Politica Strategica a Necesarului de Resurse Umane

CUPRINS

CAPITOLUL 1

CONSIDERATII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE SI MANAGEMENTUL ACESTORA

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

Definirea si importanta managementului resurselor umane

Existenta a unui număr mare de definiții date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate și contribuind la o mai bună înțelegere a conținutului managementului resurselor umane, altele, regasindu-se intr-o formulare mai restransa, relevă, pe de o parte, existenta unor diferente formale sau de formulare, iar pe de alta parte, unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul, conținutul și obiectivele managementului resurselor umane.
Astfel, se poate aprecia că în prezent nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu..

Literatura de specialitate ne oferă mai multe definiții ale managementului resurselor umane printre care:

Managementul resurselor umane (MRU) reprezintă un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul încetării contractului de munca(Fodorea P. Iasi 2004)

Koontz, Harold: managementul este procesul, compus din funcții, activități sociale și tehnice legate între ele, care apare într-un cadru organizațional oficial, în scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel;

William Newman definește managementul ca direcționare, conducere și control ale eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Un bun conducător este acela care face ca grupa sa să atingă scopurile sale cu un minim de cheltueli de resurse;

Aktouf o serie de activități integrate și interdependențe, care determină o anumită combinație de mijloace( financiare, umane, materiale) prin care să se poată genera o producție de bunuri sau de servicii utile economic și social;

David Goss: un corp diversificat de teorii si de practic, unificat in mod foarte flexibil de o preocupare pentru integrarea mai strânsa a managementului personalului cu activitatea manageriala de baza a organizației;

Armstrong: o abordare strategica si coerenta de management al celor mai prețuite active de care dispune o organizație:oameni care lucrează acolo si care, la nivel individual si colectiv, contribuie la realizarea scopului organizației;

Storey: managementul resurselor umane este o abordare distincta a managementului raporturilor de munca, prin care se caută obținerea unui avantaj competitiv cu ajutorul utilizării strategice a unei forte de munca înalt calificate si devotate, apelându-se la o gama diversa de tehnici culturale, structurale si de personal.

Urmarind definitiile , ajungem la concluzia ca ele se refera la importanta oamenilor din organizatie, dar accentul pus de fiecare difera, in functie de interpretarea diferita a problematicii resurselor umane. Prin urmare, putem afirma ca: managementul reprezintă un complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura atât funcționarea normală, eficientă a colectivităților umane organizate (întreprinderi, instituții publice, organizații politice, unități de învățământ, unități spitalicești, etc.) în ansamblul lor, cât și a fiecărei verigi structurale componente.

Managementul resurselor umane se realizeaza in baza unui ansamblu de principii, tehnici, metode si instrumente de investigare si cunoastere. Se cere a fi realizat in corelatie cu un sistem de valori culturale ale firmei, ale comunitatii teritoriale, nationale si internationale. Aceasta varietate de valori culturale diferentiaza modelul de management al resurselor umane si in functie de acestea sunt conditionate suscesul si indeplinirea obiectivelor urmarite dintr-o anumita organizație.

Managementul resurselor umane este definit nu numai de stiinta ci si de arta managerului, de caracterul, personalitatea si eficacitatea acestuia de a pune in aplicare toate cunostintele pe care le-a dobandit, de a percepe si a aplica informatiile din mediul extern si intern la conditiile unor oameni reali, distincti si al unor obiective care se schimba tot mai mult, cerute de competitia economica din diferite organizatii aceasta fiind tot mai stransa pe zi ce trece. Practic, un manager este acea persoana care planifica, organizeaza, conduce si controleaza oamenii si munca in organizatie astfel incat aceasta sa-si atinga scopurile. Asadar, cunoasterea comportamentului organizational ajuta membrii unei organizatii sa-si imbunatateasca performantele si pe manageri sa identifice cele mai bune cai de a conduce.

Evolutiea MRU este determinata de anumiti factori, cum ar fi fluctuatiile mediului economic, creșterea competitiei, diversitatea si evolutia rapida a forței de munca, care continua sa influenteze si astazi, prefigurand perspective noi de dezvoltare a complexitatii si importantei managementului resurselor umane. Asadar se poate afirma ca managementul resurselor umane a devenit o componenta tot mai importanta a managementului organizatiei si fara a fi autonom in plan functional, reprezinta un domeniu central al managemetului institutiei, firmei, in general al organizatiei.

Datorita schimbarilor care s-au produs si care se produc in mediile culturale si educative, cat si in structura sociala, au relevat importanta managementului resurselor umane. Forta de munca este din ce in ce mai bine pregatita si mai bine informata, astfel tinzand sa fie mai critica si sa accpte mai putin anumite reguli de comportament centrate pe autoritate. In acest caz, managementul eficient al resurselor umane presupune nu doar administrarea si canalizarea abilitatilor si cunostintelor muncitorilor, ci si de noi valori sociale, acestea trebuind sa se adapteze la situatiile noi aparute. ( Puiu T. Iasi 2012)

Managementul resurselor umane reprezinta ,,coloana vertebrala” a companiei moderne de astazi si are olegatura directa cu productivitatea, cu performanta si cu succesul (Panisoara G., Panisoara I-O. Polirom 2005). Astfel spus, viitoarele firme de succes, vor fi acelea care, prin aplicarea unui management adecvat, vor putea sa atraga, sa mentina si sa motiveze angajatii capabili, talentati si cu abilitati.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

1.1.2 Principalele activitati ale MRU

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Fig.1.1 – Funcțiile MRU

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

♦ Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea unui plan, a unor strategii privind desfasurarea activitatiilor viitoare si presupune stabilirea misiunii si a obiactivelor necesare.

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

·         oamenilor potriviți

·         în numărul necesar

·         cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

·         în posturile potrivite

·         la locul și timpul potrivit

·         cu un cost adecvat.

Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

● Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

●   Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activități sunt  următoarele:

a.  Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

b.  Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare interna a personalului organizatiei ce presupune parcurgerea acelorasi etape ca si candidatii externi, percepandu-se ca pe o promovare sau o schimbare de post fiind foarte stimulativa.

c.  Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre sarcinile și responsabilitățile  postului pe care-l ocupă, despre mediul de lucru, echipa, manageri, departamente cu care vor colabora, subalterni, beneficii, proceduri de lucru, programele de formare etc.

Este cunoscut faptul că această integrare profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Scopul organizării și implementării acestui proces de integrare îl reprezintă sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate. 

♦ Funcția de dezvoltare este procesul prin care organizatia asigura insusirea cunostintelor utile pentru imbunatatirea performantelor actuale si viitoare, astfel incat fiecare angajat sa poata urma o cariera profesionala evolutiva, cuprinzand doua etape:

1. Formarea profesionala – care presupune dezvoltarea unor capacitate noi intr-un process de educare si invatare, specific organizatiilor de invatamant.

2. Perfectionarea profesionala – care are drept scop acumularea unor cunostinte noi referitoare la profesia de baza si care conduc la imbunatatire performantelor muncii pe parcursul carierei de specialitate in cadrul firmei

Dezvoltarea organizațională are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

♦ Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Conceptul de motivatie consta in totalitatea actiunilor, desfasurate in timp, pentru stimularea participarii indivizilor sa contribuie la realizarea performantelor organizatiei pe baza corelarii intereselor si aspiratiilor comune.

Fig 1.2-Etapele procesului motivational

Motivatia exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla un ansamblu de mobiluri, tendinte, idealuri ce sustin realizarea unor anumite activitati sau fapte, prefapte, precum si adoptarea unei atitudini in ceea ce priveste atingerea unor obiective sau scopuri.
Astfel, motivatia poate imbraca mai multe forme, de regula, acestea se clasifica in perechi:

● motivatia pozitiva si negativa foloseste drept criteriu de clasificare satisfactiile angajatior ca mare a participarii la realizareaperformantelor firmei

● motivatia cognitva si afectiva, la baca careia sta satisfacerea oilor si asteptarilor secundare sau sociale prin stimulente care au in vedere criteriile legate de personalitate

● motivatia intrinseca si extrinseca , sunt forme ale motivatiei care au fost identificate folosin drept criteriu de clasificare localizarea stimulentelor in raport cu personalul.

● motivatia economica si moral – spirituala are la baza criteriul privind natura mijloacelor utilizate pentru motivatia salariatilor organizatiei.

♦ Funcția de menținere constă în asigurarea acelor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației. Cuprinde următoarele activități:

1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiții optime de igienă, protecție a muncii și în respectarea strictă a disciplinei muncii ca și în desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanței între scopurile angajaților și cele ale organizației etc.)

2. Consilierea angajaților și managementul stresului – constă în prestarea unor servicii pentru angajați, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

1.2. Aspecte generale privind resursele umane

1.2.1. Strategi si politici

Conform dictionarului de neologisme, strategia este arta de a folosi cu dibacie mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta.

Strategia consta in sintetizarea principiilor conducerii organizatiei cu privire la evolutia viitoare a acesteia si prespune un plan unitar si integrator de actiune manageriala stabilit in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa organizatia si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura indeplinirea misiunii asumate de catre organizatie. Altfel spus strategia organizatiei in domeniul resurselor umane defineste directiile majore de dezvoltare a acestor resurse potrivit cerintelor determinate de obiectivele pe care organizatia si-a propus sa le atinga.

Igor Ansoff defineste strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic, după cum urmeaza (Fodorea P. Iasi 2004):

▪ criterii ce permit masurarea performantelor actuale si viitoare ale firmei. Criteriile caliitatii sunt denumite orientari, iar cele cantitative sunt obiective.

▪ regulile care reglementeaza raporturile firmei cu mediul sau: ce tehnici de productie trebuie puse la punct, unde si cui vinde produsele si cum isi asigera avantajul asupra concurentilor

▪ reguli care guverneaza raporturile interne si procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativa.

▪ reguli care le urmeaza firma pe piața cotidiana a activităților, numite mari orientari operationale.

In raport cu activitatile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele elemente care trebuie urmarite la stabilirea strategiei in domeniul resurselor umane sunt http (//www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/STRATEGII-SI-POLITICI-SPECIFIC58.php):

– masura in care elementele specifice functiei de resurse umane, asa cum sunt concepute prin strategia functionala si politicile aferente, corespund cerintelor de implementare a strategiei de ansamblu a organizației;

– planificarea fortei de munca;

– profesiile si meseriile specifice organizatiei a caror acoperire este critica;    varsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii si meserii, pe compartimente etc.;

–   planul fortei de munca si componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare si perfectionare, planul de promovare;

– fluctuatia personalului;

– recrutarea personalului: sursele posibile si formele de efectuare;

–   selectia personalului: formele de efectuare, criteriile de referinta, procedurile folosite;

– integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati, folosirea factorilor de influenta, pregatirea conditiilor necesare, responsabilitati;

– aprecierea personalului – obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuir;

– promovarea personalului – principii, criterii, planul de promovare;

–   evidenta personalului;

– retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, conditiile de salarizare, controlul stabilirii salariilor si al respectarii prevederilor legislative si normative;

– motivarea materiala si nemateriala a personalului;

– formarea si perfectionarea personalului, stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva, generale si individuale de formare si perfectionare, metodele si mijloacele folosite, planul de formare si perfectionare, continutul si metodologia programelor, infrastructura materiala a programelor, controlul si evaluarea rezultatelor acestora;

–    activitatile si serviciile cu caracter social;

–     relatiile cu sindicatele.

