Pregatirea Si Perfectionarea Personalului din Administratia Publica Locala
CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………..2
Capitolul 1 – PARTICULARITĂȚILE FORMĂRII PROFESIONALE A PERSONALULUI LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL…………………………………………………………………………………4
Obiectivele procesului de formare profesională………………………………………………………….4
Forme și tipuri de formare profesională…………………………………………………………………….5
Impactul formării profesionale asupra relației angajat-angajator…………………………………..9
Formarea internă și costul acesteia………………………………………………………………………….13
Capitolul 2 – STUDIU DE CAZ PRIVIND PREGĂTIREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ LOCALĂ………………………………….15
2.1 Date generale despre instituția publică…………………………………………………………………….15
2.1.1. Prezentarea primăriei comunei Breasta……………………………………………………………16
2.2 Structura resurselor umane la nivelul instituției publice…………………………………………….18
2.3 Identificarea și stabilirea nevoilor de pregătire…………………………………………………………27
2.4 Alegerea metodelor și tehnicilor de formare profesională…………………………………………..28
2.5 Evaluarea formării profesionale și stabilirea gradului de înregistrare a performanțelor….29
CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………………….33
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………….34
Anexe……………………………………………………………………………………………………………………….35
INTROCUCERE
Ritmul deosebit de alert al schimbărilor cu care se confruntă instituțiile, ca și societatea contemporană în ansamblul său, generează situații tot mai frecvente în care angajații considerați ani de-a rândul eficienți în posturile lor, își îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitățile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.
În fața noilor provocări și exigențe ale economiei de piață și ale societății informaționale, pregătirea profesională a angajaților, formarea continuă și perfecționarea pregătirii acestora a devenit o condiție obligatorie atât pentru angajați, cât și pentru instituția în sine.
În România, pregătirea și perfecționarea profesională sunt percepute ca absolut necesare numai la nivel individual, de către cei care își doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes. Pentru această categorie de oameni, vremea aprecierilor făcute după numărul diplomelor sau atestatelor a trecut, deși acestea au importanța lor. Ei știu că evaluarea candidaților este făcută acum după eficiența dovedită la locul de muncă, fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informații și competențe care să le mențină la standardele cerute pe piață. Efortul individual este uriaș și, nu de puține ori, lipsit de efectele scontate. Un program de pregătire va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații, ori este puțin probabil ca angajații, abordând cariera în mod individual, ca pe o umbrelă de protecție profesională, să poată obține mai mult decât performanțe de ordin personal.
Noul context economic și social, caracterizat prin complexitatea crescândă a tuturor activităților, care reclamă lărgirea continuă și accelerată a orizontului cunoașterii, a dus la creșterea preocupării instituțiilor în direcția ridicării nivelului de competență profesională a angajaților, pentru a obține o finalitate eficientă a activității desfășurate.
Fiecare post de muncă cere, pentru ocupantul său, anumite calități care pot fi deținute numai de către persoane predispuse în acest sens. Îndeplinirea oricărei sarcini cere anumite competențe care se capătă numai printr-o formare corespunzătoare. Pregătirea profesionala a unui personal reprezintă un important mijloc pentru a favoriza evoluția competentelor si comportamentului angajaților. Perfecționarea si formarea din toate domeniile de activitate a reușit să devină o cerință a perioadei in care trăim. Dacă în anii trecuți, mulți tineri reușeau sa dobândească o profesie datorita cunoștințelor si a capacitaților învățate din școala, astăzi aceste cunoștințe se perimează mult mai rapid.
Oamenii reprezintă resursele active ale unei instituții. Potențialul, experiența, creativitatea și dezvoltarea noastră contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității instituției. Fără prezența activă a ființei umane este imposibil ca o instituție să își atingă obiectivele.
Chiar dacă pregătirea profesională este destul de costisitoare, ea apare ca o posibilitate de a evita erorile sau de a limita efectul acestora, prevenind dificultățile și consecințele unor acțiuni deficitare ale personalului nepregătit sau pregătit necorespunzător.
Pregătirea profesională trebuie să corespundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfășoare pe baza unui program și să pornească de la o selecție corectă a cursanților, acordându-se astfel șanse egale tuturor angajaților în îmbunătățirea performanțelor, prin acest proces.
Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte : formarea profesională și perfecționarea profesională.
Există două mari grupe de nevoi de formare-perfecționare:
Nevoi de formare propriu-zise, care vizează mai mult salariatul decât funcția ocupată de acesta și care corespunde dorinței de modificare a potențialului individual al acestuia ( de exemplu, promovarea);
Nevoi de perfecționare, referitoare la:
nevoi de actualizare a cunoștințelor profesionale, în vederea creșterii operaționalității fiecărui angajat, la locul de muncă;
nevoi de evoluție profesională, pentru creșterea competenței profesionale a angajatului;
nevoi de reconversie parțială, pentru adaptarea salariatului la schimbările tehnologice apărute și care afectează locul său de muncă.
Pregătire profesională a resurselor umane asigură o calitate superioară în pas cu exigențele actuale ale dezvoltării economiei românești constituind o opțiune fundamentală și un imperativ major al strategiei de consolidare a unei economii de piață sănătoase și prospere. Creșterea calității forței de muncă și sporirea productivității muncii are multiple valențe, cum sunt următoarele:
creșterea calității forței de muncă, ca urmare a ridicării gradului său de pregătire pe multiple planuri în corelație cât mai strânsă cu nevoile proceselor de muncă;
continua pregătire și perfecționare a forței de muncă, reprezintă principala cale de perfecționare a factorului uman, de folosire a capacității lui de creație și inovație, a experienței și aptitudinilor sale. Prin permanența și continuitatea acestui proces educațional se asigură îmbogățirea cunoștințelor profesional-tehnice, evitându-se astfel uzura morală a acestora și creându-se una din premisele fundamentale pentru accelerarea productivității muncii;
în condițiile creșterii competitivității aparatului productiv cerută de necesitatea încadrării agenților economici, în contextul economiei de piață se prevede o mobilitate accentuată a forței de muncă în toate formele sale;
receptivitatea și viteza de adaptare la nou, recalificarea și reintegrarea forței de muncă în diversele activități utile, schimbarea profesiei și a locului de muncă, depind în măsură considerabilă de sistemul de pregătire al factorului uman adoptat de societate.
CAPITOLUL 1
PARTICULARITĂȚILE FORMĂRII PROFESIONALE
A PERSONALULUI LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL
Obiectivele procesului de formare profesională
Formarea profesională a realizat întotdeauna relații neașteptate sau voite ,fie a persoanelor,fie a instituțiilor. Aceste relații sunt voite doar daca se poate dori o schimbare a comportamentului al unei categorii de personal,in vedere cu noile tehnologii. Această formare profesională se destramă foarte rapid,daca cei învățați si instruiți nu sunt acceptați in unele structuri mai noi,care sa le permită începerea pregătirii. Daca oamenii nu schimba modul de acțiune, schimbările structurale pot produce mai puține roade.
Formarea profesională, componentă de bază a procesului de pregătire profesională are un „caracter preponderent informativ" care se desfășoară în instituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor. Aceasta semnifică un proces de modelare a unei personalități datorita caracteristicilor și a modului,in vederea exercitării activității. Formarea profesionalului semnifică un ansamblu de procese ,prin care unii salariați reușesc să-și însușească, comportamentele,aptitudinile, cunoștințele si deprinderile prin care pot ocupa părți ale firmei. Analizând dezvoltarea acestor capacități apărute, formarea profesională , este alcătuită din două ramuri:
una calitativă care ține cont de conținutul si nivelul de pregătire profesională,dar si de cerințele profesionale.
si alta cantitativă ,care știe ce și cât sa transmită acelui personal aflat in formare.
Formarea profesională ține seama de exigențele postului și se pregătește sub supravegherea șefului,doar dacă urmărește să asigure personalul la condițiile socio-economice și la cerințele profesionale.
Formarea profesională a salariaților se organizează pentru inițiere, calificare, perfecționare, specializare, recalificare prin programe de formare profesională ce cuprind totalitatea activităților de pregătire teoretică sau practică in vederea realizării obiectivelor de formare de competențe pentru un anumit domeniu.
Principalele obiective ale formării profesionale a salariaților sunt următoarele:
integrarea indivizilor în echivalență cu aspirațiile profesionale si forța muncii.
creșterea forței de muncă contribuie la pregătirea resurselor umane.
perfecționarea cunoștințelor și a pregătirii profesionale dar si in ocupațiile vecine.
înlocuirea calificării este determinată de reorganizarea economică dar si de mobilitatea socială.
asimilarea unor cunoștințe mai înaintate ,procedee dar si metode atribuite pentru realizarea unor sarcini de serviciu.
Pentru recunoașterea aptitudinilor necesare promovării în vederea carierei unui funcționar public ,este obligatorie parcurgerea succesivă a unor obiective de formare. Acestea sunt:
formarea recrutării obținuta intr-un cadru ,bazat pe realizarea cunoștințelor de studii de specialitate.
nivelul formării se potrivește unor nevoi de formare ale funcționarilor publici;formarea de început corespunde cu realizarea educației care ii acordă funcționarului public probabilitatea stăpânirii unor cunoștințe de bază,dar și a autorităților si instituțiilor publice.
fără o formare de specialitate ,funcționarii publici cât și funcționarii potențiali constituie un grup țintă. Formarea inițială cât și formarea prealabilă se pot adresa și pot coincide viitorilor funcționari publici, a cărei formare inițiala este distinctă. In domeniile menționate,această formare inițială se face necesară si trebuie să garanteze reconversia profesională pentru funcționarii publici si pentru funcționarii de conducere.
după recrutare,formarea de adecvare la post necesită însușirea și parcurgerea fișei de post si stabilirea atribuțiilor pe metode de practici dar si pe legislație, specifice funcției publice.
străbaterea acestui obiectiv se referă in primul rând la funcționarii publici indiferent de îndrumarea lor inițiala. Formarea aflata in desfășurare are in vedere desăvârșirea practicilor profesionale,dar si actualizarea fundamentelor metodologice si legislative , precum si a cunoștințelor.
Această formare înaintează in fața tuturor funcționarilor publici și se efectuează în concordanță cu exigențele funcției publice dar și cu planul de carieră.
Obiectivul general al programului de formare se referă la ceea ce dorim sa furnizăm participantului, altfel spus tipicul programului sau al modulului. Nu există o regulă universal valabilă de definire a obiectivului general al programului.
Un program de formare poate avea forme diferite, pornind de la un plan de formare foarte amănunțit structurat pe baza unui set de secvențe logice de învățare, până la cea mai flexibilă strategie de formare.
Principala preocupare trebuie sa fie aceea ca programul de formare sa duca la dobândirea competențelor stabilite în standardele ocupaționale.
Modificarea comportamentului angajaților, poate fi un alt obiectiv al formării profesionale. Aceasta se poate efectua prin: motivarea pozitivă sau negativă, pedeapsa, sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate.
Forme și tipuri de formare profesională
Într-o organizație, formarea unui personal ia diferite forme dintre care cele mai evidențiate nu sunt cele care ajută cel mai mult la emiterea cunoștințelor. Aceste forme sunt: ucenicia, proceduri formalizate de educație și formarea prin practică.
Ucenicia este unitatea controlată în cadrul unui contract de ucenicie și reținută tinerilor angajați. Procedeele de educație pot fi seminarii,cursuri dar si stagii ce realizează obiectivul important al formării.
Formarea prin practică – această cale de dobândire a performanțelor reprezintă un mijloc cu adevărat important a învățării. Fiecare salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat, sau după felul activității pe care o desfășoară ,învață muncind. Este foarte dificil să se decidă cheltuielile concordante ,care sunt ascunse dar și efectele formei de formare. Salariile mari pe care le au anumite persoane care au lucrat destul de mult timp într-o întreprindere, considerați ca șefi in acest domeniu, reprezintă un bun indiciu al formării la un loc de muncă. Aceste operațiuni de formare nu sunt asemănătoare de la o unitate la alta.
Organizarea acțiunilor de formare este impusă de utilizarea unor proceduri de control dar și de studiere a rezultatele lor. Aceste operațiuni se pot clasifica daca luăm in considerare trei criterii care au legătură cu categoria de personal,de felul de învățământ dar si de mărimea grupului format.
Oamenii care urmează această formare pot fi grupate in 3 categorii, respectiv:
Personal eficace
Cadre
Conducătorii funcționali
Învățământul este diferit la nivel de tehnicitate dar si dupa un grad de adaptare la producție în:
Tehnici de producție
Metode de gestiune
Cunoștințe umane
Criterii PERSOANELE CONȚINUTUL DIMENSIUNILE
FORMATE FORMĂRII GRUPULUI
Fig. 1.1. Tipuri de formare și legăturile între ele
(după Constantin Roșca și Doru Cîrnu)
Mărimea unui grupului dar și originea sa reprezintă un al treilea criteriu aplicat în clasificarea operațiunilor de formare, acesta fiind: bogat dar omogen; multiplu din servicii diverse; și puțin numeros de proveniență eterogenă.
Cea mai mare parte a acțiunilor de formare sunt de tipul A-D-G sau B-E-H sau C-F-I. Pe lângă aceste tipuri este posibil să se aibă în vedere și ipoteze alternative cum ar fi: A-E-H; A-E-I; R-D-G; B-D-H; B-E-I; B-F-I; C-E-H; C-E-I; C-F-H. În funcție de aceste caracteristici ale fiecărei acțiuni , se cere la metodele de gestiune, de control și de evaluare
Distinctele posibilități de îmbinare ale acestor tipuri de formare dau voie la fixarea acțiunilor de formare dar și la alegerea fiecăreia a celui mai echilibrat mod de gestiune. Principiul de bază: cu cât se ajunge mai departe de episodul de bază "angajații direct productivi – sunt formați prin diferite tehnici de productivitate numeroși și omogeni", cu atât verificarea și măsurarea sunt mai anevoioase. Cel mai greu lucru este evaluarea rentabilității a acțiunilor ce fac referire la formarea generală a unui număr de șefi dispersați în unitate.
Într-o organizație întâlnim trei tipuri de formare: formare inițială, formarea continuă și perfecționarea.
Formarea inițială este obținută în școală în învățământul universitar sau politehnic și oferă cunoștințele necesare unei pregătiri indirecte pentru viața activă (învățământul general) sau a unei pregătiri indirecte, obținându-se astfel dreptul de a exercita o profesie (învățământul de specialitate).
Învățământul general este cel care conferă titularului un anumit grad de cultură și îi facilitează eventualele schimbări de profesie.
În gruparea formării inițiale pot fi adaugate și acele acțiunile întreprinse de către firmele foarte vechi artizanale, care garantează pregătirea tinerilor ucenici direct la un loc de muncă.
Formarea continuă. Ritmul schimbărilor de ordin tehnic, economic și social, apariția de noi produse și de noi piețe, modificările ce intervin în structura organizației au impus din ce în ce mai mult formarea continuă drept principala modalitate prin care se poate asigura pregătirea adecvată a personalului în vederea surmontării decalajelor specifice noilor profesii, noilor locuri de muncă .
Profesiile legate de cele mai noi tehnologii oferă nu numai motive directe de satisfacție, ci și unele greutăți și responsabilități suplimentare care implică o educație și formare socio-profesională complexă în care, alături de cunoștințe și experiență, orientările de valoare și deprinderile de muncă au un loc tot mai central.
Formarea continuă se desfășoară pe întreaga perioadă a vieții profesionale sub formă de stagii organizate în afara sau in interiorul organizației.
Prin obiectivele sale, formarea continuă este favorabilă atât personalului cât și organizației și economiei, în ansamblul său .
Prin intermediul formării continue organizația deține pârghia principală prin care își adaptează resursele umane cerințelor noilor meserii și profesii, rațiunile fiind atât de ordin economic cât și social. Prin aceste acțiuni de formare se îmbunătățește imaginea pe piața forței de muncă și se asigură păstrarea personalului în interiorul organizației, ridicarea gradului său de cultură.
Perfecționarea reprezintă, de asemenea, tot o categorie de formare. Noțiunea de formare profesională include, după unii autori, ridicarea calificării profesionale, perfecționarea specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională. Perfecționare poate fi considerată și un studiu al formării, constând în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază. Astfel, prin această formare se analizea ză dezvoltarea capacităților noi în timp ce prin o perfecționare are loc o îmbunătățirea a capacității prezente. Perfecționarea și formarea profesională se suprapun, uneori fiind foarte greu de apreciat dacă unele activități sunt de perfecționare sau de formare.
Perfecționarea personalului din cadrul unei organizații se desfășoară ținând seama de anumite cerințe:
asigurarea unei cunoașteri temeinice obiective a nivelului de pregătire a tuturor salariaților;
asigurarea unui conținut adecvat perfecționării profesionale, în funcție de
specificul fiecărei categorii de salariați;
activitatea de ridicare a calificării personalului să fie centrată pe obiectivele de ordin strategic ale organizației;
asigurarea unor condiții cât mai bune pentru realizarea procesului de ridicare a calificării personalului prin folosirea , pe de o parte a unui material documentar adecvat și suficient, pe de altă parte, a unor specialiști cu înaltă pregătire, inclusiv sub aspect pedagogic ;
stimularea interesului tuturor salariaților pentru participarea efectivă și nu formală la procesul organizat pentru ridicarea calificării.
Unele acțiunile de formare care se desfășoară în cadrul unor organizații se deosebesc de alte forme de specializare a cunoștințelor prin următoarele argumente:
ele sunt supuse unor cazuri de rentabilitate, formarea fiind distinsă ca un mijloc de creștere, pentru a îmbunătăți unele performanțe ale organizației;
decidentul tipului de acțiune este organizația, care aceasta îi caracterizează modalitățile dar îi și verifică aplicarea; în acest timp, această persoana care este formată poate să beneficieze de experiență și poate să fie tentată să o remedieze de-a lungul întregii sale vieți profesionale;
aceste acțiuni nu se execută în mod continuu, ci doar la un anumit interval de timp foarte bine determinat;
aceste acțiuni nu se pot adresa decât unor agenți practici și să afecteze atât timpul de muncă, cât. și echilibrul lor care trebuie să faca legătura între formare și muncă.
O organizație poate să considere ca formarea este ca o acțiune pregătitoare preluării unei funcții sau ca o investiție ce are multiple întrețineri în timpul perioadei de lucru a salariatului, sau poate acumula cele două forme.
Această legerea depinde doar de politica de selecție și recrutare a salariaților, dar și de nivelul sarcinilor de îndeplinit.
O problemă importantă și fundamentală este aceea de a afla dacă organizația poate să se realizeze ,fără niciun ajutor formarea profesională, sau dacă ea o poate încredința unor organisme de specializare.
Fazele pregătitoare necesare sunt – definirea acțiunilor și a cerințelor de întreprins – pot fi date unui consultant din exterior care are un avantaj si acela de a fi independent față de părțilecare sunt aflate în cauză.
Aceste faze pregătitoare pot să fie realizate și de către responsabilul din interior care cunoaște legaturile și cerințele informale aflate în organizație. Un dezavantaj destul de important este străns legat de poziția ierarhică, care poate deveni un factor destabilizant.
În concluzie,aceste acțiuni de formare pot face ca obiectul unei cesiuni de servicii sa fie în favoarea unor organisme din mediul extern, ori se pot realiza în cadrul acestei organizați.
Studiile confirmă faptul că în politica de relații umane care se practică mai ales în cadrul unei organizației este cea care își lasă amprenta asupra tuturor deciziilor referitoare la:
drumul intern sau cel extern de formare,
subiectul acțiunilor de formare,
cerința serviciului de formare
Este necesar ca organizația să își facă o prognoză de rentabilitate pentru fiecare dintre cele două căi existente:
Majoritatea persoanelor care aleg formarea printr-un organism din cadrul extern, care recepționează având o mare garanție de productivitate și o mare independență în folosirea rezultatelor de stagiu.
Durata formării depinde de;
importanța mesajului de transmis,
resursele financiare alocate fiecărei acțiuni,
libertatea celor formați,pentru alegerea, importantă care aparține în mare măsură acelor persoane care știu să gestioneze până în. prezent, o activitate și pentru alte activități viitoare.
Într-o măsură mai mare a cazurilor, acțiunile care sunt egalate unei luni de muncă pot să formeze un maximum suportabil pentru unele părți aflate în cauză, în maniera în care această formarea are loc prin oprirea unei activități mult mai productive. Nu trebuie însă să se evite faptul că timpul dedicat formării reiese dintr-un arbitraj între două margini pe care le are de impus persoana aflată în cauză, respectiv timpul dedicat vieții familiei și și timpul dedicat producției noi a organizației. Deși nu există o anumită limită inferioară, aceste acțiuni care sunt prea reduse în timp și nu sunt capabile să realizeze un adevărat proces de formare iar efectele nu vor fi cele mult dorite.
În ceea ce privește alegerea unui ritm de formare, decizia aparține persoanelor care urmează această metodă de pregătire prin care să abandoneze sau nu, pentru un anumit timp, serviciul, pentru a se dedica formării.
