Politici Salariale Si Disciplina Muncii

Economie

Politici Salariale Si Disciplina Muncii

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

CAPITOLUL I EVALUAREA ȘI APRECIEREA RESURSELOR UMANE

1.1. Interacțiunea dintre competență și performanță

1.2. Evaluarea profesionala și evaluarea materilor

1.3. Sistemul de evaluare a performanțelor resurselor umane

1.4. Aprecierea salariaților în ordinea meritelor

CAPITOLUL II SALARIZAREA PERSONALULUI

2.1. Politica de salarizare la nivel de organizație

2.2. Formele de salarizare

2.3. Salarizarea personalului la nivel societății comerciale

2.4. Relația dintre eficiența economică si salariu

CAPITOLUL III POLITICI SALARIALE ȘI DE DISCIPLINĂ A MUNCII

3.1. Elemente componente și principii în salarizare

3.1.1. Principii de salarizare

3.2. Compensația ca recompensă

3.2.1. Componentele sistemului de recompense

3.2.2. Factorii care influențează sistemul de recompensare

3.2.3 Recompensa extrinsecă și intrinsecă

3.3 Structuri salariale

3.4 Salarizarea muncitorilor calificați și necalificați

3.4.1 Salarizarea muncitorilor calificați

3.4.2 Salarizarea muncitorilor necalificați

3.5. Drepturile și obligațile salariaților

3.5.1. Drepturile salariaților

3.5.2. Obligațiile salariaților

CAPITOLUL I

EVALUAREA ȘI APRECIEREA RESURSELOR UMANE

Managerul este foarte interesat in obținerea de cunoștinețe pe linia teoriei și măsurării performanțelor salariaților săi, pe care le pune în legătura directă cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se viează în principal succesul profesional, măsurarea acestuia, pe marginea căruia se face ierarhzări și comparații. Își dorește utilitatea și aprecierea salariaților în ordinea meritelor cu principalele slae interferențe: evaluator, persoana apreciată, instrument de evaluare, împreună cu transformătile necesare și posibile in cadrul acestui sistem. Toate se încadrează organic in managementul resurselor umane, într-o legătură necesară cu selecția, pregatirea si perfecționarea profesionala.

Evaluarea performanțelor este un proces complex care sta în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu in raport cu postul ocupat. Evaluarea are implicații multiple atât asupra funcționalității si profitabilității firmei cât și asupra vieții profesionale, asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora.Evaluarea performanțelor se impune ca o condiție obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoașterea calității personalului, necesitățile de pregătire ale acestuia, șansa de dezvoltare și promovare, precum și decizii privind eliberarea din post. Pentru a fi de folos atât organizației cât și individului, evaluarea performanțelor trebuie efectuată corect și obiectiv.

Evaluarea performanțelor este de două feluri:

Evaluarea neformală – care este întreprinsă ori de câte ori este necesară, relațiile zilnice dintre manager și salariat.

Evaluare sistematică – se impune să aibă loc la anumite intervale, o dată sau de mai multe ori pe an; aceasta are un caracter formal și presupune un contract direct între manager, asistat eventual de un specialist în resurse umane și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților se efectuează în scris.

1.1. Interacțiunea dintre competență și performanță

Performanța reprezintă o acțiune cu efec ce depașește nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot construi chiar ca recorduri. În practică se apreciază ca performanță toate rezultatele activității ce dețin un rang maxim, și aceasta în ordine individuală, fie în cea colectivă, avânduse in vedere rezultatele valoroase individuale sau colective. Realizarea unei anumite performanțe poate construi motivul fundamental al intregii activități al resurselor umane.

Obținerea performanței este condiționată de următori factori:

factori de ordin somatic și funcțional;

factori de natură psihologică ca: interesul, o anumita motivație, echilibru emoțional, nivelul de aspirație, capacitatea de autoreglare, ca și coeziune afectivă grupală.

Performanța ne arată nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective intr-un domeniu specific de activitate.Performanța se exprimă prin unități de masura relative, aparținând unor scale mai mult sau mai puțin standardizate. Esențialul este ca in evaluarea unei performanțe să se surprindă atât aspectele calitative, respectiv cât de mult a rezolvat salariatul sau grupul din volumul total de sarcini date, cât si cele anticipative, puse în evidență de dificultatea sarcinilor rezolvate, valoarea soluțiilor, rezultatele, produsele.

În evaluare unei performanțe este esențial să se surprindă:

aspectele calitative, care ne arată cât de mult a rezolvat salariatul sau grupul din volumul total de sarcini date.

aspectele anticipative, puse în evidență de dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, valoarea soluțiilor, rezultatele, produsele.

Competența este capaciatea unui salariat sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de a rezolva o problemă, de a lua o decizie sau de a efectua o acțiune: pe termen scurt: sfera de extindere a atribuțiilor unui salariat în exercitarea unei funcții.

Atât performanța, cât și competența au o ierarhie comună, determinată de natura și complexitatea sarcinilor ce alcătuiesc conținutul diferitelor sfere de activitate și al diferitelor funcții.

În practica uzuala atât performanța, cât și competența au o ierarhie comună, determinată de natura și complexitatea sarcinilor ce alcătuiesc conținutul diferitelor sfere de activitate și al diferitelor funcții.

Competența și performanța în plan subiestiv sunt rezultate ale cunoștințelor, priceperilor, deprinderilor, aptitudinilor și trăsăturilor temperamental-caracterioloice de care salariatul dispune in vederea îndeplinirii funcției ce o dețin.

Faptul că gradul de elaborare al componentelor menționate anterior sunt diferite de la un salariat la altul, rezultă că vor exista diferențe individuale semnificative atât la nivelul competenței, cât și la cel al performanței, în raport cu una și aceeași categorie de sarcini.

În ceea ce privește semnificația competenței și a performanței constatăm că în înteprinderi managerii le evoca frecvent, considerându-le ca indici importanți ai realizării normelor de producție și ai sporirii productivității muncii. Mai mult, în abordarea lor practică le se acordă un rol deosebit atât în organiarea grupurilor de lucru, cât și în stabilirea salariilor sau în acțiunile de orientare, selecție și formare profesională. Și aceasta cu atât mai mult cu cât managerii pun competența și performanța în legătură directă cu reușita profesională pe care o concep și o tratează ca un standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficiența profesională a personalului. Se acordă o atenție deosebită evaluării competenței și performanței, aplicându-se la criterii, respectiv complexe de atribute care definesc reușita profesională.

Managerii nu pot neglija nici manifestarea opusa, respectiv cazurile de pierdere a competenței și performanței profesionale. Împreuna cu aparatul de specialitate ei analizează cauzele acestor manifestări și adoptă măsuri necesare pentru fiecare caz în parte.

În înteprindere salariații sunt confruntați cu cei doi poli ai performanței, ai competenței: succesul, eșecul profesional.

În practică reparația și dezvoltarea acestora se constituie ca un vector rezultat din compunerea a doua variante importante:

individuale;

situaționale;

În analiza și explicarea suceesului sau eșecului profesional se vor avea in vedere următoarele:

suceesul depinde de competența și performanța profesională care la rândul lor sunt rezultatul interacțiunii variabilelor individuale și situaționale;

pentru a se obține suceesul într-o profesie nu este nevoie să se obțină o combinație a tuturor variabilelor, în anumite situații fiind suficient doar câteva cu putere de influență majoră.

1.2. Evaluarea profesionala și evaluarea materilor

Noțiunea de evaluarea ne apare ca o activitate complexă, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul cărora se emit judecati de valoare asupra componenților unui sistem, considerați separat în calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, in vederea realizării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor trasate, a acordării de recompense sau sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a comutării perspectivelor de promovare a acestora.

În practică pentru, evaluarea profesională se mai folosește și noțiunea de apreciere a personalului.Metoda evaluării meritelor este diferită de evaluarea profesională.Evaluare profesională apreciază ocupația sau funcția, oferind elemente necesare pentru determinarea diferențelor dintre ocupanți, in timp ce evaluarea meritelor măsoară performanțele salariatului în scopul determinarii contribuției sale relative la locul de muncă.Metoda evaluarii meritelor constituie o apreciere sistematică asupra trăsăturilor salariatului la locul de munca și are scopul să determine contribuția și valoarea sa pentru organizație, accentul pus pe calitatea activității, capacitatea de a învăța, spiritul de colaborare, initiativă etc.

În procesul de evaluare a meritelor pot să apară și aprecieri subiective.Pentru evitarea unor asemenea situații și efectuarea unei elaborări a meritelor riguroase se indeplini următoarele cerințe esențiale:

sistemul de evaluare a meritelo trebuie să fie conceput judicios;

personalul care face evaluare să fie temeinic instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenție și finețe performanțelor salariaților și de a propune managerului măsuri constructive ce se impun în fiecare caz în parte;

criiterile de evaluare ale salariaților să fie diferențiate în funcție de natura posturilor deținute de persoanele respective, de potențialul organizației și de obiectivele sale;

evaluarea se va efectua de-a lungul unei perioade suficient de lungi pentr a fi edificatoare;

modelele și tehnicile utilizate să aibă în vedere specificul fiecărui post;

evaluarea să se bazeze numai pe informați certe, verificabile;

rezultatul evaluării va fi comunicat persoanelor în cauză, împreuna cu recomandările necesare.

Din multele avantaje pe care le deține evaluarea materilor reținem ca fiind mai importante urmatoarele:

constituie elementele esențiale capabile să reprezinte fundamentele esențiale pentru procesul de promovare, pentu alegerea salariaților în vederea instruirii pentru ocuparea de posturi superioare, pentru transferuri sau concedii;

reprezintă sursa informațională pentru administrarea salariațiilor, pentru creșterea salariilor sau diminuarea lor;

oferă instrumente necesare pentru invesigarea eficienței recrutării, instruirii și repartizării salariaților, precum și pentru redistribuirea la nevoie a personalului;

propagă și consolidează convingerea privitoare la faptul că managerul apreciază și recompensează salariații pentru rezultatele pe care le obțin, cu efecte directe asupra dorinței de perfecționare a fiecărui salariat și a nivelului fiecărui grup de lucru.

1.3. Sistemul de evaluare a performanțelor resurselor umane

Privitor la domeniu, este bine de stiut faptul că în numeroase cazuri evaluarea performanțelor vizează pe muncitorii manuali. Întâlnim însă multe situații de extindere a evaluării și asupra salariațiilor cu funcții tehnico-administrative și a personalului de supraveghere. Decizia se adopta de către manager, la propunerea șefului compartimentului de resurse umane în decizia respectivă.

Sunt necesare câteva referiri cu privire la obiectivele evaluării performanțelor , pe care le vom prezenta mai jos.

Rolul evaluării performanțelor este acela de a asigura legătura productivitatea-evaluarea performanțelor-recompensă fiind un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor și a promovărilor, a evoluției întreprinderii deoarece reprezintă o sursă primară de informații despre angajați.

Managerul trebuie să aibă în vedere atingerea următoarelor obiective de naură: organizațională, ezultatele pe care le obțin, cu efecte directe asupra dorinței de perfecționare a fiecărui salariat și a nivelului fiecărui grup de lucru.

1.3. Sistemul de evaluare a performanțelor resurselor umane

Privitor la domeniu, este bine de stiut faptul că în numeroase cazuri evaluarea performanțelor vizează pe muncitorii manuali. Întâlnim însă multe situații de extindere a evaluării și asupra salariațiilor cu funcții tehnico-administrative și a personalului de supraveghere. Decizia se adopta de către manager, la propunerea șefului compartimentului de resurse umane în decizia respectivă.

Sunt necesare câteva referiri cu privire la obiectivele evaluării performanțelor , pe care le vom prezenta mai jos.

Rolul evaluării performanțelor este acela de a asigura legătura productivitatea-evaluarea performanțelor-recompensă fiind un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor și a promovărilor, a evoluției întreprinderii deoarece reprezintă o sursă primară de informații despre angajați.

Managerul trebuie să aibă în vedere atingerea următoarelor obiective de naură: organizațională, psihologică, de dezvoltare și procedurală. Atingerea obiectivelor permit facilitatea cunoașterii salariaților de care dispune organizația.

Tabelul 1

Obiectivele evaluării performanțelor

1.4. Aprecierea salariaților în ordinea meritelor

Procesul în sine si documentația pe care o oferă lucrările întocmite in vederea în vederea comparării meritelor prezintă o mulțime de avantaje. Acordarea calificativelor și compararea meritelor poate constitui un instrument utli atât al managerului cât și echipei sale în munca pe care o desfășoară cu salariații.

Informațiile respective contribuie la o mai bună utilizare a salariaților, la repartizarea lor pe posturi corespunzătoare, la salarizarea lor echilibrată, si toate adunate influențează și stimulează participarea efectivă a salariaților la bunul mers al organizației. În același timp, datele oferite în acest proces pot fi utilizate în vederea unor litigii legate de împrejurări ca desfacerea contractului de mucă, retroradări, transferuri și altele.

Acțiunea de comparare a meritelor, îl ajută și pe salariat să vadă mai bine modul în care îsi îndeplinește munca și ce se așteaptă de la el. În felul acesta acțiunea reprezintă un mijloc de sprijinire și îndrumare a salariaților de a-si îmbogăți activitatea.

Ca principale scopuri și obiective sunt:

îmbunătățirea eficienței și performanțelor individuale:

fundamentarea diverselor masurii organizatorice și în mod deosebit cele cu privire la administrarea salarizării, promovări și desfaceri ale contractelor de muncă.

Ca instrumente de apreciere a salariaților în ordinea meritelor se utilizează:

lista salariaților în ordinea relativa a meritelor;

aprecierea individuală în funcție de aspectele generale ale muncii sau de diverși factori personali;

măsurarea performanțelor individuale în comparație cu atribuțiile specifice sau cu planuri de muncâ.

Elaborarea lisei salariaților în ordinea relativă a meritelor, se bazează pe masurarea performanțelor unui salariat în comparație cu ale celorlalți, se poate realiza dintr-o primă evaluare sau dupa o serie succesivă de evaluări. Lista astfel elaborată poate fi utiliată pentru alegerea celor ce vor fi promovați, transformați în alte munci sau scoși din societatea comercială.

Cea de a doua modalitate constă în apreceirea individuală, acest mod de prezentare a aprecierii este destul de raspândit si constă în aceea că evaluatorul dă un calificativ salariatului, pe baza confruntări performanțelor lui cu un număr dat de factori. Apreciere se face în felul următor, pe o listă se înșiră factorii ce se au in vedere, se acordă calificative și pe baza unei metode de pondere sau fără ponderări se va face aprecierea potrivit meritelor.

Cea de a trea metodă, de măsurare a performanțelor individuale în comparație cu atribuțiile specifice sau cu planurile de muncă, se aplică pentru aprecierea specialiștilor, personalului administrativ și de conducere, și se bazează pe confruntarea rezultatelor personale cu o listă de îndatoriri și răspunderi înscrise în fișa postului salariatului repectiv.

Facorii ce asigură suceesul metodelor de apreciere a salariaților în ordinea meritelor.

Un prim factor îl reprezintă persoana care acordă calificativele. Calificativele de obicei sunt acordate se șeful direct, dar ele mai pot fi acordate și de alte persoane care comduc munca salariatului, un șef de nivel ierarhic mai ridicat, un specialist în domeniul relațiilor cu salariații. Se recomanda ca la procesul de compararee a meritelor să participe și specialiști în domeniul relațiilor cu salariații, rolul acestora constă în a sfătui cadrele de conducere care întocmesc efectiv lucrările de acordare a calificativelor. De asemenea este de dorit ca la procesul de comparacre a meritelor să participe și persoane egale în grad cu salariul însușî care, pe aceasta cale ,este pus în situația de a-și aprecia munca.

Periodicitatea lucrărilor de comparare a meritelor reprezintă un alt factor de succes în situația în care se alege în mod judicios. Pentru aceasta se va ține seama de scopul în care se elaborează, de rezultatele așteptate și confirmate.

Nivelul de pregătire a personalului care acordă calificativele și compară meritele ne apare ca deosebit de semnficativ în asigurarea succesului procesului de comparare a meritelor. Este recomandabil sa se organizeze un program de pregătire specială cae să cuprindă cunoașterea scopului și obiectivelor acțiunii, familiarizarea cu metode și formularistica ce urmează a fi utilizată, sistemele de acordare a calificativelor și de comparare a meritelor, modalitățile concrete de îndrumare în vederea creșterii performanțelor, practicile recomandabile de discutarea cu salaiații, modul de generalizare a experienței.

În final, vom prezenta exploatarea rezultatelor. În funcție de scopul conceput de manageri, întregul proces de acordare a calificativelor și de comparare a meritelor poate fi utilizat astfel:

în administrarea salarizării;

pentru conturarea potențialului viitor;

în fundamentarea acțiunilor de desfacere a contractului de muncă sau de transfer;

pentru imbunătățirea performanțelor;

pentru creșterea eficienței examinării performanțelor.

Referitor la administrarea salarizării se urmarește ca orice creștere a nivelului de salarizare să fie direct legată de nivelul performanțelor.

În ceea ce privește potențialul viitor, sudiul și concluziile se detașază pe baza unei iventarieri a capacităților de care dispun societatea comercială în cadrul forței de muncă existente și rezultatele ce se preconizează pe baza creșterii pregătirii profesionale a salariaților. Rezultatele aprecierii meritelor se utilizează drept bază de fundamentre a acțiunilor de desfacere a contractului de muncă sau de transfer. În aceaste situații calificativele se păstrează în fișierul departamentului de resurse umane și se comunică salariaților în împrejurările în care este necesar.

Un obiectiv major al acțiunii în sine îl reprezintă îmbunătățirea performanțelor. Pentru a asigura eficiența datorită acțiunii respective se recomandă următoarele:

întâlnirile să fie temeinic pregătite, iar metoda de abordare să tină seama de particularitățile fiecărui salariat;

salariatul va fi pregătit anterior pentru a putea să participe concret și corect la discuții;

discuția se a desfășura într-o atmosferă corepunzătoare;

se vor dscuta calificativele și motivele pentru care au fost acordate la nivelu respectiv;

va fi ascultat cu rabdare salariatul;

discuțiile să fie constructive și orientate în sens pozitiv, să se elimine situațiile de criticism eagerat sau de laude nemeritate, să se stabiliască de comun acord obiectivele concrete la nivel individual, al grupului de lucru din care face parte și chiar a organizației.

Capitolul II

SALARIZAREA PERSONALULUI

În condițiile economiei de piață când salariile se tabilesc leber prin negociere directă dintre angajatori și salariați activitatea de salarizare în managementul resurselor umane extrem de importantă în activitatea și menținerea forței de muncă necesară realizării obiectivelor strategice ale organizației dar și la nivel reional și național.

Prin salariu se înțelege prețul muncii prestate ăn termenul contractului individual de munca exprimat, de regula, în bani.

Prestarea muncii și salarizarea muncii sunt obligațiile principale ce rezultă pentru salariat și, respectiv, pentru angajator, prin încheierea contractului de muncă se stabilește că pentru munca prestată, în condițiile prevăzute în contractul de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului respectiv.

