Prezentarea pe Scurt a Elementelor Teoretice Aferente Managementului Desfacerii

Managementul reprezintă arta de a conduce, de a organiza și direcționa diferitele sectoare ale unui agent economic pentru ca acestea, luate împreună, să conducăla obținerea produselor finite sau a serviciilor pe care acel agent economic și le-a propus, și implicit, pentru a fi eficient pe piață.

Managerul reprezintă acea persoană care se aflăîn fruntea unei echipe ce trebuie să determine ca un agent economic să funcționeze într-o economie de piață.

Conducerea managerială presupune atât activități de sintetizare i generalizare a experienței de conducere, de căutare de formule i idei noi, cât i găsirea celor mai bune căi i metode de conducere a agenților economici.

Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă.

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se pot identifica:

•participativ

•autoritar

•mixt

Indiferent de clasificare și, implicit, de tipurile de manageri și stiluri de management delimitate după diverse criterii, la nivel de firmă managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-recompense/sancțiuni ș.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o competențăprofesională și managerială ridicată, dată de cunoștințe solide în domeniul managementului, dublate de calități și aptitudini care să le permită promovarea și menținerea unor relații adecvate cu subordonații.

În munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află și de importanța postului ocupat – se manifestă multe deficiențe, în categoria cărora semnalăm:

a)depășirea frecventăa duratei zilei de muncă (de 8 ore)

b)structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:

•munca de concepție, de documentare în domeniul de referință în care este pregătit, precum și în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte redusăîn total timp de muncă

•ponderea timpului destinat participării la ședințe este încă destul de ridicată

•fragmentarea excesivăa zilei de muncă– după unii specialiști, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvențe de pânăîn 10 minute; o asemenea situație generează, ceea ce literatura de specialitate numește “efectul lamăde fierăstrău”.

Cauzele care provoacă asemenea deficiențe se regăsesc în următoarele:

a.cauze obiective

b.cauze subiective

Modalități de eficientizare a muncii managerului

1.Respectarea unui set minim de reguli de programare și organizare, precum:

•soluționarea, în primele ore ale dimineții, a problemelor dificile și importante, iar spre sfârșitul zilei de muncă, a problemelor mai puțin pretențioase

•concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus

2.Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă – Specialiștii recomandămanagerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regăsirea unor secvențe temporale, dupăcum urmează:

-180' → rezolvarea unor probleme de mare importanțăși dificultate, fără a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)

-2-3- module de 60' (ore barate) →soluționarea unor probleme ce necesită continuitate și concentrare (2-3 sarcini de tip B)

-30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente

– restul timpului →rezolvarea de probleme de mai micăimportanță, documentare, participare la

ședințe etc.

Practicile de management din cadrul activității de desfacere

In literatura de specialitate, conceptele de aprovizionare și desfacere sunt amplu prezentate. Aprovizionarea resurselor materiale reprezintă activitatea prin care se asigură elementele necesare consumului producției, în volumul și structura care să asigure o activitate, cu un profit cât mai ridicat a unității economice. "Desfacerea produselor" reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea produselor. Conform altor autori, "managementul desfacerii produselor" reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor producției. Acțiunea implică stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmeazăa fi vândute produsele fabricate, ca și a piețelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii.
Obiectivul principal al activității de aprovizionare este: asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și echipamente tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu cost minim.

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unităților economice, în condițiile economiei de piață, o atenție deosebită trebuie acordată "funcțiunii comerciale", în general, și în cadrul acesteia, activității de "desfacere-vânzări". Desfășurarea activității de desfacere-vânzări cu eficiențămare depinde de modul cum se contureazăși se elaborează strategia în acest sens (acțiune care va influența și activitatea generalăde viitor a unității economice). Prin funcțiunea comercialăde desfacere-vânzărise răspunde la o serie de "întrebări esențiale":

ce produs dorește clientul?….. • ce se cere?

care este piața?……………. • cât se cere?

cât vrea să plătească?………. • la ce preț îl cere?

cum îl vrea (pe produs)?…….. • cum se cere?

când îl dorește?……………. • când se cere?

unde îl dorește?……………. • unde se cere?

cine îl solicită?…………….. • cine îl cere?

iar, pe această bază, se decide:

ce produse trebuie comercializate?

ce funcție (utilitate) trebuie săîndeplinească?

ce valoare trebuie să aibă?

ce caracteristici săi se asigure pentru a răspunde mai bine cererilor clienților?

Elaborarea strategiei în domeniul desfacerii este o acțiune complexă, și necesită un volum de informații foarte mare care se împrospătează, de regulă, la intervale scurte de timp, datorită frecventelor mutații care se înregistreazăîn oferta producătorilor, ca și în cerințele pieței de produse și servicii. O dată elaborată, strategia în domeniul desfacerii-vânzărilor de produse și servicii se adapteazăsistematic în raport cu noile elemente care apar și care le modifică pe cele avute inițial în vedere.

O bună strategie în domeniul desfacerii este cea care are în vedere toate activitățile componente ale managementului desfacerii, interpretate în strânsă corelație cu interdependențele care le sunt specifice; între acestea reamintim: informarea largăa potențialilor utilizatori asupra produselor și serviciilor care se pot oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari (promovată prin: publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora, emiterea de oferte pentru vânzare etc.); studiul pieței în vederea identificării cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumpărători-utilizatori; evaluarea previziunilor în vânzări; întocmirea portofoliului de comenzi și încheierea de contracte economice; organizarea activității de servire-vânzare, livrare-expediție a produselor; organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție și de service; oferirea și asigurarea serviciilor asociate produselor; urmărirea comportamentului produselor la utilizatori etc.

Managementul desfacerii se prezintă ca un proces unitar complex, căruia îi este proprie o structură extinsăde activități specifice care au în vedere problemele legate de conducerea-coordonarea, previziunea-planificarea, programarea, organizarea, contractarea-vânzarea produselor, antrenarea, urmărirea și controlul derulării-realizării activității, analiza și evaluarea rezultatelor. Aceasta reprezintăcaracteristica esențială a managementului desfacerii.

Desfășurarea activității de desfacere a produselor finite în concordanță cu cererile de consum ale clienților, cu necesitatea satisfacerii pretențiilor și servirii ireproșabile, a acestora, într-un context concurențial stimulator, impune organizarea unui sistem complex de relații.Pe plan intern, relațiilese organizează între compartimentul de desfacere (vânzări) și celelalte compartimente sau/și subunități din cadrul structurii organizatorice a firmelor. În acest context general, conducerea „subsistemului desfacerea produselor”trebuie să țină permanent active relațiile cu compartimentul de marketing– furnizează informații privind produsele care sunt cerute pe piață, caracteristicile de utilitate și de calitate la care să răspundă, modalitățile de servire stimulatoare, cu compartimentul financiar- care urmărește achitarea contravalorii produselor de către clienții cărora le-au fost livrate.

În capitolele urmǎtoare vor fi detaliate activitǎțile de desfacere din cadrul societǎții Romania Hypermarche SA.

Capitolul II – Prezentarea Romania Hypermarche SA

II. 1. Prezentarea grupului în plan internațional

În 1850, trei frați, moștenitori ai negustorului belgian de vinuri, Jaques Delhaize, înființează și pun în practicǎ un concept ce va marca istoria comertului: sucursalismul – un antrepozit central care aprovizionează puncte de vânzare. Doi dintre ei, Adolphe și Jules, și-au fuzionat firmele și au creat astfel societatea Delhaize Frres, zisă și Lion. Aceasta a devenit o întreprindere importantă în domeniul supermarket-urilor în Belgia și Statele Unite. Cel de-al treilea frate, Louis Delhaize, își dezvoltă singur propria societate, care este la originea grupului Louis Delhaize din zilele noastre.

La începutul secolului XX, unchii fraților Delhaize (Georges și Rene) au trecut frontiera belgiană și s-au stabilit în nordul și respectiv estul Franței. Primul a înființat Les Docks du Nord la Lille. Cel de-al doilea a cumpărat firma Sanal din Nancy și Sadal din Strasbourg. în 1929, unul dintre nepoții acestora, Andre Bouriez intră în grupul Sanal cu dorința de a ajunge la conducerea firmei. Însă în anul 1945, un grup concurent, Mielle, preia controlul grupului Sanal Sadal.

Abia în anul 1965 Andre Bouriez devine președintele grupului Mielle-Sanal-Sadal, după ce îl apropiase de grupul Les Docks du Nord. Încă din anul 1968, grupul începe să fie interesat de conceptul de hypermarket. Prin intermediul societății Cora, semnează un contract de franciză cu grupul Carrefour. Astfel, în septembrie 1969, se deschide primul hypermarket sub sigla Carrefour la Garges-les-Gonesse. Succesul este fulgerător, alte zece magazine fiind deschise în următorii cinci ani. Contractul de franciză expira în 1974 și este înființată marca Cora. Philippe Bouriez este numit președinte al grupului în 1975. De atunci, Cora s-a dezvoltat cu succes cu precădere în nordul și estul Franței. În prezent, pe teritoriul Franței, există 59 de hypermarket-uri cu această marcă, iar grupul este într-o continuă expansiune și în alte țări ale lumii. În total, peste 22.000 de salariați se străduiesc în fiecare zi să asigure clienților cele mai bune servicii, produse și prețuri.

Alături de lanțul de hipermarketuri Cora, grupul Louis Delhaize mai include o serie de lanțuri de supermagazine, magazine specializate în grădinărit, magazine specializate de animale, magazine hard-discount precum și un cybermarket, o bancă și o societate de servicii logistice, situate în mai multe zone ale lumii.

II. 2. Prezentarea lanțurilor de hypermarketuri Cora din România

Scurt istoric, obiect de activitate al firmei

a). Denumirea societății.
Denumirea societății este: S.C Romania Hypermarche S.A. În toate actele, facturile, anunțurile, publicațiile și alte acte emanând de la societate, denumirea societății va fi precedată de cuvintele "societate comercială pe acțiuni" sau inițialele "S.A.", de sediul societății, capitalul privat și numărul de înregistrare.

Formă juridică: Societate cu capital privat pe acțiuni
Formă de proprietate Societate pe acțiuni cu capital privat

b). Sediul societății
Sediul societății este în România, localitatea București, Șos. Dudești – Pantelimon, nr 73 – 75, sect3
c). Scopul societății.
Scopul societății este desfășurarea activității conform contractului de societate pentru obținerea de venituri în vederea acoperirii cheltuielilor, pentru crearea de profit și dezvoltarea societății.

d). Obiectul de activitate.
1. Achiziționarea de produse alimentare și nonalimentare, precum și comercializarea acestora.
2. Comerț intern (cu amănuntul și cu ridicata), pentru toată gama de mărfuri, produse indigene și din import.

e). Structuri organizatorice si de management
a). Capitalul social.
Capitalul social subscris și vărsat al societății este în sumă de 82.455.677, 40 lei
b). Reducerea sau mărirea capitalului social.
Capitalul social poate fi mărit sau redus pe baza hotărârii Consiliului de Administrație în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzute de contractul de societate.

Primul hipermarket Cora din București a pus piatra de temelie pe 17 septembrie 2002, pe Șoseaua Vergului și se întinde pe o suprafață de 16 000 m2, devenind astfel cel mai mare hipermarket din România. Cora comercializeazǎ în acest magazin peste 120 000 de referințe, conform principiului „totul sub același acoperiș”, folosește 80 de case de marcat și dispune de 2000 de locuri de parcare; are de asemenea o galerie comercială cu 80 de magazine și restaurante și oferǎ locuri de muncă pentru un număr de 800 de persoane. Cora își propune, ca și Carrefour – principalii competitori, să practice cele mai bune prețuri și să devină primii în domeniul distribuției în România, prin satisfacerea tuturor clienților, colaboratorilor și acționarilor.

După un an și jumatate de la deschiderea primului hipermarket de la Pantelimon, cu peste 20 de milioane de vizitatori pe an și o CA în creștere cu 30% pe an – Cora a continuat să se dezvolte pe piața romaneascǎ, România fiind una din prioritățile de exprimare ale grupului Cora pe plan internațional.
La 27 septembrie 2005, Cora și-a deschis ce de-al doilea hipermarket în România, Cora Lujerului, situat în sectorul 6 al capitalei pe B-dul Iuliu Maniu, Nr.19, cu o suprafața de 14.000 mp și un numar de 1700 de locuri de parcare. In 2008, aici s-a construit o noua galerie comercială având 45 de magazine și 9 restaurante. La data de 9 martie 2006 Cora a început oficial, la Cluj-Napoca, construcția celui de-al treilea hypermarket din România.

Cora Sun Plaza

La mai bine de 3 ani de la ultima inagurare de la Cluj, compania a deschis la inceputul lui 2010 inca un hipermarket, tot in Bucuresti, in Centrul Comercial Sun Plaza. Acest magazin beneficiaza de o pozitionare excelenta in zona de sud a capitalei, are o arie de vanzare de 13.000 mp, 60 de case de marcat si se poate baza pe cele 2.000 de locuri de parcare din proprietatea centrului comercial.

