Planul de Afaceri la S.c. Laraplantbio S.r.l

Introducere

Lucrarea de față este o introducere în sfera afacerilor, a științei managementului proiectelor și prezintă un ansamblu de teorii și concept cu privire la conținutul, importanța, organizarea structurală și coordonarea unui proiect în cadrul organizației. Totodată lucrarea redă metode și tehnici folosite în cadrul managementului privind calitatea proiectului, riscul de proiect, finanțarea și timpul de execuție.

Managementul proiectelor presupune, în primul rând, existența unui manager de proiect efcient care trebuie să se ocupe de dezvoltarea proiectului, estimarea resurselor, obținerea finanțării, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane, materiale și financiare implicate în proiect.

Trebuie amintit faptul că problematica complexă a managementului proiectelor nu poate fi epuizată în cuprinsul acestei lucrări și că unele abordări prezentate sunt succeptibile de îmbunătățiri și dezvoltări, ținând cont de aria de cuprindere a domeniului abordat, precum și de evoluția proceselor economice și sociale viitoare.

Pe lângă problematica managementului proiectelor, lucrarea de față mai prezintă, procesul de elaborare și conținutul unui plan de afaceri.

Un plan de afaceri este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs, un serviciu sau o afacere, ceva cât mai profitabil.

Planurile sau proiectele există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de sistem, cofetar, om de știință care creează un produs, afacere, serviciu, coordonează de fapt un proiect, și întâmpină problemele specifice cu care se confruntă managerii de proiect.

Planul de afaceri sau proiectul este un instrument de planificare ce are rolul de a oferi o mai mare vizibilitate asupra țelurilor și evoluției unei anumite afaceri căreia îi este dedicate. Primele planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de apariția computerului și a tehnologiei informatice, dar rolul și importanța unui plan bine făcut, au rămas aceleași până în zilele noastre. De fapt principiile de bază ale banilor și ale afacerilor de succes, rămân mereu neschimbate.

Având în vedere că în lucrare se gasește problematica managementului proiectelor, cât și problematica planului de afaceri, esența lucrării este însă înființarea unei afaceri în domeniul agriculturii.

Lucrarea de față ne introduce în lumea afacerilor, și le prezintă dornicilor un prim pas spre o afacere proprie. Lucrarea ne prezintă planul de afaceri al unei plantați de nuci.

Lucrarea este structurată pe patru capitole, în primul capitol intitulat ,, Managementul proiectelor economice”,ne este prezentat managementul proiectelor ca fiind cea mai bună modalitate de a organiza activitatea în cadrul firmelor moderne. Tot în capitolul întâi se mai găsesc descrise în detaliu funcțiile, dar și principiile managementului proiectelor economice.

În acest capitol abordăm și problema rolului și a competențelor managerului de proiect, deoarece activitățile din cadrul unui proiect aduc împreună persoane necunoscute din diferite medii profesionale cărora li se cere să muncească împreună pentru atingerea unor obiective. Calitatea primordială a unui bun manager de proiect este de a antrena oamenii să facă ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivele propuse.

,,Plan de afaceri: Înființarea unei plantații de nuci” se numește capitolul al doilea și aici este definit planul de afaceri, scopurile și destinațiile elaborării unui paln de afaceri, dar și structura și conținutul unui plan de afaceri.

Planul de afaceri este un instrument de operaționalizare a strategiei firmei, respectiv conține informații care concretizează operațiunea strategică a firmei. În activitățile economice, planul este un instrument cu ajutorul căruia managerul alocă resursele, programează temele de înfăptuire a obiectivelor și urmărește realizarea acestora.

Capitolul al treilea ,, Noțiuni generale despre plantațiile de nuci”, prezintă importanța culturii nucului, originea nucului, dar și verigi ale tehnologiei de cultură a nucului.

Nucul este una dintre cele mai vechi specii pomicole, are o importanță economică și socială deosebită, datorită valorii alimentare a fructelor sale, calității superioare a lemnului, folosirii celorlalte organe ale pomului (frunze, scoarță, endocarp, lăstari) ca izvor de materii prime pentru industria chimică, farmaceutică și ca specie decorativă și eco-meliorativă de mare efect.

Capitolul patru ,, Studiu de caz: Planul de afaceri la S.C.LARAPLANTBIO.S.R.L”, descrie afacerea propusă în aceasta lucrare. Afacerea pe care se bazează lucrarea este o afacere ce se desfășoară în domeniul agricol, respectiv înființarea unei plantații de nuci.

De ce plantație de nuci ? Deoarece cultura nucului este o investițe sigură, profitabilă și nu foarte pretențioasă.

Analizând evoluția producțiilor de nucă la nivel mondial remarcăm în primul rând faptul că acest domeniu este într-o dezvoltare sigură, cu o creștere de peste 200% într-un interval de 20 de ani, cu mult peste media generală de creștere a PIB-ului global. Acest lucru se traduce într-o oportunitate de investiții cu probabilitate garantată, suficient de mare încât să conducă la o stare de siguranță financiară pentru orice familie din România care dorește să ajungă la un confort financiar suficient pentru asigurarea nevoilor zilnice la un nivel decent.

CAPITOLUL I

Managementul proiectelor economice

. Considerații generale privind managementul proiectelor

Organizarea activităților pe proiecte și managementul proiectelor au reprezentat, inițial, o soluție foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură, din domeniul militar sau cel al construcțiilor. O dată cu dezvoltarea sistemelor informaționale pentru conducerea activităților în mod special, o data cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparținând tehnologiei informaționale managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităților din economie, deoarece și-a dovedit capacitatea de a face față noilor tendințe manifestate pe plan mondial:

creșterea accelerată a volumului de informație și a cunoștințelor;

creșterea pentru bunuri și servicii tot mai complexe și mai puternic personalizate;

creșterea competiției pe piață.

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului apărută în anii ’50 și aplicată pentru prima oară în S.U.A., la N.A.S.A., cu ocazia cercetărilor spațiale cu caracter complex și interdisciplinar. Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, specializare și control al activităților complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale și politice moderne. Orice activitate noua este privită ca un proiect modern, cu un carecter complex care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităților proiectului și terminând cu utilizarea eficientă a rezultatelor proiectului.

Managementul proiectelor reprezintă o metodă de management a organizațiilor economice, prin care diferitele activități curente sunt tratare drept proiecte în scopul aplicării pe scară largă a cunoștințelor de management al proiectelor. Organizațiile orientate pe proiecte reprezintă organizații a căror principală activitate o constituie executarea proiectelor.

Organizațiile orientate pe proiecte pot fi:

organizații care obțin câștiguri din proiecte executate pentru alte organizații;

organizații care au adoptat managementul prin proiecte ca principală metodă de management.

Specialiștii reputați, prezintă managementul proiectelor ca fiind cea mai bună modalitate de a organiza activitatea în cadrul firmelor moderne: folosind acest sistem de management, organizațiile sunt create pentru realizarea unui anumit scop și apoi dizolvate după atingerea acestuia, reorganizându-se din nou sub o formă diferită pentru a răspunde unor noi provocări. Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice în managementul producției, cum ar fi: grafice rețea, analiza drumului critic, elemente importante din alte discipline, ca de exemplu managementul grupurilor și structurile matriceale, alături de concept și tehnici noi, care ar putea avea un impact important chiar și în cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe proiecte.

Managementul proiectelor este știința managementului resurselor, astfel încat să acopere în întregime realizarea unui proiect. Resursele unui poiect constituie tot ceea ce se utilizează în cadrul proiectului, predominant cele folosite pentru a realiza obiectivul proiectului. Aceste resurse cuprind: resurse umane, resurse financiare, resurse informaționale, echipamente etc. Managementul proiectelor are drept obiectiv realizarea unui produs/serviciu care să corespundă necesităților exprimate, deoarece nu se poate produce orice pentru a vinde; nu se vinde decât ceea ce clintul/beneficiarul dorește. Necesitățile fiind definite de consumatori/beneficiari, este indispensabil de a fi ințeles de producătorul/furnizorul produsului/serviciului, care trebuie să țină cont totodată și de impactul pe care îl va avea prosusul/serviciul asupra colectivității. Această lege este valabilă pentru toate tipurile de proiecte,oricare ar fi domeniul lor de aplicare.

Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfășurat în mod științific, pe baza unui set definit de reguli, care organizează și folosește resursele corespunzătoare pentru a realiza obiectivele stabilite, având ca obiectiv generic reducerea deficiențelor la zero prin creșterea eficienței activităților și organizarea echipelor de management și implementare a proiectelor. În managementul proiectelor o parte din personalul care participă la desfășurarea proiectelor poate fi angajat temporar, în calitate de consultant, lipsind astfel performanța rolurilor. Personalul implicat în proiect poate avea diferite roluri de îndeplinit la momente diferite.

Managementul proiectelor se caracterizează prin trasături proprii, care asigură succesul proiectelor. Conceput ca o formă de răspuns a firmei la modificările foarte rapide ale mediului economic, precum și a influenței tot mai accentuate a progresului tehnico-știintific, managementul proiectelor este destinat acelor activități de natură inovativă, diferite fată de obiectul tradițional de activitate al firmei. Inovația este o trasatură de bază a managementului proiectelor, ea reprezentând modul de rezolvare a unor probleme noi, specific fiecărui proiect în parte. O altă trăsătură principală este multilateralitatea deoarece implică, pe langă cunoștințe economice și aptitudini organizatorice, astfel încat să coordoneze în paralel organizarea optimă a timpului în scopul terminării proiectului la termenul prevăzut, conducerea echipei conform celor mai avansate tehnici manageriale prin îmbinarea utilizării optime a capacității profesionale a fiecărui membru cu asigurarea unor relații interumane de colaborare la nivelul echipei, precum și administrarea celorlalte resurse.

Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezintă sinteza a cel puțin cinci științe tehnico-economice:

știința de a pregăti și lansa proiectul;

știința de a conduce procesul de învațare;

știința de a organiza dezvoltarea și implementarea proiectului;

știința de a asigura coerența acțiunilor;

știința de conducere a monitorizării și evaluării.

Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiție esențială constă în concentrarea permanentă a managementului proiectelor asupra îndeplinirii obiectivelor propuse, și, deci, a schimbării întru-un mod organizat a situației existente în vederea realizării situației dorite. Planificarea și realizarea activităților necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor și instrumentelor specifice managementului proiectelor. Ceea ce distinge managementul proiectelor de alte metode și tehnici de management este orientarea spre scop (spre îndeplinirea obiectivelor).

În concluzie, putem spune că managementul proiectelor este un sistem complex, dinamic, de activități interconectate, care trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificări, opinii și interese, acționând în cadrul unei echipe. În centrul acestui sistem trebuie să se afle un proces de rezolvare a problemelor, axat pe o activitate constructivă în vederea găsirii unor soluții. Scopul managementului proiectelor este previziunea a cât mai multor probleme ce pot apărea în planificarea, organizarea și controlul activităților, astfel încat proiectul să poată fi finalizat cu succes.

Avantajele și dezavantajele utilizării managementului proiectelor.

Managementul de proiect permite:

un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situațiile cand resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse;

relații mai bune și mai apropiate cu clienții;

costuri mai mici, calitate mai înaltă și marje de profit mai mari;

creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate, îmbunătățirea coordonării interdepartamentale și motivarea mai bună a angajaților.

Managementul de proiect reprezintă și unele dezavantaje deoarece aplicarea lui poate conduce, în același timp, la:

apariția unor tendințe mai accentuate de încalcare a unor component ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate pe bază de proiecte ;

creșterea costurilor anumitor activități;

apariția unor dificultăți în organizarea activității organizației;

utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea următorului proiect.

1.2.Principiile și funcțiile managementului proiectelor economice

Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la maximum capacitatea echipei de experți care îl gestionează sau implementează, grdul de utilizare a competențelor, cât și a spiritului de echipă, prin responsabilitatea față de un obiect comun și necesitatea de a lucra împreuna cu randament optim. Toate proiectele trebuie să respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt confruntate, pe toată durata lor de viață, cu evenimente aleatorii (de exemplu, unele schimbări în politica economică la nivel macroeconomic),care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora și, prin urmare, necesită măsuri corective suplimentare.

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitate și stilul managerului său și de metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respect următoarele principii:

Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exista și este finanțat. Atingerea obiectivului înseamnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viață al proiectului.

Managerul de proiect (coordonatorul). Proiectul este condus de un singur manager care are, pe lângă competența necesară, întreaga autoritate și completă responsabilitate în ceea ce privește conducerea proiectului. În funcție de capacitateasa managerială, de talentul și stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii. Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-și asume responsabilitatea, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii în fața managerului de proiect.

Descompunerea structurală a proiectului. În funcție de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunități structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activități) pentru a utiliza competența fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un proiect cu zeci, sute sau chiar mii de activități care se pot desfășura de cele mai multe ori simultan și în locuri deferite.

Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. Alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activitățile necesare. Resursele se calculează și se alocă numai pentru punerea în practică a acestor activități.

Evaluarea/reevaluarea. Este recomandabil ca, încă din faza de concepție, după fiecare etapă sau studio al proiectului să fie prevazută o etapă de reevaluare, care să permită luarea deciziilor impuse de practică. Aceasta, deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare în fază de concepție a proiectului, iar consecințele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în faza de implementare. Costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu. Prin reevaluări și analize successive se pot identifica eventualele erori încă din faza de ,,proiectare”, când costurile sunt minime.

Monitorizarea și controlul. Proiectele sunt obligatoriu monitorizate intern (de managerul proiectului), dar pot fi și monitorizate extern (de evaluator din afara proiectului, de finanțator etc.)

Funcțiile managementului proiectelor

În cadrul procesului de management se defășoară fazele acestuia, adică funcțiile managementului. Specialiștii în management apreciază că funcțiile managementului constituie esența conducerii întrucât aceste funcții reprezintă condiția esențiala pentru desfașurarea procesului de conducere și pentru reușita acestuia.

Exista mai multe opțiuni referitoare la numărul de funcții ale managementului. Specialiștii din țara noastra consideră ca fiind esențiale urmatoarele:

Previziunea;

Organizarea;

Coordonarea;

Antrenarea;

Raportul control-evaluare;

Fig.1.1. Interdependențele dintre funcțiile managerului

Sursa: http://ebooks.unibuc.ro, 2010

Aceste funcții pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice,astfel:

activitățile care alcătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor,fiind elemente esențiale care îi diferențiază de personalul de execuție, funcțiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul;

funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile, indiferent de profilul și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esența procesului de management;

regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcțiile diferă ca formă de manifestare și conținut;

ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere funcțiile de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control.

1.Funcția de previziune (sau planificare)

Previziunea (planificarea, dupa Fayol) înseamnă ,,a scruta viitorul și a întocmi planul de acțiune considerând prevederea o componentă esențială a managementului. Această funcție stabilește cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectului, activitățile viitoare ce vor fi desfășurate, detalierea și corelarea sarcinilor implicate în activitatea desfașurată (graficul de timp al activităților viitoare), precum și resurselor și mijloacele necesare realizării lor. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfașurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor. Ea raspunde la întrebăriile Ce se poate și Ce trebuie să realizăm în cadrul proiectului?

Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:

Timp: timpul acționează ca o restricție;

Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat;

Calitatea (specificații tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.

Activitățile integrate funcției de prevedere pot fi grupate în doua categorii: cele de previziune, de schițarea viitorului proiect și cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp și grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activități la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică și sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul și revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcție de rezultatele obținute.

Funcția de previziune a managerului de proiect se concretizează în planificarea strategică, pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operațională și programarea acțiunilor necesare derulării proiectului.

Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic, adică a principalelor elemente care prefigurează activitatea pe termen lung a proiectului, și anume:

obiectivele, care cuantifică scopul proiectului. Obiectivele pot fi: generale, strategice, stabilite pentru ansamblul proiectului și derivate, tactice, fixate pentru principalele activități ale acestuia;

strategiile, respectiv planurile generale de acțiune și de alocare a resurselor stabilite pentru atingerea obiectivelor proiectului;

Strategiile se definesc prin urmatoarele elemente care fac obiectul planificării;

obiectivele ce trebuie atinse ;

resursele ce vor fi alocate;

metodele, tehnicile și instrumentele ce se vor utiliza ;

termenele de referință (pentru atingerea obiectivelor și finalizarea principalelor acțiuni).

Planificarea operațională continuă firesc planificarea strategică, ducând-o la nivelul de detaliere cerut pentru desfășurarea activităților proiectelor.

Planificarea operațională se efectuează pe baza elementelor mentionate, stabilite prin planificarea strategică și se exprimă prin:

Politici,respectiv enunțuri generale care ghidează gândirea și acțiunea managementului proiectului în luarea deciziilor ;

Bugete, respectiv rezultatele de declarații așteptate, care precizează cerințele ce decurg din obiectivele de atins, respectiv din acțiunile ce trebuie desfășurate pentru realizarea acestora ;

Standarde sau norme, adică mărimi prestabilite care precizează, pentru anumite condiții date, limitele minime și maxime, după caz, ale cantităților de resurse utilizate în vederea obținerii unei unități de efect util ;

Proceduri, care reprezintă ghiduri de acțiune ce detaliază modul de desfașurare a activităților și acțiunilor.

În cazul managementului proiectelor, funcția de planificare presupune gândirea anticipativă privind etapele ce trebuie străbătute pentru atingerea obiectivelor, și anume:

dezvoltarea scopului, obiectivelor și strategiei proiectului ;

stabilirea activităților proiectului și aresurselor necesare ;

dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relațiilor logice dintre activitățile proiectului și punctele critice ;

realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru ;

realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului ;

realizarea de planuri de cotingență.

De modul cum se relizează această funcție depinde realizarea celorlalte funcții. Realizarea funcției presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura, a asigura din timp condițiile realizării lui. O astfel de viziune evidențiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanțe superioare celor obținute anterior.

2.Funcția de organizare

Organizarea presupune asigurarea disponibilității resurselor umane, materiale și financiare necesare desfașurării activităților proiectului, în cantitate suficientă, la momentul și locul potrivit,precum și distribuirea responsabilităților către echipa de proiect și coordonarea activităților tuturor celor implicați. Totodată, funcția de organizare managerială constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permit desfășurarea activității organizației de proiect în condiții de eficiență și de profitabilitate. Ea răspunde la întrebările Cine? și Cum?contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului.

În managementul proiectelor, funcția de organizare are în vedere:

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect ;

identificarea și repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului ;

definirea politicilor, procedurilor și tehnicilor managementului de proiect ;

pregătirea statutului managerului de proiect și a instrumentelor de delegare ;

stabilirea standardelor de autoritate și responsabilitate ale echipei de proiect ;

alocarea resurselor materiale și financiare pe activități.

Realizarea acestei funcții vizează definirea clară a tuturor elementelor care caracterizează structura organizatorică a organizației de proiect :

Planurile de munca – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii și complexitații lor, desemnate în mod permanent și organizat, conform particularităților unui loc de munca.

Sfera de autoritate (sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Este valabilă atât pe vertical, crescând o data cu coborârea pe scară ierrhică, datorită simplificării și creșterii repetabilității sarcinilor, cât și pe orizontală fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de concepție și mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare.

Nivelurile ierarhice – sunt determinate de pozițiile succesive pe care le au față de managerul general al organizației, managerii diferitelor compartimente de munca situați pe aceleași linii ierarhice. Aceasta nu înseamnă în mod obligatoriu ca cele situate pe același nivel ierarhic sunt echivalente și din punct de vedere al competenței lor decizionale în cadrul organizației. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între diferite compartimente, plasate pe niveluri ierarhice, formeaza o piramidă ierarhică ale cărei elemente principale sunt: înalțimea piramidei,care reflectă numărul de niveluri ierarhice și baza piramidei a cărei mărime este proporțională cu numărul total de executanți din organizația respectivă și sfera de autoritate.

Relațiile organizatorice – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între posturile și compartimentele unei firme. Relațiile care apar în procesul de conducere se pot împărți în: relații de autoritate, relații de cooperare și relații de control al activității unor personae sau compartimente. De asemenea, se mai pot stabili: relații individuale directe (manager – fiecare subordonat), relații directe de grup (manager – doi sau mai mulți subordonați) și relații între subordonați.

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum și a fluxului de comunicații din interiorul unei organizații.

Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice și, de asemenea, instrumental prin care un manager este abilitat să-și exercite libertatea de acțiune in scopul realizării condițiilor necesare pentru obținerea unor rezultate în concordanță cu obiectivele organizației. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activități să fie atribuită unui manager.

Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) pornește de la faptul că munca specializată este mai eficientă. Prin separarea (departamentarea) activităților se realizează și gruparea lor în posture și compartimente. Se iau în vedere două aspecte: sfera de cuprindere a muncii și profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii este data atât de numărul de lucrări sau operații distincte cât și de frecvența cu care acestea se repeat. Cu cât numărul activităților distincte este mai mic și frecvența realizării lor este mai mare, sfera de cuprindere este mai redusă.

Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităților pentru care titularul unui post de munca sau unui compartiment are libertatea să-și planifice și organizeze propria activitate. Sfera de autoritate și profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor și compartimentelor.

Cerințele pe care le presupune realizarea funcției de organizare sunt următoarele:

dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilității firmei ;

identificarea soluțiilor optime prin luarea în considerare a tuturor interdicțiilor.

În esență, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilităților și a autorității. Rațiunea de a fi, a organizării derivă din necesitatea stabilirii ierarhiilor și autorității necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează în același timp o cât mai eficientă comunicare în, și între membrii echipei de proiect prin definirea mai clară a canalelor de comunicații.

3.Funcția de coordonare (îndrumare sau dirijare)

Aceasta funcție constă într-un ansamblu de acțiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor stabilite și a sincronizării acestora într-o combinație optimă, astfel încât desfășurea lor să se realizeze in condiții de eficiență și profitabilitate. Răspunde la aceleași înrebări ca și funcția de organizare, cu precizarea că vizează elemente de detaliu ale proiectului și se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea mai este numită și organizarea în dinamică). În managementul proiectelor, funcția de coordonare are in vedere:

pregătirea și derularea proiectului ;

instruirea personalului ;

sincronizarea deciziilor și acțiunilor individuale ;

monitorizarea resurselor și activităților proiectului ;

La baza coordonării se află comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj și de receptare a acestuia de către destinatar). Forma oficială, predominantă, prin care se realizează funcția de coordonare este ședința (reunuinea de lucru).

Cerințele realizării eficiente a acestei funcții sunt următoarele:

existența unui bun sistem de comunicații, atât la nivelul întregii organizații cât și al fiecărui grup de lucru ;

eșalonarea rațională a competențelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în funcție de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor necesare fundamentării lor;

atentă și judicioasă selectare și pregătire apersonalului.

4.Funcția de antrenare

Funcția de antrenare reunește ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei de proiect care participă la stabilirea și realizarea obiectivelor proiectului. Raspunde la întrebările De ce muncesc oameni ? și Cum pot fi ei stimulați să lucreze mai bine ? Antrenarea are ca fumdament motivarea, care presupune corelarea satisfacțiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse și, mai ales, rezultatele obținute. În managementul proiectelor funcția de antrenare are în vedere:

realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participative, în conducerea echipei de proiect ;

stabilirea modului de analiză a opțiunilor, luarea deciziilor și comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului ;

dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect ;

cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu și care sunt limitele de autoritate ale postului său privind coordonarea activității și alocarea resurselor proiectului.

În managementul modern antrenarea subordonațiilor tinde să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comanda și directive. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcții pe dispoziții și ordine de îndeplinit, cea de antrenare presupune luare în considerare a psihologiei salariațiilor, a trăsăturilor, nevoilor și aspirațiilor lor, asigurându-se motivarea și integrarea lor efectivă.

5.Funcția de control – evaluare

Control – evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmărește și se măsoară rezultatele obținute prin comparație cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri corective (de corecție) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite. Răspunde la întrebările:

Care sunt rezultatele activității depuse ?

Ce s-a obținut (realizat) ?

Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate ?

Funcția de control – evaluare trebuie îndeplinită pe toată durata desfășurării proiectului și ea presupune:

stabilirea standardelor de performanță (calitate, procedure, costuri, încadrare în timp etc.) ;

stabilirea unui sistem informational între membrii echipei de proiect, între aceștia și restul organizației și între aceștia și ceilalți factori interesați ;

planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcție de rezultatele evaluării ;

stabilirea și implementarea unei scheme de monitorizare și evaluare a progresului organizației în direcția dorită, integrată și planificată ;

ce se urmarește și care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice (resurse, activități, rezultate).

Etapele procesului de control managerial sunt urmatoarele:

Determinarea standardelor de performanță pentru fiecare activitate controlată ;

Măsurarea performanțelor actuale ;

Compararea situației existente cu performanțele și identificarea abaterilor ;

Evaluarea abaterilor ;

Introducerea acțiunilor corective necesare ;

Refacerea planului inițial de desfașurare a activităților proiectului.

Realizarea în această viziune a funcției de control managerial presupune urmatoarele cerințe :

existența unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor privind standardele de performanță ;

efectuarea controlului direct, la locul acțiunii ;

analiza cauzelor abaterilor și tratarea diferențiată a acestora în funcție de importanța lor ;

evitarea suprapunerii dintre activitățile de control și cele de evidență ;

realizarea unui control general și permanent, la toate nivelurile,ceea ce presupune existența unui sistem de control managerial.

Principiile care trebuie să stea la baza unui sistem de control eficient sunt următoarele:

Activitatea trebuie controlată, nu angajații. Scopul controlului trebuie să fie acela ca lucrările să fie finalizate la termenul stabilit și conform cerințelor specifice, nicidecum să obțină supunere din partea angajaților. Managementul autoritar conduce la crearea unei atmosfere exact opuse situației dorite, în cadrul organizației: stimulează resentimentele și diminuează creativitatea. Ca urmare, controlul trebuie privit și utilizat ca un instrument care facilitează creșterea eficienței muncii echipei de proiect.

Controlul unei activități complexe se bazează pe motivare și autocontrol. Dacă controlul nu este realizat chiar de catre executant, atunci el poate fi exercitat de o alta persoană cu competențe specifice în cadrul organizației. În acest din urmă caz, se pot ivi diferite probleme. Una dintre acestea se referă la controlul care poate degenera într-unul al executanților și nicidecum al procesului de muncă. În plus, se poate întampla ca nici comunicarea dintre controlor și executant să nu fie foarte bună. De asemenea, deoarece, în general, controlorul nu cunoaște procesul de muncă atât de bine ca executantul, nu va putea stabili criteriile de control cele mai potrivite. În concluzie executantul este cel mai în măsură să-și stabilescă cursul de acțiune și să-și urmărescă progresul. Autocontrolul intră în atribuțiile oricărui angajat, iar acest lucru trebuie adus la cunoștința fiecaruia dintre ei. De asemenea, trebuie să subliniem că nici chiar cele mai bune proceduri de control nu vor avea succes fară ca angajații să fie motivați în muncă.

Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. În cazul unui proiect complex, procesul de muncă trebuie divizat în sarcini și activități mai simple. Realizarea oricărei sarcini trebuie să conducă la obținerea unui rezultat și, pentru o bună exercitare a controlului, trebuie stabilite și standard de evaluare a rezultatelor oricărei sarcini.

Datele de control trebuie să constituie repere ale progresului procesului de muncă. Mai precis, cel care realizează o anumită sarcină trebuie să poată să urmarească progresul realizat. Activitățile cele mai greu de măsurat sunt activitățile intelectuale, în cazul lor progresul fiind estimate.

Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului, deoarece ei au cea mai mare nevoie de ele.

Un sistem de comtrol destinat situațiilor de rutină. Un sistem de control este destinat să funcționeze eficient în situații de rutină. Ca urmare, trebuie să se determine care sunt situațiile de rutină și care nu, pentru a identifica limitele sistemului de control.

Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de control.O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situație de rutină pentru nivelul de control superior. Numai abaterile excepționale trebuie să ajungă până la cel mai înalt nivel.

1.3. Managerul de proiect

1.3.1. Rolul și competențele managerului de proiect

Activitățile din cadrul unui proiect aduc împreună persone necunoscute din diferite medii profesionale cărora li se cere să muncească împreună pentru atingerea unor obiective. Fiecare membru va fi interesat în satisfacerea propriilor sale nevoi așa cum sunt ele descrise de Maslow și alții. Calitatea primordială a unui bun manager de proiect este de a antrena oamenii să facă ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse.

În cadrul proiectului, managerul de proiect este persoana care are responsabilități privind:

planificarea proiectului (stabilirea obiestivelor; stabilirea ,,regulilor jocului,, în relațiile cu componentele structural formale; fumdamentarea modalităților de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare și finale).

organizarea proiectului (stabiliea dimensiunii și configurației echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia și ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților – prin fișade post – pentru specialiștii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabilă relizării cantitative și calitative a proiectului; asigurarea completării și transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ș.a.).

coordonarea echipei de proiect, în sensul asigurării comunicării bi și multilaterale cu componenții acestuia; organizarea și desfășurarea de reuniuni (ședințe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale (inclusive reuniuni de creativitate) și la finalizarea proiectului.

antrenarea participanților la realizarea proiectului (crearea de condiții material, organizatorice etc. adecvate pentru o reală și activă participare a componenților echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunzătoare a acestora).

control – evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri și în termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate și a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs și finală a proiectului; efectuarea de corecții etc.).

Pe lângă aceste responsabilități, pe parcursul desfășurarii proiectului, managerul de proiect îndeplinește și anumite roluri, și anume:

roluri interpersonale, deoarece acesta trebuie să fie capabil:

să rezolve și să negocieze conflictele din echipa;

să faciliteze și să motiveze membrii echipei de proiect în vederea atingerii obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfășurării proiectului;

să creeze unitatea echipei;

să construiască relații pozitive interpersonale cu deținătorii de interese (stakeholderii).

roluri informaționale în scopul menținerii unui grad corespunzător de informare a tuturor participanților la proiect. În acest scop, managerul de proiect trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să programeze și să conducă ședințele echipei;

să elaboreze și să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;

să comunice conducerii superioare sau stakeholderilor viziunea asupra proiectului;

roluri decizionale având în vedere că proiectele implică luarea numeroaselor decizii și adoptarea unor măsuri corespunzătoare. Ca urmare, managerul de proiect trebuie:

să ia decizii rapide, lucid și rațional și să le comunice în consecință;

să mențină un echilibru între costuri, timp și rezultate ;

să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în întârziere;

să facă o distincție între caracteristici și beneficii.

Managerul de proiect acționează ca punct de întâlnire a tuturor aspectelor și părților implicate în proiect. Deoarece, managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind coordonarea proiectului și trebuie să acționeze adesea din proprie inițiativă, să ia decizii rapide și bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectelor. De asemenea, managerul de proiect, în cele mai multe cazuri, trebuie să fie din cadrul organizației care deruleză proiectul. Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forța coezivă, care adună diferite elemente și părți implicate în proiect, determinându-le să se implice într-un efort comun pentru finalizarea acestuia.

Pentru obținerea unor rezultate cât mai performante, managerul de proiect trebuie să îmbine următoarele competențe:

comptențe metodice (gândire strategică, cunoștințe și experiență în domeniul managementului proiectelor , aptitudini organizatorice, cunoașterea instrumentelor de management al proiectelor);

competențe de specialitate (experiență în activitatea de bază, cunoștințe tehnice despre conținutul proiectelor);

competențe sociale (experiență în conducere, aptitudini pentru munca în echipă, capacitatea de motivare a personalului, de soluționare a conflictelor, loialitate și onestitate, spirit critic, incoruptibilitate);

comptențe personale, comunicaționale și relaționale (om de acțiune, entuziasm pentru proiect, creativitate, integritate, abilitate în comunicare, capacitate de negociere, încredere în sine, capacitatea de relaționare cu toate părțile implicate etc.)

Competența de management al proiectelor a unui manager de proiect reprezintă capacitatea de a îndeplini toate atribuțiile specifice în fișa postului.

Un exemplu de fișă a postului pentru un manager de proiect este redată în continuare:

Fișă de post pentru un manager de proiect

Poziția în organizație:

Se subordonează titularului de proiect ;

Este membru al echipei de proiect;

Obiective:

Reprezentarea intereselor proiectului;

Asigurarea realizării obiectivelor proiectului;

Coordonarea echipei de proiect și a colaboratorilor de proiect;

Reprezentarea proectului în fața grupurilor de mediu relevate;

Responsabilități în procesul de alocare a proiectului:

Formularea alocării proiectului, împreună cu titularul de proiect;

Stabilirea membrilor de bază ai echipei, împreună cu itilarul de proiect;

Responsabilități în procesul de demarare a proiectului:

Oraganizarea procesului de demarare a proiectului (împreună cu membrii de bază ai echipei);

Transferul de know – how din faza preliminară de proiect, împreună cu membrii echipei de proiect;

Convorbirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului;

Elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiect adecvate;

Proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organizații de proiect adecvate;

Elaborarea cu membrii echipei de proiect a unei culturi de proiect și instruirea proiectului ca sistem social;

Efectuarea cu membrii echipei a managementului riscurilor și a discontinuităților;

Conceperea cu membri echipei de proiect a relațiilor de context ale proiectului;

Implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului;

Responsabilitățile în procesul de coordonare a proiectului:

Dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucrări;

Controlarea rezultatelor activității, cu asigurarea calității pachetelor de lucrări;

Aprobarea rezultatelor activității:

Comunicarea cu membrii organizației de proiect;

Comunicarea cu reprezentanții grupurilor de mediu relevant;

Marketingul proiectului.

Responsabilități în procesul de control al proiectului:

Organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de bază ai echipei);

Determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreună cu membrii echipei;

Convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a măsurilor corective;

Dezvoltarea în continuare a organizației și culturii de proiect, împreună cu membrii echipei;

Redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului;

Reconcentrarea cu membrii echipei a relațiilor de context ale proiectului;

Marketingul proiectului, împreună cu membrii echipei de proiect;

Întocmirea rapoartelor de evoluție, împreună cu membrii echipei de proiect.

Responsabilități în procesul de management al discontinuităților:

Organizarea procesului de management al discontinuităților (managementul situațiilor de criza sau al schimbarilor), împreună cu titularul de proiect;

Contrubuții la conținutul metodologiei de management al schimbării sau situațiilor de criză împreună cu membrii echipei de proiect;

Responsabilități în procesul de închiriere a proiectului:

Organizarea procesului de închidere a proiectlui, împreună cu membrii de bază ai echipei;

Închiderea emoționață a proiectului și considerarea conținutului, împreună cu membrii echipei de proiect;

Transferal de know – how în organizația executantă, împreună cu membrii echipei de proiect și reprezentanți ai organizației executante;

Marketingul final al proiectuluicu membrii echipei de proiect.

1.3.2. Probleme cu care se confruntă manageri de proiect

Problemele cu care se confruntă managerii în timpul realizării unui proiect în cadrul unei organizații sunt multiple. Dintre acestea se pot enumera:

Stakeholderii își modifică cerințele frecvent. Orice schimbare, indiferent de ce natură este aceasta, a cerințelor stakeholderilor este privită, în general, cu alarmare de către echipa de proiect. Există riscul ca eforturile depuse să nu-și mai gasească utilitatea, iar procesul de implementare a proiectului să fie reluat de la început. O modalitate de prevenire a acestei problem este implicarea stakeholderilor pe tot parcursul realizării proiectului.

Organizația nu repartizează persoanele cele mai competente în echipa de proiect. Deseori managerul organizației nu își permite să repartizeze proiectului cei mai buni speciaiști, din cauza impactului pe care l-ar avea acest lucru asupra bunei desfașurări a activităților organazației. Un alt motiv poate fi și perioada de desfășurare a proiectului (dacă aceasta coincide cu perioada caracterizată prin intensitate maximă a activității productive). Ca urmare, persoanele repartizate pot să nu fie representative pentru compartimentul din care provin, sub aspectul cunoștințelor și al competențelor deținute, ceea ce poate conduce la eșuarea proiectului.

Managementul organizației a fost înlocuit. În general, se consideră ca schimbarea managementului organizației are un impact negativ asupra proiectului. În astefel de cazuri există tendințe de încetinire a progresului proiectului, cel puțin până la instalarea noii echipe manageriale.

Organizația nu manifestă interes pentru realizarea proiectului. Lipsa de interes a managerilor superiori conduce, de cele mai multe ori, la întarzierea proiectului. În unele cazuri se poate ajunge chiar la abandonarea lui.

Apar alte proiecte sau sarcini care au prioritate față de proiectul în derulare. Implicarea unor membri ai echipei de proiect în realizarea unor sarcini externe acestuia poate conduce la blocarea implementării proiectului sau la încetinirea ritmului de execuție a acestuia.

Fluctuația personalului în cadrul echipei de proiect. Pentru a evita fluctuația membrilor echipei de proiect, managerul acesteia trebuie să aibă în vedere menținerea unei relații apropiate cu toți membrii echipei de proiect, precum și discuțiile în mod regulat cu aceștia în legătură cu preocupările și problemele lor.

Lipsa de angajament a membrilor echipei de proiect. Angajamentul membrilor echipei de proiect este reflectat de atitudinile și sentimentele acestora. Avantajele pe care le aduce o echipă puternic motivată sunt dificil de cuantificat. În schimb, au existat cazuri în care implementarea proiectelor a eșuat din cauza lipsei de angajament a membrilor echipei de proiect. Practica a demonstrat că motivarea impulsioanează eforturile angajaților, în special în momente critice.

Lipsa cunoștințelor și competențelor necesare. Managerii de proiect trebuie să acorde o atenție deosebită candidaților pentru formarea echipei de proiect. În ceea ce privește organizarea interviurilor, managerii de proiect trebuie să colaboreze cu specialiștii care dețin cunoștițele tehnice necesare evaluării corecte a candidațiilor.

Membrii echipei de proiect alocă prea mult timp unor sarcini. Acest lucru se întamplă în special în cazul proiectelor care cuprinde o mare varietate de activități și sarcini de lucru. Lipsa unui leadership eficace face ca unii membrii ai echipei să se orienteze către realizarea unor activități chiar dacă ele prezintă o importanță mai redusă pentru succesul proiectului. Dacă managerul de proiect nu intervine pentru a înlătura această tendință, există riscul ca executarea sarcinilor de importanță critică să înregistreze întârzieri și ca urmare, termenul final de realizare a proiectului să se prelungească.

Membrii echipei de proiect manifestă reticiență față de managerul de proiect. Acest lucru se întâmplă atunci când managerii, cărora le lipsesc atât aptitudinile manageriale, cât și cunoștințele de specialitate, exercită presiuni asupra membrilor echipei de proiect să respecte cu strictețe programul de execuție, fără a acorda atenția dificultăților cu care aceștia se confruntă.

Membrii echipei de proiect sunt inflexibili. Inflexibilitatea poate afecta calitatea muncii atunci când tehnologia este foarte nouă și angajații nu doresc să renunțe la metode vechi, neperformante. Pentru aceasta, managerul trebuie să încerce să stimuleze interesul angajaților pentru tehnologie utilizând diverse modalități, astfel:

să explice angajaților ceea ce se așteaptă de la ei, în legătură cu noile tehnologi;

să evidențieze membrilor echipei de proiect care sunt avantajele pe care le pot aduce noile tehnologi în cariera lor profesională;

să-și ofere sprijinul pentru învățarea și utilizarea noilor tehnologii;

să reevalueze împreună cu membrii echipei de proiect utilitatea metodelor, tehnicilor sau tehnologiilor utilizate etc.

Membrii echipei de proiect sunt suprasolicitați. Managerii de proiect au tendința să-i trateze pe toți membrii echipei ca și cum aceștia și-ar dedica proiectului întreg timpul lor de lucru, fără să țină seama că o parte dintre ei lucrează numai fracțiuni de normă la proiect, sau că au și alte sarcini de îndeplinit în cadrul organizației. Angajații pot resimși o presume excesivă asupra lor, ceea ce le poate afecta performanțele și în cazuri extreme, îi poate determina să părăsească echipa de proiect.

Calitatea muncii membrilor echipei de proiect este inadecvată. Calitatea deficitară a muncii poate fi determinată de neînțelegerea corectă a specificațiilor sau activităților de remediere, sau de corecție. Pentru a preveni aceasta problemă managerul de proiect trebuie să le explice membilor echipei de proiect semnificația și importanța standardelor de calitate, precum și modalitațile de evaluare a rezultatelor muncii efectuate.

1.3.3. Constituirea echipei de proiect

Dupa alegerea managerului de proiect, urmează să se selecteze persoanele care vor alcătui echipa de ptoiect. A nu se confunda însă termenul ,,echipă”,, și termenul ,,proiect”. Termenul grup este definit ca fiind un ansamblu de personae reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza unei comunități de interese, de concepții etc. Prin urmare, pot forma un grup fanii unei echipe de fotbal sau spectatorii la un spectacol de teatru. Într-un grup, o personae acționează în mod individual, urmărindu-și propriile interese care, întâmplător, pot coincide cu cele ale altor personae. În schimb, membrii unei echipe acționează în mod colectiv și unitar, ei colaborează în vederea obținerii rezultatelor așteptate de toți membrii.

În cadrul organizațiilor, grupurile de muncă au un puternic caracter funcțional, care ar fi cazul grupului de personae ce formează departamentul de marketing sau serviciului de contabilitate, iar componența și numărul membrilor grupului sunt determinate de cerințele funcțiunii. Aceste grupuri au, de regulă, un singur conducător, iar acesta este stabilit în mod oficial. Ședințele sau întrunirile grupurilor de muncă au un caracter formal și sunt destinate, în special, repartizării de sarcini.

Echipele din cadrul organizațiilor, în schimb, sunt puternic orientate spre realizarea sarcinilor. Conducerea echipei este mai puțin formală, rolul de lider revenind succesiv mai multor membri în funcție de gradul de implicare al acestora sau de faza în care se află realizarea sarcinii. Ședințele echipei iau, de regulă, forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluționarea problemelor.

De obicei, pentru managementul unui proiect este nevoie de crearea a minim două echipe, cu roluri diferite:

Echipa de conducere a proiectului, formată din 3-5 membri, cu rolul de a supraveghea mersul proiectului și de a decide asupra oportunității aplicării de măsuri corrective și/sau preventive, coordoată de managerul de proiect;

Echipa de proiect, constituită din toate acele persoane ale căror competențe sunt necesare pentru derularea proiectului.

Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificațiilor tehnice, a termenelor de execuție și a bugetului de cheltuieli. Sunt puține proiecte în care o singură persoană derulează întreaga activitate. De regulă, se alcătuiește o echipă de proiect, sub conducerea managerului de proiect, constituie din acei specialiști care, la un loc, pot acoperi toată zona de activități derulate și îndeplinește obiectivele stabilite. Prin stabilirea unei echipe de proiect pentru rezolvarea unei anumite sarcini se dorește depășirea neajunsurilor organizației tutelare care nu permite rezolvarea interdisciplinară a unor sarcini de proiect decât într-o masură redusă.

Este cu totul posibil și deloc neobișnuit ca echipele de proiect să fie mixte. Astfel, într-o echipă care execută un proiect, putem găsi:

persoane care lucrează cu normă întreagă și se subordonează în întregime managerului de proiect;

persoane care lucrează cu normă parțială și se subordonează managerului de proiect numai pentru orele efectuate în proiectul respectiv;

persoane organizate în sistem matriceal, astfel încât activitatea din cadrul proiectului le este coordonată de managerul de proiect, iar pentru celelalte aspecte se subordonează managerilor compartimentelor funcționale, din care provin;

persoane organizate într-o structură ierarhică, executând lucrările din proiect sub coordonarea managerilor compartimentelor funcționale, în urma unor negoceri cu managerul de proiect.

Fiecare structură de echipă are avantajele și dezavantajele ei. Aceasta înseamnă că o structură poate fi potrivită pentru un anumit proiect, dar pentru altul nu.

Avantajele și dezavantajele muncii în echipă

Există numeroase motive care conduc la stabilirea unei echipe pentru rezolvarea obiectivelor unui proiect:

Echipele de lucru reușesc, de obicei, să rezolve mai bine sarcini complexe;

Luarea deciziilor se bazează pe o fundamentare riguroasă a unui grup de specialiști;

Spiritual inovator este mai bine pus în valoare prin confruntarea opiniilor diferite ale membrilor de echipă;

Elaborarea și realizarea unor soluții noi este de obicei mai ușoară în echipă, membrii echipei susținându-se și motivându-se reciproc;

Acceptanța unei soluții noi de către mediu este mai ridicată dacă popunerile sunt rezultatul unui efort colectiv.

Există însă și aspecte problematice:

Munca în echipă costă timp și bani. Mai ales necesitatea de a realiza un consens în privința rezultatelor, acceptat de majoritatea echipei înainte de a propune o soluție, necesită timp;

Căutarea în permanentă a unui consens poate să conducă la frustrări la nivelul membrilor de echipă;

Obișnuința membrilor echipei cu un anumit stil de management democratic poate să conducă la apariția unor conflicte în momentul reîntoarcerii acestora în organizația de bază, mai ales dacă stilurile de management sunt diferite.

Având în vedere caracterul de noutate și unicitate al proiectelor, de cele mai multe ori la nivelul organizației care derulează proiectul nu există formații de lucru ai căror membrii să aibă toate aptitudinile necesare. Atunci se alcătuiește o echipă de proiect din acei specialiști care la un loc pot derula toate activitățile prevăzute.

Componența echipei de proiect este stabilită de conducerea organizației tutelare și este formată din cei care au interese/competențe directe în rezolvarea problemei sau care vor fi implicați în implementarea activităților propuse.

Mărimea echipei este unul dintre aspectele care influențează în mod deodebit managementul acesteia. Dacă numărul membrilor este prea mare, pot apărea probleme de comunicare, dificultăți în adoptarea deciziilor și în soluționarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este redus, pot apărea problem legate de lipsa de experiență, de competență sau timp ale membrilor echipei. Ca urmare, numărul optim al membrilor unei echipe depinde de dificultatea activităților de proiect, de disponibilitatea persoanelor potrivite și de tipul proiectului.

Echipa de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialiști din compartimentele funcționale și operaționale formale, asigurându-se astfel de un grad ridicat de fundamentare a soluțiilor de revolvare a proiectului. Accentul se pune, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiștilor de cercetare-proiectare și spre sfârșitul acestuia, pe contribuția practicienilor.

În general, constituirea echipei are un ciclu de viață asemănător cu cel al proiectului:

formarea echipei;

derularea activității;

modificarea componenței echipei în funcție de etapele de proiect și de sarcinile de lucru;

dizolvarea echipei după ce proiectul este finalizat.

Caracteristicile optime ale unei echipe de proiect sunt următoarele:

Dimensiune: se apreciază că numărul membrilor unei echipei trebuie să fie cuprins între 10-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara organizației.

Pregatire profesională: membrii echipei de proiect trebuie să aibă o pregătire eterogenă.

Durata:să fie constituită pe o perioadă limitată, de la câteva luni la 1-1,5ani, perioadă necesară realizării proiectului.

Subordonarea: echipa să fie subordonată nemijlocit managerului de proiect.

Funcționare: activitățile sale se derulează pe baza unui buget și a unui calendar de termene în care sunt precizate termenele intermediare și finale de realizare a proiectului.

,,Așezarea,, structural-organizatorică: în afara structurii organizatorice formale,constituind astfel un tip de structură, respectiv structura matriceală.

CAPITOLUL II

2. Planul de afaceri: Înființarea unei plantații de nuci

2.1. Definirea planului de afaceri

Majoritatea firmelor încearca să-și sporească profitul prin cucerirea de noi segmente de piață, prin introducerea în fabricație de noi produse, prin oferirea de noi servicii care să le creeze un avantaj competitiv față de concurență. Altele optează pentru acțiuni care vizează o modificare a strategiei pentru eliminarea rezultatelor negative cauzate fie de unele deficiențe manageriale, fie de producerea unor modificări fundamentale, cantitative și calitative, la nivelul ramurii lor de activitate.

Toate aceste schimbări se referă la acțiuni de stabilire a unor obiective de realizat în viitor, la alegerea unor modalități de atingere a lor, la elaborarea unor planuri de acțiuni în acest sens, la luarea deciziilor referitoare la obiective și la strategia de aplicat. Acestea au un element comun, planificarea.

Planificarea, în special în firmele mici și mijlocii, se realizează apelând mai ales la metoda planului de afaceri.

În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe definiții ale planului de afaceri, cum ar fi cea formulată de (Maniu și Balica, 2000), și anume că planul de afceri este un ,, instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei în vederea creșterii activității eficienței acestora și, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor și, în general, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc., cărora le permite să ia cunoștintă de perspectivele acesteia”.

Planul de afaceri reprezintă o lucrare scrisă ce conține informații structurate după anumite reguli, cu privire la ceea ce se dorește a se realiza în cadrul unei afaceri, modul în care intenționează să se utilizeze resursele pentru ca, în final, să se reușească atingerea obiectivelor propuse.

Planul de afacere este un document scris ce prezintă publicului o afacere nouă propusă, descriind în mod detaliat ceea ce se dorește a face și cum se intenționează să se facă și șă se câștige bani din afacerea respectivă.

Planul de afaceri este un document care cuprinde în formă scrisă, bine structurată , de o manieră cât mai clară elemente cum sunt: orientarea firmei, modului de acțiune în vederea realizării obiectevelor dorite și stabilite de proprietarii-manageri ai firmei, și cum va arăta ea în următorii doi la cinci ani odată ce viziune, obiectivele strategice vizate vor fi atinse.

Subliniem că un plan de afaceri bine realizat nu se limitează la simpla detaliere bugetară pentru următorii ani și nici în exploatarea indicatorilor economici și financiari din perioada anterioară în perioada viitoare, atunci când este elaborat pentru o firmă extinsă, care are deja un traseu al performanțelor realizate.

Subliniem de asemenea ca un plan de afaceri nu trebuie confundat cu un plan de marketing, fie el și stategic, al firmei. Considerăm că planul de marketing, cu componentele sale referitoare la cercetarea de piață, segmentarea piețelor firmei, și marketing – mix-ul pentru produsele, serviciile oferite este doar o componentă esențială a oricărui plan de afaceri adecvat.

Este evident că în realitate planul de afaceri al unei firme este rezultatul unui proces de elaborare, mai mult sau mai puțin structurat și formalizat, în cadrul căruia se identifică răspunsul cel mai adecvat la fiecare din întrebările fundamentale care vizează viitorul organizației respective, în scopul obținerii performanțelor dorite.

Într-o modalitate de exprimare mai sintetica putem afirma că planul de afaceri este:

un document ce articulează aspecte critice, prezumțiile de bază și previziunile financiare referitoare la o afacere;

documentul de bază folosit pentru a crea interesul și a atrage sprijinul financiar sau de altă natură pentru o afacere;

o modalitate de evaluare a unei idei de afacere;

o radiografie a unei oraganizații la un moment dat;

mijloc de comunicare a viziunii asupra afacerii, atât celor din cadrul organizației cât și a celor din exterior;

un ,,produs” ce poate fi comercializat ca atare;

un instrument de operaționalizare a strategiei organizației ce conține informații care concretizează opțiunea strategică a acesteia.

2.2. Scopurile și destinațiile elaborări unui plan de afaceri

Întocmirea unui plan de afaceri nu trebuie să fie un scop în sine. Planul de afaceri nu trebuie elaborat doar pentru că se spune că reprezintă un instrument modern de planificare a afacerilor, util în managementul organizațiilor. În primul rând un plan de afaceri trebuie întocmit pentru multele avantaje pe care acesta le conferă. În aceste condiții întreprinzătorii au mai multe motive să întocmească un plan de afaceri. Principalele motive sunt:

permite evaluarea unei noi idei de afaceri, sau la estimarea șanselor de succes ale afacerii în curs;

ajută la formarea unei imagini de ansamblu asupra afacerii;

contribuie la atragerea de capital;

conferă încredere întreprinzătorului în capacitatea de a administra afacerea;

reprezintă un instrument de management a afacerii;

reprezintă un mijloc de comunicare a ideilor de afaceri.

Planul de afaceri este un instrument de operaționalizare a strategiei firmei, respectiv conține informații care concretizează opțiunea strategică a firmei. În activitățile economice, planul este un instrument cu ajutorul căruia proprietarul manager alocă resursele, programează temele de înfăptuire a obiectivelor și urmărește realizarea acestora. El poate fi folosit ca un instrument eficace de planificare, ca o modalitate de alocare și control al resurselor deficitare sau ca o tehnică de management pentru obținerea rezultatelor pe termen lung.

Planul de afaceri este acel document de lucru al companiei care sintetizează o oportunitate de afaceri, respectiv în ce constă ea și dacă echipa managerială este capabilă să o exploateze, definește și structurează prin ce modalități de acțiune echipa managerială plănuiește să exploateze oportunitatea respectivă. Un plan de afaceri este de importanță vitală atunci când o firmă este confruntată cu necesitatea de a lua o decizie fundamentală pentru supraviețuirea sau dezvoltarea ei viitoare.

Atunci când planul de afaceri este destinat unor parteneri potențiali din afara firmei, sau unor finanțatori externi, el trebuie să scoată în evidență aptitudinile și capacitatea proprietarului-manager și eventual a echipei manageriale a firmei să identifice și să exploateze oportunitatea de afacere respectivă.

Există mai multe categorii de agenți economici, persoane sau organizații cărora poate să se adreseze un plan de afaceri. Un prim criteriu este referitor la mediul în care se află aceștia: interiorul firmei sau exterior firmei respective.

În cadrul celor aflați în interiorul firmei, planul de afaceri poate fi pentru uzul proprietarului-manager, sau acționarilor firmei, sau tuturor angajaților firmei, sau doar managerilor ei.

În cazul firmelor mic și mijlocii, proprietarul-manager este atât actorul principal în procesul de elaborare a planului de afaceri, cât și cel mai interesat în elaborarea sa, și ulterior utilizerea sa ca și instrument managerial în procesul de management al firmei.

În cazul celor aflați în mediul exterior firmei, planul de afaceri se adresează unor categorii diferite în funcție de interesul lor fată de firma respectivă: astfel cei interesați în a investi resurse financiare sau de altă natură, pot fi, fie bancheri, fie investitori direcți, fie parteneri de afaceri existenți sau potențiali.

În situația în care se adresează unor investitori, de obicei investitori de capital de risc, care fac un plasament în firmă și solicită în schimbul său o cotă parte de acțiuni, de obicei minoritară, între 30 și 49% din totalul acțiunilor, planul de afaceri va reprezenta cât mai detaliat și convingător șansele investitorilor de a își recupera profitabil plasamentul efectuat.

În toate situațiile, planul de afaceri reprezintă doar primul pas, cheia de intrare pentru un proces de negociere vizând încheierea afacerii. Dar un verb chinezec sublinează cât de important este acest prim pas. Proverbul, de altfel deosebit de faimos în lumea managementului, spune că ,, o călătorie de zece mii de kilometri începe cu primul pas”.

2.3. Structura și conținutul unui plan de afaceri

În acest paragraf vom încerca să dăm un răspuns la toate întrebările:

ce trebuie să conțină un plan de afaceri ?

cum putem întocmi un plan de afaceri ?

În literatura de specialitate există o mare varietate de modele recomandate să fie utilizate la structura informațiilor într-un plan de afaceri. Concluzia care se desprinde din această mare varietate de posibilități de întocmire a planului de afaceri este că aceasta este necesar sa fie particularizat în raport cu anumite situații. Particularizarea planului de afaceri se realizează în raport cu:

afacerea pe care o prezintă;

scopul pentru care a fost elaborat;

persoana care îl elaborează;

Structura și conținutul unui plan de afaceri sunt diferite în funcție de mai multe elemente.

Reprezentative le considerăm pe următoarele:

mărimea și obiectul de activitate al organizației;

forma de organizare a afacerii;

scopul urmărit;

tipul și anvergura modificărilor ce se preconizează;

pretențiile celor la care apelăm pentru finanțare.

De aceea putem concluziona că nu există o structură unică de prezentare a unui plan de afaceri.

2.3.1. Sinteza planului de afaceri

Sinteza planului de afaceri se sintetizează după ce acesta a font finalizat. În sinteza planului de afaceri se prezintă elemente esențiale ale planului. Sinteza planului de afaceri nu este un simplu rezumat al acestuia. Ea trebuie să cuprindă elemente cheie, esența planului.

Obiectivul acestei părți a planului de afaceri este de a atrage atenția celor ce îl citesc asupra propunerii pe care planul o face. Sinteza trebuie astfel realizată încât să ofere posibiliatetea unei bune și rapide înțelegeri a ceea ce se dorește a se comunica prin planul de afaceri. Printr-o bună sinteză a planului de afaceri, interesul cititorului poate fi captat și după o scurtă perioadă de timp necesară parcurgerii sintezei planului de afaceri, care este evident mult mai mică decât cea necesară studiului întregului plan de afaceri.

În sinteza planului de afaceri se va include:

O scurtă descriere a afacerii;

O succintă descriere a produsului/serviciului și a elementelor sale de specificitate;

O succintă descriere a segmentului de piață;

O scurtă prezentare a echipei de conducere;

O sinteză a previziunilor financiare;

Obiectivele generale și specifice ale afacerii.

2.3.2. Afacerea

În cadrul acestei părți a planului de afaceri se face prezentarea organizației (firmei) și a strategiei generale a acesteia. Este o parte importantă a planului de afaceri în special când acesta este elaborat pentru contractarea unor investitori, pentru înființarea unor afaceri.

În cazul în care se elaborează un plan de afaceri pentru înființarea unei afaceri în această secțiune se vorbește despre cum se intenționează să se dezvolte afacerea.

Firma

În această parte se prezintă informații care să furnizeze o imagine clară despre firma care se derulează sau intenționează să se deruleze afacerea pentru care se elaborează planul de afaceri. Și aici, dar și în celelalte secțiuni ale planului de afaceri, vom prezenta o serie de întrebări la care este recomandat să se găsească răspunsuri. Aceste răspunsuri urmează să fie inserate în secțiuni specifice ale planului.

În prima grupă a domeniului ,, afacerea” se recomandă să se prezinte:

istoricul și condițiile înființări firmei:

Când s-a înființat ?

Cine au fost/sunt fondatorii ?

Ce i-a motivat să o înființeze ?

Care a fost/va fi evoluția firmei ?

Ce produse servicii oferă/va oferi firma ?

Care sunt motivele pentru care se consideră ca ideea de afacere are șanse de succes?

Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii ?

Domeniul de activitate

Aici se prezintă:

Domeniul de activitate în care se desfășară afacerea propusă.

Care este stadiul de viață al acestui domeniu de activitate ?

Este foarte important ca domeniul de activitate să fie clar definit, să i se cunoască caracteristicile și să i se poată determina șansele de dezvoltare pe care le oferă.

Obiectivele

În cadrul acestei părți a planului de afaceri se prezintă strategia ce va fi urmată. Baza acestui proces este exprimarea clară a misiunii afacerii și a obiectivelor pe termen lung și scurt care se doresc a fi realizate.

Obiectivele se pot referi la aspecte financiare, la marketing, la resursele umane, la relațiile publice, la alte domenii ale firmei. Exemple de obiective financiare:

realizarea unei cifre de afaceri de 500 mil lei;

obținerea unei rate de rentabilitate de 10% în anul……..;

creșterea anuală a cifrei de afaceri cu 10%;

obținerea de venituri care să permită plata de dividende unde este cazul.

Ca obiective specifice de marketing se pot utiliza următoarele:

atingerea în anul … a unei cote de piață de 40%;

obținerea recunoașterii mărfii in Europa;

obținerea unei prezențe dominante pe piața Sud-Americană;

păstrarea cotei de piață de 30-40%;

sondajele să evidențieze faptul că peste 70% din populație cunoaște produsele firmei.

Ca obiective specifice pentru resursele umane se pot utiliza următoarele:

cel puțin 90% din angajați să lucreze pentru firmă minim 5 ani;

pentru promovare vor fi alese cele mai calificate persoane;

plata angajațiloe se face proporțional cu contribuția lor în organizație,

cel puțin 90% dintre salariați să fie satisfăcuți de nivelul de salarizare și de condițiile de lucru.

Pe baza planului de afaceri și a sintezei acestuia se elaborează obiectivul principal: una sau două fraze care să exprime motivul major pentru care există sau se va înființa activitatea respectivă. Obiectivul principal este foarte important și el trebuie să fie în permanență urmărit pentru a reuși realizarea lui.

2.3.3. Marketingul firmei

Orice plan de afaceri conține și o planificare de marketing detaliată din care trebuie să vă cunoașteți foarte bine piața în care urmează să vă lansați și o strategie clară a produsului/ serviciului dumneavoastră.

În această secțiune trebuie să descrieți obiectivele de marketing ale afacerii, să faceți o scurtă descriere a pieței pe care veți concura, să definiți piața dumneavoastră, cât de mare este , care sunt tendințele ei, și ce cotă de piață intenționați să acoperiți.

În cadrul aceste secțiuni trebuie să răspundeți la următoarele:

Care este ramura de activitate în care veți opera ?

Care sunt segmentele de piață pe care veți concura ?

Care sunt tendințele actuale și care este evoluția preconizată ?

Cine sunt concurenții cei mai mari și mai importanți ?

Cu ce probleme se confruntă ramura dată de activitate ?

Care sunt prognozele de creștere ?

Cum vă veți convinge clienți să cumpere produsul sau să beneficieze de produsele oferite ?

Planul de matketing este, după opinea mea, inima planului de afaceri deoarece prin el întreprinderea își organizează activitatea în detaliu, punându-și în valoare toate resursele de care dispune. Planul de marketing este realizat în cadrul multor afaceri nu doar la începulul afacerii ci și periodic – marile companii multinaționale au planuri strategice de marketing pe termen mediu și lung (5-10 ani, chiar 15 ani). Planificarea strategică de marketing este esențială.

2.3.4. Managementul și organizarea afacerii

În partea de management și organizare a proiectului se prezintă informații specifice cu privire la procesul de producție, la echipa managerială și la personalul firmei.

Aici se descrie modul în care se va structura și va fi condusă afacerea.

Pentru importanța pe care o are echipa managerială în succesul unei afaceri unii specialiști recomandă o structură a planului de afaceri în care acesta să fie prezentată prioritar, chiar în prima parte a planului.

Dacă în firmă mică și foarte mică care este fondată și condusă de un singur întreprinzător nu se ridică probleme deosebite în ceea ce privește conducerea și organizarea lor de ansamblu, procesul de producție, proiectarea unei structuri organizatorice adecvate oragnizației, stabilirea responsabilităților echipei manageriale, recrutarea, selecția și promovarea personalului, stabilirea și repartizarea sarcinilor de muncă pe angajați, aceste probleme pot fi deosebit de complexe și pot necesita importante resurse pentru a fi rezolvate în cazul organizațiilor mijloci și mari, a căror complexitate crește.

În general, în cadrul acestei părți a planului de afaceri se prezintă:

personalul existent și cel necesar în viitor (număr, nivel de calificare, nivelul actual și cel dorit al aptitudinilor angajaților);

cum se vor califica, perfecționa sau instrui angajați în timp;

la ce nivel vor fi plătiți angajați;

de unde poate firma să obțină forță de muncă necesară;

care este sistemul motivațional al angajaților;

cum se repartizează angajații pe posturi (se utilizează criterii obiective ce țin de pregătirea lor profesională și experiență);

cum va fi stimulată creativitatea și spiritul inovativ al angajaților;

alte aspecte specifice ce țin de asigurarea resurelor umane;

O echipă managerială puternică e caracterizată, în viziunea investitorilor, printr-o viziune comună: fiecare dorește să reușească prin atitudine și puncte forte complementare, prin voința de a lucra împreună, unit în orice moment char și în cele mai dificile. Aceste criterii provin din experiența firmei de consultanță managerială McKinsey&Company, care îl citează pe Eugene Kleiner referitor la importanța calității echipei manageriale pentru un investitor: ,,Investiți în oameni, nu în idei”.

2.3.5. Financiarul firmei

Pentru înființarea unei afaceri veți avea multe cheltuieli, chiar înainte de a deschide afacerea. Principalele cheltuieli însă pentru un bussines sunt date de achiziționarea echipamentului necesar, realizarea produsului și cheltuielile preliminare de marketing.

Este important să evaluați cu exactitate cheltuielile necesare până la deschiderea activități și o perioadă de timp după aceea, până în momentul în care veți avea încasări, și prin urmare să stabiliți de unde veți face rost de capitalul necesar pentru a vă acoperi aceste cheltuieli. Trebuie să vă documentați foarte bine asupra acestui aspect. Cu cât documentarea dumneavoastră este mai precisă, cu atât există mai puține șanse de a uita anumite cheltuieli sau să le subestimați.

Chiar și în cele mai bune metode de cercetare, înființare unei afaceri vă costă întotdeauna mai mult decât anticipați. Există două modalități pentru a stabili marja cheltuielilor neprevăzute. Prima este sa puneți ,,ceva în plus” la fiecare linie din bugetul dumneavoastră. Problema acestei abordări este ca distruge acurateția planului de cheltuieli analizat cu atenție de către dumnavoastră. A doua abordare este aceea de a adăuga o linie separată în planul dumneavoastră care se va intitula ,, cheltuieli neprevăzute”. Aceasta este metoda pe care o recomandăm.

Vorbiți cu alte persoane, care au înființat afaceri asemănătoare, pentru a avea o idee asupra sumei pe care trebuie să o luați în calcul pentru cheltuielile neprevăzute. Dacă nu puteți obține informații exacte, vă recomandăm să treceți cheltuielile neprevăzute cu cel pițin 20% din totalul celorlalte cheltuieli de înființare a afacerii.

CAPITOLUL III

3.Noțiuni generale despre plantațiile de nuci

3.1. Nucul. Importanța culturii

Nucul una dintre cele mai vechi specii pomicole, are o importanță economică și socială deosebită, datorită valorii alimentarea a fructelor sale, calității superioare a lemnului, folosirii celorlalte organe ale pomului ( frunze, scoarță, endocarp, lăstari ) ca izvor de materii prime pentru industria chimică, fermaceutică și ca specie decorativă și eco-ameliorativă de mare efect.

Importanța pomicolă rezidă în valoare alimenntară a fructelor. Spre deosebire de celelalte specii pomicole, nucile constiutuie un aliment complet și concentrat; ele conțin substanțe grase (52- 77%), substanțe proteice (12-25%), hidrați de carbon (5-24%), substanțe minerale (1,3-2,5%), vitamine etc.

În stare proaspăta fructul conține: 17,57% apă, 11,05% materii azotoase, 41,58% materii grase, 26,5% materii extractive, 6,76% celuloză, 1,6 cenușă. Este fructul cel mai bogat în Cu și Zn; în plus, conține K, Mg, P, S, Fe, Co, vitaminele A, B, C, P.

Valoarea energetică a unui kilogram de miez de nucă este echivalent cu 1 kg pâine + 0,5 kg carne + 0,5 kg pește + 0,5 kg prune uscate + 1 kg pere, asigurând 6364 calorii.

Ca plantă tehnică nucul asigură materia primă pentru numeroase ramuri de industrie.

Miezul de nucă se poate consuma proaspăt, în produsele de cofetărie, iar datorită conținutului ridicat în grăsimi, din miezul de nucă se poate extrage un ulei excelent, comestibil și tehnic, care fiind sicatv, este foarte mult folosit în scopuri tehnice: în pictură, pentru fabricarea cernelii tipografice, a săpunului de lux, a lacurilor, pentru extragerea uleiurilor eterice, în obținerea numeroaselor produse cosmetice și farmaceutice.

Turta ramasă dupa extragerea uleiului mai conține 48,51% substanțe proteice, 9,55% grăsimi, 6,76% celuloză și 5,76% cenușă. De aceea este folosită la fabricarea halvalei, constituind totodată un foarte valoros nutreț concentrat în hrana animalelor și păsărilor.

Fructele verzi, înainte de întarirea endocarpului, se folosesc pentru preparat dulceață, rachiu etc. Ele conțin o mare cantitate de vitamina C, de patru ori mai mult decât fructele de măceș si de 40 de ori mai mult decât sucul de portocală. 1 kg de mezocarp nucă conține 5-8 g viatamina C. În afară de acesta, mezocarpul mai conține 15-25% substanțe tanante de tip acid galic și egalic, ceea ce permite folosirea lui la tăbăcitul pieilor.

Coaja tare (endocarpul) este un combustibil cu putere calorică ridicată, se folosește în industrie pentru prepararea cărbunelui activ, a pietrei de șlefuit și a amestecurilor fine de linoleum.

Diferitele părți ale nucului (frunzele, lăstarii, mugurii, scoarța, radacinile) constituie un izvor de materie primă pentru extragerea taninului și a substanțelor colorate etc. Populația de la sate apreciază nuanțele obținute prin folosirea frunzelor de nuc, calitatea și rezistența lor fiind mai bună decât a celor chimice.

Nucul este mult apreciat și pentru lemnul său de calitate superioară. Lemnul de nuc se distinge printr-o mare rezistență, plasticitate și finețe. Se prelucrează ușor, se lustruiește foarte bine, nu este atacat de insecte, fiind căutat pentru fabricarea mobilei de lux, pentru sculptură, în industria avioanelor și automobilelor.

Ca plantă medicinală, nucul a fost folosit și în trecut în medicină, atribuindu-se diferite virtuți (vertus). Dacă s-ar lua în considerare toate recomandările făcute de medicina empirică și de fitoterapeuții secolului trecut, ar trebui să se accepte nucul ca remediu universal.

Folosirea nucului ca antidot a fost mult raspândită. Mithridate își prepară antidoturile sale dupa formula lui Pliniu, macerând împreună două nuci, două smochine, 20 frunze de ruta și un graunte de sare.

După o veche doctrină greacă, o nucă era comparată cu un cap de om (învelișul verde corespundea pielii și părului, coaja – oaselor craniene, miezul-creierului, iar tegumentul – meningelor), de unde se tragea concluzia că nucile au fost date pentru a trata bolile de cap si în special bolile mintale.

Sucul din frunzele de nuc era folosit ca vermifug, ca tonic, ca unguent pentru ulcere etc. Frunzele de nuc au efect astringent datorită taninurilor, ușor hipotensiv, hipoglicemiant, antiinflamator, dezinfectant urinar, antidiareic, antiseptic gastrointestinal.

Uleiul de nucă, având 73-84% acizi grași polinesaturați, se situează înaintea uleiului de floarea-soarelui (50-60%) și a celui de porumb (40-50%) pentru proprietățile sale anticolesterolice. Intern, poate fi folosit pentru combaterea teniei, în litiază renală în cadrul unui tratament incluzând uleiul de migdale dulci și infuzie de paie de ovăz, pentru tatarea enurezismului. Extern pentru funcționarea corpului la copiii rahitici, anemici și în dermatite.

Fig.2.3.Ulei de nucă și beneficiile sale

Sursa: www.foodart.ro, 2012

Ca specie pomicolă nucul reprezintă și alte avantaje. Deși crește lent și intră relativ târziu pe rod, datorită rădăcinilor sale foarte dezvoltate și cu creștere rapidă în primii ani după plantare, nucul prezintă importanță în ameliorațiile arosilvice pentru fixarea terenului și ca specie principală în perdelele de protecție. Coroana masivă, trunchiul puternic, coaja cenușie și netedă, frunzele mari de culoare închisă și aromate, fac din nuc una dintre speciile decorative de mare efect.

Fiind în același timp o plantă pomicolă, tehnică, forestieră, medicinală, dentrologică și amelioratoare, nucul este considerat pe drept cuvânt una dintre cele mai importante specii pomicole din țara noastră.

