Particularitati ale Inteligentei Organizationale In Organizatia Militara

LUCRARE DE DISERTAȚIE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

PARTICULARITĂȚI ALE INTELIGENȚEI ORGANIZAȚIONALE ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

Problematica inteligenței, precum și a nenumăratelor ei implicații reprezintă un domeniu interesant, care și-a exercitat atracția asupra oamenilor din cele mai vechi timpuri până în prezent.

Marii filosofi, Socrate și Platon considerau că inteligența îi permite omului să înțeleagă ordinea lumii și să se conducă pe sine însuși, iar Boudha milita pentru eliberarea omului de inteligență, pentru a ajunge la cea mai înaltă formă a fericirii. Pentru gândirea occidentală, inteligența părea a fi atributul esențial, fundamental al omului, care face din om ceea ce el este, pentru gândirea orientală, în schimb, inteligența era redusă la minimum.

Oamenii nu conlucrează la întâmplare, ci comportamentul lor este generat de anumite necesități sociale (așa cum sunt ele conștientizate în nevoi,

aspirații, interese). Sub presiunea satisfacerii acestor nevoi devin posibile primele organizații.

Fiecare dintre noi suntem, pentru o parte din viața noastră, membrii unei organizații, care poate fi școala, un grup artistic, armata, o firmă. Mai mult sau mai puțin formale, toate organizațiile au câteva trăsături comune, o trăsătură de bază fiind aceea că toate își stabilesc anumite obiective, acestea diferind de la o organizație la alta și de la o perioadă la alta.

Organizațiile apar atunci când se creează condițiile societale de comportament liber, autonom, al unor membri ai societății. Ele apar atunci când oamenii devin liberi și autonomi în deciziile lor, și caută să-și realizeze interesele și preferințele prin activități independente. În acest sens, putem spune că organizațiile urmăresc un scop (al celui care o creează) și implică o cooperare (între membrii săi ce au aderat voluntar și, de aceea, sunt dispuși să coopereze).

Așadar, organizația este acea organizare socială care și-a propus capacitatea de a-și coordona o parte din procesele care-i condiționează performanțele și funcționarea prin intermediul unor intervenții concepute și realizate de oameni.

Oamenii conlucrează pentru satisfacerea anumitor necesități și astfel sunt generate noi necesități, iar pe măsură ce situațiile se complică apare necesitatea specializării oamenilor în cadrul organizației, și implicit necesitatea apariției unor organizații specializate pe anumite domenii, cum este, de exemplu, organizația militară.

Privită în ansamblu, armata constituie o organizație complexă, formată

din arme, servicii, mari unități, unități și subunități. Organizațiile de același

fel sau diferite între ele ca structură, însă legate între ele prin faptul că gravitează în jurul aceluiași scop, având o conducere unică, constituie un sistem relativ autonom, de mare complexitate.

Organizația militară este o instituție birocratică cu structură ierarhică

proprie și cu mediu educațional specific, în care predomină relația formală, având ca principal scop apărarea țării (termenul de „instituție birocratică” presupune o subordonare în exclusivitate pe verticală).

În altă ordine de idei, pentru ca o organizație să funcționeze, membrii din cadrul acesteia trebuie să coopereze, iar ca acest lucru să fie posibil, intervine conceptul de inteligență organizațională. Astfel, vă voi capta atenția asupra acestui concept vital, fără de care, nu se pot atinge rezultatele scontate.

Lucrarea de față își propune să facă o incursiune în acest domeniu, atât de vast și cvasiîntâlnit pe toate planurile și în toate domeniile activității umane. Pentru a răspunde cât mai bine la problematica propusă prin titlul acestei lucrări, am structurat demersul meu științific pe trei capitole importante, care la rândul lor conțin mai multe subcapitole.

Primul capitol deschide analiza teoretică a domeniului studiat printr-o clarificare conceptuală a inteligenței. În continuare, m-am axat pe modelarea inteligenței organizaționale și pe componentele acesteia, studiind Teoria lui Senge, Teoria lui Albrecht, respectiv Teoria lui Jung, iar spre finalul capitolului am prezentat indicatorii utilizați pentru măsurarea inteligenței organizaționale.

În următorul capitol, am studiat relația dintre inteligența organizațională și cultura organizațională, modalitățile de stimulare a inteligenței organizaționale, precum și dinamica organizațiilor inteligente. Spre finalul capitolului, am adus în atenție, pericolele și modurile de prevenire ale gândirii colective.

Capitolul trei, care reprezintă și partea practică a lucrării cuprinde 3 subcapitole, fiecare abordând diferite etape ale investigării caracteristicilor inteligenței organizaționale în cadrul unei organizații militare.

Astfel, am evidențiat obiectivele acestei cercetări, am prezentat demersul investigativ, adică eșantionul pe care am aplicat chestionarul, iar în final, am acordat o atenție deosebită prezenterării și interpretării rezultatelor.

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTE PSIHOSOCIALE ALE INTELIGENȚEI ORGANIZAȚIONALE

Primul capitol al lucrării l-am dedicat studiului analizei conceptului de inteligență, sub toate formele ei, a modelării inteligenței organizționale, precum și a componentelor acesteia, aducând în atenția dumneavoastră Teoria lui Senge, Teoria lui Albrecht și Teoria lui Jung și nu în ultimul rând, a indicatorilor utilizați pentru măsurarea inteligenței organizaționale.

Clarificări conceptuale

Termenul de inteligență provine de la latinescul intelligere, care înseamnă a relaționa, a organiza sau de la  interlegere, care presupune stabilirea de relații între oameni.

Filozoful francez, René Descartes, a dat definiția cea mai apropiată de înțelegerea modernă a inteligenței. El definea inteligența ca fiind ”mijlocul de a achiziționa o știință perfectă privitoare la o infinitate de lucruri”. În această opinie, găsim cele două poziții actuale ale noțiunii de inteligență: ca sistem complex de operații, respectiv ca aptitudine generală. Vorbind despre inteligență ca sistem complex de operații care condiționează modul general de abordare și soluționare a celor mai diverse situații și sarcini problematice, avem în vedere operații și abilități cum ar fi: adaptarea la situații noi, deducția și generalizarea, corelarea și integrarea într-un tot unitar a părților relativ disparate, consecințele și anticiparea deznodământului, compararea rapidă a variantelor acționale și reținerea celei optime, rezolvarea corectă și ușoară a unor probleme cu grade crescânde de dificultate. Toate aceste abilități și operații relevă cel puțin trei caracteristici fundamentale ale inteligenței:

1. capacitatea de a soluționa problemele nou apărute;

2. rapiditatea, mobilitatea, suplețea, flexibilitatea ei;

3. adaptabilitatea adecvată și eficiența la împrejurări.

Așadar, inteligența este un concept fractalic, care poate fi regăsit la scară din ce în ce mai largă, păstrându-și proprietățile inițiale. Ceea ce se schimbă, nu este structura conceptului, ci cadrul de definire a lui și măsura în care poate fi definit și aplicat corect. Truismul care se verifică și în studiile consacrate inteligenței este proporționalitatea inversă a celor doi parametri: cu cât inteligența este definită la o scară mai mică, cu atât cresc șansele unei definiții mai corecte și ale unei operaționalizări mai bune a conceptului. Din acest motiv, primul strat al inteligenței, inteligența individuală, beneficiază, nu doar de un număr important de definiții, ci și de posibilități de măsurare, a căror acuratețe este discutabilă, dar care sunt operaționale și folosite pe scară largă.

De aceea, considerăm utilă o abordare graduală a conceptului, de la individual spre colectiv și, apoi, spre forma structurată a colectivului, organizația.

Inteligența individuală este înrămată într-o infinitate de definiții, însă discuția merge, invers cronologic, până la Aristotel, care a făcut distincția între abilități și facultățile emoționale și morale, preocupându-se, de asemenea, de structura abilităților și de modalitățile de măsurare a lor. Trăsăturile care pot fi indicate drept gen proxim al acestor definiții sunt adaptabilitatea și capacitatea de a învăța.

Spearman a susținut teoria bifactorială, conform căreia, fiecare capacitate parțială reprezintă o combinație de doi factori: un factor general (g), care ar fi omogen și un factor specific (s), legat de varietatea activităților. Într-un grupaj de probe destinate a evalua inteligența, există o ordine ierarhică a coeficienților de corelație dintre probe. La baza acestei ierarhizări se află un factor comun. Nivelul corelației exprimă gradul de saturație în inteligență a diverselor probe. În consecință, autorul susține ipoteza existenței unui factor (g) – inteligența generală – care constă în ”educația relațiilor”, prin ”educație” înțelegând mișcarea gândirii fie inductiv, fie deductiv, în orice sens ar avea loc. Este vorba de o capacitate constitutiv omogenă. În funcție de varietatea activităților în care inteligența operează, intervine și un factor (s), diferit de la o sarcină la alta.

Produsul acestei școli de gândire a fost scala Binet-Simon. Această scală, care se focalizează pe așa-numitele ”procese mentale înalte”, pleacă de la premisa că, pe măsura înaintării în vârstă, capacitatea mentală se extinde, astfel încât un copil de treisprezece ani va răspunde mai bine la teste decât, de exemplu, unul de nouă. Raportul dintre vârsta mentală (scorul obținut la teste de un individ mediu în vârstă de zece ani reprezintă vârsta mentală de zece ani) și vârsta reală, biologică, a individului testat a devenit celebru sub numele de coeficient de inteligență, sau IQ, fiind o măsură a inteligenței, chiar dacă statică și lineară, foarte cunoscută și în ziua de azi.

Astfel, începând cu apariția computerelor, a inteligenței artificiale, problema inteligenței individuale s-a pus din punct de vedere al capacității de a procesa informațiile. Abordările bazate pe procesarea informației cuprind teoria competenței limitate și teoria componențelor cognitive.

Prima teorie susține că abilitatea indivizilor de a procesa informații are anumite zone înguste. De posibilitatea unor indivizi de a trece mai repede informația prin aceste zone înguste, ține gradul lor mai ridicat de inteligență.

Teoria componentelor cognitive, susține că există două procese complementare ale inteligenței, automatizarea și reacția la nou. Pe măsură ce noutatea se ”învechește”, iar răspunsul la nou se automatizează, porțiunea de inteligență astfel eliberată este capabilă să proceseze noutăți, și astfel ciclul se autoîntreține.

Pe de altă parte, un model mai recent, definește inteligența în funcție de capacitatea de învățare a individului, de adaptare a lui la cerințele mediului. Astfel, inteligența poate fi evaluată prin teste, la un moment dat, și apoi reevaluată, consecutiv unui proces de învățare, analizându-se diferențele apărute. Pe acest tipar, al relațiilor flexibile între tipurile de inteligență, a specificității de grup și a diferențierii capacităților intelectuale, pe grupuri de abilități, dar scoțând aceste abilități de sub tutela factorului general de inteligență (ceea ce revine la a considera că un individ cu o inteligență verbală remarcabilă poate fi complet idiot din punct de vedere al inteligenței kinestezice, de exemplu), Gardner dezvoltă teoria inteligențelor multiple. El consideră că modul clasic de definire unidimensională a inteligenței nu mai corespunde complexității problemelor de rezolvat și că apropierea de realitate se poate face numai prin adoptarea unei perspective multidimensionale.

Așadar, în viziunea clasică, inteligența nu reprezintă altceva decât capacitatea unui individ de a răspunde cât mai bine chestiunilor dintr-un test de inteligență. În viziunea sa, inteligența, prin componentele ei pe cele opt dimensiuni propuse, reflectă capacitatea individului de a procesa informațiile primite fie prin sistemul biologic al nostru, fie prin sistemul psihologic. Cele opt componente ale inteligenței sau celi sau cele opt inteligențe definite în sistemul multidimensional nu operează individual, ci în mod integrat, sinergetic. Acestea sunt:

• inteligența verbală – reflectă capacitatea unui individ de a se exprima și de a comunica, într-un context cultural dat. Această inteligență este specifică scriitorilor și celor care au capacitatea de a învăța relativ ușor o limbă străină. De asemenea, este inteligența celui care se exprimă clar și poate transmite cunoștințe într-un proces de învățare;

• inteligența logico-matematică – este specifică celor care sunt buni la matematică, logică, fizică, chimie și care realizează diferite activități în domeniul științelor exacte sau al științelor inginerești, precum și economiștilor și managerilor, deoarece deciziile pe care ei trebuie să le ia necesită un bun suport logic și matematic;

• inteligența spațială – este necesară celor care trebuie să gândească dinamica activității lor în spațiu, așa cum sunt piloții de curse automobilistice sau cei de avioane. De asemenea, este specifică arhitecților și constructorilor care proiectează și realizează construcții spațiale. Ei trebuie să vadă în spațiu, să își imagineze cum vor arăta construcțiile lor atunci când le proiectează;

• inteligența kinestezică – este specifică celor care își folosesc corpul la realizarea unor activități, cum sunt dansatorii, balerinii și sportivii. Pentru ei, corpul devine instrumentul prin care se exprimă sau prin care contribuie la realizarea unei acțiuni;

• inteligența muzicală – este specifică celor care au talentul de a cânta la un instrument sau numai vocal. Este o inteligență specifică artiștilor, precum și compozitorilor, indiferent de domeniul muzical în care activează;

• inteligența interpersonală – reflectă capacitatea unui individ de a înțelege mai bine relațiile interpersonale și de a realiza ușor astfel de relații. Este o formă de inteligență necesară celor care se ocupă în special de relațiile publice, precum și celor care devin politicieni și sunt veșnic în căutare de voturi pentru a fi aleși în diferite funcții publice;

• inteligența intrapersonală – reflectă capacitatea de a înțelege ce se întâmplă în universul nostru psihologic. De aceea ea este necesară psihologilor, precum și medicilor care se specializează mai mult pe psihicul uman;

• inteligența ambientală sau naturistă – este o inteligență specifică celor care lucrează în natură și trebuie să distingă între diferitele specii de animale sau plante. De obicei, exploratorii sunt cei care posedă această formă de inteligență deoarece cu ajutorul ei pot supraviețui în locuri total necunoscute cu riscurile asociate.

Teoria lui Gardner nu se limitează, așadar, la a discuta inteligența din

perspectiva dinamicii învățării, ci trasează, în schiță, și dinamica individului în cadrul grupului, pe baza tipului de inteligență pe care el îl deține. Anticipând, pentru orice manager ar trebui să devină clar că, la un proiect complex, pentru a maximiza eficiența și a limita conflictele, trebuie să lucreze oameni cu tipuri complementare de inteligență.

În acest ultim model, multivariat, de inteligență, își au originea studiile asupra inteligenței sociale, identificabilă sub forma așa-numitei inteligențe narative. Folosindu-și inteligența narativă, individul devine capabil să decodeze și să înțeleagă felul cum se comportă ceilalți membri din grup. Cu

alte cuvinte, individul creează, prin narațiune, explicații pentru acțiunile pe care le observă.

Astfel, inteligența narativă, care facilitează schimbul de cunoștințe și în formele ei nonverbale, sau anteverbale (inteligența kinestezică, sau ambientală, ca modalități de organizare a spațiului, și de transmitere de semnale, aparțin inteligenței narative), este, nu doar o pistă de cercetare pentru studiul inteligenței artificiale, căreia îi lipsește această capacitate tipic umană, de a povesti, ci și legătura dintre inteligența individuală și inteligența colectivă, inteligența grupului.