In 2010, Cora Romania a inceput sa isi extinda serios aria de acoperire si a deschis in acelasi an, dupa magazinul de la Sun Plaza, si Cora Baia Mare intr-un centru comercial foarte mondern, Gold Plaza. Cora Baia Mare a fost primul magazin deschis intr-un format redus, dar care pastreaza filozofia de hipermarket a companiei. Magazinul are 4.600 mp, 22 de case de marcat si poate conta pe cele 1.700 de locuri de parcare ale Centrului Comercial. Au urmat apoi:

Cora Drobeta Turnu Severin (deschis în primǎvara lui 2011)

Cora City Park (în Constanța, inaugurat în vara lui 2011)

Cora Arad (octombrie 2011)

Cora Bacau (noiembrie 2012)

Cora Alexandriei (noiembrie 2012, București)

Valorile Cora sunt:

Respect: respectul față de clienți, colegi și furnizori, față de instrumentele de lucru, față de regulile interne și de angajamentele asumate.

Onestitate: filosofia Cora impune onestitate si integritate morală față de clienții și partenerii sǎi.

Profesionalism: competență și eficacitate dobandite prin cunoașterea produselor, a instrumentelor de lucru și a procedurilor; totodata profesionalismul se oglindeste și intr-un comportament și limbaj adecvat.

Responsabilitate: În cadrul Cora existǎ obligația morală pentru fiecare angajat de a îndeplini sarcinile și de a-și asuma consecințele actelor sale.

Exemplaritate: angajații au o atitudine exemplară în comportamentul față de colegi și subalterni, să reprezinte un model de corectitudine și profesionalism față de clienți și colaboratori.

Solidaritate: solidaritatea înseamnă munca in echipa zi de zi, împărtășirea rezultatelor societății și sprijin în momente dificile.

Într-o lume în continuă evoluție, Cora dorește să simplifice viața clientilor sǎi, fiind important sǎ aibǎ:

un magazin curat

alei largi

o prezentare clară și logică a produselor

prețuri corect afisate

cataloage care facilitează alegerea

o atitudine cordială față de clienții sǎi

Obiectivul principal constǎ în: crearea unei echipe profesioniste, motivate, în permanentă perfectionare care să fie disponibilă și competentă în a da indicații și explicații pertinente când este solicitată; dispusă la schimbări atunci când acestea se impun.

Sloganul Cora este: “ Știi de ce revii” aceasta pentru că existǎ o multitudine de alte servicii precum: parcare gratuită, păzită și supravegheată, cărucioare adaptate și speciale, peste 80 de case de marcat, inclusiv case speciale, cabine de probă, bane de probă, rificator de probă, asistență informatică, card facturi etc.

Accesul în magazinele Cora este liber, fără legitimație și fără limită de vârstă. Cora oferă servicii integrate și complexe: ospitalitate și consiliere, varietate de creditare, garanții și servicii post-vanzare, livrarea anumitor produse la domicilu. De asemenea clientul poate alege modul în care va plati: bani lichizi, card bancar, tichete de masa, bonuri de reducere sau bonuri de cumparare oferite de Cora.

Implementarea hipermarket-ului Cora în România anunță apariția concurenței în segmentul hipermarket-urilor, care este în plină dezvoltare în toate țările Europei Centrale și de Est. Pe o piață matură, precum cea a Germaniei, de exemplu, și chiar în câteva țări ale Europei Centrale, hipermarket-urile numără mai mult de 30% din piața comerțului cu amănuntul al produselor alimentare, în timp ce topul celor zece detailiști cu produse alimentare cumulează 85% din piață. În România, prezența unui singur hipermarket se situează la 1% din clasament.

Deși puterea de cumpărare este încă mică în comparație cu cea a țărilor vecine, România are un potențial imens pe termen lung sau mediu, care nu poate fi ignorat de marile lanțuri de comerț cu amănuntul. Evoluția pieței o dovedește: în ultimul an (comparativ cu 2000), numărul magazinelor moderne de desfacere cu amănuntul au crescut cu 75%.

Față de aceste considerații ale expansiunii marilor lanțuri detailiste spre România, câteva din cele specifice au fost luate în considerare de Cora când a început prima investiție în București de 50 milioane de euro: schimbările curente prin care au trecut toate țările central și est-europene (scăderi în inflație, șomaj mai scăzut, stabilizarea mediului legislativ) care lasă loc optimismului pentru viitor în privința creșterii puterii de cumpărare, ca și nivelul excelent de pregătire al românilor.

Cora dorește să practice un comerț cu amănuntul modern și inovator, cu o ofertă adaptată pieței și preferințelor viitorilor săi clienți. Structura de marketing este una cuprinzând specialiști pentru fiecare dintre aspectele esențiale ale activității hipermarket-ului: comunicare, stabilire prețuri, analiza pieței. Pregătirea marketingului este, de asemenea, dirijată de un specialist (prin schimbarea de programe pe termen scurt cu Cora Ungaria sau Cora Franța) și cu alte departamente de personal.

Conceptul de hipermarket Cora înseamnă organizare, gamă foarte largă și diversă de produse, produse de calitate, cele mai bune prețuri, suprafața mare de vânzare, servicii de calitate, modernitate și inovație.

II.3 Structura organizatorică a Romania Hypermarche

Un hipermarket Cora are o echipă formată din aproximativ 800 de colaboratori. Este organizat în departamente comerciale și servicii; fiecare unitate este gestionată ca un centru de profit în sine avand propriile obiective de performanță.

Fiecare departament din cadrul hypermarchetului este coordonat de manageri de departament și manageri de raion aflați în subordinea acestora. Managerii de raion, la rândul lor, gestioneazǎ o echipǎ de lucrǎtori comerciali și asigurǎ buna organizare a raionului pe care îl au în subordine. De asemenea, aceștia urmǎresc activitatea merchendiserilor (personal din afara Cora care este responsabil cu organizarea mǎrfii unui anumit furnizor)

Organigrama Cora Sun Plaza este prezentatǎ mai jos.

