Pregatirea Profesionala a Resurselor Umane Factor Determinant In Succesul Unei Companii

Cuprins

Introducere

Stadiile procesului de pregătire profesională

Priorități în formarea resurselor umane

Integrarea profesională

Tehnici de pregătire profesională

Prezentarea companiei

Departamentul de resurse umane în cadrul companiei

Pregătirea profesională

Conținutul preagatirii profesionale

Programul în ceea ce îl privește pe angajat

Conceptul de cariera

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Din punctul de vedere al dezvoltării resurselor umane acestea este un proces diversificat și complex atât la nivel național cât și internațional.

În cadrul nivelului național procesul este influențat de către inițiativele guvernamentale în domeniul trainingului.

Trainingul prin definiție reprezintă un proces planificat prin care se dorește modificarea atitudinilor , cunoștințelor și a abilitaților profesionale cu ajutorul studiului în vederea atingerii unei performante corespunzătoare în activitate sau ansamblu de activități.

Totodată trainingul este un proces ce permite individului să găsească răspunsuri la situațiile dificile întâlnite la locul de muncă șiș a poate face o schimbare pertinenta de care este conștient

Conform unui studiu realizat de către specialiștii în resurse umane din Marea Britanie aceștia afirma că trainingul este analizat :„în cel mai larg sens al său, semnificând orice formă posibilă de desfășurare a unei activități cu caracter educațional-instruire, stimularea creativității și perfecționarea competențelor profesionale, indiferent de locul de desfășurare a acestor activități”

Scopul principal al trainingului este de a crește performanță atât a individului cât și a comapaniei , însă sunt și alte motive pentru care trainingul este unul din principalele elemente de bază ale managementului resurselor umane , deoarece vizează dezvoltarea potențialului uman și îi ajută pe acestea să crească din punct de vedere profesional dar și socio-cultural.

Avantajele ce rezulta din utilizarea trainingului:

O îmbunătățire a performatelor atât la nivel individual , de echipă și organizaționale în termeni de rezultate (outputuri), calitate, viteză și productivitate globală;

Implicarea angajaților în activitățile organizației și încurajarea acestora de a participa la stabilirea misiunii și a obiectivelor organizației.

Dezvoltarea culturii organizaționale positive orientată către rezultate și performantee continuu

Îmbunătățirea flexibilității operaționale prin lărgirea ariei a abilitaților profesionale ale viitorilor angajați

Pentru organizațiile ce au o filosofie potrivită în domeniul trainingului a aceștia înțeleg că trebuie să își desfășoare activitatea într un domeniu în care avantajul competitiv este atins doar cu ajutorul angajaților ce au o intalta calitate profesională și morală și că pentru acest lucru este necesară o investiție în cadrul resurselor umane ale organizației pentru o mai bună dezvoltare a aptitudinilor și cunoștințelor acestora.

Pentru a se dovedi a fi o investiție viabilă , s-au format anumite cerințe pe care trebuie să le îndeplinească trainingul:

Trainingul trebuie să fie relevant

Tinta acestuia trebuie să fie rezolvarea problemelor și îndepărtarea cauzelor producătoare

Orientare directă către obținerea unor rezulate positive și eficiente

Trebuie pus în concordanță directă cu performanța

Obiectiv clar perfecționarea personalului

Trainingul presupune o abordare strategică

Privind stadiile carierei pe care le parcurge un angajat în cadrul unei organizații , managerii se pot ghida după una din următoarele strategii

Strategia de “socializare” : aceeasta urmărește integrarea angajaților în cultura organizațională

Strategia de “valorizare”: urmărește pregătirea individului bazându-se pe valorile companiei , persoane din intern cu o experiență bogată , în calitate de mentori

Strategia de “specializare”: dezvoltarea directă a competentelor specifice unui post

Strategia de “dezvoltare”:aceastra strategia urmărește dezvoltarea personalului pe mai multe domenii utilizând rotația de post sau promovarea acestora.

Managementul resurselor umane s-a afirmat încă de pe vremea lui Taylor fiind un factor puternic de producție , în literature de specialitate cu timpul au apărut o mulțime de ipoteze fiecare dintre acestea fiind abordata dintr-un anumit punct de vedere.

Profesorul universitare dr. Aurel Manolescu studiind aceste ipoteze ajunge la concluzia că „nu intra în contradicție ci sunt mai degrabă complementare”

Managementul resurselor umane a primit o multitudine de definiții.

Termenul de management își are originea în verbul “to manage” ( a conduce ) care are cel puțin 15 sensuri , printre acestea numărându-se următoarele:

Direcție și control , maniera de conducere

Capacitatea de leader , abilitate de conducător

Persoană sau grup de persoane ce coduce / conduc frâiele une companii

Administratori, adică acele persoane care au obligația de a controla și manipula resursele și cheltuielile în strânsă legătură cu obiectivele clar precizate.

