Procesul de Dezvoltare Locala al Comunei Borod

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………………………………. pag.3

Capitolul 1. Elemente de teorie si metodologie……………………………………………………pag.4

1.1. Planificarea strategică …………………………………………………………………………………..pag.4

1. Istoricul comunei………………………………………………………………………………………..pag.4

1.1.2. Evoluția conceptului de planificare strategică…………………………………………………pag.5 1.1.3. Etapele procesului de planificare strategică…………………………………………………….pag.6

Capitolul 2. Diagnosticul teritorial al comunei Borod…………………………………………pag.18

2.1. Poziția geografică…………………………………………………………………………………………..pag.18

2.2. Istoricul comunei……………………………………………………………………………………………pag.19

2.3. Relief……………………………………………………………………………………………………………pag.19

2.4. Climă……………………………………………………………………………………………………………pag.21

2.5. Hidrografie……………………………………………………………………………………………………pag.21

2.6. Faună……………………………………………………………………………………………………………pag.22

2.7. Populație……………………………………………………………………………………………………….pag.22

2.8. Religie………………………………………………………………………………………………………….pag.26

2.9. Domeniul sanitar……………………………………………………………………………………………pag.27

2.10. Turismul……………………………………………………………………………………………………..pag.27

2.11. Suprafața teritorial administrativă………………………………………………………………….pag.28

2.12. Agricultură, silvicultură si dezvoltare rurală……………………………………………………pag.29

Capitolul 3. Analiza SWOT. Introducere…………………………………………………………….pag.30

3.1. Analiza SWOT Social…………………………………………………………………………………….pag.30

3.2. Analiza SWOT Economie locală …………………………………………………………………….pag.31

3.3. Analiza SWOT Mediu……………………………………………………………………………………pag.32 3.4. Analiza SWOT Educație si cultură…………………………………………………………………..pag.33

3.5. Analiza SWOT Infrastructură………………………………………………………………………….pag.34

3.6. Analiza SWOT Administrație locală…………………………………………………………………pag.35

Capitolul 4. Documentele de planificare teritorială a comunei Borod…………………..pag.36

4.1. Descrierea documentului………………………………………………………………………………..pag.36

4.2. Descrierea procesului de elaborarea a planului strategic de dezvoltare socio-economica în localitatea borod………………………………………………………………………………………………….pag.37

4.2.1. Inițierea procesului de planificare strategică…………………………………………………..pag.37

4.2.2. Rezultatele consultării comunității pentru elaborarea Planului de Dezvoltare Socio-Economica a localității Borod……………………………………………………………………………….pag.37

Capitolul 5. Analiza critică a procesului de dezvoltare locală al comunei Borod……pag.40

5.1. Infințarea CDSE…………………………………………………………………………………………….pag.40

5.2. Planificarea dezvoltării comunei………………………………………………………………………pag.41

5.3. Seminarul viziunilor……………………………………………………………………………………….pag.42

5.4. Seminarul contradicțiilor…………………………………………………………………………………pag.44

5.5. Seminarul direcțiilor strategice………………………………………………………………………..pag.46

Concluzii…………………………………………………………………………………………………………….pag.50

INTRODUCERE

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura și direcția organizației și reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizației.

Planificarea operațională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizației.

Declararea misiunii este o parte esențială în procesul de planificare strategică; eficacitatea strategiei depinde de atașamentul față de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizației.

O declarație de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică și reflectă valorile organizației.

După declararea misiunii, organizația își îndreaptă atenția spre formularea obiectivelor și analizarea industriei, a concurenților și a resurselor sale interne.

Punctele forte sunt adecvate cu oportunitățile existente și sunt luate decizii strategice. Urmează apoi implementarea strategiei.

Performanțele sunt evaluate prin procesul de control și sunt operate ajustările necesare. 

CAPITOLUL I. Elemente de teorie si metodologie

Planificarea strategică

1.1.1. Definirea planificării strategice

Multe organizații înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaționale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizații. Este esențial pentru o firmă să înțeleagă tipul afacerilor pe care le desfășoară și locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar și modul în care poate atinge aceste scopuri, și care reprezintă responsabilitatea planificării operaționale și a luării de decizii.

Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizație dorește să o aibă în viitor și este orientată către ceea ce vrea să facă organizația, iar nu către cum vrea să acționeze.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piață sau strategie financiară atunci când de fapt se referă la un plan de poziționare a produselor lor pe o anumită piață sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaționale destinate realizării strategiei organizației.

Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura și direcția unei organizații. Strategia ajută la stabilirea unei direcții unitare pentru organizație în termenii obiectivelor sale operaționale și furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizației către atingerea acestor obiective.

Planificarea strategică stabilește direcția și obiectivele, în timp ce planificarea operațională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizației. Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operațională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficiență).

Figura următoare ilustrează relația dintre planul strategic și planurile operaționale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaționale în acord cu obiectivele, misiunea și strategiile organizaționale):

Fig. 1 – Relația dintre planificarea strategică și planificarea operațională

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

1.       Își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern.

2.       Furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice.

3.       Are loc pe termen lung.

4.       Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea.

5.       De obicei este definită în termeni generali.

1.1.2. Evoluția conceptului de planificare strategică

În trecut, în perioade mai puțin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare folosite de majoritatea organizațiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale și extrapolarea vânzărilor curente și a tendințelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilității mediului economic), managerii alocau resurse. 

În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constantă fiind permanența schimbării.

Creșterea ratei schimbărilor tehnologice. În condițiile actuale ale dezvoltării tehnologice, organizațiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare și nu să adopte o poziție de reacții în replică la adresa competitorilor.

Creșterea complexității muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă față unor factori mult mai numeroși și aflați în continuă schimbare față de predecesorii lor. Complexitatea crește cu cât trebuie luați în considerare factori cum ar fi inflația, schimbările demografice sau responsabilitățile sociale, dar și acțiuni menite să determine dezvoltarea internă și achizițiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele și oportunitățile.

Creșterea complexității mediului extern. Datorită dezvoltării interdependențelor din mediul extern al organizațiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să țină seama în permanență de reglementările legislative, de așteptările acționarilor, de opinia publică, de relațiile de muncă și de alte elemente externe.

Creșterea intervalului de timp dintre luarea deciziei și apariția rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai devreme și pe termen cât mai lung, deoarece consecințele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.

Aceste evenimente au determinat o evoluție a modului în care organizațiile se orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare față de mediul extern și la un nou mod de a gândi strategic.