ORGANIGRAMA CORA SUN PLAZA

Politica de personal are rol în eficientizarea activității din cadrul firmei, iar angajații Cora trebuie să cunoască permanent situația de piață, să-și estimeze posibilitățile proprii de dezvoltare și să-și adapteze rapid activitatea la schimbările de mediu. Este greu să găsești pe piața muncii personal deja instruit. Din acest motiv, Cora este din ce în ce mai orientată către pregătire (de exemplu, în România, toți managerii departamentelor au urmat câteva luni de pregătire în Franța). În țările unde operează ideea propriei stabiliri, Cora are parteneriat cu mai multe companii de recrutare și consultanță. Trimiterea CV-urilor prin Internet este o opțiune posibilă, dar este încă rezervată unei părți restrânse a populației, jucând încă un rol complementar. Cora are, de asemenea, un website prin care poate răspândi anunțuri pe Internet. În prima fază, angajații locali sunt 90% din numărul total, iar managementul este franțuzesc. Mai târziu, când se deschid noile hipermarket-uri în țară, angajații străini vor fi mult mai puțin incluși, deoarece există deja oameni pregătiți disponibili. De aceea, când va începe procesul de implementare în toată țara, toți angajații români sunt instruiți în Franța sau Ungaria.

Organizarea raioanelor în cadrul Cora

Hypermarketul Cora este structurat în 5 departamente cu privire la produsele alimentare și nonalimentare:
– EPI – Bunuri de larg consum
– PF – Produse proaspete
– BLS – Bunuri de uz casnic
– BAS – Electronice și electrocasnice
– TEX – Textile

Pe langă acestea mai există anumite departamente care coordonează și controlează
departamentele anterioare, cu privire la produsele alimentare și nonalimentare, și anume:
– Contabilitatea
– Casele de marcat
– Întreținerea curațeniei
– Securitatea
– Deco
– Recrutare și formare
– Calitatea

Fiecare departament din cadrul hypermarcheturilor are în compomența sa mai multe raioane. Spre exemplificare, departamentul BAS, în care îmi desfǎșor activitatea, se compune din:

Departamentul Bunuri electronice si electrocasnice

50 – Electrocasnice – mobila

51-Informatica- Audio-video

II.4 Concurența

Concurenții sunt specifici și diferiți aproape pe fiecare sector în parte și chiar în cadrul aceluiași raion, de aceea trebuie stabilită obligatoriu pentru fiecare raion o listă de concurenți la care se realizează RLV-urile. Concurența poate fi directă (hipermarket-uri, supermarket-uri, magazinele de hard-discount) sau indirectă (comerț electronic, vânzare prin corespondență, magazine de proximitate). Este cunoscut faptul cǎ 90% din locuitori frecventează cel puțin 2 hipermarket-uri, iar 50% din clienți frecventează între 1 și 2 magazine specializate.

Principalii concurenți ai Cora România sunt:

– Carrefour

– Real

– Auchan

II.5 Comunicarea în cadrul Romania Hypermarche

La CORA comunicarea se realizează pe doua paliere: extern și intern.

• Comunicarea externă focalizează pe prețuri, transmite dorința Cora de a propune “cele mai mici prețuri”. Eficientizarea acesteia se obține prin multitudinea suporturilor informaționale.

• Comunicarea internă (în magazin) este menită să valorizeze într-un mod cât mai eficient suprafața de vânzare. Asta înseamnă că trebuie să asigure o imagine clară a produselor pe raft, să semnalizeze particularitățile cele mai importante legate de oferta comercială, cât și anumite specificităti ale unor produse, apartenența la o familie de produse etc.

Comunicarea Cora se realizeazǎ prin:

Catalog Cora

Trafic sau special

Promovează atât produsele cu marcă interna cât și cele ale furnizorilor naționali și străini

Prezintă produse cu HiperOferta

Anunță programele speciale ale magazinelor, diferite acțiuni, servicii noi

Flyer Cora

Frecvența de aparitie este decisă în funcție de necesitățile de comunicare ale fiecarui magazin

Tipul: alimentar sau non-alimentar; mijloc de comunicare specific pentru un anumit magazin sau tip de serviciu

Site-ul Cora: www.cora.ro

Publicitatea OOH (out of home) – Se regăsește în panourile publicitare supraterane și subterane (metrou). Reprezintă, după catalog, al doilea mijloc de comunicare ca importanță deoarece permite controlul asupra zonei de influență a magazinului.

Evenimente interne:

ex: Festivalul vinului – eveniment prezent în toate cele 10 hipermarket-uri Cora în fiecare an în luna septembrie

Evenimente externe:

Ex: Luna inimilor deschise – operațiune caritabilă organizată de Cora România în colaborare cu diverse Asociatii de caritate. Fiecare Hipermarket in parte doneaza o anumita suma de bani catre Asociatia respectiva.

Alte mijloace de comunicare externa: comunicate de presă, conferințe de presă și interviuri acordate de persoane autorizate, spoturi radio, acțiuni de sponsorizare etc.

II. 6 Politica promoționalǎ

Politica promoționalǎ este un proces de comunicare și o parte a Mixului de marketing care comunică beneficiile oferite de un produs sau serviciu.

Un parteneriat constructiv trece printr-un anumit număr de principii și reguli de operare:

– Cora va fi unicul factor de decizie în ceea ce privește sortimentul (structura, profunzimea, implementarea și promovarea).

– Respectarea reciprocă a angajamentelor. Cora va fi un asociat în inovațiile partenerilor săi; va putea să se dezvolte cu acțiunile de lansare a acestor două produse noi, animația vânzărilor, implementarea de noi concepte, marketingul comercial pe teme comune de comunicare.

– Cora reprezintă o oportunitate reală de creștere a cifrei de afaceri și un partener solid pentru profitabilitatea partenerilor săi: prin proiectul sau ambițios, Cora aspiră să fie o marcă pe piața românească a comerțului cu amănuntul. Mesajul său către viitorii parteneri: Succesul nostru va fi succesul tău. Mixul promoțional are rol în alegerea și combinarea mijloacelor și tehnicilor promoționale. Pentru producători și distribuitori, vânzările promoționale sunt așezate la locul lor printr-o gamă largă de magazine puse în mișcare:

– începând cu standul cu produse: așezată pe o alee vizitată în mod frecvent și asociată cu un preț promoțional la începutul standului cu produse determină impulsul achiziționării. întărită de volumul produselor, aceasta dă sentimentul unei bune relații cu consumatorul;

– prezentarea privilegiată în cadrul raionului în comparație cu altele;

– animația magazinului: consumatorii sunt încântați de toate tipurile de jocuri, mostre. Animația le oferă acestora un moment de relaxare și îi determină să cumpere;

– amplasare privilegiată: în merchandising, poziționarea produselor are un rol important în vânzări;

– evenimente: Cora intenționează să surprindă în totdeauna consumatorul în timpul vizitei. S-au produs diverse evenimente cu partenerii acesteia pe teme ca aniversarea magazinului, Ziua Femeii.

