Posibilitati de Utilizare a Managementului Prin Proiecte la S.c L&g Business Services S.r.l

Posibilități de utilizare a managementului prin proiecte la

S.C L&G Business Services S.R.L.

Cap. 1 Considerații teoretice privind managementul proiectelor

Managementul – considerații generale

Profesorul universitar Ioan Ursachi definește managementul ca fiind arta și știința de a-i face pe alții să acționeze în așa fel încât să se atingă obiectivele unei organizații; este procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază, specifice, în dirijarea și utilizarea resurselor umane, materiale și financiare ale organizației.

O altă abordare a managemetului este cea a profesorul universitar Aurel Burciu. Acesta prezintă managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare și control al membrilor unei organizații pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficiență a resurselor de care dispune acea organizație. (Burciu et all, 2008, p. 45)

Profesorul universitar Ion Verboncu definește managementul organizației ca fiind studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității. (Nicolescu et Verboncu, 2008, p. 17)

Din cele trei definiții rezultă că funcția de bază a managementului o reprezintă creșterea funcționalității și sustenabilității competitivității organizației. Managementul fiind principala cale de creștere economică.

Perfecționarea managementului organizației conduce la îmbunătățirea raportului venituri-costuri care se reflectă în sporirea valorii adăugate, a venitului net și implicit a profitului obținut. Creșterea eficienței manageriale a organizației se obține prin combinarea a trei modalități și anume:

potențarea muncii de execuție la nivelul fiecărui loc de muncă, prin asigurarea condițiilor tehnice, umane, informaționale, organizatorice, financiare și motivaționale necesare ca productivitatea muncii să fie mare.

amplificarea funcționalității globale a organizației prin raționalizarea ansamblului de conexiuni decizonale, informaționale, organizatorice și operaționale; eficiența rezultând din modul de îmbinare a resurselor și proceselor de muncă din organizație, din raționalitatea combinării rezultatelor muncii individuale ale componenților săi și din gradul de utilizare a resurselor materiale, informaționale și financiare.

integrarea la un nivel superior a activitățiilor organizației în cadrul pieței și economiei naționale și internaționale, pe bază de criterii economice, ceea ce duce la economisiri absolute și relative de muncă vie și materializată, atât la nivel de întreprindere, cât și la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrată. (Nicolescu et Verboncu, 2008, p. 349)

Concret, managementul unei organizații/firme, determină un anumit nivel al performanțelor economice, direct sau indirect, prin intermediul performanțelor manageriale, care în cea mai mare parte a cazurilor se exprimă calitativ. (Verboncu et all, 2013, p. 85)

Metoda Diagnosticării

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. (Nicolescu et Verboncu, 2008, pp. 134-137)

Esența diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor forte și slabe, cât și în formularea recomandărilor. Calitatea diagnosticului depinzând tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive și, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

Diagnosticele se divid în funcție de sfera de cuprindere în: diagnostice generale și specializate. Cele generale au în vedere asnamblul activităților societății și se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, când înteprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci când a fost numit un nou director general.

Diagnosticele specializate sunt cele mai frecvent întâlnite și se referă la o activitate, un compartiment sau o prblemă din cadrul firmei, implicând un colectiv mai restrâns, cu o structură mai puțin eterogenă, care își desfășoară activitatea în perioade mai scurte.

Metoda diagnosticării presupune parcurgerea a cinci etape:

Stabilirea domeniului investigat, delimitarea corectă a acestuia este deosebit de importantă deoarece are influențe directe asupra calității diagnosticului.

Documentarea preliminară presupune culegerea de informații cu caracter economic, tehnic, uman, managerial, etc. din domeniul investigat și întocmirea unei liste cu simptomele pozitive și negative, ale domeniului.

Stabilirea prinicpalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Acestea se stabilesc în funcție de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate, etc., de situația din alte firme din țară și străinătate, de realizările perioadei anterioare, de cerințele științei managementului sau a altor științe etc.

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează se desfășoară după aceeași medodă și simultan ca și în cazul punctelor slabe.

Formularea recomandărilor se axează pe eliminarea cauzelor care determină punctele slabe și asupra intensificării cauzelor care generează punctele forte. Calitatea recomandărilor și implicit, a diagnosticării depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.

Dificultatea metodei rezultă din efortul pe care îl implică utilizarea sa, însă avantajele metodei sunt mult mai numeroase. Prin utilizarea metodei diagnosticării se preântâmpină apariția unor disfuncționalități ca urmare a identificării într-o fază incipientă a cauzelor ce le generează, iar prin acționarea asupra cauzelor care generează punctele forte se amplifică rapid potențialul organizației, de asemenea asigură baza informațională necesară adoptării deciziilor strategice și tactice.

Aceasta este necesar să se folosească în toate organizațiile fiind una dintre metodele, a cărei utilizare corectă, condiționează funcționarea normală a oricărei firme.

Se recomandă să se utilizeze diagnosticarea atât pentru analiza ansamblului activităților sale cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate.

Managementul proiectelor și eficientizarea managementului firmei

Definirea noțiunii de proiect. Caracteristicile proiectului.

Proiectul este definit de Asociația Project Management România ca fiind demersul în care resursele umane, materiale și financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificații date, cu restricții de cost și timp, urmând un ciclu de viață standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative și calitative.

În Project Cycle Management Guidelines proiectul este definit ca o serie de activități orientate spre realizarea unor obiective specifice într-o perioadă de timp limitată și cu un buget definit.

Iar în cartea Managementul Proiectelor, profesorul Anghel Florin Gabriel și profesorul Bănacu Silviu Cristian, prezintă proiectul ca fiind un proces temporar ce cuprinde o serie de activități și care trebuie să se înscrie într-o perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse alocate și care trebuie să atingă un obiectiv clar definit. (Anghel et all, 2008, p. 12)

Toate definițiile anterioare relefiază aspecte caracteristice proiectelor. Pornind de la aceste definiții putem concluziona faptul că derularea unui proiect este justificată de existența unor probleme specifice, care după identificarea lor pot fi rezolvate total sau parțial prin parcurgerea etapelor de desfășurare ale unui proiect.

Identificarea unui proiect se realizează pe baza caracteristicilor sale. Acestea sunt mai mult sau mai puțin reliefate în funcție de tipul proiectului.

Putem porni de la definițiile prezentate anterior pentru a identifica caracteristicile proiectelor, astfel:

Au un scop precis definit;

Au caracter de unicat – scopul unui proiect este nerepetitiv. Prin caracterul de unicitate se încurajează ideile noi, abordările diferite, inovarea și creativitatea;

Creează valoare;

Au o durată limitată (stabilită) – cu o dată de începere și o dată de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate resursele și este formată echipa, care este angajată pentru o perioadă determinată menită să asigure realizarea proiectului;

Operează cu un buget limitat și bine stabilit;

Au un grad ridicat de incertitudine – deoarece proiectele au caracter de noutate și reprezintă asumarea misiunii în condiții specifice (Grigorescu, 2007, pp. 41 – 42)

Definirea managementului prin proiecte. Forme de organizare

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovațional, de către specialiști cu pregătire eterogenă, constituiți temporar într-o rețea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. (Nicolescu et Verboncu, 2008, p. 127)

Managementul prin proiecte se definește ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, ale aceleiași structuri organizatorice, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă, paralelă cu structura organizatorică formală. (Opran et all, 2002, p. 86)

Din cadrul problemelor complexe, cu caracter inovațional fac parte: conceperea și asimilarea rapidă de noi servicii, tehnologii sau produse, retehnologizarea sau relizarea unor obiective investiționale de anvergură, acestea fiind doar unele dintre cele mai des întâlnite, însă există nenumărate alte probleme cu pronunțată tentă inovațională.

Caracteristica definitorie a acestui sistem de management este dată de organizarea specifică, care îmbină organizarea funcțională (pe verticală) cu organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect.

Formele organizatorice specifice managementului prin proiecte sunt:

Managementul prin proiecte cu facilitare

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Managementul prin proiecte cu stat-major

Managementul prin proiecte mixt (Nicolescu et Verboncu, 2008 pp. 126-132)

Opțiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de factorii care influențează varianta organizatorică, și anume:

Amploarea proiectului;

Durata de realizare a proiectului;

Cultura economică și managerială a firmei;

Noutatea proiectului;

Caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei la nivelul căreia se aplică;

Experiența managementului firmei în utilizarea acestui instrument managerial;

Distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice.

Cea mai simplificată formă de organizare specifică acestui sistem de management este managementul prin proiecte cu facilitare, deoarece cei implicați în realizarea proiectului nu sunt detașați din compartimentele firmei iar managerul de proiect este unul dintre angajați. Rolul acestuia este de a facilita circulația informațiilor între specialiști și sugerarea unor modalități de acțiune, fiind de regulă ales șeful compartimentului funcțional sau operațional cu cea mai mare contribuție în derularea proiectului.

O altă formă de organizare este cea a managementului prin proiecte cu responsabilitate individuală, aceasta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități a derulării proiectului unei singure persoane, care este situată, din punct de vedere ierarhic, în imediata vecinătate a managerului general.

Conlucrarea dintre managerul de proiect și compartimentele funcționale și operaționale ale firmei are loc prin intermediul unor specialiști, din cadrul acestor compartimente, însă fără mutarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Aceștia rămân titulari ai posturilor de execuție din cadrul compartimentului însă pe lângă sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise posturilor pe care le ocupă, exercită și unele sarcini, competențe și responsabilități specifice proiectului.

A treia variantă organizatorică este managementul prin proiecte cu stat-major. Acesta fiind mult mai complex decât formele de organizare precedente deoarece realizarea proiectului este asigurată de colaborarea managerului de proiect cu colectivul care se ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit colectiv de decizie-conducere.

Colectivul are o durată de viață egală cu durata de realizare a proiectului și este alcătuit atât din specialiști din interiorul firmei, cât și din specialiști din afara acesteia cu o competență profesională foarte înaltă. Aceștia trebuie să conlucreze permanant cu specialiști din compartimentele funcționale și operaționale formale în vederea realizării unui grad ridicat de fundamentare a soluțiilor de rezolvare a proiectului.

Dar cea mai complexă variantă organizatorică este cea a managementului prin proiecte mixt, datorită valențelor sale constructive și funcționale deosebite.

În cadrul acestei strucruri apare o rețea organizatorică și informațională specifică care se manifestă atât între managerul de proiect și conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realizarea proiectului cât și între componenții colectivului de proiect și specialiștii din compartimentele funcționale și operaționale.

Astfel sistemul de management pe bază de proiecte oferă multiple avantaje, în special raportate la problemele cu un caracter complex și inovațional tot mai pronunțat cu care se confruntă organizațiile contemporane. Printre principalele avantaje ale acestui sistem se numără:

Posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse și cu rezultate economice superioare;

Promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării și eficienței organizaționale;

Facilitarea contactelor de specialitate între componenții echipei de proiect și între aceștia și ceilalți specialiști ai societății respective și ale altor societăți;

Crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniști.

Dintre principalele dezavantaje ale utilizării acestui sistem de management se pun în evidență următoarele:

Dificultatea selecției managerilor de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile impuse de proiect, cât și a riscurilor profesionale;

Apariția și manifestarea unor duble subordonări ale specialiștilor implicați în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;

Apariția unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

Apariția de situații conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului și componenții colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situații conflictuale se manifestă în legătură cu calitatea specialiștilor și a informațiilor puse la dispoziția colectivului de proiect, precum și cu raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului între structura organizatorică formală și structura organizatorică a societății virtuale care utilizează managementu prin proiecte. (Oprea et Stan, 2008, pp. 44 – 45)

Eficientizarea managementului firmei

Managementul organizației este performant dacă este capabil să aducă profit, un beneficiu, acesta putând fi de natură diversă: financiară, socială, ecologică, etc.

Așadar, performanța se traduce prin profitul realizat – rezultatul acțiunii, iar evaluarea performanței prin aprecierea plusului realizat. Aceasta, ca și concept managerial și economic, nu poate fi abordată decât în contextul altor două concepte de referință pentru teoria și prectica managerială și economică – eficiența și eficacitatea. (Verboncu et all, 2013, p. 64)

Eficiența este explicată prin obținerea rezultatelor dorite minimizând resursele consumate și se calculează, în mod general, ca raport direct sau indirect dintre efect și efort. Aceasta apare sub diverse forme, însă cele mai uzuale sunt:

Productivitatea – definită ca eficiență a utilizării resurselor umane în procesele de producere a bunurilor

Rentabilitatea – evidențiată de numeroasele rate de rentabilitate care evaluaează, în esență, capacitatea de a obține profit

Randamentul – care pune accent pe eficiența utilizării mijloacelor fixe (Verboncu et all, 2013, p. 77)

Eficacitatea este explicată prin obținerea rezultatelor dorite, adică măsura în care o acțiune, sau o activitate realizează un scop bine definit. Cu alte cuvinte, aprecierea eficacității este strâns legată de definirea scopului, ca atare acesta ar trebui să fie o alegere rațională și posibil realizabilă.

Eficacitatea se poate măsura, prin încadrarea în anumite limite. Prin urmare, dacă un agent economic realizează în totalitate scopul stabilit se poate spune că are o eficacitate maximă iar dacă nu realizează de loc scopul că este ineficace. Însă între cele două extreme există digerite stări intermediare de eficacitate ce pot fi grupate în stări de eficacitate parțială și inficacitate parțială. (Verboncu et all, 2013, p 78)

Astfel putem spune că o întreprindere este performantă atunci când este în același timp, eficientă și eficace, performanța fiind o stare de competitivitate a întreprinderii atinsă printr-un nivel de eficacitate și productivitate care-i asigură o prezență durabilă pe piață.

Esențial pentru o firmă competitivă fiind obținerea unui raport optim între cei doi termeni, pentru a se evita un plus de eficiență în detrimentul eficacității și invers.

Cap. 2 Aspecte privind diagnosticarea managerială și economică a S.C. L&G Business Services S.R.L.

2.1 Caracteristici tipologice

L&G Business Services S.R.L este o societate cu răspundere limitată, înfințată în anul 1993, care funcționează sub brandul LIDEEATM. Este o societate comercială cu capital integral privat, al cărui asociat unic, Liliana Lucaciu, deține cele 20 de părți sociale a câte 10 lei/parte socială, având capitalul social de 200 de lei. Sediul social al companiei se află în municipiul Deva, județul Hunedoara, având puncte de lucru atât în județul Timiș, cât și în județul Ilfov.

Având o echipă formată din experți națonali și internațonali și șapte angajați permanenți, a reușit să încheie parteneriate de succes cu prestigioase companii de consultanță din Anglia, Olanda, Italia, Suedia și Luxemburg.

LIDEEA este prezentă atât pe piața națională cât și internațională cu proiecte/programe pentru managementul serviciilor, în special cele legate de fondurile UE, leadership, managemet și managementul resurselor umane.

Obiectul de activitate al compaiei este constituit din:

Activități de consultanță pentru afaceri și management

Traininguri și servicii de consultanță atât pentru companiile publice cât și pentru cele private – resurse umane și management;

Proiecte UE și alte proiecte de finanțare internaționale incluzând asistență tehnică pentru Dezvoltarea Instituțională sau asistență tehnică pentru potențialii beneficiari ai proiectelor cât și întocmirea documentației pentru proiect și asistență în implementarea acestuia.

Lideea are experiență în toate fazele ciclului de gestionare ale proiectului începând de la ideea de proiect până la contractul de finanțare, management de proiect, programe și politici de evaluare și dezvoltare instituțională. O mare parte din proiectele pe care le derulează compania sunt implementate fie in parteneriat cu companii mari din domeniul consultanței fie sunt subcontracte pentru părți ale unor contracte mai mari.

Lideea este o companie inovativă care adoptă noi abordări și metode care adaugă valoare organizațiilor clienților. Ea se axează pe dezvoltare, schimbare și performanța oamenilor, organizațiilor și locurilor.

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul firmei. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.

Sistemul de management și particularitățile sale

Subsitemul metodologic

Este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, perfecționare și funcționare a celorlalte componente manageriale.

La nivelul societății S.C L&G Business Services S.R.L se utilizează parțial, în cadrul subsistemului metodologic, managementul prin obiecticve, într-o formulă simplificată. Acesta regăsindu-se în societate sub forma listelor de obiective. Totodata se utilizează și managementul prin bugete, de asemenea într-o formă simplificată, pentru realizarea, elaborarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli. Se regăsește și managementul participativ, manifestat la nivelul celor două organisme participative – Adunarea generală a asociaților și Consiliul de administrație.

Metodele și tehnicile de management cel mai des întâlnite în cadrul societății sunt ședința, metodă larg răspândită, sub forma ședințelor periodice și ad-hoc; metoda de control asupra derulării activității conduse; analiza valorii, în vederea reducerii costurilor și a îmbunătățirii calității serviciilor și delegarea, utilizată destul de frecvent în cadrul societății pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați, în special întâlnită la punctele de lucru din București și Timișoara.

Subsistemul decizional

Prin intermediul listelor de decizii puse la dispoziție de directorul general am realizat o clasificare a deciziilor adoptate, în vederea evidențierii aspectelor importante referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate la S.C L&G Business Services S.R.L

Tabelul nr. 1

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Tabelul nr. 2

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp și influența asupra firmei

C3 – numărul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptării

C5 – amploarea competențelor decidenților

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului

Tabelul nr. 3

Semnificația simbolurilor folosite:

PV – previziune

O – organizare

CO – coordonare

A – antrenare

C-E – control evaluare

P-M – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale firmei

Tabelul nr. 4

Semnificația simbolurilor folosite:

C-D – cercetare dezvoltare

P – producție

C – comercială

PS – personal

F-C – financiar contabilă

SC – societatea comercială în ansamblul său

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul nr.5

Semnificația simbolurilor este:

C1 – fundamentarea științifică

C2 – „împuternicirea” deciziei

C3 – integrarea în ansamblul deciziilor

C4 – oportunitatea deciziei

C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

Subsistemul informațional

Subsistemului informațional este alcătuit din: informații, fluxuri și circuite informaționale, documente specifice utilizate și nu în ultimul rând mijloace de tratare a informațiilor.

Situațiile informaționale se delimitează prin conținut, traseu informațional specific, formă de prezentare, frcvență a întocmirii, număr de exemplare și particularități constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate.

Acestea sunt elementele ce dau consistență sistemului informațional al componentelor procesuale și structurale ale societății.

Astfel, pentru compartimentul financiar-contabil voi prezenta câteva aspecte mai importante ale sistemului informațional.

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar contabil

Tabelul nr. 6

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentul financiar-contabil

Tabelul nr.7

Situația documentelor informaționale

Tabelul nr.8

Subsistemul organizatoric

Această componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale prin existența celor cinci funcțiuni de bază ale societății și anume: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, resurse umane și financiar-contabilă și sub forma organizării structurale prin intermediul organigramei și a fișelor de post.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhică (liniară).

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele nu sunt delimitate suficient iar definirea sarcinilor, responsabilităților și competențelor posturilor sunt uneori ambigue. Însă, fișele de post sunt elaborate pentru întreg personalul societății.

Sistemul categorial de obiective și corelarea diferitelor tipuri de obiective cu componentele procesuale reprezintă un aspect deosebit de important al sistemului organizatoric, însă o asemenea delimitare se regăsește doar superficial în cadrul societății investigate, deoarece obiectivele nu sunt corelate între ele și nu sunt cunoscute de întreg personalul. Sistemul categorial de obiective este un instrument care trebuie revizuit și adaptat constant în funcție de schimbările apărute în mediul ambiant.

Sistemul de obiective al S.C L&G Business Services S.R.L

Tabelul nr.9

Dimensiunea umană este un alt element al structurii organizatorice, iar aceasta va fi prezentată în continuare:

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice aferentă anului 2011 la S.C L&G Business Services S.R.L.

Tabelul nr. 10

Situația economico-financiară

În ceea ce privește S.C. L&G Business Services S.R.L., dinamica situației economico-financiară înregistrată în perioada (2009-2011) este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici după cum se arată în tabelul nr. 11.

Alături de indicatorii economici (de volum și de eficiență) se va opera și cu indici, aceștia din urmă fiind în măsură să evidențieze în dinamică evoluția sau involuția rezultatelor obținute și a obiectivelor asumate.

Situația principalilor indicatori economici

Tabelul nr. 11

Tabelul nr. 12

Analiza viabilității manageriale

Analiza subsistemului metodologic

Analiza subsistemului metodologic relevă utilizarea în cadrul societății S.C. L&G Business Services S.R.L. a unui număr redus de metode și tehnici de management.

Ca și sisteme de management, în cadrul societății se regăsește managementul prin obiective și managementul prin bugete. Primul sub forma unor liste de obiective iar al doilea sub forma bugetului de venituri și cheltuieli elaborat la nivelul firmei. De asemenea și managemenul participativ, prin implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezent și viitor, prin intensificarea comunicațiilor interpersonale și prin participarea componenților firmei la derularea proceselor decizionale.

Ca și metode și tehnici manageriale, cele mai des utilizate în cadrul societății sunt:

Delegarea, folosită de directorul general în vederea realizării diferitelor sarcini, de o importanță redusă din cadrul punctelor de lucru.

Ședința, sub forma ședințelor eterogene, organizate săptămânal și a ședințelor de exploatare, destinate amplificării creativității, a utilizării brainstormingului și a altor metode de sine stătătoare. Toate fiind organizate virtual datorită amplasării teritoriale a celor trei puncte de lucru.

Alte metode și thenici manageriale utilizat sunt: planul de afaceri, SWOT, graficul de muncă săptămânal al directorului general, programul zilnic de activitate al directorului general, brainstorming-ul, brainwriting-ul și check-list-ul.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu sunt structurate în etape și faze, cu conținut specific, adică nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului. Acestea având un caracter empiric, care predomină în cadrul derulării proceselor de management.

Din investigarea managerului și a executanților a rezultat că mulți dintre aceștia cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale specifice economiei de piață.

În concluzie, în cadrul societății se manifestă numeroase disfuncționalități, care pot fi eliminate numai printr-o reproiectare de ansamblu a componentei metodologice.

Analiza subsistemului decizional

Analiza subsistemului decizional relevă orientarea conducerii firmei spre o mai bună poziționare a acesteia în mediul concurențial.

