Problematica Conflictelor Organizationale

CUPRINS

Introducere 2

Capitolul I

Teoria și analiza conflictelor 3

1.1. Definitia si natura conflictelor 3

1.1.1. Tipuri generale de conflicte 4

1.2. Generatorii de conflict 5

1.2.1. Prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor 5

1.2.2. Tipurile specifice de conflicte 6

1.3. Conflictul organizațional 7

1.3.1. Prezentare

1.3.2. Cauzele aparitiei

1.3.3. Dinamica conflictelor

1.3.4. Escaladarea conflictului

1.3.5. Condiții care favorizează conflictele

1.3.6. Procesul conflictual

Capitolul II

Modalitati și strategii de rezolvare a conflictelor in organizatii

2.1.

2.2

2.3.

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Problematica conflictelor organizationale, în special și problematica comunicării și a comportamentului organizațional, în general, ridică un vast interes în orice sistem de management.

Gestionarea conflictelor, este considerată de către tot mai mulți specialiști in domeniu, o unealtă importantă în cadrul unei activități, iar din acest motiv managementul conflictului și-a câștigat dreptul de a fi așezat pe aceeași treaptă de importanță cu restul funcțiilor de management.

Trăim într-o lume care a devenit mai complexă și mai diversă; oameni diferiți au dorințe diferite și sunt puține lucruri care îi împacă pe toți. Binecunoscut este faptul că ființa umană are temeri atât în privința situațiilor diferite, cât și în privința celor noi.

Conflictul de muncă, ca mod de manifestare a cauzelor care își au originea în relațiile ce se creează între indivizi în procesul muncii, este, și el, o realitate obiectivă.

În prezent, situațiile sau starile de conflict au devenit un fenomen comun în cadrul companiilor și acestea reprezintă un aspect important la locul de muncă dar și în alegerea unui job. Este bine știut și cunoscut faptul că acolo unde există oameni, există idei, principii, valori, conjuncturi, standarde și stiluri care pot intra in conflict, iar în cazul nostru, managerii trebuie să le facă față zi de zi.

Ideea de ,,management al conflictelor'' reprezintă îndeletnicirea unui lider de a fi in stare să identifice și să rezolve anumite neînțelegeri într-un mod just, obiectiv și eficient.

Această capacitate de identificare a disputelor reprezintă o condiție esențială a soluționării într-o manieră pozitivă a situațiilor conflictuale și a reducerii, pe cât se poate a consecințelor negative.

Conflictul poate să atragă însușiri disfuncționale, cu consecințe grave asupra rezultatelor și climatului organizațional, inclusiv asupra satisfacției profesionale.

Există multe cauze care pot crea conflicte, dar și strategii pentru ameliorarea acestora. Trebuie reținut faptul că ele nu exprimă tot timpul ceva dăunător într-o companie, ba chiar de multe ori prezintă oportunități de îmbunătățire; conflictele pot dezvolta capacitatea celor afectați cu scopul de a rezolva probleme și prin urmare, pot fi folosite ca o forță motivațională pentru inovare și schimbare.

Voi vorbi în cuprinsul lucrării despre aceste cauze si strategii, importantă fiind înțelegerea si implementarea diverselor tehnici de rezolvare a conflictelor în cadrul organizațiilor.

CAPITOLUL 1

TEORIA SI ANALIZA CONFLICTELOR

1.1. Definitia si natura conflictelor

Definirea termenului de conflict are o valoare negativă puternică, evocând cuvinte cum ar fi: opoziție, neintelegere, mânie, agresivitate. Totusi, conflictul nu trebuie să fie obligatoriu o experiență negativă.

Conflictul a fost definit in cursul anilor intr-o multitudine de forme. Termeni ca disputa, litigiu, divergenta sau dezacord sunt uzuali, îi auzim mereu și au legatură direct cu existența unor situatii conflictuale. Exista o serie de stări afective ale oamenilor care imbratiseaza conflictul cum ar fi ostilitatea si rezistența. Tot aici se poate mentiona neliniștea si agresiunea deschisă, precum și totalitatea cazurilor de opoziție și contradictie.

Conflictul din punct de vedere comportamental poate fi definit "ca o formă de opoziție, care este centrată pe adversar, este bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor părții oponente, o poziție care este directă și personală în care adversarul controlează scopul sau intenția dorită de ambele parți".

Intr-o alta formulare, gasim conflictul ca fiind "un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele, conceptele și nevoile unor persoane sau grupuri atunci când acestea intră în contact și au obiective diferite sau aparent diferite".

Conflictul presupune un comportament incompatibil sau un dezacord între părțile implicate, perceput chiar de catre acestea, ceea ce poate ilustra o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizații ca de exemplu: incompatibilitatea scopurilor, diferențe în analizarea faptelor, dezacorduri in privinta așteptărilor comportamentale etc.

Mult mai facilă este implicarea într-un conflict decât evitarea acestuia, iar in cazul in care aceasta implicare nu este impiedicată, se transforma intr-o angajare in conflict.

Angajarea în conflict este favorabilă dacă vizează transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv într-unul constructiv. În acest mod, probabilitatea izbucnirii unor conflicte între părți sau amplificarea celor deja existente se minimizează.

Conflictele sunt ipostaze care fac ca persoanele implicate să înteleagă îngrijorările, preocupările sau interesele celeilalte părți ancorate în conflict, ca fiind incompatibile. Alegerea de a se implica sau a evita un conflict se face în funcție de nevoile și de gradul de satisfacție al acestor nevoi, precum și de urgența acestora.

Lucrul cert este ca oamenii reacționează distinct la conflict.

1.1.1 Tipuri generale de conflicte

Există diferite tipuri de conflicte: conflicte organizaționale, conflicte sociale, conflicte de muncă, conflicte de interese, conflicte ideologice, conflicte diplomatice, conflicte armate, conflicte internaționale, conflicte culturale, conflicte familiale, conflicte financiare etc.

Ele pot avea mai multe feluri de cauze. În funcție de acestea, conflictele pot fi clasificate în cinci tipuri: conflicte de valori, de relații, de structură, de date și de interese.

Oricare dintre aceste cinci tipuri apar în urma anumitor acțiuni sau fapte. Spre exemplu, în cazul conflictului de valori, cunoastem că fiecare persoană sau grup se raportează la propriul sistem de valori, lucru care nu trebuie neapărat să ducă la o stare conflictuală, dar în momentul în care una dintre părți încearcă să-si impună propriul sistem de valori în fața celeilalte părți, atunci ne aflăm în situația unui conflict. Conflictul de relații apare atunci când există dificultati de comunicare sau percepții și comportamente negative, iar în cazul conflictului de structură, acesta se produce atunci când se manifestă o inegalitate de putere, un comportament ostil, când se exercită un control asupra uneia dintre părți sau când există un acces limitat la resurse. În ceea ce privește conflictul de date, acesta apare ca rezultat a unei lipse de informare sau a unei informări eronate în luarea unei decizii. În cazul conflictelor de interese, acestea apar când una dintre părți consideră că își poate satisface propriile nevoi sau are percepția că își poate satisface propriile nevoi, numai sacrificând interesele celeilalte părți.

Adeseori, participanții la o dispută se gasesc imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., inclinandu-se spre extinderea ariilor de dezacord si in acest mod se îndrepta, inevitabil, catre escaladarea conflictului. În același timp, daca se recurge la acțiuni de constrângere, se diminueaza si șansele de cooperare, făcând dificilă ajungerea la un acord mutual avantajos.

Aceste conflicte sunt distructive, sunt genul conflictelor scăpate de sub control, nesolutionate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au exprimat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o rezolvare acceptată de catre cei implicați.

Spre deosebire de cele distructive, conflictele benefice fac ca indivizii și organizațiile să devină mai productive, dar și mai creative. Totodata au rolul de a împiedica situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, de a inlatura tensiunile și de a facilita efectuarea schimbărilor.

Daca o disputa a fost soluționata, părțile se pot îndrepta spre o cooperare; in caz contrar, intensitatea conflictului creste, cuprinzând astfel probleme ce nu fusesera implicate.

Numai cunoscând esența și cauzele conflictelor, acestea pot fi evitate de catre managerii sau pot fi orientate spre o desfășurare în cadrul unor limite controlabile.

Pentru sporirea sanselor de reusita in ceea ce priveste solutionarea conflictelor, trebuie avute in vedere cateva actiuni preliminare, dintre care amintim definirea cu precizie a subiectului disputei, lărgirea posibilităților de rezolvare si îngustarea perimetrului de dispută.

1.2. Generatorii de conflict

1.2.1. Prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor

Generatorul de conflict exprimă o circumstanță care mărește șansele de aparitie a unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta timp cât acest generator stimulează un conflict constructiv, îi este permis să continue, dar atunci când conflictul devine distructiv și vizibil, trebuie luate măsuri in vederea mutării sau corectării acestui generator.