– hypercardul de fidelitate Cora.

Toate magazinele au aceleași promoții și aceleași prețuri promoționale la același moment. Din această cauză, Cora a implementat o nouă soluție: hypercardul de fidelitate.

Hypercardul de fidelitate Cora

Cardul de fidelitate Cora poate fi în același timp și Card de Credit Master Card prin intermediul căruia clienții pot achiziționa produse din magazin și pot face plăti cu comision 0%. Tichetul Cora aduce economii posesorilor de HiperCard care achizitionează produsele semnalizate cu reduceri în catalog. Tichetul Cora este un bon de reducere valabil în magazinul emitent. Clienții posesori de Card de Fidelitate obțin Hiperpuncte la fiecare vizită în CORA, în funcție de valoarea cumpărăturilor sau la achiziționarea produselor semnalizate în catalog cu hiperpuncte. Aceste hiperpuncte se transformă în cadouri.

Există două modalități de acordare a hyperpunctelor:

1 – Cumpăraturi realizate în magazinele CORA

2 – Achiziționarea de produse promoționale purtătoare de Hyperpuncte

Hyperpunctele sunt atribuite tuturor clienților CORA posesori de HyperCard în funcție de valoarea cumpăraturilor. Aceste puncte sunt finanțate 100% de CORA.

Mecanism:

– stabilirea hyperpunctelor acordate pe produs în funcție de prețul de vânzare promoțional

– valoarea unui Hyperpunct este de 0,025 ron

– la sfârșitul perioadei promoționale se facturează furnizorilor valoarea totală a punctelor distribuite.

Ofertele promoționale purtătoare de Hyperpuncte sporesc interesul clienților față de produsele Cora și duc la o creștere a vânzărilor.

Livrare gratuitǎ: Pe o raza de 30 de kilometri CORA livrează gratuit la domiciliul clienților, 7 zile din 7, articolele de mobilier (până în fața imobilului), produsele electronice și electrocasnice achiziționate (până în casă).

II. 7 Indicatorii financiari ai ROMANIA HYPERMARCHE SA

Cifra de afaceri este un indicator care masoara rezultatele la nivel microeconomic, reprezentand volumul incasarilor din activitatea proprie intr-o perioada de timp, incasari efectuate la pretul pietei.Cifra de afaceri insumeaza toate incasarile rezultate din acte de comert: vanzari de bunuri materiale, prestari de servicii, depuneri la banci si institutii financiare, acordarea de credite, operatiuni bursiere. In limbajul financiar-contabil cifra de afaceri mai este cunoscuta sub dnumirea de vanzari sau de venituri brute.

Datoriile reprezintǎ sumele de bani si alte valori pe care societatea le datoreaza terților, la un moment dat.

Stocurile sunt în cazul de fațǎ mărfurile, respectiv bunurile pe care Cora le cumpără în vederea revânzării, precum și stocurile care își schimbă destinația.

Venitul reprezintǎ o sumă de bani pe care compania o primește din activitățile sale normale de afaceri, și anume din vânzarea de bunuri aflate în stoc.

Cheltuielile sunt acele sume de bani pe care compania Romania Hypermarche le datoareazǎ furnizorilor, salariaților sau celor cu care a încheiat contracte de prestǎri servicii.

Profitul este partea ramasa din venitul total ce revine întreprinzatorului dupa ce s-au scazut toate cheltuielile aferente venitului respectiv. Profitul brut este reprezentat de partea ce ramâne din venitul total dupa ce s-au scazut cheltuielile de productie. Profitul net este partea din profitul brut care ramâne dupa ce au fost deduse dobânda la capitalul propriu al întreprinzatorului, salariul ca recompensa pentru activitatea sa, arenda si chiria pentru terenul si cladirea care îi apartin, impozitele si taxele ce se suporta direct din profit.

Evoluția indicatorilor economici ai Romania Hypermarche în perioada 2005 – 2012

Conform graficului alǎturat, indicatorii economici ai companiei Romania Hypermarche SA nu au cunoscut fluctuații majore în ultimii patru ani. O datǎ cu extinderea în alte orașe ale tǎrii, cifra de afaceri a crescut constant în perioada 2009 – 2012, ajungând de la 1.057.555.113 lei în 2009 la 1.376.588.192 în 2012. În schimb, profitul net a înregistrat o scǎdere de aproximativ 6.000.000 lei în 2012, comparativ cu anul precedent. De asemenea, atât veniturile, cât și stocurile și cheltuielile au scǎzut în ultimul an raportat la 2011.

Cap III. Practicile de management din cadrul activității de desfacere

In contextul sporirii numărului de concurenti (Carrefour, Real, Metro, Selgros, Auchan), pentru Cora obiectivul principal este creșterea profitabilității unitǎților existente. Se urmaresc: dinamizarea proceselor de afaceri, scaderea costurilor si cresterea profitului. O modalitate de a creste flexibilitatea companiei este ca aceasta sa isi externalizeze anumite activitati catre alte firme specializate pentru a se axa pe atingerea obiectivelor previzionate.

Se constata că exista o creștere de la an la an pentru funcția logistică de la marile întreprinderi in domeniile în care se efectueză externalizarea în Europa: 72 % din întreprinderile analizate au externalizat logistica în anul 2012 comparativ cu 69% în 2011. Acestă creștere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adică: transport, vehicule, stocare, logistică.

Urmǎrind acest trend, din anul 2006, grupul franco-belgian de retail Louis Delhaize beneficiaza de serviciile centralei de achizitii Provera Romania. Aceastǎ centralǎ de achiziții reuneste cele doua marci ale grupului Louis Delhaize prezente in Romania, Cora si Profi. Misiunea sa este negocierea cu furnizorii ce reprezinta segmentele "produse alimentare" si "marci nationale". Pentru operatiunile de pe piata romaneasca, Provera achizitioneaza aproximativ 60.000 de produse.

Provera aduce ca principale avantaje pentru clientii Cora si Profi: preturi mai mici, varietate sortimentala si calitate superioara pentru produsele comercializate. Centrala de achizitii alimentara are ca obiectiv îmbogațirea și reînnoirea sortimentației magazinelor în vederea creșterii rentabilitații și a părților de piață a acestora.

In anul 2008, a fost inagurata o nouă platformă de produse realizată de FM Logistic, platformă care primește și livrează pe 9.000 m2 în flux continu, avand o capacitate maximă de 100.000 t /an.