1.1.3. Etapele procesului de planificare strategică

Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate (și ar trebui) să fie utilizat și modificat de managerii din toate tipurile de organizații. Pe fondul existenței unor discrepanțe între modelele create de diferiți practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărțit în trei etape generale și opt pași.

PRIMA ETAPĂ: FUNDAMENTAREA

Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească fundamentul pe baza cărora se vor desfășura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direcției pe care se va orienta organizația. Obiectivele finale ale organizației trebuie exprimate în mod clar și cuprinse într-o declarație a misiunii organizației, care trebuie să țină cont atât de valorile conducerii, cât și de nevoile angajaților, clienților sau consumatorilor.

Fig. 2 – Procesul planificării strategice

Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea și generarea misiunii organizației. Identitatea unei corporații este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o strategie eficientă depinde de atașamentul față de forțele esențiale care izvorăsc din identitate.

La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute și înțelese de fondatori, însă pe măsură ce organizația se extinde, pătrunde pe noi piețe sau fuzionează, multe firme își modifică misiunea inițială.

Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neînțelegerii sau înțelegerii greșite a acesteia, motiv pentru care înțelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.

Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizația să devină, asupra segmentului de piață căruia dorește să i se adreseze și asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientării, sensului și țelului, este o sursă de putere legitimă în situațiile dificile, împiedică irosirea resurselor în activități care nu au legătură cu rațiunea de a exista a organizației și acționează pentru fiecare membru al organizației, în măsura în care este internalizat㠖 ca o instanță care indică valorile și principiile în virtutea cărora dorește să acționeze în orice situație.

O declarație a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile și cultura companiei și dacă este orientată spre client și îndeplinețte următoarele condiții:.

Realizabilă. Misiunea unei organizații trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu ajutorul creativității și competențelor organizației, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.

Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de atașament față de valorile comune tuturor angajaților, indiferent de funcțiile ocupate sau de activitățile desfășurate, și are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creșterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declarații a misiunii bine definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcției strategice a unei organizații, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esențiale ale organizației.

Reflectă valorile și cultura organizației. Este important ca declararea misiunii să reflecte realitățile și idealurile unei organizații, să exprime inima și sufletul companiei, să fie în acord cu valorile și principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înțeleagă realitățile competiționale, dar și să conștientizeze valorile, principiile și cultura organizațională.

Orientarea către client. Nevoile și dorințele clienților oricărei organizații trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizației. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor și serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piață, iar nu către produs.

O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definită de nevoia pe care un client și-o satisface atunci când cumpără un produs sau un serviciu al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piață. (P. F. Drucker).

Proces pentru formularea misiunii se realizează astfel:

1. Echipa de top management asistată de un consultant va merge într-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare și se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuția personală și ca organizație pe care doresc să o aducă, ce anume îi face unici etc. Apoi una sau două persoane vor fi delegate să elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discuției și îmbunătățit cu contribuțiile celorlalți.

2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă specializată de angajați sau la nivele interdepartamentale astfel încât să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care să fie interconectate cu misiunea globală a organizației.

3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizată și sprijinul pentru îndeplinirea ei reafirmat. Managerii organizației trebuie să fie primii care să își manifeste în mod constant susținerea și credința în misiunea companiei.

4. Noii angajați vor fi selectați în acord cu valorile cuprinse în misiune și încurajați să contribuie constructiv. Toate sistemele și structurile din cadrul organizației trebuie să fie aliniate cu misiunea.

ETAPA A DOUA: ANALIZA SWOT

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte și slabe ale resurselor interne ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor oferite de forțele competiționale din mediul industrial. 

Obiectivele organizaționale reprezintă continuarea firească a misiunii organizației, iar enunțarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supraviețuirea organizației a fost descrisă de P. F. Drucker:

O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depășite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producție (muncă, resurse materiale și capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea și dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod productiv și productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura supraviețuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile există în societate și trebuie să își asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să țină cont de dimensiunile sociale ale afacerii. În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, și nu pot fi finanțate decât din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.” 

Odată ce a fost formulată declarația misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern.

Oportunități. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deși organizațiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern și le pot ajuta să își realizeze sau chiar să își depășească obiectivele.

Amenințări. Schimbarea poate produce însă și amenințări: noi produse, schimbarea preferințelor și gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condițiilor economice reprezintă doar câțiva dintre factorii care pot crea amenințări.

Forțe care orientează competiția. Analiza industriei este esențială, deoarece le permite managerilor să identifice oportunitățile și amenințările existente în mediul extern al organizației. Menținerea profitabilității sau simpla supraviețuire a unei organizații depind de concurența din mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forțe specifice, anumite similarități permit crearea unei liste de forțe competiționale:

1.       Concurența dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii prețului, calității sau serviciilor.

2.       Concurența cu produsele similare – existența unor produse de substituție stabilește limite pentru prețuri, profit și forțe competiționale.

3.       Puterea de negociere cu clienții și furnizorii – marii cumpărători au putere de negociere mai mare ceea ce le permită să obțină prețuri de achiziție mai reduse, în timp ce marii furnizori au puterea de a crește costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.

4.       Apariția de noi competitori scade vânzările firmelor existente și/sau crește costurile, scăzând profitabilitatea.

În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mișcare strategică care are succes și se reflectă în creșterea profitului. Competitorii vor reacționa în situația în care mișcarea strategică a firmei respective le afectează poziția pe piață sau profitul.

Forța reacțiilor competitorilor este afectată de următorii factori:

1.       Competiția crește direct proporțional cu numărul, dimensiunile și capacitatea firmelor rivale.

2.       Competiția este mai mare atunci când cererea crește încet.

3.       Competiția crește atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau există alți factori care pot determina scăderea prețurilor.

4.       Competiția crește atunci când produsele/serviciile oferite de concurenți devin mai puțin diferențiate din punctul de vedere al cumpărătorului.

Firmele nu se află în competiție doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci și cu industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeași întrebuințare (produse de substituție).

Impactul produs de forțele competiționale create de substitutele produselor sau serviciilor este resimțit în mai multe moduri. În primul rând, produsele și serviciile substitute creează un plafon peste care prețurile nu pot crește, reducând astfel profitul potențialul al industriei. Pe de altă parte, în condițiile existenței produselor de substituție, vânzătorii trebuie să asigure creșterea calității sau scăderea prețurilor pentru a-și diferenția produsele de substitutele lor, riscând astfel să determine scăderea profitului.

Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra forțelor competiționale dintr-o industrie depinde de importanța produsului în procesul de producție al industriei respective. Când produsul unui anumit furnizor reprezintă o parte semnificativă din costurile totale de producție sau când are o influență directă asupra calității produsului final, crește puterea de negociere a furnizorului.

Gradul în care furnizorul se folosește de această putere depinde de câțiva factori legați de structura industriilor în care se întrec acești furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă putere dacă:

ˇ         Industria furnizorilor este dominată de câteva companii și este mai concentrată decât industria căreia i se furnizează.

ˇ         Produsul este diferențiat și ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe furnizorul.

ˇ         Furnizorul nu trebuie să facă față unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă industrie.

ˇ         Cumpărătorii nu sunt clienți importanți pentru furnizor.

ˇ         Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorului.

La fel cum furnizorii pot influența piața căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot influența pe furnizori, mai ales dacă:

ˇ         Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puține la număr, și cumpără în cantități mari, motiv pentru care pot obține reduceri de prețuri.

ˇ         Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.

ˇ         Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi furnizori, fără a avea pierderi majore.

ˇ         Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă amenințarea noilor organizații intrate pe piață. Noii intrați pot veni cu o nouă capacitate și de obicei cu resurse semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piață căruia i se adresează firmele deja existente.

Gradul în care un nou intrat pe piață reprezintă o amenințare este determinat de doi factori: ușurința cu care se poate intra în industria respectivă și reacția firmelor existente față de noul intrat. 

Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunitățile și amenințările; odată ce aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să facă organizația lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor și dezavantajelor competiționale ale organizației, a punctelor forte și slabe în raport cu principalii concurenți.

Punctele forte ale unei organizații reprezintă competențele sale în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare și așa mai departe. Acestea permit unei firme să profite de condițiile favorabile de mediu și să evite efectele condițiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizației de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitățile și a se feri de amenințări.

În identificarea punctelor forte și slabe ale unei organizații sunt luați în calcul o serie de factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizația le are la dispoziție sau le poate obține. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte și slabe ale organizației îl reprezintă analiza resurselor interne.

În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer și D.Schendel sugerează parcurgerea a patru faze:

1.      Crearea unui profil al resurselor și abilităților principale ale unei organizații în următoarele domenii: financiar; fizic; organizațional și uman; tehnologic.

2.      Determinarea cerințelor esențiale pentru ca produsul să aibă succes și a segmentelor de piață cărora organizația li se adresează sau li se poate adresa.

3.      Compararea profilului resurselor cu cerințele de a avea succes în vederea determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie și a principalelor puncte slabe care trebuie depășite.

4.      Compararea propriilor puncte forte și slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării resurselor și abilităților care ar putea ajuta la obținerea unui avantaj pe piață.

După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne, este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunități/amenințări și puncte forte/slabe. Integrarea analizelor internă și externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanțele anticipate și obiectivele organizaționale apar nepotriviri, conducerea organizației va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităților și amenințărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilități și probleme.

Acordul apare atunci când forțele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea mediului extern. Existența acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizației, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizația are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitățile apar atunci când condițiile de mediu reprezintă o amenințare la adresa punctelor forte ale firmei. Deși organizația are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi amenințate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizații coincid cu o amenințare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existența organizației, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.

ETAPA A TREIA: DECIZIA

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificate și cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea și selectarea de alternative de abordări strategice (opțiuni strategice). Organizațiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al corporației, al afacerii și funcțional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat. 

Strategia la nivel de corporație explorează de obicei modurile în care o firmă își poate defini o strategie de portofoliu favorabilă și include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice și fluxul de resurse financiare și non-financiare spre și dinspre unitățile sale, numite unități strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse, competitori și se adresează unor piețe distincte. Directorii executivi ai corporației trebuie să definească o direcție strategică generală (numită și strategie globală) și să îmbine un portofoliu de unități strategice de afaceri.

Strategia generală reprezintă planul general de acțiune prin care o firmă încearcă să își atingă obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legată de grupul de unități strategice de afaceri care oferă un avantaj competițional corporației.

Selecția strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizații. După clasificarea fiecărei unități strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie să decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de fiecare unitate.

Aceste strategii sunt:

1.       Construire. Potrivită pentru unitățile cu potențial de a ajunge pe poziția stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv.

2.       Păstrare. Potrivită pentru unitățile de pe poziția vacă de muls. Permite organizației să profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.

3.       Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unitățile, cu excepția celor de pe poziția stea. Obiectivul principal este creșterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul impactul pe termen lung.

4.       Aruncare. Renunțarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe piețe cu rată de creștere lentă.

Strategia la nivelul afacerii și strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de corporație, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel de divizii și pune accent pe îmbunătățirea poziției competiționale a produselor sau serviciilor unei corporații. Conducerea privește unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să își definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste și cu strategia generală. În crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înțelegerea strategiilor competiționale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor, diferențierea și orientarea.

ˇ         Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt preocupați de menținerea costurilor, și implicit a prețurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piață ridicată, ușurința în a obține forța de muncă sau materia primă și de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări.

ˇ         Strategia de diferențiere. Această strategie este orientată spre crearea unicității produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scăderea cotei de piață, dar unicitatea produsului permite firmei să crească prețul de vânzare, asigurând astfel creșterea profitului marginal.

ˇ         Strategia de concentrare. Organizațiile care adoptă această strategie sunt interesate de obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine.

Stategia la nivel funcțional este orientată în principal spre creșterea productivității în condițiile respectării strategiei la nivel corporatist și a strategiei la nivel de afacere și este elaborată la nivelul departamentelor funcționale (marketing, producție, finanțe și personal) pentru gestionarea resurselor și îmbunătățirea performanțelor.

Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operațiunile organizației. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele și bugetele operaționale adecvate.

În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:

ˇ         Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esențial ca organizația să dispună de oameni cu abilități și competențe potrivite, lucru ce subliniază importanța care trebuie acordată proceselor de recrutare, selecție și perfecționare.

ˇ         Cultura. Cultura predominantă trebuie să susțină implementarea strategiei.

ˇ         Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizației trebuie să se asigure că structura organizației este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial și cu strategia respectivă.

ˇ         Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizației prin oferirea posibilității de monitorizare a performanțelor și intervenție pentru corectarea abaterilor semnificative. 