Urmatorii generatorii sunt catalogati drep de conflict:

•Legislația ambiguă sau suprapusă ofera posibilitati de interpretare.

•Resursele limitate creează o adevarată competiție. Altfel spus, orice este valoros într-o organizație se poate transforma intr-o resursă limitată.

•Comunicarea intrerupta.

•Daca exista termene sau alte modalitati de presiune, atunci poate interveni presiunea timpului.

•Standarde nerezonabile, norme, situații politice sau proceduri.

•Diferențieri de statut. Cât timp organizațiile sunt ierarhizate, existenta acestui generator este inevitabila. Cu toate acestea, managerii pot diminua conflictul disfuncțional prin actiuni de demonstrare a unor sincere preocupări în legătură cu valorile subordonaților, cu ideile si sentimentele acestora.

Deseori lipsa comunicării este o sursă de conflict. În asemenea situații, singura cale de rezolvare a conflictului o reprezintă cooperarea, permitand astfel fiecărei părți să afle poziția dar și argumentele celeilalte părți. Accesul la raționamentele și cunoștințele celeilalte persoane se face prin schimbul de informații, astfel incat neînțelegerea, confuzia și neîncrederea se pot diminua în mod sensibil.

Dezacordul vizează în special aspectele etice, felul în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare integritatea morală și corectitudinea.

Unii manageri tind a alimenta și totodata a escalada conflictele interpersonale pentru a-și consolida statutul lor în cadrul organizației. Neclaritatea informațiilor, prezentarea deformată a unor situatii, denaturarea raționamentelor celorlalți membri reprezinta cateva din principalele mijloace pe care le folosesc managerii incompetenți.

O sursă de conflict structural este reprezentata de oportunitatile mai mari ale anumitor grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil (ex: relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale unor firme).

1.2.2. Tipurile specifice de conflicte

Conflictele interpersonale si cele inter-grupuri au ca motive principale urmatoarele cauze:

Cele mai frecvente surse ale conflictului sunt reprezentate de:

•Discrepanțele din cultura organizațională; ex: noul director este adeptul unui management "autoritar", pe cand cultura curentă favorizează stilul managerial "consultativ";

•Percepțiile eronate cu privire la anumite situatii din pricina prejudecăților si diferențelor de intenții sau de interese;

•Competiția exagerată, dublată de agresivitate;

•Criteriile variate de definire a performanței; spre exemplu: conflictul între șeful departamentului de contabilitate, care pune pe primul loc eficiența financiară drept criteriu esențial al aprecierii profesionale și șeful departamentului relațiilor cu clienții, care pretuieste mai mult stabilirea unei relații bune cu clienții, in ciuda faptului ca aceasta duce la o usoara creștere a costurilor;

•Deosebirile de mediu înconjurător sau de ambianță; spre exemplu: conflictul care se poate produce între angajații „de birou” și cei „de teren” privind criteriile de evaluare;

•Ambiguitatea definirii ariilor de responsabilitate, respectiv de autoritate. De exemplu, conflictul de autoritate dintre diferite niveluri ierarhice sau structuri organizaționale cu privire la rezolvarea plângerilor personalului sau cu referire la utilizarea fondurilor primite.

1.3. Conflictul organizațional

1.3.1. Prezentare

O stare conflictuala apare in momentul in care o persoană, un grup ori un departament al unei organizații deranjeaza pe un altul in atingerea obiectivului propus.

Continutul clasic al unui conflict cuprinde atat atitudini cat și comportamente antagonice. În privinta atitudinilor, părțile își cultivă o reciprocă antipatie, se consideră nerezonabile și astfel dezvoltă stereotipuri negative in legatura cu oponenții lor.

In categoria comportamentelor antagonice putem ingloba exemple ca: sabotajul, porecle jignitoare, sau de ce nu, agresiunea fizică.

1.3.2. Cauzele aparitiei

Conflictul se limitează, de obicei, la una sau la câteva cauze, ce sunt considerate a fi baza problemei.

Importantă este o analiză mai adâncă pentru a înțelege cauzele primare ale anumitor conflicte. Adeseori, cauzele specifice se poate schimba pe parcursul conflictului.

Un prim exemplu de cauze generatoare ale neintelegerilor sunt nevoile umane neîmplinite, nevoi pe care indivizii se străduiesc să le satisfacă prin apelarea la un sistem existent, ori ca revoluționari sau reformiști ai sistemului. Cele care trebuie să răspundă acestor nevoi individuale sunt sistemele sociale. Luand in considerare acest fapt, se poate afirma ca neglijarea nevoilor fundamentale (apa, mâncarea, adăpostul, dar si securitatea ,sigurața sau stima de sine) reprezinta cerinte de baza pentru dezvoltarea umana si implicit aparitii de conflicte. Comparativ cu interesele, aceste necesitati nu pot fi negociate.

Amenințărea identității, categoric reprezinta o alta cauza de conflict. La baza construirii identității stau diverse experiențe și trăsături . Conflictul de identitate apare in momentul in care membrii grupului simt că sinele lor se afla sub amenințare sau apare o lipsa de respect. Identitatea este importanta pentru stima de sine a unei persoanei și pentru modul în care ea intelege restul lumii, astfel incat o amenințare la adresa identității va provoca o reacție semnificativă.

O alta cauza de aparitie a conflictelor este reprezentata de aspectele morale, si anume:

credințe morale rigide care au in fundament, o supozitie neatacabila. Astfel de valori religioase, personale și morale nu pot fi schimbate cu ușurinta, iar acest gen de conflicte create tind a proveni din confruntarea între opinii diferite si au o durata de existenta mare.

Dorinta de a avea dreptate este un lucru asupra caruia oamenii nu sunt dispusi sa faca compromisuri, rezultand de aici ca in cazul unei nedreptăți, aparitia conflictului este foarte probabila. Când o fapta este perceputa ca fiind nedreapta, indivzii pot adopta o atitudine razbunatoare sau provoctoare fata de cei care i-au tratat injust. Sentimentul nedreptății poate duce, deseori, la agresiune fizica sau verbala.

Neplacerile provocate din cauza drepturilor pot, de asemenea, să furnizeze o situație de conflict ne-soluționabilă. Un mod de a clarifica disputele este apelarea la un standard just de corectitudine. Contradictiile privind drepturile pot pauza comunicarea cu cei ale căror puncte de vedere sunt diferite de ale noastre. Presupunerile oamenilor cum că le revin anumite drepturi pot duce, la egocentrism. In momenul cand părțile nu pun în balanță drepturile lor cu ale celorlalți, conflictul ajunge de nesoluționat.

Ca atare se pot izola anumiti factori care contribuie la conflictul organizațional si anume:

a) Identificarea cu grupul. Există mai multe grupuri in organizații sau clase cu care persoanele se pot identifica. Acestea pot fi bazate pe caracteristici personale (ex: sex sau rasă), tipul funcției (ex: vânzări sau producție) sau nivelul funcției (ex: functia de manager sau de non-manager). Se intampla ca indivizii care simt apartenenta la un grup tind să aiba suspiciuni in legatura cu cei din afara lui. Companiile pun accentul pe munca în echipă, astfel incat se consideră un succes aducerea salariatului pe punctul de a se identifica puternic cu si in echipa din care face parte.

b) Legătură și condiționare reciprocă între obiecte, fenomene, procese (interdependența) – când oamenii sau departamentele sunt reciproc dependente in vederea îndeplinirii propriilor obiective, se poate produce aparitia unui risc de conflicte.

Interdependența aranjeaza terenul pentru conflicte din două puncte de vedere:

-primul, necesitatea interacțiunii părților pentru ca acestea să-și poată indeplini obiectivele;

-interdependența reprezinta puterea pe care fiecare parte o are asupra celeilalte și in acest fel este relativ ușor ca una din parti să faca abuz de puterea sa.

Partea pozitiva in ceea ce priveste interdependența este ca adesea, ea oferă o bază bună de colaborare prin sprijinire reciprocă.

c) Discrepantele de putere, cultură și statut – neintelegerile pot izbucni acolo unde exista diferente semnificative în putere, cultură și statut.

Puterea. Cand dependența nu este reciprocă, rezulta creșterea potențialului de conflict. De exemplu, Dacă partenerul A are nevoie sa conlucreze cu B cu privire la atingerea obiectivelor sale, dar lui B nu ii este necesar sprijinul partenerului A, este probabil să apără antagonismul. Partenerul B are putere asupra lui A, iar acesta din urma nu poate oferi nimic în negociere.

Cultura. Când cel putin doua culturi diferite există într-o organizație, tamponul dintre valori și convingeri poate starni conflict deschis.