Stadiile procesului de pregătire profesională

Realizarea unui portofoliu prin care se stabilesc cerințele imediate din perspective de formare profesională, pornindu-se de la nivelul existent de pregătire evaluat încă de la început pentru a putea stabili un nivel actual și totodată pentru a putea pregătii pașii viitori.

Pentru a putea realiza acest portofoliu precum și a planului de formare trebuie să avem în vedere trei aspecte:

Stabilirea obiectivelor programului de formare

Analiza cerințelor de pregătire

Precizarea cailor de rezolvare a obiectivelor

Această primă etapă cuprinde formarea cerințelor generale realizate pe baza unei analize a situației actuale de către resursele umane din organizație la un nivel calitativ , cantitativ. Analiză completă a organzatiei și a sistemului de funcționare precum și un raport al perfomantelor realizat , viziunea clară a diferențelor dintre cerințele de viitor și rezultatele prezente.

Analiza activității angajatului precum și a comportamentului, a capacității acestuia în rezolvarea situațiilor limită și modul în care reușește să își gestioneze timpul este una din tehnicile folosite în vederea realizării portofoliului.

Tot în categoria tehnici și metode folosite putem încadra folosirea consultanților în extern specializați în planurile de formare profesională , listele de control ce cuprind tematica detaliată a unor programe de formare viitoare și nu în ultimul rând a fiselor de apreciere anuale , interviul

În vederea elaborării unui curs de pregătire profesională trebuie ținut cont de câteva aspecte foarte importante . Legat de primul acepect acesta ține cont de elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicită cauzele și dea promova realizări, performante;

Experiența celui ce elaborează acest curs trebuie să își spună cuvântul , animând cursul și a încerca pe cât posibil o participare activă a tuturor participanților

La realizarea proiectului programului de pregătire profesională este necesară participarea diferitelor compartimente în funcție de specificul activității lor pentru a putea stabili metode de învățare, mijloace de predare, conținutul, locul de predare și alte aspecte necesare.

Întotdeauna se va ține cont de numărul orelor și de lungimea cursului , nivel de pornire și de sistemul de apreciere al rezultatelor

Priorități în formarea resurselor umane

Criteriile ce stau la baza identificării priorităților de formare propuse în strategie sunt de ordinul , rezultatelor analizei nevoilor de formare realizate periodic la nivelul organizației și modificarea structurii organizatorice a instituțiilor .

În cadrul procesului de identificare și analiza nevoilor de instruire întotdeauna apare necesitatea alocării unui nivel de prioritate , asociat fiecărui domeniu de perfecționare profesională ce fusese identificat prin raportare la un set de criterii .

Prioritizarea instruirii este determinate de nevoile sistemului , regăsite în obiectivele strategice stabilite la nivel organizațional precum și de obligativitatea instruirii funcționarilor publici, cu prioritate, în domeniile care susțin realizarea obiectivelor strategice.

Resursele umane precum toate funcțiile importante ale business-ului trebuie să acopere o suprafață largă de activități de la procesarea tranzacțiilor de bază, până laplanificarea strategică, pentru a asigura succesul operațiunilor. Importanta acordată fiecărei activități în parte definește strategia deresurse umane abordată de o societate comercială.

Nu se recomanda adoptarea unei anumite strategii de resurse umane doar pentru simplul fapt că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantaje , dezavantaje și costuri.

Pentru a putea asigura calitatea și eficientă structurii de organizare la reproiectară structurii de organizare a societății se vor avea în vedere uramatoareleprincipii și criterii: principiul grupării activităților și individualizării funcțiilor instructura de organizare;

Criteriul economic de legături ierarhice și funcționale;criteriul economic de personal și asigurării unui grad rațional de ocupare apersonalului; criteriul elasticității și adaptabilității rapide a organizării și structuriila modificările pieții și ale mediului.

Sistemul de producție asigura în mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societății însă este slab reprezentat la nivel de compartimente funcționale și într-o anumită măsură la nivelul celor operaționale.

Pentru a putea avea un impact strategic pe o piață este necesară dezvoltarea unei strategii ce ajută la sprijinirea obiectivelor societății prin alinierea și stabilirea de priorități în numeroasele activități din societate

Privind exigentele actuale ale economiei de piață și obiectivele asumate pentru perioada următoare restructurarea vizează organismele de conducere (Consiliul de Administrație și Comisia de Cenzori) cât și direcțiile și compartimentele de muncă.

Integrarea profesională

Integrarea profesională este faza imediat următoare angajării . O dată încheiat procesul de recrutare , selecție și luarea deciziei finale de angajare a candidatului , noul angajat va fi introdus în cadrul companiei . Din momentul de fată se poate vorbi de o integrare a angajatului

În ceea ce privește resursele umane integrarea profesională se ocupa cu asigurarea asimilării unei persoane în mediul profesional pentru adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte.

În general integrarea profesională are implicații de ordin psihologic , sociologic organizatoric și pedagocic . Din această cauză acest process nu are și un caracter mecanic , din simplul fapt că angajații au puncte de vedere diferite al personalității, al comportamentului și aspirațiilor.

Principalele componente ale unui sistem eficient de integrare profesională sunt:

Pregătirea noilor angajați

Stabilirirea informațiilor de care au nevoie noii angajați

Pecizarea responsabilităților pentru integrare

Cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.

Activitatea de integrare profesională presupune o serie de obiective cel mai important fiind prijinirea noilor angajați în familiarizarea lor cu noile condiții de muncă.

Ușurarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă reprezintă un alt scop al integrării profesionale având în vedere că integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de confidențialitate de siguranță și apartenența Astfel, noul angajat va capăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activitățile postului.

Practica managerului de resurse umane demonstrează că reușita integrării în activitatea economico-socială a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde în mare măsură de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă, pentru primirea acestuia.

Privind responsabilitatea integrării noului angajat aceasta îi revine șefului ierarhic și bine în capacitatea sa de a îndeplini activitățile postului.

Practica managerului de resurse umane demonstrează că reușita integrării în activitatea economico-socială a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde în mare măsură de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă, pentru primirea acestuia.

Privind responsabilitatea integrării noului angajat aceasta îi revine șefului ierarhic și bineînțeles a departamentului de resurse umane. Ulterior șefului revenindu-i sarcina de a-i furniza informații cu privire la condițiile de muncă, natura sarcinilor, prezentarea noilor colegi și urmărirea procesului de integrare.

Cel care inițiază și coordonează programul de integrare și eventual va pregăti managerii în scopul îndrumării și integrării noilor angajați este departamentul de resurse umane.

În mod practice integrarea profesionale se poate face în felul următor:

Vizite în instituție , această vizită fiind condusă de către șeful ierarhic care îi va prezenta angajatului departamentele și activitatea acestuia

Oferirea unor informații de bază privind activitatea acestuia și o mai bună îndeplinire a acesteia

Înmânarea unui mod operator , manual de introducere care să include : structura organizatorică a întreprinderii, programul zilnic de lucru, lista de telefoane de interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalitățile privind evaluarea (date, forme, proceduri), iverse facilități (economice, sociale, culturale) oferite de firma, date privind regulile de securitate internă pentru a putea prevenii viitoare accidente

Pentru o mai bună cunoaștere a angajaților este nevoie de timp iar integrarea lor va depinde de mai mulți factori care au în vedere motivația, comportamentul, relațiile interpersonale,performanța în muncă

În schimb integrarea managerilor se face diferit de cea a unui executant deoarece noilor manageri trebuie să li se acorde un timp mai lung de adaptare în tot acest timp aceștia fiind îndrumați de către un responsabil al managerilor

Iar în ceea ce privește contactul cu noul șef se va face în funcție de importanta postului, locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul personal sau la conducerea întreprinderii.

Costurile privind integrarea profesională pentru angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea firmei ce determina cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport cu eficiența noului lucrător.

În aceste costuri pot fi incluse și alte cheltuieli privind:

Salariile și celelalte cheltuieli :C.A.S , șomaj etc

În această categorie pot intra și alte cheltuieli acestea fiind pentru: anunțurile ofertei de încadrare, onorariile cabinetelor de specializare în recrutarea forței de muncă, transportul candidaților, materialele de birou și consumabile folosite pentru testare, examinare.

Cheltuieli pentru integrarea angajatului necesita trei faza : faza de informare , faza de însușire a meseriei , faza de contribuție personală în cadrul societății.

Când vorbim de costuri integrării ne referim în realitate la la costurile nonefiientei în perioada de integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior.

Aceste costuri ale noneficientei trebuie suportate de noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cotă parte aferenta numărului de zile din fiecare lună, cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale.

În sarcina managerului de resurse umane intră urmărirea și adoptarea unor politici de personal menite să ducă la scăderea mărimii coeficientului costurilor.

Tehnici de pregătire profesională

Pregătirea pentru funcție este tipul cel mai comun fie că este planificat sau nu în care angajații învață prin experiență în cadrul îndeplinirii funcției lor

Aceasta pregătire se realizează cu ajutorul angajaților cu experiența , supervizori și manageri aceștia având având condiția de a fi capabili să predea și să-i învețe cât mai bine pe angajații care participă la pregătire.

O tehnică specială de pregătire ce a fost dezvoltată foarte mult în U.S.A a fost pregătirea instrucționala în timpul celui de-al doilea război mondial fiind folosită pentru a putea pregăti personalul civil cu o anumită experință pentru funcții din interiorul sectorului industriei producătoare de echipament militar (este folosită și în prezent).

O altă tehnică de pregătire este pregătirea prin simulare folosirea unui model standard , unei dubluri a activității reale de muncă în acest mod cursantul se poate pregătii, se poate preagati în condiții similare, apropiate de cele reale însă fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producție ușurează pregătirea pentru funcție

Pregătirea prin experiența comportamentală are ca baza învățarea emoțională și comportamentala unde angajații pot învăța despre un anumit comportament prin îndeplinirea, jucarea unui rol, în care o persoană își asumă o anumită identitate, funcție și acționează ca atare.

Prezentarea companiei

Doi frați, Edouard Michelin și André, conduceau o fabrică de cauciuc în Clermont-Ferrand, Franța. Într-o zi, un biciclist a cărui anvelopă pneumatică avea nevoie de reparații a ajuns la fabrica lor. Anvelopa a fost lipită de janta, și a luat peste trei ore penttru a o elimina și a o reparară. A doua zi, Edouard Michelin a luat bicicleta reparată în curtea fabricii pentru a o testa.

După numai câteva sute de metri, anvelopa s-a defectat din nou. Înciuda acestui regres, Édouard a fost entuziasmat de aceasta anvelopă pneumatică, așa că el împreună cu fratele său au lucrat la crearea propriei versiuni de anvelope, una care nu trebuia lipită de jantă. Michelin a intrat în funcțiune la 28 mai 1888. În 1891, a scos primul său brevet de invenție pentru o anvelopă detașabilă, care a fost folosită de Charles Terront să câștige prima cursă din lume de lungă distanță pe bicicletă, turul de la 1891 Paris-Brest-Paris.

De la înființarea companiei, misiunea Michelin a fost să contribuie la progresul mobilității bunurilor și persoanelor, și mai mult, la dezvoltarea societății.

Scopul nostru general este acela de a satisface nevoia umană de a socializa, a schimba experiențe și de a descoperi.Michelin se angajează să-și desfășoare fiecare aspect al afacerii sale într-un mod responsabil. Aceasta include furnizarea de soluții ce în ce mai eficiente pentrua satisface așteptările și aspirațiile clienților și acționarilor..

Fiecare decizie și acțiune la care Michelin se angajează se bazează pe următoarele cinci valori fundamentale:

Respect pentru Clienți

Respect pentru Peersoane

Respect pentru Acționari

Respect pentru Mediu

Respect pentru Fapte

Misiunea Michelin este de a contribui la progresul mobilității bunurilor și a persoanelor, facilitând libertatea, securitatea, eficacitatea și plăcerea deplasării.Michelin este pe primele locuri în fiecare piață* de anvelope, precum și în serviciile de turism.

Beneficiind de poziția de lider tehnologic, capacitatea de inovare, produse și servicii de înaltă calitate și branduri puternice, Michelin este capabil să își urmărească strategia de expansiune la nivel mondial și să îmbunătățească eficiența în fiecare aspect al afacerii sale.

Unele fapte cheie despre Michelin:

109.193 de angajați ( echivalent 102.692 cu normă întreagă)

mai mult de 150 de milioane de anvelope și 10 milioane de hărți și ghiduri produse în 2009

vânzări nete: € 14,8 miliarde

piața automobilelelor de pasageri și a utilitarelor: 80% din anvelope vandutepe piața pieselor de înlocuire

piața camioanelor grele: 80% din anvelope vândute pe piața de înlocuire (pentru anvelope radiale)

72 unități de producție în 19 țări

operațiuni de marketing în mai mult de 170 de tari.

Serviciile Grup și activitatea Comercială sunt coordonate de la București, prin intermediul departamentelor:

Comercial

Achiziții

Reesurse Umane

Administrativ

Financiar

Juridic

IT

Marketing

Comunicare.

Departamentul de resurse umane

în cadrul companiei

Din punct de vedere al managementului și al resurselor umane aceștia au o datorie primordială în motivarea angajaților oferind posibilitatea de promovare , auto-depasire și de implicare în numeroase proiecte atât din intern cât și de voluntariat.

În tot acest timp când vine vorba de managementul firmei, acesta stabilește și metine standardele morale ridicate militând pentru asigurarea transparentei depline în activitatea pe care o desfășoară și în comunicarea cu majoritatea deținătorilor de interese.

