Planificarea Resurselor Umane In Cadrul Erste Bank Bcr

CAPITOLUL 1

Planificarea resurselor umane in cadrul ERSTE BANK BCR

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o responsabilitate esentiala pentru managerii din eșalonul superior.Indubitabil,categoria de resurse umane cea mai importantă o reprezintă capitalul uman.In cursul operatiunilor sale ,organizația are obligația să facă eforturi pentru primirea ,organizarea ,instruirea sau concedierea angajaților,și totodată ,este foarte important ca oraganizația să aibă personal de anvergură la dispozitie și in număr suficient pentru a-și atinge obiectivele.Planificarea resurselor umane ,este o activitate esențialmente rațională. Una din definițiile consecrate ale acestei noțiuni:

Această definiție arată că ,planificarea resurselor umane este o activitate strategică și are ca scop asigurarea resurselor umane pe timp îndelungat.Ceea ce poate fi observat este că definiția nu face referire la eliberarea din posturile ocupate a personalului.Definiția a fost formulata într-o perioada când cererea de forță de muncă era extreme de ridicată, spre deosebire de perioada actuală.

Pentru scopurile pe care ni le propunem aici ,se va considera că planificarea resurselor umane reprezintă orice efort rațional și planificat destinat să asigure:

Recrutarea unui număr de personal t suficient;

Menținerea în organizație a personalului recrutat;

Utilizarea personalului de grad optim;

Remedierea performanței angajaților;

Eliberarea personalului de pe posturi, în funție de necesități.

O componentă importantă în planificarea resurselor umane sunt statisticile legate de forța de muncă,nu este doar un joc de cifre.

La modul cel mai simplist spus, planificarea resurselor umane este destinat să identifice cerințele de resurse umane al organizației și să conceapă mijloacele de acțiune al acestei activități este dominat de :

Ipostaza cererii de pe piață pentru bunurile sau serviciile organizației;

Oferta de pe piața forței de muncă;

Activitatea de planificare , in termeni de timp ( cel putin 6 luni,și în multe cazuri se ajunge de la doi la cinci ani.)

Procesul de planificarea a resurselor umane

Ca și importanță maximă în planificarea resurselor umane o au patru categorii de personal :

Personalul existent;

Personalul nou recrutat (recruții);

Angajații potențiali ;

Angajații pe punct de plecare.

Pentru categoriile prezentate mai sus ,managerii trebuie sa ia diferite tipuri de decizii.În continuare am sa va prezinte cateva dintre ele:

Tabelul 1.

Planificarea resurselor umane pe pastru categorii

În tabelul de mai sus , putem observa câteva dintre vastele implicații pe care le au activitățiile de planificare a resurselor umane. Desigur,este vorba de un proces care acopera fiecare aspect al managementului de resurse umane/personal : recrutare, instruire, remunerare, evaluarea performanței, întreruperea contractului de muncă .

În formularea dată activitații de planificare a resurselor umane , Institutul de Management al Personalului ( Institute of Personnel Management- IPM ), consideră că rolul deținut de funcțiunea de personal al organizației trebuie să se manifeste în următoarele direcții :

Personalul trebuie sa ajute conducerea să conștientizeze importanța pe care o prezintă , pentru bunăstarea întreprinderii pe viitor , programele și politicile de planificare a resurselor umane.

Tot personalul trebuie să incurajeze alocarea de resurse pentru mentinerea profesionalăși perfecționare, pentru satisfacerea nevoilor organizației și ale indivizilor, și să recurgă mai puțin la recrutarea din exterior sau la deplasări fără cunoaștere de personal în interiorul organizației.

Să colaboreze cat este posibil cu factorii de conducere și să-i îndrume cu privire la elaborarea și introducerea noilor metodelor de planificare a resurselor umane.

Să verifice și să adapteze planurile aprobate, împreună cu colectivul managerial la nivel de linie și la nivel de organizație.

IPM consideră că managerul de linie are de îndeplinit următoarele roluri:

Trebuie acordată o atenție sistematică condițiilor susceptibile și să efectueze fiecare în viitorul partea lor de organizație ,precum și ciocnirea pe care ar putea-o aveacu acești factori în ceea ce privește necesarul de angajați, din punct de vedere calitativ si numeric;

Managerul de linie trebuie să semnaleze cerințele de instrire și perfecționare ale personalului, în funcție de performanța, de latența și de forma posturilor ce urmează a fi ocupate;

Este necesară înțelegerea clară a angajaților standardelor de performanță pe care trebuie să le respecte, precum și a felului în care se face raportarea performanței la tehnicade recompensare;

Discuțiile cu angajații în legătură cu cerințelor de instruire și perfecționare care rezultă din obiectivele organizației și să introducă planul de resurse umane;

Să instituie sisteme favorabile si adecvate de comunicare regulată cu angajații și să urmărească eficiența acestora în cadrul organizației.

Procesul de planificare a resurselor umane poate fi reprezentat grafic cu ajutorul unei organigrame:

Figura 1. Procesul de planificare a resurselor umane

Din Figura 1 se poate observa cum planificarea resurselor umane începe și se termină cu o analiză a obiectivelor organizației.

Domeniile de analiză cele mai importante sunt cele cu privire la marketing și la producție, deoarece reprezintă intențiile organizației în materie de direcționare a bunurilor și a serviciilor in domeniul de activitate.

Managerii care răspund pentru implementarea noii strategii, decid în privința nivelului de activitate după ce ajung la o concluzie preliminară cu privire la genul de persoane care se dovedesc a fi necesare .

Analiza si evaluarea posturilor

Analiza posturilor

1.Crearea unui post

Posturile se repartizează după niște criterii elementare si bine stabilite. Managerul observă o serie de activități și sarcini care trebuie excutate și pe care le repartizează persoanelor aflate în subordine. Orice post nou inființat trebuie discutat mai întâi cu managerul superior și cu cineva din departamentul de personal , în legătură cu necesitatea și tipul respectivului post . Grupul managerial ajută la modificarea de posturi , în funcție de modificarea condițiilor de executare a sarcinilor . Sunt anumite tipuri de posturi care sunt create in mod rațional , adică posturile care sunt compuse din activități de rutină ,ușor de măsurat , care pot fi găsite in departamentele de producție si funcționărești. Celălalte posturi , care au nevoie de un înalt grad de discernământ și liber arbitru , nu pot fi create definitive și nu pot fi create pe loc.

2.Analiza postului- definiție

Termenul este folosit pentru a descrie procesul de examinare a postului în vederea identificării principalelor lor caracteristici, a obligațiilor pe care le cuprind , a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze , a activităților majore pe care să le efectueze și a relațiilor pe care le stabilesc cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice.

Produsul care a rezultat din analiza postului este documentul care descrie postul ,mai este numit și fișa postului sau descrierea postului. Posturile care au angajați incepători sau ețaloane inferioare pun accentul

pe sarcinile care trebuie îndeplinite ,pe când în cazul posturilor manageriale, accentul pe pune pe rezultatele la care trebuie să se ajungă.

3.Descrirea postului

Fișa postului trebuie redactată in așa fel incât sa acopere urmatoarele caracteristici:

Tabelul 2.

Exemplu de fișa postului

4. Redactarea fiselor de post

În redactarea unei fișe de post apar dificultăți cu referire la traducerea de evenimente și concepte în fraze simple și clare dar și pentru analist este o dificultate ,deoarece trebuie să distingă sarcinile esentiale dintr-o mulțime de informații mai puțin relevante , obținute din chestionare sau interviuri.

Pentru formularea principalelor obligații este mai ușor dacă se întocmeste o listă cu verbele necesare pentru a descrie tipul sarcinii pe care angjatul postului trebuie să o execute sau să o îndeplinească.

Tabelul 3.

Verbe specifice pe categorii de posturi

Manager de linie- ”stabilește li menține standarde de înaltă calitate și fiabilitate a produsului.”

Manager de marketing din eșalonul superior-”propune strategii de marketing destinate să optimizeze desfacerea calculatoarelor portabile către clienți noi și clienții existenți.”

Funcționar evidență- ”întocmește corect și la timp evidențele solicitate de managerii de departament.”

5. Avantajele analizei postului

Aflați in acest punct, am putea să ne punem întrebarea , care este rolul de analiză a posturilor.Ca să-l cităm pe Ungerson:

”Descrierea postului la fel ca și celalte produse și activități ale funcțiunii de personal, trebuie să aibă utilitate pentru managerii de linie și să fie considerată … un element contributiv la realizarea eficienței și a profiturilor,altfel nu-și are rostul.”

Justificarea activității de analiză a posturilor este dată de următoarele argumente:

Clarifică și conturează posturile pentru care se caută noi angajați.

Procură fișele de post care pot asigura argumente importante pentru cei care conduc interviurile de selecție.

Garantează posibilitatea de redactare a specificațiilor angajațiilor sau de rol,în scopuri de recrutarea sau de instruire profesională.

Furnizarea materialuluil principal pe baza căruia să se facă aprecierea performanței.

Este o condiție de primă parte, obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică a posturilor.

Poate ușura analiza structurilor organizatorice ,prin evidențierea limpede a unitaților elementare din cadrul firmei (organizației).

Poate ușura evaluarea necesarului de instruire.

Aceste avantaje se adresează factorilor de conducere și în special managerilor de linie.

Avantaje pentru angajații individuali:

Li se poate da o idee clară în privința principalelor responsabilități pe care trebuie să și le asume;

Li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau îmbunătățire a postului deținut;

Li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanțe;

Li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt și lung.

6. Cum se efectueaza o analiză a postului

Se stabilesc scopurile și obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu: analiza postului,planificarea organizatorica etc.

Se înaintează conducerii un plan de anasamblu.

Se obține sprijinul conducerii.

Se discuta acest plan cu manangerii de linie și cu specialiștii,operându-se modificările necesare.

Se solicită cooperarea reprezentanților angajațiilor.

Se întocmește planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare.

Dacă este cazul.se selectează și se pregătește un analist de posturi.

Se anunță toți angajații implicați.

Se pune în practică etapa pilot.

Se analizează rezultatele etapei pilot și se dezbat eventualele probleme.

Se continuă cu planul final.

Se analizează rezultatele obținute.

Programul de analiză a posturilor prosupune un efort considerabil de pregătire ,chiar și înainte de a fi discutat de catre managerii superiori si ceilalți manageri.

Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor este o denumire dată unei activități care are in vizor să facă o comparație sistematică intre posturi, pentru a putea evalua valoarea relativă în stabilirea unei structuri raționale de remunerare.

Evaluarea posturilor are ca scop să reducă ponderea metodelor arbitrarea in determinarea remunerării, prin punerea unui element de obiectivitate în metodologia de comparare a posturilor. Metoda de evaluarea trebuie să cuprindă măcar un element analitic care să asigure informațiile concrete despre post.

Caracteristici importante ale activității de evaluare a posturilor:

Evaluarea posturilor caută să examineze posturi,nu oameni.

Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute.

Datele primare pe baza cărora se face evaluarea unui post sunt obținute prin analiza postului.

Evaluările posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual.

Comisiile de evaluare a posturilor utilizeaza concepte cum ai fi logica,echitatea și consecvența în deciziile lor de evaluare.

În evaluarea unui post există întotdeauna un element de subiectivitate.

Evalaluarea posturilor nu determina niveluri de salarizare,ci asigură numai argumentele concrete pe baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.

Clasificarea posturilor

Acest tip de evaluare reprezintă stabilirea unui număr mic de criterii generale care fac diferența între nivelurile de activitate , prin care pot fi comparate posturile.Clasificarea posturilor mai poartă denumirea de sistematizare a posturilor.

Cel mai cunoscut sistem de clasificare a posturilor din Marea Britanie este cel emis de Institutul de Management Administrativ ( Institute of Administrative Managament sau IAM ). Acest sistem este compus din opt clase , fiecare având o lista proprie cu criterii generale care curpind aproximativ 1.000 de activitati caracteristice muncii de birou. In figura 1.4 se pot observa diferențele între clase , A si B cuprind posturi de nivel primar în materie de muncă de birou ,clasele F,G si G conțin activități cu un inalt grad profesional.

Clasa A Aceste sarcini care nu au nevoie de experință anterioara în funcție; sarcinile sunt simple și îndeaproape supervizate. Exemple : sortarea și îndosarierea documentelor , muncă de curierat etc.

Clasa B Sarcininile din aceasta clasă sunt simple , rulează conform unui set de reguli bine stabilite; timpul de pregătire destul de scurt; sarcini atent dirijate și apoi verificate. Exemple : totul se axează pe mașina de calcul care calculează activitatăti simple de copiere și de adunare .

Clasa C Sarcinile sunt repetitive, dar se bazează pe reguli bine definite,însă e nevoie de experiență sau o aptitudini speciale. Exemple : operațiuni realizate cu mașina de calcul, redactarea facturilor de rutină și stenografierea activităților de rutină pentru organizație.

Clasa D Sarcini din aceasta categorie nu necesită o experiență de lungă durată, este nevoie de inițiativă și care este susținută sub forma unor proceduri existente. În această activitate gradul de coordonare nu este atât de pronunțat în comparație cu clasele enumerate mai sus. Exemple : stenografierea activităților care nu se află în rutina normală.

Clasa E Sarcinile din această clasa necesită un nivel rudimentar de cunoștințe profesionale și desfășurarea unor activități administrative unde este nevoie de libera decizie și de inițiativă sau constă în supervizarea altor cadre administratiove. Exemple: programare informatică, supervizarea unui birou de dactilografie.

Clasa F Cunoștințe profesionale sau de specialitate sunt esențiale în cadrul acestei clase , acestea pot fi de nivel intermediar ,sau pot deține controlul unei activități complexe,sau de rutină administrativă, uneori fiind nevoie de luarea unor decizii non-rutiniere și supervizarea a cinci până la douăsprezece cadre funcționărești. Exmple : supravegherea unei secții de imprimare/tipărire, susținerea unor studii rutiniere de analiză a sistemelor sau de organizare și management ,programare informatică complexă în organizație , servicii complexe pentru cadrul superior de conducere.

Clasa G Aceasta clasă deține sarcini care necesită cunoștințe profesionale sau de specialitate la nivel de certificat de studii profesionale ori certificat avansat de specializare, sau desfășurarea ori controlul unei activități de mare complexitate sau importanță, care are nevoie permanent să ia decizii non-rutiniere și profesarea libertății de apreciere. Exemple : are controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea informatică care cuprinde seturi de programe, susținerea unor cursuri de instruire în calitate de lector pentru cadre funcționărești din clasele A-F.

Clasa H Sarcini care impun cunoștițe profesionale sau de specialitate la nivel de dimplomă de studii sau de dimplomă finală de specializare; ori deținerea desfăsurarării sau controlul unei activități complexe și importante, care are nevoie de utilizarea extensivă a discernământului propriu sau inițiativei și o contribuție în elaborarea politicilor; supravegherea a douăzeci sau mai multe cadre administrative împreună cu supervizorii acestora. Exemple: șef de serviciu de contracte cu clienții,inclusiv responsabilitatea de control al creditărilor în limitele politicii aprobate conducerea și susținerea unor proiecte complexe de organizare și management sau de analiză a sistemelor, controlul proiectelor complexe de programare informatică și a echipelor de proiect.

Figura 2.Rezultat al sistemului IAM de clasificare a posturilor

CAP 2

INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE

2.1 Instruirea și perfecționarea sistematică

Fiecare organizație trebuie să facă față instruirii și perfecționări angajațiilor.Fiecare organizație diferă față de alta, în privința cantității și a calității instruirii. Factorii care influențează calitatea si cantitatea activităților de perfecționare și instruire sunt:

Amploarea schimbărilor din mediul exterior;

Schimbări pe plan intern;

Existența aptitudinilor și calificărilor corespunzătoare în răndul forței de muncă disponibile;

Gradul de adaptabilitate al forței de muncă;

Măsura în care organizația sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;

Gradul de angajament al conducerii față de ideea că instruirea reprezintă un element esențial pentru succesul economic;

Măsura în care conducerea consideră instrirea ca factor de motivare în muncă;

Cunoștințele și aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Ciclul de instruire

Abordarea sistematică a instruirii si perfecționării parcurge o succesiune de activități, prima fiind stabilirea unei politici de principiu si resursele necesare pentru a fi suținută, iar a doua este evaluarea necesităților de instruire care au un program corespunzător, iar ultima este forma de evaluarea si feedback-ul.

Figura 3. Instruirea sistematică- ciclul de bază

Pentru a-și atinge scopurile organizaționale ,chiar dacă este orientată spre profit sau nu, organizația trebuie sa-și insușească o metodologie sistematică de instruire care să aibă cel putin câteva dintre următoarele avantaje:

Menținerea unei game suficiente și adecvate de aptitudini în rândul angajațiilor;

Dezvoltarea cunoștințelor și aptitudinilor în rândurile forței de muncă;

Dirijarea în mod planificat a experienței profesionale și a altor forme de perfecționare la locul de muncă;

Creșterea gradului de performanță profesională și a productivității;

Creșterea calității produselor;

Creșterea calității servirii clienților;

Creșterea gradului de motivație a angajațiilor.

Politica de instruire profesională

Politica de instruire profesionala a unei organizații este compusa din mai multe serii de politici care reprezintă utilizarea resurselor umane.

Declarația de principiu, reprezintă ce anume este dispusă firma sau organizația pentru perfecționarea angajațiilor. Declarația principiu, pentru multe organizații este cuprinsă dintr-o frază scurtă:

”Compania asigură mijloacele necesare pentru ca fiecare angajat să fie pregătit corespunzător pentru realizarea operațiunilor de bază din activitatea sa. ”

Pentru alte organizații , declarația de principiu poate avea un alt model, cum ar fi :

Organizația trebuie sa aibă convingerea că instruirea și perfecționarea profesională se bucură de sprijin deplin ,atât pentru companie cât si pentru angajați.

Structurile oraganizaționale de instruire formate de organizație vor fi la nivel local si corporatist.

Înainte de a avea loc programul de instruire se organizează evaluări sistematice având in vedere cerințele de instrire.

Managerul si angajații vor fi informații in legătura cu toate cerintele de instruire al personalului.

Realizarea obiectivelor economice ale organizației este obiectivul instruirii si perfecționării

Elementele principale pentru îndeplinirea standardelor de performanță și a obligațiilor sunt activitățile de dezvoltare și instruire profesională.

Compania poate organiza activități de perfecționare a personalului, pentru a atinge maxime de performanță a angajațiilor.

Activitățile de organizare și perfecționare procurate de organizații pe plan intern si extern ,pot fi evaluate periodic.

Comitetul Comun Consultativ al Companiei analizează odată pe an acțiunile de instruire și perfecționare.

Rolurile deținute de instructori in cadrul organizației

Institutul pentru Instruire și Dezvoltare profesională folosește o definiție informativă pentru termenul de ”rol”:

”… trăsătura esențială a ’rolului’ este aceea că sintetizeză așteptările oamenilor în legătură cu interdependențele ce se stabilesc între deținătorul rolului și persoanele din jur. Termenul se referă la manierele de acțiune – unii ar spune ’stilul’ de acțiune- al celui ce deține rolul respectiv, mai degrbă decât la ceea ce face in mod concret și specific persoana in cauză.”

Figura 3 . Caracterul complex al rolurilor de muncă

Definirea rolurilor deținute de instructor

Nadler a propus primul set de principii definitorii ,care a identificare trei roluri principale și mai multe seturi de roluri subordonate :

1.Specialist în învățare

Instructor;

Proiectant al programei (curriculei);

Creator al metodelor și materialelor de instruire.

2.Administrator

Formator de personal;

Moderator al relațiilor comunitare;

Responsabil pentru programele în curs de derulare;

Organizator pentru logistică și finanțare.

3.Specialist în rezolvarea problemelor

Consilier;

Expert;

Promotor de soluții alternative;

Catalizator;

Specialist în procese.

2.2 Analiza necesităților de instruire. Planul de instruire.

Acest capitol se refera la modul in care organizația analizează necesitățile de instruire și la final cu un plan de instruire.

Necesitățile de instruire

Companiile care optează pentru o mentalitate sistemtică referitoare la instruirea și perfecționarea personalului, recurg mereu de la planuri de instruire bine determinate.

Aceasta procedură presupune tratarea necesităților de instruire din mai multe puncte de vedere:

Al organizației;

Al departamentelor;

Al postului sau al grupului ocupațional;

Al angajatului individual.

Termenul de ”necesitate de instruire” se referă la orice neajuns la o maximă de performanță sau potențială a personalului ,iar aceste nejunsuri pot fi îmbunătățite cu ajutorul unei instruiri corespunzătoare. Uneori, aceste neajunsuri reprezintă unul dintre deficiențele cu care organizația are deaface, acest lucru se poate remedia cu ajutorul instruirii personalului. Aceste instruiri sunt foarte importante, deoarece angajatului i se cere uneorie soluționarea unor probleme sau dificultăți întâmpinate prin alte metode, cum ar fi: majorarea retribuției, înlocuirea aparaturii sau simplificarea procedurilor de lucru .

In figura prezentată mai jos este exemplificată natura necesităților de instruire profesionala,din punctul de vedere al angajatului individual.

Figura 4. Ecuația necesităților de instruire profesională

Figura arată ca exigențele posturilor sunt formate in mare parte din pricepere, cunoștințe , aptitudini și atitudini. Pe langa aceste exigențe se situează nivelul de pricepere, de cunoștințe al personalului ,dar si dorința cu care este dispus sa participe la o schimbare , de bunăvoie. Atâta timp cat amândouă parțile se potrivesc pefect, inseamnă că nu este nevoie de o instruire, dar in cele mai multe cazuri ,apare o discrepanță in ceea ce se cere și ceea ce există, atunci trebuie recunoscute necesitățile de instruire.

În cele mai multe cazuri, angajatul trebuie să dețină conoștințele și capacitățile necesare ,pentru ocuparea postului respectiv.În unele cazuri,deșii angajatul deține cunoștințele necesare pentru angajare, mai are nevoie și de pricepere pentru domeniu. Priceperea se referă la întelegerea principiilor fundamentale de funcționare a unei acțiuni , o forma de cunoaștere a domeniului.

Modul de cunoaștere a priceperii și aptitudinilor în realizarea rolurilor de munca se face în funcție de :

Factorii motivaționali care se regăsesc în mediul de muncă al personalului.

Atitudinea persoanei.

In concluzie, adoptarea unei metodolgii sistemetice în ceea ce privește instuirea și dezvoltarea profesională provine din intensitatea forțelor de presiune asupra organizației ,atât pe plan intern cât și pe plan extern.

Studii ale necesităților de instuire

Figura 5. Etapele componente în analiza necesitățilot de instruire

Etapele proceduale ale procesului de instruire sunt:

Etapa pregătitoare

Trebuie precizat domeniul de acoperire al studiului;

Trebuie aprobate obiectivele studiului și îmbunătățirea acestora;

Trebuie avut în vedere graficul de derulare pentru bugetul de resurse.

Colectarea de date

La nivelul organizației;

La nivelul grupului profesional de muncă;

La nivelul postului;

La nivelul performanțelor individuale.

Interpretarea datelor

Identificarea tipului necesităților instruite;

Volumul necesităților de instruire;

Identificarea altor necesități, decât a celor de instruire.

Recomandări

Pregătirea programului de instruire;

Pregătirea de resurse necesare;

Durata;

Pregătirea procedurilor de evaluare;

Estimarea unor costuri pe durata evaluării.

Planul de acțiune

Recunoașterea persoanelor responsabile;

Realizarea graficului de derulare.

Dupa aria de acoperire a unui studiu și termenele de timp, următorul obiectiv este de a colecta informații suficiente care sunt prioritare.

Analiza necesităților de instuire cel mai frecvent utilizate în activitatea de personal ,cum ar fi fișe de post ,manuale potrivite pentru activitatea angajațilot,acorduri colective, rapoarte etc.

Pronunțări scrise:

Statistici legate de personal;

Fișele de post;

Fișele de evaluarea;

Date de analiza;

Rapoarte de instruire;

Fișele de producție;

Statistici de marketing.

Interviuri:

Cu angajații

Cu managerii lor;

Cu cadrele de specialitate;

Chestionare:

Pentru angajații respectivi

Pentru managerii lor.

Observații:

Sunt făcute de catre specialiști în domeniul muncii și organizare.

Sunt făcute de către manageri.

Sunt făcute de către instructori și specialiști.

Teste de aptitudini:

Grupuri de muncă;

Membrii grupelor de muncă.

Discuții în colectiv:

Cercurile Calității;

Sesiuni de brainstorming pentru angajați.

2.3 Proiectarea programelor de instruire

După stabilirea necesitățiilor de instruire,specialiștiilor le mai rămâne doar să conceapă programele adecvate domeniului respectiv.Crearea și proiectarea programelor de instruire este o sarcină dificilă,de aceea specialiștii iau in considerare ca posibile probleme:

Ce dorim să realizăm prin programul respectiv?

Ce dorim să realizeze participanții la program?

Pentru realizarea scopurilor si obiectivelor ce ar trebui să conțină programul?

Ce metode de studiere ar trebui să folosim?

Cine ar trebui să se ocupe de conducerea programului?

Unde ar trebui sa se desfașoare sesiuniile de instruire?

Obiective în activitatea de instruire profesională

Multe activități umane,planificatorii trebuie să aibă mereu stabilit programul de instruire profesională si rostul fundamental al efortului depus.Stabilirea obiectivelor îi ajută pe planificatori să structureze în mod adecvat activitățiile și să realizeze o evaluare a efortului depus.Această sarcină are mai multe modalități de abordare,cum ar fi:

Scopuri/Deziderate-Analizând înțelesul acestor noțiuni,sesizăm că au același înțeles,adică ”formularea in termeni generali a scopurilor urmărite de organizatorul programului ”.

Scopurile urmărite de acest program sunt:

Îmbunătățirea cunoștințelor a personalului despre produsele aflate la vânzare;

Înțelegerea politicii companiei;

Informarea personalului cu privire la schimbările de pe piața internă;

Creștereea gradului de siguranță și încredere în ceea ce privește clientela.

Obiective-Termenul definește ”formularea rezultatelor specifice la care dorim să ajungem prin activitatea de instruire”.Aceste rezultate pot veni după o modificare a comportamentului cursanțiilor sau prin alte criterii de schimbare.

Obiectivele învățării pot fi realizate dacă aplicăm următoarele 3 reguli suplimentare:

Specificarea elementelor de comportament care pot fi observate;

Declararea standardelor de performanță;

Condițiile de activitate.

Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale sunt:

Aptitudini manuale:

Instruirea pe post;

”Furatul meseriei”;

Instruirea prin eliminarea din producție.

Aptitudinile intelectuale:

Exersarea pe studii de caz;

Rezolvarea problemelor;

Formularea de întrebări;

Lucruri pe proiecte.

Aptitudini de comunicare si sociale:

Cursuri de exprimare;

Cursuri de redactare eficientă a rapoartelor;

Jocuri de roluri (scenarii);

Discuții de grup;

Exerciții de conducere a echipei.

Studenți/cursanți

Lectori/instructori

Materiale

Mijloace didactice

auxiliare

Intenții(scopuri) Obiective descriptive Obiective de

comportament

Figura 6. Obiective în procesul de invățare

Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale sunt:

Aptitudini manuale:

Instruirea pe post;

”Furatul meseriei”;

Instruirea prin eliminarea din producție.

Aptitudinile intelectuale:

Exersarea pe studii de caz;

Rezolvarea problemelor;

Formularea de întrebări;

Lucruri pe proiecte.

Aptitudini de comunicare si sociale:

Cursuri de exprimare;

Cursuri de redactare eficientă a rapoartelor;

Jocuri de roluri (scenarii);

Discuții de grup;

Exerciții de conducere a echipei.

Tabelul 4.

Locul de desfășurare a instruirii- avantaje și dezavantaje

2.4 Instruirea și perfecționarea pe bază de competențe

Personalul trebuie sa demonstreze anumite comportamente și atitudinigenerale ,cum ar fi : respect față de celălalte persoane, atenție acordată sarcinilor care îi sunt atribuite, interes pentru munca ce trebuie îndeplinită, corectitudine față de grup.Cel mai adesea se testează gradul de cunoaștere a unui subiect sau practicarea acestuia,reprezintă o caracteristică foarte importantă de evaluare a activității de a demonstra capacitatea de cunoaștere.

Sistemul național de certificare profesională

Îmbunatățirea activităților de învățare și instruire profesională sunt principale caracteristici in domeniul certificării profesionale,dar sistemul-cadru din Marea Britanie are ca scop promovarea de obiective specifice cum ar fi :

Asigurarea unei structuri sistematice instruirii profesionale;

Emiterea unor standarde de competență având în vedere normele de muncă;

Un sistem de cunoaștere a realizărilor chiar si a celor anterioare;

Îmbunătîțirea aceesului la certificarea profesională;

Acordarea certificatelor de calificare profesională să fie bazată pe o structura simplificată;

Modalitatea de invățare ,durata sau locul unde au fost făcute sa nu depindă de sistemul de certificare.

Pe plan național au fost stabilite cinci niveluri de certificare profesională:

Nivelul 1-Nivelul elementar.Reprezintă capacitatea de a executa minimul de activități de muncă, intr-un timp real la standarde de performantă specificate și gama de munca este limitată.

Nivelul 2-Nivelul standard.Reprezintă capacitatea de a îndeplinii sarcini rutiniere și previzibile,dar cu activități mai solicitante.Performanța va fi evaluată în funcție de standardele evaluate.

Nivelul 3-Nivelul avansat.Reprezintă o activitate de rutină , dar se bazează pe criterii specifice.La acest nivel se solicită o gamă largă și diversificată de activități de muncă.

Nivelul 4-Nivelul superior.Se realizează o gamă complexă de actrivități complexe și foarte dificile,si se evaluează pe baza unor standarde specificate.

Nivelul 5-Nivelul profesionist.Are capacitatea de e executa o gamă largă de activități și are nevoie de un grad ridicat de autonomie,deoarece discernământul și responsabilitatea sunt

condiții esențiale.Se elaborează pe baza unor standarde adecvate de performanță.

2.5 Evaluarea instruirii și a dezvoltării profesionale

Acest subcapitol prezintă faza finală a programului de instruire ,adică evaluarea instruirii efectuate. Se va pune accentul pe evaluarea planificată și nu pe evaluarea cursurilor și a programelor. Evaluarea planificată se face de obicei sistematic ,dar anumite etape se vor face informal. Ceea ce dorește sa scotă în evidență acest subcapitol este înțelegerea termenului de ”evaluare” ,cine ar trebui să se ocupe de activitatea respectivă și cum poate fi efectuată.

Noțiunea de evaluarea poate fi definită ca ”aprecierea valorii sau utilității unui lucru ”,dar această definiție nu este deloc clară,deoarece nu are nici o indicație a termenilor valoare si utilitate. Analiând termenii respectivi, deducem că valoarea ramâne constantă ,iar utilitatea poate fi diferită,această se modifică în funcție de context, lucru extrem de important in cadrul evaluării.

Procesele de instruire și rezultatele acestora sunt foarte importante pentru evaluatori,pe lângă cele valoare și utilitatea instruirii. În evaluarea procesului de instruire ,instructorul caută răspunsul la întrebarea: ”Lucrurile au fost făcute așa cum trebuie?”. Din această întrebare ,se poate observa studierea activității de instruire și posibilitatea de îmbunătățire a instruirii.

Evaluarea in cadrul instruirii poate fi prezentată cu ajutorul unei diagrame:

Fi

Figura 7. Evaluarea în cadrul instruirii

În figura de mai sus este descris procesul de inputuri (intrări) care sunt scopurile programului și metodele de învățare .Procesul este reprezentat de implementarea programului ,iar finalul programului este reprezentat de outputuri (ieșiri).Ca îmbunătățiri aduse programului putem aduce în discuție imbunătățirea comunicării ,înșelegerea între grupuri sau motivația individuală. După efectuarea evaluării,programul poate fi abandonat sau poate fi îmbunătățit prin scopurile sau obiectivele programului.

În figura de mai jos voi ilustra o multitudine de evnimente pentru implementarea unui demers de evaluare:

A

Figura 8. Planificarea unui demers de evaluare

După ce programul a fost evaluat , instructorii și managerii-clienți trebuie să intervină pentru a stabilii aria de acoperire a demersului de evaluare. In continuare ,se trece la identificarea persoanelor(cursanților) și hotărârea metodelor necesare pentru strângerea informațiilor. Informațiile care vor fi colectate sunt date din evaluarea propriu-zisă obținute prin gradul de utilitate și aprecierea valorii. Rezultatele obținute în urma evaluării sunt puse la dispoziția părților implicate.

Strângerea datelor pentru evaluare

Evaluatorii pot colecta datele prin mai multe metode ,cum ar fi :

Interviuri cu părțile implicate

Chestionare (liste de întrebării)

Activități de observare a comportamentului

Probe practice pentru testare

Analiza materialelor

Analiza datelor de evidență (îmbunătățiri realizate)

Dezvoltarea managerială

Acest domeniu al dezoltarii profesionale a devenit o problema foarte importantă prin elaborarea de tehnici și tactici proprii.

Nu se poate ști cu exactitate dacă majoritatea sistemelor de dezvoltare managerială ar fi organizate în mod convențional.

În următoarea figura ,voi prezenta gama de elemente conținute de un sistem instituționalizat.

Figura 9. Sistem instituționalizat de dezvoltare managerială

Acest sistem instituționalizat are nevoie de dezvoltare managerială, obținute prin analiza și planurile de personal. Necesitatea managerile prezenți și viitori, atrage dupa sine planificarea și recrutarea pe succesiuni de posturi.Performanțele managerilor sunt evaluate în funcție de realizările obținute. Activitățile de instruire și dezvoltare evaluată la nivel individual reprezintă îmbunătățirea performanțelor.

În dezvoltarea managerială putem aborda trei tendințe fundamentale:

Îmbunătățirea gradului de eficiență a managerului individual.

Îmbunătățirea performanței manageriale.

Îmbunătățirea eficienței organizației.