Astfel, analizând deciziile după natura variabilelor implicate, se poate observa că cea mai mare pondere o au deciziile certe (80%), acestea având variabile controlabile iar caracteristicile lor fiind cunoscute și având o evoluție care poate fi anticipată cu precizie. Restul de 20% sunt decizii incerte și de risc.

Analizând deciziile după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei, rezultă că cea mai mare pondere o au deciziile tactice (70%). Acestea se referă la perioade cuprinse între 2 și 0,5 ani și vizează ansamblul de activități, fiind adoptate la nivelul managementului superior.

Cu o pondere de 30% sunt deciziile strategice, care se referă la perioade mai mari de timp, de 3-5 ani.

După numărul de criterii decizionale, deciziile prezentate sunt în exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale fiind abordate într-un context mai larg.

Cea mai mare parte a deciziilor sunt, după frecvența adoptării, aleatorii (70%) Fiind adoptate la intervale neregulate, dificile de anticipat. Eficacitatea lor depinzând decisiv de potențialul decizional al decidentului.

Restul de (30%) sunt decizii periodice, adoptate la anumite intervale. Acestea reflectă ciclicitatea proceselor manageriale.

După amploarea sferei decizionale a decidentului, decizile sunt integrale (90%), adică se adoptă din inițiativa decidentului. Datorită faptului că toate deciziile sunt adoptate la nivelul managementului superior, acestea nu necesită avizarea altor părți. Din acest motiv doar (10%) din decizii sunt avizate, iar acestea sunt adesea decizii strategice.

Din analiza prezentată se poate observa că societatea este într-o stare apropiată de normalitate. Însă, din punct de vedere calitativ, deciziile prezentate respectă doar parțial parametrul calitativ cu privire la fundamentarea științifică, adică valorifică informațiile relevante, dar pentru nici una dintre decizii nu s-a apelat la vreo metodă decizională.

Adoptarea deciziilor a fost realizată de către gurpul de persoane sau de către persoanele cărora le este circumscrisă competența necesară. Atât pentru A.G.A, cât și pentru C.A, atribuțiile, responsabilitățile și autoritatea necesară implicării în vederea rezolvării unor probleme majore s-au regăsit în volumul și structura solicitate de acestea, astfel putem spune că deciziile au îndeplinit cerința de ”împuternicire” a deciziilor.

În ceea ce privește fundamentarea corespunzătoare a deciziei, această cerință nu a fost respectată deoarece nici una dintre decizii nu are precizate modalitățile de realizare ale acestora, obiectivul decizional, decidentul, data adoptării, locul aplicării sau responsabilul cu aplicarea deciziei.

Datorită complexității ridicate a proceselor decizionale strategice, se recomandă ca acestea să fie structurate în mai multe etape, și anume: defininirea problemei decizionale; stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale; stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime; aplicarea deciziei și evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

În societatea investigată, aceste etape nu se regăsesc sau se regăsesc sub o intensitate redusă, datorită nefolosirii metodelor și tehnicilor decizionale.

O altă clasificare a deciziilor a fost realizată în funcție de încadrarea acestora pe funcții ale managementului. Într-o proporție ridicată regăsindu-se cele privind antrenarea (40%), dar și organizarea și previziunea. Totuși printre deciziile prezentate nu s-au regăsit decizii cu privire la funcția de coordonare și control-evaluare.

Analiza subsistemului informațional

Analiza subsistemului informațional se axează pe aspectele metodologice de analiză. Astfel, în ceea ce privește informațiile vehiculate în sistem, care circulă prin fluxurile și cirucitele informaționale, acestea sunt foarte variate. Din acest motiv sunt necesare o multitudine de documente informaționale.

Însă în cadrul societății, aceste documente se limitează doar la cele necesare compartimentului financiar-contabil. În acest fel se încearcă simplificarea sistemului informațional și prevenirea apariției deficiențelor și a birocrației.

Datorită numărului redus de ponderi ierarhice și documente informaționale, intrarea în posesia unor informații se face relativ ușor, însă procesul poate fi uneori îngreunat datorită amplasării teritoriale a punctelor de lucru. Prin urmare, fluxurile și circuitele informaționale, se realizează cu ușurință.

În ceea ce privește procedurile informaționale, datorită lipsei unui regulament de organizare și funcționare corespunzător și a altor documente scrise cu referire la sistemul informațional, nu se poate vorbi despre existența unor proceduri de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale.

Mijloacele de tratare a informațiilor, sunt în cea mai mare parte automatizate, datorită aplicațiilor informatice. Situație ce facilitează transmiterea informațiilor în timp util către decidenți sau executanți.

Totodată, datorită automatizării, crește și siguranța calculelor; a forței de muncă specializată, cu o pregătire continuă; viteza de prelucrare a informațiilor fiind mult mai mare, iar posibilitățile de stocare a datelor în memoria auxiliară fiind nelimitate.

Subsistemul informațional poate fi analizat și prin prisma unor principii de concepere și funcționare, astfel în tabelul nr. 12 sunt prezentate aceste principii, cât și deficiențele sau aspectele pozitive rezultate.

Analiza prin prisma principiilor informaționale

Tabelul nr. 13

În ceea ce privește subsistemul informațional specific activităților financiar contabile, rezultă că toate documentele și situațiile informaționale se realizează pe format tipizat, ceea ce conduce la o standardizare a purtătorilor de informații. De asemenea, se poate observa că volumul informațiilor este de regulă mediu sau mic, însă aceste informații sunt indispensabile continuării activității comerciale și luării unor deczii.

Analiza subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric, la fel ca și subsistemul informațional poate fi analizat prin prisma mai multor aspecte. Una din modalitățile de analizare fiind prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice. Astfel avem:

Tabelul nr.14

Din punct de vedere al încadrării cu personal, situația poate fi considerată normală. Astfel se poate observa faptul că personalul cu studii superioare este în unanimitate din domeniul economic, fapt ce contribuie la fundamentarea economică a deciziilor.

Analizând principalele documente de formare a structurii organizatorice se poate observa că fișele de post nu sunt corect structurate. Acestea nu au definit postul prin prisma locului său în structura organizatorică și nu au prezentate nici obiectivele individuale dimensionate la nivel de post.

Însă organigrama corespunde în general exigențelor impuse de managementul științific și anume, cuprinde, toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Cu toate acestea, datorită lipsurilor întâlnite în fișele de post, posturile nu sunt suficient de riguros definite. Astfel, la nivel de post se manifestă adesea confuzia, apărând greutăți în soluționarea problemelor. În ceea ce privește funcțiile și numărul de niveluri ierarhice, acestea sunt dimensionate corespunzător, în funcție de dimensiunile firmei și tipul structurii organizatorice existente.

Analiza viabilității economice

Considerații generale

Situația economico-financiară a firmei S.C L&G Business Services S.R.L pentru perioada analizată este una favorabilă, întrucât în fiecare din cei trei ani analizați firma a înregistrat profit.

În tabelul nr. 11 sunt prezentați atât indicatori de volum cât și de eficiență în măsură să releve aspectele ce au marcat în dinamică activitățile societății, prezentând situația pozitivă sau negativă cu care s-a confruntat societatea în perioada investigată.

Diagnosticarea viabilității economice s-a realizat prin intermediul documentelor specifice, precum bilanțul contabil și bugetul de venituri și cheltuieli, oferite de personalul firmei. Deși informațiile nu au răspuns decât parțial cerințelor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare complet, informațiile au fost relevante pentru realizarea unei diagnosticări concludente.

Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale , financiare și umane.

Resursele umane pot fi abordate din cel puțin două puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune și strctură și, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului. (Nicolescu et Verboncu, 2004, p. 35)

Pentru perioada analizată, numărul personalului a înregistrat o creștere absolută cu o persoană (de la 8 la 9 salariați). Creșterea numărului de salariați reflectă o situație normală dacă se are în vedere faptul că firma a înregistrat în cei trei ani investigați cheltuieli cu investițiile, lucru ce reflectă dezvoltarea societății. Numărul mediu de salariați a înregistrat, structural, următoarea situație:

Tabelul nr.15

Analizând tabelul nr. 15 se poate observa că modificările personalului sunt nesemnificative, acesta menținându-se aproximativ constant pe perioada analizată.

În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare, prezentată în tabelul nr. 10, se poate observa că personalul societății are în unanimitate studii economice. Situație ce contribuie la fundamentarea economică a deciziilor.

Evidențierea eficienței utilizării resurselor umane, adică productivitatea muncii, se poate realiza prin respecarea unor legături reciproce între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea acestora.

Două dintre aceste corelații sunt de ordin cantitativ și prezintă raportul dintre dinamica unor indicatori cantitativi. Cea de-a treia corelație este de ordin cantitativ și prezintă raportul dintre productivitatea muncii și salariul mediu.

și

Astfel analizând situația, din 2011 cu cea din 2010, indicatorii înregistrează următoarele valori:

ICa = 85,89%

IFs = 82,91%

INs= 112,5 %

IW = 76,35%

IS= 73,7%

După cum se poate observa și în tabelul nr. 11, productivitatea muncii a scăzut în anul 2011 comparativ cu anul 2010, de la 28.117,22 mii euro/ salariat în 2010 la 21.466,56 mii euro/ salariat în 2011. Cauza care a generat această scădere este în principal scăderea cifrei de afaceri, determinată de modificările apărute în mediul ambiant, în special în rândul factorilor economici.

Analiza cheltuielilor

Analiza volumului, structurii și dinamicii cheltuielilor la S.C L&G Business Services S.R.L are la bază datele din bilanțul contabil și contul de profit și pierdere puse la dispoziție de managementul de nivel superior.

Analiza rentabilității

Aceasta se poate realiza cu ajutorul profitului și a ratei rentabilității, indicator al mărimii relative a rentabilității care exprimă gradul în care folosirea resurselor sau capitalul aduc profit.

Tabelul nr. 16

Anexa 1

Organigrama societății L&G Business Services S.R.L.

Anexa 2

Aprobat,

Administrator,

Lucaciu Liliana Olivia

FIȘA DE POST NR. 01

IDENTIFICAREA POSTULUI

DESCRIEREA POSTULUI

Scopul general al postului – este de a asigura suport managerului de proiect în vederea derulării eficiente a operațiunilor administrative în cadrul acordului cadru pentru evaluarea instrumentelor structurale în perioada 2011-2015 și orice alte proiecte derulate de companie în colaborare cu Ecorys Nederland BV și parteneri ai acestuia.

Sarcinile postului

Stabilește relații de colaborare cu partenerii, clienții, beneficiarii și finanțatorii proiectelor companiei;

Asigură circulația informației în cadrul proiectelor companiei;

Menține o comunicare permanentă cu directorul societății, celelalte departamente;

Informează la timp echipa de management despre problemele apărute și pe care nu le poate rezolva la nivelul său;

Arhivează corespunzator toată documentația legată de proiectele companiei;

Contribuie la dezvoltarea și actualizarea continuă a arhivelor (electronic și pe suport hârtie);

Asigură o funcționare eficientă și eficace a biroului de proiect;

Asigură servicii suport pentru activități standard și de secretariat;

Procură papetarie și alte materiale consumabile necesare functionării biroului de proiect;

Urmărește și verifică costurile din cadrul proiectelor companiei;

Gestionează fișele de pontaj ale experților naționali și internaționali cu care colaborează societatea;

Asigură corespondența cu sediul societății, punctele de lucru, partenerii și colaboratorii;

Dezvoltă și menține un sistem adecvat de completare a documentelor;

Asigură traduceri de documente;

Furnizează asistență partenerilor internaționali care ar putea necesita traduceri și interpretare;

Organizează și conduce evenimentele din cadrul companiei;

Asigură logistica de călătorie pentru conducerea firmei, partenerii locali și internaționali;

Raportează managerului de proiect și team-leaderilor de proiecte.

Responsabilitățile postului

Răspunde de realizarea calitativă și în termen a lucrărilor;

Răspunde de sarcinile executate în interesul companiei;

Răspunde de întreținerea și menținerea datelor electronice și a arhivelor;

Utilizează cu responsabilitate aparatura din dotare;

Respectă normele SSM și regulamentul intern;

Menține relații colegiale și colaborează cu ceilalți angajați ai firmei.

Condiții de lucru

Condiții fizice ale muncii – muncă de birou la sediul societatii, punctele de lucru, birourile de proiecte, respectiv deplasări în interes de serviciu;

Program de lucru: 8 ore/ zi și suplimentar în cazuri de forță majoră;

Natura muncii: individuală și muncă de echipa;

Beneficii: Telefon mobil, laptop, diurnă pentru deplasările în țară și în străinătate la nivelul maxim deductibil prevăzut de legislația în vigoare.

Limite de autoritate

Se stabilesc prin decizie internă.

Criterii (indicatori) de performanță

Eficiență personală;

Calitatea muncii;

Responsabilitate;

Atitudine proactivă și angajament;

Dezvoltare profesională.

Perioada de evaluare a performanțelor

Evaluarea se face anual pe baza indicatorilor prevăzuți la punctul 6 de către administratorul societății în baza hotărârilor A.G.A.

CERINȚELE POSTULUI

Nivelul de studii: Studii superioare (finalizate sau în curs).

Calificarea necesară: Studii economice, politice sau administrative.

Competențele postului: Abilități de comunicare, cunoștințe operare PC (Ms Office, Internet), cunoașterea legislației în domeniu.

Experiența de lucru necesară: Entry level (sub 3 ani).

Limbi straine: Engleză – nivel avansat.

Data: 14.08.2012

Titular post:

Semnatura: