Performanta Si Munca In Echipa

Cuvânt înainte

În structura economică actuală sunt foarte puține locurile care nu solicită lucru în echipă. Și chiar dacă oamenii susțin că știu multe despre lucrul în echipă, realitatea ne oferă exemple ale faptului că unii nu sunt conștienți de diferențele dintre membrii echipei.

De asemenea, uneori, oamenii nu sunt conștienți despre ceea ce înseamnă comunicarea, performanța și motivarea echipei, teme de mare importanță pentru fiecare membru al echipei nu doar pentru managerul acesteia.

Acest studiu analizează motivația și performanța românilor care muncesc în echipe.

Fiind o temă de actualitate, se cercetează dacă persoanele care muncesc în echipe sunt mai satisfăcute de munca și rezultatele mucii lor.

Pentru a realiza această lucrare, s-au ales 10 de subiecți, cu o pondere aproape egală între cele două sexe. Toți muncesc în sectorul vanzari, peste 80% au studii superioare cu experiență în muncă.

Prima parte este rezervată noțiunilor de teorie. Se definesc termenii de muncă, performanță și performanță, precum și cel de echipă. Aceste trei concepte nu au aceeași semnificație dacă nu seanalizează împreună, deoarece oferă o diagrama privind competența angajatului.

Se pune accent pe noțiunile de motivație intrinsecă și motivație extrinsecă, care vor oferi răspunsurile în privința implicării motivaționale ale subiecților.

În partea a II a și a III a este prezentat detaliat obiectul acestei cercetări.

În capitolul IV se prezintă studiul de caz și eșantionul de subiecți care au acceptat să completeze un chestionar.

În ultimul capitol este consemnată bibliografia care a constribuit la realizarea acestei cercetări.

CUPRINS

Cuvânt înainte

Introducere

Capitolul I – Performanța în muncă

I.1 Definirea și importanța performanței în muncă

I.2 Factorii care influențează direct performanța

I.3 Factorii care influențează indirect performanța

I.4. Relația dintre performanță, specializare și competență

I.5 Evaluarea performantelor profesionale

I.6 Obiectivele și criteriile evaluării performanței

I.7 Etape ale procesului de evaluare

I.8. Metode si tehnici de evaluare a performanțelor

I.9 Surse de erori în evaluarea performanțelor

Capitolul II – Motivarea, satisfacția și implicarea în muncă

II. 1. Motivarea în muncă

II.2. Motivare și performanță

II.3. Satisfacția în muncă

II.4. Implicarea în muncă

II.5. Motivare – implicare

II.6. Satisfacție în muncă – implicare

II.7 Motivare – satisfacție în muncă

Capitolul III – Munca în echipă

III.1 Definirea muncii în echipă și importanța ei

III.2 Etapele evoluției echipelor

III.3 Tipuri de echipe

III.4 Echipele și rolul lor în organizațiile moderne

III.5 Metode de conducere a echipei

III.6 Conflicte într-o echipă: cauze și efecte

Capitolul IV – Studiu de caz

IV.1 Prezentarea firmei

IV.2 Industria și piața farmaceutică

IV.2.1. Evoluții recente ale industriei farmaceutice

IV.2.2. Evoluția probabilă a industriei farmaceutice mondiale

IV.2.3. Alternative strategice

IV.2.4. Industria farmaceutică în România

IV.3 Studiu de caz – relațiile de comunicare a angajaților din cadrul depozitului de produse farmaceutice Polisano

Concluzii

Bibliografie

Anexe

“Nu îți coborî așteptările pentru a se potrivi cu performanța ta. Ridică-ți nivelul de performanță pentru a se potrivi cu așteptările tale” ~ Ralph Marston

Introducere

Lumea evoluează cu o viteză amețitoare iar lucrurile care mai ieri păreau de domeniul fantasticului devin astăzi realitate. Schimbarile se produc permanent în viața noastră și cel mai dificil este să ținem pasul cu ele.

Una din schimbările majore care a avut loc în secolul ce tocmai a trecut a fost modul în care a fost privit omul, din perspectivă economică.

Dacă la inceputurile capitalismului oamenii erau considerați mai degrabă niște “unelte vii’’, forța de muncă fiind o component a unei înteprinderi alături de utilaje, materii prime, capital, astăzi ea a devenit o resursă de cea mai mare importanță, mai importantă decât capitalul și tehnologia, ea fiind cea care poate face diferența între succesul în afaceri și faliment sau, dupa cum spuneau J. Pfeffer și E. Lawler: “Din ce în ce mai mult avantajul competitive al unei organizații rezidă în oamenii săi”, iar J. Naisbit îi completează spunând: “În noua societate internațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategic”.

În mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivel local ci mai ales internațional, au înregistrat succese evidente nu atât inteprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate deopotrivă de capitalul uman.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența si eficacitatea acesteia sunt influențate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul o;rganizației.

Managerii care au descoperit cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, cum să mobilizeze oamenii, au reusit să facă față mai usor crizelor economice sau provocărilor.

Dacă recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-și asigura un personal de calitate, la fel de important se dovedește a fi și procesul de evaluare care are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței si a productivității.

Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurse umane, și ea se desfășoară in vederea determinarii gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce influențează în mod direct performanțele firmelor.

Capitolul I – Performanța în muncă

I.1. Definirea si importanta performantei in munca

Definițiile simpliste ale acestui concept descriu performanța ca pe un rezultat excepțional, un succes deosebit obținut de către o persoană într-un anumit domeniu de activitate. Acest concept este privit și ca un indice calitativ de funcționare sau de randament al unui echipament (conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române).

Dicționarul Macmillan face referire la standardele pe care un individ trebuie să le atingă sau să le depășească atunci când înregistrează o performanță. Standardele funcționează, deci, ca instrumente de măsurare a performanțelor individului.

Conform aceleiași surse, performanța este corelată și cu aspectul temporal. O performanță are, deci, ca principale axe de măsurare standardele (modul în care un individ face un lucru sau nivelul la care un individ face un lucru) și durata temporală (timpul în care un individ face un lucru la un anumit nivel).

Cuvântul performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba engleza.

În latină, cuvântul “performare” constă în a finaliza o activitate propusă.”To perform” presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” traduce maniera cu care o organizație atinge obiectivele care i-au fost propuse.

În domeniul economic, s-au dat mai multe definiții noțiunii de performanță. În diversitatea de definiții se disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea valorii și definiția performanței în funcție de productivitatea și eficacitatea întreprinderii.

Nu există performanță independentă de obiectivele propuse. Este performant cel care atinge obiectivele sale.

Pentru a putea ușura înțelegerea conceptului, ne putem referi la sportivii care realizează performanțe în urma atingerii unui record de timp (record atins datorită modului în care respectivul sportiv se comportă la o probă și la modalitatea sa de a practica acel sport).

Putem trage, deci, o primă concluzie: în unele domenii performanța depinde de aspectul temporal, nu numai de standardele atinse.

Cea mai acceptată definiție a conceptului de performanță la locul de muncă este oferită de John P. Campbel, conform căruia aceasta este o variabilă individuală, ceea ce înseamnă că performanța aparține fiecărui individ în parte, prin acțiunile pe care acesta le desfășoară.

Acest fenomen diferențiază performanța de alte constructe precum performanța organizațională sau națională, care sunt variabile la un nivel mai înalt.

Campbell definește performanța ca ținând de comportament. Este un aspect realizat de către angajat, aceasta diferențiind performanța de rezultate.

Rezultatele sunt outputurile performanței individului, fiind, în același timp, outputurile altor fenomene. Cu alte cuvinte, există mai mulți factori care determină rezultatele în afară de simplele comportamente și acțiuni ale individului.

Realizarea muncii de zi cu zi poate reflecta niveluri variabile de motivare, rezultând performanța tipică. Circumstanțele speciale generează un nivel maxim de motivare, rezultând performanța maximă.

I.2. Factorii care influențează direct performanța

Performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat și se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea ( înțelegerea) sarcinilor ce îi revin.

Așadar, performanța poate fi văzută ca fiind în strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului său în cadrul organizației.

Efortul, care rezultă din motivare, se referă la cantitatea de energie ( fizică și/sau mintală) utilizată de un angajat pentru îndeplinirea unei sarcini.

Abilitățile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru îndeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctuează prea mult într-o perioadă prea scurtă de timp.

Perceperea ( înțelegerea) rolului în organizație se referă la direcția în care angajatul crede că ar trebui să-și canalizeze eforturile de muncă.

Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanței trebuie ca toate cele trei componente precizate să depășească un nivel acceptabil.

I.3.Factorii care influențează indirect performanța

Alți factori, care însă nu sunt sub controlul angajatului, pot deasemenea afecta nivelul de performanță.

Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanței sunt:

condițiile de muncă ( temperatură, luminozitate, zgomot) și echipamente inadecvate;

supraincărcarea în muncă a angajaților;

politici necorespunzătoare de promovare, salarizare;

lipsa cooperării la locul de muncă ( conflicte între angajați, comunicare defectoasă);

program impropriu de lucru ( schimburi de noapte);

I.4. Relația dintre performanță, specializare și competență

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relația dintre motivație și performanță. Încă de la începutul secolului s-a înteles importanța intensității motivației, admitându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive.

Yorkers si Dodson au introdus ideea de optimum motivațional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivației în funcție de gradul de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât crește gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descrește intensitatea optimă a motivației și invers.

Unul din cei mai puternici factori proporționali ai performanței (un factor extrinsec pozitiv) este remunerația. În general, rolul remunerației ca factor motivațional al performanței în muncă iese în evidență în trei domenii interdependente:

– modul de masurare a performanțelor;
– conținutul remunerației;
– distribuirea remunerației.

Aceste trei domenii ale remunerației se realizeazâ practic în combinații variate.

Pentru conducători este extrem de importantă cunoașterea și utilizarea eficiența a strategiilor practice de motivare a muncii.

În acest sens au în vedere posibilități și actiuni precum:
a) potentarea încrederii oamenilor în ei înșiși;
b) dezvoltarea aprecierilor pozitive față de muncă;
c) întâmpinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora;
d) de regulă, exista un raport de dependenta între motivația muncii, studiile profesionale și ciclurile de viață ale oamenilor și schimbările în producție și tehnologii;
e) competiția.

Un aspect important care trebuie reținut în urma celor scrise mai sus este relația dintre specializare și performanță: performanța se bazează pe specializarea individului.

Performanță-specializare

În timp ce unii antreprenori doresc să își aprofundeze portofoliul pentru a evita riscurile

financiare, alții preferă să se specializeze și să se concentreze pe expertize specificeunui anumit domeniu de activitate pentru a reduce din incertitudinea investițiilor făcute. Mai exact, în acest punct există divergențe de opinii.

Astfel, pe de o parte se consideră că managementul riscului poate conduce spre reducerea portofoliului unui antreprenor, iar pe de altă parte se consideră că managementul axat pe cunoaștere și specializare poate ajuta la sporirea portofoliului.

Clercq și Dimov consideră că specializarea investitorilor în ceea ce privește o anumită filieră de activitate are un efect pozitiv asupra performanței întregii organizații.

O relație pozitivă între specializare și performanță poate sugera, de asemenea, că un antreprenor (sau orice individ, în activitatea sa) va deveni mai eficient în acumularea și gestiunea resurselor necesare (pentru clienți potențiali, angajați sau investitori, de exemplu) și în desfășurarea activităților specifice, în general.

Performanță-competență

În ceea ce privește relația performanță-competență, există un sistem de management al competențelor bazat pe performanță.

Aplicarea acestui sistem conduce spre atingerea viziunii, misiunii și obiectivelor organizației, fenomen posibil datorită creșterii valorii resurselor umane prin augmentarea competențelor distincte și unice ale acestuia.

Îmbogățirea capitalului uman optimizează alte resurse organizaționale, acesta funcționând ca o pârghie pentru actualele puncte tari ale organizației.

Cu alte cuvinte, relația dintre performanță și competență nu este cu mult diferită de cea dintre performanță și specializare.

Prin urmare, performanța se bazează pe specializare și competență. Pentru o imagine clară asupra interdependenței și direcției corelației dintre cele 3 concepte este necesară identificarea relației dintre competență și specializare.

„Competență-Specializare

Specializarea se bazează pe competență. Cunoașterea înseamnă specializarea competențelor unui individ.

Cele doua concepte (specializarea și competența) sunt punctele cheie în direcția îmbunătățirii standardelor la care un individ activează (îmbunătățirea calității activităților pe care acesta le derulează).

Sigur că acest fenomen se poate extrapola și la nivelul unei întregi organizații (trebuie avut mereu în minte raționamentul conform căruia organizația este alcătuită din oameni, iar competențele și performanțele oamenilor se transformă ulterior în competențele și performanțele organizației din care acesta face parte).

I.5. Evaluarea performanțelor profesionale

Procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților.

Evaluarea performanțelor se realizează pentru:

exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor;

determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare profesională a salariaților și de mărire a performanțelor;

stabilirea abaterilor față de obiectivele adaptate și de efectuarea corecțiilor.

micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor personae incompetente.

Există o serie de factori care influențează evaluarea performanțelor, cum ar fi:

– Istoria și cultura organizației – evaluarea este dependent de istoria firmei si de sistemul ei de valori;

– Marimea firmei si domeniul de activitate- condiționează în mod direct procesul de evaluare;

– Orientările strategice- determină alegerea acelor criteria de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale;

– Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului dacă nivelul salariatului este determinat de alți factori decât performanțe, atunci evaluarea îsi pierde rațiunea transformându-se într-o activitate pur formală.

Sistemul de evaluare a performanțelor

Existã trei tipuri de criterii: trãsãturile de personalitate, comportamentele si rezultatul. Evaluarea trãsãturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simtul responsabilitãtii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de mãsurat dar mai ales de comunicat. Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sã se facã întotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dacã se doresc schimbãri în comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea sã fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.

La baza departajãrii angajatilor este necesar sã se gãseascã criteriile de evaluare a performantei individuale. În general, criteriul care defineste performanta profesionalã, partialã sau totalã, este construit de manager din elemente specifice locului de muncã si postului. Dimensiunile în baza cãrora se realizeazã aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrãrii, încadrarea în termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesionalã dobânditã în timp.

Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sã fie analizatã cu discernãmânt. Simpla comparatie spontanã între persoane nu poate conduce la o evaluare corectã a performantei profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performantã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitãtile de rutinã, repetitive si stereotipe, sã-l facã sã-si întãreascã si consolideze motivatia în activitãtile pe care le desfãsoarã. Activitatea cea mai complexã care trebuie sã fie mai bine stimulatã este aceea de creatie. La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important îl are managerul cãruia îi revine obligatia sã asigure angajatilor un climat socio-profesional corespunzãtor.

Evaluarea incorectã de cãtre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteazã asupra productivitãtii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzãtoare a produselor, lucrãrilor si serviciilor.

Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui sa răspundă la următoarele întrebări :

Ce ar trebui să facă persoana ?

Cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?

Ce informații se cunosc despre aceasta persoana, pe baza cărora s-ar putea prezice succesul în posturile viitoare ?

Cum se măsoara corect indicatorii retinuți ?

Climatul de muncã nefavorabil se caracterizeazã prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, ratã ridicatã a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc.

Evaluarea performantelor înseamna compararea realizarilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregatire, etc, cu criteriile de performanta.

Altfel spus, criteriile de performanta stabilesc ce trrebuie facut, iar standardele de performanta înseamna cât si cum trebuie facut.

Pașii unui proces de evaluarea a perfomanțelor angajaților:

Pasul 1: Determinați scopul evaluării:

Compensații

Promovare

Concedierea sau reorientarea angajatului

Evaluarea trainingurilor

Cercetari de personal

Primul pas în crearea unei evaluări eficiente a personalului este determinarea motivului pentru care vrei sa-ți evaluezi angajații.

Aceste motive pot fi să determini baza de pornire pentru schimbări în compensație sau poziție în interiorul companiei, un mod de a determina dacă angajatul care se află în perioada de training progresează corespunzator, să determini dacă un angajat nu mai corespunde locului de munca sau ca o funcție a cercetarii de personal.

Cunoașterea scopului evaluării este importantă pentru că fiecare scop are un set de obiective și instrumente diferite.

De exemplu, dacă evaluarea are ca scop să determine dacă un angajat merită o mărire de salariu, atunci elemente precum îndeplinirea cerințelor postului, productivitatea și satisfacția clienților pot fi utilizate pentru a determina dacă mărirea de salariu este sau nu justificată.

În acest caz calitățile și comportamentele obiective și măsurabile trebuie să fie luate în considerare, iar calitățile subiective precum personalitatea angajatului ar trebui sa fie omise pentru că s-ar putea să nu descrie clar o calitate care are impact asupra muncii angajatului.

În timpul perioadelor de training sau perioadelor de probă, evaluările sunt necesare petru a determina dacă angajatul se adaptează destul de repede cerințelor postului și cu destul profesionalism astfel încât menținerea lor în companie sau pe postul respectiv poate fi o investiție sau o obligație pentru companie.

Dacă evaluarea este inadecvat structurata sau dacă folosește instrumente care nu măsoară într-un mod obiectiv factorii care vor anticipa performanțe viitoare, atunci se poate lua o decizie greșită în ceea ce priveste angajatii.

Ca urmare a acestei erori pot fi concediați angajați cu potențial și reținuți angajați cu un potențial sub nivelul necesar.

Cercetarea de personal este un alt motiv pentru care companiile își evaluează angajații. În acest caz evaluarea va măsura o problemă specifică precum efectul unei măsuri de reducere a timpului asupra productivității, sau pentru determinarea ratei medii a satisfacției la locul de munca la nivelul companiei.

Pentru a determina aceste lucruri sunt necesare unele instrumente specifice care măsoara calități,comportamente și rezultate specifice.

Pasul 2: Stabiliți cine va face evaluarea

Dupa ce a fost determinat scopul evaluării angajaților se poate trece la următorul pas, stabilind cine va face evaluarea:

Superiorul

Subordonatii

Autoevaluarea

Clientii

Alti evaluatori

În aceasta etapă este nevoie să decideți cine va conduce procesul de evaluare. Aceasta decizie trebuie să se bazeze pe informația pe care urmărim să o obținem și ar putea să implice diferite persoane.

De exemplu, dacă vreți să evaluați un angajat pentru a determina dacă merită sau nu o mărire de salariu sau o promovare, atunci cel mai probabil ar fi ca superiorii să îi evalueze întreaga performanță.

De asemenea puteți să includeți și opinia clienților în legatura cu performanța angajaților (când este cazul), la fel precum si opinii ale subordonaților acestora. Este de asemenea o idee bună să luați în considerare si autoevaluarea.

Pasul 3: Creați un instrument de evaluare:

Instrumente de evaluare pe bază de scoruri

Sisteme de apreciere a performanței bazate pe caracteristici

Sisteme de apreciere a performanței bazate pe comportament

Sisteme de apreciere bazate pe rezultate

Scale de evaluare grafice

Scale de evaluare alegere fortata

Scale de evaluare mixte

Scale de evaluare ancorate în comportament

Dupa ce veți ști de ce evaluați angajații și cine va face evaluarea veți putea crea un instrument care va măsura elementele pe care vreți să le evaluați. În general evaluarea se poate axa pe trei elemente: caracteristici, comportament și rezultat.

Sisteme de apreciere a performanței bazate pe caracteristici

Într-un asemenea sistem sunt evaluate caracteristici precum încrederea, serviabilitatea, punctualitatea.

Acest sistem este utilizat foarte des pentru evaluarea angajaților de la servicii cu clienții deși are multe dezavantaje. În primul rând aceste sisteme sunt extrem de subiective deoarece sunt lipsite de imparțialitate și nu țin seama de împrejurări.

În al doilea rând siguranța si acuratețea acestor tipuri de evaluare sunt destul de scazute. Din cauza acestor dezavantaje sistemele de apreciere a performanței bazate pe caracteristici ar trebui să fie folosite doar pentru completarea altor instrumente de evaluare mai sigure.

Sisteme de apreciere a performanței bazate pe comportament

Acest tip de evaluare va evalua ceea ce un angajat face într-adevar. Instrumentele de evaluare cele mai întâlnite sunt scale de evaluare grafice, scale de evaluare axate pe comportament, scale de evaluare alegere fortata si scale de evaluare mixte.

O scala de evaluare grafică plasează comportamentele angajaților pe o scală și evaluează cum performanța angajatuluiă pe scală de la foarte bine la foarte slab.

Dacă un angajat realizează acțiunile într-un mod neadecvat sau într-un mod insuficient pentru a satisface nevoile companiei, atunci scorurile lor pentru fiecare comportament dorit vor fi grupate la baza scalei.

Daca ei au performanțele unui angajat mediu, atunci scorurile ar trebui să se grupeze în centrul scalei, și în sfârșit dacă ei au performanțele peste medie scorurile lor vor avea tendința de a se grupa în vârful scalei.

Acest sistem de evaluare va va permite de asemenea să vedeți în ce domenii angajații excelează și în ce domenii angajații trebuie sa-și îmbunătățească performanțele.

Într-o scală de evaluare ancorată în comportament, comportamentele selectate sunt listate si evaluatorul determină dacă performanța angajatului este adecvată.

Rezultatele sunt, de obicei, prezentate într-un format trece/ eșuează.

În scala de evaluare alegere forțată, comportamentele sunt trecute în stânga și exista patru sau cinci trepte care pot fi selectate în dreapta.

Aceste trepte de evaluare urmăresc de regulă să încadreze performanța în scazuta, necesită îmbunătățiri, medie, peste medie sau foarte bună.

Este numită alegere forțată pentru că evaluatorul poate doar să aleagă din aceste trepte și nu există loc ca aceștia să-și înregistreze propriile interpretări sau performanțe intermediare.

Ultimul instrument bazat pe scoruri este o scala mixtă. În acest tip de instrument de evaluare există o scala alegere fortata și un loc unde evaluatorul poate să facă notari sau comentarii referitor la motivul pentru care au facut acele alegeri.

Sistemul de evaluare a performanței bazat pe rezultate

Într-un sistem de evaluare bazat pe rezultate se pune accent pe ceea ce un angajat a realizat la locul lui de muncă și poate fi cuantificat.

Acesta este cel mai folosit instrument de catre manageri când aceștia vor să evidențieze cât a contribuit un angajat la rezultatele companiei. Pentru a crea un instrument de evaluare pentru acest sistem trebuie să axezi întrebarile și evaluarea abilităților pe:

cantitatea de muncă realizată

calitatea muncii

implicare

siguranța angajatului

Pentru a obtine aceste informatii este nevoie sa analizati rapoartele de productie ale angajatului, sa analizati rapoartele incidentelor, rapoarteletrainingurilor de siguranta si evaluari ale studiilor anterioare, rapoarte de implicare și rapoartelor inspecțiilor de calitate.

Este bine de asemenea sa intervievați supervizorul angajatului, colegii, subordonatii, clientii si însusi angajatul.

Pasul 4: Realizați evaluarea propriu-zisă

Acest pas presupune:

Informarea angajaților despre cum, când si de ce vor fi evaluați;

Evaluarea angajaților pe baza standardelor explicate.

Dupa ce instrumentele de evaluare și sistemele au fost create este important să-ți informezi angajații despre acestea, să îi informezi când vor fi evaluați și cum.

Ei trebuie să știe exact ceea ce urmariți. De exemplu ce așteptări aveți de la noii angajați în timpul perioadei de probă sau ce abilități considerați că trebuie să aibă toți managerii.

Informându-i de toate acestea, aveți dreptul să vă așteptați să apară aceste rezultate când la următoarea evaluare. Dacă angajații nu reușesc să îndeplinească standardele aveți bază legală să luați o decizie în ceea ce privește angajații.

Odata ce angajații cunosc sistemele de evaluare, pasul următor este să treceți la evaluare. Acest proces nu trebuie văzut ca un proces rapid ce este făcut la fiecare 6 luni sau o data pe an ci ca un proces continuu.

Pentru a obține cele mai multe informații din acest proces și pentru a ajuta deciziile administrative pe care le faceți referitor la angajări, concedieri promovări și măriri de salarii, sunt necesare documentații continue și complete.

Acestea includ atât aspecte pozitive ale performanței angajaților cât și aspecte negative. Evenimentele trebuie înregistrate atunci când au loc pentru a evita omisiunile și greșelile în documentarea situațiilor.

Angajații trebuie să realizeze înregistrări ale tuturor evenimentelor critice ce apar.

Scopul acestor documentații este ca supervizorul să se axeze pe comportamentele și rezultatele angajaților.

Acesta va ajuta foarte mult în timpul perioadei de evaluare, pentru ca recolectarea evenimentelor facută doar pe ceea ce supervizorul își amintește performanța normală ar putea fi distorsionată din cauza situațiilor extreme care au fost mai marcante.

Documentațiile vor fi utile de asemenea pentru a le da exemple concrete angajaților referitor la comportamentele pe care au fost bazate deciziile de avansare, măriri de salariu, refuzarea unei măriri de salariu sau promovări sau concedierea angajaților.

Aceste documentații pot fi folosite de asemenea pentru a proteja compania împotriva proceselor legate de concedieri sau plângeri referitoare la practici discriminatorii.

Pasul 5: Transmite rezultatele evaluării angajaților:

Pregatiți-vă pentru comunicarea rezultatelor

Cereți angajaților să se autoevalueze

Prezentați rezultatele evaluării

Discutați rezultatele

Primul lucru de care trebuie să țineți seama când vă pregătiți să comunicați rezultatele evaluării angajaților este cât timp vă va lua acest lucru.

Ar fi bine să vă acordați atât dumneavoastra cât si angajaților 1 oră înaintea întâlnirii și 1 oră pentru întâlnirea propriu-zisă.

Când veți planifica ședința ar fi bine ca aceasta să aiba loc într-o cameră sau într-un birou care este neutru pentru a evita intimidarea angajaților și pentru a evita să-i punem în defensivă.

De asemenea ar fi bine să-i dați angajatului un formular de autoevaluare când veți planifica ședința pentru ca aceștia să-l completeze înainte să va întâlniți.

Când pregatiți ședința este indicat să revizuiți toate rezultatele evaluării și să faceți notații cu impresiile dumneavoastra despre performanța lor generală precum și domenii în care aceștia au nevoie de îmbunătățirea performanței și domenii în care sunt foarte buni.

Întotdeauna începeți cu ceea ce este bine și apoi aduceți în discuție ceea ce are nevoie de îmbunătățiri. Oferiți exemple specifice de lucruri bune și rele.

Cu aceste informații pe care le dețineți sunteți pregatit pentru ședință.

La începutul ședinței trebuie să precizați cum a fost condus procesul de evaluare, ce instrumente s-au folosit și cine a facut evaluarea.

Apoi treceți la rezultatele autoevaluării angajatului. Următorul pas constă în prezentarea informațiilor pe care le-ați cules în timpul etapei de pregătire.

Dupa ce toate informațiile au fost prezentate este indicat să încurajați discuția pe baza acestor informații, permițându-i angajatului să explice sau să clarifice anumite probleme ale performanței sau să identifice probleme despre care dumneavoastră nu ați aflat.

În final, dați-i angajatului o listă cu ceea ce ați vrea să fie îmbunatațit pâna la urmatoarea evaluare.

Înca o dată comunicarea acestor lucruri trebuie să se faca în scris si trebuie să fie completate în fișa angajatului după ce acesta semnează.

Semnătura trebuie să fie pe o declarație care confirmă că angajatul a primit o copie a îmbunătățirilor necesare, că au citit și au înțeles că trebuie să facă îmbunătățirile prezentate în performanța lor pâna la următoarea evaluare.

Anexa 1 și anexa 2 prezintă evaluarea angajaților conform unei fișe de evaluare a performanțelor, caracterizată de zece criterii generale de apreciere a activității, nivelul de evaluare și calificativul acordat fiind stabilite după o discuție pe care evaluatorul a are cu fiecare salariat în parte, respectiv conform unui chestionar individual de evaluare a salariatului.

Fig. 1 Pașii unui proces de evaluare

I.6. Obiectivele si criteriile evaluării performanței

Obiectivele evaluării performanțelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere – concediere, feed-back – ul performanței etc.

Importanța acordată diferitelor obiective diferă de la o organizație la alta și depinde de perspectiva din care sunt formulate, astfel:

1. motivarea subordonaților prin recunoașterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse;

2. întărirea relațiilor interpersonale manager – subordonat;

3. obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

4. sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;

5. discutarea oportunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acestora;

6. diagnosticarea problemelor individuale și, implicit,organizaționale;

7. acordarea de feed-back, astfel ca angajații să-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei.

Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor deinstruire și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării.

Obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate ca în Tabelul nr. 1

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o obțină și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci angajații nu mai primesc recompensele pe care le merită.

Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite ți nu în funcție de vechime. Managerul are drept rol asigurarea unei evaluări a subordonaților cât mai corecta, comparând niveluri diferite de performanță. Însă, foarte puțini dintre salariați observă legătura dintre nivelul performanțelor lor și mărimea salariului pe care îl primesc.

Cu toate că literatura de specialitate prezintă numeroase argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor, cele mai multe susțin, totuși evaluarea formală a performanțelor. Aceasta ca urmare a faptului că la baza sistemului de salarizare a personalului stau vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii etc.

Evaluarea performanței permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională.

Obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul organizațional. În practică, între obiectivele organizaționale și cele individuale există o condiționare reciprocă.

Astfel, pentru a defini cât mai precis obiectivele procesului de evaluare este necesară înțelegerea gradului de complexitate al acestora, atât la nivel

organizațional, cât și la nivel individual.

Obiectivele evaluării performanțelor care pot viza atât organizația, cât și individul sunt foarte diverse și susțin activitățile managementului resurselor umane considerate cele mai importante.

O etapă importantă a procesului de evaluare a performanțelor o reprezintă determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atribuțiilor ce definesc performanța.

Totodată, se impune stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestuia.

Evaluarea performanțelor individuale constă în determinarea gradului în care salariatul satisface așteptările organizației care cuprind anumite sarcini de realizat,

rezultate obținute, comportamente care respectă normele și valorile organizației.

Ținând cont că este imposibilă perceperea globală și instantanee a ansamblului contribuției unui salariat la obținerea performanțelor organizației, se stabilesc criterii de evaluare în concordanță cu obiectivele urmărite.

Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut și ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care sunt străine.

Criteriile de evaluare a performanței vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul viitor al resurselor umane. Astfel, un post este necesar a fi definit în funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia.

De aceea, stabilirea criteriilor de performanță are în vedere determinarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt cele mai importante pentru realizarea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competentelor și responsabilităților.

În vederea obținerii de rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții, și anume:

􀀸 să fie formulate, simplu și clar;

􀀸 numărul lor să fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea rezultatelor, la

obținerea unor valori medii, care au o relevanță mult scăzută;

􀀸 să fie măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă;

􀀸 să fie aplicabile tuturor subiecților, care își desfășoară activitatea în condiții comparabile și

care dețin aceeași funcție sau funcții similare.

Alegerea criteriilor de performanță are în vedere depistarea prealabilă a caracteristicilor de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activități specifice fiecărui post.

Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță vizează elaborarea prealabilă a unei liste care să conțină obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza ca surse de informații următoarele:

􀀹 cerințele clientului;

􀀹 planurile strategice ale organizației;

􀀹 opiniile celor care execută activități similare;

􀀹 descrierea postului;

􀀹 obiectivele sau responsabilitățile șefului ierarhic.

Performanțele sunt aproape mereu multidimensionale. Spre exemplu, profesorii sunt evaluați

de studenți în funcție de trei dimensiuni ale performanțelor lor: predarea, corectitudinea evaluării la examen și comportamentul în relațiile profesor student; predarea este și ea multidimensională.

Însă, în cazul profesorilor mai sunt cel puțin două dimensiuni la fel de importante și pe care studenții deseori nu le sesizează: cercetarea și experiența. În unele universități, în funcție de misiunea și specializarea dorită, predarea este mai apreciată decât cercetarea, iar în altele, invers.

La fel, unii studenți găsesc profesorii de notorietate ca cercetători, dar care nu sunt deosebiți în activitatea de predare.

Astfel de cazuri apar în orice domeniu de activitate.

Specialiștii identifică următoarele criterii de performanță:

1. caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate, disponibilitate, vigilență, auto control);

2. competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

3. orientarea spre excelență;

4. capacitatea de decizie;

5. adaptabilitate la post;

6. capacitatea de inovare;

7. delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

8. comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor);

9. interesul pentru resursele alocate postului.

Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specific fiecarui post.

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă.

Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.

Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului,atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță.

Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte:potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța generală și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale.

Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica :

competența pe post;

orientarea spre excelență;

caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);

preocupare pentru obiectivele firmei;

adaptabilitate pe post;

capacitatea decizională;

spiritul de echipă;

capacitatea de comunicare.

Performanțele salariaților variază în raport cu natura activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate.

Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă.

Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective.

Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluția dinamicăa performanțelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post.

Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a.

Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, aplanurilor și programelor acesteia.

I.7 Etape ale procesului de evaluare

Obiectivele de atins
Asigurarea întelegerii comune atât de către manager (evaluator), cât și de către angajat (evaluat) a așteptărilor firmei pentru un anumit post.

Așteptările legate de post
Altfel spus, evaluatorul și evaluatul trebuie să știe:

care sunt sarcinile ce trebuie realizate;

cum va fi evaluată întreaga activitate a angajatului pe postul respectiv.

Activitate permanentă .Realizarea unui proces continuu de evaluare a performanțelor și a progreselor realizate de către angajat. În acest sens, este important să oferiți angajaților feedback permanent, în vederea realizării eventualelor corecții. De asemenea, nu trebuie uitată recunoașterea și premierea performanțelor superioare obținute.

Formularele sau testele de evaluare. Completarea de către angajați a formularelor sau a testelor de evaluare a performantelor elaborate pentru posturile pe care le ocupă în firma și analizarea acestora.

Discutarea rezultatelor evaluarii

Discuțiile pe baza rezultatelor evaluării performanțelor, în urma analizei formularelor (testelor) completate și a întregii activități depuse de angajați.

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze organic într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea.

Evaluatorii se confruntă de multe ori cu reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor evaluărilor. În vederea preîntâmpinării unor astfel de atitudini, evaluatorii trebuie să se bazeze pe un cod de etică de salariați.

Modificările bruște în atitudinea evaluatorului pot genera nemulțumire, contestare, inechitate.

Dacă un salariat a fost evaluat o lungă perioadă de timp după un anumit sistem de valori și a fost apreciat ca performant, evaluatorul va evita să-l clasifice incompetent datorită schimbării sistemului de valori.

Schimbarea sistemului de valori și implicit de apreciere va trebui să fie atent pregătită, justificată și mediatizată astfel încât să fie pe deplin înțeleasă și să permită salariaților să-și modifice comportamentul.

Un aspect aparte în etica evaluării îl constituie eliminarea discriminărilor în funcție de vârsta, sex, naționalitate, rasa sau religie.

Pentru ca o evaluare să fie cât mai corectă, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiții: – o atenție deosebită în pregătirea și mediatizarea sistemului de valori și a procedurilor de evaluare a performanțelor, în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

– existența unui instrument formal de evaluare;

– folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;

– cunoașterea personală și contactul permanent cu persoana evaluată;

– pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;

– existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;

– consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele

I.8. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

În tabelul următor este prezentată lista principalelor metode și tehnici de evaluare a performanțelor.

I.8. 1 Metoda scalelor de evaluare

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanțelor.

Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post.

De exemplu, se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităților, spiritul de inițiativă, comportamentul față de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ș.a.

Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii și fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanță stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.

Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificați și să răspundă unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfăcător performanța dacă este vorba de adaptabilitate, spirit de inițiativă și alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab ș.a. sunt irelevante.

Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dacă sunt concrete și dacă operează cu indicatori măsurabili.

Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat.

Scalele de evaluare grafice sunt ușor de elaborat și de folosit, pot include multiple aspecte ale performanței și permit compararea performanțelor salariaților care ocupă posturi echivalente. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.

Scalele de evaluare cu pași multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanță.

Scalele de evaluare cu pași multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităților constatate, precum și a nivelului de performanță atins.

Scala standard permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/calificative/dexterități/obiective și performanțele angajatului.

Scala poate fi astfel elaborată încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării.

Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidențiate condițiile de lucru, că este greu de nuanțat diferitele atitudini comportamentale.

Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană.

Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; în final se obține un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiții similare.

Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularitățile locului de muncă.

Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regulă nou.

Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanței, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament evidențiază comportamente concrete, observabile și măsurabile corespunzătoare postului vizat.

Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atentă a posturilor; conținutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performanței salariaților și sunt mult mai bogate în informație decât scalele de evaluare axate pe comportament.

1.8.2. Metode comparative

Metodele comparative de evaluare a performanței sunt): compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi și compararea prin distribuire forțată.

Aceste tehnici au în vedere identificarea performanței fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, nu atât în vederea ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiții loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariția tensiunilor sau conflictelor interne.

Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, pe baza unui anumit criteriu.

Salariații grupului sunt plasați în ordine, de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut de performantă.

Metoda este facilă, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realității.

De asemenea, ierarhizarea salariaților poate fi inflențată de subiectivismul evaluatorilor și de presiunile care pot să apară din partea managerilor.

Pe de altă parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanțe superioare persoanelor cotate la fel, dar aparținând altui grup.

Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanță cu performanțele efective ale salariaților.

Ca urmare, metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta, complementară.

Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente.

Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuși evaluării. Procedeul se repetă și se generalizează, pentru toți salariații unității, dacă numărul acestora nu este prea mare.

Matematic, numărul perechilor de angajați evaluați este dat de relația:

Nperechi = n (n – 1) / 2

în care n este numărul total de salariați. În final, printr-un simplu program informatic se obține ierarhia salariaților unității pentru momentul evaluării.

I.8.3 Tehnica incidentelor critice

Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile și nefavorabile, pozitive și negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale ș.a. care reprezintă excepții (incidente critice) față de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat.

Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvențele în care a fost implicat. Pentru ca tehnica să fie obiectivă și eficientă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerință este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-a produs.

Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanță deosebită, absența nemotivată etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; în nici un caz nu trebuie să se aștepte un timp, eventual până la data la care se face evaluarea performanțelor, pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.

I.8.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță

Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă parte, conținutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme.

Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate și să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informațiilor obținute.

Obținerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaților necesită luarea în considerare a stării fizice și psihice, personalitatea, cultura, experiența,ambianța, atitudinea evaluatorilor ș.a.

1.9 Surse de erori în evaluarea performanțelor

Problemele potențiale și sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanței sunt multiple; acestea pot altera rezultatele și pot antrena consecințe importante, defavorabile organizației.

În opinia specialiștilor R. Mathis și A.Manolescu, efectele care generează erori și sursele de erori sunt:

a) efectul criteriului unic;

b) efectul sau eroarea de aură / halou;

c) eroarea evaluării logice;

d) standardele de performanță neclare;

e) eroarea din indulgență și eroarea de severitate;

f) eroarea tendinței centrale;

g) gradul scăzut de diferențiere;

h) înclinația spre evaluări subiective;

i) efectul recent;

j) eroarea de contrast;

k) eroarea similarității;

l) erorile neintenționate;

m) erorile intenționate;

n) încrederea în evaluatori;

o) ajustarea informațiilor;

p) efectul de succesiune;

r) suma problemelor – zero;

s) fetișul numerelor.

Caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări și la interpretări eronate.

Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea, deși este planifcată a fi complexă, se axează pe analiza unui singur criteriu, ca și când analiza ar fi unidimensională.

Dintr-o eroare de procedură, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, după un singur criteriu, făcându-se abstracție de celelalte aspecte ale muncii și performațelor lui.

O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată performanța profesională prin compararea productivității și ratei accidentelor de muncă, de exemplu.

Efecul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare, în mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezultă, ca și la precedenta eroare, că salariatul dovedește sau nu excelență, pe baza unui singur criteriu.

Se poate considera că evaluatorul este “orbit” de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant, comițând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat și pentru organizație.

Greșeala este gravă, pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fără alte verificări.

Evaluarea după prima impresie este superficială și este neproductivă pentru organizație; este cunoscută zicala conform căreia “prima impresie contează”; în pofida experienței populare, să considerăm că observația este nefundamentată, cel puțin în privința managementul resurselor umane.

Chiar dacă evaluarea urmează mai multe etape, în încercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate să persiste; de asemenea, există pericolul să se producă efectul de halou și în privința altor aspecte privind performanța, realizându-se astfel o „constelație de halouri“, care nu reprezintă adevăratul potențial al salariatului.

Eroarea sistematică de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate într-o zonă în care, probabil, nu se află. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repetă un an școlar, din indiferent care motiv, i se acordă, de regulă, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunoștințele pe care acesta le acumulează; este o eroare gravă, care poate avea consecințe dintre cele mai importante pentru întreaga carieră a persoanei respective!

Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii efectuează o muncă de rutină, când sunt conservatori, când nu se implică real în această formă de activitate sau când nu sunt instruiți adecvat.

Eroarea evaluării logice constituie o „aplicație“ a erorii de halou; evaluatorii tind să acorde calificative pe baza așa-ziselor considerente logice, științifice, matematice etc.

Sunt abandonate, cu sau fără voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context.

Standardele de performanță neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bună, rezultatele sunt excepționale, activitatea depusă este nemulțumitoare etc.).

Este sarcina specialiștilor și a evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fișele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaței.

Eroarea din indulgență și eroarea de severitate apare atunci când evaluatorii, greșit selecționați sau inadecvat pregătiți, au tendința de a supraevalua salariații sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuția normală a salariaților privind performanța va fi eronată.

Diferențele de evaluare sunt datorate și faptului că evaluarea aceleiași persoane poate fi făcută, în anumite situații, de către evaluatori diferiți.

Pe de altă parte, managerii pot avea relații apropiate sau o atitudine de respingere față de unii salariați, astfel încât evaluarea poate fi compromisă, dacă nu este dublată prin metode complementare.

Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendința unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorința unor manageri de a câștiga bunăvoința subalternilor, tendința de protejare a unor salariați, teama superiorilor de a nu fi penalizați dacă nivelul general al performanțelor este scăzut, tendința superiorilor de a evita apariția tensiunilor între salaraiați și între aceștia și conducere, lipsa de interes a superiorilor față de organizație etc.

Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menține salariații îmtr-o stare de veghe permanentă, dorința managerilor de a-și demonstra puterea, tendința managerilor de a se prezenta ca exigenți în fața superiorilor lor, teama unor superiori că performanța unor subalterni le-ar putea afecta poziția, dorința unor manageri de a îndepărta din cadrul colectivului anumite persoane și altele.

Eroarea tendinței centrale este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere salariații cu performanțe medii, pentru a evita justificarea contraperformanței segmentului de personal care se plasează, natural, sub limitele admise de standardele organizației.

Ca urmare, în mod subiectiv, majoritatea angajaților primesc calificative înalte.

Rezultatul „evaluării“ este, pentru moment, mulțumitor pentru majoritatea salariaților, dar nu contribuie la progresul organizației.

Tendința de a transforma evaluarea obiectivă într-una subiectivă poate fi compensată prin utilizarea

metodei de comparare a performanțelor prin distribuire forțată.

Gradul scăzut de diferențiere este, practic, comparabil cu situația prezentată mai sus; în acest caz, managerii percep realitatea uniform, fără diferențieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanțele de exprimare profesională a salariaților. Evaluatorii consideră că dacă, în general, nu sunt probleme majore, toți salariații pot fi clasificați superior.

Înclinația spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor dominați de prejudecăți; pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante.

Se consideră, de exemplu, că salariații care au peste 60 de ani sunt mai puțin performanți decât cei tineri; se consideră, frecvent, că femeile sunt mai puțin performante decât bărbații. Salariații care au beneficiat de prezența managerilor la selecție sau la angajare sunt favorizați, în raport cu ceilalți salariați etc.

Este dificil de eliminat subiectivismul în problemele privind personalul; partea nefavorabilă a problemei este faptul că organizația pierde și, odată cu ea, pierd înșiși salariații.

„Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denotă faptul că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele, activitățile și fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată.

Evaluatorul (șef de serviciu sau manager superior) nu ține cu rigurozitate evidența problemelor care privesc locurile de muncă aflate în subordine.

Pe de altă parte, cunoscând comportamentul șefului, subordonații dovedesc că pot face lucruri remarcabile, dar numai înaintea perioadei de evaluare.

Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiași compartiment; ca urmare, pentru că sunt comparate două persoane și nu performanțele realizate de cătrempersoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv.

Rezultatul este că salariați relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificați superior față de alții, din alt compartiment, dar care, în realitate, sunt mai buni.

Pe de altă parte, dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate mulțumitoare, iar ceilalți salariați ai grupului sunt neperformanți, persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind, prin comparare directă, excelentă.

Pentru ca evaluarea să fie obiectivă, este obligatoriu ca performanțeleunui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv.

Eroarea similarității este opusă erorii de contrast; evaluatorul apreciază unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt similare cu ale lui însuși.

Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-și recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate.

A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanței înseamnă a submina procesul de evaluare; în context, subliniem importanța selectării și pregătirii evaluatorilor.

Erorile neintenționate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării; datorită complexității procesului de evaluare, în special pentru compartimentele sau unitățile de mari dimensiuni, multitudinea informațiilor poate releva ca importante unele aspecte și, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte, deși importanța sau semnificația unora sau altora este greșit interpretată.

Pentru prevenirea erorilor neintenționate este necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor obținute în urma evaluării să fie atent pregătite.

Erorile intenționate se comit atunci când organizația în întregul ei practică o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizația va pierde treptatpersoanele cele mai bine pregătite.

Încrederea în evaluatori, ca sursă de erori, apare atunci când persoanele supuse evaluării obțin calificative mult diferite, din partea diferiților evaluatori.

Neconvergența rezultatelor evaluării pentru aceeași persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie, dacă salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiții evaluatori; desigur că evaluatorii independenți nu pot ajunge totdeauna la aceleași aprecieri, dar nu este admis ca diferențele dintre acestea să fie foarte mult diferite; de o astfel de situație pot profita salariații care au diferite probleme referitoare la procesele de muncă și care o pot exploata în avantajul lor.

Ajustarea informațiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari față de standardele de performanță normale; cu bună știință, evaluatorii estompează performanțele ieșite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate.

Ajustarea informațiilor se poate petrece și atunci când evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă, aplicând standarde proprii sau preferențiale. Î

O practică din păcate frecvent întâlnită este aceea că rezultatele evaluării sunt „confecționate“ chiar înainte ca procesul să fie finalizat; încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizațiilor neperformante.

Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenți la situații diferite sau la nuanțe; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru următorul salariat va primi, cu mare probabilitate, același calificativ.

Pentru a putea argumenta afirmația putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral după un alt student care „a picat la examen“.

Evaluatorul, adică profesorul, clasifică uneori, în aceeași manieră, pe toți studenții.

Desigur că o asemenea situație nu poate fi acceptată nici în universități, nici în alte organizații în care performanța trebuie promovată.

Suma problemelor – zero reprezintă o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urmă vor fi atribuite, fără acoperire, aleator, ultimului eșantion de salariați supuși procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate și să se încadreze în distribuția normală.

Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizația va pierde din credibilitate și dinprestigiu.

Pe de altă parte, distribuția „normală“ nu este valabilă în toate organizațiile și în toate colectivitățile pentru că natura acestora este mult diferită.

Fetișul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele măsurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaților, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea și relațiile interumane în general.

CAPITOLUL II – MOTIVAREA, SATISFACȚIA ȘI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

II.1.Ce este motivarea?

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată.

Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulțumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”.

Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuși, să reținem următoarea definiție: „Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)

Conceptul de motivatie pentru munca s-a schimbat in ultimul timp, odata cu dezvoltarea diferitelor abordari ale managementului strategic, organizatoric si al resurselor umane.

O scurta incursiune, incompleta totusi, ne-ar ajuta la intelegerea viziunii asupra motivatiei in munca pentru acestea trebuie sa tinem cont de urmatoarele concepte, dupa autorii Druta, 1999; Mullins, 1989:

– Conceptia de motivatie rational-economica – principalul ei reprezentant, F. Taylor, considera ca angajatii vor muncii mai mult daca vor obtine salarii mari, iar performanta acestora ar fi limitata doar de oboseala;

– Conceptia sociala al motivatiei – cercetatorii din abordarea relatiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de nevoi si satisfactii, importante fiind nevoile sociale si de recunoastere ale individului;

– Conceptia de auto-actualizare a motivatiei, s-a focalizat pe continutul si semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci;

– Conceptia complexitatii persoanei, se bazeaza pe adaptarea managerilor la situatiile particulare si la nevoile diferite ale angajatilor

II.2. Teorii privind motivația

Legătura dintre teoria motivațională și practica managerială este vitală pentru reușita în management.

Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată, singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației.

Drept urmare, efortul de a cunoaște mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaților nu este greu de înțeles.

Teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivație:

a) Teoria nevoilor

b) Teoria așteptărilor

c) Teorii interacționiste

d) Teoria echității

a) Teoria nevoilor

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaționale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acționeze?” La această întrebare, un curent teoretic, influențat de psihologi, a răspuns: individul este motivat și poate fi determinat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are.

Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul față de sine, satisfacția profesională).

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor – A. Maslow (1954)

Pornind de la observații clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:

• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare.

În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960)

În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow.

El a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și planul psihologic.

Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecți a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic.

Subiecților li s-a cerut să-și amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuți și cele în care au resimțit puternic sentimentul de insatisfacție.

Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanți ai satisfacției, factori numiți motivatori sau intrinseci (ei țin în mare măsură de activitatea profesională) și factori de igienă (legați de mediul în care se desfășoară activitatea).

Factorii de igienă:

• relațiile șef-subordonat;

• avantajele sociale;

• condițiile materiale;

• politica de personal din întreprindere.

Factorii motori:

• posibilitățile de carieră;

• responsabilitatea;

• bună apreciere a performanțelor;

• conținutul muncii;

• sentimentul de putere.

Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat că principalii agenți de motivare sunt:

• Nevoia de împlinire de sine – dorința permanentă a individului de a dori

reușita și autodepășirea.

• Nevoia de putere – dorința de a-i influența pe ceilalți și de a-i conduce.

Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii.

• Nevoia de afiliere – dorința de a stabili, menține și consolida o relație afectivă pozitivă cu ceilalți.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

• ideea de a pune noțiunea de nevoie în centrul lor;

• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;

• dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

– E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale.

Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).

– R: nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației.

Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți.

În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

– D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă.

Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi.

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.

b) Teoria așteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizațional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:

• valența (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;

• așteptarea că o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acțiunile unui individ sunt determinate de un raționament în trepte:

E – nivelul de expectație: „sunt capabil să fac această muncă?“

I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acționând voi obține vreun rezultat?“

V – valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și că acționând astfel voi obține anumite rezultate. Dar ceea ce pot obține, este cu adevărat important pentru mine?“

M = E x I x V

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;

• valența este o noțiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

c) Teoriile interacționiste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor și teoria așteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. Alți autori consideră însă că motivarea se naște la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin

Motivarea individului este generată de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care el își desfășoară activitatea.

Teoria lui Nuttin

Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacțiunea Individ-Mediu. Interacțiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivații.

d) Teoria echității

Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă și recompensele pe care le obțin, cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant.

Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el și organizație.

Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți.

În ce sens este teoria echității o teorie motivațională?

Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivați de o relație de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• schimbând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

• distorsionând percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu care se face comparația;

• alegând o altă persoană sau grup pentru comparație;

• modificând eforturile și recompensele personale;

• păstrând relația de schimb.

II.2.Motivare și performanță

Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță.

Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, relația nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroși factori.

Astfel, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și a celor mai motivate persoane).

Este de asemenea posibil să se obțină performanță chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul).

II.3. Satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.

Factorii care determină satisfacția în muncă:

• munca însăși privită ca ansamblu de activități;

• posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;

• remunerația cu toate formele sale;

• promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

• recunoașterea rezultatelor bune;

• avantaje sociale;

• condițiile de muncă;

• stilul de management;

• relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

• politicile și cultura întreprinderii;

• amplasarea locului de muncă față de locuință;

• renumele și importanța întreprinderii.

Anexa 3 prezintă un chestionar pentru determinarea satisfacției în muncă.

II.4. Implicarea în muncă

Principalele direcții în cercetarea privind implicarea au fost următoarele:

• concepția bazată pe schimbul individ-întreprindere.

Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce existente între individ și organizație.

• concepția psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizației.

Ea insistă asupra aspectelor afective ale relației dintre individ și organizație.

În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiții:

• Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o organizație;

• Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului;

• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația și își orientează toate eforturile către ea;

• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

– o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor întreprinderii;

– o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație;

– o puternică dorință de a aparține organizației.

Factorii care influențează implicarea în muncă sunt următorii:

• Vârsta și vechimea. În general, implicarea crește o dată cu vârsta și vechimea în întreprindere și aceasta din mai multe motive:

– pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizației.

De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizație;

– pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat și persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranșante și aceasta pentru că efectul vârstei și al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Există situații frecvente în care tinerii licențiați sunt puternic implicați la începutul carierei, având în vedere interesul lor de a câștiga experiență. Implicarea se va diminua când experiența devine un “capital” pe piața muncii.

• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât trebuie să avem în vedere:

– faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație.

De asemenea, se știe că un nivel de pregătire mai înalt conduce la așteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.

– faptul că instituțiile de învățământ și educarea permit indivizilor să experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura, etc.

De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi.

• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbații.

Explicația acestui fenomen pornește de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor.

Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viața organizației și să renunțe la alte activități. Există, de asemenea, și studii care consideră femeia mai puțin implicată și aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire,

de auto-realizare, precum și etica de muncă pot fi considerate ca factori

importanți de implicare.

• Factorii legați de locul și caracteristicile postului.

• Caracteristicile structurale etc.

II.5. Motivare – implicare

Elemente de apropiere între motivare și implicare:

• deseori ele au fost abordate în același mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanță, cercetătorii au fost preocupați de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.

• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.

Elemente de diferențiere:

• cele mai multe teorii motivaționale se referă la o acțiune evaluativă a individului care va încerca să-și depisteze interesul în fiecare situație.

Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizația, asupra structurii scopurilor și asupra conținutului activităților.

Implicarea are tendința de a pune accentul pe noțiunea de valoare, de identitate personală.

• teoriile motivaționale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile.

Teoriile privind implicarea au o tendință mai mare de a se centra pe organizație: mai important decât activitatea desfășurată este organizația, în ansamblul său.

• ambele teorii insistă asupra percepțiilor pe care le are individul despre o anumită situație de muncă.

În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizație, ajunge la o abordare mai interactivă și demonstrează faptul că organizația poate influența dezvoltarea psihologică a individului.

II.6. Satisfacție în muncă – implicare

Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:

• ambele se referă la stări ale individului;

• mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și ca factori care determină implicarea.

Elemente de diferențiere sunt următoarele:

• satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;

• satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acțiune;

• satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite comportamente.

Pentru ca procesul de muncă să se desfășoare conform standardelor stabilite și să ducă la realizarea obiectivelor, activitatea membrilor echipei trebuie să se integreze în cadrul structurii de roluri ale echipei respective.

Pentru a îndeplini rolul unui membru eficient în cadrul echipei nu este suficientă desfășurarea la standarde ridicate de performanță a propriilor sarcini, ci presupune și realizarea unor comportamente proactive specifice muncii în grup.

Implicare activă în cadrul întâlnirilor și discuțiilor de grup: contribuție prin soluții noi, problematizarea ideilor discutate, susținerea soluțiilor fezabile, ascultare activă (aceasta presupune a nu asculta pe cineva doar formal, luând decizia încă înainte ca vorbitorul să își termine ceea ce are de spus).

Există mai multe motive pentru care ascultarea este un comportament dificil: în general se consideră că cei care vorbesc mult sunt mai competenți și au șanse mai mari să devină leaderi; oamenii ajung să considere propriile păreri a fi mai importante decât opiniile celorlalți, să se considere experți comparativ cu ceilalți.

În plus, pornind de la propriile prejudecăți oamenii tind să refuze o analiză a ideilor transmise de alte persoane, limitându-se la a judeca nejustificat de critic sau chiar a nega ideile transmise de ceilalți.

În toate aceste cazuri, ascultarea devine ineficientă, iar comunicarea deficitară dintre membrii echipei poate avea consecințe negative asupra rezultatelor muncii echipei.

 Auto-motivare: stabilirea de scopuri individuale care să se găsească în concordanță cu misiunea echipei, participarea la stabilirea scopurilor echipei.

A urmări să obții sau să realizezi ceva anume reprezintă un factor motivator pentru membrii echipei.

 Experimentarea unor situații noi și gândire creativă, asumarea de riscuri deoarece progresul presupune depășirea propriilor limite și căutarea de soluții inovative.

Posibilitatea de a gândi în afara tiparelor prestabilite reprezintă un factor de care depinde succesul activității în echipă.

Din acest motiv sunt foarte indicate sesiunile de brainstorming, în care evaluarea critică a ideilor propuse este suspendată, ceea ce face să se descopere un număr impresionant de idei inovative, care să poată fi dezvoltate, iar ulterior să poată fi evaluate.

Integrarea în cadrul culturii organizaționale: un membru al echipei trebuie să cunoască întreaga organizație, misiunea acesteia, astfel încât să poată aprecia în ce măsură prestația lui și a echipei este în concordanță cu valorile și obiectivele organizației (Nowak, Vallacher, 2001).

 Manifestarea unei atitudini deschise față de perspectiva celorlalți: ascultarea ideilor pentru a înțelege punctul de vedere exprimat, susținerea propriului punct de vedere, realizarea de compromisuri.

 Cooperarea cu restul echipei, rezolvarea conflictelor, exercitarea comportamentelor excesiv competitive, sprijinirea colegilor, împărtășirea informațiilor, aprecierea meritelor celorlalți, exprimarea recunoștinței pentru sprijinul primit.

 Autocunoașterea și cunoașterea colegilor, a punctelor forte și slabe, a stilului de lucru, astfel încât să se faciliteze cooperarea în cadrul echipei. Cunoașterea sarcinilor celorlalți membri ai echipei contribuie la aprecierea rolului fiecărui membru în cadrul echipei și permite preluarea unor sarcini în cazul unei absențe sau supraîncărcări a muncii.

 Evaluarea propriei activități și a performanței echipei în funcție de obiectivele și standardele stabilite.

 Împărtășirea succesului, recompensarea performanțelor prin organizarea unor evenimente reconfortante, sau prin alte modalități care să motiveze membri echipei.

Prin participarea ca membru activ într-o echipă, individul contribuie nu doar la creșterea propriei satisfacții în munca pe care o desfășoară și la succesul echipei, ci și la dezvoltarea personală.

II.7 Motivare – satisfacție în muncă

Elementele de apropiere dintre motivare și satisfacție în muncă sunt următoarele:

• amândouă se bazează pe aceleași teorii;

• amândouă încearcă să explice performanța;

• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au avizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.

Elementele de diferențiere dintre două concepte sunt următoarele:

• deși greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă.

Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacție generală dau dovadă de incapacitatea de a reacționa la provocările mediului în care funcționează.

• dacă parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în muncă, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în muncă.

Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-și pună problema motivării sau satisfacției în muncă.

II.8. Capacitatea de muncă

Capacitatea de muncă din punct de vedere teoretic reprezintă performanța maximă de ordin fizic, neuropsihic și mental a omului pe care o poate realiza în procesul muncii.

Noțiunea de capacitate de muncă privită în sensul ei de posibilitate de realizare maximală nu poate fi niciodată apreciată exact. Organismul nu cheltuiește niciodată la limita maximală a puterilor, ci reține o rezervă importantă pe care nu o folosește decât în cazuri extreme. Noțiunea de capacitate de muncă în aspectul ei maximal, rămâne o noțiune teoretică.

A face parte dintr-o echipă sau grup care oferă siguranță, acceptare și un sentiment de apartenență este o necesitate fundamentală pentru majoritatea oamenilor

H. James HARRINGTON

CAPITOLUL III – MUNCA ÎN ECHIPĂ

III.1 Definirea “muncii în echipă” și importanța ei

În secolele XVIII și XIX, înainte de începerea mișcării industriale, munca se desfășura îngrupări mici: un meșter și un grup de ucenici.

Meșterul avea rol de profesor instruind ucenicii într-omeserie.În anul 1924, George Elto Mayo, fondatorul teoriei relțiilor umane, desfășura cercetări lauzinele Hawthorne ale companiei Western Electric din SUA.

Studiul său a confirmat relația dintrefactorii umani cum ar fi respectul de sine, recunoașterea meritelor și productivitatea muncii.

În anul 1940, Institutul BritanicTabestoga confirmat că productivitatea muncii crește atunci când lucrătorii sunt organizați în echipe.

“Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idee comună, capacitatea de a direcționa realizările individuale spre obiectivele organizaționale.

Este o limită care nu se poate determina exact, existând anumite probe, teste, cu ajutorul cărora se poate aprecia dacă această limită este mai sus sau mai jos.

În raport cu activitatea depusă, capacitatea de muncă poate fi preponderent capacitate de muncă fizică, capacitate de muncă nervoasă (neuro-senzorială) sau cerebrală (mintală).

În practică, în general cele trei tipuri sunt combinate.

Capacitatea de muncă a executantului este influențată de 4 categorii de factori:

1) factori fiziologici (starea de sănătate, alimentația, vârsta, sexul, greutatea, exercițiul, antrenamentul);

2) factori psihologici (aptitudini, temperament, emotivitate, personalitate, interes, motivație, relații interpersonale);

3) ambianța muncii (iluminat, cromatică, zgomotul, vibrațiile, noxele, temperatura, umiditatea, muzica funcțională);

4) factori sociali (nivelul profesional și cultural, regimul de muncă, nivelul de organizare al producției și al muncii, condițiile tehnice, igienico-sanitare).

Refacerea energiei consumate în procesul de muncă este o condiție obligatorie a menținerii capacității de muncă.

Ea se concretizează în pauza de masă în timpul programului de lucru, durata zilei de muncă și repausul zilnic, repausul săptămânal, concediul anual de odihnă, concediile medicale și de maternitate.

Organizarea ergonomică a muncii are menirea (scopul) de a asigura și menține capacitatea de muncă la un nivel optim pe o perioadă cât mai mare.

Se poate vorbi de o dinamică a capacității de muncă pe durata zilei de muncă cu 3 componente :

CMC – capacitatea de muncă în creștere (perioada de adaptare/acomodare);

CMO – capacitatea de muncă optimă;

CMD – capacitatea de muncă descrescândă sau în descreștere (perioada de accentuare a oboselii

CMC–se caracterizează prin rapiditate și precizie în mișcări (scăzută dar în creștere), atenție instabilă; din punct de vedere economic, productivitatea și producția sunt în creștere; după specificul activității durează de la câteva minute la o oră.

CMO–se caracterizează prin echilibru în balanța energetică a organismului, ritmul de respirație și pulsul sunt adecvate muncii; productivitatea este stabilă la nivel maxim; în raport cu specificul muncii durează de la o oră la patru ore.

CMD–apariția de mișcări inutile, erori, comenzi greșite, dispersarea atenției, creșterea timpului de reacție, de manifestare a reflexelor; remediul constă în acordarea de pauze care diferă în funcție de specificul muncii.

Capacitatea de muncă și fazele ei diferă în cursul zilei și al săptămânii în funcție de vârsta executanților, starea lor de sănătate, specificul activității, numărul de pauze, durata timpului de lucru, etc.).

Este sursa ce le permite oamenilor obișnuiți să atingă rezultate neobișnuite.” Andrew Carnegie – cel mai bogat om din lume in 1901.

Printre definițiile generale se numără:

– Persoane muncind împreună în grup pentru a realiza ceva. – Un număr restrâns de persoane cu abilități complementare care urmăresc un scop, obiective de realizat și o abordare comună, pentru care se consideră reciproc responsabile.

Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). Prima definiție stabilește, pur și simplu, că o echipă are un scop clar. Aceasta este diferența dintre o echipă și un grup care se întâlnește întâmplător.

Munca în echipă prezintă numeroase avantaje: primele și cele mai evidente sunt celelegate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constitui în echipă.

Membrii unei echipe ajung să se cunoască foarte bine, conlucrând la depășirea dificultăților curente.

În plus diversitatea și varietatea soluțiilor oferite crește cel puțin aritmetic cu fiecare membru.

Lucrul în echipă poate fide aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experiența contactului cuceilalți și bucuria de a beneficia de sprijinul acestora.

În felul acesta organizația își fidelizează odată în plus angajații, pentru că nimic nu regretă oamenii mai mult la schimbarea unui loc de muncă decât lipsa unui fost coleg la noul loc de muncă. Dacă aceste legaturi ajung sa fie puternice,confortul afectiv poate suplini și compensa alte lipsuri inclusiv în salarizare.

Iată de ce, lucrul înechipa este adesea folosit ca mijloc de combatere și diminuare a rutinei zilnice.

Nu salariul se constituie în cel mai important factor de motivare, ci conținutul muncii, natura sarcinilor curente șimodul în care această activitate, prestată 8-10 ore pe zi în fiecare zi, corespunde cel mai binenecesităților interne de creștere și dezvoltare.

Ce înseamnă o muncă rutinată: este o munca care nu aduce nimic nou în planul solicitărilor cognitive.

Oamenii simt că se pot detașa și că pot aplica același tipar în fiecare zi. La un moment dat chiar, anumite activități pot fi efectuate cu jumătate deatenție, ceea ce lasă timp pentru meditație și în paralel pentru întărirea convingerii că nu mai estenimic de învățat și deci că este timpul unei schimbări.

În acest moment oamenii încep să caute să compenseze, urmărind să identifice diverse mijloace prin care pot depăși plictiseala și plafonarea.

Astfel de debușee pot fi discuțiile cu colegii sau microactivități (un joc pe PC, lectura unui ziar…) posibil de efectuat în momentele mai libere.

Dacă mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se acumulează tot mai mult stres și frustrație în legătură cu jobul curent, intrându-se într-uncerc vicios.

Discuția cu un coleg, împărtășirea problemelor pot însă diminua mult efectele negative ale rutinei.

Pe de altă parte munca în echipă își poate avea și reversul său, în cazul în care echipa a fost prost construită ori există conflicte.

Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai ales atunci când partenerii nu își respectă angajamentele, și termenele sunt depășite în lanț, întârzierea amplificându-se continuu.

Iată de ce se acordă atât de multă importanță prezenței unor calități absolut necesare acestui tip de organizare a muncii.

Echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipă.

Grupul -un set de indivizi care au în comun unele caracteristici -fără să interacționeze neapărat unii cu alții.

“Echipa” -implică acțiuni comune ale unor oameni, care trebuie să colaboreze (până la un anumit nivel), ca să atingă niște obiective comune.

Ei împart responsabilitatea față de contribuția și rezultatele pe care le aduc în organizație.

Grupul reprezintă mai multe persoane care lucrează/ există în același cadru.

Câțiva oameni puși să lucreze în același loc nu reprezintă neapărat o echipă, ei nu vor rămâne decât o sumă individualități, puse la un loc!

Echipa este un grup ai cărui membri se influențează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv al organizației.În tabelul următor sunt prezentate diferențele dintre grupuri și echipe în organizații așa cum sunt precizate de Katzenbach, (1993)

Tabel 1. Diferențele dintre grup și echipă (după Katzenbach, 1993)

De la Facultatea de Business de la Harvard, cea de-a doua definiție este mult mai specifică. Identifică niște trăsături importante ale echipelor: un număr mic de persoane; cu abilități complementare – aceasta sugerează stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din echipă; urmărind un scop comun – motivul de ansamblu care aduce laolaltă aceste persoane; urmărind obiective comune de realizat – acestea așteaptă anumite rezultate în urma activităților lor; urmărind o abordare comună – o modalitate de lucru acceptată de toți; se consideră reciproc responsabile – responsabilitate comună.

Dinamica grupurilor și echipelor

Dinamica de grup vizează interacțiunile și procesele care au loc între membri și care conduc la creșterea performanței de grup comparativ cu suma performanțelor membrilor în condiții de muncă individuală. Acest lucru înseamnă că echipa are propria sa viață, devine o entitate de sine stătătoare, care se caracterizează prin identitatea echipei, procese și comportamente specifice, performanțe în grup.

În contextul echipei există cel puțin 6 manifestări ale dinamicii de grup:

 Confuzia: în special în prima etapă de formare a echipelor sau la începutul unei noi sarcini, într-o situație nouă, acestea trec printr-o stare de nesiguranță generată de nefamiliaritatea cu cerințele noului context.

Membrii echipei sunt mai degrabă orientați spre satisfacere propriilor nevoi de siguranță decât spre ceilalți.

Comportamentele manifestate într-o astfel de situație sunt fie timiditate și evitarea acțiunii, neexprimarea propriilor păreri sau din contră, manifestarea exagerată și individualistă a propriilor nevoi și dorințe, comunicare deficitară între membri, politețe și conformism accentuat la opiniile celorlalți datorită nesiguranței și neîncrederii în forțele proprii sau din contră manifestarea unei atitudini ostile.

 Conflictul: comportamentele caracteristice stării conflictuale pot fi exprimate prin crearea de subgrupuri în jurul unor centre de putere, atitudine de revoltă față de opiniile anumitor membri sau subgrupuri din echipă, sentimente de excludere de restul echipei, intrigi între membrii echipei, apariția secretelor și împărtășirea preferențială a informațiilor, subminarea autorității leaderului sau a anumitor membri, descurajarea ideilor și soluțiilor propuse, nerespectarea deciziilor, sarcinilor sau termenelor de grup.

 Controlul: în situația în care un anumit subgrup deține puterea sau leaderul este autoritar acesta manifestă o puternică influență și control asupra membrilor, deciziilor și activităților echipei. Interacțiunile și inovarea sunt reduse, spiritul de inițiativă este descurajat, membrii echipei supunându-se planului și dorințelor leaderului.

Controlul poate fi necesar pe perioade scurte, în anumite situații de criză sau când membrii echipei operează la un nivel foarte redus de dezvoltare, așteptând din partea leaderului satisfacerea nevoilor de siguranță.

 Cooperarea: comportamentele de cooperare se manifestă odată cu formarea identității de grup.

Membrii echipei înțeleg că prin sprijinirea și ajutorarea celorlalți coechipieri contribuie de fapt la propria performanță și la performanța echipei, sunt pregătiți să ia exemple unii de la alții și să se învețe reciproc.

Cunoașterea reciprocă, acordarea de feedback sunt elemente care facilitează înțelegerea și intuirea nevoilor celorlalți, astfel încât fiecare dintre membri să conștientizeze natura ajutorului de care colegii săi au nevoie.

 Consensul: acesta se exprimă prin acordul comun al membrilor echipei cu privire la strategiile rezolutive pe care să le adopte echipa, la modul de percepere al realității, la obiectivele echipei, valorile și normele acceptate de grup.

Echipa se caracterizează prin sincronizarea dintre membri, în centrul atenției aflându-se relațiile interumane și armonia din cadrul echipei.

Un consens prea puternic poate fi însă în detrimentul echipei, deoarece se pierde aportul individual al fiecărui membru, provocarea, dispare tendința spre inovație și descoperire, indivizii evită controversele.

Acceptarea necritică a soluțiilor din dorința de a menține armonia grupului face ca grupul să sprijine cu entuziasm orice idee propusă, exprimând o încredere exagerată în reușita acestora, care poate duce la apariția demotivării în realizarea sarcinii de muncă.

 Canalizarea eforturilor (angajamentul): acest proces apare în fazele de maturitate ale formării echipelor și se caracterizează prin creșterea atașamentului membrilor față de echipă, direcționarea eforturilor spre realizarea sarcinii, asumarea responsabilității și a rolului deținut în cadrul echipei.

Împărtășirea informațiilor, canalizarea energiei spre aceeași direcție generează creșterea performanțelor echipei.

Toate aceste procese se manifestă la nivelul oricărei echipe, uneori în același timp sau la momente diferite.

Managementul echipei presupune analiza tuturor acestor procese de grup în vederea identificării factorilor care pot conduce la eficientizarea și valorificarea dinamicii echipei în scopul realizării.

Importanța muncii în echipă

În ziua de astăzi munca în echipă este indispensabilă.

Dezvoltarea în timp a organizațiilor a arătat că avantajul competitiv al oricărei organizații este dat nu doar de o logistică de ultimul tip, ci și de un management eficient al muncii în echipă și de fundamentare a procesului de muncă pe lucrul în echipă.

Dacă acum trei decenii introducerea echipelor în cadrul procesului de producție era considerată a fi o decizie neobișnuită, în prezent tocmai organizațiile care nu funcționează pe baza unor structuri de echipă sunt considerate a fi atipice.

Tendința de aplatizare a structurilor organizaționale face ca interdependența dintre diversele departamente să devină tot mai accentuată.

Acest fenomen creează necesitatea unei mai eficiente colaborări între membrii organizației, obiectiv care poate fi realizat prin intermediul îmbunătățirii muncii în echipă.

Motivele care stau la baza formării echipelor se regăsesc atât la nivel organizațional, cât și individual.

La nivel organizațional, cea mai frecventă explicație adusă dezvoltării rapide a muncii în echipă are la bază faptul că, în cele mai multe situații, performanța unei echipe este superioară sumei performanțelor indivizilor ce o formează, în special atunci când obținerea performanței necesită competențe multiple, experiențe și perspective diferite.

Un sondaj realizat pe 230 de manageri de resurse umane arată că, în urma introducerii lucrului în echipă, în 77% dintre companii productivitatea a crescut, 72% au raportat îmbunătățiri calitative, în 65% dintre acestea satisfacția muncii a crescut, iar în 55% a crescut satisfacția clienților (Eales-White, 2004).

Competiția dintre organizații la nivelul pieței muncii pentru recrutarea și reținerea celor mai buni ofertanți de forță de muncă, face ca echipele să dobândească o importanță tot mai crescută.

Din acest punct de vedere, echipele reprezintă o modalitate eficientă de motivare a angajaților și contribuie la crearea unui climat organizațional armonios.

Formarea grupurilor și echipelor de muncă este o consecință în primul rând a diviziunii muncii și o modalitate de întâmpinare a nevoilor sociale ale oamenilor.

În acest mod, echipa devine atât o structură cu rol motivator, cât și o modalitate de democratizare la nivelul organizației.

Echipa reprezintă un stimul motivațional pentru participanți, apartenența la o echipă facilitând participarea individului la sistemul de luare a deciziilor.

Schimbările din mediul extern face necesară existența unor structuri organizaționale cât mai flexibile.

Organizațiile au descoperit că echipele sunt mai flexibile și mai deschise față de schimbările organizaționale, decât departamentele tradiționale sau alte forme permanente de grupuri de angajați. Prin comparație cu rigiditatea departamentelor organizaționale, structurile organizate pe echipe oferă un grad mai ridicat de adaptabilitate la noile sarcini.

De asemenea, solicitările mediului extern presupun realizarea de sarcini complexe, care necesită echipe alcătuite din persoane cu pregătire diversă, care să se poată reuni rapid pentru a rezolva o problemă punctuală, iar apoi să se regrupeze la fel de rapid pentru formarea unor alte echipe de proiect.

Dacă ne raportăm la nivel individual, nu există doar un singur motiv pentru care indivizii devin membri ai unui grup.

Faptul că fiecare individ aparține mai multor grupuri arată că acestea oferă beneficii diferite membrilor lor.

Principalele motive care stau la baza integrării indivizilor în diferite grupuri vizează beneficii precum:

 Securitatea – prin integrarea într-un grup, indivizii își pot reduce sentimentul de insecuritate, se simt mai puternici, sunt mai rezistenți la amenințări.

 Statusul – apartenența la un grup poate conferi o poziție sau recunoaștere socială pentru membrii săi.

 Încrederea în sine – recunoașterea de către grup a valorii personale a fiecărui membru poate crește sentimentul propriei aprecieri a individului.

 Afilierea – prin interacțiunile sociale pe care le facilitează, grupul poate îndeplini nevoile sociale de apartenență ale individului.

 Putere – apartenența la un grup oferă individului sprijinul celorlalți membri, ceea ce se asociază cu un nivel mai ridicat de putere.

 Realizarea scopului – în situațiile în care realizarea sarcinii presupune implicarea mai multor persoane, prin valorificarea experienței membrilor grupului, acesta poate contribui la atingerea obiectivului stabilit.

Există unele departamente unde este necesar un leader puternic, sau unde angajații nu sunt pregătiți pentru a face parte dintr-o echipă de muncă, iar transformarea unui grup într-o echipă ar putea avea consecințe negative asupra performanței membrilor.

Astfel, în funcție de specificul sarcinii de rezolvat și de caracteristicile resurselor umane disponibile, apelarea la structuri de muncă pe bază de echipă este necesară în special când:

 Este necesară o nouă abordare a modalităților posibile de realizare a scopurilor;

 Sarcina de realizat necesită resurse umane cu pregătire și experiență diferită;

 Cultura organizațională a companiei dobândește un caracter participativ al implicării angajaților;

 Conducerea companiei își asumă valorile unei culturi bazate pe echipă

 Activitatea de realizat este complexă, presupunând un ansamblu de subsarcini și cerințe variate;

 Pentru a putea fi rezolvate, sarcinile presupun interacțiune între

cei care le realizează (comunicare, cooperare, schimb de informații).

Astfel, principalele beneficii aduse de munca în echipă vizează:

 Sinergia: interacțiunea angajaților generează rezultate mai bune decât suma rezultatelor individuale.

 Stimularea creativității: un singur angajat poate concura cu greu cu numărul de idei originale pe care le poate dezvolta un grup orientat spre un anumit scop.

 Facilitează coordonarea eforturilor mai multor angajați. Cum multe dintre activități sunt prea complexe pentru a fi realizate de către o singură persoană, coordonarea activităților unui număr mai mare de angajați se realizează mult mai ușor dacă aceștia constituie echipe, decât dacă fiecare lucrează individual.

 Facilitează inter-cunoașterea dintre membrii echipei.

Pe de altă parte, nu mereu echipa este soluția pentru problemele pe care o organizație trebuie să le rezolve. Deși echipele și munca în grup aduc în general un plus semnificativ de performanță, acestea presupun și o serie de limite, în formarea și funcționarea eficientă a echipelor putând interveni mai multe dificultăți.

Unitatea de bază nu o mai reprezintă individul, ci grupul.

Pentru a face față presiunilor pieței globale, organizațiile au conștienizat că trebuie să renunțe la structurile ierarhice în favoarea unor formațiuni mai flexibile,adică în favoarea echipelor care să se autocoordoneze, ale căror membri să coopereze,și ale caror manageri să utilizeze programe de recompensare.

Doar în acest fel se pot realiza obiectivele organizaționale principale.

Piața globală impune formarea de astfel de alianțe la nivel internațional, astfel, că multi producători se asociază cu furnizorii pentru maximizarea calității, reducerea costurilor și perfecționarea continuă.

Efecte pozitive pentru organizații ale muncii în echipă:

crește productivitatea;

se îmbunătățește calitatea;

se îmbunătățește moralul;

scad cheltuielile generale.

Efecte pozitive pentru indivizi ale muncii în echipă:

munca se realizează cu mai puține tensiuni;

responsabilitatea este comună;

membrii echipei au o stimă de sine crescută;

premiile și recompensele sunt comune;

membrii echipei sunt capabili să se influențeze unii pe alții;

membrii echipei au sentimentul că au realizat ceva împreună.

Printre avantajele muncii în echipă pentru angajați și formarea tehnică și profesională se numără:

încurajarea angajaților să învețe și să muncească împreună;

posibilitatea ca angajații să participe mai eficient în contextele sociale;

sprijinirea ca aceștia să respecte valoarea tuturor indivizilor – un aspect important într-un sistem educațional pe deplin inclusiv;

facilitarea schimbului de cunoștințe și experiență între angajați;

a profita de învățarea din grupul de colegi; prin intermediul experiențelor împărtășite, fiecare individ va fi ajutat să devină mai conștient de propriul comportament.

Desi munca in echipa are avantajul de a fi mai eficientă prin faptul ca le permite membrilor săi să își completeze reciproc abilitățile, trebuie avut in vedere faptul ca nu orice proiect poate fi realizat in echipa.

Atunci cand avem de-a face cu o astfel de activitate si cand se doreste realizarea ei in echipa, apar anumite dezavantaje.

In plus, este nevoie sa se se investeasca mult timp si capital uman.

Un aspect negativ al muncii in echipa este acela ca rezistenta la schimbare este in general mai mare in cazul echipei decat in cazul persoanelor separate.

Munca în echipă prezintă și alte dezavantaje precum: Sufocarea individualității; – Costurile în timp și efortul de a cosntrui o echipă; – Deciziile pot fi făcute bazându-se pe păstrarea membrilor echipei fericiți mai degrabă decât de a fi critic examinați; -Pericolul presiunii grupului;

III.2. Etapele evoluției echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să știe că acestea parcurg mai multe etape înainte de a fi eficiente:

a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se familiarizează unii cu alții.

Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigențele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.

Etapa de constituire a echipei se caracterizează, de regulă, prin incertitudine și stres.

Știind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze, atât la noua lor situație de lucru cât și unii cu alții, managerii trebuie să fie toleranți față de discuțiile informale lungi în care se explorează elementele specifice ale echipei și să nu le privească ca pe o pierdere de timp.

b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază – caracterizată prin conflicte și neînțelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor.

Se contestă în permanență modul de funcționare și echipei pare să-i lipsească unitatea. Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care privește echipa și să-și prezinte punctele lor de vedere, complet și corect.

Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).

c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-și înțeleagă și să-și accepte rolurile, să respecte regulile și să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.

Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.

În această etapă normele, valorile și comportamentele stabilite în cadrul echipei se transferă în organizație și pot fi decisive pentru succesul acesteia.

La nivelul echipei, realizările obținute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare.

d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei și pregătește desființarea sa.

Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiți că echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relații pe plan personal și/sau a unor situații plăcute de muncă.

Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe și să facă eforturi pentru a-i integra în noi echipe sau activități care să fie la fel de stimulative și atractive.

Nu toate echipele din cadrul organizațiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluție.

Cunoașterea acestui ciclu permite însă managerilor:

– să obțină informații utile despre modul în care funcționează echipele;

– să-și adapteze acțiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;

– să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maximă.

Pentru ca echipele să funcționeze și să aibă succes în cadrul organizațiilor, managerii lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerințe de bază:

􀃖 Interacțiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează obținerea unor rezultate dorite și oferă satisfacții tuturor celor implicați.

Bineînțeles că există loc și pentru individualiști în echipă, dar sentimentul satisfacției crește în cazul în care apare cooperarea.

􀃖 Prezența efectivă. O echipă funcționează bine dacă membrii ei au contact direct unii cu alții.

Există însă tot mai multe situații în care aceștia se află la distanță de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa

virtuală).

􀃖 Învățarea în echipă. Membrii echipei învață de la ceilalți și le transmit propriile lor cunoștințe.

􀃖 Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcționeze normal (comunicare, colaborare….).

Managerii consideră eficiente acele echipe care își îndeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare și se adaptează la schimbare atunci când este necesar.

Preocupați de creșterea eficienței echipelor pe care le coordonează, managerii desfășoară mai multe tipuri de acțiuni:

a. Acțiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acționează astfel încât munca echipei să fie plină de satisfacții; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă și management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei și între management și echipă; minimizează conflictele nerezolvate și luptele de putere din cadrul echipei; minimizează amenințările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepția că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Acțiuni legate de organizare. În această direcție, managerii constituie structuri stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranță; se implică în evenimente legate de echipă; manifestă interes față de progresul și funcționarea echipei; recunosc și recompensează realizările echipelor.

c. Acțiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective, direcții, planuri și proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare și asistență tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat și calificat care să facă parte din echipă și acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învățatul în echipă.

În multe organizații, învățarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, și aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preț pe dialog – pentru a identifica punctele de vedere ale celorlalți; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor și pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei și pe creativitate – pentru a favoriza apariția de idei noi

Putem investiga echipele în modalități diferite.

O modalitate foarte utilă este să ne imaginăm că echipa are propria viață. Tot așa cum noi traversăm un număr de etape în viața noastră, echipele urmează și ele o serie de etape.

Înțelegerea acestor etape ne ajută să organizăm o echipă.

Sugestii privind organizarea unor echipe cu o eficiență crescută

Unul dintre modelele cele mai cunoscute referitor la ciclul de viață al unei echipe este cel dezvoltat de Bruce Tuckman, care a fost ulterior îmbunătățit de alți cercetatori, care au adăugat anumite nuanțe.

Eficientizarea muncii în echipă

„De ce eșuează atât de multe echipe?” Dacă reflectăm asupra aspectului pozitiv al acestei observații, ne punem întrebarea „Ce anume face eficientă o echipă?”

Diagrama prezintă unele din trăsăturile care se observăm în echipele eficiente.

2.2.Persoanele din echipă și rolurile acestora

Frecvent, atunci când plănuim munca în echipă, ne concentrăm asupra sarcinii și ignorăm persoanele implicate.

Persoanele care conduc echipele fac aceasta frecvent pentru că este mai ușor să organizezi o sarcină decât să conduci persoane.

Dr Meredith Belbin este un gânditor de frunte în acest domeniu. Ea a devenit faimoasa pentru modelul rolurilor in echipa dezvoltat la sfarsitul anilor 1970.

Belbin a demonstrat ca echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite, inregistreaza performante superioare celor ale echipelor dezechilibrate.

În prezent modelul sau este utilizat de mai mult de 40% din firmele de succes din Marea Britanie, precum și de alte mii de companii la nivel internațional.

Timp de câțiva ani a lucrat cu o echipă la centrul Henley Management din MB, studiind modalitățile în care se comportă managerii de pretutindeni.

În timpul acestor exerciții au fost evaluate comportamentul, personalitatea și stilurile de gândire ale acestora, iar în final Belbin a identificat ceea ce a definit drept roluri în echipă.

Un rol în echipă este tendința de a te comporta, contribui și interacționa față de alții într-un anume mod.

Inițial, a identificat opt roluri în echipă, dar mai apoi a adăugat un al nouălea – specialistul – care își aduce contribuția individuală prin cunoștințe specifice.

Nu există un rol bun sau rau; fiecare rol este important pentru succesul întregii echipe. Belbin însă spune ca unele roluri au o atitudine mai extrovertită, iar altele sunt mai introvertite, deși astăzi aceasta dimensiune nu prezinta importanta.

Unele informații referitoare la diversele roluri cât și la contribuția persoanelor aflate în fiecare din cele nouă roluri sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Cele nouă roluri pot fi, de asemenea, puse în legătură cu preferințele indivizilor când acționează, gândesc sau se concentrează asupra celorlalți

De-a lungul timpului unele roluri au suferit modificarea denumirii. Mai jos va prezentăm cele noua roluri in echipa Belbin, asa cum sunt ele cunoscute astazi, impreuna cu o scurta descriere.

• Coordonatorul. Numit initial Presedintele.

Este tipul increzator, matur, preocupat de egalitate si dreptate intre membrii echipei. Este principalul candidat la presedintia echipei, deoarece are calitatea de a se detasa si a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabileste programul, stabileste prioritatile, alege problemele, insa nu domina discutii

• Formatorul. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma efortului echipei si cauta aspectele practice privind implementarea proiectului.

Concentrat pe insarcinarea data, urmareste sa castige, aproape cu orice pret. Prezenta mai multor formatori intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor.

• Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie, care rezolva toate problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor si sugestiilor originale si totodata radicale.

Prezenta mai multor roluri fabrica intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor, deoarece apar mai multe idei, insa fara vointa de a le implementa

• Monitorul – Evaluatorul. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest rol contribuie la analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele nechibzuite.

Fiind obiectiv, de obicei reuseste sa vada cel mai clar toate optiunile disponibile. Pot insa deveni hipercritici, innabusind entuziasmul fara niciun temei logic.

• Implementatorul. Numit initial Lucratorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, simt practic, loialitate, structura, independenta, eficienta si este demn de incredere.

Implementatorul transforma deciziile si strategiile colegilor in actiuni pozitive.

Este motivat de loialitatea fata de echipa sau companie, ceea ce il face sa execute sarcinile evitate de toti ceilalti. Poate fi vazut si ca avand viziunea ingusta.

• Investigatorul de resourse. Un bun comunicator, negociator, deschis si rapid, acesta aduce idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul necesar la inceputul unui nou proiect.

Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul de legatura si exploratorul echipei.

Are tendinta de a pierde din avant spre sfarsitul proiectului si uita mici detalii.

• Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi sprijina colegii, aplaneaza conflictele si are o influenta calmanta.

Scopul sau este unitatea si continuitatea in echipa. In general rolul său nu este apreciat pana în momentul absenței sale, când apar conflictele și lucrurile nu mai functionează normal.

Datorită impartialității, coechipierului îi poate fi imposibil să ia o decizie hotărâtă atunci când este necesar.

• Finalizatorul. Este caracterizat de atenția pentru detaliu, standardele înalte, acuratețe, calitatea muncii si respectarea programului si a specificatiilor.

Fiind un perfectionist, finalizatorul se va asigura că totul este în regulă, însă poate fi exasperant cu îngrijorarea sa excesivă și atenția pentru detaliu, în detrimentul respectării termenelor limită, precum și datorită faptului că refuză să împartă însîrcinările cu altcineva.

• Expertul. Concentrat pe aptitudini și cunostințe, motivat de standardele profesionale și dedicat muncii, expertul sau specialistul este o `sursă nesecată de cunostințe`, pe care le împarte cu placere membrilor echipei.

Acest rol a fost adaugat ulterior, deoarece in cadrul cercetarilor initiale exercitiul de simulare nu a necesitat cunostinte specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros în echipă și nu există roluri principale sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipa să cuprindă noua persoane, ci doar ca rolurile să fie prezente.

În echipele mici o persoană poate avea mai mult de un singur rol.
Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei față de ceilalți, ce poate ajuta sau împiedica eficiența echipei.

Identificarea rolului pe care îl poate juca o persoană este importantă pentru că permite ca:

persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce privește componența echipei;

individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-și organizeze punctele tari și slabe și să lucreze mai eficient în echipă,

echipa să-și adapteze felul în care răspunde cerințelor sarcinii propuse.

În diversele etape din viața unei echipe persoanele cu roluri diferite în echipă pot să-și aducă o contribuție specifică.

În tabelul 1 se prezintă rolurile în echipă în diversele etape din viața unei echipe. Nu ar trebui să ignorăm contribuțiile potențiale ale persoanelor cu alte roluri în fiecare etapă.

Faptul că un rol anume apare în mai multe etape nu înseamnă că o persoană cu acest rol este mai importantă, pentru că toate rolurile sunt deopotrivă importante pentru o muncă eficientă în echipă.

Apartenența la echipă

În ceea ce privește componența echipelor, e necesar să existe o combinație de persoane cu abilități diferite și caractere diferite.

Dacă sunt prea asemănătoare, crearea de noi idei va fi limitată și toată lumea va dori să joace aceleași roluri și să îndeplinească aceleași sarcini. Cu excepția unei echipe foarte mici, va fi necesar un conducător.

Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, în general există un conducător, dar aceasta nu înseamnă că el este mai important decât oricare alt membru al echipei.

Această recunoaștere egală trebuie să se raporteze și la sex, capacitate intelectuală și oricare din multele diferențe ce caracterizează indivizii.

De asemenea mărimea echipei este importantă. Într-o echipă de până la șase membri este probabil ca toți să devină activ implicați.

Cei mai tăcuți nu vor fi dominați de personalitățile mai puternice, iar aceia care nu doresc să muncească nu se pot ascunde atât de ușor. În general, aceasta este mărimea ideală.

Grupurile mai mari, de până la zece persoane, cuprind adesea una sau două persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi încă productive.

În cele mai mari de atât observăm că mai puțini vorbesc ori sunt realmente implicați activ și un mic număr va domina activitatea întreprinsă.

Odată ce au fost stabiliți membrii echipei, aceștia trebuie să învețe să lucreze împreună. .

Ca o echipă să funcționeze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet dedicați finalizării sarcinii și realizării obiectivelor.

Ei trebuie să sprijine procesul și produsul muncii în echipă.

Realizarea unui consens și asumarea sarcinii de către fiecare membru al echipei este foarte importantă, atât în vederea succesului muncii în echipă cât și a dezvoltării fiecărui membru. Aceasta se realizează în etapele „dezbateri” și „reguli” din viața unei echipe.

Competiția dintre membrii unei echipe joacă rar un rol într-o muncă în echipă eficace. Aceștia trebuie să devină camarazi, astfel încât să fie conștienți de prezența celuilalt, să-și ofere sprijin și să aibă grijă unul de celălalt, și să-și împartă munca echitabil într-o manieră care să promoveze eficacitatea.

Echipa trebuie să stabilească o împărțire clară și echitabilă a rolurilor și sarcinilor.

Tabelul 1. Roluri cheie în echipă pe parcursul etapelor din viața unei echipe

Practici de muncă eficace

Factorul major care duce la realizări sub așteptări sau lipsă de eficacitate în munca în echipă este comunicarea defectuoasă. Ceea ce este ironic este că poate am decis că dezvoltarea comunicării este unul din motivele pentru care folosim munca în echipă.

O echipă eficace acceptă și recunoaște punctele tari și slabe ale membrilor săi și valorifică punctele tari ale fiecărui membru.

Membrii recunosc că este importantă contribuția fiecărei persoane. Deși este posibil să nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilalți, ei se respectă reciproc, recunosc drepturile celorlalți de a avea și exprima opinii individuale.

Apoi cad de acord cum să avanseze pe baza unui consens. De asemenea ei recunosc și apreciază faptul că performanța combinată a unei echipe este mai semnificativă decât suma contribuțiilor individuale.

O echipă eficace alocă sarcinile cu claritate și identifică felul în care activitățile vor fi coordonate.

Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare în cadrul echipei, în special în cazul unei echipe mai mari sau atunci când echipa nu lucrează tot timpul în același loc.

Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dacă este vorba doar despre felul în care o sarcină ar trebui să fie realizată.

Dacă sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea unor decizii, poate fi necesar să ne gândim la valoarea muncii ca exercițiu pentru munca în echipă sau, dacă folosim într-o manieră optimă posibilitățile pe care le avem.

Echipa cea mai productivă va fi aceea ce recunoaște și utilizează o serie de surse de informație și inspirație.

Trebuie să ne asigurăm că am identificat și plănuit disponibilitatea acestor surse.

Respectul reciproc în cadrul unei echipe înseamnă că procesul de generare și testare a ideilor și de identificare și îndepărtare a erorilor și a opțiunilor care nu funcționează se va derula fără poticneli.

În același timp, într-o echipă eficace, vor apărea rareori conflicte reale, iar echipa ca întreg va putea să găsească o soluție.

Instrucțiuni referitoare la soluționarea unui conflict în echipă:

Soluționarea conflictelor din cadrul echipei

Dacă membrii unei echipe muncesc împreună făcând dovadă de încredere și respect reciproc și angajându-se să atingă obiectivul comun, nu ar trebui să apară conflicte. Cu toate acestea, conflictele apar.

Echipa trebuie să rezolve singură conflictul.

Identificarea și clarificarea sursei conflictului

Membrii echipei care nu sunt direct implicați în conflict ar trebui să caute informații despre opiniile acelor membri care sunt implicați, astfel încât să se poată stabili un dialog pe baza datelor reale ale situației. Acesta ar trebui să continue apoi, până când sunt recunoscute și înțelese ambele puncte de vedere.

Stabilirea unor obiective comune

Membrii echipei ar trebui să stabilească rezultatele preferate de ceilalți membri ai echipei. În urma discutării acestor obiective individuale, ar trebui să încerce să găsească niște puncte comune cu care sunt de acord toți membrii.

Identificarea opțiunilor

Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune, membrii echipei implicați în conflict ar trebui să discute ideile lor cu ceilalți membri ai echipei și să le ceară sugestii și să exploreze toate opțiunile.

Îndepărtarea obstacolelor

Membrii echipei ar trebui să identifice obstacolele și să stabilească consecințele posibile în urma îndepărtării lor.

Ei ar trebui să identifice ce anume poate și ce anume nu poate să fie schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui să fie discutate și îndepărtate câte unul o dată, astfel încât să se realizeze treptat un acord.

Ar trebui să se facă referire la obiectivele comune identificate anterior, astfel încât să poată fi identificat un rezultat care satisface dorințele tuturor acelora implicați în conflict.

Ajungerea la un acord

Membrii echipei ar trebui să identifice o soluție acceptabilă pentru toți membrii echipei și nu numai pentru aceia care au fost implicați în conflict.

Recunoașterea acordului

Toți membrii echipei trebuie să recunoască că au ajuns la o soluție în urma căreia nimeni nu pierde ci toți câștigă. Ei trebuie să se asigure că toți înțeleg implicațiile acordului pentru ei și modalitățile lor de lucru.

Trebuie apreciați toți membrii echipei care au contribuit la găsirea soluției în vederea unei atmosfere pozitive.

O echipă eficace va fi de asemenea capabilă să recunoască dacă realocarea muncii sau reorganizarea echipei este adecvată.

De asemenea, membrii ei vor fi capabili să acționeze dacă apare o astfel de situație. Cu toate acestea, ei vor recunoaște că aceste schimbări vor întârzia probabil activitatea și că nu constituie, în general, o trăsătură obișnuită a muncii în echipă.

Este esențial un sistem de monitorizare eficace a performanței lor pentru o muncă în echipă eficientă.

Eficienta muncii în echipe

Eficiența muncii în echipă depinde de factorii psihologici prezenți în cadrul echipei

Există o serie de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula performanța,și s-a constat apariția anumitor fenomene care pot constitui un obstacol în calea performanței echipei.

Pentru a putea îndeplini eficient o sarcină, o echipă trebuie vazută ca o unitate socială care-și întrebuințează întreaga capacitate cu scopul de a realiza această sarcină.

Factorii care influențează eficiența muncii sunt redați in figura de mai jos.

Dupa cum se observă în desenul de mai sus, drumul către eficiența în munca este dat de cumulul dintre natura sarcinii și compoziția grupului (care inglobează atat cunoștințele membrilor grupului cât și modul în care aceștia relaționează dar și de complexitatea sarcinii) la care foarte importantă este și amprenta managerului prin modul în care încurajează și recompensează membrii echipei.

În plus instruirea resureselor umane este tot responsabilitatea managerului.

Pentru a ajunge la nivelul performanțelor dorite se recurge la adoptarea unor strategii de gestionare a resurselor (sugerate în desen prin PROCESE DE ECHIPA).

În ultimul chenar din desenul de mai sus sunt subliniate câteva condiții de menținere a performanțelor obținute.

Și anume: continuitatea echipei, satisfacerea nevoilor membrilor și acceptabilitatea rezultatelor.

Sursa: Gary Johns, Comportament organizational, 1998.

Realizarea poate fi împiedicată de diversele probleme care apar inevitabil în interiorul grupului, probleme emoționale, sociale sau alte nevoi umane.

Pentru a promova bunăstarea membrilor săi, echipa trebuie să reflecteze asupra modului în care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele și să determine climatul social general al grupului.

Este foarte greu pentru o echipa să realizeze o corelație armonioasă între climatul din cadrul acesteia si indeplinirea adecvată a sarcinii.

Este evident, că este dificil să le impace pe amîndoua, și de multe ori nu se reușește acest lucru. Din această perspectivă s-a constatat conturarea a 4 tipuri de grupuri:

1. Echipa cu cea mai mai eficientă funcționare, se caracterizează prin faptul că membrii acesteia comunică foarte bine, și își modifică obiectivele și strategiile in funcție de circumstanțe, ceea ce demonstrează o dorință de colaborare pe o perioadă îndelungată.

2. Echipa în care există un climat cald și solidaritate între membri, dar care nu-și îndeplineste saricinile eficient.

Pentru că nu vor sa ajungă la divergențe, evită orice posibil conflict sau discuție în contradictoriu.

De aceea o astfel de echipă nici nu ia decizii tranșante și satisfacția organizației cu privire la performanța grupului este scăzută.

3. Nu de puține ori se întalnesc echipe care nu dau rezultate pe nici un plan.

Membrii din cadrul acesteia sunt nemulțumiți atît de natura relațiilor interpersonale,cat si de calitatea activității lor.

4. O ultima categorie de echipă este cea ale carei membri nu doresc o colaborare pe termen lung, și de aceea nici nu cultivă relații interumane relativ afective. Executarea sarcinii este satisfacatoare, dar latura socială lasă de dorit.

Din acestă cauză, nu există foarte mulă creativitate în activitățile echipei.

De multe ori în cadrul grupului apare fenomenul numit ”lene socială”, atunci cînd indivizii depun mai puțin efort atunci cand stiu că au o echipă intreagă carelucrează impreună cu ei.

Aceasta e inevitabil, e chiar normal, e o caracteristică a comportamentului uman și nu denotă altceva, decît prezența siguranței în cadrul grupului.

Însă acest fenomen duce la apariția sinergiei, și anume că echipa dă randament mai mic decît suma contribuțiilor individuale ale membrilor.

Contribuția fiecaruia depinde foarte mult și de natura sarcinii.

Cu cît acesta estemai provocatoare, cu cerințe mai intersante, cu atat motivația crește și rezultatelesunt mai spectaculoase.

Acest fenomen se numește „muncă socială” și este opusul fenomenului mai sus amintit.

Efectul de lene socială este destul de rar întalnit la culturile din Estul Europei,datorită mentalității preponderent colective.

Aceștia au o identitate de așa natură,încât pentru ei obiectivele de grup sunt superioare celor individuale.

O altă cauză a ineficienței cu care execută sarcinile o echipă, se datorează faptului că aceasta se lasă uneori influențată de considerații ierahice.

Deși majoritatea membrilorunei echipe au o părere comună, de obicei tind, sau se simt constrînși să adopte ideea superiorului, sau persoanei care vorbește cel mai mult, indiferent dacă aceasta are sau nu dreptate.

Diversitatea membilor echipei duce la eficiența muncii

S-a constat că atunci când indivizii unei echipe sunt foarte diferiți, la inceputul formării acesteia vor exista conflicte puternice, care, mediate corect, se vor aplana în timp, și echipa va dovedi în timp un nivel foarte ridicat de eficiență.

Diversitatea este un concept foarte complex, și se poate manifesta în diverse direcții, precum:

Diversiatea în ceea ce privește sarcina

Un grup internațional de cercetare sponsorizat de UNESCO a facut studiul cel mai complex legat de factorii care influențează performanța științifică pe 1222 echipe de cercetare, și au constat că varietatea backgroundului favorizează inovația, prin încorporarea diverselor idei din mai multe arii funcționale.

Cunoștințe, deprinderi și abilități diferite aduc grupului puncte de vedere utile, variate, asupra problemelor,oferind astfel o multitudiune de perspective.

Munca echipei va fi eficientă, dacă aceste diferențe se vor rezolva în interesul atingerii scopurilor comune, și nu în interese personale, de a atrage atenția sau recunoștința superiorilor.

Diversitatea relațiilor

În ceea ce privește difențele de vârstă ale membrilor unei echipe, cercetatorii au ajuns la concluzia ca nu sunt benefice diferențele foarte mari, pentru ca implică viziuni foarte diferite care pot duce la prea multe căi de mijloc, și implicit la lipsa de inovație.

În cazul sexului, este ideal ca o echipă să fie formată în egală măsură din femei, cît și din bărbați.

Pentru că acestea se concentrează mai mult asupra participării și implicării colegilor, în timp ce barbații se axează mai mult pe sarcină.

În lumea globalizată in care trăim, este benefică colaborarea la nivel național.

Ba putem chiar face următoarea afirmație: cu cît partenerii provin din culturi mai diferite, cu atît colaborarea dintre ei va da roade mai bune.

În timp ce culturile colectiviste cîntăresc ambele laturi ale unei probleme, culturile individualiste iau hoatrâri mai radicale.

Astfel, echipele ale căror membri gândesc la fel, vor avea o existență confortabilă, dar se vor dovedi lipsite de creativitate și ineficiente.

Prin aplicarea unor tehnici specifice, echipa dă randament maxim.

A fi membru într-un grup presupune implicare, interacțiune, coordonare, informare, într-un cuvant pariticipare. Toate acestea presupun o deosebită responsabilitate, de aceea orice colaborare presupune împărțirea responsabilității în mod egal între toți membrii.

De multe ori, însă acest lucru nu se poate realiza din cauza unor condiții nefavorabile care apar in special în cadrul colaborarii la nivel internațional.

Din cauza distanței, membrii echipei se întalnesc foarte rar și pe parcurs li se pierde din identitatea comună.

O soluție în sprijinul acestora este, recurgerea la videoconferințe,prin intermediul acestora se pot surprinde toate reacțiile nonverbale ale colaboratorilor,ceea ce încurajează eficiența muncii. Alte probleme ar fi fie timiditatea unor membri care nu rusesc să-și exprime punctul de vedere, fie încercarea de dominare a discuției din partea unei persoane, fie din preocupare prea mare de a menține o identitate puternica a grupului, se promovează gândirea de grup, pentru că se crede că astfel acesta va fi mai puternic față de altele.

Pentru a evita toate acestea, ideal este ca videoconferințele sa fie realizate în mod constant, pentru a nu se pierde legătura, atît de esențială pe toate planurile, dintre membri.

Dacă sarcina pe care o au de indeplinit, este privită de către membrii echipei ca fiind prioritară, aceasta va fi indeplinită efficient

Cand sarcina nu e privită ca lucrul prioritar care trebuie relizat, pot apărea diferite disfuncții în procesul decizional.

Una dintre cele mai grave, este apariția gandirii de grup (group-think). Aceasta se manifestă prin preferința pentru propria coeziune a grupului, decît pentru corectitudinea deciziilor.

Atunci grupul este forte unit și nu acceptă pareri din afară, mai ales dacă acestea sunt contrare, ci acceptă mai degrabă prima propunere care are acordul tuturor, neluînd în cosidereare alte alternative.

S-ar ajunge la rezultate optime dacă aceste păreri ar fi discutate în mod cooperativ,

făra implicații personale.

O altă problemă este tendința grupului de a pune importanța șefilor/persoanei superioare mai sus decît importanța sarcinii.

Atunci rezultatul obținut nu este cel al muncii lor, ci mai degrabă propunerea superiorului, care fie că este adecvată, fie cănu este, este adoptată de restul, datorită statutul acelei persoane.

Un alt aspect care ar putea fi pus înaintea îndeplirii eficiente a sarcinii, ar fi mecanismele de apărare a echipei, și anume atunci cînd echipe este prea subiectivă și scapă din vedere realitatea, considerînd că tot ce e rău în cadrul ei, vine din exterior.

Astfel echipa este ca un organism, are și ea un sistem imunitar care-o apără de tot ce i-ar putea amenința stabilitatea.

La apariția unei piedici, nu este căutată o soluție pentru eliminarea acesteia în vederea îndeplinirii cat mai rapidă și eficientă a sarcinii, ci este cautat un țap ispășitor. De aceea nu are loc progresul, și nici învățarea.

Conflictele din cadrul echipei se rezolva cel mai bine prin colaborare

„Dificultățile sunt menite să ne stimuleze, nu să ne descurajeze. Spiritul uman va deveni mai puternic datorită conflictelor.” (William Ellery Channing – 1980-1842) .

Atîta timp cât conflictele din cadrul echipei unei organizații nu sunt de natură persoanlă, acestea pot fi rezolvate prin următoarele modalități: ele pot fi evitate – soluție care nu prea mulțumește nici una dintre părți; lupta pentru a obține cîștig de cauză cu orice preț, riscă să genereze un alt conflict; compromisul e o soluție bună, însă nimeni nu pare a primi ce-și dorește; prin mulțumirea unei părți, rămîne cealată în dezavantaj; soluția optimă este colaborarea

Colaborarea se poate realiza prin izolarea persoanelor de problemă, nu poziția contează, ci interesul; și menținerea concentrării asupra motivului de dispută.

Creativitatea nu trebuie să lipsească, trebuie găsite posibilități care să multumească, sau să întreacă așteptările părții adverse.

Dacă soluțiile sunt descoperite împreună iar criteriile rămân obiective, se va ajunge la o concluzie justă. În cadrul organizațiilor apar adeseori și conflicte personale, datorită firilor diferite ale diferiților membri: unii pot avea calități de lider, pot domina grupul, alții sunt mai retrași, unii sunt mai creativi, alții sunt mai pragmatici.

Aici apare psihologia inevitabilității. Cu toate acestea, reamintesc faptul că grupurile eterogene duc la rezultatele cele mai eficiente.

Diversitatea poate genera creativitate, dacă este prețuită de membri.

Problemele trebuie tratate la aparitia lor, de la egal la egal, existența lor nu trebuie negată sau ignorată, iar aceste discuții nu trebuie tergiversate.

Daca membrii sunt dedicați unui plan comun, atunci dispun de suficientă maturitate profesională de a nu periclita succesului întregului grup.

Într-adevar pot exista membri dificili în cadrul echipei.

Primul pas în ceea ce-i privește trebuie să fie instruirea lor, și oferirea de feedback.

Dar la costatarea că aceștia chiar nu dispun de același system de valori ca restul, atunci trebuie determinat să parăsească echipa, sau se poate apela la departamentul de resurse umane.

În cadrul muncii în echipă toate elementele detaliate anterior, factorii psihologici, diversitatea, prevalența sarcinii, tehnicile și conflictele, sunt interdependente.

Toate acestea se întrepătrund și determină rezultatele muncii depuse.

Prin urmare, lucrarea de față reprezintă o contribuție la studiul amplu al muncii în echipă, iar conținutul acesteia contribuie la creșterea performanței membrilor din cadrul acesteia, prin prezentarea diferitelor probleme care pot apărea în cadrul grupului, și a metodelor cele mai bune de rezolvare ale acestora.

Organizațiile reflectă, ele nu pun în umbră diversitatea de valori din societate.

Ținînd cont de criteriile considerate prioritare în această lucrare, organizațiile pot deveni mai utile societății din care fac parte.

III.3. Tipuri de echipe

La nivelul organizațiilor putem întâlni multiple tipuri de echipe.

Printre cele mai frecvente tipuri de echipe identificate de Robbins (2005, p. 273) sunt: echipele de rezolvare a problemelor, echipele de muncă auto-coordonate, echipele trans-funcționale și echipele virtuale.

Echipele de rezolvare a problemelor reprezintă unul dintre primele tipuri de echipe care au început să fie tot mai frecvent utilizate.

Acestea cuprind în general între 5 și 12 membri, care fac parte din același departament și care se întâlnesc pentru câteva ore pentru a discuta modalități de creștere a eficienței procesului de muncă (îmbunătățirea calității, reducerea costurilor, introducerea unor modificări în structura procesului de muncă).

Deși rareori acest tip de echipe au puterea necesară implementării ideilor propuse, prin împărtășirea de sugestii și idei, acestea sunt foarte utile pentru găsirea de noi soluții la nivelul întregii organizații.

Deoarece echipele de rezolvare a problemelor întâmpinau o serie de limite în ceea ce privește implicarea angajaților în procesul de muncă și luarea deciziilor, au început să de dezvolte echipe de lucru autonome, care, pe lângă identificarea soluțiilor să contribuie și la implementarea acestora și să își asume întreaga responsabilitate a rezultatelor.

Echipele auto-coordonate (self managed) reprezintă grupuri de angajați care realizează sarcini de muncă puternic interdependente, preluând cele mai multe dintre responsabilitățile superiorilor: își planifică munca, își distribuie sarcinile, își monitorizează munca operând acțiunile corective, realizează evaluarea performanțelor fiecărui membru al echipei.

În echipele auto-coordonate, este important ca selecția noilor membri să se realizeze de către membrii actuali ai echipei, astfel încât aceștia să îndeplinească cerințele și stilul de lucru promovat de către echipă (Banner et al, 1992).

Echipele transfuncționale (crossfunctional) sunt alcătuite din membri provenind de pe nivele ierarhice similare, dar din departamente de muncă distincte, care realizează împreună o sarcină fiecare oferind cunoștințe și competențe din domenii de specializare distincte (producție, design, marketing, achiziții).

Grupurile de muncă de tip task force reprezintă echipe temporare transfuncționale.

Aceste tipuri de echipe permit angajaților din diferite departamente ale unei companii să împărtășească informații din domenii distincte, să descopere noi idei și soluții și să coordoneze proiecte complexe.

Datorită pregătirii în domenii diferite, etapa de formare a acestor echipe este mai extinsă, necesitând timp mai îndelungat pentru familiarizarea și înțelegerea reciprocă.

Dacă aceste tipuri de echipe se bazează pe interacțiuni directe între membri, echipele virtuale utilizează tehnologia computerizată pentru a asigura legătura dintre membri aflați în locații diferite, astfel încât să realizeze un obiectiv comun.

Similar celorlalte tipuri de echipe, și cele virtuale împărtășesc informații, rezolvă sarcini, iau decizii, putând include membrii din același departament sau persoane din organizații diferite.

Din punct de vedere al duratei existenței lor, echipele virtuale pot exista câteva zile necesare pentru realizarea unei probleme specifice, o perioadă mai îndelungată necesară finalizării unui proiect sau pot fi permanente.

Principalele elemente care diferențiază acest tip de echipe de echipele bazate pe interacțiuni directe sunt: limitarea comunicării prin limbaj nonverbal, o mai slabă satisfacere a nevoilor sociale ale membrilor, posibilitatea de a depăși constrângerile de timp și spațiu.

În funcție de gradul de permanență, nivelul rutinier al sarcinii și gradul de autonomie, West, identifică mai multe tipuri de echipe: echipe de consultanță și implicare (comitete de luare a deciziilor, cercuri de control a calității), echipe de servicii și producție (echipe de întreținere, de vânzare, de producție), echipe de proiectare și dezvoltare (de cercetare, dezvoltare de noi produse), echipe de intervenție și negociere (echipe operatorii, echipe sindicale de negociere).

În organizațiile occidentale, tipurile de echipe cel mai frecvent folosite sunt următoarele echipe departamentale de îmbunătățire:

– echipe de îmbunătățire a proceselor/echipe multifuncționale;

– cercuri de calitate; echipe operative;

– echipe de lucru autonome;

-grupuri operative.

Echipa departamentală de îmbunătățire (EDI). Acest tip de echipă este compusă din angajații unui departament care sunt subordonați aceluiași manager.Ea mai este denumită și echipa de lucru obișnuită.

Echipele departamentale de îmbunătățire încep, de obicei, prin a efectua o analiză a activității departamentului, pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt beneficiarii compartimentului respectiv și indicatorii care vor fi utilizați pentru evaluare.

EDI are tendința să se concentreze doar asupra acelor categorii de probleme pentru a căror rezolvare dispune de informațiile, cunoștințele, experiența și resursele necesare, fiind autorizată să implementeze soluțiile cu un număr redus de aprobări din afară, sau chiar fără asemenea aprobări. Această echipă este condusă de obicei de managerul de departament sau de un supraveghetor.

Echipa se întrunește în mod normal pentru o oră, o dată pe săptamâna, pe o perioadă nedeterminată. Cu această ocazie, sunt identificate problemele departamentului și se stabilește ordinea în care vor fi rezolvate.

Echipa multifuncțională. În timp ce alte echipe au de obicei o misiune orientată mai mult spre o anumită sarcină, echipa multifuncțională se concentreazăasupra unui proces anume.

Echipele multifuncționale sunt grupuri de lucru careadună împreună oameni cu specialități funcționale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.

Membrii echipei sunt aleși de conducere sau de persoane implicate profund în procesul vizat pentru îmbunătățire. În unele cazuri, se organizează scurte ședințe pe perioade mai îndelungate (una până la două ore pe săptămână, timp de șase luni sau mai mult).

Echipa multifuncționala sau de îmbunătățire a proceselor identifică problemele de proces, care vor fi corectate cu ajutorul unei echipe operative. În timp ce echipa de proces functionează în continuare, echipa operativă se întrunește doar pâna la rezolvarea problemei de proces semnalate.

Echipele multifuncționale sunt utilizate cu succes în occident atât în industria bunurilor de consum, cât și în cea a serviciilor.

De exemplu, Spitalul St.Vincent's în Melbourne, Australia, a adoptat un model de furnizare a asistenței medicale prin intermediul unor echipe multidisciplinare, incluzând doctori,asistente, laboranti, radiologi și farmaciști.

Aceste echipe multidisciplinare sunt organizate în funcție de nevoile pacienților și ale familiilor lor și nu în funcție de serviciile pe care le pot oferi diversele cabinete medicale.

Utilizând principia preluate din producție, acest spital a creat celule specifice de tratament sau "unitățicentralizate de ocrotire a sănătății" pentru a trata cea mai mare parte a pacienților de la internarea lor în spital și până la externare

. Pacienții nu mai sunt trimiși de la un cabinet medical la altul, așteptând la cozi interminabile pe coridoare pentru încheierea formalităților și efectuarea analizelor. În schimb, echipele beneficiază de instrumentele și de resursele de care au nevoie pentru a oferi pacientului o asistență completă.

Atât echipa departamentală de îmbunătățire, cât și echipa multifuncțională au mari posibilități de a reduce costurile interne prin creșterea eficienței și a gradului de adaptabilitate a proceselor.

Cercurile de calitate. Acesta este tipul de echipă care a permis Japoniei să exceleze în anii '70 și '80.

De asemenea, ea a inițiat mișcarea de management participativ din America de Nord, așa cum se cunoaște astăzi.

Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajați, aparținând tuturor nivelurilor dintr-o organizație, care se reunesc periodic, în mod voluntar, pentru a discuta și a emite recomandări cu privire la diverse probleme, de pildă referitor la modificarea practicilor de lucru.

Caracteristicile operaționale ale cercurilor de calitate sunt următoarele:

a) asocierea membrilor la cercul de calitate are loc voluntar, ei putând opta oricând pentru a se retrage;

b) membrii cercului sunt cei care selectează problemele pentru a fi dezbătute și propun proiectele în vederea soluționării lor;

c) pentru a găsi soluțiile problemelor considerate, membrii cercului de calitate se folosesc de cele șapte instrumente de bază ale controlului de calitate:diagrama Pareto, diagram cauză-efect, histograma, grafice de diferite tipuri (în coloane și în bare, liniare, circulare, graficul radar), diagrama de corelație, fișa de inspecție, fișa de urmărire;

d) soluțiile sunt evaluate în termeni de eficiență a costurilor;

e)descoperirile, soluțiile și recomandările cercului de calitate sunt prezentate managementului superior pentru comentarii și aprobare;

f) dacă sunt aplicabile, recomandările cercului de calitate sunt implementate; dacă acest lucru nu este posibil, departamentele responsabile pentru punerea în aplicare a recomandărilor vor menține un dialog cu membrii cercului privind progresul obținut în posibilitatea implementării;

g) odată implementate solutiile, cercul de calitate va monitoriza efectele acestora și se va gândi la alte îmbunătățiri viitoare;

h) cercul de calitate va revizui în mod critic toate activitățile desfășurate în cadrul proiectului. Aceasta permite membrilor să identifice modalitățile în care își pot îmbunătăți activitățile de rezolvare a problemelor.

În ultimul timp, popularitatea cercurilor de calitate a scăzut atât pe continentul american, cât și în Europa.

Printre cauzele eșuării mișcării cercurilor de calitate se numără și următoarele: sprijin managerial insuficient; pregătire inadecvată a liderului și/sau a membrilor; publicitate internă necorespunzătoare; neimplicarea sindicatelor și/sau a nivelurilor manageriale intermediare; răspuns managerial limitat față de recomandările cercurilor de calitate; selectarea și discutarea unor probleme prea puțin relevante.

Echipele operative. O echipă operativă are sarcina de a rezolva o problemă, dupa care ea se dizolvă. Managerii aleg membrii echipei, care sunt selecționați pe baza experienței lor în domeniul respectiv. Problema de rezolvat nu este de obicei, urgentă.

Echipa poate organiza întruniri scurte pe parcursul unor perioade lungi de timp, sau, dacă problema este mai presantă, ședințe mai lungi,într-un interval de timp mai scurt.

Echipele de lucru autonome. Există mai multe denumiri date acestor echipe: echipe autoconduse, autodirijate, autoreglementate sau autonome.

În sensul cel mai exact, echipa de lucru cu management propriu este o echipă care se gestionează singură, fără intervenția conducerii superioare.

Ea răspunde de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea resurselor sale și chiar și de angajarea sau concedierea personalului propriu.

Deși echipele autoconduse pot fi o adevărată mină de aur pentru organizații, ele nu funcționează în orice condiții.

Pentru succesul acestor echipe sunt vitale natura sarcinii, compoziția grupului și diferitele mecanisme de sprijin.

Experții recomandă ca sarcinile stabilite echipelor de lucru autonome să fie complexe și stimulatoare, să solicite un grad ridicat de interdependență întremembrii echipei pentru a putea fi realizate.

Echipele autoconduse au nevoie de o interacțiune considerabilă și de o mare coeziune între membrii lor. Pentru a ajunge la înțelegerea și încrederea necesare, apartenența la grup trebuie să fie relative stabilă.

De asemenea, o echipă autocondusă ar trebui să fie cât se poate de mică,pentru a minimiza problemele de coordonare și chiulul social.

Membrii unei echipe autonome trebuie să aibă un nivel ridicat de cunoaștere referitor la sarcinade îndeplinit și să dispună de abilități sociale pentru a putea comunica eficace și a rezolva conflictele.

În ceea ce privește diversitatea membrilor, aceasta trebuie să fie, pe de o parte, suficient de mare, pentru a aduce o varietate de perspective și abilități fața de sarcina de realizat.

Pe de altă parte, este necesară și o anumită omogenitate a membrilor, pentru a putea lucra împreună.

Compoziția corespunzătoare a unei echipe de lucru autonome se poate obține permițându-i acesteia să-și aleagă singură membrii, pe baza unor criterii de selecție clarificate în prealabil, pastrând o anumită supraveghere din partea serviciului de resurse umane.

Îndeplinirea eficientă a rolurilor în echipă

Pentru ca procesul de muncă să se desfășoare conform standardelor stabilite și să ducă la realizarea obiectivelor, activitatea membrilor echipei trebuie să se integreze în cadrul structurii de roluri ale echipei respective.

Pentru a îndeplini rolul unui membru eficient în cadrul echipei nu este suficientă desfășurarea la standarde ridicate de performanță a propriilor sarcini, ci presupune și realizarea unor comportamente proactive specifice muncii în grup (Pell, 1996, p. 12):

– Implicare activă în cadrul întâlnirilor și discuțiilor de grup: contribuție prin soluții noi, problematizarea ideilor discutate, susținerea soluțiilor fezabile, ascultare activă (aceasta presupune a nu asculta pe cineva doar formal, luând decizia încă înainte ca vorbitorul să își termine ceea ce are de spus). Există mai multe motive pentru care ascultarea este un comportament dificil: în general se consideră că cei care vorbesc mult sunt mai competenți și au șanse mai mari să devină leaderi; oamenii ajung să considere propriile păreri a fi mai importante decât opiniile celorlalți, să se considere experți comparativ cu ceilalți.

În plus, pornind de la propriile prejudecăți oamenii tind să refuze o analiză a ideilor transmise de alte persoane, limitându-se la a judeca nejustificat de critic sau chiar a nega ideile transmise de ceilalți.

În toate aceste cazuri, ascultarea devine ineficientă, iar comunicarea deficitară dintre membrii echipei poate avea consecințe negative asupra rezultatelor muncii echipei.

– Auto-motivare: stabilirea de scopuri individuale care să se găsească în concordanță cu misiunea echipei, participarea la stabilirea scopurilor echipei.

A urmări să obții sau să realizezi ceva anume reprezintă un factor motivator pentru membrii echipei.

– Experimentarea unor situații noi și gândire creativă, asumarea de riscuri deoarece progresul presupune depășirea propriilor limite și căutarea de soluții inovative.

Posibilitatea de a gândi în afara tiparelor prestabilite reprezintă un factor de care depinde succesul activității în echipă.

Din acest motiv sunt foarte indicate sesiunile de brainstorming, în care evaluarea critică a ideilor propuse este suspendată, ceea ce face să se descopere un număr impresionant de idei inovative, care să poată fi dezvoltate, iar ulterior să poată fi evaluate.

– Integrarea în cadrul culturii organizaționale: un membru al echipei trebuie să cunoască întreaga organizație, misiunea acesteia, astfel încât să poată aprecia în ce măsură prestația lui și a echipei este în concordanță cu valorile și obiectivele organizației (Nowak, Vallacher, 2001). – Manifestarea unei atitudini deschise față de perspectiva celorlalți: ascultarea ideilor pentru a înțelege punctul de vedere exprimat, susținerea propriului punct de vedere, realizarea de compromisuri.

– Cooperarea cu restul echipei, rezolvarea conflictelor, exercitarea comportamentelor excesiv competitive, sprijinirea colegilor, împărtășirea informațiilor, aprecierea meritelor celorlalți, exprimarea recunoștinței pentru sprijinul primit.

– Autocunoașterea și cunoașterea colegilor, a punctelor forte și slabe, a stilului de lucru, astfel încât să se faciliteze cooperarea în cadrul echipei.

Cunoașterea sarcinilor celorlalți membri ai echipei contribuie la aprecierea rolului fiecărui membru în cadrul echipei și permite preluarea unor sarcini în cazul unei absențe sau supraîncărcări a muncii.

– Evaluarea propriei activități și a performanței echipei în funcție de obiectivele și standardele stabilite.

– Împărtășirea succesului, recompensarea performanțelor prin organizarea unor evenimente reconfortante, sau prin alte modalități care să motiveze membri echipei.

Prin participarea ca membru activ într-o echipă, individul contribuie nu doar la creșterea propriei satisfacții în mun munca pe care o desfășoară și la succesul echipei, ci și la dezvoltarea personală.

III.4. Echipele și rolul lor în organizații

Echipa în general se concentrează pe scopuri finale care sunt limitate în timp și măsurabile, carezultat cantitativ și cu influențe calitative

. Membrii echipei performante au tendințe de a avea foarteclare rezultatele dorite ca și modalitățile de obținere a lor.

Echipa este formată dintr-un număr mic de oameni cu calități complementare, care se obligă lascopuri performante, și moduri de abordare comune, pentru care ei au responsabilități mutuale.

Echipa reprezintă un mijloc de a ajunge la o finalitate, o abordare pentru a atinge un scop,indiferent dacă scopul îl reprezintă creșterea producției, îmbunătățirea calității, creșterea moralului,etc.

Fiecare echipă are un lucru în comun și anume: nevoia de reguli pentru a se autoguverna. Regulile joacă un rol crucial în succesul echipei.

Regulile sunt de obicei stabilite în primele luni de dezvoltare ale unei echipe și odată stabilite sunt dificil de modificat sau revizuit.

Orice schimbare de reguli necesită o perioadă relativ îndelungată și în general cauzează supărări membrilor echipei.Liderul echipei joacă un rol important în stabilirea regulilor.

În acest sens se poate spune că ceea celiderul „nu face” poate fi la fel de imporatant ca și „ceea ce face”.

Echipele îi judecă de obicei pe membrii lor prin prisma gradului în care respectă regulile. Cucât membrii echipei muncesc mai mult împreună pentru a stabili regulile echipei, cu atât se vor înțelege mai bine unii cu alții.

O echipă care dorește să creeze reguli, este o echipă care dorește să fieautodisciplinată și să-și asume responsabilitatea pentru comportamentul ei.

Când o echipă nu are reguli sau ele nu sunt clare adesea nu deține controlul asupra membrilor săi. Regulile ajută la egalizarea puterii tuturor membrilor echipei.

Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor deprinderi necesareîndeplinirii sarcinii, ci implică și identificarea tipurilor de personalitate care să asigureeficiența.

Mai mult, trebuie să avem în vedere măsura în care viitorii membri au deprinderile de bază (comunicare, managementul conflictelor) pentru ca lucrul în echipă să dea randament.

Echipele trebuie, de asemenea, să aibă un nivel suficient de diversitate în ceea ce privește background-ul funcțional, cultura, experiența de viață și în muncă a membrilor pentru aasigura perspective variate în lucru și în luarea deciziilor.

III.5. Metode de conducere a echipei

În conducerea unei echipe pot fi abordate mai multe metode distincte, care pot fi aplicate uneori complementare:

• metoda amenințării comune – înseamnă a pune întreaga echipă într-o situație dezagreabilă, astfel încât dorința de a ieși din respectiva situație va fi cea care va motiva întreaga echipă și va cimenta coeziunea grupului.

Amenințarea trebuie să permită găsirea de soluții prin mobilizarea întregului grup și trebuie să fie percepută ca venind din afară.

Exemplu: îndreptarea atenției către concurență, către pericole externe echipei.

• metoda recompensei comune – presupune, în funcție de posibilități și de aptitudinile grupului, motivarea prin anunțarea (și acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi „împărțită” individual), pentru momentul în care echipa reușește să atingă un obiectiv dificil într-un termen de timp fixat.

Exemplu: o excursie plătită de companie, un bonus per echipă la atingerea unui target de vânzări.

• metoda competiției – presupune, într-o ambianță de valorizare posibilă și acceptată, organizarea de competiții inter-echipe, situații în care competiția și "producțiile" echipelor vor fi realizate în prezența unui public sau a unor evaluatori externi.

Exemplu: competiție între farmaciile din interiorul unui lanț farmaceutic; se va desemna o farmacie a anului, în cadrul unei sesiuni de teambuilding, în care vor fi de față reprezentanți din partea tuturor celor intrați în competiție; vor exista o comisie de evaluare, un target/obiectiv de atins și niște criterii de evaluare clare, obiective.

• metoda motivației comune – înseamnă a utiliza o motivație dominantă comună (identificată în urma discuțiilor individuale sau colective), lăsând grupului libertatea de a alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare și de a conduce realizarea acelei dorințe sau aspirații comune.

III.6.Conflictele într-o echipă: cauze și reacții.

Conflictele sau tensiunile sunt inerente într-o echipă; comunicarea interpersonalã reprezintã atât un element esențial în apariția, cât și în rezolvarea conflictelor.

Dacã un conflict are consecințe pozitive sau distructive asupra coeziunii unei echipe, depinde de modul în care el este gestionat de fiecare dintre cei implicați.

Cu cât echipa duce lipsa de lideri puternici, cu atât haosul și stresul devin o regulă.

Cauze posibile ale tensiunilor sau ale conflictelor într-o echipă sunt numeroase:

– lipsa comunicării sau comunicare defectuoasă

– experiențe diferite de viață ale membrilor

– valori personale diferite

– personalități diferite

– așteptări diferite

– necunoașterea sau neînțelegerea rolului pe care îl dețin în echipă

În funcție de modul efectiv în care se realizează comunicarea în grup și de personalitățile/rolurile subordonaților, cât și de stilul de conducere, liderul ar trebui să adopte conduite apte să neutralizeze conflictele și să direcționeze eforturile membrilor spre realizarea sarcinilor.

În general, oamenii dezvoltă câteva tipuri de comportament în fața conflictelor, și anume: competiția, colaborarea, evitarea (nepăsarea), adaptarea (stilul concesiv) și compromisul.

Aceste comportamente și reactii apar ca o rezultantă dintre două axe: încrederea (în sine, în interlocutor) și asertivitatea/gradul de cooperare.

Atunci când încrederea și cooperarea sunt scăzute, se instalează evitarea; când încrederea și asertivitatea sunt scăzute, dar există dorința de cooperare, apare compromisul; când încrederea este ridicată, dar nu există dorință sau interes de cooperare, apare competiția, iar când există încredere și cooperare deopotrivă, apare colaborarea .

Fiecare membru al echipei abordeazã conflictul într-un anumit mod, reacționeazã și face fațã unei confruntãri conform stilului sãu personal de management al conflictelor, care poate fi eficient sau nu.

Nici unul dintre cele cinci stiluri de abordare a conflictelor nu este preferabil altuia, ele prezintă o anumită eficiență numai în funcție de o situație specifică.

Primii pași în gestionarea conflictelor sunt: conștientizarea propriului stil de management al conflictelor, dorința de a cunoaște modul de abordare a celorlalți membri ai echipei, precum și de optimizare a stilului și de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui în funcție de o situație concretã.

Competiția înseamnă să încerci să câștigi sau să încerci să o faci pe celaltă persoană să piardă, renunțând. În cazul acestui stil, persoana își apară poziția sau își urmează propriile obiective, fără atenție la nevoile celeilalte persoane.

Acest stil presupune că, pentru a câștiga, celălalt trebuie automat să piardă.

Persoanele care adoptă o astfel de strategie încearcă să își domine adversarii, să îi facă să adopte soluția pe care o doresc ei.

Scopurile lor sunt foarte importante pentru ei, în timp ce relațiile interpersonale sunt de o importanță minimă.

Caută să-și atingă țelurile cu orice preț fără a-i interesa nevoile celorlalți.

De asemenea, nu contează dacă ceilalți îl/o plac sau îl/o acceptă. Persoana care forțează presupune că un conflict se încheie când o persoană câștigă și alta pierde.

A pierde creează pentru o astfel de persoană un sentiment de slăbiciune, nedreptate și ratare. Mijloacele mai mult sau mai puțin legitime, prin care se poate forța o situație conflictuală sunt: autoritatea, amenințările, intimidarea, agresivitatea, manipularea sau ignorarea pretențiilor celeilalte părți. Rezultatul unui conflict abordat în acest stil este de tip pierdere–câștig.

Cel mai adesea „forțarea” este folosită atunci când este necesară menținerea „controlului ierarhic”, când există termene limită presante, când câștigarea „respectului” (miza) este mai important decât a fi pe plac, când avem de-a face cu un conflict de valori sau perspective în urma căruia se încearcă impunerea punctului de vedere propriu, considerat ca fiind cel „corect”. Colaborarea dintre două persoane înseamnă să lucreze împreună, ca să îndeplinească dorințele/nevoile amândurora.

Colaboarea implică rezolvarea de probleme și presupune că ambele persoane își pot satisface nevoile, fără să se excludă. Nu trebuie ca unul să câștige pe seama celuilalt. Reprezintă rezolvarea problemelor de tipul WIN-WIN.

Persoanele cu acest stil prețuiesc egal atât scopurile personale, cât și relațiile interpersonale. Colaborarea este considerată adesea că fiind singura alegere dacă se dorește „rezolvarea definitivă” a problemelor, deoarece ambele părți simt că au câștigat.

Din păcate acest gen de management al conflictelor nu este ușor de aplicat în fiecare situație.

Conflictele între persoanele aflate la același nivel de putere și între care relațiile de colaborare sunt strânse, sunt cele mai susceptibile să fie dezamorsate cu ajutorul acestui stil.

Miza și relația să fie importante și să nu existe limitări de timp.

Evitarea apare când o persoană știe că există un conflict în echipă, dar alege să nu-l înfrunte. Inseamnă să fugi de probleme, să te „retragi în carapace” și să eviti persoana cu care ești în conflict. Persoana care adoptă strategia de retragere consideră că nu există speranțe în a încerca să rezolvi un conflict. Se simte neajutorată.

Crede că este mai bine să te retragi fizic și psihologic dintr-un conflict decât să-l confrunți; nu este pregătită pentru stresul psihologic pe care îl implică.

Nu există motivarea suficientă pentru ca persoana să se implice în direcția atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte părți implicate în conflict nu au nicio valoare.

În felul acesta ambele părți pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere – pierdere.

Contextul: miza conflictului este mică, păstrarea relațiilor de cooperare cu cealaltă parte nu este importantă și există o criză de timp.

Compromisul înseamnă să renunți la ceva, ca să câștigi în schimb altceva. Este o încercare de a ajunge la un numitor comun.

Rezultatul este combinat: atât câștig – câștig, cât și câștig – pierdere pentru fiecare parte. Compromisul este potrivit în cazurile în care interesul ambelor părți în legătură cu problema ce a stat la baza conflictului, este foarte mare, când nu există soluții simple pentru problema în cauză și când timpul nu presează.

La fel ca și în cazul colaborării, compromisul are mai mare succes atunci când ambele părți dețin aceeași putere și doresc să mențină relațiile de durată.

Adaptarea – stilul concesiv înseamnă a pune deoparte propriile nevoi, pentru a satisface nevoile sau dorințele celorlalți membri ai echipei.

Reprezintă un fel de estompare a propriei individualități, “o cedare de teren”, aplanare sau reconciliere.

Persoanele care au o astfel de strategie valorizează mai mult relațiile interpersonale, în timp ce scopurile proprii au o mai mică importanță.

O astfel de persoană dorește să fie plăcută și acceptată de către ceilalți adoptând în consecință un stil altruist.

Ea crede că ar trebui evitate conflictele în favoarea armoniei și mai crede că oamenii nu pot discuta în contradictoriu fără a strica relațiile dintre ei.

Se tem că dacă ar continua conflictul, cineva ar avea de suferit și asta ar compromite relația cu acea persoană.

Este o abordare defectuoasă, deoarece în timp partea altruistă va deveni conștientă de propriile nevoi, însă de obicei este prea târziu.

Un conflict la care se reacționează prin reconciliere este generat de obicei de o problemă care nu este vitală pentru interesele proprii; când criza de timp este mare; când este valorizată păstrarea relațiilor bune de muncă și când una dintre părți are puterea (șeful, expertul, soția sau soțul etc.).

III. 7. Eficiența echipelor

Indiferent de tipul, dimensiunea sau structura unei echipe, principalul scop al acestora este să obțină performanțe în procesul de muncă întreprins.

Eficiența unei echipe vizează 3 dimensiuni eficiența legată de sarcină (atingerea obiectivelor), satisfacția membrilor (mulțumirea, nivelul de stres, dezvoltarea acestora) și viabilitatea echipei (probabilitatea ca membrii echipei să lucreze împreună în continuare în mod eficient dacă activitatea o cere).

În funcție de nivelul de eficiență al echipei autorul identifică 4 categorii: echipa cu funcționare maximă (reflexivitate ridicată atât asupra sarcinilor, cât și asupra aspectelor sociale, ceea ce înseamnă că aceasta inovează, își modifică strategiile de lucru sau obiectivele astfel încât să realizeze cu succes sarcina pe fondul unei cooperări reciproce); echipa comodă (chiar dacă se găsește la un nivel înalt din punct de vedere social, ceea ce înseamnă că în cadrul echipei există o atmosferă relaxată și deschisă, cu sprijin reciproc, aceasta are un grad scăzut de reflexivitate a sarcinii, cu o performanță scăzută); echipa disfuncțională (deoarece are un grad redus de reflexivitate a sarcinii și a aspectelor sociale, membrii sunt nemulțumiți atât de relațiile interpersonale, cât și de rezultatele echipei); echipa eficientă nesudată (deși are un nivel ridicat de performanță, între membrii echipei nu se stabilesc relații funcționale, ceea ce duce la dispariția dorinței de a mai lucra împreună și scăderea inovației).

Studiile care au încercat să identifice principalii factori care influențează eficiența unei echipe au delimitat 4 categorii: factori ce țin de context, de componența echipei, de structura muncii și factori de proces.

Factorii contextuali care influențează eficiența unei echipe vizează gradul de adecvare al resurselor (suportul și resursele pe care managementul le alocă din exterior echipei: furnizarea la timp a informațiilor necesare, echipament adecvat, asistență administrativă); structura și leadership-ul (distribuția echitabilă a sarcinilor, cunoașterea rolurilor fiecăruia în cadrul echipei, dezvoltarea competențelor, rezolvarea conflictelor, așteptările leaderilor și atitudinea față de echipă); nivelul de încredere între membrii echipei (încrederea facilitează cooperarea, reduce nevoia de monitorizare reciprocă a membrilor, acceptă mai ușor riscurile); sistemul de recompensare și evaluare a performanțelor (complementar recompenselor în funcție de performanțele individuale, sunt necesare sisteme de recompensare a rezultatelor echipelor).

 Componența echipei se referă la competențele membrilor echipei (cunoștințele, abilitățile membrilor). Pentru o performanță ridicată o echipă necesită cel puțin 3 categorii de competențe: expertiză tehnică, abilități de rezolvare a problemelor și luarea deciziilor, și abilități interpersonale. La fel de importante sunt trăsăturile de personalitate ale membrilor (echipele care au obținut scoruri mai mari la trăsăturile de personalitate au fost apreciate mai favorabil de către manageri); alocarea rolurilor (prin realizarea corespondenței între preferințele individuale și cerințele de rol cresc șansele ca echipa să lucreze mai bine împreună); diversitatea (echipele eterogene, prin diferențele dintre membri, reușesc să acopere domenii mai diverse de competențe, și, fiind predispuse la divergențe, se pot genera idei inovative); dimensiunea (studiile spun că cele mai eficiente echipe sunt cele de dimensiuni mai mici, în general cu mai puțin de 10 membri. În echipele mari coeziunea scade, se reduc interacțiunile dintre membri, apare fenomenul de difuziune a responsabilității sociale și pot apărea subgrupuri); flexibilitatea membrilor (cu cât membrii sunt mai adaptabili și flexibili, echipele pot fi mai eficiente, deoarece datorită flexibilității lor aceștia își pot înlocui sau completa mai rapid colegii); preferințele membrilor (selecția membrilor echipei trebuie să aibă în vedere preferința indivizilor de a lucra în echipă.

Persoanele orientate spre munca individuală ar putea avea o satisfacție mai scăzută pentru activitățile de muncă în echipă).

 Structura muncii vizează elemente care motivează activitatea angajaților precum: varietatea competențelor (măsura în care munca cuprinde sarcini diverse, care să presupună utilizarea de competențe distincte); identitatea sarcinii (măsura în care munca presupune îndeplinirea unei sarcini complete, care se concretizează într-un serviciu sau produs finit identificabil); semnificația sarcinii (măsura în care activitatea desfășurată are impact asupra celorlalți); autonomia (măsura în care munca oferă individului libertate de acțiune și decizie în planificarea muncii și stabilirea procedurilor de lucru); feedback-ul primit (măsura în care angajatul primește în mod direct informații cu privire la performanța muncii sale). Dacă activitatea de muncă se caracterizează printr-un grad ridicat de varietate a deprinderilor, identitate și semnificație a sarcinii, crește probabilitatea ca angajatul să considere munca pe care o prestează a fi importantă și valoroasă.

Munca ce se caracterizează prin autonomie creează sentimentul responsabilității individului, care are implicații la nivel motivațional pentru angajați.

 Factorii de proces generează rezultate pozitive la nivelul muncii echipei, astfel încât performanța echipei să fie superioară sumei performanțelor individuale ale membrilor echipei. Aceștia vizează: stabilirea unui scop comun, care să ghideze acțiunile membrilor și care să asigure angajamentul membrilor echipei față de un scop comun stabilit de către echipă (Kiesler, 1971); transpunerea scopului major în obiective specifice, realiste și măsurabile cu privire la performanța echipei și care să orienteze echipa spre rezultate; încrederea echipei în propriile forțe (team efficacy), care motivează membrii echipei să se implice activ în sarcinile de realizat; nivelul conflictului (dacă conflictele interpersonale sunt de cele mai multe ori disfuncționale, divergențele între membrii echipei generează inovație și promovează evaluarea critică a soluțiilor propuse); eschivarea socială (social loafing), care se referă la tendința indivizilor de a nu participa activ în cadrul muncii în grup deoarece este dificil de evaluat contribuția individuală.

Luând în considerare acest ultim factor, apreciem că pentru ca o echipă să fie eficientă este necesară atât monitorizarea performanțelor întregii echipe cât și a performanței fiecărui membru.

Cele 8 puncte forte sunt:

 investigarea (căutarea și interesul pentru ideile noi, stabilirea și menținerea relațiilor cu persoane din exteriorul echipei, valorificarea oportunităților noi care apar, provocarea discuțiilor astfel încât să se stimuleze gândirea);

 inovarea (identificarea de noi soluții și puncte de vedere distincte, participarea prin contribuții originale, identificarea de domenii care solicită imaginația, formularea de idei);

 evaluarea (analizarea situațiilor, găsirea unor soluții alternative, obiectivitate în analiza alternativelor, identificarea contra-argumentelor);

 concentrare (participarea activă, orientarea spre sarcina de muncă, exercitarea unei puternice influențe asupra luării deciziilor și solicitarea insistentă a implementării strategiilor propuse, tendința de a prelua conducerea, stimularea celorlalți membri în formularea de noi idei);

 implementarea (realizarea efectivă a planurilor, găsirea soluțiilor practice, organizarea activităților de bază, asigurarea desfășurării eficiente a activităților într-un cadru organizat);

 finalizarea (acordarea unei atenții sporite detaliilor, prevenirea erorilor din neglijență, orientarea spre sarcina de muncă, accelerarea ritmului de lucru pentru a se respecta termenele de timp);

 susținerea (colaborarea eficientă cu ceilalți membri, menținerea unor relații deschise cu ceilalți, crearea unei atmosfere pozitive);

 coordonarea (încurajarea exprimării opiniilor membrilor echipei, influențarea membrilor fără însă a-i manipula, stabilirea unui acord comun, coordonarea activităților membrilor echipei).

Fiecare dintre cele 8 puncte forte contribuie la rezolvarea problemelor, generarea de idei inovative, direcționarea în cadrul sarcinii și asocierea între membrii echipei.

Din combinarea inovării și investigării se obține creativitatea, care este necesară descoperirii și progresului; din combinarea finalizării și evaluării se obține analiza, care este necesară obținerii unei abordări practice, fezabile; prin impulsionare (rezultată din combinația dintre implementare și concentrare) se asigură realizarea sarcinii, iar prin armonie (combinarea dintre coordonare și susținere) se contribuie la transformarea grupului într-o echipă eficientă.

Toate aceste puncte forte sunt necesare într-o echipă, iar dacă prin intermediul chestionarului se identifică lipsa unora dintre ele, atunci acestea trebuie dezvoltate prin programe de formare. Pe de altă parte, suprapunerea acelorași puncte forte la mai mulți membri ai echipei poate genera apariția conflictelor.

Tensiuni pot apărea și între persoane care preferă combinații de competențe din domenii diferite: un membru al echipei orientat spre sarcină care are ca puncte forte implementarea și concentrarea ar putea fi incompatibil cu o persoană orientată spre susținerea echipei, deci spre factorul uman.

Cercul punctelor forte ale echipei

CAPITOLUL IV – STUDIU DE CAZ – compania Polisano

Totul a început în urmă cu 100 de ani. Curiozitatea lui Felix Hoffman a creat industria farmaceutică.

Adăugând un amestec de atomi de carbon șihidrogen pe unextras din coajă de salcie, acesta a produs acidul acetilsalicilic șiastfel s-a născut aspirina.

În evoluția și la începutul fazei de maturizare a industriei farmaceutice auexistat numeroase puncte de hotar importante, această industrie ajungând laînceputul secolului al XXI-lea să valoreze aproximativ 600 de miliarde de dolarianual.

Primii ani ai secolului al XXI-lea și, în special, anul 2005 au fost ani aiextremelor în industria farmaceutică.

Dacă, în 2005, International MerchantServices (Pharmaceutical Executive, 2006) raporta faptul că piața farmaceuticăglobală a crescut cu 7%, până la nivelul de 602 miliarde USD, piața nord-americană a crescut doar cu 5,2%.

Piețele-cheie europene (Germania, MareaBritanie, Franța, Italia și Spania) au crescut, în total, cu 5%. Prin contrast, piețele în curs de dezvoltare (America Latină, Europa de Est și Asia) au crescutcu peste 10%.

Piața farmaceutică din România continuă să crească în ciuda crizei și a problemelor legate de întârzierea plăților din partea statului, scrie Business Monitor International în raportul pentru al doilea trimestru din acest an. Avansul va fi de 9,3%, față de 2010, după ce anul trecut piața a crescut cu 17,5%.

Suntem a 6-a piață din regiune ca mărime, dar a 3-a ca atractivitate în rândul investitorilor interesați de domeniul farmaceutic, mai arată studiul BMI.

Atractivitatea pietei se vede din ratingul de 59,8% calculat pentru țara noastră, care este al treilea ca nivel din Europa Centrala si de Est.

Percepția publică asupra sectorului farmaceutic românesc este una pozitivă, cu o ratăridicată a profitabilității.

Însă acestă industrie este dependentă de deciziile politice și de finanțarea sistemului, acest lucru ducând la un mare grad deinstabilitate pe termen lung, având în vedere modificările frecvente din domeniu.

IV.1. Prezentarea firmei

Polisano, în traducere exactă “multă sănătate”, este o companie românească, cu capital integral privat, constituită juridic sub formă de societate cu răspundere limitată cu asociat unic.

Polisano este primul grup complet integrat de servicii medicale din România, gama acoperită inculzând un lanț de policlinici, primul spital priva din țară, numeroase centre de dializă, centru de fertilizare in vitro, rețea de farmacii, distribuție de produse farmaceutice.
Activitatea economică a S.C. POLISANO S.R.L. cuprinde import, depozitare/antrepozitare și distribuție de medicamente, suplimente alimentare și nutritive, cosmetice, aparatură, dispozitive și consumabilemedicale.

Polisano importă și distribuie pe întreg teritoriul României, produse farmaceutice și parafarmaceutice, aparatură, dispozitive și consumabile medicale din țări de pe 4 continente: Europa, America, Africa ș iAsia.

Strategia companiei vizează dezvoltarea parteneriatelor cu furnizorii: interni și internaționali și, în același timp, cu clienții: farmacii cu circuit închis, farmacii cu circuit deschis și cabinete medicale.
MISIUNEA companiei constă în oferirea de bunuri diversificate la nivelul standardelor profesionale și etice internaționale, prin adaptarea noastră la cerințele în continuă schimbare ale clientilor.

OBIECTIVELE companiei sunt:

menținerea și consolidarea poziției în topul primelor companii de distribuție farmaceutică din Romania.

dezvoltarea și extinderea companiei pe noi segmente de piața și diversificarea portofoliului de produse.

încurajarea dezvoltarii personale si profesionale a angajatilor si partenerilor.

PRINCIPII, VALORI:

Promovează inovația și profesionalismul în relația cu clienții și furnizorii pentru o viață mai bună și mai sănătoasă.

Pregătire continuă pentru a face "totul pentru viata".

Valorile și principiile companiei:
1.Profesionalism – cunoașterea produselor și îndeplinirea cerințelor la cele mai înalte standarde de calitate.
2.Promptitudine – întotdeauna la timp, întotdeauna pentru partener.
3.Loialitate – căută întotdeauna cu onestitate cele mai bune soluții pentru partenerii.
4.Cerințele clienților – anticiparea nevoilor clienților pentru îndeplinirea cerințelor lor poate face diferența.
5.Munca in echipa – dezvoltă relatiile cu colegii, împartire echitabilă, oferire ajutor si suport, în drumul spre succes.

Polisano a fost înființată în anul 1993 și își desfășoară activitatea în domeniul importului și distribuției de produse farmaceutice, parafarmaceutice, cosmetice și aparatură medicală, având sediul in municipul Sibiu.

Dl. Dr. Ilie Vonica este fondatorul și acționarul unic al Companiei.

Momente importante din istoria companipei:
1993 Polisano debutează pe piața farmaceutică începându-și activitatea ca distribuitor regional de produse farmaceutice.
1996 Polisano este prima companie care implementează un sistem organizat de distribuție produse termosensibile către spitale asigurând livrarea directă câtre acestea.
1998 Polisano își deschide un nou depozit în București, acesta devenind al doilea depozit central al companiei.
Polisano are acoperire națională.
2003 Polisano implementează Sistemul International de Management al Calității și obține certificarea ISO 9001:2000 TUV HESSEN Germania.
Polisano atinge 50 milioane $ vanzari.
2004 Polisano depașește 70 milioane euro Cifra de Afaceri. Polisano primește distincția "Cel mai bun distribuitor de produse farmaceutice" oferita de Consiliul National al întreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania (CNIPMMR).
Polisano este în top 3 distribuitori de produse farmaceutice din Romania.
2005 Polisano implementează o nouă orientare strategică, vizând segmentul de piața al farmaciilor cu circuit deschis:
• Compania iși diversifică portofoliul de produse adaugând noi furnizori.
• Polisano iși reinnoiește flota de vehicule utilitare și de persoane.
• Polisano atinge 100 milioane de euro vânzări și iși consolidează a 3-a poziție în topul național al distribuitorilor de produse farmaceutice.
2006 Polisano implementează programul "New corporate identity" și își intensifică activitatea de marketing pentru imbunătățirea performanței de vanzari și depășește 150 mil euro.
2007 Polisano implementează Sistemul de Management Logistic cu monitorizare prin GPS (Global Positioning System)
2010 Recertificare Europeana a sistemului de management al calitatii EN ISO 9001:2008 TUF HESSEN Germania. Polisano depaseste 240 milioane EURO
2011 Polisano depășește 280 milioane EURO consolidându-și poziția în topul distribuitorilor de produse farmaceutice.

IV.2.Industria și piața farmaceutică

O sănătate bună și o viață fericită sunt încă vise îndepărtate pentru o mare parte din populația lumii.

Extinderea acestei nevoi nesatisfăcute alimentează în prezent creșterea multor industrii globale, împărțite în categorii precum știința vieții (life science), îngrijirea sănătății (healthcare) și managementul bolii (disease management).

În cadrul acestui grup de industrii se află industria farmaceutică și preocuparea pentru remedii destinate prevenirii, ameliorării și vindecării a sute de boli distincte, de la gripă și răceli ușoare la SIDA și Ebola.

Acest domeniu este susținut de noi subdomenii precum biotehnologii, genetică și tratament prin alimentație (foodaceuticals).

Acestea vor demonstra dacă sunt sau nu un factor ce va transforma industria în secolul al XXI-lea.

Totul a început în urmă cu 100 de ani. Curiozitatea lui Felix Hoffman a creat industria farmaceutică.

Adăugând un amestec de atomi de carbon și hidrogen pe un extras din coajă de salcie, acesta a produs acidul acetilsalicilic și astfel s-a născut aspirina.

Confederația Rinului, Germania și Elveția, au fost deschizătoare de drum.

Bayer a început producția de aspirină.

Antecedentele lui Novartis în Basel și Aventis în Berlin au accelerat maturizarea industriei, constituindu-se într-un salt calitativ față de producția de chimicale în vrac. Progresul a fost lent.

În timp ce alte noi industrii trecuseră până în 1930 la producția în masă, medicamentele erau încă alcătuite din compuși medicinali primari, produse galenice formulate inițial de fizicianul grec Galen, în al doilea secol după Hristos.

Revoluția chemoterapeutică a început cu adevărat odată cu primele substanțe antibacteriene, Prontosil (Farber) și M&B693 (May & Baker), acestea reprezentând un salt în practica medicală.

Industria farmaceutică este o subramură care s-a dezvoltat permanent, fără perioade de criză și cu ritmuri foarte rapide.

Pe parcursul ultimilor decenii ale secolului XX ea a crescut de 3 ori mai repede ca industria chimică în întregime și de 4-5 ori mai rapid decât industria mondială.

IV.2.1 Evoluțiile recente ale industriei farmaceutice

În evoluția și la începutul fazei de maturizare a industriei farmaceutice (Kirkbride, 2001) au existat numeroase puncte de hotar importante, această industrie ajungând la începutul secolului al XXI-lea să valoreze aproximativ 600 de miliarde de dolari anual.

Faptul că industria e matură este confirmat de lipsa creșterii în ultimii ani ai secolului al XX-lea, precum și în primii ani ai secolului al XXI-lea.

Faptul că e dinamică este evidențiat de revoluția științifică și tehnologică ce marchează industria farmaceutică.

Această industrie a depășit granițele politice. În principiu, este o lume fără granițe, deși mărimea totală a pieței americane, fragmentarea europeană și insularitatea japoneză au favorizat industria americană, care a crescut și a prosperat.

Astăzi, prezența pe piața americană și prezența globală se includ reciproc. Așa cum observa Kenichi Ohmae la începutul anilor ’90, „granițele naționale cu dispărut și, odată cu ele, logica economică ce le-a considerat utile în trecut.

Totuși, nu toată lumea a observat faptul că, în prezent, activitățile esențiale de descoperire a produselor, screening și testare sunt, în principiu, aceleași la toate marile companii în lume” (Kirkbride, 2001, p. 255).

Primii ani ai secolului al XXI-lea și, în special, anul 2005 au fost ani ai extremelor în industria farmaceutică.

Dacă, în 2005, International Merchant Services (Pharmaceutical Executive, 2006) raporta faptul că piața farmaceutică globală a crescut cu 7%, până la nivelul de 602 miliarde USD, piața nord-americană a crescut doar cu 5,2%.

Piețele-cheie europene (Germania, Marea Britanie, Franța, Italia și Spania) au crescut, în total, cu 5%.

Prin contrast, piețele în curs de dezvoltare (America Latină,Europa de Est și Asia) au crescut cu peste 10%.

Considerată caz particular, China a crescut cu 20,4%. De asemenea, sectorul biotehnologiilor a crescut mult mai rapid decât totalul pieței, atingând 17,1% creștere. Comparativ, piața moleculelor mici a crescut cu doar 5,2%.

O altă noutate a pieței a fost creșterea înregistrată de produsele generice, care au crescut cu 13% în primele opt țări din lume, atingând valoarea de 55 miliarde USD.

Pentru prima dată în istoria Statelor Unite, volumul produselor generice comercializate a depășit volumul produselor inovatoare comercializate, atingând un procent de 60% din valoarea vânzărilor.

În anul 2005, tratamentele împotriva cancerului au devenit atât de eficiente încât, pentru prima dată în istorie, rata mortalității din cauza acestei maladii a scăzut.

Totuși, ca urmare a barierelor impuse, a restricțiilor în materie de formulare, a scăderii procentului compensării pentru anumite medicamente și a evoluției prețurilor, este mai dificil pentru pacienți să obțină medicamente compensate și gratuite, fiind forțați să își asume o parte mai mare a costurilor medicației ori să înlocuiască anumite tratamente.

În prezent, există 598 de vaccinuri în faza de dezvoltare, acestea acoperind o vastă arie terapeutică, inclusiv cancerul de sân, cancerul genito-urinar, hepatita și HIV.

În următorii cinci ani, IMS previzionează o creștere de 20% a vaccinurilor, până la o valoare a vânzărilor globale de 20 miliarde USD anual.

În cele din urmă, modalitatea cea mai potrivită pentru confruntarea schimbărilor este flexibilitatea.

Cifrele evidențiază deja câțiva pași făcuți de industria farmaceutică în vederea supraviețuirii. În timp ce numărul de medicamente inovatoare a crescut în perioada 2000-2005 de la 36 la 94, procentul de comercializare a așa-numitor „medicamente speciale” (produse scumpe, de multe ori destinate injectării directe de către utilizator și folosite pentru tratarea unor boli complexe sau rare precum scleroza multiplă, artrita reumatoidă, hepatita C și hemofilia) a crescut de la 28% la 44%în decursul aceleiași perioade.

De asemenea, forța de vânzări este treptat redusă, distribuția se rafinează și portofoliile sunt restructurate.

Elementele de siguranță a medicamentelor prezintă încă importanță și toată lumea este de acord că toți cei implicați (inclusiv furnizori, clienți, autorități, comunități) trebuie să facă față provocărilor în ceea ce privește plățile și compensările.

IV.2.2. Evoluția probabilă a industriei farmaceutice mondiale

În încercarea de a oferi o previziune a evoluției industriei farmaceutice mondiale în următorii ani, putem porni de la viziunea lui Paul Kirkbride referitoare la industria farmaceutică.

De asemenea, de la originile sale umile în medicina tradițională, trecând prin 100 de ani de influență a chimiei în industrie și sinteză de numeroase medicamente, industria farmaceutică este o combinație a caracteristicilor altor industrii mai mature.

Kirkbride susține că industria farmaceutică „are complexitatea tehnologică, incertitudinea viitorului și investițiile pe termen lung ale industriei energetice, dar, pe de altă parte, are provocările dezvoltării de noi produse și presiunile care o aseamănă cu industria bunurilor de larg consum” (Kirdbride, 2001, p. 251).

În prezent, companiile din industria farmaceutică sunt împărțite în câteva domenii (life sciences, healthcare, disease management), iar recent au apărut alte noi domenii (biotehnologii, produse genetice, foodaceuticals).

Schimbările fundamentale din industria farmaceutică au condus la o explozie de firme specializate pe domenii restrânse, în general în una sau câteva secțiuni ale lanțului valoric, și la o încercare a firmelor integrate de a devansa ritmul tranziției.

Firmele integrate au răspuns acestor schimbări într-o varietate de moduri.

Cea mai vizibilă reacție este cea de consolidare a industriei, un exemplu fiind achiziționarea companiei Pharmacia de către Pfizer.

Alte acțiuni au fost de legate de subcontractarea unor activități în locul executării lor de către firmă, achiziționarea de licențe de producție pentru produse ale altor companii, formarea de alianțe de cercetare sau de marketing și vânzări, vânzarea de produse direct către consumatorii finali sau dezvoltarea de strategii legale puternice pentru prelungirea protecției efective a compușilor deja lansați pe piață (de exemplu, încercările AstraZeneca de a extinde perioada de protecție pentru Prilosec).

Pe măsură ce consolidarea industriei se accentuează, puține companii mari rezistă pe piață. Totuși, pentru firmele care rămân, miza este enormă deoarece sunt necesare produse inovatoare puternice, care să le alimenteze creșterea ulterioară și să acopere pierderile cauzate de expirarea patentelor sau protecției pe piață.

În același timp, firmele mici continuă să se specializeze în diferite segmente ale lanțului valorii.

Rezultatul net este o fragmentare a puterii între marile companii farmaceutice și firmele specializate.

Rezultatul viitor al celor două trenduri menționate anterior îl reprezintă două modele de afaceri.

Primul îl reprezintă firmele specializate pe activități, care devin principali jucători într-un segment al lanțului valorii, cum ar fi dezvoltarea produsului, studiile clinice sau producția.

Al doilea model este reprezentat de firmele specializate pe piață, care sunt integrate în aproximativ întregul lanț al valorii pentru piețele anumitor produse, precum vaccinuri, tratamentul HIV, hormoni sau dermatologie.

Firmele specializate în activități vor încheia parteneriate cu alte firme din cadrul lanțului valoric pentru a putea aduce pe piață noi descoperiri.

Firmele mari, specializate în câteva segmente ale lanțului valoric, se vor ocupa de activitățile din amonte (descoperirea produsului, dezvoltarea lui și studiile clinice).

Firmele din aval, preocupate în special de marketing, vânzări și, parțial, de producție, vor promova produsul pe piață.

De asemenea, firmele specializate pe piață se vor stabili pe nișe de piață specifice și se vor lupta pentru supremație prin integrarea în lungul lanțului valoric.

Acestea vor avea competențe de cercetare în câteva arii clar definite și care vor produce pentru clienții lor – de exemplu, medicii endocrinologi sau oncologi.

Numeroase companii au început deja să lucreze pe baza acestui model. De exemplu, firma PowderJect s-a dezvoltat ca subcontractant, având o tehnologie proprie și acum se integrează în aval pentru a se specializa în piața vaccinurilor.

Alte companii, precum Ferring sau Allergan, luptă pentru o specializare pe piața produselor endocrinologice și, respectiv, oftalmologice / dermatologice.

În drumul spre această nouă structură a industriei, consolidarea în rândul companiilor integrate va continua până în momentul în care vor rămâne doar câțiva mari jucători.

Aceștia din urmă vor fi tot mai dependenți de inovație prin intermediul unor firme specializate pe activități, ceea ce va face dificilă menținerea marjelor de profit actuale.

Există posibilitatea ca, în timp, aceste companii integrate să poată asigura doar activitățile din aval, cum ar fi producția și vânzările, pentru compuși rezultați din activitatea firmelor specializate în cercetare.

Consolidarea afectează și firmele specializate pe activități. Totuși, consolidarea lor va avea loc doar în unele segmente, cum ar fi descoperirea și dezvoltarea compușilor.

Această tendință este deja vizibilă în domeniul studiilor clinice. În momentul în care consolidarea are loc în segmentele din amonte, marile firme specializate vor începe să uzurpe activitățile câtorva firme integrate rămase pe piață.

Concomitent, firmele de biotehnologii vor dezvolta capacități de vânzare, acesteacăutând variante pentru acapararea unei porțiuni din valorile pierdute prin intermediul taxelor de licențiere a unor noi produse și de pe urma cărora beneficiază marile companii farmaceutice.

IV.2.3. Alternative strategice

În vederea pregătirii acțiunilor viitoare, companiile farmaceutice integrate au la dispoziție câteva alternative strategice:

1. se pot concentra pe anumite părți ale lanțului valorii, precum cardiologie, urologie, sistem nervos central. Această strategie va implica companiile într-o reformă organizatorică totală;

2. pot opta pentru secțiuni ale lanțului valorii, cum ar fi descoperirea compușilor, dezvoltarea produsului, producție sau marketing și vânzări;

3. pot continua strategia curentă bazată pe achiziții și să integreze noile companii în structurile lor organizatorice.

Prima alternativă strategică, concentrarea pe părți integrate ale lanțului valoric, presupune ca firmele să își structureze activitatea pe domenii, care să se specializeze pe anumite piețe.

Aceasta presupune trecerea de la o orientare spre proces la o orientare spre piață.

Entitățile individuale vor avea responsabilități legate de cercetare, dezvoltare, producție, marketing și vânzări.

Serviciile oferite inițial de sediul central pot fi procurate de la alte firme, creând o competiție efectivă între activitățile interne și cele externe.

Noile entități vor avea capacitatea de a negocia forța de vânzări

cu organizațiile din domeniul marketing și vânzări și să selecteze companii din aval pentru o colaborare în vederea creșterii penetrării pieței.

A doua alternativă strategică o reprezintă focalizarea pe segmente individuale ale lanțului valoric, segmente în care au un avantaj competitiv semnificativ.

În acest caz, firma trebuie să decidă care activități vor rămâne în interior și care vor fi externalizate, ce tehnologii și platforme vor fi necesare pentru ca firma să își poată susține poziția.

Mai mult, marile firme integrate trebuie să dezvolte strategii de parteneriat coerente, care să le poată susține creșterea.

Aceste strategii trebuie să includă selectarea partenerilor, sincronizarea activităților firmelor partenere atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Rezultatul la scară largă a acestei alternative este separarea activităților din cadrul lanțului valoric în activități independente, care pot fi divizate, eliminate sau menținute ca centre de profit.

A treia alternativă strategică este, poate, strategia obișnuită a marilor companii și presupune achiziționarea și asimilarea firmelor mai mici.

Totuși, pe măsura consolidării industriei, această strategie va fi tot mai dificil de aplicat și de menținut.

Cele câteva firme rămase pe piață vor fi atât de mari, încât va fi aproape imposibil să facă volumul necesar de achiziții pentru menținerea ritmului de creștere.

Pe măsură ce regulile jocului se modifică, jucătorii care vor fi cei mai eficienți în obținerea de rezultate proprii vor fi câștigători.

În ultimii ani, în industria farmaceutică achizițiile modeste și diversificările sunt umbrite de megafuziuni.

Marile companii preferă să se concentreze strict pe produsele farmaceutice.

Investițiile în produse pentru agricultură și sănătatea animalelor sunt vândute sau fuzionează cu competitorii pentru a forma companii independente mai mari.

Pe măsură ce industria evoluează, originile companiilor sunt uitate.

Biotehnologiile și produsele genetice devin domenii tot mai interesante pentru investiții sau pentru încheierea de parteneriate.

Faptul că industria este matură este dovedită de faptul că, în ultimii ani ai secolului al XX-lea, aceasta nu a mai avut un ritm susținut de creștere.

Faptul că este dinamică este dovedit de revoluția științifică și tehnologică prezentă în industria farmaceutică.

În principiu, este o lume fără granițe, deși mărimea pieței americane, fragmentarea europeană și insularitatea japoneză au făcut să fie mai ușoară creșterea și prosperarea firmelor americane. „O prezență în America și o prezență globală se includ reciproc”, susține Kirkbride (Kirkbride, 2001, p. 254).

„Științele vieții” (life sciences) sunt o bază solidă pentru orice companie din industria farmaceutică, bază care poate fi întărită prin achiziționarea unei firme din domeniul îngrijirii sănătății.

Împărțirea industriei farmaceutice pe subdomenii poate fi remarcată în tabelul următor:

Industria farmaceutică în contextul pieței globale

IV.2.4 Industria farmaceutică în România

Industria farmaceutică a asistat la evoluții importante de-a lungul ultimilor ani, pe întregul lanț de valoare.

Multe dintre aceste evenimente și implicațiile asupra economiei românești și asupra societății nu au fost analizate în detaliu, deoarece informațiile agregate și structurale în industria farmaceutică sunt relativ puține.

Mai mult decât atât, multe dintre evoluțiile importante (cum ar fi cele legate de activitățile de cercetare-dezvoltare, efectele de îmbunătățire a vieții etc.) nu sunt documentate suficient.

Industria farmaceutică românească, unul dintre cei mai mari furnizori de bunuri și servicii pentru sectorul public, se confruntă cu cons-trângeri financiare importante, care decurg din situația financiară dificilă a sectorului public. Perioada medie de colectare a creanțelor pe care furnizorii de medicamente le au față de sectorul public de sănătate depășește 300 de zile.

Aceste lucruri transformă industria farmaceutica într-unul dintre cei mai mari creditori ai Guvernului român.

Perpetuarea acestor întârzieri de plată va avea consecințe negative de-a lungul întregului lanț de valoare al industriei farmaceutice.

Lanțul de valoare din industria farmaceutică românească a crescut în ultimul deceniu semnificativ pe toate segmentele.

Pe partea de cerere, creșterea economică rapidă de pană în 2008 a generat mijloacele financiare care au permis satisfacerea unora dintre nevoile populației pentru servicii de sănătate.

Pe partea ofertei, producătorii interni, deși puțini, și-au extins capacitățile de producție, în timp ce marii producători străini de produse farmaceutice au intrat pe piața romanească, fie prin achiziția de jucătorii locali, fie prin deschiderea de reprezentanțe. Distribuitorii și-au consolidat poziția pe piață pe măsură ce fluxurile comerciale au crescut, în timp ce comercianții cu amănuntul au cunoscut o expansiune rapidă a rețelei de vanzare.

Contribuția combinată a lanțului de valaore farmaceutică la formarea PIB a fost de puțin peste 1% în 2010. Doar câțiva dintre marii producători străini de farmaceutice au dezvoltat facilități de producție în România.

Incertitudinea în ceea ce privește mediul de reglementare și legislativ, un cadru fiscal care nu este favorabil mediului de afaceri și de asemenea, existența unui sector de sănătate publică sub-finanțat, care generează restanțe mari față de sectorul privat, se numără printre factorii specifici care descurajează marile companii farmaceutice străine să investească în România.

Graficul 1 sintetizează elementele principale ale lanțului de valoare din industria farmaceutică din România, de-a lungul a trei segmente principale: producători, distribuitori și retaileri.

Producătorii de medicamente includ atât companiile care dispun de facilități locale de producție, cât și reprezentanțe ale producătorilor străini de medicamente.

În 2010 existau 168 de producători de medicamente din prima categorie, care generau vânzări cumulate de 2,9 miliarde lei, contribuind cu 1,5 miliarde lei la formarea PIB-ului și folosind o forță de muncă de 9.328 de angajati.

O importantă parte a medicamentelor furnizate de catre aceste companii este importată, în timp ce doar o fracțiune este produsă intern. Aceasta este, de obicei, cazul producătorilor străini de medicamente, care au dezvoltat facilități de producție locale.

Reprezentanțele acționează doar ca interfață între societatea-mamă și distribuitorii de pe piața internă de medicamente.

Cel mai adesea, activitatea lor se limitează la educație medicală și activități de promovare; astfel, importurile de medicamente nu trec intotdeauna prin intermediul bilanțului lor.

Acesta este motivul pentru care situațiile lor financiare nu reflectă pe deplin dimensiunea activității pe care o intermediază efectiv.

În 2010 în România existau 16 reprezentanțe ale producătorilor străini de medicamente, care au generat vânzări totale de 3.8 miliarde lei și o valoarea adaugată de aproape 1 miliard lei prin angajarea a 2.249 de persoane.

Majoritatea medicamentelor vândute pe piața din România este intermediată de aceste reprezentanțe.

Grafic 1 : Lanțul de valoare din industria farmaceutică din România (2010)

Sursa: Ministerul de Finanțe, MIND Research & Rating

Comerțul cu ridicata de produse farmaceutice include atât distribuitorii de medicamente și distribuitorii de bunuri medicale.

Pentru scopul acestui studiu ne vom concentra pe distribuitorii de medicamente. Piața distribuției de medicamente este limitată la un număr relativ mic de jucători. În 2010 existau 30 de distribuitori de medicamente activi generând vânzări de 11.1 miliarde lei și valoare adăugată de doar 0.8 miliarde lei folosind o forță de muncă total de 8,013 de angajati.

Pentru a putea activa în calitate de distribuitori, companiile trebuie să se asigure că au la dispoziție spații de depozitare și facilități de transport adecvate medicamentelor.

În conformitate cu Agenția Națională a Medicamentului, există în prezent aproximativ 350 de unități de depozitare la nivel național, disponibile pentru distribuția de medicamente, dintre care majoritatea (peste 95%) este deținută de doar 30 de distribuitori mari.

În ciuda dificultăților financiare cu care se confruntă lanțul de valoare farmaceutică de la debutul crizei economice în 2008, distribuitorii au continuat să investească în vederea creșterii capacității lor de depozitare, care a crescut cu peste 15% între 2008 și 2010.

Raportul Consiliului Concurenței privind industria farmaceutică clasifică distribuitorii de medicamente în patru categorii, în funcție de capacitatea de stocare a acestora: (i) foarte mari (3 firme) – capacitate de stocare de peste 10,000 mp, (ii) mari (8 firme) – capacitate de stocare intre 5,000 și de 10,000 mp, (iii), mijlocii (13 firme) – capacitate de stocare între 1,000 și 5,000 mp și (iv) mici (6 firme) – cu o capacitate de stocare pînă în 1,000 mp.

Grafic 2.: Top 10 distribuitori de medicamente după cifra de afaceri (2010)

Activitatea distribuitorilor este reprezentată în principal de distribuția de medicamente autorizate de către Agenția Națională a Medicamentului.

Acest segment reprezintă peste 90% din activitatea lor. Produsele parafarmaceutice, medicamente, derivate din surse naturale, a reprezentat mai puțin de 10% din vânzările lor.

Comerțul cu amănuntul de produse farmaceutice a crescut într-un ritm rapid în anii de dinaintea crizei.

În 2010 farmaciile au generat o valoare adăugată totală de 2,2 miliarde lei, aproape de nivelul generat de producătorii de medicamente.

Rețelele farmaciilor folosesc o forță de muncă de 34.438 de angajați, reprezentând cea mai mare parte personal calificat.

Creșterea cererii de produse farmaceutice, cuplată cu creșterea prețurilor în segmentul de medicamente eliberate pe bază de prescriptie, a fost principalul factor care adeterminat performanța pozitivă a comerțului cu amănuntul în ultimii ani.

De asemenea, transferul medicamentelor din cadrul Programelor Naționale de Sănătate, care anterior erau vândute numai în farmaciile spitalelor, către farmaciile de retail, a crescut vânzările acestora din urmă (de exemplu medicamente orale anti-diabet și insulina, medicamente pentru tratarea bolilor oncologice, tratamente post-transplant sau medicamente pentru tratarea HIV / SIDA).

IV.3 Studiu de caz – relațiile de comunicare a angajaților din cadrul depozitului de produse farmaceutice Polisano

Unul din factorii care influențează nivelul de performanță în cadrul unei organizații este comunicarea. Studiul de caz de față are ca temă studierea relațiilor de comunicare care se stabilesc în cadrul unui grup .

În aceasta lucrare grupul este alcătuit dintr-un număr de 10 subiecți (eșantionul), atât bărbați cât și femei din cadrul depozitului de produse farmaceutice Polisano din Galați .

În acest studiu se urmărește numărul interacțiunilor dintre membrii grupului, prin prisma comunicării în scopul realizării sarcinilor pe care grupul le are de realizat, acest studiu deasemenea dorește să surprindă modul în care aceștia comunică pentru realizarea sarcinii, atât în cadrul grupei cât și la modul general.

Totodata se va propune și evidențierea relațiilor existente în cadrul grupului (respingere – atracție).

Metodele utilizate au fost observația pentru evidențierea relațiilor existente în cadrul acestui grup și chestionarul pentru cunoașterea relațiilor pe care membrii grupului le-ar dorii în cadrul grupului sau pe care nu le-ar dori în cadrul grupului. Chestionarul este realizat în funcție de criteriul atracție-respingere fiind prezentat mai sus.

Procedura. Cei 10 subiecți vor fi observați timp de 5 zile câte 20 minute pentru a vedea de câte ori interacționează aceștia în acest interval de timp. Datele obținute vor fi notate pentru fiecare zi în parte și la final vor fi sintetizate. Pe baza acestora se vor stabili relațiile existente în acel moment în cadrul grupului.

Analiza calitativă a datelor. Se prezintă ordinea în care subiecții preferă să lucreze cu o persoană din grup în defavoarea altei persoane,în funcție de preferințele tuturor subiecților:

I.L.

M.P

F.L

B.M

M.D

V.S

P.D

P.I

D.A

D.C

Este prezentată ordinea în care subiecții au fost selectați de colegii din grupul de muncă, sub aspectul indezirabilității de-a lucra cu aceștia, atât la grupă cât și în general, datele fiind adunate pe baza răspunsurilor tuturor subiecților.

D.C

D.A.

P.D

P.I

V.S

M.D

B.M

M.P

F.L

I.L

Se observă faptul că în prezent există o foarte bună relație de comunicare, cu un numar ridicat de interacțiuni între aceștia,între 19-11 interacțiuni, între urmatorii subiecti:

19.MD-IL 14.DC-IL 13.MD-BM 11.IL-MP DC-PD IL-BM

18.MD-FL MP-FL 12.MD-MP DC-DA BM-PD VS-BM

15.DA-FL DA-BM IL-FL BM-IL DC-FL DC-VS

MP-BM DC-BM DA-MP PI-IL VS-FL

Urmărind cu atenție aceste date observăm că subiectul MD ,urmat de IL interacționează în prezent cel mai bine cu membrii grupului având un numar ridicat de interacțiuni cu colegii de grup. Relații destul de slabe între membrii grupului se observă între următorii subiecți care au un număr scăzut de interacțiuni la nivel de comunicare, 5-2 interactiuni:

2.MP-PI 5. FL-MD PI-MD MP-DA PI-DC IL-VS

3.FL-PI BM-MD FL-MP BM-DC MD-PI

Se observă că subiectul PI desfășoară relații slabe de interacțiune cu colegii din grupul de muncă, urmat fiind de FL care nici el nu interacționează cu membrii grupului sub aspectul comunicarii.

Corelând datele obținute pe baza observațiilor cu cele obținute la ancheta sociometrică vom observa că există unele concordanțe în ceea ce privește munca actuală cu raporturile preferențiale pe viitor.

Se observă că primii 4 subiecți preferați de ceilalți să munceasca împreuna pe viitor pe baza observațiilor realizate au obținut un numar ridicat de interacțiuni în cadrul comunicarii;

Situația este asemănătoare în cazul concordanței dintre criteriul respingere și lipsa interacțiunii deoarece primii 4 subiecții cei mai "neplăcuți" dovedesc și o lipsă a interacțiunii prin comunicare.

Astfel putem conclude asupra faptului că există in cadrul acestui grup o strânsă legatura intre gradul de apreciere și numarul contactelor care se realizează intre membrii ei.

Astfel există relații care se rezumă strict la domeniul muncii și nu depășesc cadrul acesteia, aceasta situație face posibilă prestarea corectă a sarcinilor dar nu asigură o performanța stralucită, altfel stă treaba în cazul în care relațiile dintre membrii grupului pe lângă relațiile de muncă se mai sprijină și pe o înțelegere și cooperare reciprocă eficientă.

Deoarece scopul lucrării este de a analiza performanța grupului, în legătură cu grupul studiat pot fi precizate urmatoarele:

persoanele cele mai agreabile și cele mai apreciate realizează de asemenea și cele mai multe acte de comunicare;

acele persoane care au dificultăți în întreținerea relațiilor cu, colegii de munca sau pur și simplu nu doresc să realizeze acest lucru nu se bucură de simpatia colegilor;

datorită celor prezentate mai sus putem afirma că grupul își îndeplinește în mod corespunzător sarcinile;

pentru a eficientiza acest grup s-ar putea încerca includerea persoanelor care sunt mai puțin active în sarcini care să solicite din parte lor să interacționeze cu, colegii lor de munca;

În concluzie, comunicarea este punctul de plecare pentru orice activitate, de aceea trebuie făcut tot ceea ce se poate face pentru ca aceasta să se desfășoare în conditii cât mai bune, să evitam interferențele care pot apărea, pe cât posibil, și să alcătuim grupe de lucru care pot comunica cât mai bine în realizarea scopurilor propuse.

Este necesar ca această comunicare să se realizeze la standarde cât mai ridicate pentru ca astfel și munca va avea aceleași standarde ridicate. Nu trebuie neglijat factorul uman care realizează comunicarea întrucât între aceștia se va realiza procesul comunicarii pentru realizarea sarcinii. Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanțele unei organizații. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. Eficiența unei organizații se bazează pe specializarea funcțiilor la nivel de compartimente și de indivizi și pe complementaritatea acestor funcții. Din aceste caracteristici de bază ale activității organizaționale rezultă necesitatea schimbului de informații între compartimente, între indivizi, între organizație și mediul său socio-economic.

CONCLUZII

Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evidentă pe măsură ce politicile de resurse umane au evoluat, iar companiile au început să țină cont de nevoia de comunicare și contact uman a propriilor angajați, conștientizând valoarea motivațională superioară a dialogului și susținerii reciproce într-o echipă.

În orice activitate, succesul este de cele mai multe ori rodul efortului comun, al muncii în echipă. Într-o echipă ideală, oamenii au posibilitatea de a-și fructifica propriile atuuri. Relația dintre membrii echipei are un impact considerabil asupra performanțelor ei. Crearea unor raporturi calde între membrii depinde de: comunicare (deschisă și onestă), încredere și respect reciproc, valorile împărtășite, cooperare și colaborare, folosirea în comun a informațiilor și cunoștințelor, un mediu sigur și stimulativ în care oamenii să se simtă încurajați și să nu se teamă de acuzații în caz de eșec și nu în ultimul rând, depinde de umorul acestora.

Munca în echipă reprezintă calea succesului și a performanței. Membrii unei echipe ajung să se cunoască foarte bine, conlucrând la depășirea dificultăților curente. În plus, diversitatea și varietatea soluțiilor oferite crește aritmetic cu fiecare membru. De aceea, lucrul în echipă poate fi extrem de motivant, fiecare proiect aducând cu sine experiența contactului cu ceilalți și bucuria de a beneficia de sprijinul acestora.

Dacă aceste legături ajung să fie puternice, confortul afectiv poate suplini și compensa alte lipsuri, inclusiv cele legate de salarizare. Lucrul în echipă este folosit adesea ca mijloc de combatere și diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie în cel mai important factor de motivare, ci conținutul muncii, natura sarcinilor curente și modul în care această activitate, prestată 8-10 ore/zi, corespunde cel mai bine necesităților interne de dezvoltare.

Munca în echipă presupune încredere. Interacțiunea este un plus al echipelor. Lucrul în echipă îi determină pe membrii săi să interacționeze, să se susțină și să nu gândească individualist. Prin confruntarea unor idei diferite, echipa generează mai multă inovație și creativitate decât o persoană izolată. Prin combinarea experienței și abilității lor de învățare, membrii unei echipe bine construite pot oferi mai multă flexibilitate.

O echipă bine construită permite membrilor săi să se concentreze pe valorificarea propriilor talente și competențe. Membrii echipei își pot acorda sprijin reciproc și în privința nivelului de motivare, a direcționării activității spre atingerea obiectivelor dorite și conștientizării strategiilor greșite. Cea mai mare parte a muncii umane este prestată în echipe, chiar și cei mai solitari artiști, scriitori sau pictori depind de ceilalți pentru ca munca lor să fie eficientă: scriitorul de un editor și o editură, o tipografie, pictorul de o galerie unde să-și expună lucrurile și așa mai departe. Altfel spus, chiar dacă mitul eroului sau luptătorului singuratic este în continuare în mare vogă într-o societate individualistă, dacă analizăm cu atenție faptele așazis individuale constatăm că ele sunt de fapt rezultatul efortului depus de o întreagă echipă.
Lumea în care trăim este mult prea complicată, schimbarea prea rapidă iar problemele prea tehnice pentru a ne aștepta ca vreun lider sau vreo echipă de lideri să ne rezolve toate problemele, cu atât mai puțin pentru a crede că putem răzbi de unul singur! Acesta este motivul pentru care cele mai bune organizații creează o cultură a liderilor și dezvoltă echipe înalt performante.

Eficiența echipei, indiferent de numarul membrilor, depinde de felul in care componenții acesteia interacționeaza, se coreleaza și se completează comportamental, pentru a mari eficiența. Practica ne demonstrează că nu e suficient ca un grup profesional să fie format din personalități puternice, competente și cu experiență. Dacă între acestea nu există compatibilități, înțelegere reciprocă, viziuni și motivații comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate și camaraderie, nu se pot obține performanțe apreciabile. Valorificarea potențialului de muncă al fiecăruia, evoluția în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a respecta cerințele formării și menținerii spiritului de echipă. La această stare, care potențează calitatea și randamentul muncii fiecăruia, se ajunge numai atunci când oamenii înțeleg că întregul nu este egal cu suma părților, ci cu ceva mai mult, care se naște din interacțiunea cu grupul, din armonia relațiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile și scopurile grupului.

În concluzie, munca într- o echipă nu înseamnă că relațiile vor fi întodeauna armonioase, că se deține controlul absolut asupra celor ce sunt în echipă și că pe parcursul desfășurării activității nu vor interveni conflicte între personalități. Mai mult, conflictul în cadrul unei echipe este privit de experți ca o etapă naturală în progresul către construirea unei echipe cu adevărat performante. Conflictele apar atunci când indivizii dintr-o echipă se simt în stare să își exprime adevăratele gânduri și sentimente și prin urmare sunt date la iveală diferențe de opinii și principii. Recunoașterea și tratarea acestei situații este esențială pentru progresul echipei și de multe ori în această etapă se manifestă adevăratele zone de dezvoltare a indivizilor, iar membrii echiepi pot vorbi deschis și liber între ei.

A lucra într-un grup dezbinat, în care certurile și neînțelegerile sunt frecvente, se manifestă orgoliile și antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferență, în care fiecare încearcă pe cont propriu să-și rezolve problemele, în care denigrarea celuilalt este practicată în mod curent, reprezintă fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu plăcere în echipă.

Nu toți oamenii pot lucra în echipă; lucrul în echipă cere angajaților să coopereze unii cu alții, să schimbe informații, să se confrunte cu diferențele, să le accepte și să-și sublimeze interesele personale în favoarea interesului de grup.

Rolul și eficientizarea muncii în echipă sunt recunoscute, însă drumul către atingerea performanțelor profesionale poate fi alunecos. De aceea, managerii trebuie să acorde o importanță desăvârșită la crearea a ceea ce se cheamă „echipă de succes‖.

În cadul echipei pot apărea conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai ales atunci când partenerii nu-și respectă angajamentele, termenele sunt depășite în lanț, întârzierea se amplifică continuu, motiv pentru care se acordă atât de multă importanță prezenței unor calități absolut necesare acestui tip de organizare a muncii.

Echipa înseamnă comunicare directă, obligând la asumarea constantă a responsabilității propriilor sarcini, deoarece neîndeplinirea acestora este imediat sancționată de grup.

De obicei, la început oamenii se declară ca fiind buni jucători de echipă, gata să facă față oricăror sarcini și gata să dialogheze cu oricine, deschiși la ideile și sugestiile altora. Un test psihologic de extraversie și comunicare poate infirma aceste declarații, profilând o persoană care lucrează mai bine individual și care preferă solitudinea. Iată de ce disponibilitatea exprimată trebuie să fie reală.

Dincolo de aparențe pot exista nemulțumiri în colectiv. Dinamica grupului conține și factori ascunși, unii inconștienți, alții neexprimați, care alterează procesul de realizare a acțiunilor în vederea atingerii obiectivelor comune. Desfășurarea activității în echipă poate genera anumite probleme, lipsa încrederii reciproce poate da naștere unor neînțelegeri între membrii. De aici generează teama de conflict. Încercarea de evitare a conflictului conduce la autocenzurarea comunicării.

O altă consecință negativă a lucrului în echipă poate fi și sentimentul redus de satisfacție personală la finalul unui proiect, în cazul specialiștilor care dau rezultate mult mai bune dacă lucrează singuri.

Într-o echipă pot interveni și momente mai dificile cauzate de conflicte determinate de cele mai multe ori de probleme interpersonale, de lipsa de comunicare, de persoane dificile în echipă, de roluri nu prea bine definite. Aceste momente dificile i-ar putea detrmina pe unii să spună că singuri ar fi reușit mai bine, că unele activități au avut de suferit din cauza unor colegi de echipă mai slab pregătiți sau mai puțin implicați.

Automatizarea excesivă a echipelor poate afecta coordonarea eforturilor cu cele ale altor echipe. Pe considerentul că cei care dețin aptitudini dezvoltate multilateral pot desfășura mai multe activități, s-ar putea ajunge la desființarea unor posturi și la supraîncărcarea personalului cu activități suplimentare.

Bibliografie:

Codruța Osoian, Monica Zaharie, (2008) Managemetul muncii, Casa Cărții de Știință Cluj-Napoca;

Mathis, R. ș.a.(1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București;

Pitariu, D.H.,(1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București;

Chișu, V. (2002) – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editura IRECSON, București;

Burloiu, P., (1997), Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară, Ed. Lumina Lex, București;

Eales-White, Rupert, (2004), Cum să formezi echipe eficiente, Ed. All Beck, București, (pp.16-96);

West, M. A., (2005), Lucrul în echipă, Ed. Polirom, București, (pp. 21-95);

Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București (pp. 97-113);

Manolescu A.,(2001), Managementul resurselor umane, Editura Economic, București;

Roșca, C., Roșca, D., (2005), Resurse umane- Management. Politici și strategii, Editura Universitaria, Craiova;

Roșca, C., Vărzaru, M., Roșca, G.I., (2005), Resurse Umane. Management și gestiune, Editura Economică, București;

Roșca, C., (2002), Studiu privind formarea și perfecționarea profesională în organizațiile economice, Editura CERTI, Craiova;

Rotariu, T., (2000), Metode statistice aplicate în științele sociale, Editura Polirom, Iași;

Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași;

Abrudan, D., (2007), Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Editura Solness, Timișoara;

Abrudan, D., (2007), Noi provocări ale managementului resurselor umane, Editura Solness, Timișoara;

Abrudan, M., Deaconu, A., Lukacs, E., (2010), Echitate și discriminare în managementul resurselor umane, Editura ASE, București;

Burduș, E., Căprărescu, G., (1999), Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București;

Căprărescu, G., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, București;

Certo, S.C., (2002), Management modern- diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura Teora, București;

Chașovschi, C.E., (2006), Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București;

Chirvasiu, F., (2010), Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor, Editura Sf. Ierarh Nicolae, disponibil on line la www. psihologiaonline.ro.

Anthony, P. W., Perrewe, P. L., Kacmar, M. K., (1999), Human Resource Management, A Strategic Approach, Dryden Press, USA;

Armstrong, M., (2001, 2003), Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București;

Aubrey, C. D., (2007), Managementul performanței – strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Editura Polirom, Iași;

Balnaves, M., Caputi, P., (2001), Introduction to quantitative research methods – an investigative approach, Sage Publication, London;

Bibu, N.A., Predișcan, M., Sala, C.D., (2009), Management- baze teoretice, Editura Universității de Vest, Timișoara;

Bocean Claudiu, (2009), Managementul performanțelor persoanlului, Editura Tribuna Economică, București;

Fodorea, P., (2004), Managementul resurselor umane. Forță a vânzării, Editura Sedcom Libris, Iași;

Forsyth, P., (2007), Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop & Straton, București;

Gazier, Bernard., (2003), Strategiile resurselor umane, Editura Institutul European, Iași;

Cindrea, I., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu;

Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs , București;

Fleșeriu, Adam, (2005), Managementul resurselor umane, ediția a-II-a, Editura Argonaut, Cluj-Napoca;

Lazăr, I., Vereș,V., Mortan, M., Lazăr, P., (2004), Management general, Editura Risoprint, Cluj;

Lefter, V., Marinaș, C., și Nica, E., (2007), Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București;

Lefter, V., Gavrilă, T., (2007), Managementul organizațiilor, Editura Economică, București;

Mățăuan,G., Gheorghe,M., (1996), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București;

McKenna, E., Beech, N., (2002) Human Resource Management – a concise analysis, Pearson Education Limited;

Lukacs, E., (2000), Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București;

Lukacs, E., (2002), Evaluarea Performanțelor Profesionale, Editura Economică, București;

Luț, D.M, (2008), Managementul resurselor umane- vector al competitivității în firmele românești de comerț, Editura Eurostampa, Timișoara;

Luț, D.M., (2010), Managementul resurselor umane, ediția a II-a, Editura Eurostampa, Moldovan-Scholz, M., (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București;

Neagu, Cornelia., (2002), Managementul resurselor umane, Editura Sirona;

Neamțu Mioara, (2007), Evaluarea performanțelor profesionale – componentă a managementului resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova;

Novac, C., (2007), Evaluarea performanței angajaților, Note de curs, SNSPA;

Oniciuc, N., (2005), Dezvoltarea contiunuă a resurselor umane în IMM-uri, Editura Performantica, Iași;

Pascu, R.V., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu;

Pastor Ioan, (2007), Probleme actuale în managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca;

Stanciu Ștefan, Leovaridis, Cristina,(2003) Managementul resurselor umane. Teste și studii de caz, Editura Bren, București;

Caramate C.,(2002),Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii, Editura ASE, București, 2002;

Comșa, M., & Enache, L., & Hahaianu, L. (2000) – Consilier managementul resurselor umane, Grup de Editura si Consultanta în Afaceri Rentrop & Straton, București;

Deaconu, A., & Podgoreanu, S., & Rasca, L. (2004) – Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, București;

Manolescu, A. (coord.), (2007) – Managementul resurselor umane, Editura Economica, București;

Constantinescu D.A., Dobrin M, Niță S,(1999) Managementul resurselor umane, Editura ASE, București;

LefterViorel, (1999), Managementul resurselor umane, Editura Economica, București;

Prodan Adriana (1999), Managementul de succes, Editura Polirom, Iași

Kummerov, Jean M. Barger, Nancy J., Kirbiz, Linda K.,( 2002), Stilul de muncă și tipul psihologic, Editura Teora, București www.belbin.com Website cu toate informațiile oficiale despre lucrările lui Meredith Belbin despre echipe www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Descrierea de către Belbin a rolurilor în echipă

http://www.business-edu.ro/resurse-umane/1182-cum-masori-performanta-angajatilor

http://www.ispi.org/content.aspx?id=1066

http://www.psyvolution.ro/1199-motivatie-si-satisfactie-la-locul-de-munca-%E2%80%93- de-la-aspecte-teoretice-la-practica

http://www.resurse-umane.ro/articole/legislatia-muncii/etapele-obligatorii-ale-procesului-de-evaluare-a-performantelor-13858.html

http://www.cityaudit.ro/webview/files/Manual_bune_practici.pdf

ANEXE

Anexa 1

EVALUAREA PERFORMANȚELOR DE CĂTRE ȘEFUL IERARHIC SUPERIOR

EVALUAREA CAPACITAȚILOR PROFESIONALE ȘI PERSONALE

TOTAL GENERAL _______________

Aprecierea generală:

10-15 puncte = necorespunzător (nivel inacceptabil; se va proceda la schimbarea postului);

16-24 puncte = foarte slab (capacitătțle profesionale și personale se situează sub cerințele minime ale postului;se impune corectarea sau eventual schimbarea postului);

25-44 puncte = slab (se impune îmbunatățrea radicală a activității într-un termen limită de 6 luni);

45-64 puncte = satisfăcător (nivel mediu, care corespunde cerințelor postului; există aspecte de ameliorat)

65-86 puncte = bine (nivel superior cerințelor postului, care trebuie stimulat în continuare pentru atingereaperformanțelor superioare);

87-100 puncte = foarte bine (nivel excepțional, potențial de evoluție către posturi cu responsabilități superioare,care trebuie motivat corespunzator).

II. Aprecieri asupra realizarii obiectivelor fixate anterior:__

III. Obiective pentru activitatea viitoare:________________

_________

IV. Potential de dezvoltare în cadrul aceleiasi functii sau catre o alta functie (se completeaza

numai daca este cazul):______________

V. Actiuni de formare necesare: ____________________________________

A – pentru realizarea obiectivelor stabilite: _______________________________________

B – în cazul evolutiei în cadrul aceleiasi functii sau catre o alta functie: ________________

VI. Observatii si recomandari:

A – aspecte de ameliorat în activitate:________________________________

B – aptitudini de dezvoltat: ____________________________________________

VII. Apreciere generala (se va încercui aprecierea generala corespunzatoare):

foarte bine bine satisfacator slab foarte slab

VIII. Eventualele comentarii ale persoanei evaluate (obligatorii în caz de dezacord):

IX. Semnaturi de validare:

Semnatura evaluatorului, Semnatura persoanei evaluate,

DATA _________________________ DATA

OBSERVAȚII:

􀂾 Persoana evaluată este ultima care semnează;

􀂾 În cazul dezacordului între evaluator și persoana evaluată, șeful ierarhic al evaluatorului își va

exprima decizia finală privind calificativul.

Eventualele contestații se vor adresa, prin registratura, directorului unitatii, în termen de 10 zile de

la luarea la cunoștință a calificativului.

Anexa 2

CHESTIONAR INDIVIDUAL

DE EVALUARE A SALARIATULUI

Numele și prenumele______________________________________________________________

Unitatea funcțională /compartiment__________________Profesia/Funcția____________________

Perioada de apreciere(anul)_________________________________________________________

1.Îndeplinirea specificațiilor postului.

Total punctaj pentru îndeplinirea specificațiilor postului____________________

2.Activitatea profesională

Total punctaj pentru activitatea profesionala______________________________

3. Disciplina in munca.

Total punctaj pentru disciplina in muncă________________________________

4. Apreciere generală

Total punctaj pentru aprecierea generală._______________________________

5.Apreciere globală.

6.Necesar de instruire pe anul________________________________________

Anexa 3

Chestionarul “Satisfacție în muncă”

Citiți cu atenție frazele de mai jos!

Bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dvs. referitoare la fiecare afirmație, utilizând următoarea scală:

1- niciodată adevărat

2- foarte rar adevărat

3- uneori adevărat

4- deseori adevărat

5- foarte des adevărat

6- întotdeauna adevărat

Imi place ceea ce fac la muncă.

Comunicarea este bună în interiorul organizației.

Cred ca sunt corect plătit pentru munca pe care o desfășor.

Măririle de salariu sunt puține și rare.

La locul meu de muncă sunt șanse foarte mici de promovare.

Cei care iși fac treaba cum trebuie au șanse mari de promovare.

Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfășoară.

Imi plac oamenii cu care muncesc.

Majoritatea regulilor și procedurilor de aici iți îngreunează munca.

În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca și la alte firme.

Nu sunt mulțumit de salariul pe care îl primesc.

Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată.

Oamenii ar vrea să avanseze cum se întâmplă în alte locuri.

Șeful meu nu este corect cu mine.

Simt că lucrez mai mult și mai greu datorită incompetenței colegilor.

Scopurile acestei organizații nu imi sunt clare.

Am un volum prea mare de muncă.

Pachetul de beneficii pe care il avem este echitabil.

Sunt foarte satisfacut de șansele de mărire a salariului.

Adesea simt că nu știu nimic despre organizația aceasta.

Sunt foarte mândru de ceea ce fac.

Angajații sunt răsplătiți în mică măsură pentru ceea ce fac.

Nu cred că eforturile mele sunt răsplătite așa cum ar trebui.

Superiorii nu iși inteleg subordonații.

Mă înțeleg foarte bine cu colegii.

Munca mea este mulțumitoare.

Repartizarea sarcinilor de muncă nu este bine stabilită.

Anumite beneficii nu le primim la momentul anunțat.

Sunt satisfacut de posibilitățile actuale de promovare.

Imi place șeful meu.

Există prea multa ceartă și prea multe conflicte la locul de muncă.

Nume sau inițialele__________________________________

Vârsta____

Sexul O M O F

Ocupația: _________

Studii absolvite: O gimnaziale, O liceale, O universitare

Tip de firma/instituȚie: O instituȚie publica, O organizație privata

Numarul mediu de angajați ai firmei:

Până in 20

Între 20 – 50

Peste 50 angajați