2.1. Politica de salarizare la nivel de organizație

Politica de salarizare reprezintă instrumentul concret de reglare a cererii și ofertei de muncă, de îmbinare a ocupării cu folosire eficientă a forței de muncă. Prin pololitica salarială se urmărește, în principal, ca salariul să acționeze, pe de o parte, ca pârhie de stimulare a creșterii economice, iar, pe de altă parte, să se constituie ca sursă de venit și de sporire a nivelului de trai. În acest scop politica salarială trebuie să răspundă la următoarele cerințe:

să asigure o corelare rațională între creșterea producției și cea a masei salariale;

nu numao politica salarială dar și flexibilitatea salariilor să se constituie ca instrumente ale alocarii și reocupării forței de muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu;

să creeze condiții pentru creșterea laturii stimulatorii a salariului în planl competitivității și al performanței;

să contribuie la dezvoltarea interesului agenților economici sau a grupurilo de agenți economici sub aspectul recompensării participării la munca.

Elaborându-și politica salarială, managerul realizează doua scopuri esențiale:

modelarea și susținerea prin salarii a raporturilor de muncă din interiorul înteprinderii;

realizarea unei anumite alinieri, cu ajutorul unor mecanisme de piață, între nivelul și structura salarilor plătite și cele practicate de alte întreprinderi din ramură și din teritoriu.

În fiecare înteprindere politica de salarizare este definită de catre manageri. În vederea elaborării politicii de salarizare managerul și aparatul său de specialitate analizează factorii interni și externi influențează această politică, după care definește domeniul de acțiune al politicii de salarizare.

Politica de salarizare este influențată de numeroși factori. Acestia se împart în:

factori interni care includ:

– nivelul costurilor de muncă față de costul total al producției;

– elementele de baza pentru definirea felurilor și modalităților de clasificare și masura in care productivitaea pe salariat exercită influențe asupra randmentului înteprinderii;

– elementele de corelație și gradul de adaptabilitate al procesului de producție la metodele de salarizare și la caracterul stimulativ al acestora;

– interinfluențarea dintre schimbările de ordin tehnologic și conținutul sarcinilor de producție cu influența directă asupra compoziției forței de muncă din societatea comercială.

factori externi care includ:

– gradul de competitivitate specific întreprinderii;

– nivelul profitului și influența pe care o exercită asupra poziției financiare a unității;

– relația stabilită între volumul de afaceri și utilizarea forței de muncă;

– perspectivel de dezvoltare a socirtății comerciale și de creștere a profitabilității și volumului de afaceri.

Politica de salarizare a unei întreprinderi se referă la următoarele:

modalități și posibilități de atragere prin politica de salarizare a personalului cu calificarea corespunzătoare;

sistemul de utilizare a stimulentelor și a salariilor suplimentare;

direcțiile și căile de corelare a treptelor de salarizare în întreprinderi cu nivelul de salarizare predominant în zonă și în ramura industrială respectivă;

soluționarea în plan organizatoric a problematicii de administrare a salarilzării.

Slariul, ca factor de producție, trebuie sa raspundă unor parametrii generali de eficiență, care să permită realizarea producției de bază cu o anumită tehnologie, într-un cadru de organizare optim.

În construire politicii salariale managerul este dator să utilizeze flexibilitatea salarială ca principiu general de organizare și folosire. Flexibilitatea salarială reprezintă sensibilitatea de reacție a prețului forței de muncă în raport cu variația parametrilor de intercondiționare.

În definirea politici manageriale în strănsă legătură cu flexibilitatea salarială, managerul va ține seama și de unele corelați parțiale ca, de pildă:

relația cost salarial-cerere agregată de forța de mincă, a cărei semnificație este subliniată de faptul că:

salariul real joacă un rol esențial în influnțarea ocupării;

salariul nominal, la un anumit nivel al șomajului, exercită presiuni pe piața muncii;

creșterea flexibilității salariului real permite acomodarea pieței forței de muncă la șocurile din economie, fără a genera o creștere semnificativă și pe termen lung a șomajului;

cererea de forță de muncă este dependentă de mărimea și evoluția costurilor fixe cu forța de muncă;

raportul salariu mediu-ocupare, ceea ce înseamnă comensurarea influenței factorilor specifici sectorului de activitate asupra salariului mediu.

2.2. Formele de salarizare

Formele de salarizare reprezintă modalități de evaluare și de determinare a muncii salariațiilor și a rezultatelor acestora precum și a salariului ce li se cuvine.

În romania se practică două mari forme de salarizare:

salarizarea în funcție de rezultatele muncii (în acord);

salaizarea după timp sau regie.

Salariarea în acord are avantajul de a lega direct salariatul de munca prestată. Această muncă poate fi individuală și atunci avem de a face cu acordul individual sau colecivă această formă numindu-se acord colectiv.

O altă modalitate de clasificare a acordului este în:

acord direct, în care salariul este direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări executabile;

acord indirect, în care salariul este proporțional cu nivelul mediu de îndelpinire a normelor rezultate de lucrătorii în acord direct;

acordul progresiv, în care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se majorează în anumite proporții.

Salarizarea dupa timp se plică când nu este posibilă masurarea rezultatelor. Se aplică de obicei personalului tehnico-administrativ în cadrul societăților comerciale. Personalul încadrat în această formă este plătit după timpul lucrat fără a se ține seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse.

Salariul tarifar se stabilește pe oră, iar cel efectiv se obține îmulțind numărul orelor lucrate într-o luna cu salariul orar. O anumită cantitate și calitate a rezultatelor muncii sunt subînțelese pentru că ele au fost luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi și trepte de salarizare. Este o forma simplă de aplicat, potrivită situațiilor în care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficientă exactitate sau nu depind de efortul lucrătorului. Are dezavantajul că nu stimulează și nu conduce la creșterea productivității muncii.

Salarizarea personalului la nivel societății comerciale

Coform prevederilor legislației în domeniul salarizării în cadrul societaților comerciale, salarzarea se stabilește prin contracte colective și individuale de muncă prin nrgociere.

Singura condiție pe care o prevede legiuitorul este ca nivelul salariilor să nu fie mai mic decât salariul minim generat în plată.

Prin contactul colectiv la nivelul unei societăți comerciale se stabilesc:

nivelul salariului minim la nivelul societăților;

nivelul salariilor, stabilite prin grila de salarizare ce este anexată la contractul colectiv de muncă în care salariile trebuie să respecte anumiți coeficiențide ierarhizare în funcție de nivelul studiilor și complexitatea lucrurilor;

se vor prevedea sporurile la salariul ce se acordă în funcție de condițiile de muncă sau pentru anumite situații, specificându-se nivelul minim al acestora.

Dintre sporurile ce se acordă în general în societățile comerciale menționăm:

spor de vechime;

spor de fidelitate;

spor de condiții deosebite;

spor de condiții nocive;

spor pentru orele suplimentare;

spor pentru lucrul în timpul nopții;

spor pentru exercitarea altei funcți.

Se vor cuprinde, de asemennea:

adausurile la salariu (adausul de acord);

premiile din fondul de salarii;

cota parte din profit ce este acordată salariaților;

alte adausuri convenite la nivelul unităților cu prevederea modului de acordare a indexărilor și compensărilor.

De asemenea, vor fi specificate formele de organizare a muncii și de salarizare ce se aplică în societatea comercială:

în regie;

în acord:

– direct;

– progresiv;

– indirect.

pe bază de tarife sau cote procentuale.

În baza prvederilor contractului colectiv de muncă se trece apoi la următoarea etapă – negocierea prevederilor contractului individual de muncă.

2.4. Relația dintre eficiența economică si salariu

În primul rând se are in vedere optimul în relația venituri-prețuri-productivitate-eficiență. Asigurarea optimului se situeaza în centrul atenției fiecărui manager. Numai în acest fel manaferul și înteprinderea sa se pot menține în dura confruntare specifică economiei de piață. Managerul pentru a face față concurenței, trebuie să analizeze tendințele economice generale, resursele de care dispune și mediul său competitiv. În centrul atenției sale, sub formă de obiective strategice și motivație permanentă trebuie situate profitul și productivitatea muncii.

Pentru otice întreprindere, indicatorul de baza care definește cel mai bine progresele în eficientizarea activității productive este productivitate muncii. În accepțiunea sa valorică uzuală, productivitatea muncii (W) reprezintă producția (Q) realizată pe unitate de timp de un salariat (N), de unde rezultă că volumul producției realizate reprezintă produsul productivități muncii înmulțit cu numărul mediu de salariați. De asemenea, fondul de salarii (F) este determinat de venitul salarial mediu (S) al unui salariat pe unite de timp îmulțită cu numarul mediu de salariați.

În consecință putem scrie următoarele egalități:

F = S x N

Q = W x N

În baza explicațiilor expuse mai sus se ajunge la un mod de calcul al productivității muncii sub forma unui raport între câștigul mediu și indicele fondului de salarii.

Astfel, făcând raportul dintre cele două egalități de mai sus rezulta că și eliminând termenul comun N de la numitorul și numărătorul fracției obținem în final egalitate raporturilor

Constatăm că prima parte a egalității de mai sus, respectiv raportul, reprezintă indicele fondului de salrii (IF), în valoarea producției.

CAPITOLUL 3

POLITICI SALARIALE ȘI DE DISCIPLINĂ A MUNCII

3.1. Elemente componente și principii în salarizare

Potrivit Legii 14/1991 și a Contractului Colectiv de Muncă unic la nivel național, salariul cuprinde urmatoarele:

salariul de bază

adaosiuri la salariul de bază

sporuri la salariul de bază

Salariul de bază se mai numește: (salariul tarifar, retribuția tarifară, salariul de încadrare, salariul de pornire ), se stabilește prin negocieri colective sau individuale, ori este impus în cazul "bugetarilor". El repreintă partea principală a salariului, care îi revine persoanei încadrate, pentru munca depusă, la locul de muncă. Se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu importanța, calificarea, complexitatea lucrărilor ce revin postului, pregătirea și competența profesională. Este partea fixă a salariului total stabilit.

Adausurile la salariul de bază se concretizează astfel:

adaosul de acord (direct, progresiv, indirect);

premiile acordate din fondul de premiere, calculate în proporție de minim 1,5% din fondul de salarii realizate lunar și cumulat;

cotă parte din profit ce se repartizează salariaților(de pană la 10% în cazul societăților comerciale și pană la 5% în cazul regiilor autonome);

alte adaosuri conveite la nivelul unității.

Salariul de bază reprezintă partea "variabilă" în cadrul dreptirilor salariale și se acordă în raport cu preformanțele individuale ale angajatului, cu rezultatele obținute în muncă.

Sporurile la salariul de bază se acordă unor categorii de angajați pentru munca prestată îm condiții deosebite, sau tuturor angajaților, dacă experiența dobândită pe durata vechimii în muncă se concretizează în creșterea eficienței economice a muncii prestate.

Principalele categorii de sporuri privesc:

condiții de muncă deosebite, grele, periculoase etc.;

condiții nocive ( vătămătoare ) de muncă;

orele lucrate în zile libere și sărbători legale;

lucrul în timpul nopții;

exercitarea unei funcții suplimentare;

vechimea în muncă;

alte categorii de sporuri (izolare, folosirea unei limbi străine, suprasolicitare neuropsihică etc. ).

Salariul angajatului are două forme, ceea a salariului nominal, respectiv a salariului real.

Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care salariatul o primește, efectiv, pentru munca prestată. Baza lui obiectivă este ,,valoarea forței de muncă". Față de prețul mărfurilor propriu-zise, prețul forței de muncă se situează, sub valoarea sa, consecință a raportului dintre cerere și ofertă de pe piața muncii. Oferta de forță de muncă este de regulă, mai mare decât cererea, deci are loc o presiune asupra salariilor nominale, mai precis o coborâre a acestora sub valoarea forței de muncă. Tocmai de aceea, pentru a contracara scăderea salariilor sub un nivel considerat obligatoriu, statul intervine prin diferite pârghii, una din cele mai importante fiind aceea a stabilirii salariului minim garantat, numit și salariu de bază minim brut pe țară.

Salariul minim este salariul considerat ca fiind suficient pentru salariat, pentru satisfacerea necesităților vitale de alimentare, educație, îmbrăcăminte etc., ținând seama de dezvoltarea economică și culturală a fiecărei țări. Indiferent de modul de calcul, după timp sau randament, salariul minim, strâns legat de muncă, constituie o bază sub care nu se poate coborî și a cărei aplicare este garantată de lege.

Salariul minim, în fundamentarea sa trebuie să ia în considerare următoalrele criterii:

nevoile salariaților și ale familiilor lor;

nivelul general al salariilor din țară;

costul vieții și fluctuațiile acestui cost;

prestațiile de securitate socială;

nivelul de viață a altor grupuri sociale;

factorii de ordin economic (productivitatea, politica de ocupare a forței de muncă).

Salariul real este ,,cantitatea de bunuri și servicii” pe care le pot dobândi persoanele fizice, cu salariul nominal. În mod normal raportul salar nominal/salar real trebuie sa fie același, deși în multe situații ,,puterea de cumpărare” a salariului nominal se deteriorează, sau se diminuează constant, afectând nivelul de viață al salariațiilor, dar și a familiilor lor.

La baza salarizării muncii se află anumite reguli fundamentale, anumite principii, ce se întrepătrund și se corelează între ele și cu principiile dreptului muncii în general.

3.1.1. Principii de salarizare

Principiile sistemului de salarizare, pe care trebuie să se bazeze elaborarea lui, sunt următoarele:

la mucă egală salariu egal;

salarizarea diferențiată după nivelul studiilor;

salarizare diferențiată în raport cu funcția îndeplinită;

salariare diferențiată după cantitatea si calitatea muncii;

salarizare diferențiată în raport cu condițiile de muncă;

principiul formării salariului după mecanismele pieței muncii și implicării agenților economico-sociali;

diferențierea salariilor în raport cu forma de salarizare;

principiul existenței sau a fixării salariului minim;

principiul liberalizării salariilor;

principiul neocierii salariilor;

caracterul confidențial al salariului.

În continuare vom detalia, principile de salarizare:

1. La mucă egală, salariu egal. Principiul este prevăzut în Declarația Universală Drepturilor Omului. El este prevăzut si în Constituția României: ,,egalitatea salarizării pentru o mună egală, dintre bărbați și femei”.

Principiul este consacrat în plenitudinea lui de art. 298 din Legea 53/2008, conform caruia la stabilirea salariului nu pot fi făcute ,,discriminări pe criterii: politice, etnice, confesionale, de vârstă, de sex sau de starea materială”. Respectarea lui asigură ,,echitabilitatea salarială”.

2. Salarizarea diferențiată după nivelul studiilor. Munca calificată trebuie salarizată superior față de munca necalificată. Dar și în cazul muncii calificate trebuie să se facă o separare între salarizarea pe meserii, caracteristică muncitorilor calificați, de salarizarea pe bază de funcții, caracteristică personalului din administrație.

Muncitorii calificați trebuie salarizați dferențiat, în cadrul aceleași meserii, după categoria de calificare ce o dețin, respectiv funcțiile de administrație, în raport cu nivelul studiilor (superioare, intermediar superioare, postliceale, liceale etc.) și gradul profesional (debutant, III, II, I etc.).

Diferențiere în unitățile bugetare este realizată prin intermediul ,,coeficienților de ierarhizare” a salariilor.

3. Salarizare diferențiată în raport cu funcția îndeplinită. Pentru a practica o meserie, sau a exercita o funcție, este nevoie de pregătire, complexitatea activității încredințate, cu cât este mai ridicată, cu atât salariul trebuie sa fie mai mare. Prin Contractul Colectiv de Muncă unic la nivel național s-au stabilit ,,coeficienți minimi de ierarhizare”, ponind de la slariul minim pe unitate.

Penrtu:

a) muncitori:

1. necalificați = 1,00

2. calificați = 1,20

b) personal administrativ încadrat pe funcții, pentru care condiția de pregătire este:

1. liceală = 1,10

2. postliceală = 1,15

c) personal de specialitate încadrat pe funcții pentru care condiția de pregătire este:

1. postliceală = 1,25

2. școală de maiștri = 1,30

3. subingineri = 1,40

d) personal încadrar pe funcții, pentru care condiția de pregătire este:

1. studii superioare = 1.50

4. Salariare diferențiată după cantitatea si calitatea muncii. Renumerarea în funcție de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrări realizate într-o perioadă de timp (oră, zi, lună). Aceată cantitate este determinată de mărimea normei de timp sau normei de producție și de randamentul ,,individual” sau ,,colectiv” în cazul muncii în grup. Calitatea muncii pote fi pusă în evidență fie prin aplicarea ,,salarizării în acord cu tarife diferențiatel pe calități” fie prin intermediul ,,treptelor de salarizare” pentru muncitorii calificați, ori a ,,gradațiilor” în cadrul gradelor profesionale pentru funcționari.

5. Salarizare diferențiată în raport cu condițiile de muncă. Pentru munca necalificată lucrările și salariile ce le corespund, se înpart în trei categorii: lucrări obișnuite; lucrări grele; lucrări foarte grele. Pentru munca calificată se acordă spor aferent condițiilor grele de muncă ce presupune efort fizic apreciabil, determinate de: altitudine, temperatură, adâncime, etc.

Greutatea muncii trebuie apreciată ,,absolut” sau ,,relativ”. Greutatea relativă a muncii se referă la: activități în mediul nociv, periculos, noaptea, stres, izolare etc. Luată în considerare prin intermediul sporurilor, ca parte variabilă a salariului cu rol de stimulare, atagere și cointeresare în asemenea medii de muncă.

6. Formarea salariilor după mecanismele pieței muncii și implicării agenților economico-sociali. Salariul, în principal, rezultă din raportul care se formează pe piața muncii între cerere și oferta de forță de muncă. Concurența perfectă nu se regăsește în practica economico-socială, pe lângă cererea și oferta de forță de muncă, la stabilirea salariilor participă statul, organizațiile sindicale centrale sau de branșă profesională, existând mecanisme diverse de stabilire a salariilor, de diferențiere a lor pe ramuri, profesii și meserii, de adaptare a lor la conjuctura economică.

7. Diferențierea salariilor în raport cu forma de salarizare aplicată. Salarizarea în acord, progresiv, este mai stimulativă pe planul salariatului individual. Salarizarea în remiză sau cotă procentuală are valențe similare. Salarizarea în regie sau după timp trebuie însoțită de o riguroasă delimitare a sarcinilor de munca de îndeplinit, pentru a nu ,,salariza timpul petrecut la locul de muncă”, ci indeplinirea obligaților prevăyute pentru acel post ,,salarizarea după ziua de muncă masurată”

8. Principiul existenței sau a fixării salariului minim. Este elementul fundamental în construcția sistemului de salarizare. ,,Orice om care muncește are dreptul la o retribuție echitabliă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cat și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completă, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială”, art.23(3) din Declarația Universală a Drepturilor Omului. Pe țară salariul minim, în România se stabilește prin Hotărâre de Guvern, putând direfi de salariul minim pe unitate care poaate fi mai mare.

9. Principiul liberalizării salariilor. În tara noastră legislația muncii prevede un minim de dreptiri și obligații pentru partenerii sociali, existând libertatea în negocierea prevederilor salariale din contractele de muncă.

10. Principiul neocierii salariilor. Negacierea este unul din elementele esențiale ale politicii sociale și desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenții sau acorduri între cei ce generic au fost denumiți ,,parteneri sociali”. Negocierile salariale alături de alte prevederi cum ar fi: timpul de muncă, condițiile de muncă si protecția muncii, concediile și zilele libere, formarea profesională etc. , reperzintă esența Contractelor Colective de Muncă, încheiate de la nivel național la nivel de unitate, semnat de organizațiile patronale și organizațiile sindicale.

11. Caracterul confidențial al salariului. Potrivit acestui principiu ,,salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale”. Acest principiu este prevăzut în art.1. , alin. 6 al Legii 14/1991. Această dispoziție este reiterată și în Contractul Colectiv de Muncă de la nivelul unității economince. Confidențialitatea totală poate reduce semnificativ motivarea angajaților, deși elimină tensiunile interpersonale ce pot apărea în cazul unor diferențieri scutind managerii de explicații. Plățile confidnțiale se pot realiza în cazul automatizării operațiilor bancare, salariul putându-se vira în contul fiecărui angajat.

3.2. Compensația ca recompensă

Banii sunt foarte importanți. Foarte puțini oamenii își permit să muncescă fără să fie plătiți, dar, în ciuda convingerii populare, banii nu sunt cel mai important factor care îi determină pe oameni să muncească. Modul cum sunt tratați oamenii la locul de muncă este mult mai important în determinarea performanței decăt banii pe care îi primesc. Când muncim, ne așteptăm să fim plătiți corect și competitiv pentru munca pe care o prestăm.

Decalajul în timp dintre comportament și primirea compensației pune o evidentă problemă de performanță. Când angajatul muncește cu gândul la plata lunară, alte consecințe imediate îl pot distrage. Zilele de plată nu influențează comportamentul zilnic, dar și mai puțin eficiente sunt încercările obișnuite ale companiei de a motiva îmbunătățirea performanței prin intermediul banilor.

Bonusurile anuale, o încercare tipică de a asocia îmbunătățirea performanței cu creșterea compensației, sunt aproape întodeauna nesigure. Ca atare, au o prea puțină valoare motivațională zilnică. Aceste planuri se dovedesc de obicei a fi o creștere a cheltuielilor pentru companie, și nu o investiție care aduce dividende în performanță.

Problema cea mai gravă în ceea ce privește planul de compensare o constituie absența elementelor contingente ale performanței. Orice angajat poate alege cât de bine să-și îndeplinească sarcinile la locul de muncă.

3.2.1. Componentele sistemului de recompense

În majoritatea organizațiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanța realizată.

Opinia specialiștilor în domeniul resurselor umane redau câteva componente principale ale sistemului de recompense și le voi prezenta în figura (4).

3.2.2. Factorii care influențează sistemul de recompensare

La elaborarea sistemului de recompensare trebuie să se țină cont de o serie de factori externi și interni pieței în care activează compania și care acționează asupra acesteia.

Dintre factorii externi, vom enumera câțiva. Intr-o ordine aleatoare, aceștia sunt: economia, piața muncii și mediul social, legislația muncii și ultimul, sindicalismul și progresul tehnologic.

1. Economia

Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru milioane de angajați din întreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerării se regăsește în configurații adecvate marilor tipuri de organizații existente în oricare tip de economie: agenți economici cu capital privat și de stat, organizații non-profit, instituții guvernamentale sau entități publice de administrare. Diferențierile sunt generate de o serie de factori care țin de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactură), localizarea geografică, particularitățile zonei și nu în ultimul rând specificul fiecărei organizații: mărime, modalitățile în care se face măsurarea rezultatelor.

De asemenea, evoluția economică influențează într-o măsură importantă politicile salariale ale companiilor. In perioadele de creștere economică, în timpul cărora șomajul este inexistent, iar companiile se preocupă pentru găsirea de personal, presiunea ofertei determină creșterea salariilor. In aceste perioade, atât companiile care au un sistem de remunerare ridicat cât și cele cu nivel scăzut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din prima categorie vor fi interesate să-și păstreze personalul iar cele din a doua categorie să crească numărul de angajări.

In anii de recesiune, cu șomaj crescut se diminuează angajările iar companiile nu se grăbesc să mărească salariile, ceea ce antrenează o scădere a puterii de cumpărare pentru aceeași muncă, la unele categorii de angajați. In perioadele de recesiune are loc o creștere a standardelor privind criteriile de angajare, pentru același tip de post criteriile de selecție sunt mai multe și mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe un salariu neschimbat ca structură și conținut.

2. Piața muncii și sistemul social

Creșterea economică din ultimii ani precum și evoluția companiilor din economia românească se reflectă și mai evident în piața muncii care a cunoscut schimbări majore în ultimii ani. Tiparul forței de muncă și al sistemului de angajare s-a modificat semnificativ cauza principală fiind îmbunătățirea calității capitalului uman prin educație și noi abilități de muncă dobândite în contextul dezvoltării tehnologiei și informaticii.

In piața muncii a crescut numărul femeilor și a tinerilor ceea ce e un lucru benefic. Din concepția acestora a ieșit concepția de angajare pe viață, tot mai multe persoane caută slujbe cu timp de muncă parțial iar locul de muncă nu mai este situat în clasicele intreprinderi. Noua padigramă a muncii în secolul care abia a început se regăsește tot mai frecvent în sintagme de genul:

• muncă la distanță și dislocare spațială;

• lucru pe cont propriu;

• capacitate de a lucra în mai multe domenii;

• responsabilități mai mari;

• limite extinse pentru efectuarea comunicării și cooperării;

• perfecționare continuuă.

O dată cu creșterea calificării forței de muncă s-a schimbat și mentalitatea acesteia, astfel tot mai multe persoane își caută un loc de muncă în care să nu fie constrânși de programul de muncă, de orele de venire și de plecare de la birou și în care câștigul să și-l regleze singuri. Unii apelează la al doilea loc de muncă, de aceea conceptul de carieră pe viață este înlocuit cu portofoliul de cariere care exprimă diversitatea activităților, mobilitate și flexibilitate profesională și ocupațională.

Stabilirea poziției ocupate de companie pe piață constituie un element foarte important în procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de comparare a remunerării cu toți competitorii lor din piață. Aprecierea poziției pe piață influențează foarte mult tipurile de angajați pe care compania îi are sau dorește să îi rețină. O politică salarială care promovează salarii peste nivelul pieții poate genera sentimentul că organizația face parte din categoriile de elită. Dacă compania dorește angajați din rândurile specialiștilor sau vrea să păstreze anumite persoane va promova salarii bine plătite pentru a posturile ocupate de aceștia. Ceilalți angajați pot să fie plătiți la nivelul mediu al pieței sau chiar sub acest nivel în unele cazuri.

Evoluția sistemului social se reflectă direct în sistemul strategic de recompensare prin creșterea nivelului de educație, creșterea poziției și a nivelului veniturilor. Dacă la începutul anilor 90 se apreciau cunoștiințele de limbă engleză și potențialul candidaților acum se apreciază experiența acumulată și cunoștiințele dobândite în anii de pregătire teoretică în univestitățile românești și străine.

3. Legislația – sistemul de recompensare trebuie să țină cont de normele care reglementează salariul minim pe economie, concediile de odihnă, concediile medicale, cele de studii și sărbătorile legale.

O reglementare importantă, după părerea noastră este Legea 76/2002 , potrivit căreia pentru fiecare absolvent încadrat în muncă, pe durată nedeterminată, angajatorul primește, timp de 12 luni, o sumă echivalentă cu salariul minim brut pe economie și faptul că legea permite asigurătorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregătirea forței de muncă cu angajații proaspăt absolvenți.

Datorită faptului că mulți absolvenți își găsesc locuri de muncă în companiile de asigurări considerăm că de prevederile Legii 76/2002, trebuie ținut cont la conceperea și elaborarea unui sistem de recompensare performant.

4. Sindicalismul și progresul tehnologic – sindicatele și contractele colective de muncă reprezintă o parte importantă a mediului în care se derulează administrarea remunerării. Deciziile privind remunerarea luate în cadrul organizațiilor sindicale sunt marcate de voința sindicatelor prin efectul de undă. Sindicatele prin natura lor, încearcă să introducă o egalizare a sistemelor de remunerare în cadrul aceluiași domeniu de activitate. Presiunea se răsfrânge și asupra companiilor nesindicalizate existente în sectorul respectiv de activitate. Managementul acestora este nevoit să creeze condiții de muncă și remunerare comparabile pentru a nu se supune riscului fluctuației de personal, a pierderii angajaților performanți sau creșterii absenteismului.

Progresul tehnologic – se manifestă în sistemul de remunerare sub forma unor recompense nefinanciare reprezentate de condițiile de muncă și tehnică de calcul folosită în desfășurarea activităților de la fiecare loc de muncă.

Dintre factorii interni care trebuie avuți în vedere la elaborarea sistemului de retribuire cel mai important îl considerăm ca fiind cel care specifică obiectivele propuse ale companiei și efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii proveniți din interiorul companiei mai specificăm structura organizatorică și numărul nivelurilor ierarhice, modul de conducere al companiei și sistemul informatic folosit, toate având o influență majoră în conceperea și elaborarea sistemului de recompensare al companiei.

Obiectivele și politicile companiei – armonizarea sistemului strategic de

recompensare cu obiectivele și politicile prevăzute în planul de afaceri este un deziderat care trebuie îndeplinit ținând cont de condițiile interne ale companiei, favorabile și restrictive de care compania dispune la momentul elaborării lui. Adoptarea unei perspective strategice înseamnă stabilirea unei legături strânse între gestionarea companiei și politicile și practicile de remunerare. Gestionarea strategică a remunerării va influența politicile de remunerare ale companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite în companiile a căror activitate se bazează pe creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuțiilor speciale ale angajaților.

In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv, managementul va trebuie să acorde atenție mai multă unui sistem de recompensare în comparație cu piața astfel încât să poată menține angajații sau specialiștii. Companiile care doresc să dezvolte un spirit de competitivitate între angajați vor favoriza acest lucru prin instituirea unui sistem de remunerare incitativ.

Așa cum am mai arătat în funcție de obiectivele propuse, sistemul de recompensare poate fi conceput și elaborat încât să atragă specialiștii cei mai buni din piață și/sau să nu-i piardă pe cei performanți din companie.

Structura organizațională- am tratat separat influența structurii organizaționale

asupra sistemului de recompensare, deși după părerea noastră ea este strâns legată de obiectivele organizației pentru că numai cu o structură organizațională adaptată planului de afaceri se pot îndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structură flexibilă, cu puține niveluri ierarhice, organizația se poate adapta schimbărilor din economia românească și poate face față provocărilor din piața mereu mai competitivă a economiei românești.

Existența la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice impune o atenție sporită pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a ierarhizării acestora sau a determinării relațiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor trebui elaborate standarde de evaluare și procedee de măsurare a performanțelor angajaților care le ocupă.

La elaborarea sistemului de recompensare, o importanță deosebită trebuie acordată managerilor unităților teritoriale care coordonează activitatea în diferite zone geografice ale țării dacă compania are filiale zonale. Este foarte important să fie luat în calcul gradul de dezvoltare economică și potențialul zonei în care-și desfășoară activitatea, de aceea considerăm că sistemul de recompensare trebuie să cuprindă secțiuni separate pentru fiecare unitate teritorială în parte.

3. Dimensiunea și stadiul de dezvoltare al companiei – dimensiunea companiei este un factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizațiile mari au toate cam aceleași caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri scăzute cu mâna de lucru, puțini competitori pe piață și organizații sindicale puternice. Aceste organizații oferă salariile cele mai mari și obțin beneficiile cele mai mari pentru că-și pot permite să atragă specialiștii cei mai buni ceea ce crează premisele realizării de performanțe mai mari decât competitorii lor mai mici. Organizațiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizației dar nu-și pot permite să plătească remunerații la nivelul pieței. În schimb sistemul de plată, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapidă a salariilor în funcție de performanțe constituie avantaje care permit acestor companii să mențină starea de motivare a salariaților în parametrii greu de atins și greu de menținut în companiile mici.

Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vârsta acesteia și mărimea capitalului social. Afirmăm aceasta, deoarece o companie nouă, de cele mai multe ori are un capital de pornire mic, urmând ca acesta să crească și compania să-și dezvolte infrastructura pe măsură ce se dezvoltă, acționarii fiind nevoiți să mărească gradul de capitalizare. In faza de creștere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativă, pe cointeresarea angajaților, în faza de maturitate este stimulată fidelizarea angajaților față de companie iar în faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul și obiceiurile încetățenite de-a lungul timpului influențează politica de remunerare.

4. Particularitățile forței de muncă –companiile mari care utilizează tehnologii avansate de producție au nevoie de resurse umane cu calificare înaltă, fapt care trebuie să asigure și un nivel ridicat de salarizare. In economia modernă managementul tinde să recompenseze angajații mai mult pentru preocuparea de a-și spori abilitățile decât pentru că și-au îmbogățit sarcinile sau pentru ascensiunea în structura ierarhică. Remunerarea bazată pe abilități contribuie la dezvoltarea personală, încurajează talentele și favorizează crearea unei culturi organizaționale cu valori orientate spre învățarea continuă. O astfel de cultură poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compensează printr-o flexibilitate și o performanță mai mare a forței de muncă. Aceste caracteristici conduc la reducerea absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activă a oamenilor în întreaga activitate a organizației.

5. Informatizarea – tehnica informațională este unul din factorii care contribuie la buna funcționare a unei companii. Obținerea informațiilor legate de activitatea trecută a unei companii este factorul hotărâtor în luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei. Existența unui sistem informatic care să răspundă exact și în timp util necesităților manageriale este esențială în procesul de administrare strategică a remunerării.

Informația este resursa principală în noua economie și de aceea tehnologiile informaționale și comunicațiile avansate sunt suportul și nucleul acesteia. Informația ca materie primă pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizează la diferite nivele: în primul rând între oameni, apoi între servicii și compartimente, precum și între companie și mediul înconjurător.

3.2.3 Recompensa extrinsecă și intrinsecă

Sistemul de recompense cuprinde pe lângă salariul și stimulentele fiecărui membru din organizație, cuprinse în așa numita recompensă individuală, și alte elemente, toate compunând recompensa globală.

Totalitatea recompenselor directe și indirecte precum și a înlesnirilor și avantajelor sociale acordate unui angajat pentru activitățile desfășurate în cadrul unei companii poartă numele de recompensă globală.

Dacă recompensele unui individ trebuie calculate și dimensionate pe baza evaluării posturilor și a aprecierii performanțelor , urmărindu-se motivarea și fidelizarea angajaților precum și eficientizarea cheltuielilor cu fiecare angajat, recompensa globală constând în adăugarea recompenselor și a beneficiilor nepecuniare are ca scop răsplătirea efortului fiecărui angajat și cointeresarea lui pentru dezvoltarea carierei sale și creșterea performanțelor sale în viitor.

Recompensa globală este împărțită în recompensă extrinsecă și recompensă intrinsecă,conform figurii nr. 5.4.

Recompensa extrinsecă cuprinde practic recompensele directe și cele indirecte obținute de un individ pentru activitatea desfășurată, în baza contractului de muncă încheiat cu un angajator, și pe care le vom analiza în continuare.

Recompensa intrinsecă cuprinde elemente atașate conținutului postului(și eventual, contractului de muncă), și care potrivit sursei citate se referă la următoarele elemente:

• avantaje legate de carieră: perspectivele de dezvoltare profesională legate de postul ocupat;

• statutul social: valoarea pentru individ a funcției ocupate și a companiei în care-și desfășoară activitatea;

• interesul pentru activitatea desfășurată: asigurarea satisfacției individuale pentru munca desfășurată și pentru dezvoltarea personală.

Recompensa intrinsecă mai poate cuprinde, alături de elementele arătate și ambianța de la locul de muncă, stilul de management, etc. Fiecare din aceste elemente contribuind într-o măsură mai mică sau mai mare la pachetul salarial al fiecărei persoane care-și desfășoară activitatea într-o companie Orice persoana care desfășoară o activitate utilă este recompensată pentru timpul lucrat printr-o recompensă directă și alte avantaje sociale sau suplimentare, recompense numite și recompensă indirectă. In România, elementele salariului individual(remunerare directă și indirectă) sunt detaliate în Normele de aplicare a Legii 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii și solidarității sociale nr 340/2001. Potrivit acestor norme, salariul brut individual este format din: salariile de bază brute, sporurile, indemnizațiile, sumele plătite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieșirii la pensie, premiile anuale, drepturile în natură, alte adaosuri la salarii.

Termenul de salariu provine din limba latină și în Roma antică reprezenta suma de bani acordată unui soldat roman pentru a-și cumpăra sare. In prezent, semnificația salariului reprezintă venitul realizat de o persoană în urma vânzării forței sale de muncă.

3.3 Structuri salariale

Elaborarea unei structuri salariale, delimitarea și definirea salariilor individuale trebuie să pornească, inevitabil de la costurile mâinii de lucru pentru toate posturile din organizație.

Realizarea și modelarea unei structuri salariale reprezintă o combinație echilibrată între datele referitoare la nivelurile de remunerare culese de pe piață prin intermediul antetelor salariale, decizia organizației referitoare la nivelul salarial dorit, cerințele relative ale diferitelor posturi și echitatea individuală. Stabilirea unei structuri salariale începe practic de la evaluarea muncii în cadrul organizației. Evaluarea muncii nu are însă ca obiectiv determinarea unei scale sau a unei grile de salarizare, aceasta oferă măsurile raționale pe care poate fii construit un sistem de salarizare.

Orice societate care se bazează pe un sistem de management științific este interesată să proiecteze și să implementeze un sistem salarial evaluat și cuantificat prin raportarea directă la munca efectiv desfășurată de angajați, comparativ cu toate posturile din înterprindere și cu mediul extern.

De cele mai multe ori însă, în practică, nu poate fii folosită o singură scală pentru toate posturile ce vor fii evaluate. Pentru a se putea face o delimitare mai precisă între nivelurile salariale din interiorul organizației și o comparație cu situația existentă pe piață este necesară trasarea curbelor salariale ale firmei cu cele ale pieței sale specifice.

Salariul de bază

Cunoscut și sub numele de salariu tarifar, este principala parte a recompensei directe stabilită în condiții standard care nu cuprinde nici un fel de sporuri. Plasarea salariului pe o coordonare sau alta a grilei de salarizare presupune o ierarhizare a posturilor din organigrama companiei, acțiune în urma căreia se va fixa și marja de variație a salariului fiecărui post.

Salariul de bază, sub aspect individual, poate cunoaște o traiectorie ascendentă, pe măsura trecerii timpului, întru-cât se apreciază că experiența pe care o deține angajatul va aduce o sporire a performanței sale.

Salarizarea, la nivelul unei ponderi apreciabile din totalul companiilor românești, se caracterizează prin faptul că vechimea constituie o condiție de promovare în gradul următor la o perioadă cuprinsă între 2 și 5 ani.

Adaosurile salariale

Deși salariul de bază constituie partea principală a salariului total, adaosurile și sporurile se acordă numai în raport de rezultatele obținute, de condițiile concrete în care se desfășoară activitatea, și de vechime.

Adaosurile salariale constituie sumele acordate salariaților peste salariul de bază în legătură cu munca depusă sau ca premii pentru anumite realizări, în principal sub forma adaosurilor de acord, a premiilor, sporurilor, și a altor componente de natură salarială.

Adaosul de acord.

Adaosul de acord este dat de diferența dintre suma încasată potrivit formei de salarizare în acord practicată, și salariul de bază corespunzător timpului lucrat. Adaosul de acord se determină în mod direct în legătură cu realizarea anumitor indicatori (de producție) și se evidențiază distinct în raport cu salariul de bază.

Premiile.

Premiile sunt acele adaosuri care se acordă în funcție de aportul individual sau colectiv la realizarea veniturilor.

Premiile se plătesc din:

Fondul de premiere constituit din veniturile realizate după acoperirea cheltuielilor de maxim 10% din fondul lunar plătit sub formă de salarii.

Fondul de participare a angajaților la profitul rămas după plata impozitului datorat potrivit legii de 10% la societățile comerciale și 5%la regiile autonome.

Următorul tabel redă unele criterii privind acordarea premiilor la salariul de bază.

Tabel. 2.

Criterii privind acordarea premiilor la salariul de bază.

Sporurile la salarii

Sporurile la salarii plătite angajaților, fie ca o sumă fixă, fie sub forma cotelor procentuale aplicate salariilor tarifare de bază, au de obicei același aspect pecuniar ca și salariile. Sporurile la salarii pot fii grupate astfel:

Grupa A – sporuri care se acordă în funcție de locul de muncă, pentru timpul lucrat în aceste condiții:

spor pentru lucru în subteran;

spor pentru lucru pe platforme marine de foraj și extracție;

îndemnizație de zbor;

spor pentru condiții grele de muncă;

spor pentru condiții nocive;

spor pentru condiții periculoase:

pentru activitate minieră în subteran;

pentru producerea substanțelor explozive;

Grupa B – alte sporuri:

spor pentru timpul lucrat în timpul nopții;

spor pe șantier;

spor pentru ore lucrate suplimentar peste timpul lunar de lucru, indiferent de modul de organizare al programului de lucru;

spor pentru lucrul sistematic peste programul normal de lucru (în locul sporului pentru ore suplimentare);

spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare;

spor pentru utilizarea cel puțin a unei limbi străine acolo unde necesitățile postului o impun;

spor de vechime în muncă.

Sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute și condițiile concrete în care se desfășoară activitatea.

Contractele colective de muncă, încheiate și aplicate pe anumite ramuri în ultimii ani, mai relevă și alte tipuri de sporuri, cum ar fi:

spor pentru producție specială;

aport pentru obiective speciale;

spor de izolare;

indemnizațiile de imersiune;

spor pentru consemnarea la domiciliu;

spor de delegat;

spor pentru personalul de pază.

Următorul tabel va reda coordonate frecvente ale sporului de vechime.

Tabel. 3.

Coordonate frecvente ale sporului de vechime.

3.4 Salarizarea muncitorilor calificați și necalificați

Calificarea dobândită pe parcursul anilor prin licee de specialitate, școli profesionale sau la locul de muncă, ori lipsa de calificare, alături de posibilitățile finanaciare ale firmei, comdiițile concrete de muncă și forma de salarizre aplicată, stau la baza stabilirii salariului pentru muncitori care poate fi: salar de bază, de incadrare, tarifar etc.

Trebuie să distingem salarizarea muncitorilor calificați, a căror ocupație constă în exercitarea unei meserii (ex. brutar, tâmplar, cioplitor de lemne, sofer de autobuz etc. ) de a celor necalificați, care nu au pregătire profesională, ci doar o ocupație (ex. vânzător de ziare, menajeră, muncitor necalificat în mine și cariere etc. ).

Salarizarea muncitorilor calificați

Muncitorii calificați sunt practicanți ai unei meserii au ocupații specifice. Cunoștințele necesare se dobândesc prin școli profesionale, licee industriale, licee de specialitate, cursuri de calificare sau prin practică la locul de muncă.

Salarizarea muncitorilor calificați se realizează pe baza rețelei tarifare,sau dacă ele nu se întocmesc, pe bază de ,,fincții”, caz limitat al rețelelor tarifare. De fapt este nevoie de două instrumente, aceste sunt următoarele:

Rețeaua tarifară de salarizare (Tt);

Indicatorul tarifar de calificare (Itc).

Rețeaua tarifară este un mijloc de diferențiere și corelare a salariilor de bază (tarifare) în raport cu calificarea executanților și complexitatea lucrărilor executate.

Rețeaua tarifară are urmaoarele elemente tehnice:

a. Numărul de categorii din rețea (Nctg.c). Asigură o justă încadrare lucrătorilor, potrivit specificului meseriei, diferențiind salarile între categorii în raport de: complexitatea lucrărilor efectuate; nivelul de înzestrare tehnică; modul de dobândire a calificării; experiența în muncă; disciplină (prezență, comporare, etc).

b. Coeficienți tarifari de salarizare (Cts). Este raportul între salariile de bază a două categorii de clasificare consecutive:

penrtu i =, unde

Sb= salariul de bază al categoriei de calificare ,,i”

Acești coeficienți se cotituie cu baza în ,,lanț” putând fi constanți de la o categorie la alta, sau rescători, în orice siuație ei fiind supraunitari.

c. Diapazonul rețelei tarifare (d). Reprezintă raportul între salariul de bază al ultimei categorii (Sb max) și salariul de bază al primei categorii (Sb min = Sb):

Cunoscând salariul minim și diapazonul rețelei tarifare se poate calcula rația de creștere (r), rație cunoscută de la o categorie de clasificare la alta.

(lei/categorie)

Dacă operăm cu ,,d” și ,,r” renunțăm la Cts.

d. Coeficientul de diferențiere între treptele aceleași categorii (Ctd). Dacă cu ,,j” notăm treapta de salarizare în cadrul acceleași categorii de clasificare ,,i”, coeficientul Cdt este raportul (supraunitar) între salariile a două trepte consecutive din aceeași categorie:

; j = NB, Tr, I, Tr, II etc.

În construirea unei rețele tarifare trebuie avut în calcul că salariul la ultima treaptă a unei categorii nu trbuie să depășescă salariul minim (Nivelul de bază) al cateoriei imediat superioare. În caz de neâncadrare, ori majorăm Cts, ori micșorăm Ctd.

e. Salariul tarifar (de bază) al primei categorii. În practică putem opera cu trei feluri de salarii de bază a prima categorie de calificare:

salariul de bază lunar (Sbl) în lei pe lună, în rețeaua tarifară;

salariul de bază zilnic (Sbz) în lei pe fiecare zi de lucru. El se obține din ,,Sbl” împărțit la media zilelor lucrătoare din lună, adică 21,25;

salariul de bază orar (Sbo), în lei pe oră. Se obține din ,,Sbl” care se împarte la 170 de ore (media orelor de lucru, pentru un program normal, pe lună), sau din ,,Sbz” ce se împarte la 8 (durata yilei de muncă).

f. Coeficientul de ierarhizare a rețelei tarifare (Ck). Se aplică în cazul când operăm cu mai multe rețele tarifare, fiind un raport între salariul de bază minim pe economie (Sb.MIN.E), ori salariul de bază supraunitar sau minim egal cu ”unitatea”.

sau

Dacă rețelele tarifare nu se elaborează, pentru fiecare meserie se prevăd un număr limitat de salarii, gen ,,funcție”, de exemplu: nivelul I, II, III și în cadrul aceluiași nivel doar nivel de bază (NB) sau sistemul de 2-3 trepte (NB, Tr.I, Tr.II), sau în cazul: funcțe simplă și funcție complexă, cu nivelul minim și maxim al salariului de bază lunar în cadrul aceleiași funcții. Asemenea situații întâlnim frecvent în transporturi, comerț, prestări de servicii.

Salarizarea muncitorilor necalificați

Muncitorii necalificați sunt persoanele care execută sarcini, care necesită folosirea uneltelor manuale și, în cele mai multe cazuri, depunerea unui efort fizic. Acestia nu au o pregătire profesională, ci doar o ocupație (ex. femeie de serviciu, curier, menajeră, vânzător ziare etc.)

Salarizarea muncitorilor necalificați se face pe bază de ,, rețele tarifare salarizare pentru munca necalificată”, în raport cu greutatea muncii și condițiile în care se desfășoară munca. Lucrările executate de muncitorii necalificați se împart în trei categorii:

lucrări obișnuite;

lucrări grele;

lucrări foarte grele.

Criterile drept luate pentru încadrarea în una din cateoriile de lucru de mai sus sunt urmatoarele:

efotr fizic solicitat (greutate obiectelor transportate, în kg);

natura mijloacelor de transport folosite (acționate manual, mecanic, electric etc.);

condițiile de lucru ( în hale, depozite deschise, rampe și linii de garare);

forma și structura produselor manevrate (periculoase, fragile, cu asperități, manevrabile ușor).

Dacă nu întocmesc rețele tarifare, salarizare muncii necalificate se poate face pe una sau două grupe, în caz extrem având un singur gen de activitate și un singur nivel de salar de bază.

3.5. Drepturile și obligațile salariaților

Persoana încadrată în muncă dobândește calitatea de salariat și are dreturile și obligațiile prevăzute de legislația muncii, de contractulele colective de muncă și contractul individual de muncă.

3.5.1. Drepturile salariaților

Conform Codului Muncii, drepturile persoanelor încadrate în mună nu pot face obiectul unei tranzacții, renunțări sau limitări, ele fiind apărate de stat împotriva oricăror încălcări, a manifestărilor de subiectivism, abuz sau arbitrariu.

Persoana încadrată în muncă are următoarle drepturi principale:

să i se asigure un loc de muncă, potrivit aptitudinilor, pregătirii profesionale, aspirațiilor, precum și nevoilor unității;

să fie salarizată pentru munca prestată în condițiile prevăzute de contractul individual de muncă;

să i se asigure stabilitatea în muncă, contractul individual de muncă neputând să inceteze sau modificat decât în cazurile prevăzute de lege;

să beneficieze de condițiile create prin reglementările legale, inclusiv de concedii de studii, penrtu ridicarea pregătirii profesionale și a nivelului general de cunoaștere, în raport cu dezvoltarea științei și a tehnicii și cu cerințele progresului social.

Să fie promovată în categorii de încadrare sau în funcții superioare, în raport cu pregătirea, experința, rezultatele muncii, nevoile unității, beneficiind astfel de condițiile create pentru afirmarea și valorificarea aptitudinilor și capacităților personale;

Să i se asigure repaus săptămânal și concediu de odihnă plătit, să folosească condițiile create de societate pentru recreere, refacerea capacității de muncă, ridicarea nivelului de cultură, să beneficieze de inlesniri pentru trimiterea la odihnă și tratament în stațiuni balneoclimaterice;

Să beneficieze de condiții corespunzătoare de muncă, de protecție a muncii, de asistență medicală gratuită, de îndemnizații de asigurări sociale în caz de perderea temporară a capacității de muncă, de măsuri pentru prevenirea îmbolnăvirilor, refacerea și întărirea sănătății, precum și de măsuri pentru protecția specială a femeilor și tinerilor, în acest scop se alocă importante fonduri pentru înlăturarea cauzelor care determină accidentele de muncă și îmbolnăvirii profesionale, pentru protecția muncii și ușurarea efortului fizic;

Să beneficieze de pensie pentru limită de vârstă sau în caz de invaliditate,

Să folosescă baza materială a unităților destinată acivității culturale și sportive;

Să se asocieze în organizații sindicale și în alte organizații obștești, potrivit prevederilor Constituției României;

Să se adreseze organelor superioare, celor de jurisdicție sau oricărui for competent, ori de câte ori consideră că a fost prejudiciată în drepturile sale.

3.5.2. Obligațiile salariaților

Ca membru al colectivului de muncă, persoana încadrată în muncă are următoarele obligații principale:

Să apere proprietatea și să contribuie la dezvoltarea ei;

Să realizeze norma de muncă și celelalte sarcini ce decurg din funcția sau postul deținut și să răspundă de îndeplinirea lor față de conducerea unității;

Să efectueze orice activitate potrivit pregătirii sale și nevoilor unității. În situații deosebite, determinate de necesitatea bunei funcționării a unității, fiecare are obligația de a participa – indiferent de funcția sau de postul pe care-l ocupă – la executarea oricăror lucrări și la luarea tuturor măsurilor cerute de nevoile unității;

Să respecte programul de lucru, să folosească integral și cu eficiență timpul de muncă;

Să asigure utilizarea integrală a capacităților de producție, ridicarea productivității muncii, reducerea cheltuielilor de producție, realizarea lucrărilor încredințate, în condițiile de calitate stabilite, creșterea eficienței activității unității în care lucrează;

Să respecte ordinea și disciplina la locul de muncă;

Să-și ridice necontenit calificarea profesională, nivelul de cunoștințe tehnico-științifice și de cultură generală, să urmeze și să absolve cursurile de perfecționare organizate sau recomandate de unitate;

Să respecte normele de conduită în relațiile cu ceilalți membrii si colectivului de muncă, să vegheze la aplicarea lor în viață, să dea dovadă de cinste și corectitudine, să contribuie la întărirea spiritului de disciplină, de întrajutorare, să combată orice fel de manifestări înapoiate;

Să asigure păstrarea secretului de stat și secretului de serviciu;

Să respecte normele de protecție a muncii și să contribuie la preîntâmpinarea și înlăturarea oricăror situații care ar putea pune în primejdie viața, integritatea corporală sau sănătatea oamenilor sau bunurilor materiale;

Să nu primească de la cetățeni bani sau alte foloase pentru activitățile prestate în cadrul atribuțiilor de serviciu.

Conducerile unităților au datoria să ia toate măsurile necesare pentru asigurarea condițiilor corespunzătoare desfășurării normale a procesului de producție, la un înalt nivel tehnic și cu randament economic maxim, să se preocupe cu îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă și de viață, să organizeze și să sprijine perfecționarea pregătirii profesionale și a persoanelor încadrate în muncă.

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ

4.1 Scurt istoric

Societatea S.C. Drumuri-Poduri Maramureș S.A. s-a înființat in anul 1998, înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J 24 / 434 / 1998, cod de înregistrare fiscală CUI: RO 10783082. Societatea are sediul in Baia Mare, Str. GH SINCAI nr. 46, Cod Postal 430311.

S.C. Drumuri-Poduri Maramureș S.A. s-a înființat în 1960 când, odată cu noua împărțire administrativ-teritorială a României, „Unitatea de Construcții Raionale de Drumuri și Poduri (UCRD) a devenit Direcția Județeană de Drumuri și Poduri Maramureș (DJPM). Direcția a funcționat ca ordonator terțiar de credite aflat în subordinea Consiliului Popular Județean până la sfârșitul anului 1989.

Odată cu înființarea Consiliului Județean Maramureș, în 1992, Direcția Județeană de Drumuri și Poduri Maramureș (DJPM) trece sub autoritatea acestuia. Începând din 1 octombrie 1994, în baza Legii 135/1994 și a HCJ 32/1994 și HCJ 41/1994, se înființează R.A.D.P. Maramureș, care a preluat patrimoniul public și privat al D.J.P.M. Direcția funcționează sub această denumire până în iunie 1998, când se înființează S.C. Drumuri-Poduri Maramureș S.A, prin HCJ 21/1998. Prin această hotărâre, Consiliul Județean Maramureș a concesionat pe o perioadă de 10 ani rețeaua de drumuri județene societății nou-înființată.

În prezent, S.C. Drumuri-Poduri Maramureș S.A. – având indicativul principal CAEN 4211, Lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor – își desfășoară activitatea în baza HCJ 43/22.03.2011, când s-a încheiat contractul de delegare a gestiunii serviciului public de administrare a domeniului public și privat al județului Maramureș în domeniul drumurilor județene pe o perioadă de 5 ani.

S.C. Drumuri-Poduri Maramureș S.A. are sediul în Baia Mare, str. Gheorghe Șincai nr. 46 și are puncte de lucru pe tot cuprinsul județului care, prin poziționarea lor, fac ca activitatea de construcții și întreținere a drumurilor județene să fie gestionată optim.

Puncte de lucru

Secția de Utilaj Transport Baia Mare – str. V. Alecsandri nr. 99

Șantierul Baia Mare – str. Electrolizei nr. 5

Șantierul Târgu Lăpuș – str. Agriculturii nr. 3

Șantierul Ferești – Ferești

Principalele categorii de utilaje și instalații aflate în portofoliu

stații de preparare a mixturilor asfaltice în Baia Mare, Ardusat, Târgu Lăpuș, Ferești

stație de preparare a emulsiei bituminoase cationică în Ardusat

3 utilaje de așternere a mixturilor asfaltice

11 utilaje de compactare

16 utilaje terasiere

4.2 Studiu de caz privind muncitori calificați și necalificați la

S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

S.C DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. dispune de un personal angajat în număr de 289 peroane, cu urmatoarele calificări:

– ingineri drumuri 9 – sudori 6

– subingineri drumuri 4 – strungari 3

– ingineri 6 – necalificați 28

– subingineri 6 – exavatoriști 28

– economiști 3 – îngrijitori 1

– juriști 2 – pavatori 18

– contabil 4 – dulgheri 3

– tehnicieni 5 – laboranți 2

– operatori 3 – tidari 4

– maiștri 8 – vopsitpri 1

– funcțiomari 4 – instalatori 1

– cond. auto 33 – personal cantină 10

– tractoriști 4 – asfaltatori 12

– mecanici 3 – betoniști 10

– lăcătuși mecanici 3 – șef depozit 4

– primitori-distribuitori 1 – tâmplar 2

– paznici 14 TOTAL 289

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Politici Salariale Si Disciplina Muncii (ID: 144619)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Politici Salariale Si Disciplina Muncii

Copyright Notice

. Creditarea Agentilor Economici la Banca Comerciala Romana

Cultura Organizationala Militara

Contabilitatea Activitatii de Productie la S.c. Coni S.r.l

Auditarea Ciclului Contabil Personal Remunerare. Studiu de Caz la S.c. Astor Com S.r.l

Analiza Comparativa Privind Strategiile de Promovare. Studiu de Caz Rdsromtelecomupc

Analiza Capabilitatii Strategice Aunui Hotel

Copyright Notice

Similar Posts