Procesul DE Motivare In Cadrul Intreprinderii

PROCESUL DE MOTIVARE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

1.1. Noțiuni, concepte și caracteristici ale funcției de motivare

1.2. Tipurile de motivare a personalului

1.3. Analiza teoriilor motivaționale

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII SRL ,,BAHIL PRIM

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii a SRL,,Bahil Prim

2.2. Analiza indicatorilor activității economico-financiare a SRL „Bahil Prim

CAPITOLUL III : APLICAREA ANALIZEI MOTIVĂRII MUNCII LA ÎNTREPRINDEREA SRL ,,BAHIL PRIM

3.1. Organizarea activității muncii la întreprinderea SRL ,,Bahil-Prim

3.2. Analiza motivării muncii a angajaților SRL,,Bahil-Prim

3.3. Propuneri de perfecționare a motivării personalului din cadrul SRL ,, Bahil Prim

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Introducere

Importanța și actualitatea temei. Managementul resurselor umane reprezintă un compartiment important în cadrul oricărei întreprinderii, indiferent de forma de activitate a acesteia. Abordarea corectă a acesteia constă în organizarea unor programe de instruire a angajaților.

Succesul unei întreprinderii depinde de anagajații acesteia și de modul cum sunt motivați să lucreze, pentru aceasta trebuie de creat condițiile necesare ca personalul întreprinderii să se poată dezvolta profesional și totodată să primească satisfacție în munca pe care o prestează.

În prezent, felul în care sunt apreciați oamenii în cadrul organizației a evoluat treptat, dacă în trecut erau considerații niște simpli oameni care îndeplinește sarcinile propuse, azi ei sunt considerați punctul forte, sau mai bine spus baza întreprinderii.

De aceea, toți mai mulți manageri acordă o аtenție cadrelor umane, realizînd diferite metode, programe, căi de menținere a personalui în cadrul organizației și îndreptîndu-i spre succes.

Însă, ținînd cont de cele menționate mai sus , un aspect important este modul în care personalul întreprinderii poate fi motivat pentru a crește performanțele lor în muncă și a satisfăcuți de ceea ce fac.

Satisfacția în muncă a angajaților nu întotdeuana este la acelaș nivel, acesta depinde de percepția pe care o are angajatul vizavi de aceasta, de aceea satisfacția poate fi de nivel scazut sau ridicat.

Așadar, dintre toate procesele care au loc în cadrul întreprinderii, procesul de motivare trebuie să ocupe un loc esențial, managerii permanent trebuie să-ți îndrepte direcțiile de dezvoltare spre el , deoarece în dependență de modul în care vor fi motivați angajații, așa va triumfa și succesul întreprinderii.

În cazul lipsei procesului de motivare, întreprinderea nu-și va putea duce pînă la sfîrșit obiectivele propuse, și neavînd șanse să reușeacă în multe privințe importante.

Motivarea reprezintă modul în care personalul întreprinderii este îndreptat să lucreze spre atingerea scopurilor propuse de întreprindere, modul în care se desfăsoara motivația depinde și rezutatul muncii efectuate.

Crearea condițiilor adecvate în birou, dotarea cu tehnologii de lucru moderne, un salariu bun reprezintă unele din modalitățile de motivare a anagajaților.

Scopul este de a înțelege importanța strategică a motivării factorului uman din cadrul întreprinderii, fiind bine cunoscut faptul că rezultalele pozitive obținute la nivelul organizației precum și reputația acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane.

Pentru realizarea acestui scop mi-am propus următoarele obiective:

Definirea conceputului de motivare;

Identificarea tipurilor de motivare;

Analiza teoriilor motivaționale;

Stabilirea metodelor de motivare a personalului;

Evidențierea caracteristicilor generale ce țin de activitatea întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”;

Analiza indicatorilor economici ai întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”;

Caracteristica organizării procesului de motivare în cadrul întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”;

Stabilirea căilor de perfecționare a procesului de motivare în cadrul întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”.

Оbiectul investigat îl cоnstituie întreprinderea SRL,, Bahil Prim”, sediul societății: MD-2002, str.Duminica Mare, 1, mun.Chișinău, Republica Moldova.

Subiectul cercetat în lucrarea dată este ,, Procesul de motivare în cadul întreprinderii”,

Metodologia cercetării. Ca bază metodologică a lucrării am utilizat următoarele metode de analiză: observația, clasificarea, analiza.

Baza informațională. Ca bază teoretică am avut lucrarile următorilor autori: BÎRCĂ Alic, BURDUȘ Eugen, CĂPRĂRESCU Gheorghița, COLE Gerald, MATHIS Robert, NICA Panaite, RUSU Costache, GÎF-DEAC Maria, URSACHI Ioan și mai mulți.

Structura lucrării constă din introducere, trei capitole, concluzii, bibliografie și anexe.

În introducere este redată actualitatea temei, este descris scopul și obiectivele a lucrării , și este arătată baza informațională a acesteia. În primul capitol al lucrării ,, Aspecte teoretice privind procesul de motivare a personalului ”, se menționează despre conținutul procesului de motivare, principalele tipuri și teorii motivaționale întîlnite în practica economică de activitate a întreprinderilor.

Capitolul 2 – Analiza economico-financiară a activității întreprinderii SRL“Bahil-Prim” , este dată caracteristica generală a întreprinderii, se efectuează o analiză a indicatorilor activității economice și financiare din cadrul SRL“Bahil Prim”.

Capitolul 3 – Aplicarea analizei motivării muncii la întreprinderea SRL “Bahil-Prim”, se face referire la organizarea muncii în cadrul întreprinderii, sunt redate metodele și acțiunile procesului de motivare, precum și propuneri pentru perfecționarea motivației în cadrul întreprinderii. În încheiere sunt formulate cele mai importante concluzii ale cercetării date.

Bibliografia este cuprinsă în volum de 2 pagini, și este reprezentată de acte normative, monografii, manuale, lucrări didactice, broșuri, articole din ediții periodice, resurse electronice.

Anexele conțin 10 pagini și sunt reprezentate de documente din cadrul întreprinderii, precum și documente elaborate de autor.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

1.1. Noțiuni, concepte și caracteristici a funcției de motivare

Motivarea angajaților într-o organizație este un proces prin care managerii îi determină pe salariați să-și îndeplinească lucrul sau sarcinile necesare foarte bine, dîndu-le motive pentru aceasta. De multe ori managerii de resurse umane motivează angajații, cu toate că uneori nu sunt conștienți că o fac.

Ce anume îi determină pe oameni să ajungă în anumite posturi sau funcții în cadrul organizațiilor și, odată ajunși, să-și desfășoare activitatea într-un fel sau altul?

Nu sunt necesare experiențe de laborator pentru a dovedi adevărul că nimic nu intră în conștiință dacă aceasta nu este mobilizată de un oarecare interes, dacă lipsește motivația. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit .

Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște în mod serios cauzele ce susțin atitudinele și comportamentul oamenilor cu care lucrează, personalitatea lor.Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea efectivă a felului în care oamenii se comportă și se schimbă realmente și nu a modului în care ar dori el ca ei să se comporte.

Din punct de vedere managerial, motivația este legată de natura relațiilor umane, fenomen complex care nu semnifică faptul că oamenii care sunt multumiți sunt, în același timp, și productivi. De asemenea, se știe că orice activitate umană, deci și producția, este determinată de anumite cauze, desfășurîndu-se într-un context motivațional. Deci nu poate exista acțiune fără scop, fără motiv, un interes de moment sau de perspectivă, fără o anumită aspirație.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Deosebim în cadrul managementului, două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrîns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații firmei. Presupune corelarea necesităților, aspiraților și interselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite din cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei.

În lucrarea dată voi vorbi despre prima accepțiune a motivării, întrucît este tratată în contextul managementului resurselor umane.

Din punct de vedere etimologic, motivația provine de la cuvîntul latin „ movere ” și înseamnă deplasare. Studiile motivației umane încearcă în esență să descopere ce anume declanșează și susține comportamentul uman.

Conform dicționarului de psihologie socială Motivația este un ,, concept fundamental în psihologie și, în genere în științele despre om,exprimînd faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri- trebuințe, tendtințe, afecte, interese, intenții, idealuri-care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.”

Maria Gâf-Deac spune că „ motivația este o stare interioară a unui individ ce inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, care, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesități”

Cole Gerald definește motivația ca „ termenul folosit pentru a descrie acele procese, instinctuale și raționale, prin care oamenii caută să-și satisfacă dorințele de bază, nevoile simțite și scopurile personale, care declanșează comportamentul uman.”

Potrivit lui Corneliu Russu motivația reprezintă ,,un factor condiționant al performanțelor fiecărui component al organizației, resortul care îl împinge să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia, care îi anină și îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii își determină subordonații să realizeze performanțe cît mai bune, dîndu-le temeiuri să acționeze în acest sens”.

Analizînd definițiile de mai sus, constatăm că marea majoritate a autorilor definesc motivația din punct de vedere psihologic, însă aceasta nu înseamnă că omul este motivat doar dacă îi sunt satisfăcute nevoile moral-spirituale. Concluzionăm că pe lîngă latura moral-spirituală în motivarea personalului un rol important o are și latura socio-economică, care se evidențiază, mai ales în rîndurile tinerilor.

Încercarea de a înțelege motivația umană este o problemă complexă. Uneori motivele unui om pot să-i fie clare lui, însă pot fi de neînțeles pentru alții. Alte ori atît persoana în cauză, cît și cei atinși de comportamentul său îi înțeleg motivele. În unele situații, mai ales unde intervine stresul, persoana respectivă poate să nu fie conștientă de motivele sale, în timp ce alții le pot vedea destul de clar. Este important ca cei care ocupă poziții manageriale sau de supraveghere să fie conștienți de aceste aspecte, să țină cont și de prejudecățile lor personale în acest domeniu al muncii lor.

Motivația este o stare interioară ce energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizînd, orientînd comportamentul său în direcția unui țel, unui obiectiv. Un motiv a fost descris de psihologi ca o neliniște, o lipsă, o dorință puternică, o forță. Odată aflat sub stăpînirea unui motiv, un organism face ceva care să reducă neliniștea, să înlăture lipsa, să alinte dorința, să atenueze forța.tît persoana în cauză, cît și cei atinși de comportamentul său îi înțeleg motivele. În unele situații, mai ales unde intervine stresul, persoana respectivă poate să nu fie conștientă de motivele sale, în timp ce alții le pot vedea destul de clar. Este important ca cei care ocupă poziții manageriale sau de supraveghere să fie conștienți de aceste aspecte, să țină cont și de prejudecățile lor personale în acest domeniu al muncii lor.

Motivația este o stare interioară ce energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizînd, orientînd comportamentul său în direcția unui țel, unui obiectiv. Un motiv a fost descris de psihologi ca o neliniște, o lipsă, o dorință puternică, o forță. Odată aflat sub stăpînirea unui motiv, un organism face ceva care să reducă neliniștea, să înlăture lipsa, să alinte dorința, să atenueze forța.

Cheia înțelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și țeluri.

În figura1.1. este prezentat grafic procesul de motivare. Nevoile generează impulsuri de a realiza obiective.

(Privațiuni) ( Privațiuni cu adresă) (Reducere a impulsurilor)

Figura 1.1. Procesul de bază al motivației

Sursa: URSACHI Ioan „ Management”, București, Editura ASE, 2005, pag. 264

Motivația, avînd semnificația voinței de a realiza, este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confruntă un manager. Performanțele (P) sunt rezultatul produsului între abilități (A), motivație (M) și rolul (R) pe care un individ îl joacă într-o organizație și sunt sintetic exprimate de formula:

P = A * M * R

Pentru a-i mobiliza pe oameni nu există mijloace formale; este necesară încredere, bunăvoință și înțelegere față de cerințele și dezideratele lor.

Cei care pot și doresc să lucreze mai bine trebuie ajutați, mizînd pe pornirea lor lăuntrică de a-și satisface nevoile prin munca lor, adică trebuie motivați.

Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filozofie managerială decît pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția acestora la această atitudine.

Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin atitudinile și comportamentul colaboratorilor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de-a lungul timpului, și nu felul în care ar dori ca ei să se comporte.

Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața unei realități exterioare.

Motivarea personalului are mai multe roluri:

a) rolul managerial constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare care, la rândul ei, condiționeazã decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul;

b) rolul organizațional se referã la impactul major pe care motivarea îl are direct și indirect asupra modului de funcționare a firmei. Conținutul ți modalitățile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaționale;

c) rolul individual vizează dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităților, a aspirațiilor și a așteptărilor salariaților și ține seama de potențialul și de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;

d) rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;

e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizații.

1.2. Tipurile de motivare a personalului

Existența socială și organizațională s-a aflat dintotdeauna sub influența unor nevoi și factori motivaționali. Faptul că procesul motivației a fost conștientizat relativ tîrziu nu-i diminuează valoarea istorică și nici pe cea formativă în procesul devenirii umane .

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a releva, prin contrast,valențele fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi cu componente opuse.

Motivația pozitivă și negativă

Motivația pozitivă se produce atunci cînd se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitivă față de muncă. Managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivașie pozitivă: recompense materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii- urmată de delegarea de competențe lauda și mulțumirea manifestată.

Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil, rațional și ușor de înteles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise și constructive.

Fiecare progres al angajatului în direcția unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca aceasta să fie motivat să continue.

Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, blam, amenzi. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată,deoarece organizația nu se poate dezvolta pe o cultură cu valențe negative.

Sancțiunile au efecte motivaționale scăzute, fiind considerate de salariați ca exagerate.

Ele nu pot fi aplicate cu aceeiași intensitate unor indivizi aflați în situații diferite și care au greșit în aceeași măsură.

În plus, aplicarea frecventă a sancțiunilor statuează o stare de tensiune.S-a confirmat confirmat faptul că aplicarea motivaționali negativi a condus sistematic la diminuarea performanților profesionale ale indivizilor.

Rezultatele așteptate au fost obținute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivă. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decît lipsa totală a motivării.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

Aceste forme ale motivației au fost identificate prin raportarea la proveniența sursei care le generează.

Motivația intrinsecă sau directă este generată fie de surse interne subiectului motivației- de nevoile și trebuințele sale, fie de surse provenite din activitatea desfășurată.

Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Spre exemplu, atunci cînd o persoană lucrează la un proiect, deoarece este interesată de temă, ori frecventează spectacolele de teatru și cinema, deoarece îi face plăcere, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citește sau învață nevoia de a ști,este motivată intrisec.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane, sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

Spre exemplu, un student care elaborează un proiect pentru a obține o notă de trecere, un individ care frecventează sălile de spectacol pentru a-și întîlni cunoscuții sau a cre imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slăbi, constituie forme ale motivației extrinseci. În organizație, motivația extrinsecă se întălnește în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venit.

Motivația cognitivă și afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe mediate ale indivizilor.

Motivația cognitivă este legată de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranță ridicată față de risc.

Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Prin mecanismele percepției, gîndirii, memoriei și imaginației au loc progresiv: explorarea, reproducerea, întelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva, ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este detreminată de nevoia de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Performanțele sportivilor neprofesioniști sunt determinate de motivația afectivă; elevii și studenții care învață din dorința de a satisface orgoliul părinților sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenați prin acest tip de motivație.

În organizație, motivația afectivă poate apărea, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Cunoașterea acestor forme și tipuri de motivații oferă managerilor posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factori motivaționali adecvați.

1.3. Analiza teoriilor motivaționale

Motivația presupune existența unor forțe în cadrul organizației care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament.

Un salariat se poate afla în una din următoarele situații, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maximă, poate munci atât cât să nu fie penalizat sau sancționat sau poate munci atât de puțin încât să nu se poată spune că nu face nimic.

Date fiind aceste situații, sarcina managerului este să facă posibilă, într-o foarte mare măsură, atingerea primei situații și să o elimine pe cât posibil pe ultima.

Procesul motivațional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existența unei deficiențe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este plătit corespunzător, această deficiență cauzează o nevoie la nivel de individ.

Pentru a-și satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilități: poate cere direct o creștere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că merită o creștere de salariu sau poate să își caute un alt loc de muncă.

După ce identifică aceste posibilități, muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca să o pună în aplicare. Desigur, el poate acționa pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să muncească mai mult și în același timp să își caute un alt loc de muncă.

Dacă presupunem că a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca și rezultat o mărire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacă însă salariul nu îi va fi majorat, cu siguranță el va încerca să pună în aplicare o altă modalitate pentru a-și satisface nevoia.

Teoriile contemporane privind motivația au și ele ca punct de plecare dorințele, nevoile și ineficiențele la nivel de individ. Aceste teorii încearcă să răspundă la întrebarea: Ce factor sau ce factori motivează oamenii? Managerii afirmă adesea că muncitorii pot fi motivați de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

În schimb, oamenii de știință, specialiști ai comportamentului uman, afirmă că motivația poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilități muncitorilor. Amândouă aceste opinii sunt adevărate și ele reprezintă extremele între care se întind factorii de stimulare ai motivării.

Prima afirmație consideră că motivația este o funcție ce depinde de remunerarea materială, orele de muncă și condițiile de muncă, în timp ce a doua afirmație consideră motivația ca fiind dependentă de autonomia și responsabilitatea acordată angajaților.

Cea mai modernă și utilă clasificare a teoriilor motivaționale în studiul managementului și în înțelegerea comportamentului personalului unei firme este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel 1.1. Clasificarea teoriilor motivaționale

Sursa: MATHIS Robert, NICA Panaite, RUSU Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, p. 40

Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivația umană continuă să fie referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de importanță pentru individ.

Pînă cînd nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va strădui să-și satisfacă nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de securitate și siguranță; nevoi sociale și de iubire; nevoi de stimă și de recunoaștere a eului; nevoi de autorealizare (fig.1.1).

Figura 1.2. Ierarhia nevoielor a lui MASLOW

Sursa: MATHIS Robert „Managementul resurselor umane”, București, Editura Economică, 1997, pag.41

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare generale care determină existența. În organizație, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu, a condițiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiționat etc.

Nevoile de securitate și siguranță devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apară dacă precedenta nu a fost satisfăcută la nivel minim.

Categoria a doua de nevoi implică la nivelul managementului, o atenție deosebită pentru condițiile de securitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru beneficii și adaosuri determinate de condiții speciale de lucru și pentru siguranța existenței unei pensii.

Nevoile sociale și de iubire cuprind nevoia de prietenie, afiliere și de satisfacere a relațiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorința de a contacta cu ceilalți angajați, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea etc.

Nevoile de stimă și de recunoaștere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalți, de a i se recunoaște prestigiul și realizările. Succesul obținut printr-un proiect, recunoașterea de către cei din jur a talentelor și muncii sale, promovarea în diferite funcții din organizație sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autorealizare cuprind nevoile de perfecționare a talentelor de creație și achiziții deosebite în cadrul profesiei. În organizație aceste nevoi se manifestă prin realizări excepționale în muncă, creativitate, perfecțiune.

Presupunerea făcută deseori și utilizată de Maslow în ierarhie este că angajații, în societatea dezvoltată, au nevoile fiziologice, de securitate și siguranță și de apartenență satisfăcute. Deci, ei vor fi motivați de nevoile de autorealizare, stimă pentru sine și pentru ceilalți. În consecință, condițiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie prezente la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.

O analiză a tipurilor de nevoi, pentru a ști cum pot fi motivați angajații în diferite firme din lume, arată că nevoile de nivel 3, 4, 5 domină în țările dezvoltate (SUA, Marea Britanie, Germania, Olanda etc.), în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o combinație a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.

Teoria X și Teoria Y

Pornind de la teoria elaboratã de Maslow, Douglas McGregor a avansat două supoziții referitoare la natura umană și la comportamentul în muncã.

Teoria X și teoria Y se bazează pe două seturi de afirmații dispuse la polii opuși ai continuumului comportamental.

Deși sunt bazate pe comportamente extreme și foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi ușor identificate în atitudinea managerilor față de angajați. Teoriile X și Y se referă la individualități.

Abordarea colectivistã îi aparține lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în teoria Z.

Teoria X (D. McGREGOR), în această teorie se lansează ideea că oamenilor nu le place munca; ei evită să muncească, dacă este posibil. Ei sunt prea puțin ambițioși și preferă sã fie conduși și dirijați, trebuie controlați și, după caz, pedepsiți.

Oamenii sunt egoiști, indiferenți la necesitățile organizației din care fac parte, nu își asumă responsabilități și sunt preocupați de securitatea lor în procesele de muncă. Oamenii se opun schimbărilor.

Oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor organizației trebuie utilizată constrângerea.

Teoria Y (D. McGREGOR), aici se lansează ideea că oamenii nu sunt leneși, nu le displace să muncească. Ei au capacitatea de a se automotiva, sunt stimulați de responsabilități, se implică în schimbare, au capacitatea de a imagina și de a crea.

Oamenilor nu le place sã fie supravegheați sau controlați. Pe lângă nevoile primare și de securitate, indivizii au și nevoie de autoperfecționare și de autodepășire. Pentru ei efortul fizic și efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca și odihna și distracția.

Teoria Z (W. OUCHI), se lansează ideea că performanța salariaților este dependentă de satisfacția muncii. Oamenii preferă să lucreze în grupuri autonome și să ia deciziile prin consens. Ei acceptă managementul participativ și preferă asocierile informale.

Teoria factorilor duali

Conceptul Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în muncă asupra motivației.

Potrivit teoriei sale –bazată pe rezultatele unei cercetări întreprinse în întreprinderi industriale și avînd ca subiecți 200 de contabili și ingineri – există două categorii de factori care influențează motivația: factori ce aduc satisfacții, factori motivatori și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit de ingienă.

În schema din figura 1.2. se prezintă acești factori precum și sensul acțiunii lor.

Figura 1.2. Modelul HERZBERG al motivației

Sursa: URSACHI Ioan „ Management”, București, Editura ASE, 2005, pag.269

Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia Maslow a nevoilor umane. Factorii de igienă, extrinseci muncii, reflectând contextul muncii, sunt aproximativ echivalenți nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow.

Acțiunea acestor factori previne insatisfacția, dar nu conduce la satisfacție. Împliniți, nu motivează, dar constituie însă necesara bază de plecare pentru motivaț ie. Numai factorii care aduc satisfacții îi motivează pe indivizi în muncă. Acești factori sunt echivalenți aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.

Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut interesant, incitant, al muncii postului său.

Teoria Herzberg sugerează că într- o societate modernă, aflată la un anumit nivel de dezvoltare, cei mai mul ți salariați au atins un standard de progres social și economic, ce le permite satisfacerea adecvată a nevoilor de rang inferior.

Un salariu corect și condiții salubre și sigure de muncă, de exemplu, sunt percepute ca firești, normale, pe deplin meritate. Prezența lor generalizată nu este remarcată în măsura în care absența lor este. De aceea, salariații de azi sunt motivați de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stimă și autorealizare.

Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus într-o lumină nouă conținutul motivației pentru muncă. A avut și are un larg impact în practica managementului.

Sintetizând, implicațiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborată de Herzberg pot fi formulate astfel:

Concentrarea pe factorii de igienă (creșteri de salarii, premii, sporuri, îmbunătățirea condițiilor de muncă) este inoperantă în multe cazuri, în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora performanțele în muncă;

Satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru a menține resursele umane ale organizației;

Motivația poate fi amplificată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunități de realizare, recunoaștere, responsabilitate, promovare și creștere personală. În acest sens, reproiectarea anumitor posturi și pentru anumiți salariați, îmbogățind munca în conținut, oferă premise pentru o motivație crescută.

Teoria ERC

Ca și Maslow și Herzberg, Clyton Alderfer a considerat ierarhizarea nevoilor umane precum și distincția dintre nevoile de rang inferior și cele de rang superior importante și valoroase pentru motivație.

Strâns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer o modifică sub trei aspecte: numărul claselor de nevoi, conținutul acestora și maniera în care operează. Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: de existență (E), de relații cu alții (R) și de creștere (C).

Două din grupele Maslow, cea de siguranță și cea de stimă, sunt divizate fiecare în două, criteriul fiind dependența satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de alții, realizând astfel o regrupare în cele trei clase menționate. Relația între conceptele Maslow, Herzberg și Alderfer este prezentată în schema din figura 1.3.

Figura 1.3. Relația între conceptele MASLOW, HERZBERG și ALDERFER privind factorii de motivație

Sursa: URSACHI Ioan „ Management”, București, Editura ASE, 2005, pag.272

În ceea ce privește modul de operare, deosebit de Maslow și de Herzberg, Alderfer nu a susținut că nivelul de nevoi inferior trebuie satisfăcut mai înainte ca nivelul de nevoi imediat superior să motiveze sau că privațiunea este singura care activează o nevoie.

Teoria achiziției succeselor

Potrivit acesteia, nivelul de aspirație al unui om îi determinã comportamentul. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere (dorința de prietenie și de colaborare), de putere (dorința de a fi important, de a avea influență asupra oamenilor) și de realizare (dorința de a dobândi ceva, de a face ceva important).

McClelland clasifică nevoile motivaționale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriile prezentate până acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaționale), iar cea de realizare, de trebuințele legate de autorealizare și de autodepășire (nevoi de împlinire).

Ceea ce este original în aceastã teorie constã în identificarea nevoii de putere, factor care a marcat însă și istoria umanității.

Împreună cu Atkinson, McClelland stabilește relația:

Motivația = funcție (Motiv x Așteptare x Stimulent).

Prin „motiv“ se înțelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhicã de valori a individului, iar prin „așteptare“, evaluarea anticipatã a stimulentului. Este evident cã, dacã toți factorii formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum.

McClelland afirmă că societățile în care voința de a realizare se manifestã puternic produc întreprinzători energici care, la rândul lor, accelereazã creșterea economică. Întreprinzătorii trebuie să-și asume riscuri și, de aceea, nevoia lor de a reuși este mai puternicã.

Studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, șansele lor de reușită sunt net superioare în comparație cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi și mai perseverenți.

Teoria performanțelor așteptate

Motivarea poate fii privită și în termenii rezultatelor sau recompenselor așteptate. Această orientare,dezvoltată în principal de Victor Vroom, se numește teoria așteptărilor. Acest model postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta că vor conduce la rezultatele dorite.

Oamenii vor fi deci motivați să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană doreșste o promovareși se așteaptă că pentru aceasta este nevoie să munceascămai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:

Așteptarea- percepția cuiva care așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.

Valența- reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Valențele pot fi pozitive ( plata, promovările, și sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).

Rezultatul- se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță, în timp ce rezultatul de nivel secund rezultatul performanției respective.

De exemplu un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-și termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea- reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și -1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celalalt este +1.

Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cînd nu există nici o relație percepută sau instrumentalitate, sau de -1, atunci cînd se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.

Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația.

De exemplu, o persoană care are o așteptare în raport cu rezultatul unei anumite acțiuni poate alege să nu îndeplinească acțiunea respectivăpentru că știe că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.

Alegerea- reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obținerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul atins să poată fi atins.

Procesele implicate în teoria așteptării includ analizarea unei situații și determinarea valenței sau valorii anumitor rezultate. Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strînsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă.

Pe de altă parte,chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivăva fi previzibil slabă.

Teoria echității

Teoria echității explică modul în care interpretăm recompensele pe care le primim și cum afectează această interpretare menținerea efortului în muncă la un anumit nivel.

Elaborată de Stacy Adams (1961), teoria susține că oamenii caută justiția socială în modul în care sunt recompensați pentru performanțele obținute în muncă. Sunt luate în considerație, în primul rând, setul total de rezultate, de recompense pe care postul, munca le oferă.

Aceste recompense includ salariul, beneficiile, statutul, relațiile agreabile, privilegiile, interesul pentru muncă și orice altă consecință dorită de la postul respectiv.

De asemenea, sunt luate în considerație intrările, eforturile pe care le cere munca. Intrările includ orice activitate sau contribuție considerate relevante: timpul consumat și efortul depus, experiența, abilitățile și îndemânările, nivelul stresului trăit, loialitatea și implicarea.

Oamenii așteaptă ca recompensele și eforturile să fie într-un anumit sens compatibile, echivalente. Dar cum să judecăm această echivalență?

Teoria echității argumentează că oamenii evaluează echitatea sau justețea recompenselor printr-un proces de comparație socială. Rezultatele comparației și interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.

Motivația este definită în termenii echității percepute, reale sau subiective, între efortul depus în muncă de o persoană și ceea ce aceasta primește în schimb, în special prin comparație cu alte persoane în poziții similare.

Teoria echității consideră că:

Inechitatea percepută creează tensiune persoanei în cauză;

Această tensiune motivează persoana să restabilească echitatea;

Forța comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechității percepute.

Factorul „ce este considerat echitabil” este o reformulare a „ percepției individuale despre echitate”.

CAPITOLUL II

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII SRL“BAHIL PRIM”

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii SRL“Bahil Prim”

Bahil Prim SRL este o companie moldovenească specializată pe producerea articolelor de îmbracaminte pentru copii, și anume a uniformelor școlare.

Pe langă uniformele școlare, Bahil Prim SRL se ocupă și cu confecționarea pernelor pentru gravide, pernelor pentru alăptare, a pernelor pentru nou-născuți și a pernelor standard.

Întreprinderea „Bahil Prim” și-a început activitatea la data de 26 ianuarie în anul 2012, fiind înregistrată la Camera Înregistrării de Stat sub numărul 1012600002037 din 26.01.2012.

Sediul Societății: MD-2002, str.Duminica Mare, 1, mun.Chișinău, Republica Moldova.

Societatea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ (comercial).

Societatea are un patrimoniu distinct și răspunde pentru obligațiile sale cu acest patrimoniu, poate să dobîndească și sa execute în nume propriu drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, să-și asume obligații, poate fi reclamant și pîrît în instanta de judecată.

După forma sa organizatorico-juridică Societatea este Societate cu răspundere limitată. Societatea se consideră constituită și dobîndește personalitate juridică de la data înregistrării de stat în modul stabilit.

Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei.

Societatea se constituie pentru o durată nelimită.

Societatea este în drept să înființeze filiale și reprezentanțe în Republica Moldova în conformitate cu actele legislative în vigoare,iar în străinătate –și în conformitate cu legislația statului străin,dacă tratatul internațional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.

Capitalul social al Societății se constituie din aporturile asociaților și reprezintă valoarea minimă a activelor, exprimată în lei, pe care trebuie să le dețină Societatea . La data constituirii Societății, capitalul social este de 5400 de lei.

Bordea Dumitru -5400 lei, 100 %.

Organele de conducere a Societății sunt:

– Adunarea generală (Decizia asociatului unic);

– Administratorul (organ executive);

– Cenzorul (organ de control).

Brandul ,,Perna mea’’ din cadrul SRL „Bahil Prim” se prezintă cu 7 tipuri de pernă. Acestea, la fel, au fost confecționate din necesitatea proprie sau la comanda clienților. Pe lângă perna pentru gravide, întreprinderea produce pernă pentru alăptat, pernă pentru nou născut, perna pentru călătorii și perna obișnuită pentru somn pentru maturi și copii. Lenjeriile și bordurile pentru paturile nou născuților, confecționate de întreprindere sunt produse care la fel sunt întrebate de clienți.  

Comercializarea producție are loc atît pe teritoriul mun.Chișinău, cît și în alte raioane din țară, cum ar fi : Cimișlia, Cahul, Bălți și chiar Briceni. Pe teritoriul RM societatea dispune de o întregă rețea de magazine și farmacii , în care cumpărătorii pot cumpăra produse de calitate garantată de către producător, acestea fiind: magazin de firmă ,,Perna Mea”, magazinul ,,Daiana”, centru comercial ,,Zorile”, centru comercial „UNIC”, farmacia ,,Elody”, farmacia ,,De Acasă ”etc. Compania își propune, de asemenea, să-și prezinte produsul și consumatorilor din alte țări. Acum compania se pregătește de o lansare a produsului pe piața din România. La moment nu există o statistică oficială care ar arăta cu certitudine cotele de piață deținute de diferiți producători de perne din Republica Moldova. Însă analizînd prezența pernelor din unitățile comerciale repartizate pe întreg teritoriul țării se poate afirma ca acestea sunt deținute de SRL „Bahil Prim”, SA ,,Șarm ”, SRL ,,Vestoctava”,  SA „Universcom”, ,,Vegas”. Personalul SRL „Bahil Prim” la momentul actual constituie 15 de salariați, dintre care 5 salariați sunt în sfera de producere, iar restul 10 în celelalte sfere ale întreprinderii. Numărul scriptic al salariaților întreprinderii care formează echipa managerială a întreprinderii analizate este de 4 și are la bază urmatoarele posturi cheie prezentate în tabelul de mai jos :

Tabelul 2.1

Echipa managerială a SRL „Bahil Prim”

Sursa: Elaborat de către autor în baza datelor de la întreprindere

Managerii superiori ai SRL „Bahil Prim” depun eforturi pentru a asigura transparența în ceea ce privește politicele și practicile în domeniul personalului, în special în ce privește activitățile de recrutare și selecție a personalului.

Pentru a vedea și analiza mai bine structura organzatorică a SRL „Bahil Prim” mai jos este prezentată organigrama întreprinderii.

Schema 2.1. Structura organizatorică a SRL „Bahil Prim”

Sursa: Elaborat de către autor în baza datelor de la întreprindere

Încadrarea persoanelor la locul de muncă se face în modul stabilit de legislație. La angajare, administrația îl face cunoscut pe noul angajat cu :

Regulamentul Intern;

Locul de muncă și obligațiunile;

Remunerarea muncii;

Condițiile de muncă.

Conform Regulamentului Intern al SRL „Bahil Prim” obligațiile salariatului sunt:

Să lucreze cinstit și stăruitor, să respecte disciplina muncii, să îndeplinească

la timp și calitativ obligațiunile de serviciu;

Să se călăuzească în exercitarea atribuțiilor de legislația în vigoare și să fie obiectiv.

Obligațiile administrației sunt:

Să organizeze corect și eficient munca lucrătorilor;

Să asigure remunerarea muncii în termenii stabiliți;

Să supravegheze și să controleze respectarea de către funcționar a obligațiunilor acestuia.