În ceea ce privește pregătirea profesională a resurselor umane o să facem referire la platforma de servicii grup ce a fost mutate recent la București. Fiecare department deține un număr oarecum variabil de angajați în funcție de cererea de lucru și de cantitatea de muncă

Grupul își exercita o atenție sporită în vederea formării personalului punând la dispoizitie o diversificată gama de strategii. Fiecare subordonat imediat după angajare beneficiază de integrare în cadrul companiei mai apoi urmând o lungă perioadă de training.

Cu siguranță cei mai importanți pași în viață sunt cei dintâi , tocmai de aceea consider că primul pas în a dezvolta noii angajați îl reprezintă organizarea trainingurilor “in action” . Este perioada în care noul angajat își dă seama dacă este ceea ce cauta sau nu

Deoarece lucrez în Departamentul de Achiziții am să fac referire la preluarea mea de post. Deoarece pentru mine a fost un post nou și eu nu avam experienta am beneficiat de toate strategiile de formare menționate mai sus .

În faza inițială grupul folosește stategia de “socializare” ca o scurtă introducere în cadrul grupului , cu ocazia asta începi să cunoști mai bine valorile grupului , domeniul de activitate etc.

În ceea ce îi privește pe oamenii de success din companie , pentru o mai bună motivare a noilor angajați folosind în mod direct strategia de “valorizare” , oameni importanți ai grupului , utilizând experienta agonisită de-alungul anilor ne împărtășesc succesul acestora în cadrul grupului Michelin.

Trainingul a fost unul practice bazându-se pe activități din fabrică. Lucrând în departamentul de achiziții și cererile de consum venind din interiorul fabricii pentru o mai bună comunicare , am beneficiat de o perioadă de shadowing în Franța timp de 3 săptămâni.

În tot acest tâmpa am avut la posibilitatea de vizită personalul din fabrica , de a cunaste persoanele cu care vom colabora dar și de a prelua activitatea de la achizitorii locali.

Investiția este una foarte mare având în vedere că platforma dispune de câteva sute de personae fiecare activând într-un domeniu anume, fabricile find în toată lumea. Se axează pe un benefiu adus în termen lung și nu de moment.

În ceea ce privește rezultatul final al acestei perioade de integrare plus formare , angajatorul va realiza un portofoliu cu evaluarea performanțelor , acesta fiind bun atât pentru angajat cât și pentru angajator. În ambele cazuri se vor depista atât punctele slabe cât și punctele tari.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale are la baza aprecierea sistematică și obiectivă a randamentului a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat. Aceasta având ca scop aprecierea obiectivă activității personalului , prin compararea gradului de îndeplinire alobiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv.

Printre cele mai întâlnite metode de evaluare a performantei profesionale este cea anuală făcută de managerul direct beneficiind de întrebări scurte cheie pentru a putea face referire la nivelul actual și nivelul inițial. Bineînțeles că un bun manager v-a observa tot timpul modul în care angajatul își desfășoară activitatea eforturile făcute de acesta și cum trece de situațiile complicate

Evaluarea și bună dezvoltare organizațională se pot raporta una la cealaltă deoarece în urma rezultatelor nesatisfăcătoare ale evaluării personalului dintr-o organizație putem hotărî luarea unor acțiuni pentru instruirea acestuia și al dezvoltării capacității manageriale.

Evaluarea angajaților este una dintre cele mai răspândite practice această fiind în majoritatea companiilor mari , mijlocii și mici . În tot acest timp au fost dezvoltate o diversitate de instrumente ce pot fi utilizate în acest sens fiecare fiind potrivit pentru diferite situații și contexte.

În interiorul Grupului Michelin evaluarea performantei se face direct cu managrul acesta la rândul susitnandu-te într-un comitet adăugând comentarii referitoare la activitatea ta în tot acest timp. Ca și sistem de clasificare sunt notele de la 1 la 5 , 1 fiind cea mai bună și 5 nesatisfăcător.

În ceea ce privește dezvoltarea profesională din punt de vedere al resurselor umane întâlnim și o situație de backup în cazul în care unul dintre angajați renunța la post el fiind deja format pentru acel post. Realizarea unor moduri operator standard pentru succesorul postului.

Pentru a nu dubla investiția și pentru a minimiza costurile de formare fiecare angajat după perioada de formare v-a realiza un mod operator standard cu activitatea în curs și cu toate lucrurile specifice acelui post urmând ca acest mod operator să treacă pe la fiecare persoană ( în cazul meu ceilalți achizitori industriali ) pentru o mai bună completare urmând apoi a fi validată de către expertul în achiziții

Pregătirea profesională

Pregătirea profesională a angajaților este necesară pentru toate posturile atât pentru cele de execuție cât și pentru cele manageriale deoarece schimbul de posturi , transferul au loc permanent în cadrul unei instituții. Un sistem bun de pregătire profesională în cadrul unei companii cuprinde în primul rând stabilirea unor obiective de instruire , precizarea pe larg a responsabilităților , conceperea unor programe de pregătire și de dezvoltare a carierei angajaților

Conținutul pregătirii profesionale

Fiind un process continuu de instruire , pregătirea profesională este o etapă pe parcursul căreia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice ce sunt necesare dezvoltării lor în activitatea ce o prestează.

Pregătirea profesională nu se poate măsura neapărat prin numărul de ani de studiu sau diplome ci mai degrabă prin abilitățile și cunoștințele practice dobândite.

În schimb formarea și perfecționarea profesională sunt două componente ale procesului de pregătire profesională, acestea fiind delimitate precis.

În ceea ce privește formarea profesională prin aceasta se urmărește dezvoltarea unoi capacitate noi în schimb perfecționarea profesională urmărește updatarea capacităților deja existente și punerea în valoare a unor abilități deja dobândite.

Dacă ținem cont că firma urmărește atingerea de obiective și performante maxime, lucrul acesta posibil doar prin ajutorul unor angajați care să îndeplinească toate condițiile iar păstrarea acestora apare ca o obligație față de firma la nivelul ei organizându-se pregătiri profesionale sau trimiterea personalului la diverse programme de formari atât din exterior cât și din interiorul firmei.

Un department de resurse umane realizează programe de pregătire și bineînțeles asigura mijloacele necesare realizării acestei pregătiri coordonând programe de pregătiri , planuri de carieră și totodată furnizând informații referitoare la expertizele necesare în activitatea de development a carierei.

În ceea ce îl privește pe șeful ierarhic el are următoarele responsabilități :

Trebuie să furnizeze informații cu prvivire la pregătirea angajaților

Trebuie să supravegheze programul de pregătire

Trebuie să cpnduca programul de pregătire la locul de muncă

Trebuie să urmărească evoluția profesională a angajaților pe parcursul șederii acestora în întreprindere

Programul în ceea ce îl privește

pe angajat

Condiția primordială înainte de realizarea unui program de pregătire profesională este identificarea cerințelor de pregătire profesională pentru fiecare angajat. Stabilirea acestor cerințe presupune urmărirea câtorva etape:

Să se precizeze obiectivele pe întreabă organizație / angajat

Stabilirea unor noi cunoștințe necesare angajatului

Stabilirea în clar a metodelor de pregătire , a instituțiilor la care se va apela

Elaborarea programului concret de pregătire profesională

Pentru a-i putea determina pe angajați să participe la pregătirea profesională este necesară motivarea acestora utilizând diverse forme atât din ordin interior cât și exterior. În mare parte angajații se simt motivați să se preagateasca profesional în momentul în care observă că au beneficii de ordin material, dar și atunci când prin aceste perfecționări obțin o calificare mai înaltă, care le conferă un statul profesional și social superioare.

La elaborarea unor programme trebuie să se aleagă cele mai potrivite metode de învățământ atât de predare conținuturi cât și de alte aspecte precum : numărul orelor și lungimea cursurilor , acestea trebuie să fie direct proporționale cu complexitatea problematicii abordate, și trebuie să varieze în funcție de gradul de pregătire și nivelul profesional pe care îl au cursanții în momentul respective.

Ca și metode pregătire profesională a angajaților acestea se pot realiza atât la locul de muncă prin: ucenicie, instruire, pregătire de laborator , prin rotația de post ce presupune trecerea unui angajat dintr-un post în altul bineînțeles acest lucru presupunând realizarea unor activități apropiate ca nivel de pregătire.

O altă metode des întâlnită este participarea comitete folosind pregătirea profesională a tinerilor angajați pe o perioadă determinată de timp, în vederea unei bune integrări în cadrulfirmei. În cazult de fata fiind supus atenției problemelenvestigație și analiză, se realizează cercetări teoretice și practice ce nu fac apel neapărat la experiența participanților, mai ales, la cunoștințele teoretice și practice dobândite până în acel moment.

Participarea la ședințe este o altă practică ce o poți folosi atât în calitate de membru, cât și participarea activă, curesponsabilități bine delimitate, cu luarea unor decizii și căutarea unor noi soluții.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii unor responsabilități ale funcției se adoptă în mare parte la personalul cu funcții manageriale și bineînțeles urmărește perfecționarea acestora prin participarea la rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit

Conceptul de Cariera

Înțelesurile conceptului de cariera sunt foarte multe în mare parte acesta fiind asociat cu idea de mișcare ascendentă sau de avansarea unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

În termeni tradiționali termenul de cariera este asociat cu acei oameni care ocupa posturi manageriale. Însă treptat acest concept de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală astfel încât conceptual de cariera are în vedere întregul personal al firmei. În momentul de față orice multinațională , corporație deține un manager de cariera menit să te îndrume și să te sfătuiască în ceea ce privește drumul tău în acea companie.

Deși acest concept de cariera este clar legat de muncă el rebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață pentru că viața extraprofesională a unei persoane joacă un roldeosebit în cadrul carierei.

După cum spuneam mai sus conceptual de cariera poate avea mai multe înțelesuri unul dintre ele fiind “avansare” ceea ce presupune mobilitatea , ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională. Un alt înțeles poate fi cel de “profesie” anumite meserii constituind o carieră în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi.

Managementul de cariera are mai multe legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane . În mare parte planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

Planificarea resurselor umane ține cont de nu doar de previziunea posturilor vacante cât și de identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, tocmai de aceea evaluarea performanțelor se poate realiza uatât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, câtpentru identificarea necesităților de dezvoltare ale angajaților.

Conceptul de management al carierei cuprinde integrarea planificării dezvoltării carierei, iar principalele obiective ale managementului carierei sunt :

Promovarea unei politici de dezvoltare a carierei

Puterea de integrare a nevoilor și a aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizației

Satisfacerea nevoilor organiztionale

Identificarea și păstrarea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale în termen lung dar și scurt

Dezvoltarea căilor în cariera pentru orientare în cât mai multe direcții

Planificarea carierei organizaționale implica următoarele etape

identificarea angajaților;

stabilirea căilor carierei;

stabilirea unor responsabilități

dezvoltarea planurilor individuale

În ceea ce privește programul de planificare al carierei organizaționale , acesta trebuie să cuprindă toți angajații ,această practică manageriala în domeniul resurselor umane dovedește că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajați, pur și simplu nu doresc să participe la procesul respective.

O bună planificare a carierei organizaționale implica concluzionarea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi, chiar și mișcarea oamenilor atât în cadrul organizației cât și în afara acesteia. Din perspective organizației căile carierei constituie informații deosebit de importante ce sunt obligatorii pentru planificarea resurselor umane.

În ceea ce îl privește însă e individ căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care dorește să le obțină pentru realizarea propriilor obiective și totodată ale carierei.

Pentru realizarea unui management complex de cariera cât mai eficient este necesar să se stabilească și bineînțeles să se cunoască principalele responsabiitati din domeniul de activitate. În general organizațiile , managerii trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților astfel încât aceștia să poată avea o imagine cât mai clară asupra oportunităților din interiorul organizației.

În pofida faptului că toți managerii ar trebui implicați în această activitate, tot mai puțini manageri posedă pregătirea și experiența necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei. De aici rezultă faptul că responsabilitățile organizației pot fi : evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaționale; realizarea unor modele cât mai adecvate, de planificare și dezvoltare a carierei.

Tot în acest context se poate vorbi și de organizarea unor sisteme informatice cepermit actualizarea permanentă a tuturor informațiilor necesare în managementul carierei, precum și folosirea cât mai eficientă a acestora;

În contextual responsabilităților angajaților intra , autoevalurea abilitaților și a capacităților nevoilor sau aspirațiilor personale, precum și a propriului sistem de valori.

Analiza atentă a obiectivelor sau a opțiunilor axându-se pe cariera individuală și comunicarea nevoilor individuale în planul de pregătire și dezvoltare.

Practicile și teoriile manageriale în domeniul resurselor umane scot în evidență faptul că dezvoltarea noilor valori și cerințelor de domeniu al carieri a făcut ca acestea să lasa o urmă din ce în ce mai mare opțiunii individuale, în timp ce angajații să manifeste o anumită reținere în legătură cu planificarea carierei lor de către alții.

Asta nu intra în contradicție cu faptul că angajații resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul personalității proprii încercând să o adopte pe cea care crei ei că li se potrivește mai bine.

Planificarea propriei cariere promovează libertatea de opțiune individuală în scopul alegerii carierei din ce în ce mai mare și se poate realiza prin realizarea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot alege pentru o gamă diversificată de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Concluzii

Importanta planificării resurselor umane poate fi determinate de câteva aspecte esențiale , asigurarea din timp a personalului necesar unei organizații , asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase dar și că oferă o perspectivă bună a dezvoltării resurselor umane ale organizației

În ceea ce privește considerațiile de mai sus putem afirma că planificarea resurselor umane cuprinde analiza situației prezente a resurselor existente în cadrul unei organizații , clasificarea previziunilor de dezvoltare a acesteia și nu în ultimul rând definirea politicilor de dezvoltare ale resurselor existente și recrutarea de noi cadre.

Cerințele privind planificarea rațională a resurselor umane la nivelul organizației pot fi : implicarea în procesul planificării a managerilor incluzând toate nivelurile ierarhice , responsabilizarea întregului personal în ceea ce privește furnizarea datelor necesare efectuării corespunzătoare planificării resurselor umane; efectuarea planificării resurselor umane în concordanță cu planificarea celorlalte activități ale organizației identificarea problemelor de personal ale organizației înainte ca acestea să fie semnalae și,să se actualizeze sin u în ultimul rând asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizației.

Planificarea de resurse umane are un rol inițiator de a putea prevede cerințele viitoare de resurse umane și de a stabili programe pentru acoperirea acestor cerințe cu personal. Planificarea resurselor umane cuprinde câteva acțiuni cheie și anume identificarea în gama de profesiuni specifice ale organizației și a domeniilor critice în ceea ce privește gradul de acoperire al acestora în cadrul organizației în raport cucerințele reale. Analiza fluctuației personalului pe compartiment și bineînțeles a vârstei medii a personalului organizației.

Din portofoliul procesului planificării resurselor umane putem extrage cateve faze una dintre ele fiind evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcție de volumul activității viitoare , analiza din punct de vedere cantitativ dar și calitativ a forței de muncă existente și bineînțeles a utilizării acesteia , analiza din punct de vedere al posibilităților de asigurare din cadrul organizației a resurselor umane necesare , stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe și nu în ultimul rând a actualizării permanente a planului pentru a putea avea mereu o situație curentă.

În cadrul planului de de asigurare a forței de muncă intra planul de recrutare ce poate fi pentru muncitorii necalificați pentru o perioadă scurtă , pentru muncitorii calificați și personalul ethnic perioada fiind de 2-3 ani și pentru cadrele de specialitate și cele de conducere pentru o perioadă de la 5 la 10 ani , planul de formare și perfecționare al personalului și nu în ultimul rând planul de promovare , la realizarea căruia se ține cont de inventarul actualizat al tuturor cadrelor existente și al cadrelor ce pot fi promovate înfuncții de conducere.

Resursele umane sunt esențiale pentru firmă și pot fi catalogate că principala forța de producție, având calități deosebite care le fac de neînlocuit.

În ciuda faptul că resursele umane sunt esențiale pentru firmă , nu toate companiile au disponibilitatea de a investii pe termen lung în acest department ci mai degrabă unt orientate spre obținerea unei rentabilități pe termen scurt său mediu se poate afirma că resursele umane sunt singura resursă inepuizabilă de creativitate atât din punct de vedere economic , spiritual cât și științific.

Resursele umane trebuie gestionate în așa fel încât ele pot deveni factorul motor al progresului în cadrul unei organizații. Această abordare trebuie făcută în strânsă interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la conexiunile existente între ele. În caz contrar, va fi afectat echilibrul companiei ce asigură funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

Gestionarea corectă a unei relații trebuie să fie și în relațiile manageri – subordonați având la bază principiul demnității umane. Indiferent de poziția ocupată în companie oamenii trebuie tratați cu respect și mod egal Mary Kay Ash : „Dacă-i vetirespecta și vă veți pune în slujba lor, vor face și ei același lucru.”

Resursele umane sunt principala resursă strategică a oricărei companii și orice conducător trebuie să acorde o atenție sporită unor activități precum : atragerea și totodată folosirea resurselor umane, asigurarea unui echilibru între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea departamentului de management al carierei evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului.

Bibliografie

http://www.rau.ro/mycourses/ZI/mm-mg/Anul%203%20Semestrul%201/Managementul%20resurselor%20umane/CURSUL%207%20FORMAREA%20,PERFECTIONAREA%20PROFESIONALA.pdf

http://mail.ubv.ro/~janeta.sârbu/MMC3_4.pdf

MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2001

CARAMETE, C. Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii, București, Editura ASE, 2002

http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/CURS%20-%20MRU1.pdf

www.michelin.com

Revista de economie și administrație locală, Editura Economică, București, 2002 – 2003

Bibliografie

http://www.rau.ro/mycourses/ZI/mm-mg/Anul%203%20Semestrul%201/Managementul%20resurselor%20umane/CURSUL%207%20FORMAREA%20,PERFECTIONAREA%20PROFESIONALA.pdf

http://mail.ubv.ro/~janeta.sârbu/MMC3_4.pdf

MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2001

CARAMETE, C. Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii, București, Editura ASE, 2002

http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/CURS%20-%20MRU1.pdf

www.michelin.com

Revista de economie și administrație locală, Editura Economică, București, 2002 – 2003