Perfectionarea Sistemului de Motivare a Salariatilor In Cadrul S.c. Romtelecom S.a

Economie

Perfectionarea Sistemului de Motivare a Salariatilor In Cadrul S.c. Romtelecom S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………

CAPITOLUL 1: Stadiul actual al cercetării teoretice privind motivarea salariaților

în cadrul diferitelor organizații……………………………..

1.1. Rolul și importanța factolurului uman în cadrul unei organizații……….

1.2. Motivarea – concept…………..

1.2.1.Tipuri de motivație………………….

1.2.2.Teorii motivaționale………………………

1.3. Perfecționarea motivării personalului…………….

1.4. Evoluția sistemului de motivare a salariaților în România……….

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a S.C. ROMTELECOM S.A. …………………..

2.1. Scurt istoric al companiei………………..

2.2. Structura organizatorică ……………………….

2.3. Dinamica principalilor indicatori ……………………..

CAPITOLUL 3: Cercetare privind perfecționarea sistemului de motivare a salariaților în cadrul ROMTELECOM S.A., departamentul de vânzări…….

3.1. Analiza situațiilor existente a salariaților în cadrul departamentului vânzări….

3.2. Propuneri privind perfecționarea sistemului de motivare în cadrul departamentului de vânzări în cadrul S.C. ROMTELECOM S.A……..

Concluzii și recomadări…………………………..

Bibliografie……………………………………………….

Webgrafie………………………………………………….

Anexe……………………………………………………………..

INTRODUCERE

Performanțele obținute de o întreprindere sunt informații prețioase pentru majoritatea utilizatorilor, fiind esențiale în economiile bazate pe investiții private.

Conceptul de performanță se întâlnește în literatura de specialitate cu diferite sensuri, de exemplu: succes, rezultat al unei activități sau acțiune.

În domeniul economic, conceptul de performanță acoperă accepțiuni diferite, cum ar fi : creștere, rentabilitate, productivitate, randament. Furnizarea de informații despre rezultatele obținute de întreprindere în urma desfășurării activității sale pentru îndeplinirea obiectului său de activitate revine situațiilor financiare anuale ale întreprinderii.

Prin intermediul acestora sunt oferite informații unei sfere largi de utilizatori cum ar fi: investitorii, actuali sau potențiali, salariații, creditorii, furnizorii și alți creditori comerciali, clienții, conducătorii întreprinderilor respective, care vor lua decizii economice bazate pe analiza acestor informații.

Nevoile informaționale ale fiecărei categorii de investitori se concretizează astfel: investitorii vor evalua posibilitățile de cumpărare, vânzare sau păstrare a acțiunilor întreprinderii; salariații vor avea informații privind stabilitatea și profitabilitatea întreprinderii luând decizii privind considerarea altor oportunități profesionale sau schimbarea locurilor de muncă; creditorii vor determina capacitatea de plată a întreprinderii stabilind majorarea, reducerea sau păstrarea în continuare a nivelului creditelor și împrumuturilor acordate; furnizorii și ceilalți creditori comerciali vor evalua gradul de solvabilitate al întreprinderii pronunțându-se asupra inițierii de noi legături comerciale, acordarea sau anularea facilităților comerciale; clienții vor lua decizii privind cumpărarea produselor firmei și colaborări pe termen lung, iar conducătorii întreprinderii iau decizii privind operațiunile pe care urmează să le întreprindă pentru bunul mers al întreprinderii.

Majoritatea informațiilor cerute de utilizatorii de informații sunt cuprinse în contul de proft și pierdere, iar cu cât acesta este mai detaliat, cu atât va fi mai transparent pentru utilizatorul informației financiare.

Existența profitului, obținerea lui de către întreprinzători ridică și problema justificării acestuia, ca o formă de venit distinctă a societății. Deși unii denigrează profitul, considerându-l un câștig imoral obținut de clasa capitaliștilor nu pot fi neglijate funcțiile pe care le îndeplinește acesta în cadrul societății. Considerat de mulți specialiști drept motor al societății noastre, profitul constitue motivația obiectivă a întreprinzătorilor și proprietarilor firmelor. Motivația producătorului este perspectiva profitului, pe care caută într-o perioadă nespecificată de timp să-l maximizeze.

În această perspectivă se poate spune că toate firmele indiferent de mărimea sau forma lor își organizează și desfășoară activitatea sub semnul profitului, urmărind profitul care de departe se prezintă ca fiind criteriul cel mai important de apreciere a activității globale a acestora și, desigur, singura sursă de dezvoltare a lor.

CAPITOLUL 1

Stadiul actual al cercetării teoretice privind motivarea salariaților

în cadrul diferitelor organizații

1.1. Rolul și importanța factolurului uman în cadrul unei organizații

Factorul uman stă la baza funcționalității și continuității oricărei organizații, indiferent de mărimea acesteia, de domeniul de activitate sau de forma de proprietate, succesul activității firmei depinzând într-o mare măsură de gradul în care personalul este înțeles, coordonat și motivat.

De-a lungul timpului companiile și-au concentrat atenția asupra obținerii de profit prin vânzarea propriilor produse și servicii, iar problemele ce apăreau între angajații organizației erau încredințate unei persoane numite șef de personal, în scopul diminuării și rezolvării acestora. Ulterior, preocupările și atenția asupra salariaților și relațiilor dintre ei s-au extins, astfel, punându-se accent tot mai mult pe partea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat schimbarea rolului factorului uman în cadrul acesteia.

În ceea ce privește totalitatea funcțiunilor unei companii, s-a constatat faptul că “funcțiunea de personal este cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai importantă în decursul acestor ultimi zece ani”, iar această evoluție va continua să se înregistreze și în anii ce urmează.

Necesitatea factorului uman se concretizează prin faptul că oamenii reprezintă o sursă creatoare din punct de vedere economic, spiritual și științific, aceștia generând idei noi concretizate în produse, servicii, metode de conducere, tehnologii, soluții la diverse probleme întâmpinate. Eficiența și eficacitatea utilizării resurselor umane îmbinate cu cele materiale, finanaciare și informaționale dau valoare activităților organizației și se finalizează cu realizarea obiectivelor propuse.

O abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, conducere, dezvoltare, utilizare și motivare a angajaților o constituie managementul resurselor umane. Prin folosirea corectă a acestui tip de management este asigurată realizarea scopurilor propuse.

În prezent, particularitățile și complexitatea resurselor umane prezintă probleme deosebite pentru managementul companiilor, controlul și gestionarea acestora fiind elemente foarte importante a activității de management. Succesul activității companiei depinde, astfel, de calitatea și eficiența modului în care acționează managementul resurselor umane.

Un management eficient al resurselor umane este concretizat prin efectele hotărârilor luate și rezultatele obținute în urma adoptării deciziilor.

Numeroase lucrări și studii de cercetare au demonstrat faptul că omul nu poate funcționa precum o mașină, pregătit să muncească oriunde și oricând când i se cere acest lucru. Omul, prin natura lui, este curios, dorește să știe, să cunoască și cere explicații în momentul în care acesta consideră că nu a înțeles ce trebuie să facă și, nu în ultimul rând, are nevoie de motivație.

Motivația, din punct de vedere al concepției manageriale, cunoaște două dimensiuni și anume: motivație în sens restrâns și motivație în sens larg.

Motivația în sens restrâns are în vedere corelarea nevoilor, dorințelor și intereselor angajaților unei întreprinderi cu realizarea scopurilor și exercitarea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților acestora.

Motivația în sens larg reprezintă totalitatea deciziilor și acțiunilor conducerii organizației prin care stakeholderii sunt determinați să contribuie în mod direct sau indirect, pe baza intereselor acestora, la realizarea obiectivelor.

La baza procesului de motivație stau următoarele caracteristici: efortul, perseverența, direcția și obiectivele.

Efortul se referă la forța de muncă de care dispune un angajat în cadrul organizației, în funcție de meseria pe care acesta o prestează; perseverența reprezintă stăruința, dorința, interesul față de muncă a individului pe care acesta reușește să o facă vizibilă în timp ce desfășoară munca; direcția comportamentului în ceea ce privește munca se referă, în principal, la “traseul” pe care angajatul trebuie să îl respecte pentru realizarea obiectivelor ce îi sunt atribuite, iar obiectivele sunt finalitatea exercitării anumitor activități ale personalului pentru care acesta a fost instruit.

1.2. Motivarea – concept

Întotdeuna vor exista diferențe între rezultatele persoanelor ce prestează muncă de nevoie și rezultatele persoanelor ce muncesc din dorință. Acestea din urmă sunt net superioare rezultatelor muncii de nevoie.

Știind și înțelegând exact ceea ce îl pune în mișcare pe angajat, ce îl determină să deruleze anumite acțiuni, prestând o anumită muncă, sunt șanse mari ca acesta să își îndeplinească sarcinile în totalitate, obținând rezultatele cele mai bune, în condițiile respectării obiectivelor organizației din care face parte. De aceea este necesară înțelegerea motivării personalului și, totodată, este esențială folosirea unui management cât mai eficient al resurselor umane în organizații, indiferent de mărime, structură, obiect de activitate, etc.