Despre comunicarea din cadrul întreprinderii pot spune că există comunicarea internă și externă.

Comunicarea internă se desfășoară atunci cînd antreprenorul explică cu claritate care sunt responsabilitățile și rolul fiecărui angajat în cadrul firmei și asigură că poate apela la ajutorul său când are probleme, gestionează conflictele din colectiv prin abordare obiectivă și constructivă și mulțumește-i fiecărui angajat în fața întregii echipe.

Comunicarea externă are loc cu cei din exterior, ceea ce este unul din elementele de bază care asigură succesul în afaceri, fiindcă comunicarea cu clienții este de maximă importanță, din moment ce părerile lor se reflectă direct asupra destinului afacerii tale.

Procesul de producție reprezintă totalitatea activităților desfășurate cu ajutorul mijloacelor de muncă și a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în produse finite.

Organizarea procesului de producție a pernelor constă din următoarele etape :

Pregătirea formelor;

Coaserea;

Pregătirea croielilor;

Umplerea pernelor cu umplutura hipo-alergenică;

Livrarea produsui finit.

Pentru a beneficia de produsele companiei trebuie de parcurs umătorii pași: – Se lasă datele de contact; – Se ia legatura cu persoana dată; – Se stabilesc detaliile comenzii; – Clientul primește comanda și cardul de reducere de 10 % pe viață;

Sistemul informatic care se utilizează la SRL ,, Bahil Prim’’ include mijloacele și tehnologiile informaționale destinate automatizării obținerii informației. El conține: baza tehnică, sistemul de programe și baza informațională. Baza tehnică a sistemului informatic la SRL ,, Bahil Prim’’ include: – Calculatoare; – Imprimantele din cabinetele administrației;

– Scanerul; – Copiatorul pentru multiplicarea de documente. Sistemul de programare permite colectarea informațiilor, procesarea lor, transmiterea informațiilor și redarea lor. Programele aplicative întrebuințate la întreprindere sunt: – editarea și procesarea de texte; – procesarea de grafică; – procesarea de tabele. La întreprinderea dată cel mai folosit program este 1C care este un program integrat, care conține toate modulele necesare, interdependente intre ele : evidența materialelor, mijloacelor fixe, OMVSD, evidența transportului auto și a combustibilului, decontări cu agenții economici, remunerarea muncii, evidența impozitelor și taxelor, casa, banca toate rapoartele necesare unui contabil standartizate dupa lege, etc. ceea ce permite într-o perioadă scurtă de timp automatizarea complex a evidenței contabile la agenție. Și datorită sistemului informațional în carul organizației se realizează un șir de sarcini și se îndeplinesc diferite documente: – Evidența financiar-contabilă; – Salarizarea personalului ; – Evidența agenților economici. SRL ,,Bahil Prim” este o întreprindere cu un potențial bun spre viitor , cu sanșe mari de dezvoltare și treptat –treptat cu un spectru larg de produse diversificate benefice femeilor însarcinate, mamelor, copiilor nou-născuți.

2.2. Analiza indicatorilor activității economico-financiare a SRL „Bahil Prim”

Analiza economico-financiară presupune activitatea de diagnosticare a echilibrului pe termen lung a întreprinderii și are ca scop identificarea punctelor tari și slabe ale firmei.

Tabelul 2.2

Analiza structurii activelor întreprinderii, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: Conform datelor din tabel observăm că în perioada de gestiune comparativ cu cea precedentă s-a constatat o majorare a activelor întreprinderii SRL ,,Bahil Prim” cu 184317 lei (546720-362403). Această abatere a fost determinată de influența pozitivă a următorilor indicatori : active nemateriale, active materiale pe termen lung, stocuri de mărfuri și materiale și creanțe pe termen scurt, care au contribuit la sporirea indicatorilui rezultativ cu 635 lei, 3699 lei, 109329 și 161648 lei. Totodată, sub influența negativă a indicatorilor mijloace bănești și alte active pe termen scurt, indicatorul rezultativ s-a redus cu 9 lei și 90985 lei.

Tabelul 2.3

Analiza structurii surselor de finanțare a activelor, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: În urma calculelor efectuate deducem faptul întreprinderea analizată a avut o tendință pozitivă de majorare de la 362403 lei pină la 546720 lei sau suplimentar cu 184317 lei. Această abatere a fost determinată de influența pozitivă a indicatorilor: profit nerepartizat (pierderea neacoperită) a anilor precedenți, datorii financiare pe termen lung, datorii comerciale pe termen scurt si datorii calculate pe termen scurt, care au contribuit la sporirea indicatorului rezultativ cu 1 leu, 431761 lei, 79390 lei, 62447 lei și 11935 lei. Totodată sub influența negativă a indicatorilor: profitul net (pierderea a anului de gestiune), datorii financiare pe termen scurt, indicatorul rezultativ s-a redus cu 326835 lei și 5015 lei.

Analiza patrimoniului întreprinderii permite de a studia patrimoniul de care dispune întreprinderea pentru desfășurarea activității sale. Analiza începe cu aprecierea generală a mărimii și evoluției activelor întreprinderii reflectate în bilanțul contabil.

Tabel 2.4

Analiza mărimii și evoluției patrimoniului întreprinderii, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

RcrVV > RcrA = activele au fost utilizate eficient

Concluzie: Din datele tabelului observăm o tendință de majorare a patrimonului a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, aceasta de datorează creșterii activelor de la 362403 lei în anul precedent la 546720 lei în anul raportat.

Însă comparînd ritmul de creștere a activelor cu ritmul de creștere a venitului din vînzări constatăm că entitatea nu a utilizat eficient patrimoniul său în anul de gestiune față de cel precedent.

Cifra de afaceri- reprezintă volumul total al afacerilor unei firme, evaluate la prețurile pieței, respectiv încasările totale. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.

Tabel 2.5

Aprecierea generală a evoluției veniturilor din vînzări în dinamică, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: Conform datelor din tabel, deducem faptul că venitul din vînzari la entitatea analizată în anul 2014 s-a diminuat cu 51845 lei , sau cu 15% comparativ cu nivelul anului 2013.

Rentabilitatea vînzărilor arată în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia. În condiții normale de activitate mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mic de 20%.

Rv = Pb / Vv * 100% ,

unde:

Rv – rata rentabilității vînzărilor

Pb – profitul brut

Vv – venit din vînzări

Tabel 2.6

Analiza rentabilității vînzărilor întreprinderii, %

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”,(Anexa 1)

Concluzie: Reeșind din calculele efectuate se observă că rentabilitatea vînzărilor din anul 2014 s-a micșorat cu 36,70 % față de anul 2013. Aceasta se datorează scăderii indicatorului studiat, și anume profitului brut care s-a micșorat cu 156592 lei, și a venitului din vînzări care a înregistrat o scădere de 51845 lei. Aceasta ne demonstrează faptul că întreprinderea nu este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere.

Rentabilitatea economică măsoară remunerarea brută a capitalurilor învestite. Rentabilitatea economică reflectă eficiența utilizării mijloacelor materiale și financiare ale întreprinderii. Pentru ca unitatea de producție să activeze normal în condițiile exigente de piață, indicatorul respectiv trebuie să atingă un nivel de cel puțin 20%.

Rec = PPGI / TA * 100%,

unde:

Rec – rata rentabilității economice

PPGI – profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare

TA – active totale

Tabel 2.7

Analiza rentabilității economice întreprinderii, %

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: În baza rezultatelor obținute putem concluziona că în cadrul întreprinderii rentabilitatea economică din 2014 s-a micșorat cu 253,67 % , această scădere a fost condiționată de următorii factori, profitul pînă la impozitare care s-a micșorat cu o sumă de 467558 lei față de 2013, și de o creștere a activelor totale în sumă de 184317. Rentabilitatea financiară reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu. Pentru a desfășura activitate de producție prosperă, nivelul acestui indicator trebuie sa atingă cel puțin 15%.

Rfin = Pn / Cpr * 100%, unde: Rfin – rata rentabilității financiare; Pn – profit net; Cpr – capitalul propriu.

Tabel 2.8

Analiza rentabilității financiare a întreprinderii, %

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: În baza rezultatelor obținute putem concluziona că în cadrul întreprinderii, că în cadrul SRL „Bahil Prim” în anul 2014 se înregistrează o majorare a rentabilității financiare cu o valoare de 142, 58 % față de anul precedent. Analiza lichidității unei întreprinderi reprezintă o modalitate de a testa capacitatea întreprinderii de a face față obligațiilor sale pe termen scurt. a) Coeficientul lichidității absolute caracterizează cota datoriilor pe termen scurt care întreprinderea este capabilă să o achite imediat utilizînd numai mijloacele bănești disponibile la moment. Mărimea optimă este între 0,2-0,25; ca un factor pozitiv se apreciază creșterea lichidității, dar pînă la nivelul maximal recomandat, creșterea excesivă a lichidității nu este bine venită.

CLa = (Mb + ITS) / DTS,

unde:

CLa – coeficientul lichidității absolute

Mb – mijloace bănești

ITS – investiții pe termen scurt

DTS – datorii pe termen scurt

Tabel 2.9

Analiza lichidității absolute a întreprinderii, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: Conform rezultatelor obținute se observă că în acești 2 ani coeficientul lichidității absolute nu a înregistat o suma între marimea optimă 0,2-0,25, ceea ce demonstrează ca întreprinderea nu și-a putut onora obligațiile.

b) coeficientul lichidității intermediare reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri și materiale.

În condiții favorabile pentru activitatea de producție acest indicator trebuie să tindă spre o mărime unitară (între 0,7 și 1).

Formula după care se calculează coeficientul lichidității intermediare este:

CLi = (Mb + ITS + CTS) / DTS,

unde:

CLi – coeficientul lichidității intermediare

Mb – mijloace bănești

ITS – investiții pe termen scurt

CTS – creanțe pe termen scurt

DTS – datorii pe termen scurt

Tabel 2.10

Analiza lichidității intermediare a întreprinderii, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: În urma rezultatelor obținute se observa că în anul 2013 întreprinderea și-a putut onora datoriile, deoarece indicatorul a înregistrat mărimi optime, ceea ce nu se observa în anul 2014 în care mărimea acestui indicator a depășit nivelul acceptabil și a înregistrat un coeficient de 1,71. Aceasta a fost influențată de mijloacele bănești din an, care au constituit 79 lei. c) coeficientul lichidității totale sau de acoperire a bilanțului contabil reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanțul contabil într-un termen scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiile de plăți exigibile. Mărimea optimă pentru acest indicator este situată între valorile 2,0-2,5. Se calculează conform formulei:

CLt = TAC / DTS,

unde:

CLt – coeficientul lichidității totale;

TAC – active totale curente;

DTS – datorii pe termen scurt.

Tabel 2.11

Analiza lichidității totale a întreprinderii, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie:.Conform rezultatelor obținute se observa nivelul înalt al coeficientului lichidității totale (mai mare decît nivelul recomandat), aceasta caracterizează că entitatea dispune de active curente suficiente. Solvabilitatea reprezintă indicatorul care ne arată dacă întreprinderea are capacitatea de a-și achita datoriile pe termen scurt și datoriile pe termen lung. Valoarea normală a acestui indicator trebuie să fie mai mare de 1 . Se calculează după formula:

Cs = AT / DT,

unde:

Cs – coeficientul solvabilității;

AT – activele totale;

DT – datoriile totale.

Tabel 2.12

Analiza solvabilității întreprinderii, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: Conform rezultatelor obținute putem menționa că în anul 2013 mărimea indicatorului este mai mare decît 1, acesta se datorează faptului ca activelor totale de care dispune întreprinderea SRL ,,Bahil Prim ” sunt mai mari decit datoriile. De aceea întreprinderea a avut capacitatea de a-și achita datoriile pe termen scurt și pe termen lung,însă în anul 2014 indicatorul analizat este mai mic decît 1, întreprinderea neavînd capacitatea de a-și achita datoriile. Capacitatea de îndatorare exprimă posibilitățile întreprinderii de a primi credite care să fie garantate și a căror rambursare să nu creeze probleme. Pentru aprecierea situației în care se poate afla un solicitator de credit se utilizează următorii indicatori:

Coeficientul îndatorării globale, calculat prin formula:

CÎG = DT / TP, unde:

CÎG – coeficientul îndatorării globale;

DT – datorii totale;

TP – total pasiv.

Acest indicator trebuie să fie mai mic sau egal cu 0,67.

Tabel 2.12

Analiza capacității de îndatorare, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartului financiar (2014) a întreprinderii SRL ,,Bahil Prim”, (Anexa 1)

Concluzie: În urma rezultatelor obținute putem vedea că în anul 2013 situația din întreprindere a fost buna, deoarece mărimea acestui indicator a corespuns nivelului limită, ce a permis entității primirea de credite, însă în anul 2014 indicatorul a depășit nivelul limită ceea ce nu a permis entității primirea de credite. Din analiza economico- financiară efectuată în baza raportului financiar pe anii 2013-2014 a întreprinderii SRL ,, Bahil Prim” rezultă că întreprinderea aparține sferei productive, fapt confirmat de majorarea activelor din anul 2014 față de anul 2013. Însă analizănd cifra de afaceri, putem menționa că venitul dăn vînzări s-a diminuat în anul 2014 cu 51845 lei față de anul 2013, acesta se datorează faptului că că entitatea nu a utilizat eficient patrimoniul său în anul de gestiune față de cel precedent. Datorită diminuării esențiale a volumului de vânzări față de anul precedent, în baza acestor modificări au contribuit la micșorarea profitului brut. De menționat faptul că a avut loc majorarea datoriilor pe termen scurt. Analiza structurii surselor de finanțare a activelor a confirmat tendința negativă de majorare a datoriilor pe termen scurt și că majorarea ulterioară poate duce la crearea instabilității financiare. Analiza rezultatelor financiare a evidențiat faptul că în anul 2013 pînă în 2014 rentabilitatea generală, economică a întreprinderii SRL „Bahil-Prim” a scăzut, însă cea financiară a crescut esențial în anul 2014 . Analizînd coeficienții de lichiditate putem menționa că capacitatea întreprinderii de a-și achita obligațiile sale ce decurg din procesele de aprovizionare și desfacere a mărfurilor este

foarte mică în comparație cu mărimile teoretice admisibile în cazul lichidității absolute și foarte mare în cazul lichidității intermediare și totale, astfel: – coeficientul lichidității absolute la finele anului 2013 constituia 0,002; iar la finele anului 2014 constituia 0,0006; mărimea teoretică 0,2-0,25; – coeficientul lichidității intermediare la finele anului 2013 constituia 0,716 ; iar la finele anului 2014 constituia 1,71; mărimea teoretică 0,7-0,8; – coeficientul total de achitare la finele anului 2013 constituia 8,53; iar la finele anului 2014 constituia 4,38; mărimea teoretică 2,0-2,5.

CAPITOLUL III

APLICAREA ANALIZEI MOTIVĂRII MUNCII LA ÎNTREPRINDEREA SRL “BAHIL PRIM”

3.1. Organizarea activității muncii la întreprinderea SRL “Bahil-Prim”

La baza conceperii și exercitării managementului SRL “Bahil Prim” se află un ansamblu de principii care au impus o organizare cu un caracter creativ și dinamic, ce favorizează desfășurarea în condiții optime a activităților specifice funcțiunilor organizației și a funcțiilor managementului.

Obiectivul general urmărit prin proiectarea structurii organizatorice a SRL “Bomi-Servis” este utilizarea optimă a potențialului uman existent în unitate, aceasta fiind o condiție de bază a realizării profitabilității organizației. Prin structura organizatorică se asigură transmiterea operativă a deciziilor, dispozițiilor și informațiilor , ajungînd la executant fără întîrzieri sau deformate.

Directorul împreună cu directorul executiv, directorul comercial elaborează diferite strategii și stabilesc responsabilitățile managerilor, șefilor de secții, serviciilor, aprobă regulamentele și fișele de post ale salariaților. Fiecare în parte, însă, trebuie să îndeplinească un șir de funcții specifice direcției de activitate care o coordonează.

Contabilitatea:

se ocupă de standardele naționale de contabilitate și planul de conturi contabile (documentele ce stabilesc regulile obligatorii de deținere a contabilității);

studiază prevederile noi apărute a Codului Fiscal referitor la principiile de impozitare;

organizează și asigură înregistrarea în evidența financiară și contabilă a operațiunilor din activitatea economică;

întocmește bilanțurile contabile;

elaborează rapoartele explicative la darea de seamă contabilă;

asigură decontarea sumelor ce se cuvin bugetului de stat;

Serviciul personal: organizează lucrul și efectuează controlul asigurării organizației cu specialiști calificați; elaborează planuri anuale cu privire la instruirea și îmbunătățirea nivelului profesional al salariaților; sistematic studiază calitățile profesionale ale angajatului cu scopul selectării specialiștilor, înlocuirii locurilor vacante; pregătește materiale pentru atestarea personalului; duce evidența modificărilor și amendamentelor la legea muncii, informînd sistematic colaboratorii; îndeplinește alte atribuții în conformitate cu prevederile interne ale întreprinderii.

Directorul general se sudordonează consiliului de administrație

Stabilește obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanță cu strategia elaborată de Consiliul de Administrație;

Aprobă bugetul și rectificările acestuia;

Identifică oportunități de afaceri;

Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organisme/organizații cu impact real/potențial asupra rezultatelor firmei;

Asigură managementul firmei;

Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei.

Directorul tehnic se supune directorului SRL “Bahil Prim”

Stabilește direcțiile de dezvoltare a producției proprii;

Stabilește necesitatea de utilaj;

Coordonează procesul de pregătire a utilajului;

Stabilește necesitatea de hale pentru producere;

Studiază materialele noi;

Directorul de resurse umane se subordonează directorului general

Planifică, organizează și supervizează activitățile de resurse umane;

Organizează și coordonează întreg procesul de recrutare și selecție de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea întreprinderii;

 Asigură anunțarea a locurilor vacante, precum și în presă, în incinta întreprinderii și stabilește data concursului;

Participă la trierea CV-urilor, intervievarea și testarea candidaților și se asigură de corecta desfășurare a concursurilor scrise; comunică rezultatele candidaților, făcînd parte din comisia de încadrare și promovare a personalului.

Ține evidența documentației necesare a activității biroului, privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuația de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din societate;

Coordonează realizarea și implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților ;

Directorul departamentului de marketing:

Conducerea activității economico- financiară a societății în domeniul planificării și dirijării politicii economice și de producere;

Participă la elaborarea planurilor și programelor de producere, la pregătirea planurilor activității de export pe piețile străine;

Studierea tendințelor pieții și prognozarea volumului de vînzări;

Coordonarea și conducerea activității de marketing care decurge din deciziile conducerii și a conducătorilor altor posturi de pe aceiași linie ierarhică;

Organizarea activității de depozitare, asigurarea condițiilor de păstrare și integritate a resurselor materiale ;

Organizarea activității de promovare a produselor, oferirea serviciilor suplimentare, a reducerilor comerciale, vînzarea în credit.

Condițiile unui mediu economic în permanentă schimbare impun SRL “Bahil Prim” să se adapteze la noile condiții ceea ce necesită o analiză amănunțită a structurii organizatorice existente și actualizarea ei. Astfel se intenționează să se grupeze anumite funcții, atribuții și sarcini suplimentare pentru formarea secției de marketing și serviciul promovare în cadrul ei.

Cu toate că SRL “Bahil Prim” este o organizație de dimensiuni mai mici, este caracterizată de un sistem de relații organizatorice ce a determinat o interdependență între posturi, funcții și secții. Bazîndu – se pe principiul managementului participativ în cadrul societății sau creat relații organizatorice multilaterale. In anumite situații între posturile situate pe acelaș nivel ierarhic, dar care aparțin unor secții diferite se stabilesc relații de cooperare ce simplifică rezolvarea problemelor și care apar cu o anumită frecvență, cînd e necesară realizarea în comun a unor lucrări.

Între titularii posturilor de conducere și de execuție se etabilesc relații de autoritate ierarhică paralel cu cele de autoritate funcțională. Astfel unii manageri sunt investiți cu drepți de a transmite metodologii de lucru, studii executanților de altă specialitate fără a afecta unitatea de conducere.

Aceste relații asigură folosirea eficientă a tuturor specialiștilor pe domenii, asigură perfecționarea continuă în domeniul lor de activitate. În cazul apariției unor probleme complexe, specialiștii din diferite domenii propun soluții care formează baza informațională pentru conducere, în vederea adoptării deciziilor ce se impun.

Regulamentul intern de muncă privind motivarea personalului

În scopul reglementării rapoartelor de muncă și social-economice, realizării activităților și măsurilor coordonate privind asigurarea garanțiilor social-economice minime, protecția drepturilor și intereselor legiteme ale salariaților, SRL „Bahil Prim” recunoaște și acceptă pe deplin principiile de bază al Codul muncii (Anexa 2), art. 5 ,,Principiile de bază ale reglementării raporturilor de muncă și a altor raporturi legate nemijlocit de acestea, principii ce reies din normele dreptului internațional și din cele ale Constituției Republicii Moldova, sînt următoarele:

a) libertatea muncii, incluzînd dreptul la munca liber aleasă sau acceptată, dreptul dispunerii de capacitățile sale de muncă, dreptul alegerii profesiei și ocupației;

b) interzicerea muncii forțate (obligatorii) și a discriminării în domeniul raporturilor de muncă;

c) protecția împotriva șomajului și acordarea de asistență la plasarea în cîmpul muncii;

d) egalitatea în drepturi și în posibilități a salariaților;

e) garantarea dreptului fiecărui salariat la achitarea la timp integrală și echitabilă a salariului care ar asigura o existență decentă salariatului și familiei lui;

f) asigurarea egalității salariaților, fără nici o discriminare, la avansare în serviciu, luîndu-s

g) asigurarea dreptului salariaților de a participa la administrarea unității în formele prevăzute de lege;

Angajarea personalului în cadrul îndreprinderii SRL,,Bahil Prim” are loc prin mai multe etape: 1. Invitarea la interviu ; 2. Primul interviu ; 3. Interviul 2 cu tema de acasa ; 4. Angajarea cu semnarea contractului de munca în 2 exemplare.

Concedierea în cadrul unității are loc: la cerința angajatului, cînd este un motiv de boală , sau în cazul nerespectarii punctelor din fișa de post, a furtului , oferirea informației confidențiale a companiei altor persoane sau companii concurente. Organizarea muncii și salarizarea Pentru sarcinile înfăptuite în condițiile arătate în contractul individual de muncă, fiecare muncitor are dreptul la salariu în bani convenit la încheierea contractului de muncă, indiferent în ce ramură de activitate este angajat.