Statutul. Deosebirile de statut nu prea stimulează conflictul când cei cu statut inferior sunt subordonati celor cu statut superior.

d) Ambiguitatea- obiectivele și criteriile de performanță neclare sunt surse de conflict. Principiile de performanță neclare sunt o cauză obișnuită a conflictelor dintre șefi și subalterni.

e) Resurse limitate – deosebirile de putere sporesc atunci când resursele ajung deficitare. Asta se întâmplă însă cu luptă și conflictele ies la suprafață pe parcursul manevrelor. Resurse care pot contribui la aparitia unei stari conflictuale: buget limitat, sprijin secretarial redus ori accesul la calculator pe baza de programare.

1.3.3. Dinamica conflictelor

Dinamismul conflictelor se poate descrie ca interacțiunea ce reiese din profilul conflictului, actori și cauze. Cunoasterea dinamicii conflictului ajută la recunoasterea ocaziilor, mai ales prin construirea de scenarii, metodă prin care se apreciează diversele și eventualele intervenții și totodata se face evaluarea răspunsurilor adecvate.

Se diferențieaza mai multe faze ale conflictului. Autori de specialitate numesc și descriu aceste faze in mod diferit, dar concluzionand, majoritatea includ, minim, următoarele faze: pre-conflict, confruntare, criză, rezultat și post-conflict.

Probabilitatea unui conflict apare atunci cand oamenii au nevoi, valori sau interese diferite. Aceasta se prezinta a fi faza pre-conflict, iar in această fază, pot exista relații tensionate între părți sau o dorință de evitare a contactului.

Conflictul devine clar in momentul in care apare un „eveniment declanșator“ care duce, posibil, la confruntări. Fiecare parte își adună resursele și se straduieste să își găsească aliați, foarte posibil, în vederea intensificării confruntării și a dezbaterii.

Punctul culminant al conflictului este reprezentat de faza de criză, în care tensiunea sau violența se manifestă la maximă intensitate. In acest punct, de cele mai multe ori, comunicarea normală între părțile implicate încetează.

Criza trebuie să ajungă la un deznodămant, escaladarea conflictului nu poate continua la infinit si astfel apare rezultatul. E posibil ca una din părți să se predea, să accepte cererile pronuntate de partea adversă sau să cadă de acord să poarte negocieri, cu sau fără ajutorul unei terțe persoane. În această penultima fază, tensiunea confruntării scade oarecum, deschizând drumul spre soluționare.

În cele din urma, situația se remediează într-un mod care pune capăt tuturor confruntărilor violente, duce la diminuarea tensiunilor și la normalizarea relațiilor între părțile implicate.

In situatia in care problemele și controversele ce reies din incompatibilitatea scopurilor nu au fost clarificate în mod adecvat, această fază poate avea un declin catre faza de pre-conflict.

Marcarea diferitelor faze ajută și la eforturile de transformare a conflictului. Putand recunoaste dinamica fiecărei faze a conflictului, ne dam seama că strategiile și tacticile pentru participanți și intervenienți sunt diferite, în funcție de faza în care conflictul se gaseste.

1.3.4. Escaladarea conflictului

Escaladarea se referă la marirea în intensitate a conflictului și la agravarea tacticilor utilizate. Aceasta este provocată de schimbări ce lezează fiecare parte implicată, de noi tipuri de interacțiune ce apar între părți și de implicarea unor indivizi noi în conflict. In momentul in care conflictele escaladează, tot mai multe persoane încep să fie implicate. Părțile transmit amenințări mai mari și de asemenea impun sancțiuni negative mai dure. Izbucnește violența sau, dacă s-a intamplat deja, devine agravata sau mai răspândită odata ce numărul participanților atrași în conflict creste.

Escaladarea poate reveni după o negociere sau după un impas temporar. Escaladarea și de-escaladarea se pot schimba (alterna). Este posibil ca negocierile să se petreaca chiar dacă nu s-a ajuns la un impas. Aproximativ toate conflictele trec prin acest gen de faze, macar o dată în istoria lor.

Totuși, deseori escaladarea unui conflict se petrece în mod inadvertent, fără ca părțile să fi cercetat pe deplin repercursiunile acțiunilor lor. Apelarea la forță și la amenințări, dacă este apreciată ca fiind extremă, este posibil sa aiba efecte inverse altele decât cele scontate. În astfel de cazuri, conflictele pot scăpa de sub control și astfel ajung sa cauzeze efecte extrem de nocive.

De cele mai multe ori, conflictele conduse în mod distrugator aduc mari pierderi pentru cel putin una din părțile aflate în dispută și tind a dainui mult timp.

1.3.5. Condiții care favorizează conflictele

Unele cazuri de escaladare a conflictului sunt iscate de incompatibilitatea scopurilor. In cazul conflictelor sociale și interpersonale daunatoare, momentul de început este constituit mereu din apariția unor scopuri contrare din partea a doi adversari. Atunci cand părțile nu pot ajunge la o soluție favorabilă reciproc și una din ele are impresia că are puterea de a schimba substanțial dorințele celeilalte, prima poate intentiona o intimidare asupra celeilalte cu scopul de a o supune. Pe măsură ce oponentii încep să-și urmărească scopurile care nu sunt compatibile, fac încearcări, prin diverse metode, de a constrânge partea opusă astfel incat să le cedeze lucrul spre care aspira.

In cazul in care una din părți este amenințată sau lezată de cealaltă, este posibil ca ea să răspundă cu ostilitate. Cu cât conflictul cuprinde mai multe puncte fierbinți și cu cât sentimentul de neplacere devine mai aprins, cu atât mai mult se stimulează escaladarea.

Periclitarea identității trezeste sentimente de furie și teamă care, la rândul lor, alimenteaza escaladarea conflictului. La fel si intampla si in cazul conflictele morale, deoarece o persoana apreciează că partea oponenta greșește în principiu și nu că se situează doar de partea greșită într-o anumita dispută. Discutiile in contradictoriu ce cuprind probleme morale sau ideologice au tendinta de a atrage mai multe părți și nu permit ajungerea facila la un compromis.

Sentimentul de nedreptate, neplacerile anterioare și un nivel mare de frustrare pot provoca, intocmai, escaladarea conflictului. In ceea ce priveste escaladarea ostilă, ea este provocată, de obicei, de neplaceri sau de un sentiment de injustitie și își poate avea rădăcina în intamplari din trecutul îndepărtat.

Cateodata, conflictele intretinute de ostilitate escaladează din pricina unor cauze triviale și ajung a fi violente în mod gratuit. Cand victimele fac o evaluare exagerată a gravității răului pe care l-au suferit, se poate ca ele să devină răzbunătoare.

Astfel se pot genera puncte noi de conflict, dar și sentimente noi de furie și de nemultumire. Ambele părți ajung să vadă răzbunarea ca pe un scop în sine.

1.3.6. Procesul conflictual

Avand in vedere cele discutate anterior, efectul uneia sau mai multor stari de conflict, cauzeaza producerea mai multor evenimente. Presupunem o dispută care are loc între grupuri, spre exemplu departamentele unei organizații, dar, în mare parte, are relevanță și pentru conflictul între persoane. Mai exact, când începe un conflict, observăm că se derulează evenimentele următoarele:

-Castigarea disputei ajunge mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente;

-Părțile încep să ascundă informații sau să pună în circulație informații eronate;

-Fiecare grup devine mai unit. Cei ce aduc in discutie reconcilierea sunt pedepsiți și se cere strictă conformare;

-Nu se incurajează contactul cu partea adversa, excepție fac situațiile formalizate și condițiile restrictive;

-Propria imagine este promovată în timp ce openenții sunt reduși la stereotipuri negative;

-Cei ce sunt mai agresivi si pricepuți în a intra în conflict, se impun în mod natural ca lideri.

Nu încape îndoială, că ceea ce porneste ca fiind o problemă de ambiguitate, interdependență ori insuficiență, escaladează până la momentul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Componentele procesului funcționează dupa aceea împotriva ajungerii la o soluție impaciuitoare.

CAPITOLUL II

MODALITATI SI STRATEGII DE REZOLVARE A CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

Alegerea strategiei adecvate de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori: chestiunea timpului (dacă rezolvarea este urgenta sau nu); seriozitatea conflictului; rezultatul considerat adecvat; preferințele personale; puterea de care beneficiază managerul; slăbiciunile și atuurile manifestate în abordarea conflictului.

2.1. Stiluri de management al conflictelor

Opiniile privind stilurile de management al conflictelor gasite in literatura de specialitate, sunt in general comune și am ales sa ma opresc la cinci dintre ele, care sunt conceptualizate dupa cum urmeaza:

-Evitarea (eschivarea, ocolirea): situația “lose – lose”;

-Acomodarea: sițuatia “lose – win”;

-Competiția: situația “win – lose”;

-Compromisul: este un stil de mijloc, intermediar;

-Colaborarea: situația “win – win”.

Evitarea

Acest stil se caracterizează prin nerecunoasterea conflictului, prin echivoc, prin evitarea și schimbarea diverselor subiecte de discuție, prin pasivitate sau prin folosirea glumelor în locul abordării conflictului. Astfel de situații se vor intalni în organizațiile cu persoane care se tem de manageri, relațiile șefi-subordonați sunt tensionate, iar autoritatea, de regulă, apartine șefului. Este o probabilitate mai mare să evităm conflictul în relațiile interpersonale, când exista o teama de reacție agresivă din partea celeilalte persoane.

Evitarea presupune un stil ocolitor care descrie dorința de a inlatura un conflict, de a incerca retragerea din el și este caracterizat printr-o capacitate mică de afirmare a propriilor interese și cooperare slabă cu cealaltă parte.

Aici, existenta conflictului este certa, dar se caută să nu se recunoască și se aplică, de fapt o politică de genul „ascunderea capului în nisip”. În felul acesta, stresul este oarece diminuat, dar problema nu este rezolvată.

Sunt anumite situatii în care se recomandă ocolirea conflictului: când problema, fie este insignifiantă, fie oponentul este foarte puternic. Eficacitatea stilului ocolitor este restransă pentru că problema de fond nu se schimbă, ba din potriva, este amânată, iar la revenirea conflictului, acesta poate deveni mai complex.

Evitarea, ca abordare in privinta soluționării conflictelor din punct de vedere al acțiunii managerului, presupune un comportament necooperant. Indivizii folosesc acest stil pentru a se menține departe de conflicte sau a ignora neînțelegerile.

In situatia in care există pericolul unui conflict distructiv, ignorarea acestuia de catre manager poate fi interpretată ca o sustragere de la responsabilitățile manageriale.

In momentul in care conflicte nerezolvate lezează realizarea scopurilor, stilul de evitare va conduce la rezultate negative pentru firmă.

Lucrul pozitiv poate fi atunci cand o persoană încearcă să ne determine ancorarea într-un conflict pentru o problemă care nu are insemnatate pentru noi, iar astfel, cea mai bună alegere este evitarea. Totodată evitarea poate fi benefică pentru o relație, servind drept scut împotriva confruntării cu un partener.

Acomodarea

Acomodarea se referă la trecerea peste deosebirile existente și focusarea asupra zonelor de acord, cu scopul menținerii unei relații interpersonale pozitive.

Acest stil are la baza neglijarea asumata a intereselor proprii și satisfacerea nevoilor celeilalte parti incluse in conflict. Strategia orientata asupra acomodarii implica ca managerii sa abordeze conflictul, fie prin neimpunere (renuntarea la propriul punct de vedere), fie prin cooperare (sunt dispusi sa indeplineasca nevoile sau interesele celorlalti). Argumentul invocat de cele mai multe ori de manageri in vederea selectionarii unei astfel de strategii este mentinerea armoniei si stabilitatii in organizatie.

Se poate vorbi despre un stil serviabil, reprezentand un act benevol al uneia dintre părți care crede ca este necesar sa puna capăt conflictului prin a oferi celeilalte părți ceea ce dorește și se defineste printr-o cooperare în care individual nu-și susține propriul interes. Acomodarea se poate interpreta de ceilalți ca o slăbiciune, dar sunt și ipostaze în care poate fi utila, mai ales când se dorește mentinerea unei relații de cordialitate. Cred că un asemenea stil se întalneste mai rar și implica cooperarea cu cealaltă parte, pe fondul nesusținerii propriului interes – o situație în care cineva este dispus să cedeze, estimand că va obține în acest mod o lichidare a conflictului cu mai puține pierderi din partea sa.

Acomodarea poate avea rezultate pe termen scurt, atunci când:

(a) oamenii sunt într-o posibila situație explozivă de conflict emoțional care trebuie tratata cu calm;

(b) sunt importante conservarea armoniei și evitarea rupturilor;

(c) neintelegerile sunt pricinuite în primul rând de personalitatea indiviziilor și nu pot fi remediate așa de ușor.

(d) obiectivele partilor nu au o miza foarte ridicata sau in cazul in care una din parti nu este dispusa sa cedeze.

Daca privim pe termen lung, a-ti neglija interesele personale te poate indrepta catre o scadere de eficienta. In plus, strategia acomodarii poate restrange creativitatea si aparitia unor idei noi si solutii ca si consecinta a evitarii unei dezbateri deschise a neintelegerilor.

Managerul poate alege sa tolereze un conflict (daca nu este puternic) si considera ca acesta va conduce la creșterea performanțelor organizaționale. Cu toate acestea, are responsabilitatea de a ține în permanență sub supraveghere conflictul pentru a nu deveni distructiv.

Competiția

Scopul oricarui participant este să-și atingă obiectivele propuse, în detrimentul celorlalți, dar într-un cadru normativ ferm, astfel incat sa împiedice escaladarea ostilității și a comportamentelor de agresive.

Stilul competitiv presupune punerea pe prim loc a propriului interes, lăsând în planul urmator cooperarea. Aceasta implica o abordare de genul câștig – pierdere.

O astfel de abordare este indicata atunci când se dispune de multă putere sau să nu mai ai de-a face niciodată cu oponentul.

Stilul competitiv reliefeaza dorința de satisfacere a propriilor nevoi fără a lua în calcul impactul asupra celeilalte părți din conflict. Altfel spus, se maximizează propirul interes și se minimalizează interesul adversarului, conflictul fiind in aceasta situatie încadrat în termenii precisi de câștig – pierdere. Când se foloseste puterea, apare componenta coercitiva, posesiunea puterii este hotaratoare pentru tipului de decizie care este utilizat in rezolvarea unui conflict.

Unica abordare care poate duce la rezolvarea permanentă a unui conflictului este confruntarea, luând în considerare atât necesarul productivitatii cât și cooperarea interumană.

In vederea soluționării conflictelor mai pot fi întâlnite, din punct de vedere al acțiunii managerului, următoarele abordări:

Retragerea – managerul nu arată interes pentru soluționarea conflictului și alege să nu se implice; o astfel de strategie este periculoasă pentru că e posibil sa dea naștere unor blocaje de comunicare în organizație.

Aplanarea infatisează tehnica folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în detrimentul cautarii ca scopurile organizaționale să fie atinse; el va încerca să fie împaciuitor cu toată lumea.

Forțarea reprezinta abordarea managerului care, spre deosebire de cel anterior, dorește cu orice preț si prin orice mijloace să realizeze obiectivele de productivitate, apeland astfel la constrângere si facand uz de puterea cu care a fost investit.

Compromisul

Oricare participant renuntă parțial (cedează temporar la unele din solicitările incipiente), cu scopul găsirii unei rezolvari acceptabile pentru ambele părți.

Stilul concesiv dozeaza in mod egal impunerea interesului propriu și cooperarea. Când alte strategii dau gres, compromisul este o variantă viabilă și ingaduie o abordare a conflictului în care, la final, ambele părți au de câștigat. Acest stil apare atunci când fiecare parte este dispusa sa renunte la ceva, sa facă anumite compromisuri necesare. În această abordare nu putem vorbi de existenta unor câștigători sau învinși în mod clar, deoarece se combină cu jumătăți de măsura cooperarea și impunerea propriului interes, și se acceptă o rezolvare care afectează raționalitatea conflictului.

Compromisul se gaseste, ca si atitudine a managerului, între a doua și a treia formă de strategie, adesea fiind atins prin negocieri. Compromisul reprezinta comportamentul aflat la un nivel mediator între cooperare și asertivitate. Se bazează pe „a oferi și a primi” și este deseori utilizat și general acceptat ca o mijloc de rezolvare a conflictului. Aici se demonstrează o aspirație spre raționalizarea obiectului conflictului și acceptarea soluției care propune o satisfacere incompletă a nevoilor părților.

In concluzie, caracteristica distinctivă a compromisului este intentia partilor de a renunța la ceva. In comparatie cu colaborarea, compromisul are tendinta să nu maximizeze satisfacția agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere ponderată, parțială pentru fiecare în parte.

Stilul acesta se utilizeaza atunci când:

(a) înțelegerea duce la o situație îmbunătățită dintre părți sau cel putin împiedică agravarea care ar putea apărea din pricina neînțelegerilor;

(b) nu exista posibilitatea ajungerii la un acord de genul câștig-câștig;

(c) interesele opuse sau scopurile conflictuale blochează acordul cu propunerile uneia dintre părți.

Colaborarea

Colaborarea face referire la utilizarea mecanismelor de rezolvare a poblemelo (problem-solving) pentru tratarea directă a diferențelor existente.

Stilul colaborativ pune, în același timp, accentul pe propriul interes și pe cooperare, pentru impacarea intereselor ambelor părți. Nu se porneste de la premisa că trebuie să existe un pierzator. Cel mai bine funcționează in momentul in care conflictul nu este intens și fiecare parte detine informații utile celeilalte. Stilul colaborativ presupune o ipostaza în care toate părțile care sunt implicate în dispută se straduiesc să satisfacă pe deplin interesele tuturor părților. Atât impunerea propriului interes, cât și cooperarea, sunt maximizate în ideea obținerii unui acord în care nimeni nu e nevoit să piardă. Accentul se fixeaza pe o situație de tip win-win, în care se crede că soluționarea conflictului poate aduce părțile într-o situație mai bună.

Colaborarea apare in momentul când părțile ancorate în conflict urmăresc satisfacerea pe deplin a nevoilor tuturor părților și caută un rezultat favorabil pentru toți. Persoanele apropiate acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:

(a) apreciează conflictul ca fiind ceva normal, folositor și chiar ducând la o soluție mult mai inventivă dacă este manageriat corespunzător;

(b) exista încredere în ceilalți;

(c) sunt de parere că un conflict solutionat în favoarea tuturor conduce la acceptarea unanimă a rezolvarii.

Colaborarea este benefica, în special în cazurile când:

(a) se impune un grad ridicat de interdependență, de aceea este justificată cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea divergentelor dintre indivizi;

(b) oamenii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să conlucreze;

(c) șansele de succese sunt egale pentru fiecare, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces win – win;

(d) există suficient suport din partea organizatiei pentru acceptarea timpului și a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Privind din punctul de vedere al practicii avem dovada că într-o confruntare, unii indivizi doresc să câștige cu orice preț, unii doresc sa ajunga la soluții optime, altii sunt curtenitori, iar unii sunt mulțumiti dacă împart, prin intermediul compromisului, rezultatele procesului conflictual, chiar dacă nu sunt cele mai bune.

În ciuda intențiilor tradiționale de solutionare a conflictelor pe care le-am detaliat, în organizații se impune tot mai mult un nou termen si anume: transformarea conflictului.

Cu toate ca această noțiune o întâlnim la Johan Galtung – cel care a creat metoda Transcend, care recomanda pacea prin abordarea transformativă (Conflict Transformation by Peaceful Means), John Paul Lederach expune poate cel mai bine dezvoltarea acestei abordări care are ca scop obținerea păcii în organizații.

Notiunii de transformare îi acordă o înțelegere mai cuprinzătoare, care poate fi conturată la mai multe niveluri. Ideea de transformare nu insuflă faptul că excludem pur și simplu sau controlăm conflictul, ci mai repede arată natura lui dialectică – conflictul social traverseaza anumite faze previzibile care transformă relațiile și organizarea socială.

„Conflictul schimbă schemele de comunicare, afectând astfel relațiile și organizarea socială, transformă percepțiile despre sine, despre ceilalți, cât și problemele aflate în dispută. Modelul lui Lederach se bazează pe un process participativ, care urmărește crearea schemelor de transformare a conflictului, incluzând etape cum ar fi:

1. Descoperirea: participanții se angajează și interacționează cu propria lor înțelegere asupra modului in care funcționează conflictul.

2. Recunoașterea și structurarea în categorii: pune participanții în situația de a crea propria lor teorie pe baza experienței trecute și pe înțelegere, fiind importantă contribuția procesului de învățare.

3. Evaluarea: o dată ce participanții au descoperit ce este conflictul și cum se rezolvă, ei pot începe să evalueze ce i-a ajutat și ce nu din modul cum au gestionat conflictul.

4. Adaptare/Recreare: aceasta este ocazia de a adapta modalitățile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin analizarea practicilor din culturi și contexte diferite.

5. Aplicarea practică: stadiul final al învățării rezolvării conflictelor implica exerciții prin care se experimentează noile idei si opinii. Membrii organizației sunt capabili sa folosească noile cunoștințe și aptitudini în situații de confruntare.”

Datorita faptului că în organizațiile care învață compromisul și colaborarea se creează o „alianță” dominantă în solutionarea conflictelor, ne face să considerăm că abordarea transformativă își va găsi mai repede terenul de manifestare în tipul acesta de organizații și nu în cele „închise”, plafonate și sortite, în cele din urmă, eșecului.

In ceea ce priveste managementul dezacordurilor și situațiilor conflictuale contribuie în mod semnificativ două principii:

„Încearcă prima dată să înțelegi, pentru a fi ulterior înțeles de către ceilalți. Încurajându-i pe ceilalți să-și explice ei primii perspectivele și punctele de vedere, aceștia vor fi mult mai deschiși pentru a ne asculta;

Ajungerea la un acord acceptabil pentru participanți – constituie finalitatea oricărui dezacord/conflict.”

Concluzia este că solutionarea prosperă și eficace a conflictelor se petrece mai degrabă în organizațiile care sunt deschise spre învățare.

Stilurile de clarificare a conflictului arată de fapt o intenție de a rezolva un conflict între părți, dar comportamentul părților aflate în disputa poate fi diferit de intențiile lor din pricina unor erori și cuprinde acțiunile, declarațiile și reacțiile lor. Daca vorbim despre comportamentul conflictual, vorbim despre un proces dinamic de interacțiune. Spre exemplu: primesc o cerere din partea ta; îți răspund negativ la ea; primesc amenințari; ameninț și eu la randul meu; ș.a.m.d.

Dacă un conflict este distructiv, managerii și părțile trebuie să-l reducă și invers, dacă nivelul e prea scăzut, este nevoie de intensificarea situației conflictuale. Aceasta se produce prin stilurile de management al conflictului; stiluri de rezolvare și stimulare, care îi permit managerului să aiba control asupra nivelului de conflict.

Putem concluziona, așadar, că managementul conflictului este un proces de identificare a rolului exact al unui conflict între persoanele și grupurile unei organizații și de folosire a strategiilor de decizie și stimulare, astfel încât să se maximizeze eficiența organizației.

2.2. NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAȚII

2.2.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesitățile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alții. Orice dorință pe care urmărim să ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligați să ne-o satisfacem sunt potențiale situații de negociere.

„Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune și conflictuale, dezbat posibilitățile unui eventual acord. Orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminați; să existe cel puțin două părți interesate; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese comune; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale, diferite; să existe în egală măsură cooperare și conflict; acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părților."

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă dar și "onorabilă" a situațiilor conflictuale, inerente conducerii oricărei organizații.

Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor, cele mai utilizate, de către manageri sunt negocierea distributivă și negocierea integrativă.

Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situație de tip câștig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanți. Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competițional și cel îndatoritor. În teorie, părțile vor înclina mai mult sau mai puțin spre compromis.

Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumția că rezolvarea problemei comune poate genera o situație de tip câștig/câștig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărțit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor și cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă.

Negocierile distributivă și integrativă au loc simultan.

După cum se poate observa, considerăm persoanele sau grupurile ce negociază parteneri și nu oponenți. Totodată, scopul pe care îl urmărim nu trebuie să fie neapărat satisfacerea deplină a propriilor interese, indiferent cum o obținem, deoarece, pe de o parte, pierdem încrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate și, pe de altă parte, conflictul existent se acutizează cu efecte destructive asupra eficacității organizaționale. Trebuie să urmărim, cu cea mai desăvârșită bună credință, soluția optimă, care să satisfacă, pe cât posibil, toate părțile angajate în negociere, căutând, deci, sinergia și nu antagonismul.

După cum este, evident, negocierea nu este, o procedură ad hoc, ci trebuie pregătită cu multă grijă, pentru că numai astfel decizia sau soluția rezultată va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregătirea negocierii vizează trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate:

"NOI": obiectivele proprii, stabilite cât mai precis și mai realist, nu numai pe baza constrângerilor imediate ci și pe termen mediu; punctele tari și slăbiciunile; minimul acceptabil și marja de acțiune, precum și compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele și mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

"PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau câștiga; adevăratele lui nevoi; punctele tari și slăbiciunile; argumentele, resursele și mijloacele de presiune de care dispune.

"PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite și "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele și atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.

În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale, considerate "clasice":

– agresivitatea (agresiunea și furia "întunecă" înțelegerea) și personalizarea (legarea unei situații conflictuale de o anumită persoană, considerarea diferențelor de idei ca atacuri la propria persoană și, reciproc, atacarea persoanelor și nu a ideilor pe care acestea le exprimă;

– neînțelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificații greșite gesturilor sau afirmațiilor care țin de un anumit specific cultural; de exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este considerată ca o impolitețe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental);

– uni-raționalismul (a considera că există o raționalitate unică, de regulă cea care susține propriile poziții);

-ne-ascultarea (a nu ști să asculți, cu răbdare, înțelegere și fără prejudecăți, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are puține șanse de reușită (după M. Scherer):

• să asigure o bună înțelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii;

• să spună ceea ce crede, fără prejudecăți referitoare la intențiile partenerului;

• să exprime nevoile, interesele, chiar și sentimentele personale, fără a scoate în evidență, de fiecare dată, divergențele de opinie;

• să abordeze punctele negociabile și să le evite pe cele ne-negociabile;

• să se pună, permanent, "în pielea" partenerului;

• să evite furia și orice expresie emoțională intensă;

• să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

• să critice ce spun oamenii și nu ceea ce sunt ei;

• să caute și să găsească soluții de câștig mutual.