În cadrul unei organizații competitive, reușita personalului se datorează modului în care managementul acesteia reușește să determine atât o motivație pozitivă a persoanelor angajate, cât și o participare activă a acestora la viața economico-socială a firmei.

Prin această participare se înțelege dreptul acestora de a avea discuții libere, de a face propuneri, în același timp respectând cadrul legal și regulamentul de ordine și funcționare (ROF).

Multă vreme, managementul organizațiilor a presupus că baza performanțelor unui angajat, randamentul și eficiența muncii acestuia o constituie cunoștintele, aptitudinile, abilitățile pe care acesta le posedă și pe care le poate îmbunătăți prin cursuri de formare profesională și training. Cu toate acestea, s-a observat faptul că angajați capabili, dotați din punct de vedere fizic și intelectual și foarte bine pregătiți nu se ridică la nivelul așteptărilor companiei din care fac parte, înregistrând performanțe foarte slabe în comparație cu alții, mai puțin înzestrați și pregătiți. Explicația pe care au găsit-o psihologii este aceea că, doar în condițiile în care dotarea și formarea angajatului sunt însoțite de o stare dinamizatoare, îndrumătoare și energizatoare prin care acesta să se axeze pe realizarea obiectivelor, se vor obține rezultate excepționale ale activității de muncă. Această stare direcțională menționată mai sus se numește motivație.

Termenul de motivație este folosit de cele mai multe ori pentru explicarea comportamentului oamenilor în anumite situații la un moment dat. Motivația, moralul și satisfacerea nevoilor personalului unei organizații se întrepătrund, formând un obiectiv, de cele mai multe ori greu de realizat.

Din punct de vedere etimologic, cuvântul motivație provine din latinescul movere, care înseamnă a mișca, a pune în mișcare. Dorința de a realiza ceva ce își doresc cu adevărat îi face pe oameni să fie motivați.

De-a lungul anilor, aria definirii motivării a devenit foarte largă, diferă de la autor la autor, de la specialist la specialist, de la organizație la organizație, de la țară la țară, fiecare punând în evidență unul sau altul dintre aspectele considerate importante. Mai jos sunt prezentate un grup de definiții ale motivației:

1. “Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament” (Steers și Porter, apud Saal, Knight, 1988, p.256).

2. “Motivația se referă la factorii interiori individului care stimulează, mențin și canalizează comportame anumite situații la un moment dat. Motivația, moralul și satisfacerea nevoilor personalului unei organizații se întrepătrund, formând un obiectiv, de cele mai multe ori greu de realizat.

Din punct de vedere etimologic, cuvântul motivație provine din latinescul movere, care înseamnă a mișca, a pune în mișcare. Dorința de a realiza ceva ce își doresc cu adevărat îi face pe oameni să fie motivați.

De-a lungul anilor, aria definirii motivării a devenit foarte largă, diferă de la autor la autor, de la specialist la specialist, de la organizație la organizație, de la țară la țară, fiecare punând în evidență unul sau altul dintre aspectele considerate importante. Mai jos sunt prezentate un grup de definiții ale motivației:

1. “Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament” (Steers și Porter, apud Saal, Knight, 1988, p.256).

2. “Motivația se referă la factorii interiori individului care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop”(Huffman, Vernoy, Williams, 1991, p.381).

3. “Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesului de inițiere, susținere și direcționare a activităților organismului” (Goldenson, apud Coon, 1983).

După cum se observă, cele trei definiții evidențiază, în primul rând, dinamica motivației (“inițiază”, “energizează”, “stimulează”, “direcționează”, “canalizează”, etc.). În al doilea rând, acestea subliniază faptul că motivația se conturează cu ajutorul unor forțe existente în interiorul fiecărui om, iar în al treilea rând, acestea pun accent pe comportamentul generat de motivație ce face posibilă satisfacerea unor nevoi ale angajaților. Există definiții ale motivației ce includ realizarea unor obiective; una dintre ele este prezentată mai jos:

“Motivația reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop” (Johns, 1998, p.150).

Autorii români definesc motivația astfel: ”Un ansamblu de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii organizației să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale”(Nicolescu, Verboncu, 2008).

Din perspectiva specialiștilor managementului resurselor umane, motivația “constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor resurselor umane din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației”(V. Lefter, A Deaconu, A. Manolescu, 2012).

1.2.1.Tipuri de motivație

Motivațiile reprezintă elementele formale sau informale, de natură economică sau moral spirituală, pe care managementul organizațiilor le pun la dispoziția angajaților, prin intermediul cărora le sunt satisfăcute anumite cerințe, necesități. Astfel, aceștia sunt determinați, prin deciziile, eforturile, acțiunile și comportamentele lor, să ia parte la desfășurarea activităților firmei și realizarea obiectivelor propuse. Este necesar ca sistemul de motivații să fie personalizat, deoarece oamenii au personalități și așteptări diferite.

Motivațiile percepute sau exprimate de oameni în muncă sunt clasificate după cum urmează:

1) Motivarea pozitivă vizează sporirea eforturilor și participării salariaților la realizarea scopurilor organizației și se concretizează prin amplificarea satisfacțiilor personalului companiei în urma participării la procesul de muncă, și anume prin creșterea remunerațiilor, a moralului și a statutului angajaților. Principalele motivații pozitive sunt: măriri de salarii, prime, premii, mulțumiri, laude în fața echipei, acordare de titluri, promovări, etc.

2) Motivarea negativă are în vedere diminuarea satisfacțiilor angajaților sau amenințarea cu reducerea acestora în condițiile în care atribuțiile și obiectivele personalului nu sunt realizate. De cele mai multe ori o astfel de motivație se referă la scăderea sau amenințarea diminuării salariului, la amenzi, amenințări verbale, etc.

3) Motivarea intrinsecă se focusează pe desfășurarea cu placere a unor activități, acestea oferind satisfacție prin ele însele. Acest tip de motivare reprezintă determinarea angajaților de a participa activ la activitățile organizației în vederea obținerii unor rezultate favorabile, ulterior aceștia obținând satisfacții ce țin de personalitatea și eul fiecăruia dintre ei.

Motivarea intrinsecă trebuie sa conteze cel mai mult în domeniile care cer creativitate (design, marketing, inovare, etc.), deoarece oamenii se bazează doar pe plăcerea de a face acel lucru.

4) Motivarea extrinsecă este determinată de factori externi și se referă la interesul salariaților de a-și îndeplini sarcinile doar ca mijloc în vederea obțineri unei recompense pecuniare.

În condițiile în care motivația intrinsecă și cea extrinsecă se suprapun apare efectul de supramotivație. Acest efect este determinat de estomparea motivației intriseci de către cea extrinsecă, pierzându-se interseul salariaților de a lucra din pură plăcere.

5) Motivarea cognitivă se referă la dimensiunea intelectuală a angajaților, bazându-se pe satisfacerea nevoilor acestora de a fi informați, de a cunoaște mediul în care își desfășoară activitatea.

6) Motivarea afectivă are în vedere asigurarea unui loc de muncă plăcut, în care salariatul să se simtă confortabil, să fie apreciat de colegii de muncă, de subordonați, de șefi. Într-un astfel de mediu salariații pot da un randament ridicat în ceea ce privește rezultatele obținute.

7) Motivarea economică reprezintă punerea în mișcare a salariaților prin satisfacerea nevoilor sau dorințelor de natură economică a acestora. Motivațiile economice sunt exprimate prin salariu, prime, penalizări ale salariului, imputări financiare în cazul unor erori, etc.

8) Motivarea moral – spirituală se referă la satisfacerea nevoilor și dorințelor de natură moral – spirituală a personalului, ce au în vedere sistemul lor de valori, comportamentul și capacitatea acestora. Pentru o astfel de motivare se apelează la următoarele acținuni: acordarea de către conducere a încrederii în angajați, oferirea de mulțumiri și laude, acordarea unor titluri onorifice, lansarea de avertismente, insulte, etc.

Fig 1.

Tipuri de motivație

Sursă: Nicolescu & Verboncu (2008)

1.2.2.Teorii motivaționale

Motivarea, analizată ca și proces, este generată de existența unei succesiuni de etape ale nevoilor. O nevoie reprezintă o cerință personală.

Teoreticienii și practicienii din domeniul resurselor umane au luat în considerare mai multe perspective ale motivației pentru a o putea înțelege și explică mai bine. În rândurile ce urmează sunt expuse anumite teorii pentru înțelegerea perspectivelor elaborate în vederea explicării fenomenului motivațional.

1. Teoria lui Abraham Maslow

În viziunea psihologului Abraham Maslow (1908-1970) există o varietate de necesități pe care oamenii simt să le satisfacă. Maslow consideră că aceste nevoi pot fi aranjate în conformitate cu importanța lor în secvențe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.

Elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile salariaților. Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, dezvoltată de Abraham Maslow, care a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, care pot fi structurate pe cinci niveluri în cadrul piramidei lui Maslow (figura 2).

Fig. 2. Piramida nevoilor lui Maslow

Sursă: Lefter & Marinaș (2007)

Nevoile fiziologice stau la baza piramidei și sunt determinate de supraviețuirea angajatului și constau în nevoia de hrană, nevoia de igienă, nevoia de adăpost, etc. În viziunea lui Maslow, nevoile fiziologice sunt importante în anumite contexte: “Aceasta înseamnă concret că,atunci când unui om îi lipsește totul în viață – de o manieră extremă – […],o persoană care este lipsită de mâncare, securitate, dragoste și stimă se va focaliza, cel mai probabil, pe rezolvarea trebuinței de hrană decât pe orice altceva.” 8

În ceea ce privește un angajat, nevoile fiziologice pot fi satisfăcute în condițiile unui salariu adecvat.

Nevoile de securitate, de siguranță se referă la perspectiva existenței angajatului, a siguranței locului de muncă și care pot fi satisfăcute prin loc de muncă, pensii, condiții de protecție a muncii, asigurări de sănătate. Din perspectiva lui Maslow, oamenii au nevoie de un mediu de viață sigur și ordonat. Atât nevoile fiziologice, cât și cele de securitate fac parte din categoria nevoilor economice. În momentul în care sunt satisfăcute nevoile fiziologice, respectiv de securitate, apar altele superioare, și anume nevoile sociale, dispuse pe următoarele nivele.

Nevoile privind apartenența la grup se referă la cerințele umane de a primi și de a oferi respect, recunoștință. Prin prisma unui angajat al unei organizații, aceste nevoi presupun existența acelui set de cerințe ce țin de recunoașterea de către ceilalți salariați a calității unei persoane de membru al unei echipe, compartiment, secție, etc. De asemenea, relațiile sociale, relațiile de muncă, relalțiile cu familia și cu prietenii sunt importante și necesare.

Fiind satisfăcute aceste nevoi, din categoria celor sociale, apare altă categorie de nevoi superioare, și anume, cele personale, de stimă și respect atribuite salariatului. Nevoile legate de dorința de autorealizare, autodepășire sunt situate în vârful piramidei. Acestea din urmă fac referire la dorința de stimă, de prestigiu și pun accent pe respectul și recunoștința celor din jur, precum și la propria realizare. Astfel de nevoi personale pot fi satisfăcute prin propria îndemânare fizică și intelectuală prin promovare în locuri de muncă, prin intermediul anumitor forme de recunoștință (onoruri, premii, prime, etc.).

Cel mai dificil de realizat este nevoia de autorealizare, de autodepășire (socială și profesională), iar acesta este și motivul pentru care ocupă poziția de vârf în piramidă lui Abraham Maslow. Înțelegerea satisfacerii acestei nevoi tinde să îmbrace diferite forme, schimbându-se de la individ, la individ, fiecare înțelegând altceva prin autorealizare. Pentru unii salariați, a începe un nou drum, spre o nouă carieră sau a deveni cel mai bun în anumite activități, sunt considerate metode de satifacere a nevoii de autorealizare.

Piramida nevoilor lui Maslow oferă o viziune asupra motivării angajaților, precum și un ghid de aplicare și perfecționare a acesteia pentru managementul organizațiilor. Astfel, nevoile angajaților nu pot fi satisfăcute într-un mod simplist, ci este necesar ca acestea să fie înțelese, deoarece diferă de la un angajat la altul.

Potrivit teoriei lui Maslow, două niveluri de nevoi pot fi realizate în același timp, însă nevoile poziționate pe nivelurile superioare sunt mult mai puternice. De cele mai multe ori, nevoile trebuie satisfăcute complet și în mod corespunzător pentru a apărea cele de nivel superior.

În comparație cu nevoile personale și cele sociale, care sunt nelimitate și diferă de la om la om, cele personale sunt nelimitate. În cazul în care angajaților nu le este asigurată satisfacerea acestor nevoi superioare, aceștia vor căuta rezolvarea în afara organizației.

2.Teoria lui William Ouchi

Teoria Z a lui William Ouchi presupune că întreprinderile performante au la baza repartizarea valorilor salariaților. Acestea sunt principalele categorii de bază ale motivației conform teoriei Z:

1) Motivațiile economice și profesionale. În cadrul acestui tip de motivație se regăsesc:

– remunerația încasată de salariați;

– exercitarea unei meserii corespunzătoare aptitudinilor fizice și intelectuale și pregătirii acestora ce face referiare la adaptarea postului la om;

– asigurarea unor condiții optime de muncă ce face trimitere la adaptarea postului la om.

2) Motivațiile sociale au în vedere apartenenta omului la societate și la grupuri din cadrul unei organizații. Acest grup se referă la un ansamblu de angajați ce au scopuri comune sau complementare și între care exista raporturi reglementate de structurile funcționale care asigura pentru fiecare dintre ei un anumit rol. Este de menționat faptul că astfel de grupuri trebuie reprezentate și conduse de persoane competente ce au cunoștințe legate de oameni și de comportamentul lor.

Prin practica s-a demonstrat că oamenii sunt mult mai sensibili la reacțiile grupului, care provin din partea egalilor săi, decât la reacțiile provenite din partea superiorilor ierarhici (stimulente, controale).

3) Motivațiile legate de autorealizare a individului fac referire la:

– efortul fizic și intellectual al angajaților explicat în activitatiile de muncă;

– omul este capabil să-și dirijeze și să-și controleze propriile eactivitati, în scopul realizării obiectivelor propuse;

– recompensele, nevoia de autorealizare satisfacția de sine pot fi obținute prin realizarea obiectivelor;

– salariatul mediu poate fi capabil să accepte să-și assume un set de responsabilități.

În momentul în care fiecare angajat are stabilit clar o serie de obiective individuale își poate creea experiența de independent psihologică.

4) Motivațiile complexe sunt specifice “omului psihologic” și cunosc o evoluție complexă determinată de legăturile cu mediul din care persoană face parte. Acest tip de motivații se schimbă în timp și spațiu, ceea ce înseamnă că aceeași persoană poate avea interese diferite în funcție de momentul actului conducerii și de grupul din care face parte.

5) Motivațiile de mobilizare, de implicare. Fiecare salariat în parte știe că are un rol important în realizarea obiectivelor organizației. Astfel, implicarea personalului apare ca o motivare a comportamentului fiecăruia, deoarece rezultatele lor contribuie la succesul companiei de care aparțin.

3.Teoria lui McGregor

Teoriile motivaționale, Teoria X și Teoria Y ale lui Douglas McGregor au fost publicate în cartea sa, “Partea umană a întreprinderii” din anul 1960. Acestea sunt o bază pentru practicieni care își consolidează tehnici și structure manageriale și care își dezvoltă resursa umană.

Teoria X se referă la omul mijlociu ca și poziție profesională, cu un număr redus de ambiții, care încearcă pe cât posibil să evite activitatea la locul de muncă. Acesta se sustrage responsabilităților, căutând siguranța sa înainte de toate. În organizațiile că se confrunta cu un astfel de tip de angajați, se urmărește monitorizarea permanentă a acestora pentru a atinge obiectivele. Superiorii sunt într-o alertă continuă și aplică măsuri de corecție. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat în care conducerea ia toate deciziile, iar personalul executa ordinele.

Teoria X corespunde organizării rigide a producției și a muncii și se mai regăsește în stilul comportamental ăla managerilor.

Teoria Y este într-o oarecare contradicție cu teoria X, aceasta referindu-se la angajații cărora nu le displace munca și pe care o consideră o parte importantă din viața lor. Se referă la cei ce își doresc să își îndeplinească sarcinile atribuite de către superiori cât mai bine și să se simtă cât mai mulțumiți în momentul în care aceștia finalizează o activitate. Din acest tip de salariați fac parte cei care își poate autoevalua activitățile pentru a realiza obiectivele ce le sunt încredințate. Aceștia sunt angajații care știu ce au de făcut și nu așteaptă să li se reamintească acest lucru. Teoria Y este specifică stilului de management competitiv, participativ regăsit în cadrul organizațiilor performante.

Fig. 3 Teoria X și Y

Sursă: Adaptare după Chapman (2010)

1.3. Perfecționarea motivării personalului

Potrivit specialiștilor în managementul resurselor umane, o ramură deosebit de importantă a resurselor umane o constituie analiza relațiilor sociale din cadrul firmei. În consecință, pentru a determina aceste relații și nivelul la care se afla, este necesar să se ia în considerare atât motivația și participarea salariaților,cât și stilul de conducere al managerilor.

În ceea ce privește motivația, am stabilit că este esențială în orice organizație și are diferite sensuri. Când vorbim despre participare ne referim la dreptul salariaților de a-și exprima opiniile, într-un mod liber, și de a interveni în activitățile companiei, în condițiile în care aceștia nu încalca în vreun fel regulamentul sau legea. Astfel, crearea motivației de mobilizare a angajaților, de implicare activa este direct proporțională cu desfășurarea unui management participativ.

Managementul participativ este definit ca “un mod de gestiune descentralizată a unei organizații, care presupune responsabilizarea fiecărui nivel ierarhic, prestarea unei activități specifice de către fiecare salariat, în condițiile existenței unei interdependente intre diferiți angajați, a unor raporturi de încredere și respect, în scopul realizării obiectivelor organizației.” Cu alte cuvinte, întregul personal al organizației trebuie instruit și determinat, indiferent de nivelul ierarhic de care aparține, să participe în mod eficient la atingerea scopurilor propuse.

Delegarea este un element al managementului participativ și se referă la încredințarea temporară de către manageri subordonaților de atribuții, sarcini, responsabilități. Aceasta are drept scop motivarea și implicarea directă a personalului.

Dintotdeauna managerii profesioniști ai organizațiilor s-au întrebat care este cea mai simplă și sigură metodă prin care să determine subordonații să desfășoare activitățile pe care aceștia le impun. Metoda pe care acești manageri o cauta consta în transniterea unui impuls, imbold ce va determina angajații să ducă la bun sfârșit, într-un mod plăcut, a cerințelor. Însă, acest imbold nu se concretizează întotdeauna în salarii impresionante, prime, privilegii, promovări sau un birou confortabil. Cheia pentru motivarea angajaților consta în a le permite să-și activeze propriile generatoare interne și să fie motivați și de altceva, nu doar de elemente pecuniare.

Aplicând următoarele principii, salariații își vor îmbunătăți siguri activitățile:

– creșterea nivelului de responsabilitate față de muncă, diminuând, în cealasi timp, o serie de controale;

– atribuirea unor responsabilități pentru un process sau o unitate de lucru;

– informarea directă a angajaților și nu prin intermediari;

– acordarea de noi sarcini și responsabilități, mai dificile;

– punerea la dispoziție a unor attribute ce le va permite salariaților să devină experți.

Rezultatul aplicării acestor principii îl constituie faptul că angajații sunt mult mai responsabili și au la dispoziție oportunități de avansare și învățare continua.

La baza motivării sta satisfacerea a două tipuri de nevoi diferite. O serie de nevoi le cuprinde cele de bază (fiziologice, de siguranță), iar cea de-a doua serie le cuprinde pe cele superioare (de autorealizare). Realizarea, cunoașterea realizării, munca, responsabilizarea și avansarea sunt factorii motivaționali (de creștere), intrinseci unor activități, iar politica și conducerea organizației, controlul, relațiile, condițiile de muncă, salariul, poziția socială susecuritatea sunt factori de evitare a insatisfacției (de ingiena), extrinseci activităților organizației.

În figura următoare ( fig. 4) este prezentată o diagramă a acestor factori creată pe baza unui eșantion de 1.685 de salariați din cadrul unor organizații diferite în care au fost incluși șefi de compartimente, oameni ce doreau să părăsească funcțiile de conducere, femei de carieră, administratori în agricultură, personal de întreținere a spitalelor, profesori, ofițeri în armată, menajere, contabili, ingineri, și alții.

Din această diagramă a rezultat faptul că principalele motive ale satisfacției sunt motivatorii intrinseci (81%), iar motivele insatisfacției în muncă sunt factorii de igienă (69%).

Fig. 4 Factorii care afectează atitudinile profesionale

Sursă: Duta A. (2012)

Tot mai mulți manageri doresc ca subordonații să muncească neîncetat și să aibă rezultate deosebite. Însă nu pot avea încredere deplină în aceștia, fapt ce duce la creșterea nivelului de monitorizare și control asupra acestora. Salariații, în schimb, se simt constrânși și încolțiți de superiorii lor și au un randament scăzut în ceea ce privește performanțele. O soluție pentru acest inconvenient este creșterea încrederii în personal, acordarea unor responsabilități mai mari și eliminarea unor controale, fapt ce ar duce la responsabilizarea și realizarea personală a acestora.

În fig. 5 este prezentat un grafic rezultat dintr-un experiment ce a avut drept subiect schimbarea atitudinii fata de sarcinile din organizație în condițiile existenței unor controale. Se observa gradul mult mai ridicat al realizării în cazul diminuării controalelor față de perioadă anterioară, când gradul realizării a fost mult mai mic.

Fig. 5 Schimbarea atitudinii fata de sarcinile din companie

Sursă: Duta A. (2012)

1.4. Evoluția sistemului de motivare a salariaților în România

Odată cu trecerea timpului, procesul de motivare a personalului a devenit unul dintre cele mai importante activități ale companiilor. Instruirea și motivarea resurselor umane a ocupat în ultimele decenii un loc de vârf în managementul organizațiilor romanești.

Dacă înainte de criza economică, în România angajații erau puși în mișcare prin strategii pecuniare (majorări de salarii, prime, bonusuri), în prezent motivarea acestora a revenit la nivelul perioadei specific regimului dinainte de 1989, aceste recompense generoase fiind înlocuite cu aprecieri verbale sau premieri simbolice.

Cu toate acestea, directorul de resurse umane din cadrul companiei de consultanță BDO România, Sorin Faur, considera că tocmai condițiile de criza îi motivează pe salariați să muncească și să aibă rezultate deosebite, fiind vorba de propria supraviețuire. Chiar dacă romanii au fost obișnuiți, ca în urmă cu câțiva ani, reușitele lor să fie premiate în bani, există și alte mijloace care au un impact deosebit asupra acestora, cum ar fi cuvinte de apreciere din partea superiorilor, poate chiar și în fața colegilor.

CAPITOLUL 2

Prezentarea generală a S.C. ROMTELECOM S.A.

Compania ROMTELECOM desfășoară activități pe teritoriul României în domeniu telecomunicațiilor de mai mult de 75 de ani. Aceasta a evoluat într-un ritm impresionant și a deținut monopolul asupra pieței de telefonie fixă din țară din anul 1991 până în 2003, iar în prezent compania se bucură de un număr ce depășește 4 milioane de clienți.

Având ca acționar majoritar grupul grec Helleic Telecommunications Organization (OTE) care a achiziționat 54,01% din acțiunile companiei, restul de 45,99% revenind statului român, mai exact Ministerului Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI), ROMTELECOM mai deține 30% din acțiunile operatorului de telefonie mobilă Cosmote România.

Compania este organizată administrativ în 41 de direcții de telecomunicații județene, cu peste 4,2 milioane de linii de serviciu. Peste 97 % din rețeaua Romtelecom este automatizată și peste 70% este digitalizată, ceea ce ne demonstrează imaginea clară a unei companii cu o puternică infrastructură, ce se axează pe o tehnologie avansată.

Societatea comercială ROMTELECOM S.A. este înmatriculată la Registrul Comerțului sub numărul J40/8926/1997, având codul unic de înregistrare 427320. În București compania își desfășoară activitatea în incinta a 6 sedii, iar pe teritoriul țării există în total un număr de 60 de sucursale ROMETELECOM.

Misiunea companiei este aceea de a “furniza cu promptitudine servicii de telecomunicații și divertisment de încredere, care se dezvoltă permanent”

2.1. Scurt istoric al companiei

ROMTELECOM a luat ființă în anul 1930, sub denumirea de Societatea Anonimă Romană de Telefoane, marea majoritate a acțiunilor (90%) fiind deținute de organizația americană ITT.

Între 1945 și 1989 compania este încorporată în Ministerul Postelor și Telecomunicațiilor, devenind un department al acestuia. În această perioadă s-au făcut investiții impresionante pentru rețea și tehnologii, telefonia ajungând în toate orașele țării. După anul 1989 acest department de telefonie devine Rom – Post – Telecom și oferă, pe lângă servicii de telefonie, și poștă și broadcasting. Doi ani mai târziu, în 1991, ia naștere ROMTELECOM care devine operator de stat, deținând monopolul pe piața serviciilor de relefonie fixă din România. La momentul respectiv, compania penetrase serviciile de telefonie fixă ( 9,5%) și folosea tehnologie analogică.

Privatizarea companiei române de telecomunicații are loc în anul 1997 când aceasta devine societate pe acțiuni, iar anul următor grupul grec OTE achiziționează 35% din acțiuni și 16% usufruct pentru care plătesc 675 milioane de dolari, astfel preia managementul ROMTELECOM. Privatizarea continuă în anul 2003 când OTE devinde acționar majoritar, în urma achitării unei sume de 273 milioane dolari, restul acțiunilor rămânând ale statului român.

În 2004 ROMTELECOM își extinde și diversifica activitatea, lansând serviciul de acces la internet, iar în 2005 societatea vinde 70% din acțiuni companiei de telefonie mobilă Cosmote ce aparține grupului OTE. În 2006 lansează serviciul de televiziune digitală prin satelit Dolce care se bucura de un real succes, ajungând la 500.000 de clienți în anul 2008.

În anii următori ROMTELECOM câștiga licitația pentru licența națională de comunicații mobile pentru care plătește 1 milion de euro, lansează serviciul de telefonie prin internet, cumpără baza de clienți de televiziune digitală ale companiilor Boom TV (97.500 de clienți) și Akta TV (80.000 declienti), lansează magazinul online chickshop.ro.

Conform ZF, ROMTELECOM ocupă locul 9 în topul celor mai valoroase companii în anul 2013, având o valoare de 1.141 milioane de euro.

2.2. Structura organizatorică

Structura organizatorică a societății comerciale Romtelecom este cea aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor. Echipa de conducere a societății este alcătuită din 15 membri.

Nikolai Beckers este Directorul General al companiei ROMTELECOM. A fost numit în această funcție începând cu data de 1 aprilie 2013, ocupând a același post și în cadrul COSMOTE România.

Nikolai Beckers și-a început cariera în anul 1989 în cadrul Deutsche Bank unde a ocupat următoarele funții de conducere președinte și director general al Deutsche Telekom Franța, Managing Director al Deutsche Telekom Filipine, Financial Director al T-Online Franța șindirector general al subsidiarei DT din FYROM.

Gunnar Pahnke este responsabil cu strategia de ansamblu a Romtelecom și Cosmote, conduce, din punct de vedere operational, procesele de transformare, ocupând funcția de Director Executiv Strategie, Transformare și Servicii Wholesale România.

Acesta se mândrește cu o experiență profesională international de peste 20 de ani. Gunnar Pahnke deține doua diplome de master, în Marketing et Internationalization de la Universitatea Poitiers din Franța, respective în Business Administration de la École Nationale Supérieure des P&T din Paris și un doctorat în Business Administration de la Universitatea Poitiers.

Andreas Grünewald este Directorul Executiv Managementul Aprovizionării România, fiind reponsabil de implementarea și optimizarea proceselor de management al aprovizionării și de proprietățole imobiliare, precum și de politicile și procedurile conexe. Acesta are o experianță profesională internațională ce se întinde de mai bine de 20 de ani, ocupând în trecut funcții precum Vicepreședinte Senior Achiziții și Managemet Proprietăți Imobiliare la Media Broadcast.

Emmanuel Sordet este Director Executiv Relații Corporate Affairs România are datoria de a coordona activitățile juridice și de reglementare. Având o experiență extinsăîn domeniul telecom, atât fixă, cât ți mobilă, Sordet și-a demonstrate eficiența în contexte juridice complexe, în implementarea procedurilor și a politicilor. Acesta deține două diplome de master, una înEuropean and International Management și una in Audiovisual Communications Law and Administration a Universității Sorbona.

Ruxandra Vodă a fost numită în funcția de Director de Comunicare pentru Romtelecom și Cosmte, fiind responsabilă cu proiectarea și dezvoltarea strategiei de comunicare. Ruxandra Vodă activează în cadrul companiei Cosmote din anul 2009.

Olaf Lausen ocupă funcția de Șef de Birou pentru operațiunile fixe și mobile, Romtelecom și Cosmote România. Acesta se ocupă de legătura dintre CEO și celelalte părți externe și externe implicate, având rolul de mediator și ia decizii autorizate de CEO.

Mathias Hanel a fost numit în funcția de Director Executiv Comercial România și are responsabilitatea de a coordonaeforturile și inițiativele comerciale ale companiilor Romtelecom și Cosmote. Acesta are o experiență profesională impresionantă, bazânsu-se pe cunoștințe aprofundate de marketing și business. Mathias Hanel deține o diploma în Business Administration.

Acționarii Romtelecom sunt:

OTE International Investments Ltd., Grecia – 54,01% Hellenic Telecommunications Organization (OTE S.A.) este principalul operator de telecomunicații din Grecia. OTE, prin investițiile sale din Europa de Sud-Est deservește, de asemenea, o bază potențială de clienți de 60 milioane de persoane.

Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI), România – 45.99%

Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informației este reprezentantul de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului, având rolul de a realiza politica Guvernului în domeniul comunicațiilor electronice, serviciilor poștale, tehnologiei informației și al serviciilor societății informaționale.

2.3. Dinamica principalilor indicatori

„Activitatea economică este ansamblul comportamentelor indivizilor privind atragerea și folosirea resurselor economice rare (adică a resurselor care evoluează mai încet decât nevoile lor), concretizate în decizii referitoare la producerea, distribuția, schimbului sau consumului de bunuri și servicii în funcție de nevoile și interesele lor.”

După ani în care Romtelecom deținea controlul pe piața telecomunicațiilor, începând cu 2012 aceasta a înregistrat venituri mult mai mici din vânzarea serviciilor de telefonie fixă comparativ cu cele din gamele noi de servicii de internet și televiziune. La sfârșitul lunii septembrie a aceluiași an societatea comercială raporta mai multe abonamente de net și televiziune decât de telefonie. La sfârșitul lui 2012, compania încasează venituri de 619,6 milioane de euro, fiind anul în care aceasta s-a bucurat de celel mai mari venituri după doi ani de declin.

În 2013 această creștere a luat amploare, Romtelecom încasând la începutul acestui an 69 de milioane de euro din serviciul de telefonie mobilă și 76,5 milioane de euro din restul serviciilor.

În acest an compania s-a bazat pe servicii de internet și de TV, iar cu toate acestea veniturile au fost de 609,5 milioane de euro, înregistrând o ușoară scădere, de 1,6% față de anul 2012. Cu toate acestea, profitul scade drastic cu 85,3%, de la 57,3 milioane de euro în 2012 la 8,4 milioane euro în 2013.

Principalii indicatori economico-financiari în perioada 2010-2013 ai ROMTELECOM S.A. sunt prezentați în tabelul de mai jos:

Tabel1. Indicatori economico-financiari ai Romtelecom S.A.

Sursa: listafirme.ro/romtelecom-sa-427320/

CAPITOLUL 3

Cercetare privind perfecționarea sistemului de motivare a salariaților în cadrul ROMTELECOM S.A., departamentul de vânzări

3.1. Analiza situațiilor existente a salariaților în cadrul departamentului vânzări

Fiecare comportament pe care îl adoptăm vizează un anumit scop, iar de cele mai multe

ori scopul în sine este reprezentat de o rasplată-recompensă, pe care noi ne așteptăm să o primim. Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort

accentuat, o stare de tensiune.

Practic orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul uman astfel că omul își programează acțiunile în funcție de scopul urmărit.

La baza oricărei acțiuni în sine stă motivarea, unde gradul de funcționare al mecanismului motivării este condiționat de recompense.

Sistemul de recompensare trebuie conceput și ținându-se cont de următoarele aspecte:

cultura organizației;

modelele comportamentale dorite;

prioritățile angajaților;

relațiile de sincronizare comportament/recompensă;

ușurința în utilizare.

De regulă, prin recompensă ar trebui să înțelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensație pentru un efort depus. În mod normal, recompensarea unui comportament dorit creează satisfacție și determină o mulțumire interioară.

Este foarte important ca atunci când se stabilesc sistemele de recompensare să fie consultați și angajații, astfel încât recompensele să reprezinte un stimul pentru ei. Trebuie să existe o relație temporală foarte strânsă între producerea comportamentului dorit și acordarea recompensei.

Pentru a stimula comportamentul dorit este bine ca angajații să fie recompensați cât se poate de repede. O recompensă primită imediat după obținerea efectului dorit va crește gradul de motivare al angajaților.

Un sistem viabil de motivare creează comportamente îndreptate către o productivitate mare datorită satisfacției resimtite. Pentru aceasta este nevoie atât de stimularea cât și de întreținerea dorinței de a lucra eficient. A avea în subordine angajați care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați reprezintă un ideal pentru manageri.

Trebuie luate în vedere și situațiile în care satisfacția în munca nu se traduce printr-o creștere a productivității:

productivitatea unui individ se îmbunătățește în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producție fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creștere a satisfacției în muncă;

satisfacția crește ca urmare a modificării condițiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu, să aibă loc o creștere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, se constată că productivitatea și satisfacția în muncă sunt două finalități distincte ale sistemului de management al resurselor umane care trebuie tratate cu multă atenție.

Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Orice acțiune are la bază un motiv conștient sau nu, care determină realizarea ei, iar în funcție de aceste motive, performanța și satisfacția angajaților pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivă, la un nivel foarte scăzut. Totul depinde de acea motivație care stă în spatele unei acțiuni.

Revenind la societatea ROMTELECOM, putem afirma faptul că datorită dimensiunii impresionante a acesteia atât din punct de vedere teritorial, cât si din punct de vedere al numărului de angajați, un sistem de management al resurselor umane complex și eficient este mai mult decât necesar.

În ceea ce privește departamentul de vânzări al ROMTELECOM, acesta este alcătuit din patru team leaderi ce au în subordine câte douăzeci de salariați pe care îi îndrumă spre realizarea optimă a obiectivelor.

În baza celor spuse mai sus, am conceput un chestionar (Anexa 2) ce conține 21 de întrebări adresat unui număr de 70 din cei 80 de angajați din acest departament. Astfel, rezultatele obținute în urma completării acestuia au fost analizate și interpretate, realizându-se un studiu.

În final se vor desprinde concluziile și se vor determina recomandările aferente studiului realizat în vederea perfecționarii sistemului de motivare a personalului în cadrul ROMTELECOM.

REZULTATE CHESTIONAR

În prezent, departamentul de vânzărial Romtelecom cuprinde un număr de 80 de salariați. Dintre aceștia, un procent destul de mare îl ocupă angajații cu vârsta cuprinsă între 19-24 ani, un procent mai mic cei sub 18 ani și 25-29 ani, iar cel mai mic procent, de 2% îl ocupă cei cu vârsta de peste 29 ani.

În ceea ce privește sexul pesoanelor intervievate, se poate observa că predomină angajații de gen feminim, reflectându-se într-un procent de 67%, iar cei de gen masculin sunt mai puțini, într-un procent de 33%. Dintre aceștia, 71% susțin faptul că au urmat studii superioare.

Analizând răspunsurile oferite, se observă că predomină persoanele cu studii superioare fiind într-un procent mult mai mare, de 71%.

Un factor important al acestui studiu îl reprezintă vechimea în organizație. Conform rezultatelor obținute, în departamentul de vânzări predomină salariații cu o vechimemai mică de un an, reflectându-se într-un procent de 83%. Restul de 17% lucrează în cadrul Romtelecom de maxim 8 ani.

Condițiile de muncă au un rol important în ceea ce privește realizarea sarcinilor primite și atingerea obiectivelor. De acestea depind rezultatele angajaților, iar în plan final cele ale organizației. Din acest punct de vedere, se observă un aspect favorabil deoarece cea mai mare parte dintre salariați, și anume 86%, consideră că nu există inconveniente și că le sunt oferite cele mai bune condiții de muncă. Astfel, concluzionăm faptul că managementul face tot posibilu pentru ca salariații să muncească într-un mediu cât mai plăcut și favorabil pentru a obține rezultatele așteptate.

Grafic1. Timpul petrecut/zi la locul de muncă

Analizând răspunsurile, la întrebarea referitoare la timpul petrecut de salariații Romtelecom la locul de muncă, se constată că angajații au un program normal de 4-8 ore pe zi, dar mai există și cazuri în care este necesar să se muncească suplimentar pentru a crește perfomanțele firmei și a avea rezultate pozitive.

Este foarte important ca, indiferent de politica aleasă din cadrul oricărei organizații, fiecare angajat să-și cunoască propriile atribuții și să-și planifice munca în așa fel încât să își desfășoare activitățile, încadrându-se în timpul de lucru și să-și atingă obiectivele la timp. În aceste condiții vor avea doar de câstigat, atât firma cât și personalul angajat.

Conform rezultatelor studiului, salariații se bucură de libertatea de a-și organiza timpul de muncă, astfel încât să dea randament maxim, aceștia reflectându-se într-un procent de 92%.

Este de apreciat faptul că și pentru stabilirea obiectivelor, fiecare angajat este informat în mod direct, 96% dintre cei chestionați participând la acest proces. Este hine de știut că absolut toți salariații își cunosc pe deplin obiectivele, scopul urmărit de manageri fiind integrarea socială în cadrul politicii generale ale firmei.

Întreprinderile cele mai performante vor fi acelea în care managementul lor stabilesc împreună cu salariații schimbările tehnologice, conținutul muncii, schimbările din raporturile sociale interne din întreprindere, iar cele care au atins această fază a evoluției beneficiază de avantajele muncii în echipă, de realizarea climatului de consens. În această etapă, angajatul dobândește pe deplin statutul de participant activ, motivat și responsabil la procesele manageriale adoptate de organizație

Pentru a putea afla care este părerea salariaților din cadrul departamentului de vânzări despre munca pe care aceștia o prestează, am împărțit aspectele muncii în următoarele:

Tabel 2. Aspectele muncii

Grafic 2. Aspectele muncii

Pe baza răspunsurilor celor chestionați am conceput graficul 2. Din acesta se poate observa clar că angajații muncesc cu spor și cu plăcere profesională, considerând munca lor una interesantă și creativă (într-un procent de 65%), dar cu mici responsabilități (într-un procent de 33%).

De cele mai multe ori, în marea majoritate a organizațiilor există posturi care, prin natura lor, sunt făcute pentru a primi și îndeplini și alte sarcini decât cele specifice, obișnuite pentru atingerea obiectivelor. În cazul Romtelecom, doar o mică parte din angajați primesc frecvent sarcini suplimentare de lucru, într-un procent de 14%, 10% le primesc uneori, iar marea majoritate (76%) își desfășoară doar activitățile obișnuite.

Un aspect important al motivării personalului îl reprezintă posibilitatea de avansare, astfel angajații vor avea un motiv în plus de a-și da interesul pentru a obține randament maxim în munca pe care o prestează. În orice companie fiecare angajat are posibiltatea de avansare, iar în cazul de față 88% din cei chestionați au răspuns pozitiv, pe când 12% susțin că nu li se oferă posibilitatea unei avansări.

Salariul se numără, de asemenea, printer elementele cele mai folosite de companie, în ceea ce privește motivația angajaților. Se știe că salariul poate fi motivant, iar un venit lunar substanțial este cea mai puternică motivație de a da totul la locul de muncă. În cazul de față procentul este aproape la egalitate între angajați care sunt mulțumiți de remunerația pe care oprimesc (52%) și cei care nu sunt mulțumiți (48%).

Desfășurarea controlului permite managerilor să administreze corecțiile necesare proceselor de muncă, dacă se înregistrează abateri pozitive sau negative ale performanțelor anticipate, scopul controlului fiind verificarea cantitativă și calitativă a rezultatelor parțiale sau finale înregistrate de colectivele de lucru sau de către salariați, în mod individual, inclusiv dacă se manifestă diferite anomalii: dezechilibre care pot să apară între compartimente, necorelări organizatorice, alocarea incorectă a resurselor.

Orice întreprindere își fixează ca obiective profit imediat sau pe termen mediu și continuitate. Pentru a realiza aceste obiective ea cumpără, vinde, fabrică, plătește salarii și impozite, investește în mașini și echipamente, își plasează excedentele financiare în capitalul altor societăți sau efectuează și alte operații consumatoare de resurse și producătoare de rezultate.

În managementul afacerilor, comunicarea este esențială, atât în interiorul companiilor, pentru înțelegerea corectă a misiunii și obiectivelor vizate, cât și în exteriorul acestora, pentru promovarea imaginii societății și adaptarea sa la mutațiile profunde din mediul de afaceri. La această comunicare contribuie și ajutorul pe care salariații si-l oferă reciproc sau pe care îț primesc din partea superiorilor. Este de apreciat ca un manager să nu ezite să își îndrume subordonații și să le ofere ajutorul de care aceștia au nevoie.

Doar o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a personalului la înfăptuirea scopurilor propuse.

Grafic 3. Ajutor din partea superiorilor

Se poate observa că angajații se bucură de sprijin din partea superiorilor într-un procent foarte mare, de 80%.

De ceme mai multe ori oamenii nu văd în locul de muncă un spațiu în care relația cu superiorii și colegii să curgă lin și care să îi facă să își dorească să se întoarcă cu drag la muncă. Relația dintre executanți și superiori este, în multe cazuri, una încordată sau, în cel mai fericit dintre ele, una care să nu creeze probleme. Desigur că există și superiori care sunt dedicați și deschiși față de subordonați.

Mai jos sunt prezentate tipurile de stări pe care managerii le pot oferii executanților și răspunsurile pe care angajații departamentului de vânzări Romtelecom le-au dat.

Tabel 3.Starea de spirit dată de superior

Fiecare moment din activitatea organizațieii se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a eforturilor.

Din fericire, din graficul de mai jos se observă că în cadrul Romtelecom se realizează o comunicare eficientă bazată pe calmitate. Din răspunsurile oferite de cele 70 de persoane chestionate, 79% dintre acestea susțin că superiorul este deschis și le oferă sentimentul de liniște, calmitate, ceea ce îi determină să lucreze într-un mediu fără stres. Restul angajaților au parte și de o stare de spirit mai puțin plăcută din partea superiorilor.

Grafic 4. Starea de spirit dată de superior

Aprecierile din partea superiorilor reprezintă încă un element ce poate fi văzut ca un tip de motivație. Mulți salariați doresc să fie apreciați și lăudați de către superiori, iar pentru asta depun mult efort și își dau interesul la locul de muncă.

Din rezultatele studiului a rezultat faptul că 77% dintre angajați se bucură de această apreciere, care constă într-un procent maxim de 100% din laude. Ne putem da seama că în cadrul departamentului de vânzări team leaderii se axează doar pe acest tip de recompensare.

Pentru a descoperi care este cel mai important element al locului de muncă pentru salariații Romtelecom, am solicitat completarea următorului tablel.

Tabel 4. Cel mai important aspect al locului de muncă

Pentru salariații chestionați, salariul ocupă un procent maxim unde implicarea lor și asigurarea unui climat de reciprocitate între aceștia și superiori pot permite promovarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale cu valențe pozitive.

Un manager eficient știe să îmbunătățescă permanent performanța, să diminueze stresul pentru obținerea ei și să mențină o satisfacție profesională crescută în rândul angajaților săi. Un model de manager eficient îmbină viziunea asupra organizației cu orientarea spre obiective și rezultate, respectul de sine cu deschiderea spre ceilalți.

Întrebându-i pe cei 70 de angajați ai Romtelecom despre calitățile profesionale ale actualului manager, răspunsurile acestora au fost unele pozitive (Tabel 5). Organizarea este una dintre principalele activități ale managerilor, fapt dovedit de răspunsurile celor chestionați.

Tabel 5. Părerea personală privind calitățile profesionale ale superiorul actual

Ajungând la ultima parte a chestionarului, am solicitat salariaților să enumere aspectele pe care aceștia le consideră cele mai importante la locul de muncă, ce anume i-ar putea deternina să muncească cu plăcere, fără să se gândească la timpul pe care trebuie sa îl petreacă la locul de muncă

Aproximativ 75% dintre cei chestionați susțin că o mărire a salariului este cel mai motivant lucru pentru care aceștia ar fi dispuși să lucreze cu plăcere. Așadar elementul de top îl reprezintă remunerația.

Următorul aspect motivațional se referă la respectul și ajutorul reciproc dintre colegi. Comunicarea și înțelegerea dintre membri grupurilor duc la o mai bună desfășurare a activităților, sarcinilor.

Tabel 6. Condiții motivante în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor

și aspecte ce determină angajații să muncească cu plăcere

Motivarea salariaților este pozitivă și se bazează pe amplificarea satisfacției acestora în urma muncii depuse, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul de complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majorității executanților.

Această motivare a condus, cu aceleași cheltuieli, la clasificarea superioară a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta și, nu în ultimul rând, la creșterea beneficiilor.

Managerii joacă un rol foarte important în cadrul oricărei organizații, având datoria de a-și îndruma și ajuta salariații. Aceștia reprezintă un exemplu pentru salariații din subordine, iar de comportamentul, deciziile și acțiunile acestora depind, în mare parte, atât rezultatele subordonaților, cât și cele ale companiei. Supotul moral din partea superiorilor reprezintă cel mai motivant aspect pentru toți cei 70 de salariați chestionați, iar pentru 90% contează foarte mult și distribuția atenției în mod egal între salariați.

Tabel 7. Calitățile de bază ale unui manager

Din Tabelul 7 se înțelege că, pentru a putea persista armonia între angajați, este necesar ca procesul motivării din partea șefilor să corespundă simultan mai multor caracteristici:

să fie complex;

să fie diferențiat;

să fie gradual.

3.2. Propuneri privind perfecționarea sistemului de motivare în cadrul departamentului de vânzări în S.C. ROMTELECOM S.A.

După cum reiese din chestionarele completate, se observă faptul că salariații sunt în general satisfăcuți, dar mai sunt multe lucruri de îmbunătățit pentru a avea angajați motivați și satisfăcuți din toate punctele de vedere, iar o politică orientată spre angajat și spre problemele sale poate genera schimbări fundamentele.

În urma rezultatelor aferente studiului realizat în cadrul departamentului de vânzări al S.C. ROMTELECOM S.A. București, se poate observa faptul că majoritatea salariaților sunt mulțumiți de mediul în care își desfășoară activitatea, iar relațiile dintre aceștia și superiorii lor este una plăcută care are drept rezultat încheierea cu succes a sarcinilor și atingerea obiectivelor stabilite.

În cadrul acestui department nu au fost întâmpinate probleme majore, activitatea personalului bazându-se în primul rând pe comunicare permanentă și lucru în echipă. Cu toate acestea au fost identificate anumite abateri care se pot soluționa prin propunerea unui set de recomandări cu scopul de a perfecționa sistemului de motivare a resurselor umane.

1. Acordarea unor recompense bănești

Conceperea unui sistem de remunerare adecvat bazat pe anumite criterii și principii care să respecte un echilibru intern, extern și individual este deosebit de important. În ceea ce privește remunerarea angajaților, aceștia trebuie să fie înștiințați de salariul pe care îl câștigă în urma muncii lor pentru a evita apariția unor nemulțumiri. Astfel, un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va ști cât valorează munca prestată de acesta, iar dacă organizația recompensează o productivitate mai mare, acesta va munci mai mult.

După cum se observă din rezultatele studiului, aprecierea superiorilor constă într-un procent maxim de 100% din laude. În cadrul departamentului de vânzări team leaderii se axează doar pe acest tip de recompensare, însă cordarea unui impuls pecuniar personalului va crește performanțele acestuia. Așadar, cel puțin o recompensă bănească acordată anual fiecărui angajat va mări gradul de motivare al acestuia.

2.

Un alt pas spre perfecționarea motivării salariaților organizației îl constituie implementarea unui sistem prin care aceștia sunt înștiințați periodic cu privire la rolul și importanța pe care aceștia o au în cadrul companiei.

3. Asigurarea unui mediu de muncă atrăgător pentru construirea unei cariere în cadrul organizației

Cei mai mulți salariați, și anume 83% dintre aceștia, lucrează în cadrul acestui department de mai puțin de un an, ceea ce semnifică faptul că majoritatea lor nu și-au dorit să rămână în cadrul ROMTELECOM sau condițiile de muncă nu i-a determinat sa ia această decizie. Cu toate că pentru 86% dintre salariați mediul de lucru este unul satisfăcător, îmbunătățirea acestuia poate crește numărul celor care vor dori să rămână să muncească și sa-și construiască o carieră în organizație.

4.Îmbogățirea postului

În timp ce 65% dintre salariații departamentului devânzări consideră activitatea lor una interesantă și creativă, 33% dintre aceștia afirmă că au sarcini și responsabilități nesemnificative, iar 2% cred că desfășoarăactivități simple și repetitive.

O soluție care ar îndepărta nemulțumirea salariaților din acest punct de vedere o reprezintă îmbogățirea posturilor. Aceasta va dinamiza munca salariaților, postul ocupat cumulând și alte sarcini importante, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul angajatului în firmă.

Moduri de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atribuții și responsabilități, libertatea de a lua decizii sau identificarea de soluții oferă salariaților satisfacții profesionale, iar aceștia dobândesc competențe și cunoștințe variate. În acest mod se acordă o încredere sporită angajaților, iar în urma aplicării acestor acțiuni compania are de câstigat și personalul este motivat să obțină rezultate mai bune.

5. Implementarea unor cursuri de formare pentru salariații ROMTELECOM

Unele companii nu sunt dispuse să investească în salariații lor mai ales că există riscul ca aceștia să plece din organizație după ce își asigură pregătirea profesională dorită. De aceea este indicat ca, înaintea unui astfel de curs de pregătire, să se semneze un contract prin care angajatul își dă acordul de a rămâne în organizație pentru o anumită perioadă de timp stabilită.

Deși riscantă, datorită fapului că angajatorul își poate pierde investiția, aceasta metodă aduce multe beneficii ce se reflectă în rezultatele personalului. Salariații sunt mai bine instruiți și,prin urmare, vor da mai mult randament în munca lor.

6. Luarea in considerare a ideilor, părerilor și sugestilor personalului

Bazându-ne pe spusele chestinaților privind aspectele cele mai importante ale locului de muncă, salariul reprezintă elementul care primează, 100% dintre salariați considerând că remunerația este cea care îi stimulează cel mai mult în a-și îndeplini sarcinile.

Pe locul doi este poziționată siguranța locului de muncă, urmat de atractivitatea acestuia și oportunitatea de avansare.

Organizarea unor mici întruniri la finele fiecărei luni unde team leaderii și subordonații acestora fac schimb de păreri și transmit idei inovatoare de prestare a activităților reprezintă o metodă prin care aceștia se cunosc mai bine și învață să relaționeze. Rezultatul va fi unul deosebit, întrucât se va încuraja lucrul în echipă, iar succesul nu va întârzia să apară.

Studiul întreprins și recomadările propuse au permis extragerea unor concluzii referitoare la gradul de satisfacție al angajaților la Romtelecom S.A.

Concluzii

Societatea contemporană se caracterizează printr-o evoluție foarte dinamică. Tehnologiile se schimbă rapid, apar noi mijloace de comunicare, mediul socio – demografic manifestă noi tendințe, consumatorii devin tot mai exigenți, iar acestea sunt doar câteva dintre schimbările specifice ale mediului de afaceri actual.

Piața se impune tot mai mult atenției ca element de referință pentru activitatea întreprinderilor. Cunoașterea evoluției ei este esențială pentru ca întreprinderea să se poată adapta la gusturile, preferințele, dorințele și nevoile consumatorilor moderni.

Cu toate că Romtelecom este unul dintre liderii naționali pe piața telecomunicațiilor, compania încearcă și reușește să țină pasul cu noile tehnologii punând la dipoziția clienților o gamă largă și diversificată de servicii de telefonie, de televiziune și acces Internet.

Cheia succesului pentru firmele moderne, în condițiile unei piețe care evoluează rapid, o constituie integrarea viziunii de management și marketing la nivelul acestora.

Romtelecom urmărește creșterea calității serviciilor prestate prin îmbunătățirea continuă a tehnologiei folosite, încercând să impună un anumit respect pentru produsele marca Romtelecom. Aceasta reprezintă o strategie comercială de diferențiere a produselor și servicii prin imagine de marcă.

Modul în care ROMTELECOM poate răspunde cât mai prompt tuturor modificărilor survenite în mediul extern se poate concretiza prin stategie și adaptare la nou. Elaborarea unei strategii cât mai bune oferă posibilitatea firmei de a face față tuturor competitorilor săi și totodată de a oferi un motiv în plus consumatorilor de a alege produsele și serviciile sale.

Concurența acerbă este întâlnită tot mai des și este specificăeconomiei actuale, unde marea majoritate a organizațiilor urmăresc obținerea avantajului competitiv prin perfecționarea motivării resurselor umane. Pentru o astfel de performanță, este esențial ca managementul societăților comerciale să susțină abordarea unor sisteme care să se concentreze asupra motivării personalului. Astfel, conducerea fiecărui department al ROMTELECOM București, inclusiv cea a departamentului de vânzări (ramură a organizației care are contact direct cu clienții), trebuie să acorde o atenție deosebită strategiilor de motivare a angajaților, fiind responsabilă de implementarea acestora.

Cât timp salariații ROMTELECOM își duc la bun sfârșit sarcinile care le-au fost încredințate, aceștia vor fi motivați să ajute echipa din care fac parte în vederea executării obiectivelor de grup. Un stimul important și eficient sunt recompensele de echipă, acestea stimulând cooperarea între colegi.

Sistemul de recompense trebuie implementat astfel încât să stimuleze comportamentele dorite din partea angajaților. Managerii departamentului de vânzări recunosc și apreciază performanțele subalternilor exclusiv prin laude.Un sistem de motivare eficace presupune și folosirea unor tehnici motivaționale bănești exprimate în prime, bonusuri și altele.

ROMTELECOM ar trebui să aibă în vedere faptul că remunerația constituie cel mai important aspect al locului de muncă pentru 100% din salariații departamentului de vânzări. Cu toate acestea, managerii trebuie să insufle ideea că nu doar salariul poate fi singura recompensă așteptată. Fiecare persoană vede aprecierea altfel: unii oameni doresc să fie lăudați, alții doresc să câștige încrederea și admirația superiorilor și a colegilor, iar pentru alții banii reprezintă cel mai important mod de a fi recompensați.

Așa cum au fost obișnuiți, tehnicile de motivare nonsalariale sunt singurele utilizate pentru cei care lucrează în ramura de vânzări. Laudele adresate personal sau în fața colegilor acționează preponderent în plan psihologic. Acestea generează rezultate intrinseci cum ar fi sentimentul de satisfacție determinat de împlinirea unei sarcini.

În ceea ce privește team leaderii din cadrul acestui departament, instruirea și formarea lor a fost una eficientă, aceștia știind exact cum să își îndrume subordonații astfel încât să dea randament maxim. Competențele, profesionalismul și experiența de care au dat dovadă au ajutat la crearea unor manageri model pentru subordonați. Aceștia sunt oamenii pe care se pot baza și în care pot avea încredere.

În concluzie, perfecționarea sistemului de motivare a resurselor umane din cadrul ROMTELECOM poate fi realizată respectând anumite aspecte, astfel încât preferințele și personalitatea salariaților să corespundă cerințelor organizației referitor la comportamentul pe care îl așteaptă din parteaacestora. Acest sistem va da randament maxim în condițiile în care recompensele salariale (modul de salarizare, sporurile, bonusurile, plata concediului de odihnă) și cele nonsalariale (recunoașterea personală privată sau în public, acordarea respectului meritat, oferirea de diplome sau trofee) vor fi îmbinate într-un mod cât mai eficient.

Bibliografie

Coman F., „Contabilitatea financiară a societăților comerciale”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007

Duta A. – HBR’s 10 Must Reads: Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit,Bucuresti, 2012

Ionescu C., „Contabilitate – Baze și proceduri” , Editura Fundației România de Mâine, București, 2008

Lefter Viorel, Marinaș Cristian, Nica Elvira – Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București, 2007

Lefter V, Deaconu A, Manolescu A – Managementul resurselor umane, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti, 2012

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandria – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2008

Mărgulescu D., „Analiza economico-financiară a întreprinderii” , Ed. Tribuna Economică, București, 2004

Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitara , 2008

Niculescu M., „Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, București, 2005

Niculescu M., „Diagnostic finaciar”, Volumul 2, Ed. Economică, București, 2005

Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion-Ovidiu – Motivarea Eficientă, Ed. Polirom, București,2005

Petcu.M, Analiza economico financiară a întreprinderii, Editura Economică, București 2003

http://www.romtelecom.ro/companie/despre-romtelecom/misiune-viziune-valori

http://www.zf.ro/wikizf/romtelecom-s-a-8134495

Webgrafie

Anexa 1

Organigrama S.C. ROMTELECOM S.A.

Anexa 2

Chestionar adresat angajaților departamentului vânzări din cadrul S.C. ROMTELECOM S.A.

Apelez la amabilitatea dumneavoastră de a-mi acorda 10 minute în vederea completării prezenului chestionar referitor la motivarea personalului în cadrul S.C. ROMTELECOM S.A. necesar la realizarea lucrării de licență. Vă informez că datele și informațiile furnizate de dumneavostră sunt confidențiale.

Vârsta:

sub 18 ani

19 – 24 ani

25 – 29 ani

peste 29 ani

Sexul:

feminin

masculin

Nivelul dumneavoastră de pregătire este:

școală generală

liceu

studii superioare

altele…………………………….

Lucrați în cadrul S.C. ROMTELECOM S.A. de:

mai puțin de un an

1 – 3 ani

4 – 8 ani

peste 8 ani

Cum apreciați condițiile (ordine, termparatură, zgomot, luminozitate) în care vă desfășurați activitatea?

satisfăcătoare

nesatisfăcătoare

îmi este indiferent

Câte ore petreceți la locul de muncă pe zi:

mai puțin de 4 ore

4 – 8 ore

9 – 12 ore

mai mult e 12 ore

Vă puteți planifica, organiza și controla singuri propria muncă? Aveți această libertate?

da

nu

uneori

Munca pe care o desfășurați este:

interesantă și creativă

simplă, repetitivă, lipsită de inițiativă și creativitate

cu mici responsabilități

dificilă și cu responsabilități majore

În ceea ce privește activitatea dumneavoatră, vi se atribuie și alte sarcini decât cele obișnuite?

da

nu

uneori

Postul pe care îl ocupați vă oferă posibilitatea unei promovări?

da

nu

Ținânad cont de activitatea, programul și condițiile de muncă, considerați că salariul dumneavoastră actual este:

satisfăcător

nesatisfăcător

îmi este indeferent

Primiți ajutor din partea superiorilor când aveți nevoie?

da

nu

rareori

Ce stare de spirit vă dă șeful?

de siguranță, este deschis și mă sprijină

de neliniște, este prost dispus și nu i se pot adresa întrebări sau cere sfaturi

uneori de sigutanță, alteori de neliniște

îmi este indiferent

altele……………………..

Rezultatele dumneavoastră sunt apreciate de superiori?

da

nu

rareori

Dacă da, în ce constă aprecierea acestora?

laude

prime, bonusuri, măriri de salariu, etc.

altele (specificați)……………………………………………

Obiectivele ce vă revin sunt stabilite împreună cu dumneavoastră sau vă sunt atribuite de superiori fără a vă consulta?

sunt stabilite și cu participarea mea

nu sunt întotodeauna stabilite și cu participarea mea

îmi sunt atribuite pur și simplu

Stiți exact ce aveți de făcut, care sunt exact obiectivele dumneavoastră?

da

nu

rareori

Acordați o notă de la 1 la 5 fiecărui element al muncii dumneavoastră, nota 1 fiind acordată aspectului considerat cel mai puțin important:

Sunteți de părere că șeful dumneavoastră:

În ce condiții ați fi mai motivat să îndepliniți sarcinile atribuite? Care ar fi aspectele care v-ar determina să munciți cu plăcere (șeful, atmosfera, colegii, salariul, încrederea acordată, etc)?

Răspuns:………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cum apreciați că ar trebui să fie superiorii dumneavoastră? Cum credeți că ar trebui să acționeze eficient un șef astfel încât să evite orice fel de conflict atât între angajați, cât și între acesta și personal?

Răspuns:………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!