După definirea strategiilor și întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este aceea de a acționa în sensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor modificări. Aceasta reprezintă funcția managerială de control, care permite managerilor să verifice dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficientă a planurilor.

În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanțele pe baza acestor standarde și să fie corectate deviațiile de la standardele și planurile stabilite.

În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea obiectivelor organizației) trebuie aplicate o serie de criterii:

ˇ         Consecvența internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele și resursele interne ale organizației.

ˇ         Consecvența externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerințele mediului extern.

ˇ         Avantajul competițional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competițional pe piață al produsului, ceea ce înseamnă că organizația trebuie să se descurce mai bine decât concurenții săi.

ˇ         Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizația unor riscuri mai mari decât cele pe care este dispusă să le suporte.

ˇ         Contribuția socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizației.

Capitolul II. Diagnosticul teritorial al comunei Borod

2.1. Poziția geografică

Comuna Borod este situată în partea de Nord-Est a jud. Bihor, având ca vecinătăți: în

Nord-Est județul Sălaj, în Nord-Vest localitatea Topa de Criș , în Sud-Vest comuna Vadu Crișului, în Sud localitatea Beznea, iar în Sud-Est este județul Cluj. Comuna Borod are o suprafață de 10562 ha și o populație de 4154 locuitori fiind o comuna mijlocie spre mare.Comuna este alcătuită din șase sate: Borod, Borozel, Cornițel, Valea Mare de Criș , Șerani și Cetea. Satul Borod este reședința de comună și este cel mai mare sat având o populație de 1426 locuitori, celelalte sate au un număr mai mic de locuitori iar Cetea are o populație mai îmbătrânită datorită faptului că tineretul a luat drumul localităților urbane în căutarea unui loc de muncă.

Fig. 3 – Harta comunei Borod (hidrografie, relief, infrastructură)

Sursa datelor: www.arcgis.com

2.2. Istoricul comunei

Comuna Borod este cunoscută ca fiind voivodatul districtului Borod, și a aparținut de domeniul cetății Șinteu, până la 1660. Satele Borod și Borozel au apărut prima oară în "Registrul pentru zeciuieli" al Episcopiei Catolice din Oradea în anii 1291-1294, pe timpul Regelui Andrei al III-lea (1290-1301). Satele: Cetea, Cornițel, Valea-Mare au fost atestate documentar în anul 1392. Satul Șerani este atestat documentar abia în anul 1913. Iată cum apar satele comunei Borod în documente pentru prima dată. BOROD apare în documente așa cum am spus și mai sus în registrul de zeciuieli al Regelui Andrei al III lea sub numele de Magiarbarod. În 1393 apare sub numele de Magyarbarod, în 1525 ca Nagybarod, iar în 1692 ca Nagy Barod. Mai târziu apare ca Borodul Mare, raionul Aleșd, regiunea Crișana. BOROZEL apare în 1291 prima menționare cu privire la Baroud, apoi în 1392 sub numele de Olahbarod, în 1510 ca Kysbarod, la 1599 avea 4 case proprietate a micii nobilimi din Borod, în 1692 ca Barod Minor și abia la 1828 apare sub numele de Borozel. CETEA este atestată documentar în 1392 sub numele de Chaclyas, cu ocazia donării Ocolului Borodului lui Ioan Kapolya. La 1406 este atestă ca possessio walachalis Chaklya, la 1443 apare sub numele de Cheklye, acest nume păstrându-l până la 1852. CORNIȚEL este atestat la 1392 sub denumirea de Chormel. În 1406 este atestat ca possessio walachalis Chornyche, în 1443 se numea Karnyoczoloch, în 1828 și 1851 apare sub numele de Korniczel, iar în 1913 Barodsomos. VALEA MARE apare în 1392 sub numele de Nagypatak, în 1828 și 1851 se numea Nagy-Patak Valle Mare, la 1913 Felsöpatak. ȘERANI este atestat abia la 1913 când apare sub numele de Sărán.

2.3. Relief

In comuna Borod se disting trei feluri de unități:

1. Bazinul Borod situat in Nord are un aspect asimetric, în stânga sunt terase fragmentate, iar în dreapta luncă. Prin dispunerea reliefului pot fi diferențiate trei trepte:

A. Treapta înaltă reprezentată prin dealuri care au panăt cuprinsă între 0-30 grade, culmi piemontate în care apar la Sud de Valea Borod dealurile: Candiș , Puterii (409m), Spânzurătorii (447 m) iar înspre Nord Dealu-Mare, Borozel, Barcău (412 m). Acest relief este fragmentat de numeroase văi și torenți. B. Treapta de interfluvii prelungiri cum sunt: Dealul Butișului, Dealul Morii, ambele pe stânga văii Borod și dealul Codrișor pe dreapta. C. Treapta de vale care cuprinde lunca și terasele Borodului, forme tipice de relief sculptural. Lunca este îngustă și asimetrică, lățimea maximă 0.5 km se află începând la vest de Borod. Terasele se înscriu pe un spațiu altimetric de aproape 100 m. În cadrul depresiunii au fost identificate cinci terase.

2.Podișul Beznea în care domina altitudinea de 400 m. Relieful este format din culmi netede și monotone.În extremitățile de est și vest monotonia peisajului este întreruptă de Măgura Vadu ( 545 ) Dealu Craiului (613 m) iar la sud de Pasul Piatra Craiului. 3.În partea de nord est se întind Munții Plopișului( muntele Sos) cu o înălțime de 600 m.

Fig. 4 – Vedere panoramică cu satul Borozel

Sursa: http://www.panoramio.com/photo/39648449?source=wapi&referrer=www.biserici.org

Fig. 5 – Vedere panoramică cu satul Borod

Sursa: http://www.panoramio.com/photo/39648464

2.4. Climă

Clima comunei Borod se integrează, în general în valorile climei temperate cu unele particularități specifice zonei depresiunii Vad-Borod, verile sunt călduroase, unele chiar secetoase, toamnele lungi cu precipitații normale, iernile cu temperaturi moderate care rareori ajung la -20 grade. Primăverile sunt normale și bogate în precipitații în special lunile aprilie-mai. Regimul precipitațiilor este de asemenea influențat de etajarea altitudinilor a reliefului de poziția față de direcția de depășire a maselor de aer din vest. Temperaturile se încadrează în limitele valorilor medii anuale de 22 grade, specific în zone cu climă temperată iar valorile extreme înregistrate-vârfuri istorice au fost de 40 grade și -25 grade.

2.5. Hidrografie

Comuna este strabatuta de Valea Uliului, râul Mișca, si valea Borod.

2.6. Faună

Fauna este specifică zonei: a) de luncă cu pășuni acoperite cu vegetație ierboasă, lemnoasă ( măracinișuri, arbuști), plante dăunătoare și toxice, mușuroaie. b) de deal, unde speciile principale sunt: fagul, carpenul, aninul, mesteacănul și mai puțin gorunul. c) de munte cu păduri de conifere și fag. Animalele predominante sunt: iepuri, vulpi, mistreți, lupi, căprioare, fazan, iar apele comunei sunt populate de păstrăvi, clean.

2.7. Populația

În urma recensămîntului efectuat în anul 2002 s-au înregistrat 4173 de persoane din care 2075 bărbați și 2098 femei. În anul 2011 s-au inregistrat 3843 de persoane, dintre care 1905 bărbați si 1938 femei. Cauzele scăderii populației sunt in mare parte: migrarea populației în afara granițelor României si plecarea tinerilor in orasele invecinate.

Fig. 6 – Populația pe sexe, 2002 si 2011

Sursa datelor: www.insse.ro

În anul 2002 populația tânara între 0-14 ani era de 811 persoane, asta însemnând un procent de 19,4% din totalul populației, iar in anul 2011 era de 731 persoane, asta însemnând un procent de 19,02%. De asemenea observăm o scădere considerabilă in rândul populației tinere, principala cauză fiind tinerii căsătoriți care nu doresc mai mult de un copil.

Fig. 6 – Populația tânără

Sursa datelor: www.insse.ro

Populația vârstnică de 65 de ani si peste, in anul 2002 era de 749 persoane, asta însemnand un procent de 17,9% din totalul populației, iar in anul 2011 era de 700 persoane, asta însemnand un procent de 18,2%. De asemenea observam o scadere in rândul populatiei vârstnice.

Fig. 8 – Populația vârstincă de 65 de ani

Sursa datelor: www.insse.ro

În anul 2002 populația de sex masculin era de 2075 persoane, asta însemnând un procent de 49,7%, iar populația feminine era de 2098 persoane asta însemnând un procent de 50,3%, după cum putem observa nu avem o diferența mare între cele două sexe dar în timp această diferența poate duce la o scădere a populației.

În anul 2011 populatia de sex masculin era de 1905 persoane, asta însemnând un procent de 49,5%, iar populația feminină era de 1938 persoane, asta însemnând un procent de 50,5%. Constatăm astfel că nu este o diferență mare.

În anul 2002 populația activă era de 2613 persoane, asta însemnând un procent de 62,6% din totalul populației, iar in anul 2011 populația activă era de 2401 persoane, asta însemnând un procent de 62,4%, după cum putem observa forța de muncă este una medie, făra o mare diferență între cei doi ani.

Fig. 9 – Populația de sex masculin

Sursa datelor: www.insse.ro

Fig. 10 – Populația de sex feminin

Sursa datelor: www.insse.ro

Situația populației pe etnii: români (80,48%), romi (6,16%), slovaci (11,26%), necunoscuta (1,66%), altă etnie (0,41%).

Fig. 11 –Populația pe etnii

Sursa datelor: www.insse.ro

2.8. Religie

Conform recensământului din anul 2011 situația populației după principalele religii este urmatoare :

Ortodoxă – 72,26%

Romano-catolică – 11,44%

Penticostală – 9,54%

Greco-catolică – 1,27%

Necunoscută – 4,08%

Altă religie – 1,37%

Fig. 13 – Populația pe religii

Sursa datelor: www.insse.ro

2.9. Domeniul sanitar

În comuna Borod se află 2 cabinete medicale cu un numar de 9 cadre medicale, 4 medici si 5 asistente medicale, un cabinet stomatologic, 2 farmacii si un dispensar veterinar.

2.10. Turismul

Datorită așezării geografice favorabil dezvoltării turismului s-au edificat mai multe pensiuni turistice de agrement în zona Mâșca care asigură locuri de cazare și masă. Pe lângă locurile de agrement mai pot fi exploatate punctul fosilier din localitatea Cornițel și cimitirul evreiesc din localitatea Borod.

Prin nordul localității Borod trece paralela de 47 grade latitudine nordică ceea ce ar favoriza înființarea unor zone turistice pe Valea Borodului și Valea Mâșca, văi care sunt mărginite de păduri de stejar și fag. În afară de peisajul natural de pe Valea Mâșca mai pot fi vizitate următoarele obiective: Cabana pădurarului Partin, Coliba Moților pe Valea Nemișilor și cariera de nisip cuarțos. Nisipul cuarțos din cariera Mâșca are calitățile speciale și se mai găsește doar într-un singur loc în România în județul Suceava. Poate fi vizitat monumentul ridicat în cinstea eroilor căzuți în primul și al doilea război mondial în localitatea Cetea, precum și două troițe în localitățile Borod și Borozel ridicate în cinstea eroilor.

2.11. Suprafața teritorial administrativă:

Fig. 14 – Suprafața teritorial administrativă a comunei Borod

Sursa: Primăria Borod

2.12. Agricultură, silvicultură și dezvoltare rurală

Cultura plantelor, pomicultură, legumicultură, viticultură

Fig. 15 – Agricultură, silvicultură și dezvoltarea rurală

Sursa: Primăria Borod

Capitolul III. Analiza SWOT. Introducere

Analiza SWOT, este o metodă de analiză prin care sunt evidențiate și sunt evaluate punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și slăbiciunile comunitații, analiză care reprezintă fundamentul planificării strategice.

Rezultatul oricarei analize SWOT este acela că, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional pentru dezvoltarea strategică a unei comunități trebuie să fie următorul:

Construiește pe Punctele Tari

Elimină Punctele Slabe

Exploatează Oportunitățile

Îndepartează Amenințările

Analiza SWOT se va axa pe urmatoarele paliere ale domeniilor care dau indicii asupra dezvoltarii locale:

Analiza SWOT – social

Analiza SWOT – economia locală

Analiza SWOT –mediu

Analiza SWOT – educație si cultură

Analiza SWOT – infrastructură

Analiza SWOT – administrație locală

3.1. Analiza SWOT – Social

Puncte tari

Cadre didactice pregătite si calificate în școli

Condiții bune de studiu in școlile din comună

Servicii de sănătate eficiente (există 3 medici de familie si 2 farmacii)

Programul AEL inplementat in școală (rețea de 10 calculatoare)

Program de colectare a deșeurilor bine organizat

Punct de informare publică înfințat

Disensar veterinar funcțional

Puncte slabe

Oportunități reduse de ocupare a forței de muncă

Lipsa posibilităților de petrecere a timpului liber si de desfășurare de activități recreative

Nu există locuințe de serviciu si sociale

Fonduri insuficiente de burse pentru elevi

Resurse insuficiente in bugetul local pentru susținerea serviciilor sociale

Lipsa cursurilor de reconversie profesională

Oportunități

Accesarea de programe de finanțare guvernamentale sau parteneriate pentru accesarea de fonduri europene nerambursabile

Plasarea zonei ca prioritate in strategiile naționale de dezvoltarea (regiunea N-V)

Implicarea autorităților locale în problemele comunității

Existența unor spații si clădiri, in conservare, pentru a fi utilizare de către întreprinzători pentru demararea unor afaceri locale

Amenințări

Desfințarea unor școli/comasarea școlilor datorită finanțării/număr de elevi

Înbatrânirea populației

Creșterea șomajului în rândul tinerilor absolvenți

Plecarea tinerilor la muncă în străinatate

Scăderea gradului de instruire școlară a populației tinere

3.2. Analiza SWOT – Econimie locală

Puncte tari

Infrastructura de acces favorizată pentru dezvoltarea mediului econimic, poziționarea localității pe DN1

Exista un sector productiv inițiat

Pontențial bun de forță de muncă

Materii prime locale (lemn, piatră, nisip)

Autorități locale deschise pentru atragere si sprijinul investitorilor

Pontențial bun si tradiție in domeniul creșterii animalelor

Puncte slabe

Calificare redusă sau necorespunzătoare a forței de muncă

Lipsa specialiștilor

Inexistența infrastructurilor de utilități necesare activităților economice (canalizare, alimentare cu apă, gaz metan)

Lipsa terenurior și spațiilor din domeniul public care să poată fi puse la dispoziția potențialilor investitori

Imposibilitatea prelucrării și valorificării eficiente a produselor animaliere

Oportunități

Programe de finanțare destinate dezvoltării mediului economic

Valorificarea superioară a materiilor prime existente

Dezvoltarea funcției turistice

Atragerea de investitori datorită traversări comunei de către DN1 (E60)

Amenințări

Concurența zonelor industriale apropiate care beneficiază de infrastructuri de utilități mai bune

Migrarea populației și in special a tinerilor

3.3. Analiza SWOT – Mediu

Puncte tari

Fond forestier însemnat

Răsurse minerale si zăcăminte (cărbune, nisip, cuarț)

Potențial silvic (vânat, fructe de pădure, ciuperci, etc.)

Relief si ambient propice dezvoltării turismului, și amenajărilor de agrement

Potențial agricol generat de terenurile existente

Zonă nepoluată

Așezarea geografică apropiată zonei de frontieră

Puncte slabe

Drumuri de acces nemodernizate care reduc posibilitățile de valorificare a resurselor naturale existente și a potențialului local

Resursele naturale existente necesită costuri mari pentru a fi exploatate si valorificate

Nu există groapă de gunoi ecoligică

Oportunități

Mediatizarea potențialului și resurselor localității

Valorificarea si promovarea tradițiilor și obiceiurilor locale, folclorului local

Amenințări

Lucări miniere abandonate și neînchise/neconservate corespunzător

Calamități naturale (inundații, alunecări de teren)

3.4. Analiza SWOT – Educație si cultură

Puncte tari

Este asigurat necesarul de dotări edilitare (școli, cămine culturale)

Surse de finanțare atrase pentru școli

Puține tendințe de neșcolarizare sau abandon școlar

Stare disciplinară bună

Puncte slabe

Clădirea primăriei veche și neîncăpătoare

Dotare insuficientă a școlilor și căminelor culturale

nu există sală de sport

Deteriorarea clădirii școlii vechi de la școală Cetea și Șerani

Oportunități

Asocieri, parteneriate cu scopul dezvoltării de proiecte comune

Accesarea de fonduri europene nerambursabile pentru dotarea școlilor si pentru modernizarea căminelor culturale

Amenințări

Instabilitatea cadrelor didactice

Reducerea posturilor de cadre didactice datorita scăderii numarului de elevi

Slaba motivație a cadrului didactic datorită scăderii nivelului de salarizare

3.5. Analiza SWOT – Infrastructură

Puncte tari

Așezarea geografică ce conferă posibilitatea deschiderii accesului spre județele limitrofe (DC 188 – legătura cu județul Cluj, DC 162 – legătura cu județul Sălaj)

Acces facil la calea ferată (10 km)

Există forța de muncă ce poate fi antrenată in lucrări de infrastructură

Surse de apă potabile suficiente calitativ și cantitativ

Potențial de valorificat oferit de clădirea disponibilă de la unitatea minieră (2000 mp)

Asocieri încheiate cu localități limitrofe din județ și alte județe

Studii de fezabilitate deja elaborate

Puncte slabe

Buget local insuficient pentru întreținerea și dezvoltarea infrastructurilor

Canalizarea inexistentă

Lipsa canalizării cu apă in majoritatea satelor componente

Oportunități

Programe de finanțare destinate infrastructurilor

Asocieri, parteneriate cu scopul dezoltării de proiecte comune

Amenințări

Calamități naturale (inundații, alunecări de teren)

Scaderea interesului investitorilor

3.6. Analiza SWOT – Administrație Locală

Puncte tari

Accesul populației la mijloacele de comunicare: telefon, fax, internet.

Pagină de internet proprie a primăriei

Puncte slabe

Dotări tehnice insuficiente sau depășite

Gestionarea proiectelor cu finanțare externă sau internă este scazută

Oportunități

Accesarea de fonduri europene in scopul organizarii de sesiuni de instrurire pe anumite domenii de activitate

Amenințări

Instabilitatea politică

Riscul eșecului in realizarea si fanalizarea unor proiecte

CAPITOLUL IV.Documentele de planificare teritorială a comunei Borod

4.1. Descrierea documentului

Planul de dezvoltare socio – economică al localității Borod reprezintă un instrument de planificare strategică, o strategie de dezvoltare locală a localitații Borod din județul Bihor.

Strategia a fost elaborată participativ de catre liderii comunității, membrii comunității și alți parteneri in colaborare cu Agenția Națională a Zonelor Miniere – Reprezenta Locală Voivozi.

Dezvoltarea durabilă se derulează pe fondul unor principii majore ce o caracterizează:

■ preocuparea pentru echitate și corectitudine între țări si intre generații;

■ viziunea de lungă durată asupra procesului dezvoltarii;

■ gândirea sistemică, interconexiunea între economie, societate și mediu.

Există multe teorii care se concentrează asupra celei mai bune metode de a realiza dezvoltarea, însa cheia dezvoltării durabile constă în „acceptanța clientului” adică în satisfacerea necesităților pe care cetățenii le percep și în soluționarea problemelor care le afectează viața. Prin urmare, dacă prin definiție dezvoltarea durabilă este aceea care face legătura între generații înseamna că generațiile de azi vor hotări viitorul celor care urmează, iar ceea ce doresc oamenii pentru urmașii lor nu putem realiza decît cu consultarea lor, cu colaborarea lor și mai ales cu acceptul lor.

Principiul programării este unul din elementele esențiale ale operaționalizării Fondurilor Structurale și se referă la pregătirea planurilor multianuale de dezvoltare, care se realizează pe baza deciziilor luate în parteneriat cu Statele Membre printr-o serie de etape succesive. Planurile trebuie realizate de jos în sus pentru a cuprinde necesitățile reale, identificate obiectiv.

În timpul elaborării planului strategic al comunității s-a pornit de la necesitățile locale, care au fost împărțite pe domenii de interes cu scopul delimitării domeniilor de cuprindere a strategiei care mai apoi să fie integrate în strategiile de dezvoltare ale județului Alba.

Planul strategic de dezvoltare social-economică al localității Borod a fost elaborat în mod participativ, prin implicarea reprezentanților tuturor grupurilor social demografice din comunitate. Participarea populației la elaborarea planului strategic de dezvoltare social-economică va contribui la creșterea spiritului de inițiativă a oamenilor din comunitate, la implicarea păturilor vulnerabile în procesul de luare a deciziilor și la responsabilizarea comunității pentru deciziile luate și pentru întreg procesul de dezvoltare. Totodată, implicarea tuturor actorilor din comunitate va spori gradul de dezvoltare a parteneriatului dintre administrația publică locală, organizațiile comunitare și businessul privat în direcția soluționării problemelor comunitare.

4.2. Descrierea procesului de elaborarea a planului strategic de dezvoltare socio -economica în localitatea borod

4.2.1 Inițierea procesului de planificare strategică

Au fost expuse metodele de consultare a comunității: focus-grupuri, medoda discuției, ședința de analiza, chestionare. Membrii CI au decis să utilizeze metoda chestionarelor și a focus grupurilor. Procesul de consultare a comunității a durat 4 săptămâni, după care a urmat ședința de analiză a cercetării efectuate în rândul cetățenilor, concluziile fiind cele de mai jos:

4.2.2. Rezultatele consultării comunității pentru elaborarea Planului de Dezvoltare Socio-Economica a localității Borod

Comitelul de intiativa format prin Dispoziția primarului localității Baia de Aries a efectuat în perioada ianuarie – februarie 2008 un exercițiu de cercetare în localitatea Borod în vederea elaborării Planului de Dezvoltare Socio-Economica a localității.

Pentru efectuarea cercetării s-au organizat focus-grupuri cu cetățenii și s-au aplicat chestionare la un număr de 110 gospodarii în toată localitatea în vederea identificării principalelor probleme pentru care cetățenii solicita rezolvare și pentru identificarea liderilor locali care să-i reprezinte în Comitetul Local de Dezvoltare Socio-Economica (CDSE).

Această sumă a problemelor identificate până în prezent urmează a fi analizată împreună cu CDSE, urmând a fi redifinite astfel încât să fie punctuale, importate, să se găsească resurse pentru a fi rezolvate.

CAPITOLUL V. Analiza critică a procesului de dezvoltare locală al comunei Borod

CDSE împreuna cu facilitatorul din partea ANDZM au întocmit planul de activități în vederea elaborării planului de dezvoltare socio – economică. În prima etapă s-a trecut la instruirea CDSE in vederea elaborării planului și diseminării rezultatelor înspre cetățeni, apoi la elaborarea planului prin metoda fundamentală de seminar care a presupus un ciclu de patru seminarii interactive.

Elaborarea planului a început cu seminarul pregătitor în care au fost expuse:

necesitatea elaborării planurilor strategice participative;

importanța planificării participative;

surse de finanțare existente și viitoare;

analiza SWOT

factori implicați, factori de decizie- analiza stakeholderi;

5.1. Infințarea CDSE

Comitetul de Dezvoltare Socio-Economica a fost constituit pe baza propunerilor exprimate de cetățeni, care au nominalizat lideri locali în care au investit încrederea pentru a-i reprezenta și a le exprima doleanțele. Pe lângă cele de persoane nominalizate de cetățeni, membrii comitetului de inițiativă au făcut propuneri astfel încât să fie acoperite toate domeniile de cuprindere a strategiei.

5.2. Planificarea dezvoltării comunei

Planificarea dezvoltării comunei se realizează prin metoda fundamentală de seminar.

Procesul presupune parcurgerea a patru seminarii după cum urmează:

Seminarul viziunilor – etapa la care au fost identificate realizările realiste pe care le pecepe comunitatea la un moment dat și anume la finalul perioadei pentru care s-a elaborat planul;

Seminarul contradicțiilor – etapă la care au fost identificate obstacolele care stau în calea realizării viziunilor;

Seminarul direcțiilor strategice – etapa la care au fost identificate soluțiile pentru depășirea obstacolelor enunțate la seminarul anterior, vor fi identificate activitățile care vor fi intreprinse ;

Seminarul implementării (planul de acțiune) – concretizează pașii care se vor intreprinde pentru realizarea fiecărei activități. Tot aici sunt stabilite termene de implementare și responsabilități. S-a elaborat planul de activități pe termen lung 2010 – 2015, din care apoi a fost extras planul pe anul 2010.

Rezultatele fiecărui seminar au fost diseminate în comunități și s-a trecut la pasul următor după ce membrii comunității au fost de acord cu cele stabilite.

5.3 SEMINARUL VIZIUNILOR

Întrebarea seminarului: Care sunt realizările pe care le vedem atinse peste 5 ani?

Obiectivul seminarului: Identificarea realizărilor localității Borod până în anul 2020.

5.4. SEMINARUL CONTRADICȚIILOR

Întrebarea seminarului: Care sunt obstacolele care ne-ar putea împiedica să atingem viziunile?

Obiectivul seminarului: Identificarea principalelor obstacole care ar putea sta în calea realizării viziunilor

5.5 SEMINARUL DIRECȚIILOR STRATEGICE

În urma seminarului la care au fost enunțate acțiuni de întreprins în vederea depășirii obstacolelor și atingerii viziunilor, s-au contrurat 5 direcții strategice, politici locale de implementat pe termen mediu în vederea dezvoltării socio-economice a localității:

CREAREA CAPACITĂȚII LOCALE PENTRU GESTIONARE DE PROIECTE ÎN VEDEREA DEZVOLTĂRII ȘI MODERNIZĂRII INFRASTRUCTURILOR

ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII VIEȚII ȘI DEZVOLTAREA SERVICIILOR SOCIALE

MEDIATIZAREA ȘI PROMOVAREA POTENȚIALULUI LOCALITĂȚII

FACILITAREA DEZVOLTĂRII MEDIULUI ECONOMIC LOCAL

INFORMAREA, MOBILIZAREA ȘI IMPLICAREA CETĂȚENILOR ÎN DEZVOLTARE LOCALĂ

Direcția strategică : CREAREA CAPACITĂȚII LOCALE PENTRU GESTIONARE DE PROIECTE ÎN VEDEREADEZVOLTĂRII ȘI MODERNIZĂRII INFRASTRUCTURILOR

Direcția strategică : ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII VIEȚII ȘI DEZVOLTAREA SERVICIILOR SOCIALE

Direcția strategică : MEDIATIZAREA ȘI PROMOVAREA POTENȚIALULUI LOCALITĂȚII

Direcția strategică : FACILITAREA DEZVOLTĂRII MEDIULUI ECONOMIC LOCAL

Direcția strategică : INFORMAREA, MOBILIZAREA ȘI IMPLICAREA CETĂȚENILOR ÎN DEZVOLTARE LOCALĂ

CONCLUZII

Așadar,planificarea dezvoltării locale a comunei Borod este voința administrației publice locale, care dorește o dezvoltare durabilă și armonioasă pentru cetățenii orașului. Inițiativa procesului a venit din comunitate care a solicitat sprijin Agenției Naționale pentru Dezvoltarea Zonelor Miniere (ANDZM), sprijin acordat prin compenenta „Creșterea Capacității Comunităților” din programul „Regenerare Socio Economică” finanțat de Banca Mondială și Guvernul României.

Procesul a început cu înființarea Comitetului de Inițiativă (CI) prin dispoziția Primarului comunei Borod . Comitetul de inițiativă a beneficiat de instruire din partea ANDZM, prin facilitatorul care a asiatat comunitatea în procesul planificării, a explicat importanta elaborării planului, pașii de urmat în vederea elaborării participative. Membrii CI au fost instruiți de către facilitator în metode de abordare și consultare a comunității în vederea identificării necesitaților pentru stabilirea domeniilor de cuprindere a strategiei și identificarea potențialilor lideri care să facă parte din Comitetul de Dezvoltare Socio- Economică a localității Borod.

Au fost expuse metodele de consultare a comunității: focus-grupuri, medoda discuției, ședința de analiza, chestionare.

Bibliografie

1.*** (2007) Planul de dezvoltare a județului Bihor, consiliul județean Bihor, Universitatea din Oradea, Facultatea de Științe Economice.

2.*** (2013) Planul de dezvoltare regional al regiunii Nord Vest, agenția de dezvoltare regională Nord Vest.

3.*** (2008) Strategia națională pentru dezvoltare durabilă a Romaniei. Orizonturi 2013-2020-2030, guvernul Romaniei Ministerul Mediului si dezvoltării durabile, programul națiunilor unite pentru dezvoltare, centru național pentru dezvoltare durabilă, București.

4.*** Strategia de dezvoltare a comunei Borod, Primaria și consiliul local Borod

5.*** Strategia de dezvoltare a comunei Nadrag, Primăria și consiliul local Nadrag, on-line http://www.primarianadrag.ro/info/strategia_localitatii_nadrag.pdf

6.*** Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Seimeni, Primăria și consiliul local Seimeni, on-line http://www.primaria-seimeni.ro/Strategia%20de%20Dezvoltare%20Locala.pdf

7.*** Strategia de dezvoltare locală a comunei Baia de Criș, Primăria și consiliul local Baia de Criș, on-line http://www.baia-de-cris.ro/wp-content/uploads/2014/02/Strategia-de-Dezvoltare-a-Comunei-Baia-de-Cris-2014-2020.pdf

8.*** Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Recea, Primăria și consiliul local Recea, on-line http://www.subm.ro/images/userfiles/StrategieRecea.pdf

9.*** Strategia de dezvoltare locală a comunei Scheia, Primăria și consiliul local Scheia, on-line http://www.eprimarii.ro/scheia/Documente/Strategie.pdf

10.*** Strategia de dezvoltare locală a comunei Agigea, Primăria și consiliul local Agigea, on-line http://www.primaria-agigea.ro/documente/Strategia%20de%20Dezvoltare.pdf

11.*** Strategia de dezvoltare locală a comunei Sanislău, Primăria și consiliul local Sanislău, on-line http://www.primariasanislau.ro/sdl.pdf

12.*** Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Răducăneni, Primăria și consiliul local Răducăneni, on-line http://www.comunaraducaneni.ro/Hotarari/In%20dezbatere/Mart_2014/Strategia%20de%20dezvoltare%20locala%20a%20comunei%20Raducaneni,%20judetul%20Iasi.pdf

13.*** Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Puiești, Primăria și consiliul local Puiești, on-line http://www.primariapuiesti-bz.ro/fisiere/pagini_fisiere/Introducere-cuprins_SDL_Puiesti_2014-2020.pdf

14.*** Strategia de dezvoltare locală a comunei Gănești, Primăria și consiliul local Gănești, on-line http://www.primariaganesti.ro/fisiere/file/informatii-publice/Strategia-de-dezvoltare-locala-Ganesti.pdf

15.*** Strategia de dezvoltare locală a comunei Mircea Vodă, Primăria și consiliul local Mircea Vodă, on line http://www.primaria-mirceavoda.ro/documente/Strategia%20Mircea%20Voda.pdf

16. www.borod.ro

17. www.insse.ro