2.2.2.Etapele negocierii

1. Pregătirea și planificarea unei negocieri

În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este poate cel mai important handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil se economisește mai mult decât se pierde. O negociere bine pregătită poate micșora problemele înțelegerii, poate formula opțiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai înțelept decât un negociator care nu cunoaște terenul.

Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului și nu privit ca o acțiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârșit. Permanent, planul unei părți va fi influențat de planul celeilalte părți.

O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente: culegerea de informații; interesele; opțiunile; legitimitatea; relația; programul și conținutul; comunicarea.

a)Culegerea informațiilor

Trebuie să te decizi de ce fel de informații ai nevoie:

• informații care să te ajute să-ți definești propriile interese și scopuri, opțiuni și alternative;

• informații despre celălalt, obiectivele și scopurile lor, cum ar putea să te intereseze acestea și ce ar vrea să obțină de pe urma negocierii.

Tipul de informații de care ai nevoie variază de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoașterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informații financiare, examinarea istoricului acestor probleme, înțelegerea condițiilor de piață, înțelegerea structurii și politicilor organizațiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

b)Interesele părților

Toți negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorințe, preocupări, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziții. Pozițiile sunt revendicări, creanțe, oferte făcute de părți de-a lungul negocierii. O poziție este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrabă procesul decât rezultatul.

Această diferență între poziții și interese este crucială. Interesele definesc problema. Problema de bază într-o negociere nu constă în pozițiile conflictuale, ci în conflictul de interese dintre cele două părți, care reprezintă nevoile, dorințele, preocupările și temerile fiecăruia. Interesele îi motivează pe oameni; ele sunt mișcările silențioase dinaintea vacarmului pozițiilor.

Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puțin acceptabil.

Un negociator își poate dezvălui interesele și pe cele ale interlocutorului întrebând „de ce” și „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie ierarhizate.

c)Identificarea opțiunilor

Opțiunile reprezintă soluții posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reușite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opțiuni posibile. Cu cât se generează mai multe opțiuni, cu atât este mai mare șansa ca una dintre acestea să reconcilieze interesele diferite ale părților. Chiar dacă sunt implicați într-o situație integrală, mulți negociatori tind să considere o negociere ca fiind un exercițiu de „rezolvare a diferențelor” sau de „ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiți sunt conștienți de diferende și iau în considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele părți. Dacă doi negociatori doresc același lucru, prima întrebare ce trebuie pusă nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obține mai mult?”

De ce e necesar să găsim cât mai multe opțiuni (soluții) în faza de pregătire? Cu cât identificăm mai multe opțiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părți.

Dacă negociem vânzarea unei case și nu reușim să încheiem un acord asupra prețului putem, eventual menținând prețul, să acordăm anumite facilități: plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiți o casă nouă etc.

Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât crește șansa de a ajunge la un acord.

d)Legitimitatea (validitatea) propunerilor

Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înțelege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinși că am luat o decizie bazată pe informații obiective.

Identificarea acestor standarde este o sarcină grea pentru că presupune o muncă de cercetare, precum și capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merită.

Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol.

Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităților acelora care tratează fiecare parte corect.

Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit trebuie să folosească proceduri corecte pe lângă criteriile obiective.

Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită cu o infinitate de variații. Părțile se pot înțelege să prezinte o anumită problemă unui expert pentru un sfat sau o hotărâre. Pot cere unui mediator să-i ajute să ajungă la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritară și împăciuitoare.

e)Relația

Un element important al oricărei negocieri este calitatea relației cu cealaltă parte. O bună relație profesională ne ajută să tratăm diferendele în mod eficient, în timp ce una proastă poate compromite posibila înțelegere.

Una dintre cele mai comune greșeli într-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii și problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relației – cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea a substanței, adică ceea ce este negociat – prețuri, clauze, salarii sau condiții.

Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă interesele. În afară de asta, negociatorul are și interese legate de relația cu celălalt.

Nu trebuie ca o problemă de conținut și menținerea unei relații profesionale bune să devină scopuri conflictuale dacă părțile sunt pregătite psihologic să le trateze separat.

f)Comunicarea

În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de comunicare ale negociatorilor.

Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care îl facem și pe care rareori îl planificăm.

Prima impresie este vitală, de aceea e necesar a fi respectate unele reguli:

1. Nu întârzia niciodată;

2. Strânge-i mâna cu fermitate;

3. Menține un contact vizual;

4. Zâmbește;

5. Folosește numele celuilalt (personalizează întâlnirea);

6. Fă schimb de cărți de vizită și uită-te respectuos la celălalt;

7. Oferă răcoritoare.

Niciodată nu vei mai avea o altă șansă atât de bună pentru a crea o relație cu celălalt în afara primei întâlniri.

Iată câteva puncte cheie la acest moment:

• Fă în așa fel încât după prima întâlnire ceilalți să-și facă o bună impresie despre tine;

• Încearcă să-i cunoști pe cei aflați de partea cealaltă. Privește-i ca oameni, nu ca adversari;

• Păstrează o atmosferă caldă și prietenoasă pentru această primă întâlnire;

• Încearcă să fii deschis pe cât posibil și să creezi o atmosferă de încredere;

2.2.3. Principiile negocierii

Printre principiile care ar trebui să guverneze o negociere sinergetică, se află (după același D. Ollivier):

"Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face": evitați interpretările abuzive și atacurile personale; nu forțați mâna și dați timp de reflecție; lăsați, întotdeauna, o portiță de ieșire prin lansarea unei alternative.

Jucați "câștigător/câștigător": nu adoptați poziții "extremiste" și lăsați, întotdeauna, o marjă de siguranță; renunțați la "paternitatea" unei idei, dacă astfel are șanse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist decât un consens ipotetic.

Evitați implicarea emoțională: păstrați argumente "în rezervă"; criticați idei și nu persoane; apreciați pozitiv criticile partenerului (chiar mulțumiți-i pentru încercările de identificare a soluției optime!); insistați pe obiectivele de atins și nu pe propria dumneavoastră persoană.

"Depasionați" dezbaterea: "obiectivați" cererile în termeni de costuri/ beneficii; exprimați fapte și nu opinii; identificați nevoile reale și nu vă opriți la pretexte; insistați pe acorduri și nu pe dezacorduri; identificați momentele în care este mai bine să amânați decât să continuați.

Câștigați încrederea partenerului: ascultați și oferiți feed-back partenerului în legătură cu înțelegerea pozițiilor evocate; fiți autentic și credibil în judecăți; fiți "transparent"; valorizați pozitiv partenerul (fără a-l linguși, însă); construiți mai mult pe punctele tari ale interlocutorului și mai puțin pe slăbiciunile lui (deși aceasta ni se poate părea "nelucrativ"); faceți dumneavoastră, la momentul oportun, prima concesie.

Orientați-vă spre acțiunea concretă: transformați rapid punctele acceptate în propuneri concrete; în caz de blocaj, fiți tenace; nu vă focalizați pe interdicții și privilegiați gradele de libertate; identificați consecințele deciziilor luate pe termen mediu și lung; formulați în scris acordul obținut.

2.2.4. Persuasiunea

Presupune propunerea, justificarea și alegerea soluției cea mai nimerită.

Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor de a convinge partea adversă. Îi poți convinge să vadă lucrurile în felul tău, că abordarea lor e complet greșită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele părți.

Folosirea precedentelor, în situații similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute.

Persistența este una din calitățile necesare pentru a convinge partea adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna: „Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.

Integritatea personală este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte părți.

Dacă ești recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere, care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere și vei reuși mult mai ușor să-ți convingi partenerii de negociere.

Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să faci o mișcare, negocierea și acordul, mișcări către sfârșitul negocierii.

O dată ce ai terminat cu pregătirea, vei ști exact ce câmp de manevră ai la dispoziție. În mod normal într-o negociere ai un spațiu de manevră în care e bine să te menții pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te retragi.

În primul rând, studiază-ți cifrele și calculează suma de deschidere.

O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obții ceva în schimbul acesteia.

Atunci când ți se oferă ceva, spune imediat „mulțumesc” și mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practică falimentară.

Negocierea devine un proces mult mai facil în momentul în care se folosește un scenariu eficient. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aștept în schimb y”.

Într-o negociere complexă numărul de variabile cu care se lucrează este adeseori foarte mare. Nu se va schimba o variabilă înainte de a încerca o evaluare din ambele părți. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor de plată. Dacă celălalt are probleme cu fluxul de numerar și o datorie mare, poate fi dispus să-ți dea mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi dai pe loc. El primește ceva de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează și va fi pregătit să te recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidități și plătești imediat, ceea ce nu te afectează, poți obține avantaje importante, de exemplu un discount substanțial. Ambii veți fi astfel mulțumiți.

2.2.5. Compromisul – comportament de ultima rezistență

Un compromis este în favoarea celui care are aspirații mai înalte.

E necesar de a tinde la început cât mai sus cu putință dacă se urmărește folosirea unui compromis mai târziu.

Negociatorul trebuie să fie bine pregătit și la timpul potrivit să folosească cunoștințele legate de un număr mare de variabile: „Dacă partea adversă poate da marfă suplimentară cu transport gratuit, eu pot plăti în termenii pe care îi dorești, cu condiția să mi-o împachetezi tu.” Această complicație îl poate induce în eroare pe cel prost pregătit. Dacă ți se întâmplă ție, imediat cere o pauză sau recunoaște că este complicat și cere o recapitulare.

Întotdeauna să ai la dispoziție unul sau două lucruri care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoință sau și mai bine, să schimbi pentru ceva valoros.

2.2.6. Încheierea negocierii

În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce ați negociat și dacă a mai rămas ceva ambiguu sau incomplet.

Închiderea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obține prin concesiile condiționate, rezumarea acordului și stabilirea poziției finale care poate fi încheierea sau nu a "târgului". Odată obținut un acord și niște decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau "interpretări" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca pașii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clar și concret stabiliți.

Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază, să se formalizeze ceea ce a fost convenit, printr-un contract sau memorandum de înțelegere.

A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părți să ia o decizie.

Dacă, totuși, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că bătălia a fost pierdută!

Unii negociatori cedează nervos, își schimbă brusc atitudinea în momentul în care își dau seama că nu au un răspuns favorabil. Încercați să salvați ce se mai poate, pentru situația în care reluați contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a renegocia aceeași problemă sau o alta. Dacă socotiți util încercați obținerea unei alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneți, pur și simplu, o dată oarecare; această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.

2.3. MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAȚII

2.3.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Medierea este un proces voluntar pentru rezolvarea disputelor, în care a treia parte acceptată, imparțială și neutră, fără putere în luarea deciziei, facilitează comunicarea și asistă părțile în negociere , în cadrul unei întâlniri față în față, având ca scop ca acestea să găsească propriile soluții și să ajungă la un acord acceptat în beneficiul ambelor părți .

Parțile în dispută au totală putere în a decide soluția care rezolvă disputa. Soluția este de tip câștig – câștig. Mediatorul nu este partizan, nu judecă ce parte are/nu dreptate și nu are putere în luarea deciziei.

Medierea este larg utilizată în toate tipurile de dispute, de la simple dispute în familie sau între vecini, la rezolvarea problemelor în politici publice și în conflicte internaționale.

Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puțin intruzivă decât alte procese (arbitrajul), deoarece părțile își păstrează controlul asupra rezultatelor, deși vor ceda controlul asupra modului de soluționare a disputei.

Multe dintre disputele care nu au găsit un răspuns prin negociere, se soluționează prin mediere.

Medierea are o deosebită importanță în aplicarea în cazul conflictelor de lungă durată, cu rădăcini adânci, care, rareori, găsesc o rezolvare fără asistență. Chiar dacă nu se soluționează problemele în totalitate, medierea oferă posibilitatea de a se aborda aspecte particulare, limitate în cadrul conflictului.

Pe lângă utilizarea medierii din perspectiva proceselor de pace, această metodă este larg aplicată în societate, pentru soluționarea disputelor, în afară sau în relație cu autorități, printre care și sistemul judiciar.

Rezultatul unei medieri de succes este un acord susținut de toate părțile implicate. Acest acord trebuie, de asemenea, să conțină clarificări referitoare la căile și mijloacele de realizare a obiectivelor declarate.

a. Domeniile de aplicare

Medierea este folosită în felurite dispute, de la divorțuri și procese civile până la probleme publice foarte complexe, de ordin politic, și la conflicte internaționale. Multe dispute care nu au putut fi temperate în urma unei prime tentative de negociere au reușit totuși să fie soluționate prin mediere.

Chiar și atunci când conflictele sunt aparent fără ieșire, uneori, ele pot fi soluționate prin mediere.

Medierea este de o deosebită importanță, mai ales in cazul conflictelor vechi, cu rădăcini adânci, dat fiind că acest tip de conflicte rar se poate soluționa fără asistență din exterior. Deși nu poate satisface toate doleanțele, medierea poate ajuta adesea la soluționarea unor aspecte mai mici ale conflictului mare.

Se poate recurge la mediere în contextele următoare:

• Cand indivizii cer acest lucru;

• Înaintea izbucnirii conflictului, sub forma diplomației preventive;

• În timpul conflictului, prin activități de menținere a păcii;

• După încheierea unui conflict, cu scopul de a promova acordurile și modalitățile de implementare;

• În timpul eforturilor de construire a păcii cu scopul de a consolida pacea și de a pune bazele dezvoltării durabile.

În timp ce rezultatul final trebuie să fie produsul unei înțelegeri între părțile implicate, calitatea de mediator presupune o responsabilitate și o implicare mult mai mare în ceea ce privește rezultatul conflictului.

Deși un mediator nu poate impune obținerea unui rezultat anume, procesul dă roade nu de puține ori. Cheia este abilitatea mediatorului de a stimula discuții mult mai productive decât cele pe care părțile le-ar fi avut pe cont propriu. În acest scop, mediatorii ajută părțile să determine faptele; ei afișează imparțialitate și empatie în raport cu părțile implicate; ajută părțile să genereze idei noi. De asemenea, mediatorii iși exersează abilitățile politice și folosesc persuasiunea pentru a tempera adoptarea de poziții radicale. Adesea, deși nu întotdeauna, ei au cunoștințe temeinice despre cauza și felul disputei. Deși mulți mediatori sunt extrem de bine pregătiți și experimentați, nu toți sunt profesioniști, și provin din medii diferite.

În timp ce mulți mediatori se mândresc cu neutralitatea lor, unii observatori sunt de părere că este imposibil ca o ființă umană să fie pe deplin neutră. Alții au ajuns la concluzia că până și mediatorii părtinitori pot fi folositori, atât timp cât tendința de părtinire este adusă la cunoștința tuturor părților implicate, care au astfel posibilitatea de a se proteja de efectele ei. Medierile la nivel internațional fac parte, de cele mai multe ori, din această categorie. Un mediator internațional eficient este de cele mai multe ori ministrul de externe sau președintele unei țări influente, deși toată lumea este conștientă de faptul că țara mediatorului are interese proprii in respectivul conflict. Un exemplu de acest fel este medierea conflictului dintre Egipt și Israel de către președintele american Carter.

b. Condiții

Există anumite condiții ce trebuie îndeplinite pentru ca recurgerea la mediere să aibă sens:

• Este dificil sau imposibil ca problema să fie soluționată prin discuții sau negocieri directe între părțile implicate;

• Eforturile depuse pentru soluționarea unei probleme sau a unui conflict au ajuns in impas;

• Participă toate părțile interesate de problema sau chestiunea respectivă;

• Participarea este voluntară și se poate încheia oricând;

• Părțile implicate în conflict sunt interesate să întrețină relația;

• Toate părțile au interesul de a ajunge la o soluție prin consens mutual;

• Participanții sunt convinși că o soluție obținută prin mediere și negociere va fi mai bună decât una la care s-a ajuns fără negociere;

• Problemele nu constituie orientări valorice fundamentale, drepturi fundamentale sau decizii de tip “da” sau “nu”.

• Toți participanții au acces egal la informații.

• Nu există diferențe mari de statut de putere.

• Există suficient timp la dispoziție pentru a se ajunge la o soluție comună.

• Părțile implicate au o minimă abilitate de exprimare și autoafirmare.

• Oprimarea participanților sau tratamentele rele sunt excluse.

c. Abilitățile mediatorilor

Pentru a fi eficienți, mediatorii trebuie să dețină anumite categorii de abilități. Asemenea abilități, deși sunt mai prezente la unii oameni decât la alții, nu sunt întru totul intuitive.

Mediatorii trebuie să înțeleagă din punct de vedere conceptual barierele care pot apărea în calea încercărilor de soluționare a unui conflict prin negocieri neasistate, pentru a le putea depăși.

Odată ce au înțeles acest lucru, trebuie să dobândească abilitățile necesare pentru a depăși barierele și a asista părțile implicate în conflict să ajungă la un acord care să le satisfacă interesele și, care, idealmente, creează beneficii comune. Iată câteva abilități și caracteristici esențiale ale mediatorilor:

• Analiza conflictului și conștientizarea situației;

• Ascultarea activă;

• Strângerea de informații prin adresarea de întrebări cu răspuns deschis;

• Capacitatea de a sublinia unele lucruri, fără a manifesta condescendență;

• Oferirea unui feedback eficient;

• Abordarea problemelor emoționale și interacțiunea cu oameni dificili;

• Analiza alternativelor, crearea de opțiuni multiple, menținerea entuziasmului.

d. Principiile medierii

Medierea se bazează pe urmatoarele principii :

Medierea are caracter voluntar, acesta este principiul conform caruia părțile sunt libere să decidă dacă acceptă procesul de mediere și acordul rezultat. Părțile se pot retrage oricând din procesul de mediere.

Acceptul în cunoștință de cauză este principiul care afirmă dreptul părților de a fi informate cu privire la procesul de mediere înainte de a accepta participarea la mediere sau termenii unui acord rezultat.

Autodeterminarea/caracterul individual este principiul care afirmă dreptul și capacitatea părților de a-și defini propriile probleme, nevoi si soluții.

Imparțialitatea și neutralitatea mediatorului este principiul care afirmă dreptul părților la un proces de mediere corect, fără părtinire.

Confidențialitatea este principiul care garantează confidențialitatea informațiilor primite de mediator de la părțile în dispută.

Din principiile medierii decurg drepturile părților și rolul mediatorului.

e. Drepturile părților

– De a alege și accepta mediatorul;

– De a decide dacă participă la procesul de mediere;

– De a fi informate cu privire la mediere;

– De a-și defini propriile nevoi, probleme, soluții;

– De a participa la un proces de mediere corect, fără părtinire;

– De a fi asistate de un mediator neutru si imparțial;

– La confidențialitate din partea mediatorului;

– De a găsi și propune propriile soluții;

– De a decide asupra soluțiilor și acordului.

Mediatorul :

– este ales și acceptat de către părți;

– este neutru si imparțial;

– păstrează confidențialitatea;

– nu este partizan, nu judecă dacă părțile au dreptate sau nu;

– nu dă soluții;

– nu are putere în luarea deciziei cu privire la soluții sau acord;

– rolul mediatorului este de a:

-conduce procesul de mediere;

-facilita comunicarea;

-asistă părțile în procesul de negociere;

-ajută părțile să-și găsească propriile soluții;

-ajută părțile să ajungă la un acord pentru rezolvarea disputei;

– mediatorul este implicat în principal în 3 aspecte:

-conținut:

Ajută părțile la clarificarea problemelor și intereselor;

Ajută părțile să găsească faptele și informațiile relevante;

Stabilește criterii obiective;

Identifică constrângerile.

-procedură (proces):

Conduce procesul de negociere;

Ajută părțile să vină la negociere;

Ajută la structurarea procedurilor;

Stabilește întâlnirea;

Ajută părțile să progreseze.

-comunicare:

Menține comunicarea dintre părți;

Ajută părțile să facă față emoțiilor;

Ajută părțile să se înțeleagă reciproc

f. Avantajele medierii

– Este o procedură informală;

– Este mai puțin costisitoare decât un proces în instanță;

– Timpul de rezolvare a disputei este mult redus față de cel al rezolvării în instanță, sedința de mediere poate fi programată în funcție de timpul și programul părților;

– Este confidențială;

– Se obțin rezultate satisfacatoare – părțile sunt evident mai satisfăcute de o soluție reciproc acceptată decât de o solutie impusă de către o a treia parte.

2.3.2. Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziția managerului atunci când acesta acționează ca arbitru? Managerul are o multitudine de variante; opțiunile variază de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea părților în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferențe între acestea.

Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conținând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util și practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării și înțelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deținut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o soluție de rezolvare) și gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.

Folosind aceste două axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenție: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parțial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului scăzut (SCS) și strategia controlului limitat (SCL).

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale (și anume, facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei părți punctul de vedere al celeilalte părți, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfășurării discuțiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deși el sau ea ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);

SCP Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părțile în litigiu dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse);

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent);

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părților în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât și al rezultatului;

SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu (și anume, managerul și părțile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește decizia de rezolvare); lucrează cu părțile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial și asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla atât procesul, cât și rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informații trebuie să fie prezentate și în ce mod, adresează întrebări specifice, decide asupra unei rezolvări și o impune. Atunci când folosește SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu și rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei părți celeilalte, ar clarifica problemele, ar menține ordinea în timpul convorbirilor și ar formula reguli pentru abordarea conflictului.

Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părțile în litigiu să controleze procesul (de exemplu, să decidă ce informații să prezinte și modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale și impunerea acesteia asupra părților aflate în litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea îndemna părțile sau le-ar putea sugera să-și rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se folosește SCL, managerul ar putea împărți controlul asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu. Acestea ar lucra împreună cu managerul în cazul adoptării unei decizii finale, managerul facilitând interacțiunea, clarificând problemele, evaluând opțiunile, recomandând soluții și convingând părțile să le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).

2.3.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Managerul stabilește un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenției ceea ce atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. Deși ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important și util să ne axăm numai pe caracteristicile esențiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerințelor și, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.

Mai jos sunt prezentați șase factori care au fost identificați în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici și implicațiile acestora pentru alegerea strategiei.

1. Importanța conflictelor. Un conflict este important dacă este primordial pentru supraviețuirea sau funcționarea unui grup sau organizații. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când importanța conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanța conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă și control asupra rezultatului și, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părților în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influență managerială asupra rezultatului și, de aici, va conduce la o soluție benefică pentru organizație.

2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenție variază în funcție de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenției. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părților asupra procesului și al rezultatului.

3. Natura conflictului. Constă în interpretarea conflictului, implementarea sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operațiuni din cadrul organizațional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operațiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se dorește a fi”)?

În funcție de natura conflictelor putem deduce:

• eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) – folosită pentru a identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînțelegeri sau ambiguități); părțile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicații

• eticheta conflicte legate de mize (CLM) – folosită pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenția se concentrează pe modificarea sistemului); afectează mai adânc emoțiile și valorile și este imperativ ca părțile în litigiu să înțeleagă și să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să își asume angajamentul adaptării la schimbare; pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părților un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului

4. Natura relațiilor. Se află părțile în litigiu într-o relație mai veche sau nu este probabil ca ele să mai interacționeze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două părți și este important deoarece strategii diferite de intervenție au efecte diferite asupra relațiilor dintre părți. Întrucât faptul că relațiile de muncă dintre părți sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizației.

Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenție care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părțile sunt implicate într-o relație pe termen lung, apoi în interesul unui angajament și o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părțile în litigiu au un anume grad de influență sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenție care limitează controlul pe care îl pot deține părțile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influență asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfășoară în condiții normale și cinstite.

Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părțile să mai interacționeze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul își poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relațiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părțile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relației dintre manager și părți, incluzând gradul de putere pe care managerul îl are și sentimentele de încredere și loialitate ale subalternilor. Pentru obținerea eficienței pe termen lung în cadrul organizației, nu este suficient ca părțile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării și să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afișeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale și să aleagă o strategie de intervenție în consecință. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict, atunci părțile în litigiu nu și-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenție care nu permit deținerea controlului de către părțile în litigiu vor fi mai puțin eficiente decât acelea care permit părților un anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-și asume un control mai mare asupra rezultatului și să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcție de situația celorlalte atribuții).

6. Orientarea părților în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea ca părțile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizației dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părților este la înălțime, atunci probabilitatea ca părțile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizației este și ea mare; dacă orientarea părților nu este la înălțime, atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce privește alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părților este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenție care conferă subalternilor angrenați în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deține un anume control și poate contribui la rezolvarea finală și că interesele și obiectivele organizației nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părților este la înălțime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părților un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacția și angajamentul.

2.3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor

În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului și procesului pentru fiecare factor (menționat mai sus) indică momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenție. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmații „dacă . . . atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părților pentru a asigura succesul intervenției, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor.

Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanței conflictului, naturii conflictului și orientării părților în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficiența rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp și regulile priorității se concentrează asupra necesității rapidității și asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar regulile natura relațiilor, natura conflictului și probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării și angajamentului părților de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părțile în litigiu.

a) Regula importanței conflictului

Dacă importanța conflictului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În consecință, SCS este eliminată din setul realizabil.

b) Regula presiunii impuse de timp

Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. În consecință, SCS și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

c) Regula privind natura conflictului

Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părților este ridicată (opțiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul și rezultatul). În consecință, SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată și nu este probabil ca părțile să interacționeze frecvent în viitor.

d) Regula privind natura relațiilor

Dacă este probabil ca subalternii (părțile aflate în conflict) să aibă interacțiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părților este scăzută (opțiunea o reprezintă SCP).

e) Regula probabilității angajamentului

Dacă probabilitatea ca subalternii (părțile aflate în litigiu) să se angajeze să respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

În consecință, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

f) Regula orientării părților în litigiu

Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea strategiilor de intervenție care oferă subalternilor (părților aflate în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părților în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părților este scăzută, strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părților este ridicată, strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

g) Regula priorității

Dacă statutul conflictului bazat pe cele șase reguli anterioare sugerează că mai multe intervenții sunt eficiente, următoarele condiții referitoare la prioritate trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de timp este scăzută și probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal și cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizației să fie întotdeauna protejate) și, în același timp, să ofere părților cel puțin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care necesită cel mai puțin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părțile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanță redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).