Originalitatea sa constă în faptul că ea integrează produsele importate. Cora a dorit să se concentreze pe activitatea sa de bază: vânzarea si să scape de gestiunea greoaie a comenzilor. Firma și-a definit deci modelul său logistic: un flux tras prin magazine într-o manieră în care să răspundă cât mai bine și mai rapid posibil așteptărilor clienților.

Compania FM Logistic deține pe segmentul pe care activează o cotă de 20% din piață, fiind în primele trei companii de logistică din România, are 600 de angajati pe plan local, a obtinut 55% din afaceri din activitatile de depozitare, 40% din transport si 5% din activitatile de co-packing (co-ambalare). Flota de trailere numara 120 de unitati ale subcontractorilor si 45 de unitati proprii, iar pe parcursul acestui an francezii urmaresc cresterea capacitatii de transport cu inca 10 trailere.

Aceasta companie se ocupa de comenzile pentru import din cadrul Cora, transportul produselor de la importator in tara, stocarea acestora pe platforma proprie si livrarea la datele stabilite catre hipermarketuri. Avantajele pentru companie sunt acelea ca sarcinile managerilor au fost reduse, pot gestiona mai usor activitatile zilnice fara mai fi nevoiti sa plaseze comenzi la intervale regulate de timp, compania nu iroseste timp si resurse financiare si umane cu transportul produselor etc.

Prin aceste contracte Cora a urmarit:

– optimizarea și reactivarea lanțului, de la magazine până la furnizori. Optimizarea este obținută datorita faptului că suprafața din spatele magazinului este deseori liberă, ceea ce duce la creșterea părților dedicate vânzărilor fără a recurge la cereri de mărire a suprafeței magazinului la serviciile publice respective. Lanțul este reactivat grație unei gestiuni a stocurilor mai performantă realizată de profesioniști ai logisticii. Noua organizare permite o recepție și o livrare a produselor într-un termen de 24 h (pentru produsele din Romania).

– garantarea unei disponibilități totale a sortimentelor cu o rată de ruptură cât mai mică posibil. Noua platformă logistică permite realizarea sistemului de livrare, o masificare a fluxurilor cu camioane încărcate la maxim și omogene (generând o economie a costurilor de aprovizionare de 5–20%), o optimizare a condiților de achiziții. Disponibilitatea totală și nivelul de ruptură au fost deci minimizate grație unei organizări în volum și unei mai bune gestiuni a timpului.

Modalitatile folosite de lantul de hipermarketuri Cora sunt:

– externalizarea activitatilor logistice urmărindu-se calitatea produselor. Externalizarea determină o economie de personal. Munca angajatilor Cora constă în comunicarea culturii întreprinderii lor care presupune și menținerea unei calități a externalizării. Ea a permis și descărcarea gestiunii pentru managerii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel național 85% din volumul de achiziții este descentralizat la sediul Cora.

– organizarea livrărilor în flux continuu cu reaprovizionarea automată în funcție de vânzări. Obiectivul organizării platformei este de a lipi aprovizionarea cu vânzarea și de a simplifica viața magazinelor. Organizarea permite și o gestiune mai fină a referințelor cu consecința directă a creșterii numărului de articole. Livrarea în flux continuu la hipermarketuri se traduce printr-o strategie elaborată: nevoile în aprovizionare sunt transmise zilnic platformelor. Pe viitor se doreste ca singurile stocuri sa se gaseasca la raion.

c) Externalizarea serviciilor de merchandising

Un alt exemplu de externalizare in cadrul Cora il reprezinta externalizarea serviciilor de merchandising catre firmele de profil, intre care Net Marketing si Brands on Marketing.

Astfel, unul sau mai multi merchandiseri, locati in acelasi magazin, pot mercantiza zilnic mai multe proiecte apartinand mai multor furnizori , dand atentia cuvenita in mod egal fiecaruia, in functie de numarul de articole si de timpul alocat pe proiect sau programul de lucru. Avantajul principal pentru companie este reducerea cheltuielilor, cu atat mai mult in conditiile economice actuale, se poate concentra pe obiectul principal de activitate, salvand timp si mai ales bani.

Externalizand serviciul, hipermarketul renunta la cheltuielile pe care le implica functionarea unui departament de merchandising: recrutare, coordonare, control, comunicare, echipament, etc. Toate acestea se inlocuiesc cu o factura de prestari servicii.

III. 2 Rolul Managerului de Raion

Avand in vedere faptul ca sunt angajat în cadrul Romania Hypermarche într-un pot de conducere de peste 5 ani, am efectuat stagiul de practicǎ la aceasta companie, activitǎțile realizate zilnic fiind cele prezentate în fișa postului Managerului de raion.

Datoritǎ diversitǎții activitǎților realizate: asezarea marfii pe raft, plasarea comenzilor, receptia marfii, vanzare, raspunderea la contestatiile clientilor, recrutare și selecție de personal recomand compania Romania Hypermarche și postul de manager raion celor interesați de oportunitatea unei cariere în domeniu.

În activitǎțile zilnice se poate observa cum se aplicǎ diferite concepte și caracteristici ale managementului (anticipare, organizare, motivare, delegare si control si evaluare), cum ar fi implementarea unui catalog. De asemenea, se poate observa cu ușurințǎ faptul cǎ sunt destule concordanțe între ceea ce am deprins în cadrul facultǎții și ceea ce se cere pe piata muncii.
Unele lucruri coincid, insa in unele aspecte diferenta o face personalul prin spiritul de anticipare si rezolvare a eventualelor probleme care por sǎ aparǎ. La sfrasitul acestui raport am constata ca orice problema poate fi rezolvata prin profesionalism, prin implicare, printr-o buna organizare si prin stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi obtinute.

Managerul de raion trebuie să fie un profesionist al comerțului orientat spre client. Ajutându-se de datele statistice, de strategiile de marketing și de negocierile efectuate de Centrala de Achiziții Provera și de Celulele de Achiziție, managerul de raion caută să dezvolte cifra de afaceri și partea sa de piață, aducând mereu mai multă satisfacție clienților săi.

Managerul de raion studiază mediul concurențial și își fixează strategia comercială în funcție de obiectivele pe care urmărește să le atingă. El are responsabilitatea de a-și instrui permanent angajații privind lucrul cu clientul, cât și munca în propriul raion.