În altă ordine de idei, inteligența colectivă, este un concept propus de Wolpert și Tumer, având la bază conceptului de inteligență de grup, pentru a explica sinergia care apare în colectivități, explicând caracterul integrativ al acțiunilor pe care grupul le întreprinde. În Cartea III, capitolul IX din Politica, Aristotel anticipează beneficiile abordării problematicii inteligenței și, implicit, a eficienței, din perspectiva colectivității, nu a individului: ”când ne întâlnim, reușim să fim mai buni, împreună, decât cei câțiva dintre noi care sunt cu adevărat buni, dacă ne privim sub raportul colectivității, nu al indivizilor, la fel cum un festin la care contribuie mai mulți iese mai bogat decât o cină susținută dintr-o singură pungă. Fiindcă fiecare individ din adunare are ceva virtute, ceva chibzuință. Când sunt la un loc, formează un om cu multe mâini, multe picioare, multe simțuri. Inteligența lui e ansamblul inteligențelor lor”.

Astfel, principiul de bază al inteligenței colective se formulează ca o inegalitate: inteligența unei colectivități este, fie mai mare, fie mai mică decât suma inteligențelor individuale. În principiu, niciodată egală cu ea.

La fel cum inteligența individuală depinde, mai mult de numărul de neuroni, de numărul de conexiuni interneuronale (sinapse), inteligența colectivă este determinată de numărul de relații viabile care se stabilesc între membrii colectivității. Lévy spunea că inteligența colectivă se compune din reflecție colectivă și din comunicare colectivă. Reflecția colectivă se referă la colaborarea intelectuală prin care se obțin noi cunoștințe, iar comunicarea colectivă este instrumentul prin care acestea se transferă, devenind disponibile pentru toți membrii grupului.

De asemenea, Lévy distinge între reflecția colectivă și luarea deciziilor în colectiv și, cu atât mai mult, între reflecția colectivă și luarea unor decizii inteligente. Masele, spune el, sunt departe de a avea întotdeauna dreptate. Sau, citându-l pe Karl von Frisch, furnicile sunt proaste ca indivizi, și deștepte în colectivitate. Oamenii sunt exact opusul. Așa-numita ”swarm intelligence”, inteligența roiului, care susține că niște indivizi nesofisticați, neînstare să rezolve, singuri, probleme simple, formează, prin organizare, diviziunea muncii, susținere reciprocă și împărtășire a succesului, niște colective capabile de performanțe uimitoare, nu poate fi aplicată tale quale. Mai mult, conceptul de stigmergie, propus de Grassé în 1959, se referă la autoîntreținerea ansamblului de sarcini pe care colectivitatea le are de îndeplinit prin succesele obținute. Așadar, dacă rezultatele sunt pe măsura așteptărilor, colectivitatea e motivată să-și îndeplinească, în continuare, sarcinile. Nu știm însă ce se întâmplă în cazul unor eșecuri repetate, situație foarte probabilă în colectivitățile umane. Utilitatea inteligenței colective, în asemenea situații, stă în crearea unei noi relații, care le poate scurtcircuita pe cele existente, generând un beneficiu însemnat atât pentru individ, cât și pentru grupul din care face parte.

De neignorat, este însă, spectrul amenințător al prostiei colective. Altfel spus, oamenii inteligenți, puși laolaltă, tind spre prostie colectivă. Una dintre explicații este presiunea grupului, așa-numita group-think, gândirea de grup, care-i intimidează pe oamenii inteligenți, în mod individual, când trebuie să ia decizii în contradicție cu ce cred sau afirmă ceilalți. Acest fenomen este cunoscut sub numele de paradoxul lui Harvey: în grup, oamenii iau decizii pe care fiecare, în parte, le-ar considera prostești. Experimente psihologice, au arătat că deciziile pe care le iau indivizii dintr-un grup – de exemplu, într-o problemă de percepție, de tipul care dintre cele două linii desenate pe un carton este mai subțire – variază semnificativ în funcție de ordinea în care sunt întrebați. Cei care răspund printre ultimii pot fi influențați de opiniile precedenților, chiar dacă, întrebați primii, răspund contrar. Teama de respingere, altfel spus, întreține consimțământul la prostia colectivă.

Pentru a se forma, inteligența colectivă are nevoie de existența comunităților de practică. Aceste comunități se sprijină pe trei piloni: delimitarea unui domeniu al cunoașterii, constituirea unui grup de oameni interesați de acel domeniu și elaborarea unui set de practici cunoscute și împărtășite de toți membrii grupului.

Așadar, inteligența colectivă este un fenomen destul de fluctuant. Pentru a-l putea capta, este nevoie de o componentă managerială, și de o componentă de învățare. Sunt exact principiile pe care se bazează inteligența organizațională.

Conceptul de inteligență organizațională a fost promovat de Sternberg în anul 1986. Potrivit teoriei lui, pentru a se putea vorbi de inteligență într-o organizație trebuiau satisfăcute simultan următoarele condiții:

• adaptabilitatea la context;

• posibilitatea de a influența mediul extern, măcar în zona limitrofă frontierei

organizației;

• capacitatea de a găsi, dacă este nevoie, un nou teren de acțiune, sau de a se

schimba radical, pentru a se integra în noul mediu;

• capacitatea de a contribui la durabilitatea ansamblurilor în care organizația

se integrează.

Ulterior, acest concept, a fost definit ca fiind capacitatea colectivă a organizației de a genera, integra și aplica cunoștințele. Inteligența organizațională este o un concept stratificat, care decurge din înainte-menționata teorie a inteligențelor multiple. Doar că inteligențele complementare care o compun nu se îmbină ca piesele unui puzzle, ci precum componentele unei articulații. Sinteza inteligențelor într-o organizație, pentru a putea vorbi de inteligență organizațională, trebuie să fie una funcțională. Pentru a-și armoniza modelele de gândire, oamenii care lucrează într-o organizație trebuie să aibă măcar un set de cunoștințe comune.

Astfel, Oinas-Kukkonen a propus modelul celor 7C de generare a cunoștințelor în organizație: conectare, combinare, comprehensiune, comunicare, conceptualizare, colaborare și inteligență colectivă.

Ca și oamenii, organizațiile au o anumită capacitate absorbtivă și sunt

predispuse, natural, la uitare. Cel mai repede se uită cunoștințele noi, fiindcă sunt cel mai puțin fixate, dar sunt și cele mai utile organizației pentru atingerea inteligenței competitive. Astfel, pentru a-și menține avantajul inteligenței organizaționale, compania trebuie să-și creeze o anumită structură a stocurilor și fluxurilor de cunoștințe. Se poate considera că au un sistem tridimensional de cunoștințe, compus dintr-o dimensiune mecanică, una organică și una dinamică. Axa mecanică, sau de mentenanță, se referă la capacitatea de a menține ”în formă” cunoștințele deja acumulate, prevenind,

astfel, scleroza organizațională. Inovațiile se produc mai ușor în acele organizații în care baza de cunoștințe este bine menținută. Mentenanța cunoștințelor generează alte cunoștințe predictibile și explicite, care curg într-o singură direcție, dinspre trecut spre prezent.

Dimensiunea organică implică reînnoirea cunoștințelor, pe principiul regenerării (parțiale) a organismelor vii. Viața este un proces antientropic, care ordonează funcțiile organismelor. La fel, dimensiunea organică presupune schimbări, dar controlate. Cunoștințele care rezultă sunt testate prin experiență și curg în două direcții, deoarece recombinarea organică, bazată pe cunoștințele dobândite, este reversibilă. Păstrarea informației genetice, în organizații, ca și în organisme, face posibilă conservarea cunoștințelor, chiar și într-un mediu dinamic, cu mutări greu de anticipat.

Cu toate acestea, dimensiunea dinamică le este proprie acelor organizații care se dezvoltă în medii care evoluează foarte repede, și unde se impune reducerea entropiei prin inovare. Fluxurile de cunoștințe devin haotice, iar organizațiile sunt presate să-și instituționalizeze intuiția, altfel spus, să transforme o soluție de moment într-o strategie care le poate salva din situații în care nimic din ce fusese prevăzut nu se mai aplică.

Ca urmare, învățarea organizațională se realizează prin intermediul angajaților, dar nu este un simplu cumul al rezultatelor învățării individuale. Cu toate că oamenii vin și pleacă, organizația dispune de sisteme cognitive și de o memorie organizațională la nivelul căreia sunt stocate informațiile ”hard” și ”soft”, transmise mai departe prin ”transfer documentar”, respectiv ”transfer personal”. Astfel, învățarea se poate realiza la nivel individual, de grup sau organizațional.

Așadar, învățarea individuală poate avea un caracter adaptativ (când este bazată pe imitarea unor comportamente eficiente observate în diferite contexte) și inovator (când urmărește dezvoltarea unor modalități inovatoare de rezolvare a situațiilor întâlnite); pentru a contribui la învățarea organizațională, rezultatele învățării individuale trebuie să poată fi comunicate (”transferate” către ceilalți), să fie acceptate și considerate utile de aceștia (să-și găsească o aplicabilitate concretă) și să poată explica diverse cauzalități (să fie ”vizibilă” relația dintre acțiuni și consecințele lor);

De asemenea, învățarea la nivel de grup integrează experiența fiecărui membru, favorizând rezolvarea unor probleme cu un grad de complexitate mai mare, deoarece informațiile de specialitate devin mai bogate și mai diverse, iar interacțiunile persoanelor sunt mai frecvente;

În fine, la nivel organizațional, accentul cade pe relațiile dintre grupurile din companie, conexiuni responsabile de succesul transformării învățării individuale și de grup în învățare organizațională, proces care să asigure adaptarea firmei la schimbările și provocările sociale, politice și economice.

Modelarea inteligenței organizaționale

Inteligența organizațională se poate modela în relație cu teoria memelor, care susține că memele se propagă între indivizi, precum virușii, mai degrabă decât indivizii comunică între ei. Așa-numita ipoteză a lui brain-in-the-vat, a proceselor cognitive care au loc în vid, a fost abandonată, în favoarea buclelor de interacțiune cu un mediu complex. Modelarea aplicată în cazul coloniilor de agenți susține că mediul exterior nu are un rol pasiv, ci unul activ, funcționând ca o memorie externă.

Astfel, în coloniile de furnici, memoria externă este ”recuperată” cu ajutorul feromonilor cu care își marchează traseele. În organizații, este reprezentată de întreg sistemul de simboluri pe care-l folosim pentru a recunoaște cunoștințe la care am ajuns anterior. De la codurile culturale prin care se marchează apartenența la un grup, până la notarea unui număr de telefon într-un carnet, se poate observa că gradul de cuprindere și de varietate a memoriei externe este foarte mare.

Mintea extinsă, adică inteligența individuală plus toate terminalele ei, a căror frontieră este inteligența organizațională, se formează prin înglobarea unor structuri epistemice care, venind dinspre exterior, sporesc capacitatea individuală de a procesa cunoștințele și de a învăța. Tot prin intermediul acestor structuri, care sunt sisteme-suport pentru mai mulți indivizi – de exemplu, colegii care împart un cont de calculator, având acces la aceleași documente, se produce și migrarea cunoștințelor dintr-o extensie de memorie în alta. Această arhitectură integrată care intervine în procesele de cunoaștere conduce la distribuirea cogniției, prin impunerea treptată a acelorași procese și structuri la nivelul întregului grup care beneficiază de ea.

În viziunea noastră, pentru a putea construi un model al inteligenței organizaționale, trebuie știut, în primul rând, de unde provine această inteligență, care este sursa ei, care-i sunt mecanismele de generare. Inițial, sistemul nu dispune de niciun fel de inteligență. Este o simplă adunare de oameni, mai mult sau mai puțin inteligenți, fiecare în parte. Ne aflăm, într-o modelare genetică, în momentul G0, al ”liniștii” cognitive. Organizația este într-o fază de repaus, din punct de vedere al replicării cunoștințelor.

Deci, membrii organizației sunt, în acest moment, independenți. Prin intermediul structurilor epistemice externe, ei ajung în interacțiune – promotorii socializării într-o organizație, mai presus de dorința naturală de agregare, sunt strategiile de partajare a resurselor pentru a duce la îndeplinire niște activități inter-relaționate. Toți acești membri, din momentul în care intră în contact, formează un sistem dinamic, care evoluează sub efectul a trei categorii de forțe:

• impulsurile individuale ale fiecăruia dintre ei;

• impulsurile indirecte transmise de acțiunile celorlalți membri;

• schimbările mediului.

Ca urmare, toate aceste influențe se propagă ciclic, sub forma buclelor întretăiate, formând un sistem puternic nonlinear. Acest sistem dinamic tinde spre autoorganizare, înțeleasă ca un atractor dinamic. Cu alte cuvinte, membrii organizației se adaptează unul la altul, exprimând, din comportamentul lor inițial, numai acele elemente care nu vin în conflict cu relațiile de grup, și care acționează mai degrabă ca un liant al grupului, decât ca un factor de excentricitate. De exemplu, într-un grup care stabilește, pe baza testării, că un anumit orar de lucru, de exemplu între 11 a.m. și 5 p.m. contribuie la obținerea celui mai bun randament pentru grupul respectiv, cineva care preferă să lucreze noaptea se va adapta, sau va găsi soluții alternative (de exemplu, lucrul de la distanță).

Procesul de selecție a trăsăturilor individuale care se potrivesc pattern-ului de constituire a grupului continuă nedefinit, permițându-le interacțiunilor între membri să devină din ce în ce mai sinergetice. Practic, sinergia este gândită să fie reciproc profitabilă, să colecteze inteligențele în scopul creării unei suprainteligențe de care să profite toți cei implicați. De obicei agenții, în teoria economică clasică, sunt percepuți ca fiind egoiști, dorind să-și maximizeze profitul propriu. Modelarea propusă aici are în vedere un ”egoism strategic”, care nu presupune renunțarea la interesul propriu, ci doar escaladarea lui, în vederea unui profit sporit, pe termen lung, pentru toți membrii organizației.

În altă ordine de idei, conform teoriei coordonării, indivizii se pot grupa în paralel, sau în serie. Gruparea în paralel se pretează acelor activități care concură la îndeplinirea aceluiași scop, consumând aceleași resurse. Gruparea în serie este adecvată pentru o secvență de activități în care fiecare se bazează pe cea precedentă, în sensul că outputul precedentei este inputul următoarei. Prima variantă de coordonare dictează felul în care se efectuează diviziunea muncii în cadrul organizației. A doua determină fluxurile de producție în organizație.

Prin diviziunea muncii, membrii organizației se specializează, și fiecare își dezvoltă cunoștințe și competențe pe care ceilalți nu le au, dobândind o inteligență complementară celorlalte existente în organizație. Colectivul ”strânge” toate aceste inteligențe, ceea ce, evident, îl face capabil de performanțe pe care nici unul dintre angajați nu le-ar putea obține de unul singur, fiindcă nici unul dintre ei nu poate stăpâni la fel de bine toate fazele unui proces. Desfășurarea lor în paralel și uzarea de resurse de inteligență complementare fac posibilă îndeplinirea mai rapidă și mai eficientă a obiectivelor procesului. Fluxurile de producție fac posibilă secvențializarea procesului, precum și circulația relativ facilă a informației între cei implicați în el.

După ce s-a depășit acest nivel, al coordonării, organizația își extinde baza de selecție, cooptând elemente externe necesare pentru a asigura schimbul de informații.

Cu cât aceste canale de schimb sunt mai rapide și mai de încredere, sinergia între membrii organizației este mai bine asigurată, și organizația intră în faza S a modelului, în care începe să sintetizeze cunoștințe.

Așadar, membrii organizației sunt presați să aleagă acele canale de comunicare în stare să le asigure un schimb rapid și cu cât mai puține perturbări ale semnalului, în așa fel încât să se păstreze sau chiar să crească acuratețea informației. Pe de altă parte, membrii organizației vor adapta canalele de comunicare de care dispun la necesitățile organizației, prin simpla lor utilizare repetată, prin același mecanism prin care o pantă abruptă, dacă este urcată foarte des, se face mai lină, mai accesibilă.