Formele de organizare a muncii și salarizare se aplică pentru fiecare activitate care se stabilesc prin contracte individuale de muncă. În cadrul întreprinderii retribuirea muncii se face în accord, unde tarifurile se stabilesc pornind de la categoriile  de  muncă,  salariile tarifare (salariile  de  funcție)  și normele de producție (normele de timp) stabilite. Tariful pentru  munca plătită în acord se stabilește prin împărțirea tarifului  pe oră (pe zi), care corespunde cu categoria muncii prestate, cu norma de producție pe oră (pe zi). Munca salariaților se retribuie conform planului de lucru, orele peste program se achită dublu în dependență de angajat . Departamentul producere are salariații care au salarii fixe și salariați cu remunerarea pe lucrul executat. Pentru stimularea   muncii  salariaților  li se  aplică  diverse sisteme de premiere și compesare
Adaosurile de salariu se face în dependență de salariat și forma KPI –ului care s-a discutat la angajarea acestuia . Așadar , departamentul vînzări are un salariu fix , plus procente din vînzări, departamentul producere are un salariu achitat în dependență de lucru făcut (plata pe bucată la croitori și cusători), ambalatori au un salariu fix plus remunerarea la cantități mai mari, departamentul marketing are un salariu fix, fără alte adaosuri. Timpul de muncă și de odihnă În cadrul întreprinderii SRL ,, Bahil Prim” programul de muncă este de la 8:30 pînă la 17:30, zilele lucratoare fiind luni-vineri, sîmbăta și duminica fiind zile de odihnă, inclusiv și zilele de sărbători. (Anexa 3) Cuatumurile indemnizațiilor Indemnizațiile pentru incapacitatea temporară de muncă se stabilește în felul următor:
În cuantumum de 100 % din salariul stabilit: – pentru pierderea capacității de muncă în cazul accidentării în procesul de muncă sau contractării unei boli profesionale; – persoanelor care au în grijă 3 și mai mulți copii ce n-au atins vîrsta de 16 ani;
salariații care au stagiu neîntrerupt de muncă de 8 ani și mai mulți; – salariaților care și-au pierdut capacitatea de muncă în urma rănirii, mutilării sau îmbolnăvirii în timpul executării obligațiilor serviciului militar, evenimentelor pentru apărarea integrității Republicii Moldova;

Analiza motivării muncii a angajaților SRL”Bahil-Prim”

Menținerea personalului în cadrul SRL”Bahil Prim” se realizează prin asigurarea unor condiții optime considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămînă în cadrul organizației. Conducerea întreprinderii se preocupă de asigurarea unei discipline în interiorul ei cu respectarea strictă a normei de lucru, sănătății și securității muncii.

În cadrul întreprinderii însă se urmărește crearea unui climat social favorabil de muncă, elaborarea și încheierea contratelor colective de muncă și contractelor individuale de muncă și stabilește diferite avantaje pentru angajați cum ar fi promovarea, stimulente financiare suplimentare etc. În acest mod SRL ”Bahil Prim” prevede menținerea personalului existent în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile pe care le sunt oferite.
În ultimele decenii se poate constata că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sînt pe cale de a se modifica radical. Dorința de siguranță dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a-și pune în practică cunoștințele constituie trăsături actuale ale celor care solicită un post. Orice organizație, printre care și SRL "Bahil -Prim" este cointeresată și în direcția motivării personalului prin acele activități care vor stimula angajații în vederea obținerii unor rezultate ce ar realiza obiectivele organizației și, în același timp, ar satisface nevoile angajaților. Dacă să analizăm după principiul lui Pareto atunci situația în companie e astfel,
Principiul „80/20” descrie faptul că în aproape orice problemă, puținul (20%) reprezintă esențialul, iar mulțimea (80%) reprezintă partea mai puțin valoroasă. În context managerial, aceasta înseamnă că aproximativ 20% din angajații din cadrul întreprinderii se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control și supraveghere continuă. Acestor angajați li se mai spune că sunt „ sisteme care pot să se autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze etc.”. Managerii trebuie să aibă grijă de aceștia, deoarece ei sunt „VIP-urile” adevărate ale instituției. Rămîn 80% din angajați pentru care sunteți manager în sensul deplin al cuvîntului. Activitatea acestora trebuie planificată, coordonată, gestionată, monitorizată și evaluată prin diferite tehnici și metode profesioniste.

Motivarea personalului de către managerul din cadrul SRL ,,Bahil Prim”, se face după următoarele puncte- cheie: 1. Comunicarea eficientă; 2. Delegarea puterii; 3. Încurajarea angajaților; 4. Feedbackul oferit în mod regulat; 5. Abordarea individuală (managementul situațional). Pentru o bună motivare a angajaților din cadrul companiei SRL ,, Bahil Prim” managerul analizează mai multe criterii: – Face o listă cu lucruri care îi motivează pe fiecare angajat, oamenii sunt diferiți și nu pe toți poate să-i motiveze aceleași lucruri, managerul fiind conștient de aceste aspecte, obișnuieste să întocmească această listă; – Colaborează cu fiecare angajat pentru a asigura că factorii motivaționali sunt luați în considerare, managerul pune accent pe colaborarea cu angajații săi pentru o muncă mai eficace; – Stabilește întîlniri cu fiecare angajat, adică creează acea legatură cu angajații săi unde ei pot sa-și împărtășească doleanțele; – Recunoaște și recompensează ceea ce observă, îi place să mulțumească ceea ce-l mulțumește; – Recompensează imediat, adica nu ezită nici o clipă să răsplătească angajații pentru munca sa; – Recunoaște meritele în public, iar greșelile le discută în mod individual; – Susține inițiativa și ideile, chiar dacă nu sunt întotdeauna cele mai bune; – Este tolerant față de greșelile angajaților, adica în cele mai multe cazuri arată indulgență atunci cind angajatul greșește și evită mustrările; – Nu exagerează în privința controlului, adică are încredere în munca angajaților și nu exagerează cu controlul sistematic; – Nu critică, doar în situații excepționale. Și pentru că un manager nu lucrează doar cu fiecare angajat în mod individual, dar cu întreaga echipă, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echipa pe care o conduce să lucreze sinergic, să se ajute unul pe altul și să poată să se cedeze de la sine pentru binele echipei. Managerul respectă următorii pașii pentru a-și motiva personalul în cadrul întreprinderii: 1. Stabilește și comunică clar care este viziunea și încotro se mișcă compania, neclaritatea direcției și o argumentare confuză privind direcția aleasă din partea managerului este foarte demotivantă, în special pentru angajații performanți.

2. Implimentează principiile de bază ale managementului performanței. Un bun management al performanței include identificarea de obiective și criterii de evaluare a gradului de îndeplinire a acestora, precum și o atenție continuă asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite, precum și acordarea ajutorului în caz de necesitate. 3. Comunică în mod clar modul în care rezultatele angajaților contribuie la rezultatele organizaționale. Adesea angajații au un sentiment puternic de împlinire atunci cînd văd că ceea ce fac ei reprezintă într-adevăr ceva. Această remarcă necesită adesea o comunicare clară cu privire la obiectivele organizaționale, progresul angajaților în ceea ce privește respectivele obiective, precum și sărbătorirea momentului în care acele obiective sunt îndeplinite. 5. Sărbătoresc realizările. Acest pas important este deseori trecut cu vederea in unele companii. Managerii își concentrează adesea activitatea „pentru a face cît mai multe”. De obicei, aceasta reprezintă identificarea și rezolvarea de probleme. Managerii cu experientă își dau seama că recunoașterea și sărbătorirea succesului unei anumite soluții ar putea fi la fel de importantă ca și soluția respectivă în sine. Fără o recunoaștere continuă a succeselor obținute, angajații devin frustrați, sceptici și chiar cinici în ce privește eforturile depuse de ei în cadrul autorității publice. 6. Evită „ politica de birou”. De obicei, angajații se „organizează” în grupuri, vorbesc între ei, își formează grupuri de putere , se angajează în lupte interne pentru a fi promovați și/sau pentru a primi favoruri din partea conducătorului. Ține cont că dacă nu acorda favoruri nemeritate, nu va primi cereri de acest gen. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Recompensarea salariaților este un domeniu de activitate deosebit de important pentru întreprindere prin care se influiențează atît comportamentul salariaților cît și performanțelor întreprinderii. În cadrul SRL "Bahil-Prim" componentele sistemului de recompense are două categorii: – recompense directe: salariu de bază, premii; – recompense indirecte: plata concediilor, muncii suplimentare, muncii de noapte, mașina de serviciu, echipamente de protecție. Motivarea financiară care are loc în cadrul întreprinderii SRL,,Bahil Prim” se reflectă prin următorul exemplu : Fiecărui departament și fiecarui angajat din cadrul întreprinderii i se calculează o remunerare dupa indicatorii care au fost luați în calcul. Aici o sa vorbim despre departamentul vînzări, unde situația este mult mai diversă. În acest departament intră directorul, managerul, agent de vînzări și vînzători- consultanți. Director, agent vînzări recompense financiară are loc în următorul fel: salariu fix + % din vînzări + contractele noi + performanțele echipei. Manager CRM ( Customer Relationship Management): salariu fix + apelurile inbound/ outbound + email + vînzările efectuate la telefon+ sunetele dupa livrarea comenzii; Vînzător consultant + salariu fix + % vînzări + mistery shopping + up sale / cross sale + ordinea în magazine. (Anexa 4) Însă oamenii nu vin la muncă  doar pentru bani. Ei au mai multe nevoi și asteptări pe care vor să și le îndeplinească la seviciu, precum: dezvoltarea profesională, înlăturarea la un grup, aprecierea muncii sale. Banii trebuie să le asigure o viață decentă dar pentru perfomanță trebuie să fie motivați conform așteptărilor lor. Ipoteza de la care am plecat în studiul este că în afară de salariu mai sunt o serie de factori care determină un angajat să primească satisfacție la locul de muncă. Consider că trebuie să avem o viziune mai exactă asupra factorilor motivatori raportați la piața muncii. Angajații trebuie să fie motivați atît financiar cît și nonfinaciar pentru a ajunge la preformanță. Cu siguranță recompensele finciare au rolul său aparte în motivarea angajaților. Însă trebuie de luat în considerare și trebuie de apreciat laudele, apreciera și stima față de angajați. Un anagajat stimat dă dovadă de mai multă responsabilitate, se simte mai important dacă i se mulțumește pentru efortul pe care l-a depus la atingerea scopurilor întreprinderii. Și pentru a vedea în ce măsură sunt satisfăcuți angajații din cadrul întreprinderii SRL ,,Bahil Prim” privind activitatea desfășurată la locul de muncă, am elaborat un chestionar. Chestionarul a fost efectuat pe un eșantion de 13 angajați dintre care ocupă un post executiv. (Rezultatele obținute sunt calculate conform chestionarului din Anexa5) Parcurgînd rezultatele chestionarului aflăm că: – 10 angajați sunt foarte safisfăcuți de respectul cu care sunt tratați ca angajați, și 3 angajați sunt safisfăcuți; – 5 angajați sunt foarte satisfăcuți de posibilitățile de dezvoltare a abilității de specialist, 5 angajați satisfăcuți, iar 3 angajați mediu satisfăcuți; – 13 angajați sunt safisfăcuți de recunoașterea meritelor; – 12 angajați sunt satisfăcuți pentru aprecierea pe care o au pentru munca depusă, 1 angajat este însă mediu satisfăcut; – 7 angajați sunt satisfăcuți de nivelul salariului, 6 angajați sunt mediu safisfăcuți; – 11 angajați sunt foarte satisfăcuți de atmosfera de lucru, 2 angajați sunt satisfăcuți;