Politicile adoptate de catre o organizatie reprezinta declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunea in luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitatii ei. Acest fapt pleaca de la preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane care necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica organizatiei in domeniul resurselor umane.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

 integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

 obținerea adeziunii întregului personal;

 acționarea la toate nivelurile;

 asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui

angajat;

 recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

 stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei

activități;

 antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

Decurgand din strategia organizatiei in domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie sa satisfaca anumite conditii:

a)    sa fie concordante cu obiectivele organizatiei;

b)    sa reflecte si sa sustina valorile acesteia;

c)    sa respecte prevederile cadrului legal, atat de riguros reglementat in cazul institutiilor publice;

d)    sa fie clar formulate in scris si larg difuzate;

e)    sa fie concepute cu participarea cat mai larga a angajatilor organizatiei, astfel incat sa constituie rezultatul unor negocieri temeinice;

f)     sa fie corelate;

g)    sa fie determinate de valorile de baza ale organizatiei, sa corespunda culturii acesteia.

Politicile limiteaza aria in care poate fi luata o decizie si asigura concordanta deciziei cu obiectivele organizatiei daca se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitatii functionale, daca se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, actiunile care trebuie intreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele in cadrul careia se urmaresc obiectivele rezolvarii problemei prin deciziile care se iau.

O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina seama de importanta personalului in cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele generale ce trebuiesc indeplinite.

1.2.2 Responsabilitatile managerului de resurse umane

Managerul reprezinta o persoana care, prin insusirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor caracteristice functiei ocupate, exercita atributele conducerii, sau reprezinta o persoana care, prin insusirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului, exercita procese de management, adoptand decizii ce influenteaza comportamentul decizional si optional al altor persoane.

Rolurile managerului sau directorului de resurse umane sunt în continuă schimbare, deoarece cerințele pieței se schimbă, iar companiile își modifică strategiile odată cu ele.

Procesul managerial solicita managerului o serie de cunostinte, calitati si aptitudini pentru rezolvarea eficienta a complexelor probleme cu care acesta se confrunta zilnic. Aceste insusiri determinante ale managerului pot fi grupate in doua categorii:

1.       calitati si aptitudini profesionale si manageriale, desprinse din resursele temperamentale si energetice, cum ar fi: stapanirea de sine, caracterul, sociabilitatea, sinceritatea, flerul, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, abilitatea diplomatica, capacitatea decizionala etc.

2.     cunostinte profesionale si manageriale, ponderea inclinandu-se spre cele manageriale, odata cu cresterea nivelului ierarhic de conducere. In aceasta categorie sunt incluse: inteligenta, trainicia memoriei, capacitatea de abstractizare si sistematizare, flexibilitatea gandirii, puterea de imaginatie, adaptabilitatea la nou, rapiditatea operationala, capacitatea de previziune, puterea de individualizare si analogie etc.

Practica a demonstrat ca, pe langa aceste trasaturi de personalitate pozitiva si potential ridicat, rezultatele muncii manageriale depind in mare masura de cunoasterea si aplicarea in practica a principiilor, tehnicilor si metodelor manageriale, care se dobandesc numai printr-un studiu organizat si individual.

Activitatea managerilor se grupeaza în trei mari categorii, care se vor prezenta mai jos.

● Activitățile tehnice sunt susținute mai ales în îndeplinirea rolului de dinamizare a procesului managerial și fac apel la cunoștințele de specialitate din domeniul de producție al firmei. În aceste situații managerii execută operațiuni asemănătoare cu cele ale subordonaților. Activitățile tehnice ocupă cea mai mare pondere în cazul supervizorilor–managerii inferiori sau de bază. Prin aceste activități managerul intră în contact direct cu organismul firmei și se edifică asupra sănătății funcțiilor de prelucrare.

● Activitățile de conducere vizează totalitatea operațiunilor de derulare a procesului managerial și se referă la celelalte două roluri ale managementului:

1. orientarea strategică

2. asigurarea climatului muncii.

Acest gen de activități are un caracter mai restrâns în cazul supervizorilor dar se manifestă mai pregnant la managerii intremediari sau de mijloc și la managerii de vârf sau superiori. În exercitarea acestor activități managerul previzionează, organizează, antrenează oamenii, coordonează și controlează facând apel la metode, procedee și tehnici specifice procesului managerial.

● Activitățile administrative se întâlnesc în aceiași măsură la toate nivelele ierarhice și se referă la o serie de operațiuni de rutină: stabilirea priorităților și completarea agendei, completarea pontajelor, completarea datelor pentru tabloul de bord, ordonarea și semnarea corespondenței, acordarea audiențelor pentru subordonați. Alocarea timpului pentru fiecare categorie de activități este o problemă curentă care se soluționează de fiecare manager corespunzător abilităților, stilului de conducere practicat, procedeele și tehnicile impuse de cultura organizației.

Principalele atributiile ale managerului de resurse umane sunt:

1. Planifica activitatile de resurse umane;reresurse umanesurse umane.

2. Organizeaza personalul departamentului de resurse umane;resurse umane.

3. Recruteaza, intervieveaza si selecteaza angajati pentru posturile vacante;

4. Asigura interpretarea corecta si aplicarea politicilor de personal ale firmei;

5. Formuleaza si comunica angajatilor programele de recompensare;

6. Planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie;

7. Tine evidenta documentatiei necesare activitatilor departamentului privind salarizarea, asigurarile sociale, fluctuatia de personal, angajari, promovari, transferuri si plecari din organizatie;

8. Investigheaza accidentele de munca si recomanda masurile corespunzatoare;
9. Intermediaza raporturile dintre angajati si conducerea firmei.ctuatia de personal, angajari, promovari, transferuri si plecari din organizatie;

10. Realizeaza studii de piata pentru determinarea nivelului salariilor oferite de firmele concurente;

11. Intocmeste bugetul pentru activitatile de resurse umane;resurse umane.

12. Participa la solutionarea conflictelor de munca si a plangerilor angajatilor;

13. Redacteaza instiintarile privind terminarea contractului de munca; conduce interviuri de parasire a firmei, pentru a determina cauzele;

14. Se implica in negocierea si redactarea contractelor colective si individuale de munca, alaturi de reprezentantii sindicatelor.

Pentru realizarea acestor responsabilitatii este necesar ca managementul de varf al firmei sa stabileasca impreuna cu seful departamentului de resurse umane principiile si orientarile care vor sta la baza activitatii si sa defineasca precis, relatiile de lucru dintre personalul de executie si specialistii departamentului de resurse umane, incat sa asigure relatii de colaborare si armonie si nu in ultimul rand, sa aiba in vedere calitatile necesare personalului din departamentul de resurse umane atat cel managerial, cat si cel de executie, care, trebuie sa fie competent.

Mai presus de toate, un manager trebuie să fie un bun conducator pentru angajații din subordinea lui. De fapt, el este un coordonator de echipa, el trebuie sa-i atraga, sa-i motiveze, sa-i implice pe ceilalti si doar in conditiile acestea poate fi vorba de implementarea managementului de resurse umane intr-o organizatie. Altfel, el este un sef care gestioneaza tot ceea ce inseamna documente de resurse umane si nu resursa umana a organizatiei respective. Concluzionand, un manager de resurse umane trebuie sa aiba toate caracteristicile unui lider si astfel definim global un manager de resurse umane. Trebuie sa fie un "actor" si, bineinteles, trebuie sa fie o persoana deosebit de organizata pentru a corela toate informatiile pe care le gestioneaza.

1.2.3 Rolul resurselor umane in cadrul organizatiei

Capitalul uman, ca factor central de producție in orice teorie economica, reprezintă stocul de cunoștințe si de calificare, utile si valoroase, întruchipate in forța de munca, rezultând dintr-un proces de educație si de pregătire profesional ( Puiu. T. 2012). Astfel, oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul, experiența, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și atingerea obiectivelor organizației, fiind imposibile fără prezența efectivă a omului.

Resursele umane reprezintă o resursa esențiala a firmei si sunt considerate principala forța de producție, având calității deosebite care le fac de neînlocuit. Ele sunt tangibile si in același timp intangibile, creative, flexibile, generatoare de schimbări, creatoare de valoare adăugata si un adevărat liant organizațional. Cu toate acestea, nu toate companiile sunt dispuse sa investească in resursele umane, antrenându-le si dezvoltându-le pe termen lung, ci sunt orientate mai degrabă spre obținerea unei rentabilității pe termen scurt sau mediu. Cheltuielile cu resursele umane ar trebui privite ca fiind investiții strategice si nu simple costuri ce trebuie minimizate. (http://smartinbusiness.ro/hr/rolul-resurselor-umane/)

Oamenii sunt una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, fiind prima resursa strategica ce poate garanta supraviețuirea companiei, asigurându-i competitivitatea si viitorul. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură în a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul

acesteia.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția organizației depinde intr-o mare măsura de eficacitatea folosirii resurselor umane. De aceea, resursele umane trebuie gestionate in așa fel incat sa devina factorul motor al progresului in cadrul companiei. Insa, aceasta abordare se va face in strânsa legătura cu celelalte resurse, pornind de la conexiunile de esența ce exista intre ele. In caz contrar, va fi afectat echilibrul dinamic al companiei ce condiționează funcționarea si dezvoltarea sa profitabila.

Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase. Oamenii dețin potențialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.

Succesul organizațiilor si progresul acestora depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane si de nivelul de creativitate al acestora, oamenii fiind pionii principali in clădirea unei afaceri profitabile.

Preocuparea oamenilor de a avea un trai mai bun, de a face cariera si de a avea o viata profesionala dezvoltata, ei au o mare disponibilitate de a se adapta la un mediu aflat intr-o permanenta schimbare. Astfel, se mărește gradul de implicare si valorificare a capacitații resurselor umane, acestea fiind singurele capabile sa producă si sa reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. .

Pentru evitarea neconcordantelor ce pot apărea la schimbare, este necesar să se cunoască bine aspectele și relațiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum și modul în care trebuie să fie abordate diverse situații pentru ca oamenii să fie ajutați să facă față schimbării.

Totodată, organizațiile și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale. Principala problemă este aceea a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și a creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației.

De asemenea timpul, este foarte important pentru resursele umane atunci când este necesar schimbarea mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor. Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane sau în sistemul nostru de valori în special. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație bazată pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocație care presupune originalitate, ieșirea din tipare.

Rolul resurselor umane și al managementului acestora crește continuu, datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții în general și a vieții profesionale în special.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane. Din acest punct de vedere, resursele umane, sunt deosebit de valoroase și foarte scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse.

Putem spune ca resursele umane reprezintă organizația in sine si sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, reprezintă una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp si eficacitea utilizării tuturor celorlalte resurse depinde în masură de eficacitatea resurselor umane.

Fig.1.1

http://vox.publika.md/economie/importanta-resurselor-umane-116851.html

Resursele umane reprezinta funcție vitala a organizatiei fiind implicate în toate sferele de activitate. Pentru a obține calitate, poziționare, satisfacția clienților, și nu în cele din urmă profit, e nevoie de o bază rigidă pe care o constituie oamenii, care vor face posibilă obținerea rezultatelor de performanță ale organizației. Daca privim resursele umane ca pe o structura de rezistenta a intregii companii, putem crea premisele necesare obtinerii performantelor dorite. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației. Succesul sau insuccesul pe termen lung al acestora depind, în cele din urmă de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.

1.3 Atributiile departamentului de resurse umane

Activitatea Departamentului de Resurse Umane consta în evidenta persoanelor si a activitatii acestora aplicarea de metode, tehnici, programe, politici privind R.U. existente sau care urmeaza sa fie angajate si respectarea legislatiei în vigoare.

Obiectivul Departamentului de Resurse Umane consta în – asigurarea institutiei cu a cele persoane capabile sa îndeplineasca scopul acesteia. Activitatea în acest departament constă în evaluarea cunoștințelor și a aptitudinilor tuturor membrilor companiei în vederea repartizării acestora în cel mai potrivit departament. Directorul de resurse umane îi va asista pe ceilalți directori în organizarea departamentelor, în gestionarea informațiilor legate de angajați și în schimbările organizatorice pe care le vor realiza .

Managementul resurselor umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oameni potriviti.

Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,

angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desfasura activitati în urmrtoarele domenii (http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf):

– personal, incluzând recrutarea, selectia, încadrarea si promovarea, gestionarea

cartilor de munca, evidenta salariatilor;

– învatamânt, cuprinzând pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea

acestuia;

– salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare;

– normarea muncii – elaborarea si revizuirea normelor de munca;

– evaluarea performantelor salariatilor

Departamentul de resurse umane răspunde de:

• pregătirea și perfecționarea personalului,

• motivarea angajaților,

• delegarea responsabilităților,

• stabilirea normelor interne de disciplină,

• dezvoltarea aptitudinilor de lider a angajaților,

• rezolvarea probleme legate de sănătate și seguranta

Principalele atribuții ale Departamentului de Resurse Umane, pe domenii de activitate se prezintă în in tabelul urmator:

Tabelul 1.1. Atribuțiile Departamentului Resurse Umane

www.ubv.ro/garbo/CURS%20MRU.doc

CAPITOLUL 2:

ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN UNITĂȚILE SANITARE

SEMNIFICAȚIA RESURSELOR UMANE

Intr-o societate, în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, provocările  și  obligativitatea  schimbării  țin  de  domeniul normalității, fără resurse umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă comuna si totodata o resursa vitală a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Omul este creator si consumator de resurse. Fara prezenta efectiva a oamenilor este imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate in mare masura de comportamentul oamenilor in cadrul organizatiei.

Resursele organizatiei reprezinta potentialul natural, material, financiar, informational si uman pe care trebuie sa-l gestioneze in asa fel incat sa obtina cele mai bune rezultate. Resursele umane se constituie din totalitatea personalului angajat in organizatie, care desfasoara efectiv activitatile si asigura infaptuirea obiectivului organizației. Ele reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

„Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. Astfel, resursa umana existenta in cadrul unei organizatii, trebuie sa aibe sau sa fie caracterizata prin doua trasaturi: competența și performanța.

In abordare problemei competenței resursei umane, formula este următoarea (Trifon C.,Dodu M.Suport curs, Cluj-Napoca 2010):

COMPETENȚA = CUNOȘTINȚE + APTITUDINI + DEPRINDERI

Cunoștințele sunt rezultatul sistemului educațional de care beneficiază un

individ, uneori restrângându-se la aspecte de tipul pregătirii profesionale într-un anumit domeniu particular.

Aptitudinile sunt calitățile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind într-o stare latentă, inactivă, până în momentul solicitării lor.

Deprinderile sau abilitățile sunt rezultatul punerii în practică a cunoștințelor teoretice,

bineînțeles cu contribuția aptitudinilor. De obicei se face referire indirectă la ele, vorbindu-se mai mult de experiența profesională la modul general sau specializată pe un anumit domeniu de activitate profesională.

Pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu îi este suficientă numai competența, are nevoie si de atitudine ca sa faca performanță, lucru reflectat într-o a doua formulă:

PERFORMANȚA = COMPETENȚĂ + ATITUDINE

Atitudinea (profesională) reprezintă intenția unui angajat de a munci, de a se face cât mai

util la locul de muncă, de a-și fructifica întreaga competență profesională. Atitudinea este strâns legată de problema motivației, care ține pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi conștiința faptului că trebuie să dea ceva în schimbul recompenselor diverse pe care i le oferă organizația în care activează, dar pe de altă parte ține întro măsură poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au însă o influență majoră asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al șefului direct, dar și al celor de la nivele superioare, relația cu colegii de echipă, beneficierea de resurse și autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura și climatul organizațional etc.

Expresia ,,resurse umane’’prin plurarul pe care îl conține, subliniază diversitatea competențelor și cooperărilor ce trebuie puse laolaltă. A lucra cu oamenii este cea mai provocantă și mai dificilă parte a muncii manageriale. Fiecare persoană este unică și chiar dacă teoriile motivației pot prezice comportamentul majorității oamenilor, ele sunt inutile în a prevede cum va reacționa un individ într-o anumită situație.

2.2. IMPORTANȚA RESURSELOR UMANE

Conform dictionarului juridic resursele umane sunt resursele productive cele mai limitate si cele mai importante, care creeaza cele mai mari si mai de durata avantaje pentru o organizatie.
Resursele umane sunt importante pentru cunostintele, abilitatile, aptitudinile si motivarea persoanelor in cadrul organizatiei, sunt cele mai putin mobile dintre cei patru factori de productie, si invata si se dezvolta odata cu trecerea timpului si cu experienta acumulata, ceea ce nici o alta resursa nu reuseste. Importanta fiintei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizatiei.

,,Resursele umane reprezintă primele resurse strategice ale organizației” 

C.H. BESSEYRE-HORTS

Consultantii si managerii sustin ca oamenii constituie "bunul cel mai de pret" al unei organizatii. Astfel, în functie de scopul urmarit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul carora se înscrie si managementul resurselor umane.Succesul unei organizatii e determinat si de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea si mentinerea celor mai stralucite talente, care sa realizeze cele mai dificile sarcini cu acelasi entuziasm cu car le realizeaza pe cele usoare.Importanța strategică a resurselor umane a devenit, în decursul anilor ’80, un motiv ritmic astfel calitatea și mobilizarea personalului tind să devină un atu al întreprinderilor, în aceiași masură cu progresul tehnologic sau cu poziția dominantă pe piață.

Importanta resurselor umane este data si de rolul acestora in cadrul unei organizatii astfel:

– resursele umane reprezintă organizația;

– resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față provocărilor actuale sau de perspectivă;

– resursele umane sunt cele care exprimă cel mai sugestiv specificul managementului ca tip de activitate umană;

– resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

– eficacitea utilizării tuturor celorlalte resurse depinde în masură de eficacitatea reusrselor umane.

       Intr-un mediu aflat in permanenta schimbare, organizatiile se confrunta cu dificultatii tot mai mari iar succesul acestora este pus pe seama rolului resurselor umane si a managementului acestora, astfel se evidentiaza rolul deosebit de important si locul primordial, de resursa strategica pe care il ocupa in cadrul organizatiei.

2.3. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

2.3.1. Planificarea resurselor umane

Această activitate are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Donald Currie defineste planificarea resurselor umane ca fiind o funtiune a managementului strategic, al carei scop este de a asigura ca organizatia va dispune de resursele umnae de care are nevoie actualmente si in viitor, pentru a-si putea materializastrategia si a-si realiza obiectivele de afaceri.

Etapele procesului de planificare a resurselor umane dupa Maund (Currie D.Bucuresti 2009) sunt impartite in cinci etape:

1. Identificarea obiectivului;

2. Clarificarea pozitiei actuale;

3.Considerarea gamei de strategii care ar putea fi utilizate pentru atingerea obiectivului stabilit;

4. Alegerea celei mai potrivite strategii;

5.Impartirea strategiei alese in etape mai mici si mai usor de gestionat.

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

oamenilor potriviți;

în numărul necesar;

cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesară;

în posturile potrivite;

la locul și timpul potrivit;

cu un cost adecvat.

In procesul de planificarea al resurselor umane vor fi luati în vedere toți factorii

de inluență a strategiilor globale cum ar fi progresul tehnic, piața, cadrul reglementativ, relațiile de parteneriat ș.a.;modul lor de acțiune și de condiționare a domeniului în cauză, precum și necesitatea asigurării creșterii mai rapida a productivității muncii,față de dinamica personalului și a salariului mediu.

O planificarea individuală a carierei de către fiecare angajat reprezintă o condiționare tot mai semnificativă, pe măsură ce efortul de continuă autoperfecționare este direcționat în mod conștient către cerințele pieței muncii,iar loialitatea față de firmă se obține tot mai greu dacă sunt ignorate valorile personale, iar sistemul motivațional nu răspunde aspirațiilor celor în cauză.

O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje:

managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane și a deciziilor de afaceri;

costurile planificării resurselor umane sunt mai mici;

poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesitățile fiind anticipate și identificate înainte ca personalul actual să se retragă.

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

Recrutarea este un proces continuu, iar aceasta continuitate este data de aparitia de noi posturi, vacantarea posturilor existente, retehnologizarile si restructurarile organizației.

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

Fișa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluați și promovați angajații, numai astfel ei vor fi motivați. Fără fișe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar performanțele și moralul salariaților mai scăzute. .

Problema esențială pusă în fața recrutării este aceea de a se asigura o adecvare cât mai bună între aptitudinile individuale și cerințele postului.

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a autorității sau instituției publice. Rolul acestui complex de activități este acela de a găsi “omul potrivit la locul potrivit“.

Succesul angajării depinde în mare masură de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul de candidați e mai mare, cu atât cresc șansele de a angaja pe cine trebuie.

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidatilor care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniu referitoare la oportunitățile egale de angajare.

Prin urmare recrutarea resurselor umane se referea la: confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiunile intreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.

Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare.

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

condițiile si schimbările de pe piața muncii;

capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane;

atracția zonei;

cadrul legislativ sau juridic;

sindicatele;

imaginea sau reputația organizației;

preferințele potențialilor candidați;

cultura organizațională;

politicele și practicele manageriale în domeniul resurselor umane;

cerințele obligatorii pe care trebuie să le îndeplinească candidații;

situația economico-financiară a organizației;

În concluzie, este necesară o analiza completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau îndepărta potențial candidați competitivi.

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfașurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.

Trebuie avut în vedere faptul că fiecare în sursele de recrutare menționate prezintă numeroase avantaje dar și unele dezavantaje dupa cum urmează:

a. sursele interne de recrutare

avantaje:

atragerea candidaților este mai ușoară;

este o metodă mai rapidă și mai puțin costisitoare;

se realizează într-un timp mai scurt;

selecția este mai rapidă și mai eficientă;

adaptarea pe posturi este mult mai ușoară și se realizează într-un timp mult mai scurt;

se cunosc mai bine ,,punctele tari’’ și ,,punctele slabe’’ale candidaților;

creșterea motivarea personalului și sentimentul de apartenență la organizație;

dezavantaje:

se poate manifesta favoritismul;

forțarea apariției unor posturi vacante;

împiedica infuzia de ,,suflu proaspăt’’și defavorizează promovarea unor idei noi’

b.sursele externe de recrutare

avantaje:

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunostințe noi;

permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

dezavantaje:

identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

timpul de integrare în cadrul organizației este mult mai mare;

atragerea și identificarea candidaților este mult mai dificilă;

frustrarea potențialilor candidați interni.

2.3.3. SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Selecția resurselor umane este activitatea care constă în alegerea celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de muncă. Selecția resurselor umane se face pe baza pregătirii, aptitudinilor și capacității de muncă ale candidaților.

Selecția resurselor umane este strâns legată de activitatea de recrutare întrucât o selecție adecvată se poate face numai dacă recrutarea prealabilă asigură un număr suficient de candidați competitivi.

Politica organizației privind selecția resurselor umane trebuie să precizeze:

– criteriile de selecție a candidaților;

– modalitățile de culegere a informațiilor necesare;

– metodele de selecție folosite;

– evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienței procesului de selecție.

Metodele prin care se efectuează selecția resurselor umane se înscriu în două categorii:

●empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora;

●științifice, care se bazează pe criterii riguroase și folosesc instrumente de factură științifică probată și anume Curriculum vitae, chestionare, teste, probe practice.

Procesul de selecție cuprinde următoarele etape:

▪ luarea interviului pentru alegerea preliminară a candidaților;

▪ completarea de către candidați a formularului de cerere de angajare;

▪ interievarea candidaților aleși preliminar pentru selecție;

▪ testarea acelorași candidați pentru selecție;

▪ verificarea referințelor candidaților respectivi;

▪ efectuarea examenului medical al candidaților respectivi;

▪ intervievarea finală a candidaților selectați;

▪ luarea deciziei de angajare a candidaților selectați;

▪ instalarea pe posturi a noilor candidați.

2.3.4. ANGAJAREA SI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

Procesul de angajare definește un întreg ansamblu de măsuri, de la identificarea necesității de a face o nouă angajare, până la consolidarea relației cu noul angajat înca din prima zi de muncă. Odată definită această necesitate, de o importanță crucială este specificarea cât mai clar posibil a sarcinilor care îi revin postului respectiv, precum și a experienței, a aptitudinilor și a altor atribute pe care trebuie să le îndeplinească deținătorul lui. O analiză a funcției, concretizată în fișa postului, răspunde primului deziderat menționat.Aceasta este utilizată apoi pentru a schița profilul candidatului ideal în cazul postului respectiv,desigur.

Angajarea unei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare specifică. Între organizație (angajator) și angajat se încheie un contract de muncă conform Codului Muncii pe perioadă determinată sau nedeterminată. În anumite situații se poate practica angajarea de probă pe o durată cuprinsă între o lună și șase luni. Organizația are obligația de a asigura condiții de muncă corespunzatoare.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcție de situația posturilor, pe de o parte și a angajaților, pe de altă parte:

angajat stabil- post stabil presupune alegerea angajatului care corespunde postului;

angajat flexibil-post stabil angajatul trebuie să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului ;

angajat stabil- post flexibil situația postului trebuie modificată ca cerințe, condiții de muncă sau de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului;

angajat flexibill- post flexibil context în care se modifică ambele componente.

Pentru a vedea în ce relație se afla angajatul și postul, trebuie facută o analiza amănunțită a celor două componente:

Analiza postului studiază activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare unei peformanțe corespunzătoare a angajatului și relațiile cu alte posturi.

Analiza angajatului presupune studierea performanțelor anterioare, a potențialului, precum și a necesităților, dorințelor și valorilor sale.

Instalarea pe post, acțiune ce cuprinde mai multe elemente, pe care noii veniți trebuie să le cunoască:

prezentarea locurilor în care trebuie să se ducă și a persoanelor pe care trebuie să le cunoască (inclusiv colegii de muncă);

expunerea generală a activității pe care trebuie să o îndeplinească și a modului în care trebuie să înceapă;

prezentarea raportului dintre activitatea respectivă și cele prevăzute de alte posturi;

clauzele și condițiile de angajare;

instruirea angajaților cu privire la siguranța în muncă.

Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor in munca ale personalului si asupra satisfactiei acestuia.

De multe ori, noul angajat este integrat in mod informal si neoficial cu ajutorul colegilor sai apropiati, dar acestia ii pot oferi informatii eronate sau incomplete; aceasta este una din ratiunile pentru care integrarea formala din partea organizatiei este foarte importanta.

Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si ii influenteaza pozitiv performanta la locul de munca. Unii autori sunt de parere ca integrarea incepe, de fapt, inca din perioada de selectie, in care candidatul ia cunostinta despre unele aspecte generale privind organizatia, despre indatoririle sale, conditiile de munca si de plata si intra in contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, in nici un caz, necesitatea elaborarii unui program de integrare. Integrarea profesionala are in vedere, in primul rand, familiarizarea cu noul loc de munca si, de aceea, noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie. In al doilea rand, integrarea trebuie sa faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munca si, in al treilea rand, aceasta trebuie sa urmareasca crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si apartenenta, astfel incat noul angajat sa-si dobandeasca increderea in propria capacitate de a indeplini sarcinile postului. Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic si departamentului de resurse umane. Primului ii revine sarcina informarii salariatului privind conditiile locului de munca, natura sarcinilor, prezentarii noilor colegi si urmaririi procesului de integrare.

Departamentul de resurse umane va initia si coordona programul de integrare si, eventual, va pregati managerii in scopul indrumarii si integrarii noilor angajati. Practic, integrarea profesionala se poate realiza prin diverse metode, mentionate in programul de integrare al fiecarui nou angajat, dintre care amintim:

-vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;

-oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor; chiar si un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date;

-mentinerea unui dialog permanent intre angajat si seful sau ierarhic;

-oferirea unei 'mape de intampinare', care sa includa: structura organizatorica a firmei, diverse facilitati (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele intreprinderii, ziarul propriu al firmei si altele;

– desemnarea unui mentor – un coleg mai experimentat, care sa-l ajutepe noul angajat in intelegerea activitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa-l incurajeze in munca sa, in demonstrarea propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munca din care face parte si al firmei.

Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate intampla dupa cateva luni sau chiar un an de la angajare, in functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati; interviuri periodice cu acestia; discutii in grup cu noii angajati si altele. Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane.

CAPITOLUL 3:

STUDIU DE CAZ – ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN SPITALUL DE PEDIATRIE BACĂU

SISTEMUL DE SĂNĂTATE PUBLIC

Ministerul Sănătății Publice, ca autoritate centrală în domeniul asistenței de sănătate publică, are în principal următoarele atribuții și responsabilități:

a) stabilește prioritățile naționale de sănătate publică, elaborează și implementează programele naționale de sănătate finanțate de la bugetul de stat și din venituri proprii ale Ministerului Sănătății Publice, precum și din bugetul Fondului național unic de asigurări sociale de sănătate, prin instituțiile din subordine;

b) elaborează și avizează reglementări în domeniul sanitar;

c) evaluează periodic indicatorii stării de sănătate a populației, indicatorii programelor naționale de sănătate, precum și indicatorii de performanță ai managementului spitalelor publice și prezintă informări periodice Guvernului;

d) asigură activitatea de control în sănătate publică;

e) coordonează, implementează și monitorizează proiectele finanțate în cadrul fondurilor comunitare, precum și acorduri bilaterale, Pactul de stabilitate în domeniul sănătății și alte acorduri internaționale în domeniul de competență;

f) coordonează din punct de vedere științific și metodologic, prin comisiile de specialitate ale Ministerului Sănătății Publice, rețeaua de asistență medicală.

g) aprobă, prin ordin al ministrului, ghidurile și protocoalele de practică medicală elaborate de comisiile de specialitate ale Ministerului Sănătății.(http://legeaz.net/legea-95-2006/art-16)

Sănătatea publică constituie efectul eforturilor depuse în sensul obținerii unui nivel ridicat de bună stare fizică și psihică a unei colectivități sau națiuni, reprezentând și o însumare a stărilor de sănătate ale indivizilor din populația de referință. Aceasta are o misiune de interes general, asigurându-i fiecărui cetățean acces egal la serviciul medical, în mod continuu.

Ministerul Sănătății și Familiei în temeiul art. 34 din Legea nr. 145/1997 proiectează, implementeazăși coordonează programe de sănătate publica, în scopul realizării unor obiective de sănătate, cu participarea tuturor instituțiilor cu răspundere în domeniul realizării politicii sanitare a statului.

Obiectivele se stabilesc în colaborare cu Casa Națională de Asigurări de Sănătate, cu Colegiul Medicilor din România, cu reprezentanții spitalelor și clinicilor universitare, ai unităților de cercetare, ai organizațiilor neguvernamentale, ai sindicatelor, precum si cu reprezentanți ai populației.

În același timp, este cazul să amintim, că în noastră, de sănătatea publică răspunde potrivit art. l alin. 4 din Legea nr. 100/1998 privind asistența de sănătate publică, Ministerul Sănătății. Sănătatea publica este asigurată prin unități publice specializate sau unități private, în strânsa colaborare cu casele de asigurări de sănătate și Colegiul Medicilor. In esență, potrivit actului normativ citat, asistența de sănătate publică are în vedere promovarea unor masuri care sa asigure prevenirea, profilaxia și controlul unor boli cu impact de masă, precum și măsuri necesare asigurării unui mediu fizic sănătos.

Sistemul public de sănătate prezintă o serie de disfuncționalități ce pot fi corectate numai prin implementarea unor structuri noi, flexibile și eficiente de finanțare a serviciilor medicale, prin aplicarea unui nou management, atât la nivelul Ministerului Sănătății, cât și la nivelul unităților de sănătate și al colectivităților locale.

Apare astfel necesitatea unei redefiniri a acestui sistem, a unei analize profunde pentru a permite identificarea principalelor deficiențe precum și a riscurilor cu care acest sistem se confruntă. Astfel, se va putea crea un sistem de indicatori eficient pentru măsurarea performanțelor sistemului public de sănătate, pe baza cărora să fie posibilă implementarea unor măsuri de politici adecvate în vederea îmbunătățirii performanțelor sale.

Planul de actiuni al Ministrului Sanatatii pentru anul 2015 are ca obiective principale urmatoarele:

1. Îmbunătățirea capacităților de Guvernare a sistemului de sănătate, elaborarea, implementarea și evaluarea politicilor de sănătate;

2. Dezvoltarea sistemului de e-sănătate;

3. Dezvoltarea sistemului de management al calității serviciilor medicale;

4. Dezvoltarea și consolidarea parteneriatelor de colaborare internațională în domeniul sănătății;

5. Extinderea acoperirii populației cu AOAM;

6. Îmbunătățirea mecanismului de finanțare în sistemul de sănătate;

7. Asigurarea sistemului de sănătate cu personal medical calificat și gestionarea lui eficientă;

8. Reorganizarea și fortificarea Serviciului de Stat de Supraveghere a Sănătății Publice (SSSSP) în conformitate cu cadrul legislativ în domeniu și armonizarea la cerințele Comunității Europene;

9. Fortificarea sistemului de prevenire și control al maladiilor transmisibile, în special a tuberculozei, HIV/SIDA și infecțiilor cu transmitere sexuală; hepatitelor;

10. Prevenirea și controlul maladiilor non-transmisibile;

11. Modernizarea asistenței medicale primare orientate spre familie și comunitate;

12. Îmbunătățirea disponibilității și calității serviciilor de asistență medicală urgentă prespitalicească;

13. Regionalizarea și dezvoltarea asistenței medicale spitalicești;

14. Acces, calitate și securitatea sporită a serviciilor medicale acordate femeii, copiilor și tinerii generații

15. Îmbunătățirea managementului dispozitivelor medicale

16. Ajustarea bazei tehnico-materiale la noile cerințe de organizare și funcționare a instituțiilor medicale;

17. Consolidarea mecanismelor pentru asigurarea accesibilități fizice și economice la medicamente eficiente, inofensive, de bună calitate.

Astfel, acesta își propune să realizeze un model de analiză a impactului măsurilor de reformă din sectorul public de sănătate pentru a putea furniza un sistem de indicatori socio-economici adecvat. Implementarea și monitorizarea acestui sistem de indicatori vizează înțelegerea, îmbunătățirea si dezvoltarea sistemului public de sănătate din România creand un impact pozitiv pe multiple planuri: economic, social, dar și stiintific.

Sistemul public de sănătate românesc este încă incapabil să răspundă cerințelor unei societăți moderne în principal din cauza infrastructurii slabe, a insuficienței resurselor umane calificate in mai multe specialitati de baza, precum și in contextual unei capacități administrative limitate. Problemele serviciilor de sănatate sunt legate in principal de calitatea,de capacitatea,dar și de accesibilitatea acestora.

Noul sistem de sănătate este reprezentat de evaluarea impactului măsurilor de reformă aplicate asupra sistemului public de sănătate în contextul procesului de adaptare a acestuia la cerințele populației și la noile exigente ale integrării României în Uniunea Europeană.

Unul dintre obiectivele de dezvoltare socială durabilă ar putea fi, prin urmare, creșterea finanțării serviciilor sanitare și un management mai eficient al resurselor existente, având în vedere că dezvoltarea socială este influențată direct de investirea în capitalul uman. Îmbunătățirea sistemului de sănătate în România este corelată cu dezvoltarea economică a țării, fiind, deci, o problemă de lung termen. În acest context, trebuie avute în vedere o serie de politici care să țintească prin implicare financiară crescută rezolvarea principalelor puncte slabe ale stării de sănătate în România.

Programul UE în domeniul sănătății publice (2014-2020) are 4 obiective majore:

să promoveze sănătatea, să prevină bolile și să favorizeze dezvoltarea unor medii propice pentru un stil de viață sănătos, ținând seama de principiul conform căruia chestiunile legate de sănătate trebuie să fie integrate în toate politicile

să protejeze cetățenii Uniunii împotriva amenințărilor transfrontaliere grave la adresa sănătății

să contribuie la dezvoltarea unor sisteme de sănătate inovatoare, eficiente și sustenabile

să faciliteze accesul europenilor la asistență medicală mai bună și mai sigură.

Promovarea sănătății este procesul care oferă individului și colectivităților posibilitatea de a-și crește controlul asupra determinanților sănătății și, prin aceasta, de a-și îmbunătăți starea de sănătate. Astfel, promovarea sanatatii este un concept unificator pentru cei care recunosc nevoia fundamentală de schimbare atât a stilului de viață, cat și a condițiilor de trai.

3.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ÎN SISTEMUL SANITAR

Planificarea resurselor umane constituie una dintre activitățile de primă importanță

pentru managementul resurselor umane. Dispunerea de angajați în număr suficient, cu pregătire corespunzătoare, la locul și timpul potrivit, este vitală pentru succesul organizației

În procesul de formulare a obiectivelor organizației trebuie să se determine și ce resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existând de altfel interacțiuni complexe între procesul de decizie strategică organizațională și cel de planificare a resurselor umane.

Planificarea resurselor umane în sistemul sanitar are ca scop găsirea celor mai bune metode în vederea furnizării unui număr suficient de personal pentru a răspunde nevoilor tot mai mari pe care societatea le are în domeniul îngrijirilor de sănătate.

Resursele umane sunt cele mai importante componente necesare în furnizarea de asistență medicală, având o pondere constantă de peste 50% din costurile curente ale serviciilor sanitare în unele țări. Pe lângă costurile directe, personalul medical generează și alte categorii de costuri, modalități de finanțare și de plată fiind importante și din acest punct de vedere. Planificarea resurselor umane în domeniul sanitar este esențială pentru asigurarea funcționării serviciilor, calitatea accesului la asistența medicală, eficacitatea și eficiența acțiunilor de sănătate, costul și calitatea îngrijirilor medicale, etc. Ori, în condițiile în care controlul cheltuielilor constituie un obiectiv major al politicilor sanitare, accesul necontrolat al personalului de sănătate pe piața serviciilor induce creșterea consumului medical și odată cu aceasta, a cheltuielilor sanitare. În sfirșit, durata formării personalului medical de 9-13 ani, precum și costul acesteia, fac necesară planificarea strategică a forței de muncă și integrarea ei în strategiile globale de asigurare și dezvoltare a sănătații.

O particularitate a planificării resurselor umane în sănătate o constituie asigurarea unui număr corespunzător de medici atât global cât și ca specialități și distibuție .

Cererea și oferta în procesul planificării resurselor umane, două componente foarte importante în procesul planificării resurselor umane.

Oferta de resurse umane se referă la personalul (pregatit și dornic să muncească) disponbil. Oferta va fi afectată de acumulări, cum ar fi seriile de absolvenți de învățământ medical sau de pierderi (exod, pensionări).

Cererea de resurse umane este determinată de necesarul de personal (posturi vacante).

Un pas important în evaluarea resurselor implică estimarea ofertei prezente și viitoare de lucrători în domeniul sanitar.

Procesul de identificare a ofertei prezente și viitoare de lucrători este unul care ține cont de următoarele variabile:

identificarea personalului calificat angajat în prezent în sectorul sanitar;

identificarea personalului calificat care nu lucrează în prezent în sectorul sanitar;

estimarea schimbărilor probabile datorate transferurilor din/ spre alte sectoare;

estimarea schimbărilor probabile datorate emigrării și imigrării;

estimarea schimbărilor probabile datorate deceselor sau pensionarilor;

identificarea rezultatelor probabile ale instituțiilor de învățământ;

identificarea ariilor în care personalul angajat poate fi mai productiv.

Organizația Mondială a Sănătății (OMS) propune următorul cadru de analiză a factorilor care influențează elaborarea și implementarea politicilor în domeniul resurselor umane medicale:

Contextul care include mediul politic și socio-economic;

Politicile la nivel macroeconomic, reformele organizatorice, politicile sanitare și politicile de RUM;

Sistemele de suport care includ resursele informaționale, umane și financiare necesare pentru planificarea și implemantarea de politici de resurse umane.

Metode de planificare. În literatura de specialitate au fost descrise mai multe metode și tehnici prin care se poate determina necesarul de resurse umane în funcție de următorii factori:

nevoia de servicii de sănătate;

obiectivele servicilor de sănătate;

cererea de servicii;

raportul personal medical/ populație, etc.

În continuare sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate metode de planificare:

Metoda nevoilor de servicii care se implementează având la baza identificarea ratelor de morbiditate și mortalitate specifice. Facilitează alocarea resurselor acolo unde există o nevoie reală, încurajând evaluarea tehnologiilor medicale, studierea gradului de utilizare a personalului medical pe funcții. Este o metodă mai puțin folosită în ultimul timp deoarece este o metodă complicată care necesită informații multiple detaliate și sisteme informaționale perfecte, specialiști în planificare

Metoda bazata pe obiective

Stabilește numarul și tipul serviciilor utlizate și anticipează costurile financiare și necesarul de resurse umane pentru acordarea acestor servicii. Principalii factori care influențează utilizarea serviciilor sunt:

– modelele de morbiditate;

– infrastructura serviciilor;

– mecanismele de plata a furnizorilor.

Avantajele acestei metode pot fi:

– stabilirea unor previziuni realiste din punct de vedere economic;

– estimarea exactă a cererii de servicii, etc.

Metoda raportului personal medical/ populație

Folosește proporțiile existente sau dorite pentru rezolvarea necesarului de fortă de muncă specifică.Este o metodă folosită larg de administrațiile sanitare deoarece este simplu de aplicat. Se aplică luându-se în calcul, de regulă o anumită categorie de personal. Se poate considera o metodă utilizabilă mai ales pentru serviciile oferite în afara spitalului. Este o metodă care nu permite nici o estimare reală a costurilor și nici nu furnizează informații asupra determinanților cererii de personal și servicii.

Metoda,, balanței”(intrări-ieșiri)

Stabilește de câți medici ar fi nevoie peste un număr de ani, ținând seama atât de intrțrile”cât și de ,,ieșirile”din sistem. Pe baza acestei metode se poate elabora un model previzional prin care să se stimuleze diferite nivele de intrări și ieșiri pentru a fi estimate rezultatele.

Metoda ,,comunitară”

Încearcă să stabilească nevoia de medici la nivelul unei comunități și urmărește următorii pași:

– cunoașterea comunității ;

caracteristicile demografice ale populației țintă ;

detrerminarea numărului de medici / total și pe specialități;

densitatea medicilor în comunitatea respectiva;

compararea cu media pe țară;

identificarea resurselor locale, etc.

3.4. PREZENTAREA SPITALULUI DE PEDIATRIE BACĂU

Spitalul de Pediatrie Bacău este o entitate publică de îngrijiri secundare, pluridisciplinară și unică în județ. S-a înființat prin OMSF nr.345/ 2003, prin desprinderea de Spitalul Județean de Urgență Bacău fiind ordonator terțiar de credite, cont la trezorerie și cod fiscal.

Deservește o zonă de populație cu o natalitate, încă, ridicată, mortalitate infantilă la media pe țară, cu condiții socio-economice sub media pe țară ( șomaj mare, economie redusă), obiceiuri și religii specifice, educație civică și sanitară scăzută, prezentați în tabelul nr. 3.2.

Tabelul nr.3.2 Situația unor indicatori relevanți

În conformitate cu Legea 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății, cu modificările și completările ulterioare Spitalul de Pediatrie este o unitate care absoarbe toate urgențele medico-chirurgicale pediatrice cât și cazurile cu o complexitate mai mare din secțiile de pediatrie ale celorlalte spitale din județ. Funcționează într-o clădire construită în 1959, cu probleme majore de infrastructură.

În acord cu competențele stabilite de Ministerul Sănătății, această instituție furnizează servicii medicale preventive, curative, paleative, de îngrijire și de recuperare .

Capacitatea fizică a spitalului este de 295 paturi care deservesc spitalizarea continuă, 15 paturi pentru spitalizarea de zi și 65 de paturi pentru însoțitorii copiilor care beneficiază de spitalizare.

În cadrul structurii organizatorice a Spitalului de Pediatrie regăsim componența Ambulatoriului integrat al spitalului, care se compune din 6 cabinete medicale de specialitate pediatrică, 1 cabinet medical ORL de specialitate pediatrică, 1 cabinet de oftalmologie, 1 cabinet de dermato-venerologie, 1 cabinet de neuropsihiatrie, 1 cabinet de explorări funcționale.

Serviciile medicale spitalicești furnizate de Spitalul de Pediatrie se desfășoară în cadrul mai multor secții si compartimente de specialitate, distincte pe specific de afecțiuni, pe profil cronic sau acut, după cum urmează:

Tabelul nr. 3.3. Structura cu paturi

Tot în cadrul Spitalului de Pediatrie funcționează și următoarele secții paraclinice:

Laborator de analize medicale

Laborator de radiologie și imagistică medicală

Activitatea spitalicească și cea ambulatorie desfășurată în cadrul Spitalului de Pediatrie este susținută prin funcționarea unei farmacii cu circuit închis, a blocului alimentar și a aparatului tehnico-administrativ, economic și de altă specialitate.

Numărul angajaților care lucrează în cadrul Spitalului de Pediatrie este de 448 angajați, structurarea lor pe categorii de pesonal, în funcție de sursa de finanțare, fiind următoarea:

la transferuri: 30,30 % sunt medici și 69,70 % personal mediu sanitar;

la asigurări: proporția medicilor este de 14,17 %, alt personal superior reprezintă 2,78 %, personalul mediu sanitar deține 43,06 % , personalul auxiliar sanitar reprezintă 30,00 %, procentul personalului TESA este de 6,38 % iar muncitorii dețin 3,61%.

În anul 2008 Spitalul de Pediatrie a avut un numar de 7069 pacienti externați, cele mai frecvente 5 diagnostice fiind :

1. Diverse afecțiuni metabolice și nutriționale vârsta 0-17 ani

2. Boala interstițială pulmonară fără complicații și comorbidități

3. Esofagita, gastroenterita și alte tulburări digestive, 0-17 ani

4. Edem pulmonar și insuficiența respiratorie

5. Boala interstițială pulmonară cu complicații și comorbidități.

Activitatea anului 2008 pe baza indicatorilor de calitate poate fi descrisă astfel: ICM-ul realizat a fost de 0.6538, durata medie de spitalizare a fost de 6.41, procentul urgențelor din totalul pacienților internați a avut ca valoare realizată 55.46%, rata mortalității fiind de 0.22%, indicele de concordanță a atins nivelul de 85.88, iar procentul pacienților cu intervenții chirurgicale a fost de 49.54.

Din punct de vedere al investițiilor și reparațiilor, anul 2008 a fost un an în care s-au finalizat mai multe proiecte. Din sumele alocate de Consiliul Județean Bacău s-au realizat lucrări de reabilitare termică a pavilionului medical, lucrări de închidere a balcoanelor de la etajele superioare, ceea ce a dus pe de o parte la izolarea termică a saloanelor, iar pe de altă parte la creșterea suprafeței locuibile. S-a creat astfel spațiul necesar pentru noua secție; Bloc operator cu 5 saloane de ATI. Lucrările de reparații au vizat și jumătate din etajele II și III, urmând ca cealaltă jumătate să fie finalizată în cursul acestui an.Totadată au fost executate lucrări de amenajare a Radiologiei, secție care a fost dotată cu aparat radiologic performant (din surse atrase de la Ministerul Sănătății.Compartimentul de sănătate mintală, etajul I Ambulatoriu a făcut în 2007 obiectul lucrărilor de renovare .

Structura de personal se prezintă astfel:

Tabelul nr. 3.4. Structura de personal

figura nr. 3.5. Structura de personal

3.5. STUDIU DE CAZ PRIVIND ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN SPITALUL DE PEDIATRIE BACĂU

Planificarea se referă la viitor și presupune evaluarea acestuia și inițierea măsurilor necesare. Ca să funcționeze, o unitate are nevoie de un plan care să îndeplinească următoarele caracteristici : unitate, continuitate, flexibilitate și precizie.

Altfel spus, pentru a rezolva problemele legate de planificare, echipa managerială trebuie să asigure:

îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui departament din organizație (unitate);

să continuie planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate);

să fie capabilă să adapteze planul la modificările apărute (flexibilitate);

să încerce să prognozeze corect direcțiile de acțiune (precizie);

Esența planificării constă în utilizarea optimă a resurselor fiind una dintre cele mai importante funcții ale managementului.

Planificarea strategică este un proces organizat și sistematic prin care o organizație își planifică viitorul. Scopul planificării strategice este de a adopta organizația la mediul extern mereu în schimbare și de a înțelege posibilitățile curente și din viitor legate de aceste schimbări. Managerii fac acest lucru identificând tendințele economice, sociale și politice din mediul extern care vor avea un impact asupra organizației și evaluând posibilitățile interne ale organizației.

Elementele inițiale ale procesului de planificare strategică sunt reprezentate de evaluarea mediului extern și intern.

Evaluarea mediului extern

În procesul de planificare cunoașterea mediului extern este foarte importantă.

Există mai multe metode de realizare a evaluării mediului extern, dintre care menționăm:

prima metodă constă în descrierea modului în care organizațiile exterioare pot afecta planificarea viitorului organizației. În domeniul medical acestea pot cuprinde Ministerul Sănătății, Institutele medicale, Spitalele clinice care se află într-o continuă concurență, etc.;

a doua metodă este cea elaborată de Michel Porter care demonstrează importanța completării unei analize detaliate care necesită identificarea forțelor ce stau la baza creșterii performanței organizației. Aceste forțe pot fi:

1. cumpărătorii (asiguratorii) sau indivizii care cumpără bunurile și serviciile medicale;

2. furnizorii sau acele organizații sau indivizi care își vând sau distribuie marfa către organizații companii farmaceutice, medici, paramedici);

3. înlocuitorii sau tipuri noi de servicii, ce le înlocuiesc pe cele tradiționale furnizate de spitale sau ambulatorii cum ar fi îngrijiri la domiciliu, sistemul privat, etc;

4. secții sau clinici noi, spitale noi etc.;

5. spitale și clinici existente și rivalitatea inter-organizațională precum și planurile curente și viitoare ale altor spitale și clinici ce pot să afecteze organizația. În orice tip de piață de îngrijiri de sănătate înțelegerea modului în care aceste forțe acționează îl ajută pe manager să înțeleagă structura costurilor, disponibilitatea resurselor și modul în care alți factori cheie vor afecta cererea și utilizarea serviciilor și în acest mod, capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele definite;

a treia abordare a analizei mediului extern este evaluarea continuității.

Acest lucru necesită dezvoltarea de servicii și programe care să răspundă nevoilor specifice de îngrijiri de sănătate ale comunității sau regiunii deservite de spital sau clinică

Acest proces presupune două abordări:

revizuirea și analizarea datelor secundare, inclusiv a indicatorilor epidemiologici și a datelor demografice;

întinliri cu alți manageri, din alte unități medicale, lideri sindicali și pacienți, pentru a culege informații cu privire la percepția lor asupra nevoilor de îngrijiri de sănătate și domeniilor potențiale prioritare și posibilități de colaborare.

Datele culese prin ambele abordări vor permite o analiză cantitativă și calitativă în planificarea pentru programele și serviciile viitoare.

Legislația are deasemenea un impact important asupra schimbărilor pe care o unitate și le propune. Legislația la rândul ei este supusă schimbării, adesea într-un ritm destul de alert, iar unitațile trebuie să fie pregatite să facă față acestor schimbări.

Evaluare mediului intern permite o analiză detaliată a sistemelor ce compun unitatea .Aceasta presupune colectarea de date primare și secundare, date obiectiv- subiective, despre unitate. Presupune o analiză atentă despre ceea ce știu indivizii despre unitate și analizarea datelor legate de funcționarea unitații sanitare. Datele ce trebuie studiate includ, fără a se limita la, date bugetare, financiare, de productivitate, de personal și de evaluare a calității.

