Planificarea Strategica a Necesarului de Resurse Umane la S.c. Umex S.a

Economie

Planificarea Strategica a Necesarului de Resurse Umane la S.c. Umex S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

PLANIFICAREA STRATEGICĂ A NECESARULUI DE RESURSE UMANE LA S.C. UMEX S.A.

CUPRINS

Introducere

Planificarea resurselor umane – abordări conceptuale

Conținutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

Analiza efectivelor de resurse umane

Procesul planificării strategice a necesarului de resurse umane

Normarea muncii

Metode pentru determinarea necesarului de lucrători

Planificarea creșterii productivității muncii

Adaptarea necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente

Prezentarea Societății S.C. UMEX S.A. CONSTANȚA

Istoricul și viziunea firmei

Servicii oferite de întreprindere

Prezentarea organigramei societății

Analiza SWOT a întreprinderii

Planificarea strategică a resurselor umane în cadrul firmei S.C. UMEX S.A.

Practicile managementului ressurselor umane la S.C. UMEX S.A.

Determinarea necesarului de resurse umane pe baza analizei indicatorilor

Indicatori utilizați în vederea planificării resurselor umane

Dinamica valorii producției și a productivității muncii

Necesarul previzional de personal

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Anexa 3.1. Evoluția numărului fizic – Total salariați – în perioada ianuarie 2011 – decembrie 2014

Anexa 3.2. Evoluția numărului fizic – Muncitori – în perioada 2011 – 2014

Anexa 3.3. Evoluția numărului fizic de – Maiștri – în perioada 2011 – 2014

Anexa 3.4. Intrările și ieșirile de personal în perioada 2011 – 2014 ( Total personal)

Anexa 3.5. Ieșirile de personal din care Disciplinare în perioada 2011 – 2014 (Total personal)

Anexa 3.6. Evoluția producției de cereale, îngrășăminte, produse metalurgice, produse lemnoase în perioada 2011 – 2014

Anexa 3.7. Evoluția cheltuielilor de instruire în perioada 2011 – 2014

Anexa 3.8. Evoluția numărului de salariați instruiți în perioada 2011 -2014

Anexa 3.9. Planificarea resurselor umane: Situația cheltuielilor salariale pe anul 2014

Anexa 3.10. Planificarea resurselor umane: indicatori realizați în anul 2014

Anexa 3.11. Planificarea resurselor umane: Fișă post referent economist

Anexa 3.12. Planificarea resurselor umane: Fișă post operator dana expeditor

Introducere

Oamenii, cu experiența și cunoștințele lor constituie cea mai prețioasă resursă de care dispune organizația, dar și cea mai greu de administrat. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori, și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc. Mecanismele economiei de piață impun practicarea unui management eficient și performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate pentru performanță. Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare, structurată în trei capitole, își propune să analizeze probleme legate de planificarea resurselor umane în organizație.

Astfel, capitolul 1 va cuprinde probleme legate de procesul de planificare a resurselor umane. Ceea ce se dorește reținut este necesitatea elaborării unei planificări.

Capitolul 2 cuprinde descrierea firmei UMEX S.A, studiul practic privind practicile managementului resurselor umane la societatea S.C. UMEX S.A. a fost tratat încapitolul III al lucrării.

Ca parte componentă a managementului resurselor umane, planificarea resurselor umane are o importanță deosebită în realizarea obiectivelor unei organizații.

Pe baza obiectivelor și a planurilor organizației, planificarea personalului estimează cererea viitoare de angajați (sub aspect cantitativ și calitativ), compară această cerere cu forța de muncă disponibilă în organizație și stabilește planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cerere și ofertă.

Mulțumesc pentru sprijinul acordat în elaborarea prezentei lucrări îndrumatorului de lucrare, doamnei LECT.UNIV.DR. MICU ANGELA ELIZA, șefilor de servicii/ secții din cadrul întreprinderii S.C. UMEX S.A.

Planificarea resurselor umane – abordări conceptuale

Conținutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de resurse umane. Responsabilii de resurse umane trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a forței de muncă pe câțiva ani. Aceștia trebuie să fie capabili să asigure o utilizare eficientă a resurselor umane, adaptând necesarul de salariați la cerințele determinate de evoluția activității organizației.

Pentru orice organizație, forța de muncă reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii la un moment dat. Repartizarea unui număr adecvat de oameni, cu competențele potrivite la locurile potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul oricărei organizații, iar specialiștii de personal pot ocupa un loc important, asigurând serviciile de planificare a acestor resurse.

Planificarea resurselor umane reprezintă procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit.

Planificarea resurselor umane este importantă atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia. Pentru organizație, planificarea resurselor umane este importantă să se realizeze la momentul potrivit, în locul potrivit, cu numărul și categoriile de calificare necesare pentru a atinge obiectivele propuse. Pentru angajați, planificarea resurselor umane trebuie orientată spre o motivare cât mai înaltă a angajaților. Oamenii, de obicei, se orientează spre acele locuri de muncă unde există posibilități de dezvoltare a abilităților lor profesionale și un nivel al salariului satisfăcător.

Planificarea resurselor umane reprezintă o funcție de asigurare cu resurse umane atât cantitativ, cât și calitativ, fiind în deplină concordanță cu planificarea organizațională. În acest sens, M. Armstrong afirmă că succesul planificării resurselor umane este determinată de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizației, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.

Planificarea strategică. Orizontul de timp al acestui tip de planificare este de la 3 la 7 ani și este orientat, în primul rând, spre problemele de ordin general, legate de resursele umane. Planificarea strategică a resurselor umane constituie o parte componentă a planificării strategice a organizației și depinde de o multitudine de factori economici, sociali, tehnologici. Planificarea strategică a resurselor umane este realizată de managerii superiori ai organizației în colaborare cu Departamentul de resurse umane și constituie baza planificării tactice.

Planificarea tactică. Acest tip de planificare este orientat spre obiectivele fixate de planificarea strategică a resurselor umane, iar, dimensionată în timp, cuprinde perioada între 1 și 3 ani. Programele de personal, în cazul dat, se elaborează de către Departamentul de resurse umane în corespundere cu politica organizației privind resursele umane. Spre deosebire de planurile strategice, planurile tactice cuprind o multitudine de măsuri concrete orientate spre realizarea obiectivelor organizaționale. Planificarea tactică a resurselor umane face legătura între planificarea strategică și planificarea operativă a resurselor umane.

Planificarea operativă. Poate fi caracterizată ca planificare pe termen scurt, cu o durată de până la un an, și este orientată spre realizarea unor anumitor obiective din domeniul resurselor umane. Planurile operaționale se caracterizează printr-o elaborare detaliată, asupra cărora mai ușor se poate efectua controlul realizărilor. Spre deosebire de planurile strategice, planurile tactice se elaborează pe baza unor informații concrete și exacte.

Previziunea necesarului de personal reprezintă o latură majoră a managementului resurselor umane. Pusă în legătură directă cu ocuparea prezentă a forței de muncă în organizație, ea vizează, în principal, nevoile de personal pentru unitatea respectivă la orizontul următorilor trei-patru ani, asigurând o corelare permanentă între nivelul actual de acoperire și necesitățile viitoare. Aceste stări de lucruri necorespunzătoare antrenează numeroase și aspre urmări oglindite în rezultatele producției și în mod concret în majoritatea costurilor de producție sau în nerealizarea cantitativă și calitativă a produselor stabilite prin plan.

Conținutul managementului previzional al necesarului de personal constă dintr-un ansamblu de eforturi metodice efectuate și de studii bine gândite, în scopul de a detecta cu anticipație problemele, de a găsi soluții concretizate apoi într-un plan și program de acțiune, de a corecta acțiunile pe măsura realizării lor.

Sarcina fundamentală a managementului previzional al necesarului de personal, constă în elaborarea și analiza strategiei dezvolării resurselor umane. Dar și aici există anumite limite: amploarea cunoștințelor noastre despre viitor depinde de numărul și reprezentativitatea variantelor prognozei. Prognoza necesarului de personal bazată pe evidențierea și ponderarea tendințelor trecutului și prezentului, trebuie să prezinte un set de variante posibile de dezvoltare a resurselor umane în viitor din care întreprinderea, pe baza criteriului de optimizare, alege varianta cea mai bună.

Pentru planificarea resurselor umane sunt necesare mai multe activități ca de exemplu: identificarea profesiilor și meseriilor care nu au acoperire cu resurse umane, analiza fluctuației resurselor umane pe compartimente, compararea cererii cu oferta de resurse umane și determinarea cererii nete, analiza piramidei vârstei resurselor umane. În derularea acestui proces trebuie să se respecte permanent corelația privind creșterea mai rapidă a productivității muncii, comparativ cu cea a numărului de angajați.

Analiza efectivelor de resurse umane

Managementul strategic al resursele umane presupune analiza situației existente la nivelul unei organizații, în domeniul resurselor umane. Această analiză vizează diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc), nivelul de competență profesională în raport de criteriile stabilite pentru aprecierea salariaților, gradul de absenteism etc. Datele privind situația existentă în domeniul resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele, organigrame, histograme etc.

Analiza cauzelor care îi determină să părăsescă organizația (rezultată din datele culese în timpul interviurilor de final), va furniza date utile pentru întocmirea planurilor de păstrare a angajaților. Interviurile de final, purtate cu angajații la plecarea din organizație, încearcă să stabilească care sunt cauzele părăsirii organizației. Angajații pleacă deoarece:

Caută un salariu mai bun;

Caută perspective mai bune de carieră;

Doresc un grad mai mare de siguranță;

Doresc mai multe posibilități de dezvoltare a aptitudinilor;

Caută condiții de muncă mai bune;

Au avut relații dificile cu managerul/conducătorul de echipă;

Au avut relații dificile cu colegii;

Se plâng de comportamentul brutal sau agresiv ori de hărțuire din partea colegilor și/sau superiorilor;

Au motive personale – sarcină, boală, schimbarea domiciliului etc.

Fluctuația forței de muncă poate fi un rezultat direct proporțional cu negativismul atitudinii profesionale și gradul scăzut de satisfacție, combinate cu capacitatea de a găsi de lucru în altă parte, adică starea pieței de muncă. Pe de altă parte , fluctuația este o componentă normală a funcționării organizației și, cu toate că o rată ridicată a fluctuației poate fi disfuncțională, un anumit nivel tot trebuie să existe și se poate dovedi benefic pentru organizație.

Aceștia și alți factori influențează, într-o măsură mai mare sau mai mică, evoluția cantitativă și calitativă a resurselor umane din oricare organizație, care au un impact deosebit asupra realizării obiectivelor organizaționale.

Analiza riscurilor poate fi efectuată după cum urmează:

Se identifică potențialele domenii de risc – persoane cu rol-cheie care s-ar putea să plece. Apoi, pentru fiecare persoană sau grup de persoane,

Se estimează probabilitatea ca acest lucru să se întâmple.

Se estimează cât de grave ar fi efectele unei astfel de pierderi în termeni economici.

Se estimează ușurința cu care s-ar putea face o înlocuire, precum și costurile înlocuirii.

Oferta internă este alcătuită din angajați prezenți care pot fi promovați, transferați sau detașați pentru a completa locurile vacante.

Punctul de pornire în analiza ofertei interne îl constituie inventarul resurselor umane.

Inventarele de resurse umane însumează priceperile, deprinderile, cunoștințele și abilitățile fiecărui salariat. Inventarele care îi privesc pe salariații non-manageri se numesc inventare de competențe, iar cele referitoare la manageri, inventare de management.

Planificarea promovării nu numai că încurajează „angajarea din interior”, dar și creează un mediu în care angajații au cariere, nu numai funcții; totodată ajută la identificarea deficitului de resurse umane și a deficiențelor de competență, chiar înainte de apariția posturilor vacante.

Analiza ofertei externe. Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajații existenți în organizație. Unele funcții nu-și găsesc ocupanți din interior la momentul în care se eliberează. În acest caz apare necesitatea apelării la oferta externă de resurse umane.

Succesul depistării de noi candidați pentru angajare depinde de oferta de pe piața muncii și de priceperea managerilor și a specialiștilor în resurse umane.

Informațiile care ajută la găsirea candidaților corespunzători de pe piața muncii, se referă la:

Închideri sau restructurări ale firmelor din zonă;

Modificarea condițiilor de transport în comun;

Rata locală a șomajului;

Numărul absolvenților ce se eliberează din sistemul de învățământ din zonă;

Experiența legată de lipsa anumitor profesii.

Analiza calificării/îndemânării se poate efectua pe baza datelor din domeniul resurselor umane, obținute din sistemele de informare existente.

Datele personale necesare pentru planificarea resurselor umane includ:

Date demografice individuale ale angajaților (vârstă, vechimea în muncă și în organizație, vechimea în funcție și altele);

Progresul individual în carieră (funcții deținute, durata menținerii în funcție, promovări, alte schimbări în funcție, plata);

Date privind performanțele individuale (îndeplinirea sarcinilor, progrese în calificare și specializare).

Datele privind calificarea/îndemânarea și unele caracteristici ale angajaților se referă la următoarele aspecte:

Educație și pregătire generală și profesională;

Mobilitatea și preferințele geografice și profesionale;

Aptitudini și abilități specifice;

Domenii de interes și trepte interne de promovare și de progres în carieră;

Evaluarea promovabilității;

Pensionarea, inclusiv pensionarea anticipată sau alte căi de eliberare din funcție.

Inventarul calificării se folosește în planificarea resurselor umane pentru a face o comparație între pregătirea profesională existentă și pregătirea ce se va cere în viitor. Această comparație poate servi celor care efectuează planificarea resurselor umane, pentru a determina necesitățile viitoare privind recrutarea, selecția, pregătirea și perfecționarea personalului.

Procesul planificării strategice a necesarului de resurse umane

Normarea muncii – cerință de bază pentru determinarea necesarului de lucrători

Norma de muncă reprezintă cantitatea de muncă necesară executării unor produse, operații, lucrări, servicii sau exercitării unor funcții de un executant (individual sau colectiv) care are calificarea corespunzătoare și lucrează cu o intensitate normală, în condiții tehnice și organizatorice date.

Norma de timp (Nt) se exprimă în unități de timp, de regulă om-ore, pe unitate de produs, lucrare, activitate. În structura duratei totale a unei norme de timp se cuprind o serie de elemente, grupate pe două componente:

Timpul de muncă productiv;

Timpul de întreruperi reglementate (pentru odihnă și necesități firești, pentru anumite situații obiective datorate organizării producției și a muncii, specificului tehnologiei).

Norma de producție (Np) reprezintă numărul de produse, de lucrări, sarcini, pe o anumită perioadă de timp.

Norma de personal, folosită mai ales pentru exprimarea, normelor de muncă la personalul tehnic, economic, de altă specialitate și administrativ (TESA) reprezintă numărul de lucrători ce trebuie să participe la realizarea unor activități, sarcini de serviciu, în practică această normă poate include lucrători cu pregătire diferită, atât sub aspectul nivelului acestuia (elementar, mediu, superior) cât și al domeniului (tehnic, economic, de altă specialitate).

Sfera de atribuții, se utilizează în special pentru personalul TESA, atunci când activitățile executate sunt variate, au un grad redus de repetabilitate; această normă de muncă reprezintă în realitate o listă cu toate sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile ce se stabilesc unei persoane, într-o anumită perioadă de timp.

Norma de servire, reprezintă totalitatea sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților ce revin unei persoane într-o anumită zonă de lucru sau pentru un număr determinat de locuri de muncă, mașini, utilaje, instalații.

Metode pentru determinarea necesarului de lucrători

La nivelul unei organizații, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind în primul rând de volumul și structura activității ce urmează a fi desfășurate. Totodată, strategia privind estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelată cu schimbările intervenite la nivelul pieței, economiei, concurenței sau finanțelor.

În practica unor companii sunt utilizate diferite metode pentru determinarea necesarului de resurse umane, astfel:

Metode de regresie, care stabilesc anumite relații între efectivele de salariați (sub aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai activității organizației (volumul vânzărilor, volumul producției, valoarea adăugată). Pe baza acestor relații se estimează necesarul de resurse umane pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de organizație. Rezultă astfel un necesar probabil de resurse umane care însă nu poate să țină seama de unele evoluții viitoare: concurență, schimbări de tehnologii, schimbări ale cererii clienților.

Analiza tendințelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane ținând cont de evoluțiile și schimbările înregistrate în organizație privind efectivele de salariați, structura personalului. Se obțin astfel unele estimări globale privind necesarul probabil de salariați, în funcție de evoluțiile înregistrate în perioadele trecute.

Estimarea necesarului de salariați de către șeful ierarhic presupune ca, la nivelul fiecărui compartiment de muncă, verigă de producție și concepție, șefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de salariați pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților desfășurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de salariați trebuie însă corelate și integrate în strategia generală a organizației.

Metoda Delphi este utilizată în special la nivelul organizațiilor în care, din cauza specificului activității este dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităților viitoare. În acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiști experți care cunosc foarte bine activitățile desfășurate. Experții își exprimă opiniile lor privind dezvoltarea în viitor a organizației, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, sub coordonarea unui expert-specialist în domeniul previziunii.

Brainstorming-ul reprezintă o activitate completă în vederea obținerii unui număr cât mai mare de idei de la un grup de oameni, într-o perioadă de timp cât mai scurtă. O ședință de brainstorming generează sute de sugestii și soluții-de la unele cu adevărat extraordinare până la cele mai stupide și inutile. Toate ideile sunt acceptabile în acest stadiu, chiar și cele mai fanteziste pot fi utile la un moment dat, cel puțin pentru a provoca ilaritate, chiar este considerată ca un excelent catalizator în ședințele de brainstorming. Ședințele de brainstorming care dau naștere la șase-șapte sute de idei sunt considerate perfecte, pe când cele scurte, soldate cu două-trei sute de idei, au devenit deja ceva obișnuit.

Tehnica studiului muncii, luând în considerație faptul că studiul muncii cuprinde ansamblul activităților și procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, tehnica studiului muncii poate fi folosită atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operațiilor de muncă sau a cantității de muncă necesară. Aplicarea acestei metode, în cazul activităților de producere, are în vedere volumul planificat de producție, timpul de muncă standard pe unitate de produs și timpul de muncă al unui muncitor, precum și nivelul timpilor neproductivi. Pentru muncitorii antrenați în activitatea de producere, aplicarea acestei metode este oportună prin combinarea cu analiza tendințelor pentru a obține rezultate cât mai veridice.

Planificarea resurselor umane pe baza productivității muncii, necesarul de resurse umane reprezintă, în general, o cerere derivată vare depinde, în primul rând, de cererea de servicii și produse pe care angajații organizației le realizează. Ca rezultat, dacă cererea la servicii și produse va spori, aceasta va conduce nemijlocit și la sporirea numărului de angajați. Prin urmare, metodele cantitative sau matematico-statistice utilizează unul sau mai mulți factori care au legătură cu cererea de resurse umane, cum ar fi: volumul de producție, volumul de vânzări.

Norma de nivel reflectă mărimea productivității pe care și-a propus-o o companie și, deci, implicit, eficiența activității acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie să se facă pe baza unor comparații la nivel de: ramură profesională, interramuri, național sau internațional, în legătură cu nivelul realizat al productivității muncii.

Normele de creștere a productivității reflectă sporurile estimate în direcția creșterii acesteia, creștere care nu trebuie însă să fie inferioară față de cea a concurenților naționali și mai ales internaționali.

În cadrul companiilor cu profit productiv, indicatorul valoarea adăugată (stabilit ca diferență între prețul de vânzare al produselor și cheltuielile materiale solicitate pentru a fabrica produsele) constituie un element de bază pentru calculul productivității muncii și pentru a previziona astfel necesarul de resurse umane.

Planificarea creșterii productivității muncii

Productivitatea muncii crește prin:

Introducerea progresului tehnic: introducerea de noi utilaje, mașini, instalații cu randamente superioare; modernizarea mijloacelor fixe existente; introducerea de noi tehnologii care să solicite un consum mai redus; introducerea de dispozitive speciale pe mașinile existente.

Perfecționarea organizării producției și a muncii prin: optimizarea fluxurilor de fabricație; organizarea ergonomică a muncii; organizarea producției în flux; poliservirea utilajelor;

Ridicarea calificării, perfecționarea pregătirii profesionale și creșterea motivării lucrătorilor.

Adaptarea necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente

Managementul previzional al necesarului de resurse umane are un rol important în asigurarea unei corelații corespunzătoare între necesarul de salariați stabilit la nivelul organizației pentru o anumită perioadă și efectivele de resurse umane existente. Menținerea unui excedent de lucrători reprezintă o sursă de costuri suplimentare datorită unor plăți salariale care nu-și au o corespondență în munca prestată. În schimb, penuria de salariați conduce la pierderi de producție și implicit de profit, degradarea serviciilor și a calității produselor fabricate. În consecință, pentru a se evita excedentele de forță de muncă, respectiv apariția unui deficit de salariați, politica de ocupare a resurselor umane trebuie să se caracterizeze prin suplețe și elasticitate care să-i permită organizației asigurarea unor marje de siguranță.

Un proces corect și eficient de planificare a resurselor umane economisește bani și timp pentru organizație asigurând în permanență cea mai bună combinație de angajați pentru realizarea obiectivelor strategice.

Planificarea resurselor umane se face printr-un proces proactiv de analiză care pornește de la nevoile strategice ale organizației și analizează masura în care acestea sunt adresate la nivelul fiecărui departament în parte dar și al organizației în ansamblu (având în vedere sinergiile din cadrul acesteia).

Acest proces se poate iniția mai ușor daca se începe cu planificarea la nivelul unui departament sau divizii și se are în vedere o strategie pe termen mediu și lung. Odata analiza realizată și procesul pus în funcțiune, el poate fi replicat la nivelul întregii organizații.

Etapele unui astfel de proces sunt în principiu următoarele:

Revizuirea strategiei organizației;

Identificarea funcțiilor organizaționale (actuale sau anticipate ca necesare);

Identificarea nevoilor de resurse umane actuale vs. viitoare;

Analiza diferențelor (atât cantitative, cât și calitative); Elaborarea planului (aspecte legate de nevoi de recrutare, retenție, planificare și succesiune, training, dezvoltare etc) și stabilirea bugetelor necesare;

Implementarea planului;

Evaluarea planului (ce funcționează și ce nu, ce modificări trebuie facute etc.) și implementarea schimbărilor.

2. Prezentarea Societății S.C. UMEX S.A. CONSTANȚA

2.1. Istoricul și viziunea firmei

Societatea comercială UMEX S.A. este persoană juridică română cu sediul în incinta port, Dana 44, Constanța, fiind înfințată în actuala forma juridică – societate pe acțiuni – și sub actuala denumire, în 1991.

Obiectul principal de activitate îl constituie descărcarea, încărcarea, stivuirea, depozitarea mărfurilor în și din nave maritime, fluviale, mijloace de transport auto și vagoane; societatea a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului din Constanța, sub nr. J13/604/1991 și are CIF RO 1888500.

Până în 1996, societatea presta servicii de operare mărfuri generale ambalate și neambalate, utilaje agabaritice și autovehicule. Începând cu 1997, include în oferta sa și prestări servicii aferente transportului containerizat.

UMEX S.A. este o societate pe acțiuni care își derulează activitatea în Portul Constanța, un Operator Portuar care combină experiența acumulată în decenii cu o viziune modernă ce îmbrățișează realitățile economice actuale.

Terminalul UMEX este amplasat în centrul Portului Constanța, locația facilitează conexiunea cu sistemul feroviar portuar și cu rețeaua rutieră națională, fixând societatea ca segment important în lanțul transportului intermodal.

Prin facilitățile lor sunt derulate anual aproximativ 1.000.000 tone de mărfuri diverse, în principal:

Cereale vrac;

Îngrășăminte în saci/vrac;

Mărfuri agabaritice/echipamente grele;

Produse metalurgice;

Produse în saci/pe paleți.

Terminalul se întinde pe o suprafață de 140.000 metri pătrați, însumând 120.000 metri pătrați de platforme betonate și 20.000 metri pătrați de magazii acoperite. Pentru operarea navelor utilizează 5 dane operative, lungime totală 1020 metri, având posibilitatea de a acosta și opera 6 nave simultan.

Cele patru decenii de experiență, facilitățile moderne, serviciile de calitate efectuate de personal bine pregătit și eficient, recomandă UMEX ca partenerul necesar unei afaceri de succes.

Societatea își desfășoară activitatea folosind:

Fronturi de operare la nave:

DANA 38:

are o lungime de 204 metri și o adâncime de 11 metri; dispune de o macara de cheu de 6,3 tf și 2 macarale cheu de 20 de tone;

este deservită de două linii de cale ferată (capacitate 10 vagoane fiecare)

are magazie acoperită cu o suprafață de 7.200 metri pătrați;

Principalele mărfuri operate:

Cereale vrac;

Îngrășăminte vrac;

Produse metalurgice;

Mărfuri agabaritice/echipamente grele.

DANA 39:

are o lungime de 200 de metri și o adâncime de 11,5 metri; dispune de o macara de cheu de 6,3 tf, o macara de cheu de 50 tf și o macara mobilă Liebherr de 104 tone cu spreader automat pentru operarea containerelor;

are platformă betonată cu o suprafață de 16.000 metri pătrați;

Principalele mărfuri operate:

Mărfuri agabaritice/echipamente grele;

Produse metalurgice;

Cereale vrac.

DANA 40:

are o lungime de 204 metri și o adâncime de 13,5 metri; dispune de 2 macarale de cheu de 6,3 tf și o macara de cheu de 20 tf;

este deservită de două linii de cale ferată (capacitate 10 vagoane fiecare).

Principalele mărfuri operate:

Produse metalurgice;

Cereale vrac;

Îngrășăminte vrac;

Produse în saci/pe paleți.

DANA 44:

are o lungime de 220 metri și o adâncime de 10,5 metri. Dispune de o macara de cheu de 6,3 și de o macara Liebeherr cu spreader automat pentru operarea containerelor.

În dana 44 este amplasat terminalul de containere cu o suprafață de 69.000 m.p. și cinci linii de cale ferată în care pot fi amplasate 80 de vagoane simultan, platforme betonate fiind în parte proprietatea societății, 2 magazii acoperite cu o suprafață de 4.000 de metri pătrați și un șopron acoperit, iar 19.000 m.p. fiind închiriate de la APMC.

Principalele mărfuri operate:

Produse metalurgice;

Produse în saci/pe paleți;

Îngrășăminte în sac/vrac;

Containere;

Produse lemnoase.

DANA RO-RO:

are o lungime de 382 metri și o adâncime de 12 metri, dispune de 2 macarale de cheu de 6,3 tf și o macara de cheu de 20 tf. În dana RO-RO este amplasat și podul RoRo pentru încărcarea autvehiculelor pe roți proprii;

premize optime pentru operarea în transbord direct barjă-navă utilizând macara plutitoare;

facilitate de depozitare adiacentă, platformă descoperită cu o suprafață de 6.300 de metri pătrați.

Principalele mărfuri operate:

Cereale vrac;

Îngrășăminte vrac.

Echipamente de operare de cheu:

12 macarale tip Bocșa:

7 bucăți de 6,3 tf.;

4 bucăți de 20 tf.;

1 bucată de 50 tf.;

2 bucăți macarale mobile LHM 320 LITRONIC;

utilaje portuare de operare pe platforme și magazii:

macarale mobile de mare capacitate (90 tf, 63 tf, 25 tf, 12,5 tf);

tractoare, autotrailere, remorci, autostivuitoare.

Echipament adiacent:

Graifere pentru operare mărfuri vrac: 30 mc, 20 mc, 5 unități de 12 mc;

Spreader mecanic și automatic;

Cabluri metalice și chingi textile de sarcină mare (100 to/unitate); combinate pot ridica piese de până la 200 tone;

Instalație însăcuire marfă vrac;

Benzi transportoare, însumând 300 metri;

Instalație descărcare vagoane marfă vrac;

Sistem “Loading Plate” pentru operațiuni de containerizare;

Cântar auto și cântar vagoane.

Suprafețe de depozitare mărfuri: aproximativ 150.000 m.p. în aer liber sau acoperite;

11.100 m.p. de depozite acoperite – magaziile 1 și 2 din dana 44 și magazia 5 din dana 38;

136.340 m.p. de platforme îngrădite în aer liber.

Politica societății este de a utiliza eficient caracteristicile fronturilor de operare (adâncime și lungime dane), capacitatea tehnică de care dispune și, nu în ultimul rând, calificarea forței de muncă.

Datorită segmentului concurențial foarte puternic pe care își desfășoară activitatea, politica comercială a societății a vizat acele produse și acei clienți cu potențial economic, cu perspective de piață, ca pe termen mediu și lung, societatea să nu fie afectată de modificările structurale ale economiei românești.

În spiritul celor de mai sus, scopul declarat al societății UMEX este de a efectua prestații eficiente și competitive, la standarde ridicate de calitate, care să satisfacă exigențele clienților.

Date de identificare ale S.C. UMEX S.A. CONSTANȚA:

Incintă Port Nou, Dana 44, cod 900900, Constanța

Telefon: 0241512493 (4);

Fax: 0241512496;

E-mail: [anonimizat]

Website: www.umex.ro

C.I.F. RO 1888500

J13/604/18.02.1991

SC UMEX Constanța a fost înființată în 1978, ca Operator Portuar specializat în manipularea echipamentelor industriale și a mărfurilor agabaritice. Compania a fost dimensionată și echipată în acest sens, utilizând un Terminal ce dispunea de macarale agabaritice, platforme de depozitare betonate, magazii acoperite, echipament specific pentru operarea mărfurilor agabaritice.

În anul 1991 compania a fost privatizată în totalitate, evoluând într-o entitate puternică și versatilă. Climatul economic respectiv a impus nevoia de adaptare, de dezvoltare și UMEX a realizat pașii aceștia, diversificând aria serviciilor prestate și a mărfurilor operate. Produsele metalurgice și mărfurile generale au fost integrate ușor în portofoliul nostru, urmate imediat de containere; de asemenea, operațiuni în sistem RORO au fost efectuare în danele specializate. Firesc, UMEX s-a menținut ca cel mai experimentat și sigur operator pentru mărfuri agabaritice și project cargo din portul Constanța.

Începând din 2000, UMEX primește Certificatul Germanischer Lloyd pentru Sistemul de Management al Calității specific pentru operare portuară containere și mărfuri generale, conform Standardului ISO DIN 9001/2000.

În 2011, pachetul de acțiuni majoritar al UMEX a fost achiziționat de MARIA GROUP, un important dezvoltator agricol local; firesc, cerealele și îngrășămintele devin parte importantă în activitatea societății, plasându-se între jucatorii notabili ai acestui segment. Au fost efectuate investiții semnificative pentru a alinia capacitățile tehnice la cerințele specifice operării acestor mărfuri; în același timp s-au îmbunătățit capacitățile profesionale, specializând întreg personalul pentru a asigura servicii de calitate superioară.

Viziunea lor despre viitor, despre importanța calității serviciilor, ne permite să investim constant în dotările tehnice ale Terminalului, construind noi facilități, modernizându-le pe cele existente, achiziționând echipamente noi.

Personalul UMEX este permanent, specializat, eficient și bine pregătit. Au reușit să creeze un colectiv dinamic și motivat, care respectă protocolul de muncă, procedurile de securitate și protecție a muncii, de protecție a mediului.

Iar cele menționate mai sus le permit să exceleze în:

Operare portuară;

Depozitare și gestiune;

Logistică și Documentație;

Servicii conexe;

Asistență pentru transportul intermodal.

Alegând UMEX veți câștiga mai mult decat un partener, veți investi într-o structura care implică respect pentru angajați, respect pentru mediul înconjurător și respect pentru client. Succesul lor este strâns legat de succesul clienților lor, ceea ce permite să se considere parteneri strategici pentru fiecare client.

2.2. Servicii oferite de întreprindere

Principalele servicii derulate::

Operațiuni navă/terminal mărfuri generale unitizate;

Operațiuni navă/terminal mărfuri vrac;

Operațiuni navă/terminal containere;

Depozitare mărfuri generale și vrac, în magazii și platforme descoperite;

Depozitare containere și operațiuni de containerizare/decontainerizare.

Servicii adiacente:

Însăcuire mărfuri vrac;

Sortare și etichetare;

Cântărire vagoane;

Cântărire auto și containere.

UMEX poate furniza și servicii conexe lanțului logistic, utilizând partenerii specializați pentru:

Manevră vagoane în Port;

Amarare mărfuri pe nava/camion/vagon;

Transport terestru;

Transport containerizat;

Formalități vamale;

Tally & Cargo Condition Survey.

Cu ei puteți analiza orice tip de proiect, încercau să găsească soluții inovative pentru fiecare provocare, și asta le permite să crească constant în experiență și capabilitate.

Determinarea cerințelor, necesităților și așteptărilor clienților și a părților interesate se efectuează în cadrul unui proces complex în derularea căruia comunicarea cu clientul și părțile interesate au un rol deosebit de important. Pentru identificarea cerințelor, necesităților și așteptărilor clienților sunt analizate toate informațiile disponibile.

Toate cererile de ofertă ale potențialilor clienți sunt tratate cu mare atenție. Cererile de ofertă scrise sunt înregistrate la sosirea în întreprindere ca orice document de origine externă în Registrul unic al întreprinderi. Răspunsurile telefonice și verbale au numai caracter informativ.

Întreprinderea se va angaja într-o relație contractuală cu clientul numai în cazul în care în urma analizei efectuate de către structurile organizatorice și funcțiile implicate a rezultat faptul că întreprinderea dispune de toate capabilitățile necesare pentru îndeplinirea cerințelor specificate ale clientului.

Relația contractuală cu clientul se realizează pe baza unui contract scris, astfel:

contract cadru, derulat prin comenzi sau acte adiționale succesive pentru fiecare serviciu, sau :

contract pentru un serviciu determinat.

Cerințele clienților/pieței sunt monitorizate în permanență. Serviciul comercial întocmeste și menține înregistrări ale profilului clienților. Formularul utilizat este Profilul clientului. De asemenea serviciul comercial coordonează efectuarea unor studii de piață privind furnizarea serviciului atenția focalizându-se pe următoarele aspecte (enumerarea nu este limitativă):

gradul de satisfacție al clienților;

ce servicii sunt cel mai agreate (solicitate);

care aspecte/elemente/caracteristici ale serviciilor sunt cel mai mult apreciate de clienți;

care aspecte/elemente/caracteristici ale serviciilor consideră clienții că trebuie îmbunătățite.

Activitatea concurenței este monitorizată cu atenție de către întreprindere. Serviciul comercial utilizează toate sursele de informații legale și credibile (inclusiv INTERNET-ul) pentru a colecta cât mai multe date despre concurență, inclusiv informații provenite de la clienți și de la utilizatorii finali. O atenție deosebită va fi acordată firmelor care sunt lideri zonali/ mondiali în domeniu.

Comunicarea referitoare la cerințele specificate și la derularea contractului se realizează prin mijloacele de comunicare puse la dispoziție de infrastructura (telefon, fax, poșta, poșta electronică, curierat rapid).

Corespondența este efectuată de către serviciul comercial care o și arhivează la dosarul contractului. Corespondența cu un client este secret de serviciu și nu este difuzată în afara structurilor organizatorice implicate.

Întreprinderea monitorizează în permanență dacă serviciile livrate au îndeplinit necesitățile și așteptările clienților. Serviciul comercial organizează și desfașoară activitățile legate de feedback-ul de la client. Clienților care au beneficiat de serviciile furnizate de întreprindere le sunt trimise chestionare care acopera urmatoarele aspecte (fară ca enumerarea sa fie limitativă):

gradul de satisfacere a cerințelor specificate ;

măsura în care serviciile au îndeplinit necesitățile și așteptările clienților ;

aspecte care au fost considerate a fi un plus față de cerințele specificate ;

sugestii privind posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor serviciului ;

sugestii privind posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor întreprinderi în desfășurarea unor etape contractuale.

În Decembrie 2014 a fost data în folosință cea mai recentă facilitate UMEX, o noua magazie acoperită. Magazia este localizata în dana 44, în vecinatatea cheului, având o suprafață de 3600 metri patrați. Este o magazie cu folosință multiplă, pot fi depozitate mărfuri vrac sau mărfuri unitizate. În acest moment, magazia este folosită ca facilitate de depozitare clasică, operațiunile pentru produsele vrac sau unitizate sunt efectuate conform. În perioada următoare, magazia va fi echipată cu sistem de benzi transportoare, specializat pentru încărcare și descărcare cereale vrac în/din magazie.

Începând cu 2015, UMEX beneficiază de serviciile unei macarale plutitoare, în principal pentru operare mărfuri vrac. Macaraua plutitoare este folosită pentru operarea în transbord direct de la barja la navă sau de la navă la barja, crescând capacitatea lor operațională.

Capacitatea macaralei este de 16 tone, este echipată cu graifer de 12 mc, asigurând o rată de operare de 1200 to / etapa de 12 ore.

2.3. Prezentarea organigramei societății

Contact de mandat = 1

Total = 177 + 3 suspendați

Organigrama s-a realizat în cadrul întreprinderi și arată astfel:

2.3. Structura organizatorică a societății

2.4. Analiza SWOT a întreprinderii

În cadrul întreprinderii s-a realizat o analiză SWOT care arată astfel:

2.4. Analiza Swot

3. Planificarea strategică a resurselor umane în cadrul firmei

S.C. UMEX S.A.

3.1. Practicile managementului resurselor umane la S.C. UMEX S.A.

Societatea comercială UMEX S.A. este persoană juridică română cu sediul în incinta port, Dana 44, Constanța, fiind înfințată în actuala forma juridică – societate pe acțiuni – și sub actuala denumire, în 1991.

Societatea UMEX S.A. are ca obiect de activitate:

Descărcarea mărfurilor în și din nave maritime, fluviale, mijloace de transport auto și vagoane;

Încărcarea mărfurilor în și din nave maritime, fluviale, mijloace de transport auto și vagoane;

Stivuirea mărfurilor în și din nave maritime, fluviale, mijloace de transport auto și vagoane;

Depozitarea mărfurilor în și din nave maritime, fluviale, mijloace de transport auto și vagoane.

Analizăm cifra de afaceri prin diferite metode după cum urmează:

Figura 3.1.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2011 – 2014

Sursă: contribuție proprie

Diagnosticul sintetic al cifrei de afaceri din figura 3.1.(ANEXA 3.10.) este pe o anumită perioadă de timp și se realizează o analiză pe baza:

Variației în mărimi absolute:

CA = CA1 – CA0

CA = 20.534.112 – 15.079.825 = 5.454.287

Variația în mărimi absolute a rezultat din perioada curentă fiind anul 2014 minus perioada de bază fiind anul 2011 rezultând o variație mărită.

Indicilor de creștere a cifrei de afaceri:

Cu bază fixă:

ICA = = = 1,36= 136%

Indici de creștere cu bază fixă din ultimi patru ani arată o creștere a cifrei de afaceri de 136%.

Cu baza în lanț:

ICA = 0,8282% în anul 2012 se înregistrează o cifră de afaceri scăzută față de anul precedent;

= în anul 2013 se înregistrează o creștere a cifrei de afaceri față de anul precedent;

în anul 2014 se înregistrează o scădere a cifrei de afaceri față de anul precedent.

Ritmul mediu anual de creștere:

=

Deci societatea are o creștere cu 16% a cifrei de afaceri în urma calculului ritmului mediu anual de creștere pe ultimi patru ani.

Societatea dispune de o serie de utilaje (mașini) în urma căruia apare consumul de combustibil care este destul de mare ce reprezintă o cheltuială în indicatorii specifici ai întreprinderii.

Figura 3.1.2. Ponderea cantitativă a produsului în total producție

Sursă: contribuție proprie

În figura 3.1.2. ce se regăsește în ANEXA 3.10. se observă o scădere a combustibilului în anul 2012 față de 2011 și o creștere în anul 2013 și 2014, deci putem remarca, că dacă cantitatea combustibilului a crescut și activitatea utilajelor și producția a crescut, deci profitul este mai mare.

Prin politica sa în domeniul livrării producției și aprovizionării, întreprinderea își propune ca:

Livrarea ritmică a producției, cu respectarea strictă a condițiilor de calitate și cantităților prevăzute în contracte;

Aprovizionarea continuă, la termenele stabilite, în cantitățile necesare, cu respectarea cerințelor de calitate impuse, pentru asigurarea desfășurării optime a procesului de producție.

Fiecare angajat este repartizat pe locul de muncă ocupat în funcție de activitățile pe care le are, de studiile și calificările fiecăruia, de cunoștințele procedeelor de muncă și instruirea securității și sănătății muncii.

Figura 3.1.3. Repartizarea pe categorii de personal a salariaților la data de 1.12.2014

Sursă: contribuție proprie

În figura 3.1.3. se poate vedea că o pondere mică de angajați au studii superioare aproximativ 20%, iar restul de 80% sunt muncitori cu calificări sau fără calificări.

Salariile angajaților variază în funcție de postul fiecăruia, acestea fiind:

Figura 3.1.4. Evoluția salariile în funcție de post

Sursă: contribuție proprie

Redăm mai jos evoluția venitului mediu pe categorii de personal din 2011 – 2014.

Figura 3.1.5. Evoluția venitului mediu în perioada 2011 – 2014 a salariaților

Sursă: contribuție proprie

Putem observa în figura 3.1.5. că venitul mediu al salariaților a fost în dezechilibru, deci diferă de la an la an cu mici scăderi, dar și creșteri în funcție de veniturile întreprinderi.

Salariile angajaților diferă de la lună la lună. Angajații pot primi salarii decente care pot crește în funcție de productivitatea întreprinderii. Salariile au avut un declin, deci nu au fost constante.

Figura 3.1.6. Evoluția salariilor în perioada 2011 – 2014

Sursă: contribuție proprie

În figura 3.1.6. se observă evoluția salariilor totale lunare care variază în funcție de veniturile societății, angajații pot avea salarii decente, dar dacă venitul scad și salariile lor vor scădea.

Cheltuielile variază în funcție de nevoile și disponibilitățile firmei care înregistrează cheltuieli destul de mari.

Figura 3.1.7. Structura costurilor în anul 2014

Sursă: contribuție proprie

Se poate observa în figura 3.1.7. că, cheltuielile cu personalul sunt de 36% și cheltuielile de amortizare sunt de 19%, acestea având o pondere foarte ridicată.

Activitatea de producție, se desfășoară în cadrul secțiilor de producție. Există secții specializate pe produse și activități. Stadiul de îndeplinire a producției fizice se determină prin măsurarea cantităților obținute. După cum rezultă din figura 3.1.8. cantitățile cu producția 0,6 – 0,7 t/zi cumulate cu cele între 1 – 2 t/zi, reprezintă 51% din numărul total de cantități. Aceasta este și una din explicațiile cheltuielilor de producție foarte mari.

Figura 3.1.8. Repartizarea sondelor pe capacități de producție

Sursă: contribuție proprie

Programarea producției se realizează pe fiecare obiectiv în parte, ținând cont de numărul cantităților în producție, potențialul cantităților, declin, timpul estimat de funcționare, intrările de cantități noi, reactivate, datele de intrare în producție, activitățile de factor de recuperare. Nivelul estimat al producției pentru anul 2014 și realizările pe 2011 – 2013 se regăsesc în Anexa 3.6.

Variația costurilor totale pe unitatea de produs este redată mai jos:

Figura 3.1.9. Evoluția costului total pe unitatea de produs în perioada 2011 – 2014

Sursă: contribuție proprie

Explicația acestei evoluții a costurilor totale și de operare se regăsește în scăderea accentuată a producției și creșterea cheltuielilor. Trebuie menționat că, nivelul maxim al costului total unitar pe tona de cereale, de 600$/t stabilit pe 2014 pentru societate.

Produsele obținute trebuie să îndeplinească următoarele condiții de calitate:

Cereale – nivelul maxim admis de substanțe contaminante micotoxine, resturi de pesticide, metale grele și de contaminare radioactivă;

Îngrășăminte – indicarea conținutului de azot, fosfor și potasiu; indicarea conținutului de calciu, magneziu, sodiu și sulf;

Produse metalurgice – să fie cât mai rigide și stabile;

Produse lemnoase – să fie cât mai bine șlefuite și să nu fie putrede.

Variația costurilor de operare pe unitatea de produs, este prezentată în figura 3.1.10.

Figura 3.1.10. Evoluția costului de operare pe unitatea de produs în perioada 2011 – 2014

Sursă: contribuție proprie

Productivitatea muncii estimată, este în continuă scădere față de anii precedenți. Pentru formarea unei imagini corecte, redăm mai jos evoluția pe 2011 – 2014:

Figura 3.1.11. Evoluția productivității muncii în perioada 2011 – 2014

Sursă: contribuție proprie

Explicația acestei evoluții se regăsește în scăderea accentuată a producției, necompensată de o scădere corespunzătoare a numărului de personal.

Productivitatea muncii nu a fost exprimată valoric întrucât, datorită modificării prețului la cereale, îngrășăminte, produse metalurgice și produse lemnoase, scăderea reală a acestui parametru nu mai poate fi pusă în evidență.

Diagnosticul sintetic al funcției de personal în societatea UMEX își propune să asigure organizația cu personal competent din punct de vedere al studiilor, instruirilor, abilităților și experienței. Dorește să atragă și să mențină în rândurile ei acele persoane care demonstrează un grad înalt de profesionalism și care pun în practică toate cunoștințele și abilitățile, într-un climat de muncă bazat pe competență și concurență loială.

Planificarea forței de muncă există la nivelul întreprinderii. Are la bază norme de timp, de personal, atribuții de serviciu, norme de de structură. Presiunile mari de angajare de personal generate de diverse surse, dependența exclusivă a locuitorilor, oferta mare de forța de muncă calificată pregătită prin liceele și școlile profesionale din zonă, au condus la nerespectarea cifrelor de necesar stabilite prin planificare.

Figura 3.1.12. Repartizarea pe categorii de sexe a salariaților la data 1.12.2014

Sursă: contribuție proprie

Ponderea mare a bărbaților în totalul existent are atât aspecte pozitive, cât și aspecte negative (pot genera probleme mari, nu sunt conștincioși).

3.1.13. Repartizarea pe grupe de vârstă a salariaților la data de 1.12.2014

Sursă: contribuție proprie

La prima vedere poate fi o repartizare echilibrată dar, se poate concluziona că, pentru viitor se impune recrutarea de salariați bărbați, cât și femei, tineri, respectiv menținerea salariaților tineri în cazul disponibilizării surplusului de personal.

Evoluția numericului este una descrescătoare, datorită hotărârii de a asista angajările începând cu anul 2013. Măsura s-a dovedit parțial eficientă, ritmul de scădere fiind unul lent. Se vor consulta: Anexa 3.1., Anexa 3.2., Anexa 3.3.

Fluctuația personalului, din ianuarie 2011 până în decembrie 2014 este redată în Anexa 3.4. Raportat la numărul mare de salariați ai societății, se poate aprecia că nivelul flucruație este unul acceptabil.

În Anexa 3.5., au fost reprezentate ieșirile totale de salariați, din care disciplinare. Până în iunie 2011, numărul de desfaceri disciplinare și frecvența apariției lor sunt reduse. Începând cu iulie 2011, până în prezent, atât numărul cât și frecvența defacerilor disciplinare cresc, explicația fiind creșterea exigenței șefilor de compartimente, precum și instalarea în rândul salariaților a unei stări de „n-are ce-mi face. Oricum nu pot angaja pe nimeni că nu au voie, dacă mă dau pe mine afară”.

Se cuvine menționat faptul că, începând cu 2013, numărul real de desfaceri disciplinare este mult mai mare, dar datorită prevederilor deosebit de restrictive impuse de Codul Muncii la încetarea contractului de muncă din motive imputabile salariatului, pentru eliminarea eventualelor procese, în cazul abaterilor disciplinare, cu acordul salariatului, se procedează la desfacerea contractului acordul părților.

Evaluarea se face anual, pe formularele tipizate dezvoltate în procedurile societății. În situații deosebite, se face de câte ori se impune.

După completarea celor două formulare, evaluatorul aduce la cunoștință evaluatului rezultatul, principalele aspecte pozitive și negative ale activității acestuia, recomandările pentru îmbunătățirea activității și, solicită salariatului precizarea punctului de vedere asupra rezultatului, precum și completarea capitolului din Fișa de analiză a performanțelor.

Salariații nemulțumiți de rezultatul evaluării pot face contestație în scris, la serviciul resurse umane, în termen de 3 zile de la data semnării Fișei de analiză.

Serviciul de resurse umane va rezolva contestația în termen de 15 zile de la data primirii ei, procedând astfel: solicită, în prezența șefului ierarhic al evaluatului, evaluări nesemnate, de la colegii de compartiment ai salariatului. Calculează un punctaj mediu obținut ca medie aritmetică a punctajelor colegilor evaluatului.

Figura 3.1.14. Repartizarea pe calificative a salariaților T.A. evaluați pentru activitatea depusă în 2013

Sursă: contribuție proprie

Pentru anul 2014, se impune necesitatea extinderii evaluării și pentru muncitorii societății, conștientizarea evaluatorilor despre importanța și responsabilitatea actului de evaluare, conștientizarea evaluaților despre importanța rezultatelor evaluării și implicit a îndeplinirii criteriilor după care sunt punctați.

Pentru o imagine de ansamblu a fondurilor alocate instruirii și numărului de personal instruit, se vor consulta Anexele 3.7. și 3.8.

Ambele au valori crescătoare, fapt ce demonstrează importanța din ce în ce mai mare acordată de societate și salariații ei, acestui proces.

Aspecte sociale. Relațiile cu sindicatele. Privită ca organism social, societatea se confruntă cu două probleme: dialogul și conflictul social. Conflictele sociale pot apărea ca urmare a divergențelor în legătură cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferiților salariați, grupuri, conducerea societății. Conflictele pot fi:

individuale, specifice anumitor salariați și care privesc pe fiecare în parte;

la nivelul unei categorii de salariați;

la nivelul întregii întreprinderii, care cuprind ansamblul salariaților;

orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncă aflate pe același nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;

verticale, care apar între persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice diferite.

În cadrul sucursalei, în ultima perioadă, datorită dialogului permanent cu salariații, s-a reușit cunoașterea din timp a nemulțumirilor și revendicărilor acestora, încercându-se pe cât posibil rezolvarea lor.

Relațiile cu sindicatele sunt normale, la sedințele lunare ale acestora participând șeful serviciului resurse umane. Menționăm că, până în prezent, în sucursala nu s-a ajuns niciodata la grevă, orice conflict fiind aplanat prin negocieri.

Diagnosticul sintetic al funcției financiar-contabile

Stocurile sunt înregistrate la minimum dintre costul de achiziție și valoarea realizabilă netă. Metoda utilizată pentru valorizarea diferitelor tipuri de stocuri de natura materiilor prime și materialelor este metoda primul- intrat primul- ieșit (FIFO), iar pentru stocurile de produse se folosește metoda prețului prestabilit.

Creanțele sunt prezentate la valoarea nominală, diminuată cu provizionul pentru clienți incerți, calculat pe baza factorilor relevanți care afectează gradul de încasare al creanțelor.

Disponibilitățile includ numerarul din casă, conturile curente și depozitele bancare. Depozitele în valută sunt reevaluate la cursul de schimb la sfârșitul perioadei de raportare. Descoperirea de cont este considerată datorie curentă.

Capitalul social este prezentat la valoarea de la data înființării societății, majorată în principal cu diferențele din reevaluarea imobilizărilor corporale, dispusă prin acte normative.

Impozitul pe profit este determinat conform reglementărilor fiscale din Romania pe baza contului de profit și pierdere întocmit de societate în conformitate și ajustat pentru anumite elemente în funcție de legislația în vigoare. Pierderea fiscală poate fi reportată pe o perioadă de maxim 5 ani.

Veniturile sunt recunoscute atunci când este probabil ca beneficiile economice asociate tranzacției vor intra în întreprindere, iar valoarea lor poate fi evaluată corect. Veniturile includ vânzările de cereale, îngrășăminte, produse metalurgice, produse lemnoase, alte bunuri și venituri din servicii prestate. Veniturile și cheltuielile sunt recunoscute pe baza contabilității de angajament.

Cheltuielile de mediu referitoare la activități curente sau la situații determinate de activități din trecut sunt înregistrate pe cheltuieli. Cheltuielile care creează beneficii economice viitoare sau contribuie la generarea de venituri viitoare sunt capitalizate.

Provizionul pentru costurile de dezafectare. Dezafectarea activelor de producție cereale și îngrășăminte se referă la procesul de închidere și abandonare a cantităților de foraj, a demontării capului de capacități, facilități de transport și producție și refacerea zonelor de producție în conformitate cu cerințele licențelor și legislația în vigoare.

Dividendele sunt înregistrate în situațiile financiare în momentul în care sunt aprobate de către acționari.

Datoriile contingente nu se înregistrează în situațiile financiare. Acestea sunt doar prezentate, dar numai în situația în care probabilitatea unor ieșiri de resurse reprezentând beneficii economice este ridicată.

Redăm evoluția activității economice a societății pe 2011- 2014:

Figura 3.1.15. Evoluția economică a societății în perioada 2011 – 2014

Sursă: contribuție proprie

În anul 2012 societatea a înregistrat o pierdere de aproximativ 233 miliarde lei.

3.2. Determinarea necesarului de resurse umane pe baza analizei indicatorilor

3.2.1. Indicatori utilizați în vederea planificării resurselor umane

Analizând datele din Figura 3.2.1. se constată, că pe perioada respectivă, valoarea adăugată a deținut, în medie, o pondere de 89,71% în cadrul valorii producției întreprinderii. Pe baza datelor din Figura 3.2.1. s-au calculat indicii de creștere a valorii producției, respectiv a productivității muncii, de la un an la altul în cadrul întreprinderii.

Figura 3.2.1. Indicatori utilizați în vederea planificării resurselor umane

Sursă: contribuție proprie

Salarizarea: la muncitori se face pe bază a 4 rețele, fiecare având 6 grade profesionale. La maiștri și personalul T.A. salariile sunt stabilite între niște limite fixate pe profesii/funcții.

În prezent, există practică uniformizarea salarizării la muncitori și stabilirii preferențiale a salariilor la personalul T.A., fapt ce generează nemulțumiri.

În Anexa 3.9. prezentăm situația salariaților pe patru ani 2011 – 2014.

3.2.2. Dinamica valorii producției și a productivității muncii

Figura 3.2.2. Dinamica valorii producției și a productivității muncii

Sursă: contribuție proprie

Necesarul previzional de personal

Figura 3.2.3. Necesarul previzional de personal

Sursă: contribuție proprie

Societatea are la bază următoarele principii:

principiul stabilirii unor relații de munca pe baze legale;

principiul nediscriminării indiferent de naționalitate, convingere religioasă sau politică;

principiul egalității de șanse;

principiul asigurării motivării și satisfacției în muncă a salariaților.

Pe baza acestor principii, societatea și-a definit politica în domeniul resurselor umane.

Planificarea personalului:

se face pe baza de metode cantitative (studiul muncii – aplicarea normelor de timp și personal existente în cadrul societății, normelor de structură, atribuțiilor de serviciu);

stabilește configurația cantitativă/calitativă a resurselor umane necesare societății, prin participarea managerilor de la toate nivelurile societății;

are la baza volumul real de activitate al societății;

are un caracter continuu;

Recrutarea, selecția și asigurarea personalului:

recrutarea și selecția se face în funcție de competență;

cerințele privind pregatirea, experiența, trăsăturile de personalitate, abilitățile și îndemânările necesare, sunt cele prevăzute în fișa postului (Anexele 3.12. și 3.13.). Întocmirea fișei de post se reglementează prin procedura operațională;

selecția personalului se face prin examen, pe bază de teste grilă;

se acordă prioritate personalului din zonă;

se asigură accesul preferențial al salariaților la ocuparea posturilor devenite vacante în organizație;

se recrutează și selectează cu preponderentă absovenți ai facultăților de stat;

se recrutează muncitori absolvenți de licee și școli profesionale de profil;

nu se acceptă la selecție persoane care au avut contractul de muncă desfacut pentru abateri disciplinare;

la încheierea contractului individual de muncă se prevede obligatoriu o perioadă de probă. În funcție de rezultatele obținute de salariat în perioada de probă, conducerea

societății decide definitivarea sau nu, a acestuia pe post;

integrarea psiho-socio-profesională a noului angajat, constituie o prioritate pentru organizație.

Promovarea personalului:

se face pe criterii de competență, loialitate;

se face numai pe bază de examen;

dupa promovare, se prevede o perioadă de probă stabilită prin Regulamentul Intern. În funcție de rezultatele obținute în perioada de probă, conducerea organizației hotărește sau nu, numirea definitivă pe post.

Formarea si perfectionarea personalului:

formarea și perfecționarea personalului se reglementează intern prin procedura de proces: competență, conștientizare, instruire;

necesarul de instruire se stabilește prin șefii de compartimente, ca diferență între competența necesară postului și cea evaluată a salariatului;

societatea asigură participarea fiecărui salariat la o formă de instruire cel puțin o dată la 2 ani. În cazul în care nu o face, plătește, la cererea salariatului, un concediu pentru urmarea unui curs de instruire, ales de salariat, dar agreat de conducerea unității;

se acordă o importanță deosebită procesului de autoinstruire și instruire internă a salariaților, realizat prin intermediul șefilor de compartimente;

se asigură conștientizarea fiecărui salariat, de importanța și relevanța activităților sale în realizarea obiectivelor societății;

pentru acoperirea necesarului de instruire cu furnizori externi, se acceptă și alți furnizori externi de instruire în afară de Furnizorul Intern de training;

după fiecare curs efectuat cu furnizori externi de instruire, se solicită salariatului completarea chestionarului de evaluare a satisfacției participării la instruire, care furnizează informații necesare alegerii viitoare a prestatorilor de instruire.

Evaluarea personalului:

evaluarea personalului se reglementează intern prin procedura operatională: Evaluarea performantelor profesionale;

societatea are obligația aducerii la cunoștință salariaților, criteriile de evaluare, ponderea fiecărui criteriu și nivelurile de performanță stabilite;

ca regulă, evaluarea se face anual. În functie de situațiile specifice apărute, evaluarea se face ori de câte ori se impune;

evaluarea se face de către șefii de compartimente, pe formulare tipizate puse la dispoziție de serviciul resurse umane: Formular evaluare performanțe și Fișă de analiză a performanțelor;

evaluatorul aduce la cunostință evaluatului, rezultatul, principalele aspecte pozitive și negative ale activității evaluatului, recomandările pentru îmbunătățirea activității și, solicită evaluatului precizarea punctului de vedere asupra rezultatului evaluării, precum și completarea capitolului: Comentarii ale salariatului din Fișa de analiză a performanțelor.

salariații nemulțumiți de rezultatul evaluării, pot face contestație;

soluționarea se rezolvă în termen de 15 zile de la depunere, potrivit procedurii;

dacă salariatul este apreciat la Calitatea lucrarilor sau la Disciplina , cu Slab , indiferent de aprecierile la celelalte criterii, nivelul de performanță va fi Slab;

societatea sancționează reaua voință a evaluatorului.

În Anexele 3.12. și 3.13. prezentăm fișele de post realizate în cadrul societății.

În Anexa 3.10. prezentăm indicatori utilizați în planificarea resurselor umane în care valoare producției din anul N față de N1 este mai mare deci societatea a înregistrat o scădere, din anul N1 față de N2 unde societatea a înregistrat o majorarea a producției.

Necesarul de personal se stabilește prin metode cantitative, pe baza:

volumului de activitate estimat;

normativelor de timp și personal aplicabile la nivelul societății (muncitori);

normelor de strucura ale societății (maiștri);

atribuțiilor de serviciu;

resursei umane disponibilă existentă în organizație;

ipotezelor de lucru redate mai jos.

Ipoteze utilizate la stabilirea necesarului de personal an 2014:

se menține actuala organizare;

se menține numărul actual de schele;

nu se externalizează activități;

Planificarea acoperirii cu personal. Măsuri reglare.

Principii de reglare

reglarea se face ținând cont de resursa internă disponibilă. Abia apoi, dacă este cazul se aplează la resurse externe;

în cazul existenței surplusului de personal, se protejează forța de muncă calificată superior prin trecerea ei pe treaptă imediat inferioară. Se acceptă o singură treaptă, întrucât intervine dezavantajul lipsei motivației, scăderii rapide a interesului pentru activitate și implicit obținerii de rezultate nesatisfăcătoare. Exemplu: inginerii pot fi utilizați ca maiștri, dar nu ca muncitori.

Concluzii privind planificarea personalului la nivelul societății:

la nivelul sucursalei, există un important excedent de personal;

prin planificarea personalului, s-au stabilit ca necesare două categorii de acțiuni de eliminare a surplusului de personal:

disponibilizarea a 172 salariați total, din care 156 muncitori și 7 maiștri (Anexa 3.1.);

efectuarea unui numar de 52 schimbări de funcții/meserii, mișcări de personal între secții;

în urma planificării, toate activitățile sunt acoperite cu personal. Ca excepție apare activitatea de Intervenții cantității unde se va păstra deficitul aparent de 34 salariați. Explicație: la stabilirea necesarului, normativul nu face diferența între componență echipei ce lucrează pe instalații cu turla și cele fară turlă. De asemenea, a fost luată în calcul externalizarea în viitorul apropiat a acestei activități, fapt ce va implica reducerea substanțială a volumului de lucrări (în prezent, șefii de secție acceptă operații repetate, acordă lucrări peste cele efectuate, utilizând în alte scopuri eliminare efecte poluare, efectuare diferite lucrari de înlocuiri, etc.);

număr mare de salariați propuși a fi disponibilizați de la activitatea Servicii Interne: 40 din care 35 muncitori si 5 maiștri. Explicație: această secție a fost creată, potrivit normelor de structura ale societății, ca un amalgam de activități neproductive: social, paza, PSI, etc., nefiind niciodată supusă unor reglementări stricte privind numărul salariaților. În timp, date fiind locurile „călduțe” de muncă, secțiile s-au dezvoltat datorită presiunilor mari de angajare, fapt care explică diferența mare între necesarul calculat și existentul actual;

aplicarea modificărilor de funcții/meserii și mișcărilor de personal propuse, permite realizarea unei compoziții superioare a forței de muncă din punct de vedere al pregătirii profesionale;

ca regulă, s-a protejat forța de muncă calificată superior, prin trecerea ei pe treaptă imediat inferioară. S-a acceptat o singură treaptă, pentru prevenirea dezavantajului lipsei motivației, scăderii rapide a interesului pentru activitate și implicit obținerii de rezultate nesatisfăcătoare. Exemplu: inginerii pot fi utilizați ca maiștri, dar nu ca muncitori;

disponibilizarea are ca efecte pozitive, schimbarea atitudinii față de muncă (atitudine care în prezent lasă de dorit – creșterea frecvenței și numărului de desfaceri disciplinare de contracte individuale de muncă), creșterea gradului de conștientizare și responsabilizare;

crește gradul de ocupare al salariatului prin mărirea volumului de muncă aferent postului;

totodată, reducerea numericului permite creșterea productivității muncii (Anexa 3.10.);

cu cât se apelează mai repede la disponibilizare, cu atât rezultatele economice ale unității se vor îmbunătăți.

Concluzii și Propuneri

În concluzie primul capitol despre teoria planificării resurselor umane am constatat că planificarea resurselor umane este o responsabilitate esențială pentru orice manager al organizației, deoarece această categorie de resurse este cea mai importantă în realizarea obiectivelor respective. Este foarte important ca organizația să dispună de resurse umane de calificarea și specializarea necesară și în număr suficient pentru a-și realiza obiectivele.

Planificarea resurselor umane reprezintă procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit.

Planificarea resurselor umane este o importantă atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia. Pentru organizație, planificarea resurselor umane este importantă să se realizeze la momentul potrivit, în locul potrivit, cu numărul și categoriile de calificare necesare pentru a atinge obiectivele propuse. Pentru angajați, planificarea resurselor umane trebuie orientată spre o motivare cât mai înaltă a angajaților. Oamenii, de obicei, se orientează spre acele locuri de muncă unde există posibilități de dezvoltare a abilităților lor profesionale și un nivel al salariului satisfăcător.

În capitolul doi concluzia despre descrierea firmei este că datorită segmentului concurențial foarte puternic pe care își desfășoară activitatea, politica comercială a societății a vizat acele produse și acei clienți cu potențial economic, cu perspective de piață, ca pe termen mediu și lung, societatea să nu fie afectată de modificările structurale ale economiei românești.

În spiritul celor de mai sus, scopul declarat al societății UMEX este de a efectua prestații eficiente și competitive, la standarde ridicate de calitate, care să satisfacă exigențele clienților.

Firma are propriul sistem de planificare a resurselor umane, recrutare și selecție a personalului, evaluarea performanțelor profesionale și recompensarea personalului.

În studiul de caz am făcut o analiză a indicatorilor firmei din care au rezultat diferite evaluări în urma situației prevăzute a patru ani, din care am constatat că firma are și mici declinuri, dar productivitatea este remarcată în creștere.

Bibliografie

Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane, Editura Codecs

Bîrcă, Alic – Managementul resurselor umane, Academia De Studii Economice Din Moldova – Departament, Editura-Poligraf Al ASEM, 2005

Busuioc Cristea, Doina – Managementul resurselor umane, Constanța, Editura Fundației „Andrei Șaguna”, 2006

Căprărescu Gheorghița , Stancu Daniela Georgiana, Ștefan Daniel Laurențiu, Aron Georgiana – Managementul resurselor umane, București, Editura Universitară, 2013

Cindrea, Ioan – Managementul resurselor umane, Sibiu, Editura Universității „Lucian Blaga”, 2008

Frățilă Camelia, Duică Mircea Constantin – Managementul resurselor umane, Târgoviște, Editura Bibliotheca, 2014

Fleșeriu, Adam – Managementul resurselor umane, Editura a 2 – a. – Cluj-Napoca: Argonaut, 2005

Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Marinaș Cristian – Virgil, Deaconu Alecxandrina – Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012

Prodan Adriana, Rotaru Anton – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, 2006

Werther W.B., Davis K. – Human Resources and Personnel Management, 5th edn, McGraw-Hill: New York

Revista HR: http://www.portalhr.ro/planificarea-resurselor-umane-3/

www.umex.ro

S.C. UMEX S.A.

http://rauflorin.ro/legislatie/planificare%20ru.pdf

ANEXA 3.6.

Evoluția producției de cereale, îngrășăminte, produse metalurgice, produse lemnoase în perioada 2011 – 2014

Evoluție cereale t/an

Evoluție îngrășăminte t/an

Evoluție produse metalurgice paleți/an

Evoluție produse lemnoase paleți/an

ANEXA 3.7.

Evoluția cheltuielilor de instruire în perioada 2011 – 2014

Evoluție fonduri cursuri calificare, recalificare în perioada 2011 – 2014

Evoluție fonduri cursuri perfecționare C.P.I. în perioada 2011 -2014

Evoluție fonduri cursuri postuniversitare în perioada 2011 -2014

Evoluție fonduri cursuri totale în perioada 2011 – 2014

ANEXA 3.8.

Evoluția numărului de salariați instruiți în perioada 2011 -2014

Evoluție număr salariați cursuri calificare, recalificare în anul 2011 – 2014

Evoluție număr salariați cursuri perfecționare cu furnizor intern și alte centre

Evoluție număr salariați cursuri postuniversitare

Evoluție număr total salariați cursuri

ANEXA 3.10.

Planificarea resurselor umane: indicatori realizați în anul 2014

ANEXA 3.11.

Planificarea resurselor umane: Fișă post referent economist

RESPONABILITĂȚI, ATRIBUȚIUNI, SARCINI, COMPETENȚE:

Să cunoască, să respecte și să participe activ la implementarea sistemului de management al organizației și a obiectivelor de calitate stabile;

Să fie conștient de importanța activității pe care o desfășoară pentru bunul mers al organizației;

Să contribuie activ la perfecționarea și îmbunătățirea pe baze solide a sistemului de management al organizației:

Să folosească numai documente, planuri, instrucțiuni, proceduri verificate și aprobate care sunt aduse la zi;

Să cunoască de la cine primește ordine, cui se adresează pentru instrucțiuni și cu cine colaborează;

Să aducă la cunoștință șefilor ierarhici orice neconformitate, deficiență sau avarie depistată;

Să nu polueze mediulînconjurător și să ia măsuri pentru raportarea, limitarea oricărei poluări accidentale observate;

Să răspundă corect atunci când este intervievat pe parcursul auditelor interne sau externe;

Să identifice și să comunice șefilor ierarhici necesitățile proprii de instruire, precum și posibilitățile identificate de îmbunătățire a sistemului;

Să participe la cursurile de instruire, inclusiv la instruirea periodică de protecția muncii, PSI etc.;

Să fi loial organizației și să nu divulge informații sau să difuzeze documente fără aprobare;

Să respecte și să execute fără întârziere dispozițiile șefilor ierarhici;

Să respecte programul de activitate al organizației;

Să cunoască planurile de acțiune în caz de urgență ale organizației și să acționeze în conformitate cu acestea;

Să cunoască și să respecte prevederile Contractului Colectiv de Muncă aplicabil, ale Regulamentului intern, instrucțiunile proprii de sănătate și securitate în muncă și PSI;

Să își desfășoare activitatea, în conformitatea cu pregătirea și instruirea sa, precum și cu instrucțiunile primite din partea angajatorului, astfel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și alte persoane care pot fi afectate de acțiunile sau omisiunile sale în timpul procesului de muncă;

Să nu proceseze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitatea proprii, în special ale aparaturii, instalațiilor tehnice și clădirilor și să utilizeze corect aceste dispozitive;

Să comunice imediat angajatorului și/sau lucrătorilor desemnați orice situație de muncă despre care are motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor, precum și orice deficiență a sistemelor de protecție;

Să aducă la cunoștință conducătorului locului de muncă și/sau angajatorului accidentele suferite de propria persoană;

Să coopereze cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, atât timp cât este necesar, pentru a face posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari, pentru protecția sănătății și securității lucrătorilor;

Să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, în domeniul său de activitate;

Să își însușească și să respecte prevederile legislației în domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;

Să dea relațiile solicitate de către inspectorii de muncă și inspectori sanitari;

Să respecte regulile și măsurile de apărare împotriva incendiilor, aduse la cunoștință, sub orice formă, de angajator;

Să utilizeze substanțele periculoase, instalațiile, mașinile, aparatura și echipamentele potrivit instrucțiunilor tehnice, precum și celor date de angajator;

Să nu efectueze manevre nepermise sau modificări neautorizate ale sistemelor și instalațiilor de apărare împotriva incendiilor;

Să comunice, imediat după constatare, conducătorului locului de muncă orice încălcare a normelor de apărare împotriva incendiilor sau a oricărei situații stabilite de acesta ca fiind un pericol de incendiu, precum și orice defecțiune sesizată la sistemele și instalațiile de apărare împotriva incendiilor;

Să coopereze cu salariații desemnați de angajator, care au atribuții în domeniul apărării împotriva incendiilor, în vederea realizării măsurilor de apărare împotriva incendiilor;

Să acționeze, în conformitate cu procedurile stabilite la locul de muncă, în cazul apariției oricărui pericol iminent de incendiu;

Să furnizeze persoanelor abilitate toate detaliile și informațiile de care au cunoștință, referitoare la producerea incendiilor;

Urmărește buna desfășurare a actelor comerciale angajate de societate, de la faza precontractuală până la încasarea drepturilor financiare cuvenite pentru prestațiile realizate;

Întocmește și răspunde de corectitudinea și veridicitatea informațiilor înaintate conducerii societății privind analiza economică, rapoarte statistice, evidența curentă etc.;

Se preocupă de evidența debitelor restante ale clienților SC UMEX SA, în termeni contractuali, urmărind lichidarea acestora și contracararea pagubelor potențiale;

Asigură derularea contractelor cu clienții SC UMEX SA în termeni contractuali calitativi prin sesizarea punctelor sensibile în orice relație comercială, de la caz la caz și aducerea acestora la cunoștința șefului de serviciu;

Întocmește situații centralizatoare, pentru analize periodice, ori de câte ori sunt solicitate de șeful ierarhic superior;

Pregătește documentația necesară pentru întocmirea dosarului juridic clienților debitori, cu care societatea este în litigiu;

Menține o legătură permanentă, pe teme economico-financiare, cu beneficiarii de prestații portuare în scopul detectării și rezolvării în cel mai scurt timp a oricăror impedimente de natura comercială ce pot apărea în derularea contractelor;

Păstrează și respectă confidențialitatea datelor contractuale și tot ceea ce constituie informații comerciale de uz intern;

Are o atitudine politicoasă atât față de colegi, cât și față de persoanele din exterior cu care vine în contact în cadrul firmei;

Execută orice alte dispoziții date de superiorul ierarhic direct, în limitele respectării temeiului legal;

Să nu se prezinte la locul de muncă obosit sau în stare de ebrietate, să nu inducă și să nu consume băuturi alcoolice la serviciu;

Să nu părăsească locul de muncă fără a-l anunța pe șeful ierarhic direct;

Să-și îmbunătățească continuu cunoștințele profesionale;

La sosirea și la plecarea de la program va semna condica de prezență; orice întârziere sau plecare mai devreme de la program atrage diminuare numărului de ore de prezență precum și măsuri disciplinare propuse de șeful direct, potrivit RI.

Responsabilități:

Generale : răspunde de respectarea IPSSM, normelor PSI, Mediu, RI, CCM aplicabil, Manualul Calități;

Specifice : răspunde de executarea și calitatea executării sarcinilor atribuite.

FIȘA POSTULUI este aprobată de către Directorul General. Exemplarul martor al tuturor fișelor posturilor se găsește arhivat la Compartimentul Resurse Umane. La dosarul personal al fiecărui angajat se găsește copia fișei postului semnată de către angajat și Directorul General. Fiecare angajat va deține fișa postului.

ANEXA 3.12.

Planificarea resurselor umane: Fișă post operator dana expeditor