Mai mult, noii membri vor urma drumurile deschise de cei mai vechi, pentru a scuti o parte din cantitatea de efort necesară pentru a le redescoperi, la rândul lor, ceea ce duce la exercitarea unei influențe indirecte între straturile umane ale organizației. Este, de fapt, o coevoluție, în care mijloacele (canalele de comunicare) și scopurile (acțiunile întreprinse în cadrul organizației) se adaptează permanent unele la celelalte.

Astfel, organizația ajunge să semene, în această fază, cu un sistem de noduri (oamenii aflați în anumite poziții în organizație) și rețele (legăturile care se stabilesc între ei, sau între ei și mediul extern). Pentru fiecare nod, se definește un spațiu al pozițiilor lui potențiale. Altfel spus, individul se află, inițial, în poziția P0. Printr-o rețea, mai puternică sau mai slabă, primește de la ceilalți angajați, sau din exterior, o anume cantitate de informație, δI. Spunem, din acel moment, că P0, sub influența lui δI, trece la P1. Fiecare asemenea nod complex, care a primit impulsuri informaționale succesive, poate fi descompus în noduri simple, care iau valoarea ”activat”, sau ”neactivat” (1 sau 0). Prin gruparea tuturor acestor noduri simplificate, împreună cu legăturile dintre ele, se obține o rețea neuronală artificială, în care activarea se propagă de la un nod la altul, într-un mod analog impulsului nervos, mai repede sau mai încet, după cum legăturile sunt mai puternice sau mai slabe.

Conform lui Timmermans și Cleeremans, s-a dovedit că aceste rețele neuronale artificiale modelează foarte bine procesele cognitive ce au loc în organizații. Fiind puternic redundante, aceste rețele se pot reface chiar dacă o parte din noduri sunt distruse (pensionări, demisii etc.). În plus, în funcție de cât de mult sunt solicitate, legăturile dintre noduri slăbesc sau devin mai puternice, ceea ce reprezintă o contribuție la învățarea organizațională, prin modularea semnalului în interiorul rețelei. Astfel, relațiile care s-au dovedit a fi eficiente se întăresc, pe când cele păguboase se elimină. În practică, dacă un angajat constată că schimbând cunoștințe cu un alt angajat primește un feed-back de calitate și are de câștigat, încrederea lui în acel partener va crește, iar frecvența schimburilor va spori, pe când, dimpotrivă, el se va distanța de un partener cu care constată că nu are o relație corespunzătoare. Cu alte cuvinte, intensitatea legăturilor stochează experiența rețelei.

Cercetări experimentale au dovedit că prin aceste rețele organizaționale informația se propagă selectiv. Printre criteriile de selecție – proces care apropie inteligența organizațională de cea individuală, dat fiind că nu prelucrăm decât acele informații care ne trebuie, se numără:

• utilitatea informației;

• gradul de noutate a informației;

• coerența informației, în raport cu cunoștințele deja existente în organizație;

• simplitatea, adică abilitatea de a concentra esențialul, fără detalii greu de

procesat;

• exprimarea formală, într-un mod care să nu pună probleme de decodare a contextului;

• traductibilitatea, adică posibilitatea de a exprima informația în condițiile oferite de respectivul canal;

• autoritatea – informația provine dintr-o sursă sigură;

• consensul majorității membrilor organizației asupra informației.

Astfel, ținând seama de aceste elemente de filtrare a informației, se transmit cu predilecție acele informații care provin din surse cu care organizația a mai comunicat, și pentru înțelegerea cărora nu e nevoie de multe detalii (simplitatea) și care sunt verificate pe mai multe canale (consensul). Totuși, dacă acest proces de selecție se produce într-o manieră inadecvată, se pot pierde informații importante, chiar vitale pentru organizație.

Dacă însă organizația reușește să evite pericolele group-think-ului, ea poate atinge un nivel de inteligență superior celui deținut de membrii ei. Una dintre cauzele pentru care organizațiile sunt mai inteligente decât indivizii poate fi modelată matematic, apelând la legea numerelor mari. Cu cât inputurile sunt mai numeroase, cu atât scade importanța relativă a erorilor. De asemenea, introducând în ecuație consensul, subiectivismele care duc, de multe ori, la interpretări și decizii greșite, sunt, în mare parte, eliminate. În rețelele nonlineare, care concentrează o cantitate mare de informație, zgomotul poate chiar să joace un rol creativ, schimbând configurația rețelei atunci când se ajunge la o răscruce. Luând-o într-o direcție diferită, distrasă fiind de un stimul exterior procesului de comunicare, comunicarea poate duce la descoperirea unor cunoștințe noi, care vor fi integrate rețelei.

De asemenea, ideile repetate în cursul procesului de comunicare în rețea își vor altera semnificațiile de fiecare dată când trec de la un nod la altul, revenind la cel care le-a lansat într-o formă aproape irecognoscibilă. Acest ecart măsoară, de fapt, potența creativă a rețelei, deci, a organizației.

Între un anumit concept și expresia care-l definește se stabilește, prin consens, o legătură, așa cum se întâmplă în limbile naturale (de exemplu, teoria arbitrarului semnului lingvistic). Această legătură poate, prin ea însăși, să fie cunoaștere nouă pentru organizație, sau chiar new to the world. Cu alte cuvinte, organizația își stabilește propriul set de simboluri prin care codifică cunoștințele, iar aceste metacunoștințe contribuie, la rândul lor, la propagarea cunoașterii. De exemplu, într-un grup organizat se poate urmări evoluția unor vectori conceptuali. Dacă se urmărește discutarea conceptului de mamifer, se determină un element care are probabilitatea maximă (1) de a fi un mamifer (de exemplu, cal), și un altul care are probabilitate zero (de exemplu, râmă). Pe scala apropierii de conceptul de mamifer, ornitorincul ar avea un scor de 0,6, iar pelicanul de 0,3. Fiecare participant propune astfel de exemple, după care cele mai reprezentative sunt selectate și notate de toți membrii grupului, pe o scară a reprezentativității de la 1 la 10. Se obține, astfel, vectorul conceptual inițial. Ulterior, conceptul se pune în discuția grupului, și se măsoară, apoi, din nou, vectorul rezultat. Diferența dintre cei doi vectori este evoluția conceptului, care aproximează procesul de coînvățare care s-a produs în cursul acestei ajustări conceptuale.

Dimensiunile inteligenței organizaționale

1.3.1. Teoria lui Senge

Conform celebrului om de știință, Peter Senge, organizația care învață este organizația în care oamenii extind în permanență capacitatea lor de a crea rezultatele pe care le doresc cu adevărat, unde modele noi și expansive de gândire sunt cultivate, unde aspirația colectivă este eliberată, în care oamenii sunt mereu dornici să învețe cum să ajungă împreună la rezultatele scontate.

Motivația de bază pentru astfel de organizații este că, în situații de schimbare rapidă, numai cele care sunt flexibile, adaptabile și productive vor excela. Pentru ca acest lucru să se întâmple, organizațiile au nevoie să descopere cum își pot îndeplini oamenii angajamentele și cum pot îmbunătăți capacitatea acestora de a învăța la toate nivelurile.

În timp ce toți oamenii au capacitatea de a învăța, structurile în care trebuie să funcționeze nu sunt întotdeauna propice pentru reflecție și angajament. Mai mult decât atât, este posibil ca oamenii să nu dispună de instrumente și idei directoare pentru a face față situațiilor cu care se confruntă.

Astfel, capacitatea organizațiilor de a crea viitorul necesită o schimbare fundamentală de spirit în rândul membrilor săi, mai ales dacă acestea se extind continuu.

În acest sens, dacă întrebăm un om despre ceea ce reprezintă pentru el o echipă mare, acesta va răspunde: experiență.

Pentru Peter Senge, învățarea reală ajunge la inima a ceea ce înseamnă să fii om. Suntem capabili de a ne re-crea pe noi înșine. Acest lucru este valabil atât pentru indivizi, cât și pentru organizații. Astfel, pentru o ”organizație care învață”, nu este suficient să supraviețuiască. ”Învățarea adaptivă” este importantă, într-adevăr necesară. Dar pentru o organizație care învață, ”învățarea adaptivă” trebuie să fie alături de ”învățarea generativă”, de învățarea care îmbunătățește capacitatea noastră de a crea.

Dimensiunea care distinge învățarea din mai multe organizații tradiționale este stăpânirea unor discipline de bază. Cele cinci identificate de Peter Senge par a fi convergente pentru organizațiile care învață. Acestea sunt:

dezvoltarea personală;

modele mentale;

învățarea în echipă;

construirea viziunii comune;

gândirea sistemică.

Fiecare dintre aceste variabile se poate regăsi în unul din cele trei niveluri de învățare, influențându-le în același timp pe toate celelalte: dezvoltarea personală și modelele mentale reflectă nivelul individual al învățării, învățarea în echipă se încadrează în nivelul de grup, în timp ce construirea și împărtășirea unei viziuni comune sunt apanajul nivelului organizațional.

Excelența (personal mastery) reprezintă aspirația către dezvoltarea personală și învățare, implicând o clarificare și o conștientizare continue ale viziunii personale, o concentrare a eforturilor și a energiilor pentru a deveni eficient – toate acestea printr-o raportare permanentă la realitate. Dezvoltarea personală este legată de învățarea individuală, fără de care nu poate exista învățarea organizațională, iar organizația trebuie s-o promoveze pentru că doar astfel angajații – cu o perspectivă realistă asupra lumii și încrezători în sine – vor deveni mai implicați, mai creativi, mai responsabili în activitatea lor;

Modelele mentale sunt considerate a fi seturi de idei (presupuneri, generalizări, etc.) sau practici care influențează: modul oamenilor de a privi, de a înțelege lumea și de a-i da un sens, precum și alegerea răspunsurilor la diferite situații cu care se confruntă. Analiza acestor modele permite și identificarea perspectivelor pe care ceilalți le au asupra lumii, înțelegerea acțiunilor lor în diferite contexte, a factorilor ce determină inerția sau blocarea învățării – atât la nivel individual, cât și organizațional;

Învățarea în echipă deplasează accentul pe dialog, pe discuțiile constructive, pe schimburile de idei, cunoștințe, deprinderi sau abilități de rezolvare a problemelor. A învăța în echipă înseamnă a înțelege ”lucrul împreună” pentru o viziune comună, a fi eficient fără a ”degenera” într-o ”gândire de grup”. Echipa, mai mult decât individul, dobândește importanță la nivel de organizație, chiar și deciziile manageriale fiind mai degrabă rezultatul unei echipe decât al unei singure persoane;

O viziune comună la nivel de organizație se construiește pe viziunile personale împărtășite de membrii săi (pe aspirațiile lor legate de viața personală și cea profesională – esență a desăvârșirii prsonale). Crearea acestei viziuni presupune, în concepția lui Senge, realizarea unui cadru de referință sau a unor modele mentale pe care toți angajații să le utilizeze în abordarea și rezolvarea problemelor sau în valorificarea oportunităților, modalități ce devin parte constitutivă a culturii organizaționale;

Gândirea sistemică presupune surprinderea interconexiunilor și a relațiilor care se stabilesc între elemente, între părțile întregului, adică surprinderea ansamblului mai degrabă decât a elementelor componente. Dacă metoda analitică de a înțelege problemele implică o fragmentare a acestora în componente mai mici, care sunt apoi studiate separate, și în cele din urmă, se concluzionează asupra întregului, putând conduce la pierderea din vedere a consecințelor acțiunilor, a conexiunilor existente între elemente, gândirea sistemică este cea care poate ajuta la identificarea patternurilor din spatele evenimentelor și detaliilor. Îmbunătățind învățarea individuală prin focalizarea pe întreg, pe imaginea de ansamblu, gândirea sistemică devine esențială și pentru învățarea organizațională, organizația și mediul său fiind considerate asemenea uni complex de elemente aflate în interrelație și interacțiune, în care accentul cade pe relațiile și procesele ce structurează contextul organizațional și mai puțin pe entități separate sau pe suma părților. Senge considera că realitatea poate fi privită la nivel de evenimente, de tipare comportamentale (patternuri) și de structură sistemică, societatea actuală focalizându-se cu precădere pe nivelul evenimentelor, mai puțin pe cel al modelelor comportamentale și foarte rar pe structura sistemică. Într-o organizație care învață, liderii ar trebui să ”reordoneze” prioritățile și să acorde o atenție mai mare perspectivei sistemice, care poate conduce înspre o învățare generative (cu buclă dublă), gândirea sistemică impunând construirea unor modele care să faciliteze înțelegerea și comunicarea, atât la nivel individual, cât și la nivel de grup sau echipă.

Autorul accentuează faptul că aceste cinci variabile se află în interacțiune și într-o strânsă interrelație, o ”organizație ce învață” neputând funcționa eficient în absența uneia dinte ele, iar gândirea sistemică este cea care le leagă pe toate într-un întreg indivizibil.

1.3.2. Teoria lui Albrecht

Potrivit lui Karl Albrecht, pentru a putea evalua inteligența organizațională, este necesară evaluarea a șapte factori: viziunea strategică, soarta comună, orientarea spre schimbare, dedicarea „trup și suflet”, alinierea, diseminarea cunoștințelor și presiunea performanței.

Viziunea strategică se referă la capacitatea de a crea, de a evolua și exprimă scopul întreprinderii sau chiar misiunea în sine.

Pentru viziunea strategică, trebuie evaluate următoarele caracteristici:

Conversația strategică în organizație – plus sau minus;

Scanarea mediului extern – plus sau minus;

Bilanțul strategic anual – prezent sau absent;

Declarația de valoare totală – plus sau minus;

Declararea direcției – prezentă sau absentă;

Corelația dintre direcția declarată și acțiunile concrete – prezentă sau absentă;

Identificarea și promovarea potențialilor lideri – plus sau minus.

Soarta comună este evaluată măsurând alți șapte factori:

Împărtășirea planurilor și priorităților între manageri și angajați – prezentă sau absentă;

Înțelegerea ideii organizaționale la toate nivelurile organizației – plus sau minus;

Comunicarea informațiilor între departamente – plus sau minus;

Sentimentul de apartenență – plus sau minus;

Parteneriatele management-angajați – prezente sau absente;

Încrederea angajaților în succesul organizației – plus sau minus;

Proiectarea unor relații pe termen lung cu organizația – plus sau minus.

Orientarea spre schimbare este determinată de:

Oferirea de noi servicii pentru a ține pasul cu cererea – plus sau minus;

Mecanisme naturale de încurajare a inovației – prezente sau absente;

Stimularea angajaților pentru a găsi modalități mai eficiente de a-și îndeplini atribuțiile – plus sau minus;

Permisiunea de a pune sub semnul întrebării practicile în uz – plus sau minus;

Birocrația – plus sau minus;

Disponibilitatea managementului de a-și admite greșelile și de a schimba regulile care se dovedesc necorespunzătoare – plus sau minus;

Deschiderea – plus sau minus.

Dedicarea „trup și suflet” se măsoară prin:

Calitatea vieții în organizație, așa cum o percep angajații – plus sau minus;

Interesele managementului, percepute de către angajați – plus sau minus;

Mândria de a face parte din organizație – plus sau minus;

Disponibilitatea de a depune efort suplimentar pentru a ajuta organizația să aibă succes – prezentă sau absentă;

Optimismul cu privire la cariera viitoare în organizație – plus sau minus;

Dedicarea față de management – prezentă sau absentă;

Perceperea managerilor drept modele – plus sau minus.

Alinierea arată:

Adecvarea structurii organizaționale la misiune – plus sau minus;

Coerența politicilor și strategiilor, raportate la misiune – plus sau minus;

Facilitarea performanței angajaților – prezentă sau absentă;

Sistemele informatice pe post de facilitatori – plus sau minus;

Crearea valorii – plus sau minus;

Delegarea autorității – plus sau minus;

Alinierea misiunilor departamentelor, pentru a facilita cooperarea – prezentă sau absentă.