Analiza SWOT este un instrument de planificare ce permite unității sanitare să-și reprezinte informațiile obținute din evaluarea mediului intern și extern pentru a le putea folosi în planificarea strategică. Prin analiza SWOT se cercetează punctele tari și punctele slabe din unitățile sanitare (mediul intern) și oportunitățile și amenințările din mediu extern. Discutarea implicațiilor permite conducerii să identifice problemele critice și să stabilească prioritățile, care vor fi folosite pentru a revizui misiunea și a stabili scopurile și obiectivele ce pot fi realizate.

Analiza SWOT a Spitalului de Pediatrie Bacău – puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări, se prezintă astfel:

Tabelul nr. 3.6. Analiza swot a Spitalului de Pediatrie

Planificarea resurselor umane în sistemul sanitar are ca scop găsirea celor mai bune metode în vederea furnizării unui număr suficient de personal pentru a răspunde nevoilor tot mai mari pe care societatea le are în domeniul îngrijirilor de sănătate.

Resursele umane sunt cele mai importante componente necesare în furnizarea de asistența medicală, având o pondere constant de peste 50% din costurile curente ale serviciilor sanitare în unele țări. Pe lângă costurile directe, personalul medical generează și alte categorii de costuri, modalități de finanțare și de plată fiind importante și din acest punct de vedere. Planificarea resurselor umane în domeniul sanitar este esențială pentru asigurarea funcționării serviciilor, calitatea accesului la asistența medicală, eficacitatea și eficientă a acțiunilor de sănătate, costul și calitatea îngrijirilor medicale, etc. Ori, în condițiile în care controlul cheltuielilor constituie un obiectiv major al politicilor sanitare, accesul necontrolat al personalului de sănătate pe piața serviciilor induce creșterea consumului medical și odată cu aceasta, a cheltuielilor sanitare. În sfirșit, durata formării personalului medical de 9-13 ani, precum și costul acesteia, fac necesară planificara strategică a forței de muncă și integrarea ei în strategiile globale de asigurare și dezvoltare a sănătății. O particularitate a planificării resurselor umane în sănătate o constituie asigurarea unui număr corespunzător de medici atât global cât și ca specialități și distibuție .

Planificarea resurselor umane medicale este încă deficitară în multe țări, principalele cauze fiind următoarele:

personal calificat în număr insuficient, în mod deosebit în acele specialități care necesită o pregatire de lungă durată;

distribuirea necorespunzătoare a personalului, pe anumite sectoare, specialități sau zone teritoriale;

utilizarea necorespunzătoare a personalului, în unele unități sanitare în detrimentul altora (urban față de rural, specialitățile chirurgicale față de cele medicale, locurile de muncă cu sporuri salariale față de cele fără sporuri, etc.);

personal neproductiv sau nemotivat, cauza care poate avea serioase implicații în asigurarea asistenței medicale.Lipsa de motivații poate fi determinată de o varietate de factori dintre care menționăm:

salarii mici;

condiții improprii de muncă;

satisfacții profesionale scăzute;

deficiențe de organizare, etc.

Cauzele de mai sus sunt determinate de următoarele motive:

durata programelor de pregătire lungă în multe domenii;

atitudini profesionale, aspirații și atribuții speciale care nu se regăsesc în alte categorii de resurse;

lipsa organismelor specializate în planificarea resurselor umane în sănătate;

lipsa informațiilor corecte și ușor de obținut;

dezvoltarea din ce în ce mai accentuată a unui sector privat care crează confuzii în planificarea resurselor umane, având în vedere exodul de personal din sectorul public spre cel privat;

Cererea și oferta în procesul planificării resurselor umane, două componente foarte importante în procesul planificării resurselor umane.

Oferta de resurse umane se referă la personalul (pregatit și dornic să muncească) disponbil.Oferta va fi afectată de acumulări, cum ar fi seriile de absolvenți de învățământ medical sau de pierderi (exod, pensionari).

Cererea de resurse umane este determinată de necesarul de personal (posturi vacante).

Un pas important în evaluarea resurselor implică estimarea ofertei prezente și viitoare de lucrători în domeniul sanitar.

Procesul de identificare a ofertei prezente și viitoare de lucrători este unul care ține cont de următoarele variabile:

identificarea personalului calificat angajat în prezent în sectorul sanitar;

identificarea personalului calificat care nu lucrează în prezent în sectorul sanitar;

estimarea schimbărilor probabile datorate transferurilor din/ spre alte sectoare;

estimarea schimbărilor probabile datorate emigrarii și imigrării;

estimarea schimbărilor probabile datorate deceselor sau pensionarilor;

identificarea rezultatelor probabile ale instituțiilor de învățământ;

identificarea ariilor în care personalul angajat poate fi mai productiv.

Se poate afirma că factorii principali care determină creșterea cererii de personal medical (în special medici) și de servicii medicale sunt:

numărul și structura populației și tendința de îmbătrânire ;

tehnologiile medicale ;

dezvoltarea asistenței medicale primare;

angajarea cu timp parțial,

dezvoltarea socio-economică teritoriala/ zonală, etc.

Organizația Mondială a Sănătății (OMS) propune următorul cadru de analiză a factorilor care influențează elaborarea și implementarea politicilor în domeniul resurselor umane medicale:

Contextul care include mediul politic și socio-economic;

Politicile la nivel macroeconomic, reformele organizatorice, politicile sanitare și politicile de RUM;

Sistemele de suport care includ resursele informaționale, umane și financiare necesare pentru planificarea și implemantarea de politici de resurse umane.

Metode de planificare. În literatura de specialitate au fost descrise mai multe metode și tehnici prin care se poate determina necesarul de resurse umane în funcție de următorii factori:

nevoia de servicii de sănătate;

obiectivele servicilor de sănătate;

cererea de servicii;

raportul personal medical/ populatie, etc.

În continuare sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate metode de planificare:

Metoda nevoilor de servicii – care se implementează având la bază identificarea ratelor de morbiditate și mortalitate specifice. Facilitează alocarea resurselor acolo unde există o nevoie reală, încurajând evaluarea tehnologiilor medicale, tudierea gradului de utilizare a personalului medical pe funcții.Este o metodă mai puțin folosită în ultimul timp deoarece este o metodă complicată care necesită informații multiple și detaliate, sisteme informaționale perfecte, specialiști în planificare.

Metoda bazata pe obiective – Stabilește numărul și tipul serviciilor utlizate și anticipează costurile financiare și necesarul de resurse umane pentru acordarea acestor servicii. Principalii factori care influențeaza utilizarea serviciilor sunt:

– modelele de morbiditate;

– infrastructura serviciilor;

– mecanismele de plata a furnizorilor.

Avantajele acestei metode pot fi:

– stabilirea unor previziuni realiste din punct de vedere economic;

– estimarea exactă a cererii de servicii, etc.

Metoda raportului personal medical/ populație

Folosește proporțiile existente sau dorite pentru rezolvarea necesarului de forță de muncă specifică.Este o metodă folosită larg de administrațiile sanitare deoarece este simplu de aplicat. Se aplică luându-se în calcul, de regulă o anumită categorie de personal. Se poate considera o metodă utilizabilă mai ales pentru serviciile oferite în afara spitalului.Este o metodă care nu permite nici o estimare reală a costurilor și nici nu furnizează informații asupra determinanților cererii de personal și servicii.

Metoda,, balanței”(intrări-ieșiri)

Stabilește de câți medici ar fi nevoie peste un număr de ani, ținând seama atât de intrările”cât și de ,,ieșirile”din sistem. Pe baza acestei metode se poate elabora un model previzional prin care să se stimuleze diferite nivele de intrări și ieșiri pentru a fi estimate rezultatele.

Metoda ,,comunitară”

Încearcă să stabilească nevoia de medici la nivelul unei comunități și urmărește următorii pași:

– cunoașterea comunității ;

caracteristicile demografice ale populației țintă ;

determinarea numărului de medici / total și pe specialități;

densitatea medicilor în comunitatea respectivă;

compararea cu media pe țară;

identificarea resurselor locale, etc.

PLANIFICAREA PERSONALULUI SUPERIOR ȘI MEDIU SANITAR

ÎN SPITALUL DE PEDIATRIE BACĂU ÎN PERIOADA 2007-2008

Procesul de planificare a resurselor umane într-o unitate sanitară cuprinde cinci etape principale după cum urmează:

formularea obiectivelor și stabilirea strategiei unități pentru viitor (termen lung 5-8 ani sau termen scurt 2-4 ani);

estimarea necesarului de resurse umane pentru atingerea obiectivelor organizației.În unitățile sanitare publice proiecția de personal se face prin normativele de personal aprobate prin ordin de ministru – Ordinul 1778/ 2006.

analiza utilizării prezente a resurselor umane prin enumerarea numărului de angajați, pe categorii, funcții și specialități, analiza nivelului salariilor, etc.;

analiza mediului extern a lunitățiii

analiza forței de muncă;

posibilitatea de recrutare a diferitelor categori de personal ;

cunoașterea legislației în domeniu;

5. planul de personal

structura posturilor;

posibilități de redistribuire sau reorientare a personalului;

recrutarea, surplus sau reorientare, etc.

nevoile de pregătire;

În procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal:

personalul existent:

personalul potențial;

personalul pierdut ;

personalul necesar;

Personal cu studii superioare

Tabelul nr.3.7 Evoluția mișcării medicilor în perioada 2003 – 2008

Figura nr. 3.8. Reprezentarea grafică a mișcării medicilor în perioada 2003- 2008

Personal cu studii medii sanitare

Tabelul nr. 3.9 Evoluția mișcării personalului mediu sanitar în perioada 2003 – 2008

Figura nr. 3.10. Reprezentarea grafică a mișcării personalului mediu sanitar în perioada 2003- 2008

TABELUL nr. 3.11 Motivația ieșirilor în perioada 2003 – 2008

Figura nr. 3.12. Reprezentarea grafică a mișcării personalului în perioada 2003- 2008

Pe lângă ieșirile definitive arătate in tabelul nr. 3.11, în ultima perioadă de timp, un număr foarte mare de cadre medicale solicită suspendarea contractelor individuale de muncă pe perioade într 1- 3 ani, în vederea migrării în afara granițelor. Conform unei anchete făcute în acest sens în rândul medicilor și personalului mediu sanitar în perioada 2003-2008 erau în concediu fără plată, conform tabelului nr. 3.13:

Tabelul nr. 3.13

CONCEDIU FĂRĂ PLATĂ

(contract suspendat)

Figura nr. 3.14. Reprezentarea grafică a personalului cu contractul suspendat în perioada 2003- 2008

Estimarea necesarului de resurse umane : în unitățile sanitare publice se face de regulă aplicând normele elaborate de catre Ministerul Sănătății Publice .Acestea se emit sub forma de ordine (Ord. 1778/ 2006), care în funcție de elementele de normare aplicate se estimează necesarul de personal pe funcții, specialități, categorii de personal și locuri de muncă. Dintre elementele de normare enumerăm:

numărul de paturi la 1 medic, asistent, infirmier, etc;

specialitatea secției;

timpul de muncă, două sau trei ture;

tipul și gradul spitalului;

populatia arondată;

suprafața de curățenie;

numărul total de paturi fizice și/ sau convenționale, etc;

Cel mai recent ordin emis în această privință și care respectă și normele europene este Ordinul Ministrului Sănătății Publice nr.1778/ 2006. Potrivit acestuia la data de 01.11.2007 situația între posturile necesare cele aprobate în statele de funcții la personalul de specialitate (medici) era următoarea :

Tabelul nr.3.15 Normativ de personal la 01.11.2008

La data menționată observăm un deficit de 27 cadre sanitare cu studii superioare și un deficit de 92 cadre medii sanitare.

CONCLUZII

Titlul lucrării de desertație – “PARTICULARITĂȚI ALE ASIGURĂRII CU RESURSE UMANE ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE”.

1.Obiectivul lucrării – deficitul mare de personal care există în sistemul de sănătate. Am structurat lucrarea în 3 capitole, după cum urmează:

Cap. nr.1 Managementul instituției și performanțele manageriale

Cap. nr.2 Asigurarea cu resurse umane în unitățile sanitare

Cap. nr.3 Studiu de caz – asigurarea cu resurse umane în Spitalul de Pediatrie Bacău

2. Metodele și sursele de date utilizate – date statistice din perioada 2003-2008, indicatorii economici financiari

Modalitatea în care a fost realizat obiectivul – studii de caz, analize comparative, analize de tip statistic

Propuneri de îmbunătățire

În urma analizei efectuate, din care rezultă deficitul mare de personal, am identificat următoarele cauze:

nivelul de salarii nesatisfăcător în raport cu munca prestată;

condiții de lucru, dotarea cu aparatură, ambientul, sub nivelul ofertei spitalelor din UE;

dezvoltarea socio-economică a unor localități scazută;

dezvoltarea sectorului privat care oferă condiții superioare de muncă și salarizare;

lipsa pregătirii manageriale a unor manageri precum și a personalului cu funcții decizionale;

lipsa unui climat concurențial și stimulativ ;

imposibilitatea redistribuirii sau reorientării personalului mediu ; 

decalaj între pregatirea oferită de școala și cerințele din fișa de post;

 blocarea continuă în ultimii ani a concursurilor si examenelor de recrutare a personalului mediu și auxiliar sanitar;

posibilități scazute de dezvoltare a carierei;

condiționarea prezentării și reușitei la unele concursuri/ examene;

lipsa echipamentelor moderne de instruire;

Sistemul de sănătate românesc trebuie reformat din trei puncte de vedere:

1. pentru a face față problemelor complexe pe care le implică fenomenul de îmbătrânire a populației;

2. pentru a se orienta spre activități de prevenire care pun accent pe întărirea schimbării comportamentelor în rândul populației generale;

3. pentru a descentraliza sistemul de sănătate;

În prezent, în România lipsesc programe sau servicii de sănătate adaptate nevoilor specifice populației vârstnice. Procesul inevitabil de îmbătrânire a populației va antrena o creștere foarte mare a consumului de servicii de sănătate și la o creștere a cheltuielilor publice pentru sănătate. Pentru ca sistemul de sănătate să poată răspunde acestor nevoi noi, sunt necesare măsuri concrete de asistență a vârstnicilor:

Responsabilizarea autorităților publice locale privind nevoile medico-sociale ale populației vârstnice și prevenirea instituționalizării;

Dezvoltarea și extinderea la nivel național a serviciilor adecvate nevoilor specifice ale populației vârstnice (asistența medicală comunitară, îngrijiri la domiciliu, îngrijiri paleative și terminale, terapia durerii, centre medicale de zi, centre comunitare de psihiatrie, unități medico-sociale);

Creșterea accesului populației vârstnice din mediul rural la servicii medicale diversificate (inclusiv la medicamentele din ambulatoriu pentru boli cronice);

Dezvoltarea de politici publice și de programe inovative de geriatrie și gerontologie care să mențină starea de sănătate fizică a vârstnicului și care să corecteze problemele de vedere, auz și mobilitate înainte ca acestea să conducă la dependență;

Creșterea ponderii cheltuielilor publice pentru sănătatea vârstei a treia.

Nu în ultimul rând, este nevoie ca aceste servicii strict medicale să fie dublate de politici sociale care să ofere servicii de sănătate și sociale adecvate vârstnicilor, împreună cu promovarea activității fizice și implicarea acestora în activități sociale, care să crească respectul de sine, autonomia și independența vârstnicilor. O țară cu mulți vârstnici nu înseamnă o țară de oameni inactivi și consumatori de resurse. Dimpotrivă, trebuie reconsiderată forța de muncă a pensionarilor și revalorificată experiența lor de viață, care este un atu pentru familie și comunitate.

A doua direcție pe care trebuie să o urmeze reforma sistemului de sănătate vizează concentrarea politicilor pe partea de prevenire a îmbolnăvirilor. Mortalitatea specifică pe cauze arată o tendință de creștere a numărului deceselor prin boli cardio-vasculare, atât la adultul tânăr cât și la vârstnici, precum și o creștere importantă a ponderii deceselor prin tumori, în special la vârste tinere și la femei. Pentru schimbarea acestor tendințe este nevoie de promovarea unui stil de viață sănătos, a unei nutriții echilibrate, de combatere a sedentarismului și stresului, precum și a consumului de tutun și alcool. De asemenea, întărirea serviciilor de sănătate și sociale în mediul rural ar asigura îmbunătățirea accesului populației la servicii de acest gen.

A treia direcție pe care trebuie să o urmeze reforma sistemului de sănătate o reprezintă descentralizarea sistemului de sănătate. În acest context se realizează o strategie de descentralizare a asistenței medicale, care să conducă la obținerea efectivă a dreptului la ocrotirea sănătății, prevăzut de Constituția României.

Procesul de descentralizare va urmări delimitarea prerogativelor de putere publică între nivelul central și cel local, debirocratizarea sistemului sanitar prin transferul de competențe, atribuții și întărirea responsabilității comunității locale față de cetățean. La nivelul fiecărui județ și a municipiului București, competențele privind managementul asistenței medicale se vor transfera consiliilor judetene/locale, după caz. Autoritățile locale își vor inființa structuri proprii de management al unităților medicale preluate.

Atribuțiile structurilor proprii de management a unităților publice de furnizare de servicii medicale, ale autorităților locale vor consta în:

coordonarea funcțională a tuturor activităților de asistență medicală din județ;

reprezentarea autorității locale în consiliul de administrație al unităților medicale

alocarea resurselor proprii la nivel județean și local în funcție de nevoile prioritare de sănătate ale populației;

avizarea proiectului bugetului de venituri și cheltuieli;

avizarea planului de investiții și cheltuielilor de capital care vor fi finanțate din bugetul local;

avizarea propunerilor de dotare cu aparatură de înaltă performanță, finanțate de MS, pe baza identificării nevoilor normative și a studiilor cost/eficacitate;

fundamentarea propunerilor adresate MS pentru dezvoltarea furnizării unor servicii medicale necesare rezolvării problemelor de sănătate ale populației din zona administrativ teritorială de care răspunde;

controlul calității managementului unităților aflate în subordine și adoptarea măsurilor necesare pentru corectarea deficiențelor;

evaluarea gradului de satisfacție al populației privind calitatea serviciilor medicale oferite de unitățile medicale deținute.

Spitalele transferate vor fi finanțate după cum urmează:

a. din Fondul național unic de asigurări de sănătate – pentru servicii medicale contract cu CASJ

b. de la bugetul de stat – pentru programe naționale de sănătate, acțiuni de sănătate (cercetare, rezidenți, UPU etc.), dotare cu aparatura de înaltă performanță

c. de la bugetele locale, pentru orice tip de cheltuieli. Administrația publică locală va finanța în mod obligatoriu reparațiile curente, reparațiile capitale utilitățile, consolidările, modernizările și achizițiile de obiecte de inventar, echipamente și aparatură medicală, altele decât cele de înaltă performanță).

d. alte surse, potrivit legii.

BIBLIOGRAFIE

http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/STRATEGII-SI-POLITICI-SPECIFIC58.php

ANEXA 11

Organigrama Serviciilor Publice de Ambulanță

___________ _________________ ________________

|Serv/Birou |__________| Manager general |____________________|Birou Statistică|

|RUNOS | | |_________________| | | |și Informatică |

|___________| | | ______|_______ | |________________|

_____|_____ ________|_______ |Compartiment | | ________________

|Secretariat| |Comitet Director| |de formare | |__|Legislație și |

|___________| |________________| |profesională | | |Contencios |

| |a personalului| | |________________|

__________________________| |medical și | | ________________

| | |auxiliar | |__|Comp. Audit |

| | |______________| |Intern |

____|______ ____________ | |________________|

|Director | |Coordonatori| |

|Medical |___|stații și | |

| | |substații | |____________________________________

|___________| |____________| ______|________ _______|_________

| __|Director Tehnic| __|Director Economic|

| | |_______________| | |_________________|

|____________________ | _______________ | _________________

____|_______ ____|_______ | |Serv./Birou | | |Serv./Birou |

|Comp. De | |Coordonator | | |Mișcare și | |__|Financiar- |

|Asistență | |activitate | | |Expl. Auto și | | |Contabilitate |

|Med. de Urg.|__ __|de transport| |__|Nave sanitare, | | |_________________|

|Și transp. | | | |sanitar – | | |Atelier | | _________________

|Med. Asistat| | | |As. Med. | | |Întreținere și | | |Serv./Birou |

|____________| | | |____________| | |reparații auto,| | |Aprovizionare, |

____________ | | ____________ | |Revizie tehnică| | |Ach. Publice |

|Dispecerat | | | |Comp. De | | |_______________| | |Transport, |

|Medical*) |__| | |Consultații | | _______________ | |Administrativ, |

|____________| | |__|de Urgență | |__|Telecomunicații| |__|Pază, Prot. |

____________ | |și Transp. | |_______________| |Muncii, PSI Evid.|

|Asist Med. | | |Sanitar | |Militară, |

|Șef |__| |neasistat | |Ap. Civilă, |

|____________| |____________| |Întreținere și |

____|_______ |reparații |

|Punct | |instalații și |

|farmaceutic | |clădiri |

|____________| |_________________|

––––

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE