Planificarea Si Prognoza Resurselor Umane
Cuprins
Introducere
Prognoza și planificarea resurselor umane : concept, necesitate și avantaje
Necesitatea și avantajele planificării resurselor umane
Definirea planificării resurselor umane
Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane
Modele si metode de planificare și prognoză a resurselor umane
Planificarea componentă de bază a managementului resurselor umane
Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Studiu de caz la S.C. ROMANELEC S.R.L. privind modul concret de soluționare a prognozei și planificării resurselor umane
Denumirea organizației
Prezentarea organizației – Domeniul de activitate, Scurt istoric, Forma de proprietate
Structura orgaizatorică – organigrama
Modul în care se exercită funcțiile managementul
Managementul Resurselor Umane (MRU)
Structura și calitatea resurselor umane
Analiza critică privind planificarea, recrutarea și selecția personalului
Concluzii și Recomandări
Bibliografie
Anexe
Introducere
Actualitatea temei dezvoltate în prezenta lucrare este condiționată de faptul că planificarea ineficientă a efectivului de personal în cadrul organizațiilor poate determina apariția unor probleme nedorite pe termen scurt, ca de exemplu: cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie ramân neocupate o perioadă relativ mare de timp, ceea ce influențează buna desfașurare a activității; oamenii recent recrutați și angajați sunt concediați, pe timp neprecizat, dupa o perioada relativ scurta, datorita unor întreruperi neprevăzute ale activitații în anumite domenii sau în anumite subdiviziuni organizatorice; cu toate că veniturile unor angajați importanți, valoroși sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau acontribuțiilor acestora, mulți dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica oportunități de promovare.
Numǎrul agenților economici noi crește continuu pe plan național, iar fiecare agent economic, pentru a putea funcționa, are nevoie de forțǎ de muncǎ într-un numǎr mai mare sau mai mic, în funcție de profilul societǎții comerciale și cifra de afaceri. Forța de muncǎ în orice activitate profitabilǎ reprezintǎ elementul principal, iar recrutarea și selectarea corectǎ a acesteia, formarea în mod optim și urmǎrirea ei pe parcursul activitǎții societǎții comerciale sunt condiții sine-qua-non pentru fezabilitatea activitǎții societǎții.
Țările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ș.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanți factori de creștere economică.
Și în țara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanța de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoaștere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidențiază importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane .
Resursele umane reprezintǎ organizația, iar oamenii reprezintǎ o resursǎ comunǎ și totodatǎ o resursǎ vitalǎ de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigurǎ supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Fǎrǎ prezența efectivǎ a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie fǎcut, este pur și simplu imposibil ca organizația sǎ-și atingǎ obiectivele.
În același timp, având la bazǎ jocul liber al forțelor ofertei și cererii de resurse umane, mecanismul economiei de piațǎ face ca piața sǎ rǎmânǎ insensibilǎ și sǎ-i ignore pe toți aceia care nu pot deveni productivi și care nu se încadreazǎ în tiparul unor cerințe concurențiale bine determinate ale unui astfel de mecanism.
Pornind de la aceste considerente s-a elaborat prezenta lucrare al cǎrui scop este analizarea modalității de prognoză și planificare a resurselor umane la S.C. ROMANELEC S.R.L. Mediaș.
În managementul resurselor umane un rol important revine prognozei și planificării resurselor umane organizației pe termen lung, mediu și surt. Activitatea de prognoză și planificare stabilește resursele umane necesare unei organizații și prin activitățile specific managementului resurselor umane se vor asigura oamenii necesari în fiecare etapă atât pe total cât și în structura de meserii și specializări.
Previziunea nevoilor de personal în orice organizație reprezintă o component deosebit de importantă a managementului resurselor umane. Asa cum aprecia Bruno Henriet, “responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cît mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul cîtorva ani; gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanență folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru”.
De asemenea, poate fi vorba despre (ne)încrederea managerilor în acest sistem, de admiterea sau nu a faptului că succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificării resurselor umane de a aduce rezultatele scontate.
Prognoza resurselor umane este deosebit de importantă și ea este posibilă în condițiile în care sunt respectate o serie de cerințe cum ar fi: să existe date referitoare la trecut, pe perioade suficient de lungi, să se elimine din calcul datele cu caracter accidental, să se cunoască corect realitatea.
Punctul de plecare al oricărei prognoze îl constituie obiectivele fiecărei firme.
Pentru a se evita pe cât posibil erorile de prognozare este necesar ca firma să aibă în vedere următoarele raționamente:
— să se analizeze când apar noi responsabilități, dacă acestea nu pot fi îndeplinite cu personal existent;
— să se analizeze ritmicitatea producției, pentru că oscilațiile în ce privește acestea demonstrează existența unor rezerve de personal eventual nefolosite;
— să se angajeze personal numai dacă se constată efectiv necesitatea acestuia.
În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane trebuie să se aibă în vedere prognozele privind piața resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele privind potențialul uman și material al firmei.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea cerințelor de resurse umane ale unei organizații și elaborarea planurilor de îndeplinire a respectivelor cerințe.
Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât și calitativi, răspunzând întrebărilor : de câți oameni vom avea nevoie?și de ce fel de oameni vom avea nevoie ?
Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele :
Atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențele necesare;
Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;
Reducerea dependenței de recrutarea din exterior, atunci când se constată un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare și dezvoltare a angajaților (a se observa interdependența cu managementul carierei și managementul recompensei);
Îmbunătățirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de munca mai flexibile.
Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse umane și managerul de execuție / managerul general al organizației în cadrul căreia se face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung, aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizațiile cu profil economic.
Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de natura organizației. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie – este abordarea adecvată .
Dacă strategia economică evoluează în funcție de împrejurări, atunci și strategia de resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a căror corectitudine rîmâne a fi verificată în timp.
Pentru ușurarea înțelegerii, vom lua însă situația ideală a unei organizații pentru care există o strategie economică bine articulate . Cunoscând această strategie economică, rolul funcțiunii de resurse umane este acela de a gândi o strategie corespunzătoare de procurare, formare și menținere a resurselor umane necesare pentru a susține planul de afaceri.
PROGNOZA ȘI PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE : CONCEPT, NECESITATE ȘI AVANTAJE
Pentru realizarea managementului previzional al resurselor umane trebuie apelat la un sistem, ansamblu de metode și forme dintre care un rol esențial revine planului și prognozelor.
Prognozele au ca scop să determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la resursele umane cu luarea în considerare a schimbărilor ce se întrevăd în diviziunea muncii și în progresul tehnico-științific a evoluțiilor previzibile a proceselor economico-sociale.
Planificarea resurselor umane are în literatura de specialitate mai multe definiții; acestea deși nu sunt contradictorii, presupun totuși anumite diferențe, în general sub aspect formal (prin formularea mai sintetică sau mai detaliată) dar și de conținut, reflectând opinia diferiților specialiști în ceea ce privește conținutul acestui proces, ca de exemplu :
procesul prin care organizațiile anticipeazǎ sau prevǎd necesitǎțile viitoare de resurse umane și elaboreazǎ programele pentru asigurarea numǎrului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit;
cuprinde analiza forței de muncǎ existente în cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forțǎ de muncǎ, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncǎ existente și de recrutare de noi angajați;
procesul de determinare a numǎrului potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit;
descrie intențiile de acțiune ale organizației pentru a se asigura cǎ existǎ, la momentul potrivit și locul potrivit, numǎrul de oameni necesar realizǎrii obiectivelor prezente și viitoare;
procesul de analizǎ și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificǎri, vârstǎ și sex.
Astfel, conform definiției date de Ministerul Muncii al Marii Britanii, "planificarea resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunătățirea și reținerea resurselor umane ale întreprinderii”, adică planificarea resurselor umane este o activitate strategică care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.
A.Rotaru și A.Prodan consideră că planificarea resurselor umane este procesul de analiză și de identificare a nevoilor și disponibilităților de forță de muncă aleorganizației.
O definiție în același sens dar mai detaliată este dată de P.W.Anthony și colaboratorii care subliniază că planificarea resurselor umane reprezintă suma strategiilor de recrutare, selectare, pregătire, orientare profesională, promovare și a regulilor de muncă ale unei organizații; este un proces menit să transpună planurile și obiectivele organizației în cerințe viitoare de angajare, precum și în planuri prevăzute să îndeplinească acele cerințe atât pe termen lung cât și pe termen scurt, prin utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, a sistemului de recrutare și angajare a acestora.
În plan definițional și din punct de vedere al resurselor umane, planul reprezintă un instrument care asigură coordonarea procesului de asigurare și utilizare a forței de muncă și creșterea economico-socială în proporții optime a întreprinderii. El dă forma unei evoluții nu numai posibile, ci și necesare, a adoptării unor decizii ferme și a unor opțiuni și măsuri a căror realizare asigură îndeplinirea scopurilor și obiectivelor unității. În același timp el asigură și realizarea personală a salariaților și a intereselor lor.
Din analiza acestor definiții un aspect interesant care se observă este că nu se specifică nimic despre concedierea angajaților, deși în mod implicit procesul de plani și obiectivele organizației în cerințe viitoare de angajare, precum și în planuri prevăzute să îndeplinească acele cerințe atât pe termen lung cât și pe termen scurt, prin utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, a sistemului de recrutare și angajare a acestora.
În plan definițional și din punct de vedere al resurselor umane, planul reprezintă un instrument care asigură coordonarea procesului de asigurare și utilizare a forței de muncă și creșterea economico-socială în proporții optime a întreprinderii. El dă forma unei evoluții nu numai posibile, ci și necesare, a adoptării unor decizii ferme și a unor opțiuni și măsuri a căror realizare asigură îndeplinirea scopurilor și obiectivelor unității. În același timp el asigură și realizarea personală a salariaților și a intereselor lor.
Din analiza acestor definiții un aspect interesant care se observă este că nu se specifică nimic despre concedierea angajaților, deși în mod implicit procesul de planificare a resurselor umane poate avea ca rezultat și această situație. Într-o încercare de definire a planificării resurselor umane considerăm că aceasta reprezintă un proces continuu și sistematic de analiză și identificare a necesarului de resurse umane în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor organizației, precum și elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, păstrare sau disponibilizare a personalului din cadrul organizației. Planificarea resurselor umane reprezintă după cum menționează numeroși specialiști în domeniu, ca de exemplu R.C. Appleby și L.A.Klatt, o parte integrantă, inseparabilă a planificării organizaționale.
În același sens se pronunță și A.Rotaru, A.Prodan, V.A.Chișu și R.Mathis care subliniază că planificarea resurselor umane trebuie să fie corelată, să se desfășoare în paralel cu planul strategic al organizației. Opinia comună a specialiștilor în domeniu este că, deși reprezintă una dintre activitățile de maximă importanță pentru managementul strategic al organizației, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijată în organizații.
Necesitatea și avantajele planificării resurselor umane
Din istoricul lor reiese că organizațiile, în general, și firmele, în special, au dovedit o permanentă preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda, însă, în mod surprinzător, cel puțin aceeași importanță planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute ca, de exemplu: lipsa de personal pentru anumite calificări, supraefective sau surplus de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților etc.
Motivele unor astfel de situații nedorite sunt numeroase. De exemplu, nu în toate cazurile managerii sesizează importanța deosebită a preocupărilor din domeniul planificării resurselor umane, iar în unele situații nu există nici personalul calificat care să desfășoare astfel de activități. Această situație, însă, s-a schimbat treptat, studii recente dovedind că marea majoritate a organizațiilor, îndeosebi mari și mijlocii, practică în prezent diferite forme de planificare a resurselor umane.
De asemenea, numeroși specialiști în domeniu, atenționând că în unele situații mai mult se vorbește de planificarea personalului decât se planifică, subliniază faptul că tot mai multe organizații încep să aplice sisteme de planificare a resurselor umane deoarece acestea constată că metodele nesistematice sunt ineficiente pentru satisfacerea nevoilor lor de personal.
În aceste condiții, fiind recomandată cu deplină convingere de majoritatea specialiștilor în domeniu, planificarea resurselor umane este în prezent, după cum menționează Jean-Pierre Schmitt, o practică managerială obișnuită în multe organizații sau firme. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung al oricărei organizații depinde, in cele din urmă, de existent oamenilor potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit.
Necesitatea planificării resurselor umane a apărut și datorită intervalului de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării sau angajării persoanei care să corespundă postului respectiv. Cu alte cuvinte, în general, nu este posibil să recrutăm foarte rapid persoanele de care avem nevoie sau, altfel spus, organizațiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroși sau competitivi exact în momentul în care au nevoie.
Prin urmare, după cum menționează numeroși specialiști în domeniu ca, de exemplu, Rolf Buhner și Milan Kubr, scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizația dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun. Multe organizații, însă, nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu o disproporție majoră ca, de exemplu: fie lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării sau schimbării tehnologice, fie organizația are mai mult personal decât își poate permite să plătească și trebuie să treacă la restructurarea acestuia.
Cu toate acestea, situațiile de urgență, disproporțiile majore oferă ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificării resurselor umane ca parte componentă a planificării strategice a organizației. Importanța planificării resurselor umane rezultă și din nivelul chestiunilor sau al consecințelor destul de neplăcute asupra activității organizațiilor ca, de exemplu : creșterea costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piață datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajați etc.
De asemenea, în condițiile dificultăților crescânde de realizare a unor previziuni de personal cât mai adecvate necesităților, planificarea resurselor umane are în vedere incertitudinile și riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporțiilor majore, precum și permanenta adaptare a personalului și organizației la un mediu extern din ce în ce mai instabil sau mai imprevizibil.
Deși inițiată și condusă de compartimentul de resurse umane, planificarea personalului nu este o activitate numai a compartimentului respective deoarece responsabilitatea în acest domeniu revine întregului personal, mai ales în ceea ce privește colectarea și prelucrarea datelor și informațiilor necesare. Compartimentul de resurse umane stabilește programele specifice domeniului, coordonează desfășurarea acțiunilor, oferă asistența necesară, însă toți managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să se implice în mod cât mai adecvat în acțiunile respective și să considere planificarea resurselor umane ca fiind una din responsabilitățile cele mai importante, deoarece aceștia cunosc cel mai bine cerințele sau necesitățile privind personalul din subordine. În multe situații, însă, acest lucru nu se realizează în mod corespunzător, deoarece unii manageri consideră planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuată după ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult decât atât, managerii consideră sau cred, deseori, că planificarea resurselor umane trebuie să constituie responsabilitatea exclusivă a departamentului de resurse umane.
Numeroși specialiști în domeniu, ca, de exemplu, L.A. Klatt, R.G. Murdick, M. Armstrong, G.T. Milkovich, consideră că, dacă este desfășurată corespunzător, planificarea resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje:
• fiind strâns legată de planificarea organizațională permite o mai bună înțelegere a influențelor strategiei globale a organizației asupra resurselor umane, precum și a influenței activităților de personal asupra strategiei respective;
• permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
• managerii au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura și repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaționale; obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare;
• permite utilizarea și dezvoltarea mai eficientă și mai echitabilă a resurselor umane deoarece planificarea acestora precede multe alte activități de personal și influențează eficiența lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajații au mai multe șanse să-și planifice carierele individuale și să participe la programe de pregătire sau de perfecționare;
• permite organizațiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum și să minimizeze concedierile;
• recrutarea personalului este mult mai eficientă deoarece necesitățile de resurse umane sunt anticipate și identificate înainte să apară unele probleme nedorite;
• reduce dependența de recrutarea externă, îndeosebi, când calificările„cheie" au o ofertă insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reținere sau de menținere a personalului, precum șia unor strategii și politici de dezvoltare a resurselor umane;
• asigură menținerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile și competitive care pot face față unor surprize sau pot contribui la sporirea capacității organizației de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare;
• sporește capacitatea organizațiilor de a respecta reglementările guvernamentale, îndeosebi, pe cele privind asigurarea oportunităților egale de angajare, precum și a celorlalte dispoziții legale.
Definirea planificării resurselor umane.
Planificarea resurselor umane (PRU), denumită și planificarea personalului sau planificarea forței de muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiții, diferențele între acestea reflectând, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar, pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce privește conținutul și obiectivele planificării resurselor umane ca, de exemplu :
• procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriile de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit;
• procesul continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane al unei organizații, proces supus condițiilor de mediu aflate în permanent schimbare, precum și a politicilor de personal elaborate în concordanță cu eficiența pe termen lung a organizației;
• cuprinde analiza forței de muncă existente în cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi angajați;
• procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit;
• estimează cererea viitoare de angajați atât cantitativ, cât și calitativ, compară cererea prevăzută cu forța de muncă existentă și determină deficitul sau excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizației;
• descrie intențiile de acțiune ale organizației pentru a se asigura că există, la momentul potrivit și locul potrivit, numărul de oameni necesar realizării obiectivelor prezente și viitoare;
• procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă și sex;
• procesul de menținere și îmbunătățire a capacității organizațiilor de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent și în viitor a contribuției forței de muncă.
Parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate și, totodată, existente în literatura de specialitate, se poate constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conținutului planificării resurselor umane. De asemenea, autorii nu și-au propus să dea definiții definitive și absolut riguroase ale planificării resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția lor asupra acestei activități, precum și pentru a evita apariția de confuzii în tratarea problematicii respective.
Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane.
Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfășurată la nivelul organizației care, în opinia multor specialiști în domeniu ca, de exemplu, Rolf Buhner, are două dimensiuni principale:
• dimensiunea funcțională;
• dimensiunea temporală.
Dimensiunea funcțională .
Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane reprezintă dimensiunea de bază a acestei activități de personal, esența sa, și se manifestă prin procesul continuu și sistematic în care organizațiile anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acestora. În acest sens, având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale ale organizației, planificarea resurselor umane trebuie să fie adecvată specificului acesteia.
De asemenea, cunoașterea și înțelegerea dimensiunii funcționale constituie premisele de bază pentru desfășurarea procesului deosebit de complex al planificării resurselor umane. Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane stabilește legătura între strategiile globale ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane și se referă, la modul în care trebuiesc integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.
Dimensiunea temporală (orizontul de timp) .
Deși în practica managerială termenele care delimitează perioada de operaționalizare nu figurează ca o componentă de-sine-stătătoare a activității de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă, după cum sugerează Herbert G. Heneman și colaboratorii acestuia, este întotdeauna : „Cât de departe în viitor?” Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaționale.
Din acest punct de vedere, unii specialiști în domeniu,luând ca bază planurile organizaționale pe termen scurt (0-2ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menționate.
După alți specialiști în domeniu, orizonturile planificării personalului pot fi între 3-5 ani pentru „planificarea strategică” și între 1-3 ani pentru așa – numita „planificare operațională".
De asemenea, după C.D. Fisher și colaboratorii săi, orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcție de natura organizației, de stadiul (faza) ciclului de viață în care se află aceasta, precum și de mărimea și obiectivele organizației. De exemplu, în organizațiile aflate în stadiul de naștere sau în faza de debut, într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcției de planificare a resurselor umane, atenția acordată activităților de planificare a personalului este redusă, iar planificarea se realizează pe termen scurt. Organizațiile cu mai multă practică managerială și cu mai multe probleme de personal, aflate în faza de creștere, planifică pe termen mediu de 2-3 ani, în timp ce alte organizații aflate la maturitate au preocupări de planificare a personalului pe termen lung deoarece această activitate devine vitală.
Modele si metode de planificare și prognoză a resurselor umane
În figura 1.1 este prezentată modelul de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației propus de H. Heneman și colaboratorii săi .
Analiza necesităților Analiza disponibilităților ( cerere ) ( oferta )
Figura 1.1 Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației.
Sursa : Corneliu Russu , Ileana Gheorghe, Managementu resurselor umane , Ed . Tribuna Economica , Bucuresti, 2004 preluata din H. Heneman et. Altii.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporalǎ sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmǎtoarele etape principale:
determinarea impactului obiectivelor organizaționale;
previziunea cererii de resurse umane;
previziunea ofertei de resurse umane;
previziunea cererii nete de resurse umane;
elaborarea planurilor sau programelor de acțiune.
Determinarea impactului obiectivelor organizaționale
Pentru a fi eficientǎ planificarea resurselor umane trebuie sǎ asigure îndeplinirea obiectivelor organizaționale care, la rândul lor, pot fi realizate numai dacǎ organizația dispune de resursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizației constituie punctul de plecare al oricǎrei planificǎri în domeniul resurselor umane.
Aceastǎ etapǎ a procesului de planificare a resurselor umane se justificǎ cu atât mai mult cu cât „ succesul planificǎrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategicǎ a organizației”,deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afecteazǎ și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.
În cadrul acestei etape se acordǎ o deosebitǎ atenție influențelor mediului extern și intern al organizației, al cǎror impact este, uneori , atât de mare, încât se impune o analizǎ de detaliu a acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât evaluarea cât mai exactǎ, îndeosebi cea a mediului extern, este o sarcinǎ deosebit de dificilǎ datoritǎ gradului de incertitudine al mediului sau datoritǎcomplexitǎții dinamismului acestuia.
Previziunea cererii de resurse umane
Planificarea resurselor umane constǎ în estimarea cantitativǎ și calitativǎ a necesitǎților viitoare de resurse umane.
Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizații poate fi realizatǎ folosind o multitudine de metode , mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg în literatura de specialitate atât din punctul de vedere al avantajelor acestora, cât și din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obtinute.
Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse umane pot fi grupate în douǎ mari categorii:
metode logice, intuitive;
metode matematice.
În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, însǎ cele mai frecvent folosite sunt urmǎtoarele:
estimǎrile manageriale;
metoda Delphi;
analiza tendințelor;
tehnicile studiului muncii.
Previziunea ofertei de resurse umane
Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitǎților de personal estimeazǎ numǎrul posibil de oamenii pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcǎrile interne și promovǎrile, precum și absenteismul sau schimbǎrile în programul de lucru și în celelalte condiții de muncǎ.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere douǎ direcții principale:
analiza ofertei interne sau a personalului existent (piața de muncǎ internǎ);
analiza ofertei externe sau a personalului potențial ( piața de muncǎ externǎ).
Dupǎ Michael Armstrong,analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
resursele umane existente;
pierderile potențiale privind resursele umane existente datoritǎ folosirii necorespunzǎtoare a acestora;
schimbǎrile potențiale privind resursele umane existente datoritǎ promovǎrilor interne;
efectele absenteismului și ale schimbǎrii condițiilor de muncǎ;
surse ale ofertei din interiorul firmei.
Previziunea cererii nete de resurse umane
Având în vedere cererea de resurse umane, informațiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificǎrilor, precum și schimbǎrile anticipate, se pot determina necesitǎțile nete de resurse umane.
Prin raportarea cererii prevǎzute la oferta de resurse umane prevǎzutǎ se poate determina surplusul sau deficitul prevǎzut de resurse umane. Dacǎ rezultǎ un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, în timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune gǎsirea soluțiilor de ajustare cele mai adecvate.
Elaborarea planurilor sau a programelor de acțiune
Dupǎ determinarea necesitǎților nete de resurse umane, pentru a se obține rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, sǎ se elaboreze planuri sau programe de acțiune, specifice domeniului care sǎ conținǎ acele mǎsuri necesare pentru soluționarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.
Vom prezenta în continuare metodele de prognoză a cererii de resurse umane
cel mai frecvent utilizate :
• Judecata managerială
Aceasta constituie o metodă tipică de previziune a cererii de resurse umane folosită mai ales în organizațiile mici sau în cadrul acelora care nu au o bază de date necesară pentru utilizarea unor metode mai sofisticate. Managerii de nivel superior sau fiecare șef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice decid numărul și tipul de angajați de care este nevoie în funcție de viitoarele dezvoltări integrate în strategia globală a organizației .
M. Armstrong apreciază că pe termen scurt, dacă se vor găsi angajații de care este nevoie, această metodă poate fi folositoare , dar nu este o abordare validă pentru planificarea de lungă durată sau în condițiile în care există probleme serioase în ceea ce privește angajarea și concedierea personalului.
•Metoda Delphi ( metoda anchetei interactive )
Aceasta este o procedură specializată de colectare a estimărilor unui grup de specialiști ( experți ) urmărind obținerea consensului acestora în legătură cu previziunea necesarului de resurse umane.
Prin urmare, în metoda Delphi experții ( care trebuie să cunoască foarte bine specificul activităților desfășurate și să posede cunoștințele necesare domeniului resurselor umane ) sunt supuși unei serii de chestionări numite reprize interactive.
Cu ajutorul chestionarelor, experții vor face estimări independente a necesităților viitoare de resurse umane, comunicând explicațiile necesare și motivându-și răspunsurile. Rezultatele chestionărilor vor fi analizate (de către coordonatorul grupului), sintetizate și returnate împreună cu un set de întrebări suplimentare pentru lămurirea unuia sau altuia dintre aspecte.
Procesul continuă în mai multe runde (în general 3-5 runde) până când se consideră că răspunsurile primite exprimă un consens general ( care există atunci când exprimă acordul a cel puțin 50 % din experții consultați ). Un aspect important al acestei metode îl reprezintă anonimatul său; acest fapt duce la evitarea “gândirii în grup “ și reduce conflictul dintre membrii comisiei. A. Manolescu apreciază că metoda Delphi este folosită îndeosebi în cadrul organizațiilor unde specificul activității lor face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităților viitoare și, datorită faptului că poate dura mai multe luni, nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid.
•Metoda analizei/proiecției tendințelor
Esența metodei constă în transpunerea în viitor a tendinței constatate în perioada precedentă. Se pornește deci de la premisa că în evoluția unui fenomen sau proces nu vor apărea mutații fundamentale care să modifice semnificativ această evoluție. Rezultatele obținute prin folosirea acestei metode depind într-o mare măsură de corectitudinea și pertinența informațiilor și de capacitatea evaluatorilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea ( ei trebuie să evite proiecția în viitor a unor fenomene și procese care sub incidența anumitor factori negativi își pot modifica în mod suprinzător evoluția ).
• Tehnici bazate pe studiul muncii
Studiul muncii reprezintă un ansamblu integrat de tehnici și metode folosite pentru cercetarea analitică, sistematică și critică a proceselor de muncă în vederea obținerii unei eficiențe economice sporite și stabilirii cantității de muncă necesară pentru efectuarea lucrărilor sau îndeplinirea sarcinilor .
Având în vedere că prin definiție se urmărește determinarea duratei operațiilor sau a cantității de muncă necesară, aplicarea tehnicilor bazate pe studiul muncii este posibilă în cazul proceselor/activităților care permit măsurarea concretă a muncii. În cazul activităților productive se stabilesc standardele muncii (norma de timp, timpul efectiv de lucru al unui muncitor luând în calcul și nivelul timpilor neproductivi) iar apoi se calculează numărul necesar de angajați prin aplicarea standardelor la volumul planificat al producției.
• Analiza raporturilor
Această metodă constă în studierea raporturilor existente între numărul unui tip de angajați și un alt tip, între nivelele de activitate și numărul angajaților și estimarea cerințelor viitoare de resurse umane în concordanță cu modificările nivelelor de activitate.
•Metode /modele matematice
Pentru a constitui un model matematic pentru previziunea necesarului de resurse umane se iau în calcul unul sau mai mulți factori care au legătură cu cererea de resurse umane, ca de exemplu :
numărul de angajați în fiecare an ( cu ajutorul căruia se va stabili tendința crescătoare sau descrescătoare a numărului de angajați ) ;
prognoza referitoare la producția viitoare sau la vânzările viitoare ;
previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivității muncii; această metodă are la bază ipoteza că necesarul de angajați crește liniar cuvolumul de muncă ce trebuie efectuat, ipoteză care nu este întotdeauna corectă.
•Metode statistice
Având în vedere complexititatea acestor metode ( analiza regresiei, simulările, etc.) G.A.Cole apreciază că utilizarea lor în activitatea de planificare a resurselor umane revine în cea mai mare parte organizațiilor de studiu și cercetare și statisticienilor din cadrul aparatului administrativ de stat. Cu toate acestea, multe organizații recurg la analize statistice asupra fluctuației forței de muncă, a stabilității forței de muncă și a altor indicatori de acest gen.
Planificarea componentă de bază a managementului resurselor umane
Conceptul de planificare e definit ca fiind procesul de previziune a activității organizației, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective pe de o parte și posibilitățile oferite de piață pe de altă parte. Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor. Planificarea estimează cererea viitoare de angajați atât calitativ cât și cantitativ, compară cererea prevăzută cu resursele umane existente și determină excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizației. În viziunea lui Mathis, Nica, Rusu
identificarea și recunoașterii misiunii și filozofiei unei organizații, în această etapă se pun o serie de întrebări : de ce există organizația, care e contribuția ei, care sunt valorile de bază, care sunt motivațiile managerilor și acționarilor. Răspunsurile permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.
examinarea mediului extern obținându-se informații asupra schimburilor ce au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației.
analiza internă-constă în determinarea capacității de transformare a resurselor organizației și a potențialului, de acțiune, evidențiindu-se punctele forte și cele slabe.
prognoza evoluției organizației-influențată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele și strategiile, elaborându-se planuri de dezvoltare.
aplicarea și revizuirea planurilor de dezvoltare.
Planificarea strategică are o importanță crucială, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunităților de a folosi cât mai bine resursele umane existente și arătând cum lipsa de resurse umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dacă nu se iau măsuri. Aceste angajamente se concretizează în : oameni nepregătiți, costuri de angajare și training, flexibilitate insuficientă.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune organizația la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Același autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia organizației.
Planificarea resurselor umane are ca scop asigurarea organizației cu personalul necesar, ca număr și pe tipuri de calificări, la momentul oportun. Necesitatea sa a apărut și datorită intervalului mare de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării sau angajării unei persoane care să corespundă postului respectiv. Concret, avantajele planificarii resurselor umane sunt:
mai bună înțelegere a modului de intercondiționare dintre strategia globală a organizației și resursele umane ale acesteia;
identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să se manifeste sub formă de „crize” pe termen scurt sau diferite orizonturi de timp, evitându-se astfel implicațiile negative ale acestora;
formarea unei mai bune viziuni asupra modului de dimensionare a resurselor umane, a căror structură și mod de repartizare să asigure realizarea obiectivelor organizaționale; obictivele organizației pot fi îndeplinite doar dacă organizația dispune de resursele umane necesare;
utilizarea și dezvoltarea mai eficientă și mai echitabilă a resurselor umane; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajații au mai multe șanse șǎ-și planifice carierele individuale și sǎ participe la programe de pregǎtire sau de perfecționare;
anticiparea deficitului sau surplusului de resurse umane și să minimizeze concedierile;
prin anticiparea necesităților de resurse umane, are loc creșterea eficienței procesului de recrutare a personalului și se reduce dependența de recrutarea externă;
se asigură formarea și dezvoltarea unor resurse umane flexibile și competitive, care să fie în măsură să facă față schimbărilor organizaționale;
crește capacitatea organizațiilor de a identifica situațiile de incertitudine, ce au implicații directe asupra personalului, și de a respecta reglementările legale în vigoare.
sporește capacitatea organizațiilor de a respecta reglementǎrile guvernamentale, îndeosebi pe cele privind asigurarea oportunitǎților egale de angajare, precum și a celorlalte dispoziții legale.
Nevoile planificării impun un sistem de prognoze care să se refere, în principal la evoluția demografică și la necesitățile fundamentale ale calificării forței de muncă, la obiectivele principale ale protecției sociale.
Premisa fundamentală a autenticității unei prognoze este obținerea tuturor informațiilor accesibile, utilizarea celor mai potrivite metode și procedee de prognoză corespunzătoare naturii obiectului prognozei și elaborarea lor în mai multe variante (maxime, medii și minime).
Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Ca și în cazul definirii planificării resurselor umane și în ceea ce privește etapele acestui proces întâlnim în literatura de specialitate o serie de modele cu grade diferite de specificitate în funcție de concepțiile diferiților specialiști privind modul de abordare a problematicii respective. Cu toate acestea, marea majoritate a modelelor de planificare cuprind într-o formă sau alta,următoarele etape principale:
• Determinarea impactului obiectivelor organizaționale asupra resurselor umane;
• Previziunea cererii de resurse umane;
• Previziunea ofertei de resurse umane;
• Estimarea cererii nete de resurse umane ( diferența dintre necesarul de resurse umane și oferta disponibilă în organizație );
• Elaborarea și dezvoltarea de planuri și programe de acțiune pentru a asigura oameni potriviți la locul potrivit.
În consecință, planificarea resurselor umane este un proces complex care necesită parcurgerea mai multor etape.
În concepția noastră, etapele planificării resurselor umane sunt următoarele
Etapele procesului de planificare a resurselor umane (un model de planificare a resurselor umane).
După cum se observă din figură, punctul de pornire îl reprezintă :
Obiectivele organizației
În stabilirea obiectivelor organizației trebuie avute în vedere influența factorilor externi de mediu ca și a oportunităților ( posibilităților ) de piață la un moment dat; deasemenea un rol important îi revine managerului care trebuie să aibă calitatea de a formula aceste obiective în concordanță cu posibilitățile organizației.
Factorii economici reprezintă una dintre cele mai importante categorii din mediul extern care influențează obiectivele organizației. Contextul economic general cu perioade de stagnare, recesiune și prosperitate afectează organizațiile care își vor stabili obiective de extindere sau de restrângere a activității.
Factorii politici acționează direct sau indirect asupra organizațiilor, prin politica economică, socială, externă, etc.Politica comercială și fiscală a guvernului și unele restricții pot afecta pozitiv sau negativ planificarea resurselor umane. De exemplu, unele reglementări în ceea ce privește importul și exportul de produse industriale sau agricole pot stimula sau, din contră restrânge activitatea economică și prin aceasta folosirea sau nefolosirea forței de muncă.
La rândul ei,legislația influențează în mod direct organizațiile, obligându-le să respecte anumite reguli sau suprimându-le pe cele existente. După 1989 în România s-a remarcat abundența și ritmul rapid de succesiune a legilor, decretelor, hotărârilor, ordonanțelor guvernamentale cu care s-au confruntat organizațiile.
Într-o viziune simplistă, dacă o organizație decide să-și reducă activitatea, să se restructureze, ea va concedia oameni. În schimb, dacă decide să se extindă, să se dezvolte, atunci sunt necesare planuri de recrutare, selecție, pregătire, pentru că apar noi locuri de muncă.
În ultimul timp, mediul economic al întreprinderilor s-a caracterizat în general prin recesiune economică, creșterea costului investițiilor, intensificarea concurenței pe o piață caracterizată de incertitudine. În aceste condiții majoritatea întreprinderilor industriale au fost obligate să-și reducă activitatea, să se restructureze; aceasta a implicat concedieri, disponibilizări în masă, recalificări de personal. În acest caz planificarea resurselor umane se confruntă cu probleme delicate și dificile și trebuie să acționeze precaut pentru a nu-și alarma angajații, furnizorii, colaboratorii și clienții.
Pe de altă parte, în ceea ce privește obiectivele de extindere a organizației este mai dificil de determinat cu exactitate perioada în care organizația poate să-și dezvolte activitatea și în consecință planificarea resurselor umane trebuie să pregătească o serie de strategii pentru cazuri neprevăzute care să permită soluționarea problemelor.
De asemenea nu trebuie neglijați factorii tehnici și tehnologici și impactul acestora asupra obiectivelor organizației. Întreprinderile care nu înregistrează o productivitate a muncii competitivă și costuri pe unitate de produs comparabile cu ale concurenței va pierde piața; în consecință acestea trebuie să opteze pentru inovare. Întreprinderile industriale românești se confruntă cu probleme serioase din acest punct de vedere, marea lor majoritate fiind nevoite să-și modernizeze tehnologiile în condițiile confruntării cu lipsa resurselor financiare necesare achiziționării lor.
Odată ce obiectivele organizației au fost specificate, comunicate și înțelese de toți cei în cauză, compartimentul de resurse umane trebuie să-și specifice obiectivele de resurse umane ; în acest sens organizația trebuie să-și analizeze numeric și structural angajații, condițiile de muncă, rezultatele și performanțele muncii lor, impactul obiectivelor organizației asupra nevoilor de personal.
Strategia în domeniul resurselor umane cuprinde un set de activități menite să înfăptuiască obiectivele specifice de resurse umane în concordanță cu obiectivele organizației. Aceasta are menirea de a ajuta organizația să-și mențină sistemele de planificare flexibile, în condiții de variabilitate ridicată.
Având în vedere că obiectivele de resurse umane îi privește în mod direct pe angajații organizației, aceștia ar trebui consultați pentru a surprinde nevoile, nemulțumirile și aspirațiile lor; numai în acest mod se pot stabili obiective comune, acesta fiind primul pas spre realizarea lor.
Obiectivele de resurse umane trebuie să fie corelate cu obiectivele din celelalte domenii de activitate și pot să cuprindă o mare varietate de activități din domeniul resurselor umane : angajarea, pregătirea și dezvoltarea angajaților, motivarea și remunerarea acestora, etc.
Principalele obiective urmărite în planificarea resurselor umane sunt :
Atragerea și păstrarea personalului necesar, cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențele necesare;
Anticiparea posibilelor probleme de excedent sau deficit de personal;
Dezvoltarea unui nucleu de personal bine pregătit contribuind astfel la capacitatea organizației de a se adapta la un mediu schimbător;
Reducerea dependenței de recrutare din exterior, atunci când există un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare și dezvoltare a angajaților;
Îmbunătățirea uilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.
Aceste obiective depind foarte mult de condițiile concrete din fiecare organizație.
În continuare vom prezenta câteva exemple de astfel de obiective de resurse umane :
Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei angajaților începând cu data de ….;
Crearea unei baze de date computerizate a tuturor calităților și aptitudinilor angajaților până la ……;
Implementarea unui program de angajare a persoanelor foarte tinere până la ……;
Reducerea fluctuației personalului cu 20% până la …..;
Introducerea unui sistem de recompensare în funcție de performanțele profesionale individuale ale angajaților începând din ……..
După ce s-au stabilit obiectivele organizației și implicit obiectivele de resurse umane, sunt necesare o prognoză a cererii, respectiv a ofertei de personal .
O serie de specialiști în domeniul resurselor umane consideră că pentru orice prognoză a resurselor umane trebuie să se aibă în vedere previziunile viitoarelor niveluri de activitate.
Astfel, de exemplu R.Mathis , P.Nica , C.Rusu enunțau că în efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al organizației.
În acest sens se încearcă, de fapt, așa cum menționează C.D.Fisher, să se dea un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare : “Cât de mulți și ce categorii de oameni vor fi necesari în viitor pentru îndeplinirea planurilor organizației ? “
Se poate aprecia că în cadrul prognozei cererii resurselor umane se au în vedere două aspecte :
• Estimarea numărului de angajați necesari, având în vedere planul de afaceri al organizației, previziunile privind producția și vânzările, schimbările tehnologice ce pot să apară, productivitatea muncii etc.
• Estimarea tipului de angajați necesari în sensul combinației de cunoștințe, calități, aptitudini și experiență necesare în cadrul organizației; orice modificare a aptitudinilor, cunoștințelor sau altor categorii de cerințe în privința angajaților (ce rezultă din modificările tehnologice sau de altă natură, încorporate în planul strategic general), trebuie evaluate astfel încât să se poată realiza planuri de recrutare, pregătire, dezvoltare a resurselor umane de care organizația are nevoie. Combinația de calități și experiență necesare angajaților firmei este mult mai greu de estimat.
De cele mai multe ori estimările se fac prin menținerea “distribuției “ actuale de angajați pe departamente și categorii de posturi.
Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizații poate fi realizată folosind o largă varietate de metode, mai simple sau mai complexe , prezentate pe larg în literatura de specialitate. Astfel, de exemplu, L.I.Nistor clasifică prognozele în funcție de metodele utilizate la studierea proceselor și fenomenelor viitoare în :
Prognoze raționale , care la rândul lor se pot grupa în :
– prognoze explorative : pornesc de la cunoașterea trecutului și prezentului, urmărind ca, prin prelucrarea cu anumite metode a informației din domeniul cercetat să prelungească tendințele reflectate în conținutul, direcțiile și amploarea fenomenelor și proceselor viitoare;
– prognoze normative : se fundamentează pornind de la un fenomen sau proces considerat ca obiectiv final de atins în ultimul an al orizontului prognozei;
Prognoze intuitive : se întemeiază pe cunoștințele, gândirea creatoare, experiența și aprecierile specialiștilor cu privire la alternativele și condițiile de evoluție posibilă a fenomenelor în viitor.
Majoritatea specialiștilor consideră că cele mai utilizate metode folosite pentru previziunea cererii de personal sunt cele intuitive (brainstorming, Delphi), deoarece sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid și nu presupun analize sofisticate.
Următoarea etapă a planificării resurselor umane constă în prognoza ofertei de resurse umane care are drept rezultat estimarea numărului posibil de indivizi disponibili din interiorul sau din exteriorul organizației.
În consecință evaluarea ofertei de forță de muncă ia în considerare două surse de personal ( interne și externe ) și are în vedere următoarele direcții principale :
Analiza ofertei interne sau a personalului existent în organizație ( piața internă a forței de muncă );
Analiza ofertei externe sau a personalului potențial ( piața externă a forței de muncă).
Analiza ofertei interne de resurse umane
Oferta internă este formată din toți angajații organizației; unii dintre aceștia nu pot satisface exigențele locurilor de muncă prezente sau viitoare, alții pot satisface aceste exigențe prin rămânerea în continuare pe același post, prin transfer sau promovare pe alte posturi.
Oferta internă de forță de muncă este supusă permanent variațiilor atât din punctde vedere cantitativ (ca urmare a deceselor, pensionărilor, demisiilor, transferurilor ) cât și calitativ ( prin modificarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor angajaților ).
În aceste condiții organizațiile trebuie să aibă permanent o situație clară în ceea ce-i privește pe angajații acestora. După M.Armstrong, analiza ofertei interne de resurse umane cuprinde :
1. O analiză a resurselor umane existente în organizație;
2. O analiză a pierderilor potențiale de resurse umane existente;
3. O estimare a efectelor absenteismului și modificărilor condițiilor de muncă (politicile privind timpul suplimentar de muncă, durata concediilor,sistemele de schimburi, politica de angajare cu jumătate de normă, etc.);
4. O estimare (o prevedere) a rezultatelor diferitelor scheme de pregătire a resurselor umane (previziunea performanțelor viitoare ale angajaților în urma absolvirii cursurilor , previziunea “pierderilor naturale” în timpul cursului, etc.).
O analiză detaliată a resurselor umane existente în organizație cuprinde numeroase domenii de interes referitoare la angajați :
număr și structură;
vârstă, sex;
studii, pregătire profesională, experiență;
aptitudini și abilități specifice;
domenii de interes, preferințe speciale ale angajatului în ceea ce privește munca (tip de muncă, localizare, etc) ;
evoluția carierei profesionale;
fișe de evaluare a performanțelor profesionale etc;
Asemenea informații se pot regăsi într-un inventar/fișă a competențelor angajaților care se poate întocmi la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice sau printr-un sistem informațional computerizat. Existența acestui inventar a competențelor angajaților și implicit analiza lui permite :
evaluarea rapidă a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților existente în organizație;
planificarea în mod eficient a programelor de pregătire și perfecționare profesională;
decizii pertinente în ceea ce privește transferul sau promovarea unor angajați, demararea acțiunilor de recrutare și selecție.
În cadrul acestei activități trebuie analizate și o serie de alte aspecte de care trebuie să se țină cont în planificarea resurselor umane, ca de exemplu:
absența unor categorii de personal necesare în viitor;
dezechilibre existente în cadrul piramidei vârstelor angajaților;
existența unui sistem deficitar de promovare a angajaților, etc.
STUDIU DE CAZ
Denumirea organizației
Organizația la are îmi desfășor activitatea se numește SC Romanelec SRL, firmă care face parte din grupul TECH POWER ELECTRONICS – France cu sediul în Lion, Franța. Are ca și emblemă :
Prezentarea organizației – Domeniul de activitate , Scurt istoric , Forma de proprietate
S.C. Romanelec S.R.L. este o firmă înființată în anul 1999 ca societate românească cu capital majoritar francez, membră a grupului de firme TECH POWER ELECTRONICS – France cu sediul în Lion, Franța.
Sediul S.C. Romanelec S.R.L. se afla în zona industrială a orașului Mediaș, localitate aflată în centrul României.
Firma își desfășoară activitatea în domeniul producției de bobine și transformatoare de înaltă și joasă frecvență, transformatoare și inductanțe torice, detectori de proximitate, electromagneți, antene.
Toate aceste produse au diverse aplicații în industria de telecomunicații, medicină, aeronautică, automobile, etc.
Societatea este furnizor pentru firme de prestigiu care activează în domeniu, printre clienții noștrii de marcă putând fi amintiți : ALCATEL, SCHNEIDER, SAGEM, ALSTOM, MECELEC, RADIALL SIEMENS, SOULE, THALES, SCHLUMBERGER, HARTING, KUHNKE.
Considerăm că principalele elemente care ne-au impus ca furnizori ai acestor parteneri de afaceri sunt:
calitatea produselor noastre, societatea fiind auditată și certificată în conformitate cu standardul ISO 9001- 2000 de catre organismul de certificare RWTÜV- Germania, în ceea ce privește sistemul de management al calității ;
tehnologiile de producție utilizate la realizarea produselor noastre ;
mijloacele de producție moderne (mașini de bobinat automate cu programare tip Meteor PRA sau Micafil, mașini automate de lipire tip Meteor TLM, instalații de lipire automată în baie cu val, impregnare sub vid, mașina de sudură cu ultrasunete, etc);
mijloacele moderne de verificare și control (stații de control marimi electrice asistate de calculator tip Voltech, punți măsurare tip RLC- Hewlett Packard, etc) ;
gradul de pregătire profesională a personalului angajat în satisfacerea totală a clienților noștri.
Toate aceste considerente au fost confirmate de-a lungul timpului prin includerea constantă a societății în topul firmelor mici și mijlocii elaborate de Camera de Comerț și Industrie a județului Sibiu .
Activitatea de export se derulează pe bază de contracte. Forma juridică de organizare a firmei și cadrul legal fiind : SRL.
Structura organizatorică – organigrama
Cele mai importante informații se referă la:
dimensiunea aparatului managerial;
ponderea ierarhică medie și ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere;
numărul de niveluri ierarhice; numărul și denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura organizatorică;
gradul de structurare a sarcinilor, atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pe posturi, funcții și compartimente;
actualizarea regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de funcții și posturi;
încadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Structura de organizare este exprimată prin organigrama societății, regulamentul de organizare și funcționare (ROF) și fișele de post (vezi anexa 2 un exemplu de fișă de post).
Structura de organizare a SC Romanelec S.R.L., este de tip ierarhic funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil industrial; în linii generale, satisface cerințele de funcționare ale societății.
Organigrama firmei SC Romanelec SRL : (vezi Anexă 1)
Modul în care se exercită funcțiile managementu
Câteva aspecte teoretice
“Ansamblu de acțiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp și care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită o influență rațională asupra obiectului condus, în vederea stabilirii obiectivelor și a realizării lor”.
Funcțiile managementului sunt :
• Previziune
• Organizare
• Coordonare
• Antrenare
• Control-evaluare
1. Previziunea
Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităților concrete de îndeplinire a acestora și fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor. Exercitarea funcției de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze, planuri, programe, strategii, tactici și politici, diferențiate în funcție de orizontul de timp la care se referă, gradul de detaliere și obligativitatea îndeplinirii.
Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.
Strategia vizează un orizont temporal mediu și lung, având un grad de detaliere mai pronunțat, până la nivel de acțiuni concrete, resurse, termene și responsabili.
Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani și 1 lună, gradul de detaliere este foarte mare și au caracter obligatoriu.
Programele se caracterizează printr-un orizont temporal redus (o decadă, o zi, un schimb, o oră), detaliind în timp și spațiu obiectivele planificate.
2. Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor și activităților pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM) și organizarea funcțiunilor firmei (domenii de activitate).
3. Coordonarea
Coordonarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager crează și menține armonia între activitățile și oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă schimbare”. Corelată cu funcția de organizare, coordonarea conferă operaționalitate structurii organizatorice proiectate.
Forme: bilaterală și multilaterală
4. Antrenarea
Antrenarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează”.
Fundamentul funcției de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
5. Control-evaluarea
Reprezintă “ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite inițial, a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se prin aceasta echilibrul dinamic al firmei”.
Managementul Resurselor Umane (MRU)
Procedura de formare, abilitare
1. OBIECT
Gestionare proceselor reprezintă gestionarea riscurilor legate de aceste procese. Există 3 pârghii pentru a limita impactul unui risc :
Mijloacele : resursele interne în echipamente și efective,
Competențele interne disponibile și toate sistemele de care s-a ținut seamă la dezvoltarea acestor competențe,
Metodele constituite de ansamblul de moduri de lucru, moduri de utilizare și alte reguli care definesc modul de a conduce o misiune de formalizare a îndemânării (specializării) în intreprindere.
Obiectivul acestei proceduri este de a asigura că fiecare operație este realizată de către personal competent.
2. DOMENIU DE APLICARE
Această procedură se aplică personalului din fabricație pentru operațiile din gamă.
3. FUNCȚIONARE
3.1. Generalități
Operațiile din fabricație sunt : bobinaj, lipire, frezare ferite pentru realizare de întrefier, asamblare, impregnare, turnare, marcare, ambalare, control. Personalul care efectuează aceste operații este (conform grilei de polivalență atelier FA20) : fie în formare, fie calificat, fie formator. Pentru o operație dată, personalul poate să fie calificat pe un produs specific sau pe un echipament specific. Definirea <<specific>> -ului este atribuția responsabilului de fabricație și/sau metode și/sau calitate.
3.2. Formare
Formarea este realizată de către formator la operația respectivă sau de către responsabilul de fabricație la postul de lucru când este prevăzută o creștere a încărcării în producție sau o evoluție a personalului calificat prin realizarea de <<piese>> conforme cu documentația de fabricație, (să cunoască fișa de atelier FA și/sau planul Client, fișa de urmărire a lansării, respectiv ordinul de fabricație care conține gama de operații și nomenclatorul de materiale și produse) pentru a asigura repetabilitatea calității produsului finit livrat la client. Formarea este înregistrata pe grila de polivalență atelier cu data de debut (decizia) a formării. Formatorul prezintă operația :
Utilizarea echipamentului de producție,
Utilizarea documentelor de fabricație,
Realizarea operației, eventual de mai multe ori.
Formatorul ramâne alături de persoana în formare și urmarește realizarea operației cel pițin o dată. Acesta efectuează o urmărire periodică a înțelegerii corecte a instrucțiunilor primite și a realizării operației în conformitate cu documentele de fabricație, solicită, dacă este cazul, controale de calitate suplimentare. Această urmărire este înregistrată în documentul tip <<Urmărirea formării la post>> periodicitatea de efectuare a formării și reformării este în responsabilitatea formatorului. Formarea poate dura în timp, pe perioada de realizare a mai multor lansări.
3.3. Abilitare
Formatorul decide momentul din care persoana în formare devine autonomă pentru realizarea operației fără risc pentru calitatea produsului finit livrat la client. Acesta propune abilitarea responsabilului de fabricație care, dacă acceptă această abilitare, înregistrează în grila de polivalență indicând data de validare și în fișa individuală de formare. Responsabilul de fabricație urmărește periodic aceste abilitări, fie direct, fie prin intermediul formatorului sau a unui audit de calitate de post. Periodicitatea este responsabilitatea responsabilului de fabricație, în general de un an sau în cazul în care operatorul nu lucrează pe acest post mai mult de 3 luni. Această urmărire este înregistrată în fișa individuală de formare și data în grila de polivalență actualizată.
3.4. Calificarea de formator
Responsabilul de fabricație are puterea și responsabilitatea de a defini cine are competențe pentru a fi formator. Această calificare este înregistrată în fișa individuală de formare și în grila de polivalență atelier.
4. DOCUMENTE ASOCIATE
FA20 : grila de polivalență atelier;
Fișa individuală de formare gestionată de către serviciu personal (RH);
Document tip de urmărire a formării : Document tip de urmărirea formării la postul de lucru ed. 01.
Structura și calitatea resurselor umane
Dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționata, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerințelor producției și a complexității lucrărilor cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.
Analizăm în continuare prognoza potențialul uman din anii 2014- 2017 ca număr, structură și nivel de pregătire.
Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:
Structura resurselor umane după domeniul de activitate
Structura și prognoza personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:
Structura și prognoza personalului după nivelul de pregătire
Structura personalului după vârstă
Structura personalului după vârstă pe toți ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât și personal cu experiență de viață și de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.
Având în vedere cerințele și exigențele economiei de piață, precum și obiectivele asumate de societate, actuala structură de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activități importante ca : pregătirea producției (tehnică, materială și organizatorică), programarea, lansarea și urmărirea producției, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare.
De asemenea, activitățile privind resursele umane sunt dispersate și nu au o coordonare metodologică unitară, deși în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general.
Structura personalului după sex:
Indicatorii economici generali
Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societății din ultimii patru ani, respectiv din perioada 2010-2013.
Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecințele ei și pentru a identifica punctele forte și slabe, capacitățile și oportunitățile, prezentăm datele din tabelul următor:
Evoluția cifrei de afaceri din ultimii ani ai SC Romanelec SRL este:
Principalii indicatori realizați de SC Romanelec SRL în ultimii 4 ani se prezintă astfel :
Evoluția datelor privind volumul livrărilor și a piațelor de desfacere pe ultimii 3 ani se prezintă astfel :
Evoluția exportului realizat în perioada 2009 – 2011 se prezintă astfel :
în 2009 din desfacerile totale și a producției totale pentru export au fost: 99,1%
în 2010 din desfacerile totale și a producției totale pentru export au fost: 99,31%
în 2011 din desfacerile totale și a producției totale pentru export au fost: 99,53%
deci e evident o creștere a producției și desfacerilor.
Un calcul pentru prognoză la S.C. ROMANELEC S.R.L. care intenționează să pună în funcțiune o nouă secție de ansamblare și confecționare a unor noi tipuri de bobine. Se pune problema câți angajați din fiecare categorie vor fi necesari pentru acest lucru . Calculul se face pe fiecare categorie profesională. De exemplu pentru :
Bobinator – numărul de angajați curenți este – 80 pers
rata de pierdere anuală, pe baza evidențelor din trecut – 10%
pierdere așteptată în curul anului – 8 pers
total existent la sfârșit de an – 72 pers
număr necesar la sfârșit de an – 88 pers
număr de obținere în timplul anului – 16 pers
Șef de echipă – numărul de angajați curenți este – 10 pers
rata de pierdere anuală, pe baza evidențelor din trecut – 10%
pierdere așteptată în curul anului – 1 pers
total existent la sfârșit de an – 9 pers
număr necesar la sfârșit de an – 11 pers
număr de obținere în timplul anului – 2 pers
În continuare se dă un exemplu de calcul privind cererea (necesarul) și oferta (existentul) număruluide muncitori la asamblarea unor bobine (de dimensiuni relativ mici).
Tabelul 1
Notă : Se consideră 5 săptămâni pe an : concedii de odihnă, sărbători legale și concedii de boală.
Tabelul 2
Notă : Procentele se bazează pe prelucrarea statistică a datelor din anii anteriori.
În tabelul 1 a fost calculată cererea de muncitori corespunzătoare vânzărilor previzionate. La stabilirea timpului unitar de asamblare se vor avea în vedere progresele în domeniul tehnologic, al mecanizării și aitomatizării, precum și al organizării superioare a procesului tehnologic.
În ceea ce privește oferta de muncitori trebuie să se aibă în vedere atât oferta internă cât și cea externă. Oferta internă se calculează pentru momentul viitor pentru care se face previziunea forței de muncă.
În tabelul 2 s-a calculat oferta de muncitori pentru anul următor. Se observă că organizația nu are resurse interne pentru anul următor și ca urmare ea trebuie să apeleze la oferta externă pentru angajarea unui număr de 532 – 266 = 266 numcitori.
Previziunea privind oferta externă de forță de muncă este de natură diferită față de cea internă. În acest sens, managerii trebuie să folosească diferite surse de informații, pentru a cunoaște oferta externă de forță de muncă, la un moment dat, în viitor, astfel : rapoarte guvernamentale, direcția de statistică, numărul de studenți și de absolvenți, rapoarte ale unor agenții și institute de specialitate, etc.
Planificarea necesarului de resurse umane
Copartimentul de resurse umane de la S.C. Romanelec S.R.L. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potențialului intern de resursă umană recuperabilă și refolosibilă prin redistribuire și recalificare rapidă.
Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societății a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situații pe termen scurt de necesar de personal calificat.
În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării necesarului de resurse, de următoarele:
problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;
să ia în considerare apariția incertitudinilor la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra necesarului calitativ și cantitativ de resurse umane;
să aibă întodeauna grija menținereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face față schimbărilor ce intervin în activitatea societății;
să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societății;
să cunoască în permanență situația existentă în societate cu privire la posturile de lucru și resursele umane.
Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din S.C. Romanelec S.R.L. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai societății (volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producției, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relații, s-a stabilit în permanență necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de conducerea managerială a S.C. Romanelec S.R.L.
A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcție de evoluțiile uterioare – concurența, piața de desfacere, etc.
Procesul de selectare a personalului
Pornind de la definirea conținutului activității de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăți, compartimentul de resurse umane din S.C. Romanelec S.R.L. a încercat în permanență să aplice în practică și obiectivele ce derivă din definiție:
concordanța dintre calitățile, opțiunile și cunostințele personei cu cerințele postului;
legăturile dintre activitatea de recrutare și celelalte activități ale compartimentului de resurse umane;
interdependența dintre activitatea de recrutare și imaginea societății;
stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfășoară după proceduri adecvate, este asigurat automat și succesul acelei societăți. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Existenta unui număr mare de candidați, face posibilă recrutarea acelor candidați care corespund cel mai bine cerinețelor postului și care, prin calitățile lor, oferă garanția performanței. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societății.
Modalități practice de aplicare a procesului de recrutare
În toată această muncă laborioasă pe care a desfășurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Romanelec S.R.L, s-a ținut cont în permanență de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locală.
Nu s-a neglijat nici studierea și luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Romanelec S.R.L. pentru descoperirea eventualei forți de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime și cu grad mare de reușită, acțiuni de care s-a mai amintit și care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.
Trebuie menționat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut în vedere datele reieșite din fișele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane și aprobate de conducerea managerială, fișe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice.
Procesul de selectare a personalului
Faza care urmează dupa recrutare și care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă față de candidați, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerințelor unui post.
Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Romanelec S.R.L, ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecție la nivelul crescut al exigențelor momentului. Din documentările facute, a reieșit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecție a analizelor psihosociale făcute candidaților și totodată s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influența rezultatele obținute de candidați (lucrul în condiții izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).
Analiza critică privind planificarea, recrutarea și selecția personalului
Aspecte critice privind planificarea
O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă și lipsuri.
Lipsurile constatate la capitolul planificare țin în primul rând de lipsa unui pachet informativ, cât mai complet, în ceea ce privește restructurarea la S.C. Romanelec S.R.L, perspectivele economice ale societății mai apropiate sau mai îndepărtate.
Aceste lipsuri din informații nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă, studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. Romanelec S.R.L.
Aspecte critice privind recrutarea forței de muncă
Și activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfășurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Romanelec S.R.L.
În primă fază s-a constatat că anunțul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerințele postului inclusiv cele de vârstă și pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidații. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat și șomeri sau solicitanți care depășiseră limita de vârstă și care nu corespundeau în general cerințelor postului în ceea ce privește pregătirea profesională.
Lipsa unui program informatizat care să ușureze înscrierea datelor și a evidențelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.
Aspecte critice privind selecția personalului
Selecția este un proces complex și din aceast motiv aici se pot face multe greșeli.
Se face simțită lipsa unui sistem informațional, astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obține cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
Condițiile de desfășurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă s-a desfășurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalații din producție.
Recomandări și propuneri pentru perfecționarea managementului, în general și a managementului resurselor umane, în special
La elaborarea și fundamentarea recomandărilor, propunerilor și măsurilor de perfecționare, în ceea ce privește activitățile la S.C. Romanelec S.R.L s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive și constrângeri rezultate din analiza activităților economice și manageriale ale societății; obiectivele cantitative și calitative asumate de conducerea societății pentru perioada 2010 – 2013.
Reorganizarea departamentului de resurse umane
Resursele umane, la fel ca toate funcțiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie largă de activități, de la procesarea tranzacțiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operațiunilor. Importanța acordată fiecarei dintre aceste activități funcționale definește în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piață este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societății prin alinierea și stabilirea de priorități numeroaselor activități din societate. Deși există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile și dezavantajele sale.
Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii
Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea în vedere uramătoarele principii și criterii: principiul grupării activităților și individualizării funcțiilor în structura de organizare; criteriul economic de legături ierarhice și funcționale; criteriul economic de personal și asigurării unui grad rațional de ocupare a personalului; criteriul elasticității și adaptabilității rapide a organizării și structurii la modificările pieții și ale mediului. Având în vedere exigențele economiei de piață și obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administrație și Comisia de Cenzori) cât și direcțiile și compartimentele de muncă.
Sistemul de producție, deși asigură în cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societății, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor funcționale și într-o anumită măsură la nivelul compartimentelor operaționale. Pentru remendierea acestei situații se propune:
înființarea și oragnizarea, în cadrul numărului de personal existent a compartimentelor;
pregătirea și programarea producției;
organizarea ergonomică a locurilor de muncă și normelor muncii reorganizarea secțiilor și atelierelor de reparații și servicii după criteriul tehnologic și al metodei de conducere prin bugete.
Revizuirea și completarea ROF-ului și a fișelor de post
În conformitate cu atribuțiile și sarcinile noi apărute, prin ROF-ul revizuit se va urmării ca pentru fiecare entitate organizatorică (organ de conducrere/ compartiment de muncă) să se precizeze:
locul (poziția) în structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhică și componentele structurale;
rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de muncă;
atribuțiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;
competențele de care dispune;
responsabilitățile;
În fișele de post se vor relua și detalia pentru fiecare post elementele prevăzute în ROF.
Perfecționarea sistemului de recrutare și selecție a personalului
Perfecționarea sistemului de recrutare a S.C. Romanelec S.R.L se va face prin asigurarea corespondenței între cerințele postului și aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea în vedere în acest proces complex pe de o parte, piața muncii cu subiecții și aptitudinile lor și, pe de alta parte, intreprinderea cu postul și profilul.
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanțelor individuale
Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenelor de realizare, precum și analiza potențialului individual (cunostiințe, aptitudini, inițiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanțelor va fi cel mai important criteriu al promovării și salarizării personalului.
Perfecționarea sistemului de motivare și salarizare
Această perfecționare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care să permită atingerea reciprocă a obiectivelor societății și a obiectivelor individuale; intensificarea cooperării manager–salariați; asigurarea egalității șanselor, dezvoltarea și promovarea personalului după criterii de performanță.
Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic și psihologic)
Nimic nu este mai plăcut decât desfășurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională și accidentare în muncă, concomitent cu creșterea productivității muncii, prin afirmarea plenară a fiecărui individ.
Pentru a facilita circulația de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta inițiativa și implicarea mai activă a salariaților în fundamentarea unor decizii se va înființa „cutia cu propuneri și sugestii” adresata conducerii societății.
Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare și selectare a resurselor umane
Promovarea personalului din interiorul organizației pentru posturi de conducere, prezintă avantaje atât pentru firmă(costuri reduse, perioada de integrare minimă, creșterea motivării personalului, etc.), cât și pentru personalul existent (creșterea încrederii și a atașamentului față de firmă).
Procedura de asigurare a competenței personalului
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la S.C. Romanelec S.R.L pentru a asigura ca activitățile ce influențează calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței adecvate.
Fundamentarea și elaborarea bilanțului social
Bilanțul social, ca document de referință în managementul resurselor umane evidențiază atât coerența echipei manageriale, cât și eficiența întregii organizații.
Bilanțul social permite realizarea unei reprezentări a situației existente la un moment dat în cadrul unei organizații, și astfel, identificarea acțiunilor care pot fi întreprinse pentru îmbunătățirea acesteia.
Realizarea anuală a bilanțului social relevă cu ajutorul indicatorilor utilizați, atât evoluția politicii organizației în domeniul managementului resurselor umane, cât și evaluarea rezultatelor după aplicarea acestei politici.
Bilanțul social conține șapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, condițiile de muncă, formarea, relațiile profesionale, alte condiții de muncă relevante pentru societate.
CONCLUZII
Planificarea este o activitate de baza în management. Toți managerii, într-un felsau altul, fac planificare. Totuși, modul de abordare a planificării, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea și conținutul planurilor diferă de la un nivel managerial la altul și chiar de la o societate la alta. Ceea ce rămîne la fel este aspectul referitor la eficiența activităților manageriale, la orice nivel și în orice societate comercială, un management eficient, implică acțiuni de planificare.
Planificarea în domeniul resurselor umane trebuie să aibă ca punct de plecare planurile pe termen lung ale organizației, care constituie baza desfășurării tuturor activităților, și, la rîndul ei are influențe asupra prevederilor acestor planuri.
Pentru îmbunătățirea planificării resurselor umane și corelarea mai stransă a acesteia cu planificarea organizațională, managerii de personal trebuie să ia în considerare un șir de aspecte.
Atenția deosebită acordată planificării resurselor umane și a corelării strînse a acesteia cu planificarea organizațională a fost determinată, în principal, de reconsiderarea locului și rolului resurselor umane în cadrul organizațiilor, de conștientizarea impactului major pe care acestea îl au asupra succesului sau insuccesului obținut în toate domeniile de activitate. Importanța resurselor umane în progresul organizațional este accentuată, de asemenea, de capacitatea acesteia de a se adapta rapid schimbării, noilor provocări economice și tehnologice. Tot mai mult, salariații nu mai sunt priviți doar ca un element al costului de producție, care trebuie minimizat, ci ca o resursă, ca un potențial, care reprezintă pentru organizații un adevărat atu concurențial.
Concluzii și propuneri de îmbunătațire a activității.
Ca și concluzie referitoare la aceste rezultate obținute, merită evidențiat faptul că atenția managerilor este în continuare centrată foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condiții de muncă etc.) care nu creează satisfacție pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de ceea ce fac și care să dorească să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.
Iar în final, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă parte, să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.
Puncte forte:
societatea este organizată corespunzator unei funcționări normale;
ponderea ridicată a personalului încadrat în segmentul de vârstă optim;
un raport preț/performanță corect, probat prin creșterea volumului producției destinate exportului;
stoparea declinului economic prin creșterea volumului exportului;
lipsa reclamațiilor legate de termenele de livrare;
creșterea eficienței economice a produselor fabricate pentru export probată prin creșterea prețului obtinut la modelul de baza.
Puncte slabe:
ponderea destul de ridicată a personalului indirect productiv din total personal;
ponderea ridicată a muncitorilor calificați la locul de muncă;
existența unor reclamații de calitate.
Potrivit temei lucrării de față am putut evidenția probleme specifice implementării sistemului de management la S.C. Romanelec S.R.L, organizație care este cunoscută pe piața din Județul Sibiu în condițiile unui mediu concurențial care trebuie să se ralieze indiferent de obiective, mărime, procesele utilizate, produse realizate, servicii oferite, sau structura organizației, la cerințele Uniunii Europene. Cunoscând faptul că în contextul inernațional, utilizarea standardelor, a devenit un element important pentru facilitarea comerțului, acestea dau siguranța că bunurile sau serviciile au aceeași calitate oriunde ele s-ar produce, putem spune că introducerea unui sistem de managent la S.C. Romanelec S.R.L este determinată de motivul fundamnetal că numai așa se poate comunica părților interesate că organizația are ca principal obiectiv responsabilizarea și orientarea personalului către cerințele clinților referitoare la produsele sau serviciile de care au nevoie. De aceea apartenența la grupul de interes TECH POWER ELECTRONICS care vorbește aceeași “limbă”: calitatea constituie interesul firmei de a implementa și menține un sistem de management al calității. Concluziile care se pot formula în legătură cu implementarea sistemului de managent al calității la S.C Romanelec S.R.L sunt următoarele:
♦ Introducerea sistemului de management al calității a costituit o decizie strategică a organizației la baza căreia au stat cerințele explicite și implicite ale clienților, obiectivele strategice, produsele furnizate și procesele utilizate.
♦ Îmbunătățire continuă a sistemului de management al calității din cadrul organizației S.C. Romanelec S.R.L implică modalitatea de desfășurare a proceselor a legăturilor dintre acestea, documentația sistemelor, efectuarea auditurilor interne și a analizelor de management și nu în ultimul rând instruirea personalului cu responsabilități în calitate, mediu, sănătate și siguranța informației.
♦ Politica referitoare la calitatea pe care a adoptat-o S.C. Romanelec S.R.L este una care se află în strânsă interdependență cu :
• măsurile luate pentru obținerea satisfacției clienților;
• prevenirea, detectarea și corectarea neconformităților față de cerințele de calitate;
• reacția rapidă la solicitările interne și externe, ceea ce presupune un sistem informațional bun, personal calificat pe direcții sau compartimente, adecvarea mijloacelor de prospectare a pieței;
• îmbunătătțirea comunicării între slariați și clienți.
♦ Fiecare persoană din cadrul organizației S.C. Romanelec S.R.L este un client intern sau extern și prin urmare fiecare participă în mod conștient la menținerea nivelului calitativ al proceselor și produselor și la îmbunătățirea continuă a calității proceselor și produselor. Responsabilizarea personalului s-a făcut apreciind evoluția în timp a organizației, prin cunoașterea politicii și obiectivelor organizației, a politicilor de dezvoltare, prin recompensarea personalului și mi ales prin impactul social al firmei în sensul legăturii între creșterea bunăstării comunității și a bunăstării organizației.
♦ Organizația S.C. Romanelec S.R.L a adoptat metode adecvate destinate identificării, documnetării, evaluării și tratării produselor neconforme care apar pe parcursul desfășurării proceselor, iar în situația corectării produsul este supus unei noi verificări pentru a demonstra conformitatea cu cerințele specificate.
Când vorbim de o piață prosperă trebuie să vorbim de concurența care trebuie să fie una loială, iar existența unu sistem de managenet al calității este indispensabil pentru o organizație ce dorește să acopere această cerere, ca urmare S.C. Romanelec S.R.L, are intenția de a avea mai mult decât un singur sitem de calitate și anume introducerea unui sistem integrat. Acest sistem integrat reprezintă varianta optimă pentru societătile care sunt adepte ale conceptului managementul calității totale, și se referă la managemtul calității, managemetul mediului, al sănătății și securității în muncă, al siguranței informației etc. Pentru o îmbunătățire continuă a calității și pentru a se menține printre primele organizații de profil în județul Sibiu prezenta lucrare are în vedere următoarele recomandări în ceea ce privește modalitățile de menținere, dezvoltare continuă a calității la S.C. Romanelec S.R.L :
♠ orientarea și controlarea activităților din domeniul calității în strânsă standardele de referință și în conformitate cu Directivele Europene;
♠ eleborarea de programe specializate de mangement la nivelul tuturor compartimentelor funcționale sau operaționale, cu stabilirea de ținte și indicatori de performanță;
♠ formarea unei culturi a personalului orientată spre calitate și spre rezultate;
♠ înlăturarea barierelor cu scopul de a lua decizii în mod colegial în favoarea obiectivelor organizatiei;
♠ învățarea permanentă a tuturor angajaților că numai prin calitate în tot ce ce se intreprinde se poate ajunge la performnță și la deținerea avantajului competitiv ce face ca firma să existe, să evolueze și implicit să le ofere posibilitatea creșterii nivelului de trai al lor și al comunității.
Integrarea Romaniei în structurile Uniunii Europene face ca strategiile actuale de management să țină cont de : respectarea legislației naționale și europene, alinierea la standardele din domeniu; managementului calității servicilor (competența – calitate – succes); implementarii sistemului SR EN ISO 9001 – 2001; formarea profesională (calificarea angajaților implicati în activitatea de execuție de a produselor firmei-cerință prevazută în standardul SR EN ISO 9001-2001). Drep urmare contributiile aduse acestui studiu de caz la S.C. Romanelec S.R.L au fost proiectarea și implementarea unor proceduri operaționale și de sistem precum :
• Procedura de sistem controlul documenetelor prin care se stabilește modaliatea de ținere sub control a documentelor de orice natură. Imoprtantă este editarea acestor documente pentru că odată modificate destul de multe alte documente vor trebui din nou editate, revizuite, arhivate sau anulate. Confidențialiatea și trasabilitatea sunt caracteristici indispensabile acestei proceduri în sensul că documentele care privesc cadru intern al organizației rămân la dispoziția persoanelor autorizate iar existența lor este înregistrată și ținută sub control.
• Procedura de sistem audit intern a fost proiectată în eventualiatea unor schimbări importante intervenite în procesele sistemului de management al calității, sau pentru a urmării aplicarea acțiunilor corective stabilite prin elaborarea unui plan de audit în urma căruia reiese un raport de audit, iar conform constatărilor se aplică acțiuni preventive respectiv corective necesare eliminării neconformităților pentru prevenirea sau apariția lor.
• Procedura de sistem controlul produsului are ca fundament indentificarea și monitorizarea acelui produs ce nu corespunde specificațiilor și mai ales prevenirea utilizării sau livrării intenționate a cestuia. Instrumentul de baza al acestei proceduri este raportul de neconformitate, care are ca urmare acțiuni corective sau preventive.
• Procedura de sistem acțiuni corective s-a realizat pentru a soluționa toate neregurile la nivelul tuturor compartimentelor din cadrul organizației, ele pot fii propuse de orice persoana din cadrul firmei dar să aibe aprobarea șefului de compartiment implicat, iar dacă neconformitățile au un grad complex acțiunile corective se propun de către comisia de analiză a neconformităților.
• Procedura de sistem acțiuni preventive se face indispensabilă deoarece așa se pot face analize ale unor potențiale neconformități în orice compartiment al fimei, ele dau siguranța dobândirii permanente a calității, și mai ales creșterea acesteia.
• Procedurile operaționale controlul procesului de execuție, controlul procesului de executie, aprovizionarea, controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare și evaluarea satisfacției clienților conțin descrierea fiecăreia care trebuie să se deruleze conform acesteia pentru asigurarea calității, menținerii și mai ale prevenirii de neconformități totul pentru a împlinii prin acuratețea practicilor, proceselor executate nevoile și cerințele clienților.
În ceea ce privește condițiile de muncă acestea ar putea fi un pic îmbunătățite deși nu suntem nici la nivelul de jos ca să zic așa nici la cel mai înalt nivel din punct de vedere al condițiilor oferite.
Condițiile fizice elementare sunt „medii” ca să le zic așa ; caldura este dar din păcate hala fiind foarte înaltă și mare nu reușește să se facă căldura suficient de mare dar este ok-rezonabil, în ceea ce privește zgomotul este din plin (deci e un minus) ; curațenia e rezonabilă iar factorii de periculozitate sunt și ei medii deoarece se lucreaza cu cositor cu Pb, Ag, St , cu lac care este toxic și miroase foarte tare și urat (dar există echipament de protecție pentru așa ceva doar că din păcate nu îl prea folosesc muncitorii – pentru acest lucru de exemplu ar trebui să se dea penalizări),etc. Munca este o muncă foarte ușoara zic eu dacă îți dai silința să înveți ce ai de făcut și la noi există „greșeala” de genul : angajat foarte capabil pus să lucreze pe postul care nu îl solicită destul sau angajat mai puțin capabil ce e plasat într-un post în care i se cer lucruri pe care încă nu le știe.
Ar trebui schimbată comunicarea între departamente deasemenea deoarece la noi din punctul meu de vedere este o comunicare foarte greoaie. Se cominică destul de greu între departamente și mai mult de exemplu dacă un șef de echipă (maistru) vrea să își ieie o zi de concediu legal în mod normal ar trebui să meargă doar la șeful lui direct adică șeful de secție dar la noi nu e așa el pe lângă șeful de secție mai trebuie să anunțe și pe d-na director general și pe d-l director de producție (asta așa pentru că d-na dirctor general vrea ea) .
În ceea ce privește relațiile cu colegii sunt de toate felurile depinde de oameni pentru că sunt și persoane care „calcă pe cadavre” doar să obțină ceea ce vor dar și persoane care „înghit” orice și tac doar ca să fie bine. Despre șefii de echipă deasemene sunt și ei și și, unii foarte autoritari (mai rău ca la armată,pușcărie nu ai voie nici să întorci capul să vorbești cu colegul sau să-l întrebi ceva) și foarte nepăsători care merg pe ideea „las ca merge și așa”.etc.
La noi în firma noastră în general sunt foarte puține persoane care se implică „emoțional” ca să zic așa (cu sufletul) în ceea ce trebuie să facă cei mai mulți fac „să fie făcut să mă scap”.Acesta este înca un aspect care nu îmi place și pentru care imi doresc să plec de acolo ,deoarece mulți gândesc doar pentru ei pentru „buzunarul” lor („las’ ca merge și așa că oricum ar fi eu îmi iau salariul”).
Aici nu știu dacă ar avea cineva ce să facă și cum să reușească să schimbe atitudinea personalului.
La firma la care lucrez eu au loc și „satisfacții în muncă ca și motivare” prin acordarea de prime pentru lucrul prestat , pentru orele suplimentare făcute atunci când ei au nevoie să stai pentru a reliza un anumit produs , deasemene se acordă un spor de fidelitate pentru cei care depășesc 3 ani în firmă și apoi de la 5 ani 10 ani… (din 5 în 5 ani) se acorda tot câte 5 % la spor până se ajunge la un spor de 25% maxim , o altă motivație acordată de firmă ar fi acordarea de „bani de drum” pentru toți muncitorii (nu decontează abonametele doar pentru navetiști ci acordă o suma de bani pentru toți muncitorii) , „ajutor” care constă în echivalentul unui salar brut, atunci când ai parte de un deces în familie (de gradul 1).Din păcate nu se prea aplică penalizări pentru ceea ce trebuie doar pentru lucruri foarte grave și eu zic că asta pentru noi este un lucru mai puțin bun pentru că astfel nu îi stimulezi să gândească corect în ceea ce privește ceea ce au de făcut ca altă dată să facă mai bine,să îți dea silința să iasă mai bine lucrul respectiv.
Ca și satisfacție psihosocială nu stiu ce sa zic dar în momentul de față nu mai am nici o atracție față de acest loc de muncă (deși înca dau un randament foarte mare față de alții) din diferite motive cum ar fi salariul , colegii care sunt din ce în ce mai răi între ei, șefii de echipă (unii dintre ei sunt ori prea exagerați cu autoritatea ,ori favorizează anumite persoane , etc) și chiar și personalul de la cel mai înalt nivel care nu văd decat ceea ce vor ei să vadă și doar pe cine vor ei să-i urmărească restul pot să facă orice că nu contează (mai mult se potrivește vorba „dai tot în calul care trage”).
Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă, de putere, de prestigiu și de poziție socială. Totuși, oamenii nu muncesc numai pentru a câștiga bani, ci și pentru că le place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoară activitatea, pentru că stabilesc contacte sociale, relații afective cu semenii lor.Ca și exemplu de la locul de muncă aș putea fi chiar eu ; eu nu sunt mulțumită de salariul meu deoarece am mai multe responsabilități decât o altă persoana care e considerată la același nivel cu mine și știu mult mai multe despre lucru și deși mi se recunosc toate aceste aspect eu ramân la același nivel (mă refer la salar) cu cei care sunt mai slab pregătiți decât mine ca să zic așa din punct de vedere al lucrului și al randamentului dat în firmă.
Aceste aspecte ar putea fi schimbate-îmbunătățite din punctul meu de vedere în ceea ce privește satisfacția în muncă..
O organizație reprezintă efortul combinat al unor indivizi. Creșterea gradului de cultură privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual .
Resursele umane reprezintǎ una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cǎrui rezultate devin tot mai evidente în timp.
BIBLIOGRAFIE
Ioan Cindrea – Managementul Resurselor Umane, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008;
Ion Petrescu, Ioan Cindrea – Teorie și Practică în Managementul Resurselor Umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998;
Ioan Cindrea – Managementul Asigurărilor și Protecției Sociale, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2006;
Dan Dumitrașcu, Dan Miricescu – Management-culegere de probleme și studii de caz, Ed. Univ. “Lucian Blaga” din Sibiu, 2002;
Moise Țuțurea, Dan Dumitrașcu, Sorin Mărginean, Liviu Florea – Management-elemente fundamentale,Ed.Universității din Sibiu, 2002;
Cojocaru S. – Managementul resurselor umane, Ch., AAP, 1998
Cole G.A.- Managementul personalului, București Editura, Codecs, 2000
Dalotă M.D. – Management – elemente fundamentale, Editura Orizonturi Universitare, Timisoara, 2001
Manolescu A. – Managementul resurselor umane ,București, Ed. RAI, 1998
Gavrilă,T.,Lefter,V.- Managementul general al intreprinderii,Editura Economică , Bucuresti, 2002
Petrescu I. – Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995
Lefter V., Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Ed.Didactică șiPedagogică, București, 1995
Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2003
Mathis R.,s.a. – Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucuresti, 1997
Sărătean, E. – Managementul resurselor umane – suport al schimbării, Editura Mirton, Timisoara, 2003
Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,București, 2003.
Cole, G.A. – “ Managementul personalului” – Editura Codecs, București,1997.
Edwin, B.F. – “ Personnel Management”– McGraw – Hill , 1994
ANEXE
Anexă 1 : Organigrama firmei SC ROMANELEC SRL
Anexă 3 : Un exemplu de fișă a postului :
Fișa postului Responsabil Tehnic
Metode de Industrializare
1.Denumire post: Responsabil Tehnic,Metode de Industrializare
2.Ocupant post: Gherman Alina Georgeta
3.Cerințe: Studii superioare tehnice :
3.1. Relații ierarhice superioare:
– este direct subordonat Directorului General și Directorului de Productie
3.2. Relații ierarhice inferioare : – personalul din subordine
3.3. Formare : studii superiaore tehnice în electromecanică, electrotehnică,
mecatronică și robotică
4.Sarcini,responsabilități principale și standarde de performanțe:
4.1. Sarcini:
Realizează documentația tehnică a produselor (Fișă atelier: Bobinaj/Lipire (BS);Asamblare/Finisare(AF);Game de Control(GC) în limba română);
Traduce și adaptează documentațiile tehnice din limba franceză în limba română (Planuri de fabricație);
Întocmește specificații tehnice (Instrucțiuni tehnice de lucru,Proceduri tehnice de lucru…etc) pentru diferite operații specifice:
Participă la punerea în fabricație a oricarui produs nou ceea ce include:
acorda asistență de specialitate atât șefilor de echipă cât și operatorilor ;
studiază și determină timpii de fabricație, personalul și mijloacele necesare în diferitele faze de fabricație;
concepe dispozitivele specifice care să permită ameliorarea unei fabricații.
Participă la definirea metodelor de fabricație și a mijloacelor de punere în fabricație (în mod special modurile de lucru și echipamentele) pornind de la dosarele tehnice stabilite de Atelierul de Proiectare Produse noi (Bureau Etude);
Cunoaște, reglează și programează mașinile, aparatele de măsură și control, dispozitivele necesare realizării produselor în conformitate cu cerințele din documentele tehnice (Planuri de Fabricație, Fise de Atelier, Planuri Client);
Asigură urmărirea și controlul primelor piese executate la produsele noi din fabricația de serie cât și a celor în execuție de prototip;
Urmarește și controlează respectarea cerințelor de realizare și calitate a produselor în cursul fabricației acestora;
Simplifică procesele de producție și diminuează produsele în curs (producția nefinalizată), participă la realizarea flexibilității ciclurilor de fabricație;
Reduce costurile de fabricație prin optimizarea liniilor de producție (implementarea de „lean manufacturing”);
Caută să raționalizeze mijloacele de producție și să reducă costurile;
Răspunde solicitărilor din parte șefilor sau operatorilor, în vederea observării în timp util a eventualelor probleme tehnice și de calitate;
Observarea și anunțarea tuturor neconformităților, precum și găsirea cauzelor acestora, precum și soluționarea rezolvării neconformităților pe flux de fabricație;
Asigură în mod direct comunicarea tuturor problemelor tehnice, de calitate și organizatorice acelor abilități, astfel încât acestea să fie rezolvate în timp util (eventual relansarea în producție pentru livrarea la timp a produselor și la standardul de calitate cerut de client);
Analizează împreună cu CDC, posibilitățile de retușare a pieselor neconforme și împreună cu Responsabilul Asigurarea Calității și cu Directorul Producție clasarea produselor ca „Rebut” pentru acele piese care nu pot fi retușate sau recuperate;
Respectă și asigură respectarea normelor și normativelor privind protecția, securitatea și sănătatea în muncă, paza și stingerea incendiilor, precum și celelalte reglementări legale necesare desfășurării optime și siguranța muncii;
Realizează instruirile personalului la punerea în fabricație a produselor noi, respectiv a produselor speciale, precum și în utilizarea noilor echipamente sau mașini;
Participă direct la instruirile efectuate de către client în vederea realizării produselor speciale;
Realizează audituri de proces cu raport de analiză (constatări, analiză, acțiuni corective și preventive);
Păstrează secretul de servici asupra datelor tehnice sau de producție, de fabricație, de aprovizionare, de clientelă și de personal;
Cunoaște prevederile legale, cele ale contractului colectiv de muncă și ale regulamentului de ordine interioară, precum și alte dispoziții cu caracter normativ referitoare la munca pe care o îndeplinesc și să se conformeze lor și să asigure cunoaștere lor și conformarea personalului din subordine, neputându-și declina răspunderea pe motivul necunoașterii lor;
Să aibe o comportare corectă și decentă în cadrul relațiilor de serviciu atât cu superiorii cât și cu cei aflați în subordine și să promoveze raporturi de colaborare și respect cu toți salariații cu care vine în contact.
4.2. Responsabilitati:
Responsabilul tehnic, metode de industrializare este direct responsabil de:
Corectitudinea realizării documentației tehnice necesare realizării produselor în producția de serie;
Corectitudinea execuției și de calitatea produselor livrate în conformitate cu Documentele Tehnice (Planuri de Fabricație, Fișe de Atelier);
Simplificarea procesului de producție, diminuarea produselor în curs, flexibilitatea mijloacelor de producție și utilizarea acestora în mod eficient;
Cunoașterea și respectarea condițiilor impuse de Regulamentul de ordine interioara (ROI);
Respectarea Normelor de Protecția muncii și PSI;
Resposabilul tehnic, metode de industrializare trebuie să pună propria sa reactivitate, rigoare și capacitatea sa de anticipare în serviciul performanței în producție.
Cele mai bune soluții sunt cele mai simple și mai puțin costisitoare. Este foarte important să fie atent la locul în care acțiunea se desfășoară, astfel încât să fie eradicată ineficiența la locul de muncă.
5.Documentatia postului:
Program de fabricație;
Documentație tehnică de la client: Plan client; Specificație Tehnică;
Plan de fabricație;
Fișa de atelier : Bobinaj/Lipire; Asamblare/Finisare;
Fișa de urmărire LTC;
Game control;
Fișa de nomenclatură,Gama de fabricație; Lista standard de fabricație;
Alerte de calitate (sosire de la clienți);
Fișe de neconformitate;
Alerte interne de calitate;
Fișe de transabilitate (când este cazul);
Fișe de măsurători, verificări;
Programe control Voltech (fișiere informatice).
6.Limite de competențe:
Prezentele sarcini și responsabilități nu sunt limitative; Responsabilul tehnic, metode de industrializare trebuie să execute în funcție de cerințele producției, orice altă operație pe care șefii ierarhici superiori o solicită.
Anexă 3 : Tabel cu productivitatea firmei S.C. Romanelec S.R.L pe anul 2011
Anexă 4 : SISTEMUL DE RECOMPENSE
RECOMPENSE DIRECTE
~ salariul de bază
~ salariul de merit
~ sistemul de stimulente
– premii
– comisioane
– sporuri
– aportul progresiv
– participarea la profit
RECOMPENSE INDIRECTE
~ programe de protecție
– asigurări medicale
– asigurări de viață
– asigurări de accidente
– asigurări pentru incapacitate de muncă
– pensii
– prime de pensionare
– ajutor de șomaj
– protecție socială
~ plata timpului nelucrat
– concedii de odihnă
– sărbători legale
– concedii medicale
– aniversări
– pauza de masă
– timpul de deplasare
~ servicii , alte recompense
– facilități pentru perioada timpului liber
– mașină de serviciu (doar în timpul programului)
– telefon mobil (doar pentru personalul TESA)
– consultări financiare
– concedii fără plată
– echipamentul de protecție
– plata transportului ( parțial sau integral )
– mese gratuite (prin acordarea tichetelor de masă)
– servicii specifice
Anexă 5 : Evaluarea performanțelor pentru postul de șef de echipă
BIBLIOGRAFIE
Ioan Cindrea – Managementul Resurselor Umane, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008;
Ion Petrescu, Ioan Cindrea – Teorie și Practică în Managementul Resurselor Umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998;
Ioan Cindrea – Managementul Asigurărilor și Protecției Sociale, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2006;
Dan Dumitrașcu, Dan Miricescu – Management-culegere de probleme și studii de caz, Ed. Univ. “Lucian Blaga” din Sibiu, 2002;
Moise Țuțurea, Dan Dumitrașcu, Sorin Mărginean, Liviu Florea – Management-elemente fundamentale,Ed.Universității din Sibiu, 2002;
Cojocaru S. – Managementul resurselor umane, Ch., AAP, 1998
Cole G.A.- Managementul personalului, București Editura, Codecs, 2000
Dalotă M.D. – Management – elemente fundamentale, Editura Orizonturi Universitare, Timisoara, 2001
Manolescu A. – Managementul resurselor umane ,București, Ed. RAI, 1998
Gavrilă,T.,Lefter,V.- Managementul general al intreprinderii,Editura Economică , Bucuresti, 2002
Petrescu I. – Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995
Lefter V., Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Ed.Didactică șiPedagogică, București, 1995
Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2003
Mathis R.,s.a. – Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucuresti, 1997
Sărătean, E. – Managementul resurselor umane – suport al schimbării, Editura Mirton, Timisoara, 2003
Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,București, 2003.
Cole, G.A. – “ Managementul personalului” – Editura Codecs, București,1997.
Edwin, B.F. – “ Personnel Management”– McGraw – Hill , 1994
ANEXE
Anexă 1 : Organigrama firmei SC ROMANELEC SRL
Anexă 3 : Un exemplu de fișă a postului :
Fișa postului Responsabil Tehnic
Metode de Industrializare
1.Denumire post: Responsabil Tehnic,Metode de Industrializare
2.Ocupant post: Gherman Alina Georgeta
3.Cerințe: Studii superioare tehnice :
3.1. Relații ierarhice superioare:
– este direct subordonat Directorului General și Directorului de Productie
3.2. Relații ierarhice inferioare : – personalul din subordine
3.3. Formare : studii superiaore tehnice în electromecanică, electrotehnică,
mecatronică și robotică
4.Sarcini,responsabilități principale și standarde de performanțe:
4.1. Sarcini:
Realizează documentația tehnică a produselor (Fișă atelier: Bobinaj/Lipire (BS);Asamblare/Finisare(AF);Game de Control(GC) în limba română);
Traduce și adaptează documentațiile tehnice din limba franceză în limba română (Planuri de fabricație);
Întocmește specificații tehnice (Instrucțiuni tehnice de lucru,Proceduri tehnice de lucru…etc) pentru diferite operații specifice:
Participă la punerea în fabricație a oricarui produs nou ceea ce include:
acorda asistență de specialitate atât șefilor de echipă cât și operatorilor ;
studiază și determină timpii de fabricație, personalul și mijloacele necesare în diferitele faze de fabricație;
concepe dispozitivele specifice care să permită ameliorarea unei fabricații.
Participă la definirea metodelor de fabricație și a mijloacelor de punere în fabricație (în mod special modurile de lucru și echipamentele) pornind de la dosarele tehnice stabilite de Atelierul de Proiectare Produse noi (Bureau Etude);
Cunoaște, reglează și programează mașinile, aparatele de măsură și control, dispozitivele necesare realizării produselor în conformitate cu cerințele din documentele tehnice (Planuri de Fabricație, Fise de Atelier, Planuri Client);
Asigură urmărirea și controlul primelor piese executate la produsele noi din fabricația de serie cât și a celor în execuție de prototip;
Urmarește și controlează respectarea cerințelor de realizare și calitate a produselor în cursul fabricației acestora;
Simplifică procesele de producție și diminuează produsele în curs (producția nefinalizată), participă la realizarea flexibilității ciclurilor de fabricație;
Reduce costurile de fabricație prin optimizarea liniilor de producție (implementarea de „lean manufacturing”);
Caută să raționalizeze mijloacele de producție și să reducă costurile;
Răspunde solicitărilor din parte șefilor sau operatorilor, în vederea observării în timp util a eventualelor probleme tehnice și de calitate;
Observarea și anunțarea tuturor neconformităților, precum și găsirea cauzelor acestora, precum și soluționarea rezolvării neconformităților pe flux de fabricație;
Asigură în mod direct comunicarea tuturor problemelor tehnice, de calitate și organizatorice acelor abilități, astfel încât acestea să fie rezolvate în timp util (eventual relansarea în producție pentru livrarea la timp a produselor și la standardul de calitate cerut de client);
Analizează împreună cu CDC, posibilitățile de retușare a pieselor neconforme și împreună cu Responsabilul Asigurarea Calității și cu Directorul Producție clasarea produselor ca „Rebut” pentru acele piese care nu pot fi retușate sau recuperate;
Respectă și asigură respectarea normelor și normativelor privind protecția, securitatea și sănătatea în muncă, paza și stingerea incendiilor, precum și celelalte reglementări legale necesare desfășurării optime și siguranța muncii;
Realizează instruirile personalului la punerea în fabricație a produselor noi, respectiv a produselor speciale, precum și în utilizarea noilor echipamente sau mașini;
Participă direct la instruirile efectuate de către client în vederea realizării produselor speciale;
Realizează audituri de proces cu raport de analiză (constatări, analiză, acțiuni corective și preventive);
Păstrează secretul de servici asupra datelor tehnice sau de producție, de fabricație, de aprovizionare, de clientelă și de personal;
Cunoaște prevederile legale, cele ale contractului colectiv de muncă și ale regulamentului de ordine interioară, precum și alte dispoziții cu caracter normativ referitoare la munca pe care o îndeplinesc și să se conformeze lor și să asigure cunoaștere lor și conformarea personalului din subordine, neputându-și declina răspunderea pe motivul necunoașterii lor;
Să aibe o comportare corectă și decentă în cadrul relațiilor de serviciu atât cu superiorii cât și cu cei aflați în subordine și să promoveze raporturi de colaborare și respect cu toți salariații cu care vine în contact.
4.2. Responsabilitati:
Responsabilul tehnic, metode de industrializare este direct responsabil de:
Corectitudinea realizării documentației tehnice necesare realizării produselor în producția de serie;
Corectitudinea execuției și de calitatea produselor livrate în conformitate cu Documentele Tehnice (Planuri de Fabricație, Fișe de Atelier);
Simplificarea procesului de producție, diminuarea produselor în curs, flexibilitatea mijloacelor de producție și utilizarea acestora în mod eficient;
Cunoașterea și respectarea condițiilor impuse de Regulamentul de ordine interioara (ROI);
Respectarea Normelor de Protecția muncii și PSI;
Resposabilul tehnic, metode de industrializare trebuie să pună propria sa reactivitate, rigoare și capacitatea sa de anticipare în serviciul performanței în producție.
Cele mai bune soluții sunt cele mai simple și mai puțin costisitoare. Este foarte important să fie atent la locul în care acțiunea se desfășoară, astfel încât să fie eradicată ineficiența la locul de muncă.
5.Documentatia postului:
Program de fabricație;
Documentație tehnică de la client: Plan client; Specificație Tehnică;
Plan de fabricație;
Fișa de atelier : Bobinaj/Lipire; Asamblare/Finisare;
Fișa de urmărire LTC;
Game control;
Fișa de nomenclatură,Gama de fabricație; Lista standard de fabricație;
Alerte de calitate (sosire de la clienți);
Fișe de neconformitate;
Alerte interne de calitate;
Fișe de transabilitate (când este cazul);
Fișe de măsurători, verificări;
Programe control Voltech (fișiere informatice).
6.Limite de competențe:
Prezentele sarcini și responsabilități nu sunt limitative; Responsabilul tehnic, metode de industrializare trebuie să execute în funcție de cerințele producției, orice altă operație pe care șefii ierarhici superiori o solicită.
Anexă 3 : Tabel cu productivitatea firmei S.C. Romanelec S.R.L pe anul 2011
Anexă 4 : SISTEMUL DE RECOMPENSE
RECOMPENSE DIRECTE
~ salariul de bază
~ salariul de merit
~ sistemul de stimulente
– premii
– comisioane
– sporuri
– aportul progresiv
– participarea la profit
RECOMPENSE INDIRECTE
~ programe de protecție
– asigurări medicale
– asigurări de viață
– asigurări de accidente
– asigurări pentru incapacitate de muncă
– pensii
– prime de pensionare
– ajutor de șomaj
– protecție socială
~ plata timpului nelucrat
– concedii de odihnă
– sărbători legale
– concedii medicale
– aniversări
– pauza de masă
– timpul de deplasare
~ servicii , alte recompense
– facilități pentru perioada timpului liber
– mașină de serviciu (doar în timpul programului)
– telefon mobil (doar pentru personalul TESA)
– consultări financiare
– concedii fără plată
– echipamentul de protecție
– plata transportului ( parțial sau integral )
– mese gratuite (prin acordarea tichetelor de masă)
– servicii specifice
Anexă 5 : Evaluarea performanțelor pentru postul de șef de echipă
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Planificarea Si Prognoza Resurselor Umane (ID: 144338)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.