Diseminarea cunoștințelor este exprimată prin:

Procese culturale de punere în comun a cunoștințelor – prezente sau absente;

Respectul managementului față de cunoștințele angajaților – plus sau minus;

Frontiere organizaționale poroase – plus sau minus;

Susținerea fluxurilor de cunoștințe prin sisteme informatice – plus sau minus;

Studierea continuă a noilor tendințe la nivelul managementului – prezentă sau absentă;

Sprijinirea învățării continue – prezentă sau absentă;

Aprecierea adecvată a cunoștințelor tacite ale angajaților – plus sau minus.

Presiunea performanței ia în calcul:

Înțelegerea clară a rolurilor și responsabilităților, la toate nivelele – prezentă sau absentă;

Comunicarea permanentă a așteptărilor privitoare la nivelul de performanță și a rezultatelor obținute – prezentă sau absentă;

Înlocuirea angajaților cu performanțe slabe – prezentă sau absentă;

Înlocuirea managerilor care eșuează – prezentă sau absentă;

Feed-back transmis angajaților și recunoaștere a contribuției lor – plus sau minus;

Percepția angajaților că performanța lor contribuie la succesul organizației – plus sau minus;

Percepția angajaților că succesul în carieră le este influențat de nivelul de performanță – plus sau minus.

Cele șapte elemente menționate mai sus sunt principii ale organizației inteligente, care îi permite să aibă performanțe mai bune decât companiile nesusținute de această arhitectură a inteligenței organizaționale. În mod sintetic, sinergia organizațională care face posibilă inteligența organizațională este reflectată în figura 1.

Figura 1. Arhitectura organizației inteligente

Am arătat, în cele de mai sus, o cale de evaluare a inteligenței organizaționale bazată pe aplicarea unui ghid de interviu, la nivel de organizație, care să structureze discuția cu angajații și cu managementul în jurul dimensiunilor evidențiate care, la rândul lor, se grupează sub forma a trei axe care dau imaginea a ceea ce înseamnă inteligența organizațională.

Aplicarea acestui tipar, la nivelul organizației, pentru a determina, fie și aproximativ, gradul în care ea se încadrează în modelul propus pentru organizația inteligentă, prezintă atât avantaje, cât și limitări. Avantajul principal constă în posibilitatea de a sistematiza un concept îndeajuns de fluid încât să scape observației științifice, riguroase, și de a-l aduce în cadrele unei structuri care permite comparația între organizații și desprinderea unor criterii după care să se aprecieze gradul de inteligență al fiecăreia. Principalele limitări sunt legate de o anume schematizare, care tinde să reducă un concept complex la un set de linii directoare, dezbrăcându-l de elementele de detaliu, de particularizare, specifice organizației, în maniera în care datele individuale ale inteligenței sunt netransferabile între indivizi.

Pentru a compensa aceste limitări, modelul trebuie întregit prin organizarea unor focus grupuri în organizațiile vizate, prin desfășurarea unor interviuri mai detaliate cu persoane considerate cheie pentru dezvoltarea și menținerea inteligenței organizaționale, și prin desfășurarea, în paralel cu cercetarea exploratorie, de tip anchetă, a unei cercetări experimentale, în care organizațiilor să le fie impuse condiții specifice, urmărindu-se variațiile parametrilor vizați.

1.3.3. Teoria lui Jung

Inteligența organizațională este produsul învățării din inteligența umană și din capitalul intelectual și se dezvoltă ca rezultat al contribuțiilor acestora, precum și al performanței.

Pentru a înțelege mai bine relațiile dintre elementele inteligenței organizaționale, prezentate în figura 2, le putem descrie astfel:

• Capitalul intelectual al unei organizații este împărțit în trei domenii: umane, organizaționale și capitalul relațional. În funcție de cerințele organizației respective, ele sunt aplicate, iar capitalul relațional corespunzător este generat odată cu îndeplinirea cerințelor.

• Organizarea activității (Procesul de organizare)

Activitățile unei organizații, în special procesele organizaționale, sunt efectuate de către capitalul intelectual. Așa cum am specificat mai sus, și acest element este împărțit în trei domenii: umane, organizaționale și capitalul relațional. Într-o activitate organizațională specifică, va fi nevoie de un capital intelectual adecvat, în scopul ducerii la bun sfârșit a activității respective și din nou, de capital relațional generat ca parte a acestui efort.

• Capacitatea cognitivă organizațională emulează inteligența umană, dar mai ales capacitatea cognitivă umană și este o caracteristică de bază în concordanță cu toate nivelurile de sarcini umane.

• Performanța este o măsură a rezultatelor unei activități organizaționale.

• Inteligența organizațională este rezultatul dintre cunoaștere și abilitățile activelor din cadrul organizației respective, care pot fi aplicate pentru atingerea obiectivelor scontate.

Feed-back

Caracterizată

Schimbul de informații de

Figura 2. Cadrul inteligenței organizaționale

Indicatori utilizați pentru măsurarea inteligenței organizaționale

Practici organizaționale ale modelelor mentale

organizația promovează deschiderea de noi gandiri și reflectă asupra lor, în scopul dea regândi modul în care vedem realitatea;

în cadrul organizației, noile scenarii sunt simulate pentru a le modifica pe cele vechi;

managerii sau directorii executivi sunt conștienți de modelele sau formele necorespunzătoare de gândire;

organizația are mecanisme pentru a explica avantajele și dezavantajele introducerii de noi modele sau modele de gândire;

în cadrul organizației, membrii împărtășesc modul lor de gândire;

tot personalul este instruit în noile tehnologii, proceduri și practici;

nu există claritate cu privire la modul în care organizația poate introduce noi modele mentale;

în cadrul organizației sunt identificate, eliminate sau modificate modelele mentale necorespunzătoare.

Practici de învățare în echipă

munca în echipă este încurajată și facilitată de către organizație;

în cadrul organizației există locuri potrivite pentru oameni să se întâlnească, să împărtășească și să învețe unii de la alții;

cele mai bune practici, modelele și abilități sunt împărtășite între echipe;

dinamica grupului se concentrează pe sarcina și pe relația dintre membrii lui;

aceasta facilitează dialogul, dezbaterea și dezvoltă o gândire adevărată împreună în echipe;

organizația cunoaște capacitatea membrilor ei de a lucra în echipe;

Personalul primește de la companie, informații despre lucrul în echipe;

echipele sunt răsplătite pentru realizările lor ca un grup.

Practici ale construirii viziunii comune

organizația promite un angajament veritabil oamenilor care lucrează cu ea;

în cadrul organizației, conducerea și personalul construiesc împreună viziunea acesteia;

oamenii simt că aparțin unei entități comune;

în cadrul organizației există aliniere între interesele personale și profesionale ale membrii săi.

Practici de gestionare a cunoștințelor

managerii generează strategii motivaționale de a împărtăși cunoștințe între membrii organizației;

punctele de vedere ale personalului influențează deciziile care sunt luate zilnic la locul de muncă;

organizația permite libertatea oamenilor de a pune probleme conducerii;

liderii caută oportunități de învățare pentru ei și pentru membrii organizației;

personalul este la curent cu normele, regulamentele și procedurile organizației;

personalul are încredere în acțiunile și angajamentele conducerii;

în cadrul organizației există sisteme și tehnologii informaționale (internet, intranet, etc), care permite personalului să obțină informațiile necesare;

organizația are PC-uri, servere și baze de date;

organizația este stocată într-un mod organizat de cunoștințe;

informațiile privind activitatea de personal, sunt disponibile în orice moment;

fiecare membru are acces la internet în cadrul organizației;

organizația are strategii pentru a măsura cunoștințele membrilor săi;

organizația folosește sisteme de salarizare și promovare pentru personal.

Practici de monitorizare a mediului

organizația are mecanisme de a cunoaște și înțelege piața și comportamentul clienților și furnizorilor, precum și modificările acestora;

având în vedere evoluțiile politice, sociale, economice și tehnologice, organizația se adaptează la aceste schimbări;

organizația are mecanisme pentru a prognoza scenariile;

în cadrul organizației sunt instituționalizate cercetări de piață;

organizația folosește tehnici de analiză comparativă;

organizația are baze de date cu informații despre clienți.

Practici de inovare

organizația își încurajează angajații să dezvolte proiecte inovatoare;

societatea se ocupă de brevetare și de obținerea unor beneficii de la brevete;

brevetele înregistrează un impact asupra societății, în sensul satisfacerii nevoilor unui număr mare de persoane.

CAPITOLUL 2

REFLECTAREA INTELIGENȚEI ORGANIZAȚIONALE LA NIVELUL PRACTICILOR ORGANIZAȚIONALE

Capitolul doi al lucrării dezvoltă reflectarea inteligenței organizaținale la nivelul practicilor organizaționale.

Este interesant de remarcat faptul că, organizația este o entitate socială, relativ autonomă, conștient coordonată, care funcționează pe o bază relativ continuă, pentru realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective.

Astfel, principalele ei caracteristici sunt:

– este o entitate socială, fiind compusă din grupuri de oameni care acționează și interacționează după un model prestabilit;

– are o relativă autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizații și în cadrul căreia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizația propriu-zisă;

– interacțiunea dintre membrii organizației se realizează printr-o conștientă coordonare;

– are un potențial existențial nelimitat, ceea ce nu înseamnã că membrii ei sunt obligați să lucreze în organizație toată viața și nici că, din diferite motive, organizația în sine nu se poate desființa. Organizația poate exista dincolo de existența oricăruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate părăsi voluntar organizația, fiind însă înlocuit, astfel încât activitatea să se poată derula continuu;

– organizația are întotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute, împărtășite și respectate de către membrii săi. În organizațiile complexe se întrepătrund și intercondiționează mai multe obiective. În funcție de mutațiile intervenite, organizația își ajustează unele obiective și-și fixează altele noi.

În acest context, putem afirma că organizațiile influențează decisiv atât viața indivizilor din societate cât și societatea în ansamblul ei. Astfel, organizațiile sunt spațiul în care populația ocupată își petrece cea mai mare parte a vieții active, primind o răsplată materială și morală proporțională, în general, cu calitățile pe care le posedă.

Mai mult decât atât, momentul apariției organizațiilor semnifică faptul că avem de-a face cu un model stabil de cooperare interumană constituit voit pe un sistem de reguli și norme care obligă indivizii participanți să desfășoare anumite conduite.

Așadar, se constată că organizațiile influențează într-o așa de mare măsură omul încât acesta devine, prin excelență un ”om organizațional” cu ideologia, educația și chiar bolile sale. S-a conștientizat și faptul că acest comportament uman întâlnit în organizații are o serie de particularități specifice, fapt ce a permis conturarea conceptului de ”comportament organizațional”.

Astfel, în accepțiunea cea mai largă, organizația militară apare în viața socială evoluată. În modul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfãșoară activități în comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a răspunde cerințelor este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulțime de subdiviziuni, de mărimi și importanță diferite, cu funcționalități foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide în care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază.

Relația dintre inteligența organizațională și cultura organizațională

Analizarea relației dintre inteligența organizațională și cultura organizațională este una complicată, deoarece însuși subiectul acestei analize este foarte complex în natura sa.

Ceea ce voi accentua în mod deosebit în ceea ce urmează este definirea inteligenței organizaționale și a culturii organizaționale.

Inteligența organizațională a fost inițial un concept cibernetic, promovat de Sternberg (1986).

În primul rând, evidențiez câteva condiții ale inteligenței într-o organizație, astfel:

adaptabilitate la context;

posibilitate de a influența mediul extern, cel puțin în zona limitrofă frontierei organizației;

capacitate de a găsi, dacă este nevoie, un nou teren de acțiune sau de a se schimba radical, pentru a se integra în noul mediu;

capacitate de a contribui la durabilitatea ansamblurilor în care organizația se integrează.

Cu alte cuvinte, consider că pentru a fi adaptabilă, organizația trebuie să modeleze lumea înconjurătoare cât mai bine, să se transforme sincron cu ea sau să-i anticipeze modificările.

Ca urmare, una din principalele piedici în calea dezvoltării organizaționale o constituie managementul pe baza unor modele inadecvate.

Mai mult decât atât, putem spune că inteligența organizațională este capacitatea colectivă a organizației de a genera, integra și aplica cunoștințele.

De asemenea, inteligența organizațională este un concept stratificat, care decurge din teoria inteligențelor multiple.

În aceeași ordine de idei, inteligența organizației poate fi mai mică/mai mare decât suma inteligenței membrilor.

Așadar, organizațiile sunt sisteme inteligente proiectate să administreze cunoștințe, să dezvolte relații, să învețe.

Întotdeauna o organizație inteligentă are capacitatea de a recepționa și a înțelege informația din interiorul și din exteriorul ei, de a se orienta corespunzător, flexibil, conform cu această informație, de a învăța rapid.

Însă, organizația lipsită de inteligență nu va sesiza schimbările din mediul în care acționează, nu se va ”autocunoaște”, nu va înțelege și armoniza mediului intern al organizației cu cel extern, nu va răspunde în mod adecvat cerințelor partenerilor de interese pentru că nu are relații adecvate cu aceștia.

În altă ordine de idei, conceptul de cultură a fost propus în cercetările antropologice ca un posibil răspuns la întrebarea: ”ce este caracteristic ființei umane?”.

Într-o abordare antropologică și fenomenologică, organizațiile pot fi descrise ca mici societăți umane în care oamenii creează pentru ei înșiși și împărtășesc semnificații, ritualuri și scheme cognitive. O prima linie de cercetare cu originea în antropologia socială are ca obiect cultura organizațională concepută ca un artefact colectiv, marcat de doua tendințe opuse: păstrarea identității și transformarea ca răspuns la cerințele mediului.

Un alt context se dezvoltă în cadrul unei antropologii cognitive, obiectul acestor studii constituindu-l schemele cognitive prin care membrii unei organizații percep ”realitățile”, le includ în categorii, ignoră sau interpretează subiectiv ”anomaliile” care contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evaluărilor și orientărilor organizației.

Astfel, sub influența studiilor de antropologie, tratarea culturii se concentrează asupra aspectelor sociale concrete, ea fiind definită la nivelul populației care prezintă diferențe pe o largă arie de variabile sociale și psihologice, în schimb cultura organizațională este definită la nivelul acestora, totul pornind de la prezumția că organizațiile diferă între ele nu doar în privința tehnicilor dar și în privința unor convingeri și valori adânc înrădăcinate.

În prezent, putem identifica numeroase definiții ale culturii organizaționale și diferite puncte de vedere în analiza acestui concept. Astfel, N. Oliver si J. Lowe privesc cultura organizațională ca fiind un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații referitoare la cum ar trebui oamenii să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat.

Schein propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este învățată, transmisă și schimbată cultura organizațională concluzionând că aceasta ”este patternul asumpțiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învață să își rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă, care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide și de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi și simți în legătură cu acele probleme”.

O. Nicolescu și I. Verboncu prezintă cultura organizațională concretizându-se în ”ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

O definiție mult mai concisă este aceea a lui R. Griffin care rezumă cultura organizației la ”un set de valori aparținând organizației, care îi ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propun, modalitatea de acțiune și ceea ce ei consideră a fi important”.

Stanley Davis înțelege prin cultura organizațională „un ansamblu de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, cu anumite semnificații, și care le oferă reguli pentru un comportament acceptat”. Un punct de vedere asemănător este prezentat de Gary Johns care consideră că, formal, cultura organizațională constă în ”credințele, valorile și ipotezele împărtășite într-o organizație”.

