluare a candidatului, în care să se noteze unele aspecte referitoare la experiența și pregătirea profesională, calitățile și aptitudinile candidatului, abilitățile acestuia privind comunicarea, trăsăturile de personalitate etc. Ținând cont de importanța interviului de angajare, este necesar ca specialistul de resurse umane care a condus interviul să dețină o dublă competență: de specialitate cât și psihologică.

4. Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.

Cele mai folosite teste în selecția personalului sunt:

testele de inteligență – care au în vedere aptitudinile particulare ale candidatului în raport cu cerințele postului;

testele de personalitate – au drept scop stabilirea trăsăturilor de personalitate ale candidatului; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să se exprime o părere despre o anume situație;

teste situaționale – presupun evaluarea candidatului și evidențierea competențelor acestuia, prin plasarea în diverse situații care pot apărea la nivelul postului urmărindu-se astfel analiza reacțiilor comportamentale și a oprtunității adoptate de către candidat în anumite situații;

Tot în faza de testare, candidațiilor li se poate solicita participarea la unele probe practice, care constau în realizarea de către aceștia a unor activități practice specifice postului, având la dispoziție un timp limitat.

5. Decizia de angajare

Pasul final în procesul de selecție al personalului constă în alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de selecție, pentru a alege cea mai potrivită persoană. Propunerea finală privind angajarea sau respingerea unui candidat este formulată de către șeful ierarhic al postului vacant. Decizia finală a unui candidat este însoțită de contractul individual de muncă, pe care acesta trebuie să îl semneze, având anexată fișa postului.

La nivelul fiecărei întreprinderi este stabilită o anumită procedură de recrutare și selecție, care este dependentă de strategia și politicile organizației în domeniul resurselor umane.

2.3. Integrarea profesională

Definiția integrării profesionale

Integrarea este un proces social foarte complex și deosebit de important. Conținutul integrării profesionale cuprinde faza ulterioară angajării. Normele de comportament rezultate din acumularea de valori comune propuse de mediul integrator, care, acceptate și practicate de către mediul ce se integrează conduc la integrarea în respectivul grup social. În funcție de felul în care indivizii au deprins rolul lor social are loc și integrarea sau neintegrarea acestora într-un grup social. Un pas important în procesul de integrare îl reprezintă informarea, care se ralizează încă din timpul recrutării și selecției profesionale. Astfel, continuitatea productivității sau menținerea concurențială pe piață depend de succesul integrării profesionale.

Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unui individ în mediul profesional, de adaptare a acestuia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a grupului. Pentru ca procesul de integrare să fie rapid și eficace, noul angajat trebuie să primească toate informațiile necesare. Pentru a nu se omite niciuna din informațiile ce trebuiesc prezentate, pe parcursul procesului de integrare se recomandă utilizarea unei mape de întâmpinare și a unui mentor, care să îl îndrume pe noul angajat.

Integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în identificarea sa cu activitatea ce o desfășoară, ca factor de creștere a producției. Aceasta este o treaptă în evoluția profesională a individului când se reaizează acordul și corelarea comportamentului noului angajat cu cerințele postului și al colectivității din care face parte. Integrarea profesională nu înseamnă numai acordarea de support noului angajat, ci și observarea acestuia, identificându-se comportamentul, interesele, aspirațiile, ritmul de evoluție, reacțiile la diferiți stimuli și implicarea în realizarea obiectivelor firmei. Integrarea ia sfârșit în momentul în care noul angajat este capabil să-și îndeplinească correct sarcinile postului pe care îl ocupă.

Integrarea în muncă are anumite particularități, dintre care amintim:

Procesul de integrare are un caracter continuu, deoarece integrarea profesională nu îi vizează numai pe noii angajați. Aceasta se realizează de-a lungul carierei profesionale ale angajatului pe etape de învățare.

Integrarea profesională presupune asimilarea și însușirea fiecărui angajat a culturii organizaționale a echipei, care ajunge a fi un mod de viață pentru membrii organizației.

Integrarea profesioanală este un proces de profesionalizare și socializare a fiecărui angajat în cadrul companiei.

Profesionalizarea vizează realizarea activităților specifice postului pe care îl ocupă și obținerii rezultatelor estimate pe postul respectiv prin familiarizarea și specializarea fiecărui angajat.

Socializarea are în vedere atât acomodarea și însușirea fiecărui angajat cu colectivul din cadrul căruia aparține, cât și dezvoltarea relațiilor cu membrii respectivei echipe.

Pentru integrarea noilor salariați, trebuie îndeplinite 3 condiții esențiale:

Definirea clară și exactă a condițiilor muncii respective;

Ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerințele muncii pe care o îndeplinește

Insuflarea încrederii în unitatea economică, în aptitudinile lui de a învăța rapid muca pentru care a fost angajat și în capacitatea lui de a o îndeplini.

Gradul de integrare a persoanei în întreprindere are o influență semnificativă asupra creșterii productivității muncii.  

Un program de integrare bine pus la punct prezintă următoarele avantaje:

Reduce fluctuația de personal;

Asigură noilor angajați toate informațiile necesare, ușurând procesul de adaptare;

Reprezintă o introducere organizată în valorile companiei și a societății;

Oferă o mai bună înțelegere a sistemului de comunicare din organizație;

Sporește performanța în muncă.

Capitolul III

3.1. PREZENTAREA COMPANIEI

S.C. ELMEC ROMÂNIA S.R.L., cu sediul în București, sector 1, str. Take Ionescu, nr. 8, este înregistrată țului din București, cu J40/4676/1999 și Cod Fiscal 11782050. Punctul de lucru pentru birouri este situat la adresa Str. Take Ionescu, nr. 8, sector 1, București. Activitatea principală desfășurată de societate (cod CAEN 4778) este comerț cu amănuntul al altor bunuri noi în magazinele specializate.

3.1.1 Misiunea firmei

Să devină liderul incontestabil al pieței românești de retail pentru brand-uri fashion și sportwear.

Să fie partenerul preferat al tuturor mărcilor de renume din domeniile fashion și sportwear, care doresc să fie prezente pe piața din România.

3.1.2 Valorile firmei

Valorile care determină comportamentul moral al firmei sunt încrederea în parteneri, respectul pentru toți colaboratorii;

Oamenii reprezintă o valoare, astfel încât responsabilitatea față de angajații firmei este întărită prin asigurarea unui loc de muncă corespunzător, salarii corespunzătoare muncii depuse, cât și posibilitatea de promovare;

Față de clienți se acordă o deosebită atenție satisfacerii acestora;

Profesionalismul este o altă valoare pe care organizație se bazează;

Lucrul în echipă este un aspect foarte important și definitoriu pentru această companie;

Pasiune

Inovație

3.1.3 SCURT ISTORIC

Compania Elmec România a luat înființare în anul 1999 și este în acest moment cel mai important retailer național de articole sportive și fashion, fiind parte a grupului internațional Folli Follie. Compania deține o rețea proprie de magazine exclusive Nike, Folli Follie, Converse, Calvin Klein Jeans, precum și magazine multibrand precum Collective, Star Place și _Kix, care oferă un portofoliu de mărci premium.

Portofoliul premium de branduri distribuite și comercializate de Elmec România a impus necesitatea dezvoltării unor concepte de retail multibrand inovatoare, care au devenit destinația favorită a iubitorilor modei. Primul concept propriu multibrand lansat sub denumirea Famous Brands a devenit cunoscut și apreciat de modă, stil și brand-uri internaționale.

În anul fost deschis un nou magazin de fashion în Băneasa Shopping City – primul magazin Collective, un concept modern de magazin multibrand care reunește mărci faimoase din lumea modei. Primul magazin Collective a fost lansat în Atena în anul 2008 și, ca urmare a succesului de care s-a bucurat, a fost urmat de un nou magazin în Patras. Implementarea în România a conceptului Collective vine ca o urmare firească a globalizării politicii de retail a grupului. Odată cu lansarea noului magazin, Galeriile Famous Brands s-au aliniat noilor cerințe și și-au schimbat denumirea în „Collective”. Premiza de la care a plecat noul concept de magazine a fost de a oferi clienților „a collection of famous brands”, care face ca magazinele Collective să fie în lista preferințelor a clienților.

Elemec România este unul dintre jucătorii cei mai importanți din industria locală de fashion retail. Este distribuitor și retailer pentru renumite branduri internaționale de fashion, precum: Armani Jeans, Converse, Nike, Calvin Klein, Calvin Klein Jeans, Polo Ralph Lauren, UGG Australia, Juicy Couture, Folli Follie, Napapijri, Scotch & Soda, Franklin & Marshal, Hamaki – Ho, DKNY Jeans, G – Star Raw, Ted Baker, 7 For Mankind, TOMS, Diesel, Pepe Jeans London, Mellisa, Superdry, Gant Footwear.

1999 – Compania Elmec România a fost înființată în anul 1999 ca subsidiară a Elmec Sports SA – una dintre cele mai importante companii de retail din Grecia, iar în luna decembrie a aceluiași an, a fost inaugurat primul magazin Nike în centrul Bucureștiului, pe Bd. Magheru.

2002 – A reprezentat anul în care Elmec România a lansat pentru prima oară conceptul multi-brand „Famous Brands”.

2005 – Deschiderea a încă 5 magazine noi în București și Constanța.

2006 – Inaugurarea celui mai mare magazin Outlet , cu o suprafață totală de 700 mp, în Otopeni.

2007 – 2008 – Inaugurarea celor două galerii de fashion „Famous Brands Gallery” în Plaza România și București Mall (un concept de magazin shop-in-shop) pentru brandurile internaționale deținute în portofoliul companiei); această lansare a reprezentat încununarea eforturilor companiei de a oferi clienților o experiență inedită de shopping prin prezența a peste 20 de mărci premium de fashion în același magazin. Astfel, clienții pot regăsi mărcile preferate de haine, încălțăminte și accesorii într-un ambient modern care reflectă viziunea internațională a mărcilor de renume.

2009 – Deschiderea magazinului _Kix în Afi Palace Cotroceni – un concept de magazin multi-brand de încălțăminte premium, colecții urban exclusive ale celor mai apreciate branduri internaționale.

2010 – Deschiderea magazinului Star Place din Centrul Comercial Unirea – un concept de magazin „trendy & cool”, unde oricine își poate găsi perechea de Converse preferată.

2011 – Deschiderea celui mai mare și mai modern magazin Nike din România, în Băneasa Shopping City.

2011 – Deschiderea primului magazin Collective în Băneasa Shopping City; galeriile Famous Brands au devenit magazinele Collective.

2012 – Deschiderea unui nou magazin exclusiv Folli Follie.

2014 – Deschiderea magazinului Collective din Afi Palace Cotroceni.

2014 – Elmec România, subsidiară a grupului internațional Folli Follie – Grecia (FF Group), anunță schimbarea numelui în FF Group România. Schimbarea a devenit efectivă începând cu data de 23 ianuarie 2014.

3.2 ORGANIGRAMA FIRMEI

Succesul în afaceri nu poate fi obținut fără alegerea celei mai corespunzătoare persoane și coordonarea eficientă a eforturilor acestora. Întrucât resursele umane sunt foarte costisitoare, întreprinzătorul trebuie să aleagă cu multă atenție persoanele cele mai potrivite.

La nivelul Elmec România, personalul este structurat după următoarea organigramă :

3.3 Indicatorii economico-financiari

Analiza economico-financiară cercetează activitățile sau fenomenele din punct de vedere economic și financiar, respective al consumului de resurse și al rezultatelor obținute.

Indicatori din Bilanț ai Elmec România SRL (2009-2013 )

Sursa www.mfinante.ro

Indicatori din Contul de profit și pierdere ai FF Group Romania SRL (2009-2013)

Numărul și structura personalului se prezintă după cum urmează:

Tabel 3.1. Evoluția numărului de salariați

După tabelul de mai sus se observă o scădere a numărului de personal din cadrul firmei Elmec România în ultimii 5 ani, astfel că din 2009 până în 2013 numărul salariaților aproape că s-a înjumătățit.

Fig. nr. . Grafic privind evoluția salariaților in cadrul Elmec România

Conform graficului de la fig. se poate observa o scădere a numărului de angajați de % in cadrul companiei Elmec România in anul 2013 fata de anul 2009. Această scădere a personalului se datorează în primul rând scăderii de afaceri a magazielor, compania înregistrând o scădere a profitului brut. Un alt motiv pentru care numarul de angajați a scăzut se datorează si crizei mondiale ce a dus la diminuarea vanzărilor. Cea mai importanta scădere a numărului de angajați a fost înregistrată în rândul lucrătorilor comerciali.

Capitolul IV

Studiu de caz privind recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul firmei "S.C ELMEC ROMÂNIA S.R.L"

4.1 Managementul resurselor umane în cadrul firmei "S.C ELMEC ROMÂNIA S.R.L"

Departamentul de resurse umane este subordonat directorului general și asigură în cadrul firmei:

recrutarea, pregătirea, perfecționarea și promovarea personalului;

salarizarea personalului, gestiunea fondului de salarii;

organizarea conducerii, producției și a muncii, normarea muncii;

stabilirea de politici și proceduri: politica de training;

Acesta are un număr de 3 angajați

Director resurse umane: Laura Calistru;

Manager de proiect: Dorina Iacob;

HR Trainee & Recruitment: Adina Balauru;

Succesul pentru HR înseamnă ca angajații săi să:

– înteleagă partea lor în atingerea obiectivelor operaționale ale companiei;

-să aibă instruire pentru executarea sarcinilor;

-să se simtă importanți ca și membri ai echipei;

4.2 Recrutarea și selecția în cadrul firmei

Recrutarea și selecția în cadrul fimei "Elmec România S.R.L." se realizeză conform unei proceduri de recrutare, selecție și angajarea a personalului ce stabilește metodologia procesului de recrutare, selecție și angajare.

Procedura se referă atât la candidații interni considerați potriviți pentru a fi promovați sau transferați în cadrul organizației, cât și la candidații externi care aplică la posturile vacante apărute în cadrul companiei.

Aceasta garantează consistența și caracterul nediscriminatoriu în angajarea și promovarea candidaților care demonstrează competențele, abilitățile și cunoștințele necesare posturilor din structura organizatorică a companiei și asigură confidențialitatea în ceea ce privește datele personale și a informațiilor provenite în timpul interviurilor. De asemenea, asigură tratamentul egal și corect al candidaților participanți în procesul de recrutare și selecție (șanse egale tuturor indiferent de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenența națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenența ori activitate sindicală).

Conform acestei proceduri la baza oricărei angajări stă organigrama companiei. Nici o persoană nu poate fi angajată cu nici un tip de contract și pe nici o durată dacă postul respectiv nu există în organigrama "Elmec România S.R.L.". Se pot adăuga posturi noi în structura organizatorică numai în conformitate cu prevederile existente în actul constitutiv sau alte acte oficiale ale companiei.

Candidații din interiorul companiei care îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea posturilor vacante și care sunt interesați de acestea vor fi luați în considerare înainte de începerea selecției din exterior.

4.3 Responsabilități

Director General &CEO

Aprobă, la solicitarea Managerilor de Departamente/Divizii, Cererile de recrutare pentru pozițiile vacanțe din Sediul Central, pentru care salariul oferit nu figurează într-o grilă de salarizare la nivel de companie;

Poate decide angajarea unui candidat pentru o poziție din sediul central de nivel middle – top management, strategică și/sau de expert, în cazul în care decide să se implice în proces;

Poate informa, verbal sau pe email, Managerul de Resurse Umane, cu privire la demararea unui proces de recrutare pentru punctele noi de lucru sau pentru diferite poziții vacanțe în schema de personal a companiei;

Managerul de Resurse Umane

Supervizează și aprobă procesul de recrutare și selecție;

Informează Coordonatorul de Recrutare cu privire la noi necesități de recrutare identificate în companie;

Participa în procesul de recrutare și selecție ori de câte ori considera acest lucru oportun;

Decide angajarea oricărui candidat finalist pentru pozițiile din sediul central sau oricărei alte poziție din cadrul altor puncte de lucru, ori de câte ori considera oportun

Aprobă bugetul aferent procesului de recrutare;

Semnează oferta de angajare;

Directorul Comercial de Divizie

Participa, ori de câte ori considera oportun, la interviurile finale de recrutare pentru pozițiile vacanțe de la sediul central;

Aprobă angajarea candidatului selectat în urma procesului de recrutare, pentru pozițiile din sediul central și din cadrul propriei divizii;

Managerul de Departament / Retail / Shop Inspectorul

Poate depune de HR în original Cererea de recrutare aprobată de către CEO pentru pozițiile de sediu central sau poate trimite doar o solicitare de recrutare pe email;

În cazul pozițiilor de entry-level magazine, trimite solicitarea de recrutare pe email către Coordonatorul de Recrutare sau Managerul de HR;

Selectează dintre CV-urile propuse de către Coordonatorul de Recrutare, corespunzător pozițiilor vacanțe de la sediul central, pe acelea ale căror posesori vor fi programați la primul interviu;

Participa la interviuri cu întrebări tehnice/de specialitate, specifice locului de muncă vacant, și/sau teste de cunoștințe sau probe practice de aptitudini specifice departamentului;

Selectează, împreună cu Coordonatorul de Recrutare / Managerul de Resurse Umane, după caz, pentru pozițiile de sediu central și cele din noile puncte de lucru, candidații finaliști care vor fi propuși funcțiilor de decizie (CEO, Director Divizie, Manager Resurse Umane), dacă este vorba despre poziții cheie în cadrul companiei.

Conducerea magazinelor din țară

Trimite pe e-mail solicitarea de recrutare către Shop Inspectorul Diviziei sau Managerul de Retail al Diviziei;

Selectează dintre CV-urile avute la dispoziție de și cele depuse spontan în magazin, pe acei candidați care vor fi programați la interviul de la magazin;

Susține interviurile cu candidații programați;

Selectează și ofertează candidații finaliști;

Decide cu privire la alegerea candidatului potrivit;

Întocmește dosarul de personal al candidatului ales și-l expediază la sediul central Managerului de Administrare Personal și Salarizare, în vederea efectuării formalităților de angajare;

Comunica Coordonatorului de Recrutare feed-back-ul cu privire la acoperirea pozițiilor vacanțe și poate solicita, după caz, reluarea procesului de recrutare, în funcție de rezultatele primei serii de interviuri.

Conducerea punctelor de lucru din București, cu excepția sediului central

Trimite pe e-mail solicitarea de recrutare, către Shop Inspectorul diviziei sau Managerul de Retail, dacă este vorba despre magazin, și Managerului de HR sau Coordonatorului de Recrutare, pentru WellnessClub și depozite;

Susține al doilea interviu cu candidații finaliști;

Selectează candidații finaliști și propune angajarea sau respingerea acestora;

Comunica Coordonatorului de Recrutare feed-back-ul cu privire la candidații aleși pentru angajare.

Coordonatorul de Recrutare

Primește Cereri de recrutare și solicitări de recrutare pentru pozițiile vacanțe din cadrul sediului central și din cadrul celorlalte puncte de lucru;

Coordonează întreg procesul de recrutare pentru pozițiile vacanțe din cadrul companiei, cu aprobarea și în funcție de solicitarea Managerului de Resurse Umanei;

Recomandă Solicitantului și Managerului de HR canalele și metodele de recrutare și selecție adecvate;

Comunica la solicitare, către Managerul de HR, verbal sau pe email, statusul proiectelor de recrutare aferente sediului central sau ale oricăror puncte de lucru;

Abordează în piața potențiali candidați, la solicitarea Managerului de HR;

Comunica feed-back-urile negative candidaților respinși;

Studiază în pemanenta concurenta, evoluția pieței forței de muncă;

Elaborează și modifica prezenta procedura de recrutare și selecție de personal, cu acordul managerului de HR;

Oferă consultanta Solicitanților pe probleme de recrutare și selecție de personal;

Transmite lunar către Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă situația locurilor de muncă vacanțe din companie, pentru care s-au făcut anunțuri de recrutare externă, după formatul prezentat ca model în Anexa 7;

Postează anunțuri de recrutare, cu acordul Managerului de HR;

Colectează și face selecția CV-urile primite;

Programează la interviu candidații, organizează și susține prima serie de interviuri

Programează candidații finaliști la interviul cu viitorul superior ierarhic

Ofertează candidații selectați pentru angajare;

Transmite CV-uri magazinelor din țară și urmărește îndeaproape și de la distanță derularea optimă a procesului de recrutare

Comunică pe e-mail către Dep. Administrare de Personal data programării pentru efectuarea formelor de angajare a candidaților selectați pentru București

Comunică pe e-mail conducerii punctelor de lucru din București, deja deschise, data de începere a activității candidaților selectați;

Transmite săptămânal către Managerul de Retail al Diviziei/Shop Inspector/Departamentul Resurse Umane raportul conținând status-ul proiectelor de recrutare pentru toate magazinele.

Managerul de Salarizare și Administrare Personal

Efectuează formalitățile de angajare;

Întocmește formalitățile specifice pentru transferurile interne de personal și schimbări de funcție, în situația recrutărilor din surse interne;

4.4. Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare în cadrul firmei "Elmec România S.R.L" sunt:

Inițierea procesului;

Recrutarea candidaților;

Selecția candidaților;

4. Ofertarea și plasarea candidaților;

Inițierea procesului

Identificarea nevoilor de personal, definirea posturilor și a numărului de posturi

Nevoile de personal se stabilesc de către managerii și/sau directorii "Elmec România S.R.L" în funcție de necesitățile de dezvoltare sau de menținere a activității. Elaborarea planului de personal este responsabilitatea Departamentului de resurse umane, și se face în mod centralizat având la bază propunerile înaintate de către fiecare departament din companie și aprobat de către management în funcție de necesități/contracte și proiecte prezente și/sau viitoare

Recrutarea candidaților

Departamentul de resurse umane este singurul departament care primește și păstrează aplicațiile candidaților ce solicită fie angajarea, fie transferul intern în cadrul "Elmec România S.R.L" și careasigură confidențialitatea informațiilor furnizate în cadrul discuțiilor cu candidații și garantează protecția și folosirea acestora în mod corespunzător și legal.

Directorul solicitant și recrutorul vor decide împreună asupra celor mai bune surse de atragere a candidaților.

Candidații din interiorul "Elmec România S.R.L" care îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea posturilor vacante și care sunt interesați de acestea vor fi luați în considerare înainte de începerea selecției din exterior.

2.1 Sursele de recrutare:

Interne: aplicații care provin fie din recomandările directe ale directorilor, fie ca urmare a postării/comunicării interne a posturilor vacante.

Anunțarea posturilor vacante în interiorul companiei

În interiorul companiei se anunță majoritatea posturilor vacante, dându-se astfel angajaților prima șansă în solicitarea ocupării lor. Pot apărea totuși situații în care nu se folosesc anunțuri interne, ca de exemplu atunci când postul vacant reprezintă un pas firesc în dezvoltarea carierei unui anumit angajat, când acesta se oferă unei persoane ca alternativă la concedierea ca urmare a unei restructurări.

2.1.2 Candidații din interiorul companiei

Candidații din interiorul companiei vor completa o Cerere de aplicație internă (Anexa numărul 12) și o vor discuta cu șeful lor direct. Aceasta înaintează directorului de resurse umane CV-ul actualizat al candidatului intern și cererea de aplicație pe care va nota obligatoriu și propriile comentarii și/sau recomandari, indiferent dacă acestea sunt în sprijinul candidaturii sau nu.

Dacă șeful direct nu recomandă candidatul respectiv pentru postul vacant, el trebuie să discute cu angajatul în mod obiectiv motivele avute și în orice caz trebuie să trimită cererea de resurse umane care se va păstra la dosarul de personal al salariatului.

În cazul în care șeful direct consideră că nu poate lăsa angajatul să părăsească locul de muncă actual din motive strategice, aceasta situație trebuie întai discutată cu directorul de resurse umane și/sau directorul general și, dacă motivele sunt întemeiate, decizia luată se comunică și angajatului.

Șeful departamentului în care este postul vacant nu va contacta sau discuta în nici un caz despre postul respectiv cu angajați din alte departamente înainte ca acei angajați să fi trimis deja Departamentului de resurse umane cererea de aplicație.

Externe: aplicații provenind din baza de date cu aplicații, anunțuri în presă sau pe site-urile de resurse umane/de specialitate (în special pe www.bestjobs.ro), recomandări, head-hunting extern.

Numai Departamentul Resurse Umane are competența și dreptul de a face publice posturile vacante în privința recrutării și selecției. Toate activitățile și cheltuielile privind anunțurile de angajare (ziarul/site-ul în care se plasează anunțul, numărul de apariții, format, conținut) se vor administra doar de către Departamentul de resurse umane. Nu se permite plasarea de anunțuri de angajare în presă sau pe alte site-uri de publicitate a locurilor de muncă, fără aprobarea directorului de resurse umane.

Pe site-ul companiei -www.ffgroup.ro- este introdusă Pagina de cariere în care cei interesați de posturile vacante își pot atașa cv-ul împreună cu o scrisoare de intenție. Acest lucru se poate face și dacă nu există încă un post vacant pentru a fi luați în considerare pe viitor.

Selecția candidaților

Etapele obligatorii în evaluarea candidaturilor sunt:

Selecția aplicațiilor

În cadrul companiei, Departamentul de resurse umane primește și îndosariază toate răspunsurile primite în urma anunțurilor de angajare comunicate intern sau extern. După încheierea perioadei de primire a aplicațiilor, departamentul va tria cererile primite și va pune la dispoziția directorului/managerului solicitant doar pe cele care corespund cerințelor și profilului menționat în fișa de post și anunțul de angajare.

Lista finală a candidaților este stabilită de comun acord de către recrutor împreună cu directorul solicitant, după care se stabilește modalitatea și instrumentele de evaluare pentru etapa de evaluare. O etapă obligatorie de evaluare este interviul, astfel că recrutorul va invita la interviuri candidații considerați corespunzători (din analiza aplicațiilor trimise sau din recomandări) la date stabilite de comun acord cu ceilalți directori sau manageri implicați în procesul de selecție.

Evaluarea candidaților

La evaluarea candidaților trebuie să se respecte următoarele principii:

Folosirea unui set standard de întrebări pentru candidații la același post;

Folosirea întrebărilor trebuie să aibă drept scop stabilirea candidatului cel mai potrivit pentru postul vacant;

Evaluarea trebuie să dovedească de ce un candidat a fost considerat acceptat sau respins pentru postul la care a candidat.

Evaluarea candidaților, în funcție de postul pentru care candidează, se va face prin:

Interviu susținut de către recrutor ;

Interviu cu brand managerul diviziei;

Interviu cu managerul de magazin, coordonator al ariei de activitate unde se subordonează postul.

Testări privind abilitățile verbale și numerice ale candidaților cu experiență cuprinsă între 0 și 2 ani de experiență în muncă.

Testare privind cunoștințele de limba engleză ale candidaților – pentru posturile care necesită astfel de cunoștințe în desfășurarea optimă a atribuțiilor.

Jocuri de rol, proba practică, după caz.

Rolurile părților implicate în evaluarea candidaților sunt:

Vicepreședinte/Directorul general va evalua aria de expertiză profesională și profilul managerial, precum și competențele comportamentale, corespunderea cu mediul organizațional.

Directorul solicitant va evalua nivelul de competență tehnic al candidatului privind calificarea, experiența și expertiza profesională, nivelul de cunoștințe al candidaților.

Recrutorul va evalua profilul și competențele comportamentale ale candidatului în raport cu specificul postului și cultura organizațională a "Elmec România S.R.L"

La finalizarea etapei de evaluare se vor completa următoarele formulare:

Recrutorul – va completa formularul “Raport de interviu – Resurse Umane”

Directorul Solicitant – va completa formularul “Raport de interviu – Director solicitant”;

Transferul intern/ promovare:

În cazul în care un angajat din cadrul companiei solicită să candideze la un post vacant, anunțat intern trebuie să parcurgă următoarele etape:

Vechimea în companie de cel puțin un an, și vechime pe postul actual de minim șase luni;

Recomandarea directorului/ superiorului direct, sau motivele pentru care nu este de acord cu susținerea candidaturii – aceste informații se vor regăsii în Cererea de aplicație internă ( Anexa nr 12);

Interviu cu Departamentul de resurse umane și directorul solicitant, în cadrul căruia se vor evalua cerințele necesare ocupării postului, perspectivele și potențialul de dezvoltare a angajatului, eventuale alte teste necesare pentru determinarea compențelor necesare ocupării postului vacant.

În cazul în care se decide în urma evaluării că postul va fi ocupat de către un candidat intern, se va completa și aproba un formular intitulat „Cerere de schimbare în statutul de salariat” (Anexa numărul 13);

Cererea de schimbare în statutul de salariat se completează și aprobă de către directorul/ superiorul direct al angajatului căruia i se schimbă statutul, directorul departamentului unde se transferă angajatul, precum și de către directorul de resurse umane. Cererea de schimbare în statutul de salariat se va completa și în cazul în care și alte condiții de angajare se modifică (ex – departament, deși funcția rămâne aceeași, echipa seismică, beneficii, majorare salariu de baza) .

Toate comunicările și formalitățile administrative privind procesul de evaluare, luare a deciziei de transfer și de ocupare a noului post vacant se vor face doar de către Departamentul de resurse umane prin reprezentații săi.

Inițierea formularului cerere de schimbare în statutul de angajat se realizează de către superiorul direct/directorul de departament al angajatului în dreptul căruia apar modificări. Este responsabilitatea superiorului direct al angajatului să asigure completarea la timp și în totalitate a formularului de schimbare de statut, să verifice că acesta a fost aprobat și că se înaintează Departamentului Resurse Umane în timp util.

Un caz specific activității companiei îl reprezintă transferul colectiv (modificarea locului de muncă) pentru mai mulți angajați (exemplu – mutările colective de personal (mai mult de 3 persoane) între echipe). În acest caz particular în care singura modificare o reprezintă locul de munca – nu se vor completa cererile de modificare de statut pentru fiecare angajat în parte. Se va completa formularul numit „Cerere de modificare colectiva a locului de munca”.

Luarea deciziei de angajare

Decizia de angajare se ia de către Directorul solicitant considerând și recomandările recrutorului. Nivelul salarial, precum și celelalte elemente de remunerație și eventuale beneficii se vor stabili prin negociere și în conformitate cu regulile interne de compensare ale companiei, stipulate în contractul colectiv de muncă și/sau proceduri interne.

Ofertarea candidaților

4.1 Oferta de Angajare

După alegerea celui mai potrivit candidat, acestuia i se va pregăti în scris o ofertă de angajare. Candidatul va fi solicitat să indice până la o anumită dată dacă acceptă sau refuză oferta primită. În anumite situații, oferta este făcută verbal (prin telefon sau cu ocazia unei întâlniri directe), dar acest lucru nu este de dorit și chiar și atunci oferta verbală trebuie urmată de o ofertă scrisă.

Oferta de angajare se pregătește de către recrutor (specialistul de resurse umane alocat) și poate fi comunicată atât de acesta, cât și de directorul solicitant.

Oferta de angajare cuprinde:

Funcția și locul de muncă;

Durata contractului individual de muncă;

Propunerea de salariu și alte elemente constitutive;

În situația în care oferta este acceptată, recrutorul va comunica viitorului angajat al companiei lista cu documentele necesare la angajare și va menține contactul cu acesta pâna la data exactă de angajare în cadrul societății.

De asemenea, recrutorul are obligația de a înainta către Biroul de administrare si salarizare documentele privind angajarea în companie a noii persoane și anume: CV-ul, copii după documentele generate în urma procesului de selecție și evaluare, eventuale documente obținute de la candidat în vederea angajării – copii după acte, carte de identitate, certificate naștere, acte de studii, etc., copie după oferta de angajare, în baza căreia se va întocmi contractul individual de muncă.

În prima zi de angajare în cadrul companiei, angajații din București vor veni la sediul central pentru îndeplinirea tuturor formalităților de angajare (semnarea contractului individual de muncă, instructajul de sănătate și securitate în muncă, etc.), iar cei locați la echipele din teren vor primi pachetul de documente la sediul unde vor activa, în măsura în care anterior au transmis pachetul complet de documente pentru dosarul de personal.

Cel târziu în prima zi de angajare, este obligatoriu ca aceștia să prezinte documentele specificate în lista cu documente, în vederea întocmirii dosarului de personal.

Dupa acceptarea ofertei de către angajat directorul solicitant va întocmi în vederea executării angajării, un formular Aprobare angajare, conform modelului anexat (Anexa numărul 14), în care se vor preciza numele și prenumele viitorului angajat, numărul de telefon, informații privind compensarea, etc.

Angajarea de personal se face prin încheierea unui contract individual de muncă (Anexa numărul 15), care poate fi pe perioada nedeterminată, fie determinată în funcție de nevoile companiei. Este posibil ca angajările să fie cu normă întreagă sau cu fracțiune de normă, în funcție de necesități.

Contractul de muncă se întocmește numai după ce formularul Aprobare angajare este semnat de persoanele care au aceasta competență în cadrul societății.

4.2 Refuzul ofertei

În situația de refuz a ofertei de către primul candidat propus pentru angajare, se înaintează oferta de angajare următorului candidat din lista scurtă a candidaților la postul respectiv.

În ambele situații, recrutorul trebuie să informeze directorii implicați în procesul de selecție al candidaților asupra rezultatelor procesului de selecție în vederea angajării.

În cazul în care nu există alți candidați potriviți pentru postul respectiv, procesul de recrutare și selecție al candidaților va fi reluat din etapa de atragere candidați.

4.3 Comunicarea cu candidații

Pentru candidații considerați nepotriviți cu profilul angajatului urmărit de compania Prospecțiuni se transmit răspunsuri de refuz (telefonic, în scris prin email sau scrisoare, după caz) ca urmare a participării acestora la procesul de selecție. Răspunsurile negative se vor comunica de către Departamentul de resurse umane.

De menționat este și faptul că există și unele excepții de la această politică. Capitolele supuse acestei excepții sunt cele referitoare la oferta de angajare, selecție formală, raportul de interviu. De exemplu – pentru un artificier dintr-o echipă seismică, cel mai probabil recrutorul nu va fi implicat în recrutare, decizia de angajare fiind doar în datoria șefului de brigada/director de proiect, de asemenea nu se va întocmi oferta de angajare, daca au fost mai mulți candidați, cei respinși nu vor fi sunați de recrutor pentru a fi informați de răspunsul negativ, etc.

În schimb indiferent de locație/departament/echipă sunt obligatorii respectarea capitolelor referitoare la cerere de angajare de personal, cerere de schimbare în statutul de angajat, cerere de aplicație internă, aprobare angajare.

Pentru posturile locate în sediile centrale ale companiei politica de recrutare, selecție și angajare este respectată în totalitate și sub toate aspectele.

Programarea telefonică a candidaților

1.1 Model de adresare către un candidat

“Bună ziua! Dl / Dra / Dna ….. ? Mă numesc ….. și vă sun din partea companiei Elmec România, deținătoare a magazinelor Nike și Famous Brands. Puteți discuta câteva minute? (Dacă nu, când aș putea reveni cu un telefon?)

Vă contactez în legătură cu aplicația dumneavoastră pentru poziția de Asistent Vânzări în magazinul ….. .

Aș dori să vă invit la un interviu pentru a discuta mai multe detalii. Ați putea veni la magazinul nostru în cursul zilei de ………?

Adresa noastră este: ……..(se oferă repere/mijloace de transport utile). (Dacă persoana

contactată nu poate nota în acel moment detaliile legate de interviu, i se vor trimite prin email)”

1.2 Pregatirea mapei de interviu

Mapa de Interviu cuprinde tabelul cu programarea la interviu a candidatilor și CV-urile acestora așezate în ordinea programării.

Interviul și Selecția

2.1 Construirea relației cu candidatul

Candidatul este invitat în magazin. Se fac prezentările (are o loc o scurtă discuție de curtoazie).

2.2 Întrebări introductive și prezentarea companiei Elmec

Ce anume cunoști despre compania noastră?

Intervievatorul prezintă compania.

Ce anume te-a atras la anunțul nostru / invitația noastră?

De ce îți dorești să lucrezi în vânzări?

Ce ai dori să găsești în compania noastră din punct de vedere profesional?

Cum anume crezi că te va ajuta acest nou job în cariera viitoare?

2.3 Obtinerea de la candidat a informatiilor detaliate

2.3.1 Intrebari pentru candidatii fara experienta profesionala

Ce anumea te-a motivat sa alegi liceul/ facultatea X?

Ce materii / cursuri iti plac mai mult si de ce?

La care dintre acestea ai obtinut rezultate deosebite?

Ai fost tentat vreodata sa te implici intr-un voluntariat?De ce?

Practici vreun sport? Ce hobby-uri ai?

Ce calitati ar trebui sa aiba un asistent vanzari?

2.3.2 Întrebări pentru candidații cu experiență profesională

Cum decurge o zi de lucru la jobul actual?

Ce realizări profesionale, de care ești mândru, ai avut până în prezent?

Ce ai dori să schimbi/să îmbunătățești la jobul actual?

Ce anume te determina sa iti schimbi jobul?

Ce calități ar trebui să aibă un bun asistent de vânzări?

2.4 Prezentarea responsabilităților jobului și a altor detalii motivatoare pentru candidat

Se prezintă sarcinile și responsabilitățile postului

Se precizează programul de lucru flexibil (avantajos pentru tineri)

Sunt amintite aspecte precum: atmosfera de lucru, echipă de vânzări unita si dinamică, domeniul interesant de activitate (sports & fashion)

Este mentionata importanta internationala si calitatea brandului/bradurilor comercializate

2.5 Încheierea interviului și detalii finale

Candidatul este invitat să adreseze întrebări

Se verifică disponibilitatea de începere a activității (durata preavizului)

Candidatul este asigurat că va primi un răspuns în maximum o saptamana 6

I se mulțumește candidatului pentru că a dat curs invitației

2.6 Ofertarea directă a candidatului finalist

Candidatului i se comunică verbal, în mod confidențial, pachetul salarial și beneficiile care se oferă pentru poziția vizată

Candidatul își exprimă verbal acceptul

Se înmânează candidatului fluturașul cu actele în vederea angajării care trebuie aduse la magazin (vezi Anexa 4)

Pentru pașii necesari întocmirii formelor de angajare, se va lua legatura cu Departamentul de Administrare si Salarizare – Resurse Umane.

SELECȚIA CV-URILOR

Aspectele ce trebuie urmărite în analiza unui CV sunt următoarele:

Așezare în pagină, aspect gramatical și ortografic, limbaj formal, fotografie

decentă Limba engleză: nivel conversațional/uzual/bun/avansat/fluent

Experiența profesională: constituie un avantaj

Stabilitatea la locul de muncă (daca și-a schimbat frecvent jobul si motivele)

Tipul de job dorit: sezonier, part time sau full time

Domiciliul (distanța față de magazin)

Se vor respecta următoarele criterii legale eliminatorii:

PREGĂTIREA SPAȚIULUI PENTRU INTERVIU

Interviul se va realiza într-un spațiu protejat de zgomote, care să asigure candidatului atât confidențialitatea discuției, cât și un minimum de confort

Masa de interviu trebuie eliberată de documente care nu sunt destinate publicului

Zona de intervievare trebuie să aibă un aspect curat, ordonat și profesionist, arătând astfel candidatului că este respectat

Este recomandabil ca așezarea la masa de interviu a celor doi participanți să se facă la 45o. Așezarea de tipul “față în față” creează impresia de competiție, autoritate și poate intimida inutil candidatul pe care dorim să-l atragem în companie.

SITUAȚII IPOTETICE PENTRU INTERVIU

În completarea întrebărilor de 2.3 – „Obținerea de la candidat a informațiilor detaliate”, se propun candidatului 1–3 situații ipotetice (sau situații problemă) pentru a putea verifica următoarele aspecte:

a. Orientarea către client

Ce apreciezi ca fiind mai importantr în această activitate: vânzarea produsului sau atenția acordată clientului? (De dorit: Atenția acordată clientului duce implicit la creșterea vânzării)

Dă 2 exemple de situații în care, în calitate de client într-un magazin, ai fost mulțumit și respectiv nemulțumit de serviciile vânzătorului.

Cum te adresezi unui client de aceeași vârstă cu tine? (De dorit: Indiferent de vârstă, toți cliențiitrebuie abordați la persoana a II-a plural ”Dumneavoastră”, mai puțin copiii)

Cum îți dai seama dacă un client este mulțumit?

Un client petrece 30 minute probând numeroase produse. În final nu cumpără niciun produs. Ce îi vei spune acestuia?

b. Puterea de a convinge (persuasiunea)

Un client îți solicită un produs (ex: pantaloni). După ce probează, el menționează că nu este foarte decis în ceea ce privește achiziția produsului. Ce faci mai departe?

Ești delegat să trimiți o invitație prin SMS tuturor clienților noștri în ceea ce privește vizita la magazinul unde lucrezi. Cum ai convinge clienții să vină în magazin?

Un client este indecis cu privire la o pereche de pantofi pentru o petrecere/competiție sportivă.

Cum îl consiliezi pentru a-l ajuta să se decidă ?

Un client pune la îndoială calitatea produselor pe care le repreziți în calitate de asistent vânzări. Cum acționezi în această situație?

Abilitățile de comunicare și negociere

Un client revine în magazin la o zi după ce a cumpărat o pereche de pantofi de la colegul de pe cealaltă tură. Produsul este deteriorat (talpa este detașată de corpul pantofului). Clientul este foarte nervos și distrage în mod neplăcut atenția celorlalte persoane aflate în magazin. Cum rezolvi problema?

d. Spiritul de echipă

Colegul de pe tura de după masă nu vine la timp, astfel că tu trebuie să stai peste program până când acesta vine. Ce îi spui când ajunge în magazin?

Ce faci în situația în care un coleg nu își respectă o promisiune pe care ți-a facut-o?

e. Atitudinea deschisă și sociabilitatea

Ce înțelegi prin atitudine pozitivă față de clienți/colegi?

Implicarea și dinamismul

Ai 2 clienți care îți solicită simultan suportul. Ce faci?

Ce faci în situația în care un client îți solicită infomații despre un produs, informații pe care nu le ai? (De dorit:Își cere scuze și întreabă un coleg care are informația. “Nu știu” nu este un răspuns).

g. Conștiinciozitatea

Dă, te rog, un exemplu de situație în care ai avut un proiect dificil, pe care trebuia să îl finalizezi la timp. Cum ți-ai îndeplinit sarcina?

Automotivarea

Mai este o zi până la finalizarea lunii calendaristice și target-ul pe vânzari este aproape atins. Ce strategii ai adopta în ultima zi a lunii, în vederea atingerii acestuia?

SEMNALE DE ALARMĂ

Aspectele menționate vor fi interpretate ca niște semnale de alarmă/atentionare în momentul în care apar în cadrul discuției cu candidatul. Deoarece pun într-o lumină negativă întregul profil și toate celelalte aspecte pozitive ale persoanei intervievate, putem considera ca și criterii eliminatorii următoarele aspecte:

Candidatul este arogant, plin de sine, cu o privire vicleana si care nu inspira incredere

Întreabă încă de la început care este salariul, nefiind interesat de alte aspecte (după caz)

Creează intervievatorului o stare de discomfort în cadrul discuției (nu este un vorbitor plăcut); situația se va repeta și în relația cu clienții

Își blamează fostul/actualul angajator

Este genul critic, pesimist, anxios

Prezintă o înclinație spre slujbe de scurtă durată, în mod nejustificat

Se contrazice în argumentele oferite

Te întrerupe în timp ce vorbești sau îți vorbește la persoana a II-a singular („tu”), fără a cere permisiunea Nu te privește în ochi, pare că are ceva de ascuns

Este prefăcut și/sau are o stare de spirit schimbătoare

Are un aspect vestimentar dezordonat și o igienă îndoielnică. Mestecă gumă, sta cu caciula/sapca pe cap in timpul interviului

Vorbește la telefonul mobil în timpul interviului Are un vocabular care lasă de dorit

CUM SĂ NU COMUNICĂM ÎNTR-UN INTERVIU

Nu se vor adresa mai multe întrebări în același timp, deoarece derutează candidații (Ex: “Ce te-a nemulțumit la jobul anterior și ce îți dorești să faci mai departe în carieră?”)

Nu se adresează întrebări care sugerează răspunsul așteptat (Ex: “Îți place să servești clienții, nu-i așa?”)

Nu se vor folosi telefoanele mobile în timpul interviului

Discuția va fi condusă de către intervievator, iar nu de către candidat (deși cel din urmă va fi lăsat să vorbească cel mai mult)

Candidatul va vorbi în procent de 70 %, iar intervievatorul doar 30 %

Există răspunsuri bune sau rele, ci doar răspunsuri de dorit din punct de vedere al profilului pe care îl căutăm

Se pun întrebări personale sau discriminatorii interzise prin lege, cum ar fi cele legate de situația familială, etnie, rasă, sex, religie, orientarea politică, etc.

Spre exemplificare, vom lua în considerare ultima angajare din cadrul companiei:

Manager Magazin

Conform anunțului publicat pe site-ul www.bestjobs.ro se căutau persoane responsabile, cu o experiență de minim 3 ani într-o poziție de coordoare și supervizare a unei echipe de vânzări. Candidatul ideal trebuia să aibă obligatoriu studii superioare absolvite și bune cunoștințe de limba engleză și operare PC. Alte cerințe pe care acesta trebuia să le îndeplinească ar fi: orientarea spre performanță și dorința continuă de dezvoltare profesională, capacitatea de coordonare și motivare a unei echipe, foarte bune ablilități de comunicare și organzare, dar și experiența în vânzare în domeniul de îmbrăcăminte / încălțăminte.

Conform fișei postului, managerul de magazin are mai multe responsabilități, dintre care menționăm:

Coordonarea activității comerciale și operaționale din magazin

Implementarea în magazin a strategiei de vânzări a companiei

Vânzarea directă și optimizarea programului de lucru al personalului din subordine

Îndrumarea, instruirea, dezvoltarea și motivarea echipei

Optimizarea activității de vânzare și de aprovizionare în magazin

Orientare către obținerea de rezultate în ceea ce privește creșterea vânzărilor, customer service

Întocmirea de analize și rapoarte specifice

Întocmirea actelor zilnice necesare vânzării în magazin

Coordonarea activităților de merchandising din magazin