– 13 angajați sunt satisfăcut de calitatea colaborării cu top managementul; – 10 angajați sunt foarte satisfăcuți de feedback-ul din partea șefului direct, 3 angajați satisfăcuți; – 13 angajați sunt satisfăcuți de gradul de responsabilitate investită; – 12 angajați sunt mediu satisfăcuți de oportunitățile interne,1 angajat este foarte satisfăcut; – 13 angajați sunt satisfăcuți de cooperarea între diferitele departamente ale organizației; – 12 angajați sunt satisfăcuți de siguranța locului de muncă,1 angajat este mediu satisfăcut. Din acest studiu se observă că angajații din cadrul SRL,, Bahil –Prim” sunt satisfăcuți de modul în care se desfășoară activitatea de muncă în întreprindere. Acestea sunt doar cateva nunațe ce confirma ipoteza că la locul de muncă nu se rezumă totul la bani. Succesul sau eșecul unei organizații sunt direct legate de modul în care activează angajații acesteia. Managerii întreprinderii trebuie să-și motiveze angajații, insuflîndu-le angajament și dorință de acțiune, încurajîndu-le creativitatea, managerii trebuie să expluateze experiența, energia și aptitudinile angajaților săi. Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze eficient resursele fizice și intelectuale. Motivarea începe cu demonstrarea faptului că indivizii sînt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Dedicarea angajaților muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de șefi și față de organizația din care face parte. Moralul ridicat, ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă, este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoașterea rolului important și contribuția avută într-o organizație. SRL "Bahil -Prim" are angajați care și-au dedicat muncii în această întreprindere de la început și pînă în prezent. Aceștia dispun de un moral ridicat care conduce la dedicare totală și la loialitate în favoarea organizației. Un moral scăzut poate conduce la dezinteres față de muncă, rata scăzută a productivității, și, ca rezultat, angajații părăsesc organizația pentru a căuta locuri de muncă la alte întreprinderi, în speranța că acolo vor afla mai multă satisfacție prin motivație. Totuși, motivarea umană este un proces complex și dinamic, pentru care nu există un răspuns unic cu privire la importanța pe care o are influența banilor sau factorii umani asupra capacității angajaților.

Mai curînd, putem spune că, trebuie de luat în seamă o varietate de factori în orice încercare de a crește motivația lucrătorilor. Și cum am menționat și mai sus în cadrul întreprinderii "Bahil -Prim" se practică motivarea pozitivă a personalului prin oferirea de premii lunare în funcție de rezultatele obținute, oferirea unui salariu lunar suplimentar la finele anului, cît și motivarea nonfinanciară sub formă de laude din partea superiorilor, diplome, promovări în carieră. Pînă în prezent, managerii nu s-au confruntat niciodată cu motivarea negativă sub formă de mustrări sau reduceri din premiale. În cadrul întreprinderii se întilnește și motivarea afectivă, unde angajatul este apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați . Încurajarea pozitivă este una care dezvoltă dorința comportamentală de a obține o recompensă. Mulți angajați reacționează pozitiv la laude, recunoașterea venită din partea de la superiori, ceea ce duce la creșterea dorinței angajatului de a obține performanțe bune în viitor. Angajații motivați asigură următoarele aspecte în cadrul întreprinderii: calitatea sporită a produselor întreprinderii, predomină atitudinea pozitivă față de organizație, efort mai mare de a fi pe plac, respectarea mai atentă a termenilor limită, fluctuția redusă de personal, rate mici ale absentismului, creativitate și asumarea responsabilităților. Motivarea eficientă a angajaților determină o parte a succesului companiei.

3.3. Propuneri de perfecționare a motivării personalului din cadrul SRL ,, Bahil Prim ”

Procesul de motivare este un proces continuu și de aceea managerul întreprinderii permanent trebuie să fie la curent cu doleanțele personalului, și permanent trebuie să gasească metode soluții, căi de motivare a angajaților. Pentru îmbunatățirea procesului de motivare din cadrul întreprinderii SRL,,Bahil Prim”, managerul întreprinderii în permanență trebuie să mențină un mediu plăcut și armonios pentru ca angajații să se simtă confortabil prin crearea unui climat motivațional pozitiv. Mai jos sunt redate citeva propunerii pentru perfecționarea motivării personalului din cadrul întreprinderii SRL ,, Bahil Prim”: – Organizarea unei mesei de sărbătoare pentru angajații noi veniți; – Citirea mesajelor, scrisorilor de la clienții mulțumiți în fața angajaților; – Într-o zi de săptamînă, masa de prînz să fie mai lungă; – Întîlnire cu toată echipa, pentru a împărtăși meritele angajaților; – Atunci cînd un angajat este plecat într-o călătorie de afaceri, ar fi de dorit de sunat acasă la angajat pentru a verifica dacă familia este în regulă; – Oferirea în public de micii premii angajatului pentru cea mai bună idee, cea mai bună sugestie, soluție; – O dată în lună să fie ținută de managerul firmei o sesiune de motivare, unde să- i reamintească angajaților că au oportunitatea de a schimba și îmbunătăți mediul personal și profesional. – Crearea unei echipe care, folosind un buget redus să se ocupe de motivarea angajaților; – Alegerea liberă a perioadei de concediu angajatului care avut cele mai bune rezultate; – Creativitatea în zilele de sărbătoare; – Cînd apare o problemă, judecă problema nu angajatul; – Acordarea unor cursuri de formare continuă pentru angajați; Aceste ideii ar fi bine ca directorul sau managerul întreprinderii să le aibă printate și puse la vedere, și treptat să le pună în practică una cîte una, și cum nu toate ideiile funcționează oricînd și oriunde, cînd o ideie nu merge , atunci e bine să nu ne oprim în loc, ci de trecut la altă ideie. Și pentru a le putea pune în practică, directorul sau managerul companiei trebuie să dea dovadă de diplomație și tact. Și parcă ne par aceste ideii, niște lucruri mărunte, dar e cunoscut faptul că unele lucruri mărunte poate avea efecte spectaculoase.

După cum știm, succesul oricărei întreprinderii se obține nu atunci cînd se iau niște măsuri puse la punct, ci atunci cînd întreaga atmosfera de lucru este una motivantă. Și pentru ca această atmosferă să persiste permanent în cadrul SRL ,,Bahil Prim” , atunci managerul întreprinderii ar trebui să respecte următoarele reguli pe care i le propun mai jos: 1. Împartășirea planurilor de viitor cu angajații întreprinderii- este bine de reținut acestă regulă deoarece e cel mai bun mod de a motiva pe angajați atunci cînd văd imaginea de ansamblu a întreprinderii. 2. Susținerea angajatului în ceea ce poate el cel mai bine să facă- trebuie de dat angajatului sarcinile adecvate abilității lui de a le îndeplini. 3. Criticarea angajatului în particular, evitînd publicul – criticarea angajatului în public îl poate demoraliza total , ceea ce va aduce la o situație neplacută. 4. Căutarea în continuu a metodelor noi de motivare a angajaților- se are în vedere căutarea unor metode mai puțin bătute cînd este vorba de modalitatea de motivare a angajatului. 5. Ținerea promisiunilor față de angajat- atunci cind superiorul își îndeplinește promisiunile față de superiorii săi, în schimb primește loialitate și sarcini îndeplinite de la angajatori. 6. Crearea sentimentului unei mari familii- atunci cînd angajatul simte căldura dintre colegii de serviciu și lucru merge mai bine. 7. Încurajarea inovației – orice ideie nouă adusă de angajat trebuie ascultată și analizată. 8. Strîngerea permanentă a sugestiilor de la angajați – această acțiune îl va face pe angajat să se simtă implicat în gestionarea activității întreprinderii. 9. Modificarea stilului de conducere în funcție de caracterul angajatului- trebuie de stiut caracterul angajatului, pentru a ști cum să ai o colaborare mai bună. 10. Concedierea oamenilor atunci cînd trebuie- adică oamenii slabi slăbesc organizația, și ceilalții văzînd care e cauza concedierilor, sunt motivați să lucreze mai bine. Treptat, cînd compnaia va avea un buget mai mare o metodă de perfecționarea procesului de motivare ar fi alocarea de fonduri pentru selecția, perfecționarea și calificarea personalului. Acest tip de investiție, se aplică la toate nivelurile conform necesităților companiei. Un alt aspect important este și perfecționarea managerilor, a directorilor departamente, unde va putea beneficia de programe de formare, training-uri, întilniri organizate personal cu funcții similare, pentru schimb de experiențe, în țară și străinătate. În întreprindere angajații sunt diferiți atît la caracter cît și la pregătirea profesională,de aceea managerul trebuie să țină cont de apartenența fiecărui angajator, să decidă dacă cît și cît dorește să investească în procesul de motivare al angajților săi, pentru a-i ambiționa în munca lor, și pentru a obține rezultate bune pentru ei și pentru companie, în aceiași măsură. De aceea fiecare manager trebuie să rămină mereu deschiși tuturor sugestiilor care pot veni în sprijinul ameliorării eficienței operaționale a companiei la conducerea careia se află. Și pentru ca să poți sa-ți păstrezi angajații valoroși mult timp în echipă, o recomandare ar fi: managerul trebuie să-i cunoască cu bune și cu rele, să-i asculte, să le valorifice potențialul, să-i evalueze corect, să-i implice, să le fie mentori și manageri în același timp, dar și prieteni la o masă în oraș, să fie corecți și fermi, să le trimită mesaje și la bine și la greu, să investească timp pentru a-i dezvolta și a-i crește. În cazul cînd totuși managerul se confruntă cu această situație, și pierde anumiți angajați din companie, atunci nu trebuie pierdut timpul căutînd un vinovat pentru aceasta, însă trebuie să evităm aceasta prin faptul că să fim atenți cînd angajatul dă semnale clare atunci cînd au această intenție. Un lucru simplu pe care se poate de făcut este să se anticipeze și să se cunoască obiectivele atunci cînd angajăm o persoană, pentru a ști dacă corespundem sau nu cu interesele sale. Mai jos voi propune cîteva strategii de menținere a angajaților în întreprindere: 1. În cazul cînd angajatul este nou la întreprindere- o bună strategie ar fi ajutorul din partea managerului de a începe cu dreptul activitaea sa în întreprindere, deoarece angajații care au parte de un bun tratament de la început, acest lucru are o influență pozitivă asupra muncii și succesului lui și dîndu-i chiar de la început o sarcină reală de realizat, acesta îl include pe nou angajat într-un sistem da valori active și productive chiar din prima zi. Atunci cînd angajații sunt familarizați corect în mediul de lucru, ei vor fi mai motivați și mai dedicați muncii și întreprinderii unde lucrează. 2. Pentru păstarea angajatului la întreprindere, o altă strategie ar fi satisfacrea nevoilor speciale ale angajaților- nevoia de siguranță, nevoia de recunoaștere, nevoia de apartenență. Cînd se află la locul de muncă, anagajații își doresc siguranță, confort și protecție din partea întreprinderii și a șefului, își doresc să interacționeze cu oamenii care pot avea încredere și care pot fi un exemplu de urmat. Vorbind despre nevoia de recunoaștere, angajatul are dorința de a ieși în evidență, de a-i fi recunoscute meritele și de a se simți important în fața altora. De accea de cîte ori se ivește șansa, angajatul trebuie să fie lăudat pentru meritele sale. Și a treia nevoie destul de importanță este nevoia de apartenență, aici se are în vedere că oamenilorle place să aibă sentimentul că aparțin unei echipe, să lucreze în armonie și să colaboreze cu alții. De aceea un manager bun, întotdeuna trebuie să fie în căutare de modalități prin care să creeze în rîndul angajaților clipe de bucurie și satisfacție.