Printre căile de acces posibile în ceea ce privește ritmul formării se pot reține:
seminarul reținut, care predă subiectele într-un context mai nou și care poate favoriza concentrarea asupra cursanților;
conferințele mai regulate, care nu întrerup niciodată perioada de muncă;
stagiile in reprize (cu reîncepere la anumite perioade de timp);
stagii compacte, specifice acelor situații în care, pe toată perioada de formare, nu se mai poate lucra în producție.
Studiile realizate asupra unui număr foarte important de persoane care au urmat o perioadă de formare, au stârnit păreri diferite, care se împart între cei care sunt de acord cu stagiile compacte și cei ce aleg pentru o formare mai planificată în funcție de activitatea lor profesională. Totodată, cei care au fost intervievați și-au exprimat îndoiala în legătură cu eficacitatea unei formări în care ședințele sunt foarte depărtate între ele, în timp. Alegerea depinde de împrejurimile particulare ale activității din organizație. Se relatează ,,că organizațiile de sezon ca și cele ce suferă de un șomaj, beneficiază de aceste perioade pentru a realiza acțiuni de formare.
1.3 Impactul formării profesionale asupra relației angajat-angajator
Formarea profesională este determinată întotdeauna de relații voite sau neașteptate cu înlocuirea, fie a persoanelor, fie a instituțiilor. Aceste relații ale formării sunt voite atunci când se aspiră schimbarea unui comportament profesional al unui tip de categorii de personal, în vederea aclimatizării cu noile schimbări.
Formarea profesională se poate irosi rapid doar dacă persoanele instruite nu sunt acceptate în structurile noi care să le permită aplicarea pregătirii stabilite. Totodată aceste, schimbări structurale pot da mai puține roade dacă oamenii nu-și schimbă în același timp modul de a acționa.
În general, schimbarea este însoțită atât de obstacole, cât și de factori favorizanți ai acestuia.
Obstacolele apărute în calea schimbării sunt:
sistemul emotiv al persoanelor implicate. într-adevăr, orice schimbare antrenează temeri: teama de necunoscut, teama de a fi judecat, teama de eșec. Pentru a fi tratate, temerile trebuie să fie exprimate.;
sistemul cognitiv, este o altă sursă posibilă a blocajului. Anumite transformări eșuează pentru că se sprijină pe noțiuni pentru care cunoștințele sunt insuficiente. Un exemplu în acest sens îl constituie generalizarea folosirii mijloacelor informatice fără o suficientă pregătire informatică prealabilă;
sistemul motor. Teama de muncă suplimentară constituie o frână puternică. Un individ nu face un efort pentru schimbare, decât dacă îl interesează. Dacă nu va avea un avantaj evident sau un sistem de stimulare va acționa după regula efortului minim;
insuficiența resurselor de obicei sub forma unui buget. De multe ori se poate vorbi și de un buget de timp, necesar pentru întrunirile de schimb de idei;
coerența. Nu putem vorbi de schimbare izolată. Orice schimbare a unui element determină schimbarea întregului sistem. De asemenea, trebuie depistată și lipsa de coerență între o politică afirmată și mijloacele utilizate între obiectivele individuale și cele colective.
Pentru a favoriza schimbarea, intervin anumiți factori, de care trebuie să se țină seama în mod curent. Acești factori sunt:
legislația. Calea autoritară afectează toți membrii unei organizații cu toate că ea nu realizează neapărat conversia mentalităților;
informarea. Crearea unei baze de informare și de opinii comună facilitează schimbarea. Dacă personalul unei organizații va primi în mod regulat o informare economică cu privire la schimbările nou apărute, acesta va fi pregătit atunci când se vor avea în vedere activități noi;
exemplul – în orice colectivitate există lideri de opinie care influențează conduita celorlalți;
modificările mediului, respectiv:
schimbarea locurilor. De obicei, regăsirea acelorași locuri incită la reluarea acelorași obiceiuri. De aceea, se impune modificarea dispoziției spațiale, schimbarea biroului, deplasarea mobilierului;
schimbarea timpului. Duratele, ritmurile au aceiași funcție ca și spațiul pentru a frâna sau întări schimbarea;
schimbarea persoanelor din anturaj. Se cunoaște faptul că este dificil să te comporți diferit cu aceleași persoane;
schimbarea vocabularului. Modificarea unui loc, unui comportament, a unei funcții, transformarea cerințelor conduce subconștientul la un alt mod de a privi realitatea;
schimbarea mijloacelor, care reprezintă punerea în circulație a noilor mijloace de lucru, care transformă stilul existenței și atinge, în mod indirect mentalitățile.
Schimbarea locurilor, a timpului, a persoanelor, a vocabularului și a mijloacelor realizează un sprijin adaptat pentru persoana care exersează noi comportamente.
În analiza efectelor pe care pregătirea profesională le are asupra performanței unei organizații se disting trei nivele. Schematic, aceste nivele ale efectelor și legăturilor logice dintre ele sunt prezentate în figura 1.3.
Nivelul 1 constă în analiza reacțiilor personalului format la terminarea stagiului și de a evalua acumulările de ordin pedagogic. Se încheie cu testarea nivelului de cunoștințe acumulate.
Fig. 1.3. Efectele formării
(după Constantin Roșca și Doru Cârnu)
Nivelul 2 presupune luarea în calcul a schimbărilor de comportament în cursul lunilor care urmează perioadei de formare. Se intensifică și se diversifică relațiile întreprinderii cu clientela din segmentul de piață vizat.
Nivelul 3 ia în calcul eventualele transformări care afectează rezultatele agenților economici sau a grupărilor formate.
Relația dintre formarea profesională, sub diversele sale modalități de realizare și variația rezultatelor finale ale acesteia reprezintă un sistem complex, ale cărei relații sunt de ordin social și economic. În mod cert, nu există o relație liniară între educație și producție, dar poate fi scos în evidență un ansamblu de interrelații reprezentat prin figura 1.4.
Legătura 1
Feedback asupra formatorilor: Această formarea semnifică, cel puțin până în momentul aplicării, o interogare asupra unor deficiențe de funcționare în cadrul organizației, în cursul acestei derulări ale formării, reacțiile unor persoane implicate, reprezintă un aport greu la perfecționarea procesului, dar și la perfecționarea condițiilor de producție. Acești indivizi care sunt implicați în acest proces al formării reprezintă un model semnificativ al acestor angajați; ei sunt disponibili pentru părerea critică, constituind deci un aport avantajos.
Fig. 1.4. Formarea și îmbunătățirea performanței organizației
(după Constantin Roșca și Doru Cârnu)
Legătura 2
Este vorba de procesul normal de creștere a unui stoc de cunoștințe prin formare;, mai degrabă, de îmbunătățirea performanței punerii în mișcare a acestui stoc decât de nivelul său complet, care poate, să rămână la fel in cazuri limită.
Legătura 3
Formarea poate să constituie un remediu pentru dezinteresul din activitate, pentru că: ea perfecționează relațiile angajatului la firmă; ea poate să contribuie la asigurarea unei mai bune integrări a tuturor angajaților.
Legătura 4
Creșterea nivelului de aptitudini și cunoștințe, chiar dacă nu se traduce în perfecționarea organizării serviciilor, ea asigură o creștere a înțelegerii pe care o au toți salariații în legătură cu funcționarea organizației. De aici rezultă o îmbunătățire a organizării, care s-ar traduce într-o mai mare măsură a circulației informației, în vederea raporturilor, în mai buna îndrumare a serviciilor, într-un număr mai mic de erori.
Legătura 5
Traducerea inter-relațiilor care sunt între performanța cunoștințelor, mediul social și ordine ține de ceea ce s-ar putea numi „creșterea nivelului de civilizație individuală".
Legăturile 6,7
Efectul de creștere a nivelului civilizație se face prezent asupra productivității și se adaugă felurilor de variații cantitative ale capitalurilor imateriale și materiale pentru a determina o creșterea nivelului de performanță din organizație.
Aplicarea formării în organizație nu este una neutră: această formarea înseamnă modificarea structurilor, a raporturilor de forță dar și a ierarhiei puterilor. Cel mai des întâlnim efectele care sunt pozitive, dar uneori, această formarea stârnește conflicte, și provoacă dezechilibre.
Distorsiunea între cunoștințe și putere. Oricărui post îi este atribuit o pereche competență-responsabilitate.
Orice creștere a unui nivel de performanțe și cunoștințe, este apreciată ca fiind esențială, și trebuie să fie urmată, din concepția celui care lucrează, și de o creștere a puterii sale și a remunerației. Însă puterea de ierarhie, poate să rămână neschimbată înainte dar și după formare. Apare o situație de neînțelegere care reiese din discrepanța dintre puterea de fapt si cea de drept.
Sentimentele de frustrare ale formării. Cei formați realizează că sarcina primită nu corespunde modelului care le-a fost compromis în timpul cursurilor sau că, muncitorii de același stadiu din alte organizații, nu se regăsesc într-o poziție mult mai favorabilă De aceea vor fi sfătuiți să agite ierarhia și să solicite definirea muncii lor, care pregătește o punere în discuție de funcționare a structurii organizației.
Mai periculoase sunt frustrările care reies din imposibilitatea aplicării cunoștințelor dobândite. Câteva practici permit să se evidențieze trei cauze importante ale imposibilități:
obiectivul de folos al formării neatins: responsabilii trebuie să afirme că pentru fiecare departament există un anumit minim care trebuie urmat pentru realizarea unor stagii pentru a ajunge la eficacitate. Cei mai mulți cred că sub o limită de cursanți reprezentând 30% din disponibilitate, cunoștințele si competențele nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va mai putea produce acel efect de difuzare.
inutilitatea de a învăța care este constatată de fiecare dată atunci când acțiunile merg prost și sunt determinate în raport cu nevoile, sau atunci când munca aflată în cauză nu cere nici un fel de supliment de calificare, niciun fenomen pentru acei lucrători executanți. Părerea de a fi victima acestei provocări mărește agresivitatea față de o ierarhie.
indiferența structurilor poate opri punerea în aplicare a performanțelor si cunoștințelor dobândite. Așa stau obiectivele ori de câte ori se decide „realizarea de prestigiu", care vizează atingerea cadrelor de vârf în domeniul sistemelor de gestiune de antegardă, care nu pot să fie aplicate pentru că ele cer o schimbare rapidă a modului de fabricare, a formelor de profesare a puterii, și a ierarhiilor.
Formarea internă și costul acesteia
Formarea internă trebuie să reprezinte baza dezvoltării personalului. Acest tip de formare aduce noi activități și aptitudini și, in mod ideal este construit pe o relație directă între ceea ce se învață și ceea ce se aplică mai apoi, obiectivul formării interne fiind acela de a spori competențele profesionale și gradul de responsabilitate. Activitatea nu trebuie făcută superficial. Dacă aceasta este prost realizată, angajații vor avea o impresie greșită asupra valorii muncii pe care o depun și asupra valorii proprii în cadrul organizației.
Costul formării interne este format din cheltuieli de funcționare si cheltuieli de susținere materială.
Cheltuielile de funcționare cuprind:
remunerările și cheltuielile sociale ce aparțin formatorilor, indiferent că sunt din afară sau din întreprindere;
plățile și cheltuielile sociale ce aparțin personalului deja format.
Calculul practic al remunerării se poate efectua în două maniere diferite.
Una din variante ia în considerare remunerarea efectiv primită pe timpul stagiului de formare, excluzând orice primă sau alt vărsământ corespunzător unei perioade mai lungi decât perioada de stagiu.
O a doua variantă presupune luarea în considerare a unei fracțiuni din remunerarea anuală totală a salariatului, această fracțiune fiind reprezentată de raportul dintre numărul de ore de stagiu și numărul total de ore remunerate pe an.
Cheltuielile de susținere materială, corespund cheltuielilor cu materiale diverse și pentru închirieri.
Pentru a fi admise cu titlu de participare obligatorie cheltuielile materiale trebuie să fie dedicate în exclusivitate formării cel puțin timp de trei ani de la achiziționare.
Organizațiile privesc formarea profesională din două puncte de vedere diferite. De prea multe ori se concentrează pe costuri și nu văd avantajele. Ele nu consideră formarea profesională ca fiind o investiție în capital uman. Formarea profesională este deseori văzută ca o activitate cu prioritate scăzută.
Costurile formării profesionale includ următoarele:
costuri de absență – costul menținerii angajaților pe statul de plată în timp ce aceștia participă la cursuri de formare profesională;
costuri de înlocuire – costul personalului folosit pentru a acoperi postul rămas liber pe perioada în care un angajat participă la cursuri de formare profesională;
cheltuieli de formare profesională – costul legat de un anumit curs de formare profesională, plus costuri de deplasare, cazare și masă, după cum este necesar;
manuale, rechizite și echipamente pentru cursurile de formare profesională;
costul legat de angajarea lectorilor, consultanților și experților din afara organizației, atunci când acestea sunt necesare pentru activitățile interne;
utilizarea sălilor și a altor facilități, pentru care se percepe o taxă;
costuri de implementare care apar atunci când cursantul are nevoie de o perioadă de timp pentru a pune în aplicare ceea ce a învățat;
costuri de oportunitate – orice activitate la care s-a renunțat ca urmare a participării la respectivul curs sau eveniment.
Toate acestea pot părea copleșitoare dacă nu se compară cu costurile care decurg din neparticiparea la cursurile de formare profesională. Acestea includ următoarele:
costuri de recrutare și de înlocuire, în cazul în care angajații părăsesc organizația;
pierderea eficienței organizaționale;
scăderea angajamentului și eficienței angajaților.
Conjunctura în care această dezvoltare profesională a salariaților impune o analiză lunga și foarte profundă realizată de reprezentanții managementului situați în vârf. Aceștia sunt liberi să își exprime clar propriile opiniile și abordările acestei laturi legate de management. Ar fi cazul să se asigure că toți angajații înțeleg și cunosc îndeajuns care este poziția lor.
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ PRIVIND PREGĂTIREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ LOCALĂ
2.1. Date generale despre instituția publică
Autoritățile, funcționează ca organe ale administrației publice locale și lămuresc problemele locale. Aceste autorități sunt realizate dintr-un număr mare de consilieri pe care legea îi stabileste în funcție de numărul mare al populației, unității administrativ –teritoriale. Ei pot fi aleși prin vot egal ,universal , secret ,direct, dar și liber exprimat, în situațiile determinate de lege privind alegerile locale.
Primarul, viceprimarul, respectiv viceprimarii, secretarul comunei, al orașului sau al sub diviziunii administrativ-teritoriale a municipiului, împreună cu aparatul propriu de specialitate al consiliului local, formează o structură funcțională cu activitate permanentă, intitulată primăria comunei sau orașului, care aduce la înfăptuirea hotărârile consiliului local și dispozițiile primarului, clarificând problemele curente ale colectivității locale.
Cu privire la evoluția istorică a comunei Breasta pot spune că Petru Voievod a scris unul dintre primele documente în care se menționează numele comunei Breasta care datează din anul 1584, în care aceasta apare ca hotar al moșiei Hlemna.
Referitor la denumirea comunei, pe vremea primelor ocupații turcești, există o versiune populară potrivit cărei, în urmă cu aproape 400 de ani, aflându-se în căutare de noi așezări, de unde să își recolteze și alte biruri, unul din reprezentanții financiari ai cârmuirii, a găsit această localitate și ar fi exclamat: Bre, asta!.
Au căzut la datorie 100 de săteni din comuna Breasta în Primul Război Mondial. S-a ridicat mai târziu un monument în memoria și pentru cinstirea faptelor lor, care se află la intrare în satul Breasta. Au fost implicați localnicii din Breasta și în derularea celui de-al Doilea Război Mondial, de această dată fiind mult mai mari daunele materiale produse de acesta.
În anul 1907, moșia Breasta era în proprietatea familiei Argetoianu, iar condițiile de ,,învoială” erau următoarele: ,,din trei una, un pogon de grâu și unul de porumb, 2 lei pentru fiecare vită, de la trăgătoare în sus”.
Începând cu anul 1949, a început procesul de colectivizare și transformare socialistă a agriculturii. Astfel au fost desființate, în comuna Breasta, gospodăriile individuale țărănești și au apărut marile unități agricole cooperatiste și de stat.
În Catagrafia din anul 1828, sunt menționați 19 boieri în județul Dolj, printre care apare și Catinca Otetelișanca, clucereasă de rangul II, care avea în stăpânire moșia Breasta. Tot aici se menționează că pe întreaga moșie existau 115 birnici dintre care 21 de frunte, 19 de mijloc și 75 de coadă .
Ulterior, a trecut moșia Breasta din stăpânirea familiei Otetelișanu în cea a familiei Argetoianu, familie al cărei conic și astăzi reprezintă un monument de renume în comună.
Se menționează faptul că moșia Breasta în anumite documente, a fost la origini a Argetoienilor, cu toate ale ei. Prin căsătorii succesive a trecut la Bengesti, ulterior devenind Oteteleseni, pentru ca în cele din urmă să revină în posesia Argetoienilor, o dată cu căsătoria Constanței Oteteleșanu cu Ion Argetoianu – părinții viitorului om politic și de stat.
2.1.1. Prezentarea primăriei comunei Breasta
Primăria reprezintă o instituție publică cu o activitate continuă ce rezolvă problemele determinate ale societății locale și care poate duce până la satisfacerea efectivă a hotărârilor din consiliul local.
Ceea ce constituie primăria este primarul, viceprimarul, secretarul și aparatul propriu, potrivit articolului 53 al Legii administrației publice locale din 1996 prin Legea 24 de modificare a legii 69/1991, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 76 din 13 aprilie 1996 .
Comuna Breasta este situată în județul Dolj, la sud de municipiul Craiova, reședința județului, la o distanță de 5 km.
În componența comunei se află șapte sate, dispuse astfel:
Breasta – satul reședință de comună – este situat în partea central estică a teritoriului administrativ;
Satul Crovna se află în partea nord-vestica;
Valea Lungului (Marioara), Cotu și Rosieni sunt sate dispuse în partea centrală a comunei;
Satul Obedin în nord-est;
Fig. 2.1. Numărul populației aflate în fiecare sat al comunei.
Primăria se află în satul Breasta, într-o clădire cu parter și etaj. În anul 1938, a fost ridicată clădirea din inițiativa lui Argetoianu Constantin și cu participarea sătenilor și a funcționat, la început, ca o casă de nașteri. La parterul clădirii sunt ocupate de birourile primăriei iar, la etaj aflându-se cabinetele medicale ale comunei. Clădirea în prezent beneficiază de încălzire centrală și de apă curentă, aflându-se în plin proces de modernizare.
Conducerea executivă a Primăriei Comunei Breasta, este formată din primar, viceprimar, care este subordonat primarului pe care îl și înlocuiește în lipsa acestuia și secretar.
Obiectivul de activitate al Primăriei Breasta îl constituie ducerea la realizare a hotărârilor adoptate de Consiliul local al comunei, a actelor normative emise de Primăria Comunei Breasta,dar și a dispozițiilor bune ale primarului precum și a tuturor celorlalte documente normative ce au legătură cu administrația publică locală.
Singurul aparatul al Primăriei Breasta funcționează în temeiul Legii 215/23 aprilie 2001 publicată în Monitorul Oficial al României cu nr. 204/23 aprilie 2001, privind administrația publică locală, în vederea organizării acesteia urmărindu-se îndeplinirea condițiilor de eficiență și operativitate.
Evoluția pozitivă a comunei Breasta este influențată de următorii factori:
poziția geografică. Aproprierea de orașul Craiova reprezintă un avantaj din punct de vedere economic prin posibilitățile sporite de efectuare a navetei, prestarea a unor slujbe retribuite în sectoare non-agricole, posibilitatea dobândirii unei educații superioare datorită aproprierii de un centru universitar;
sistemul de transport în comun este bine reprezentat de existența unor societăți comerciale care pun la dispoziția clienților mijloace rapide de transport într-un număr suficient și la o frecvență convenabilă;
potențial de dezvoltare a agriculturii datorită condițiilor pedo-climatice care favorizează practicarea unei agriculturi intensive;
prin acțiunea edililor locali s-a creat o infrastructură apropriată de tip urban: iluminatul public în toată comună; rețeaua de apă curentă; pietruirea drumurilor comunale printr-un program de dezvoltare rurală finanțat de Banca Mondială;
capacitate sporită de absorbție a investițiilor datorită aproprierii de oraș.
Obiectivele Planului Local de Dezvoltare a comunei Breasta pentru perioada 2007-2013 au fost:
modernizare drumuri comunale (asfaltare), alei pietonale sisteme de marcare, semnalizare și avertizare, orizontale și verticale;
modernizarea centrului civic al comunei;
amenajarea unui teren de sport și a unui teren de joacă pentru copii;
modernizare drumuri agricole de exploatație (pietruire);
construirea și amenajarea unei piețe comerciale;
amenajarea unei gropi ecologice de gunoi menajer;
construirea unui Cămin Cultural, dotarea acestuia și modernizarea bibliotecii;
promovarea incluziunii sociale;
dezvoltarea capacității de îmbunătățire a performanței serviciilor în administrația locală;
canalizarea și stație de epurare (extindere) pentru celelalte sate componente ale comunei Breasta;
constituire G.A.L. cu comunele învecinate și formarea parteneriatelor de dezvoltare locală reprezentative;
dezvoltarea și implementarea măsurilor active de ocupare a forței de muncă și oprire a migrației în alte țări;
pod peste râul Brestuica;
construirea unui local nou pentru grădiniță, cu patru săli de clasă.
2.2. Structura resurselor umane la nivelul instituției publice
Activitatea primăriei comunei Breasta este organizată în subsistemele:
decizional;
organizatoric;
informațional.
Fig. 2.2. Organizarea în subsisteme a activității
primăriei comunei Breasta
Pentru organizare important este comunicarea, pentru că nu există o altă posibilitate ca grupul să ajute la influențarea comportamentul unui individ, iar tehnicile de comunicare vor provoca modul în care acele funcții de luare a unor decizii pot fi distribuite în instituție.
Sistemul structural este format din:
aparatul propriu al primăriei;
consiliul local.
Modul în care se desfășoară comunicarea din cadrul primăriei influențează eficiența desfășurării activității din cadrul acesteia. Comunicarea depinde foarte mult de nivelul de pregătire și cunoștințe atât al funcționarilor din cadrul primarei cât și al celorlalte persoane cu care acestea vin în contact pentru realizarea sarcinilor de serviciu.
În cadrul Primăriei Breasta, deoarece personalul angajat formează “o echipă” de foarte mult timp, se poate afirma că există un sistem de comunicare care poate duce la îndeplinirea obiectivelor primăriei.
Activitatea în cadrul Primăriei se organizează conform organigramei (Anexa 1), a regulamentului de organizare și funcționare și statului de funcții.
Munca unui primar și munca unui secretar este greu de deosebit și separat. Acțiunile primarului și cele ale secretarului sunt complementare, fiind direcționate spre același scop, folosindu-se tehnica modernă de comunicație birotică, fiind foarte importantă gestiunea profesională a informațiilor în secretariat și ameliorarea proceselor informaționale și comunicaționale.
Schimbul de informații între primar și secretar se realizează astfel:
– de la primar spre secretar sunt emise dispoziții verbale, acte sau rezoluții pe scrisori, scrise de șef care conțin instrucțiuni privind efectuarea unor lucrări;
– de la secretar spre primar, sunt emise comunicări verbale în ceea ce privește prezentarea unor persoane aflate în vizite sau aflate în convorbiri telefonice pe care le-au primit.
Secretarul împreună cu primarul trebuie să realizeze o echipă în adevăratul sens al cuvântului cu drepturi și obligații reciproce pentru fiecare din membrii acestei echipe.
Structura decizională a Primăriei Breasta se compune din două tipuri de decizii:
dispoziții ale primarului: cu caracter normativ, cu caracter individual;
hotărâri ale sediului local: normative, individuale.
Consiliul local din comuna Breasta, în calitatea sa de autoritate deliberativă transmite hotărâri, iar primarul acestei comune, în calitatea sa de autoritate publică executivă transmite dispoziții ce reprezintă decizii la un nivel superior.
Pentru a pune în evidență structura de resurse umane de la nivelul primăriei Breasta, inclusiv din perspectiva comunicării pe relația „angajat – angajator”, am realizat o cercetare alcătuind un chestionar care a cuprins 17 întrebări, (Anexa 2). Chestionarul este un instrument de culegere a informațiilor necesare și reprezintă unul dintre cele mai importante elemente de care depinde reușita unei cercetări selective. Elaborarea chestionarului presupune stabilirea întrebărilor având în vedere conținutul, tipul și modul lor de formare. La instituirea conținutului întrebărilor s-a avut în vedere asigurarea culegerii informațiilor utile pentru a putea atinge obiectivele cercetării. Au fost intervievați un număr de 7 persoane, 4 femei și 3 bărbați.
Cele 7 persoane intervievate, fac parte din departamentele: juridic; taxe și impozite; registru agricol; contabilitate; bibliotecă; stare civilă și cadastru.
A participat câte o persoană reprezentativă pentru fiecare departament la acest chestionar.
Situația încadrării. Tabelul nr. 2.1.
Primăria comunei Breasta are un total de 27 de funcții în instituție (vezi Tabelul nr. 2.1.) dintre care 22 sunt ocupate iar 5 vacante.
funcții publice – 11 dintre care: 2 de conducere și 9 de execuție;
funcții contractuale – 9 dintre care: 1 de conducere și 8 execuție;
funcții demnitate publică – 2.
Fig. 2.3. Funcțiile existente în primăria Breasta
Personalul primăriei are vârsta cuprinsă între 36 de ani și 60 de ani. Distribuția angajaților în ceea ce privește „vârstă” este următoarea:
Fig. 2.4. Repartizarea funcționarilor în raport de vârstă.
După cum se observă din graficul de mai sus, predominantă este categoria de vârstă cuprinsă între 46 și 55 de ani (12 angajați), urmată de categoria 35-45 ani (6 angajați) și peste 56 de ani (4 angajați). Prin acest chestionar, am dorit să enunțăm următoarele aspecte ale comunicării în Primăria Breasta:
conexiunea cu organizația (întrebările 1, 2)
modalități și mijloace de comunicare internă (întrebările 3, 4, 5)
procese decizionale (întrebările 6→12)
comunicare între departamente (întrebările 13 →17)
În graficul de mai jos este prezentat un studiu făcut pentru fiecare angajat în raport de funcția pe care o deține în instituție și nivelul de studii pe care îl are.
Fig. 2.5. Clasificarea angajaților după studii
Conexiunea cu organizația. Prima întrebare se bazează pe un obiectiv numit organizație, și se referă la îndeplinirea misiunii și a obiectivelor organizației, dacă sunt înțelese aceste obiective, dacă acei intervievații participă la realizarea obiectivelor din organizație și dacă sunt o parte importantă a acestei organizații. Toți cei care sunt intervievați au răspuns cu un acord destul de puternic. Doresc să menționez că distribuția acestor respondenți este în funcție de categoria de vârstă:
între 40 și 50 de ani: contabilitate; registru agricol; taxe și impozite;
între 45-55 ani: cadastru; stare civilă;
peste 55 ani: juridic; bibliotecă.
La partea a treia a întrebării referitoare la faptul dacă sunt o parte importantă a organizației, s-a răspuns astfel:
– cu acord puternic persoanele de la: contabilitate (38 de ani), registru agricol (44 de ani), juridic (59 de ani), stare civilă (53 ani), taxe și impozite (35 de ani);
– cu acord persoanele de la departamentele: cadastru (47 de ani), bibliotecă (61 de ani).
Acest grafic constituie distribuția răspunsurilor pentru cele trei părți ale primei întrebări:
Figura nr. 2. 6. Repartiția persoanelor intervievate cu
privire la importanța lor în organizație.
Întrebarea a doua se referă la motivele pentru care se consideră o parte importantă a organizației. Mai jos sunt menționate câteva răspunsuri:
– de la departamentul de stare civilă, C.S. (53 de ani) a răspuns că fără stare civilă nu se poate pentru că astfel se formează viitoarea generație;
– V.G. (47 de ani) de la departamentul cadastru se consideră parte importantă pentru că el contribuie la realizarea sarcinilor organizației.
Modalități și mijloace de comunicare internă, reliefat în întrebările 3, 4, 5. Informația se poate transmite în interiorul organizației prin următoarele mijloace de comunicare și anume: întâlniri formale, întâlniri informale, e-mail, telefon, buletine informative, anunțuri la panouri, notificări scrise, intranet și website.
Din mijloacele de comunicare pe care le-am enumerat, răspunsurile au fost distribuite astfel:
Distribuirea modalități și mijloace de comunicare. Tabel nr. 2.2.
În ceea ce privește întâlnirile formale, acestea au fost considerate foarte importante de respondenții de la următoarele departamente: cadastru, stare civilă, contabilitate și registru agricol. Un aspect interesant poate fi observat în ceea ce privește folosirea e-mailului. Acesta este considerat important de respondenții de la departamentele stare civilă, registru agricol, juridic și contabilitate. Dar trebuie făcută o precizare: pentru transmiterea buletinelor informative se folosește mailul personal și nu o adresă de e-mail de serviciu deoarece nu există intranet.
Toți angajații au răspuns că telefonul este foarte important în comunicare. Privind notificările scrise, au răspuns cu foarte important angajații de la departamentele juridic, contabilitate, taxe și impozite. În ceea ce privește aspectele considerate importante, distribuția răspunsurilor este următoarea:
anunțuri la panouri – angajații de la departamentele juridic, taxe și impozite;
buletine pe e-mail angajații de la departamentele stare civilă și contabilitate;
întâlniri informale – consilier juridic, bibliotecar, referent registru agricol, inginer cadastru , consilier contabilitate.
Aceasta este distribuția răspunsurilor în ceea ce privește modalitățile și mijloacele de
comunicare :
Fig. 2.7. Distribuția modalitățile și mijloacele de comunicare
La întrebarea numărul patru, referitoare la eficiența transmiterii proceselor de comunicare, s-au obținut următoarele răspunsuri:
foarte eficient referitor la deciziile conducerii direct superioare și decizii ale primarului au răspuns cele 7 persoane intervievate;
au răspuns eficient 5 persoane în cazul transmiterii știrilor referitoare la personal iar 2 persoane au răspuns moderat;
răspunsul moderat s-a obținut de la 5 persoane, iar de la 2 persoane răspunsul parțial privind știri externe și programe de instruire;
răspunsul eficient a fost dat de 6 persoane privind inițiative ale primăriei, iar o persoană a răspuns moderat .
Fig. 2.8. Eficiența transmiterii proceselor de comunicare.
Întrebarea nr. 5 se referă la faptul dacă angajații au propuneri pentru îmbunătățirea acestor mijloace și modalități de informare internă. Ca repere pentru viitor, privind comunicarea internă, s-a propus alocarea unui buget special privind crearea de intranet.
Procesele decizionale. Întrebările de la numărul șase la numărul doisprezece scot în evidență procesele decizionale ce au loc în cadrul primăriei Breasta. Întrebarea numărul șase se referă la faptul dacă deciziile se comunică eficient în departament. La această întrebare s-a răspuns atât afirmativ, cât și negativ. Astfel, afirmativ au răspuns persoanele de la departamentele contabilitate, registru agricol, juridic, cadastru, taxe și impozite. Negativ au răspuns 2 persoane, și anume stare civilă și bibliotecă. Aceasta este distribuția răspunsurilor în ceea ce privește comunicarea eficientă a deciziilor:
Fig. 2.9. Comunicarea eficientă a deciziilor
La întrebarea numărul șapte referitoare la rapiditatea comunicării deciziilor primarului, s-au obținut următoarele răspunsuri: încât timp se comunică deciziile primarului am obținut patru răspunsuri de ,,imediat", două răspunsuri de ,,după o zi" și un răspuns de ,,după două zile". Au răspuns cu ,,imediat” angajații de la departamentele stare civilă, registru agricol, contabilitate, taxe și impozite; au răspuns cu ,,o zi” următorii angajați: juridic și inginer cadastru; au răspuns cu ,,două zile” un intervievat, și anume bibliotecara.
Fig. 2.10. Rapiditatea comunicării deciziilor primarului
Întrebarea numărul opt se referă la faptul dacă respondenții sunt capabili să-și desfășoare munca eficient luând deciziile necesare. La această întrebare, șase persoane au răspuns afirmativ și o persoană negativ. Celor care au răspuns negativ li s-a mai cerut să explice de ce au dat acest răspuns. Negativ a răspuns:
– inginerul cadastru (P. M. – 47 de ani) își motivează lipsa deciziilor din munca sa că hărțile topografice fiind prea vechi.
La întrebarea numărul nouă referitoare la faptul dacă intervievații sunt consultați în luarea unor decizii, am obținut șapte răspunsuri afirmative și cinci răspunsuri negative. Au răspuns afirmativ următoarele persoane de la departamentul contabilitate, taxe și impozite, registru agricol, și de la departamentul juridic. Negativ au răspuns persoanele de la departamentele bibliotecă, cadastru și stare civilă.
Fig. 2.11. Reprezentarea grafică pentru întrebările 8, 9, 11.
Întrebarea zece propune ca intervievații care au răspuns afirmativ la întrebarea nouă să-și motiveze răspunsurile. La această întrebare s-a răspuns astfel:
– consilierul juridic a fost consultat în rezolvarea litigiului privind punerea în posesie a descendenților familiei Argetoianu;
– consilierul de la starea civilă a dat sugestii în privința computerizării arhivei.
Pentru întrebarea 11, s-au cerut răspunsuri afirmative sau negative referitoare la faptul dacă se acceptă sugestii de către superiorul direct. Răspunsurile au fost următoarele:
– afirmative în cadrul departamentelor registru agricol, taxe și impozite, contabilitate, stare civilă și juridic;
– negative în cadrul departamentelor cadastru, și bibliotecă.
La întrebarea 12, respondenții sunt rugați să dea exemple de sugestii oferite superiorului. S-au dat următoarele exemple de către următorii:
– C. A. (53 de ani) de la starea civilă a venit cu sugestia de computerizare a bazei de date;
– P. M. (47 de ani) de la departamentul cadastru a propus reactualizarea planurilor de parcelare;
– G. L. (32 de ani) de la taxe și impozite a sugerat o mai strânsă legătură cu baza de date a registrului agricol în vederea colectării debitelor cât mai eficient.
Comunicarea între departamente, sunt întrebările 13, 14, 15, 16 și 17. La întrebarea 13 referitoare la frecvența folosirii modalităților și mijloacelor de comunicare, s-au obținut următoarele răspunsuri: zilnic; săptămânal; niciodată și rar.
În privința întâlnirilor cu toți angajații, răspunsurile au fost distribuite astfel (fig. II.12.) :
– 5 răspunsuri ,,zilnic” de la departamentele contabilitate, stare civilă, taxe și impozite, registrul agricol și cadastru;
– 2 răspunsuri ,,săptămânal” de la departamentele juridic și biblioteca.
Fig. 2.12. Perioada în care au loc întâlnirile cu toți angajații.
Privind întâlnirile inter-departamentale, s-a răspuns :
săptămânal – 2 respondenți;
lunar – 1 respondenți;
zilnic – 4 respondenți.
Fig. 2.13. Eficiența modalităților și mijloacelor de comunicare
Mail-ul personal este folosit zilnic de către 5 persoane, și anume: referentul agricol, funcționarul taxe și impozite, consilierul juridic, consilierul stare civilă și contabilul șef. Mail-ul personal nu este folosit niciodată de către inginerul cadastru, și bibliotecar. Telefonul este folosit de toți angajații zilnic. Faxul este folosit zilnic de către 3 persoane, și anume cele de la stare civilă, contabilitate și juridic. Faxul este folosit rar de către angajații de la cadastru, bibliotecă, taxe și impozite și registru agricol. Materialele print (scrisori, buletine informative) sunt folosite săptămânal de către departamentele juridic și stare civilă.
Întrebarea numărul 14, referitoare la gradul de înțelegere pe care fiecare respondent îl găsește la alte departamente, au răspuns foarte frecvent angajații de la registrul agricol, starea civilă, cadastru, taxe și impozite. Întotdeauna au răspuns angajații de la contabilitate și juridic iar adesea a răspuns bibliotecara.
Fig. 2.14. Gradul de înțelegere pe care fiecare
respondent îl găsește la alte departamente.
Întrebarea 15 referitoare la departamentele cu care comunică fiecare cel mai des, am obținut următoarele răspunsuri:
stare civilă – cu registru agricol, primarul
cadastru – cu registru agricol, primarul
taxe și impozite – cu contabilitate, cadastru
departamentul juridic – cu primarul, viceprimarul și secretarul
contabilitate – cu biblioteca, secretara
Întrebările 16 și 17 se referă la comunicarea între departamente în afara orelor de program. La întrebarea 16 referitoare la faptul dacă respondenții din același departament se întâlnesc în afara orelor de program, răspunsurile au fost: uneori – 5 răspunsuri; adesea – 2 răspunsuri. Adesea au răspuns intervievații de la registru agricol (L.N. – 44 de ani) și cel de la taxe și impozite (G.L. -32 de ani).
La întrebarea 17, care se referă la comunicarea între departamente diferite în afara orelor de program, doar compartimentul de stare civilă se întâlnește cu respondentul de la contabilitate, ceilalți respondenți au oferit varianta de răspuns uneori. Ca exemplu de întâlniri (întâlniri formale) în afara orelor de program s-au amintit întâlnirile cu ocazia zilelor onomastice sau zilelor de naștere. Din totalul respondenților avem: 2 persoane ce sărbătoresc ,,Sf. Maria”, 2 persoane ce sărbătoresc ,,Sf. Ion” și o persoană ce sărbătorește ,,Sf.Gheorghe”.
În urma evaluării răspunsurilor chestionarului, s-a constatat un acord puternic privind conexiunea cu organizația. Procesele de comunicare au primit o apreciere bună în percepția respondenților. Procesele decizionale au primit acord puternic iar comunicarea între departamente de asemenea acord puternic. La întrebările privind comunicarea în afara orelor de program aprecierea a fost moderată.
Identificarea și stabilirea nevoilor de pregătire
Atât strategia de grăbire a reformei în această administrație publică, , cât și în celelalte reglementări și legi din acest domeniu, pun, în evidența dezvoltarea si creșterea resurselor umane precum și promovarea unui proces de formare continuu.
Având în vedere faptul că România se afla în plin proces de reformă a administrației publice trebuiesc definitivate nevoile de pregătire profesională a funcționarilor publici. De aceea se iau în calcul următoarele premise:
Necesitatea creării unui corp de funcționari publici profesioniști.
În prezent, administrația publică din România se confruntă cu două categorii de constrângeri: pe o parte reducerea resurselor, iar, pe altă parte, o diversificare și o creștere permanentă a cerințelor anumitor cetățeni dar și a mediului social și economic. Pentru a răspunde cerințelor, este nevoie de crearea și dezvoltarea unui corp profesional de funcționari publici neutru dar și stabil din punct de vedere politic, competent să asigure funcționarea administrației publice ,aflată într-o transformare și adaptare continuă. De asemenea, pentru garanția unui act de conducere destul de performant, este eficient a fi realizat un corp diferit al marilor funcționari publici ,ceea ce semnifică o formare specifică.
Necesitatea introducerii și utilizării metodelor, tehnicilor și procedurilor
caracteristice managementului public modern.
Procesul de reformă a administrației publice impune introducerea și utilizarea conceptelor moderne, caracteristice managementului public, folosite în administrațiile țărilor membre ale Uniunii Europene. Această abordare va conduce la o mai eficientă gestionare a fondurilor publice și va crea premisele adaptării și adoptării standardelor Uniunii Europene.
Necesitatea introducerii noilor tehnologii ale informației și comunicării.
O administrație publică nouă trebuie sa fie definită de o funcționare destul de eficientă dar și eficace, de,adaptabilitate ,de transparență și de predictibilitate. Utilizarea de tehnologii ale comunicării și ale informației reprezintă mijloacele esențiale de punere în aplicare a acestor noțiuni, care permit reducerea de costuri și de funcționare a administrației, raționalizarea procesului de decizie și totodată o creștere a implicării unui cetățean în actul administrativ. Toate acestea implică, pe lângă garanția unei echipări tehnice adecvate, dar și prezența unui personal care să fie capabil să folosească aceste tehnologii.
Necesitatea adaptării permanente a strategiei de formare.
Procesul complex de aplicare și elaborare a strategiei, nu trebuie să fie izolată o acțiune, de etapă, ci un demers aflat intr-o continuu desfășurare, generat de anumite elemente majore:
transformările socio-culturale, organizaționale și politice, atitudini noi, comportamente noi și exigențe în raport cu prezența la acel act decizional;
sublinierea complexității și a imprevizibilității din mediul înconjurător dar și necesitatea de creștere adaptabilității la transformare și schimbare.