La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa, o contribuție majoră o aduc studiile realizate de Geert Hofstede. În opinia sa, cultura organizațională este:

– holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma parților componente;

– determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;

– conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri, etc.);

– fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce compun organizația;

– greu de modificat și de influențat datorită complexelor umane implicate în constituirea acesteia.

Putem concluziona că puternicele elemente procesuale ce configurează cultura organizațională primează în fața unei structuri în sensul clasic al acestui concept. Deși, fără îndoială încorporează și unele elemente cu caracter structural, pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare considerabilă asupra tuturor activităților organizației datorită determinării lor umane.

Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide interdependențe, cu un impact foarte important asupra funcționalității și performanțelor sistemului în cauză. Perceperea culturii organizaționale din punctul de vedere al complexității sale reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent de natura și dimensiunea lor.

Astfel, elementele culturii organizaționale sau modalitățile de manifestare a acesteia reprezintă principalii factori ce își pun amprenta asupra unei organizații, reprezintă cel mai important criteriu al integrării oamenilor într-o organizație. Cultura organizațională este unică pentru fiecare organizație, iar modalitățile de manifestare ale acesteia sunt vectorii ce poartă pecetea specificului organizațional în toate activitățile desfășurate de către aceasta.

Particularizând subiectul modalităților de manifestare a culturii organizaționale militare se poate spune că bogăția și diversitatea acestora pornesc atât de la vârsta organizației cât și din specificul activităților desfășurate și a relațiilor profesionale dintre aceștia. Fiindcă se încadrează în tipologia culturilor organizaționale forte după gradul de susținere și răspândire, cultura organizațională militară este puternic implantată în conștiința și comportamentul membrilor ei și de aceea modalitățile de manifestare a acesteia sunt în mare parte omogene la nivelul întregii organizații.

Mai mult decât atât, în continuare mă voi referi la posibilitățile membrilor organizației, și mai specific, a grupului militar prin intermediul comportamentului de grup de a produce schimbări la nivelul culturii organizaționale. Pentru că modalitățile de manifestare a culturii organizaționale sunt principalele ținte vizate în procesul de schimbare a acesteia mă voi opri în analiza acestui proces din perspectiva implicațiilor comportamentului de grup.

Relațiile existente la nivelul organizației militare sunt, în primul rând, fundamentate pe baza unei stricte ierarhizări a nivelurilor sale, iar dacă, din perspectiva unei schimbări organizaționale inițiate de conducerea organizației militare, totul era posibil pe linia autorității, fiindcă, datorită statutului său, militarul trebuie să se conformeze ordinelor, pe de altă parte o schimbare a culturii organizației militare generată de comportamentul grupului militar, cel puțin la prima vedere, pare foarte greu de realizat sau chiar imposibilă. Însă, pentru a analiza implicațiile posibilității unei astfel de schimbări, nu trebuie căutat la nivelul formalului ca și caracteristică principală a relațiilor dintre militari, ci dimpotrivă la nivelul relațiilor informale dintre aceștia cu implicații majore din perspectiva coeziunii grupului. Dacă o schimbare a culturii organizaționale inițiată de conducerea organizației trebuia direcționată în primul rând pentru a realiza schimbări organizaționale de suprafață referitoare la structura și relațiile interumane și în al doilea rând pentru a realiza schimbări profunde în modul de gândire al membrilor organizației, pentru realizarea schimbărilor la nivelul modalităților de manifestare a culturii organizaționale inițiate de grupul militar, acestea pornesc în primul rând de la modul de gândire și comportare al membrilor organizației concretizat prin comportamentul de grup și atitudinile față de anumite elemente ale culturii organizaționale și apoi realizarea schimbărilor de suprafață.

În continuare, voi analiza pentru fiecare tip de manifestare a culturii organizaționale în parte: simbolurile, limbajul, povestirile și miturile, normele de comportament organizaționale, ritualurile și ceremoniile, actorii și eroii și perspectivele organizației, posibilitățile de schimbare, sau mai bine zis de adăugare a altora noi prin intermediul remitologizării culturii organizaționale ca răspuns la noile cerințe ale mediului organizațional asupra căruia își pune amprentele comportamentul de grup. Pentru înfăptuirea acestui demers trebuie, în primul rând să se țină cont de noile elemente ale culturii organizaționale militare, care, prin importanța și necesitatea lor să primeze în fața celor vechi și totodată să răspundă unor necesități ale grupului militar în raport organizația, care se cer rezolvate tocmai prin intermediul remitologizării unei culturi organizaționale ce nu mai corespunde în totalitate la noile provocări ale mediului. Astfel, spre exemplu, în contextul noii aderări la Alianța Nord-Atlantică, se cer înfăptuite noi modificări la nivelul culturii organizaționale militare care să permită grupului militar să asimileze comportamentele necesare cooperării cu structuri ale altor armate și totodată pentru evitarea unor urmări negative datorate diferențelor culturale ale membrilor alianței.

Pornind de la simboluri ca elemente fundamentale ale unei culturi organizaționale ce conferă semnificații și înțelesuri comune membrilor organizației aspra unor elemente organizaționale, se poate sesiza că la nivelul grupului acestea au o mare importanță integratoare și totodată pot influența într-o mare măsură comportamentul față de organizație. Prin intermediul simbolurilor se transmit sensuri ce relevă valorile, idealurile și credințele sau așteptările împărtășite de membrii organizației și de aceea modificarea unor aspecte în acest sens impune și o nouă perspectivă asupra vieții organizaționale.

Printre simbolurile cele mai semnificative ale organizației militare se numără semnele, blazoanele, drapelele etc. ce conservă valorile și tradițiile ancorate în marile realizări ale armatei de-a lungul secolelor. Aceste simboluri nu vor fi schimbate ori modificate, poate, niciodată, fiindcă sunt implementate adânc în conștiința militarilor, însă la nivelul grupului militar pot să apară astfel de simboluri ce se consideră a fi reprezentative pentru activitatea lor ori pentru a identifica acele particularități ale comportamentului de grup ce se diferențiază de alte grupuri. Un bun exemplu din această perspectivă ar putea fi emblemele ori alte simboluri distincte ale unor subunități ori unități ce vin să întărească sentimentul apartenenței la grup și totodată coeziunea grupului. Dacă formula ”Jurământului militar” reprezintă unul dintre cele mai importante simboluri integratoare ce leagă, în primul rând, din punct de vedere moral, simplul militar de organizația militară, la nivelul grupurilor se pot constitui astfel de simboluri integratoare sub forma formulelor ce acționează asupra comportamentului militarului ca membru al unui anumit grup față de normele căruia se raportează prin conformitate. Astfel, comportamentul de grup poate avea implicații asupra simbolurilor numai din perspectiva acelora ce caracterizează grupul respectiv, el nu poate implementa simboluri care să exprime valori pentru alte structuri ci numai pentru formarea unei conștiințe și a unor comportamente care să afirme adeziunea totală la grup a membrilor săi.

Limbajul face parte din produsele artificiale verbale ale culturii organizaționale prin care se vehiculează mesajele esențiale ale acesteia. Acest element al culturii organizaționale este marcat de existența unor cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizației pentru a se referi la ei, la alții, la eveniment sau la organizație în ansamblu. Însușirea limbajului specific se face prin socializare profesională și este esențial pentru integrarea individului și pentru posibilitatea lui de a comunica eficient în interiorul și exteriorul structurilor funcționale și ierarhice.

La nivelul culturii organizaționale militare, limbajul, este cel ce dă o notă aparte comunicării atât în cadrul organizației dar și în afara acesteia, reprezentând un mijloc important al identității culturii organizaționale. Comenzile, ordinele, discuțiile dintre militari etc. poartă amprenta unui limbaj aparte și totodată acesta reprezintă mobilul pentru celelalte modalități de manifestare a culturii organizaționale: miturile și povestirile, ritualurile și ceremoniile etc.

Prin intermediul unui limbaj organizațional eficient se îndeplinește condiția comunicațională a informării reciproce, a schimbului de informație atât de important în organizația militară. La nivelul grupului militar aceasta duce la favorizarea coeziunii, îndeplinirea în bune condiții a sarcinilor grupului și nu în ultimul rând valorizarea acestuia făcându-se astfel simțită prezența, originalitatea și importanța grupului.

Din perspectiva povestirilor și a miturilor ca elemente ale culturii organizaționale ce transmit fapte, întâmplări, situații de excepție din viața organizației de la o generație la alta, la nivelul grupului militar se referă, în mod restrictiv, numai la acelea ce reprezintă modele comportamentale pentru membrii grupului și au drept actori principali foști ori actuali membrii ai grupului respectiv. Comportamentul de grup mizează foarte mult pe aceste modalități de manifestare fiindcă acestea reprezintă aplicații ale normelor de grup ce trebuie internalizate de fiecare membru al grupului pentru a dezvolta modele comportamentale atât pentru actualii dar și pentru noii membrii ai grupului.

La nivelul grupului informal militar, povestirile și miturile au o mare însemnătate, fiindcă, pornind de la faptul că principala caracteristică a acestor tipuri de grupuri este spiritul de corp, urmarea exemplelor pozitive ale eroilor miturilor și povestirilor implantate în conștiința membrilor grupului duce la apreciere din partea acestora, pe când încălcarea unor norme comportamentale esențializate în povestiri și mituri ale grupului duce la izolarea individului sau chiar la excluderea acestuia din grup. Aceste povestiri și mituri pot reda atât întâmplări din trecutul îndepărtat al grupului dar și din cel apropiat, fiindcă folclorul grupului se poate îmbogăți treptat, iar faptele ieșite din comun nu vor fi uitate ușor, însă pentru ca acea întâmplare ori faptă să poată ajunge la stadiul în care ar putea să influențeze o întreagă cultură organizațională trebuie să fie comparabilă cu miturile și povestirile de căpătâi ale organizației, cum ar fi, spre exemplu, faptele de vitejie ce au schimbat cursul unei acțiuni militare, decizii importante dar și exemple negative ca cele ale trădătorilor.

În mediul militar, datorită socializării puternice, de cele mai multe ori comportamentele unor indivizi duc la generalizare excesivă a acestora și atribuirea lor întregului grup, astfel, dacă o subunitate înfăptuiește o acțiune demnă de laudă se va vorbi despre acea subunitate dar și despre unitatea din care face parte, din această perspectivă, se poate spune că atitudinile și comportamentele unui grup își pot pune amprenta asupra culturii organizaționale prin intermediul miturilor și povestirilor, fiindcă, dacă, spre exemplu forțele românești dintr-o zonă de operații din străinătate dau dovadă de o pregătire excepțională, atunci se va vorbi despre întreaga Armată Română că este foarte bine pregătită.

Ținându-se cont de tipologia miturilor organizaționale din perspectiva comportamentului de grup, acesta poate influența cultura organizațională atât prin intermediul miturilor raționaliste, de valorizare cât și de identificare. Astfel, prin intermediul relației cauză-efect ca element de bază al miturilor relaționale, comportamentul unui grup poate deveni subiectul unei acțiuni ce influențează cultura organizației militare. Exemplu ar putea fi acel membru (membrii) al grupului ce promovează imaginea acestuia printr-o faptă prin care, într-o situație dificilă dă dovadă de spirit de sacrificiu pentru păstrarea și promovarea valorilor organizaționale. Miturile de identificare sau distanțare, în general, nu sunt specifice în mod curent culturii organizaționale, însă în situații de criză ori când se cere o schimbare în profunzime a culturii organizaționale ar putea exista unele grupuri care promovează păreri și comportamente în opoziție cu ceilalți, însă care implică performanțe superioare și în cele din urmă, având câștig de cauză, capătă considerație și rămân drept modele de urmat în cadrul culturii organizaționale.

La nivelul grupurilor, povestirile și miturile vor fi redate în mod repetat, iar în același timp ele se vor înnoi continuu cu detalii mai mult sau mai puțin fictive contribuind astfel la întipărirea lor în memoria și conștiința membrilor și la actualizarea așteptărilor grupului și în același timp ale organizației.

Din punctul de vedere al normelor comportamentale organizaționale, se permite membrilor organizației să cunoască ceea ce se așteaptă de la ei într-o varietate de situații și în cadrul relațiilor dintre ei. Vorbind despre influența comportamentului de grup asupra culturii organizației militate ar trebui să punem în discuție și posibilitatea grupului de a participa activ la elaborarea normelor de comportament organizaționale. Acest lucru nu este posibil datorită sistemului birocratic ce caracterizează sistemul militar fiindcă aceste norme se inițiază la niveluri superioare, însă ar putea exista posibilitatea ca norme comportamentale specifice unui anumit grup să ajungă elemente definitorii pentru o întreagă organizație dacă se dovedește viabilitatea acestora și implicația lor directă asupra performanței.

Ținând cont că aceste norme comportamentale au fost clasificate în funcție de modul lor de formalizare în norme formale și norme informale, se poate spune că și la nivelul comportamentului grupului militar se pot particulariza aceste tipuri de norme. Este elocvent că la nivelul culturii organizației militare toate activitățile și relațiile interpersonale sunt reglementate prin norme exacte, cel puțin ceea ce ține de formal, însă la nivel informal aceste norme se pot adapta în funcție de situațiile concrete cu care se confruntă membrii grupului. Reglementările normelor formale sunt destul de puternice și au o mare influență asupra comportamentului organizațional, fiind resimțite în primul rând în cadrul relațiilor interpersonale. Acest tip de norme stabilește modul de comportare în situații umane cum ar fi celebrarea unor evenimente importante la nivelul grupului: aniversări, avansări ale unor membrii etc., dar și în situațiile în care comportamentul unui membru al grupului este deviant și astfel se ajunge la dezaprobare, izolare sau chiar excluderea din grupul informal. Astfel, normele specifice unui grup ar putea fi asimilate la nivelul culturii întregii organizații în cazul în care acestea vin cu un element de noutate care ar putea să le înlocuiască ori să le completeze pe cele vechi care nu mai corespund solicitărilor mediului organizațional.

Prin intermediul ritualurilor și ceremoniilor se promovează și se sărbătoresc evenimente importante din viața organizației, se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale ori se celebrează anumiți eroi. La nivel de grup militar există diverse ritualuri și ceremonii specifice care vin să reliefeze complexitatea comportamentului de grup și totodată manifestarea consensului și a nevoi de apartenență la grup.

Similar celorlalte organizații, și în organizația militară există ritualuri și ceremonii de pasaj și integratoare, care la nivelul grupurilor marchează schimbarea rolurilor și statusurilor membrilor grupului. Spre exemplu dacă ceremonialul de integrare organizațională a noului membru în organizația militară se face prin depunerea jurământului, integrarea acestuia în cadrul grupului capătă alte valențe ce țin de specificul normelor comportamentale informale ale grupului respectiv. Ritualurile și ceremoniile de împlinire sau performanță vin să amplifice coeziunea grupului și implicația pe care o are adeziunea față de grup, fiindcă fiecare reușită a unui membru activ al grupului este salutată de către ceilalți cu entuziasm. Nu trebuie uitate nici ritualurile și ceremoniile dezintegratoare, de diferențiere și degradare prin intermediul cărora grupul își manifestă dezaprobarea unor comportamente ce fac rabat de la normele comportamentale și de la valorile grupului și ale organizației.

În concluzie, cultura organizațională militară cuprinde atât ritualurile și ceremoniile specifice întregii organizații care surprind evenimente ce au implicații majore asupra conștiinței tuturor membrilor acesteia, și care sărbătoresc valori comune, dar și ritualurile și ceremoniile specifice fiecărui grup sau mai bine zis fiecărei subculturi în parte. Finalitatea acestor elemente ale culturii organizaționale servește atingerii unor scopuri importante pentru organizație, fiind probabil modalitățile de manifestare cu cea mai mare încărcătură simbolică.

Perspectivele culturii organizaționale, au în vedere, în principal, viitorul organizației și promovarea unor comportamente care să sprijine dezvoltarea și scopurile acesteia. Pe lângă perspectivele organizaționale, în cadrul culturii organizaționale se dezvoltă și perspective ale individului și perspective ale grupului ce implică performanțele și posibilitățile de promovare. Perspectivele diferă de la o cultură organizațională la alta, astfel în mediul militar se va pune mare preț pe conformare la normele comportamentale organizaționale, obediență și disciplină.

Eroii și actorii reprezintă cele din urmă elemente al culturii organizaționale militare pe care le voi analiza. Dacă actorii reprezintă mulțimea de oameni ce au populat într-o anumită perioadă de timp organizația, iar importanța acestora nu este prea mare, eroilor sunt cei ce dau organizației identitate, dar și modelele comportamentale atât pentru noile generații cât și pentru cele actuale. Aceștia au rolul de a consolida valorile reprezentative organizației și totodată de amplifica sentimentul de apartenență la grup și la succesul acestuia.

În cadrul culturii organizaționale militare există numeroși eroi, care prin faptele, atitudinile, deciziile lor au rămas vii în amintirea membrilor organizației prin intermediul miturilor, istoriei și povestirilor. La fel și grupul are eroii săi pe care îi venerează cu cinste și încearcă să asimileze și să transforme trăsăturile și virtuțile acestora în norme de comportament pentru toți membrii grupului. Fiecare grup are eroii săi reprezentativi, ce au fost ori sunt în continuare membri ai grupului, dar dacă actele întreprinse de aceștia au o importanță majoră pentru întreaga organizație, atunci ei vor fi încadrați drept purtători de valori comportamentale pentru întreaga cultură organizațională militară.

Luând în considerare toate aceste modalități de manifestare a culturii organizaționale militare, privite prin prisma comportamentului de grup se poate spune că posibilitățile de schimbare a acestora la nivelul întregii organizații sunt destul de reduse însă nu inexistente. Dacă modificarea elementelor culturii sau mai bine zis de adăugare a noi elemente este posibilă la nivelul culturii grupului datorită specificului relațiilor de intercunoaștere și comunicaționale existente între membrii acestora, pentru ca grupul, prin comportamentul său să poată aduce schimbări la nivelul culturii unei organizații cum este cea militară el trebuie să aibă o anumită autoritate recunoscută ce îi conferă puterea de a iniția schimbările propuse.

Modalități de stimulare a inteligenței organizaționale

În acest subcapitol voi pune în evidență, câteva modalități de stimulare a inteligenței organizaționale, astfel putem identifica cel puțin patru strategii care au tendința de a face organizația mai inteligentă și mai capabilă de realizarea misiunii sale și de adaptarea la cerințele în schimbare ale mediului său.

Într-adevăr, aceste patru chei, așa cum sunt ilustrate în figura 3, pot oferi mijloacele necesare pentru urcarea, în mod constant, spre niveluri tot mai ridicate de inteligență colectivă.

1. Lideri de opinie – fiecare organizație este binecuvântată cu un număr de oameni care pot gândi dincolo de rolurile și regulile impuse de structura și obiceiul acesteia. Viziunea, abilitățile conceptuale, capacitatea de a vedea prin ceața de argumente și de a discerne câteva variabile într-adevăr cheie în situații în care sunt deosebit de eficace, îi face speciali.

Ei tind să aibă mari aspirații pentru ei înșiși, au tendința de a căuta provocări tot mai mari, care exercită și dezvoltă abilitățile lor, și acestea sunt ușor de îndepărtat și condus în afara unor culturi toxice.

2. Comunitățile de interes. Posibil cel mai promovat și neînțeles element cheie, comunitățile de interes pot fi extrem de eficiente în cazul schimbărilor organizaționale. Din păcate, acestea pot fi, de asemenea, foarte fragile. Se presupune că aceste comunități de interes se pot forma în mod spontan și prospera în cadrul unor reuniuni ad-hoc sau grupuri de discuții pe e-mail. Însă, tind să estompeze capacitatea de conducere și de promovare. Astfel, par a fi mai eficiente atunci când au axat în mod clar scopul comun și atunci când acestea sunt catalizate de un lider de opinie influent. Combinația dintre un lider de opinie eficient și o comunitate de interese poate fi, de cele mai multe ori, rezolvarea problemei.

3. Ad-hocracies. În timp ce multe organizații folosesc ad-hocracies – echipe specializate și tranzitorii pentru a ataca un anumit obiectiv, mulți au tendința de a le folosi de prea multe ori, astfel că sunt folosite ineficient. Acestea tind să fie mai eficiente atunci când sunt puține, mici, bine-concentrate, conduse de lideri de opinie eficienți și puternici din punct de vedere politic.

4. Platforme de cunoștințe. În zilele noastre, fiecare organizație de dimensiuni semnificative are nevoie de o infrastructura IT sofisticată și în continuă evoluție, pentru a sprijini procesul de implementare a cunoștințelor.

Figura 3 prezintă modul în care aceste patru elemente-cheie (în centru), împreună cu șapte dimensiuni-cheie ale inteligenței organizaționale (inelul exterior) pot oferi un executiv puternic.

Figura 3. Executivul inteligenței organizaționale

Dinamica organizațiilor inteligente

În primul rând, multe din aspectele cheie din domeniul teoriei computaționale a organizațiilor sunt centrate în jurul dinamicii organizaționale. Cum învață organizațiile? Cum evoluează organizațiile? Ce arhitecturi organizaționale noi vor apărea în următoarea decadă sau în secolul următor?

Pornind de la aceste aspecte, cercetătorii utilizează un set de instrumente, de la observarea și explicarea empirică pe task-uri a comportamentului modelelor complexe bazate pe agenți care evoluează dinamic pâna la abordări adaptive complexe sau de optimizare, ca de exemplu algoritmii genetici, programarea genetică, rețelele neurale și călirea simulată.

Astfel, această activitate demonstrează că interacțiunile dintre arhitectura agenților, modul în care agenții sunt coordonați, precum și modul în care agenții și structura de coordonare se adaptează și se modifică în timp afectează comportamentul organizațional. Un alt rezultat obișnuit este că organizația apare adesea spontan pentru ansambluri de agenți cu inteligența minimă. Într-adevăr, multe studii demonstrează modul în care structurile care se pot caracteriza drept ierarhii apar uneori spontan.

Așadar, organizațiile apar ca fiind potențial dinamice în diferite moduri. Organizațiile pot fi re-create sau reconstruite mutând organizația într-un spațiu de configurare, făcând modificări cum ar fi: care agent raportează cărui agent sau care agent se ocupă de care task. Agenții din cadrul unei organizații sunt capabili să se modifice; de exemplu, învățând sau, în cazul agenților artificiali, reconfigurându-se ei înșiși sau dobândind noi cunoștinte. Procesele, comunicațiile sau tipurile de interacțiuni se pot modifica, și așa mai departe.

Cu alte cuvinte, există o varietate de procese care afectează abilitatea unei organizații de a se adapta. De exemplu, pentru a ajunge la niveluri noi de performanță, organizațiile trebuie să înceapă adesea un proces de explorare în care analizează tehnologii noi, modalități noi de a face afaceri, proiecte noi, etc.

Cu toate acestea, organizațiile își pot îmbunătăți, de asemenea performanța exploatând cunoștințele și tehnologiile actuale și îmbunătățindu-și elementul la care se pricep cel mai bine. Explorarea și exploatarea sunt cumva în dezacord, iar organizațiile trebuie să echilibreze aceste două forțe în vederea schimbării, iar schimbarea organizațională nu îmbunătățește în mod automat întotdeauna performanța. De multe ori este posibil ca, organizațiile să se reproiecteze atunci când sunt nou create, asemenea schimbări putând, la rândul lor, să conducă și la eșecul organizației.

Pericole și moduri de prevenire ale gândirii colective

Gândirea colectivă este  un mod de a gândi al oamenilor angajați într-un proiect, care printr-o coeziune în grup se străduiesc să ajungă la un consens de unanimitate  (sau majoritate covărșitoare), dar fără a aprecia realist cursuri alternative de acțiune.

Pericolele acestui mod de a gândi și acționa:

Crearea unei iluzii de invulnerabilitate care conduce la un optimism excesiv în asumarea riscurilor;

Raționalizarea avertismentelor care ar putea provoca formularea unor ipoteze greșite și/sau periculoase;

Credința de necontestat în ideologia și/sau interesele  grupului, cauzând membrilor săi ignorarea consecințelor acțiunilor lor;

Stereotipurile pe care  membrii grupului le ”lipesc” celor care se opun deciziilor grupului, stereotipuri și epitete de genul: slab, rău, părtinitor, răutăcios,  impotent, prost, sau …sectant!

Presiune pentru a se conforma, adresate oricărui membru. Întrebări sau contestații la adresa politicii de grup vor fi etichetate de aceștia ca ”lipsă de loialitate”;

Cenzura automată  a unor idei care se abat de la consensul  grupului;

Iluzia de unanimitate în rândul membrilor grupului, tăcerea fiind privită ca un acord;

Gândirea colectivă de genul prezentat, care poate avea simtomele enumerate mai sus, aparține, indubitabil, unui proces decizional defectuos. Acțiunile grupului partizan vor impune următoarele greșeli:

Cercetare  incompletă a alternativelor;

Formulare incompletă a obiectivelor;

Imposibilitatea de a examina riscurile alegereii preferate;

Imposibilitatea de a reevalua alternativele anterior respinse;

Prejudecată în selecția colectării informațiilor;

Imposibilitatea de a elabora planuri de urgență.

Concepțiile greșite ale consensului forțat de acest gen de gândire, (groupthink) conceput de Irving Janis, sunt formulate în șapte moduri de prevenire:

Liderii ar trebui să atribuie fiecărui membru rolul de ”evaluator critic”. Acesta permite fiecărui membru să-și expună liber obiecții și îndoieli;

Liderii nu ar trebui să-și  exprime o opinie clară în momentul atribuirii unei misiuni unui grup;

Organizația ar trebui să înființeze mai multe grupuri independente, care lucrează la aceeași problemă;

Toate alternativele eficiente ar trebui să fie examinate;

Fiecare membru ar trebui să discute despre ideile de grup cu persoane de încredere din afara grupului;

Grupul ar trebui să invite experți în afara reuniunilor. Membrilor grupului ar trebui să li se permită să discute și cu experți externi;

Cel puțin unui membru al grupului ar trebui să i se atribuie rolul de avocat al diavolului. Acesta ar trebui să fie o persoană diferită pentru fiecare ședință.

CAPITOLUL 3

CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ

INVESTIGAREA CARACTERISTICILOR INTELIGENȚEI ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII MILITARE

Acest studiu este dedicat unui fenomen de o importanță deosebită pentru o organizație, și anume: inteligența organizațională. Astfel, am ales să studiez, în mod concret, ceea ce înseamnă și pe ce se bazează inteligența organizațională într-o organizație militară, ce presupune și ce influențe are aceasta în vederea îndeplinirii unei misiuni. Mai mult decât atât, voi încerca să demonstrez că în lipsa inteligenței organizaționale, orice organizație este sortită eșecului.

3.1. Obiectivele cercetării științifice

Obiectivul nr.1. Identificarea percepției generale a membrilor unei organizații militare față de existența viziunii strategice, a orientării spre schimbare, precum și a dedicării ”trup și uflet”, factori favorizanți ai inteligenței organizaționale;

Obiectivul nr.2. Evaluarea sorții comune, dintr-o organizație militară, măsurată prin intermediul unor factori specifici;

Obiectivul nr.3. Identificarea alinierii, a diseminării cunoștințelor precum și analizarea presiunii performanțelor la nivelul unei organizații militare.

3.2. Prezentarea demersului investigativ

3.2.1.Eșantionul cercetării științifice

Pentru stabilirea nivelului de inteligență organizațională dintr-o organizație militară, am folosit un chestionar de opinie, aplicat unui eșantion de 50 persoane (30 cadre militare, 10 gradați și soldați profesioniști și 10 civili angajați pe bază de contract).

Studiul a fost realizat în perioada 01.04 – 31.05.2014.

3.2.2.Ancheta pe bază de chestionar

Denumit și metoda anchetei, chestionarul a devenit cea mai utilizată metodă în cercetările psihologice, psihosociologice și nu numai. De-a lungul timpului, chestionarului i s-au atribuit mai multe definiții. Spre exemplificare voi prezenta doar câteva. Astfel, Roger Mucchielli, spunea despre chestionar ”că nu poate fi considerat decât o listă de întrebări”. P. Pichot spunea că ”sunt teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise”. Cunoscutul psiholog român S. Chelcea a definit chestionarul ca ”o tehnică și corespunzător, un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris”.

În general, structura unui chestionar se prezintă astfel: o parte introductivă – care are rolul de a oferi explicații cu privire la rolul investigației, la obiectivele acesteia, la ce vor folosi rezultatele studiului, precizându-se faptul că răspunsurile sincere ale persoanei respective, sunt foarte importante pentru reușita studiului; instrucțiunile de aplicare – în care se fac precizări concrete la timpul disponibil, la modalitățile concrete de răspuns, posibil chestiuni de detaliu; chestionarul propriu-zis – care conține întrebările ce trebuie să îndeplinească anumite criterii legate de format și conținut.

Formatul chestionarului este în funcție de logică internă stabilită de cercetător și de obiectivele urmărite. Există chestionare care debutează cu întrebări simple, a căror complexitate crește pe măsură ce avansează derularea lor. Acestea sunt denumite chestionare tip ”pâlnie”. Altele încep cu întrebări neutre avansând treptat către întrebări mai personale. În funcție de obiectivele particulare ale cercetării, se pot folosi și chestionarele de tip „pâlnie întoarsă”.

Acestea sunt chestionarele care încep cu întrebări complexe, dar care se simplifică pe măsura derulării chestionarului. Este foarte important a se ține seama de regulile ce favorizează comunicarea. Se recomandă folosirea unor întrebări simple, la care oamenii răspund cu plăcere și ușurință. Răspunsul la fiecare întrebare depinde și de modul cum se stabilește relația subiect – psiholog. Plasarea cu abilitate a unor ”întrebări-cheie” într-o anumită succesiune de întrebări, poate fi esențială pentru calitatea investigației. Din dorința și ambiția de a descoperi cât mai multe aspecte relevante, există tendința de a se formula mai multe întrebări decât este necesar, lucru care poate determina o stare de disconfort a celui chestionat. Știu, există studii explorative, precum și explicative a anumitor situații sau stări, însă un chestionar de calitate trebuie să aibă un număr cât mai mic de întrebări, dar să implice o mulțime de detalii semnificative.

În construcția întrebărilor este necesar a se ține cont de câteva criterii precum: adaptarea limbajului – care trebuie înțeles în totalitate de către persoanele supuse investigării, claritatea, simplitatea, relevantă și simetria – în sensul că fiecare întrebare ar fi indicat să se refere la un anumit aspect particular al cercetării.

Întrebările unui chestionar pot fi: introductive, de trecere, filtru, bifurcate (adică Da/Nu cu precizarea că alegerea variantei A presupune a merge mai departe și la celelalte întrebări), de tipul ”de ce” – care au rolul de a cere explicații suplimentare, de control – menite de a verifica atenția la răspunsurile date până în acel moment, precum și cele de identificare privind datele personale de identificare. În ceea ce privește formularea întrebărilor, există o serie de reguli generale dar și anumite reguli specifice. Sunt preferate întrebările formulate clar, simplu, concis, respectându-se regulile gramaticale și topica frazei. De regulă nu se folosesc negațiile și sunt strict interzise dublele negații. Pentru protejarea stimei de sine a interlocutorului se mai folosesc întrebările indirecte și tot mai des se folosesc eufemisme. De exemplu se spune ”s-au aplicat pedepse corporale” în loc de ”a fost bătut(ă) ”, sensibilitatea emoțională fiind un factor deloc de neglijat.

Din punct de vedere al formei întrebărilor se disting chestionare cu întrebări închise, cu întrebări deschise, dar și chestionare cu întrebări mixte. Întrebările închise implică o alegere obligatorie de răspuns din partea persoanei chestionate, pe când întrebările deschise accepta orice răspuns. Sunt și situații când subiectul nu dorește a răspunde și pot apărea răspunsuri de tipul ”nu știu”, ”să mă mai gândesc” sau pur și simplu ”nu răspund la această întrebare”. Acesta poate constitui primul semnal că se impun reformulări și de ce nu, o altă abordare a problemei.

Chestionarul, ca metoda de cercetare în psihologie este în primul rând un instrument aplicabil într-o etapă intermediară a studiului. Oferă informații prețioase și tocmai din acest motiv, trebuie privit cu multă seriozitate și nu cu dramatism. 

Acesta este un chestionar de opinie, format din 30 de itemi cu răspuns închis, referindu-se la nivelul inteligenței organizaționale dintr-o organizație militară. Chestionarul vă prezintă 7 factori-cheie, fără de care, inteligența organizațională este pusă sub semnul întrebării. Astfel, fiecărui factor îi corespund anumite situații, pe care dumneavoastră va trebui să le analizați. Pe baza opiniilor dumneavoastră, voi ajunge la un rezultat care va indica nivelul inteligenței organizaționale. Fiecare item este gradat pe 5 trepte, una singură fiind necesară unui rezultat concludent.(Anexa 1)

În acest sens, voi evidenția factorii-cheie ai inteligenței organizaționale, din perspectiva situațiilor din chestionar.

Conform lui Nanus, nu există o forță mai mare care să conducă o firmă către excelență, către succes pe termen mediu și lung, decât o viziune a viitorului și pe care autorul o definește ca fiind ”o construcție mentală pe care noi avem forța de a o transforma în realitate”.

Important este și modul în care liderul/managerii reușesc să transmită propria viziune potențialilor susținători. Aceștia interpretează printr-o serie de procese individuale și de grup evenimentele organizaționale și, pe această bază, ei decid ce modele comportamentale vor adopta în viitor.

Astfel, viziunea strategică presupune, în primul rând, o coversație strategică, adică existența unei relații cauză-efect între activitățile de comunicare și îndeplinirea obiectivelor organizației. Aceasta înseamnă că programele de comunicare contribuie la realizarea activităților strategice ale organizației într-o manieră cuantificabilă.

În al doilea rând, viziunea stratgică presupune scanarea mediului extern.

Mediul extern prezintă importanță prin impactul pe care acesta îl are asupra organizației și care se ”traduce” în amenințări și oportunități.

Analiza mediului extern se desfășoară pe mai multe componente: social, tehnic, economic, politic, care pot fi definite ca factorii STEP. La acestea se pot adăuga și elementele care derivă din aceștia, și anume infrastructura, sistemul legal, structura demografică, la care trebuie adăugat sistemul concurențial, alcătuit din concurență și piață.

De asemenea, prezența bilanțului strategic anual este relevantă, precum și identificarea, respectiv promovarea potențialilor lideri, mai ales în organizația militară.

Pe de altă parte, pentru a evalua soarta comună, trebuie măsurați următorii factori: existența unei bune comunicări între comandanți și subalterni cu privire la planurile, activitățile și prioritățile acestora, înțelegerea ideii de ”organizație militară” de către toate categoriile de personal, încrederea în succesul organizației din care fac parte, respectiv proiectarea unor relații pe termen lung cu aceasta.

Al treilea factor important este orientarea organizației spre schimbare, determinată de: stimularea militarilor pentru a găsi modalități mai eficiente de a-și îndeplini atribuțiile, permisiunea de a pune sub semnul întrebării practicile în uz, birocrația, respectiv disponibilitatea comandantului de a-și admite greșelile și de a schimba regulile care se dovedesc necorespunzătoare.

Armata este o organizație de tip birocratic datorită faptului că activitatea sa este strict standardizată prin norme, legi, regulamente, subordonarea este în exclusivitate pe verticală și existența unei ierarhii bine conturate.

Pentru organizația militară, relația pe verticală primează ca importanță. Aceasta se stabilește între persoane cu statute și roluri diferite, caracterizate prin superioritatea în grad și/sau funcție a unuia față de celălalt, iar persoanele implicate în relație colaborează pentru atingerea unui obiectiv comun propus. 

Al patrulea factor al inteligenței organizaționale, îl reprezintă dedicarea ”trup și suflet” și se măsoară prin: modul în care interesele comandanților sunt percepute de către subalterni, mândria de a face parte dintr-o organizație militară, disponibilitatea militarilor de a depune efort suplimentar pentru a ajuta organizația să aibă succes, respectiv optimismul cu privire la cariera viitoare într-o astfel de organizație.

În altă ordine de idei, alinierea reprezintă un alt factor al inteligenței organizaționale și arată: adecvarea structurii organizaționale la misiune, existența sistemelor informatice pe post de facilitatori, crearea valorii organizației militare, precum și alinierea misiunilor compartimentelor, pentru a facilita cooperarea.

În acest context, dezvoltarea unor valori cum sunt competența, asumarea responsabilității, inițiativa, simțul datoriei etc. sunt câteva elemente care contribuie la formarea unor adevărați profesioniști, respectiv la crearea valorii unei organizații militare.

De altfel, în niciun domeniu nu putem vorbi despre profesionalism fără să existe o pregătire temeinică. Așadar, competența este dată atât de pregătirea teoretică, cât și de cea practică, de experiența acumulată în timp.

Diseminarea cunoștințelor, al șaselea factor al inteligenței organizaționale, ia în calcul: existența proceselor culturale de punere în comun a cunoștințelor, respectul comandanților față de cunoștințele subalternilor, studierea continuă a noilor tendințe la nivelul managementului, respectiv sprijinirea învățării continue.

Individul care aparține acestei organizații nu mai este privit ca un simplu produs al sistemului, el este tratat ca un membru activ al organizației, cu personalitate distinctă, aptitudini, deprinderi, nevoi, trebuințe, motivații etc.

Astfel, se încearcă valorificarea la maxim a calităților individuale, dar și formarea altora noi prin integrarea persoanei într-un sistem menit să-i asigure atât dezvoltarea personală, cât și cea profesională. 

În fine, al șaptelea factor al inteligenței organizaționale, presiunea performanței, ia în calcul: înțelegerea clară a rolurilor și responsabilităților militarilor, la toate nivelele, comunicarea permanentă a așteptărilor privitoare la nivelul de performanță și a rezultatelor obținute, înlocuirea militarilor cu performanțe slabe, înlocuirea comandanților care eșuează, feed-back-ul transmis membrilor organizției și recunoașterea contribuției lor, percepția militarilor că succesul în carieră le este influențat de nivelul de performanță.

Feed-back-ul transmis membrilor organizației constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a executat un ordin. Prin această procedură persoana respectivă cunoaște care au fost așteptările liderul față de munca și performanțele sale și cum sunt apreciate acestea, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să amplifice rezultatele.

Liderul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de graduare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca fiind necorespunzător efortul depus, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedback-ului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Noțiunea de ”rol” definește comportamentul derivat din poziția ocupată și orientat către așteptările-standard ale celorlalți.

Astfel, rolurile îndeplinite în organizația militară au o natură reciprocă și se inter-relaționează: drepturile corespunzătoare unui anumit rol înseamnă automat obligații corelative corespunzătoare altui rol complementar. Spre exemplu, rolul de comandant presupune existența complementară a rolului de subordonat.

În consecință, pentru asumarea responsabilităților corespunzătoare competenței posturilor din organizația militară, sunt atribuite și asumate anumite roluri și, de aceea, trebuie avute în vedere și rolurile corelative astfel generate.

În context, misiunea comandantului este de a vedea în ce măsură rolurile performante sunt benefice sau dăunătoare organizației, dacă pot fi optimizate, dacă încercarea de ajustare a lor poate avea consecințe organizatorice pentru oameni și organizație. Optimizarea rolurilor atribuite în cadrul organizației militare și, prin aceasta, optimizarea statusului de militar este posibilă prin adoptarea unei soluții fundamentate teoretic cu privire la funcționarea și funcționalitatea organizației. Prin centrarea pe criteriul competenței se poate încerca modelarea rolurilor și, implicit, modelarea atribuirii acestora.

Organizația militară, prin aspectul ei dominat de strictețe, este considerată lipsită de creativitate și mai ales dominată de o gândire polarizată. Totuși, nu trebuie uitat că la baza ei, ca entități funcționale sunt grupa și plutonul care, dacă funcționează ca întregi, ca echipe, învățarea de grup produce mult mai mult decât cea individuală, fiind astfel posibile procese ce depășesc performanțele oamenilor în parte.

3.3. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

Viziunea strategică:

Itemul nr. 1: În unitate, conversația dintre colegi este deseori orientată spre viitor, spre ceea ce urmează pe termen lung:

Itemul nr. 2: La nivelul unității, se anticipează impactul unor factori din mediului extern asupra activităților desfășurate:

Itemul nr. 3: Bilanțul strategic anual este relevant în privința deciziilor viitoare:

Itemul nr. 4: Potențialii lideri sunt identificați și promovați:

Percepția soartei comune:

Itemul nr. 5: Există o bună comunicare între comandanți și subalterni referitor la planurile și prioritățile acestora:

Itemul nr. 6: Colegii din unitate gândesc și acționează ca parte a unui întreg, ca membri ai organizației militare:

Itemul nr. 7: Încrederea în organizația militară:

Itemul nr. 8: Proiectarea relațiilor pe termen lung cu organizația militară:

Orientarea spre schimbare:

Itemul nr. 9: Stimulare pentru îndeplinirea atribuțiilor:

Itemul nr. 10: Punerea sub semnul întrebării a practicilor în uz:

Itemul nr. 11: Prezența birocrației în organizație:

Itemul nr. 12: Admiterea greșelilor și schimbarea regulilor necorespunzătoare în organizație:

Dedicarea ”trup și suflet”:

Itemul nr. 13: Interesele personale ale comandanților sunt sesizate de către subalterni:

Itemul nr. 14: Mândria de a face parte dintr-o organizație militară:

Itemul nr. 15: Depunerea efortului suplimentar pentru succesul organizației:

Itemul nr. 16: Optimismul cu privire la cariera militară:

Alinierea la organizație:

Itemul nr. 17: Structura organizației este adecvată la misiunea acesteia:

Itemul nr. 18: Sistemele informatice existente în unitate facilitează îndeplinirea sarcinilor:

Itemul nr. 19: Valoarea organizației este dată de valoarea membrilor acesteia:

Itemul nr. 20: Alinierea misiunilor compartimentelor din organizație, în vederea facilitării cooperării:

Diseminarea cunoștințelor:

Itemul nr. 21: În unitate cunoștințele profesionale sunt împărtășite și accesibile tuturor:

Itemul nr. 22: Respectarea cunoștințelor subalternilor de către comandanți:

Itemul nr. 23: Studierea continuă a noilor tendințe la nivelul managementului:

Itemul nr. 24: Promovarea sprijinirii instruirii continue:

Presiunea obținerii performanței:

Itemul nr. 25: Înțelegerea rolurilor și a responsabilităților din organizație:

Itemul nr. 26: Comunicarea în permanență a așteptărilor privitoare la nivelul de performanță, precum și a rezultatelor obținute:

Itemul nr. 27: Înlocuirea militarilor cu performanțe slabe:

Itemul nr. 28: Înlocuirea comandanților care eșuează:

Itemul nr. 29: Trimiterea feed-back-ului militarilor și recunoașterea contribuției lor:

Itemul nr. 30: Influențarea succesului în carieră de nivelul de performanță:

3.4. Concluziile studiului

În urma analizei rezultatelor obținute, justificate prin graficele de mai sus, am formulat următoarele concluzii:

Subiecții investigați consideră că în organizație, conversația strategică există în mare măsură, iar potențialii lideri sunt identificați și promovați, de asemenea, într-o mare măsură. Pe de altă parte, s-a constatat că bilanțul strategic anual este relevant în măsură moderată, precum și analiza mediului extern. Deci, putem confirma că, viziunea strategică există cu desăvârșire la nivelul unei organizații militare.

Soarta comună a organizației este evidențiată prin existența unei bune comunicări între comandanți și subalterni, referitor la planurile și prioritățile acestora, înțelegerea pe deplin a ceea ce înseamnă o ”organizație militară” și încrederea pe care o au militarii în succesul acesteia.

În afară de faptul că nu li se permite punerea sub semnul întrebării a practicilor în uz, decât într-o măsură moderată, orientarea spre schimbare a organizației este evidențiată, în mare măsură, de următorii factori: stimularea membrilor organizației pentru a găsi modalități mai eficiente de a-și îndeplini atribuțiile, birocrația și disponibilitatea comandanților de a-și admite greșelile și de a schimba regulile care se dovedesc necorespunzătoare.

În altă ordine de idei, cu excepția faptului că militarii sunt dispuși, într-o mare măsură, să depună efort suplimentar pentru a ajuta organizația să aibă succes, sunt câțiva itemi la care nu am obținut cele mai bune rezultate. Astfel, într-o măsură moderată putem vorbi despre: mândria de a face parte dint-o organizație militară, perceperea intereselor comandanților de către subalterni, respectiv optimismul cu privire la o carieră viitoare în domeniu.

De asemenea, persoanele chestionate au fost de acord în mare măsură cu: existența unei bune cooperări în cadrul organizației, respectarea cunoștințelor subalternilor de către comandanți, promovarea instruirii continue, respectiv înțelegerea clară a rolurilor și responsabilităților din cadrul organizației.

Printre aspectele negative care s-au regăsit, se numără faptul că, atât militarii cu performanțe slabe, cât și comandanții care eșuează, sunt înlocuiți într-o măsură destul de mică.

În fine, unul din cei mai importanți factori ai inteligenței organizaționale, și anume perceperea militarilor a faptului că succesul organizației este influențat de nivelul de performanță, este conștientizat în mare măsură.

În cercetarea efectuată, au fost câțiva itemi (6, 7, 19, 20) la care nicio persoană chestionată nu a răspuns că optează în foarte mică măsură.

Așadar, pe baza rezultatelor obținute, acest studiu indică un nivel ridicat al inteligenței organizaționale din cadrul unei organizații militare.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Inteligența organizațională este, pe de-o parte, îndeajuns de fluidă pentru a pune în dificultate clasificările și sistematizările și, pe de altă parte, suficient de plastică pentru a putea fi ”captată” într-un model pe care organizațiile să-l preia și să-l folosească, într-un cadru mai riguros decât acela trasat de pura intuiție.

Am prezentat, urmărind etapele filogenetice ale inteligenței organizaționale, filiația ei din inteligența individuală și din cea de grup, cu care nu seamănă întru totul, dar de care depinde. De asemenea, am pus în relație inteligența organizațională cu factorii care o condiționează, plecând de la premisa că ea este mai mult o configurație energetică la care se ajunge, decât un dat al organizației. La intersecția tuturor acestor căi de abordare, am încercat să precizez specificitatea conceptului și să deschid perspectiva unor moduri de folosire a lui în practica organizațională militară curentă.

Așadar, individul care optează pentru cariera militară se poate asemăna cu individul care se naște într-o societate gata structurată. Viitorul cadru militar ia contact cu organizația militară în care se formează și la care se raportează pentru a-și cunoaște performanțele, beneficiază de pe urma experienței înaintașilor, devine mai puternic prin acțiunile corelate ale celorlalți membri, își modifică sistemul de valori și comportamentul, dar cu toate acestea, rămâne o persoană unică, distinctă, principala resursă a organizației care l-a creat.

Cu toate că vremurile sunt din ce în ce mai grele și tindem să credem că sistemul militar nu mai este ca altă dată, am demonstrat că, dincolo de toate, organizația militară este un organ foarte bine închegat și că oamenii fac tot ce le stă în puteri să îndeplinească cu succes misiunea încredințată.

Potrivit lui Karl Albrecht și a celor șapte factori determinanți ai inteligenței organizaționale propuși de acesta, am reușit să evidențiez principale aspecte bune și pe cele mai puțin bune dintr-o organizație militară.

Din punctul meu de vedere, cele mai importante caracteristici ale unei organizații militare, conform factorilor analizați, sunt: existența unei bune conversații strategice între toate categoriile de personal, încrederea în succesul organizației, birocrația, orientarea spre schimbare, deschiderea spre nou, depunerea eforturilor suplimentare în vederea obținerii rezultatelor scontate, consolidarea cunoștințelor și sprijinirea instruirii continue, precum și conștientizarea faptului că succesul în carieră este influențat, în mare măsură, de nivelul de performanță.

Pe de altă parte, sunt multe aspecte negative, pe care mulți comandanți le trec cu vederea, iar acest lucru duce la deficitul de personal din cadrul organizației, deoarece oamenii își doresc să le fie recunoscute meritele, apreciate eforturile și cunoștințele. O mică parte dintre comandanți sunt un model și puțini îi urmează. De aceea, în urma studiului am sesizat faptul că atât militarii cu performanțe slabe, cât și comandanții care eșuează sunt înlocuiți în mică măsură.

În lumina argumentelor din aceastǎ lucrare, consider imperios necesarǎ o adaptare a conceptului de inteligență organizațională și o reconsiderare a aspectelor definitorii ale sistemului militar, în scopul devenirii compatibile cu noile tendințe.

Astfel, propun câteva caracteristici esențiale ale organizației viitorului, de care, consider că ar trebui să se țină cont pentru prosperitatea și reușita acestora:

organizațiile vor fi create în jurul misiunilor ce se cer a fi îndeplinite, vor fi capabile de adaptare și aflate în permanentă schimbare, în funcție de evoluțiile mediului și de necesitățile individuale;

în funcție de problemele apărute vor fi constituite grupuri de specialiști care au calificări diferite, în vederea rezolvării acestora;

comanda va reveni celor mai capabili să rezolve problemele, astfel oamenii se vor diferenția după capacități și pregătire profesională, nu după rang sau roluri;

fondul de cunoștințe va fi înțeles drept principala resursă a organizației, decisivă pentru performanța ei, iar aspectele referitoare la cunoaștere vor avea un rol esențial în afirmarea identității organizației, în asigurarea integrității și coerenței acesteia în termeni de structură, strategie și acțiune, respectiv în stabilirea nivelului de inteligență organizațională.

BIBLIOGRAFIE

Autori români și străini:

Arădăvoaice G., Disciplina militară, București, Editura Academia de Înalte Studii Militare, 1999.

Ashby W. R., An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall, 1956.

Aunger R., Darwinizing Culture: The Status of Memetics As a Science, Oxford University Press and Heylighen Francis, Memetics, 2001.

Blair D., Mayer T., Tools for interactive virtual cinema. In R. Trappl and P. Petta, (editors), Creating Personalities for Synthetic Actors: Towards Autonomous Personality Agent’s. Springer, Berlin, 1997.

Bonabeau E., Théraulaz Guy, Scientific American, 2000.

Boudon R., Tratat de sociologie, Editura Humanitas, București, 1997.

Brătianu C., Vasilache S., Jianu I., Management & Marketing, Anul 1, no. 4, București, 2006.

Brown M. L., Zarkin M., Organizational Learning in the Global Context, Burlington, 2006.

Burduș E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999.

Carretta T., General and specific cognitive and psychomotor abilities in personnel selection: The prediction of training and job performance, International Journal of Selection and Assessment, 2000.

Chirică S., Psihologie organizațională, Casa de editură și consultanță „Studiul organizării”, Cluj-Napoca, 1996.

Gardner H., Frames of mind: The theory of multiple intelligence, New York: Basic Books Inc. and Gardner Howard, Who owns intelligence? The Atlantic Monthly, 1983.

Haralambos M., Sociologi, a new approach, Third Edition, Causeway Press Ltd., Ormskirk, Great Britain.

Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996.

Janis I. L., Groupthink:Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Second Edition. New York: Houghton Mifflin, 1982.

Janis I. L., Victims of Groupthink, Boston. Houghton Mifflin Company, 1972.

Kaplan D. and Glass L., Understanding Nonlinear Dynamics, Springer-Verlag New York, 1995.

Laughton P., The dynamic assessment of intelligence: a review of three approaches, School Psychology Review, 1990.

Lévy P., Cyber democratie, Paris, 2002.

Mandelbrot B., The Fractal Geometry of Nature. W. F. Freeman and Company, New York, 1982.

Marina J. A., La inteligencia fracasada. Teoría y practica de la estupidez, Anagrama, Barcelona, 2004.

Nanus B., Bennis W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997.

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ediția a -a revizuită, Editura Economică, București, 1999.

Niculae C., Schimbarea organizației militare: o perspectivă (neo) instituționalistă, Editura Tritonic, București, 2004.

Potter L., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, 1998.

Senge P., The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, 1994.

Shein E., Organizational Culture and Leadership, California Jossey Bass, 1990.

Spearman C., General intelligence objectively determined and measured, American Journal of Psychology, 1904.

Sternberg R., Towards a triarchic theory of human intelligence, Behavioural and Brain Sciences, 1984.

Taylor T., A review of three approaches to cognitive assessment, and a proposed integrated approach based on a unifying theoretical framework, South African Journal of Psychology, 1994.

Periodice

Revista Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, Anul IX, Nr. 3 (39), Trimestrul III, 2005.

Infografie

http://www.knowledgedynamics.ro/?p=22.

http://www.knowledgedynamics.ro/?p=37.

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONAR

Prezentul chestionar își propune să identifice unele aspecte relevante pentru studierea caracteristicilor inteligenței organizaționale la nivelul unei organizații militare.

Pentru a răspunde chestionarului, vă rugăm să vă raportați la ceea ce se întâmplă de obicei în timpul activităților la care participați în unitate, nu la o situație creată în mod particular.

Vă rugăm să citiți cu atenție afirmațiile de mai jos si să notați cu un „X” în căsuța corespunzătoare opiniei dumneavoastră.

Viziunea strategică:

1. În unitate, conversația dintre colegi este deseori orientată spre viitor, spre ceea ce urmează pe termen lung:

La nivelul unității, se anticipează impactul unor factori din mediului extern asupra activităților desfășurate:

Bilanțul strategic anual este relevant în privința deciziilor viitoare:

Potențialii lideri sunt identificați și promovați:

Percepția soartei comune:

Există o bună comunicare între comandanți și subalterni referitor la planurile și prioritățile acestora:

6. Colegii din unitate gândesc și acționează ca parte a unui întreg, ca membri ai organizației militare:

7. Am încredere în succesul organizației:

8. Îmi proiectez relații pe termen lung cu această unitate:

Orientarea spre schimbare:

9. Sunt stimulat să găsesc modalități mai eficiente de a-mi îndeplini atribuțiile:

10. Mi se permite punerea sub semnul întrebării a practicilor în uz:

11. În cadrul organizației, birocrața este prezentă:

12. Disponibilitatea comandanților de a-și admite greșelile și de a schimba regulile care se dovedesc necorespunzătoare există:

Dedicarea ”trup și suflet”:

13. Interesele personale ale comandanților sunt sesizate de către subalterni:

14. Sunt mândru că fac parte din această unitate militară:

15. Sunt dispus să depun efort suplimentar pentru a ajuta organizația să aibă succes:

16. Sunt optimist cu privire la cariera viitoare în unitate:

Alinierea la organizație:

17. Consider că modul de organizare a unității este adecvat pentru îndeplinirea misiunii acesteia:

18. Sistemele informatice existente în unitate facilitează îndeplinirea sarcinilor:

19. Valoarea organizației este dată de valoarea membrilor acesteia:

20. Sunt armonizate misiunile compartimentelor din unitate, pentru a facilita cooperarea și atingerea scopului comun:

Diseminarea cunoștințelor:

21. În unitate cunoștințele profesionale sunt împărtășite și accesibile tuturor:

22. Comandanții respectă cunoștințele și experiența subalternilor:

23. În unitate se studiază continuu noile tendințe la nivelul managementului:

24. Sprijinirea instruirii continue a personalului este prezentă:

Presiunea obținerii performanței:

25. Sunt înțelese clar rolurile și responsabilitățile din cadrul organizației:

26. În unitate, sunt comunicate în permanență așteptările privitoare la nivelul de performanță și la rezultatele obținute:

27. În cadrul unității, sunt înlocuiți militarii cu performanțe slabe:

28. De asemenea, sunt înlocuiți comandanții care eșuează:

29. Se oferă feed-back militarilor și se recunoaște contribuția lor:

30. Militarii consideră că succesul în carieră le este influențat de nivelul de performanță:

Date de identificare:

Cadru militar: Soldat/gradat profesionist: Personal civil contractual:

Vă multumesc!

BIBLIOGRAFIE

Autori români și străini:

Arădăvoaice G., Disciplina militară, București, Editura Academia de Înalte Studii Militare, 1999.

Ashby W. R., An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall, 1956.

Aunger R., Darwinizing Culture: The Status of Memetics As a Science, Oxford University Press and Heylighen Francis, Memetics, 2001.

Blair D., Mayer T., Tools for interactive virtual cinema. In R. Trappl and P. Petta, (editors), Creating Personalities for Synthetic Actors: Towards Autonomous Personality Agent’s. Springer, Berlin, 1997.

Bonabeau E., Théraulaz Guy, Scientific American, 2000.

Boudon R., Tratat de sociologie, Editura Humanitas, București, 1997.

Brătianu C., Vasilache S., Jianu I., Management & Marketing, Anul 1, no. 4, București, 2006.

Brown M. L., Zarkin M., Organizational Learning in the Global Context, Burlington, 2006.

Burduș E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999.

Carretta T., General and specific cognitive and psychomotor abilities in personnel selection: The prediction of training and job performance, International Journal of Selection and Assessment, 2000.

Chirică S., Psihologie organizațională, Casa de editură și consultanță „Studiul organizării”, Cluj-Napoca, 1996.

Gardner H., Frames of mind: The theory of multiple intelligence, New York: Basic Books Inc. and Gardner Howard, Who owns intelligence? The Atlantic Monthly, 1983.

Haralambos M., Sociologi, a new approach, Third Edition, Causeway Press Ltd., Ormskirk, Great Britain.

Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996.

Janis I. L., Groupthink:Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Second Edition. New York: Houghton Mifflin, 1982.

Janis I. L., Victims of Groupthink, Boston. Houghton Mifflin Company, 1972.

Kaplan D. and Glass L., Understanding Nonlinear Dynamics, Springer-Verlag New York, 1995.

Laughton P., The dynamic assessment of intelligence: a review of three approaches, School Psychology Review, 1990.

Lévy P., Cyber democratie, Paris, 2002.

Mandelbrot B., The Fractal Geometry of Nature. W. F. Freeman and Company, New York, 1982.

Marina J. A., La inteligencia fracasada. Teoría y practica de la estupidez, Anagrama, Barcelona, 2004.

Nanus B., Bennis W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997.

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ediția a -a revizuită, Editura Economică, București, 1999.

Niculae C., Schimbarea organizației militare: o perspectivă (neo) instituționalistă, Editura Tritonic, București, 2004.

Potter L., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, 1998.

Senge P., The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, 1994.

Shein E., Organizational Culture and Leadership, California Jossey Bass, 1990.

Spearman C., General intelligence objectively determined and measured, American Journal of Psychology, 1904.

Sternberg R., Towards a triarchic theory of human intelligence, Behavioural and Brain Sciences, 1984.

Taylor T., A review of three approaches to cognitive assessment, and a proposed integrated approach based on a unifying theoretical framework, South African Journal of Psychology, 1994.

Periodice

Revista Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, Anul IX, Nr. 3 (39), Trimestrul III, 2005.

Infografie

http://www.knowledgedynamics.ro/?p=22.

http://www.knowledgedynamics.ro/?p=37.

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONAR

Prezentul chestionar își propune să identifice unele aspecte relevante pentru studierea caracteristicilor inteligenței organizaționale la nivelul unei organizații militare.

Pentru a răspunde chestionarului, vă rugăm să vă raportați la ceea ce se întâmplă de obicei în timpul activităților la care participați în unitate, nu la o situație creată în mod particular.

Vă rugăm să citiți cu atenție afirmațiile de mai jos si să notați cu un „X” în căsuța corespunzătoare opiniei dumneavoastră.

Viziunea strategică:

1. În unitate, conversația dintre colegi este deseori orientată spre viitor, spre ceea ce urmează pe termen lung:

La nivelul unității, se anticipează impactul unor factori din mediului extern asupra activităților desfășurate:

Bilanțul strategic anual este relevant în privința deciziilor viitoare:

Potențialii lideri sunt identificați și promovați:

Percepția soartei comune:

Există o bună comunicare între comandanți și subalterni referitor la planurile și prioritățile acestora:

6. Colegii din unitate gândesc și acționează ca parte a unui întreg, ca membri ai organizației militare:

7. Am încredere în succesul organizației:

8. Îmi proiectez relații pe termen lung cu această unitate:

Orientarea spre schimbare:

9. Sunt stimulat să găsesc modalități mai eficiente de a-mi îndeplini atribuțiile:

10. Mi se permite punerea sub semnul întrebării a practicilor în uz:

11. În cadrul organizației, birocrața este prezentă:

12. Disponibilitatea comandanților de a-și admite greșelile și de a schimba regulile care se dovedesc necorespunzătoare există:

Dedicarea ”trup și suflet”:

13. Interesele personale ale comandanților sunt sesizate de către subalterni:

14. Sunt mândru că fac parte din această unitate militară:

15. Sunt dispus să depun efort suplimentar pentru a ajuta organizația să aibă succes:

16. Sunt optimist cu privire la cariera viitoare în unitate:

Alinierea la organizație:

17. Consider că modul de organizare a unității este adecvat pentru îndeplinirea misiunii acesteia:

18. Sistemele informatice existente în unitate facilitează îndeplinirea sarcinilor:

19. Valoarea organizației este dată de valoarea membrilor acesteia:

20. Sunt armonizate misiunile compartimentelor din unitate, pentru a facilita cooperarea și atingerea scopului comun:

Diseminarea cunoștințelor:

21. În unitate cunoștințele profesionale sunt împărtășite și accesibile tuturor:

22. Comandanții respectă cunoștințele și experiența subalternilor:

23. În unitate se studiază continuu noile tendințe la nivelul managementului:

24. Sprijinirea instruirii continue a personalului este prezentă:

Presiunea obținerii performanței:

25. Sunt înțelese clar rolurile și responsabilitățile din cadrul organizației:

26. În unitate, sunt comunicate în permanență așteptările privitoare la nivelul de performanță și la rezultatele obținute:

27. În cadrul unității, sunt înlocuiți militarii cu performanțe slabe:

28. De asemenea, sunt înlocuiți comandanții care eșuează:

29. Se oferă feed-back militarilor și se recunoaște contribuția lor:

30. Militarii consideră că succesul în carieră le este influențat de nivelul de performanță:

Date de identificare:

Cadru militar: Soldat/gradat profesionist: Personal civil contractual:

Vă multumesc!