3. Atenția totală a managerului asupra angajaților- un bun manager este coniteresat de evoluția fiecărui angajat, pentru realizarea acestui lucru, managerul trebuie să cunoască și să descopere talentele ascunse ai angajaților, să le cunoască atît părțile pozitive, cît și cele negative. Să fie atent la dorințele și sugestiile angajaților, și împărtășirea opiniilor. Dacă managerul se va concentra asupra personalului, aceștia la rîndul lor se vor concentra asupra muncii lor și vor avea numai rezultate bune. 4. Reducerea stresului angajaților- orice angajat este într-o oarecare măsură stresat la serviciu, și cum nimeni nu poate evita aceasta așa și nimeni nu poate să provoace dispariția acesteia. Însă un bun manager poată să reducă stresul angajaților prin explicarea corectă și detaliată a sarcinilor pe care le revin, să le definească cu precizie responsabitățile, angajatul să știe la sigur cînd și cui să-i raporteze, și în concordanță cu aceasta are loc și recompensarea unde previne sau reduce stresul angajaților. În fiecare companie, oamenii sunt diferiți și regulile sunt diferite, adică nu există un standart anume că anume așa trebuie de făcut și angajatul așa va fi motivat. Fiindcă metodele de motivare depinde de nevoia și bugetul comapaniei, adica nu poți oferi ceva dacă nu ai buget sustenabil pe termen lung pentru asta. Un alt aspect important este că nu trebuie de motivat numai angajații valoroși și sa-i dăm la o parte pe cei cu rezultate mai puțin favorabile, dimpotrivă trebuie să-i îndrumăm să-și identifice bine zonele pe care trebuie să lucreze mai mult și să reușească să se automotiveze cu succes, și aceasta trebuie să fie aplicată tuturor angajaților în egală măsură. În situația cînd criza afectează bugetul companiei, și nu sunt bani pentru a investi în programe de dezvoltare, atunci compania nu trebuie de neglijat situația aceasta, ci o soluție ar fi apelarea la mijloace interne, respectiv formatori, mentori care pot susține un programa de aceste gen pe o anumită perioadă cît este nevoie. Buget zero și rezultate bune. Drumul către un mamangement eficient al cadrelor umane constă în înțelegerea motivării acestora. Numai cunoscînd ce îl determină pe angajat să desfășoare anumite activități, ce motive stau la baza acțiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode și forme de management al resurselor umane.

CONCLUZII

În orice întreprindere, un personal educat, motivat și benefiind de un management modern, va constitui un avantaj în desfășurarea activității întreprinderii. Deoarece un interes pentru o forță de muncă bine pregătită reprezintă o întreprindere care oferă o imagine bună, unde sunt manageri capabili să asigure o conducere adecvată. Ca urmare, efectuînd această lucrare am constatat faptul că: ,, Motivarea personalului reprezintă o componentă majoră a managementului, fiind totodată bază a structurilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite”. Odată dotată cu angajați cu un nivel de pregătire înalt, managerul are responsabilitatea menținerii și îmbunătățirii mediu favorabil pentru desfășurarea activității muncii. Cu toate că mai există directorii sau manageri care cred că a oferi angajaților prea multe avantaje, le par niște investiții nu prea ieftine, nu e chiar așa, ci dimpotrivă. Majoritatea timpului omul îl petrece la serviciu, de accea el trebuie să se simtă ca acasă, adica este necesar să predomine o relație pozitivă între angajatii și managerii. Astfel, lipsa unei astfel de relații poate duce la demotivarea personalului, ceea ce poate avea consecințe negative asupra întreprinderii. În urma analizei efectuate asupra întreprinderii SRL ,,Bahil Prim” menționez faptul că cu toate că a apărut pe piață de 3 ani, este dotată cu tot necesarul de materii și materiale necesare pentru desfășurarea activității într-un ritm avantajos, punînd accent pe calitate și confort în ceea ce produce, și se bazează pe seriozitate, stimă și încrederea ceea ce ține de parteneri și clienți săi care se măresc zi de zi și manifestă la rîndul lor o multumire și satisfacție a produselor companiei. Aceasta se datorează faptului că întreprinderea oferă următoarele avantaje: 1. 100 % bumbac; 2. Fabricat în Moldova; 3. Livrare gratuită; 4. Garanție 2 ani; 5. Card reducere 10 % pe viață.

Făcînd o analiză asupra structurii organizatorice a întreprinderii, am observat că există 3 departamente unde au sub ordinea sa personal care își îndeplinește fiecare sarcinele sale.

Pot să menționez faptul că în cadrul întreprinderii există un director cu aptitudini excelente, un manager care îl preocupă soarta angajaților și un personal tînăr, prietenos, satisfacut de locul de muncă. Însă analizînd situația economico-financiară, s-a observat că situația nu este chiar destul de bună, însă fiind o întreprindere la început de cale situația treptat se poate ameliora, acesta nefiind o cauză de îngrijorare. Cu toate acestea SRL ,,Bahil Prim” dă dovadă de responsabilitate atunci cînd este vorba de respectarea termenului de achitare a datoriilor și creanțelor, cu toate că nu se confruntă des cu aceste situații. Despre specificul pe care îl are motivația în cadrul întreprinderii, țin să menționez că cu toate că sunt puțini angajați, procesul de motivare ocupă un loc important, managerul este preocupat de nevoile angajaților și întotdeuna este receptiv la ceea ce se întimpla în cadrul întreprinderii. Angajații sunt motivați atît financiar prin sume de bani cît și nonfinaciar prin laude și mulțumiri și adoptă o atitudine pozitivă față de superiorii săi. Cercetarea realizată în rîndul angajaților a arătat că au o satisfacție la locul de muncă, fiindcă există o colaborare prietenoasă cu colectivul de muncă, sunt apreciați pentru munca depusă și au parte de un șef indulgent. Cu toate acestea, întreprinderea SRL ,,Bahil Prim” mai are nevoie de niște ideii de perfecționare a procesului de motivare în cadrul întreprinderii, de aceea propun următoarele: investirea mai aprofundată în perfecționarea personalului, mese organizate în oraș, deplasarea unor angajați peste hotarele țării pentru schimb de experiență, concursul ,,angajatul anului”, și multe alte stimulente cei va putea motiva și menșine pe angajațați mult timp în întreprindere. Trebuie să menționez că nu toate metodele sau recomandările ce țin de motivație sunt benefice, ele au atît avantaje, cît și dezavantaje. Nu există o rețetă anume pentru motivarea angajaților, sau nu există unele ce pot fi preferate altora. Folosirea metodelor se face în funcție de locul pe care este situat motivația în cadrul întreprinderii, chiar și de stilul de conducere pe care îl folosesc managerii.

BIBLIOGRAFIE

ACTE NORMATIVE

1. Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992, monitorul oficial al R.Moldova din 28 februarie 1994; 2. Codul muncii al Republicii Moldova nr. 154-XV  din  28.03.2003, monitorul Oficial al R. Moldova nr.159-162/648 din 29.07.2003;

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI

1. BÎRCĂ Alic ,,Salarizarea personalului” Chișinău, ASEM, 2001

2. BÎRCĂ Alic ,, Managementul resurselor umane” Chișinău, ASEM, 2005

3. BURDUȘ Eugen, CĂPRĂRESCU Gheorghița ,, Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, 1999 4. COLE Gerald „Management”, Chișinău, Editura Știința, 2004

5. GÎF-DEAC Maria „Management”, București, Editura Fundației România de Mâine, 1996 6. MATHIS Robert, NICA Panaite, RUSU Costache, ,, Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 1997 7. MIHULEAC E. ,, Managerul și principalele activități manageriale, Ed. Fundației ,, Romînia de mîine”, București, 1994 8. RUSSU Corneliu „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, București, Editura Expert, 1996. 9. URSACHI Ioan „Management”, București, Editura ASE, 2005. 10.STANCIU Ștefan, LEOVARIDIS Cristina, IONESCU Mihaela, Managementul resurselor umane, București, 2003 11. Suport de curs, Managementul resurselor umane, Facultatea Științe Economice 12. Dicționar de psihologie socială, București, 1981

ARTICOLE DIN EDIȚII PERIODICE

1. ACHIM Roxana, ,,Motivarea angajatului”, Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008. 2. OANCEA Daniel, ,, De la angajați satisfăcuți la performeri motivați”, Cariere pentru oameni mari, nr. 117, 2008.

RESURSE ELECTRONICE

Factorii care mențin motivarea angajaților – http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3- factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html

Reguli pentru motivarea angajaților- http://www.manager.ro/- articole/resurse-umane/12-reguli-pentru-manageri-de-motivare-a-angajatilor-540.html

Motivația personalului, satisfacția în muncă – http://mail.ubv.ro/ janeta. Sirbu /referat/ motivatie.pdf

Ghid motivațional- http://www.scritub.com/- sociologie/psihologie/Ghid-motivaional2323191922.php

Cum să păstrăm în companie angajați de valoare- http://www.antreprenor.su/- 2015/01/cum-sa-pastram-in-companie-angajatii-de-valoare.html

Pernamea.md- site-ul oficial al companiei.

BIBLIOGRAFIE

ACTE NORMATIVE

1. Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992, monitorul oficial al R.Moldova din 28 februarie 1994; 2. Codul muncii al Republicii Moldova nr. 154-XV  din  28.03.2003, monitorul Oficial al R. Moldova nr.159-162/648 din 29.07.2003;

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI

1. BÎRCĂ Alic ,,Salarizarea personalului” Chișinău, ASEM, 2001

2. BÎRCĂ Alic ,, Managementul resurselor umane” Chișinău, ASEM, 2005

3. BURDUȘ Eugen, CĂPRĂRESCU Gheorghița ,, Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, 1999 4. COLE Gerald „Management”, Chișinău, Editura Știința, 2004

5. GÎF-DEAC Maria „Management”, București, Editura Fundației România de Mâine, 1996 6. MATHIS Robert, NICA Panaite, RUSU Costache, ,, Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 1997 7. MIHULEAC E. ,, Managerul și principalele activități manageriale, Ed. Fundației ,, Romînia de mîine”, București, 1994 8. RUSSU Corneliu „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, București, Editura Expert, 1996. 9. URSACHI Ioan „Management”, București, Editura ASE, 2005. 10.STANCIU Ștefan, LEOVARIDIS Cristina, IONESCU Mihaela, Managementul resurselor umane, București, 2003 11. Suport de curs, Managementul resurselor umane, Facultatea Științe Economice 12. Dicționar de psihologie socială, București, 1981

ARTICOLE DIN EDIȚII PERIODICE

1. ACHIM Roxana, ,,Motivarea angajatului”, Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008. 2. OANCEA Daniel, ,, De la angajați satisfăcuți la performeri motivați”, Cariere pentru oameni mari, nr. 117, 2008.

RESURSE ELECTRONICE

Factorii care mențin motivarea angajaților – http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3- factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html

Reguli pentru motivarea angajaților- http://www.manager.ro/- articole/resurse-umane/12-reguli-pentru-manageri-de-motivare-a-angajatilor-540.html

Motivația personalului, satisfacția în muncă – http://mail.ubv.ro/ janeta. Sirbu /referat/ motivatie.pdf

Ghid motivațional- http://www.scritub.com/- sociologie/psihologie/Ghid-motivaional2323191922.php

Cum să păstrăm în companie angajați de valoare- http://www.antreprenor.su/- 2015/01/cum-sa-pastram-in-companie-angajatii-de-valoare.html

Pernamea.md- site-ul oficial al companiei.