Alegerea metodelor și tehnicilor de formare profesională
Principalii furnizori de formare continuă pentru funcționarii publici din cadrul administrației publice locale sunt:
Institutul Național de Administrație (INA), este creat ca un mijloc de excelență pentru acoperirea unor cerințe de formare aflate în continuă desfășurare pentru marii funcționari publici și de conducere;
Centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală (CRFCAPL), sunt coordonate de Institutul Național de Administrație INA, arondate pe teritoriu, care organizează și dezvoltă multe programe de perfecționare dar de scurtă durată;
Centrele și facultățile de formare continuă din învățământul superior în cadrul cărora se efectuează, , programe de formare aflate în continuă desfășurare pe domenii bazate ale administrației publice. Prin conținutul acestora, programele de specializare vor realiza o sinergie cu activități de formare care se efectuează în instituții responsabile pentru pregătirea în domeniul de administrație publică (INA și centrele regionale);
Centrele și școlile de formare care aparțin ministerelor și altor organe centrale, care desemnează cursuri pentru domenii specifice ale administrației publice;
Institutul Național de Administrație oferă anumite categorii de programe:
programe de specializare în administrația publică, cu durata de 2 ani,pentru absolvenții din învățământul superior de durată lungă, cu diplomă de licență, în vârstă, de până la aproximativ 30 de ani, inclusiv;
Acceptarea la acest program se face printr-un concurs național ce are loc anual în conformitate cu prevederilor din „Regulamentul privind desfășurarea și organizarea concursului național de admitere la acele programele de formare care este specializată în administrația publică". Desfășurarea și organizarea concursului național de admitere la acele programe de formare specializată în aceea administrație publică care are la bază Hotărârea Guvernului nr. 710/2002 privind funcționarea Institutului Național de Administrație dar și prevederile Legii nr. 161/2003 cu privire la unele măsuri în executarea demnităților publice, și a funcțiilor publice din mediul de afaceri, sancționarea corupției dar și prevenirea.
programe de formare specializată în administrația publică, cu durata pe un an, pentru marii funcționari publici și cei de conducere precum și multe alte categorii interesate. Acceptarea la acest program se face printr-un concurs național, unde pot participa doar absolvenții cu studii superioare de lungă durată cu o diplomă de licență sau de echivalare;
programe de specializare postuniversitară, cu durata minimă de 180 de ore, pentru un personal din administrația publică locală și centrală, cu studii superioare de lungă durată, și cu diplomă de licență sau de echivalare;
programe de perfecționare de scurtă durată, de până la 90 de zile, pentru: personalul care are studii superioare dar și medii din cadrul administrației publice locală și centrală, a unor asociații, sau organizații neguvernamentale, dar și pentru unele persoane interesate;
conferințe și seminarii pe teme de interes mare pentru administrația publică locală și centrală;
Centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală constituie:
Programe de perfecționare, până la 90 de zile, pentru:
aleșii locali;
funcționarii publici și persoanele care au un contract individual in muncă din sistemul propriu al consiliilor locale ,prefecturilor;
personalul din serviciile publice locale și din alte servicii publice comunitare;
funcționarii publici și personalul din cadrul serviciilor de descentralizare
personalul din cadrul asociațiilor, fundațiilor sau a altor structuri neguvernamentale dar și pentru acele persoane interesate.
Programe de specializare postuniversitară, cu durata minimă de 180 de ore, pentru personalul aflat în administrația publică locală, ce are studii superioare de durată lungă și , cu o diplomă de licență;
Conferințe și seminarii pe teme de interes mare pentru administrația publică locală. Aceste programe de specializare postuniversitară se organizează, de centrele regionale, dacă în acest parteneriat cu universități care sunt acreditate în acest sens.
Centrele și facultățile de formare din învățământul superior, din școlile dar și din centrele ce aparțin instituțiilor si ministerelor diferite, organizează, pentru acești funcționarii publici, anumite programe de formare continuă ce au planuri de învățământ dar și durate elaborate în conformitate cu Institutul Național de Administrație sau, după caz, în centrele regionale.
Comunicare organizatorică – factor de creștere a performanțelor
Comunicarea este fenomenul care permite crearea de legături între instituții și oameni, între oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile de esență informațională.
Are loc în cadrul primăriei un proces de comunicare internă dar și externă. Între primar, viceprimar, secretar și toți ceilalți referenți, contabil, jurist, muncitori are loc procesul de comunicare internă. Prin procesul de comunicare externă, cetățenii comunei sunt informați, cu privire la datele cu caracter public, de către membrii desemnați de către primar. Secretara este persoana responsabilă cu informarea cetățenilor din cadrul primăriei comunei.
Există mai multe modalități de comunicare cu cetățenii în cadrul primăriei:
comunicare orală;
comunicare scrisă;
comunicare nonverbală.
Comunicarea orală se desfășoară sub mai multe forme:
comunicarea fată în fată ce are loc în cadrul tuturor departamentelor între funcționari și cetățeni, dar și între funcționari, această comunicare mai are loc și în discuțiile din ședințele consiliului local privind domenii de interes public;
comunicarea interpersonală este foarte importantă în special în departamentul resurse umane în cadrul primăriei în care are loc evaluarea performanței activității funcționarilor;
comunicarea managerială în grup sprijină procesul de implementare a deciziilor și ajută la definirea grupului. Astfel de comunicare o putem întâlni la ședințele consiliului local.
Cea mai utilizată modalitate a comunicării orale este cea prin telefon care are ca latură distinctivă lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală, generând o distantă psihologică fată de interlocutor. De ceva vreme, primăria a dezvoltat și canale de comunicare cu lumea de afaceri oferind avantaje atât mediului public cât și celui privat.
În cadrul primăriei Breasta există forme principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare și anume:
sponsorizările – finanțarea diferitelor activități culturale sau sportive, în deosebi a meciurilor și a de echipei fotbal;
publicitatea – prin propriile materiale publicitare afișate sau prin mass-media;
articole care prezintă primăria în publicațiile de specialitate;
acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare.
Comunicarea în scris, mizează pe conceperea și transmiterea mesajului. În cadrul primăriei aceasta apare sub forma corespondenței care se diferențiază în funcție de sursa ei de proveniență.
Se pot găsi mai multe tipuri de comunicare, în cadrul comunicării în scris:
notele de informare redau comunicatele în cadrul primăriei , situație în care se pot asimila rapoartelor;
scrisoarea însoțitoare de acte este foarte des folosită, atât în corespondența internă, cât și în cea externă fiind cea mai clasică formă de corespondentă;
procesul-verbal – este documentul prin care se consemnează cu exactitate acțiuni fapte, hotărâri și discuții ale unei adunări constituite, poate cuprinde măsuri sau soluții. Procese verbale sunt mai multe tipuri adică proces-verbal de constatare, de predare – primire și de consemnare;
raportul – poate fi aplicat atât în interiorul primăriei, cât și în exteriorul acesteia pe cale ierarhică de la nivel inferior spre nivelul superior;
petițiile – constituie un element exclusiv al corespondenței externe și sunt cererile petenților adresate administrației, pentru a face sau a nu face un anumit lucru, pentru a emite un act administrativ. În cadrul primăriei de cele mai multe ori se face confuzie între petiție și plângere. În timp ce petiția reprezintă o cerere adresată administrației, plângerea reprezintă prezentarea unei situații de fapt care lezează interesele unei persoane.
Forma de comunicare ce însoțește activitatea primăriei în vederea satisfacerii interesului general o reprezintă comunicarea primăriei cu cetățenii. Mesajele transmise cuprind informații de utilitate publică.
Se urmărește prin comunicarea cu cetățenii să se facă cunoscute modul de funcționare și atribuțiile acestei instituții, legalitatea și oportunitatea deciziilor adoptate. În același timp, prin comunicarea cu cetățenii se urmărește cunoașterea nevoilor și dorințelor populației pentru ca primăria, să vină în întâmpinarea acestora, prin rolul și atribuțiile pe care le deține, realizând astfel un interes general.
Cetățeanul trebuie ascultat când își exprimă nemulțumirea, trebuie să-i fie luate în considerare dorințele și nevoile sale, trebuie să fie informat cu privire la existența și modul de funcționare a serviciilor publice.
Comunicarea cu cetățenii comunei Breasta se realizează prin: activități de informare, sesiuni de comunicări, dezbateri, activități cu caracter cultural-educativ, programe de investigare, participare la concursuri, expuneri, publicații proprii, afișiere, transmiterea prin forme scrise sau orale de informații diverse spre și dinspre structurile de conducere și de specialitate ale instituțiilor de administrație publică.
O atenție deosebită acordă primarul antrenării funcționarilor publici în facilitarea comunicării dintre aceștia și cetățeni. Putem identifica următoarele sarcini, în acest sens și anume:
diagnosticarea problemelor;
culegerea, verificarea și diseminarea informațiilor;
transmiterea rezultatelor evaluării informațiilor;
rezolvarea conflictelor.
Pentru obținerea acestor sarcini, sunt luate în considerare următoarele căi de rezolvare:
ascultarea activă;
controlul tonului vocii;
cultivarea înțelegerii și toleranței;
stimularea autoanalizării problemelor;
detensionarea atmosferei;
Între funcționarul public și cetățean are loc o comunicare atât verbală cât și neverbală iar circulația informației se presupune a fi în ambele sensuri. Cea mai des folosită este comunicarea verbală pentru că are avantajul discuției directe între cei doi fără bariere de comunicare.
În același timp se folosește și comunicarea ne verbală realizată prin diferite modalități cum sunt:
expresia feței ce poate transmite starea sufletească a persoanei;
pozițiile capului sau gestica care pot arăta o multitudine de atitudini și sentimente;
expresia ochilor care poate arăta alte stări decât cele exprimate prin vorbire:
distanța dintre interlocutori care poate fi distantă socială sau publică.
Inițiativa cetățenească este o altă formă de comunicare ce are loc în primăria Breasta. Cetățenii care au domiciliul pe raza comunei pot propune consiliului local spre adoptare și dezbatere proiecte de hotărâre, un astfel de proiect poate fi promovat și inițiat de unul sau mai mulți cetățeni cu drept de vot, dacă este susținut prin semnături de cel puțin 5% din populația cu drept de vot a comunei.
În cadrul primăriei Breasta relațiile publice sunt realizate de secretarul comunei. Primăria este obligată să dea din oficiu publicității un raport periodic de activitate, care va fi publicat în Monitorul Oficial al României, cel puțin anual.
În condițiile prezenței legi, orice persoană are dreptul să solicite și să obțină de la autoritățile locale, informațiile de interes public. La cererea acestora, primăria este obligată să asigure persoanelor, informațiile de interes public solicitate verbal sau în scris. Întrucât cetățeanul plătește taxe și impozite statului, vrea ca cei pe care i-a ales să-și respecte promisiunile, vrea să fie responsabil și vrea să știe cum e gestionat banul public,iar funcționarii primăriei trebuie să fie în slujba lor.
Orice cetățean are dreptul de a se adresa cu petiții consiliului local, acestea se înscriu într-un registru, primesc număr, menționând elementele principale cu privire la petent și obiectul cererii. Petiția se transmite de către secretarul comunei autorității competente, spre analiză și soluționare. I se aduce la cunoștință petiționarului soluția adoptată în termenul prevăzut de lege.
Modul de soluționare a petițiilor primite sunt analizate semestrial, de consiliul local, iar pentru rezolvarea legală și temeinică a petițiilor compartimentul le va îndruma către compartimentele de specialitate, cu precizarea termenului de trimitere a răspunsului. Prin intermediul compartimentului care a înregistrat petiția se va face expedierea răspunsului către petiționar, acesta ocupându-se și de clasare și de arhivare.
Cetățenii pot cere informații și prin cerere, care se poate face:
verbal, adresându-se persoanelor responsabile de informare publică sau centrului de informații pentru cetățeni.
în scris, cererile pot fi electronic sau pe suport de hârtie. Ele vor fi înregistrate și cetățeanul va primi o recipisă conținând numãrul de înregistrarea și data cererii.
Un mod de comunicare a primăriei cu cetățenii este sistemul de audiențe, unde cetățenii pot face înscrieri pentru programul de audiențe la primar, viceprimar dar la care pot participa și alți angajați ai primăriei. Conform programului se desfășoară audiențele, iar persoanele care doresc să între în audiențe la primar trebuie să facă dovadă că au depus o cerere anterior la primărie. Se va completa un formular tip pentru înscrierea la audientă. în termenul stabilit de primărie persoanele vor fi înștiințate telefonic sau în scris de data la care se va ține audiența.
Primăria are obligația să publice și să actualizeze anual un buletin informativ care să cuprindă informații celor interesați, legat de comunicarea în primărie și de legătura între cetățean și aleșii locali. Buletinul informativ al primăriei comunei Breasta cuprinde date cu privire la:
raportul de activitate;
raportul de acces la informații;
strategiile de dezvoltare;
regulamentul de organizare și funcționare;
organigrama;
planul de acțiune al primăriei pentru realizarea obiectivelor cuprinse în programul de guvernare, planul de relații externe;
programul privind înscrierea în audiențe și susținerea audiențelor de către conducerea instituției;
datele de contact;
statul de funcții;
planul de acțiune al primăriei pentru realizarea obiectivelor cuprinse în programul de guvernare, planul de relații externe;
termenul de soluționare al solicitărilor de informații de interes public.
În cadrul primăriei comunei Breasta, informații de interes public sunt comunicate din oficiu iar obligația aceasta o are persoana desemnată fiind secretarul primăriei. Într-un registru special sunt trecute solicitările de informații, care sunt înregistrate și date pe circuit prin dispoziția primarului.
CONCLUZII
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele organizației. În consecință, ei trebuia să i se acorde o atenție sporită în managementul organizației, pentru a se putea realiza o muncă la nivelul complet al competenței personalului.
Roluri importante în această acțiune dețin atât activitatea de atragere de personal, al cărui nivel de competență este în concordanță cu necesitățile viitoare ale organizației, cât și cea de perfecționare a personalului existent.
Pentru salariații instituțiilor publice vremea aprecierilor făcute după numărul diplomelor sau atestatelor a trecut, deși acestea au importanța lor. Ei știu că evaluarea performanțelor este făcută după eficiența dovedită la locul de muncă, fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informații.
Pe baza chestionarului aplicat în rândul salariaților Primăriei orașului Breasta a rezultat că personalul de execuție a participat la programe de pregătire într-o proporție mai mare decât personalul de conducere. Pentru ei, cursurile urmate au avut ca finalitate îmbunătățirea performanțelor și promovarea în funcție, precum și schimbarea funcției ocupate.
Aceștia sunt în totalitate de acord cu necesitatea programelor de pregătire și doresc să participe la cursuri de formare având ca principale motivații promovarea în funcție și alternativa ocupațională în viitor.
Pentru personalul de conducere aceste cursuri i-au ajutat să-și îmbunătățească performanțele, să promoveze în funcție, să-și îndeplinească corect sarcinile. Cei care consideră necesare programele de pregătire și doresc să participe la acestea, au ca motivații alternativa ocupațională în viitor, perfecționarea în meseria actuală, obținerea unui salariu mai bun.
Din punctul meu de vedere, la nivelul întregii instituții, pregătirea și perfecționarea personalului trebuie să aibă ca principal scop îmbunătățirea modului de prestare a serviciilor publice de către funcționarii publici, precum și aplicarea corectă a legilor.
Un program de pregătire și perfecționare va da rezultate numai dacă se bazează pe o
analiză atentă a necesităților unei instituții publice.
BIBLIOGRAFIE
1. Burlea, A., Ș., Managementul resurselor umane, Teorie și Practică, Editura Universitaria, Craiova, 2004
2. Certo, S.,C., Management modern. Diversitatea. Calitatea. Etica și mediul global, Editura Teora, 2002
3. Chișu, V.,A., Managementul specialistului în resurse umane, Casa de
editură Irecson, București, 2002
4. Dumitrescu, M., Management performant, Editura Fundației „România de mâine”, București, 2000
5. Manolescu, A.(coordonator), Managementul resurselor umane. Aplicații, Editura
Economică, București, 2004
6. Mathis, R.,L. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997
7. Nica, C.,P., Rusu, C., București, 1997
8. Roșca, C. (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 2004
9. Roșca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999
10. Roșca, C., Pandelică, I., Strategii și politici de personal, Editura Certo, Craiova, 2002
Anexa 2
ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI COMUNEI BREASTA
Anexa nr. 1
CHESTIONAR
privind pregătirea profesională
Stimate domn,
Stimată doamnă/domnișoară,
În vederea realizării unui studiu ce vizează să identifice efectele formării profesionale am realizat un chestionar.
Vă rog să răspundeți la întrebările cuprinse în prezentul chestionar prin încercuirea numărului de ordine care corespunde cel mai bine situației sau opiniei dumneavoastră.
I. Date personale:
Care este sexul dumneavoastră
masculin – 1
feminin – 2
Vârsta dumneavoastră este:
până la 25 ani – 1
între 25 – 30 ani – 2
între 31 – 40 ani – 3
între 41-50 ani – 4
peste 50 ani – 5
Ce studii aveți:
studii medii – 1
studii superioare – 2
Ce vechime aveți în această organizație?
până la 1 an – l
între 1 – 3 ani – 2
între 3 – 5 ani – 3
între 5 – 10 ani – 4
între 10-20 ani – 5
peste 20 ani – 6
În prezent ocupați funcție de:
execuție – 1
conducere -2
II. Informații privind pregătirea profesională a personalului din Primărie.
Instituția în care lucrați a organizat cursuri de pregătire profesională în
ultimii 5 ani?
Da – 2
Nu – 2
Nu știu – 3
Cursurile la care ați participat s-au desfășurat?
cu întreruperea activității – 1
fără întreruperea activității – 2
Instructorii care v-au format au fost?
din administrația publică locală – 1
din afara administrației publice locale – 2
Cursurile urmate v-au folosit pentru:
îndeplinirea corectă a sarcinilor – 1
îmbunătățirea performanțelor – 2
promovarea în funcție – 3
menținerea în funcția ocupată – 4
schimbarea în funcție – 5
nu mi-au folosit la nimic – 6
Considerați că sunt necesare organizarea unor cursuri de pregătire profesională?
sunt necesare – 1
nu sunt necesare – 2
Dacă instituția dumneavoastră ar organiza diverse forme de pregătire a personalului,
dumneavoastră ați dori să participați?
Da-1
Nu-2
Nu știu – 3
Ce motive vă îndeamnă să urmați un curs de pregătire profesională?
însușirea unei meserii – 1
perfecționarea în meseria actuală – 2
alternativa ocupațională în viitor – 3
obținerea unui salariu mai bun – 4
promovarea în funcție – 5
Notă: Se pot da mai multe răspunsuri.
BIBLIOGRAFIE
Burlea, A., Ș., Managementul resurselor umane, Teorie și Practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2004.
Certo, S.,C., Management modern. Diversitatea. Calitatea. Etica și mediul global, Ed. Teora, 2002.
Chișu, V.,A., Managementul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2002.
Dumitrescu, M., Management performant, Ed. Fundației „România de mâine”, București, 2000.
Manolescu, A.(coordonator), Managementul resurselor umane. Aplicații, Ed. Economică, București, 2004.
Mathis, R.,L. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997.
Nica, C.,P., Rusu, C., București, 1997.
Roșca, C. (coordonator), Managementul resurselor umane, Ed. CERTI, Craiova, 2004.
Roșca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Ed. Certi, Craiova, 1999.
Roșca, C., Pandelică, I., Strategii și politici de personal, Ed. Certo, Craiova, 2002.
Anexa 2
ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI COMUNEI BREASTA
Anexa nr. 1
CHESTIONAR
privind pregătirea profesională
Stimate domn,
Stimată doamnă/domnișoară,
În vederea realizării unui studiu ce vizează să identifice efectele formării profesionale am realizat un chestionar.
Vă rog să răspundeți la întrebările cuprinse în prezentul chestionar prin încercuirea numărului de ordine care corespunde cel mai bine situației sau opiniei dumneavoastră.
I. Date personale:
Care este sexul dumneavoastră
masculin – 1
feminin – 2
Vârsta dumneavoastră este:
până la 25 ani – 1
între 25 – 30 ani – 2
între 31 – 40 ani – 3
între 41-50 ani – 4
peste 50 ani – 5
Ce studii aveți:
studii medii – 1
studii superioare – 2
Ce vechime aveți în această organizație?
până la 1 an – l
între 1 – 3 ani – 2
între 3 – 5 ani – 3
între 5 – 10 ani – 4
între 10-20 ani – 5
peste 20 ani – 6
În prezent ocupați funcție de:
execuție – 1
conducere -2
II. Informații privind pregătirea profesională a personalului din Primărie.
Instituția în care lucrați a organizat cursuri de pregătire profesională în
ultimii 5 ani?
Da – 2
Nu – 2
Nu știu – 3
Cursurile la care ați participat s-au desfășurat?
cu întreruperea activității – 1
fără întreruperea activității – 2
Instructorii care v-au format au fost?
din administrația publică locală – 1
din afara administrației publice locale – 2
Cursurile urmate v-au folosit pentru:
îndeplinirea corectă a sarcinilor – 1
îmbunătățirea performanțelor – 2
promovarea în funcție – 3
menținerea în funcția ocupată – 4
schimbarea în funcție – 5
nu mi-au folosit la nimic – 6
Considerați că sunt necesare organizarea unor cursuri de pregătire profesională?
sunt necesare – 1
nu sunt necesare – 2
Dacă instituția dumneavoastră ar organiza diverse forme de pregătire a personalului,
dumneavoastră ați dori să participați?
Da-1
Nu-2
Nu știu – 3
Ce motive vă îndeamnă să urmați un curs de pregătire profesională?
însușirea unei meserii – 1
perfecționarea în meseria actuală – 2
alternativa ocupațională în viitor – 3
obținerea unui salariu mai bun – 4
promovarea în funcție – 5
Notă: Se pot da mai multe răspunsuri.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Pregatirea Si Perfectionarea Personalului din Administratia Publica Locala (ID: 144863)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.