3.2. Originea și răspândirea pincipalelor specii de nuci

Nucul, Juglas regia L., este un arbore din familia Jugladaceaesi, așa cum spune denumirea latină, fructele sale au fost hranazeilor (,, Jovis glas,, înseamnă ,,fructele lui Jupiter,,). Românii îi spuneau ,,Nux Gallica,, iar în nordul Europei (Germania, Anglia) a fost importat din Italia și Galia și redenumit ,,Walnut,, (weathnutu – primit din strainătate).

Nucu este raspândit în zona temperată și mediteraneană, atât ca floră spontană, cât și în culturi. Nucul îsi are originea în zona geografică întinsă din Balcani spre est, până în Himalaya și sud – vestul Chinei. Cele mai mari paduri se află în Kargazstan, unde copacii se dezvoltă extensiv, în paduri aproape exclusiv de nuc, la altitudini de 1.000- 2.000 m (Hemery 1998), mai ales la Arslanbob, în provincia Jalal – Abad.

Fig.3.3. Originea nucului

Sursa: www.sfatulbătrânilor.ro, 2011

Nucul a fost introdus în vestul și nordul Europei din vremea romanilor sau mai dvreme, iar in cele doua Americi în secolul 17.

Zonele importante ale culturii nucului cuprind Franța, Serbia, Grecia, Bulgaria și România (în Europa), China (în Asia), California (în America de Nord) și Chile (în America de Sud). Mai recent cultura nucului s-a răspândit pe scară largă și în alte regiuni: Noua Zeelandă și sud-estul Australiei.

În România, nucul se cultivă în toate zonele de la mare pâmă în zona dealurilor înalte, se utilizează tipuri valoroase din specia Juglas regia, fiind omologați portaltoi seculari.

3.2.1. Particularitățile biologice ale nucului comun

Pentru eficiența dorită a lucrărilor agrotehnice aplicate în livezi, trebuie să se țină seama de particularitățile sistemului radicular.

Cercetările efectuate de către Rusu I. (1969) au arătat că nucul are rădăcinile repartizate la adâncimea de 20-80 cm și numai pe nisipuri ajungând la 140 cm. Pe solurile podzolice adâncimea maximă este de 80 cm, iar pe celelalte tipuri de sol de 110 cm. Solurile cu apă freatică din luncile râurilor, obligă sistemul radicular la o adaptare specială. Indiferent de nivelul apei freatice, niciodată rădăcinile nu intra în zona acesteia, creșterea rădădcinilor oprindu-se la oa anumită distanță față de nivelul apei, după care își continuă creșterea orizontal sau chiar spre suprafață.

Cunoașterea caracteristicilor sistemului radicular în tinerețe este importantă pentru tehnica pepinieristică . Puieții de nuc formează în pepinieră, în anul I, un pivot puternic, lung de 0,4-0,6 m, bogat în țesuturi parenchimatoase. În anii următori, ritmul de creștere al rădăcinilor se reduce treptat, ajungând ca la pomii maturi greutatea tuplinii să depașească de 2,5-3 ori greutatea rădăcinii.

Există la nucul comun, trei tipuri de fructificare, în funcție de poziția mugurilor florali:

fructificarea în poziție terminală;

fructificarea de tip intermediar;

fructificarea pe ramuri laterale;

Fig.4.3. Tipuri de fructificare în funcție de poziția mugurilor florali

Sursa: http://asociațianuciferilor.com, 2014

În cursul anului, nucul, ca și toate speciile pomicole de climat temperat are doua perioade ce se repetă ciclic și anume: perioada de repaus și perioada de vegetație.

Perioada de repaus ține de la căderea frunzelor până la umflarea mugurilor, iar în comparație cu celelalte specii, nucul are o perioadă de repaus lungă, pornind în vegetație printre utimele specii pomicole.

Perioada de vegetație este marcată de umflarea mugurilor vegetativi și mixti femeiești și de începutul alungirii amenților. Durează până la căderea frunzelor. În perioada de vegetație, cele 3 tipuri de muguri evoluează simultan, fiecare trece însă prin fenofaze specifiece.

Fenofazele mugurilor vegetativi. În evoluția lor, mugurii vegetativi trec prin următoarele fenofaze:

umflarea mugurilor, începe când temperatura medie zilnica a aerului ajunge la 10 grade C;

dezmugurirea și înfrunzirea au loc la 8-12 zile de la umflarea mugurilor;

începutul creșterii lastarilor, cu durată variabilă în funcție de soi, se desfășoară în cursul lunilor mai și iunie, iar încetarea creșterii lăstarilor este marcată prin formarea mugurelui terminal;

maturarea țesuturilor și pregătirea pentru iernare, începe odată cu formarea mugurului terminal și se încheie la căderea frunzelor.

fenofazele amenților. Stadiile fenologice prin care trec inflorescențele mascule au făcut obiectul a numeroase cercetări. Ele se eșalonează pe parcursul a 2 ani calendaristici, în primul an are loc diferențierea și începutul creșterii, iar în al doilea an creșterea definitivă și înflorirea.

Fig.5.3. Fenofazele mugurilor

Sursa: http://culturanucului.blogsport.ro, 2013

Fenofazele mugurilor micști femeiești. Ca și amenții, fenofazele mugurilor micști femeiești se eșalonează pe 2 ani calendaristici. În primul an are loc inducția florală, iar în anul 2 are loc umflarea mugurilor, dezmugurirea, înflorirea, fecundarea, creșterea și maturarea fructelor.

Deși crește pe un vast areal, zonele în care nucul dă producții mari și constante sunt puține. Acest lucru demonstrează că, alături de însușirile ereditare, factorii ecologici au un rol determinant asupra cantității și calității producției. Elementele de climă și tehnologie acționează simultan asupra proceselor biologice și recoltei, ceea ce impune cunoașterea cerințelor față de factorii climatici și edafici.

Temperatura, ca element meteorologic esențial, acționează asupra plantei în tot cursul anului. Nucul cerște și rodește satisfăcător numai în zonele cu temperatură medie anuală de 8-10 grade C, cu veri călduroase (temperatura medie din luna cea mai caldă de 20-22 grade C), ierni blânde (temperatura medie din luna cea rece de -1…-3 grade C). Amplitudinile medii anuale ale temperaturilor nu trebuie să depașească 21-23 grade C.

Cerințele față de lumină. Nucul comun, fiind originar din ținuturile însorite ale Asiei Centrale, este o specie pomicolă iubitoare de lumină. În condiții de iluminare slabă înregistrează creșteri reduse, diferențează puține flori femeiești, producția este necorespunzătoare, iar rezistența la ger scade.

În țara noastră, sunt asigurate condiții optime pentru creștere și rodire dacă durata de strălucire a soarelui însumează 800-1000 ore în perioada diferențierii florilor femeiești și 1100-1800 în perioada creșterii și maturării fructelor.

Cerințele față de apă. Variabilitatea mare a tipurilor de nuc ce se întâlnesc în țara noastră, a făcut ca această specie să fie întâlnită în zone diferite începând cu cele secetoase (350-400 mm precipitații anual), până în regiunile premontane cu precipitații de 900-1000 mm, sau mai mult. Literatura de specialitate încadrează nucul în grupa speciilor cu cerințe moderate; el crește și rodește bine în zonele în care precipitațiile anuale însumează 600-700 l/m2.

Solul. Nucul nu are pretenți prea mari față de sol, ceea ce face ca el să crească pe o gamă largă de soluri. Plantațiile intensive cer însă terenuri suficient de bogate, cu textură ușoară și mijlocie, permeabile pentru apă și aer. Sunt necorespunzătoare pentru nuc, solurile argiloase, grele, reci, compacte, impermeabile și slab fertile. Deși poate crește pe aceste tipuri de teren, creșterea este lentă, iar pomii sunt debilitați și necorespunzători. O importanță deosebită are și subsolul în procesul de creștere și dezvoltare al nucului. Acesta trebuie să fie suficient de afânat și permeabil pentru rădăcini, cu capacitate mare de reținere a apei și suficient de drenabil.

3.2.2. Sortimentul de nuc în principalele țări cultivatoare

La toate plantele cultivate, dar mai cu seamă la nuc, cantitatea și calitatea producției depinde mult de însușirile biologice agroproductive ale soiului cultivat. Una din cele mai importante sarcini ale cercetării științifice din agricultură este crearea de soiuri noi din ce in ce mai valoroase, dar și precizarea celor mai favorabile zone de cultură, deoarece fiecare soi dă producții maxime și de bună calitate numai în zonele ecologice ce satisfac cerințele sale biologice.

Franța este primul și cel mai vechi furnizor de nuci dintre țările din nordul Europei, exportând în fiecare an aproape 15000 tone. Aceasta reprezintă în medie 50% din producția anuală de nuci și este asigurată de două regiuni: regiunea Perigord (departamentele Correze, Dordogne și Lot), precum și regiunea Grenoble (departamentele Isere și Drome).

Principalele soiuri cultivate sunt: Gradjean, Corne, Fraquette, Marbot, Mayette, Parissiene, Soleze, Lara și Forner, ultimele noi fiind creații mai noi. Alte soiuri demne de menționat din sortimentul francez sunt: Mezlannaise, Ronde de Montignanc, Grosvelt etc.

S.U.A. Cele mai mari suprafețe ocupate cu livezi de nuci se găsesc în California. Cu cele 82000 ha sau 15% din livada californiană, nucul ocupă în prezent al doilea loc printre speciile pomicole din acest stat, la distanță mare de migdal (131000 ha), dar cu mult înainte prunul de uscat (34000 ha), a piersicului (32000 ha), a părului (17000 ha).

Soiurile de nuc cultivate în California sunt: Amigo, Ashley, Chico, Eureka, Gustien, Harthley, Lompoc, Midland, Payne, Pedro, Pionier, Serr, Tehama, Vina, Waterloo.

În România condițiile climatice favorbile dezvoltării culturii nucului au determinat apariția unor adevarate centre de cultură cum ar fi: Sibișel, Geoagiu, Novaci, Peștișani, Aegeș, Iași etc.

Plecând de la existența acestor centre de cultură, V.Cociu, N.Meza, D.Blaja, I.Deaconu, P.Ludovic au început programe de cercetare privind selecția celor mai valoroase tipuri, precum și lucrări de hibridări artificiale, între cele mai valoroase tipuri. Urmare a lucrărilor efectuate au fost omologate și sunt în curs de extindere o serie de soiuri, adaptate diferitelor zone de cultură. De exemplu în zona Transilvaniei de sud-est găsim soiurile: sibișel precoce omologat în anul 1975, sibișel 44 omologat în 1979, germisara la fel omologat si el în 1979, sarmis, orăștie, geoagiu 65. În Gorj putem gasi sortimentele: novac, susita, Victoria,peștișani, toate aceste soiuri fiind omologate în anul 1979. Mai există nucile de Argeș (jupanești, bratia,roxana, mihaela, musceleana, argeșan), nucile de Iași (velnița, miroslava), de asemenea și nucile de Vâlcea (valcor, valmit, varlex).

Fig.6.3.Soiuri de nuci românești

Sursa: www.timpul.md, 2013

Pe lângă soiurile românești de nuc, în condițiile din zona subcarpatică sunt testate și soiuri provenite din Franța, Germania, S.U.A, Bulgaria, în scopul îmbunătățirii sortimentului existent. Până în prezent, unele dintre acestea au dat rezultate promițătoare. Este vorba de soiul cu fructificare terminală Franquette, soiul cu fructificare intermediară Harley și soiurile cu fructificare laterală Ferjean și Vina.

3.2.3. Tehnologia obținerii materialului săditor

Ca și majoritatea plantelor pomicole, nucul este plantă heterozigotă. Înmulțit prin semințe, cum s-a procedat secole de-a rândul și cum se mai procedează încă, nu transmite la urmași caracterele și însușirile plantei mamă. Dintr-o nucă bună poate rezulta un pom cu nuci de calitate inferioară și invers.

Pe lângă aceasta, nucul este avizat la polenizare straină, mai ales datorită faptului că, la majoritatea soiurilor și tipurilor, organele reproductive bărbătești (amenții cu polen) și cele femeiești (ovarele) nu se maturizează deodată pe același pom.

Polenizarea straină sporește efectele heterozigotismului, astfel că șansele de a transmite la descendenți însușirile bune scad și mai mult.

În această situație, calea cea mai sigură de a avea plantații de nuc cu soiuri și tipuri superioare, rămâne cea a înmulțirii vegetative și în special altoitul, prin care însușirile plantei înmulțite rămân neschimbate.

În acest fel există posibilitatea de a avea plantații uniforme, cu producție posibil de standardizat, în cantități cât mai mari, cu perspective de a face comerț, scopul îndeletnicirii de pomicultor profesionist sau chiar amator.

Nucii obținuți din sămânță pot trăi 100-150 de ani și chiar mai mult, dar intră târziu pe rod, la 10-15 ani. În schimb, cei obținuți prin altoire, deși trăiesc mai puțin, intră pe rod la 4-5 ani, uneori chiar din pepinieră. Nucii obținuți se dezvoltă mai puțin, încât se pot planta în număr mai mare pe un hectar, ceea ce contribuie și la o producție mai mare încă din primii ani. Un ha de nuci altoiți, în perioada de plină producție, adică la 15-20 de ani, când cei nealtoiți abia intră pe rod, poate produce pană la 5000-6000 kg fructe, chiar mai mult.

Important este și faptul că nucii altoiți dau fructe de calitate mai bună, cu valoare comercială și alimentară mai mare, în timp ce de la nucii proveniți prin semințe se pot alege maximum 20% fructe de calitate.

O importanță deosebită în formarea nucului o are și tăierea lui. Aceasta se face la o anumită periadă din an. Tăierea se poate face în două moduri : pitamidă etajată și vas ameliorat.

Fig.7.3. Moduri de tăiere a nucului

Sursa: http://asociațianuciferilor.com, 2014

În privința tăierii nucului există o părere mai veche, că nucul își formează o coroană rară, destul de echilibrată și, ca atare nu are nevoie de tăieri. Cultura modernă a nucului nu poate fi concepută însă fără tăieri de formare și îmtreținere. Prin tăierile de formare se urmărește obținerea unor pomi cu talie mai redusă și o coroană bine echilibrată, care să fructifice în timp cât mai scurt de la plantare.

În privința tăieri nucile se poate greși, multi pomicultori taie pomi incorect și de aici rezultă distrugerea coroanei de echilibru și a tulpinei.

Fig.8.3. Tăierea corectă sau incorectă a nucului

Sursa: www.grădinamea.ro, 2013

Din acest motiv orgnizarea noilor plantații de nuc, indiferent de mărimea lor trebuie să se facă și la noi cu pomi altoiți, cum se practică în California, Franța, Italia și alte state.

În România, deși s-au făcut multe încercări de altoire a nucului rezultatele n-au fost satisfăcătoare,datorită cunoașterii insuficiente a unor particularități de creștere a țesuturilor specifice nucului și a neconcordanței acestora cu condițiile de mediu.

. Verigi ale tehnologiei de cultură a nucului

În cultura nucului se practică trei sisteme: clasic sau extensiv, intensiv și superintensiv.

Sistemul clasic (extensiv) presupune o densitate de 60-80 pomi/ha, aceștia fiind plantați la distanțe mari (10x12m ; 12×12 m sau chiar 12×14 m), cu soiuri altoite pe nuc (Juglas regia), sau pomi nealtoiți.

Într-un astfel de sistem de cultură, pomii ajung să ocupe spațiul de nutriție după cca 25-30 de ani și intră deplin pe rod în anii 10-12 de la plantare. De aceea, în primii 8-10 ani se recomandă cultura intercalată a unor plante agroalimentare, furajere, arbuști fructuferi (coacăz, zmeur) și căpșuni. Experiențe special organizate la Institutul de pomicultură Pitești și la Stațiunea experimentală Tg.Jiu au arătat că sunt indicate (aduc profit) culturile de cartof, fasole, mazăre, căpșun pentru fructe și stoloni, cu condiția ca pe rândul de pomi să se lase o bandă de 1,5-2,0 m lățime, care se menține ca ogor negru, prin mobilizarea solului și erbicidarea acestuia.

Culturile intercalate pot influența pozitiv creșterea și fructificarea nucului prin îngrășămintele suplimentare care se dau conform tehnologiei, cât și prin reducerea excesului de umiditate din sol, în anumite perioade ale anului. De cele mai multe ori însă culturile intercalate de pomi (gutui, vișin, prun) și arbuști fructiferi (zmeur, de exemplu), concurează nucul pentru apă și elemente nutritive, împiedică efectuarea lucrărilor mecanizate, aplicarea tratamentelor împotriva bolilor și dăunătorilor, sporesc volumul forței de muncă manuală. Totuși, ca o alternativă economică pentru recuperarea mai rapidă a investițiilor folosite la înființarea plantațiilor de nuc, se poate folosi cultura intercalată a coacăzului negru și căpșunului, producțiile obținute de la aceste plante aducând profit.

Sistemul intensiv de cultură presupune o densitate de 90-140 pomi altoiți la hectar, cu distanțe de plantare de: 9×8 m, 10×8 m, 10×9 m, 10×10 m, distanțe care permit, de asemenea, practicarea culturilor intercalate numai în primii 6-7 ani, deoarece, începând cu anul 8 de la plantare, se obțin primele recolte economice de nuci în coajă.

Sistemul superintensiv de cultură se caracterizează printr-o densitate mare, numărul de pomi la ha variind de la 150 la 200 pomi. Recolte economice se obțin în anul 5-6 de la plantarea nucilor altoiți. Distanțele de plantare sunt de 7×7 m și 8×8 m.

Spre deosebire de sistemul extensiv, cu costuri reduse la înființarea plantației și recuperarea lentă a investițiilor, sistemul intensiv și superintensiv, cere costuri mari în prima etapă, dar recuperările și beneficiile sunt mult mai rapide.

În ultimii ani s-au înființat și plantații de nuc altoit sub formă de garduri fructifere, la distanțe de 7×3,5 m, cu deosebire în Franța și Italia.

Cultura modermă a nucului este orientată spre sistemul superintensiv în ferme, cu plantații de 50-60 ha, în care se obțin 1800-2000 kg nuci în coajă/ha.

Trebuie să reținem o remarcă a specialistului francez E.Germain (1999), după care o plantație de nuc devine profitabilă numai atunci când cultivatorul știe să aleagă soiul, portaltoiul și sistemul de cultură, stabilind corect distanțele de plantare și forma de conducere a pomilor.

3.3.1. Bolile nucului și combaterea lor

O protecție rațională și eficace a culturilor pomicole începe printr-o bună cunoaștere a bolilor și daunătorilir care le atacă.

Bolile nucului se grupează în funcție de agentul patogen care le determină: bacterioze (produse de bacterii); microze (produse de ciuperci parazite); boli produse de carența sau excesul unor elemente nutritive și boli fiziologice.

Principalele boli și dăunători și modul de combatere prezintă o serie de particularități, după cum urmează:

Arsura bacteriană a nucului (Xanthomonas jugladis)

Arsura bacteriană a nucului este produsă de bacteria Xanthomonas juglandis și este în prezent afecțiunea cea mai gravă în plantațiile de nuc.

Este o boală periculoasă, fiind supusă regimului de carantină fitosanitară, deoarece produce pagube mari, uneori cifrate la 80-90% la puieții din pepinieră și la fel de mari, în unii ani, la producția de nuci.

Cercetările recente au atătat că sunt atacate toate organele plantei: ramuri, frunze, inflorescențe și fructe.

Bacteria nu atacă niciodată lemnul mai bătrân de un an, nici rădăcinile, de aceea importanța economică a bolii nu constă în afectarea viabilității sau longevității plantelor, ci în scăderea recoltei. Ploile prelungite și dese, înainte de înflorit și în timpul acestuia, precum și în următoarele două săptămâni, declanșează izbucniri puternice ale bolii, deoarece în această perioadă fructelele sunt cele mai sensibile la infecții.

După ce fructele au ajuns la ¾ din mărime, atacul nu mai prezintă importanță, deoarece nu mai este afectată decât partea lemnoasă a fructului.

Combaterea. Se recomandă măsuri de igienă culturală, ca: tăierea, îndepartarea și arderea ramurilor atacate, folosirea pentru semănat numai a nucilor provenite din pomi sănătoși, folosirea de altoi și portaltoi sănătoși.

Dintre numeroasele substanțe folosite pentru combaterea bolii, s-a observat că numai 3 compuși cuprici: zeama bordeleză, acetatul bazic și carbonatul amoniacal de cupru, au fost eficace și totodată nedăunătoare pentru nuc, iar cele mai bune rezultate au fost obținute cu Zeamă bordeleză conc. 0,5%.

Antracnoza nucului (Gnomonia leptostyla)

Antracnoza nucului este foarte răspândită în toate țările Europei și în America de Nord. În anii cu condiții favorabile produce pagube mari. La noi în țară a fost semnalată pentru prima dată în 1928 de Tr. Săvulescu. În prezent este mult răspândită și este considerată, după arsura bacteriană, ca cea mai păgubitoare boală a nucului.

Fig.9.3. Antracnoza nucului

Sursa: www.fitomag.ro, 2011

Antracnoza este provocată de o ciupercă numită Gnomonia leptostyla, favorizată de un timp umed și rece. Antracnoza se dezvoltă mai ales vara, dar atacurile de primăvară se produc în egală măsură.

Combatera. Protecția contra antracnozei nucului este asigurată prin tratamentele realizate împotriva bacteriozei, în special cele din iunie și iulie-august. În plantațiile tradiționale, unde tratamentele contra bacteriozei nu se justifică, două sau trei aplicate în iunie și iulie-august, în perioada umedă, sunt suficiente pentru a proteja nucii împotriva antracnozi.

Păstrarea albă a frunzelor de nuc (Microstroma juglandis Bereng Sace)

Pătarea albă a frunzelor de nuc este răspândită în multe țări din Europa. La noi în țară a fost semnalată pentru prima dată în anul 1933 de Tr. Săvulescu și Sandu-Ville. Există și în prezent în plantațiile de nuc, dar nu este considerată ca boală păgubitoare.

Boala este produsă de ciuperca Microstroma juglandis (Bereng) Sacc, cl. Deuteromycetes, ord. Hyphales, fam. Mucedinaceae. Miceliul ciupercii, de culoare galbene, se dezvoltă intercelular și formează conidioferi în camerele substomatice, de unde erupe prin osteole sub formă de fascicule. Condidioferii, asemănători cu niște bazidii, sunt simpli, măciucați, incolori, cu sterigme scurte, care poartă la capăt câte 5-6 conidii hialine, ovale de 5-9 x 2-3 microni.

Combaterea. Se recomandă tratamente cu zemuri cuprice, în special în pepinieră, unde boala poate fi periculoasă. Pentru completarea mijloacelor chimice de combatere se recomandă, de asemenea, măsuri de igienă culturală – greblarea și arderea frunzelor căzute toamna – care contribuie la lichidarea facarelor de infecție.

Uscarea ramurilor (Nectria cinnabarina Tode Fr.)

Boala este frecventă la nuci, în special la pomii bătrâni, fără a produce pagube mari. Atacul se manifestă prin uscarea ramurilor, pe care apar, la suprafața scoarței, pustule de culoare roșie – portocalie, de 1-2 mm în diametru, râspândite neregulat.

Combaterea. Pomii atacați se recunosc prin foliajul debil, care se îngălbenește, în cursul verii, se usucă și cade prematur. Atacul se manifestă în special pe ramuri, ale căror extremității se usucă. Pe lăstarii atacați apar zone de culoare cenușie – gălbuie, uneori cafenie, de formă oval – alungită, care ocupă, ca un manșon, parțial sau total, extremitatea lăstarilor.

Agentul patogen. Uscarea ramurilor este produsă de ciuperca Nectaria cinnabarina (Tode) Fr. Miceliul ciupercii se dezvoltă în scoarță și lemn. Picnidiile formate dintr-o stromă masivă de formă conică alungită și culoare neagră de cărbune, măsoară 1000-1500 x 600-800 microni. Ele sunt alcătuite din mai multe cavități de formă neregulată, care se deschid într-un singur canal osteolar, înconjurat de hife scurte, septate, ramificate.

Pe vreme umedă, picnosporii sunt eliminați prin picnidii în masă, sub forma unui cordon gelatinos, lung de mai mulți milimetri.

Combaterea. Se recomandă îndepartarea și distrugerea ramurilor atacate sau debilitate. Rănile rămase în urma tăierii ramurilor se vor dezinfecta cu o soluție de 1% sulfat de cupru au 5% sulfat feros, după care se vor unge cu ulei de in ori cu ceară de altoit.

Înegrirea și uscarea ramurilor de nuc (Melaconium jugladinium Kuntze)

Boala este răspândită în Europa, la noi în țară a fost semnalată încă din 1878 în Transilvania, de Fuss și apoi în 1933 în restul țării de Tr. Săvulescu, fără a fi considerată periculoasă.

Combaterea. Se recomandă aplicrea măsurilor de igienă culturală,care constă în înlăturarea și arderea ramurilor atacate. Rănile rămase în urma tăierii ramurilor se dezinfectează cu soluție de sulfat de cupru 1%.

Pătarea neagră a frunzelor de nuc (Alternaria nucis Moesa). Pătarea neagră a frunzelor de nuc a fost descrisă pentru prima dată în Ungaria, în anul 1909, de către Moesy. A fost semnalară și în țara noastră, în anul 1934, de către Tr. Săvulescu și colaboratori. Este răspândită în toate zonele în care se cultivă nucul, fără însă a fi păgubitoare

Fig.10.3. Pătarea neagră a frunzelor de nuc

Sursa: http://forum.softpedia.com, 2014

Combatere. Se recomandă măsuri de igienă culturală și tratamente cu zemuri cuprice.

Recoltarea și păstrarea nucilor

Se consideră că nucile sunt coapte și deci bune de cules când pericarpul (învelișul verde) crapă, îndepărtându-se de coaja tare, iar fructele încep să cadă singure.

Maturarea nucilor și deci recoltatrea lor nu are loc o dată pe toți pomii și nici măcar o dată pe același pom.aceasta pentru faptul că majorotatea nucilor din România provin din semințe liber polenizate (înmulțire generativă) și fiecare pom reprezintă un tip cu însișiri biologice deosebite. În al doilea rând, înflorirea și fecundarea, respectiv formarea fructelor, dureată mai multe zile, ceea ce înseamnă că nici coacerea nu poate fi uniformă. De asemenea, fructele ocupă poziții diferite în coroana masivă a nucului, fiind diferit asigurate cu elemente nutritive și lumină, prin urmarea și epoca lor de maturare va fi diferită.

Chiar în cazul nucilor obținuți prin altoire (înmulțire vegetativă), epoca de coacere este caracterizată de soi și variază destul de mult, ca și alte specii pomicile. Din acest punct de vedere se deosebesc nuci cu coacere timpurie, medie și târzie.

În România, perioada de maturare și deci de recoltare a nucilor începe la sfârșitul lunii august și durează până la sfarșitul lunii octombrie, iar în cadrul aceleași zone (ex. zona Sibișel) poate dura 2-3 săptămâni, deoarece nucile se coc treptat, cum s-a menționat mai sus și pe măsură ce se coc ele cad singure, mai ales după ploi și nopți răcoroase. Ele trebuie strânse repede de pe jos pentru a nu se păta sau mucegăi. Asemenea fructe, ajunse la maturare deplină, au cea mai mare valoare comercială și alimentară: sunt aspectuase, au un conținut mic în apă, se usucă mai repede și se păstrează mai bine, au miezul plin, bogat în grasimi și proteine, sunt mult mai gustoase și aromate, comparativ cu nucile recoltate verzi.

Este foarte important sănu recoltați nucile prin baterea ramurilor cu prăjina! Se rup multe ramuri roditoare, micșorându-se recolta anului următor și se produc multe răni ale scoarței, răni care nu mai au timp să se vindece până la venirea gerului și sunt porți de infecție cu bacterii și ciupercile specifice nucului. În al doilea rând se au jos multe fructe verzi, care se decojesc greu, se pătează, mucegăiesc, dau o marfă de calitate inferioară.

În scopul obținerii unei producții de calitate superioară, se vor respecta următoarele reguli:

cu 7-10 zile înainte de începutul recoltării se va ara, săpa sau cel puțin cosi buruienile și iarba de sub pomi, pentru ca nucile care cad să nu se păteze sau să mucegăiască, stând în iarba umedă. Lucrarea respectivă nu numai că înlesnește strângerea nucilor și împiedică mugegăirea lor, dar are efect pozitiv și asupra creșterii sistemului radicular și a vegetației din anul următor;

stabilirea cât mai precisă a momentului optim de recoltare, ceea ce se poate constata fie vizual (coaja verde devine gălbuie, prezintă pete brune și are crăpături la vârf), fie mecanic (periodic, se secționează circular coaja verde și după ușurința cu care se separă de fructe cele două jumătăți se decide momentul culesului), fie prin testul cu apă (se iau 25-30 de nuci, se pun într-un vas cu apă și dacă după 12-14 ore cel puțin 80-90% din nuci s-au decojit, se poate începe recoltatul);

acolo unde există posibilitatea de pază a livezii sau la pomii de prin curți, nucile se culeg de pe sol la fiecare 2-3 zile, pe măsura căderii lor.

În California și Oregon, în Franța, Italia și alte țări, cu livezi mari de nuc, se folosesc mașini vibratoare, care scutură în câteva minute toate fructele. Prin procedee speciale sunt separate nucile decojite de cele cu coajă verde. Acestea din urmă sunt puse în saci de cânepă, în bazine de ciment sau butoaie și umectate cu apă rece. Umectarea se repetă de 2-3 ori, și după 20-24 de ore majoritatea nucilor sunt decojite.

În condițiile noastre, nucile decojite se strâng în strat de 35-40 cm grosime, se udă puțin și se lasă 3-4 zile acoperite cu rogojini sau prelate, timp în care fructele transpiră intens datorită temperaturii ridicate și coaja verde (pericarpul) crapă, ușurând curățatul.

nucile curățate de coajă verde trebuie spălate neapărat, pentru a le curăța și da un aspect atrăgător. Spălarea se face imediat după decojire, în ape curgătoare sau în vase cu apă multă, care se schimbă de 2-3 ori. Operația spălării unui lot de nuci nu trebuie să dureze mai mult de 3-5 munute.

În statele mari producătoare de nuci se utilizează mașini speciale pentru spălat, executându-se o lucrare rpidă și de bună calitate.

după spălare nucile trebuie uscate imediat. Această operație este necesară deoarece, chiar când sunt recoltate în condiții bune, nucile conțin 30-40% apă. Pentru a se păstra în stare bună mult timp și a-și menține gustul plăcut, nucile trebuie să nu conțină nu mai mult de 5-8% umiditate. Când acest conținut e depășit se creează un mediu prielnic pentru dezvoltarea mucegaiurilor. Pentru uscarea corectă a nucilor este nevoie nu numai de caldură, ci și de mișcarea aerului. Cu cât conținutul în vapori de apă a mediului de uscare este mai mare, cu atât nucile se usucă mai încet și mai puțin perfect. Pntru uscarea unei cantități mai mari de nuci sunt bune uscătoriile de prune, la temperatura de 40 grade C, timp de 30-40 de ore. Cultivatorii din țara noastră usucă nucile în podurile caselor, șurelor sau chiar direct la soare, întinse pe rogojini, tărgi etc.

Înălbirea nucilor. De obicei, această operație se face imediat după decojire și spălare și este necesară fiindcă în comerțul internațional cu nuci pentru desert se cere ca nucile să aibă o culoare galbenă-aurie.

Nucile destinate albirii trebuie să prezinte o sudură capelară bună a celor două valve și să aibă orificiul peduncular mic, bine umplut cu fibre, pentru ca soluția de înălbire să nu pătrundă în fruct și să altereze miezul.

Sortarea nucilor după mărime, formă și greutate. În general, cererile pentru nuci sunt atât de mari, încât la noi, se vand în orice stare. Totuși cultivatorii ar câștiga mult alegând fructele pe categorii, cum se procedează în alte țări și cum se proceda chiar și la noi, înaintea celui de al doilea război mondial.

Nucile uscate se sortează, după mărime și culoare, pe mese speciale de sortare, apoi se trec prin rigle calibratoare. Ele se calibrează în patru grupe: a) cele mici care au lungimea sub 22 mm; b) mijlocii, cu lungimea de 22-27 mm; c) mari, de la 28 la 32 mm; d) foarte mari, cu lungime de peste 32 mm. Pentru loturi mari de nuci există tritoare speciale.

Păstrarea și comercializarea nucilor

Nucile spălate și bine uscate se păstrează în depozite speciale, în poduri răcoroase și aerisite sau în camere aerisite, fie întinse în straturi de 15-20 cm, fie în saci de pânză sau lăzi. Se pot păstra și în frigidere, la temperatura de 0 grade C, o perioadă de câțiva ani. Păstrate în condiții de aerisire proastă și la temperaturi mai mari de 10 grade C, ele își pierd treptat calitățile gustative.

Pierderile din greutate în timpul păstrării, variază astfel:17-18% în primasăptămână de uscare, încă 9-9,7% în a doua săptămână și numai 2,7% în cea de a treia săptămână. În cursul celor trei săptămâni de uscare nucile pierd deci 28,71-30,41% din greutatea inițială. Ulterior, pierderile sunt cu totul neînsemnate, indiferent dacă vremea este uscată sau ploioasă, oscilând între 1-1,5%.

În timpul păstrării, nucile trebuie ferite de șoareci, molii și gărgărițe, care pot aduce mari pagube..

Comercializarea nucilor. Nucile se pun în comerț ambalate în pungi sau în saci de pânză rară cu greutate de 5, 10, 25, 50 de kg, marcate. Comerțul cu nuci în România este reglementat de standarde cu norme precise, adaptat după standardele europene.

După cum se poate constata în acest capitol, asigurarea unei recolte bogate de nuci, nu rezolvă problema restabilizării culturii nucului. O grijă deosebită trebuie acordată recoltării la timp și în bune condiții a fructelor, decojirii, spălării, uscării și sortării lor. În special, nucile trebuie lăsate pe pomi până la deplină maturitate și recoltate prin scuturare sau după căderea lor liberă și nu prin batere cu prăjina. Toate operațiile menționate mai sus sunt simple, puțin costisitoare, dar aplicate corect ridică prețul nucilor și măresc veniturile cultivatorilor.

CAPITOLUL IV

Studiu de caz: Planul de afaceri la S.C. LARAPLANTBIO.S.R.L

4.1. Descrierea afacerii

Date de identificare

Numele firmei:S.C. LARAPLANTBIO S.R.L

Cod unic de înregistrare:RO8052314

Forma juridica de constituire: S.R.L – în vedrea extinderii pe viitor:, angajare personal, închirieri contracte comerciale.

Natura capitalului social:Privat

Valoarea capitalului: 80.000 Euro

Aderesă , telefon, e-mail : Loc.Galații Bistriței, Jud.Bistrița – Năsăud , Str. Coșbuc, Nr.125 / 0756253042/ 0263251245

Licențe de producție : vor fi obținute stasurile necesare pentru omologarea produselor și toate avizele ( de mediu, resurse umane, pompieri, etc.) necesare.

Persoană de contact Popescu Alin , Mircea Andrei

Conturi bancare deschise RO38RNCB0080005630320005

Asociați și acționari

Tabel 4.1.

Asociații și acționarii afacerii

4.1.1.Afacerea propusă și domeniul de activitate

Afacerea propusă este o afacere ce se desfășoară în domeniul agricol, respectiv înființarea unei plantații de nuci. Business-ul cu nuci este una dintre cele mai bune oportunități de afaceri agricole în acest moment.

Totuși inainte de a investi într-o afacere de nuci este nevoie de a fi informat corect asupra profiturilor pe care le puteți obține. Capcana este o perioada de 4-5 ani care trebuie așteptată până cand nucii plantați vor intra pe rod. După aceea business-ul intră direct pe profit, iar livada necesită lucrări de mentenanță care vor răpi doar două saptamâni pe an de muncă mai intensă în plantație. Puțini dintre deținătorii de terenuri agricole știu, probabil, ca, pe piața comunitară, cererea de miez de nucă este la ora actuală mult mai mare decât oferta. În plus, înființarea unei plantații moderne de nuci, cu material saditor certificat, aduce serioase beneficii. În urma studiilor făcute s-a dovedit ca înființarea unei plantații de nuci reprezintă o soluție pentru viitor în condițiile creșterii populației , crește și cererea pentru producția de nuci, și totodată extinderea suprafețelor cultivate pentru protejarea mediului înconjurător.

Investiția a fost consierată una rentabilă deoarece costul privind obținerea producției este unul redus, motiv pentru care aceasta se poate recupera într-un timp scurt, în timp ce durata de exploatare depășește 25 de ani. Raportându-ne la piața internațională realizăm că prețul unui kilogram de nuci variază între 3,5 și 3,9 euro, în funcție de calitate și de soi. Aceasta echivalează la o producție de doar 3000 de kilograme pe hectar, cu un venit anual minim de 10.500 de euro. În condițiile in care soiul cultivat este unul productiv veniturile sunt cu atât mai mari. De exemplu, la soiul Lara, după 8 ani de zile de la plantare se apropie de o productivitate de 6 tone la hectar, ceea ce echivalează cu un venit anual de 21.000 euro/hectar.

Activitatea e axată pe realizarea de produse ecologice. Pentu plantare se vor folosi puieți altoiți pentru a intra mai repede pe rod, dar și pentru productivitate ridicată. Producția obținută va merge în primul an pe plan local, după care va fi destinată către export. Ca și obiective ne ptopunem intrarea pe piețele UE și recunoașterea imaginii în 2 ani, creșterea cifrei de afaceri cu 20% în al doilea an de recoltare, majorarea cotei de piață cu 8%, în primii 2 ani susținerea produselor autohtone, majorarea exporturilor cu 40% în primii 5 ani de recoltare.

După perioada de 4-5 ani care trebuie așteptată până ce nucii plantați vor intra pe rod, activitatea prevăzută va aduce un profit net de circa 60% / hectar în primii 3 ani de la plantare, ajungând la un procent de 100% în al 8- lea an.

Estimarea acestor rezultate s-a făcut în condițiile unor marje de siguranță destul de largi și anume:

utilizarea capacității de producție în proporți de numai 60% în al 3 lea an de funcționare ;

venituri minime și cheltuieli maxime ;

După ce am înființat plantația de nuci, intenționăm să extindem activitatea productivă prin achiziționarea unor utilaje și construirea unei hale de uscare și dotarea ei cu utilaje de procesare a produsului finit.

Până ajunge livada la maturitate , se poate cultiva cu succes, în același spațiu , lucernă, care crește foarte bine împreună cu nucul , care va fi valorificată atât înainte de plantarea puieților cât și până încep să rodească. Lucerna va fi dată la o fermă din apropiere, iar în schimbul ei o să ne asigure cantitatea necesară de bălegar indispensabilă plantării puieților.

Pentru protejarea întregii plantații de îngheț vom sădi o perdea de plopi în partea de vest a livezii.

4.1.2. Prezentarea serviciului/produsului

Produsul principal este fructul.

Nuca este un fruct foarte hrănitor, bogat în vitamine, substanțe minerale și uleiuri.

Se poate consuma fie crudă (după o necesară perioadă de uscare naturală), fie gătită (în special în industria de patiserie și cofetărie), fie conservată (nucile verzi, materie primă pentru dulcețuri sau murături.

Nucile verzi se folosesc pentru dulcețuri, conținând o cantitate mare de vitamina C – de patruzeci de ori mai mult decât sucul de portocală, dintr-un kg de coji verzi de nucă se poate extrage o cantitate de vitamina C egală cu cea extrasă din 10 kg de lămâi.

Putem reaminti și faptul ca din 2 kg de miez de nucă se obține 1 kg ulei de nucă, acesta având numeroase beneficii asupra sănătății.

Cojile de nucă, lemnoase, tari, sunt folosite pentru confecționarea de mici jucării pentru copii în special bărcuțe, dar nu numai pentru realizarea unor piese de mobilier și ornamente rustice. Coaja de nucă, are la rândul ei, utilizări diverse și surprinzătoare. Măcinată, intră în compoziția unor abrazivi organici, iar uleiul extras din coajă este folosit pentru lubrifianți speciali. Tot din coajă se obține o umplutură necesară îm industria explozivilor (dinamita), precum și substanțe din care se produc săpunuri speciale și unguenți care împiedică exfolierea epidermei. Învelișul gros, verde, se folosește atât pentru unele tratamente, cât și pentru obținerea de pigment negru (colorant negru), foarte rezistent, folosit pentru păr, textile naturale și altele asemenea.

Soiul ales pentru plantație este un soi bun de nuc produs în Franța, care are o productivitate foarte mare, adică între 6 și 8 tone pe un hectar, denumit soiul Lara.

Fructul soiului Lara are un calibru mare și de maturitate precoce, deosebit de interesant pentru producerea nucilor proaspete. Calibru mare cu 75% din totalul nucilor, cu diametru peste 34 mm de formă globulară și cu o bază destul de netedă. Miezul este blond de obicei, acesta reprezentând în medie 45-50% din masa totală a nucii. Miezul de Lara este de o savoare puternic pronunțată și are un gust dulciu.

Fig.11.4. Soiul de nuc francez Lara

Sursa: www.afacerilacheie.net, 2014

Din studiile de piată efectuate s-a constatat ca miezul de nucă este foarte așteptat și bine primit având o gamă largă de utilizare: de la industria alimentară, chimică, până la cea farmaceutică. Miezul de nucă reprezintă un aliment complet și concentrat care ameliorează sau chiar previne numeroase afecțiuni ale corpului uman. Producțiile de nuci realizate la nivel global nu acoperă întreg necesarul de consum, în timp ce potențialul de producție în România depășește 5 miliarde de euro/an. Cu toate că România deține acest potențial fabulos, realitatea de zi cu zi ne demonstrează ca el este valorificat doar în proporție de 1%. Promovarea eficientă a produselor nucului poate influența în mod hotărâtor condițiile de viață și starea generală de sănătate a consumatorilor. Nu sunt de neglijat nici aspectele referitoare la îmbunătățirea factorilor de mediu (apă, aer, sol), precum și cele referitoare la acumularea de masă lemnoasă de cea mai bună calitate.

4.1.3. Localizarea afacerii

Plantația de nuci se va realiza în comuna Galații Bistriței, județul Bistrița-Năsăud pe o suprafață de 10 hectare. Se vor planta 2000 puieți altoiți din soiul Lara.

Fig.12.4. Plantație de nuci

Sursa: www.sfatulbunicilor.ro, 2014

Locația livezii, inclusiv relieful acesteia, poziționarea față de punctele cardinale și zona în care este situată sunt elemente ce pot influența decisiv producția de nucă pe care o veți obține, așa că în funcție de configurația terenului vă puteți planifica eficient schema de plantare înainte de înființarea livezii de nuc.

Terenul ales este caracterizat de:

soluri fertile specifice culturii nucului;

panta înclinată ce beneficiază de căldura soarelui pentru o perioadă mai îndelungată;

dispune de rețea de apă la o distanță de 50 m;

rețea de electricitate la o distanță de 10 m;

semnal bun la toate rețelele de telefonie mobilă;

taxe reduse datorită poziționării în extravilan;

aproape de centrele orășenești.

Deși nu este un soi pretențios, nucul se dezvoltă bine pe terenurile cu solurile bine aerate sau cele pe care anterior au fost cultivate cereale, plante leguminoase sau borceaguri, potrivit ghidului dedicat cultivatorilor de nuci, realizat de Oleg Rîrșînă și publicat de Asociația Nuciferilor din Republica Moldova. Trebuie evitate terenurile excesiv de umede și fară drenaj, cele cu nivel freatic sub 1,5m, cât și solurile lipicioase, asfixiante, cum sunt cele mlăștinoase, sau cele situate în depresiuni, în zone unde se înregistrează brume târzii de primăvară/înghețuri târzii de toamnă. Cu toate acestea, este indicat ca plantația de nuci să fie înființată în apropierea unei surse de apă, pentru a facilita irigațiile în perioadele secetoase. Săparea unui puț sau constituirea unui sistem de aducțiune prezintă costuri suplimentare. Datorită rădăcinilor puternice, nucii vor fi plantați pe terenuri în pantă. O înclinație de 3-90 permite o bună întreținere a solului și un transport ușor al fructelor.

Terenul pe care se vor planta nucii va trebui dezmiriștit. Apoi, trenul se boronește, se niveleză și se dezinfecteză. După ce sunt parcurse aceste etape, trecem la fertilizarea solului. Se recomandă administrarea a 10-60 tone de mraniță, 100 kg P2O5 și 80 kg K20 la un hectar cultivat de nuci.

Înainte de plantare, terenul se parcelează, nivelează și se pichetează. Pomii altoiți se plantează primăvara devreme. Puieții de nuc se plantează în gropi. Se recomandă ca gropile de plantare să se facă în ziua plantării, pentru a conserva un maximum de umiditate, dar acestea se pot face și cu 1-2 zile înainte de plantare. Gropile trebuie să aibă o dimensiune de 60×60 cm și adâncimea de 70 cm, pentru a permite acoperirea rădăcinilor. În cazul în care se plantează pomi solitari sau plantarea se face în soiuri puternic erodate, gropile trebuie să fie mai mari, de 1×1 m, și cu o adâncime de 80 cm. Se amestecă mraniță cu sol până la aproximativ 2/3 din adâncimea gropii, după care se tasează ușor acest amestec, astfel încât să rămână suficient de liber pentru amplasarea completă a pomului cu toate rădăcilnile sale.

Perioada de plantare coincide cu perioada de repaus a pomilor și începe după scoaterea pomilor din pepiniere, respectiv la sfârșitul lunii octombrie – începutul lunii noiembrie, potrivit specialiștilor de la Asociația Nuciferilor din Republica Moldova. Plantarea din toamnă ține de la cădrea frunzelor și până la înghețarea solului (decembrie). Dacă solul nu îngheață și temperatura aerului se menține peste punctul de îngheț (peste 0 grade Celsius), nucii pot fi plantați și iarna.

Pomii plantați iarna au șanse mai mari să se prindă, comparativ cu cei sădiți primăvara, deoarece beneficiază de umiditatea bună a solului. Totodată, perioadele în care solul se menține la peste plus 2 grade Celsius permit pomilor plantați să-și reia activitatea și să apară rădăcini noi (rigogeneza).

Plantarea de primăvara cuprinde perioada lunii martie și prima decadă a lunii aprilie, moment ce coincide cu apariția unor temperaturi pozitive și cu dezghețarea solului. Însă, perioada este scurtă deoarece temperaturile ajung repede la punctul biologic al nucului, respectiv peste 10 grade Celsius, iar pomii intră rapid în vegetație. Imediat după plantare, temperatura crește și provoacă pornirea părții aeriene în vegetație, fără ca partea radială să aibă timpul necesar să formeze rădăcini noi și să înceapă procesul de absorție al apei și altor elemente minerale. Din această cauză pomii plantați în primăvară se prind mai greu și reușita lor stă sub semnul întrebării până aproape de sfarșitul lunii mai.

De multe ori, în această perioadă se poate instala seceta pedologică. Astfel, rezultatele în cazul plantării de primăvară pot fi mult mai slabe decât în cazul plantării de toamnă. Este importantă orientarea rândurilor pe direcția Nord-Sud, pentru a asigura o cantitate maximală de lumină de-a lungul zilei și a evita umbrirea (cu excepția terenurilor în pantă, unde rândurile sunt paralele cu curbele de nivel). Totodată, rădăcinile trebuie tăiate 1-2 cm (fasonare), înainte de plantare.

Rădăcinile nucilor sunt foarte sensibile la loviturile mecanice și mai ales la expunerea pentru mai mult timp la aer sau soare. De aceea, rădăcinile se protejează obligatoriu la transport cu peliculă sau se leagă în saci. Aduși la locul de plantare, nucii trebuie puși în șanțuri de 50-60 cm adâncime, cu tot sistemul radicular. Rădăcinile se acoperă cu pământ umed. Unii pomicultori recomandă ca pomii să fie ținuți înainte de plantare una-două ore într-o groapă cu apă. De asemenea, pomii nu se scot toți o dată din șanț sau din groapa cu apă, ci pe rând, în funcție de viteza de plantare.

Rădăcinile afectate au capacitatea scăzută de a se reface în timp scurt și nu veți putea cere socoteală furnizorului, deoarece, în cele mai multe cazuri, după achiziționare, răspunderea cade pe umerii cumpărătorului.

Pentru plantare, se recomandă puieți altoiți de nuci de 1-2 ani. Puieții de nuc de 1 an trebuie să fie cu înălțimea de minimum 20-40 cm de la colet, bine lemnificați și cu mugurii sanătoși. Rădăcinle trebuie să fie dezvoltate, multe și cât mai lungi posibile.

Pe lângă soiul de nuc, terenul pe care vrem să înființăm plantația trebuie să ținem cont și de condițiile pedoclimatice locale. Degeaba vrem să cultivăm un anumit soi de nuc dacă ne confruntăm cu condiții locale improprii pentru dezvoltarea corespunzătoare a acestuia în arealul eles pentru plantare.

Un profan în domeniu nu știe că în nutriția plantelor sunt implicate un număr de 16 elemente chimice esențiale, iar un deficict la oricare dintre aceste elemente induce un stres în evoluția plantelor. Fenomenul este determinat de schimbarea sensului de trecere a apei și a mineralelor necesare pentru plantă, din plantă spre exterior. Astfel deși există îngrășăminte în exces acestea nu pot fi asimilate de către plante pentru că este inversat sensul de permeabilitate pentru apă și minerale prin memebrele rădăcinilor. „Dacă vreți să vizualizați procesul în cauză, uitați-vă la o picătură de cerneală care ajunge într-un pahar cu apă. Ce vedeți ? Se dizolvă picătura de cerneală în apă sau apa pătrunde în respectiva picătură de cerneală ? Cu siguranță este a doua variantă. La nivel macro, același fenomen de translație a apei dintr-o zonă cu concentrație scăzută în elemenete minerale către o zonă cu concentrație mai ridicată este valabil și în cazul fertilizărilor din lumea vegetală. Dacă înțelegem acest fenomen, conștientizăm faptul că, fără să știm exact nivelul de asigurare cu elemente nutritive din sol, în fertilizarea unei culturi – indiferent din care specie este aceasta – poate fi făcută foarte ușor o risipă de fonduri sau în cazurile cele mai grave se poate pierede toată investiția prin uscarea plantelor în totalitatea lor”, explică ing. Kiss specialist în cultivarea nucilor.

Considerăm că această afacere are reale șanse de reușită deoarece beneficiem de o zonă geografică favorabilă, la fel și de factori climatici favorabili.

4.1.4. Obiective

Produsul fabricat și oferit de firmă find un produs final, va fi realizat pe piața consumatorului și este orientat persoanelor de toate vârstele.

Produsul va acoperi o cerere atât pe piața națională cât și internațională.

Pentru ai determina pe clienți să cumpere produsele realizate din activiattea noastră, conducerea va pune accentul, îm primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate, preț convenabil. Produsele firmei vor fi distribuite direct consumatorului.

4.2. Planul de marketing

Produsele intră pe o piață puțin dezvoltată la noi, în România. Avantajele rezultă din oferirea unor produse din nuc de cel mai bun soi, la un preț mai mic decât cel de pe piata actuală, având în vedere că numărul competitorilor in acest domeniu este într-o continuă creștere.

4.2.1. Clienții

Clientela pe care o vizăm se împarte în două categorii:

Clienți interni, aceștia vor cumpăra direct prin distribuitori noștri, cât și de la halele de procesare.

Produsele noastre vor fi destinate cererii pieței din Bistrița, dar și din întreaga țară, după care firma se va axa către export. Ne vom orienta către firmele cu activități în domeniul industriei de patiserie și cofetărie din Bistrița, cum ar fi: Chip și Dale, Andra, Galmopan, Cookies și Dragoș Roșu, ce vor folosi miezul de nucă în prepararea prăjiturilor și dulciurilor. Vom vinde și în piețele din Bistrița și Cluj – Napoca, dar și în piețele din alte județe ale țări.

Vânzarea produselor va fi organizată prin distribuitori. Aceștia vor avea din partea firmei la dispoziție monstre de produs și comision de vânzare. Șefii de vânzări vor fi instruiți în acest domeniu, pentru a putea prezenta atât calitatea cât și beneficiile produsului pe care urmează să-l vândă, atât în momentul angajării cât și ulterior în funcție de cerințele pieței. Prețul produsului va fi pentru început stabilit sub cel al pieței, urmând ca ulterior să crească.

Clienți externi, care vor reprezenta principala piață de desfacere.

4.2.2. Furnizori/parteneri

Furnizorii vor fi în număr de doi, iar contractele încheiate cu aceștia vor fi pe termen lung cu plata la o lună de la livrarea materiei prime.

Furnizorii:

S.C. MAGAZINBIO S.R.L. Bistrița

S.C. MATERIAL TEXTIL S.R.L. – Cluj – Napoca –materiale achiziționate – îngrașământ ECO- Top Mix- ambalaje cu fermoar și saci.

4.2.3. Concurenții

La nivel județean firma nu are concurenți, doar gospodăriile mai dețin nuci dar în proporții reduse.

La nivel național sunt livezi de aceeași suprafață în: Vrancea, Iași, Gorj, Hunedoara, Mureș, Dolj și Constanța (Ostrov).

La nivel european printre concurenții cu producție ridicată se numără țări precum: Franța, Republica Moldova, Grecia, Germania, Austria, Bulgaria.

Comarativ cu acești concurenți, activitatea pe care intenționăm s-o organizăm va fi mult mai bună, deoarece:

utilajele pe care le vom achiziționa sunt moderne, de productivitate înaltă și asigură o calitate superioară ;

asociații se vor ocupa personal de conducerea activității, ceea ce va duce la promptitudine în prestarea serviciilor, evitarea risipei și a dezordinii.

intenționăm să oferim condiții de livrare mai avantajoase decât concurența.

4.2.4. Strategii de promovare

Pentru promovare vom constitui un web site cu prezentarea fermei și a produselor noastre. Vom mai face promovare prin:

Tabel 4.2.

Tipuri de promovare a produselor oferite

4.3. Planul de management

Din studiile efectuate, am ajuns la concluzia că avem nevoie de 3 game diferite de echipamente pentru orice suprafață de teren și adaptată fiecărei specii pomicole din grupa nuciferelor:

Echipamente de scuturat pomi fructiferi

Scuturător

cu cablu ;

hidroelectric;

telescopic.

Culegătoare

Echipamente de precondiționare (de la spălare la spargere)

Ecipamente pentru spălare ;

Ucător în trepte;

Calibrator cilindric;

Mașină de spart nuci:

bandă de alimentare echipată cu pâlnie ;

mașină de spart cu 3 posturi de sptr nuci cu 92% eficiență ;

separator cu aer care separă coaja de miez cu o eficiență de aproximativ 25% ;

bandă intermediară ;

vibrator cu sită pentru separare manuală.

Fig.13.4. Mașină de spart și sortat nuci

Sursa: www.agra.ro, 2013

Unul dintre asociați deține în apropiere de livadă un teren corespunzător și o clădire care după renovare poate fi folosită pentru amplasarea utilajului și amenajarea depozitelor.

Terenul necesită amenajări și împrejmuire. Pentru estimarea costurilor aferente acestor amenajări am contactat o firmă particulară de specialitate. Devizul estimativ pentru aceste lucrări se ridică la 1000 de euro.

Clădirea care se află pe acel teren are în jur de 320 m2 și va fi împărțită în trei încăperi:

una destinată aprovizionării cu materiale ;

una destinată depozitării recoltei ;

una destinată ambalării miezului de nucă.

4.3.1. Organizarea de management a firmei

Livada va fi condusă de cei trei asociați ai firmei, de un inginer pomicol, un administrator, și contabilitate se va face prin semnarea unui contract de prestări de servicii.

Unul dintre cei trei asociați va fi desemat manager, iar acesta in principal va coordona activitatea mai îndeaproape, va angaja și controla personalul, se va ocupa direct de problemele de producție, precum și de contractare pentru aprovizionare și desfacere.

Inginerul pomicol va coordona aplicarea tehnologiei de lucru pentru fiecare specie de nuc.

Administratorul va supraveghea activitatea de achiziție și desfacere. Pentru această funcție am și contactat o persoană din comună care are o experiență destul de îndelungată.

Pentru desfășurarea întregului proces de activitate, personalul va fi deservit de 4 angajați după cum urmează:

Tabel 4.3.

Personalul angajat pentru desfășurarea procesului de activitate

Personalul va fi selectat dintre locuitorii comunei, instruit și testat la locul de muncă. Cu fiecare din ei se va încheia contract de muncă.

Conducerea firmei va fi asigurată de Adunarea Generală a Asociaților, care se întrunește la încheierea exercițiului economico-financiar pentru: prezentarea și aprobarea raportului de gestiune al Consiliului de Administrație și descărcarea de gestiune a administratorilor, bilanțului și contului de profit și pierderi, repartizarea profitului și ori de câte ori este nevoie.

Consiliul de Administrație va fi format din cei trei membrii fondatori ai firmei. Adunarea Generală a Asociaților mandatează Consiliul de Administrație ca, pentru perioada de un an, între două Adunări Generale să asigure conducerea firmei. Președintele consiliului de administrație va fi Pop Andrei, care va îndeplini și funcția de director general al firmei.

Conducerea operativă a societății este asigurată de directorul general. Acesta este mandatat de Consiliul de administrație în vederea stabiliri organigramei societății, a angajaților, a stabilirii salariilor.

. Planul de management financiar

4.4.1. Necesarul de finanțare

Investția necesară este de 80.000 euro, din care:

40.000 euro vor fi asigurați de asociați firmei și vor fi destinați amenajării terenului și spațiilor, precum și asigurării utilităților tehnice necesare ;

40.000 euro vor fi asigurați printr-un fond european, care va fi utilizat pentru achiziționarea puiețiilor și a utilajelor necesare.

Astfel, o plantație de nuc pe o suprafață de 10 hectare va avea următoarele date:

Tabel 4.4.

Cheltuielile cu necesarul de puieți de nuc

Această investiție va putea fi acoperită din profitul net după 6 ani de activitate.

Veniturile firmei vor proveni din vânzarea produselor.

Costurile estimate vor fi controlate atât de departamentul de producție cât și de cel de contabilitate, încercând să fie reduse în permanență.

Fluxul de lichidități va fi asigurat pentru început de fonduri europene și din aportul propriu al membrilor fondatori, ulterior din încasări.

Din căutările făcute până acum am găsit un soi bun de nuc produs în Franța (denumit Lara), care are o productivitate foarte mare, adică între 6 și 8 tone pe un hectar.

Puietul din acest soi costa 30 de euro/buc și ajunge să dea rod în 3-4 ani, la un număr de aproximativ 200 nuci/hectar.

Înființarea unei asemenea plantații de nuci, până la intrarea pe rod, pe o suprafata de 10 hactare, costă între 40.000-80.0000 euro, incluzând aici achiziționarea pomilor, efectuarea lucrărilor agricole specifice, combaterea bolilor și a dăunătorilor. După intrarea pe rod se pot obține, anual, între 6 și 8 tone de nuci/hectar care, vândute pe piața UE, aduc producătorului circa 25.000 de euro, în timp ce cheltuielile aferente nu depășesc 3.000 de euro. Potrivit specialiștilor, investiția se amortizează după doi ani de la intrare pe rod a plantației, care își poate dovedi rentabilitatea până la 35-40 de ani de la înființare.

Venituri previzionate

Estimăm ca vom obține un venit anual de circa 25.000 euro/ an la un grad de utilizare a capacității de producție de 100 %. În calcule am luat însă în considerare un grad de acoperire a capacității de producție de numai 65 % pentru primii ani.

Veniturile previzionate după intarea pe rod a nucilor în primii 4 ani pe toate cele 10 hectare la prețul minim de vânzare pe kilogram de 3,5 euro:

Tabel 4.5.

Venituri previzionate în primii 4 ani de producție

În estimarea capacități de producție am pornit de la următoarele date:

Tabel 6.4.

Estimarea capacității de producție

Soiul plantat de noi va ajunge sa aibă o producție de 100 % în al 8 – lea an, ceea ce echivalează cu o producție de 6 tone / hectar, ajungând la un profit de 21.000 euro euro / hectar, la prețul minim de vânzare de 3,5 euro/kilogram.

Producție:

6 tone/hectar X 10 hectare = 60 tone de nucă în coajă

Profit:

60 tone / hectra X 3,5 euro / kg = 210.000 euro / an

210.000 euro/an după 8 ani ( luând în considerare cheltuielile cu forța de muncă, utilaje și întreținerea pomilor).

Fig.14.4. Producția de nuci în primii 8 ani de activitate

Cheltuieli de producție anuale

În estimarea cheltuielilor de producție am inclus următoarele:

Achiziție material săditor certificat

20 euro / puiet X 2.000 = 40.000 euro

Tratamente pentru combaterea bolilor și dăunătorilor în plantațiile de nuc : 2.000 euro.

Achiziție utilaje : 20.000 euro.

Salarii :

inginer pomicol : 1 persoană X 300 euro X 12 luni = 3.600 euro / an

administrator : 1 persoană X 350 euro X 12 luni = 4.200 euro / an

paznic : 2 persoane X 200 euro X 12 luni = 4.800 euro / an

Cheltuieli desfacere – transport :

30 euro / transport X 150 curse = 4.500 euro / an

Alte cheltuieli

reparații, întreținere, etc. = circa 3.000 euro / an

administrative = 3.000 euro / an .

Am prevăzut ca întregul profit poate fi reinvestit, aceasta reprezentând încă o rezervă pentru dezvoltarea activității.

Indicatorii financiari ai investiției prefigurează o situație financiară favorabilă, care ne permite să considerăm proiectul fezabil și profitabil.

În plus, după desființarea plantației și obținerea unei autorizații speciale, lemul de nuc rezultat poate fi valorificat cu cel puțin 1.500 euro/m.c.,tot pe piața externă, drept materie primă pentru producerea mobilei; la 10 hectare de pământ, aducând un profit de minim 2,5 mil EUR.

Concluzii

Schimbările economice din ultimii ani au deschis oportunități profesionale și financiare atragătoare celor dispuși să se pregătească într-un domeniu nou, interesant și anume managementul de proiect.

Lucrarea de față este o introducere în sfera științei managementului proiectelor și prezintă un ansamblu de teorii și concepte cu privire la conținutul, importanța, organizarea structurală și coordonarea unui proiect în cadrul organizației. Totodată, lucrarea redă metode și tehnici folosite în cadrul managementului privind calitatea proiectului, riscul de proiect, finanțarea și timpul de execuție.

Afacerea care este prezentată în această lucrare se desfășoară în domeniul agricol, și anume înființarea unei plantații de nuci.

Am ales să mă axez pe această afacere, deoarece din studiile făcute afacerea cu nuci este un foarte profitabilă și nu foarte greu de inițiat.

Afacerea cu nuci este o afacere în trend care s-a dovedit a fi relativ accesibilă pentru antreprenorii români.

Nucul este o cultură exclusivă, profitabilă și utilă din toate punctele de vedere. Elementele cheie care conduc către succesul unei astfel de afaceri sunt:

perioada în care arborele de nuc se maturizează este de 7- 8 ani;

după sădire,deja în al treilea an, apar primele fructe într-o cantitate redusă (ex. soiul de nuc pe care am ales să îl plantăm este de origine franceză denumit Lara, ajunge să dea roade la 3-4 ani de la plantare);

plantarea se face toamna, la o distanță de circa 9 metri îmtre pomi și 10 metri între rânduri;

plantațiile de nuc se înființează numai pe terenurile favorabile din zonele specifice acestei culturi, terenul se defrișează de vegetația lemnoasă, după care se înființează cultura de nuc;

Bussines-ul cu nuci este una dintre cele mai bune oportunități de afaceri agricole în acest moment. Pentru a înființa o livadă de nuci, investiția variază de la câteva sute de euro la zeci de mii de euro, bani în care sunt incluse sisteme de irigații, feritizarea solului. Parte bună este că pentru a finanța afacerea, fermierii români au la dispoziție și fonduri europene, prin submăsura de reconversie pomicolă inclusă în Programul Național pentru Dezvoltarea Rurală 2014-2020.

Totuși, înainte de a investi într-o afacere cu nuci este bine să vă informați corect, în privința profiturilor pe care le veți obține. Capcana este perioada de 3-4 ani pe care trebuie să o așteptați până când nucii plantați vor intra pe rod. După aceea, bussines-ul intră direct pe profit, iar livada necesită lucrări de mentenență care vă vor răpi doar două săptămâni pe an. Ceea ce puțină lume își dă seama este că investiția într-o livadă cu nuci este o investiție pentru viitor. Spre exemplu în cazul hibrizilor pentru lemn, fiecare lună care trece de la plantarea unui hectar de pomi înseamnă o creștere în valoare de 1.000 de euro. Nici o bancă din lume nu poate oferi o astfel de dobăndă pentru bani depuși, în acest caz, investiți în afacerea cu nuci.

România se poate număra printre principalii producărori de nuci din UE, dar se poate lăuda și cu deținerea locului 11 la nivel global. În țara noastră afacerile cu nuci sunt și vor fi încă o afacere profitabilă, ținând cont că cererea este mai mare decât oferta. Înființarea unei astfel de livezi presupune respectarea și urmărirea următoarelor etape:

în primul rând să se realizeze un studiu pedologic, pentru aflarea caracteristicilor fizice și chimice ale solului în care urmează să se realizeze plantația;

se analizează datele agro-meteorologice ale zonei de plantație, pentru ultimii zece ani, deoarece este absolut necesar să se cunoască nivelul anual de precipitații, data apariției primului și ultimlui îmgheț, variația temperaturi de la zi la noapte. Odată aflate aceste date, se va ști ce soi se potrivește zonei respective, pentru obținerea unei productivități maxime.

Afacerea noastră cu nuci va fi pe o suprafață de 10 hectare, iar investiția necesară este de 80.000 de euro. Jumătate din necesarul investiției va fi acoperit din surse proprii, iar cealaltă jumătate va fi finanțată din fonduri europene.

Proiectul este considerat fezabil, deoarece în anul 4 de la plantarea nucilor investiția va fi amortizată. Producția va fi de aproximativ 65% în anul 4 fiind primul an de producție, iar maximul de producție se va atinge în anul 7-8 de la intrarea pe rod a nucilor, ajungând la producție de 100%.

Cantitatea de nuci va fi în anul 4 de aproximativ 3 tone, ajungând în anul 8 la 6 tone.

Ca o dovadă că merită să investiți într-o afacere cu nuci, stau la bază veniturile previzionate pe cele 10 hectare de plantație în perioada celor 7-8 ani , când cantitatea nucilor va atinge maximul de producție de 100%.

Tabel 1

Venituri previzionate în perioada celor 7-8 ani de producție

Pentru a avea o avea o afacerea de succes fie ea în domeniul agricol, fie în alte domenii, trebuie să vă definiți clar ideea de afacere și șă fiți în măsură să o prezentați succint și convingător. Efortul dea vă structura și prezenta în mod profesional ideea de afaceri va scoate la iveală și va clasifica aspecte importante ce fusesetă omise în prealabil.

Toate deciziile pe care le veți lua trebuie să fie sub imperiul maximizării eficienței, obținerii maximului de efect de minimum efort. Înainte de a căuta finanțare, organizați o campanie de strângere a informațiilor. Aflați ce doresc finanțarorii să vadă într-un plan de afaceri, înainte de a-l întocmi pe al dumneavoastră.

Testați pertinența afacerii ce o va propulsa și cum veți face acest lucru.Gândiți-vă afacerea pas cu pas, începând cu primele luni și terminând cu perspectivele sale pe termen meniu și lung.

Înainte da a deține o afacere se pare că singurul lucru care lipsește sunt banii. Numai cei care au trecut prin ,,botezul” deținerii unei afaceri vă pot spune care și cât de intens e consumul implicat de statul de conducător al afacerii, de ce natură sunt resursele pe care trebuie să le investească în bussines-ul său.

Învățați din experiența unor afaceri similare, apelați la consultanți profesioniști, la agenții guvernamentale, la angajați care au lucrat în domeniu, la asociații profesionale. Fiți ca un magnet pentru informația ce vă interesează.

În concluzie în lucrarea de față descoperin cum o afacere destul de simplă poate să ne aducă profituri uimitor de mari, însă doar acolo unde există informație de calitate, sprijinul unui specialist în domeniu, soiuri de calitate superioară, pământ arabil bine îngrijit și multă răbdare.

Programul de reconversie pomicolă ajută afacerile cu nuci

Pentru românii care își doresc să înființeze o livadă de nuci, perioada următoare va aduce o oportunitate finanțare prin fonduri europene a acestei afaceri. Astfel, prin programul de reconversie pomicolă 2014 – 2020 se pot obține finanțări și pentru exploatațiile de nuc. Vor primi mai ușor finanțare fermele mici, care includ în proiect și realizarea unei pepiniere proprii și comercializarea directă a recoltei, după prelucrare. Un alt avantaj îl vor avea asociațiile de producători, noul PNDR urmărind și creșterea nivelului de asociere în agricultura românească. Autoritățile estimează că fondurile alocate vor depăși 200 de milioane de euro pentru tot programul, așa că toți cei care vor fi pregătiți să acceseze banii europeni în primele sesiuni, vor avea cea mai mare șansă să primească finanțare.

Bibliografie

Bârgăoanu A., Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de afaceri;

Cibela Neagu, (2007), Managementul proiectelor, Ed. Tritonic, București;

Constantin Opran (coord), (2002), Managementul proiectelor, București, SNSPA;

Constantinescu D.A.,(2001), Managementul proiectelor, Colecția Națională, Ed. Tehnică, București;

Constantinescu N., (1973), Meza N., Gușiță Șt. și alții;

Dumitru Nedelcu,(2005), Managementul proiectelor, aspecte teoretice și practice, Ed. Polithnium, Iași;

Dumitru Oprea, (2001), Managementul proiectelor: teorie și cazuri practice, Ed. Sedcom Libriș, Iași;

Fundația CDIMM Maramureș,(2008), Management de proiect – elemente fundamentale, Baia Mare;

Haidzc C.,(2000), Proiect economic privind întreprinderile mici și mijlocii, ,,Vasile Goldiș”, University Press, Arad;

I. Verboncu, (1999), Ghid metodologic pentru managerii, Ed. Tehnică, București;

Ion Săvulescu, (1999), Planul de afaceri – Ghid practic, Ed. ALL BECK, București;

J. Bessis, D. Galai, L. Hiller, P. Kinast, (1997), Planul de afaceri – cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri, Ed. Știință și Tehnică, București;

M. Dalotă, M. Mocanu, (1995), Managementul afacerilor productive, Ed. Sedona, Timișoara;

Manual de Managementul Proiectelor, (1998), Departamentul pentru Integrare Europeană-Guvernul României.

Oprea Constanța, (1971), Contribuții asupra morfologiei fructului la nuc. Lucrări științifice IANB, Seria Holticultură;

Porojan Dumitru, Bișa Cristian, (2007), Planul de afaceri – concepte, metode, tehnici, proceduri, Ed. IRECSON, București;

Radu. I.F. (1957), Proprietăți fizice, chimice și tehnologice ale fructelor, Ed. Academia, București;

Radu Victor (coord.), (2008), Managementul proiectelor, Ed. Universitară, București;

Scarlat C., H.Galoiu, (2002), Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), București;

Tom Peters, (1997), The cicle of innovation, New York;

Vasile Cociu (coord.), (2003), Culturile nucifere, Ed. CERES, București;

www.agrointel.ro

www.jobclubbom.ro

www.plan de afaceri.ro

www.nuci.ideideafaceri.ro

www.știriagricole.ro.