Procesul DE Recrutare Si Selectie A Personalului LA „auchan Hypermarket ”

INTRODUCERE

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Sistemul “om – solicitări”

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.

Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu car le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

CAPITOLUL 1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE, ACTIVITĂȚI DE BAZĂ ALE M.R.U.

1.1. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie sa soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:

– Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante

– Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.

Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Fig.1.2.Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutareși selecție

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează și facilitează în același timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane.

După cum Jack J. Halloran unul din specialiștii din cadrul Resurselor Umane afirmă toți cei ce solicită postul, trebuie să fie conștienți de privațiunile sau obstacolele la care pot fi supuși pe perioada de recrutare precum și dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă concordanța cu viitorul loc de muncă.

Dar recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.

Dacă acest tratament se impune fața de candidații, în condițiile în care aceștia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potențiali și pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, și din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență, în cazul în care apare un post ce corespunde.

Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Și acestea, deoarece, această metodă este necostisitoare, se aplică rapid, și folosește pentru angajarea personalului în birou și a celui de conducere din secțiile de producție.

1.2. Procesul de selecție și criterii pentru aprecierea metodelor de selecție a resurselor umane

Caracteristicile metodelor de selecție sunt validitatea și acuratețea. Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecție alese prezic performanțele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecție folosit trebuie să testeze performanțele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicațiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potențialii candidați pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:

Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În condițiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase.

Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni și câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecționa persoana potrivită și doar de a ocupa postul. Greșelile în selecție pot fi costisitoare și pot afecta organizația pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerințe deosebite pentru aptitudini și calități. Aici sunt incluse condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.

Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.

Definirea și rolul interviului inițial

Interviul inițial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidații pentru a realiza sarcinile funcției oferite.

Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

interesul solicitantului pentru funcție

locul de muncă oferit

plata așteptată

disponibilitatea pentru muncă

calificarea minimă necesară

eventualele aspecte specifice

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază, unii candidați pot fi eliminați.

Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial. Aceasta servește unor scopuri variate:

înregistrarea solicitanților ce doresc să ocupe o anumită funcție

baza de pornire și realizare a interviului

servește cercetării eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar în ordinea, forma și stilul preferate de către angajator.

În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civilă, adresa, informații asupra soțului, soției, pregătirea, școli absolvite, referințe pentru angajare, etc.

C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare în orice proces de selecție a C.V.-ul.

El mediază de regulă întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. C.V.-ul trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația profesională, experiența în domeniul de activitate, specific postului, posturile deținute anterior. Aici se menționează cunoștințele particulare, ca de exemplu cunoașterea, unei sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menționate și hobby-urile aspecte ce exprimă activitățile extraprofesionale.

Tipologia C.V.-urilor

în cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informațiile care au importanță în ceea ce privește obținerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil. Boree și Thill propun patru clase: cronologic, funcțional, țintă, electronic.

C.V.-ul cronologic:

Este cel mai tradițional mod de organizare a C.V.-ul.

La fiecare post trebuie menționate responsabilitățile și realizările, evidențiindu-se cel mai recent post.

Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experiență în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră.

C.V.-ul funcțional: aici se accentuează domeniile de competență prin alcătuirea unei liste de realizări și identificarea ulterioară a angajatorilor și a experienței academice în secțiuni subordonate.

C.V.-ul țintă:

C.V.-ul țintă, dorește să atragă atenția asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înșiruie capacitățile deținute care sunt relevante pentru acel post și realizările curente.

C.V.-ul electronic:

Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc și extrag datele personale, aptitudini, educație, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul analizării C.V.-urilor, în funcție de criteriile amintite, face o listă de candidați care îndeplinesc toate cerințele obligatorii și le clasifică.

Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul și mult mai sistematic.

Metoda este recomandabila când avem de a face cu un număr mare de candidați.

Scrisoarea de intenție

Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.

Interviul de selecție

Scopul interviului este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procesează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.

C.V., formularul de angajare și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.

Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenție si formularul de înscriere înaintea interviului, pentru a știi ce întrebări să pună.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.

Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor.

Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.

Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât și din punct de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

Interviul individual – cel mai folosit, obținându-se posibilitatea dezvoltării unei relații între intervievat și intervievator. Dar poate apărea lipsa de obiectivitate, tocmai existenței unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv – într-o oare care măsură, interviurile colective depășesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulți vor intervieva candidații. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum și alte persoane ce au o implicație directă cu acel post și care ar pune candidatului întrebare de specialitate asupra formării profesionale.

Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat, o încercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim două întrebări. Pe baza răspunsului candidatului membrii consiliului de interviu își vor face o părere despre aptitudinile și calitățile, părere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorită numărului de intervievatori și calificărilor diferite ale acestora

Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:

interviuri structurale

interviuri nondirective

interviuri stresante ( stres interviews)

– folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Aceste întrebări sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv;

– chestionar oral și oferă mai multă consistență și acuratețe în comparație cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. Este necesar să aibă ordine logică, iar cel ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînțelegeri ce pot apărea.

2) – folosesc întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc în consultații psihologice dar și în procesul selecției personalului. Cel ce conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din răspunsul candidatului și formulează următoarea întrebare. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu privește înțelegerea relațiilor, funcțiilor și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinație de întrebări generale și specifice, care nu sunt puse într-o anume, ordine prestabilita

3) – este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacționează.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu se folosește în cazul funcțiilor în care viitorul angajat se va întâlni cu situații cu un înalt grad de stres. De asemenea acest interviu implică prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera ușor o imagine foarte proastă asupra intervievatorului, patronului și poate provoca rezistență din partea candidatului asupra funcției oferite.

Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influența semnificativ conținutul și calitatea informațiilor obținute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări „open – ended”, acele întrebări la care nu se poate răspunde prin DA / NU. Întrebările de genul „Ce?” „Cine?” „De ce?” „Unde?” sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informație

Totuși, o serie de întrebări trebuie evitate, de exemplu:

Întrebările ce rar dau un răspuns adevărat: „ cum te-ai înțeles cu superiorii sau colegii?”. Răspuns aproape întotdeauna „ foarte bine”.

Întrebări ce sugerează răspunsul: „…….., nu-i așa?”

Întrebări ilegale ce implică rasa, credința, starea civilă, sexul, naționalitatea etc.

Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja răspuns.

Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcția, exemplu: sport, politică deoarece sunt omoloage.

În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, întreruperi, remarci, deoarece pot provoca „feed – back” negativ la candidat, fiindu-i influențat răspunsul. Se creează astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

judecățile pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăți după ce a acumulat totalitatea informațiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervievează își formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective ( îmbrăcăminte, modalitate de comportament etc. ).

accentele nefavorabile: informațiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importantă în aprecierea și decizia asupra unui candidat. Se apreciază că o informație nefavorabilă are o greutate dublă mai mare decât una favorabilă, tot ce poate opri accesul candidatului la funcția solicitată

efectul de Halo: acesta poate apare atunci când se acordă o importanță mai mare unei caracteristici a subiectului față de cum este ea în realitate și se acoperă alte aspecte evidente

prejudecăți: – cel ce conduce interviul trebuie să-și recunoască eventualele prejudecăți. Din studii s-a arătat că femeile sunt considerate inferioare ca personalități, de cel ce realizează interviul. Există tendința ca intervievatorul să favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemănător din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experienței în muncă, etc.

În aceste condiții, poate fi selecționat un candidat care nu este compatibil cu funcția pentru care candidează sau să se respingă un candidat tocmai datorită prejudecăților. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie să fie obiectiv și onest și să arate candidatului respins, motivele ce au făcut obiectul respingerii.

Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea:

răspuns corect(6,29%);

entuziasm(6,27%);

maturitate(6,19%);

echilibru emoțional(6,08%);

fluență(5,82%);

potențial(5,80%);etc.

inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8.De asemenea contează atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului.

O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât și anumite capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste, justificate și adecvate cerințelor și condițiilor fiecărei funcții.

În anumite situații, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

Conducerea unui interviu

Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.

Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc.

Totul se desfășoară organizat:

Informații biografice:

pregătire școlară, diplome deținute

situație familială, trecut, prezent

situație economică, prezent

Informații despre activitatea profesională:

Experiență profesională

Posturile ocupate și intervalele de timp aferente

Funcțiile și responsabilitățile avute

Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter observate.

După interviu, specialistul va completa o fișă de evaluare (Anexa 2) în cadrul căreia se vor acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date.

Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuția să aibă o dublă competență:

Una de specialitate ( să cunoască bine specificul postului, problematica organizației )

Una psihologică ( să știe să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicții din afirmațiile candidatului, să rețină esențialul.

Intervievatorul:

Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații ce se ocupă cu selecția cadrelor.

Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare.

Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie să se reducă la minimum.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea.

Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

Să nu vină cu răspunsurile de acasă;

Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

Să nu ezite când răspund la întrebări;

Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;

Să evite detaliile;

Informația să fie exactă, deoarece se verifică;

Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

Să manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor. În aceste condiții se impune evaluarea candidaților.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.

În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.

1.3. Metode de selecție

În anumite contexte se pot folosi și alte metode de selecție a căror valabilitate e suficient de mare în practica curentă ca să ne propunem să selectăm câteva dintre acestea și anume referințele, centrele de evaluare, alte metode de selecție, chestionarul examenul medical, contractul de management.

Referințele

Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecție. Cu toate că sunt cronofage și costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidați omit voluntari unele aspecte ale calificări și alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigații în acest sens, asupra corectitudini și autenticității datelor furnizate de candidat.

In situația în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Mulți angajatori trimit referințe tip, un document “pro forma”, care necesită doar bifarea unor căsuțe sau câteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;

Sa se confirme postul pe care l-a ocupat și o scurtă descriere a sarcinii și responsabilităților ;

Să se confirme că persoana care dă referințele consideră candidatul de încredere și onest ;

Să se confirme prezența la lucru, atitudinea față de muncă și colegi ;

Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.

Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecția pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de «  centrul de evaluare ».

In acest context, candidații sunt supuși unei game de texte, fiecare strâns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare încearcă să dezvolte un grad înalt de validitate a pre-vizionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul în cauză. Concret, un centru de evaluare poate dura câteva zile și implică alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mâncare, cazare oferite câtorva analiști bine pregătiți. Centrele de evaluare se justifică numai dacă :

– postul face parte din managerul de vârf

– costurile pot fi ușor absorbite

– gradul de valabilitate previzionării pe care îl oferă e destul de mare

Această metodă a fost aplicată prima dată de « AT&T » apoi « I.B.M. și Kodak. Corporațiile ce folosesc această metodă, s-au unit într-o asociație și realizează schimburi periodice de experiență. Astfel, se studiază comportamentul candidaților în situații unice. Scenariul detaliat permite candidaților să cunoască, în mod continuu atât rezultatul concurenților cât și pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialiști, permit evaluarea candidaților, pentru fiecare zi de sarcină și aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua următoarele aspecte :

organizarea corespondenței ;

formularea unor documente în scis ;

redactarea unor prelegeri ;

desbaterile în grup ;

asumarea de rol ;

jocuri de managenent

Organizare corespondenței :

– candidații primesc cca 20 de documente caracteristice funcțiilor pentru care candidează ( rapoarte, reclamații, etc.). Într-un interval de timp determinat, ei trebuie să organizeze și să aprecieze conținutul corespondenței, să stabilească o erarhie după importanță, să prevadă măsuri și să dea dispoziții pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.

Formularea unor documente în scris :

– canditatul primește sarcina ca pe baza unor materiale informaționale să conceapă un document scris. De exemplu, răspunsul la o reclamație a unui client, luarea poțiției față de un raport, etc. Timpul disponibil variază în funcție de complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri :

– dacă tema e liberă timpul alocat va fi mai mic ; dacă tema e stabilită de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziție informațiile necesare, iar prelegerea se susține în fața observatorilor.

Dezdaterile în grup :

– aici se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri. Prin rotație fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce dezbaterea, o menține axată pe problemă, antrenează participanții și cum o încheie. În situația în care candidatul devine participant, se urmărește modul în care își susține argumentele.

Asumarea de rol :

– candidatul joacă rolul unui manager și i se dă să soluționeze o problemă conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video și se evaluează în grup.

Jocurile de management :

-se folosesc pentru managerii de vârf. Jocul începe cu descrierea situației generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parțiale influențează desfășurarea jocului, care poate fi asistat uneori și de calculator.

Chestionarele

În funcție de obiectivele urmărite și de informațiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informații ce privesc trăsă turile de personalitate în vederea imbunătățirii comunicării în cadrul organizației, interese pentru orientarea candidaților după preferințele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilității solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură obținerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului și evidențiază măsurat în care acesta corespunde cerințelor postului vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimitățile vieții particulare.

Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcții, în cadrul unei organizații. Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate,cât și pentru anumite capacități și aptitudini psihice și fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obținerea de informații despre starea de sănătate a solicitanților. Examinările se efectuează de către instituții și personal medical abilitat în acest sens ( dinspensare medicală de întreprindere, policlinici, clinici și spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste și adecvate cerințelor specifice fiecărei funcții. În anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetică,etc.

Contractul de management

Acesta asigură selecția managerilor societăților comerciale și a regiilor autonome, urmărind concordanța dintre cerințele rezultate din analiza postului și competențele, calitative și aptitudinile profesionale și manageriale ale candidaților.

Cunoașterea noilor angajaților cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat luat sfârșit, atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioada mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizații doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajații:

– nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaștere probabilă a organizației

– complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă. Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salarizatului să muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situație stresanta, normalizată ce poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.

Natura si conținutul integrării profesionale

Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adoptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager ( șeful ierarhic superior ), supraveghetor, și departamentului de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. E important să aplicăm noului angajat că activitatea sa va afla cu aceștia au o mare importanță. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți. Astfel, în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să sa comporte cu tine.” Cu aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, e cel de alături. Cel ce nu procedează ca mai sus, și e rigid în atitudini, va fi de către un angajat cu experiența. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezolvării firmei.

Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activități profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă,relaxantă și se va obține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Programe și metode de integrare profesională

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiectele precise cei noi veniți simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați. Informațiile necesare noilor angajați se grupează în trei categorii:

– informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare.

– informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc.

informații generate, de preferință scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației.

Tab.1.2. Informații necesare noului angajat

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului. Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele :

– să prezinte toate informațiile strict necesare;

– să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și

să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

– să acorde prioritate calității munci și responsabilităților

– să insiste însușirea principiilor care permit menționarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.

Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanților) sau pentru potențialul său (cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar reușita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de seful direct.

Îndrumarea directă se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleiași școli ca și noul venit, face parte din același grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar și de aplanare a unor eventuale neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le-ar putea procura.

Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei luni, prin toate compartimentele organizației. În timpul acestui circuit, angajatul observă și își consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu șeful comportamentului personal.

Încredințarea unei misiuni are drept scop stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat cum e organizată firma, ce produse, pe ce piețe își vinde marfa. După ce i se dau anumite explicații, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor oaspete ale organizării și activității firmei. Misiunea are un caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștință conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învață despre organizație, ci o descoperă așa cum este cu punctele ei tari și slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și la unele, calitățile și defectele.

Costurile determinate de selecția, încadrarea și integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii, care determină cheltuieli. Acestea trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența a activității noului lucrător. Astfel se exprimă cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare și aportul specialiștilor în selectiv( psihologi, psiho – tehnicieni ).

Alte cheltuieli ce pot apare se concretizează în anunțurile făcute, onorarii pentru cabinetele specializate în renunțarea forței de muncă, transportul candidaților, materiale de birou, consumabile.

Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecție și încadrare a unui salarizat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrării salariatului cuprinzând 3 faze:

faza de informare

În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaște membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variază de la 2,3 zile, la luni de zile, în funcție de mai mulți parametri:complexitatea activității, specificul acesteia, colectivul, etc. Această fază are o eficientă scăzută.

faza de însușire a meseriei;

Acum noul salariat desfășoară activități specifice postului fără a comite greșeli mari; se integrează și se observă o creștere a eficientei activității salariatului.

faza de contribuție personală în întreprindere

Aceasta e fără de contribuție personală a salariatului, acesta e stăpân, e meseria sa, în timp elimină, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizației. Se ajunge la eficiența normală.

Fig. 1.4. Evoluția eficinței noului salariat

În condițiile normale, costurile noneficienței trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale. Pentru a exprima proporția dintre costurile de integrare și cele de selecție și încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței, în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze. În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat are mărimi diferite de exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 iar pentru cadrele ce ocupă posturi de funcționar 2-4.

Prin urmare trebuie să se urmărească reducerea acestui coeficient.

Capitolul 2. Studiu de caz privind procesul de recrutare și selecție a personalului la „AUCHAN HYPERMARKET ”

2.1. SCURT ISTORIC AL “HYPERMARKETULUI AUCHAN”

AUCHAN este o companie franceza ,care comercializează atat produse alimentare cat si industriale in sistem en-detail.

Au început să-i manifeste interesul pentru construcția de supermarketuri o serie de investitori cu experiență în domeniu care au vizat pentru început zone ale țării cu nivel mai ridicat al veniturilor și cu densitate mare a populației.

La scurt timp după schimbarea regimului comunist și în țara noastra s-a simțit nevoia schimbării și modernizării sistemului de achiziționare de produse, fie ele alimentare sau industriale.

Hypermarchetul Auchan este înmatriculat la Oficiul Registrului Comerțului sub nr. J40/2731/14. 02.2005 , având C.U.I. 17233051.

Capitalul social al companiei este de 1 317 405 210 RON

Cifra de afaceri pe anul 2013 a fost de 63 miliarde de euro.

Este al 11 lea grup de distributie alimentara din lume,avand ca si personal 330 700 angajati.

Fiecare punct de lucru are ca angajați:

Director magazin.

Directorul de magazin are în subordinea sa directa un asistent director magazin, șefii birourilor magazinului și șefii departamentelor magazinului.

Șef birou.

Magazinul AUCHAN,- deține opt birouri: biroul recepție bunuri, biroul securitate, biroul întreținere, biroul resurse umane, casieria, biroul asigurare a calității-HACCP, biroul deko și biroul competiție. Fiecare birou este condus de un șef de birou care se subordonează în mod direct directorului de magazin. Șefii de birou au în subordinea lor toți angajații biroului pe care îl conduc.

Șef departament.

Magazinul este format din trei departamente principale : departamentul fresh food, departamentul dry food și departamentul non food. Fiecare departament este condus de un sef de departament care se subordonează în mod direct directorului de magazin

Șef raion

Departamentele se împart în mai multe raioane. Departamentul fresh food se împarte în  sase raioane : raionul de carne/grill, raionul de delicatese/lactate/congelate, raionul de fructe și legume, raionul de peste, raionul de panificație și raionul de mezeluri. Departamentul dry food se împarte în patru raioane : raionul de dulciuri, raionul de detergenți/cosmetice, raionul de vinuri/băuturi și raionul de alimente comestibile/conserve. Departamentul non food se împarte non food soft și non food hard. Non food soft cuprinde următoarele raioane: raionul de confecții, raionul de textile, raionul de sport/jucării/ sezonier și raionul de bricolaj. Non food hard cuprinde următoarele raioane: raionul de electronice și electrice, raionul Office și media și raionul menaj.

În istoria marelui concern Grupul AUCHAN :

1961 reprezinta anul creări mărcii Auchan de către Gerald Mulliez înființând primul magazin Auchan la Roubaix, lângă Lille.

Poziția de leader cucerită pe piața franceză obținută în anul 1971, când se dezvoltă puternic în Franța, conduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piața externă.

1981 când începe extinderea internațională prin pătrunderea pe piața din Spania, prin crearea mărcii Alcampo, iar mai târziu în Italia, unde firma a promovat sistemul cu succes. În prezent are magazine în 12 țări și peste 1.125 de magazine în întreaga lume. Magazinele Auchan sunt răspândite atât în Europa, cât și în Asia, în țări ca: Franța, Spania, Italia, Portugalia, Luxemburg, Polonia, Ungaria, Rusia, China, Taiwan, Romania, Ucraina.

2005, Auchan își începe activitatea și în Romania, o țară cu un climat economic instabil, prin deschiderea biroului și constituirea echipei de conducere.

2006, luna noiembrie, este deschis primul hipermarket Auchan în Bucuresti, în cartierul Titan, constructie finalizată în timp record de numai opt luni (martie-noiembrie). Auchan se impune în lumea profesioniștilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici pana la fidelizarea clienților nu a mai fost decât un pas.

în 2007, Achan își începe în forta planul de expansiune în țară – sunt deschise trei noi hipermarketuri la Târgu-Mureș, Pitesti, Cluj-Napoca și un supermarket în Timișoara.

În primăvara anului 2008 are loc inaugurarea magazinelor Aucahan de la Suceava și cel de-al doilea din Bucuresti în cartierul Militari.În total, în România există șapte magazine,în următoarele locații : București, Târgu-Mureș, Timișoara, Pitești, Cluj-Napoca, Suceava.

La ora actuală, distribuția Auchan în lume este următoarea:

Franța: 120 hipermarketuri Auchan, 288 supermarketuri
Spania: 47 hipermarketuri Alcampo, 123 supermarketuri Sabeco
Portugalia: 17 hipermarketuri Jumbo si Pao de Acucar
Italia: 42 hipermarketuri Auchan și un hipermarket Finiper, 266 supermarketuri Sma și Cityper
Luxemburg: 1 hipermarket Auchan
Polonia: 20 hipermarketuri Auchan, 14 supermarketuri Elea si Atac
Ungaria: 10 hipermarketuri Auchan
Rusia: 14 hipermarketuri Auchan, 5 supermarketuri Atac
China: 16 hipermarketuri Auchan , 71 hipermarketuri RT Mart
Taiwan: 19 hipermarketuri RT Mart
Ucraina: 1 hipermarket în construcție

2.2. PROCESUL DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A PERSONALULUI

2.2.1. Descrierea procesului de recrutare, selecție, angajare

Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.

Personalul nostru reprezintă garanția succesului companiei noastre. Acesta este motivul pentru care auchan,- investește în pregătirea și în cursuri de specializare oferite salariațilori săi in țările unde este prezent pe piață. În fiecare an un număr de 2.000 de tineri beneficiază de o pregătire profesională bine fundamentată si orientată către viitor – pregătire care se adresează fie personalului care lucrează în head office, sau celor implicați în activități de comerț cu amănuntul, de comercializare de alimente, fie vânzătorilor. De asemenea oferim cursuri de specializare atât pentru absolvenții de liceu cât și pentru cei cu studii superioare.

Considerăm că, după o pregătire elementară bine fundamentată, cheia succesului pe termen lung se asigură printr-o continuă pregătire la locul de muncă. Oferta noastră de seminare, cu conținut actualizat în fiecare an, precum și inițiativele de promovare la toate nivelurile și din toate departamentele operaționale, pregătesc oamenii să facă față noilor provocări și mențin competența salariaților noștri la nivelul celor mai recente standarde.

Necesarul de personal de care entitate are nevoie trebuie sa corespundă cât mai bine cerintelor postului pentru care urmează sa fie angajat. Pentru aceasta se organizează o selecție a cestora, procedeu numit interviu.

Pentru ca interviul să se desfasoare in bune condiții, cel care realizeaza interviul trebuie să creeze o atmosfera plăcută pentru intervievat, să fie obiectiv, să cunoască foarte bine care sunt abilitățile pe care trebuie să le posede persoana ce se doreste pe postul respectiv.De asemenea pentru a reusi să realizezi un interviu trebuie să cunosti in primul rând temperamentul persoanei anchetate. In practica se cunosc urmatoarele tipuri de candidați:

vorbareț: raspunde concret la intrebari, foloseste fraze lungi, nu face pauze in vorbire, ofera multe informatii nerelevante;

agresiv: îsi aseaza obiectele pe masă, vorbește la telefon in timpul interviului, se plimbă prin incăpere;

emotiv: are palmele transpirate, se joacă cu mâinile, are privirea indreptată in jos, este încordat;

evaziv: evită răspunsurile, se abate de la subiect , nu este coerent.

În cadrul unui interviu se completează o fisa pentru fiecare candidat in care se punctează fiecare caracteristica cu note pe un anumit interval si apoi se face media:

infățisare: se urmărește ținuta, curățenia;

stăpânire de sine: se urmăreste siguranța pe care intervievatul o afișează;

viteza de reacție: se urmărește măsura in care candidatul reacționează la anumiți stimuli;

felul în care îl percep ceilalti;

inițiativa: capacitate de a aborda anumite teme;

educația necesară ocupării pozitiei: studii necesare;

experiența în domeniu: alte activități desfăsurate in trecut , legate de postul ce urmează sa-l ocupe

Obiectivele formarii :

Cunoasterea regulilor privind circulatia in magazin.

Evitarea producerii accidentarilor în rândul personalului Auchan

Asigurarea unui climat de securitate optim pentru angajați și companie

Art.19 (Dreptul de acces la formare profesională) :

Salariatii au dreptul la formare profesionala pentru adaptarea acestora la cerintele postului, pentru calificare si perfectionare profesională, pentru actualizarea cunostiintelor, specializare, promovare și dezvoltare în carieră.

Art.21 (Responsabilitatile angajaților referitoare la procesul de muncă) :

Pct.26 : Obligația de a participa la cursurile interne sau externe organizate de societate conform planului anual de formare profesională și de a executa obligațiile ulterioare formării.

2.2.2. Metoda de recrutare

Publicitatea – este cea mai clară metodă de atragere a candidaților. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză și probabilitatea găsirii de candidați buni.

Obiectivele publicității sunt:

Atragerea atenției – trebuie să concureze pentru atenția potențialilor angajați cu alți angajatori.

Crearea și menținerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă și interesantă, informații despre post, companie și calificările necesare.

Stimularea acțiunii – mesajul publicitar trebuie emis de așa manieră, încât să atragă privirea și să-i încurajeze pe potențialii candidați să citească până la sfârșit mesajul.

Întâi se stabilește numărul posturilor ce trebuie ocupate, și până la ce dată. Apoi se trece la descrierea postului și la specificarea persoanei pentru a se obține informații despre calificările și experiența și responsabilitățile, precum și orice alte date necesare alcătuirii mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidații, firmele, instituțiile educaționale și locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informații în mesajul promoțional, precum și ceea ce ar putea să-i respingă, de exemplu localizarea postului.

Atunci când dăm un anunț, trebuie ținut cont de o serie de factori:

Numărul și locul – unde se află potențialii candidați.

Costul publicității trebuie și el luat în considerare; pentru ca publicitatea să fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidați și care să aibă pregătirea necesară, la un cost cât mai mic.

Frecvența cu care organizația vrea să publice anunțuri este importantă în alegerea publicației în care va apărea.

Tematica și aria de circulație a publicației; o publicație economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicațiile de interes general vor atrage candidați mai mulți dar mai puțin pregătiți.

Agențiile

Majoritatea agențiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat și birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidați nepotriviți, dar acesta este diminuat dacă cerințele sunt chiar înțelese.

De exemplu în Regatul Unit, există mai multe feluri de agenții:

Birourile de carieră care nu percep taxă și lucrează cu cei care au renunțat la educație, adică muncitorii necalificați. Aceste birouri se axează pe găsirea locului de muncă pentru tineri, nu pe servirea organizațiilor.

Centre de locuri de muncă – acestea oferă gratuit consultanță atât pentru cei care caută un loc de muncă cât și pentru organizații.

Agențiile de recrutare, variază enorm în ceea ce privește calitatea, prețul și serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcții, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajaților. Tariful variază între 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

Consultații

Această metodă se practică în multe țari. Consultanții pregătiți știu unde si cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.

Consultanții oferă sfaturi calificate și reduc cantitatea de muncă. Opțional, organizația poate să rămână anonimă. Dacă se dorește alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurși următorii pași:

se verifică reputația consultantului prin intermediul foștilor clienți ai acestuia.

verificarea experienței de specialitate.

stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitățile.

compararea taxelor.

Se evidențiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:

– consultanții cunosc bine piața muncii, știind unde se găsește o anumită categorie

de muncitori, ceea ce va reduce anunțurile inutile și va mări șansele de răspuns.

– ei fac o primă filtrare a candidaților, scutind organizația de această muncă.

– agenția are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului

Căutarea persoanei

Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată pentru posturile de conducere și posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda constă atât în localizarea și identificarea persoanelor cu calități și eficiențe cerute cât și motivarea acestora. Unii întreprinzători atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiții de muncă foarte atrăgătoare.

Fișierul cu potențiali candidați. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad mare de operativitate.

Activități de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesați.

Structura planului de recrutare

O politică de recrutare trebuie să fie coerentă, echitabilă și flexibilă, fără improvizații și fără adaptarea unor decizii de circumstanță luate de la o zi la alta.

Procesul de recrutare are următoarele componente:

Culegerea informațiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizației. Această culegere de informații se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoaște dacă respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.

Organizarea posturilor și a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca punct de plecare cât și cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările – este necesar să se cunoască evidența plecărilor bază pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.

Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii și specificației postului, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe – de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul. Greșelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influențează negativ activitatea unei organizații.

Principalele cauze care pot duce la eșecul recrutării sunt următoarele:

incompetența sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea

subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocuparea postului și în stabilirea surselor de recrutare

enunțarea prea detaliată a cerințelor postului, care face mult mai dificilă găsirea candidaților

recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing

Recrutarea în funcție de post

Dacă se dovedește recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua în considerare folosirea unei agenții de consultanță în vederea recrutării. Astfel, consultantul va discuta organizației descrierea postului și specificarea persoanei recomandând ce metodă de căutare va fi folosită pentru găsirea persoanei potrivite descrierii.

Această metodă poate include anunțuri în publicații locale sau naționale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agenției detalii despre post și formulare de înscriere. Acum se realizează o primă filtrare a candidaților oferindu-se organizației o listă de potențiali candidați.

Pentru trierea candidaților, agenția îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile, verifică recomandările. De aici este de competența organizației sa-și aleagă candidatul dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecție.

În cazul recrutării unui asistent de birou „part – time” se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenții specializate în recrutarea secretarelor și personalului pentru birou. Se poate apela la ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunț în ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul său. In cazul folosirii unei agenții, aceasta va discuta cu angajatorul despre descrierea postului și despre specificarea persoanei pentru a se pune de acord. De asemenea va verifica în baza de date, pentru a vedea dacă există cineva care să se potrivească profilului cerut de angajator. Decizia finală aparține angajatorului. Daca nu există persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunțuri în ziare.

În final candidații selectați vor fi testați de către agenție iar cei potriviți, vor fi propuși angajatorului pentru selecția finală. În aceste condiții recrutarea trebuie să se concentreze asupra persoanelor cu potențial nu a celor ce dețin cunoștințe.

Abilitatea de a lucra în echipă , motivația deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine în cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

2.2.3. Surse de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizației, presupune existența unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături; promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și asigurarea personalului.

2.2.4. Factorii interni și externi ai recrutării

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de factori externi și interni:

Condițiile și schimbările de pe piața muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia influențează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare și deciziile pe care le aplică organizația sunt afectate de unele schimbări în situația pieței cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața de muncii a forței de muncă feminine sau de vârstă înaintată.

Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale ( exemplu – locuința, transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.

Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influența negativ procesul de recrutare;

Reputația organizației care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potențialii candidați

Preferințele potențialilor candidați, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care la rândul lor pot fi influențate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiența profesională, influențele familiei, prietenilor, etc.

Obiectivele organizaționale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane și în practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât și potențialii candidați;

Situația economico – financiara a organizației, pentru ca recrutarea personalului antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

Alți factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăți pot fi:

– Necesitatea de a identifica și de a atrage o parte din potențialii candidați în mod confidențial și fără publicitate;

– Existența unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potențialii candidați sunt greu de găsit sau localizat, identificat și atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.

În situațiile în care organizațiile anticipează prezența unor dificultăți în procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe și complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potențialii candidați competitivi.

2.2.5. Recrutarea internă

O metodă pentru recrutarea internă de personal este așa numitul „ job – posting”. În acest context, angajații pot fi înștiințați despre funcțiile vacante prin afișare, scrisori, publicații, radio sau televiziune, invitând angajații să solicite funcțiile respective. Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajați să fie pregătiți pentru a solicita un anumit post. O sursă de recrutare a personalului pot fii angajații existenți care pot realiza o bună proiectare prin intermediul familiilor, sau cunoștințelor lor. Astfel această modalitate este una din cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajații pot avea cunoștințe care au aceeași pregătire ca și ei pe care i-a cunoscut la conferințe sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecția nu trebuie neglijată.

Promovarea sau transferul pe anumite funcții a unor persoane dintre angajații organizației este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform căreia, performanțele bune ale individului la un loc de muncă s-ar putea dovedii inferioare altei poziții din firmă, noul loc de muncă cerând alte capacități și aptitudini.

O lată sursă internă o reprezintă angajații în formare. Unii angajați pensionați din cadrul organizației pot fi reangajați pentru a lucra un „part time job” sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Mai pot fi recrutate și reangajate persoane care anterior au părăsit organizația pentru a-și continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

Acest tip de recrutare are atât avantaje cât si dezavantaje. Ca și avantaje se pot menționa:

Firma, organizația are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajaților.

Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscuți ca performanțe, le pot fi oferite activități superioare față de postul deținut

Selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientă

Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorită volumului mare de informații deținut despre aceștia

Timpul necesar orientării și îndrumării pe post a noilor angajați este mult redus

Caracterul secret al unor tehnologii și a „know – how” – lui necesar utilizării acestora impune folosirea recrutării interne.

Crește motivația angajaților iar oportunitățile de promovare sunt stimulative

Recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare

Se solidifică sentimentul afiliere și se amplifică loialitatea față de organizație. Dar de asemenea există și anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:

Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” și nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerția manifestată uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi;

Promovarea doar pe criteriul vechimii și a experienței neglijăm competența putând dăuna organizației prin promovarea unor persoane incompetente;

Dacă speranța de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare și în final la scăderea performanțelor;

Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea propriilor angajați pentru a-și asuma noile responsabilități.

2.2.6. Recrutarea externă

Recrutarea din exterior se face prin metoda informală si prin metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților care există in organizație, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. Aceste relații personale se vor dovedii eficiente dacă aceste investigații se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Și acestea, deoarece, această metodă este necostisitoare, se aplică rapid, și folosește pentru angajarea personalului în birou și a celui de conducere din secțiile de producție.

Totuși există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audiență mai largă.

Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l dețin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

– Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.

– Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere(vin persoane

pregătite).

– Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de

obligații față de cei din interiorul organizației.

Dar există și o serie de dezavantaje:

– Evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure ca

referințele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.

– Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii care este mai vastă

decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată.

– Descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de

promovare, etc.

Pentru recrutarea de noi angajați magazinul auchan,- recurge la toate mijloacele media existente pentru a face cunoscută existența unui post liber (asta în cazul în care nu se găsește o persoană din interiorul firmei care să fie avansată pe postul respectiv).

Cei care trec de acest interviu participă la un al doilea interviu cu directorul și cu șefii de departamente După ce se dau anunțuri în ziare de specialitate, pe internet, sau prin intermediul afișelor persoanele de la Resurse Umane hotărăsc pe cine cheamă la interviu și tot la Resurse Umane se realizează și primul interviu cu candidații selectați în urma CV-urilor.

AUCHAN- Hypermarket deține un program PC pentru activarea posturilor vacante.

În momentul în care se eliberează un post se realizează anunțuri pe www.bestjobs.com și www.e-jobs.com și în ziarul local.

Un lucru important în cadrul interviului este certificarea cunoștințelor despre Codul Muncii.

C.V.-urile vor fi triate în funcție de conținutul lor dar și în funcție de aspectul lor.

Astfel în funcție de conținutul lor inspectorul de resurse umane trebuie sǎ fie atent la minciunile ce pot apǎrea în cadrul C.V.-ului, cele mai des folosite fiind:

• Diplomele de studiu

Acestea sunt cel mai des utilizate în strategia de obținere a postului. Fie se inventează existența anumitor diplome, fie se supralicitează valoarea uneia. Sunt și cazurile în care candidatul afirmă că are o diplomă și se dovedește că de fapt el este în curs de obținere a ei.

• Manipularea datelor

Un exemplu concret: In anul 2006 s-a lucrat din 12 martie pânǎ la 26 iunie la firma X. Apoi există o pauză până în februarie 2007 când se angajează la firma Y. Pentru a se masca această perioadă de „inactivitate”, unii candidați spun în CV cǎ în anul 2006 au lucrat la firma X iar în 2007-prezent la firma Y. Mai grav este când se inventează experiență, și de la firma la care suni pentru referințe ți se spune că nu au existat raporturi de muncă cu persoana menționată.

• Poziția precedentă

Multe firme își atrag candidații promițându-le poziții de conducere, în general Director de Vânzări, unde de fapt fiecare lucrează pe cont propriu. A ocupa o asemenea poziție presupune să coordonezi o echipă. Dacă un candidat va spune că a fost Director de Vânzǎri, întrebarea normală care i se va pune: câți oameni ai coordonat?

• Abilitățile

În CV-uri toți au abilități excelente de vorbire, înțelegere și scriere într-o limbă de circulație internațională. De asemenea, se stăpânește perfect calculatorul. Apoi la interviu… surpriză.

În funcție de aspectul C.V.-ul , inspectorul de resurse umane va ține cont de :

Calitatea hârtiei

Daca aceasta este de proastǎ calitate atunci C.V.-ul va ajunge în categoria celor „incerte” sau cu „semnul întrebarii”, deoarece aplicanții care se prezinta cu un CV scris pe o hârtie de proasta calitate – sunt zgârciti în alegerea acesteia – atunci probabil prezentarea calitatilor personale va fi la fel de saracacioasa si aceasta reprezinta un avertisment pentru firmă.

• Poziția precedentă

Multe firme își atrag candidații promițându-le poziții de conducere, în general Director de Vânzări, unde de fapt fiecare lucrează pe cont propriu. A ocupa o asemenea poziție presupune să coordonezi o echipă. Dacă un candidat va spune că a fost Director de Vânzǎri, întrebarea normală care i se va pune: câți oameni ai coordonat?

• Abilitățile

În CV-uri toți au abilități excelente de vorbire, înțelegere și scriere într-o limbă de circulație internațională. De asemenea, se stăpânește perfect calculatorul. Apoi la interviu… surpriză.

În funcție de aspectul C.V.-ul , inspectorul de resurse umane va ține cont de :

Calitatea hârtiei

Daca aceasta este de proastǎ calitate atunci C.V.-ul va ajunge în categoria celor „incerte” sau cu „semnul întrebarii”, deoarece aplicanții care se prezinta cu un CV scris pe o hârtie de proasta calitate – sunt zgârciti în alegerea acesteia – atunci probabil prezentarea calitatilor personale va fi la fel de saracacioasa si aceasta reprezinta un avertisment pentru firmă.

Sǎ nu fie prea stufos (detaliat).

O astfel de persoana se pierde repede în detalii.

Sǎ fie clar și concis, fǎrǎ greșeli gramaticale.

Viitorii candidați, selectați în prealabil de inspectorul de resurse umane, se prezintă la firmă, în vederea participǎrii la interviu, care este de tip individual, în cadrul căruia se urmărește interesul solicitantului pentru postul disponibil, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de a lucra peste program, de a lucra în echipǎ. Toate acestea reies din întrebǎrile ce le sunt adresate în interviu, și anume:

– Ce așteptați de la acest loc de muncǎ?

– Oferiți-mi detalii despre serviciul pe care l-ați avut.

– De ce ați pǎrǎsit locul de muncǎ anterior?

– Vi s-a întâmplat sǎ schimbați locul de muncǎ pentru cǎ ați gǎsit ceva mai

interesant?

– Dați-mi cel puțin un motiv pentru care sǎ doresc sǎ vǎ angajez.

– Care au fost cele mai dificile probleme cu care v-ați confruntat la locul de muncǎ și

cum le-ați soluționat ?

– Ce sarcini ați considerat a fi extrem de plictisitoare la fostul dumneavoastrǎ loc de

muncǎ ?

– De ce nu v-ați schimbat pânǎ acum, niciodatǎ, locul de munca ?

– De ce v-ați schimbat atât de des locul de muncǎ ?

– Enumerați-mi cel puțin trei trǎsǎturi definitorii ale caracterului dumneavoastrǎ.

– Dupǎ pǎrerea dumneavoastrǎ ce vǎ diferențiazǎ de alți candidați ?

– Aveți probleme când trebuie sǎ renunțați la obișnuințe mai vechi ?

– Vǎ simțiți uneori depǎșit, în fața sarcinilor de serviciu ?

– Sunteți dispus sǎ lucrați peste programul normal?
        – Ce salariu sperați sǎ primiți de la noi?

– Cum comunicați cu oamenii strǎini?
     – Lucrați cu mai multǎ placere singur sau în echipǎ ?

– Când sunteți disponibil pentru a începe lucrul?

În cadrul interviului nu conteazǎ numai rǎspunsurile la întrebǎri, ci și cum se prezintǎ candidatul la interviu. Inspectorul de resurse umane trebuie sǎ fie atent la :

Punctualitate

Aceasta este o dovadǎ a seriozitǎții, a profesionalismului și a dorinței solicitantului de a se angaja.

Înfǎțișare

O atenție deosebitǎ se acordǎ hainelor, care nu trebuie sǎ fie foarte viu colorate, decoltate sau extrem de mulate pe corp. Pentru femei este recomandabil sǎ îmbrace un costum clasic, sǎ poarte pantofi cât mai simpli,cu toc nu foarte înalt, sǎ fie moderata cu machiajul, fara prea multe bijuterii, unghiile sǎ nu fie nici prea scurte, nici prea lungi, date cu un lac transparent sau în culori pastelate, și sǎ aibǎ un aspect îngrijit.Pentru bǎrbați este potrivit un costum și o cravatǎ conservatoare și sǎ aibǎ un aspect îngrijit (proaspǎt ras și tuns, pantofi lustruiți).

Respirație și parfum

Aceasta trebuie sǎ fie proaspǎtǎ (de preferat sǎ nu se fi fumat înainte de interviu), precum și parfumul pe care îl rǎspândește nu trebuie sǎ fie strident. De preferat a nu se mesteca gumǎ în timpul interviului.

Limbajultrupului

Mușcatul buzelor, atingerea feței, zâmbete forțate, balansarea picioarelor, evitarea contactului vizual, pocnitul degetelor, framântatul mâinilor, toate acestea dovedesc timiditatea, nervozitatea și nesiguranța interlocutorului.

Atingerea feței, a urechilor, a pǎrului – candidatul s-ar putea sǎ

mintǎ în acel moment.

Oamenii cu bratele sau picioarele încrucișate sau care au

corpurile întoarse în alte direcții, semnaleazǎ o evidentǎ

respingere a interlocutorului sau mesajului. Cei care aratǎ

palme/brațe deschise, cu corpul direct în fața interlocutorului și

ambele picioare pe sol denotǎ acceptare.

Timbrul si tonalitatea vocii

Vocea trebuie sa fie clara, naturalǎ și expresivǎ, iar tonalitatea ei sa nu devina ternǎ.

Întrebǎrile adresate de cǎtre interlocutor, inspectorului de resurse umane.

Cel ce întreabǎ numai despre o singura tema nu este considerat un bun candidat. Teme posibile de abordat: responsabilitǎțile pe care ar putea sǎ le aibǎ, mediul concurențial în care firma pereazǎ, obstacole ce se anticipeazǎ în atingerea scopurilor firmei, evoluția firmei în ultimii ani, resursele pe care le oferǎcompania pentru îndeplinirea obiectivelor.

– datoritǎ lipsei de experiențǎ a persoanei care conduce interviul;

– când pregǎtirea celor care conduc interviul este depǎșita de nivelul de pregatire și experiența celor intervievati;

– persoanele care conduc interviul fac judecǎți greșite, care compromit corectitudinea evaluǎrii candidaților.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfǎșurǎrii interviurilor sunt urmǎtoarele:

– eroarea de similaritate-intervievatorii sunt predispuși sǎ accepte candidații care le sunt asemǎnǎtori (hobby-uri,interese, elemente biografice comune) și sǎ-i respingǎ pe cei care nu sunt ca ei;

– eroarea de contrast- majoritatea cnadidaților sunt intervievați succeciv iar cei care conduc interviul tind sǎ compare fiecare candidat cu predecesorul sǎu , în loc de a-l compara cu un standard stabilit;

– sublinierea elementelor negative- cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cǎutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaților; în același timp ei tind sǎ-și schimbe mai ușor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers;

– pǎrtinirea în funcție de sex sau vârstǎ- s-a constatat cǎ specialiștii în resurse umane înclinǎ sǎ dea credit bǎrbaților în dauna femeilor , atunci când postul respectiv este ocupat în mod tradițional de bârbați;

– eroarea datoratǎ primei impresii- se intâmplǎ ca unii conducǎtori de interviuri sǎ-și formeze impresia despre candidat în urma consultǎrii formularului-cerere de angajare sau dupǎ primele momente ale interviului; de asemenea exista tendința ca persoana care conduce interviul sǎ-și aleagǎ acele întrebǎri care sǎ-i confirme impresia negativǎ sau pozitiva inițialǎ;

– eroarea de tip halou- aceastǎ eroare se produce atunci când o anumitǎ caracteristicǎ a interviului impresioneazǎ puternic iar acest lucru se rǎsfrânge asupra evaluǎrii eronate a celorlalte trǎsǎturi. De exemplu, dacǎ un intervievat impresioneazǎ ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sǎ supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoașterea profesiei, loialitatea. Cercetǎrile au demonstrat cǎ doar inteligența și sociabilitatea sunt evaluate corect în timpul interviului.

– factorii nonverbali- se spune ca cei care conduc interviul sunt ușor influențați de acești factori deoarece atunci când un candidat poartǎ haine adecvate, zambește, are un ton plǎcut al vocii face o impresie mai bunǎ, chiar dacǎ pentru unele locuri de muncǎ sunt necesare îndemânarea și cunoștințele tehnice și mai puțin relațiile cu alte persoane.

– erori de ascultare și de memorare- se întâmplǎ atunci când intervievatorul nu este atent sau atunci când acesta nu își ia notițe (aproximativ 75% din ceea ce a raspuns candidatul poate fi uitat).

Dupa interviu, specialistul va completa o fișǎ de evaluare ( prezentatǎ în anexa 2) în cadrul careia se vor acumula aprecierile cu privire la rǎspunsurile date.

2.2.7 Testele utilizate pentru selecția Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecți ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile diferitelor persoane.

Un text bun are următoarele caracteristici :

Este un instrument sensible, care stabilește diferențele dintre candidați ;

Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi interpretat în funcție de această statistică ;

Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;

Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopul său, adică să pună în evidență acele abilități specifice postuslui pentru care se face selecția ;

Să nu fie discriminatoriu ;

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcinăp unică de executat, pentru toți candidații. Este un instrument specializat ce implică multe condiții de alicare și interpretare. Specialiști afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. Multe organizații au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, intr-o gamă variată.

Tipologia testelor pentru selecția Resurselor Umane

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica în :teste « creion-hârtie », sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntără a subiectului sau fără ca acesta să știe că este testat ;în situații obișnuite sau în situații limită ; de performață sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale și psihofiziologice ; de aptitudini simple și compleze de îndemânare ; de inteligență și perspicacitate de cunoștințe generale și grad de instruire și teste de creativitate.

Teste de inteligență

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generată a candidatului. Testarea « inteligenței » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligență și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiții factori sau constituenți ai inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare și din această cauză, »inteligența »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștiințelor generale și a capacitaților de judecată. Se calculeză coeficientul de inteligență C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu și inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitații de a învața și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștiințe.

Teste de aptitudini și abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenție, putere de observație,aptitudini psiho-motrice, rațiune,etc. Testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost deva dobândite prin pregătire și experiență. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și modul de vorganizare și coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate și prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caracteristicile candidaților. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă,etc. In cazul utilizării testelorde personalitateo atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambilanța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stări psihice în care se află subiectul : impactul unor drame ale vieții cotidiene ;condițiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența,reacția de reușite și esecuri, reacția la diferite aspecte materiale) ;ambianța ;atitudinea evaluărilor și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.

Alte tipuri de teste

Testele de cunoștință

Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligență pentru selecția managerilor sau profesionale, devenite obligatorii în administrația publică și în întreprinderile bugetare.

Testele de « interes »

Se folosesc în anumite situații ca suplimente ale testelor de personalitate.

Ele evaluează preferințele candidaților pentru anumite tipuri de ocupații și sunt prin

urmare alicabile în cazul îndrumării vocaționale

Testele de « valoare » încearcă să evaluize părerile ceea ce este « dorit sau bun » și « nedorit sau rău ». chestionarele măsoară proeminența relativă a valorilor cum ar fi : conformare, independența, realizare, înclinațiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.

Evaluarea testelor

Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reușitele ulterioare ale candidaților ce au fost angajați. Pentru a fi corecte aceste evaluări trebuie făcute pe o perioadă de timp destul de mare și pe un eșantion reprezentativ de candidați.

Smith, în 1984 a dezvoltat o regulă de evaluare, dacă un coeficient de validitate este destul de mare :

Peste 0.5 excelent

0.40 – 0.49 bun

0.30 – 0.39 acceptabil

mai puțin de 0.30 slab

Pe această bază, numai texte de abilitate, bio-datele și ( după cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

2.2.8. Metode de selecție

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice și științifice.

Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, promovate în Resurselor Umane și care au apărut și la noi:

Analiza grafologică – sau ansamblul investigaților teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia – care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului pe de o parte și conformația craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularitățile capului

Chirologia – știința studiului mâinii care studiază existența unor corelații între caracter și desenul mâinii.

Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea astrelor sau prin alte fenomene cerești.

Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care s e află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizatorice.

2.3. ANGAJAREA

2.3.1. Angajare și integrarea profesională

Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislație în vigoare în acest domeniu. Între organizație si angajat se încheie un contract de munca ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor și clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunoștință angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o înștiințare în care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilației, iluminat, echipament de protecție.

Integrarea socio-profesionala reprezintă procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de munca si comportament ale colectivului in cadrul căruia lucrează ,de adecvare a personalității sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cat și informații referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componențele, responsabilitățile, condiția de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate informațiile utile, precum și de asemenea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-și adversitatea celorlalți.

Se realizează un acord privind angajarea în care se precizează:numele și prenumele salariatului,durata contractului,durata muncii,salariul de baza lunar brut, departamentul, instruirea, concediul anual de odihnă, alte clauze.

2.3.2. Actele necesare pentru angajare.

Actele necesare pentru angajare sunt:

Dispoziția de repartizare de la șomaj;

CI(BI);

Cazier judiciar;

Copie după dispoziția de desfacere a contractului de muncă sau nota de lichidare de la fostul loc de muncă sau copie după cererea de încetare a relațiilor contractuale de muncă având număr de înregistrare, acordul, semnătura și parafa unei persoane autorizate;

Certificat de naștere;

Diplome de studii;

Certificat de căsătorie;

Certificat de naștere pentru copii;

Livret militar;

Adeverința de la ultimul loc de muncă privind contribuția la CASS pe ultimele 6 luni pentru plata unui eventual concediu medical. În caz de neprezentare a documentului solicitat nu se va putea plăti indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă conform legislației în vigoare;

Vizita medicală.

Dupǎ angajarea personalului se trece la integrarea acestuia în cadrul firmei. Pentru o integrare rapidǎ și eficace, trebuie avut în vedere cǎ noul angajat trebuie sǎ primeascǎ atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilitǎțile oferite personalului cǎt și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care acesta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitǎțile, condiția de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc.

Strategiile de personal folosite de AUCHAN privesc pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților, recompensarea acestora și relațiile cu angajații. Ca sursǎ de recrutare, se folosește recrutarea externă, prin metoda informală. Alături de publicitate se apelează și la cunoștințele, prieteni, rudele agajaților.

Ca și formație intelectuală, de obicei persoanele interesante de această activitate,au atat o pregătire superioară cat si studii medii. Dincolo de compensații si beneficii,principalul factor de motivare si pastrare a angajaților talentați in companie este perspectiva dezvoltarii profesionale și a evoluției în cariera.Conform legislației in vigoare compania Auchan folosește motivare extrinsecă a angajaților,și anume acordarea de sărbători, cadouri pentru angajați. Această strategie orientată spre personal, are ca finalitate, sporirea activitǎții firmei, creșterea interesului angajatului.

In cadrul societății Auchan „guvernează” o stare destinsă, atât in cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între colegi și de respect pentru superiori. Astfel noul angajat va căpăta încredere în sine.

CONCLUZII

Trebuie acordat un rol important nu numai recrutǎrii și selecției personalului ci și menținerii și perfecționǎrii continue a acestuia în cadrul firmei. Acest lucru ar duce la micșorarea fluctuației de personal.

Percepția generalǎ este cǎ în acest moment companiile, inclusiv compania Auchan, nu iau în serios acest aspect de perfecționare a resurselor umane. Interesul prioritar al managerilor se concentreazǎ asupra altor aspecte "tehnice" – obținerea de noi piețe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitǎții. De cele mai multe ori, cei ce pierd din vedere aspectul "uman" al activitǎții din compania unde își desfǎșoarǎ activitatea se confruntǎ mai devreme sau mai tarziu cu grave probleme în ceea ce privește numǎrul și calitatea resurselor umane cu care lucreazǎ. De aceea formarea profesionalǎ ar trebui privitǎ ca o veritabilǎ investiție pe termen mediu și lung.

Nu este o surprizǎ faptul cǎ marile companiide succes sunt acelea în care managerii se concentreaza spre crearea unei culturi organizaționale propice performanței și își îndreaptǎ eforturile spre crearea unei echipe de oameni de valoare pentru care depun eforturi de a-i pǎstra.

Formarea profesionalǎ are ca principale obiective:
          – adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munca;
          – obținerea unei calificǎri profesionale;
          – actualizarea și dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și

procedeemoderne;
          – perfecționarea pregǎtirii și dezvoltarea carierei profesionale.
        Astfel avem de a face cu o formare profesionalǎ inițialǎ care asigurǎ pregatirea necesarǎ pentru dobândirea competențelor profesionale minime necesare pentru obținerea unui loc de munca, și cu o formare profesionalǎ continuǎ care este ulterioarǎ formǎrii inițiale și asigurǎ dezvoltarea competențelor profesionale deja dobândite sau dobândirea de noi competențe.
          Formarea se poate realiza prin participarea la cursuri organizate de cǎtre angajator sau de catre furnizorii de servicii de formare profesionala. În cazul societǎții Auchan, formarea se realizeazǎ prin participarea angajaților la training-uri .

O altǎ modalitate de reducere a fluctuației personalului din cadrul firmei, este și folosirea corespunzǎtoare a motivǎrii.

În cadrul societǎții Auchan nu se folosește decât motivarea economicǎ(salarii, prime, gratificații, penalizǎri la salarii). Acest lucru nu este însǎ îndeajuns pentru stoparea migrației personalului. Pe lângǎ acest tip de motivare, ar trebui sǎ se foloseascǎ și alte modalitǎți de motivare cum ar fi :

– afectivǎ – are in vedere ca salariatul sǎ se simtǎ bine la locul de munca și în cadrul firmei, sǎ fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, sǎ se manifeste fațǎ de el simpatie și considerație;

-moral spiritualǎ- acordarea de cǎtre manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrǎri, acordarea de titluri onorifice.

Factorii motivaționali "materiali" nu trebuie însǎ pierduți din vedere. Pe langǎ salarii, este uzual ca firma sǎ atragǎși sǎ pǎstreze angajații și cu "pachete" de beneficii precum – mașinǎ de serviciu, telefon mobil,asigurarea mesei, asigurǎri medicale private etc.

Un aspect apreciat în mod deosebit de angajați este și spiritul de echipǎ. În ceea ce privește spiritul de echipǎ, rolul managerului este hotǎrâtor în "închegarea" unei echipe și asigurarea bunei ei funcționǎri. Ideea cǎ o echipa se formeazǎ de la sine este extrem de dǎunǎtoare și orice manager trebuie sǎ depunǎ eforturi pentru a dezvolta acest spirit de echipǎ.

Un alt instrument ce ar putea fi folosit de cǎtre firmǎ pentru a preveni migrația resurselor umane este investigarea opiniei angajaților. Acesta este un demers simplu și puțin costisitor de a culege informații structurate și relevante pentru documentarea, implementarea sau evaluarea unor măsuri. Oricare ar fi aria sau modul de aplicare, prelucrarea și interpretarea informațiilor culese dau direcții de acțiune clare pentru creșterea performanțelor organizaționale.

Cele mai semnificative rezultate se obțin în urma unor investigații structurate și repetate la intervale regulate, prin chestionare sau interviuri.

Tipurile de investigare ce ar putea fi folosite de către Auchan sunt:
• evaluarea nivelului de satisfacție a angajaților

• investigarea atitudinii angajaților
• evaluarea nivelului de angajament personal

• chestionare de evaluare a organizației în ansamblu

Beneficiile posibile aduse firmei în cazul utilizării instrumentelor de investigare a angajaților ar putea fi:

• diagnostic preventiv a problemelor organizaționale
• îmbunătățește climatul de lucru
• crește productivitatea și performanțele generale
• crește nivelul de încredere în management
• îmbunătățirea comunicării și cooperării
• crește satisfacția față de muncă și nivelul personal de implicare
• construiește cultura organizațională
• radiografiază impresii, prezumții, sentimente, puncte de vedere
• construiește sentimentul de apartenență și apreciere personală din

partea organizației

De asemenea nu este de neglijat faptul cǎ reducerea fluctuației angajaților are ca efect menținerea unui nivel redus al costurilor de recrutare.

În concluzie, în cazul societǎții Auchan au existat fluctuații mari de personal. Chiar dacǎrecrutarea și încadrarea în cadrul organizației au fost eficiente, firma trebuie totuși sǎ învețe cum sǎ-și pǎstreze angajații printr-un sistem de recompense puternic stimulativ, precum și prin preocuparea pentru satisfacerea nevoilor de tip afectiv sau moral- spiritual ale angajatului.

BIBLIOGRAFIE

Cole G.A., Managementul Personalului, Ed. Codecs, București, 2000

Emilian R., Conducerea Resurselor Umane, Ed. Expert, București, 1999

Fisher C.D., Schoenfeldt L.F., Shaw J.B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996

Heneman H. G. & Co., Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989

Jansen J., Managementul Carieirei, Ed. Polirom, Iași, 2007

Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economicǎ, București, 2007

Mathis R., Nica P, Rusu C., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economicǎ, București, 1997

Mintzberg H., Strategy Formation: School of Thought,Harper & Row, N.Y., 1990

Nicolescu O., Managerii și Managementul Resurselor Umane, Ed. Economicǎ, București, 2004

Panisoara G, Panisoara I.O., Managementul resurselor Umane,Ed. Polirom, Iași, 2005

Ștefan S., Managementul Resurselor Umane, Editura SNSPA, București, 2001

www.auchan.ro

ANEXE

ANEXA 1

STRUCTURA INTERVIULUI

ANEXA 2

FIȘĂ DE EVALUARE

A INTERVIULUI

I. Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

II. Statutul economic:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

III. Experienta profesionala:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

IV. Atitudini si trasaturi de caracter ce apar in timpul interviului:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

V. Rezultatul notatiilor: I, II, III, IV 

– Observatii:

– Candidatul poate fi: – recompensat

– respins

BIBLIOGRAFIE

Cole G.A., Managementul Personalului, Ed. Codecs, București, 2000

Emilian R., Conducerea Resurselor Umane, Ed. Expert, București, 1999

Fisher C.D., Schoenfeldt L.F., Shaw J.B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996

Heneman H. G. & Co., Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989

Jansen J., Managementul Carieirei, Ed. Polirom, Iași, 2007

Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economicǎ, București, 2007

Mathis R., Nica P, Rusu C., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economicǎ, București, 1997

Mintzberg H., Strategy Formation: School of Thought,Harper & Row, N.Y., 1990

Nicolescu O., Managerii și Managementul Resurselor Umane, Ed. Economicǎ, București, 2004

Panisoara G, Panisoara I.O., Managementul resurselor Umane,Ed. Polirom, Iași, 2005

Ștefan S., Managementul Resurselor Umane, Editura SNSPA, București, 2001

www.auchan.ro

ANEXE

ANEXA 1

STRUCTURA INTERVIULUI

ANEXA 2

FIȘĂ DE EVALUARE

A INTERVIULUI

I. Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

II. Statutul economic:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

III. Experienta profesionala:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

IV. Atitudini si trasaturi de caracter ce apar in timpul interviului:

– Observatii

– Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

V. Rezultatul notatiilor: I, II, III, IV 

– Observatii:

– Candidatul poate fi: – recompensat

– respins