Managerul de raion are responsabilitatea și libertatea de a selecta oamenii ce vor face parte din echipa pe care o conduce. El are obligația de a-și completa echipa atunci cand numărul angajaților este inferior celui prevăzut, ceea ce conduce la incapacitatea achitarii de sarcinile de lucru. Completarea echipei se face fie evaluând personalul suplimentar din cadrul altor raioane, fie organizând o sesiune de interviuri. Candidaturile pot fi depuse direct în magazin pe formularele CV special concepute, sau în urma anunțurilor de angajare în presa, prin e-mail. Recrutarea trebuie să fie amplă (să includă un număr suficient de mare de concurenți) și organizată (se va prevedea o sală special amenajată, iar fiecare participant va fi intervievat de preferință de către doi intervievatori).

În cadrul activitǎților de comerț, managerul de raion este responsabil de calitatea produselor comercializate și de buna desfășurare a promoțiilor și a acțiunilor comerciale. Totodatǎ, are o viziune în perspectivă asupra evoluției raionului, îsi cunoaște concurența și este receptiv la nevoile clienților

În ceea ce privește activitatea de gestiune, managerul de raion din cardrul Cora asigură gestiunea informatică a raionului (comenzi, retururi, stocuri, rebuturi, solduri, inventare) și realizează rapoarte și analize specifice departamentului.

Rolul acestuia în cadrul presupune, în plus, cǎ:

-îsi recrutează, motivează și evaluează echipa

-realizează planning-ul de concedii, orarele lunare

-dezvoltă spiritul de echipă

-crește competența echipei prin formari teoretice și pe teren

-organizează ședinte săptămânale participative cu echipa

-se asigură că echipa sa respectă regulamentul intern

De asemenea, managerul de raion trebuie sǎ asigure un ambient plăcut clienților și posibilitatea de a alege acele produse pe care și le doresc dintr-un sortiment expus în mod clar și nu dezordonat. Acest fapt se poate realiza prin aranjarea și umplerea raionului. Aranjarea produselor se face cu preponderență în cursul dimineții, înainte de deschiderea magazinului, sau seara când magazinul nu mai este atât de aglomerat. Desigur sunt momente în timpul zilei când raioanele trebuie rearanjate, mai ales în jurul orei 17, când numărul vizitatorilor începe să crească foarte mult.

Persoanele implicate în aranjarea produselor în raioane sunt deopotrivă toți angajații departamentului, fie ei lucrători comerciali, vânzători, casieri sau manageri. Facing-ul raioanelor,

așa cum mai este numită aranjarea produselor, aduce un plus de claritate ofertei comerciale, sporește atractivitatea și fidelizarea în rândul clienților. Umplerea raioanelor este fără îndoială activitatea cea mai solicitantă din cadrul magazinului pentru că întotdeauna trebuie să asigure necesarul de marfă pentru satisfacerea tuturor clienților. Este o activitate repetitivă, ce presupune o bună organizare a timpului, și, mai mult decât atât, ierarhizarea priorităților.

Umplerea se realizează:

• ori de câte ori este necesară alimentarea raioanelor cu marfă;

• dimineata înaintea deschiderii magazinului, când se pot transporta în magazin cantităti mai mari de produse;

• în timpul zilei când magazinul este deschis, fără a incomoda clienții în a-și face cumpărăturile;

• imediat ce marfa nou livrată a fost recepționată.

Stocul de produse disponibil la un moment dat este influențat de volumul pierderilor neindentificate și de greșelile umane dintr-o anumită perioadă de timp. În cazul în care se observă discrepanțe majore între stocul fizic și cel teoretic se pot realiza inventare intermediare punctuale pentru anumite articole în urma cărora se corectează stocul în sistem, astfel încât dimensionarea comenzilor să fie făcută pe baze reale. Corecțiile de stoc au aceeași influență în contabilitate ca și minusurile sau plusurile la inventar doar că sunt înregistrate la alte momente. Pentru raioanele pentru care este implementată propunerea automată de comandă este foarte importantă corectitudinea stocurilor teoretice pentru ca pe baza acestora sistemul propune următoarea livrare.

Previziunile

Previziunile se fac de două ori pe an: în octombrie pentru anul următor pe baza rezultatelor anului în curs și se ajustează în martie pe baza rezultatului realizat în ianuarie și februarie. Managerul de Raion face previziuni de CATTC în valoare (se previzionează valoarea vânzărilor pe zi calculată în funcție de realizările din aceeași perioadă a anului trecut), previziuni de Marja în % din CATTC previzionat. Pentru COOP și Bonus previziunile sunt făcute de Centrala/Celulele de Achiziții ca % din CAHT și comunicate managerului de raion.

Managerul de raion este responsabil pentru utilizarea regulamentară, rațională și eficientă a instrumentelor de lucru. Astfel se reduce la minim riscul accidentărilor în cazul folosirii incorecte a acestora. Instrumentele de lucru cel mai des utilizate de managerul de raion și echipa sa sunt:

MSI – scanner pe care managerul de raion și echipa sa îl utilizează la scanarea codurilor de bare, prețurilor din raion, sau îl utilizează în cazul RLV-urilor de preț la concurență.

ELEVATOR ELECTRIC (stivuitor, amaizer – sau liza electrică cu catarg) – este folosit la ridicarea și coborârea paleților pe/de pe rack-uri.

MOTOSTIVUITOR (stivuitorul autopropulsat) – echipament tehnic destinat preluării și descărcării bunurilor la diverse înălțimi, fiind utilizat doar de personal autorizat ISCIR facilitând munca cu paleți de diferite greutăți, în spații amenajate cât și în exterior.

NACELA – reprezintă o platformă pentru lucrul la înălțime (prin lucru la înălțime se înțelege activitatea desfășurată la minimum 2m de sol). De asemenea, nacela se utilizează și pentru lucrări de intervenție, întreținere și reparații desfășurate la înălțime.

TRANSPALETUL (sau liza manualã) și LIZA ELECTRICA – folosesc la transportarea paleților, ridicându-se marfa în prealabil la 200-300mm de sol. Pentru manipularea acestora este necesarã o autorizare internã.

CALCULATOR + soft – Fiecare raion are la dispoziție un calculator (PC) care dispune de software-ul necesar pentru desfășurarea în condiții optime a activității cotidiene. Astfel se pot folosi programe din suita Open OFFICE (Outlook, Excel, Word, Power Point) sau programe gen SAP, SRP, TRUE HR, BW, ALFA, FIDELIA, CORSAIRE.

Principalele programe exploatate de cǎtre un mamager de raion și utilizarea lor

SAP (Systems, Applications and Products în Data Processing) este programul de bază care integrează toate funcțiile de bază ale societății prin modulele Comercial – Retail, Financiar – Contabil, Referential. Un manager de raion gestionează în SAP întreg fluxul de aprovizionare (comenzi) – vânzaren (prin prețurile de vânzare), promoții și stocuri. Cursurile de utilizare SAP sunt obligatorii pentru fiecare manager de raion, tranzacțiile de bază (emiterea unei comenzi, crearea prețului de vânzare, gestiunea stocurilor) fiind esențiale pentru gestiunea corectă a unui raion.

ALFA reprezintă sistemul de propuneri de comandă automată, către Platforma sau direct către furnizori. În cadrul unui algoritm de calcul care ține cont de stocuri, de vânzările medii zilnice, de comenzile în curs și de calendarul de livrare a produsului, Alfa propune cantitățile de comandat către furnizori sau Platformă. Scopul exploatării Alfa este gestiunea mai bună a stocurilor și reducerea timpului de emitere a comenzilor.

True HR reprezintă un sistem de gestiune a resurselor umane care cuprinde 4 module:

– administrare personal – acest modul conține date personale, date bancare, persoane în întreținere, date privind contractul de munca (salariu, normă, post)

– pontaj – această aplicație permite managerului de raion să aibă o evidență clară a orelor lucrate de către angajați prin identificarea tuturor elementelor de pontaj, a perioadei de lucru și a normei de lucru pentru fiecare dintre aceștia.

– formare – în această secțiune sunt disponibile date privind cursurile de formare la care a participat angajatul, firmele de consultanță și training care susțin cursurile, tipurile de cursuri, planning-ul de formare.

– recrutare – acest modul cuprinde CV-urile angajaților.

În magazinele Cora recepția mărfurilor se face pe baza comenzilor emise de managerii de

raion. Avantajele acestei proceduri sunt:

– existența unui istoric al comenzii care ne permite să știm dacă un articol a fost deja livrat și/sau

facturat;

– la efectuarea recepției sistemul propune implicit datele înregistrate în documentul de comandă SAP (ex: material, cantitate, posibilitatea livrării unei cantități superioare);

– la recepționarea produselor, sistemul compară cantitățile recepționate cu cele comandate, semnalând eventualele diferențe.

Flux marfǎ în cadrul Cora

Recepția produselor de la Platformă – etape

1. Managerul de raion face propunerile de comenzi în Alfa care ulterior sunt validate de Platformă

2. Odată sosit camionul în Recepție, se verifică sigiliul remorcii care trebuie să fie intact și să corespundă cu cel de pe avizul de expediție

3. Se controlează vizual starea paleților (să nu existe paleți rasturnați și marfă deteriorată în timpul transportului); în cazul în care exista marfă deteriorată se fac poze și se refuză recepția camionului.

4. În timpul descărcării se controlează destinația paleților cu ajutorul check-list-urilor lipite pe

paleți (Cora Cluj, Cora LJ…) sau a foilor A4

5. Pe baza avizului de expediție și a copiilor făcute dupa check-list-uri (check-list-urile trebuie să

rămână pe paleți pentru verificarea ulterioară a acestora de către lucrătorii comerciali) se verifică cantitatea ce apare în SAP (“pusă în tranzit”) cu cea de pe avizul de expediție. Dacă există o diferență pozitivă de cantitate și marfa există fizic, se procedează la returnarea ei fizică către Platformă, iar anomalia se specifică pe “Formularul de recepție platformă”. În cazul în care marfa nu există fizic, doar se specifică anomalia în formular. În cazul diferențelor negative de cantitate se recepționează comanda normal, pe cantitățile puse în tranzit, iar dupa închiderea recepției se crează o comandă de retur pentru marfa respectivă (managerul de raion). Comanda de retur trebuie acceptată de Platforma. Daca Platforma nu găsește marfa în stoc, respectivele cantități rămân în litigiu până la inventar.

6. Lucrătorii comerciali au rolul de a verifica (în timpul umplerii raionului sau al aranjării mărfii în rezervă) existența fizică și calitatea mărfii specificate pe fiecare check-list. În cazul unor anomalii (marfă lipsă, produse deteriorate, baxuri incomplete) va fi informat managerul de recepție. Managerul de recepție va accepta marfa în SAP, va face poze și va informa managerul de raion care va face comanda de retur (returul va fi doar scriptic, marfa rămânând în magazin). Dupa fiecare recepție se va completa documentul “Formular Recepție Platformă” de catre managerul de recepție și se va trimite prin fax la Platformă. La fiecare început de săptămână asistenta de departament EPI din fiecare magazin va transmite la responsabilul de Platforma raportul săptămânii precedente privind livrarile.

Cap IV. Concluzii

Succesul Cora se datorează nu numai experienței comerciale, ci mai ales faptului că a înțeles importanța oamenilor într-o companie modernă și inovatoare; astfel, alături de organizarea muncii în cadrul raionului și gestiunea acestuia, managementul resurselor umane va reprezenta o parte importantă a misiunii managerului de raion.

Pentru ca nivelul profesional să poată fi menținut constant ridicat, echipa unui raion are nevoie de stabilitate, evitându-se cât se poate de mult rotația crescută de personal. De aceea una din atribuțiile cele mai importante ale managerului de raion legată de relația cu echipa sa este recrutarea de personal.

Organizarea și bună desfășurare a activității raionului este asigurată de către managerul de raion: asigurarea fluxului de informații în cadrul raionului, bună desfășurare a activităților curente, respectarea procedurilor de lucru, corecta relaționare a personalului cu clienții, respectarea implantărilor și calitatea expunerilor, respectarea orarelor de lucru, corecta dimensionare a comenzilor, evitarea rupturilor de stoc, teatralizările tematice, balizarea etc. Managerul de raion informează permanent managerul de departament asupra obiectivelor asumate și a celor transmise echipei.

Pentru o bună organizarea a raionului, managerul de raion trebuie să stabilească:

• programul de lucru – prevede intervalul de timp în care angajatul lucrează, zilele libere și zilele de concediu de odihnă.

• concediile – planificările pentru toți angajații Cora se fac până la sfârșitul anului în curs pentru anul următor. La sfârșitul lunii fiecare manager verifică pontajele angajaților din echipa, pentru ca serviciul Personal și Plăți să poată stabili corect cuantumul salariului și numărul tichetelor restaurant în funcție de zilele lucrate.

• activitatea angajaților din raion, prin delegarea de responsabilităti în functie de nivelul fiecăruia.

Este indicat ca managerul de raion să asigure asistență angajaților din echipa pe care o conduce pentru realizarea sarcinilor și să controleze modul în care acestea au fost îndeplinite. În cazul în care rezultatele echipei nu sunt cele dorite, managerul de raion trebuie să-și asume responsabilitatea față de acestea și să corecteze neregulile apărute în organizarea echipei.