Organizarea Si Operatiunile Tehnice ale Agentiei de Turism

CUPRINS

Capitolul I – DIMENSIUNEA ACTUALĂ A TURISMULUI

Capitolul II – MODELE DE ORGANIZARE ȘI CONDUCERE A FIRMELOR DE TURISM

Capitolul III – AGENȚIA DE TURISM: CONCEPT ȘI TIPOLOGIE

Capitolul IV – ORGANIZAREA ȘI OPERAȚIUNILE TEHNICE ALE AGENȚIEI DE TURISM

Capitolul V – MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII TOUROPERATORILOR

Capitolul VI – MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR DE CONTRACTARE ÎN TURISM

Capitolul VII – COMUNICAREA ȘI ETICA MANAGERIALĂ ÎN FIRMELE DE TURISM

Capitolul VIII – ELEMENTE DE MANAGEMENT HOTELIER

Capitolul IX – MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ ȘI RESTAURAȚIE

Capitolul X – MANAGEMENTUL MARKETINGULUI ÎN TURISM

Capitolul XI – PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN TURISM

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I

DIMENSIUNEA ACTUALĂ A TURISMULUI

În prezent turismul reprezintă un domeniu distinct de activitate, o componentă de maximă importanță a vieții economico-sociale pentru un numar tot mai mare de țări de pe mapamond.

Turismul evoluează în mod constant sub modificările apărute în cadrul civilizației contemporane, dinamica sa integrându-se procesului general de dezvoltare. De asemenea turismul acționează ca un factor stimulator al progresului și dezvoltării prin vastul potențial uman și bineînțeles material pe care îl antrenează în desfășurarea sa.

Eforturile specialiștilor se orientează la ora actuală înspre a stabili cu rigurozitate știintifică a conținutului turismului, a interdependențelor sale cu celelalte elemente ale economiei.

Chiar dacă elemente ale turismului sunt prezente încă din cele mai vechi timpuri, precum pelerinajele grecilor din antichitate, sau vizitele romanilor la apele termale din provinciile imperiului, turismul s-a cristalizat în cea de-a doua jumătate a secolului al XIX-lea.

Definirea turismului este o etapă esențială în cadrul cercetării acestuia iar existența a numeroase definiții in legatură cu acest subiect ne demonstrează complexitatea și importanța fenomenului turistic.

Într-o primă etapă turismul poate fi considerat o formă de recreere alături de alte activități și formule de petrecere a timpului liber.

Noțiunea de turism reprezintă acțiunea de a te deplasa pentru a vizita diverse locuri și obiective, acest lucru implicând și staționarea temporară în localitățile de destinație.

Michaud, directorul Consiliului Superior al Turismului Francez, arată că turismul grupează ansamblul activ de producție și consum, generate de deplasările de o noapte sau mai multe, de la domiciliul obișnuit, motivul călătoriei fiind plăcerea, afacerile, sănătatea sau participarea la o reuniune profesională, sportivă, religioasă etc. Lesley Pender spune: „Un bun este un obiect, un lucru, în contrast cu un serviciu care este un efort, o acțiune”. Astfel știm că turismul este un serviciu căruia i se aplică o serie de caracteristici specifice: imaterialitatea, nestocabilitatea, inseparabilitatea unui serviciu de persoana prestatorului și de cea a utilizatorului, eterogenitatea sau simultaneitatea producției și a consumului.

O definiție foarte interesantă provine și de la David Weaver și Laura Lawton prin volumul „Tourism Management”: turismul este suma de fenomene și relații pornind de la interacțiunile dintre turiști, industria turismului, guvernele gazdă, universități și organizațiile non-guvernamentale, în cadrul procesului de atragere, transport, găzduire și organizare a acestor turiști și a altor vizitatori.

World Tourism Organization – W.T.O. (Organizatia Mondială a Turismului – O.M.T.) a propus o definiție pentru turismul național: poate fi considerat turist național orice persoană care vizitează un loc care nu constituie domiciliul său obișnuit, situat in interiorul țării sale de reședință și având un scop diferit de acela al exercitării unei activități remunerate și efectuând o ședere cu o durată de cel puțin o înnoptare (24 ore).

Poate cea mai cuprinzătoare definție a turismului ne este oferită de către profesorul elvețian W. Hunziker: “Turismul este ansamblul de relații și fenomene care rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atât timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă și activitate lucrativă oarecare”.

Principiile turismului includ următoarele elemente:

turismul este un ansamblu de relații și fenomene;

două elemente sunt fundamentale: călătoria spre destinație (elementul dinamic) și șederea (elementul static);

acest tip de activitate se desfășoară în afara locului de reședință;

această deplasare are loc pe o perioadă de timp scurtă;

vizitarea obiectivelor are loc din diverse motive, însă din start este exclusă mutarea permanentă în acea zonă sau angajarea într-un loc de muncă plătit;

vizitatorul va utiliza resursele și serviciile locale;

nu este un proces neutru în totalitate și poate produce avantaje sau dezavantaje considerabile societății.

De-a lungul anilor conținutul noțiunii de turism s-a modificat și s-a îmbogățit cu noi elemente, îinsă în concluzie turismul este o activitate complexă cu o încărcătură economică vastă și care este poziționată la intersecția mai multor ramuri și sectoare economice.

De asemenea definind turismul va trebui să ne îndreptăm privirea și spre turist și spre modul de definire al acestuia.

În anul 1937, la recomandarea Comitetului de Statistică a Ligii Națiunilor, s-a acceptat definiția următoare pentru turistul străin : orice persoană care se deplasează pentru o durată de timp de cel putin 24 de ore într-o altă țară, diferită de cea în care se află domiciliul său stabil.

Astfel turiști pot fi considerați :

persoanele care efectuează o călătorie de plăcere sau agrement sau pentru orice alte motive (de familie, de sănătate) ;

persoanele care călătoresc cu scopul de a participa la conferințe sau reuniuni științifice, diplomatice, religioase, sportive etc ;

persoanele care se află în călătorii de afaceri ;

persoanele aflate în croaziere maritime, chiar îin cazul în care durata șederii lor în țara vizitată este mai mică de 24 de ore.

Nu sunt considerați turiști :

persoanele care sosesc într-o țară, cu sau fără contracte de muncă, pentru a ocupa o funcție sau pentru a exercita o activitate profesională ;

persoanele care vin să se stabilească cu reședința definitivă într-o țară ;

studenții și elevii care locuiesc temporar în străinătate ;

persoanele care circulă provizoriu în zonele de frontieră (excursioniștii), precum și persoanele care domiciliază permanent într-o țară, dar lucrează într-o altă țară (navetiștii) ;

călătorii în tranzit care nu se opresc în țară chiar dacă durata traversării depășește 24 de ore.

Această definiție a fost acceptată în cadrul Reuniunii de la Dublin din anul 1950 și de către Uniunea Internațională a Organismelor Oficiale de Turism – U.I.O.O.T. (care s-a transformat ulterior în Organizația Mondială a Turismului – O.M.T.). Organizația Mondială a Turismului a adus doar o singură modificare definiției de mai sus privind includerea în categoria turiștilor a studenților și elevilor care locuiesc temporar in străinătate.

La Roma în 1963 în cadrul Conferinței Națiunilor Unite asupra turismului și călătoriilor internaționale s-a recomandat utilizarea termenului de vizitator care desemnează persoana care vizitează o țară, alta decat cea de reședintă, pentru alt motiv decat desfășurarea unei ocupații remunerate în țara vizitată. Această definiție ajută la prezentarea a două categorii de vizitatori :

turiști – care sunt vizitatori temporari care stau cel puțin 24 de ore în țara vizitată și ale căror motive de călătorie sunt : afaceri, familie, reuniuni, recreere, sport, odihnă, religie sau studii ;

excursioniști – care sunt vizitatori temporari ce călătoresc pentru propria plăcere stând mai puțin de 24 de ore în țara pe care o vizitează.

Călătorul (turistul) în tranzit este persoana care traversează o țară, chiar poate rămâne mai mult de 24 de ore, cu condiția ca opririle să fie de scurtă durată și să aibă alte scopuri decât cele turistice.

Combinarea acestor elemente de spațiu și timp pot de asemenea produce patru mari categorii de turiști:

vizitatori internaționali de o zi (international stayovers) – care sunt persoanele ce rămân într-o o destinație diferită de țara de origine pentru cel puțin o noapte (de exemplu: un turist din Arad care stă douaă săptămani în Paris);

excursioniști internațtionali (international excursionists) – care nu trebuie să stea la destinație o zi întreagă (de exemplu: un turist din Arad care stă 3-4 ore în portul din Miami);

vizitatori națtionali sau interni de o zi (domestic stayovers) – persoanele care stau cel puțin o zi, într-o destinație care se află în țara de reședință, însă înafara mediului obișnuit de zi cu zi (de exemplu: turistul din Arad care merge pentru o săptămână la Mamaia);

excursioniști naționali sau interni (domestic excursionists) – persoanele care stau mai puțin de o zi, într-o destinație care se află în țara de resedință, însa în afara mediului obișnuit de zi cu zi.

Fig 1.1

În anul 1991 în cadrul Conferinței Internaționale asupra Statisticii Voiajelor și Turismului de la Ottawa, o nouă definiție a turismului a fost adoptată, definiție care poate acoperi toate domeniile temporale și spațiale specifice călătoriilor naționale dar și internaționale: turismul se referă la activitățile desfășurate de către persoane pe durata călătoriilor și sejururilor, în locuri situate în afara reședinței obișnuite, pentru o perioadă consecutivă care nu depășește 12 luni, cu scop de loisir, afaceri sau alte motive.

Astfel conform acestei definiții putem identifica formele principale ale turismului:

turismul intern (domestic tourism) se referă la rezidenții unei țări care călătoresc doar în interiorul țării de reședință;

turismul receptor (inbound tourism) se referă la non-rezidenții care călătoresc într-o țară;

turismul emițător (outbound tourism) rezidenții țării care călătoresc în afara țării.

Tabelul 1.1. Evoluția socială și dezvoltarea turismului alternativ

Sursa: Prosser R., Social Change and the Growth in Alternative Tourism, Ecotourism – A Sustainable Option, Edited by Wiley, UK, 1994

Turismul are un rol foarte important în economie prin contribuția deosebită la atenuarea șomajului. Complexitatea industriei turistice, varietatea preferințelor și gusturilor consumatorilor turiști, necesitatea personalizării și individualizării vacanțelor, posibilitatea redusă de automatizare-mecanizare a operațiunilor, face din sectorul turistic un puternic consumator de forță de muncă. Pe de altă parte creșterea numărului de persoane care fac călătorii, mărirea distanțelor călătoriilor, a timpului vacanțelor duce implicit la mărirea numărului persoanelor implicate în procesul de servire a turiștilor. World Travel and Tourism Council aprecia la 192 de milioane persoane numărul celor angajați direct în turism, adică 8% din totalul forței de muncă ocupată la scară mondială – 1 din 12 lucrători din lume lucrează în turism. Pentru 2005, același for estima o creștere de aproape 2 ori a numărului lucrătorilor, ajungându-se la circa 338 milioane persoane, făcând din turism cea mai largă industrie din lume.

I. Niță și C. Niță, făcând o comparație cu alte domenii de activitate, prezintă numeroasele avantaje ale turismului:

valoarea adăugată în turism față de alte ramuri este superioară, datorită și faptului că importul de materii prime, în acest sector este nesemnificativ;

nu este o ramură energointensivă;

permite transformarea în valută a unor resurse materiale și umane, care nu pot fi exploatate pe altă cale;

utilizează în mare măsură, materii prime autohtone;

cursul de revenire în turism este avantajos comparabil cu alte ramuri, deoarece realizându-se ca export invizibil, prețul produselor turistice nu mai este încărcat cu cheltuieli de ambalare, taxe vamale, asigurare;

turismul antrenează direct și indirect importante consumuri de cantități însemnate de produse industriale;

asigură dezvoltarea echilibrată a tuturor zonelor țăriiurismului:

valoarea adăugată în turism față de alte ramuri este superioară, datorită și faptului că importul de materii prime, în acest sector este nesemnificativ;

nu este o ramură energointensivă;

permite transformarea în valută a unor resurse materiale și umane, care nu pot fi exploatate pe altă cale;

utilizează în mare măsură, materii prime autohtone;

cursul de revenire în turism este avantajos comparabil cu alte ramuri, deoarece realizându-se ca export invizibil, prețul produselor turistice nu mai este încărcat cu cheltuieli de ambalare, taxe vamale, asigurare;

turismul antrenează direct și indirect importante consumuri de cantități însemnate de produse industriale;

asigură dezvoltarea echilibrată a tuturor zonelor țării.

Importanța deosebită a turismului în economia națională rezidă din caracterul de ramură a economiei de interfață și sinteză, datorat diversității ramurilor încorporate în conținutul prestației industriei turistice. Legăturile dintre turism și celelalte ramuri ale economiei sunt complexe și de amploare, îmbrăcând forme diferite, manifestându-se indirect sau direct, periodic sau permanent, pe orizontală sau pe verticală. De exemplu, pentru desfășurarea activității turistice sunt necesare input-uri din alte ramuri: industrie alimentară, agricultură, industria construcțiilor și indirect a materialelor de construcții, energetică, construcții de mașini. Legăturile directe sunt acelea cu telecomunicațiile, transporturile, arta și cultura. Din acestea rezidă poziția importantă a turismului în structura mecanismului economic și rolul său activ în procesul de dezvoltare și modernizare a economiei societății.

Tabelul 1.2. Tipologia efectelor turismului asupra economiei

Studiile realizate de Organizația Mondială a Turismului cu privire la efectele turismului asupra economiei naționale au fost grupate în trei categorii:

efecte asupra strategiei globale a dezvoltării unei țări (zone) sau efecte globale;

efecte parțiale asupra economiei naționale, respectiv asupra agenților, sectoarelor, variabilelor și macrodimensiunilor fundamentale ale economiei;

efecte externe, în domeniul socio-cultural, fizic și cel al resurselor umane cu rezultate economice indirecte.

Dezvoltarea economică a țărilor din întreaga lume, corespunzător cu eliminarea totală sau parțială a barierelor comerciale și cu lărgirea și globalizarea economiei mondiale au ajutat la crearea unor condiții favorabile turismului internațional și al celui național, condiții care au fost influențate și de atragerea în circuitul turistic a unor noi zone și de îmbunătățirea calității vieții.

Influența asupra turismului se manifestă din multiple direcții, turismul evoluând sub incidența unor factori numeroși, diferiți ca rol și ca natură. Factorii de influență precum: creșterea economică, timpul liber sau mutațiile demografice, afectează într-un mod sau altul, în proporții variate, întregul domeniu al turismului, făcând totodată destul de dificilă observarea cu acuratețe a influenței fiecărui factor în parte.

Este extrem de important a se vedea un mod de clasificare și grupare a acestor factori de influență a turismului.

Astfel dupa importanța lor avem:

Factori primari – care sunt esențiali pentru evoluția circulației turistice precum: oferta turistica, veniturile populației, mutațiile demografice sau mișcarea populației, prețurile, timpul liber;

Factori secundari – climatul și cooperarea internaționalș, condițiile de organizare a activității turistice, facilitățile de oferire a vizei, serviciile complementare.

Dupa durata acțiunii lor există:

Factori cu influență permanentă – puterea de cumpărare a populației, mutațiile demografice, creșterea alocată timpului liber, stabilitatea politică;

Factori sezonieri – care au o acțiune ciclică precum: succesiunea anotimpurilor, activitatea în agricultură, structura anului școlar;

Factori conjuncturali sau accidentali – crizele economice și politice, confruntările armate, catastrofele naturale.

Dupa natura sau continutul acestora avem:

Factori economici – veniturile populației și modificările acestora, oferta turistică, prețurile și tarifele;

Factori demografici – evoluția cantitativă și numerică a populației,

Factori sociali – urbanizarea, timpul liber, moda;

Factori psihologici, educativi și de civilizație – nivelul de instruire, nevoia și dorința de cunoaștere și de cultură, temperamentul, caracterul individual;

Factori tehnici – parametrii tehnici ai echipamentelor și instalațiilor specifice, performanțele mijloacelor de transport, tehnologiile în construcții, dotările tehnice ale unităților hoteliere;

Factori naturali – așezarea geografică, relieful, clima, poziția față de principalele căi de comunicații;

Factori politico-organizatorici – formalitățile la frontiere, regimul de acordare a vizelor, conflictele sociale, etnice sau religioase.

În funcție de direcția de acțiune:

Factori exogeni (exteriori activității de turism) – evoluția demografică, sporul natural al populației, creșterea veniturilor, creșterea gradului de urbanizare, mobilitatea crescută a populației (datorată motorizării);

Factori endogeni (interiori activității de turism) – lansarea de noi produse turistice, diversificarea gamei de servicii oferite, ridicarea nivelului de pregătire a personalului angajat în serviciile turistice, nivelul tarifelor, facilitățile de preț.

Dupa profilul de marketing avem:

Factori ai cererii turistice – veniturile populației, urbanizarea, timpul liber, dinamica evoluției populației;

Factori ai ofertei turistice – diversitatea și calitatea serviciilor, costul prestațiilor, condițiile naturale, baza materială, nivelul de pregătire;

Factori ai confruntării cerere-ofertă – distribuția agențiilor de voiaj, sistemul legislativ, calitatea infrastructurii.

Pentru a vedea cât mai clar cum este influențată activitatea de turism va trebui să fie prezentați factorii reprezentativi care au o influență decisivă asupra evoluției de ansamblu a fenomenului turistic.

Veniturile populației reprezintă principala condiție pentru manifestarea cererii turistice și astfel, suportul material și obiectiv al dezvoltării turismului.

Veniturile populației exprimă sintetic nivelul de dezvoltare economică și socială a unei țări, și indirect, posibilitătile oferite pentru practicarea turismului. Astfel sporirea veniturilor individuale, care sunt un rezultat al creșterii economice și al produsului intern brut, influențează fără tăgadă structura consumului în sensul majorării ponderii cheltuielilor pentru turism.

Veniturile populației au ca scop acoperirea și satisfacerea unor nevoi vitale (determinate de nevoile fiziologice), iar pe măsură ce nivelul global al veniturilor crește, partea destinată de fiecare persoană în parte, satisfacerii nevoilor vitale scade relativ. Disponibilitățile bănești rămase după satisfacerea nevoilor vitale vor fi îndreptate spre cerințele care asigură un anumit grad de confort și în ultimă instanță spre subvenționarea activităților legate de timpul liber.

Astfel o creștere a veniturilor într-o anumită proporție va duce la o sporire a cheltuielilor turistice. Veniturile reprezintă un factor cu acțiune complexă care influențează cantitativ circulația turistică prin modificarea numărului turiștilor și calitativ prin determinarea duratei deplasării, realizării călătoriei în interiorul sau înafara țării, prin distanța pe care se efectuează călătoria sau opțiunea pentru un mijloc de transport.

Un alt factor important este reprezentat de către prețurile și tarifele practicate, ca mijloc de dezvoltare a turismului. Influența prețurilor se desfașoară pe mai multe planuri, vizând produsul turistic atât in ansamblul său cât și pe fiecare din componentele sale: transportul, cazarea, alimentația. De asemenea prețurile se manifestă diferit în raport cu piața internă și cea internațională și produce mutații calitative și cantitative.

Relația dintre prețuri și tarife este una specială: practicarea unor tarife ridicate poate limita accesul la serviciile turistice reducându-se astfel numarul de turiști, în același timp însă tarifele scăzute stimuleaza cererea. Dar pot exista reacții adverse când tarifele prea mici pot scădea încrederea clienților în calitatea serviciilor.

Astfel raportul calitate-preț are un rol esențial în formarea cererii turistice. Se va impune astfel implementarea unei politici riguroase în domeniul prețurilor, tarifele trebuind să fie temeinic fundamentate, reflectând cu fidelitate calitatea prestațiilor.

Oferta turistică reprezintă un alt factor major pentru stimularea dezvoltării turismului. Oferta turistică este constituită din atracții naturale și antropice, forța de muncă, echipamente și are o influență asupra consumului turistic.

Țări cu resurse mai modeste și cu valori mai reduse pot fi compensate prin calitatea superioară a prestațiilor. Bogățiile unei țări constituite din valori naturale precum: relief, climă, floră, faună, valori istorice sau de cultură sunt elemente esențiale exercitând forțe de atracție puternice asupra fluxurilor turistice.

Progresul tehnic, un alt factor are și el o influență asupra urbanizării, asupra industrializării, mobilității populației, calității mediului. Dotarea cu automobile și perfecționarea infrastructurii rutiere și a căilor și mijloacelor de transport sunt manifestări ale progresului tehnic. Astfel va fi permisă deplasarea a tot mai multe persoane spre destinații turistice aflate la distanțe mari.

De asemenea progresul tehnic se manifestă și asupra performanțelor și calității serviciilor turistice oferite de agențiile de voiaj prin transmiterea computerizată și ultrarapidă a informației.

Evoluția demografică corelată cu dinamica populației influențează turismul în toate componentele sale. Astfel o creștere ar numărului de turiști poate fi datorată creșterii numerice a populației, însă doar în țările cu o economie dezvoltată, unde turiștii își pot permite și au la dispoziție condiții materiale bune pentru o călătorie turistică.

Turiștii tineri au o importanță deosebită, tineretul reprezintă circa 30-35% din totalul populației și au o deschidere mai mare spre nou și o receptivitate sporită față de turism (circa 60-70% din totalul tinerilor vor întreprinde o călătorie). Aceasta datorită faptului că au o nevoie mai mare de instruire, au dorințe de distracție mai intense și au timp liber mai mult.

Însa persoanele de vârsta a treia reprezintă la rândul lor o importantă rezervă de lărgire a pieței turistice, acest lucru datorându-se creșterii duratei medii de viață. Datorită creșterii speranței de viață, companiile turistice internaționale se vor adresa unui număr tot mai mare de turiști în vârstă, cu un venit stabil și cu mai puține responsabilități legate de familie. Deși creșterea populației în Europa se apropie de zero și interesul pentru turismul extrafrontalier este mare încă de pe acum, se estimează că cererea pentru călătorii în scop turistic va spori, ca funcție a îmbătrânirii populației. De exemplu, în Europa, în anul 1980 aproximativ 25% din populație a fost cu vârsta de peste 65 de ani, iar în anul 2025 se prefigurează ca aceasta cifră să crească cu încă 29,2%. Luând în considerare persoanele cu vârsta cuprinsă între 55 și 65 de ani, numărul de europeni care fac parte din „piața matură” este de circa 100 de milioane.

Media speranței de viață în Europa în 1980 era de 72,2 ani față de 57,3 ani în restul lumii, astăzi în schimb, media duratei de viață a crescut la aproximativ 75,4 ani pe continentul european și la 65,3 ani în restul lumii. Populația îmbătrânită din Europa și din America de Nord reprezintă un potențial imens în ceea ce privește activitățile dedicate timpului liber, inclusiv turismului. Atenția țărilor puternic industrializate va fi îndreptată acum mai ales înspre categoria celor de vârsta a doua și a treia, a organizării timpului lor liber si a asistenței sociale pentru aceștia. Aceste schimbări vor fi foarte variate și extinse, începând de la ceea ce doresc în general persoanele în vârstă, până la cele mai amănunțite preferințe ale lor. Pe scurt: o piață cu un potențial imens, care merită a fi investigată cât mai rapid.

Numărul de membri dintr-o familie poate fi un alt factor de influență în ceea ce privește industria turistică. Familiile mici, cu mai puțini copii, vor avea moduri diferite de a cheltui banii și pe deasupra o mobilitate crescută, axându-se în special înspre petrecerea timpului liber și spre călătoriile de plăcere.

Distribuția populației pe categorii sociale și profesionale determină clar faptul că segmentele de populație cu nivel de pregătire superior manifestă mai mult interes față de consumul turistic

Un alt factor nu mai puțin important este reprezentat de preocupările legate de siguranța și protecția mediului înconjurător. Pe de o parte urbanizarea, într-o continuă expansiune, va obliga consumatorii să caute natura și mediul cât mai nepoluate, iar pe de altă parte există deja presiuni intense în cadrul statelor lumii cu privire la politicile ecologiste si de protecție a mediului înconjurător.

La finele anilor 1970 Organizația pentru Dezvoltare și Cooperare Economică (OECD – 1980) a formulat secvența de impact asupra mediului înconjurător, care conține 4 etape în care se pot vedea efectele turismului asupra mediului:

activitățile de stres (stressor activities) – care inițiază secvența de impact asupra mediului (restructurarea și deteriorarea mediului, producerea de reziduuri toxice, activitățile turistice, etc.);

stresul de mediu (environmental stress) – care alterează mediul înconjurător prin intermediul activitătilor de stres;

efectele asupra mediului (environmental responses) – reprezintă schimbările care apar ca rezultat al stresului, acestea pot fi directe sau indirecte și imediate sau pe termen lung;

efectele datorate activităților omului (human responses) – care de asemenea pot fi directe sau indirecte și imediate sau pe termen lung.

World Travel and Tourism Council (WTTC) a creat în anul 1991 Centrul de Cercetări Asupra Mediului Turistic (World Travel and Tourism Environment Research Centre – WTTERC) care să monitorizeze cu atenție industria turismului și efectele sale asupra mediului înconjurător.

Mediul înconjurător a devenit o „mega-forță”, care va influența fără echivoc toate tipurile de produse sau servicii pe care le vom găsi în viitorul apropiat pe piață. Numărul în creștere al turiștilor interesați de mediul înconjurător va obliga într-un fel sau altul companiile de turism internațional să-și revadă politicile privind mediul și să le adapteze noilor cerințe.

Timpul liber este un factor determinant în turism și în zilele noastre acest element este mult mai prezent datorită diminuării duratei zilei de muncă, creșterii timpului alocat concediului de odihnă, reducerii săptămânii de lucru etc.

Procesul de urbanizare influențează și turismul însă nu are totdeauna efecte pozitive, relația sa cu mediul putând fi una de stres asupra mediului după cum am amintit anterior.

Moda, tradițiile, obiceiurile, dorința de instruire ca factori psiho-sociologici își aduc aportul în influențarea industriei turismului. Manifestările cultural-științifice, sărbătorile tradiționale și evenimentele sportive pot stimula interesul și pot atrage în circuitul turistic noi segmente ale populației.

Un alt factor nu mai puțin important ca și ceilalți îl constituie și acțiunile guvernamentale și facilitățile acordate de organizatorii de turism. În această categorie putem înscrie: legislația, acordurile internaționale, sistemul de acordare a vizelor etc.

CAPITOLUL II

MODELE DE ORGANIZARE ȘI CONDUCERE A FIRMELOR DE TURISM

Analiza sistemică a firmelor de turism și, mai ales, a sistemului lor de conducere, relevă funcțiile multiple pe care structura organizatorică le îndeplinește în calitate de subsistem organizatoric principal.

Potrivit profesorului Ovidiu Nicolescu, structura organizatorică (a firmei de turism) reprezintă ansamblul persoanelor și a subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice a firmei de turism sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică,compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei de turism și poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților și care revin în mod regulat spre exercitare unui angajat al firmei.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale formează o funcție. În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților deosebim în cadrul firmelor de turism două tipuri de funcții: manageriale și de execuție.

Funcția managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de de competențe și responsabilități, care implică sarcini de previziune și organizarea activității altor persoane.

Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile neimplicând adoptarea de decizii cu privire la munca altor persoane.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați care sunt conduși nemijlocit de un manager.Profesorul Gheorghe Ionescu apreciază o unitate ideală a ponderii ierarhice cuprinsă între 7 și 10 indivizi. Potrivit altor păreri, mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând odată cu apropierea de baza piramidei organizaționale până la 20-30 de angajați operativi pentru un manager de linie.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene sau complementare , de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor (asociaților) sau de proprietarul unic al firmei.

Organigramele reflectă, într-o formă bidimensională, modul în care sunt coordonate pozițiile individuale (posturile) din firma de turism. Organigramele sunt reprezentarea esenței unei structuri organizatorice,adică a posturilor specializate și a coordonării acestora.

Organigramele sunt caracterizate de două dimensiuni: orizontală și verticală. Dimensiunea orizontală reflectă natura și gradul specializării, în timp ce dimensiunea verticală reflectă modul în care pozițiile specializate sunt coordonate prin intermediul relațiilor de autoritate.

2.1. Dimensiunea orizontală a structurii organizatorice a firmei de turism

Specializarea este un proces prin care activitățile generale ale firmei sunt împărțite în activități specifice. Procesul specializării urmărește evoluția unei organigrame, de la funcțiile sau sarcinile unei persoane până la structurarea posturilor, departamentelor și diviziilor.

Dacă luăm exemplul unui hotel aflat în fazele incipiente de derulare a activității, sarcinile managerului includ conducerea și organizarea serviciului de cazare și a activităților de marketing. Într-o fază ulterioară de dezvoltare a hotelului, când cifra de afaceri și profitul cresc, managerul va realiza faptul că munca sa devine prea complexă pentru un singur om; pentru aceasta, ar putea înființa un serviciu specializat de cazare și numi un adjunct la conducerea acestuia. În etapele următoare pot fi create noi divizii, conduse de vicepreședinți.

Dimensiunea orizontală a structurii organizatorice a firmei de turism implică, de asemenea și gruparea în departamente a posturilor. Această grupare poate fi realizată în structuri funcționale, în unități autonome, hibrid și matriceale.

Structura organizatorică funcțională

Această structură grupează poziții similare pentru a produce și a vinde un serviciu. De exemplu, într-un restaurant, funcțiile de producere a preparatelor culinare, a servirii clienților și de marketing pot fi grupate în trei departamente separate, conduse de către un manager sau pot fi plasate sub conducerea bucătarului-șef. Structurile funcționale tipice în întreprinderile de turism mici sunt simple și operează într-un mediu stabil.

Avantajele practicării unei structuri de tip funcțional sunt:

Dezvoltarea profundă a expertizei;

Un drum mai clar al carierei;

Folosire eficientă a resurselor;

Coordonare ușoară într-o anumită funcție;

Avantaj tehnic potențial față de concurenți.

Dezavantajele structurii funcționale sunt:

Reacție lentă la problemele multifuncționale;

Viziune restrânsă a angajaților privind organizația;

Cunoștințe limitate ale managerilor despre alte funcții.

Structura organizatorică bazată pe unități autonome

Pe măsură ce firma devine mai mare ca număr de angajați și prezintă o ofertă din ce în ce mai diversificată, există premisele transformării structurii funcționale într-o structură bazată pe unități autonome.

Acest tip de structură grupează sub conducerea unui singur manager posturi ale căror ocupanți execută munci neasemănătoare, dar care se concentrează:

pe un client sau un grup de clienți;

pe un serviciu distinct sau pe o grupă de servicii;

pe o anumită zonă geografică.

Această structură este tipică societăților de mari dimensiuni, transnaționale, care operează într-un mediu instabil și eterogen. Avantajele sunt reacția rapidă la schimbările mediului, coordonare simplificată transfuncțională, o mai bună concentrare pe produs și mai puțin pe procesele de cercetare-dezvoltare. Principalul dezavantaj este dat de reducerea profitului datorită specializării pe unități autonome.

Structura organizatorică hibrid

Încorporează unități autonome, dar și departamente funcționale localizate la sediul central. Este o structură tipică pentru firmele mari, care se confruntă cu un mediu extern incert și eterogen. Principalele avantaje ale structurii hibrid se referă la alinierea obiectivelor corporației cu cele ale diviziilor, o expertiză funcțională și mai eficientă, adaptabilitate și flexibilitate în administrarea serviciilor. Dintre dezavantaje amintim posibilele conflicte ce pot să apară între departamentele corporației și cele divizionale, perspectiva administrativă excesivă, reacție înceată la situații excepționale. De exemplu, o problemă din domeniul resurselor umane care cere o excepție față de o anumită politică poate necesita un timp mai îndelungat de rezolvare în cadrul unei structuri hibride decât în cazul structurii funcționale sau cu unități autonome.

Structura organizatorică matriceală

Se realizează prin folosirea simultană și combinarea unei structuri funcționale cu o structură bazată pe unități autonome. Una dintre caracteristicile principale ale acestei structuri este că angajații care lucrează în matrice trebuie să se raporteze la doi șefi. De exemplu, un angajat al unui hotel care face parte dintr-un lanț hotelier va avea, pe de o parte ca șef pe directorul hotelului (ca și conducător al unei unități autonome) și pe de altă parte, pe managerul de marketing al întregului lanț hotelier, ca manager al unei structuri funcționale.

Firmele care adoptă o structură matrice parcurg câteva etape structurale identificabile:

Etapa I: este vorba despre o structură tradițională , de obicei o structură funcțională care respectă principiul unității de comandă.

Etapa a II-a: constă într-o supraîncărcare temporară în care sunt create poziții manageriale integratoare pentru a prelua răspunderea unor proiecte particulare sau lansarea unor afaceri peste graniță.

Etapa a III-a: constă într-o supraîncărcare permanentă , în care integratorii manageriali operează în mod permanent.

Etapa a IV-a: formarea unei matrici puternice și mature, în care șefii au putere egală. Aici intervine și noțiunea de autoritate duală, în care toate deciziile importante necesită aprobarea atât a managerului funcțional, cât și a celui divizional.

Condițiile care impun o organizare matriceală sunt:

o puternică presiune pentru o dublă concentrare pe tehnologie și pe produs. De exemplu, pentru a putea fi eficientă în sectorul alimentației publice, o firmă trebuie să acționeze în două direcții: pregătirea preparatelor culinare și servirea clienților, pe de o parte și cunoașterea preferințelor de consum ale acestora, pe de altă parte;

presiuni legate de cantitatea de informație și capacitatea de prelucrare a acesteia

presiuni asupra resurselor generale ale întreprinderii.

2.2. Dimensiunea verticală a structurii organizatorice a firmei de turism

Dimensiunea verticală implică totalitatea contactelor (formale și informale) ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcții) prin intermediul cărora se realizează mai ales transferuri de informații.

Relațiile care apar în cadrul firmei de turism sunt:

Relații de autoritate, care se instituie ca urmare a diferitelor acte și norme elaborate de către managementul firmei de turism, regulamente de organizare și funcționare, decizii scrise, a căror exercitare este obligatorie. Există trei tipuri de relații de autoritate:

relații ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare între titularii posturilor manageriale și cei ai posturilor de execuție sau manageriale situați pe un nivel ierarhic inferior;

relații funcționale, care se stabilesc între compartimente de muncă dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicații, proceduri, prescripții din domeniul său de specialitate;

relații de stat major, care se stabilesc ca urmare a delegării de către managerii superiori a sarcinii de a soluționa, în numele lor, probleme care afectează mai multe compartimente.

Relații de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, care aparțin, însă, unor compartimente diferite. Ele se bazează pe necesitatea muncii în echipă și chiar pe simpatiile existente între diverși angajați ai aceleiași întreprinderi.

Relații de control se stabilesc între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Relații spontane, sunt o consecință a existenței în firmă a unei structuri de tip informal. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală, care poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un scop comun. În grupa informală se formează o rețea de relații care reprezintă sistemul relațiilor informale. Există mai multe tipuri de legături informale:

legături de tip șuviță, care implică trecerea informațiilor între membrii grupului în mod succesiv, de la prima până la ultima persoană;

legături de tip margaretă, în care o persoană foarte activă- conducătorul grupului informal-comunică cu fiecare dintre membrii săi;

legături necoerente, informațiile circulând între membrii grupului potrivit teoriei probabilităților;

legături ciorchine, prin care conducătorii grupei comunică cu anumite persoane selectate, care la rândul lor transmit informații altor indivizi.

2.3. Punctele tari și punctele slabe ale organigramei unei firme de turism

Organigramele trebuie să clarifice relațiile dintre poziții: cine are autoritate asupra cui, cine are putere să comande o activitate sau alta.

Punctele tari ale organigramei unei firme de turism sunt:

explică modul în care activitatea unui post, departament sau divizie se coordonează cu activitatea altor subunități ale firmei;

explică în ce loc este în măsură ocupantul unei poziții să rezolve o problemă;

prezintă numărul nivelelor manageriale, aria autorității managerilor, criteriile de bază privind împărțirea pe departamente;

contribuie la construirea politicii firmei de turism.

Punctele slabe ale organigramei firmei de turism sunt:

nu reflectă organizarea informală a firmei;

nu reflectă legăturile orizontale, respectiv contactele care au loc între managerii departamentelor aflate pe același nivel ierarhic;

pot induce cititorului concluzii greșite despre anvergura autorității formale sau despre mărimea influenței pe care o are ocupantul unei anumite poziții;

pot sugera managerilor o viziune îngustă asupra îndatoririlor și interacțiunilor care decurg din pozițiile lor;

organigramele pot furniza concurenței informații strategice despre activitatea unor departamente funcționale și de coordonare;

multe organigrame devin depășite în timp.

2.4. Conceptul de yield management și aplicarea sa în industria turismului

Conceptul de yield management (Y.M.) este unul relativ nou, aplicat de numeroase companii din industria turismului, cu rezultate deosebite. Y.M. reprezintă un mod de abordare a maximizării profitului pe baza urmăririi evoluției prețurilor și tarifelor și stabilirea acestora, având în vedere vânzările și disponibilitățile reale ale firmei. Prin utilizarea Y.M. se urmărește determinarea valorii cele mai ridicate a tarifului care poate fi perceput în limita costurilor și a capacităților disponibile și asigurarea faptului că toți clienții doritori ai produsului sau serviciului și disponibili la plata tarifului(chiar dacă ridicat) vor putea fi onorați.

Yield management asigură:

-maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipațiilor clienților cu privire la nivelul prețului și stabilirea valorii cele mai ridicate a acestuia pe care clienții sunt dispuși să o plătească;

-micșorarea sezonalității cererii, prin transferarea excedentului acesteia din perioadele de vârf în alte intervale de timp.

Există cinci componente funcționale ale sistemelor de Y.M.:

segmentarea pieței;

structura politicii de prețuri;

previziunea cererii;

disponibilitatea și capacitatea de a conduce;

negocierea rezervărilor.

Segmentarea pieței se referă la identificarea grupurilor distincte de turiști cu comportamente diferite care intră în preocupările firmei de turism în privința activității, prețurilor sau adoptării deciziilor.

Politica de prețuri trebuie să ia în calcul posibilitatea oferirii produsului și a serviciilor turistice la prețuri diferite, în funcție de categoria de clientelă țintită.

Previziunea cererii se efectuează în funcție de istoricul vânzărilor, dimensiunile segmentelor de clienți și componența acestora, dar și de prețurile pe care aceștia sunt dispuși să le accepte.

Disponibilitatea de a conduce, precum și negocierea rezervărilor se referă la încercarea de a cuantifica caracteristicile cererii.

Aplicarea sistemelor de yield management contribuie atât la creșterea veniturilor, cât și la reducerea costurilor aferente managementului și marketingului vânzărilor.

Hotelul Marriott din Viena își datorează o parte din veniturile ridicate sistemului eficient de yield management practicat, lucru probat și prin gradul de ocupare ridicat al hotelului pe întreaga perioadă a anului. Esența succesului acestui sistem constă în gradul ridicat de acuratețe al previziunii cererii, bazat nu numai pe deciziile de preț, ci și pe planificarea resurselor umane. Carlton Beach Hotel din Haga a aplicat sistemul de yield management din 1989, veniturile și profiturile sale crescând cu 20%, respectiv 17% de la această dată.

În continuare, realizăm anumite considerații cu privire la gradul de aplicabilitate al YM în industria turismului.

Sursa: adaptat după G.Stănciulescu- Managementul operațiunilor de turism, ed.a II-a, Ed.All Beck, București,2003,p.39.

Sectorul hotelier este, probabil, cel mai propice pentru aplicarea sistemului de yield management. De exemplu, lanțul hotelier Marriott și-a dezvoltat un sistem propriu și automatizat de yield management al cărui sediu central se află în S.U.A. Prin acest sistem se poate acorda consultanță hotelurilor afiliate, deciziile adoptându-se, însă, la nivel local. În schimb, sistemul este privit cu scepticism și puțin aplicat în sectorul tour-operator, datorită ofertei diversificate de pachete de servicii turistice, lucru care face dificilă optimizarea prețului. În sectorul transport aerian, YM este cel mai bine integrat. Companii de renume cum sunt Lufthansa sau British Airways și-au dezvoltat propriile sisteme de YM pe baza datelor oferite de experții proprii.

CAPITOLUL III

AGENȚIA DE TURISM:

CONCEPT ȘI TIPOLOGIE

Turismul organizat a apărut de îndată ce turismul s-a manifestat ca un fenomen de masă și se desfășoară pe bază de contract între prestatorii de servicii turistice și agențiile de turism.

Agenția de turism este un important distribuitor al produsului turistic. Ea deține monopolul vânzării acestuia deoarece are două mari avantaje față de celelalte forme de distribuție:

protecția foarte mare a consumatorului de servicii turistice;

garanțiile financiare importante acordate atât turistului, cât și prestatorului.

Alte mijloace de comercializare ale produsului turistic (care nu sunt de neglijat) sunt:

vânzarea prin corespondență, care s-a dezvoltat în perioada 1970 în Elveția și Germania;

vânzarea prin telefon, care a început să se dezvolte în Elveția și apoi s-a extins în Marea Britanie și Germania. Acest tip de vânzare este deseori însoțit și de gratuitatea apelurilor telefonice;

vânzarea în magazine de diferite tipuri;

vânzarea prin intermediul sindicatelor, comitetelor de întreprindere, cluburilor și asociațiilor;

-vânzarea prin rețele de unități ale transportatorilor;

-vânzarea prin Internet (agenții de turism virtuale, care dețin sisteme de rezervări).

Tabelul 3.1. Modalități de rezervare pentru turismul de vacanță

Sursa: Eurostat,Turism

Tabelul 3.2. Agenții de turism europene clasate în funcție de cifra de afaceri

Sursa: G.Stănciulescu- Managementul agenției de turism, Ed. ASE București, 2005,p.83.

În literatura de specialitate occidentală, precum și în terminologia practicată de Organizația Mondială a Turismului, se folosește denumirea de agenție de voiaj, care diferă terminologic și din punct de vedere conceptual de accepțiunea românească. În țările cu activitate turistică intensă, agenția de voiaj este “o firmă independentă sau o rețea de firme având ca obiect rezervarea și comercializarea biletelor pentru mijloacele de transport și vânzarea produselor turistice fabricate de către tour-operatori.” Practicienii români motivează neutilizarea termenului “voiaj” datorită posibilelor confuzii cu agențiile de voiaj S.N.C.F.R. Agentul de voiaj este proprietarul sau managerul unei societăți care desfășoară acest tip de activitate, în timp ce agentul de turism este salariatul care se află în contact direct cu clientela.

Prin agenția de turism trebuie să se înțeleagă o întreprindere comercială având ca scop:

asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transportul, hotelurile sau orice acțiuni turistice;

organizarea de călătorii individuale sau colective la un preț forfetar, cu un program fie stabilit de agenție, fie la libera alegere a clientului.

Scopul și funcțiile agenției de voiaj

Scopul acestor întreprinderi este utilitatea lor socială. Misiunea socială a agențiilor de voiaj constă în satisfacerea nevoilor de pe piața turistică, înțelegând pe piață întâlnirea, convergența dintre cerere și ofertă. Agențiile de voiaj dețin o poziție intermediară între consumatorii de voiaje, pe de o parte și destinații și furnizori, pe de o altă parte. Pentru o bună îndeplinire, în ambele direcții, a acestei misiuni sociale, agențiile de turism trebuie să-și dezvolte structuri economice, administrative, tehnice și comerciale adecvate.

Potrivit unei opinii autorizate,agențiile de voiaj îndeplinesc patru funcții:

funcția de consultanță;

funcția de gestiune a conturilor turistice;

funcția de mediere;

funcția de producție și comercializare.

Funcția de consultanță constă în informarea și acordarea de consultanță turistului cu privire la caracteristicile destinațiilor, serviciilor, furnizorilor și destinațiilor oferite și sprijin în alegerea celui mai potrivit voiaj.

Dezvoltarea corespunzătoare a acestei funcții impune agenților de voiaj următoarele cerințe:

informație abundentă despre destinații, servicii, furnizori și voiaje prin:

-conexiune la sistemele computerizate de rezervări (SCR) sau Sistemele Globale de Rezervări (Global Distribution System, GDS) cum sunt Amadeus Worldspan, Galileo, Sabre;

-conexiunea cu alte surse de informații, tip Internet;

-oferirea de hărți, ghiduri, broșuri;

-crearea unei baze de date proprii pentru a asigura informația personalizată sau exclusivă clientului său;

dezvoltarea unei comunicări adecvate și profesioniste cu turistul, încercând să identifice nevoile și așteptările acestuia prin prisma voiajului prin profesioniști experți în destinații și voiaje, în tehnicile de vânzare și relațiile cu clienții;

localizare și echipament care favorizează contactul personalizat cu piața: apropiere de piața țintă, tehnologii moderne, design interior al birourilor care favorizează dialogurile private cu clienții, documente elaborate profesionist.

Funcția de gestiune a conturilor turistice constă în planificarea și administrarea conturilor turistice ale clienților, atât a indivizilor, cât și a întreprinderilor. În marile firme, conturile turistice au ajuns pe locul trei ca importanță în contabilitate, fiind depășite doar de salarii și investițiile în automatizare. Remunerația solicitată de agențiile de turism pentru gestionarea acestor conturi turistice se face prin acorduri speciale cu fiecare client și se poate determina ca o sumă fixă, un procent din volumul vânzărilor sau sub forma unor sume provenite din comisioane cedate de furnizorii de servicii.

Funcția de mediere constă în administrarea și intermedierea proceselor de rezervare, distribuție și vânzare a produselor și serviciilor turistice. Este o funcție de mare importanță în apropierea produsului de turist și în multiplicarea punctelor de vânzare. Este o funcție exercitată tradițional, în special de către agențiile de turism detailiste și se materializează în ofertă, rezervare, închiriere sau vânzare către turist a următoarelor grupe de produse sau servicii:

servicii oferite izolat, cunoscute ca și “servicii separate”

bilete pentru toate mijloacele de transport aerian, feroviar sau naval;

găzduire și servicii în orice tip de unități de cazare și restaurație;

găzduire și servicii în stabilimente parahoteliere: apartamente, vile sau bungalouri

închiriere de autoturisme cu sau fără șofer, autocare, caravane;

rezervare și achiziționare de bilete la spectacole, expoziții, muzee, monumente, evenimente;

asistență prin intermediul ghizilor și informatorilor turistici, animatorilor, interpreților, traducătorilor;

închirieri de săli de reuniuni, banchete;

asistență și transfer în aeroporturi, stațiuni, hoteluri;

polițe de asigurare pentru voiaje, bagaje sau mărfuri;

vânzare de ghiduri turistice, material audiovizual sau multimedia;

vânzare de material sportiv și de voiaj.

vânzare de voiaje combinate, organizate de agențiile de turism touroperatoare:

intermediere la distribuția de “pachete”;

intermediere de voiaje programate de alte agenții de voiaj touroperatoare;

servicii subsidiare:

schimb de devize ;

vânzare și schimb de cecuri de călătorie;

modificare sau anulare de rezervări;

pregătire de documente de călătorie (pașapoarte și vize).

d) reprezentarea furnizorilor, destinațiilor sau a altor agenții de voiaj externe sau naționale.

Funcția de producție și comercializare

Această funcție constă în proiectarea, organizarea, comercializarea și operarea de voiaje realizate prin combinarea diverselor servicii și oferirea acestora la un preț global prestabilit. În Uniunea Europeană acest tip de voiaje poartă denumirea de voiaje combinate, iar în argoul tehnic de voiaj sunt cunoscute sub denumirea de pachete.

Funcția de producție a agenției de voiaj solicită, în prezent, agențiilor de voiaj:

cercetarea permanentă a pieței, pentru o mai bună cunoaștere a nevoilor, a tendințelor cererii, a nișelor de piață, a ofertelor promovate de concurență;

doze mari de creativitate și imaginație pentru proiectare, diferențiere și ofertarea cu succes a noilor voiaje și produse;

o preocupare sporită pentru calitatea produselor și a serviciilor,bazată pe o atentă selecție a furnizorilor și pe o focalizare pe aspectele tehnice;

o administrare corespunzătoare a costurilor.

Funcția de producție a agenției de voiaj include în prezent, alături de organizarea voiajelor și:

organizarea activităților și serviciilor în cadrul voiajelor și a reuniunilor profesionale (convenții, congrese și târguri);

organizarea de croaziere turistice;

organizarea de activități sportive;

organizarea de reuniuni sociale, nunți sau alte evenimente familiale;

o gamă variată de activități din industria loisirului;

producție proprie și/sau vânzarea de materiale informative sau de echipamente sportive ori pentru voiaj.

Tipologia agențiilor de turism

În România, potrivit Hotărârii Guvernului Nr. 513 din 1998, agențiile de turism pot fi de două tipuri:

agenție de turism tour-operatoare, care are drept obiect de activitate organizarea și vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii de turism sau a componentelor acestora, direct și prin intermediari;

agenție de turism detailistă, care vinde sau oferă spre vânzare , în contul unei agenții de turism tour-operatoare, pachete de servicii contractate cu aceasta.

Potrivit profesoarei Gabriela Stănciulescu, agențiile de voiaj pot fi clasificate în trei mari grupe: touroperatori, detailiste și mixte. Potrivit altor criterii de clasificare, identificăm:

după traficul de turiști

agenție de turism emițătoare;

agenție de turism receptivă

după denumirea unui canal de distribuție

agenție implant;

franciză;

agenție virtuală

după produsele oferite

agenție cu ofertă de servicii complete;

agenții de stimulare (incentive);

agenții comerciale;

agenții pentru croaziere;

agenții tip “implant”;

agenții organizatoare de circuite;

agenții organizatoare de voiaje prin poștă

Termenul de “touroperator” se aplică agențiilor de voiaj care:

sunt mari grupuri de societăți, constituite prin integrare orizontală cu alte agenții de voiaj sau prin integrare verticală cu companii aeriene, lanțuri hoteliere, companii de autocare;

utilizează mijloace de transport și spații de cazare proprii;

creează mărci pentru diferitele programe turistice;

operează la nivel internațional;

înregistrează un număr mare de clienți și o cifră ridicată de afaceri;

Agențiile de voiaj angrosiste au următoarele caracteristici:

principala lor funcție este de producere a voiajelor la ofertă. În ultima perioadă, se remarcă creșterea individualizate (voiaje forfetare sau “taylor made”), cu consecințe asupra costurilor și operării acestor voiaje;

în unele țări, cum este cazul Spaniei, agențiile de voiaj clasificate ca fiind angrosiste își vând produsele exclusiv prin intermediul agențiilor detailiste, acestea fiind primii lor clienți;

contactează servicii turistice în cantități mari și negociază prețuri scăzute cu furnizorii pentru a putea reduce prețurile de vânzare ale produselor turistice oferite clienților;

își asumă riscuri pentru contractări anticipate;

afacerea lor se fundamentează pe numărul mare călători, iar rentabilitatea pe loc vândut poate să fie destul de scăzută, în funcție de conjunctura pieței;

oferă programe specializate pe destinații, segmente de piață sau produse;

posedă o structură internă complexă.

Agențiile de voiaj detailiste sunt firme de mici dimensiuni, a căror funcție principală este cea de “mediere” a serviciilor turistice elaborate de agențiile de voiaj angrosiste. În asemenea agenții, este fundamentală exercitarea funcției de consultanță, deoarece aici se realizează contactul permanent cu clientela.

Agențiile de voiaj mixte realizează simultan acțiunile unei agenții de voiaj detailiste și angrosiste. Ele iau ființă ca agenții detailiste și apoi își extind numărul de sucursale și creează produse proprii.

Tabelul 3.1. Principalele diferențe dintre agențiile de voiaj angrosiste, detailiste și mixte

Sursa: G.Stănciulescu- Managementul agenției de turism, Ed. ASE București, 2005,p.107.

Agențiile de voiaj emițătoare (outgoing) sunt agenții care trimit turiști spre zone geografice naționale și internaționale, altele decât cele în care se situează agenția de voiaj.

Agențiile de voiaj receptoare (incoming) se ocupă cu atragerea turiștilor din alte zone geografice. Ele pot fi clasificate în:

agenții de voiaj urbane și costiere, situate în zone de mare afluență turistică și care se ocupă cu turismul de “trafic”;

agenții de voiaj mari sau mijlocii cu departamente receptoare mari și sucursale în străinătate dedicate captării traficului emițător.

Tabelul 3.2. Diferențe între agențiile de turism emițătoare și receptoare

Sursa: G.Stănciulescu- Managementul agenției de turism, Ed. ASE București, 2005,p.108.

Agențiile de voiaj specializate sunt agenții detailiste sau angrosiste care se dedică unui anumit segment al cererii, unor destinații sau unor produse destinate. Unele dintre acestea și-au început activitatea organizând voiaje pentru asociații sau cluburi. Produsele și serviciile care merită atenție specială sunt cursurile de limbi străine, turismul sportiv, trekkingul și aventura, congrese, târguri, turismul pentru vârsta a treia, ecoturismul.

Agențiile de voiaj implant sunt amplasate în sediul unor mari firme și corporații. Clienții lor sunt salariații acestor firme care pot obține bilete și produse turistice pe loc. Aceste agenții promovează “turismul de afinitate”, adresându-se unor grupuri mai mult sau mai puțin formale, formate înainte de plecarea în voiaje.

Agențiile de voiaj în sistem franciză funcționează pe baza următorului principiu: francizorul, care este titularul unei mărci sau a unor sisteme de comercializare, cedează în favoarea francizatului dreptul de exploatare a mărcii, conform unor tehnici comerciale uniforme.

Agențiile de voiaj virtuale ofertează, vând sau chiar licitează servicii turistice și voiaje în rețea. Așa a apărut Travelocity care operează prin Sabre, Expedia și Worldspan și aparține lui Bill Gates. Orice agenție de voiaj poate deveni virtuală în momentul în care își concepe o pagină web și contractează on-line. Cea mai mare problemă o constituie forma de plată (care, în mod normal, ar trebui să fie prin intermediul cărților de credit, apărând astfel probleme de securitate).

Agențiile de voiaj cu ofertă de servicii complete se ocupă de toate tipurile de voiaje, deși peste jumătate din cifra lor de afaceri provine din voiajele individuale și de grup. Cele mai mari agenții de turism din lume care dețin servicii complete sunt Thomas Cook și American Express. În România, un exemplu este VISIT ROMÂNIA.

Agențiile de voiaj de stimulare (incentive) sunt specializate în întocmirea programelor de voiaj pentru grupuri, firme și societăți care își recompensează salariații cu excursii plătite pentru ei și familiile lor. Voiajele incentive reprezintă atât o tehnică specializată de management pentru motivarea resurselor umane de care dispun, cât și un sector al industriei turistice. Grupurile pentru care se organizează în mod frecvent astfel de voiaje sunt cele bisericești, care doresc să viziteze locuri religioase(de exemplu, Vaticanul sau Ierusalimul) și veteranii de război, care pot rememora locuri în care au luptat alteori (de exemplu, plajele din Normandia). Voiajele de stimulare conțin prestații care nu figurează în ofertele tour-operatorilor clasici. Turismul nu este un spectator pasiv ,ci actorul unei veritabile aventuri.

Motivele pentru care patronii își răsplătesc angajații cu voiaje incentive sunt:

atingerea obiectivelor de afaceri prin intermediul obiectivelor de grup sau a celor individuale;

facilitarea posibilităților de comunicare cu managementul firmei;

sprijinirea dezvoltării și consolidării culturii organizaționale și a legăturilor dintre angajați;

creerea unei loialități față de companie.

Voiajele incentive reprezintă unul dintre domeniile de viitor ale turismului, circa 11 milioane de persoane din toată lumea călătorind datorită acestor stimulente. Țările Europei de Est pot constitui locul viitoarelor investiții pentru o asemenea formă de turism. Formele derivate de stimulare au apărut în a doua jumătate a anilor 1980 și sunt:

cecul de stimulare a călătoriilor, distribuit de către firmă celor mai buni salariați;

voiajele profesionale, care include conferințe și vizite cu caracter tehnic;

voiaje sponsorizate, care sunt propuse de către o firmă furnizorilor, clienților, distribuitorilor.

Agențiile de voiaj comerciale sunt specializate în intermedierea afacerilor și intră mai puțin în legătură cu clienții, care se realizează de obicei prin telefon, făcându-se rezervări de camere la hotel, bilete de avion sau închirieri de mașini.

Agențiile de voiaj pentru croaziere comercializează produse turistice de croazieră, pe vase special amenajate. Cunoașterea porturilor care oferă cele mai bune atracții reprezintă o condiție fundamentală pentru succesul în afaceri a acestor agenții. Croazierele, care erau destinate odată doar celor bogați, încep să devină vacanțe în anii 1990. Trei mari factori au determinat schimbări în această industrie: mărimea capacității și fabricare de vase mai mari, schimbarea profilului consumatorului și identificarea de noi destinații. Câteva exemple de agenții pentru croaziere sunt: Atlantis Travel Agency (specializată în croaziere pe insulele grecești), Grand European Tours (specializată în croaziere în Europa), Mundy Cruising (cea mai veche agenție pentru croaziere din Marea Britanie).

Agențiile organizatoare de circuite efectuează doar excursii în circuit vândute direct către public și acționează ca agenții de voiaj.

Agențiile organizatoare de voiaje prin poștă nu au sedii propriu-zise, ci operează prin poștă, în special pentru persoanele în vârstă și pentru persoanele cu nevoi speciale.

Înființarea agențiilor de turism

Agenția de turism este o firmă, societate comercială specializată în comercializarea produselor turistice. La fel ca în cazul cabinetelor medicale private sau a celor notariale, și agențiile de turism trebuie să îndeplinească, pe de o parte, cerințele legii nr.31/1990 privind societățile comerciale, iar pe de altă parte, Autoritatea Națională pentru Turism acordă la cerere licența de funcționare pentru agenție și brevet de turism pentru manager și personalul de specialitate.

Licențierea agențiilor de turism

În România, licența de turism se eliberează de către Direcția Generală de Autorizare și Control din cadrul Autorității Naționale pentru Turism, care asigură și evidența licențelor eliberate, suspendate sau anulate.

Documentația necesară pentru obținerea licenței de turism este:

certificat constatator de la Oficiul Registrului Comerțului din care să rezulte obiectul de activitate al societății, structura acționariatului, datele de identificare ale societății ce se înscriu în certificatul de înmatriculare;

copie legalizată a brevetului de turism al persoanei care conduce agenția;

copie după contractul de muncă al persoanei ce deține brevetul de turism;

dovada achitării contravalorii prestației efectuate pentru eliberarea licenței;

Această documentație este transmisă Direcției Generale de Autorizare și Control , care o verifică, solicitând eventuale completări. Eliberarea licenței se face doar după constatarea la fața locului a îndeplinirii criteriilor minime.

Dacă se dorește schimbarea sediului agenției de turism sau a titularului licenței, agentul economic respectiv va solicita eliberarea unei noi licențe, întocmind în acest sens următoarea documentație: cerere, certificat constatator de la Oficiul Registrului Comerțului privind noul sediu, licența de turism eliberată anterior în original, dovada achitării contravalorii prestației efectuate. În cazul înscrierii filialei unei agenții de turism, se va întocmi următoarea documentație: cerere, certificat constatator de la Oficiul Registrului Comerțului privind sediul filialei, licența de turism a agenției în copie, brevetul de turism și contractul de turism, în copie, a persoanei care conduce filiala din altă localitate decât agenția de turism și contractul de muncă al persoanei care conduce filiala din aceeași localitate cu agenția de turism, dovada achitării contravalorii prestației efectuate. Pentru radierea filialei unei agenții de turism se va prezenta cerere, licența de turism în original, dovada achitării contravalorii prestației efectuate.

Brevetarea conducătorilor agenției de turism

Conducerea operativă a agențiilor de turism, a filialelor acestora, a hotelurilor, motelurilor, campingurilor(care au o capacitate de cazare de peste 100 de locuri), a satelor de vacanță, cabanelor și unităților de alimentație pentru turism cu capacitate mai mare de 50 de locuri la mese se realizează de către persoane care dețin brevet de turism. Se eliberează brevet de turism pentru următoarele funcții:

manager în activitatea de turism;

director de agenție de turism tour-operatoare;

director de agenție de turism detailistă;

director de hotel;

director de restaurant;

cabanier.

Posesorul brevetului de turism poate ocupa și alte funcții decât cele înscrise pe acesta, după cum urmează:

managerul în activitatea de turism poate ocupa oricare din celelalte funcții;

directorul de agenție de turism tour-operatoare poate ocupa fie funcția înscrisă în brevet, fie funcția de director de agenție de turism detailistă;

directorul de hotel poate ocupa fie funcția înscrisă în brevet, fie poate asigura conducerea operativă a oricărei alte unități de cazare;

Pentru a obține brevetul de turism, persoana în cauză trebuie să prezinte următoarea documentație:

cerere;

dovada privind deținerea permisului de muncă în România, pentru cetățenii străini;

curriculum vitae cu precizarea expresă a experienței și pregătirii profesionale, alături de următoarea declarație: ”Declar pe propria răspundere că datele cuprinse în prezentul înscris sunt reale, iar în cazul în care se constată contrariul, să-mi fie anulat brevetul de turism”;

copie după actul de identitate;

copie după actele care atestă pregătirea profesională;

copie după documentele de atestare a perioadei lucrate în turism;

atestat de limbă de circulație internațională (cu excepția cabanierului și a directorului de agenție de turism detailiste);

atestat de limba română pentru cetățenii străini;

certificat de cazier judiciar;

dovada achitării contravalorii prestației efectuate.

Brevetul de turism poate fi retras în următoarele situații:

atunci când nu mai sunt îndeplinite condițiile care au atat la baza eliberării acestuia;

atunci când, din motive imputabile titularului brevetului, acestuia îi este anulată licența de turism sau îi este retras certificatul de clasificare al structurii de primire pe care o conduce;

Constituie contravenție următoarele fapte, dacă nu sunt comise în astfel de condiții încât, potrivit legii penale, să constituie infracțiune:

desfășurarea de activități turistice specifice agențiilor de turism de către agenți economici cu licența de turism neavizată, cu viza expirată sau suspendată;

nerespectarea obiectului de activitate înscris în licența de turism, corespunzător tipului de licență de turism obținut;

desfășurarea de activități de turism în alte sedii decât cele înscrise în licență;

neasigurarea conducerii de către persoane care posedă brevet de turism a agențiilor sau a structurilor de primire turistică pentru care este stabilită această condiție;

nerespectarea condițiilor și criteriilor în baza cărora s-a eliberat licența de turism;

neafișarea în loc vizibil a licenței de turism.

Rețelele de agenții de turism

Agențiile de turism pot activa pe piața turistică fie independent, fie în rețele. Agențiile independente funcționează sub forma societăților comerciale cu răspundere limitată, acest statut juridic fiind preferat deoarece presupune un capital inițial de valoare redusă.

Rețelele de agenții de turism presupun o regrupare a punctelor de vânzare a produsului turistic sub un însemn unic. O rețea trebuie să includă cel puțin 10 puncte de vânzare.

Există patru tipuri de rețele de agenții de turism: integrate, voluntare, francizate și protejate.

Rețeaua integrată cuprinde puncte de vânzare care nu au autonomie, ele fiind agenții care distribuie produsele selecționate de conducerea agenției. Se negociază comisionul și se stabilește o listă de tour-operatori privilegiați a căror produse trebuie distribuite cu prioritate. Gestiunea și contabilitatea sunt centralizate, iar cheltuielile de publicitate sunt împărțite între membrii rețelei. Fiecare punct de vânzare trebuie licențiat.

Agenția francizată este o societate independentă, care trebuie să își obțină dreptul de licență și la activitatea de ticketing. Agenția francizată se conformează politicii comerciale a francizorului, beneficiind de publicitate comună, de imaginea de marcă și de know-how-ul francizorului. Francizatul trebuie să plătească o redevență care este o cotă procentuală din cifra de afaceri. Franciza nu este foarte răspândită în sectorul agențiilor de turism, așa cum se întâmplă în cazul hotelurilor.

Rețeaua voluntară beneficiază de aceleași avantaje ca și o rețea integrată, mai ales legate de obținerea unor comisioane mari în schimbul unui volum ridicat al vânzărilor. Fiecare agenție are însemnul ei, își păstrează independența juridică, dar beneficiază de campanii publicitare și de servicii de plăți centralizate prin rețea.

Rețeaua protejată este creată de un tour-operator care preferă să lucreze cu parteneri independenți, titulari de licență, decât să-și înființeze propriile puncte de vânzare. Agenția de turism se angajează să revândă cu prioritate produsele acelui tour-operator și nu plătește redevență acestuia.

Menționam la început că o rețea trebuie să cuprindă cel puțin 10 agenții. Dacă sunt asociate mai puțin de 10 agenții, se formează grupuri de agenții. Un grup de agenții este compus din mai multe puncte de vânzare sau din implanturi.

CAPITOLUL IV

ORGANIZAREA ȘI OPERAȚIUNILE TEHNICE ALE AGENȚIEI DE TURISM

4.1. Mediul agenției de turism are două componente majore:

mediul intern;

mediul extern.

Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și , teoretic, un control total. Studiul mediului intern al agenției de turism trebuie să stabilească care sunt resursele de care aceasta dispune și dacă aceasta este capabilă să dezvolte pe baza acestora o anumită strategie. Analiza mediului intern al agenției de turism ne dezvăluie punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

Punctele slabe ale unei agenții de turism pot fi următoarele (cu mențiunea că acestea pot varia în funcție de agenție):

agenția își pierde rolul central deținut anterior în comercializarea produselor turistice;

concurența noilor distribuitori este un punct slab de natură structurală al agenției de turism;

divizarea sectorului agențiilor, alcătuit din agenții mici care au o putere slabă de negociere;

neîncrederea diverselor persoane în politica agențiilor de turism, în sensul unei percepții că acestea urmăresc doar obținerea unui comision cât mai mare în detrimentul orientării către nevoile clientului;

diferențele foarte mari care există între agențiile mici și cele mari sub aspectul obiectivelor urmărite, a puterii de negociere, al accesului la tehnologie și inovație.

Punctele tari ale agenției de turism pot fi sintetizate astfel:

apropierea față de client este capitalul major al agențiilor;

un anumit “monopol” al distribuției anumitor produse turistice (de exemplu, transportul);

experiența, cunoașterea domeniului în care activează;

posibilitatea oferirii unor servicii sau destinații care sunt inaccesibile concurenței.

Există și o serie de factori externi care influențează sistemul agențiilor de turism, aceștia fiind oportunitățile și amenințările.

Oportunitățile agenției de turism pot fi:

adaptarea agențiilor de turism la noile tehnologii determină ca Internetul să devină un instrument decisiv în satisfacerea superioară a nevoilor clienților;

integrarea europeană determină o libertate a mișcării bunurilor, persoanelor și serviciilor, fapt care ar putea încuraja turismul;

sprijinirea de către guvern a unor forme de turism;

introducerea monedei unice europene determină prețuri mai competitive și stimulează industria turismului european prin calitate;

apariția corporațiilor multinaționale care oferă servicii turistice în diferite țări;

creșterea strategiilor de dezvoltare verticală.

Amenințările sau riscurile pot fi:

dezvoltarea noilor sisteme de dezvoltare computerizată;

dezvoltarea sistemelor de distribuție ale agenților de turism virtuale;

perspectiva emiterii doar a biletelor electronice.

Mediul extern al agențiilor de turism

Mediul extern al unei agenții de turism este format din elemente provenite din exteriorul agenției de turism care au o influență indirectă asupra acesteia, în timp ce influența în sens invers este nesemnificativă. Principalii factori care fac parte din mediul extern și își exercită influența asupra activității agenției de turism sunt:

factori politico-legali: legislația comercială, regimul taxelor și impozitelor, legislația muncii, politica bugetară și fiscală, condițiile politice din țările vecine;

factori economici: ratele dobânzii și a inflației, produsul național brut și alți indicatori macroeconomici, rata șomajului, instrumentele bancare și facilitățile de creditare și investiții;

factori socio-culturali: atitudinea față de afaceri și de muncă, numărul de familii și tendința acestora, speranța de viață, stilul de viață, etica și moralitatea, timpul disponibil afectat distracției;

factorii tehnologici: gradul de dezvoltare a transporturilor, telecomunicațiilor, educației, serviciilor, sănătății, rata de înnoire a produselor, viteza de transfer a tehnologiilor.

Analiza influenței acestor categorii de factori asupra agenției de turism este denumită analiza PEST., după inițialele principalelor categorii de factori menționate. Realizarea unei analize PEST este relativ simplă și poate fi realizată în cadrul unei ședințe de tip brainstorming. Există și forme mai complexe ale analizei PEST, cum ar fi analiza SLEPT (include factorii legislativi) sau analiza STEEPLE (factori socio/demografici, tehnologici, de mediu natural, politici, legislativi și etici).

Mediul agenției de turism nu trebuie interpretat în mod ostil, colaborarea cu diferite elemente ale mediului fiind benefică tuturor și contribuind la apărarea intereselor (atât cele dintre agențiile de turism, cât și a celor de la nivelul activității turistice). Relațiile cu diferitele elemente ale mediului se stabilesc în diferite moduri:

prin reglementări sau dispoziții legale: normativele care afectează agențiile de turism pot fi internaționale, naționale sau ale comunității din care face parte agenția (cum este cazul Spaniei);

prin asociații de întreprinderi: în funcție de zona teritorială, de mărime, de segmentele de piață, de obiectivele concrete, grupuri de gestiune, asociații profesionale;

prin acorduri între asociații și întreprinderi turistice.

4.2. Principalele activități ale agenției de turism

Agenția de turism este un intermediar privilegiat între prestatorii de servicii turistice (hoteluri, restaurante, organizatorii de agrement) și turiști. În această calitate, agenția desfășoară activități legate de vânzarea biletelor de transport, servicii turistice și servicii complementare.

4.2.1. Ticketingul pentru transportul turistic aerian

Potrivit statisticilor oficiale ale OMT, aproximativ 60% din cifra de afaceri a agențiilor de turism este asigurată de eliberarea biletelor de transport, activitate cunoscută sub denumirea de “ticketing”.

Asociația Internațională a Transporturilor Aeriene (I.A.T.A.) permite eliberarea de bilete pentru un număr de 80 de companii aeriene, pentru care agențiile primesc un comision de 9%, negociat între I.A.T.A. și F.U.A.A.V. (Federația Universală a Agențiilor de Voiaj).

Principalele documente folosite la cumpărarea unui bilet de avion sunt:

fișa de rezervare, care se printează atunci când se realizează o rezervare și cuprinde numele pasagerului, compania cu care acesta călătorește, ora de plecare și sosire și aeroporturile de pe care se decolează și pe care se aterizează, numele celui care a făcut rezervarea, tariful.

document de călătorie cu funcții multiple (Multiple Purpose Document, MPD);

excedentul de bagaje;

aranjamente la sol pentru călătoriile de tip Inclusive Tour: dacă comisionul acordat este identic pentru transportul realizat cu avionul și pentru aranjamentele la sol, atunci tariful total al pachetului turistic se trece în biletul de avion.

Sectorul transporturilor aeriene include firmele care activează exclusiv sau în principal în transportul de persoane și de mărfuri, pe calea aerului, în curse de linie sau charter, precum și activitate prestată de elicoptere, avioane și aeronave private.

Din punct de vedere al mobilului călătoriei, pasagerii companiilor aeriene se împart în trei categorii distincte:

categoria de public care preferă călătoria cu avionul indiferent de cost (oamenii de afaceri);

categoria de public constrânsă să călătorească cu avionul cu singurul mijloc de transport cu care pot să întreprindă o călătorie;

publicul care nu este obligat să călătorească cu avionul și care optează pentru această modalitate prin comparare cu avantajele altor forme de transport.

Câteva dintre motivele pentru care turiștii preferă transportul aerian sunt:

rapiditatea (atribut esențial);

calitatea serviciilor;

oportunitatea;

regularitatea;

economicitatea;

confortul.

Concomitent, apelarea la serviciile de transport aeriene în scopuri turistice prezintă și o serie de dezavantaje: dependența de condițiile naturale, un anumit grad de insecuritate a voiajelor, investițiile mari pe care le reclamă construirea și exploatarea aeroporturilor moderne, pirateria aeriană, crizele economice și politice.

În circulația turistică a României, transporturile aeriene asigură legătura dintre București și alte orașe ale țării, iar în cadrul sezonului estival, între toate acestea și litoral. Pe plan mondial, două țări, SUA(20%) și Marea Britanie (10%) furnizează circa 30% din oferta de servicii de transport aerian.

Tabelul 4.1. Cele mai solicitate rute în traficul aerian de linie

Sursa: Resabook Transpoteurs, Ediția 1995.

Tabelul 4.2. Distribuția geografică a primelor 100 de companii aeriene

Sursa: Airlines Business,1995, citat de Rodica Minciu- Economia turismului, Ed. a III-a revăzută și adăugită, Ed.Uranus, București, 2004, p.244.

Tabelul 4.3. Principalele aeroporturi după traficul de pasageri și cargo- 2000

Sursa: ICAO, Airport Council International Report, 2001.

Tipuri de curse aeriene de pasageri

Cursele regulate sunt cursele pe care o companie aeriană le operează în conformitate cu orarul său public, în aceleași zile și la aceleași ore, pe un întreg sezon. Operarea unei curse regulate este determinată de existența unui trafic permanent de pasageri și cu un volum suficient de mare pentru a permite recuperarea cheltuielilor din încasări. Acest lucru presupune vânzarea unui număr optim de locuri pentru fiecare categorie de clase (“First Class”, “Business Class”, “Economy”, “Budget”, “Tourist”).

“Inclusive Tours” este o călătorie organizată de către o agenție de turism împreună cu o companie aeriană de linie contra unui tarif corespunzător care acoperă costul transportului, tariful de cazare la hotel, masa, diferite excursii, alte cheltuieli ale agenției. Agenția de turism care efctuează astfel de aranjamente trebuie să fie agreată I.A.T.A.

“Part-charter”reprezintă decomercializarea parțială a cursei regulare, considerarea unei porțiuni din spațiul aeronavei cursei charter și vânzarea acesteia în sistem charter. Constă în cumpărarea pentru un sezon a unui număr de locuri pe o linie aeriană la date și ore de trafic scăzute.

Cursele charter (la cerere) reprezintă o alternativă la cursele regulate la care tour-operatorii pot apela pentru închirierea de la companiile prestatoare a uneia sau mai multor aeronavae pentru un întreg sezon. Există patru categorii de bază de curse charter:

charterele de grup;

charterele IT;

charterele pentru uz propriu (own-use);

charterele specializate.

Charterele de grup

Au fost reglementate două categorii de charter de grup: cu afinitate și fără afinitate. Reglememtările referitoare la charterele de grup cu afinitate au la bază rezoluția IATA 045, adoptată în 1948. Aceasta stipula că ”un grup are dreptul la avantaje speciale pentru a beneficia de transport aerian dacă se încadrează în următoarele condiții:

grupul să fie constituit cu un anumit interval de timp înainte de manifestarea cererii pentru transportul aerian;

scopul constituirii grupului să fie altul decât călătoria;

să existe suficientă afinitate între membrii grupului care să distingă grupul de publicul larg.”

Cursa charter cu afinitate a devenit cea mai răspândită formă de charter în alte regiuni decât Europa și bazinul mediteranean, unde sistemul charter este reprezentat de IT. Principalul dezavantaj al operării curselor charter cu afinitate este dificultatea de stabilire a criteriilor pentru separarea grupului-sursă, care beneficiază de condițiile speciale de transport, de publicul larg.

Cursele charter de grup fără afinitate au apărut ca urmare a declarației de la Ottawa din 1972 și se bazează pe închirierea întregii capacități a avionului, fiecare organizator trebuie să închirieze un număr minim de 40 de locuri, iar pasagerii trebuie să-și cumpere locul cu cel puțin 60 de zile înainte de data călătoriei.

Cursele charter IT (Inclusive Tours) , Inclusive Tour Charter, ITC, sunt utilizate cu prioritate în zona europeană. Condițiile de angajare ale unui ITC de către agențiile tour-operatoare sunt:

călătorie tur-retur (cu sejur la destinație) sau în circuit (cu minimum de escale);

durată minimă a călătoriei;

un minim de zile pentru înaintarea de către agenție a prospectului călătoriei (inclusiv garanția);

includerea în preț a cazării, transportului și transferurilor.

Cursele charter own-use sunt admise numai când o persoană fizică sau juridică închiriază un avion pentru uz propriu, cu scopul de a transporta persoane sau obiecte, cu condiția ca prețul transportului să fie suportat în totalitate de afretator.

Cursele charter specializate sunt de mai multe tipuri:

cursele charter pentru studenți sau grupuri de studiu;

curse charter pentru evenimente speciale;

curse charter pentru pelerini.

Serviciile de taxi aerian sunt oferite de curse charter private, care au capacitatea de 4-18 locuri și independența de zbor de 500-600 de km și sunt practicate mai ales în călătoriile de afaceri. Ele oferă avantaje de flexibilitate și confort.

Facilități și modalități de tarifare

Transportatorii aerieni, alături de organizațiile din turism, manifestă preocupări constante pentru a face coeficientul de ocupare a capacității să tindă către 100%, lucru care se poate realiza și printr-o politică de tarifare corespunzătoare. Pentru cursele charter se practică așa numitul MSP (Minimum Selling Price, preț minim de vânzare), care reprezintă prețul minim posibil plătit de pasager pe o cursă charter, pentru o călătorie dus-întors sau un sejur organizat. Este un preț avantajos, care permite efectuarea de călătorii unor persoane care altfel nu ar avea posibilitatea de a călători cu avionul.

Condițiile de călătorie pe liniile low-cost sunt:

tarifele diferă de la o zi la alta, în funcție de cât de plin este avionul;

locurile din avion nu sunt numerotate și nu sunt prealocate, apelându-se la sistemul “primul sosit, primul servit”;

se pot servi băuturi răcoritoare, cafea, mâncare, dar toate acestea se vor achita separat de prețul călătoriei;

pasagerul are dreptul la doar 15 kg. de bagaje transportate gratuit, restul solicitând taxe suplimentare;

la tarifele afișate sunt adăugate taxele de aeroport, de rezervare, de securitate;

avionul poate avea întârziere (acest lucru fiind specificat în regulamentul de călătorie), orele de program nefiind garantate;

biletele cu cele mai avantajoase tarife nu pot fi înlocuite, iar sumele avansate nu vor fi returnate;

rezervarea se face, de obicei, pe site-urile companiei, dar se poate realiza și telefonic, caz în care tariful poate crește cu 5-7 euro;

nu sunt recomandate companiile low-cost pentru călătoriile de afaceri.

Orice persoană care a fost pusă în situația de a-și cumpăra un bilet de avion, a putut remarca diversitatea tarifelor care se aplică pe aceeași rută de zbor. Tarifele sunt diferențiate în funcție de sezon, de lungimea sejurului la destinație, de durata de valabilitate a biletului, numărul și vârsta participanților la călătorie. Categoriile de tarife aplicate la cursele aeriene de linie operate de companiile private sunt atât de diversificate încât este posibil ca pentru același zbor, pasagerii din același avion să fi plătit între 5 și 18 niveluri diferite de preț, cu diferențe între ele de la 5% la 100%.

Pentru a-și extinde și consolida poziția pe piață, marile companii aeriene folosesc trei sisteme promoționale specifice sistemului, și anume:

programul pentru zborurile frecvente (FFP, Frequent Flyer Programme) poate fi definit ca o schemă de recompensare a clientelei fidele a unei anumite companii aeriene. Pentru fiecare bilet achiziționat, pasagerul achiziționează un anumit număr de puncte , în funcție de distanța pe care călătorește, regiunea spre care călătorește sau clasa în care călătorește.

Bonificații corporative(CR, Corporate Rebates) se aseamănă foarte mult cu sistemul descris anterior, cu excepția că beneficiarul punctelor acordate nu mai este pasagerul, ci firma în contul căreia se execută voiajul.

Comisioane suplimentare pentru agențiile de voiaj( TACO, Travel Agency Comission Overrides) semnifică pentru agențiile de voiaj ceea ce primele două scheme promoționale au reprezentat pentru pasagerii și corporațiile beneficiare ale serviciilor de transport aerian.. Companiile aeriene îi recompensează pe acei agenți de voiaj care le favorizează atunci când execută ticketingul pentru clienții lor.

Distribuția serviciilor de transport aerian

O dată cu tendința de liberalizare a comerțului cu servicii, dublată de cea a globalizării, distribuția în industria aviatică a suferit modificări majore. În anii 1960-1970, atunci când a fost adoptată tehnica de rezervare și distribuție a biletelor de transport aerian prin utilizarea sistemului de rezervare computerizat (CRS), acesta era considerat doar un simplu mijloc tehnic de economisire a muncii și a timpului consumat. În prezent, circa 80% din rezervările și vânzările de servicii de transport aerian sunt operate prin CRS, care folosesc terminale cu afișare pe ecran (VDU, Visual Display Unit) pentru prezentarea informațiilor și introducerea acestora în baza de date. Din totalul de rezervări, aproximativ trei sferturi au la bază informațiile de pe prima pagină expusă pe ecran, iar jumătate din rezervări se bazează pe informațiile apărute în primul rând de pe prima pagină.

La începuturile sale, piața CRS a fost dominată de două mari sisteme ale unor companii americane: American Airlines cu Sabre și United Airlines cu Apollo/Covia. În prezent, 80% din CRS aparțin celor patru “giganți”: Galileo, Amadeus, Sabre și Worldspan care dețin împreună 85% din terminale. Pe fondul recesiunii din anii 1990, se manifestă o serie de noi tendința în sfera distribuției pe piața transporturilor aeriene:

Scăderea controlului și numărului de acțiuni deținute de companiile aeriene ( de exemplu, sistemul Worldspan este deținut de Delta-40%, Northwest-34%, TWA-26%);

Dinamica foarte accentuată a vânzărilor on-line;

Concentrarea ofertanților de CRS.

Noua configurație a distribuției transporturilor aeriene implică Sistemele Globale de Distribuție(GDS),care, în prezent sunt:

Amadeus, care oferă servicii de marketing și distribuție precum și instrumente de vânzare pentru toate companiile din industria transporturilor. A fost înființat în 1987 având ca membri fondatori Air France, Iberia, Lufthansa și SAS, iar compania este cotată la bursă din 1999. Este singurul sistem care permite companiilor aeriene să folosească facilitățile de vânzare din aeroporturi;

Sabre s-a format sub forma unui holding, preluând sistemul cu aceeași denumire de la compania American Airlines și adăugându-i sistemul de distribuție Abacus din Asia. Compania este proprietara site-ului Travelocity, care oferă servicii on-line consumatorilor;

Galileo International a purtat inițial denumirea de Apollo, fiind proprietatea companiei Covia din SUA, care s-a aliat cu consorțiul european Galileo, rezultând Galileo International. Galileo oferă servicii de rezervare, informații și alte produse cum ar fi Galileo Wireless, Galileo e-cruise, XML Select, Galileo View Trip.

Worldspan este un sistem global de distribuție care oferă servicii suplimentare legate de călătoria cu avionul. Compania care deține sistemul este organizată astfel încât să poată desfășura trei categorii de activități: distribuția serviciilor de călătorie și turism, comerț electronic, servicii de consultanță oferite agențiilor de turism.

În Asia-Pacific, unul dintre cele mai importante sisteme de rezervare este Abacus, care nu este un sistem de distribuție independent, fiind controlat de Sabre. Clientela acestui sistem, pe lângă rezervările care le poate obține, se mai poate informa în legătură cu asigurările de sănătate și formalitățile de obținere a vizei.

4.2.2. Vânzarea serviciilor turistice

Aproximativ 30% din cifra de afaceri a unei agenții de turism o reprezintă voiajele forfetare. Serviciile turistice vândute pot fi:

Izolate, caz în care agenția de turism se ocupă cu vânzarea serviciilor de primire și de acces la produse, repectiv:

-servicii de primire (meeting sau transfer), care constau în punerea la dispoziția clientului a unui mijloc de transport și a unor funcționari ai agenției care vorbesc limba clientului (interpreți), care îl asistă în operațiunile de staționare și care cunosc topografic locurile în care vor trebui utilizate serviciile locale rezervate anterior;

-servicii de acces, prin care se pune la dispoziția clientului un mijloc de transport și ghizi care îl însoțesc în vizite și excursii și pot prezenta atractivitățile zonei.

Complexe, respectiv voiajele generice și voiajele forfetare, fiecare dintre acestea putând fi individual sau colectiv. Voiajele colective sunt concepute, în primul rând, din punct de vedere al itinerariului și al prețului optim, ulterior determinându-se cota individuală de participare, iar în final fiind realizată lansarea pe piața turistică.

Combinate, adică totalitatea serviciilor oferite într-un voiaj combinat. Un voiaj combinat se caracterizează printr-o ofertă; combinarea a cel puțin două din următoarele elemente: transport, cazare sau orice alt serviciu turistic care nu este accesoriu al primelor; un preț global la care este oferit; depășește ca durată 24 de ore sau o noapte de cazare.

Documente scrise care trebuie înmânate turistului la vânzarea serviciilor turistice

Programul- ofertă reprezintă documentul scris care conține toată informația necesară pentru ca turistul să poată alege și să decidă în cunoștință de cauză asupra voiajului. De obicei, programul-ofertă îmbracă forma broșurilor sau a cataloagelor pe care le lansează, de obicei, pe piață agențiile de voiaj angrosiste. Datele care trebuie incluse în programul ofertă sunt:

destinația sau destinațiile, respectiv itinerariul complet al voiajului, specificând durata acestuia;

calendarul de plecări al voiajelor;

caracteristicile și categoria mijloacelor de transport;

servicii de cazare: date despre spațiile de cazare, cu indicarea tipului, localizare, categorii, nivel de confort;

servicii de masă: numărul de mese care sunt incluse;

vizite și excursii;

asigurări de călătorie: dacă sunt incluse sau nu în prețul voiajului;

prețul total al voiajului: dacă există variații de tarif în funcție de sezon și dacă există suplimentări de preț;

informații suplimentare despre voiaj: principalele atracții, climă, gastronomie, cumpărături.

Planul de călătorie definitiv

Este un document care se adaugă la documentația de voiaj atunci când programul-ofertă nu este complet. El descrie în amănunt toate detaliile voiajului deja rezervat și este elementul de referință pentru contractul de călătorie. Poate lipsi atunci când programul-ofertă a descris în totalitate datele prezentate în contract.

Condițiile generale de călătorie sunt:

Destinația sau destinațiile călătoriei și datele exacte, de exemplu: ziua 25 iulie 2006, plecare cu avionul din Viena destinație Palma de Mallorca;

Mijloace de transport: caracteristici și categorie, date, orarii, locuri de plecare și de sosire;

Servicii de cazare: tip, localizare, categoria omologată și caracteristici;

Servicii de masă: numărul meselor incluse, de exemplu: în fiecare zi sunt incluse micul dejun tip bufet și cina la hotel;

Vizite, excursii sau alte servicii incluse în prețul total: descrierea acestora;

Prețul voiajului combinat și ale eventualelor suplimente care pot apărea pentru camera single, sezon de vârf, taxe, vize, etc;

Reprezentanți la destinație: numele, adresa și telefonul reprezentanților sau ale organismelor care pot oferi ajutor turistului în situații delicate.

Contractul de călătorie

Este un document formal care înregistrează acordul de călătorie subscris și semnat de ambele părți contractante. Elementele contractului de voiaj sunt:

Legea aplicabilă și acceptarea condițiilor din parte turistului.

Organizatorul voiajului combinat: se indică numele, adresa și licența organizatorului;

Înscriere și modalități de plată: condiții speciale pentru înscrierea în anumite voiaje, calendarul de plată al voiajului după posibilele plăți anticipate, indicare condițiilor de finanțare (dacă există);

Prețuri.

Revizuirea prețurilor: eventuala revizuire trebuie comunicată consumatorului cu cel puțin 20 de zile înainte de data plecării;

Ce include prețul voiajului.

Ce nu include prețul voiajului, fiind recomandate următoarele alineate: suplimente în hoteluri, vizite sau excursii menționate ca fiind facultative sau opționale, taxe și impozite ale serviciilor portuare, de îmbarcare-debarcare, formalități de viză, pașapoarte, vaccinare.

Cesiuni: contractantul principal poate ceda gratuit rezervarea sa pentru un voiaj combinat altei persoane, comunicând acest lucru cu 15 zile înainte de plecare sau la înțelegere cu organizatorul.

Modificări ale contractului din partea agenției de voiaj organizatoare anterioare plecării: agenția de voiaj este obligată, în acest caz, să îl informeze imediat pe consumator, acesta putând opta între rezilierea contractului fără penalizare sau acceptarea modificărilor din contract.

Rezilierea contractului sau anularea contractului din cauza agenției de voiaj organizatoare, înainte de plecarea în voiaj.

Anulări ale voiajului datorită organizatorului, fără obligația de indemnizare: când anularea se datorează neîntrunirii numărului minim de persoane sau datorită unor cauze de forță majoră.

Anulări din partea consumatorului: consumatorul poate renunța oricând la serviciile solicitate sau contractate, dar trebuie să indemnizeze agenția de voiaj organizatoare sau detailistă pentru cheltuieli de gestiune, cheltuieli de anulare cu furnizorii, penalizări.

Modificări după începerea voiajului: în cazul în care după plecarea în voiaj, organizatorul constată că nu poate furniza o parte importantă din serviciile prevăzute în contract, va adopta măsurile corespunzătoare pentru continuarea voiajului, fără suplimente de preț pentru consumator, iar la întoarcere, va returna acestuia sumele de bani cuvenite pentru prestațiile neefectuate.

Responsabilitatea organizatorului sau a agenției detailiste: toate părțile care intervin în producția, distribuția sau vânzarea produsului turistic au o parte de responsabilitate și acționează contra furnizorilor de servicii.

Dreptul organizatorului de admitere/excludere: comportamentul neadecvat al unei persoane poate fi motiv de reziliere a contractului de voiaj.

Reclamații: se cere să se efectueze reclamația imediat și în scris la furnizorul respectiv și în termen de 48 de ore la organizator. În caz contrar, consumatorul va trebui să aducă probe doveditoare pentru faptele reclamate.

Formalitățile la granițe: recomandările despre pașapoarte, vize, vaccinuri și tratamente medicale preventive.

Valabilitatea catalogului.

Structura serviciilor turistice comercializate de agenția de voiaj

Definirea serviciilor turistice ca subproduse ale produselor turistice impune o primă grupare a acestora în:

Servicii principale sau de bază (transportul, serviciile de cazare, serviciile de alimentație, agrementul, îngrijirea sănătății);

Servicii auxiliare sau suplimentare (servicii bancare, servicii de informare, alte servicii efectuate de întreprinderile hoteliere în scopul completării ofertei lor).

Deoarece cazarea, transportul și asigurarea preparatelor culinare fac parte din categoria elementelor indispensabile derulării unei călătorii turistice, se apreciază că ele sunt servicii de bază.

Putem identifica și alte criterii de clasificare a serviciilor turistice oferite de agențiile de voiaj:

După conținutul prestației deosebim

servicii legate de călătorie, caracteristice firmelor de transport;

servicii specifice perioadei de sejur, diferențiate în funcție de forma de turism practicată.

După mobilul sau motivația călătoriei distingem

servicii de bază (cazare, alimentație publică, transportul);

servicii specifice (hipismul, schiul, vânătoarea);

servicii complementare sau suplimentare( servicii de informare, cultural-sportive, de închiriere de automobile și a altor obiecte, servicii caracteristice unităților de cazare de 3*-5*).

După natura cererii distingem

servicii ferme, stabilite anterior consumului;

servicii spontane, oferite chiar în momentul în care turistul a luat contact cu oferta.

După modalitățile de plată deosebim

servicii plătite anterior prestației;

servicii plătite simultan cu prestația;

servicii plătite după realizarea prestației;

servicii gratuite (costurile acestora sunt suportate de către organizatorii de turism).

După natura lor distingem

servicii specifice desfășurării activității turistice propriu-zise

servicii nespecifice adresate atât vizitatorilor temporari, cât și rezidenților (telecomunicații, transport în comun, întreținere și reparații).

Serviciile de cazare reprezintă etapa următoare transportului în desfășurarea prestației turistice oferite de agenția de turism. Serviciile de primire tipice unităților hoteliere sunt redate prin: cazare propriu-zisă, servicii de alimentație publică, servicii oferite de baruri, săli de banchete, servicii speciale diverse(saloane, magazine, galerii de artă).

Serviciile suplimentare se împart în servicii cu plată și servicii gratuite. Serviciile gratuite poartă această denumire deoarece prestarea lor nu atrage și plata unei sume de bani din partea beneficiarului; în realitate, atunci când se stabilește tariful de cazare, se ține seama și de aceste servicii. Serviciile suplimentare cu plată din unitățile hoteliere pot fi grupate astfel:

servicii care au rolul de a satisface cerințele personale de ordin igienic și estetic- frizerie, cosmetică, vânzarea articolelor de igienă personală, spălatul și călcatul lenjeriei de corp, curățatul și călcatul îmbrăcămintei, lustruitul încălțămintei;

servicii destinate satisfacerii unor nevoi cu caracter cultural și informativ- turul orașului, procurarea de bilete la spectacole, pentru vizitarea de muzee, vânzarea presei, ghiduri, cărți.

servicii cu scop de agrement, care au ca obiect asigurarea destinderii și amuzamentului clientului. Denumirea generică de agrement se referă la ansamblul mijloacelor, echipamentelor, evenimentelor, puse la dispoziția turiștilor sau unei unități de cazare, stațiuni sau zone turistice, pentru plăcere, distracție sau relaxare. Agrementul constituie mijlocul principal de individualizare a ofertei turistice, de diversificare a produselor firmelor și destinațiilor aflate într-o permanentă competiție, devenind o importantă sursă de încasări,de creștere a eficienței economice.

Agrementul reprezintă:

pentru turist:

-destindere și reconfortare fizică;

-divertisment;

-satisfacție psihică, prin activități cultural- distractive și instructiv-educative;

-amuzament, comunicare și sporirea volumului de cunoștințe.

Pentru prestatorii de servicii turistice:

sursă importantă de încasări, de creștere a eficienței economice a activității de turism;

mijloc de creare a clienților fideli;

mijloc de individualizare a produselor și de personalizare a destinațiilor.

Organizarea agrementului se particularizează pe formele de turism cunoscute:

-montan de vară și/sau iarnă;

-de litoral;

-balnear;

-în orașe.

În turismul montan, între dotările de agrement, o importanță deosebită îl are transportul pe cablu cu telecabine, telegondole, telescaune și teleschiuri. Mijloacele și echipamentele de agrement în zonele montane sunt:

-cluburi de alpinism, deltaplan, zboruri cu elicopterul;

-mijloace de transport pe cablu;

-motoscutere pe zăpadă, tir cu arcul, tir cu aer comprimat;

-pârtii de schi, sănii, bob;

-patinoare artificiale;

-poteci și puncte de belvedere;

-saune, piscine acoperite;

-săli cu dotări pentru fitness,cu jocuri mecanice,bowling, cazino;

-școli de schi și patinaj;

-terenuri de fotbal, tenis, baschet;

-unități de alimentație cu specific, cluburi, baruri de noapte;

-videoteci, discoteci.

Mijloacele și echipamentele de agrement pe litoral sunt:

plaje amenajate și dotările aferente;

plaje cu circulație liberă;

debarcadere, șalupe, yole,bărci cu motor, nave de agrement;

teleschi nautic, hidrobiciclete, surfing;

parcuri de distracție;

piscine acoperite și în aer liber;

saune, solarii și minigolf;

săli de gimnastică și aerobic;

stadioane, cinematografe;

teatre de vară;

terenuri de sport;

acvariu, delfinariu, planetariu;

cluburi, baruri de noapte;

echitație și manej pentru copii;

săli de conferință.

Mijloacele și echipamentele de agrement în stațiunile balneare:

alei amenajate pentru cura de teren;

muzee, discoteci, săli de spectacole;

parcuri de agrement, distracții;

piscine acoperite;

piste de atletism, teren pentru cros;

saune, terenuri de sport;

săli de audiții muzicale;

ștranduri termale în aer liber.

Mijloacele și echipamentele de agrement în centrele urbane:

ansambluri folclorice;

bazine de înot, patinoare artificiale;

bazine sportive, stadioane;

discoteci, jocuri mecanice;

echitație, curse de cai;

grădini zoologice și botanice;

lacuri amenajate;

muzee, expoziții, teatre, cinematografe, case de cultură,piscine acoperite;

parcuri de distracție pentru copii;

parcuri și grădini publice;

restaurante cu specific;

săli de sport, polivalente;

ștranduri amenajate.

Serviciile de animație

Animația reprezintă:

acțiunea de a aduce antren, vivacitate într-o activitate;

acțiunea de a anima un grup, o dezbatere, o emisiune;

tehnică cinematografică ce dă aparența mișcării unor desene sau păpuși.

Obiectivele animației sunt:

să definească un mod de organizare între diferiți “actori”;

să acționeze ca animator pentru a imprima dinamism organizației;

să se centreze pe nevoile, dorințele și problemele trăite de fiecare membru al grupului;

să suscite interesul pentru alte persoane în scopul de a trăi în armonie, acceptând tradițiile, valorile și stilul de viață al fiecăruia;

să determine renașterea unei plăceri, dorințe, dându-I fiecăruia ocazia de a se descoperi;

să favorizeze relațiile, să promoveze schimburile și să creeze un nou mod de viață, bazat pe relaționarea cu ceilalți.

Cele mai cunoscute forme de animație sunt:

animația de tip “pură destindere”- persoanele active, stresate de activitatea lor profesională, caută să se destindă pe perioada vacanțelor;

animația recreativă- parcurile de distracție și cazinouri;

animația culturală-vizitarea muzeelor și a monumentelor, circuite turistice cu vizitarea caselor memoriale;

animația de tip spectacol- admirarea naturii, festivalurile, sportul și suporterii;

animația destinată menținerii formei fizice- curele balneare, practicarea unor sporturi;

animația pentru menținerea echilibrului psihic(a moralului)- turismul religios, militantismul;

animația istorică- vizitarea castelelor și a câmpurilor de luptă;

animația comercială (pentru cumpărături);

animația gastronomică;

animația profesională, care se adresează, de obicei, unui public avizat,specializat (participanți la seminarii, congrese,colocvii, participanți la târguri și expoziții);

animația din categoria agrementului “atipic”- animația de tip prestigiu și aventură.

Serviciile turistice complementare

Acestea se prezintă într-o varietate de forme:

serviciul de bancă (schimb valutar, repartizări de valută, emiterea de cecuri de călătorie);

serviciul de expediere a bagajelor;

serviciul de asigurări;

serviciul de rezervări și cumpărări de bilete pentru diferite spectacole și manifestări;

serviciile de vânzare a ghidurilor tipărite în limbi de circulație internațională;

serviciul de corespondență pentru clientelă;

servicii secundare: formalități pentru obținerea pașaportului, vize de intrare în țările care le solicită.

4.3. Structura tehnică a unei agenții de turism

O agenție de turism de dimensiuni mari are în componența sa un număr de compartimente, birouri și secții, după cum urmează:

BIROUL SECRETARIAT are sarcini în efectuarea de:

lucrări de secretariat pentru directorul tehnic;

înregistrarea corespondenței sosite și trierea ei pentru diferite birouri;

instruirea și coordonarea muncii paznicilor, curierilor, comisionarilor;

BIROUL DEZVOLTARE are ca principal rol asigurarea creșterii vânzărilor. Este indicat ca la conducerea acestui birou să se găsească un expert în relații publice, o persoană care să cunoască în amănunt mediul de afaceri și să aibă și o influență considerabilă. Personalul angajat în acest birou trebuie să știe să inspire încredere și simpatie, să cunoască foarte bine serviciile vândute de agenție, să intuiască psihologia clientului și să vorbească limbi străine.

BIROUL TRANSPORTURI este organizat pe două secții, fiecare având atribuții specifice:

Secția contracte:

încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;

stabilește condițiile și tarifele de vânzare a biletelor, precum și comisioanele agenției;

întocmește instrucțiunile pentru vânzarea titlurilor;

fixează împreună cu furnizorii clauze contractuale și urmărește respectarea acestora;

Secția materială

întocmește biletele și le distribuie sucursalelor sau filialelor , împreună cu informații privind validitatea și vânzarea acestora( tarife, orare, manuale);

întocmește registrele de stoc de bilete și răspunde de gestionarea acestora.

BIROUL TURISM este organizat în două compartimente și șase secții:

Compartimentul producție este format din trei secții:

Secția programare generală care se ocupă cu elaborarea programelor de voiaj, respectiv:

formarea itinerariului;

alcătuirea devizului estimativ pe baza informațiilor și a tarifelor preluate din documentația agenției;

constituirea de contingente;

efectuarea eventualelor plăți anticipate în numerar pentru rezervarea contingentată de servicii;

stabilește modalitățile de vânzare ale voiajelor;

întocmește programul provizoriu al voiajului.

Secția operativă generală se ocupă, în acord cu secția programare generală, de corelarea ofertei de voiaje în grup cu cererea.

Secția operativă congrese și pelerinaje se ocupă de voiajele colective cu caracter profesional sau religios.

Compartimentul recepție organizează serviciile de primire și de acces în următoarele secții:

Secția contracte pentru serviciile de primire

încheie contracte cu hoteluri și restaurante;

încheie contracte cu diverși furnizori de servicii receptive: localuri, agenții de spectacole;

încheie contracte cu agențiile străine corespondente;

Secția receptivă generală

întocmește devizele estimative cerute de turiștii individuali pentru cu voiajele cu itinerarii stabilite de aceștia;

inventariază serviciile de primire din diverse localități turistice oferite de agenție.

Secția operativă generală îndeplinește toate operațiunile de rezervări și de prestări servicii către clientela sosită în diversele localități vizitate.

BIROUL TRAFIC ACCESORIU este format din:

Secția servicii bancare:

efectuează schimbul valutar;

repartizează valută rezidenților care pleacă în străinătate;

emite cărți de credit.

Secția asigurări diverse și expedieri bagaje

emite și vinde polițe de asigurare;

se ocupă cu organizarea serviciului de expediere a bagajelor.

Secția servicii diverse încheie acorduri cu firmele pentru vânzarea de bilete la spectacole, articole de librărie, suveniruri.

BIROUL TARIFE ȘI DOCUMENTARE este format din trei secții:

Secția tarife care întocmește, tipărește și difuzează pliante și liste de tarife pentru servicii turistice de orice tip.

Secția documentare agențială întocmește, tipărește și difuzează pentru fiecare localitate de interes turistic pliante cu toate informațiile necesare pentru o organizare optimă a serviciilor.

Secția documentare neagențială procură toate orarele, anuarele, publicațiile de interes pentru industria turistică și le difuzează periodic către filiale și sucursale.

BIROUL PUBLICITATE este format din două secții:

Secția contracte încheie contracte și elaborează planuri de promovare publicitară.

Secția redacțională se ocupă de pregătirea textelor pentru publicitatea activă și pasivă.

BIROUL DIFUZARE ȘI FIȘIER GENERAL se ocupă cu expedierea documentației, a materialului publicitar și a corespondenței care îi parvine de la diverse secții și birouri. Întocmește și actualizează fișierul general al clienților.

4.4. Personalul agenției de turism

Realizarea activității turistice presupune prezența, alături de potențial (natural și antropic) și echipamente (baza tehnico-materială), a resurselor umane. Din punct de vedere al sectorului în care lucrează, se poate vorbi despre personalul ocupat în:

hotelărie, reprezentând la scară globală 40-50% din total;

alimentație, 30-40%;

agenții de voiaj și touroperatorii, circa 5%;

administrația națională și locală a turismului, 1-2%;

alte sectoare ale industriei turistice (agrement, transport, activități sportive și culturale), 3-4%.

Structura personalului unei agenții de turism este formată din:

personal administrativ;

personal tehnic;

personal specializat (de asistență turistică)

Personalul administrativ îndeplinește sarcini de gestiune generală (contabili, casieri) și se împarte în:

personal cu funcții de conducere;

personal ordinar;

personal de ordine;

personal de îngrijire;

Personalul tehnic este format din:

personal cu funcții de conducere;

personal destinat vânzărilor;

personal de execuție.

Cerințele pentru un director tehnic turistic sunt:

cunoașterea de limbi străine;

experiență în activitate;

capacitatea de a fi animator;

capacitatea de a gestiona resursele umane;

capacitatea de a forma echipe de executanți.

Cerințele pentru personalul destinat vânzărilor sunt:

cunoașterea foarte bună a serviciilor vândute;

perfecta cunoaștere a limbii vorbite de client;

să inspire încredere și simpatie;

înțelegere și toleranță în confruntările cu clienții mai dificili;

spirit de inițiativă și adaptare la cerințele cele mai insolite;

capacitatea de a intui psihologia clientului.

Personalul specializat (de asistență turistică) cuprinde:

curierii sunt profesioniștii care îi însoțesc pe turiști în voiaje, punându-le la dispoziție serviciile comandate cu anticipație de către agenție;

asistentele turistice(“hostess”) sunt femei tinere care îndeplinesc rolul de gazdă perfectă, îi întâmpină pe clienți în avioane, trenuri, pe nave și îi ajută la soluționarea micilor probleme cu care se confruntă, oferindu-le simultan informații despre localitățile parcurse;

ghizii turistici sunt profesioniști care îi întâmpină pe clienți în localitățile de sosire sau de tranzit, punându-se la dispoziția acestora pentru a-i ajuta în diferite operațiuni care trebuie efectuate pentru a ajunge la locurile unde vor beneficia de serviciile receptive.

Atribuțiile personalului agenției de turism pentru organizarea programelor turistice

Alegerea destinației, datei și a locației

Destinația trebuie planificată în avans, în marile orașe sau în stațiuni cu facilități pentru afaceri și relaxare.

Locația: lista furnizată de agenție cu posibile locații, eventual vizite de inspectare a locațiilor împreună cu beneficiarul.

Data: evaluarea unor considerente ca intervalul din săptămână, anotimp, perioade de vacanță, datele unor evenimente similare.

Estimarea și structurarea bugetului

Luând în considerare caracteristicile evenimentului și experiențele anterioare, se identifică sursele de venituri, potențialul lor financiar și distribuție lor în raport cu categoriile de cheltuieli angajate.Principalele surse de venit sunt taxele de participare, sponsorizări, vânzările de spațiu publicitar, subvenții.

Înregistrarea participanților

În acest scop, se întocmesc mai multe formulare:

formularul de înregistrare, transmis participanților prin poștă sau disponibil on-line;

formularul de depunere a rezumatelor științifice este documentul prin care participanții care și-au confirmat înscrierea precizează datele și sumarul lucrării care urmează a fi prezentată în cadrul conferinței;

formularul de rezervare hotelieră trebuie să includă tarifele speciale de cazare și condițiile de contramandare.

Cazare

obținerea de oferte echivalente pentru fiecare grad de confort, pentru a asigura disponibilități suficiente de cazare;

tipuri de camere( single sau double), cu mic dejun inclus, eventual apartamente pentru invitații importanți și sponsori.

5. Sălile de conferință

Organizatorul identifică locația corespunzătoare și realizează rezervarea unui număr de săli corespunzătoare nevoilor evenimentelor.

Echipamente și servicii tehnice

Calitatea echipamentelor audio-video contribuie într-un mod semnificativ la succesul conferinței. Sălile cu o capacitate peste 25 de locuri impun utilizarea instalațiilor de sonorizare. Este necesară prezența birourilor funcționale (computere, imprimante, copiatoare, linii telefonice internaționale) și a serviciilor de traducere, a altor servicii (hostess, pază, decorațiuni).

Catering

prânzuri de afaceri de durată medie, în aceeași locație;

pauze de cafea;

necesar de băuturi răcoritoare pentru vorbitori și pentru public;

recepție de bun venit;

cina festivă în ambianța tradițională locală;

dineuri oficiale.

Derularea evenimentului

deschiderea oficială, în cadrul protocolar și chiar spectaculos;

ordinea luărilor de cuvânt;

ceremonia de închidere.

Programe opționale- propuneri alternative interesante și atractive, de la spectacole de balet, operă, folclor, la tururi de oraș, vizite de obiective turistice reprezentative, excursie de o zi în împrejurimile orașului.

Tipărituri și mijloace promoționale, respectiv:

pliante de primă anunțare;

broșura de invitare a conferențiarilor și a oaspeților speciali;

pliant pentru a doua anunțare

programul lucrărilor științifice;

alte materiale promoționale pentru eveniment;

organizarea unei conferințe de presă;

crearea unui website dedicat evenimentului.

Evaluarea evenimentului

formulare de evaluare pentru participanți, invitați, conferențiari și sponsori;

pregătirea raportului financiar final;

organizarea evenimentelor.

MODEL DE FIȘA POSTULUI PENTRU DIRECTOR ADMINISTRATIV UNIC

FIȘA POSTULUI: DIRECTOR ADMINISTRATIV UNIC

Studii: Universitatea Aurel Vlaicu Arad, Facultatea de Științe Economice, Specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor.

Experiența în domeniu: 15 ani

Cunoștințe complementare: limba engleză, germană, operare calculator

Atribuții:

coordonează activitatea globală a agenției;

aprobă programele propuse de compartimentele de specialitate;

încheie contracte cu prestatorii interni sau externi și contracte cadru cu clienții interni și externi;

aprobă bugetele de comunicare de marketing;

reprezintă agenția în relațiile cu partenerii, asociațiile profesionale și alte instituții;

verifică și aprobă balanțele de verificare și bilanțul contabil;

stabilește politica de dezvoltare și supune atenției Adunării Generale a Acționarilor măsurilor preconizate;

caută în permanență noi parteneri și oportunități de afaceri pentru mărirea volumului de încasări și a prestigiului firmei;

informează periodic asupra activității globale, Adunarea Generală a Acționarilor și Comisia de Cenzori;

are întreaga responsabilitate, libertatea de decizie deplină și autoritatea completă asupra salariaților agenției.

Prezenta fișă reprezintă doar un minim inventar al atribuțiilor, acestea putând fi completate, în desfășurarea activității, prin decizia directorului.

Nerespectarea prezentelor atribuții atrage după sine sancțiuni administrative.

CAPITOLUL V

MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII TOUROPERATORILOR

Tour-operatorii pot fi apreciați drept angrosiștii industriei turistice. Produsul lor de bază este pachetul de servicii (tour-ul împachetat). Tour-operatorul oferă servicii de transport, cazare și transfer la și de la aeroport; turistul plătește un preț forfetar care este mai mic decât în situația în care ar încerca să realizeze aceste aranjamente pe cont propriu.

Primul tour în accepțiune modernă a fost realizat de Thomas Cook în 1841, acesta oferind pachete de servicii turistice în toată lumea. Firma lui Cook a rămas o putere în industria călătoriilor, principalul său rival fiind compania American Express. Această din urmă companie a fost prima care a emis cecuri de călătorie care oferă servicii de creditare clienților.

Tour-operatorii sunt întreprinderi turistice comerciale specializate în crearea de voiaje forfetare. De capacitatea lor de a atrage și a direcționa un număr cât mai mare de turiști către călătorii externe depinde creșterea viitoare a circulației turistice internaționale.

Între agențiile de turism și tour-operatori există diferențe importante, sintetizate în tabelul 5.1.

Tabelul 5.1. Criterii de diferențiere între agenția de turism și tour-operator

Sursa: G.Stănciulescu- Managementul operațiunilor de turism, Ed.a II-a, Ed.ALL BECK, București,2003,p.102.

Rentabilitatea superioară a tour-operatorilor se datorează, în principal sistemului de distribuție extins și foarte dezvoltat, care permite o comercializare cât mai completă a ofertei și realizarea de economii de capital. Motorul care a impulsionat activitatea tour-operatorilor a fost apariția și dezvoltarea turismului de masă, creându-se astfel posibilitatea de a se adresa unei clientele colective și nu turistului individual. O altă cauză care a impulsionat activitatea tour-operatorilor a fost existența unei supracapacități de transport aerian, în special de natură sezonieră. Împrospătarea flotelor aeriene aparținând marilor companii și potențialul în creștere a curselor charter au impulsionat dezvoltarea călătoriilor colective organizate de către tour-operatori.

5.1. Tipuri de tour-uri organizate de tour-operatori

Tour-operatorii produc trei tipuri de tour-uri:

Voiajul forfetar(aranjamentul turistic Inclusive Tour);

Pachetul de vacanță

Tour-ul cu ghid.

Voiajul forfetar formează cea mai dinamică și dezvoltată piață turistică; dinamica acestei piețe este legată și de dezvoltarea turismului de masă și de accentuarea procesului de integrare a ofertanților diferitelor componente ale produsului turistic. Este un voiaj organizat potrivit unui program detaliat, potrivit unui preț fix determinat în prealabil. Caracteristicile voiajului forfetar sunt:

Organizare prealabilă: produsul turistic este conceput înainte de se manifesta cererea clienților;

Grupul de prestații: într-o concepție mai restrânsă cuprinde minim un sejur, iar într-o concepție mai largă include voiajul dus-întors, însoțirea turistului, transferul, cazarea, restaurația, agrementul, animația, prestațiile speciale și asigurările.

Prețul fix, determinat în avans și plătit la începutul călătoriei.

Aranjamentul turistic Inclusive Tour prezintă trei particularități cu efecte economice asupra eficienței activității turistice:

Inelasticitatea, adică aranjamentul turistic nu este adaptabil la schimbarea cererii;

Complementaritatea, adică produsul turistic este format dintr-un ansamblu de servicii care se completează unele pe altele;

Eterogenitatea, respectiv două aranjamente turistice nu sunt identice.

Voiajul forfetar se organizează în două forme:

Voiajul “totul inclus”, care este voiajul forfetar tradițional, organizat sub formă de pensiune completă, circuite organizate, croaziere. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors și transferuri, cazare și masă. Este o formulă tradițională a hotelurilor din stațiunile turistice, dar și o formă modernă, oferită de cluburile turistice care asociază programe de animație și sport. Circuitele oferă o combinație de excursii și vizite , însoțite sau nu de personal calificat. Croazierele reprezintă voiaje forfetare “totul inclus” practicate în transportul maritim de pasageri. Croazierele pot fi:

croaziere care oferă un circuit prin mai multe porturi;

“zbor și croazieră”(fly and cruise) introdus în 1980;

“cruise and stay”, când se combină croazierele de tip “fly and cruise” cu cazare pe o perioadă determinată într-un hotel pe uscat;

croazieră în jurul lumii;

croaziere cu tematică.

Rezervarea pe un vapor de croazieră începe prin alegerea cabinei, care depinde de numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilități sanitare, prețul care trebuie plătit, poziția cabinei pe vas. Croazierele prezintă câteva avantaje pentru turiști:

servirea mesei se poate face 24 de ore din 24;

un steward se ocupă de cel mult doi pasageri;

turiștii au o gamă foarte largă de posibilități de divertisment.

Voiajul mixt asociază transportul cu anumite prestații, rezultând unele aranjamente cum sunt:

-“fly and drive”- transport cu avionul și închiriere de mașini;

-“fly and bed”: transport cu avionul și cupoane de cazare la hotel ce pot fi folosite în mai multe localități turistice;

-produse turistice asociate cu practicarea unui sport sau cu o temă culturală.

Voiajul forfetar prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje:

Avantaje:

simplificarea deciziei de cumpărare;

cunoașterea cu anticipație a costului și a programului;

reducerea riscului ca turiștii să se confrunte cu evenimente neplăcute;

pot fi concepute atât ca voiaje colective, cât și individuale.

Dezavantaje:

prețul unic la care este oferit produsul turistic;

turistul este dependent de prestatorul de servicii turistice.

Pachetul de vacanță are ca destinație un hotel de stațiune, putând include peisajul sau un divertisment local.

Tour-ul cu ghid este însoțit de un ghid cunoscător al aranjamentelor și activităților cuprinse în călătorie.

Concluzionând, putem aprecia că în structura organizatorică a unui producător de voiaje, departamentul de producție joacă un rol esențial, tour-operatorul având ca misiune principală conceperea și crearea de produse turistice. În acest sens, tour-operatorul îndeplinește patru funcții:

funcția de studiere a pieței și de previziune;

funcția de cercetare a produselor;

funcția tehnică de fabricare a produsului turistic;

funcția economică, legată de fixarea prețurilor.

Există șase motive pentru care un turist ar apela la un tour-operator în achiziționarea unui pachet de vacanță:

cazarea: tour-operatorii achiziționează un contingent important de camere și garantează cazarea turiștilor în destinațiile de vacanță cele mai solicitate și populare;

reducerile: tour-operatorii obțin reduceri importante datorită forței de negociere de care dispun;

accesibilitatea: vizitarea unor atracții turistice foarte populare la care altfel, turistul ar avea un acces mult mai dificil;

confortul: voiajele forfetare prezintă avantajul efectuării unei singure plăți pentru toate serviciile efectuate;

varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, care ar fi greu de obținut de către turist în mod individual;

securitatea financiară: asigurată de legislația în materie.

Numărul și structura tour-operatorilor depind de gradul de integrare a produselor pe care le dispun și de capacitățile de care dispun. Ei pot fi împărțiți în trei categorii:

generaliști (universali), care creează și pun la dispoziția turiștilor o varietate de produse turistice;

specializați, care sunt axați doar pe un singur tip de turism;

punctuali, care sunt axați pe comenzile efectuate de grupuri de clienți.

5.2. Strategiile de activitate ale tour-operatorilor

Există două mari tipuri de strategii ale tour-operatorilor:

strategia de integrare;

strategia masei critice.

Strategia de integrare se poate desfășura în trei variante:

pe orizontală;

pe verticală;

sub forma conglomeratului turistic.

Strategia de integrare pe orizontală se realizează între firme de turism care participă la același stadiu al procesului de producție, respectiv între cele din hotelărie, transport, comercializarea produsului turistic. Avantajele acestei strategii sunt:

utilizarea unui sistem informațional și de rezervări rapid și modern;

gestiune computerizată;

forță promoțională;

standardizarea produsului turistic și adaptarea la cerințele turistului.

Operațiile de integrare pe orizontală sunt mai numeroase în domeniul hotelăriei decât în celelalte subsectoare ale turismului. Un exemplu de integrare orizontală este cel al primului producător de voiaje din lume, holdingul german TUI, care s-a constituit prin fuziunea a șase agenții germane de dimensiune mijlocie.

Strategia de integrare pe verticală se realizează prin reunirea în cadrul aceluiași grup a unor firme complementare, care intervin în stadii diferite de realizare a produsului turistic. Inițiatorul unei asemenea strategii este fie un organizator de voiaje care este interesat să iși asigure mijloace de transport și cazare, fie un transportator interesat să controleze oferta de cazare și distribuție.

Între tour-operator și transportatori se afirmă relații strânse și complexe. Formele de transport implicate sunt calea ferată, autocarele, transportul maritim și transportul aerian.Căile ferate franceze au regrupat, în 1980, sub numele de Frantour, diferitele mărci de turism pe care le controlau. De asemenea, unele companii de croaziere și-au prelungit activitatea cu producția de voiaje forfetare și cu o rețea de distribuție. Transportul aerian este cel mai implicat în activitatea turistică.Aici, procesul de integrare se manifestă în ambele sensuri:

crearea sau preluarea companiilor aeriene de către tour-operatori, fără să fi dobândit o amploare deosebită (Scandinavia, Belgia, Marea Britanie, Franța);

crearea sau preluarea tour-operatorilor și distribuitorilor de către companiile aeriene, cu o frecvență sporită. Sunt numeroase exemple în acest sens: Air France cu Jet Tours, Swissair cu Kuoni.

Între tour-operatori și societățile hoteliere , integrarea urmează tot un flux unilateral. Intervențiile tour-operatorilor se manifestă prin:

control indirect, dar eficace , prin contingente masive de locuri pe care le obține un tour-operator cu forță de negociere deosebită (de exemplu, TUI);

trecerea de la rezervările exclusive la participațiile minoritare, simbolice, la capitalul hotelurilor;

participații conjuncturale ca urmare a unor oportunități de cumpărare sau a presiunii autorităților țării de primire a turiștilor;

integrarea propriu-zisă, în situația în care societatea-mamă își creează și o filială hotelieră(KLM deține Golden Tulip International);

strategii mai coerente ale tour-operatorilor interesați de o filială hotelieră proprie (Thomson și Nouvelles Forntières).

Intervențiile societăților hoteliere în direcția activității tour-operatorilor sunt mai puțin numeroase și spectaculoase:

pe anumite piețe, unde ocuparea hotelurilor se face cu dificultate, lanțurile hoteliere elaborează un produs turistic propriu-zis, pe care îl comercializează printr-o filială;

în destul de multe cazuri, tour-operatori de dimensiuni mijlocii au fost preluați sau s-au aliat cu întreprinderi hoteliere.

Strategia de integrare sub forma conglomeratului turistic, unde funcția turistică este dezvoltată ca o activitate adițională la alte domenii în care marile firme s-au impus deja. Este o strategie care se practică mai ales în Japonia și America de Nord și presupune diversificare prin cumpărarea sau fuzionarea unor societăți care nu au o activitate înrudită.(de exemplu, International Telephone Telegraph care și-a adăugat lanțul hotelier Sheraton și firma de închirieri de mașini Avis).

Strategia masei critice constă în identificarea permanentă de soluții pentru a face față concurenței și se prezintă în trei forme:

strategia de asociere, care privește, în general, lansarea de noi produse turistice, comercializarea în comun, editarea de broșuri comune;

strategia de achiziție nu este tipică sectorului tour-operatorilor;

strategia de protecție, când se caută asocierea cu parteneri puternici: de exemplu, Africatour este legat direct de Accor.

5.3. Firmele tour-operatoare în turismul mondial

Tour-operatorii sunt prezenți în număr mai mare în Anglia și Germania, apoi în țările scandinave și Japonia. Tour-operatorii din țările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la prețuri medii, iar cei din Europa de Sud preferă produsele sofisticate adresate unei clientele restrânse.

Marea Britanie este țara în care tour-operatorii au apărut pentru întâia dată. Principalii producători sunt Thomson, Owners Abroad și Airtours. Thomson, cel mai important tour-operator din Mare Britanie, este și lider mondial în materie de voiaje forfetare. Thomson dispune de 4.000 de hoteluri și apartamente, oferă călătorii la peste 21.000 de turiști, iar zborurile charter decolează de pe 21 de aeroporturi britanice.

Germania este principala piață europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare. Piața este deținută de doi tour-operatori: TUI KG și NUR TOURISTIC, care concentrează 50% din vânzări.

În Franța, dezvoltarea tour-operatorilor este mai redusă decât în Marea Britanie și Germania. Principalii tour-operatori francezi sunt Club Mediterranee, Nouvelles Frontieres, Fram, Sotaire, Chorus Frantour. Nouvelles Frontieres este cel mai mare tour-operator francez și a luat ființă în anul 1967. Are 4.600 de angajați în 211 filiale răspândite în toată lumea și 150 de destinații disponibile.

Țările nordice sunt caracterizate printr-un procent foarte ridicat de pătrundere a tour-operatorilor, în cazul Suediei, acesta ajungând la 40%. Cererea ridicată de voiaje din aceste țări se datorează nivelului ridicat al venitului pe locuitor și poziției geografice care impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanțele pe litoral.

În Elveția, Kuoni, Hotelplan, Airtours și Imholg dețin 70% din vânzări.

În cazul continentului nord-american, tour-operatorii își focalizează destinațiile spre destinații americane sau canadiene, alte destinații preferate fiind Insulele Caraibe, Europa, America Latină. Cel mai mare operator american este American Express Travel, urmat de Cartan.

În Japonia, turiștii au mari înclinații spre călătorii în străinătate în grupuri și în sistem Inclusive Tour. Voiajele organizate în Japonia au două forme: voiaje de grup organizate la nivelul întreprinderii pentru angajați și familiile lor și voiajul forfetar pentru grupuri sau turiști individuali.

5.4. Model de organizare a firmelor tour-operatoare: cazul TUI.

Firmele tour-operatoare mondiale nu se implică doar în producerea și comercializarea programelor turistice, ci și în domeniul transportului aerian și al serviciilor hoteliere. Prezentăm în continuare, pentru exemplificare, cazul operatorului german Touristik Union International (TUI).

TUI a luat ființă în 1968 prin fuzionarea unor tour-operatori de nivel mediu: Touropa, Scharnow-Reise, Humel-Reise și Dr.Tigges-Fahrten, transformându-se ulterior într-un concern turistic internațional. În 1970, cel mai mare tour-operator din turismul de vacanță, Airtours International devine parte din TUI și concomitent ia naștere TUI Service, responsabil cu aranjamentele pentru primirea clienților la destinație. În 1971, fuzionează cu TUI și societatea TransEuropa, iar în 1972, lanțul hotelier Iberotel. În 1989, TUI introduce sistemul de franciză în departamentul de vânzări, în 1995 se înființează TUI Austria și TUI Olanda, iar în 1996, TUI Elveția. Marca de bază a concernului este TUI Schone Ferien, care în 1998 avea un grad de recunoaștere pe piața turistică de 89%.

Structura organizatorică a concernului TUI datează din 1997, acesta fiind structurat pe cinci domenii de activitate conduse de un comitet de direcție. De asemenea, grupul a fost împărțit în cinci compartimente: divizia tour-operatorilor din Europa Centrală, divizia tour-operatorilor din Europa de Vest, divizia hotelărie, divizia contractare, divizia tehnologie informatică.

Divizia tour-operatorilor din Europa Centrală este reprezentată de:

TUI Germania, care este cel mai mare tour-operator european și ocupă circa 35% din piața germană;

TUI Events, care se adresează celor ce doresc să îmbine petrecerea vacanței cu participarea la evenimente sportive și culturale internaționale;

Airtours International Gmbh are programe cu destinații în Europa, bazinul mediteranean, continentul american ,Insulele Caraibe;

1-2-FLY oferă o gamă largă de produse pentru turiștii cu posibilități medii; marea parte a ofertelor intră în categoria “last minute offer”;

Walters Reisen Gmbh,cu excursii în Scandinavia și oferte speciale de weekend;

TUI ReiseCenter, o rețea francizată ce cuprinde 309 agenții de turism;

TUI Austria;

TUI ReiseCenter Austria, cu activitate de agent de turism, servicii receptive;

TUI Suisse;

TUI Polska, înființată în 1998.

Divizia tour-operatorilor din Europa de Vest este reprezentată de:

TUI Nederland, lider pe piața olandeză;

Jet Air, una dintre cele mai mari companii de turism de pe piața belgiană, la care TUI are o participare de 50%;

VTA-VAB Reisen, are 29 de agenții proprii și la care TUI deține 50%.

Divizia hotelărie grupează societățile care administrează lanțurile hoteliere ale TUI:

Robinson Club, care ocupă primul loc pe piața germană a cluburilor de vacanță;

Dorfhotel, care deține cinci sate de vacanță și două hoteluri în Germania;

Grecotel, lider pe piața Greciei;

Iberotel, nume de marcă pentru hotelurile din Turcia și Egipt;

RIU;

Geuhotel, societate spaniolă specializată pe insulele Baleare.

Divizia contractare și asistență la destinație cuprinde următoarele societăți:

Ultramar Express, tour-operator spaniol cu o participare TUI de 99%;

Airtour-Greece, cu profil incoming și participare TUI DE 77,5%;

Pullman’s Tours and Safaris LTD, profilată pe circuite cu programe safari locale;

Miltours, societate portugheză;

Agenții de incoming asociate;

TUI Services AG, cea mai importantă organizație de asistență la destinație a grupului TUI;

TUI International AG, care are funcția de control și planificare a contractărilor hoteliere a tour-operatorilor din grupa TUI.

Divizia tehnologie informatică se ocupă cu organizarea și asigurarea serviciilor IT din cadrul grupului TUI.

CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR

DE CONTRACTARE ÎN TURISM

6.1. Contractul dintre hotelier și intermediarii în turism

Contractele dintre intermediari și prestatori sunt tipice pentru activitatea de comercializare în turism, atât ca volum, valoare a tranzacțiilor cât și din punct de vedere al conținutului. Putem împărți aceste contracte în contracte de comision (de intermediere) și contracte cu garanție sau charter, în funcție de preluarea sau nu de către intermediar a riscului comercializării produsului turistic.

Principalele capitole ale contractului dintre hotelier și agenția de turism sunt:

Obiectul contractului

Acesta trebuie să precizeze serviciile oferite spre comercializare agenției de către prestator. Descrierea cât mai completă și mai exactă a serviciilor este foarte importantă, deoarece ea constituie singura sursă de documentare folosită de agentul vânzător al agenției de turism în relația sa cu publicul. În plus, conținutul de informații trebuie să fie plin de atractivitate, deoarece, în prestația hotelieră, clientul nu caută satisfacerea nevoilor de adăpost și hrană, ci o ambianță particulară, care să-i satisfacă un complex de motivații.

Durata contractului

Derularea contractelor în turism începe, de obicei, la data semnării acestora de către reprezentanții abilitați ai părților. Durata contractului de turism poate fi precizată sau nu. Ultima situație este întâlnită atunci când se încheie contracte pentru acțiuni izolate sau atunci când durata contractului rezultă din datele la care vor fi asigurate diversele prestații. Atunci când este precizată, durata contractului se poate exprima:

Aproximativ (de exemplu, “contract pentru sezonul de vară 2007” sau contract pentru sezonul de sporturi de iarnă 2006/2007”);

Exact (de exemplu, “contractul este încheiat pentru semestrul al doilea al anului 2007”).

Durata contractului se stabilește în funcție de intervalele de timp la care apar modificări ale produsului turistic comercializat, ale tarifelor sau ale altor condiții legate de aranjamentele contractuale.

Durata contractului nu se suprapune în timp cu perioada pentru care hotelierul pune la dispoziția agenției de turism contingentul de locuri de cazare, precum și alte servicii turistice. Durata contractului este, de obicei, mai mare decât perioada de comercializare a contingentului. Din acest motiv, contractarea spațiilor de cazare (mai ales în cazul contactelor charter) se realizează cu mult timp înainte de producerea, vânzarea și consumul produsului turistic.

Contingentul de spații de cazare

Din punct de vedere cantitativ, obiectul contractului este definit prin contingent. Contingentul poate fi exprimat prin:

numărul de locuri sau paturi (de obicei în contractele charter);

număr de camere;

număr de camere și număr de locuri.

În situația în care, în cadrul fiecărei unități de cazare există deosebiri semnificative de confort, poziție sau dotare, contingentul poate fi defalcat potrivit criteriilor respective. Mărimea contingentului poate fi aceeași pentru întreaga durată de utilizare sau diferită pe sezoane, date de sosire.

Graficul de sosiri

Un mod foarte uzual și ilustrativ de prezentare a perioadei de exploatare a contingentului este graficul de sosiri. Acesta cuprinde în ordine cronologică datele de sosire a turiștilor, în cazul comercializării pe serii. Ziua începerii unei serii trebuie să coincidă cu ziua încheierii celei precedente. Acest mod de comercializare este tipic pentru agențiile generaliste, care promovează turismul de masă.

Prețurile și tarifele

Prețurile din turism se caracterizează printr-o puternică diferențiere. Același produs turistic va fi comercializat la prețuri diferite în funcție de:

sezonul turistic: extrasezon, sezon intermediar, vârf de sezon;

cel care comandă și achită serviciile: un intermediar, consumatorul final, o firmă pentru salariații săi;

criterii socio-profesionale legate de consumatorul final: turist-om de afaceri, copil-student-adult-pensionar;

volumul consumului;

momentul înscrierii și al plății.

În mod uzual, în contracte, tarifele sunt diferențiate în funcție de sezon sau pentru turiștii individuali, respectiv pentru grupuri. Diferențierea tarifară este concepută ca o modalitate de maximizare a gradului de ocupare a unității de cazare. Tarifele sunt exprimate pe loc de cazare sau pe cameră, corelat cu modul de exprimare a contingentului. Contractele de comision se încheie la tarife brute, cu menționarea comisionului care se exprimă ca un procent din tariful brut. Există și contracte care precizează tarifele nete, cu precizarea nivelului maxim al comisionului care poate fi adăugat. În contractele charter sau cu garanție este mai greu de reconstituit tariful din prețul de vânzare al intermediarului.

Deontologia relațiilor dintre prestatori și agențiile de turism a consacrat principiul potrivit căruia tariful cu care un intermediar vinde un serviciu să fie mai mic sau cel mult egal cu cel practicat de prestator. Concomitent, deși recepționează un tarif mai mic decât cel plătit de clienții care achită la fața locului, hotelierii trebuie să acorde egalitate de tratament tuturor turiștilor.

Garanția contractuală

Este o clauză specifică contractelor charter sau cu garanție. Garanția contractuală este o sumă de bani pe care agenția de turism trebuie să o plătească hotelierului în schimbul punerii la dispoziție de către acesta, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare. Formula de calcul utilizată în mod frecvent pentru determinarea garanției contractuale este următoarea:

Garanția contractuală=nr.de zile x nr.de locuri x tariful/loc x coeficientul de garantare

Numărul de zile coincide cu perioada de punere la dispoziție a contingentului, iar numărul de locuri se calculează în funcție de mărimea contingentului contractual. Numărul de zile este defalcat pe perioade de sezonalitate care corespund unor tarife diferite. Coeficientul de garantare poate fi unic sau diferențiat pe sezoane, putând ajunge sub 50% în perioadele de extrasezon și în jur de 80% în perioada de vârf de sezon. Alături de tarife și prețuri, mărimea acestui coeficient face obiectul negocierilor dintre părți.

Clauza de plată

Clauza de plată stabilește cine, când, cum și în baza căror documente se plătesc serviciile ce fac obiectul contractului. Unul dintre riscurile cele mai importante ale prestatorului este posibilitatea ca valoarea serviciilor sau a cheltuielilor de rezervare să nu fie recuperată după ce acestea au fost prestate sau rezervate. În vederea diminuării acestui risc, prestatorul va încerca stabilirea unei plăți anticipate care să acopere integral valoarea serviciilor care urmează să fie prestate.

Este bine ca în textul contractului să fie precizat momentul în care se consideră plata ca fiind efectuată, existând în acest sens, două variante:

plata este efectuată în momentul depunerii în bancă a documentelor de plată, variantă agreată de intermediar;

plata este efectuată în momentul creditării contului bancar al prestatorului.

În negocierea clauzei de plată, agenția de voiaj va căuta să obțină prevederi care să stipuleze plata integrală după acordarea serviciilor de către prestator. Recepționarea voucherului anexat la factura prestatorului este dovada acordării serviciilor către turist.

Răspunderea contractuală

În contracte trebuie menționate situațiile în care este antrenată răspunderea contractuală, precum și măsurile reparatorii pe care părțile și le datorează. Principalele obligații ale intermediarului de vânzare sunt cele legate utilizarea contingentului, plata serviciilor contractate, promovarea produsului contractat. Principalele obligații ale prestatorului sunt legate de asigurarea accesului la contingent și prestarea corespunzătoare a serviciilor contractate. În practica contractelor de acest tip din România, s-a constatat prezența unui dezechilibru între răspunderile intermediarului, mai numeroase și răspunderile prestatorului, formulate deseori evaziv. De aceea, se impune precizarea cât mai clară în contracte a situațiilor care ar putea antrena răspunderea prestatorilor.

6.2. Contractul de hotelărie

Cazarea clientului de către un hotelier determină apariția între cele două părți a unor drepturi și obligații, care nu sunt rezultatul unor negocieri directe, ci sunt supuse aproape în totalitate unor acte normative. În ceea ce urmează, prezentăm principalele clauze ale “contractului de hotelărie”, așa cum s-au regăsit ele în practica profesiei.

Libertatea de a primi

Practica a consacrat principiul libertății hotelierului de a primi sau de a refuza clientul care se prezintă la recepție sau care solicită o rezervare; el va uza de acest drept doar în virtutea răspunderii sale pentru asigurarea securității celor cazați, a ordinii și liniștii publice, a moralității și a integrității bunurilor aduse de clienți în hotel sau a instalațiilor și echipamentelor hoteliere.

Opusul libertății de a primi este libertatea de întrerupere a contractului, care nu poate fi invocată decât după respectarea duratei convenite a cazării. Hotelierul este liber să refuze sau să accepte animalele care însoțesc turiștii; în cazul acceptării, el poate solicita o suplimentare de preț.

Obligațiile părților privind utilizarea și prestarea serviciului de cazare

Hotelierul este obligat să asigure instalațiile și dotările, funcționarea corectă și accesul la acestea, serviciile corespunzătoare prețului solicitat și categoriei de clasificare a hotelului. El trebuie să respecte regulile care protejează domiciliul, camera ocupată de client fiind considerată un domiciliu temporar. Hotelierul trebuie să se îngrijească de cunoașterea de către client a regulamentului interior al hotelului.

Clientul este dator să restituie camera în aceeași stare și cu același inventar ca la primire și este răspunzător pentru lipsurile sau pagubele ce rezultă dintr-o utilizare anormală. Clientul trebuie să respecte regulamentul interior al hotelului , să depună la recepție cheia camerei de fiecare dată când părăsește hotelul, să răspundă de persoanele introduse în hotel, să nu deranjeze prin acțiunile sale pe ceilalți clienți ai hotelului.

Durata contractului

Dacă nu este precizată la efectuarea rezervării sau în momentul înregistrării la recepție, durata se înțelege a fi nedeterminată. Contractul se poate prelungi zilnic sau poate înceta prin anunțarea recepției până la prânz, cel mai târziu sau până la ora indicată de recepție pentru încheierea zilei hoteliere. În ziua plecării, clientul trebuie să anunțe recepția că părăsește camera și o va elibera de bagaje și de alte efecte personale, până la ora terminării zilei hoteliere. Depășirea orei respective poate aduce plata unor penalități suplimentare.

Caracterul obligatoriu al rezervării

Persoana care a făcut o rezervare, cât și hotelierul care a confirmat-o sunt obligați să o respecte. Dacă nu se convine altfel, contractul se consideră încheiat și obligația de plată revine persoanei care a făcut rezervarea, chiar dacă este altul decât clientul care beneficiază de serviciile rezervate.

Termene de anulare

Termenele uzuale de anulare a rezervării de către client, fără a datora penalizări hotelierului sunt următoarele: (calculate în zile față de data anunțată a sosirii)

în orașe: 3 zile;

în stațiuni: 30 de zile în vârf de sezon și 15 zile în extrasezon.

Termenul de anulare trebuie astfel fixat încât să permită ocuparea spațiului anulat cu un alt client.

Plățile anticipate

Riscul de neprezentare a clientului poate fi acoperit, parțial sau integral, prin solicitarea unei plăți anticipate. Aceasta poate avea două forme:

un avans destinat a fi utilizat în contul serviciilor comandate, diferența neutilizată restituindu-se clientului;

o garanție (avans nerambursabil), sumă forfetară care se reține la finalizarea sejurului sau se reține integral în cazul neprezentării la data rezervată sau anulării sub termenul limită prevăzut.

Solicitarea de plăți anticipate, tipul și mărimea acestora depind de politica comercială a unității de cazare, dar și de clientul în cauză.

Daune interese

Se consideră că clientul suferă un prejudiciu atunci când clientul nu se prezintă , anulează sub termenele convenite de hotel, decalează sau scurtează sejurul rezervat. Prejudiciul real apare atunci când ,în baza confirmării date, hotelierul refuză cazarea altor clienți sau nu poate închiria imediat camera devenită disponibilă.

Dreptul de gaj asupra bagajelor clientului

Este un drept prevăzut în majoritatea legislațiilor și apare ca o garantare a creanțelor hotelierului născute în urma unei prestații neachitate. El se extinde și asupra tuturor obiectelor aduse de client în hotel, chiar dacă acestea aparțin unui terț care le-a încredințat clientului. Realizarea gajului se face potrivit legii prin vânzare publică.

Răspunderea hotelierului

Răspunderea hotelierului poate fi civilă sau penală. Răspunderea civilă a hotelieră este de două tipuri: delictuală sau cvasidelictuală și contractuală.

Pentru ca responsabilitatea delictuală sau cvasidelictuală a prestatorului să fie antrenată trebuie îndeplinite cumulativ următoarele condiții:

să existe o pagubă care determină un prejudiciu cert și personal;

paguba să rezulte din greșeala prestatorului;

să existe o legătură de cauzalitate între faptă și prejudiciu.

Răspunderea penală a hotelierului este antrenată în următoarele situații:

furt al obiectelor turistului;

violare de domiciliu;

proxenetism;

nerespectarea regulilor de ținere a evidenței persoanelor;

supravegherea piscinelor.

6.3. Contractul de reprezentare

Alături de contractele de comision între prestatorii de servicii și agențiile de turism, distribuția produsului turistic se poate realiza și prin contractele de reprezentare (“Hotel representative”). Reprezentantul unui hotel acționează de obicei în numele și pe seama hotelului și nu poate fi făcut răspunzător de neonorarea obligațiilor de plată asumate de terți față de hotel.

La început, activitatea de reprezentant a fost desfășurată de agenți individuali, persoane de prestigiu care erau cunoscute pentru experiența lor în industria turistică a unei zone. Dezvoltându-se, această activitate s-a concentrat pe firme de reprezentare, care oferă un serviciu standardizat.

Câteva clauze se regăsesc în majoritatea contractelor de reprezentare în hotelărie.

Clauza de reprezentare

O problemă esențială a contractelor de reprezentare este conflictul de interese între societățile servite de același reprezentant. Eliminarea posibilității ca reprezentantul să fie antrenat în concurența dintre prestatori se poate realiza prin clauze contractuale legate de exclusivitatea reprezentării. Exclusivitatea trebuie înțeleasă ca un angajament în dublu sens: atât al hotelierului față de reprezentant, cât și al reprezentantului față de hotelier.

O serie de exclusivități pot fi acordate de reprezentant:

nereprezentarea unui alt hotel în zona de acțiune a reprezentantului;

nereprezentarea unui alt hotel de aceeași categorie sau cu un profil similar;

nereprezentarea unui aflat în aceeași zonă (distanță din jurul hotelului).

Hotelierul poate acorda următoarele exclusivități:

unic reprezentant într-un anumit teritoriu;

reprezentarea unică pentru o anumită categorie de clienți.

Durata contractului

Orice clauză privind durata contractului cuprinde și o referire la termenul dinaintea terminării contractului în care părțile pot comunica fie prelungirea, fie întreruperea acestuia.

Remunerarea reprezentantului

Reprezentantul este remunerat cu o sumă fixă anuală, plătibilă la semnarea contractului pentru următorul an. Unele contracte pot prevedea, pe lângă remunerarea fixă și una variabilă, în funcție de numărul comenzilor preluate și transmise hotelierului.

Sarcinile reprezentantului

Controlul hotelierului va fi realizat mai ușor dacă sarcinile reprezentantului vor fi sistematizate și programate într-un calendar de activitate.

Sarcinile care vor fi acoperite de remunerația fixă a reprezentantului se referă la:

programul de vizite și contacte;

modul de preluare și transmitere a comenzilor;

studii de piață.

Serviciile asigurate de reprezentant pe baza unui act adițional la contract sunt:

contractarea și monitorizarea unor campanii de publicitate cu firme specializate;

acțiuni de informare privind solvabilitatea unor societăți de turism;

recuperarea unor debite de la clienții hotelului;

recrutarea de personal hotelier și artistic pentru diverse acțiuni organizate de hotelier.

Sarcinile hotelierului

Cele mai importante sarcini ale hotelierului sunt:

plata reprezentantului la nivelul și termenele stabilite;

plata altor servicii auxiliare;

prevederea reprezentantului cu toate materialele necesare;

onorarea tuturor rezervărilor primite prin reprezentant;

preluarea spre soluționare a tuturor reclamațiilor cu privire la serviciile acordate clienților trimiși de reprezentant.

6.4. Contractul de franciză

Franciza se înscrie în rândul metodelor de conlucrare reglementată dintre întreprinderi, respectiv între unități independente (francizate) și o întreprindere de același tip, dar mai mare și mai cunoscută (francizor). Potrivit Asociației Internaționale de Franchising, franciza este unul dintre cele mai inventive, dinamice și eficiente sisteme de producere și distribuire a produselor. Franciza modernă este o redesoperire a unei tehnici mult mai vechi. În Evul mediu, clericii acordau o “scrisoare de franciză” orașelor, meseriilor sau persoanelor pentru a desfășura anumite activități. În Europa, francizele au dispărut la mijlocul secolului al XIX-lea, însă ele au reapărut în SUA acum circa 50 de ani, ca metodă de evitare a efectelor legilor antitrust la vânzarea automobilelor. Asociația Britanică de Franchising definește franciza ca fiind “o licență contractuală cedată de o anumită persoană numită francizor (cedent) care permite sau cere beneficiarului să desfășoare, în perioada de valabilitate a licenței, o anumită afacere, folosind un nume specificat aparținând furnizorului. Din definiție, putem desprinde conținutul operațiunii de franciză:

este o afacere din care ambii parteneri caută să obțină profituri suplimentare, fiind concomitent o strategie de creștere și dezvoltare economică;

este un contract prin care se acordă drepturi exclusive de utilizare a unui nume comercial de către o firmă independentă în calitatea sa de francizat, pentru care plătește proprietarului o sumă denumită redevență;

este o rețea de relații durabile între cei doi parteneri, prin care francizorul cedează francizatului un sistem de comercializare completă și standardizată (“package deal”).

Tabelul 6.1. Avanatajele și inconvenientele contractului de franciză

Sursa: N.Lupu- Hotelul: Economie și management, ediția a 5-a, Ed. All Beck, București, 2005,p.174.

Conform informațiilor furmizate de Asociația Rețelelor de Franciză din România, pentru toate domeniile, în 2005 erau înregistrate 171 de francize, dintre care 43 de origine autohtonă, cu un total de peste 1000 de francizați. Doar Fornetti deține 300 de magazine în franciză.

Franciza este mai răspândită în cazul hotelurilor și restaurantelor, fiind mai puțin întâlnită în cazul agențiilor de turism. Contractul de franciză are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune, iar esența sa constă din următoarele elemente:

beneficiarul (hotelier independent) și francizorul sunt autonomi din punct de vedere juridic;

beneficiarul utilizează în interesul său marca aparținând francizorului, cu toate atributele (siglă, slogane);

beneficiarul își desfășoară activitatea pe baza “know-how”-ului conceput și verificat de francizor;

franciza este însoțită, de regulă, de o garanție de neconcurență, ca și de punerea la dispoziție a serviciilor comune specifice la nivel de lanț;

remunerația francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevențe de exploatare a hotelului.

Francizorul va impune un caiet de sarcini care cuprinde norme și standarde de prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în cadrul hotelurilor lanțului este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe probleme și implică proceduri riguroase de control (pentru hotelurile Intercontinental se utilizează, de exemplu, circa 800 de teme de verificare). Holiday Inn Worldwide , primul grup hotelier care a utilizat formula francizei și în cadrul căruia ponderea hotelurilor francizate este de 92%, în patru ani a retras dreptul de utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor pot fi grupate în trei categorii: servicii de bază, servicii ocazionale și servicii opționale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziție a “savoir-faire”, asistența tehnică, consultanța, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acțiunile promoționale.

Serviciile ocazionale reprezintă asistența pe care hotelul francizat o poate solicita în mod expres (consultanță pentru publicitatea locală, expertiză în gestiune, inginerie, relații publice.

Serviciile opționale includ prestații care nu sunt asigurate la nivelul tuturor lanțurilor hoteliere.

6.5. Contractul de time-sharing

Conceptul de time-share s-a extins continuu în practica turismului internațional, oferind turiștilor posibilitatea petrecerii vacanței într-o proprietate personală. În studiile efectuate, s-a constatat că o familie poate să își petreacă vacanța doar între 7 și 21 de zile pe an, iar cumpărarea unei proprietăți doar pentru acest scop s-ar dovedi nerentabilă, deoarece rămâne nefolosită cea mai mare parte a anului. Este mai avantajos să cumperi o proprietate în timp partajat, doar pentru o anumită perioadă a anului, când aceasta poate fi folosită efectiv, plătind doar partea din cheltuielile de utilizare a proprietății aferente acelei perioade.

Specificul proprietății în time-share constă în faptul că o familie formată dintr-un număr precizat de persoane cumpără un apartament într-un hotel pentru o perioadă de 7 zile (denumită unitate de time-sharing), 14,21 sau 28 de zile, având dreptul de a-l folosi în scop personal, de a-l ceda spre folosință, de a-l închiria unor solicitatori.

Montajul contractual de tip “time-sharing” include trei părți:

o societate de marketing care are rolul de a găsi clienți, de a-i convinge să cumpere o unitate de time-sharing și de a vinde efectiv, pe baza unui contract, o proprietate în time-sharing. Societatea de marketing va încheia un contract cu un beneficiar (în calitate de cumpărător și viitor proprietar în time-sharing) în care se specifică:

tipul apartamentului (numărul acestuia, suprafața);

perioada de ocupare experimentală, în unități de time-sharing;

primul an de ocupare;

data sosirii;

prețul proprietății în time-sharing;

taxa inițială de management;

taxa de administrație;

modalitatea de plată și data plății;

o societate de management, care are rolul de a asigura managementul apartamentelor și al unităților de time-sharing, potrivit mandatului încredințat de proprietari. Pentru activitatea sa, societatea de management va primi de la proprietari o sumă de bani anuală, denumită taxă de management.

O societate de administrare a proprietăților în time-sharing, care are rolul de a încasa cheltuielile de întreținere a apartamentului, de a asigura serviciile de curățenie, întreținere curentă și reparații.

De partea cealaltă a contractului se află proprietarul, cu drepturile și obligațiile sale. Acestea constau în plata:

Prețului inițial al proprietății de time-sharing;

Taxei inițiale de management;

Taxei anuale de administrație;

Taxei anuale de management;

Cheltuielilor periodice aferente înlocuirii mobilierului și a altor obiecte de inventar;

Taxei de schimbare a folosirii unității sale de time-sharing cu o altă unitate de time-sharing, dintr-un alt hotel și o altă țară.

CAPITOLUL VII

COMUNICAREA ȘI ETICA MANAGERIALĂ

ÎN FIRMELE DE TURISM

7.1. Comunicarea organizațională și managerială în firmele de turism

La originea termenului de comunicare stă verbul latin “communicatio” și adjectivul latin “munio” cu înțelesul “care își face datoria”. Potrivit biologului Edward O. Wilson, comunicarea este “o acțiune a unui organism sau a unei celule care care alterează modelele probabile de comportament ale altui organism sau ale altei celule într-o manieră adaptivă pentru unul sau pentru ambii participanți” . Potrivit lui Kelley, Janis și Hovland, comunicarea este “un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli(de obicei verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi(auditoriul)”. Această definiție pune accentul mai ales pe comunicarea verbală, în condițiile în care cele mai recente cercetări arată transmiterea cu precădere a mesajelor prin mesaj nonverbal în stabilirea unor relații nemijlocite dintre indivizi. Dacă preferăm planul instrumental, putem defini comunicarea ca fiind “procesul prin care o parte (numită emițător) transmite informații(un mesaj) altei părți(numită receptor)”

Componentele procesului de comunicare alcătuiesc o rețea complexă de relații flexibile, tranzitie de la o formă la alta. Elementele componente ale oricărui proces de comunicare sunt:

Mesajul;

Persoana (emițătorul, respectiv receptorul);

Stimuli și motivație;

Codificare, respectiv decodificare;

Canal de transmitere;

Feedback;

Perturbații;

Mediul înconjurător.

Mesajul este privit ,în abordările moderne, ca fiind în centrul comunicării.În comunicare, emiterea semnalelor vine din partea oricărei entități din lumea înconjurătoare, fie din natură, fie din societate.Inițial, semnalele devin semne, care aduc “ceva” despre “ceva din exterior”., ceea ce presupune prezența unui cod pentru a le interpreta. Semnalul nu este întotdeauna cu destinație directă, dar poate fi dirijat, și atunci devine mesaj.

Informația conținută în mesaje este, de cele mai multe ori disponibilă prin intermediul a două surse: mediul înconjurător și propria gândire. Mediul înconjurător presupune prezența mass-media, a literaturii de specialitate și a persoanelor care pot avea o influență asupra accesului la informație. Propria gândire ne oferă informații stocate în memorie care pot fi completate cu idei noi.

Emițătorul poate fi de cele mai multe ori un individ, un grup sau o instituție care posedă informații. Emițătorul presupune o anumită stare de spirit, o motivație, dar și un scop alături de mesajul transmis. În cadrul organizației turistice, se constată că rolul de emițător îl are în cele mai multe situații managerul, iar angajații preiau elemente ale acestui rol dacă au acces la surse de informații mai bogate decât cele ale emițătorului. Mărirea capacității de comunicare a emițătorului depinde de câteva elemente:

analiza grupului care va primi mesajul: cunoștințe, interes, atitudini, nivel de educație, trăsături demografice;

cunoașterea situației privind dispunerea membrilor în spațiu, durata mesajului, momentul zilei în care se desfășoară acțiunea;

analiza surselor de obținere a informațiilor și a modului în care este construit mesajul;

identificarea punctelor forte ale mesajului;

determinarea acțiunilor de comunicare propriu-zisă;

analiza impactului asupra auditoriului a emiterii mesajului.

Receptorul este individul, grupul sau instituția cărora li se adresează mesajul sau care îl primește conștient sau involuntar. Pentru o mai bună receptare, se impune condiția ca formularea mesajului să intre într-o relație directă cu receptorul.

Codul este un sistem de semne sau de semnale convenționale care servește la transmiterea unui mesaj, respectiv a unei comunicări. Codificarea trebuie să realizeze o condensare și o universalizare a comunicării.

Decodarea reprezintă operațiunea corespunzătoare codării la nivelul receptorului, care trebuie să descifreze sensul mesajului primit. Pentru ca receptorul să realizeze o decodare corectă, el trebuie să posede codul adecvat.

Canalul de comunicare este acea componentă a procesului de comunicare care reprezintă calea de difuzare a mesajului.

Contextul comunicării presupune prezența mai multor aspecte, cum sunt:

contextul fizic: de exemplu, modul de aranjare a mobilierului poate stimula sau perturba comunicarea;

dimensiunea temporală;

cadrul psihosocial în care se desfășoară comunicarea: proximitatea, situația de similaritate, apartenența de grup.

Barierele comunicaționale: incapacitatea emițătorului de a se exprima pe înțelesul receptorului, caracteristicile personale diferite și opuse ale partenerilor de comunicare, blocajele emoționale, repertoriile comunicașionale diferite.

Feedbackul este necesar pentru a determina măsura în care mesajul a fost înțeles, crezut și acceptat.

Comunicarea organizațională este procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comunicarea acestora membrilor organizației. Ea mai este definită și ca modalitatea prin care se schimbă informația între emițător și receptor. Ea îmbracă mai multe forme.

Tabelul 7.1. Tipurile de comunicare organizațională

Comunicarea intrapersonală se referă la acea perspectivă când simultan un partener, cu gândurile și sentimentele proprii este și emițător și receptor al comunicării. În comunicarea intrapersonală are loc un dialog interior în cadrul căruia informația este prelucrată, uneori și distorsionat, mergând până la crearea unor percepții false asupra realității.

Comunicarea interpersonală stabilește cadrul exterior optim interrelaționării privind comunicarea verbală și nonverbală.

Comunicarea verbală este cunoscută ca o modalitate directă de comunicare, ea fiind însoțită de cea nonverbală. În centrul comunicării verbale se găsește limbajul, definit prin numeroase atribute, dintre care claritatea, energia și însuflețirea sunt cele mai importante. În ceea ce privește comunicarea nonverbală, principiile generatoare se referă la determinarea culturală, la existența unei posibile relații conflictuale cu mesajele verbale, la rolul canalelor în comunicarea sentimentelor și atitudinilor. Preocupările de analiză a comuncării nonverbale au condus la enunțarea unor elemente denumite “canale de bază”:

contactul fizic, care sugerează stările afective ce definesc statusul partenerilor de comunicare;

expresia feței ce exprimă stările emotive;

limbajul trupului prin poziție,gesturi, mișcare;

contactul vizual.

Pe lângă comunicare verbală și nonverbală se poate vorbi și despre o metacomunicare, care se referă la nivelul sugerat de către emițător, receptorul trebuind să distingă distingă ceea ce a fost spus, cum a fost spus și de ce.

Aspecte ale comunicării moderne în firmele de turism

Cercetările ultimului deceniu au dovedit că în medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua sa de muncă între 50% și 80% în procesul comunicării. Practica relevă faptul că dintre toate profesiile, cea de manager se deosebește în esență prin capacitatea de a comunica.

Tabelul 7.2. Timpul petrecut de manageri în procesul comunicării

Sursa: M.Savedra, J.Hawthorn- Supervizarea, Ed. Știință și Tehnică, București, 1996,p.84.

Managerii firmei de turism trebuie să comunice tot timpul, în toate direcțiile într-un mod multiunivoc cu cei care lucrează pentru ei, colegi ,șefi, clienți. Comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă, deoarece orice comunicare decurge pe două planuri: cel al conținutului și cel al relației, ultimul definindu-l pe cel dintâi (aspect de maximă relevanță în cadrul firmelor de servicii turism).

Obiectivele comunicării manageriale în firmele de turism pot fi:

informarea;

convingerea;

vânzarea;

impresionarea;

amuzamentul sau conversația;

să obținem/creem acțiune;

să obținem o reacție.

În situațiile delicate este de preferat comunicarea în scris a obiectivelor urmărite. Practica managerială a firmelor de turism apreciază că principalele mjloace de comunicare sunt: discuția de la om la om, ședințele și prezentările orale, rapoartele interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrările/diagramele. Considerăm că sunt mai eficiente comunicarea de la om la om decât cea telefonică, iar telefonul este mai bun decât un raport. Cele mai puțin eficiente sunt avizierele și buletinele informative.

Mare parte din comunicările manageriale îmbracă forma scrisă, cele mai frecvente fiind notele interne, scrisorile pentru destinatari din afara organizației și diversele rapoarte. Succesul acestor mesaje depinde de claritatea, concizia și acuratețea comunicării.

Pe lângă cele prezentate, de maximă importanță pentru orice proces de comunicare este ascultarea activă, care poate fi utilizată ca mijloc de obținere a informațiilor necesare :

atribuirii unor sarcini speciale;

realizării delegării;

evaluării performanțelor profesionale individuale;

selectării personalului;

efectuării controlului;

interviurilor disciplinare;

evaluării nemulțumirilor și revendicărilor.

Astăzi, mai mult ca oricând, dezvoltarea aptitudinii de a comunica eficient a devenit o prioritate critică pentru mulți manageri ai firmelor de turism. Principalele cauze ale comunicării ineficiente sunt:

probleme de ascultare;

lipsa conexiunii inverse (feed-back);

falsa conexiune inversă (falsul feed-back);

rezistența la critică;

percepția selectivă și subiectivitatea;

obținerea informației prin manipulare discretă;

ascultarea afectivă;

alegerea momentului și a locului;

alegerea limbajului;

recunoașterea barierelor culturale;

limbajul gestual.

7.2. Etica afacerilor în turism

Etica este o disciplină filosofică care își găsește aplicabilitatea în toate domeniile vieții sociale și economice. Primele abordări ale eticii provin din antichitate, aceasta fiind parte a doctrinelor filosofice. Socrate, care a dezvoltat teoria eticii prin încercarea de a fundamenta noțiunile de “bine”, “datorie”, “onoare”, “virtute”, “cinste”, Platon, Aristotel, care a întemeiat morala practică, sunt nume de rezonanță în domeniul filosofiei și a ramurii sale, etica. O contribuție importantă în dezvoltarea eticii normative a avut-o Immanuel Kant, la care etica este întemeiată pe rațiunea de ordin practic, care ne impune anumite legi morale cu caracter universal. Alte contribuții importante în gândirea filosofică despre morală au avut Friedrich Hegel, Friedrich Nietzsche, Bertrand Russell, Jean Paul Sartre.

În opinia noastră, nu există un sistem unic și universal de evaluare etică a acțiunilor pe care le întreprindem. Cinci sisteme majore de analiză etică au o relevanță directă pentru procesul decizional:

Abordarea în termenii “legii eterne”: mulți lideri ai bisericii și unii filosofi consideră că există o Lege Eternă încorporată în mintea lui Dumnezeu, imediat acceptată de cei care își fac timp să studieze Sfânta Scriptură. Ca bază pentru etica afacerilor, această lege ar fi foarte bună dacă nu ar exista atâtea interpretări. Fiecare religie oferă standarde morale membrilor săi, dar acestea diferă de la un grup la altul.

Abordarea utilitaristă

Utilitarismul a fost fundamentat de Jeremy Bentham ca o concepție despre morală cu caracter teleologic: “valoarea morală a conduitei unei persoane poate fi determinată numai prin consecințele comportamentului acesteia, respectiv beneficiile și satisfacțiile sufletești pe care aceasta le poate procura”; “drept și moral este ceea ce maximizează plăcerea și reduce suferința”. Conceptul care se află în centrul acestei teorii este utilitatea, respectiv percepția noastră cu privire la beneficiile nete, comparate cu costurile unei anumite acțiuni. John Stuart Mill continuă această teorie, dar face distincție dintre diferite tipuri de plăcere, considerând că în evaluarea morală ar trebui luate în considerare mai degrabă preferințele, decât plăcerile. De exemplu, potrivit acestei abordări, un manager al unui hotel ar putea aprecia drept morală decizia de a concedia 15% din forța de muncă din firma sa, deoarece acest lucru va conduce la creșterea rentabilității firmei și la consolidarea locului de muncă pentru ceilalți 85%, aceasta fiind și în interesul acționarilor.

Abordarea deontologică (universală) reprezintă, în esență, reversul teoriei utilitarismului. Teoria susține că moralitatea unei acțiuni nu poate depinde de rezultate, deoarece acestea sunt incerte în momentul adoptării deciziei. ”Valoarea morală a unei acțiuni trebuie să fie evaluată în funcție de intențiiile persoanei care ia decizia referitoare la executarea acelei acțiuni”. În management, această abordare presupune respectarea și protejarea drepturilor individuale ale angajaților, incluzând dreptul la viață personală, libertatea de conștiință și de expresie, tratamentul just.

Abordarea în termenii dreptății sociale (dreptății distributive) își are rădăcinile în curente filosofice din diferite epoci ale omenirii care plecau de la ideea că dreptatea este prima virtute a instituțiilor sociale, așa cum adevărul este prima virtute a sistemelor de gândire. Un act poate fi apreciat ca “drept” sau “just” dacă el conduce la o cooperare superioară între membrii societății. Dar societatea este marcată și de conflicte, nu doar de cooperare. Colaborarea derivă din conștientizarea faptului că indivizii pot obține beneficii mai mari împreună decât prin acțiuni individuale și izolate, în timp ce conflictele sunt inerente pentru că oamenii urmăresc, fiecare în felul său, justa distribuire a acestor beneficii. Justețea distribuției apare în ideea de “contract social”; diferențele între beneficii trebuie justificate, iar cei care primesc mai mult trebuie să ofere ceva în schimb societății.

Confucianismul este o abordare specifică Orientului. Principiile confucianismului clasic sunt: a) promovarea armoniei și echității (justiția socială); b) cultivarea virtuților de bază: înțelepciunea, curajul ,fidelitatea, loialitatea, buna credință, îndrăzneala, onoarea, adevărul, sinceritatea; c) respectul ierarhic în relațiile sociale : stăpân-servitor, tată-fiu, frate mare-frate mic. Perceptele postconfucianismului au o importanță deosebită pentru lumea afacerilor. Principiile armoniei și justiției se transpun în etica afacerilor prin mentalitatea comunitară; supunerea și loialitatea, expresii ale respectului ierarhic sunt valori centrale în etica profesională.

Moralitatea fiecărei decizii poate fi evaluată prin utilizarea concomitentă a mai multor sisteme etice.

Firmele acționează întotdeauna în serviciul unor persoane, evident, datorită unor rațiuni de ordin economic. Binele comun al firmei este un ansamblu de obiective pe care membrii săi caută să le obțină. Dimensiunile eticii în cadrul firmei de turism sunt:

etica personală;

etica persoanelor, ca membri ai organizației turistice (vizează atingerea scopurilor prin respectarea regulilor interne);

etica în organizația turistică;

etica întreprinderii turistice în relația sa cu mediul extern;

Dimensiunile eticii în întreprinderea turistică au la bază două principii:

supremația omului asupra organizației turistice;

atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile eticii.

Etica este necesară în întreprinderea turistică deoarece:

ea reprezintă o investiție mai ales pe termen mediu și lung;

pentru atingerea scopurilor;

pentru o educație socială.

Etica managerială reprezintă standardele de conducere, judiciare și de conduită morală folosite de managerii organizației în desfășurarea afacerilor acesteia. Asemenea standarde se dezvoltă din normele și valorile generale ale societății, experiențele individului în familie, religia adoptată, sistemul educațional, interacțiunile dintre indivizi. Archie B. Carroll, un cercetător american din domeniul responsabilității sociale, arată că raționamentul managerial este caracterizat de trei nivele principale de etică sau morală:

managementul imoral;

managementul amoral;

managementul moral.

Managementul imoral: din punct de vedere al afacerilor, a fi imoral înseamnă a fi neetic. Managementul imoral nu se bazează pe nici un principiu etic și se opune oricărui comportament etic. În organizația turistică, această perspectivă este caracterizată prin interesul exclusiv în obținerea de profit și prin disponibilitatea de a-și croi drum trecând peste orice restricții de ordin legal. Principiul cheie al managementului imoral este “Putem obține bani sau profit din această decizie sau acțiune?”

Managementul amoral: este o abordare nici imorală, nici morală, ci mai degrabă imună la considerațiile de ordin etic. Carroll consideră că există două tipuri de manageri amorali: intenționali și neintenționali. Managerii intenționali nu includ interese etice în elaborarea deciziilor deoarece ei cred că standardele etice generale sunt mai potrivite pentru domeniile vieții civile și nu pentru cel al afacerilor. Managerii amorali neintenționali nu include problemele etice în sfera afacerilor, dar din cu totul alte motive (ei sunt neatenți sau insensibili la implicațiile etice ale deciziilor și acțiunilor lor). Problema de bază care guvernează comportamentul managerilor amorali este :”În litera legii, putem scoate bani din această acțiune, decizie și comportament?”

Managementul moral se străduiește să urmărească principiile și perceptele etice. Managerii morali urmăresc obiectivele afacerilor sau organizațiilor care presupun simultan obținerea profitului și angajarea în atitudini legale și etice. Principiul călăuzitor în acest tip managerial este: “Această decizie sau acțiune este corectă pentru noi și pentru toate celelalte părți implicate”.

Etica și comportamentul persoanelor implicate în turism

Pot fi evidențiate trei categorii de persoane implicate în desfășurarea activității turistice:

turistul, al cărui comportament poate fi analizat față de el însuși, față de alți turiști sau față de populația locală;

locuitorul, populația locală;

agentul economic cu activitate turistică.

Pentru fiecare dintre aceste categorii vom încerca o evaluare etică a comportamentului.

Comportamentul turistului

Călătoria turistică dă posibilitatea turiștilor să cunoască alți oameni, natura, cultura locurilor vizitate; concomitent, le oferă posibilitatea de a se cunoaște ei înșiși mai bine. Turistul trebuie, mai întâi, să facă un efort de înțelegere superioară a oamenilor din zona de destinație, de a le cunoaște cultura, modul de viață sau de gândire. De asemenea, “libertatea” pe care turistul dorește să o trăiască în fiecare moment al sejurului său este o eliberare, dar nu trebuie privită ca o negare a principiilor eticii. Fiecare din noi trebuie să manifeste o atitudine de toleranță , respect și întrajutorare a altor turiști.

Comportamentul localnicilor

Atitudinea locuitorilor zonelor vizitate față de turiștii oaspeți trebuie să fie una de ospitalitate și de bunăvoință. Turistul are dreptul de a fi informat, de a se bucura de serviciile oferite la un preț rezonabil, corect. Este împotriva eticii să îl înșeli sau să îl furi pe turist. Nu este permisă discriminarea în rândul turiștilor pe motiv de rasă, religie sau naționalitate. Persoanele cu handicap trebuie să aibă acces la atracțiile turistice la fel ca oricare altă persoană.

Comportamentul agenților economici din turism

În rândul agenților economici din turism vom include toate întreprinderile implicate în pregătirea călătoriei, transport, organizarea șederii, a sejurului turiștilor. Ne vom referi tot aici și la autoritățile locale sau guvernamentale.

Dacă facem referire la tour-operatori sau agenții de voiaj, cele mai importante îndatoriri ale acestora sunt oferirea unui transport confortabil și sigur, să asigure securitatea turiștilor și protecția drepturilor lor, să respecte contractele încheiate cu hotelurile și să-și respecte toate obligațiile asumate față de turiști. Hotelurile, la rândul lor, trebuie să asigure securitatea turiștilor, un grad de confort în concordanță cu categoria de clasificare, o calitate ridicată a serviciilor. Administrația turistică locală sau națională este responsabilă de politica turistică, de crearea condițiilor necesare dezvoltării turismului. De asemenea , trebuie create condițiile pentru atragerea turiștilor în zonele de destinație, începând cu infrastructura și încheind cu un sistem informațional performant. Este importantă implicarea guvernelor în combaterea unor fenomene negative, cum ar fi prostituția și promovarea unor pachete de turism sexual. De exemplu, legea americană prevede sancțiuni drastice pentru agențiile de voiaj care promovează astfel de pachete turistice.

Concluzionând, putem afirma că întreaga activitate de turism ar trebui să respecte principiile morale; chiar dacă încălcarea principiilor etice nu este întotdeauna urmată de sancțiuni, participanții la actul turistic trebuie să acționeze cu responsabilitate față de semenii lor.

Mai mult, nevoia de etică în turism a fost înțeleasă de organizații și guverne, care au încercat să promoveze principiile moralei și în activitatea turistică prin conceperea unor coduri de etică. Prezentăm în continuare conținutul unor asemenea coduri.

Codul etic al Asociației Americane a Agențiilor de Turism.

A fost conceput pe un schelet foarte general, fiind punctul de plecare pentru crearea codurilor etice ale agențiilor de turism din SUA. Fiecare din membrii asociației este obligat să respecte aceste principii minime, altfel riscând excluderea din asociație.

Responsabilitățile membrilor asociației:

Exactitate: vor fi preciși când vor oferi informații referitoare la serviciile asigurate de ei;

Dezvăluiri: vor asigura informații complete despre termenii și condițiile oricăror servicii turistice, inclusiv anulări și politici privind comisionul;

Înștiințare: vor anunța imediat clientul de orice modificare a serviciului, prețului;

Distribuire: vor asigura toate serviciile ce sunt prezente în broșuri;

Responsabilități: vor răspunde cu promptitudine reclamațiilor clientului;

Cooperare: vor răspunde cu promptitudine tuturor întrebărilor clienților;

Încredere. nu vor folosi în mod necorespunzător liste ale clienților sau ale angajaților;

Confidențialitate: orice tranzacție cu clientul va fi secretă și nu vor dezvălui nici o informație fără acordul clientului;

Afiliere: nu vor asocia numele vreunui client cu firma lor fără permisiunea acestuia;

Scrisori de acreditare: nu au voie, în schimbul banilor sau a altor beneficii, să asigure scrisori de acreditare unei persoane ce nu are cunoștințele necesare desfășurării în bune condiții a activității turistice;

Conflicte de interese: se referă la relațiile cu furnizorii;

Acordul: membrii asociației trebuie să se supună tuturor legilor țării.

Codul de etică al grupului ACCOR

Grupul ACCOR este unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere din lume ,care reunește astăzi 14 mărci comerciale: SOFITEL, NOVOTEL, LES JARDINS DES PARIS, MERCURE, ETAP, FORMULE 1, IBIS, etc. El este prezent în 72 de țări cu peste 2.500 de hoteluri.

Comportament și reguli de conduită

Ca angajați:

a se asigura folosirea în mod economic și eficace a resurselor care le-au fost încredințate;

a se proteja persoanele și lucrurile din subordinea lor de accidente, pierderi, furturi sau uz ilegal;

a nu se accepta din partea unor terțe persoane bani sau cadouri care pot influența deciziile , în afară de cele care se obișnuiesc și au valoare simbolică;

a nu se folosi informații care îi sunt accesibile profesional, în propriul interes;

a păstra confidențiale toate informațiile referitoare la afaceri;

a se arăta un interes constant pentru pregătirea și dezvoltarea profesională;

a ști că nu există posturi pentru “toată viața”;

Cu privire la furnizori

a se informa furnizorii că politica întreprinderii este de a nu accepta cadouri și a-i încuraja să reclame tratamentul injust din partea angajaților grupului;

a se selecționa și păstra furnizorii după criteriul calitate-preț sau al serviciilor oferite;

a se urmări onestitatea și respectul în relația cu furnizorii.

Cu privire la clienți

a se respecta termenele contractuale sau ale altor tipuri de acorduri cu clienții, în termeni de produs, calitate sau serviciu;

a se evita suprarezervările;

a nu se oferi în nici o situație mită pentru a obține sau menține un contract și a nu se accepta comision din partea clientului;

a fi capabil și dispus să-ți admiți propriile erori;

a nu se tolera nici un comportament preferențial.

Cu privire la alții

a se respecta persoanele și pozițiile pe care le au și a se evita disprețul sau excluderea pe motive rasiale, sexuale sau religioase;

a fi loial și cooperant în muncă, în relațiile cu colegii, superiorii și subordonații;

Cu privire la industria turismului

a se abține de la o atitudine arogantă;

a nu practica activități neloiale față de concurență;

a se preocupa permanent de menținerea imaginii mărcii proprii.

Codul mai stabilește reguli de conduită în relațiile grupului cu organele statului, cu acționarii și cu presa.

Codul de conduită al hotelului Hilton București

Grupul Hilton Hotels este un alt grup hotelier de proveniență americană, plasat între primele zece din lume. Codul de conduită al hotelului din București are o formă proprie și poartă denumirea de “Ce așteptăm de la dumneavoastră”, sugerând o apropiere între angajați și management. El are următoarea structură:

Prezență și punctualitate

așteptăm de la dumneavoastră să fiți punctuali conform programului de lucru. Nerespectarea acestui program va fi numai responsabilitatea dumneavoastră, întrucât la fiecare plecare trebuie să verificați programul pentru ziua următoare;

intrarea și ieșirea din hotel se fac doar pe la intrarea angajaților;

nu părăsiți postul dumneavoastră.

Pregătirea profesională

orice angajat va trebui să se preocupe pentru continuarea pregătirii profesionale;

hotelul organizează astfel de cursuri la care prezența dumneavoastră este obligatorie.

Controlul personal

este interzis a se lua obiecte de orice tip din incinta hotelului, chiar și pentru o perioadă scurtă de timp;

angajaților asupra cărora se vor găsi astfel de bunuri li se va desface contractul de muncă;

ținuta vestimentară trebuie atent aleasă.

Utilizarea facilităților hotelului

sunt exclusiv pentru uzul clienților, deci este interzisă utilizarea lor de către angajați;

fiecare angajat trebuie să aibă grijă de proprietatea și facilitățile hotelului. Se va plăti orice daună.

Confidențialitatea

toți angajații trebuie să acționeze cu discreție în timpul și în afara programului de lucru;

să nu poarte discuții despre activitatea hotelului, secrete de afaceri, salarii.

Partea a doua a codului include responsabilitățile angajaților față de:

Acționari, prin:

protejarea bunurilor firmei;

corectitudinea informațiilor oferite;

acuratețea completării documentelor hotelului;

niciodată să nu piardă din vedere că se lucrează cu capitalul lor.

Competitori, prin:

informații despre competiție;

este interzis furtul de informații, inducerea în eroare a angajaților actuali sau a foștilor angajați ai altor companii;

toți angajații se vor conforma legilor țării în privința legilor antitrust.

Conflicte de interese

Hilton solicită tuturor angajaților săi să comunice conducerii orice situație care ar putea fi sau pare a fi un conflict de interese.

munca în afara firmei: angajații nu trebuie să lucreze sau să primească plăți pentru servicii de la un alt competitor, client, furnizor, fără aprobarea conducerii;

orice activitate exterioară va fi separată strict de angajamentul către Hilton București;

membrii familiei și relațiile personale: nu trebuie să folosim influența personală pentru a determina hotelul să încheie afaceri cu companii asupra cărora membrii familiei nastre au un interes;

investițiile: angajați nu trebuie să investească pentru un competitor sau client;

cadourile: angajații nu au voie să primească cadouri sau comisioane sub orice formă de la furnizori, restaurante, șoferi de taxi, terțe persoane. Există situații profesionale care impun oferirea de cadouri. Acestea trebuie să fie legale, rezonabile, aprobate de conducere. Bacșișurile sunt obișnuite în industria hotelieră, dar ele nu trebuie să fie cerute de la clienți sau oaspeți;

hărțuirea și abuzurile sunt interzise.

CAPITOLUL VIII

ELEMENTE DE MANAGEMENT HOTELIER

8.1 Indicatori de gestiune și management

În categoria indicatorilor de gestiune pot fi încadrate patru serii de indicatori: indicatorii investiției, indicatorii volumului de activitate, indicatorii de cheltuieli și indicatorii de rentabilitate.

Indicatorii investiției

Din punct de vedere al efectelor așteptate, investițiile pot fi:

a) investiții de extindere, avand ca obiectiv dezvoltarea părții din piață a întreprinderii prin construirea de corpuri de clădire și camere suplimentare;

b) investiții de modernizare, pentru adaptarea ofertei la nevoi ale clientelei (centrale telefonice care permit legături directe cu exteriorul);

c) investiții de înlocuire, prin schimbarea unui echipament uzat cu altul de același tip.

Criteriile de selecție a investițiilor, în esență, sunt indicatori de rentabilitate.

Indicatorii investiției pot fi considerați următorii:

a) structura costurilor (bugetului) de investiție;

b) nevoia de fond de rulment;

c) investiția specifică;

d) suprafața medie a camerei;

e) raportul între numărul de locuri la masă și numărul de camere.

În structura bugetului de investiție, terenul reprezintă 10-15% sau mai puțin (variabil în funcție de zonă).

Investiția imobiliară (70-80%din total) asigură crearea patrimoniului imobiliar – teren, racordare la rețele, amenajări exterioare, construcție, onorarii tehnice-, pe cand investiția imobiliară (20-30%) privește înființarea fondului de comerț – mobilier și utilaje (10-20%).

Nevoia de fond de rulment inițială este cuprinsă în bugetul de investiție totală, dar ea deține o pondere relativ redusă. Nivelul scăzut al stocurilor (mai ales într-un hotel fără restaurant) și plata furnizorilor la un interval care poate ajunge la 60 de zile, încasarea fără întarziere a prestațiilor, plata chenzinală a salariilor generează frecvent un excedent de fond de rulment. Hotelurile bine administrate obțin o asemenea resursă de trezorerie la nivelul a 10-20 de zile de cifră de afaceri.

Nivelul investiției specifice pentru o cameră (cu luarea în calcul a volumului întregii investiții a hotelului) este funcție de categoria de încadrare, prezența sau absența restaurantului, tipul grupurilor sanitare – individuale sau comune.

Suprafața medie a camerelor propriu-zise depinde de categoria de încadrare și de structura spațiilor de cazare (numărul de locuri).

Raportul între numărul de locuri la masă și numărul de camere se situează, în general, între 1 și 2. Adică, numărul de locuri la masă în restaurant este deobicei mai mic decat numărul locurilor de cazare, dar mai mare decat numărul de camere (convenind că regula este cea a camerelor cu două locuri)

Indicatorii volumului de activitate

După darea în funcțiune a hotelului, indicatorii volumului de activitate considerați sunt:

raportul între volumul investiției și cifra de afaceri a primului an de funcționare;

gradul de ocupare (rata ocupării);

indicele de frecventare;

durata medie a șederii (sejurului);

tarifele afișate ale camerelor;

tariful mediu real al camerelor;

venitul total pentru o cameră disponibilă;

nr. mediu de clienți serviți în restaurant la fiecare dintre mesele principale;

prețul mediu al unei mese la restaurant;

structura cifrei de afaceri totale.

Raportul între volumul investiției și cifra de afaceri a primului an de funcționare, pentru hotelurile care includ un restaurant, este general acceptat la nivelul de 2,5.

Rata ocupării (Ro) sau gradul de ocupare se exprimă frecvent procentual, potrivit formulei generale:

Ro = (capacitatea ocupată / capacitatea disponibilă) x 100

Rata ocupării camerelor se calculează ca raport procentual între numărul de locuri de camere ocupate într-o perioadă dată (zi, lună, an) și numărul de camere disponibile (numărul teoretic al camerelor, în funcțiune sau maxim posibil, care reprezintă numărul de camere pus la dispoziția turiștilor, ținand cont de numărul de zile cat acestea sunt deschise în perioada considerată).

Rata ocupării locurilor se determină ca raport procentual între numărul de înnoptări și numărul de locuri disponibile din perioada respectivă. Înnoptarea reprezintă fiecare noapte pentru care o persoană este înregistrată, indiferent dacă fizic este prezentă sau nu în cameră.

Concluzia este că, în hoteluri, este preferabilă determinarea ratei ocupării camerelor, în timp ce în unitățile cu un nivel de confort mai scăzut, cu camere comune este recomandabil calculul ratei ocupării locurilor.

Tabelul 8.1. Rata ocupării locurilor de cazare din Romania

în procente

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.17.

Tabelul 8.2. Rata ocupării locurilor de cazare în hotelurile din Romania, repartizate pe destinații turistice

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.18.

Tabelul 8.3. Rata ocupării locurilor de cazare în hotelurile din România, repartizate pe categorii

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.18

Tabelul 8.4. Rata ocupării camerelor de hotel la scară mondială

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.18.

Rata realizării fixului hotelului este asimilată, uneori, tot cu rata ocupării; se determină ca raport procentual între cifra de afaceri zilnică obținută din cazare și fixul hotelului, acesta din urmă fiind egal cu cifra de afaceri zilnică din cazare maxim posibilă (calculată pe baza tarifelor afișate).

Rata dublei ocupări a camerelor de hotel (Rdo) se calculează ca raport procentual între numărul total de camere ocupate de două persoane și numărul total de camere ocupate.

Indicele de frecventare (If) se calculează:

If = nr. înnoptări / nr. camere ocupate

Valoarea sa este cuprinsă între 1 și 2, exprimă numărul mediu de clienți care stau într-o cameră ocupată la un moment dat. Valoarea sa este dependentă de categoria clientelei: individuali – afaceri, societăți, participanți la seminarii, individuali – turism, grupuri de turiști. De exemplu, dac clientela de agrement ar înregistra un indice mediu de 1,9 persoane, participanții la conferințe și seminarii se cazează adesea câte unul în cameră (indice 1,0 persoane), indiferent dacă este vorba de camere duble (două paturi individuale sau pat de 2 locuri) sau camere cu un pat individual.

Relația între indicele de frecventare și rata dublei ocupări este următoarea:

If = 1 + Rdo

Durata medie a șederii se calculează astfel:

Ds = nr. înnoptări / nr. sosiri de turiști

Tariful afișat al camerelor este tariful plătit la recepție de către clienții individuali sosiți pe cont propriu care nu beneficiază de nici o înlesnire. Pentru o cameră cu două locuri, tariful afișat poate fi diferențiat în funcție de regimul de închiriere: la două persoane sau pentru o singură persoană.

Tariful afișat are caracter de tarif maximal.

Tariful mediu real al camerelor (Tmr) este tariful efectiv încasat și se determină prin relația:

Tmr = cifra de afaceri din cazare / nr. camere ocupate

Venitul din cazare pentru o cameră disponibilă: (Vcz)

Vcz = cifra de afaceri din cazare / nr. camere disponibile

Prețul mediu al unei mese este: (P)

P = cifra de afaceri în restaurant / nr. clienți serviți

Tabelul 8.5. Structura cifrei de afaceri în hoteluri

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.21

În hotelurile din stațiuni, precum și în cele profilate pe organizarea de banchete, cifra de afaceri din cazare – în general superioară – este egalată de cea aferentă alimentației.

În cifra de afaceri din alimentație, în medie, preparatele culinare dețin 2/3, iar băuturilor le revine 1/3. se poate calcula și rata:

(cifra de afaceri din băuturi / cifra de afaceri din preparate) x 100

al cărui nivel ar trebui să atingă 35% la prânz și, respectiv 65% la cină.

Indicatorii de cheltuieli

Variația cheltuielilor la modificarea volumului activității generează următoarele categorii:

a) cheltuieli de structură, cu caracter fix, stabile pe termen lung, al căror volum este constant oricare ar fi cifra de afaceri, inclusiv dacă cifra de afaceri ar fi zero; în această categorie pot fi incluse cheltuieli de tipul chiriilor, taxelor, asigurărilor, amortizării, cheltuielilor financiare, dar și al salariilor personalului administrativ angajat permanent, chiar și în perioadele de nefuncționare a unui hotel sezonier, cum sunt directorul și paznicul;

b) cheltuieli de activitate (operaționale), fixe și variabile;

Cheltuielile de activitate fixe și variabile sunt stabile pe termen scurt, ele manifestându-se ca și cheltuieli fixe numai în condițiile modificărilor de amploare redusă ale volumului de activitate; poate fi încadrată remunerația aferentă funcțiilor plătite cu salariul fix, plata unui contract de întreținere a utilajelor încheiat cu o unitate specializată.

Cheltuielile de activitate variabile se împart în cheltuieli proporționale și cheltuieli neproporționale. Dintre cheltuielile de activitate variabile proporționale fac parte consumul de materii prime alimentare și băuturi, remunerația lucrătorilor exteriori angajați cu ora. Reparațiile și furniturile de birou sunt exemple de cheltuieli de activitate variabile neproporționale.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniți în patru grupe de indicatori, cu privire la: cheltuieli de personal, consumul de alimente și băuturi, cheltuieli aferente mijloacelor de exploatare și cheltuieli promoționale.

A. Cheltuielile de personal sunt puse mai bine în evidență dacă se convine în prealabil asupra conținutului indicatorilor numărului personalului:

Nr. personalului total

-personalul absent care își efectuează serviciul militar sau este bolnav pe o perioadă îndelungată, neplătit

Nr. personalului înscris

– personal absent neplătit

Nr. personalului plătit

-personal absent plătit pe durata absenței (boală, accident de muncă)

Nr. personalului prezent

-personalul a cărui absență este asimilată muncii efective (concediu plătit, concediu pentru motive personale, repaus compensator, concediu pentru formare)

Nr. personalului la lucru

Din grupa indicatorilor cheltuielilor de personal fac parte:

-numărul mediu anual al personalului;

-rata cheltuielilor de personal (ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri fără TVA)

– numărul de lucrători care revin la o cameră sau numărul de camere care revin unui lucrător

-ponderea salariaților care lucrează cu program de lucru corespunzător unei fracțiuni de normă

-ponderea ucenicilor în numărul total al personalului

B. Consumul de materii prime alimentare și băuturi este pus în evidență prin rata costului de achiziție (ponderea consumului de materii prime și băuturi în cifra de afaceri aferentă fără TVA).

În alimentație, de cea mai mare importanță este determinarea indicatorului „prime – cost”, care reunește cheltuielile de personal și costul de achiziție. În consecință, rata prime cost este considerată rata de bază în alimentație.

Prime cost / cifră de afaceri fără TVA x 100

C. Cheltuielile aferente mijloacelor de exploatare privesc punerea la dispoziție a patrimoniului imobiliar și mobiliar. Spre deosebire de consumul de materii prime alimentare și băuturi, majoritatea acestor cheltuieli au caracter fix. Dintre cheltuielile aferente acestei grupe fac parte: chiria, redevențele, asigurările, cheltuielile financiare, amortizarea, impozitele pe clădiri și teren, precum și taxa asupra mijloacelor de transport.

D. Cheltuielile promoționale reprezintă 2-6%, chiar 8% din cifra de afaceri. Dacă pentru un hotel nou activitățile de marketing-vânzări trebuie să fie mai susținute (pot ajunge la 12% din cifra de afaceri), pentru un hotel vechi cele care cresc sunt cheltuielile de întreținere.

Indicatorii de rentabilitate

În seria indicatorilor de rentabilitate sunt incluși:

pragul de rentabilitate

ratele rentabilității

cash-flow-ul

productivitatea personalului

Rentabilitatea poate fi pusă în evidență la mai multe niveluri ale rezultatului, între cifra de afaceri fără TVA și valoarea adăugată, pe de o parte, și profitul net, pe de altă parte. Fiecare nivel al rezultatului poate fi raportat la:

a) cifra de afaceri, pe această cale determinându-se rentabilitatea activității, ratele obținute prin raportarea la cifra de afaceri sunt cunoscute ca rate de marjă;

b) capitalurile investite, rezultând rentabilitatea economică, capitalurile investite se determină prin adăugarea la investiția brută a nevoii de fond de rulment de exploatare;

c) capitalul propriu, obținându-se rentabilitatea financiară;

d) cheltuieli, determinându-se rentabilitatea cheltuielilor.

Rata rentabilității ar trebui apreciată cu ajutorul indicatorului EBE, adică nivelului rezultatului de dinainte de deducerea (scăderea ) amortizării.

( EBE / CA ) X 100

Rata rentabilității se calculează frecvent ca raport între profitul net și cifra de afaceri:

( PN / CA ) X 100

De asemenea, în afara EBE și PN se utilizează valoarea adăugată:

( VA / CA ) X 100

O importanță particulară prezintă productivitatea investiției:

( CA medie anuală / capitaluri investite) X 100

Productivitatea personalului (muncii) se calculează astfel:

CA / nr. mediu al personalului

8.2 Organizarea și exploatarea departamentelor hotelului

Activitățile desfășurate în cadrul unui hotel pot fi reunite după mai multe criterii, rezultând următoarele grupări:

a) activități de front–office în sens larg („de fațadă”), care comportă în mod curent un contact nemijlocit cu clientela, și activități de back-office („din spate”), în primul rând cele cu caracter birocratic;

b) serviciul front-office (recepție), serviciul de etaj și serviciul alimentație;

Fig. 8.1. Principalele servicii constituite în cadrul unui hotel

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.198.

c) departamentele de bază, în număr de două – cazare, inclusiv front-office (hotelul în sens restrâns, impropriu), și alimentație, la care se adaugă departamentul administrație și departamentul care regrupează prestațiile auxiliare;

d)activitățile operaționale – reprezentate de prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere – și activități funcționale – care nu se concretizează în prestarea de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcțiile de administrare, control, comercializare, întreținere. În alți termeni, o activitate operațională este generatoare de încasări și costuri, în timp ce o activitate funcțională înregistrează numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfășoară la nivelul unui departament sau serviciu specific. Activitățile operaționale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentație și al altor servicii și compartimente care realizează nemijlocit prestații: telecomunicații, închirieri de săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, teren de tenis. Activitățile multifuncționale sunt asigurate prin intermediul departamentului administrație și gestiune generală, departamentului marketing-vânzări și departamentului energie și întreținere.

Structura organizatorică a hotelului

Cu excepția hotelului tip exploatare individuală foarte mici, de familie, polivalența lucrătorilor, dacă nu cumva este, practic imposibilă, atunci poate fi dăunătoare. Scopul organizării este tocmai repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate. Sarcinile fiecăruia și procedurile de control trebuie să fie definite cu precizie.

Într-un hotel mare, activitățile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii și departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operațiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție corentă în cadrul hotelului și acționează sub conducerea unui responsabil. Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul departamentelor constituie hotelul însuși. În cadrul serviciilor se constituie compartimente, birouri, secții, brigăzi. Un hotel mai mic, poate fi structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel și mai mic este împărțit numai în compartimente.

Gruparea lucrătorilor în departamente și servicii, respectiv constituirea structurii organizatorice, nu este o treabă simplă. Criteriile care trebuie avute în vedere sunt:

a) distincția activități, și respectiv, departamente și servicii operaționale, pe de o parte, și funcționale, pe de altă parte;

b) întinderea autorității.

Pragul de eficiență se aplică directorilor și șefilor de serviciu dintr-un mare hotel – și „unitatea de supraveghere” – cu aplicabilitate în interiorul unui serviciu (la nivelul șefilor de compartiment). „Pragul de eficiență” nu depășește cinci subordonați, în timp ce „unitatea de supraveghere” se poate situa în intervalul 10–30 de persoane.

c) obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, astfel, vor fi realizate la o scară mai mare;

d) capacitatea hotelului, categoria de încadrare, eventuala apartenență la un lanț hotelier, categoria de clientelă.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă, fișa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general și a dispozițiilor privitoare la disciplina mncii tuturor lucrătorilor, se întocmește regulamentul intern, iar în unele hoteluri intitulat „regulile casei”.

Așa cum – în principiu- nu există două hoteluri identice, tot așa structura organizatorică și, implicit, organigrama se individualizează pentru fiecare hotel în parte.

În unele hoteluri este utilizat și un post de director rezident, în altele șefii de departament asigură prin rotație permanența sub numele de Manger on Duty. De asemenea, în cazul aplicării unui sistem de calitate, este desemnat un director pentru calitate. Eventualele activități de animație pot da conținut unui departament specializat care însă are nevoie de sprijin din partea tuturor celorlalte departamente, mai ales din partea personalului care intră în contact direct cu clienții.

Fig.8.2. Organigrama unui hotel cu mai puțin de 10 salariați

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.201.

Managementul serviciului front-office

Serviciile front-office și etaj formează departamentul cazare. În măsura în care integrează și alte servicii – spălătorie, piscină, frizerie-coafură, este vorba de un departament prestații. Conducând cel mai important departament, directorul de cazare îl înlocuiește în lipsă pe directorul general. Utilizarea sintagmei „administrator de hotel” sau „director de hotel” pentru a desemna directorul de cazare nu este recomandată.

Activitățile specifice serviciului front-office se desfășoară la nivelul holului de primire – punctul central către care converg toate serviciile dintr-un hotel.

Compartimentul de hol

Practic, cea mai mare varietate a activităților serviciului front-office se înregistrează la nivelul compartimentului de hol. În marile hoteluri, organizarea acestui compartiment se face fie sub forma compartimentului concierge, după modelul european, fie sub formă de Mail information & Key desk – Bell – captain & Bell – boys, după sistemul american, fie sub forma unei combinații.

Postul cheie al compartimentului concierge este lucrătorul concierge. El stă la dispoziția clientului pe toată perioada cuprinsă între momentul în care acestuia i-a fost atribuită o cameră de către recepție și momentul în care achită nota de plată la casierie. În fapt, activitățile compartimentului concierge încep cu trierea corespondenței sosite la hotel înaintea clientului, cu întâmpinarea clientului la aeroport sau la gară, de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, cu deschiderea portierei autoturismului, pentru ca să se sfârșească la plecare, cu scoaterea din garaj sau parcare a autoturismului clientului și aducerea lui în fața ieșirii, dacă nu, cu procurarea taxiului, încărcarea bagajelor, eventual transferul la aeroport sau gară cu mașina hotelului, precum și reexpedierea corespondenței primite după părăsirea hotelului.

Lucrătorul concierge este capabil să ofere cele mai diverse informații solicitate, înmânează și primește cheia camerei, asigură rezervarea de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirierea de autoturisme sau orice alt serviciu exterior pe care clientul și-l dorește. Tot lucrătorului concierge îi sunt adresate de către clienți reclamațiile.

Amplasarea panoului pentru chei se poate face: a) pe perete, în spatele lucrătorului; b) în desk, în plan vertical, sub nivelul blatului de lucru; c) în desk, în plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hotelurile mici; d) de jur împrejurul unei piese de mobilier circulare, care se rotește în jurul propriei axe; în plan înclinat, la nivelul blatului desk-ului, ascuns vederii.

Este posibil ca și compartimentul concierge să efectueze cheltuieli în contul clientului, în limita unei sume maxime fixate de direcția hotelului. Pentru aceasta, compartimentul concierge va întocmi un bon de cheltuieli, cu semnătura clientului, în schimbul său casieria eliberând suma solicitată. Simultan, casieria încarcă fișa de cont a clientului cu suma respectivă.

Activitatea compartimentului concierge nu se reduce la cea a lucrătorului concierge. O imagine a altor activități specifice este oferită de simpla enumerare a funcțiilor aferente: șef concierge, asistent concierge, paznic de noapte, poștaș, șofer, portar, liftier.

Alte compartimente

Pentru serviciul hol-recepție, practic serviciul front-office, diferențierea și multiplicarea corespunzătoare a funcțiilor sunt sugerate în următorul tabel:

Tabelul 8.6. Funcțiile specifice serviciului front-office, diferențiate pe categorii de hoteluri

Biroului rezervări îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor și pregătirea răspunsurilor aferente), precum și înregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. În această fază se stabilește tariful și modalitatea de plată; fișa istoricului clientului se dovedește un instrument de maximă utilitate. În ceea ce privește prelucrarea comenzilor de grup, aceasta îi revine serviciului vânzări. Pentru biroul rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea activității cu cea a recepției căreia îi comunică sosirile de clienți importanți, precum și cu cea de vânzări pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzionată a hotelului, să întreprindă acțiunile necesare.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului, în a cărui prelungire funcționează și casieria. Lungimea întregului front-desk se stabilește în funcție de numărul de camere: cca 3 cm/cameră, fără ca – pentru hotelurile cu 25-100 de camere- lungimea să scadă sub 3m.

Recepția efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor. Atribuirea, precum și stabilirea, verificarea tarifului și a modalității de plată se bazează pe lista de sosiri și pe fișele istoricului clienților. Clientul completează fișa de anunțare a sosirii și plecării și poate primi un tichet legitimație, în baza căruia lucrătorul concierge îi va elibera cheia camerei. Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoașterea în fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie, curățată și necontrolată, cu plecare în cursul zilei, blocată pentru o rezervare căreia i-a fost afectată o cameră anume, scoasă din funcțiune.

La sosire, recepției îi revine și deschiderea unei fișe de cont pentru fiecare client. Pentru grupuri, poate fi deschis un cont „master”, al societății sau al agenției de turism respective, și, suplimentar, câte un cont propriu, pentru cheltuieli ocazionale, pentru fiecare client cazat.

Casieria propriu-zisă a front-office-ului are atribuții de încasare a notelor de plată, schimb valutar, punere la dispoziție a seifurilor individuale aflate într-un spațiu distinct, preluarea în păstrare a valorilor. Lucrătorul casier de noapte este numit night auditor și are atribuții de închidere a zilei de lucru și de elaborare a rapoartelor de activitate. Casierii fac și ei parte din serviciul contabilitate, dar, din punct de vedere al programului de lucru și al raportului cu clienții, se află sub controlul front-office managerului. Șeful casier este diferit de credit manager.

Marile hoteluri angajează un credit-manager. Atâta timp cât, într-un hotel, adesea clientul este „creditat”, achitând nota de plată la intervale de ore, zile sau săptămâni după ce a beneficiat de respectivele servicii, credit-managerul trebuie să dea răspuns la întrebarea „Clientul poate plăti sau nu?”. El se asigură că hotelul nu va fi prejudiciat. Practic, atribuțiile credit-managerului sunt: verifică validitatea cardurilor a căror „amprentă” este luată la sosirea clientului, și, eventual, ia legătura cu organismul emitent (terminalele de plată electronică oferă posibilitatea verificării automate); stabilește suma maximală a notei de plată sau numărul maxim de zile de „creditare” după care se solicită o plată intermediară, în cazul sejururilor de mai multe zile; decide, prin semnătură, asupra acceptării unui cec bancar pentru care nu există card de garantare; hotărăște acceptarea sau refuzul unui cec de călătorie în caz de suspectare de necoincidență a semnăturilor; la limită, are atribuții de detectiv pe lângă clienții fără bagaje sau altor clienți ale căror semnalmente exterioare contravin nivelului ridicat de confort al hotelului. Descoperirea unui card falsificat, furat sau pierdut dă dreptul la o recompensă din partea organismului emitent.

Activitatea telefonistelor de la centrala telefonică se încadrează tot în categoria activităților serviciului front-office. Adesea, cronologic, primul contact al clientului cu hotelul se realizează tocmai la acest nivel. Convorbirile telefonice trebuie să răspundă la trei exigențe: amabilitate, eficacitate, operativitate. În orice caz, trebuie stabilită o formulă verbală de preluare a apelurilor telefonice, incluzând prezentarea. Receptorul trebuie ridicat cel târziu la al treilea țârâit.

Managementul operațiunilor de back-office

Serviciul de etaj(housekeeping)

Una dintre caracteristicile activității hoteliere este reprezentată de închirierea de camere care au mai fost utilizate de numeroase persoane ânainte. Altfel spus, un produs „la mâna a doua”, în condițiile în care acasă, uzual clienții nu dorm pe saltele procurate „la mâna a doua”, nu folosesc prosoape cumpărate „la mâna a doua”. Acesta este motivul pentru care întreținerea camerelor are o importanță vitală, iar serviciul de etaj reprezintă însăși esența activității hotelului. Odată intrat în cameră, clientul nu trebuie să aibe nici cea mai slabă mărturie a faptului că respectivul spațiu a servit adăpost și altora. Deoarece mirosul de tutun pătrunde în materialele textile, hotelurile creează etaje destinate nefumătorilor. Proporția camerelor pentru nefumători poate fi de 50%.

În același context, al „reînnoirii” de fiecare dată a camerei, o importanță particulară prezintă produsele de primă necesitate sau unică folosință. În funcție de categoria de încadrare a hotelului, Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice, aprobate prin Ordinul M.T nr 510/2002, prevăd: șampon spumant sau gel pentru duș, săpun tip turist, cască de baie, hârtie igienică, papuci de unică folosință, trusă pentru cusut. Asociația Hotelierilor din Elveția include în această categorie: boneta de baie, spumantul, șervețelele, hârtia igienică, documentația turistică, accesorii pentru corespondență.

Tabelul 8.7. Sarcinile specifice funcțiilor guvernantă generală, guvernantă de etaj și cameristă

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.222.

Curățenia camerelor

Corpul de cazare cuprinde: holurile de etaj – prevăzute cu fotolii și măsuțe joase, culoarele, oficiile de etaj, oficiul room-service, spațiile de cazare – cu acces de pe culoar. Denumit uzual, dar impropriu, cameră, spațiul de cazare tip constituie un grupaj de trei încăperi: vestibul, grup sanitar individual și cameră.

Mobilierul camerei se compune din piese fixe și piese mobile, ultima categorie incluzând patul, care fiind prevăzut cu role la cele două picioare de la perete, permite efectuarea curentă a curățeniei dedesubt. Este recomandabil ca noptiera de la căpătâiul patului să fie prevăzută cu polițe, nu cu sertare, și să fie montată pe perete, la fel ca obiectele sanitare – înlesnind curățirea podelei. În funcție de categorie, patul tip hotelier trebuie să dispună de mai multe „învelitori” succesive: somieră sau saltea tip relaxa, saltea de lână în grosime de 5 cm, salteluță husă de protecție lavabilă și hidroabsorbantă, cearșaf, cearșaf plic sau un cearșaf de mari dimensiuni, pled, cuvertură.

Tot mai multe hoteluri, în special de afaceri, le oferă clienților un serviciu de conectare la Internet, de la calculatorul portabil propriu, din camere, săli de reuniuni și centre de afaceri.

În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajări și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și comună (culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar și săli de reuniuni sau multifuncționale). De asemenea, se asigură prestarea unor servicii complementare. În afara angajamentului de închiriere a spațiului de cazare cu efectuarea zilnică a curățeniei, există și formule cu efectuarea curățeniei numai la eliberarea camerei sau chiar asumarea de către client a acesteia, cu predarea în stare curată, precum și unități în care lenjeria i se înmânează clientului la recepție sau acesta trebuie să și-o aducă cu sine de acasă.

Un loc aparte în întreținerea și curățenia camerei îl ocupă schimbarea lenjeriei și a prosoapelor. În România, pentru sejururile mai lungi, Normele aprobate prin Ordinul M.T nr 510/2002 prescriu în mod expres frecvența schimbării lenjeriei de pat și a prosoapelor. Evident schimbarea lenjeriei și a prosoapelor se face după fiecare turist. În egală măsură, independent de frecvența normată, schimbarea lenjeriei de pat se face „ori de câte ori este nevoie”. Diferențierea frecvențelor se face pe categorii de încadrare, indiferent de tipul unității cu activitate hotelieră.

Aranjarea camerelor se face diferit, în funcție de starea ocupat/eliberat, precum și de categoria hotelului:

– curățenie completă, cu schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat și a prosoapelor, la plecarea clientului

– curățenie „de întreținere” și schimbarea eventuală a lenjeriei de pat și a prosoapelor, în funcție de numărul de zile petrecute de la ocuparea camerei

– pregătirea camerelor pentru înnoptare, în hotelurile de lux, seara, după ora 17, inclusiv pentru clienții a căror sosire este așteptată.

Pentru o procedură de curățenie a blanc, care necesită în medie 25 de minute:

se scoate lenjeria de pat;

se scoate gunoiul;

se scot tăvile de la room-service;

se golesc scrumierele;

se aduce lenjeria;

se aranjează patul;

se șterge praful în cameră;

se realizează dotarea camerei;

se curăță baia;

se curăță camera cu aspiratorul

Este important ca la procedura pentru curățenia de întreținere să se informeze personalul și asupra modului în care se accede în camera ocupată: bateți la ușă; numărați până la 10, iar dacă clientul nu vă răspunde bateți a doua oară și doar apoi deschideți ușa; se aerisește camera, se scoate gunoiul și și tăvile de room-service, se golesc scrumierele, se curăță baia și se schimbă lenjeria de baie, se ștegre praful, se curăță camera cu aspiratorul, se completează hârtia de scris, plicurile, pliantele prezente în cameră.

În hotelurile de lanț, timpul prevăzut pentru o aranjare “ a blanc” este de 15-20 minute, iar pentru o aranjare „en recouche” de 10-15 minute. În aceste condiții, unei cameriste îi revin 16-20 de camere. De asemenea, poate fi calculat numărul de camere curățate într-o oră de lucru al unei cameriste.

În general, se acceptă că pentru curățirea unei camere sunt necesare în medie 20 de minute; timpul zilnic de muncă este de 8 ore, adică 480 de minute, în care se pot prevedea următoarele întreruperi: 15 minute pentru pregătirea începerii lucrului, 30 de minute masa, 15 minute pauza de odihnă, 15 minute pregătirea pentru încetarea lucrului.

Funcțiile și numărul posturilor serviciului de etaj sunt determinate de capacitatea și categoria hotelului.

Cu excepția guvernantei generale, personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate. O dată în plus, se poate apela la personal exterior pentru curățenia generală periodică a spațiilor de folosință comună.

Guvernanta generală își asumă responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curățenia, lenjeria precum și alegerea uniformei întregului personal al hotelului. De altfel, percepția funcției trebuie să fie aceea de „stăpână a casei” sau intendentă. Tot ea ar trebui să coordoneze activitatea spălătoriei, ca și serviciul de baby-sitter, să organizeze înregistrarea obiectelor uitate la hotel și să aleagă ornamentele florale din întregul hotel. Un restaurant „independent” ar putea să ofere o listă cu baby-sitter-i de încredere, precum și legătura telefonică cu aceștia încă din momentul rezervării mesei.

După aranjarea „a blanc”, guvernanta de etaj va efectua controlul fiecărei camere, urmărind starea de curățenie și funcționarea echipamentelor. Totodată verifică prezența în cameră a produselor de primire. Periodic, guvernanta procedează la inspecția camerelor – o verificare mai temeinică- urmărindu-se îndeosebi starea pereților, pardoselilor, instalațiilor și mobilierului. Cu acest prilej se întocmește un document, în care își au originea sarcinile de remediere care revin departamentului tehnic. De asemenea, ar fi bine să fie ținută o fișă de întreținere pentru fiecare cameră.

Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă. În unele hoteluri fără restaurant, cameristelor le revine și servirea micului dejun. Totodată, ele sunt permanent la dispoziția clienților, pentru serviciile complementare. Dacă atribuțiile se referă la spațiile comune, se folosește denumirea de îngrijitoare de hol.

Valeții – în hotelurile vechi – lucrează în echipă cu cameristele. Lor le revine ștergerea geamurilor, precum și stergerea și aspirarea prafului, iar cameristelor schimbarea lenjeriei, aranjarea patului, ca și curățirea grupului sanitar. Se utilizează și denumirea de ajutor de cameristă.

Călcătoria privește întreținerea veșmintelor clienților. În tot mai mare măsură însă, tendința este să i se ofere clientului posibilitatea să-și satisfacă pe cont propriu nevoile mărunte: în camere sunt instalate prese pentru pantaloni și sunt plasate mese de călcat; la nivelul camerei există un sistem autonom de trezire a clienților, pe telefon sau pe televizor.

Spălătoria (laundry)

Asigurarea lenjeriei de pat și a prosoapelor curate, precum și a lenjeriei din dotarea restaurantului ocazionează o opțiune a direcției hotelului, care are de ales între următoarele variante:

a) amenajarea și echiparea unei spălătorii proprii, cumpărarea de lenjerie și spălarea acesteia la hotel. În paralel, clienților li se oferă un serviciu cu plată de spălătorie-călcătorie, recomandabil și curățătorie chimică.

Ambalarea pieselor de îmbrăcăminte, care vor fi transmise la spălătorie, se face într-un sac de hârtie aflat în cameră, la dispoziția clientului;

b) spălarea lenjeriei în afara hotelului, într-o spălătorie organizată la nivelul societății comerciale căreia îi aparține hotelul;

c) spălarea lenjeriei la o întreprindere specializată în prestarea unui asemenea serviciu;

d) închirierea lenjeriei de la întreprinderi specializate.

Lenjeria include și inventarul textil utilizat de restaurant:

– fețe de masă (5-6 bucăți pentru fiecare masă) și fileuri – fețe de masă lungi, pentru banchete și mese-bufet; în localuri cu un sericiu mai simplu pot fi utilizate fețe de masă de hârtie;

– naproane (cel puțin 6-7 bucăți pentru fiecare masă) – așezate, facultativ, peste fețele de masă, fiind mai mici decât acestea, cu rol de protecție sau decorativ;

– șervete de masă (8-12 bucăți pentru fiecare loc la masă) –din același material ca fețele de masă, pentru folosința individuală a clienților;

– șervete pentru acoperit coșurile de pâine, tăvile și platourile;

– șervete de serviciu – pentru personalul de servire;

– huse de molton – așezate direct pe blatul meselor, sub fețele de masă; prinderea de blatul mesei trebuie făcută cu ajutorul elasticului sau prin legare de picioare și nu prin fixare cu cuie;

-set de masă, în dreptul fiecărui loc, direct pe blatul mesei, sub farfurie, fiind așezat un șervețel;

– cârpe pentru șters obiectele de inventar.

Tabelul 8.8. Sarcinile și cerințele specifice funcției responsabilă spălătorie

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.224.

Aspecte tehnice și de securitate în hoteluri

Plecând de la ideea că hotelurile reprezintă clădiri care oferă ospitalitate pentru clienți, care include la rândul lor un complex de servicii, cheia succesului într-o astfel de afacere o reprezintă asigurarea satisfacției clienților. Acest lucru depinde în mare măsură de confortul oferit clientului în cadrul serviciilor hoteliere, confort care este influențat de o serie de performanțe tehnologice iincorporate în cadrul serviciilor furnizate. La modul general putem discuta despre două mari categorii de confort : fizic și psihologic, amândouă depinzând de performanțele tehnologice de care dispune hotelul.

Tabel 8.9. Confortul fizic și psihologic în cadrul hotelului

Sursa: Adina Letiția Negrușa- Managementul unităților hoteliere, Ed.Alma Mater, Cluj Napoca, 2006, p.82.

Impactul dezvoltării tehnologice asupra confortului fizic este destul de evident, rezultând o satisfacție imediată a clientului. Influența paramentrilor confortului psihologic este mult mai subtilă, fiind mai greu de măsurat și evaluat.

Se recomandă ca directorul de hotel să fie familiarizat cu o serie de probleme de natură tehnico-inginerească:

sistemele de măsurare;

terminologie inginerească(mai ales în legătură cu documentele de proiectare);

calcule inginerești elementare:suprafața și volumul unor spații, statistică de bază;

norme și coduri pentru clădiri: proceduri standard din industria construcțiilor, în special cele care privesc ofertele de preț, planificarea plăților, respectarea unor termene de finalizare, clauzele de penalizare și condițiile acestora.

Apa potabilă, apa rece și apa caldă sunt vitale pentru orice tip de hotel. În cadrul hotelurilor există o mare cerere de apă caldă și rece:

camere;

în bucătărie și restaurant;

pentru spălarea rufelor;

încălzire și aer condiționat.

Tabel 8.10. Nevoia de apă recomandată pentru hotel în funcție de categoria acestuia

Confortul fizic al clienților depinde de parametrii stabiliți la încălzire, ventilație și aer condiționat. Încălzirea furnizează gradul normal de temperatură și umiditate în cadrul camerei de hotel, în timp ce ventilația asigură oxigenarea și aerarea normală a camerei.

Tabel 8.11. Temperaturi și valori de umiditate recomandate în industria ospitalității

Buna iluminare contribuie la confortul clienților și la formarea unei imagini a hotelului. Dacă la acest aspect adăugăm problema consumului de electricitate, problema controlului și deciziile de reducere a costurilor devin critice în activitatea operațională a hotelului.

Dacă ținem cont de faptul că iluminatul reprezintă o proporție de 15-25% din consumul total de electricitate în industria ospitalității, problema reducerii costurilor s-a limitat la metodele de iluminare. Aici amintim două tipuri de sistem de iluminare folosind curentul electric:

becuri incandescente, halogene;

becuri flourescente, neoane și becuri economizoare.

Managerii de hoteluri au descoperit că în unele sectoare în care calitatea luminii nu este importantă pot substitui becurile incandescente cu cele economizoare și în acest fel să asigure o economie de aproape 75% la nivelul costului.

Cea mai eficientă formă de iluminat este iluminatul natural, care, potrivit studiilor realizate, asigură o productivitate superioară a muncii pentru personal. Amenajarea locurilor de muncă și proiectarea spațiilor din cadrul hotelurilor trebuie să țănă seama de asigurarea într-o proporție cât mai mare a accesului la lumina naturală. În decizia de alegere a sistemului de iluminat și a tipului de corpuri de iluminat folosite se vor lua în calcul utilizarea spațiului, precum și cromatica și textura tuturor celorlalte elemente dispuse în acel spațiu.

Accidentele, agresiunile de toate tipurile, catastrofele sau alte implicații sau evenimente de acest gen sunt considerate aspecte importante în asigurarea climatului de siguranță din cadrul hotelului. Un loc important printre acestea îl ocupă pericolul de incendiu. Statisticile ne arată că la fiecare 11 minute are loc un incendiu într-un hotel, iar dintre acestea doar 0,3% au urmări serioase. Cu privire la aceste importante probleme din hotel, managementul și administrația pot interveni în special în vederea prevenirii și asigurării protecției contra incendiilor. Măsurile minime care trebuie asoptate în aceste cazuri se pot grupa pe următoarele probleme:

detectoare de incendiu, conectate la surse independente de curent;

alarme sonore, în unele țări obligatorii pentru spațiile publice, la care se adaugă măsuri de siguranță a ieșirii din clădiri;

plasarea strategică a unor alarme de incendii;

existența de extinctoare plasate în funcție de împărțirea spațiului hotelier pe sectoare cu potențial crescut de a fi afectate de incendii;

ieșiri și scări de incendiu, absolut necesare pentru clădirile publice;

sistem de stropitori adaptat la spațiul public.

CAPITOLUL IX

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

ȘI RESTAURAȚIE

Termenul de alimentație publică este din ce în ce mai mult înlocuit în ultima perioadă cu cel simplu de alimentație și întrucât cel mai reprezentativ tip de unitate este restaurantul, în literatura de specialitate s-au impus, în ultima perioadă, termenii de „restaurație”, respectiv „restaurare”.

Alimentația publică(alimentația, restaurația) cuprinde întreaga producție și distribuție de mâncare și băuturi, respectiv după caz pregătirea preparatelor culinare și a produselor de patiserie-cofetărie, aprovizionarea cu mărfuri, consumul produselor pe loc sau în afara unităților, cât și crearea unei ambianțe favorabile destinderii și recreării clienților. Potrivit unor alte păreri, restaurația reprezintă „activitatea de producție culinară și desfacerea(distribuția) acesteia, precum și a băuturilor, care se desfășoară în cadrul unor unități specializate”

Viața modernă, specializarea indivizilor, creșterea veniturilor populației în mediul urban, accentuarea crizei de timp fac ca tot mai multe persoane să apeleze,în vacanțe și în timpul călătoriilor la servicii de alimentație specializate. Statisticile relevă faptul că „astăzi, în lume, fiecare a treia masă se ia în afara domiciliului”(N.Lupu- Hotelul: Economie și management, Ed.CHBeck, 2005.) În afara motivațiilor turistice sau colaterale, restaurația este motivată și de alte patru funcții ale consumului în unitățile de alimentație, respectiv: hrănire, loisir, convivialitate, afaceri.

9. 1. Tipologia activității de restaurație

Domeniul restaurației se divizează în două sectoare de activitate:

restaurația cu vocație comercială;

restaurația cu vocație socială.

Restaurația cu vocație comercială este supusă în întregime acțiunii legii cererii și ofertei și este deschisă tuturor clienților. Activitatea acesteia se desfășoară în unități independente sau situate în hoteluri, la bordul avioanelor, în aeroporturi, gări, vagoane de tren, pe vasele de croazieră.

Restaurantul este localul public unde se servește masa, la meniu fix sau à la carte, la prețuri afișate și la ore fixe. Cuvântul „restaurant” a apărut în secolul al XVI-lea și a desemnat mai întâi un aliment care reface(potolește foamea) și în special o fiertură bogată și consistentă, capabilă să refacă forțele. Brillat-Savarin considera ca restauratoare de forțe ciocolata, carnea roșie și consommé-ul. La Paris, în 1765, un anume Boulanger, „negustor de fierturi”, și-a înscris sub firma sa „Boulanger vinde alimente divine”. Acesta poate fi considerat primul restaurant în sensul modern al termenului. Primul restaurant parizian a fost cel înființat de Beauvilliers în 1782 pe Rue de Richelieu sub numele de „Marea Tavernă a Londrei”, noutatea fiind că se servea masa la ore fixe, pe mese mese individuale, iar preparatele erau înscrise într-o listă.

Restaurantul clasic oferă clienților o gamă variată și bogată de preparate culinare și băuturi.

Amenajarea și dotarea cu mobilier și obiecte de inventar se fac în funcție de categoria restaurantului. Serviciul se realizează de echipe complete care dețin o înaltă calificare, pentru a se satisface o largă varietate de gusturi. Restaurantul clasic oferă cele trei mese principale ale zilei, o variantă de orar fiind: mic dejun 7-10, dejun 12-15,30 cină 18,30-23. În plus, se oferă condiții recreativ-distractive. Pentru unitățile de lux se recomandă ca brigada de servire (mai ales șefii de sală și ospătarii) să fie de sex masculin.

Restaurantul specializat oferă clienților un sortiment specific de preparate culinare și băuturi. Dintre aceste unități amintim:

restaurantul vânătoresc, specializat în desfacerea preparatelor culinare din vânat și băuturi care se asociază cu acestea;

restaurant pescăresc, specializat în pregătirea și desfacerea preparatelor culinare din pește și băuturi care se asociază cu aceste preparate;

restaurant „zahana”, specializat în pregătirea și servirea preparatelor la grătar , în tot timpul zilei . Specific acestor unități este pezentarea sortimentelor respective în vitrine sau în „platoul de prezentare” adus de ospătar la masă, la început.

restaurant dietetic, specializat în preparate dietetice, bucătarii având o practică în acest sens și sunt asistați de cadre medicale;

restaurant lacto-vegetarian, specializat în pregătirea și servirea preparatelor din lapte și derivatele acestuia, orez, legume, paste făinoase, dulciuri de bucătărie; se preferă băuturi nealcoolice și nu se fumează;

restaurantul pensiune, care oferă meniuri la prețuri accesibile, personalul de producție și de servire fiind din aceeași familie.

Restaurantul cu specific(temă) este o unitate de alimentație care oferă clienților un sortiment specific de preparate și băuturi alcoolice și nonalcoolice. Dintre unitățile specifice putem menționa:

restaurantul cu specific local, care oferă preparate din anumite zone ale unei țări sau aparține de unități tradiționale de genul cramei, colibei, șurei,etc;

restaurantul cu specific național oferă o gamă variată de preparate tradiționale ale unei națiuni(restaurant chinezesc, arăbesc, italienesc, turcesc,…).

Braseria poate fi amplasată în cadrul unui hotel sau independentă. Ea pune la dispoziția clienților în tot timpul zilei preparate culinare de cofetărie-patiserie, băuturi alcoolice și nealcoolice. Micul dejun din hoteluri se poate servi la braserie atunci când nu există un spațiu special.

Berăria se caracterizează prin desfacerea berii la aparat. Se oferă prin excelență preparate la grătar, specialități de zahana, pateuri, crenvurști, un sortiment restrâns de băuturi alcoolice și nealcoolice.

Rotiseria oferă preparate pregătite la rotisor, în special pui, dar pot fi oferite și sortimente de carne. Ca băuturi: vinuri servite la cană sau carafă și băuturi nealcoolice.

Pub-ul este o unitate modernă de alimentație din țările anglo-saxone, întâlnită tot mai frecventă și pe continentul european. Cuvântul provine de le prescurtarea expresiei „public house”(local public).

Barul de zi este amplasat în holul hotelului, la piscină sau chiar la etajele superioare și se adresează de regulă numai clienților proprii. Se oferă o gamă variată de de băuturi alcoolice și nonalcoolice, simple sau în amestec, un sortiment restrâns de gustări specifice, produse de cofetărie-patiserie, înghețată, fructe.

Café-barul este o variantă a barului de zi cu un sortiment mai redus de băuturi. Ca activități complementare, se pot amplasa jocuri mecanice sau mese de biliard.

Barul de noapte oferă clienților un sortiment variat de băuturi în amestec, gustări reci de calitate superioară, specialități de înghețată, diferite delicatese, fructe.

Disco-barul este unitatea care îmbină activitatea de alimentație cu cea distractivă. Se adresează mai mult tinerilor, se pot oferi băuturi alcoolice sau nealcoolice, ca atare sau în amestec, specialități de înghețată sau fructe.

Snack-barul este unitatea la care se servesc de obicei clienții grăbiți (snack reprezintă o masă ușoară, adesea luată într-un bar). Dotarea este formată dintr-o tejghea-bar la care sunt serviți clienții așezați pe scaune de tip „cal”, de către barman și bucătar. Sortimentul de preparate este restrâns: minuturi, preparate la grătar, care se pregătesc în fața clienților. Se oferă băuturi alcoolice la pahar(vinuri), bere sau nelacoolice, iar serviciul se poate efectua și la mesele din salon.

Pizzeria este unitatea în care se pregătește și se servește preparatul specific bucătăriei italiene, pizza. În incinta unității se poate afla cuptorul electric sau cu gaze la care se pregătește preparatul. Serviciul se realizează prin ospătari la mese sau direct la tejgheaua-bar.

Cafeneaua este unitatea de alimentație în care se îmbină activitatea de servire a cafelei cu cea recreativă. De asemenea, se oferă băuturi alcoolice fine, răcoritoare, specialități de cofetărie-patiserie, înghețată. Serviciul se face prin ospătari, iar în unele locații cafeaua turcească se prepară în nisip, în sală, la vedere.

Ceainăria este specializată în servirea ceaiului și a infuziilor de plante medicinale. Dotarea și personalul sunt similare cu cele ale unui bar de zi, dar totul strict delimitat la servirea acestei băuturi.

Cofetăria oferă un sortiment bogat de produse specifice, specialități de cofetărie-patiserie, înghețată(localurile specializate doar pe servirea acesteia poartă denumirea de gelateria), băuturi răcoritoare, bombonerie, ceaiuri, cafele. La ora micului dejun pot fi servite produse de însoțire specifice acestei mese.

Patiseria este unitatea în care se oferă un bogat sortiment de preparate realizate în laboratorul propriu: pateuri, brânzoaice, merdenele, plăcinte, ștrudele, saleuri, cornuri,etc. Se servesc băuturi răcoritoare și și bere. Dacă sortimentul este mai restrâns poate să mai fie denumită plăcintărie, gogoșerie, simigerie, covrigărie, patibar.

Bufetul este unitatea de alimentație cu dotare modestă care oferă un sortiment restrâns de gustări, minuturi și băuturi nealcoolice și alcoolice.

Unități cu servire rapidă

Amenajarea acestor unități este de tip „micro-uzină” , în care producția și distribuția au loc în sistem industrial. Unitățile de acest tip sunt amplasate în locuri cu mare vad coemrcial, iar prețurile sunt reduse. Lista (oferta) este compusă dintr-un sortiment limitat și standardizat, în general bazat pe un singur produs (hamburger, pizza, sandwich). Serviciul se efectuează la tejghea(linie), unde clientul își alege meniul și este servit foarte prompt; consumul se face pe loc, stând la masă sau în picioare, sau acasă. Dintre aceste unități putem aminti:

autoservirea, bazată pe următorul principiu de funcționare: clientul își alege ce dorește dintre preparatele și băuturile expuse, le așează pe o tavă, apoi plătește la casă și merge în sală unde consumă la masă sau în picioare;

fast-food;

Alte formule de restaurație comercială:

restaurația la bordul avioanelor;

restaurația feroviară(vagon-restaurant, bufet de tren);

restaurația pe autostrăzi;

restaurația rapidă cu servirea clienților în autoturisme(drive-in);

restaurația automată;

baruri sau biostrouri de vinuri;

drugstore;

catering.

Restaurația colectivă cu caracter social

Sectoarele de activitate unde se întâlnește restaurația cu caracter social sunt întreprinderi, instituții de învățământ, de sănătate, tabere de copii și școlari, sate de vacanță pentru tineri.

Tipuri de unități:

cantina-restaurant: oferă un meniu unic, care se servește la masă, cu supiera pe masă și serviciul la farfurie;

autoservirea a înlocuit în foarte multe cazuri cantinele;

distribuția la automate: este o formulă de autoservire foarte răspândită;

restaurația la masă sau la pat: în spitale, clinici, case de convalescență.

9. 2. Managerul de restaurant

Managerul de restaurant este persoana care realizează obiectivele organizaționale prin intermediul altor persoane. El administrează pentru aceasta resurse: timpul, resurse financiare, materiale, umane, informaționale. Managerul de restaurant e acea persoană care prin atingerea obiectivului propus trebuie să satisfacă în egală măsură forțele interne ale unității(clienții, colaboratorii, patronatul) și forțele externe (autoritățile, asociațiile profesionale, furnizorii, creditorii, distribuitorii, publicul). Făcând o paralelă cu arta muzicală, Mintzberg spunea că „managerul este un dirijor care se străduiește să mențină linia melodică a unei piese interpretative, coordonând, modelând, dând un ritm unitar contribuției diferitelor instrumente, asta în vreme ce membrii orchestrei au diferite probleme personale, pupitrele de note se mută de colo-colo, frigul și căldura excesivă crează probleme publicului și interpreților, iar sponsorul programului insistă asupra unei schimbări imediate a repertoriului”.

Iată câteva dintre trăsăturile, calitățile, responsabilitățile și activitățile unui manager de restaurant.

Trăsături:

inteligența: managerul ideal ar trebui să fie ceva mai inteligent decât colaboratorii săi;

spirit de inițiativă: managerul trebuie să perceapă nevoia de a acționa și apoi să acționeze;

încrederea în sine: un bun manager trebuie să creadă în ceea ce face și să fie sigur pe el;

capacitatea de a vedea „ din avion”: un bun manager trebuie să știe și să se detașeze pentru a privi o situație într-un context mai larg, ocupându-se ulterior de detalii;

Calități:

tehnice: îndemânarea necesară pentru a realiza o activitate specializată(cum se organizează un banchet, cum se abordează un client VIP);

conceptuale: se referă la capacitatea de a gândi în termeni abstracți, de a avea o imagine de ansamblu;

interpersonale: abilități de a lucra și relaționa cu alți oameni atât din interiorul, cât și din exteriorul restaurantului;

de diagnosticare:calitatea de a aprecia corect o anumită situație și de a-i stabili cauzele;

analitice: calități folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu alți factori.

Pe lângă aceste calități educabile în timp, managerul trebuie să posede și alte calități, precum:

sănătate fizică și mentală;

capacitatea de a lua decizii și a-și asuma riscuri;

cultură generală și profesională;

curiozitate profesională și deschidere către schimbări.

Responsabilități:

orientarea organizației în concordanță cu misiunea și obiectivele stabilite;

lucrul cu oamenii (crearea unui climat de muncă favorabil și dezvoltarea relațiilor interpersonale);

direcționarea activității în funcție de particularitățile domeniului.

Managerii care vor să își îmbunătățească performanța trebuie să își analizeze atât eficiența cât și eficacitatea.

Eficiența înseamnă a realiza o lucrare așa cum trebuie, adică cu consum minim de resurse. Eficacitatea înseamnă a realiza ceea ce trebuie, adică a-ți îndeplini sarcinile.

Conform Ghidului propus de The Economist Books, o activitate managerială eficientă necesită aptitudini deosebite, adică:

să știi să vorbești, dar și să asculți;

să conduci prin propriul tău exemplu;

să dai instrucțiuni clare atunci când sunt necesare;

să alegi oameni competenți;

să știi să încurajezi spiritul inventiv al celor din jur;

să acorzi credit cui trebuie și când e cazul;

să fii consecvent, cinstit, abordabil și hotărât;

să-i poți împuternici pe ceilalți.

John Adair, într-un foarte scurt curs asupra conducerii precizează:

„Cele mai importante șase cuvinte ale unui manager sunt:

Admit că am comis o greșeală

Cele mai importante cinci cuvinte sunt:

Sunt foarte mândru de voi

Cele mai importante patru cuvinte sunt:

Care este părerea voastră?

Cele mai importante trei cuvinte:

Dacă sunteți amabili

Cele mai importante două cuvinte:

Vă mulțumesc

Cel mai important cuvânt: NOI

Cel mai puțin important cuvânt: EU.”

Un alt aspect al activității managerului de restaurant este dat de competențele sale manageriale care au un rol important în evaluarea contribuției acestuia la succesul organizației, mai ales în perioade de schimbări. Competența se referă la capacitatea generală de a obține performanțe conform unor standarde precise.

Boyatzis a identificat competențele manageriale de bază, care reprezintă un amestec de aptitudini, motivații și roluri sociale.

Tabel 9.1.

De exemplu, în rețeaua NOVOTEL se utilizează un document de evaluare și autoevaluare a directorului de restaurant al mărcii respective. Documentul poartă denumirea de „Criteriile succesului unui director de restaurant” și urmărește:

1. Reprezentativitatea:

– prin propriul său exemplu directorul trebuie să reprezinte restaurantul și să fie răspunzător de imaginea brandului(Accor);

– să joace un rol important în relațiile cu publicul;

– să aibă o agendă pe care să fie capabil să o creeze, să o dezvolte, să o gestioneze și să o mențină;

2. Primirea clienților/simțul serviciilor/generozitate

– să construiască relații călduroase cu clienții și cu propria echipă;

– să fie ospitalier;

– să știe să activeze contractele;

– să arate interes față de satisfacția clientului;

– să știe să își manifeste generozitatea;

– să ofere clienților mai mult decât se așteaptă aceștia să primească, surprinzându-i plăcut;

3. Calități de negociator

– să știe să asculte,să discute, să negocieze, să convingă și să vândă;

– să își cunoască clienții și partenerii;

– să își dezvolte rețeaua informațională;

– să acorde asistență clienților, să fie loial;

– să dezvolte motivația clientului pentru plata serviciilor;

– să își „vândă” restaurantul în cadrul Grupului și în afara acestuia;

– să coopereze cu departamentul de vânzări al Grupului și cu specialiștii.

4. Comunicare/Deschidere

– să comunice clar și eficient cu echipa, clienții, Grupul, furnizorii;

– să stabilească, să dezvolte și să mențină relațiile cu ceilalți.

5. Coordonarea echipei

– să organizeze recrutarea, integrarea, formarea și angajarea personalului;

– să definească și să măsoare obiectivele, să delege sarcinile;

– să coordoneze competențele și să fie capabil să creeze noi competențe.

6. Calitatea de lider de echipă/Spiritul de echipă

– să își motiveze și să își stimuleze echipa pentru a îndeplini obiectivele propuse;

– să dezvolte spiritul de solidaritate și de asistență mutuală;

– să fie capabil să își împărtășească viziunea strategică, să ofere sprijin, să se facă înțeles de fiecare lucrător.

7. Inovația

– să ia inițiativa schimbării metodelor de abordare a situațiilor existente și să încurajeze echipa să procedeze la fel;

– să aibă mintea deschisă pentru inovații.

8. Luarea deciziilor/autonomia

– să decidă rezolvarea operativă a problemelor;

– să nu lase nici o ocazie să îi scape printre degete.

9. Tenacitate/determinare

– să își urmprească țelurile cu perseverență până la sfârșit;

– să își pună în aplicare planurile de acțiune și să măsoare regulat rezultatele;

– să fie capabili să promoveze și să sprijine un proiect.

10. Organizare

– să stabilească prioritățile necesare îndeplinirii obiectivelor;

– să împartă sarcini;

– să stabilească procedeele și metodele de lucru;

– să implementeze, organizeze, coordoneze și monitorizeze proiectele lanțului;

– să utilizeze resursele materiale și umane cele mai potrivite.

11. Adoptare

– să țină cont de aspectele culturale și socio-culturale ale locului în care este amplasat restaurantul și să le respecte;

– să cunoască, să înțeleagă și să integreze lanțul în mediul dat;

-să își adapteze comportamentul la situațiile și persoanele date și să fie capabil să reacționeze rapid, chiar într-un context neclar;

– să își folosească propria experiență sau a celorlalți pentru a influența adaptarea lanțului la specificul țării.

12. Capacitatea de analiză și prognozare

– să cunoască și să analizeze produsul, concurența, piața, rezultatele economice, în funcție de contextul politic, social și economic local;

– să utilizeze capacitatea de a anticipa, de a corecta și îmbunătăți rezultatele;

– să atragă echipa în activitățile de analiză utilizându-i capacitatea specifică;

– să își dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea influența afacerea.

13. Simțul apartenenței

– să fie de acord cu politicile, strategiile și valorile Grupului, ale mărcii și să el optimizeze;

– să își mărească profitabilitatea în beneficiul Grupului sau al clienților;

– să fie o forță în viața socială a grupului.

Orice manager de restaurant trebuie să își fundamenteze întreaga activitate pe baza unor reguli de comportament, care, în raport cu subordonații, s-ar putea defini astfel:

1. Să tratezi pe alții așa cum ai vrea tu să fii tratat;

2. Să respecți personalitatea și demnitatea fiecărei persoane;

3. Să iei oamenii așa cum sunt și nu așa cum își închipui că ar trebui să fie;

4. Personalul se cunoaște cel mai bine prin contacte directe și frecvente;

5. Să tratezi în mod diferențiat fiecare persoană;

6. Să nu predici, să dai exemplu personal;

7. Să fii imparțial;

8. Să fii sever în ceea ce privește principiile și suplu în ceea ce privește firma;

9. Să îți respecți întocmai cuvântul dat;

10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările care îi vor afecta situația în cadrul firmei;

11. Să acționezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă;

12. Să analizezi competențele și responsabilitățile cu tact, impunându-te în fața subordonaților prin puterea cunoștințelor și nu prin constrângeri;

13. Zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificabile;

14. Comunicarea și aplicarea sancțiunilor trebuie făcută cu tact;

15. Când se produc insuccese datorită colaboratorilor, managerul trebuie să depisteze întâi partea sa de vină.

Structura organizatorică a restaurantului

Organizarea structurală reprezintă gruparea activităților, atribuțiilor, sarcinilor și a lucrărilor după anumite criterii și repartizarea acestora pe formații de lucru și salariați, în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei.

Pentru exprimarea structurii organizatorice a unității de alimentație se utilizează următoarele documente:

organigrama;

statul de funcțiuni care stabilește modalitarea de retribuire a salariaților;

regulamentul de organizare și funcționare care cuprinde fișele posturilor;

diagrama de relații care stabilește sistemul de comunicare între compartimente;

documentele care stipulează modul de exploatare (manual de exploatare, standarde cu proceduri de operare).

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice a firmei. Dimensiunile autorității și responsabilității funcțiilor se diminuează pe măsură ce na apropiem de baza piramidei. Alături de organigramă, regulamentul de organizare și funcționare constituie o reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice a firmei. În prezent, în unitățile de alimentație se acordă o importanță deosebită fișei postului, care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în condiții normale postul care îi este atribuit.

De regulă, fișa postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, responsabilitățile, relațiile cu alte posturi, cerințele specifice referitoare la calitățil, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv.

Relațiile personalului din restaurant cu clienții depind de condițiile în care lucrează personalul și ele pot fi favorizate de respectarea standardelor de comportament în raport cu clienții.

Dezvoltarea și menținerea unor bune relații cu clienții solicită două însușiri din partea directorului de restaurant:

1. abilitatea de a recunoaște simptomele unei deteriorări a relațiilor cu clienții;

2. abilitatea de a rezolva cauzele problemelor în relațiile cu clienții.

Simptomele problemelor ivite în relațiile cu clienții sunt:

reclamații referitoare la produse, servicii sau personal;

accidentele care au loc în timpul servirii;

greșeli ale personalului în servire;

clienții fără rezervare;

discuții în contradictoriu între lucrătorii unității;

moral scăzut al personalului;

disfuncții în utilizarea echipamentelor.

Pentru a minimiza problemele apărute în relațiile cu clienții, directorul de restaurant trebuie să aibă în vedere răspunsuri la următoarele tipuri de întrebări:

Care sunt lucrătorii care nu sunt curtenitori cu clienții?

Cum afectează problemele unui departament un altul?

Care sunt problemele unui departament în raport cu celelalte?

Care sunt dificultățile pe care poate să le întâmpine un client?

Ce probleme pot fi soluționate prin schimbări fizice?

Serviciile prevăzute sunt tratate cu superficialitate?

Este informat personalul despre procedurile specifice activităților?

Sunt utilizate reclamațiile clientului pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor?

Există proceduri pentru realizarea diferitelor tipuri de reclamații?

Cum poate fi încurajat personalul să identifice și să propună măsuri pentru problemele care apar?

Dacă apare o problemă și clientul face o reclamație, nu întrerupeți clientul, lăsați-l să își spună păsul și apoi:

cereți-vă scuze, doar pentru problema sau plângerea respectivă;

repetați pe scurt plângerea clientului pentru a arăta că ați înțeles-o;

dați dreptate clientului;

acționați rapid și în mod profesional pentru a remedia cauza nemulțumirii.

Factorii care pot afecta satisfacția clientului legată de o experiență culinară pot fi:

primirea, decorul, ambianța;

eficiența;

localizarea mesei;

prezentarea listei;

luarea comenzii;

viteza și eficiența serviciului;

calitatea preparatelor și a băuturilor;

respectul personalului;

atenția personalului;

abilitatea personalului de a atrage atenția;

comportamentul altor clienți;

metoda prin care reclamațiile sunt rezolvate;

metoda de a prezenta nota de plată- modalitatea de plată;

atenția în momentul plecării clientului.

Directorul de restaurant are responsabilitatea de a rezolva potențialele probleme în relațiile cu clienții. El trebuie să acorde atenție aspectelor fizice ale serviciului, modului în care serviciul este îndeplinit, relației dintre clienți și personal. Este foarte important ca funrizarea de preparate și băuturi în cadrul unui local să fie privită sub forma unui efort comun, susținut de toate departamentele.

Lucrătorii trebuie instruiți să comunice pe cale ierarhică nrmulțumirile clienților, indiferent de natura acestora. În situația producerii unui incident, trebuie întocmit un raport semnat de cei implicați.

9.3. Amenajarea unui restaurant

Amenajarea tehnologică a restaurantelor și unităților similare nou construite și modernizarea celor existente trebuie să asigure condițiile desfășurării unei activități normale , eficiente și prin care să se promoveze metode moderne în pregătirea, prezentarea și servirea sortimentelor de preparate și băuturi.

Construcția este partea cea mai importantă a unei investiții care suportă și cel mai greu modificări ulterioare. De aceea, trebuie asigurate în mod judicios spațiile pentru servire, producție culinară, asigurarea stocurilor de mărfuri:

saloane;

bucătării;

camere de pregătiri preliminare;

laboratoare;

depozite și magazii;

oficii, spălătoare;

utilități social-administrative pentru personal.

Se va asigura accesul clienților și a personalului, separat. În selectarea celei mai bune soluții se ține cont de terenul disponibil, de posibilitățile de aprovizionare, de alimentarea cu apă și energie, de posibilitățile de evacuare a apei menajere și a deșeurilor, de specificul arhitectural al zonei. Construcțiile hoteliere se realizează pe mai multe nivele, cele superioare fiind destinate capacităților de cazare; în cazul unităților de restaurație de sine stătătoare, acestea pot fi întinse doar pe un nivel cu subsolul adecvat. Pentru a funcționa restaurantele trebuie să dispună de următoarele instalații tehnice: electrică, încălzire centrală, sanitară, ventilație, telefon. Instalația electrică asigură alimentarea cu energie a corpurilor de iluminat și a unor utilaje. Sistemul optim de iluminat este considerat cel format din 70% corpuri fluorescente și 30% corpuri incandescente. În afara iluminatului public, o altă cerință este semnalarea restaurantului prin firme, embleme, panouri, indicatoare luminate. Amplasarea mijloacelor promoționale exterioare necesită îmn prealabil aprobarea organelor de resort. Instalațiile frigorifice servesc păstrării materiilor prime și perisabile, pregătirii lor pentru vânzare. Instalația de încălzire asigură temperatura optimă în restaurant în condiții neprielnice de vreme. Instalațiile sanitare cuprind alimentarea cu apă caldă sau rece și canalizarea pentru evacuarea apei menajere. Necesarul de apă caldă la temperatura de 65 grade Celsius este apreciat în medie la 10 litri pe zi pe fiecare loc din restaurant. Instalația de canalizare trebuie astfel montată încât să poată fi accesată în caz de urgență și să nu se afle în zone de intensă circulație sau în spațiile de producție, servire, depozitare. Instalația de ventilație-condiționare este apreciată ca indispensabilă în localurile publice, ea asigurând senzația de confort. Pentru buna desfășurare a activității temperatura recomandată este în jur de 20-22 de grade Celsius, iar umiditatea relativă între 30% și 75%. Instalația telefonică și, după caz, intefonul se impun ca necesitate într-un restaurant atât pentru comunicarea cu clienții, cât și pentru comunicarea necesară activității restaurantului(aprovizionare, intervenții tehnice, convocare de personal suplimentar).Acustica trebuie astfel proiectată și realizată ăncât să asigure în spațiile de servire o sonoritate ce favorizează conversațiile și spectacolele de amuzament.

Amenajarea restaurantului trebuie astfel concepută încât să se asigure un flux tehnologic optim pentru circulația clienților, a personalului, precum și desfășurarea în bune condiții a proceselor de producție și de servire. Spațiile se divid în două categorii: spații pentru primirea și servirea consumatorilor și spații de producție sau anexe.

Spațiile de primire și servire crează clientului prima impresie asupra unității. Intrarea în restaurant poate fi direct din stradă sau din holul hotelului. Intrarea din stradă se face de obicei prin holuri dotate cu spații de așteptare, garderobă și grupuri sanitare pentru clienți. Toaletele sunt în general oglinda oricărei instituții publice, astfel încât să se îndeplinească următoarele cerințe: dimensionare corespunzătoare, materiale rezistente cu apsect plăcut, compartimente cu cabine separate pentru bărbați și femei, iluminat în nuanțe reci la cabinele pentru bărbați și ceva mai calde la cele pentru femei, aerisire și ventilație corespunzătoare.

Garderoba trebuie să includă spații amenajate corespunzător, cu cuiere aplicate sau mobile așezate direct în sala de consumație.

Bucătăria

Activitatea departamentului alimentație (restaurante, restaurante și baruri, alimente și băuturi) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătărie, carmangerie, laborator de patiserie-cofetărie) și servire (saloane de servire, baruri).

Deși, în principiu, un restaurant cuprinde o bucătărie și unul sau mai multe saloane, într-un hotel, o bucătărie poate să servească mai multe unități de alimentație.

Bucătăria centrală presupune o separare, în spațiu și timp, a producției de servire. Organizarea de acest tip este cunoscută sub numele de catering, fiind mai răspândită în cadrul alimenației pentru colectivități și al serviciilor de alimentație de la bordul aeronavelor, fără să fie exclusă aplicarea nici în cadrul alimentației comerciale, cel puțin sub forma semipreparatelor și a materiilor prime prelucrate primar.

În cazul în care producția și consumul au loc în aceeași zi, cu separarea în spațiu, se crează un lanț de distribuție cald. Preparatele culinare sunt introduse în recipiente la o temperatură cât mai mare posibil, transportate în condiții izoterme.

În cazul în care între producție și consum se interpune o perioadă de timp, cuprinsă între câteva zile și un an, se creează un lanț de distribuție rece. Dacă perioada de păstrare este de până la 5-6 zile, lanțul de distribuție are la bază refrigerarea preparatelor. Acestea sunt răcite rapid, stocate și transportate la o temperatură cuprinsă între 0-3 grade Celsius. La bucătăria terminus, înaintea consumului, preparatele sunt aduse la o temperatură de minim 65 de grade Celsius. Dacă perioada de păstrare este de până la 9-12 luni, lanțul de distribuție se bazează pe congelarea preparatelor. Răcirea rapidă se realizează la o temperatură de maxim – 18 grade Celsius. La bucătăria terminus, preparatele sunt decongelate și aduse la o temperatură de minim 65 grade Celsius. După aducerea la temperatura optimă, în toate cazurile, preparatele culinare sunt servite imediat. Toate porțiile care nu au intrat în consum în maxim două ore sunt îndepărtate.

Marile hoteluri, în cadrul cărora funcționează o varietate de unități de alimentație, centralizează în bucătăria principală obținerea unor preparate și semipreparate, care vor fi finisate în bucătăriile satelit. Tot așa cum carmangeria livrează carne și preparate specifice tuturor bucătăriilor, iar laboratorul de cofetărie-patiserie pregătește deserturile care vor fi servite în toate unitățile hotelului, bucătăria principală furnizează gustările, mâncărurile, sosurile, legumele pentru bucătăriile satelit.

Sectorul de producție în sistem clasic al unui restaurant cuprinde mai multe zone de lucru: prelucrare preliminară, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie, bufet de serviciu, cafetărie, prelucrare termică, spălător, oficiul restaurantului. În legătură cu spațiile de producție sunt amplasate anexele acestora, spațiile de depozitare și barul de serviciu.

Bucătăria necesită o suprafață de 0,28-0,32 metri pătrați pentru fiecare porție servită zilnic, din care 30% pentru echipamente și 70% pentru lucru și acces. Plafonul va fi situat la 3,5-4 m deasupra pardoselii. Hota absorbantă trebuie să extragă cu 15% mai mult aer decât se introduce prin ventilare. Temperatura nu trebuie să depășească 25 de grade Celsius, astfel producându-se alterarea alimentelor și oboseala lucrătorilor.

Regula fundamentală de igienă exclude orice încrucișare a circuitelor materiilor prime care necesită operații de curățare, ale materiilor prime curate, preparatelor, deșeurilor, resturilor și clienților. Circuitele trebuie separate în spațiu sau în timp; într-un anumit spațiu, operațiunile salubre sunt prioritare față de manipularea produselor „murdare” și prin urmare, se realizează înainte. Pentru operațiunile care pot sta la origineaunor contaminări, trebuie destinate zone distincte. Principiul mersului înainte stabilește succesiunea fazelor prin care trec materiile prime până în stadiul de preparat final în farfuria clientului:

recepția și depozitarea

producția

distribuția

servirea și consumul preparatelor.

Funcțiile și numărul personalului se diferențiază după capacitatea și nivelul de confort al restaurantului.

Echipa fiecărei bucătării este coordonată de șeful bucătar. În marile hoteluri, șeful bucătar se subordonează atât directorului de restaurant, din punct de vedere al disciplinei muncii, cât și șefului bucătar coordonator, din punct de vedere al activității din bucătărie.

Șeful bucătar asigură planificarea producției de preparate culinare și elaborarea listei pentru meniuri, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea produselor. În categoria bucătarilor specialiști pot fi considerați bucătarii titulari ai diplomei de „Maestru în arta culinară”, care ei însiși sunt „maeștri în arta culinară”.

Bucătăriile marilor restaurante sunt organizate pe secțiuni: sosuri, preparate lichide, pește, grătar, legume, gustări reci, antreuri, fripturi, masa personalului, în funcție de dimensiunile activității. Carmangierul de asemenea răspunde acestui principiu al specializării și diviziunii muncii. Similat, în cadrul laboratorului de cofetărie-patiserie, pot fi specializați cofetari, patiseri, brutari. În general, anglo-saxonii privilegiază cofetăria, iar francezii patiseria.

Din categoria fișelor de preparat fac parte:

a) fișa tehnică, care listează materiile prime, prescrie gramajele și precizează costul unitar al materiilor prime, ceea ce permite determinarea costului total de achiziție.

b) fișa de fabricație, care este o adaptare a clasicei rețete de bucătărie, incluzând procedurile de fabricație.

c) fișa de compoziție sau de serviciu, care corespunde prezentării finale a produsului, astfel de prevederi pot fi detaliate până la poziția foii de salată pe farfuria clientului, prezența șervețelului pe suport.

d) fișa tehnică de fabricație, care regrupează prevederile fișelor anterioare și include fotografia sau schema de prezentare a produsului.

Tabelul 9.2. Funcțiile specifice bucătăriei, diferențiate pe categorii de restaurante

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.231.

Salonul dă nota caracteristică ambianței corespunzătoare servirii preparatelor și băuturilor în sortimentele acelei unități. Cu variații de la un tip la altul de unitate, în medie, salonul de servire reprezintă 50% din suprafața globală a restaurantului. Câte o parte de 25% este atribuită spațiilor de depozitare și, respectiv, bucătăriei.

Suprafața aferentă unui loc la masă se afirmă ca un factor important al nivelului de confort. Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,30 mp loc de masă. Cifra crește o dată cu categoria, deși în marile orașe, dată fiind clientela numeroasă, se înregistrează o oarecare „aglomerare” a spațiilor. În România, Normele aprobate prin Ordinul M.T nr. 510/2002 prevăd pentru saloanele restaurantelor:

1,6 mp/loc la masă, la 5*

1,5 mp/ loc masă, la 4*

1,3 mp/loc masă, la 3*

1,0 mp/loc masă, la 1*-2*.

O întrebare frecventă care ar trebui să îl preocupe pe managerul de restaurant este:ce fel de mese vor fi preferate pentru salonul de servire? Pe de o parte mesele pătratice pentru patru persoane amintesc de mobilarea cantinelor. Pe de altă parte, mesele cu blatul sub formă de patrulater asigură o mai bună utilizare a spațiului. Ar trebui prevăzut un număr mai mic de mese pătratice pentru patru persoane și un număr mai mare de mese pătratice pentru două persoane, chiar și mese mai mari, tot pătratice pentru șase și mai multe persoane. În felul acesta se elimină și monotonia. La nevoie două mese pot fi apropiate; situația inversă, potrivit căreia persoane străine ar împărți aceași masă, este mai greu de acceptat. Totuși, germanii, de exemplu, spre deosebire de francezi, acceptă să stea la aceeși masă cu o persoană străină. Pentru un restaurant de nivel mediu cu 50 de locuri, soluția ar putea fi 13 mese de două persoane și șase mese dreptunghiulare de patru persoane, cu câte două perechi de scaune așezate față în față.

Deși ocupă mai mult spațiu, într-un salon ar trebui prevăzute și 1-2 mese rotunde. Pentru restaurantele care primesc curent grupuri, o masă mare, rotundă sau ovală, este binevenită. În sălile pentru banchete, mesele rotunde sunt cele mai potrivite. O masă rotundă pentru 8-10 persoane va avea un diametru de 2m, pentru 16 persoane de 4m, pentru 18-20 de persoane de 4,5 m, pentru până la 30 de persoane de 6,25-6,75m.

Într-un mare hotel cu mai multe restaurante, bucătării, baruri, așa cum există un bucătar-coordonator, se creează un post de maître d'hôtel-coordonator și un alt post de barman-coordonator. Fiecare își asumă conducerea activităților aferente la nivelul întregului hotel.

Maître d'hôtel sunt subordonați, deopotrivă, directorului de restaurant și celui care ocupă postul de maître d'hôtel-coordonator. Deci, directorul de restaurant are în subordine atât șeful bucătar, cât și pe maître d'hôtel, de regulă, există mai mulți maître d'hôtel: în principiu, unul pentru fiecare salon și fiecare tură. Atribuțiile unui maître d'hôtel sunt legate de primirea clienților, instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formației de servire. Deși aparține limbii franceze, sintagma „maître d'hôtel” este folosită și de anglo-saxoni; ea nu are legătură cu hotelul, traducerea fiind „șeful personalului de servire”. Prin urmare, denumirea de maître d'hôtel poate fi utilizată și într-un restaurant „independent”, care nu este parte a unui hotel.

Fiecare raion -16-24 locuri, in medie, este încadrat cu un chelner. El este însărcinat cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă. Uneori, un lucrător cu aceste atribuții este identificat drept șef de rang. Un chelner specializat în efectuarea serviciului la gheridon este tranșator.

Picolii asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare, debarasează.

Somelierul are grijă în alegerea și stocarea vinurilor. Cea mai importantă țară vinicolă – totodată cel mai mare exportator de vin este Franța. În salon, somelierul recomandă și orientează alegerea vinurilor de către clienți și tot el asigură efectuarea serviciului, inclusiv pentru alte băuturi alcoolice și pentru țigări. Somelierul trebuie să aibe bune cunoștințe de enologie. Deși, în prezent, în România nu există încadrați somelieri, cunoștințele și abilitățile personalului de servire trebuie să acopere și această specializare. Interesant este faptul că Normele de clasificare aprobate prin Ordinul M.T nr 510/2002 stabilesc obligativitatea somelierului pentru restaurantele de 4*-5*.

Room-service-ul se asigură fie numai pentru micul dejun, fie permanent. În România pentru hotelurile de 3*-5*, room-service-ul este criteriul de clasificare obligatoriu. Servirea micului dejun- inclus sau nu în tariful de cazare- se face pe baza fișelor de comandă atârnate de către clienți de clanța ușii, la exterior. Ora de servire poate fi comandată cu o aproximație de 15 min.

Serviciul stewarding din subordinea șef steward-ului regrupează – în marile hoteluri- activitățile de aprovizionare, stocare și întreținere a inventarului de servire al restaurantelor, precum și curățenia spațiilor aferente alimentației. Spălătorii pot avea atribuții de argintier, veselier, spălător de tacâmuri, spălător de vase și utilaje de bucătărie. În absența serviciului stewarding, spălătorul este pendinte de bucătărie.

Ordinea de servire a preparatelor într-un meniu complet, la prânz sau cină, este următoarea:

gustări reci și calde; nu trebuie confundată cu gustarea servită între două mese principale;

preparate lichide;

preparate din pește;

antreuri reci și calde;

preparate de bază însoțite de legume și salate;

brânzeturi

dulciuri de bucătărie, produse de cofetărie-patiserie, specialități de înghețată;

fructe.

Evident, numărul de preparate comandate și servite diferă, dar este acceptat că, de la prânz sau cină, nu pot să lipsească preparatul de bază și desertul. La prânz, cele două preparate pot fi precedate de o gustare sau un preparat lichid, plus un preparat din pește sau un antreu. La cină, primul serviciu poate însemna orice din gamele care preced preparatul de bază.

În restaurante se pot utiliza o diversitate de tipuri de meniuri:

A. Meniul à la carte oferă posibilitatea alegerii dintr-o listă de meniuri.

B. Meniurile cu preț fix simplifică alegerea și asigură clientul de suma care va trebui plătită. Prețurile sunt atrăgătoare, însă ele nu pot să scadă sub un anume nivel decât cu riscul degradării imaginii. Sunt nelipsite din restaurantele mici și au căutare îndeosebi la prânz, când timpul alocat mesei este mai redus. De altfel, dacă la prânz se utilizează totuși lista pentru meniuri, ea ar trebui să fie mai scurtă decât la cină – altfel îngreunarea alegerii și întârzierea onorării comenzii generează o pierdere de cifră de afaceri.

C. Meniurile cu specific se adresează copiilor, au caracter dietetic. De exemplu, meniul pentru copii a devenit un imperativ, cu impact evident asupra părinților. Specificitatea nu rezidă doar în meniul propriu-zis, ci și în grafica listei și serviciului propus. Mc Donads oferă pentru copii meniul Happy Meal- la care este alăturată o jucărie-surpriză-, cadouri publicitare (baloane, stegulețe) și pune la dispoziție mobilier adecvat. Într-un spațiu special rezervat, restaurantele Mc Donalds organizează petreceri pentru copii.

D. Meniul impus este caracteristic voiajelor forfetare, cu achitarea anticipată a serviciilor de masă și asigurarea acestora în sistem „circuit închis”, cu încadrarea în barem. În stațiuni, în cazul sejururilor, turiștilor li se poate oferi posibilitatea alegerii, cu o zi în avans, dintre preparatele cîtorva variante de meniu. Meniurile impuse sunt proprii și alimentației pentru colectivități.

E. Meniul comandat presupune că preparatele și băuturile servite se stabilesc cu anticipație.

Într-un restaurant propriu alimentației tradiționale, sistemele de efectuare a serviciului sunt:

a) serviciul direct (englez) – chelnerul ține pe palma și antebrațul mâinii stângi și prezintă la masă platoul pe care se află preparatul comandat.

b) serviciul indirect (francez) – după prezentarea platoului similată serviciului direct, prin stânga fiecărui client, chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie. Clientul se servește singur, cu ajutorul tacâmului de serviciu. O altă variantă a serviciului indirect, corespunzând însă unui nivel mai scăzut al prestației, este așezarea platoului sau a supierei la mijlocul mesei, de unde clienții se servesc ei înșiși.

c) serviciul „la farfurie” – gata montat pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mână (nu mai mult de patru farfurii deodată), tavă sau cărucior. Cu mâna dreaptă, chelnerul așează farfuria în fața fiecărui client, prin dreapta acestuia.

d) serviciul de gheridon – se efectuează operații de tranșare, flambare, filetare, scoaterea fileurilor la peștele gătit rasol și la crapul pregătit saramură întreg, îndepărtându-se aripioarele, pielea și șira spinării, pregătire, porționare. După tranșare, preparatul este servit la masă potrivit sistemului „la farfurie” sau direct.

e) autoservirea tip bufet (bufetul suedez sau scandinav) – utilizând inventarul de servire aflat la dispoziție, clienții își așează singuri preparatele în farfurie de pe masa-bufet. Sistemul nu exclude existența chelnerilor. Clienții rămân în picioare sau se instalează la mese, în acest caz mise-en-place-ul fiind pregătit dinainte.

Normele aprobate prin Ordinul M.T nr 510/2002 stabilesc obligativitatea servirii micului dejun în sistem bufet de către hotelurile de 3*-5*.

Dacă, din punct de vedere al serviciului, micul dejun poate fi servit în cameră (room-service), în sistem bufet sau la masă, după componență sunt cunoscute două tipuri de mic dejun:

continental (complet)

american (englezesc)

Micul dejun continental se compune dintr-o băutură caldă, nealcoolică, unt, gem și produse de panificație. Includerea unui suc de fructe sau a unui alt produs nu face ca micul dejun să-și piardă caracterul de mic dejun continental.

Micul dejun american este mult mai consistent adăugându-și preparate de bucătărie, produse de patiserie-cofetărie și sucuri.

În același context al servirii consumatorilor, prezintă o importanță deosebită studiul sistemelor de distribuție în domeniul alimentației.

Pentru restaurantul cu autoservire aferent alimentației comerciale sau pentru colectivități, elementul cheie este reprezentat de sistemul de distribuție. Fiecare sistem asigură o anumită influență a clienților, ceea ce îl recomandă ca factor în determinarea suprafeței sălii de consum, alături de alți factori:

– numărul de clienți, apreciindu-se că, de exemplu, un restaurant cu autoservire de întreprindere nu poate fi rentabil pentru mai puțin de 500 de clienți într-o zi;

– timpul mediu în care un client își alege preparatele și ia masa, care este de 30 de minute;

– suprafața sălii de consum aferentă unui loc la masă.

Se disting trei sisteme de distribuție: self service-ul liniar, distribuția free-flow și sistemul carusel.

A. Self-service-ul liniar presupune deplasarea tăvii de-a lungul liniei de autoservire de către client, care alege preparatele și le plătește la capătul liniei.Formația de servire este alcătuită din lucrători pentru aprovizionarea liniei, casieri și debarasatori. Numărul mediu de clienți serviți într-o oră care revine unui lucrător este de 60. comparația trebuie făcută cu un restaurant de nivel mediu, cu servire la masă, unde un chelner bun poate servi simultan 20 de clienți; cum timpul petrecut într-un astfel de restaurant este în medie de o oră, productivitatea orară a unui chelner este de 20 de clienți.

Principalul inconvenient îl constituie blocarea firului de așteptare, îndeosebi în fața sectorului cu preparate calde datorită indeciziei clienților și ruperilor de ritm în aprovizionarea de la bucătărie. Pentru reducerea timpului de alegere, se recurge la limitarea numărului de preparate. între imperfecțiunile sistemului se înscrie și intenția de a repeta alegerea persoanei din față, clientul neavând timp suficient pentru alegere. Tot inconvenient este considerată trecerea tuturor clienților de-a lungul întregii linii de autoservire, chiar dacă cineva nu dorește decât un preparat aflat la capătul liniei sau o băutură.

B. Distribuția free-flow se realizează prin puncte de distribuție specializate, eventual amplasate insular, separate între ele prin zone de acces. Ca într-un magazin cu autoservire, în circulație liberă, nedirijată, clientul trece cu tava prin fața bufetelor de distribuție, alegând ce dorește și – ceea ce diferențiază sistemul – în ordinea care îi convine.

Productivitatea personalului de servire este inferioară self-service-ului liniar, dar rămâne superioară restaurantului cu servire la masă.

Inconvenientele self-service-ului liniar se transformă în avantaje pentru distribuția free-flow. Relația client-personal se realizează prin intermediul lucrătorilor care aprovizionează punctele de distribuție, precum și a responsabilului, care își poate asuma rolul de întâmpinare și îndrumare a clienților.

Neajunsurile constau în suprafața mai mare și investiția mai costisitoare, ca și în numărul mare de persoane de servire.

C. Sistemul carusel se sprijină pe utilajul numit carusel de autoservire, care este organizat pe patru niveluri. Accesul la preparatele etalate pe carusel, care efectuează o mișcare de rotație, în plan orizontal, se realizează prin (șase) ghișee de distribuție.

Sistemul constituie o soluție pentru marile restaurante de întreprindere. Principalul avantaj constă în reducerea suprafeței de distribuție, chiar și în raport cu self-service-ul liniar. În același timp, eventuala nehotărâre a unui client duce la blocarea unui singur ghișeu dintre cele șase.

Inconvenientele constau în vizualizarea cu o oarecare dificultate a preparatelor din cauza rotației și în stabilirea greoaie a contactului client-personal.

Barurile

În principiu, fiecare preparat al meniului trebuie însoțit de o băutură alcoolică. Fac excepție preparatele lichide-majoritatea, pentru că și la anumite ciorbe concentrate din pește poate fi oferit vin. Barul de serviciu este cel care le eliberează chelnerilor băuturile, la pahar sau la sticlă, în baza bonului de marcaj. Întocmirea bonului de marcaj se face la casa de marcat acționată direct de către chelner. În funcție de natura comenzii, bonurile de marcaj sunt prezentate pentru a fi onorate la una sau mai multe dintre secții. În cazul „sistemului francez”, cel care întocmește nota de plată, pentru fiecare masă în parte, este casierul și nu chelnerul. Fiecare masă are atribuit un număr. Casierul poate întocmi și bonul de marcaj.

Dacă vinurile albe și roz se servesc răcite, vinurile roșii se beau la temperatura camerei. Vinul spumant, ca și vinurile dulci, se servește la o temperatură în jur de 5°C, acțiunea de ridicare a temperaturii vinurilor roșii, prin aducerea sticlei, cu câteva ore înainte de servire, în barul de serviciu, este numită șambrare. La masă, primul serviciu – înainte chiar de completarea mise-en-place-ului și aducerea pâinii – îl constituie turnarea apei în pahare. Imediat după pâine se servește aperitivul. Abia pe urmă se aduce gustarea. De obicei, vinul spumant se bea la desert, dar poate fi servit în tot timpul mesei. Serviciul se încheie cu cafea, însoțită de băuturi digestive.

În fapt, multe băuturi comercializate sunt obținute prin combinarea mai multor băuturi. Vinurile se obțin adesea prin cupajare, adică amestecarea la producător a două sau mai multor vinuri cu calități complementare, pentru a obține un produs echilibrat și stabil. Totuși asocierea lichidelor între ele, în speță realizarea cocteilurilor de către barman, nu este un lucru simplu. Este obligatorie cunoașterea perfectă a ingredientelor, a aromelor lor, a reacției dintre ele, pentru a obține o băutură echilibrată, aromată, plăcută la gust și la vedere, cu tăria dorită.

Tabelul 9.3. Reguli de combinare a băuturilor

Sursa: N.Lupu, op.cit.,2005,p.253.

O importanță particulară prezintă asocierea vinurilor cu preparatele culinare. Preparatele din pește, antreurile și preparatele din carne de pasăre se asociază cu vinurile albe, seci și demiseci. Preparatele de bază, cărnurile roșii în general, se asociază vinurile albe, seci și demiseci. Vinurile dulci, ca și vinurile spumante, se recomandă la desert. De asemenea, pe scurt, trebuie știut că vinurile noi se servesc înaintera celor vechi, vinurile ușoare înaintea celor tari, vinurile seci înaintea celor demiseci și dulci, vinurile albe seci și demiseci înaintea celor roșii, vinurile albe dulci după cele roșii. În mod normal, la o masă se beau 1-3 feluri de vin, fiecare servindu-se înaintea preparatului cu care se asociază.

Categoriile de baruri statuate ca fiind destinate servirii turiștilor sunt:

barul de zi;

barul de noapte;

cafe-barul (cafeneaua);

bufet-barul.

În cazul mai multor baruri care funcționează în cadrul hotelului, se crează un post de barman coordonator, direct subordonat directorului de alimentație. Barmanul coordonator dirijează activitatea șef barmanilor, aceștia din urmă coordonând – fiecare la nivelul unui bar – activitatea formației de lucru respective. Funcția specifică este aceea de barman.

Unitățile specializate în servirea băuturilor, în Franța, sunt considerate următoarele:

braseria;

cafeneaua;

bistroul;

pub-ul

barul american;

piano-barul;

discoteca;

cabaretul;

salonul de ceai.

De dată relativ recentă, în întreaga lume se înregistrează deschiderea de cafenele Internet.

Vînzarea de băuturi se realizează prin intermediul minibarurilor din camere. Normele aprobate prin Ordinul M.T nr. 510/2002 prevăd obligativitatea echipării cu minibaruri frigorifice a camerelor din hotelurile de 3*-5*.

Oficiul este spațiul care face legătura între saloanele restaurantului, secțiile de producție și anexe. De regulă aici se găsesc amplasate toate ustensilele pentru care nu s-a găsit loc în încăperile de mai sus.

Vestiarele și grupul sanitar pentru personal sunt absolut necesare în restaurantele ce folosesc propriul personal angajat. Vestiarele separate pentru bărbați și pentru femei vor trebui dotate cu dulapuri de haine individuale și să se afle în apropierea grupurilor sanitare și a dușurilor.

9.4. Indicatori de eficiență ai activității de alimentație a turiștilor

Eficiența economică a activității de alimentație se poate cuantifica cu ajutorul unor indicatori cum sunt:

investiția specifică pe loc de masă: (valoarea totală a investițiilor/nr.locurilor la mese proiectate);

coeficientul folosirii capacității sălii de consum:(nr.de locuri folosite la mese/nr.de locuri capacitate);

valoarea desfacerilor pe loc la masă:(valoarea totală a desfacerilor/nr.de locuri la mese);

valoarea desfacerilor din producția proprie pe metru pătrat (valoarea desfacerilor din producția proprie/suprafața spațiilor de producție);

afluxul consumatorilor pe un loc la masă: (numărul consumatorilor serviți/nr.locurilor la mese);

consumul mediu pe un client: (valoarea totală a încasărilor/numărul total al consumatorilor serviți);

profitul net pe un loc la masă: (profitul net realizat/nr.locurilor la mese);

rata rentabilității unității:(profitul net realizat/cheltuielile totale de producție)x 100;

productivitatea muncii personalului:(valoarea totală a desfacerilor/nr.total de personal).

CAPITOLUL X

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

ÎN TURISM

10.1. Marketingul turistic, componentă a marketingului serviciilor

Sfera serviciilor, acel “al treilea val” își pune tot mai mult amprenta pe dezvoltarea economică a unei țări, performanțele sale economice fiind tot mai mult legate de ponderea și dezvoltarea terțiarului. Importanța deosebită pe care o are turismul în dezvoltarea economică, conduce la necesitatea implementării unui marketing turistic de succes.

Succesul unei companii depinde de abilitatea corpului executiv de a organiza sistemul de marketing în relație cu mediul extern.1 Asta înseamnă:

a răspunde la schimbările mediului;

a previziona direcția și intensitatea acestor modificări;

a utiliza resursele interne pentru a se adapta la schimbările mediului extern.

Marketingul serviciilor se remarcă prin accentul deosebit pus pe relația dintre client și personalul de servire, pe ambianță și implicit pe calitatea serviciului.

Philip Kotler reprezintă triunghiul Firmă – Cumpărători – Angajați care are ca și laturi: Marketingul intern, Marketingul extern și Marketingul interactiv.

Fig. 10.1. Relația Firmă-Cumpărători–Angajați

The company-customers- employees triangle

Sursa: Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997

Marketingul extern2 este o denumire care semnifică plasarea întregii acțiuni, undeva în afara firmei, la "prima” întâlnire cu clientul. Datorită nevoii de servicii comensurată prin cercetarea de marketing, firma de servicii proiectează și aduce pe piață oferta unui serviciu potențial, prin intermediul unui mix specific axat pe componenta centrală – produsul oferit, corelat corespunzător cu promovarea (publicitatea și personalul de contact), distribuția (vânzare efectivă în cele mai multe cazuri) și prețul (orientativ sau ferm).

Marketingul intern al firmei3 se bazează pe ideea centrală a considerării angajatului drept client intern al firmei și abordarea relației cu acesta într-o manieră de marketing. Mixul specific are ca și componentă principală comunicația internă (promovarea), care este corelată cu postul proiect conform nevoilor firmei (produs), salariu bonusuri și alte recompense (preț), precum și managementul aferent (distribuție).

Marketingul interactiv4 se concentrează pe contactul dintre client și prestator și implică alcătuirea unui mix specific, bazat pe componenta sa centrală produsul creat și livrat constituit din ambianță, personal de contact, echipamente, participarea clientului. Acțiunile promoționale se bazează în primul rând pe publicitatea la locul vânzării, personală etc., distribuția se axează în primul rând pe preluarea comenzii, organizarea plății, iar prețul este acel preț efectiv al prestării serviciului.

O altă direcție importantă în marketingul serviciilor a fost trasată de Cristopher Lovelock5 care introduce modelul managementului integrat al serviciilor, care pune în evidență opt elemente variabile în legătură cu care managerii din organizațiile prestatoare de servicii pot lua decizii. Aceste elemente sunt: locul și timpul, procesul, productivitatea și calitatea, personalul, promovarea și educarea consumatorilor, aspecte fizice, prețul serviciului oferit și promovarea: 1 – product; 2 – place; 3 – the process; 4 – productivity and quality; 5 – the human element – person; 6 – physical aspects – the visual and tangible aspects of services; 7 – the price; 8 – promotion. Metafora vizuală a celor 8 P este un caiac ușor cu vâsle, de genul ambarcațiunilor universităților britanice Oxford și Cambridge folosite în întrecerile anuale pe Tamisa, lângă Londra an de an, de 150 de ani încoace. Viteza caiacului este dată de forța fizică a celor opt vâslași, reflectând în același timp armonia și coeziunea lor. Pentru a atinge o eficiență maximă, fiecare din cei opt vâslași trebuie să împingă vâsla la unison cu ceilalți, urmărind direcția indicată de cârmaci, o armonie și o coeziune similară în integrarea celor 8 P este cerută pentru succesul în oricare din domeniile competitive ale serviciilor. Cârmaciul este metafora managementului, el stabilind direcția, ritmul, motivând echipajul și urmărind îndeaproape bărcile competitoare.

Elemente ale produsului – sunt toate componentele unui serviciu de performanță care creează valoare pentru consumatori. Managerii trebuie să selecteze caracteristicile atât ale produsului de bază (un bun sau serviciu) cât și serviciile suplimentare care trebuie să fie în concordanță cu așteptările clienților și să fie competitive în lupta concurențială.

Locul și timpul se referă la deciziile de conducere care stabilesc locul, timpul, data și modul în care se livrează serviciile consumatorului.

Livrarea poate implica canale de distribuție fizice sau electronice în funcție de natura serviciilor furnizate.

Procesul descrie modul și ordinea în care sistemele de operare a serviciilor funcționează. Dacă procesele sunt proiectate defectuos, ele pot provoca iritarea consumatorilor din cauza livrării ineficiente, birocratice, în timp lung. Procesele insuficient puse la punct fac greutăți activității personalului de contact cu clientul, cauzează productivitate scăzută și sporesc riscul eșecului serviciilor.

Productivitate și calitate se referă la cât de eficient sunt transformate intrările în procesul serviciilor în ieșiri care adaugă valoare pentru consumator. Calitatea se referă la gradul în care un serviciu îi satisface pe consumatori prin modul în care vine în întâmpinarea nevoilor, dorințelor și așteptărilor acestuia. Calitatea serviciilor este deosebit de importantă în stimularea loialității consumatorilor. Îmbunătățirea productivității este foarte importantă pentru a menține costurile sub control, fără ca aceasta să însemne rabaturi la calitatea serviciilor prestate.

Elementul uman este de o deosebită importanță în servicii deoarece consumatorii vor judeca deseori calitatea serviciilor prestate în funcție de percepția lor cu privire la personalul care le prestează.

Promovare și educare se referă la toate activitățile de comunicare și stimulentele menite să faciliteze preferința față de un serviciu sau furnizor anume. În marketingul serviciilor o parte esențială a comunicării este menită educării consumatorilor, mai ales când este cazul unor clienți noi. Modalitatea transmiterii comunicațiilor poate diferi de la agenți de vânzare, traineri, televiziune, mass – media, până la broșuri, pliante, afișe, web – site – uri.

Aspectele fizice sunt elemente de materialitate care oferă tangibilitate unui serviciu perceput în general ca abstract. Clădirile îngrijit mobilate, peisajele din jurul lor, echipamentele, amabilitatea personalului, broșurile, imprimatele, sunt elemente de o deosebită importanță care marchează profund impresiile consumatorilor de servicii.

Prețul este un element ce trebuie abordat distinct în cadrul marketingului serviciilor, el se referă atât la cheltuirea banilor cât și a timpului și efortului de către consumatorii serviciului. Trebuie să se țină seama și de elasticitatea cererii pentru servicii turistice în raport cu venitul. Serviciile turistice sunt bunuri superioare, al căror consum crește relativ mai mult decât venitul (Ev > 1) dar este condiționat de atingerea unui anumit prag al venitului care să asigure satisfacerea nevoilor situate crescător în piramida lui Maslow.

Elasticitatea cererii față de venit este indicatorul care comensurează influența veniturilor asupra cererii turistice, și se calculează cu ajutorul formulei:

unde: C – cererea sau consumul turistic; V – veniturile; – variația.

Veniturile turiștilor influențează cantitativ circulația turistică prin modificarea numărului turiștilor, dar și calitativ, determinând durata deplasării, distanța călătoriei, intensitatea plecărilor în vacanță, opțiunea pentru un anumit mijloc de transport.

Marketingul serviciilor poate fi adaptat cu succes metaforei copacului concepută de McDermotte și Chan ca și ilustrare a filosofiei care stă la baza managementului relației inteligente și flexibile (MSRIF).

Elena Porumb în “Managementul strategic al resurselor materiale”6 pornind de la “FIRMS Theory” dezvoltată de Chan și McDermotte vorbește despre filosofia MSRIF care constă “în realizarea unei echipe de lucru care are ca valori supreme relațiile bazate pe sinceritate, integritate și încredere". Aceste relații speciale stau la baza asigurării unor comunicații deschise și dau posibilitatea rezolvării problemelor în mod creativ. Organizația este privită ca un copac care are rădăcinile numite sinceritate, încredere, integritate, iar trunchiul crește pe măsura misiunii acesteia. Domeniile cheie spre care se concentrează organizația sunt imaginate drept ramuri ale organizației. Aceste ramuri sunt:

calitatea totală și servirea consumatorului;

managementul resurselor umane;

managementul lanțului de aprovizionare;

managementul organizațiilor rurale de distribuție;

fabricația (conceperea produsului turistic) și marketingul de clasă mondială;

managementul global al mediului;

managementul relațiilor cu societatea civilă.

Acest copac are, dacă ramurile rodesc, frunze și fructe care se numesc:

loialitate și fidelitate din partea consumatorului;

angajament și implicare din partea salariaților;

cooperare din partea furnizorilor de servicii complementare:

colaborare din partea distribuitorilor (tour – operatori, agenții de turism);

respect sau / și colaborare din partea firmelor concurente.

Ultimul element, frunzele sugerează dezvoltarea viitoare a organizației, prin procesul de reinvestire a profitului.

Utilitatea acestui model este deosebită făcând puntea de legătură între marketingul serviciilor și marketingul relațional. Marketingul relațional se bazează în esență pe construcția afacerii punând baza pe relații. Spre deosebire de marketingul tranzacțional care în esență se axează pe vânzări, pe câștigarea unor noi clienți și pe terminarea relației cu clientul în momentul încheierii afacerii, marketingul relațional se bazează pe cultivarea unei relații de durată cu cel cu care s-a încheiat tranzacția, pe crearea unor structuri care să sprijine relațiile, pe concentrarea cu prioritate pe așteptările, dorințele și sentimentele oamenilor și pe convingerea că un client mulțumit va reveni cu noi cereri pentru serviciul odată cunoscut, fiind un element activ în promovarea serviciilor firmei cu care întreține relații fructuoase și de lungă durată. Tocmai intangibilitatea serviciilor, trăsătura lor de bază este cea care face ca firma turistică să fie foarte sensibilă la părerea celor care au fost deja beneficiari ai serviciilor prestate, iar câștigarea lor de partea firmei conduce la împărtășirea de către aceștia a experienței fericite și altor posibili clienți.

Fig. 10.2. Conceptele de bază ale marketingului

Core marketing concepts

Sursa: Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, 2006 pag. 13)

Utilizarea mai bună a marketingului în turism poate produce următoarele efecte benefice:

reduce izolarea în zonele rurale;

ajută la utilizarea mai eficientă a resurselor;

ajută industria turismului în a obține acces pe piețele turistice externe.7

10.2. Mixul de marketing în turism

10.2.1. Particularitățile politicii de produs

Întreprinderea de turism – ca orice altă întreprindere modernă – acționează în strânsă interacțiune cu diferitele componente ale mediului extern, caracterizate, la rândul lor, printr-un pronunțat dinamism. În același timp, piața la care își raportează activitatea înregistrează frecvente schimbări la care trebuie să se adapteze în permanență. În aceste condiții, performanța unei întreprinderi va depinde de modul în care, pe de o parte, își folosește resursele și mijloacele de care dispune, pe de altă parte, de măsura în care își conectează activitatea la condițiile mediului în care acționează. Sinteza unui astfel de demers se va regăsi în modul în care întreprinderea de turism își va defini marketing-ul mix. 8

10.2.1.1. Conceptul de marketing – mix

Conceptul de marketing – mix exprimă orientarea activității de marketing a întreprinderii –în funcție de resursele interne și de condițiile pieței – prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, de preț, de distribuție și de promovare.9 Rezultă că marketingul – mix include atât variabilele controlate de întreprindere, prin care se poate acționa în cadrul pieței, cât și condițiile de mediu (piața) care pot influența la un moment dat (în anumite situații) activitatea desfășurată și rezultatele sale economice.

Fig. 10.3. Mixul de Marketing

Sursa: Mawson S., The Fundamentals of Hospitality Marketing, Continuum Publishers, 2000, pag.52.

Datorită complexității sale, marketingului–mix i se atribuie, în același timp numeroase alte semnificații; astfel, el este considerat, deopotrivă, o optică (în sensul că trebuie să evidențieze obiectivele, strategia și mijloacele folosite, variabilele de marketing prin intermediul cărora întreprinderea acționează în cadrul pieței), un obiectiv, respectiv, căutarea unui optim (optimizarea mixului de marketing are în vedere alegerea optimă a mijloacelor) și o problemă (găsirea celei mai bune combinații între variabilele de marketing controlate de întreprindere – problemă capitală a merketingului – mix).

Marketingul–mix poate fi definit și drept arta și știința de a alege, a combina și a doza, din ansamblul factorilor endogeni, pe cei care pot asigura atingerea obiectivelor vizate pentru o anumită perioadă cu minimum de eforturi materiale. De subliniat însă, că obiectivele și mijloacele utilizate pentru atingerea lor sunt strâns legate între ele, restrângerea sau creșterea numărului de obiective antrenând o reacție (o modificare) în același sens, a mijloacelor pentru găsirea unui echilibru între cele două părți ale unei ecuații care să conducă la cele mai bune rezultate (performanțe) economice.

În general, variabilele de marketing ce pot fi utilizate de către întreprindere se diferențiază în funcție de: gradul lor de divizibilitate (măsura în care resursa de marketing este disponibilă într-o anumită cantitate); gradul lor de suplețe (măsura în care ele pot fi manevrate); dimensiunile care le caracterizează (modificarea unor variabile poate fi unică – de exemplu, prețul -, în timp ce pentru altele – de pildă, publicitatea – o modificare poate afecta numeroasele lor dimensiuni); caracterul impactului lor, care poate fi imediat (cazul acțiunilor de promovare) sau se va produce în viitor (cazul publicității).

În literatura de marketing sunt menționate diverse moduri de grupare și integrare a variabilelor de marketing în cadrul mixului de marketing. Dintre acestea, cea mai cunoscută aparține lui E.J. McCarthy10, care se prezintă sub forma vectorului:

(P1, P2, P3, P4) t

în care P1 = produsul; P2 = prețul; P3 = plasarea (distribuția); P4 = promovarea.

Potrivit celor “4 P”, principalele variabile de marketing pot fi grupate astfel (figura 10.4):

Fig. 10.4. Variabilele acțiunii de marketing – cei “4P”

Teoretic, utilizând această reprezentare vectorială, se poate simboliza marketingul – mix P1 – P2 – P3 – P4 corespunzător produsului “i”, vândut clientului “j”, într-o zonă geografică “k”, la momentul “t”, în felul următor:

(P1, P2, P3, P4) ijkt

În funcție de obiectivele urmărite și de strategia de piață adoptată, întreprinderea de turism are la dispoziție numeroase posibilități de combinare a variabilelor de marketing. Astfel, dacă o întreprindere dispune de 5 niveluri de preț, 6 niveluri de cheltuieli promoționale, 4 canale de distribuție și 3 niveluri de calitate pentru același produs, rezultă posibilitatea utilizării a 360 mixuri de marketing (5 6 4 3). În măsura în care într-o astfel de combinație se introduc și alte variabile sau dacă pentru fiecare dintre variabile sunt avute în vedere mai multe valori, numărul mixurilor posibil de constituit va fi considerabil mai mare.

Mixuri de marketing diferite pot rezulta chiar și din combinarea a numai două variabile. De exemplu, dacă se consideră numai două mijloace de acțiune – publicitatea și distribuția – se pot determina cel puțin trei mixuri posibile, în funcție de nivelurile de alocare a bugetului (cheltuielilor) de marketing pentru cele două variabile.

10.2.1.2. Politica de produs

Trebuie să se facă următoarea distincție atunci când se vorbește de produsul turistic9.

Produsul turistic individual sau specific (de exemplu, o locație de turism rural sau o întreprindere de activități de recreere);

Produsul turistic total, care este combinarea diverselor produse turistice specifice (de exemplu, turismul rural din Valle de Jerte în Cáceres, cu resurse turistice în zonă, cu diverse oferte de cazare și activități de recreere).

Politica de produs trebuie sa cuprindă următoarele11:

crearea produsului care poate fi chiar stațiunea respectivă;

marca sub care se dorește a fi comercializată stațiunea;

crearea imaginii produsului turistic;

testarea produsului;

modul de lansare a produsului pe piața turistică.

Produsele turistice se compun din anumite servicii suplimentare, care conferă caracter personalizat și calitate, adică valoare adăugată și, de aici, diferențierea.

În plus, produsele de turism rural necesită o stare bună de conservare a resurselor naturale, locații integrate în mediul înconjurător, puncte comerciale unde se găsesc obiecte de artizanat și produse specifice zonei, restaurante bazate pe gastronomia locală, servicii de activități suplimentare și o semnalare adecvată.

Produsul turistic12 nu este definit prin elementele materiale ca atare, ci prin serviciile sau prestațiile realizate prin intermediul lor (transport, cazare, alimentație, agrement). Serviciile care dau conținut produsului turistic – denumite servicii turistice – se constituie într-un ansamblu de cel puțin patru tipuri de bază, total diferite ca natură, cum ar fi: servicii de transport, de cazare, de alimentație și de agrement. Dintre toate serviciile care dau conținut produsului turistic, indispensabil este serviciul de agrement, în lipsa căruia, celelalte trei categorii ies din sfera de cuprindere a turismului.

Canalul 1

Canalul 2

Canalul 3

Canalul 4

Fig. 10.5. Principalii intermediari și principalele canale de distribuție în turism

(Sursa: Bucur-Sabo M., Marketing turistic, Editura IRECSON, 2006, pag. 215)

Mediul natural oferă suportul teritorial pentru desfășurarea activităților. În momentul propunerii noilor activități, trebuie să se țină seama de capacitatea de primire a mediului în scopul de a nu îl supraîncărca. În plus mediul deține resurse de o inestimabilă valoare ca apa, fauna, flora sau peisajul în ansamblu.

Tabel 10.1. Resurse pasive

Sursa: Henche B.G., Marketing în turismul rural, Editura IRECSON, 2004.

Produsele economice sunt intangibile, de aceea este foarte important să se desemneze conținutul informativ, pentru a obține tangibilitatea sa. Dar acest conținut nu trebuie să fie numai literatura din pliant, ci trebuie să includă diverse acțiuni:

itinerare semnalizate;

hărți, ghiduri și publicații;

ghizi și însoțitori;

centre de recepție pentru primire, informații, activități, animație și servicii necesare;

locații cu un design arhitectonic determinat și bazate pe ospitalitate;

intermediari, ca agenți de turism, asociații, tur – operatori, mijloace de comunicație.

Înnoirea produselor turistice

Crearea de noi produse turistice reprezintă16 “mijlocul prin care se asigură atingerea simultană a tuturor obiectivelor politicii de produs turistic”. Înnoirea produselor turistice este un instrument al politicii de marketing, utilizat în operaționalizarea alternativelor strategice de creștere a complexității și calității lor, menținând obiectivul strategic de satisfacere totală a necesităților și dorințelor consumatorului. Ea este impusă și de schimbarea preferințelor, apariția noilor tehnologii, precum și de eforturile și realizările concurenței. Fiecare produs își are ciclul său de viață, respectiv se naște, traversează câteva etape de creștere și ajunge eventual la declin deoarece noile produse ce apar satisfac mai bine nevoile sau dorințele consumatorului. Întreprinderile de turism pot obține noi produse prin achiziție de noi destinații și licențe pentru noi servicii sau prin utilizarea propriilor cercetări pentru lărgirea și modernizarea produselor existente.

Prin produse turistice noi17 se înțeleg atât produse originale, cât și produse cu îmbunătățiri, respectiv noi mărci de produse pe care întreprinderea le obține prin eforturi proprii. În principiu, paleta de tipuri noi de produse turistice pornește de la inovațiile majore și se termină la schimbări de stil, fiind recunoscute șase tipuri caracteristice:

inovații majore (produse noi, necunoscute până în momentul apariției);

noi apariții (produse substitut);

noi servicii pentru piața actuală (produsele existente pe alte piețe);

extinderea liniei de servicii (produsele actuale se completează cu servicii suplimentare);

perfecționarea produselor existente (modificarea serviciilor auxiliare fără modificarea serviciului de bază);

schimbarea stilului (același serviciu se oferă prin schimbări ale personalului, comportamentului acestuia și / sau modificarea mediului ambiant).

Apariția noilor produse oferă întreprinderii șansele obținerii unui profit mai mare sau pierderi însemnate în cazul în care produsele nu sunt acceptate de consumatori. Din acest motiv, obținerea noilor produse turistice trebuie să fie rezultatul unui proces care, după Kotler, trebuie să cuprindă ca etape generarea de idei, selectarea de idei, crearea și testarea conceptului de produs, elaborarea strategiei de marketing, analiza afacerii, crearea produsului, testarea pieței și comercializarea.

Mai trebuie menționate următoarele elemente extrem de importante legate de produsul turistic:

produsul turistic se află într-un proces de continuă diversificare și îmbunătățire fiind în strânsă legătură cu structura cererii;

în cadrul consumului de produse alimentare, cele naturale din producția proprie dețin o pondere importantă în cadrul pensiunilor agroturistice, dar și în cadrul pensiunilor turistice rurale;

calitatea unor produse și structura sortimentală specifică unor zone turistice reprezintă un factor de atracție pentru turiștii autohtoni, dar mai ales pentru turistii străini.

10.2.2. Ciclul de viață al produsului turistic

Pe parcursul existenței sale, orice produs turistic traversează mai multe faze reunite sub denumirea ciclu de viață.18 Prin ciclul de viață al produsului turistic înțelegem perioada cuprinsă între generarea ideii de nou produs turistic și dispariția produsului respectiv de pe piață. Acest interval de timp se împarte în două subcicluri:

1. ciclul de “inovație”;

2. ciclul de dezvoltare economică

Includerea în ciclul de viață a primului segment – ciclul de “inovație”19 – se justifică prin aceea că toate activitățile regăsite aici (identificarea ideilor de produse turistice noi sau ameliorate; cercetarea fundamentală și aplicativă în domeniu; creația turistică; concretizarea produsului nou sau ameliorat; cercetările de marketing etc.) își pun amprenta asupra viitoarei evoluții a produsului pe piață.

Din momentul lansării produsului turistic pe piață și până la dispariția sa de pe arena pieței – ciclul de dezvoltare economică – sunt parcurse următoarele faze: introducerea, creșterea, maturitatea, declinul.

Astfel studierea prezenței pe piață a componentelor ofertei turistice se realizează cu ajutorul ciclului de viață al produselor. Acesta semnifică intervalul de timp cuprins între momentul apariției ideii de nou produs și cel al dispariției sale definitive din sfera schimbului, interval ce se subdivide, de regulă, într-un număr de etape diferite ca lungime, ce alcătuiesc fazele ciclului de viață.

Acestea se pot prezenta grafic într-un sistem de axe, marcând evoluția în timp a vânzărilor, ce se înscriu într-o formă de S mai mult sau mai puțin alungită. Reprezentarea grafică (fig. 5.2.2) este întregită de curba evoluției costurilor de cercetare – dezvoltare a viitorului produs și de curba beneficiilor.

Fig. 10.6. Ciclul de viață al produsului turistic

Sursa: Balaure V., Catoiu I., Veghes C., Marketing turistic, Editura

Fazele evolutive clasice ale ciclului de viață le regăsim și în cazul produsului turistic, având aceleași caracteristici generale analizate în teoria de marketing. Trebuie să remarcăm însă faptul că, în turism, etapele de lansare și de declin se suprapun de regulă cu perioadele de extrasezon (trimestrele I și IV), iar cele de creștere și de maturitate se regăsesc în trimestrele II și III, această evoluție specifică repetându-se în fiecare an calendaristic până în momentul dispariției respectivului produs turistic de pe piață.20

În succesiunea lor cronologică,21 fazele ciclului de viață sunt următoarele: etapa 0 – punerea la punct (tehnică și comercială) a produsului turistic; etapa I-a – lansarea (introducerea) pe piață; etapa II-a – creșterea; etapa III-a – maturitatea; etapa IV-a – declinul.

a) Etapa lansării (introducerii) se caracterizează printr-o creștere lentă a vânzărilor, un anumit grad de risc, eforturi de marketing importante (investiții materiale și financiare necesare conceperii și realizării produsului, publicității etc.) pentru dezvoltarea cererii primare; întreprinderea acționează pe o piață restrânsă, iar profiturile sunt nesemnificative; în această etapă a lansării, cheltuielile se situează de regulă la un nivel mai ridicat datorită unei exploatări mai reduse a bazei materiale; tot în această etapă, întreprinderea are posibilitatea observării caracteristicilor pieței turistice căreia i se adresează noul produs; de obicei, se constată solicitarea produsului de către un număr relativ redus de consumatori – în special cei cu venituri ridicate – existența unor canale limitate de distribuție și un număr scăzut de concurenți ca și faptul că este stimulată o cerere turistică nediferențiată.

În cazul lansării unui nou produs turistic,22 întreprinderea trebuie să aibă în cadrul programului de marketing toate acțiunile posibil de realizat în diferitele etape din timpul vieții produselor, respectiv:

utilizarea intensivă a bazei materiale prin sporirea consumului mediu / zi – turist;

lărgirea gamei de servicii și promovarea unor programe turistice diversificate;

atragerea de noi segmente de consumatori care să solicite produsul turistic etc.

b) Pe măsură ce produsul este tot mai bine primit de consumatori și se realizează o deblocare a cererii, ceea ce corespunde cu trecerea într-o nouă etapă a ciclului de viață a produsului, cea a creșterii; în această etapă, produsul este cunoscut și acceptat de noi segmente de consumatori, iar vânzările și profiturile înregistrează creșteri importante. Din această etapă, întreprinderea începe să se confrunte cu un număr mai mare de concurenți, ceea ce duce la sporirea concurenței între produsele turistice similare aparținând altor întreprinderi.

Strategia de marketing recomandată23 – în acest stadiu are drept obiective:

creșterea rapidă a pieței produsului prin: cercetarea și descoperirea altor segmente de piață cărora să se adreseze; ameliorarea calității produsului; continuarea eforturilor promoționale; controlul distribuției etc.

îmbunătățirea imaginii produsului oferit. Toate eforturile întreprinderii țintesc pozițiile concurenței.

Urmează apoi perioada de maturitate24 a produsului turistic, etapă în care creșterea vânzărilor se încetinește și se stabilizează, produsul fiind acceptat și solicitat de cea mai mare parte a consumatorilor potențiali; în condițiile în care concurenții obligă întreprinderea, pentru menținerea nivelului vânzărilor, la eforturi de marketing relativ costisitoare, profiturile înregistrează o tendință de scădere.

Strategiile de marketing recomandate pentru produsele turistice aflate în stadiul maturității sunt:

căutarea unor piețe – țintă;

creșterea consumului pentru consumatorii existenți;

repoziționarea;

ajustarea mixului de marketing25

d) În sfârșit, în ultima etapă a ciclului de viață a produsului turistic – cea de declin -, se ajunge la o restrângere a segmentelor de piață ce continuă să prefere produsul respectiv și, evident, la o reducere a vânzărilor, în timp ce profiturile sunt practic inexistente; în această etapă, întreprinderea nu mai este interesată în desfășurarea de acțiuni promoționale care devin foarte restrânse.

Unele produse turistice par eterne, prelungindu-se foarte mult faza de maturitate; altele oferă imaginea unei îmbătrâniri care durează de mult timp. La unele produse turistice, după o fază de maturitate sau declin, se trece într-o altă perioadă de creștere, parcurgându-se deci un ciclu și un reciclu (ca urmare spre exemplu, a eforturilor promoționale. La alte produse poate surveni o înlocuire prematură, rapidă, fără a se mai intra în faza de maturitate. Este cazul produselor turistice insuficient pregătite, prelucrate, și deci inadaptate cerințelor clienților.26

Pe de altă parte, constatăm că ciclul de viață al produselor turistice devine din ce în ce mai scurt, astfel că aranjamentele turistice oferite la începutul secolului XX s-au perimat pe parcurs, fiind înlocuite sau modificate, ca urmare a modificărilor survenite în cererea turistică. Specificăm, însă, că viața comercială a unui produs diferă de cea fizică, astfel că, de exemplu, un produs de tip stațiune își continuă viața fizică și după ce a fost retrasă din circuitul turistic.

În plus, produsul turistic având un caracter modular, diferitele sale componente au durate de viață diferite. Astfel, patrimoniul turistic va înregistra cea mai mare longevitate, suscitând interesul turiștilor timp de sute sau chiar mii de ani, în schimb un produs turistic de tip eveniment poate să aibă o durată de viață de o zi.27

Cicluri atipice de viață ale produsului turistic datorate crizelor economice, evenimentelor de ordin politic, aplicarea unor programe de dezvoltare a unor noi produse turistice etc.:

Ciclul reînnoit (revigorat) apare atunci când declinul este urmat de relansare, apoi de celelalte faze.

Fig. 10.7. Ciclul revigorat

Sursa: Nedelea A., Politici de marketing in turism, Editura Economică, 2003, pag. 37.

Un astfel de exemplu îl constituie produsele turistice hoteliere care, ajunse în etapa de declin, sunt relansate ca urmare a unor investiții în modernizarea amenajărilor puse la dispoziția consumatorilor (cazinouri, cluburi de noapte, săli de fitness, acces la internet, săli de conferințe, pentru turismul de congrese etc.), creșterea numărului de servicii care pot fi asigurate de structura de primire.28

Ciclul comprimat se caracterizează prin faptul că durata fazelor sale este foarte scurtă. Această situație o întâlnim în cazul produselor turistice de tip “eveniment”.

Fig. 10.8. Ciclul comprimat

Sursa: Nedelea A., Politici de marketing in turism, Editura Economică, 2003, pag. 37.

Ciclul de viață al unui produs este un concept de valoare, capabil să sesizeze tendința produsului în relație cu întreaga piață și cu segmentele acesteia, în scopul evaluării cererii viitoare a pieței.29

Ideea ciclului de viață a produsului turistic a fost aplicat și în contextul destinațiilor turistice prin ciclul de viață al zonei turistice (Tourist Area Life Cycle – T.A.L.C.).30 Astfel conform ciclului de viață al zonei turistice, destinațiile turistice trec printr-o evoluție similară cu cea a produselor. Etapele ciclului de viață sunt aceleași ca și în cazul produselor: lansare, creștere, maturitate și declin.

10.2.3. Politica de distribuție

În definirea conținutului distribuției trebuie pornit de la accepțiunea clasică potrivit căreia aceasta este formată din totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă producția de consum.31 În turism, întrucât prestatorul de servicii și consumatorul sunt separați în spațiu și timp, distribuția cuprinde totalitatea activităților care se desfășoară pentru realizarea efectivă a consumului.

Așadar, în sfera distribuției se include: rețeaua de unități în care urmează a se întâlni prestatorul de servicii și consumatorul și unde, în cele mai multe cazuri, se vor efectua actele de vânzare – cumpărare anticipată, urmate de livrarea, recepția și consumul produselor și serviciilor, la care se adaugă relațiile care iau naștere între participanții implicați în procesul distribuției și care preced, însoțesc și uneori încheie acest proces, respectiv: fluxul negocierilor și al tranzacțiilor, desfășurat în absența produsului (serviciului) pe baza ofertei prezentate de prestator; fluxul titlului de proprietate, asupra unui serviciu care urmează a fi prestat ulterior, particularizat prin vânzarea – cumpărarea unui drept, individualizat în mod specific (rezervarea unei camere de hotel, a unui loc într-un mijloc de transport, efectuarea unei excursii etc.); fluxul informațional, generat de modificările care pot apărea între momentul vânzării și cel al livrării, fluxul promoțional, care precede vânzarea și însoțește prestația, fluxurile finanțării, riscului, comenzilor și plăților (decontărilor)32.

În turism distribuția constituie, deci, o importantă pârghie a activității de vânzare a produselor și serviciilor, de stimulare și atragere a clienților potențiali. Ea implică utilizarea simultană și combinată, a unor activități specifice care să contribuie la atragerea consumatorului de produse și servicii turistice spre o stațiune, zonă sau țară ofertantă de asemenea produse.

Ca și pentru oricare tip de industrie, distribuția în sectorul turistic poate fi definită foarte simplu, ca o legătură între producător și consumator. 33

După optica de marketing ca funcție impresarială, obiectivul distribuției va fi să pună produsul la dispoziția consumatorului, în cantitatea solicitată, la momentul oportun și în locul unde dorește să îl achiziționeze, implicând în același timp realizarea unui ansamblu de activități, cum ar fi informarea, promovarea și prezentarea produsului la punctul de vânzare, în scopul de a stimula achiziționarea acestuia.

Funcția de bază a distribuției ca instrument de marketing turistic este de a facilita accesul potențialului consumator la informațiile referitoare la servicii sau la destinația oferită (accesul la informații, nu la produsul în sine) și de a-i facilita într-un fel efectuarea rezervării anticipate.

În turism funcțiile distribuției poartă amprenta caracteristicilor produsului turistic34, fiind deci deosebite comparativ cu cele ale distribuției bunurilor materiale. Între altele, ele decurg din faptul că:

a) produsul turistic reprezintă o combinație de bunuri de consum și servicii – alimentație, cazare, transport, agrement – care nu pot fi comercializate ca oricare altă marfă sau expediate consumatorului, dimpotrivă, beneficiarul serviciilor turistice trebuie să se deplaseze către produs pentru a-l achiziționa și consuma;

b) produsul turistic nu poate fi stocat și păstrat pentru a răspunde unei cereri viitoare și nu poate fi nici transportat în zonele în care se formează și manifestă cererea turistică ceea ce determină furnizorii (prestatorii) de servicii turistice să apeleze la diferite categorii de intermediari (agenții de voiaj, organizatori de voiaje, turoperatori, agenții de rezervare a locurilor etc.) care, la rândul lor promovează politici de piață proprii și urmăresc obiective de multe ori diferite de cele ale întreprinderilor de turism.

În cazul distribuției produselor și serviciilor turistice, nu se oferă o mobilitate fizică a produsului, ci consumatorul este acela care se deplasează spre locația pusă la dispoziție de ofertant. Accesibilitatea produsului sau a destinației, înțelegând prin aceasta ușurința mai mare sau mai mică cu care vizitatorul poate ajunge la serviciile oferite, mărește sau micșorează numărul alternativelor în ceea ce privește canalele de distribuție care pot fi utilizate.

Distribuția din perspectiva marketingului35, implică folosirea timpului, a locului, a situației și a posesiei. Diferitele aspecte care influențează distribuția variază ca importanță, în funcție de produsul turistic care se analizează.

Utilitatea conceptului de timp se referă la posibilitatea unui consumator de a dispune de bunuri și servicii, în momentul în care acesta se hotărăște să le achiziționeze. Această situație generează în sectorul turistic două probleme. Pe de o parte, este vorba de consecința pe care o implică față de marile fluctuații ale cererii și de capacitatea limitată a ofertei (Middleton, 1994) și, pe de altă parte, de imposibilitatea de depozitare a produselor turistice.

Utilitatea conceptului de loc va contribui la localizarea produselor în amplasamentul cel mai adecvat pieței țintă spre care se îndreaptă. În sectorul turistic, dată fiind separarea geografică dintre locul de utilizare al produselor și consumatori, acest factor de distribuție capătă o relevanță specială, facilitând posibilitatea de cunoaștere și contractare a produselor turistice în locul de origine al turistului (Laws, 1991).

Utilitatea conceptului de situație se referă la ansamblul transformărilor materiale destinate prezentării bunurilor și serviciilor pentru cumpărare și / sau consum, cum ar fi pregătirea, crearea de sortimente etc. Industria turistică are specificații importante legate de această utilitate. În majoritatea cazurilor, consumatorul va solicita un ansamblu de produse suplimentare, transport, cazare, restaurant, activități culturale și recreative care, în principiu, sunt produse de întreprinderi și / sau instituții diferite, mai ales când se face referire la oferta de turism rural, unde puterea tur – operatorilor este minimă și se angajează să distribuie oferta la întreprinderi independente.

În sfârșit, prin furnizarea produsului și / sau a dreptului de utilizare a acestuia se contribuie la utilizarea conceptului de posesie. În cazul turismului nu există posesie fizică a produsului, dar, în anumite cazuri, se impune posesia de documente care facilitează dreptul de folosire al acestuia (Middleton, 1994). În cazul turismului rural, ca în multe cazuri, rezervarea se face în mod direct, documentele de transfer bancar sau e-mailul de confirmare a rezervării din partea locației reprezintă documentele care consemnează dreptul de utilizare a produsului în viitor.

Crearea utilităților descrise anterior va depinde atât de tipul produsului turistic vândut, cât și de tipul clientului care îl solicită. Astfel, turiștii care vin pentru relaxare au o varietate de alternative și o mai mare flexibilitate în comparație cu turiștii care fac afaceri; de aceea se impune o strategie de distribuire diferită. În plus, turistul care vine pentru relaxare este foarte sensibil la preț (elasticitate ridicată a cererii față de preț).

De asemenea, există diferențe între turiștii autohtoni și cei străini în momentul alegerii canalelor de distribuție pentru cumpărarea produselor turistice. În mod normal, turiștii autohtoni își fac direct rezervările și folosesc vehiculul propriu, în timp ce turiștii internaționali sunt mult influențați de intermediari (Bigné, 2002).

Turismul rural este un concept luat în considerare de puțină vreme în strategia de comercializare a operatorilor turistici. Principalul inconvenient care apare în momentul oferii acestui tip de prestări de servicii este mobilizarea locației. Operatorii nu sunt obișnuiți să prelucreze problema cazării în zonele rurale, ci numai în interiorul unui sistem clasic de hoteluri, deoarece se lovesc de două probleme principale:

trebuie să mobilizeze un volum minim de cazare care să justifice introducerea ofertei într-un catalog;

trebuie să garanteze o anumită normă de cazare care să corespundă cu specificația catalogului. Este motivul pentru care operatorii turistici clasici preferă să lucreze cu sistemul hotelier, în loc să lucreze cu locațiile rurale dispersate, care nu sunt catalogate prin stele sau alte variante, ceea ce îngreunează distribuția lor.

În cazul agențiilor de voiaj se observă, de asemenea, puține inițiative de distribuție de turism rural. Agențiile de voiaj constituie, fără îndoială, un element determinant în distribuția sistemelor turistice, acționând ca intermediari, producători și consilieri, deși nu se implică prea mult în distribuția turismului rural.

10.2.4. Politica de preț

Prețul este o preocupare centrală a responsabililor de marketing36 din toate sectoarele. Dar, în mod frecvent, poate fi considerat ca o obsesie autentică din partea acestor responsabili de marketing din întreprinderile turistice, în special când acționează în segmentul turismului de sejur, așa cum se întâmplă în cazul turismului rural.

Prețul poate fi definit ca fiind suma de valori pe care consumatorul o dă pentru beneficiul de a avea sau de a utiliza un produs sau un serviciu37, astfel prețul este o variabilă de marketing care are o importanță fundamentală în sectorul turistic. Motivele care explică această importanță sunt:

prețul este un instrument pe termen scurt, cu care se poate acționa cu o flexibilitate mai mare decât cea pe care o au alte instrumente de marketing;

prețul este un instrument de apreciere a calității pentru mulți consumatori. Există o tendință de asociere a prețurilor mari cu calitatea sporită;

prețul acționează ca un dispozitiv de reglare a volumului cererii. Modificarea prețului permite să se intervină, parțial, asupra intensității fluxurilor de cerere, aspect foarte important în sectorul turistic, datorită perioadelor de vârf și a celor de scădere a activității care se întâlnesc în turismul de vacanță;

prețul acționează ca filtru selector al tipului de clientelă, element foarte evident în sectorul turistic, deoarece există persoane care se îndreaptă spre anumite locații sau destinații nu pentru un plus de calitate a serviciilor, ci pentru tipul de oameni care merg la aceste destinații;

prețul este singura variabilă care intervine direct asupra veniturilor și beneficiilor;

prețul este un instrument competitiv puternic pe piețele unde există puține reglementări.

Elementul preț are un rol foarte important în comercializarea și rentabilizarea unei oferte de turism rural pe termen lung. Prețul trebuie ajustat în funcție de necesitățile pieței spre care se îndreaptă oferta și acest preț trebuie să se stabilească în funcție de sezoane, weekend-uri, zile libere din săptămână sau evenimente speciale, grupuri sau cereri speciale.

Sunt numeroși factorii care influențează determinarea prețului pentru produsul turistic. Trebuie să se țină seama de relația dintre componentele sale și, în plus, de analiza competenței și de factorii de diferențiere și competitivitate.

În momentul studierii instrumentului preț și al utilizării sale în turismul rural, trebuie să se ia în considerare faptul că acest tip de turism reprezintă serviciile turistice care se oferă consumatorului. Caracteristicile speciale ale serviciilor trebuie să fie revizuite, deoarece vor influența fixarea prețurilor. Aceste caracteristici38 sunt:

stabilirea prețurilor pentru servicii este totdeauna mai dificilă decât în cazul produselor tangibile, deoarece calculul exact al costurilor, asociat cu prestarea de servicii, în majoritatea cazurilor, este mult mai complicat;

intangibilitatea. Lipsa unei baze tangibile pentru serviciile pure implică imposibilitatea înmagazinării lor. Intangibilitatea serviciilor creează dificultăți la stabilirea prețurilor acestora, însă când produsele au o bază materială, este mai simplă clasificarea lor, așa cum se întâmplă în cazul prânzului într-un restaurant sau a dejunului într-o locație de turism rural. În aceste cazuri un consum de materii prime, ca alimentele, care pot fi evaluate la prețul pieței, la care va trebui să se adauge amortizările elementelor imobiliare (camere frigorifice dintr-un restaurant) și cheltuielile de personal;

inseparabilitatea de serviciile turistice, adică faptul că producția și consumul sunt simultane și se produc la sediul ofertantului face ca, în situația în care clientul cumpără pentru prima oară, nivelul de incertitudine privind serviciul pe care îl va primi, să fie mai mare. Acest lucru facilitează asocierile de preț–calitate.

Serviciile se prestează într-un anumit moment și într-un loc anume. Pentru petrecerea unei vacanțe într-un sat pe vârfurile din Europa, trebuie să te deplasezi până acolo, lucru care nu se petrece și cu restul produselor care se pot produce în țări sau locuri foarte diferite de cele unde se consumă.

Bunurile produse pot fi depozitate și transportate. Serviciile nu se pot transporta, consumatorul trebuie să se deplaseze spre locul unde i se oferă. Locațiile din turismul rural nu percep aceleași prețuri pentru aceeași categorie sau pentru că se află într-o zonă geografică sau alta. caducitatea serviciilor face să fie imposibilă depozitarea lor atunci când cererea este inferioară ofertei. În acest sens, camera unei case rurale sau masa la un restaurant de țară, nevândute într-o zi, sunt potențiale venituri pierdute pentru totdeauna, irecuperabile.

majoritatea întreprinderilor din sectorul turistic trebuie să facă față fluctuațiilor cererii, atât în funcție de sezonul din an, cât și de ziua săptămânii sau de intervalul orar din cadrul aceleași zile.

Ofertele și promoțiile servesc la stimularea cererii când se contractează în funcție de sezon, așa cum se întâmplă în turismul rural. Casele rurale, de exemplu, oferă tarife mai mici pentru clienții care înnoptează de luni până joi, în timp ce pentru sfârșitul de săptămână nu este nevoie să se stimuleze cererea.

capacitatea fixă. Pe termen scurt, o întreprindere cu activități de relaxare, un restaurant sau o casă rurală, au un nivel de capacitate care nu poate fi mărit, exceptând mici înțelegeri. Corecta gestionare a binomului cerere – capacitate se schimbă, deci într-o variabilă fundamentală, iar prețul se poate utiliza pentru a gestiona această capacitate în funcție de cerere.

omogenitate sau eterogenitate. O altă caracteristică a serviciilor este lipsa lor de uniformitate. Un consumator va prefera un restaurant sau o cazare rurală mai ieftină decât alta, cu condiția ca produsele să fie similare. Pe măsură ce un serviciu capătă un caracter special sau unic, va exista o libertate mai mare de a fixa prețul. Doar acele întreprinderi care reușesc să se diferențieze, să iasă în evidență datorită unui atribut important pentru consumatori (tip de bucătărie, apartenența la o asociație cu o imagine de marcă a calității, poziționarea clădirii, priveliști din camere, activități de relaxare pe care nu le oferă alte întreprinderi etc.) ar putea percepe prețuri mai ridicate, care vor fi, în plus, indicatori de calitate ai prestației.

cererea este foarte sensibilă și poate prezenta fluctuații importante ca o consecință a evenimentelor imprevizibile, cum ar fi o criză politică, starea vremii sau dezastre naturale. Astfel, de exemplu, după criza din 11 septembrie s-a produs o reducere a cererii de zboruri internaționale, din cauza fricii de atentate teroriste, ceea ce a făcut ca veniturile turismului rural din Spania să crească în lunile noiembrie și decembrie 2001, deoarece consumatorii preferau să călătorească cu mașina și la destinații mai apropiate.

În domeniul turismului politica de preț39 este marcată de o serie de particularități, între care:

existența unor opțiuni clare pentru efectuarea călătoriilor turistice în anumite perioade ale anului calendaristic, cu familia sau cu copii însoțitori, a preferințelor pentru diferite forme de turism sau anumite destinații (munte, litoral, stațiuni balneare) ori pentru un cadru natural caracterizat prin frumusețea peisajelor etc. limitează posibilitățile de decizie ale turiștilor în privința prețurilor;

multitudinea caracteristicilor unei oferte (destinații) turistice în privința poziționării, cadrului natural, serviciilor, facilităților acordate, sezonului turistic etc. conferă prețului o transparență mult mai redusă;

diversitatea componentelor imateriale, intangibile ale produsului turistic face dificilă evaluarea lor prin intermediul prețului; din acest punct de vedere se consideră, de pildă, că numeroasele elemente ale cadrului natural, arhitectonica unităților etc. care determină atractivitatea unei destinații turistice, pe lângă faptul că nu intră în calculul costurilor, nu pot fi reflectate decât în mod limitat și subiectiv în prețul la care este comercializată o anumită ofertă turistică întrucât percepția lor este foarte diferită în masa clientelei turistice;

faptul că marea majoritate a prețurilor produselor turistice se stabilesc anterior efectuării călătoriei (sejurului) are o dublă semnificație, respectiv, pe de o parte, cunoașterea anticipată a prețului la care este comercializată o anumită ofertă (destinație) constituie un semnal informațional despre existența ofertei, pe de altă parte, reprezintă o informație cu privire la calitatea acesteia reflectată în nivelul prețului, informații necesare în procesul de evaluare a alegerii de către turistul potențial;

pentru asigurarea unui grad cât mai ridicat de utilizare a bazei materiale (capacități de transport, cazare etc.), pentru stimularea cererii este necesar un sistem de facilități integrat într-o politică de preț globală; în acest sens sunt de reținut practicile prin care se acordă reduceri de preț pentru familiile cu copii, pentru rezervări timpurii, tarife speciale pentru rezervări tur – retur (în cazul mijloacelor de transport), prețuri diferențiate în funcție de perioada din cadrul sezonului sau din afara sezonului turistic, tarife speciale pentru rezervări cu o zi înainte de termenul limită, reduceri de preț pentru cumpărări de ultim moment (în acest caz, reducerile se acordă numai pentru unele servicii – de exemplu, pentru utilizarea cât mai completă a capacităților de transport sau a celor de cazare ;

în cele mai multe cazuri, ofertanții de produse și servicii turistice își stabilesc prețurile în funcție de canalele de distribuție folosite, respectiv, categoriile de intermediari utilizate în procesul de comercializare; întrucât partea ce revine intermediarilor (agențiilor de turism) din prețul de vânzare al unui produs (destinații) este în general limitată, aceștia au posibilități reduse de manevrare a prețului, cu alte cuvinte, politica de preț a intermediarilor va fi marcată de nivelul prețurilor și tarifelor practicate de ceilalți agenți implicați în configurarea produsului turistic global (unități de cazare, de transport etc.);

în elaborarea politicii de preț a întreprinderilor de turism se au în vedere și condițiile în care se poate renunța la un serviciu achiziționat (renunțarea la o rezervare pentru un serviciu de transport sau de cazare), respectiv, stabilirea cuantumului sumei din prețul la care a fost cumpărat produsul (serviciul) ce va fi returnat turistului în cazul renunțării sau nefolosirii acestuia; precizarea condițiilor în care se poate renunța la un produs achiziționat sau neconsumarea acestuia se constituie astfel într-o componentă a politicii globale de preț a întreprinderilor ofertante de produse și servicii turistice;

de cele mai multe ori, suma totală necesară pentru satisfacerea integrală a nevoilor, preferințelor etc. turiștilor la locul de destinație este superioară prețului la care a fost achiziționat un produs (excursie, sejur etc.) atât în cazul unei oferte forfetare, cât și a unei rezervări (cumpărări) numai a unei părți din oferta globală; astfel de situații sunt determinate de nivelul prețurilor (tarifelor) practicate de numeroșii agenți locali care prin oferta lor contribuie la satisfacerea cât mai deplină a variatelor nevoi, motivații sau preferințe ale turiștilor la locul de destinație, respectiv, unități comerciale, restaurante, servicii publice, personale, culturale, sportive, muzee, excursii etc.; cu excepția unor aranjamente între întreprinderile de turism și o parte a agenților locali (de exemplu, stabilirea unor tarife reduse pentru vizitarea în grup a muzeelor, pentru participarea în grup la manifestări culturale sau sportive etc.) întreprinderile de turism (agențiile de turism) au o influență minimă în stabilirea prețurilor și tarifelor practicate de către firmele ce își desfășoară activitatea în zonele de interes turistic.

Alături de aceste particularități,40 asupra politicii de preț a întreprinderilor de turism își pun amprenta numeroase elemente care influențează, direct sau indirect, mecanismul de formare a prețurilor pe piața turistică, între care: caracterul efemer al ofertei, intangibilitatea variatelor componente ale produsului turistic, caracteristicile segmentelor de piață vizate, imaginea unei zone sau destinații turistice, amploarea activităților promoționale, caracteristicile și diversitatea elementelor din infrastructura generală a zonelor turistice, sistemul de facilități folosit pentru stimularea cererii, politicile utilizate de organismele publice pentru dezvoltarea circulației turistice etc.

10.2.5. Politica promoțională

Întreprinderile și organizațiile turistice41 utilizează aceleași instrumente promoționale ca și alte sectoare cu activitate economică, dar trebuie să țină seama de anumite aspecte diferențiate care afectează, în special, turismul rural:

problema principală pentru întreprinderile turistice este cum să materializeze intangibilul și multiplele atribute ale serviciului. De aceea în mod normal, există puține companii cu o activitate coerentă și constantă;

este evident rolul pe care Administrațiile Publice îl exercită în promovarea turistică, în special, în cazul promovării zonelor și destinațiilor turistice. Acțiunile de promovare în turism impun o strânsă colaborare între sectorul privat și Administrație dacă se dorește creșterea efectivității. În acest sens, în turismul rural trebuie să se scoată în evidență acțiunile promoționale realizate în cooperare de către micile locații de turism rural, prin intermediul asociațiilor, unindu-și eforturile de promovare în beneficiul reciproc;

scoate în evidență ponderea specifică a anumitor activități promoționale ca:

târgurile turistice;

relațiile cu ziariștii, prin impact pozitiv al articolelor din reviste și al reportajelor televizate;

materialul tipărit: pliante, cataloage etc.;

publicitatea are o pondere relativ mai mică în sectorul turistic, comparativ cu alte sectoare de bunuri de consum;

este evident, fără nici o îndoială, că cea mai bună promovare în turism sunt părerile favorabile ale rudelor și prietenilor. Majoritatea investigațiilor confirmă importanța opiniilor și recomandărilor rudelor și prietenilor (“din gură în gură”) ca sursă de informație mai relevantă, atât în momentul în care se hotărăște unde se va călători, cât și în momentul planificării călătoriei. De aici reiese extraordinara importanță de a avea clienți satisfăcuți.

Publicitatea este un mod foarte eficient de a ajunge la un număr mai mare de beneficiari. Produsele sunt cunoscute în măsura în care acestea sunt prezentate la televizor, se regăsesc în paginile de publicitate, inserate într-o revistă sau în ideea creativă de promovare adoptată de o marcă.

Obiectivul unei campanii publicitare poate fi acela de a face cunoscut produsul – serviciul la un număr cât mai mare de persoane pentru a-i incita să cumpere, de a mări notorietatea sau de a schimba imaginea produsului și de a informa mai bine publicul asupra caracteristicilor unui produs.

În termeni de procentaj privind volumul de vânzări, publicitatea are o pondere relativ mai mică în sectorul turistic comparativ cu alte sectoare de activitate economică, iar ponderea este chiar mai mică dacă se compară campaniile de turism intern sau turism rural cu campaniile de turism de soare și plajă.

Trebuie să se țină seama că dispersarea geografică a potențialilor clienți este enormă, iar dimensiunea întreprinderilor de turism rural se reduce, deoarece utilizarea publicității este slabă, iar majoritatea acestor întreprinderi nu își pot asuma costul unei campanii publicitare.

Destinațiile și întreprinderile de turism rural posedă canale sau instrumente alternative publicității pentru a comunica cu potențialii clienți, cum ar fi:

comunicarea “din gură în gură”: este recunoscută influența vechilor clienți în momentul promovării locațiilor și destinațiilor de turism rural, produs în care relația personală este mult mai directă decât în cazul altor produse turistice;

pliantele, cataloagele și materialul tipărit: au un rol substitutiv publicității;

relațiile publice: impactul unui reportaj bun, cu fotografii de bună calitate, depășesc cu prisosință o campanie publicitară foarte costisitoare (în turismul rural și de natură se utilizează cu precădere reviste specializate și reviste de decorațiuni în care se prezintă, în special, locațiile de turism rural);

promovarea realizată în cooperare: asociațiile de întreprinzători de turism rural sunt, în mod normal, cei însărcinați să își unească eforturile cu micii întreprinzători, promovând grupuri de locații sau destinații concrete de turism rural;

Internet: pentru turismul rural, în special pentru întreprinderile de cazare și activități de relaxare, reprezintă un mijloc important de promovare, mai ales dacă se ține seama că cea mai mare parte a turiștilor care cumpără acest tip de turism o fac independent și nu prin agențiile de voiaj.

Internet-ul a implicat o revoluționare în domeniul promovării42 și al distribuției turistice. Dacă clientul hotărăște să caute pe cont propriu în World Wide Web, poate găsi hoteluri, campinguri, hanuri, case rurale, întreprinderi care oferă activități de relaxare etc.

Întreprinderile care utilizează rețeaua sunt tot mai numeroase iar obiectivul multora dintre ele este de a vinde direct clientului, evitând intermedierea și economisind comisioanele.

Conform OMT, cele patru țări care cheltuiesc cel mai mult în turism (Statele Unite, Germania, Japonia și Marea Britanie) reprezintă 80% din populația care beneficiază de Internet la nivel mondial. Pe de altă parte, vânzarea călătoriilor ocupă al treilea loc în clasamentul produselor vândute cel mai mult prin rețea.

Profitând, serviciile comerciale online, Web, CD-Rom și tehnologiile hibride, organizațiile de marketing de voiaj și turism pot îmbunătăți dezvoltarea produselor, comunicării și promovării, distribuirii și plasamentului. Încorporând aplicații media într-un plan de marketing al organizațiilor de voiaj se pot asigura informații mult mai relevante, aprofundate și la zi despre orice produs sau destinație și poate fi organizat într-un așa fel încât să încurajeze călătorii:

să își prelungească vizitele și să urmeze anumite atracții;

să ia masa în mai multe restaurante în locații diferite;

să cumpere mai extensiv și în special tipuri specifice de produse din locații ca bazarul sau strada;

să facă excursii pentru a fi martor la evenimente speciale și culturale;

să aibă informațiile necesare pentru a face rezervări din timp la teatru, concerte și alte bilete și mijloace de a cumpăra de la distanță biletele în avans;

să folosească destinația ca o bază pentru excursii scurte, de o zi sau două;

să identifice priveliști unice sau neobișnuite care nu sunt în mod normal găsite în ghizii turistici;

să folosească hărți care să încurajeze planificarea de excursii pe cont propriu care arată itinerarii de diferite lungimi;

să folosească alternative publice și de transport în scopul de a economisi, care încurajează bugetarea pentru șederi mai lungi.

Numeroase organizații și întreprinderi implicate în ramura industrială a turismului au efectuat implicații substanțiale pentru folosirea tehnologiilor Internet ca parte integrantă a strategiei lor de marketing.

Rețeaua Internet elimină multe din barierele care existau în comunicarea firmă – client, prin desființarea obstacolelor create de geografie, zonele orare și amplasare. Distanța față de piața pe care dorim să ne orientăm acțiunile face din Internet unul din principalele canale de comunicație puse în discuție, datorită economicității sale foarte mari în termeni de costuri și timp, în comparație cu modalitățile tradiționale. Cu toate acestea este evidentă complementaritatea între Internet și alte instrumente de distribuție.

Când de verifică pagina web a unui hotel sau a unei locații rurale și nu se găsesc informații privind prețul, caracteristicile camerelor etc., hotelul pierde o posibilă afacere. De aceea, când se analizează paginile web ale locațiilor rurale, trebuie să se vadă:

posibilitatea de rezervare on – line;

existența fotografiilor din interiorul și exteriorul locației;

posibilitatea de comunicare on – line (e-mail);

existența informației actualizate;

posibilitatea de a analiza informația în limbă străină;

gradul de dificultate pentru efectuarea rezervării;

existența informației referitoare la preț.

Este imposibil să se determine cu exactitate impactul specific Internet-ului, din cauza vitezei cu care se produc schimbările și a comportamentului imprevizibil al navigatorilor pe Internet (Ruíz Mafe, 1998). Fără îndoială trebuie să ne gândim că și creșterea răspunsului publicului nostru țintă față de utilizarea Interne-ului ca alternativă de comunicare va depinde în mod fundamental de doi factori:

valoarea pe care informația o adaugă produsului.

Acesta este unul din principalele avantaje ale Internet-ului, deoarece turismul rural este un ansamblu de atribute tangibile și intangibile, iar valoarea adăugată prin informație este una din aceste valori intangibile.

Informația privind produsul ar trebui să se refere nu numai la locație, ci și la activitățile de relaxare, la resursele zonei (naturale și culturale), la cartografia didactică etc. Grație aplicării tehnologiei multimedia, se reușește să se organizeze și să se prezinte mai bine o mare cantitate de informație, putându-se crea un loc dinamic, inclusiv în trei dimensiuni, în care clientul să poată încerca produsul.

eficiența impresarială prin utilizarea Internet-ului ca și canal bidirecțional.

Înainte de contractarea serviciului, consumatorul va trebui să clarifice anumite detalii, mai ales atunci când este vorba de un produs atât de specific și nou cum este produsul de turism rural. E-mail-ul se prezintă ca un mijloc economic de conexiune directă cu furnizorul turistic.

În domeniul comunicării și promovării turismului din România, printre obiectivele ce vor fi urmărite menționăm:43

reconsiderarea locului turismului intern în cadrul turismului românesc și creșterea atracției produselor turistice românești pe piața internă;

impulsionarea circulației turistice interne;

creșterea numărului vacanțelor petrecute de români în ;

creșterea ponderii cheltuielilor pentru practicarea turismului în în structura bugetelor de cheltuieli ale populației;

atragerea cât mai multor segmente de consumatori atât din interior, cât și din afara țării, precum și adaptarea strategiei promoționale la specificul fiecărei piețe;

recâștigarea piețelor pierdute după 1989 și penetrarea pe noi piețe turistice;

fidelizarea clientelei turistice actuale;

crearea unei imagini sugestive a turismului românesc, atât sub aspectul potențialului său, cât și al caracteristicilor sociale, culturale, psihologice, specifice poporului nostru;

sugerarea unei imagini de multilateralitate a ofertei, care poate să satisfacă o gamă diversificată de motivații și preferințe turistice;

comunicarea unei imagini cât mai exacte a produsului turistic românesc, evidențiindu-se caracterul de unicitate a ofertei turistice autohtone, reflectat printr-un relief divers, într-un mediu natural, nepoluat și neaglomerat, precum și multitudinea elementelor de cultură: folclor, monumente, obiceiuri, tradiții;

scoaterea în evidență a produselor reprezentative ale ofertei noastre turistice: litoral, stațiuni balneare și montane, regiuni cu atracții culturale constând în monumente istorice și de artă.

Obiectivele strategice pe termen mediu include:44

restructurarea programelor și instrumentelor promoționale în vederea stimulării intereselor populației pentru destinațiile turistice din țară;

asigurarea accesului larg al populației la practicarea turismului în România prin promovarea unui sistem stimulativ de facilități tarifare la nivelul agenților economici, precum și prin măsuri de protecție socială la nivelul statului;

conștientizarea prin diferite mijloace educaționale, la nivelul clientelei potențiale, a calităților produsului turistic românesc și a competitivității sale, comparativ cu produse similare de pe piața internațională;

creșterea fluxurilor turistice interne și dezvoltarea acestora în spațiu, respectiv lărgirea numărului zonelor, regiunilor, stațiunilor etc., antrenate în turismul intern, și în timp, prin creșterea duratei sezonului turistic;

creșterea duratei medii a sejururilor, actualmente situate la un nivel scăzut (3,3 zile total), în special pentru zona de litoral (6,6 zile) și zona balneară (7,5 zile), considerate ca produse turistice de sejur mare;

creșterea încasărilor medii / turist și pe zi / turist.

CAPITOLUL XI

PARTICULARITĂȚI

ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN TURISM

Atunci când se vorbește de conducerea resurselor umane se au în vedere patru orientări principale pe care se bazează activitățile întreprinderilor de după revoluția industrială. Cele patru orientări, în concepția lui Radu Emilian, sunt:

1. Perioada liberală. Această perioadă reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturate înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului. Se caracterizează prin individualism și materialism din punct de vedere economic, juridic și social.

a. Pe plan economic. Pe piața muncii, ca de altfel pe toate piețele, muncitorii își oferă spre închiriere forța de muncă în conformitate cu legea cererii și a ofertei.

b. Din punct de vedere juridic, se recunoaște doar ″contractul de muncă individual″, care era ″negociat″ între patron și salariat.

c. Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerați ca având exclusiv caracteristici fiziologice. Motivarea indivizilor este pur bănească caracterizându-se în: salarii după randament și salarii cu prime.

2. Perioada psihologică. ″Pe de o parte, se dezvoltă mișcările greviste, iar pe de altă parte, se elaborează politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaților″.

Această perioadă poate fi localizată între cele două războaie mondiale în care se adoptă numeroase practici în scopul ameliorării climatului social din întreprindere.

Cele mai importante procedee utilizate sunt:

studiul factorilor de ambianță;

determinarea ritmurilor de muncă și a pauzelor;

constituirea grupurilor de muncă;

adoptarea stilurilor de conducere participativă, consultarea muncitorilor, utilizarea unor sisteme prin care muncitorii sunt recompensați cu prime pentru propunerile bune care sunt reținute de conducere.

În aceste condiții, funcțiunea de resurse umane în general și unele activități de personal în special și-au sporit importanța și s-au diversificat, începând, totodată, să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.

3. Perioada contractuală. Această fază se află în curs de dezvoltare. Ea pornește de la ideea că productivitatea muncii și climatul intern din întreprindere se pot îmbunătăți dacă se reduce numărul surselor de conflict pentru o perioadă dată, ca urmare a concluziilor contractelor colective încheiate cu sindicatele. Deși sunt creații mai vechi, convențiile colective, au fost utilizate ca mijloace ale politicii de personal mai recent. Contribuția statului la difuzarea metodelor contractuale s-a concretizat în: texte de lege și reglementări, participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii; o ordonanță din 1967, a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanț social.

Prin urmare, în această etapă are loc o maturizare a funcțiunii de personal prin extinderea activităților din etapele anterioare, prin aprobarea sistematică a tuturor activităților de personal, precum și prin aplicarea științelor comportamentale în ameliorarea sau rezolvarea stărilor conflictuale.

În prezent, faza contractuală se dezvoltă pe trei niveluri:

la nivel de întreprindere, între conducere și sindicate, prin semnarea de acorduri de întreprindere;

la nivel de ramură, prin semnarea între patronat și lucrători a unor convenții colective;

pe plan profesional, prin încheierea de acorduri interprofesionale care se referă la probleme ca: regimul pensionării, sistemul de pregătire continuă, indemnizația de șomaj.

Acordul încheiat este temporar și pune în relație conducerea și sindicatul cu forța organizată a salariaților.

Înainte de perioada contractuală, politica de personal era elaborată unilateral de conducerea întreprinderii, iar după această perioadă, specific este realizarea sa în colaborare cu reprezentanții personalului.

4. Perioada integrării. Politicile de personal contemporane, urmăresc, în paralel cu conținutul lor contractual și integrarea personalului.

Scopul principal al acestei perioade constă în orientarea energiilor salariaților către realizarea obiectivelor întreprinderii.

Procesele de integrare care se află în plină dezvoltare sunt: conducerea prin obiective, descentralizarea, îmbogățirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, pregătirea.

Pentru a asigura o gestiune a resurselor umane autentică, funcția de personal trebuie să integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor și aspirațiile lor intelectuale.

Lărgindu-și orizontul și domeniul, funcția se transformă astfel:

își modifică locul în structură, devenind o direcție a întregului în marile întreprinderi;

își actualizează oamenii care își lărgesc pregătirea pentru competențe multiple (de exemplu pregătirea superioară);

își sporește instrumentele (indicatori sociali, bilanț social);

își schimbă denumirea: șeful de personal este înlocuit de un director de resurse umane care are atribuții mai largi.

În concluzie se poate afirma că evoluția teoriilor de conducere a resursei umane a evoluat odată cu dezvoltarea societății. Creșterea rolului tehnologizării în activitățile de producție, dar și ca rezultat al recunoașterii rolului personalului în organizații indiferent de natura lor.

11.1. Conceptul, importanța și activitățile specifice managementului resurselor umane

Departamentul de resurse umane, este relativ nou în organigrama firmei, dar cu toate acestea specialiștii și-au dat seama de importanța pe care o are conducerea personalului în creșterea eficienței activității. De aceea, mulți autori ai literaturii de specialitate au încercat să surprindă cât mai profund această nouă activitate, propunând o serie de definiții ale managementului resurselor umane. Astfel, printre cele mai reprezentative se află:

″Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală″.

Prin această definiție, autorii doresc să scoată în evidență, rolul pe care îl are conducerea în stimularea angajaților, cu scopul de a obține cele mai bune rezultate privind realizarea obiectivelor firmei.

″MRU –reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate″ – Viorel Lefter și Aurel Manolescu care au definit managementul resurselor umane, au încercat să evidențieze rolul pe care îl are acesta în stabilirea diferitelor tipuri de relații care există la nivel de organizație.

Alte concepte prezente în literatura de specialitate:

MRU – ansamblul activităților de ordin operațional (planificare, recrutare, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare.

MRU – cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană.

MRU –reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea personalului prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

MRU – complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a ″capitalului uman″, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților.

MRU – punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dublă constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

În definițiile de mai sus sunt prezentate activitățile efectuate de managementul resurselor umane, pentru punerea la dispoziția firmei a necesarului de forță de muncă pentru realizarea obiectivelor stabilite, în cele mai bune condiții.

Așa cum se observă există foarte multe definiții ale managementului resurselor umane, în prezent neexistând un concept unanim recunoscut de specialiști. De altfel, se poate observa că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, ci dimpotrivă se completează reciproc, fiecare contribuind la îmbunătățirea teoriilor despre managementul resurselor umane.

Așa cum am mai precizat modul de abordare a managementului resurselor umane este diferit de la un specialist la altul, nefiind contestat de către aceștia locul ocupat de către funcțiunea de resurse umane în cadrul unei organizații.

Funcțiunea unei firme se referă la ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective.

Practic, orice organizație indiferent de domeniul de activitate are funcții bine definite, acestea referindu-se la: funcțiunea comercială, funcțiunea de cercetare dezvoltare, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar-contabilă, funcțiunea de resurse umane.

Luând în considerare domeniul turismului, putem remarca faptul că funcțiunile de mai sus pot suferi anumite modificări după natura specifică a produselor și serviciilor realizate. Astfel, funcțiunea de producție poate cuprinde: activități de prestări servicii de alimentație, cazare, transport, crearea de produse turistice.

Un alt aspect important de subliniat în acest context este și raportul care trebuie stabilit între funcțiunile întreprinderii și cele ale managementului, mai exact intercondiționarea permanentă dintre acestea.

Importanța managementului resurselor umane

Societatea modernă poate fi comparată cu o rețea de organizații ce se înființează, se dezvoltă după care dispar. În aceste condiții, resursa umană reprezintă cheia tuturor organizațiilor de azi și a celor din viitor. În concepția unor autori de specialitate, elementele care demonstrează rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți sau la nivelul firmei sunt:

forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare, deoarece oamenii sunt cei care creează produsele și care prestează serviciile;

resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și spiritual, științific datorită faptului că omul nu creează doar produsele, el este și cel care vine cu idei și tehnologii noi care stau la baza creării produselor. De asemenea, omul este autorul metodelor și soluțiilor de conducere și organizare a firmei;

eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane, deoarece practica a demonstrat că, rezultatele, obținute de două organizații identice din punct de vedere al echipării tehnice, financiare și informaționale, au fost într-o foarte mare măsură diferite.

Pornind de la considerentele de mai sus, conducerea resurselor umane trebuie să realizeze toate activitățile specifice de: recrutare, selecție, angajare și integrare a personalului, apreciere a salariaților, promovare a personalului, pregătire și dezvoltare profesională, pe baza unor metode științifice, fundamentate riguros și cu multă responsabilitate.

Din cele prezentate mai sus rezultă că eficiența activității organizației depinde într-o mare măsură de resursa umană, iar aceasta la rândul ei este influențată în totalitate de conducere, ceea ce înseamnă ca rezultatul activității firmei depinde de managementul resurselor umane.

Activități specifice managementului resurselor umane

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

Astfel, Societatea Americană pentru pregătire și Dezvoltare (ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

organizare/proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecție și asigurare cu personal;

cercetarea personalului și sistemelor informaționale;

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

sindicat/relații de muncă.

Încercând să delimiteze cât mai exact conținutul managementului resurselor umane, unii autori au adăugat domeniilor mai sus prezentate și alte activități, ca de exemplu:

managementul strategic al resurselor umane;

oportunități egale de angajare;

managementul resurselor umane internaționale sau multinațional;

planificarea carierei;

comportamentul organizațional;

negocierile colective;

programul de lucru;

disciplina și controlul;

evaluarea funcțiunii de resurse umane.

De asemenea în concepția lui Wayne F. Cascio, creșterea complexității resurselor umane necesită dezvoltarea, implementarea și evaluarea programelor în cel puțin cinci domenii noi:

umanizarea postului;

recompense legate de performanță;

programe de muncă flexibile;

planuri de recompense flexibile;

planificarea carierei.

În ceea ce privește literatura franceză de specialitate, Jean Marie Peretti evidențiază faptul că pe baza unei anchete naționale, în concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal presupune următoarele zece aspecte:

administrarea curentă;

gestiunea resurselor umane;

formarea;

dezvoltarea socială;

gestiunea costurilor de personal;

informarea și comunicarea;

mediul și condițiile de muncă ;

relațiile sociale;

consilierea ierarhică și gestiunea de personal;

relațiile externe.

În concepția lui G.A. Cole, activitățile cu care departamentul de personal contribuie la funcționarea organizației pot fi:

activități strategice;

activități de consultanță;

activități operaționale de zi cu zi.

Alți autori apreciază că ″sub impulsul conducerii generale și în legătură cu alte servicii și cu reprezentanții personalului, politica de personal determină obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale și integrarea oamenilor″. Principalele sisteme de gestiune vizează:

definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă, prospectarea și selectarea forței de muncă;

punerea în aplicare a unui sistem de remunerare și de apreciere a personalului;

elaborarea programelor de pregătire și perfecționare;

elaborarea planurilor carierelor;

definirea și elaborarea regulilor de securitate;

gestiunea anumitor activități sociale;

relații cu diferite administrații: direcții ale muncii, securitate socială;

reuniunea tuturor informațiilor legate de personal prin constituirea dosarelor individuale și stabilirea statisticilor reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii.

Așa cum se observă, conținutul activităților specifice managementului resurselor umane este abordat în diferite maniere, important de precizat fiind și faptul că nu există o delimitare foarte strictă a acestora, deoarece în cele mai multe cazuri prezența sau nu a anumitor ″operațiuni″ depinde de managementul firmei, profilul său și nu în ultimul rând de viziunea specifică fiecărui manager al departamentului de personal.

Tot în acest context, trebuie subliniat și rolul pe care strategia firmei și în special cea aferentă resurselor umane o ocupă în practicarea managementului resurselor umane eficient. Ca atare, analiza strategiei specifice acestui domeniu de activitate reprezintă o necesitate, mai mult chiar, un punct de plecare în desfășurarea tuturor operațiunilor.

11.2. Planificarea resurselor umane analiza și descrierea posturilor. Procesul de planificare a necesarului de resurse umane

A planifica este un subiect la care se face foarte adesea referire din foarte multe perspective în programele de management din industria turismului. În orice caz, planificarea și relațiile ei cu managementul resurselor umane este un subiect important. Aceasta deoarece procesul de planificare este acela care pregătește terenul pentru toate funcțiile din domeniul resurselor umane.

Analiza evoluției în timp a firmelor a evidențiat că acestea au fost mai mult preocupate de dezvoltarea planurilor de afaceri, decât de planificarea resurselor umane. Acest aspect a determinat pierderi pentru întreprinderi, datorită:

lipsei de personal pentru anumite calificări;

apariției unor supraefective de personal, ceea ce a generat numeroase probleme sociale;

dezechilibrelor în cadrul structurii pe vârste a angajaților, sau în cadrul corelației posturi-resurse umane.

Se observă că supra/subdimensionarea necesarului de personal poate să producă efecte negative în activitatea firmei.

În timp, planificării i-au fost atribuite merite de necontestat, deoarece prezența sa pe multiplele planuri a făcut ca aceasta să fie considerată de către toți specialiștii ca fiind punctul de plecare în toate acțiunile.

Referitor la importanța planificării, în primul rând poate fi precizat faptul că planificarea contribuie la creșterea atât a eficacității cât și a eficienței firmelor. Eficacitatea se referă la capacitatea unei operații de a-și atinge scopurile și obiectivele prin intermediul resurselor umane, iar eficiența se referă la capacitatea sistemelor de a obține rezultate maxime cu cheltuieli minime.

Altfel spus, planificarea ajută în general managerii să deruleze operațiuni într-un mod coerent, deoarece, fără un ghid care să precizeze unde se îndreaptă firma sau dacă aceasta își atinge obiectivele, nu se pot îndeplini funcțiunile specifice postului de conducere deținut. Prin urmare și în cadrul personalului, planificarea ca o componentă a acțiunii de previzionare este investită cu un rol deosebit.

Mai mult chiar, un plan are scopul de a constrânge managerii să trateze cu responsabilitate finalitatea operațiunilor precum și modul în care se ajunge la aceasta.

Planificarea, sau mai precis rezultatele planificării – planurile-ghidează acțiunile fiecărui manager în orice operațiune. De exemplu, dacă luăm în considerare domeniul turismului, planurile se realizează atât pentru cel care spală vasele până la managerul unui hotel, astfel încât să fie urmărite atât așteptările angajaților cât și ale conducerii organizației.

Specialiștii în domeniul recunosc importanța procesului de planificare, drept pentru care în orice domeniu de activitate aceasta are un rol bine definit, având un conținut relativ asemănător, iar o structurarea a procesului poate fi realizată așa cum se observă în figura de mai jos.

Fig.11. 1. Procesul planificării strategice după R. Mathis, P. Nica, C. Rusu.

În activitatea practică se observă că un plan coerent poate îmbunătăți producția și poate totodată să crească satisfacția umană (moralul angajaților).

Fiind un proces de maximă importanță, planificarea a căpătat atenția a numeroși specialiști care au încercat să realizeze un proces coerent de activități care trebuie să fie desfășurate pentru a realiza un plan. Complexitatea activităților face ca în realizarea planului de resurse umane să fie urmărite o serie de etape care vin să evidențieze multitudinea aspectelor implicate.

Figura 11.2 evidențiază etapele pe care le presupune realizarea unui plan de resurse umane.

Figura 11.2. Etapele planificării resurselor umane.

Așa cum se observă, în elaborarea planului de resurse umane se iau în considerare o serie de aspecte ce vizează schimbările organizaționale interne și externe, nivelul resurselor disponibile, piața muncii, aspectele legislative.

Indiferent de domeniul unde se realizează, planificarea resurselor umane ia în considerare caracteristicile mediului ambiant și prin urmare natura muncii desfășurate, particularitățile acesteia. Planificarea conduce totodată la o înțelegere deplină a obiectivelor operaționale și de asemenea duce la o mai bună cooperare între echipele de lucru din diferitele departamente. Este dovedit de asemenea că și managerii lucrează mai bine împreună atunci când cunosc foarte bine ceea ce le revine de realizat și au un anume plan de acțiuni (pe termen scurt, mediu sau lung).

Un alt aspect care trebuie precizat în acest context este și faptul că în industria turismului de exemplu, prin natura activităților desfășurate, angajații lucrează în echipe descentralizate și informale – într-o agenție de turism, toți angajații, începând de la cei care însoțesc grupurile de turiști și până la managerul agenției, sunt integrați într-o echipă, având legături permanente unii cu ceilalți.

În consecință, activitatea realizată sub directa coordonare a unui manager dezorganizat și care creează situații conflictuale generează dezechilibre pe toate planurile organizaționale, precum și conflicte în rândul echipelor.

Indiscutabil, planificarea influențează toate funcțiile managementului resurselor umane. Sintetic, se caută răspunsurile la următoarele întrebări:

Cum ar putea managerii să evalueze măsura în care subalternii contribuie la dezvoltarea organizației ?

Cum se determină numărul de persoane care urmează să fie angajate într-un departament?

Care ar trebuie să fie nivelul de competențe al angajaților și cum pot fi motivați aceștia?

Sursa: adaptare după F. Pichault, J. Nizet-Les pratiques de gestion des ressources humaines, Ed. du Seuil, 2000.

O altă problemă care trebuie subliniată este cea referitoare la modul cum se desfășoară această activitate – planificare în practică, ca și modul în care procesul în sine este influențat de particularitățile domeniului. Așa cum s-a observat în figura prezentată anterior, etapele de realizare a planificării, deși sunt aceleași, indiferent de firma unde se realizează, iau în considerare caracteristicile mediului de acțiune, care evident este diferit în funcție de specificul/profilul de activitate al firmei.

Astfel, ca o primă constatare, activitatea de planificare urmărește o serie de etape, prezente în orice organizație, indiferent de profilul de activitate, deosebiri semnificative apărând numai din punct de vedere al caracteristicilor pieței de acțiune.

Importanța planificării resurselor umane în turism

Planificarea este cel mai important factor în succesul oricărei operațiuni din turism deoarece toate activitățile – finanțe, marketing, vânzare, producție – sunt planificate și implicit un bun manager de resurse umane trebuie să cunoască cum să desfășoare activitățile din acest domeniu.

Așa cum am menționat anterior chiar și în cazul celor mai bine conduse operațiuni se pot întâmpla lucruri neașteptate. Atunci când intervine „elementul surpriză” într-o operațiune de turism este de datoria angajatului să o rezolve. Așa că, dacă angajații dau dovadă de lipsă de profesionalism va rezulta în final compromiterea viabilității operațiunii. Totodată, „elementul surpriză” nu este altceva decât o șansă de a utiliza planurile care conduc în final la motivarea personalului care trebuie să fie capabil să răspundă schimbărilor din cadrul operațiunilor.

Industria turismului, așa cum s-a mai precizat, a fost unul dintre segmentele cu cea mai rapidă dezvoltare din economia mondială. În întreaga lume, sumele cheltuite pentru cazare, alimentație, agrement au crescut de la un an la altul, generându-se astfel probleme în a propune clienților oferte bine structurate și un personal care să răspundă tuturor solicitărilor.

De exemplu, SUA este țara cu cei mai mulți consumatori de produse ale industriei turistice – industrie formată la început din lanțuri mici și lucrători independenți și care a devenit în prezent un domeniu format din conglomerate de unități multinaționale.

Aceste constatări generează întrebări de genul: „cu o astfel de creștere rapidă cum și-ar permite managerii de la toate nivelurile/departamentele să nu-și planifice activitățile?”

Cu toate acestea, multe firme din domeniul turismului au eșuat pe piață tocmai datorită lipsei programelor și a planurilor, fiind evidente situațiile în care managerii și-au suprasolicitat angajații buni pentru ca în final să se producă pierderi pe toate planurile. Din aceste considerente, fluctuațiile activității din turism nu trebuie să genereze probleme de genul: număr prea mare sau insuficient de angajați.

Deși există o mare varietate de politici și teorii în domeniul planificării dar și al managementului resurselor umane, există cazuri în care managerii firmelor din turism se bazează pe intuiție, fler, experiență, chiar noroc în coordonarea activităților de zi cu zi.

În unele organizații, planul resurselor umane este un document separat, iar în altele o componentă integrată în planul de afaceri. Totodată, ca o particularitate, deoarece organizațiile din turism își desfășoară operațiunile prin intermediul și cu ajutorul oamenilor, fiecare obiectiv al planului de afaceri conține un element uman așa cum se observă și în figura 11.3.

Planificarea

Planificarea în industria turismului

Sursa: adaptare după K. Hogue

Așa cum se observă mai sus, planificarea resurselor umane este responsabilă atât de contribuția resurselor umane la obținerea de profit, cât și de procesele și activitățile cerute în scopul atingerii țelurilor și obiectivelor planului de afaceri.

Succesul oricărei operațiuni depinde de capacitatea pe care managerul din turism o are în obținerea rezultatelor cu ajutorul persoanelor aflate în subordine. Pentru ca planificarea resurselor umane să fie eficientă, ea trebuie să vină în întâmpinarea indivizilor angajați, a grupurilor din care vor face parte și a nevoilor organizației.

Un alt aspect perticular din industria turismului este faptul că la baza derulării tuturor activităților se află relațiile stabilite între consumatori și angajați, care capătă o importanță deosebită în finalizarea cu succes a operațiunilor (mai mult de 50% dintre angajați vin în contact direct cu clienții).

Pornind de la observațiile de mai sus, apare necesitatea sublinierii rolului realizării planurilor care vin atât în sprijinul managerilor dar și al subalternilor care vor ști în orice moment ce anume trebuie să realizeze, la ce nivel, care este aria lor de competențe.

O altă particularitate în turism o reprezintă faptul că partea operațională a managementului turistic este mai ușor de planificat decât atitudinile, comportamentele și temperamentele resurselor umane.

Astfel, din punct de vedere al aspectelor prezentate, o firmă de turism poate avea următoarele orientări:

Concepte ale planificării

Planificarea resurselor umane a fost definită de-a lungul timpului în diferite moduri, ca de exemplu:

D.W. Ewing „o metodă prin care managerii sunt ghidați astfel încât deciziile și acțiunile lor să afecteze viitorul organizației într-o manieră consistentă și rațională și într-un fel dorit de un management competent”.

J.E. Miller și M. Porter „a planifica înseamnă a schematiza și sintetiza cele mai bune căi ale viitorului”.

J.P Schmitt „planificarea este o practică managerială în multe organizații și urmărește existența oamenilor potriviți la locul și momentul potrivit”.

Definițiile prezentate în literatura de specialitate sunt numeroase, demonstrând preocupările specialiștilor de a identifica modalitățile, procedurile de lucru, tehnicile pe care le are această activitate a managementului resurselor umane.

Analiza locului de muncă

Planificarea, previziunea și determinarea obiectivelor sunt definite de majoritatea specialiștilor ca activități principale ale departamentului de resurse umane. Alături de acestea, în desfășurarea activităților de personal deosebit de importantă este și analiza naturii posturilor de care o firmă are nevoie pentru a-și derula activitățile specifice.

Toate operațiunile desfășurate de către orice firmă, precum și cele specifice resurselor umane, depind de definirea eficientă a slujbelor. Aceasta, deoarece, selecția, evaluarea performanțelor, promovările, instruirea sau chiar concedierile nu pot să aibă loc fără a lua în considerare cerințele la care angajații trebuie să răspundă.

Importanța analizei posturilor, ca activitate specifică managementului resurselor umane, capătă valențe noi în prezent, datorită complexității activităților care revin spre executare angajaților, dar și ca urmare a preocupărilor specialiștilor de a realiza o repartizare judicioasă a sarcinilor, activităților, responsabilităților.

De exemplu, în opinia lui Gh. Condurache, „realizarea unui sistem corect de recompense a personalului unei firme presupune evaluarea cât mai precisă a activității posturilor”.

Terminologia specifică „postului”

Analiza posturilor vizează în principal transformarea obiectivelor operaționale ale firmei în acțiuni specific umane. Postul trebuie să cuprindă acele acțiuni pe care trebuie să le facă angajații pentru a satisface nevoile și dorințele clienților.

Managementul contemporan sugerează că, singurul motiv pentru care există o afacere este acela de a satisface nevoile clienților. Totodată specialiștii mai afirmă că firmele, indiferent de natura lor, nu pot realiza un anumit nivel al profitului dacă nu sunt satisfăcute mai întâi nevoile clienților. De altfel, așa cum s-a mai precizat, eficacitatea și eficiența în turism sunt măsurate în termeni de satisfacție a oaspeților.

Înainte de a examina procesul de analiză a postului, trebuie definită anticipat „munca”. Astfel, „munca” se rezumă la „folosirea energiei fizice și mentale pentru a obține rezultate”. Termenul provine din cuvântul grecesc „erchon” care înseamnă „ a face”.

Este important de reținut că nu orice consum de energie are rezultate care contribuie la scopurile firmei. Concret, numai munca care aduce rezultatele firmei este luată în considerare.

De altfel, studiul muncii implică informații despre cum trebuie să fie făcută munca într-un mod efectiv și eficient. Ca atare, „munca” este un domeniu de studiu justificat prin ea însăși și a avut numeroase contribuții în oferirea de soluții mai bune în tratarea problemelor de management a resurselor umane.

Problemele specifice posturilor din turism

Posturile în industria turismului, sunt concepute în scopul de a realiza produse sau a crea servicii care să îndeplinească nevoile și dorințele clienților.

În terminologia muncii „un post” este un grup de poziții care au același activități și responsabilități. Astfel, un post dintr-o firmă gravitează în jurul unui tip de muncă care trebuie făcută pentru a atinge obiectivele operaționale.

„O poziție” în organizație reprezintă locul ocupat de un individ. O poziție există chiar dacă este vacantă sau ocupată și determină la rândul său resursele umane necesare sau disponibile.

„O sarcină” se referă la o serie de operațiuni cerute de un post de muncă care poate fi compusă din mai multe activități. O activitate poate fi considerată la rândul ei o subdiviziune a unei sarcini.

Activitățile se divid la rândul lor în elemente, ce de exemplu: gesturi sau mișcări necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. Elementele combinate alcătuiesc activitățile, iar seriile de activități constituie o sarcină.

O poziție implică toate sarcinile și activitățile cerute unui individ. Un post include toate pozițiile în care se desfășoară activități similare.

Înainte de a face descrierea și specificația postului, prin procesul de analiză a acestuia, este important să se determine unde se va folosi informația obținută. Practic, trebuie specificat ce informații includ documentele și datele care trebuie culese în timpul analizei postului.

În industria turismului descrierile și specificațiile postului pot fi folosite în multe scopuri, ca de exemplu în: recrutare, selectare, testarea abilităților de comunicare, evaluarea performanțelor, identificarea nevoilor de instruire, luarea deciziilor de promovare, identificarea nevoilor de dezvoltare, determinarea salariilor, planificarea resurselor umane, definirea structurii organizatorice a firmelor.

Ca atare, determinarea cu exactitate a naturii posturilor, a sarcinilor, activităților specifice apare și ca o necesitate a definirii structurii organizatorice, deoarece fiecare individ trebuie să cunoască departamentul din care face parte poziția, respectiv nivelul ierarhic pe care se află, precum și aria responsabilităților care-i revin spre execuție.

Procesul de analiză a postului

Analiza postului indică activități pe care oamenii vor fi angajați în firma cu profil turistic sau de altă natură, trebuie să le desfășoare pentru a realiza obiectivele.

În general, în această etapă este necesar să se parcurgă mai mulți pași care, de exemplu, în viziunea lui G. Dessler sunt:

determinarea informațiilor utilizate în analiza posturilor;

culegerea informațiilor privind pregătirea analizei;

selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;

culegerea datelor specifice postului;

analiza informațiilor;

elaborarea descrierii postului și a specificației postului.

Categoric că există foarte multe modalități de abordare a felului în care se poate realiza o astfel de activitate specifică managementului resurselor umane, însă, important de reținut este faptul că, indiferent de modul în care procesul de analiză este efectuat, scopurile sunt aceleași, respectiv de definire a conținutului muncii, a descrierilor și specificațiilor postului.

În turism, există în principal două abordări diferite în realizarea analizei postului, iar metoda care va fi utilizată se alege în funcție de stadiul în care se găsește firma, respectiv, este o organizație nou înființată sau are deja o anumită vechime pe piață. Acestea sunt: abordarea de jos în sus și abordarea de jos în sus.

1. Abordarea de jos în sus este utilizată cel mai frecvent când firma există și baza analizei o constituie comportamentul angajaților și activitățile pe care ei le desfășoară. O abordare de jos în sus poate fi de asemenea folosită pentru o firmă nou înființată însă în această situație, activitatea în sine se realizează prin analiza posturilor asemănătoare din alte firme.

2. Dacă se analizează posturi care se doresc a fi înființate , se folosește abordarea de sus în jos, deoarece nu există angajați pe care managerul poate să-i studieze și trebuie într-o primă fază analizate scopurile organizației pe termen scurt, mediu și lung, pentru ca în final să se determine ce activități trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor planificate. Uneori managerii utilizează o abordare de sus în jos chiar și atunci când persoanele sunt deja angajate pe posturi, fiind utilă pentru a descoperi dacă aceștia pot îndeplini activitățile prestabilite.

3. Abordarea „resursele umane echivalente cu un buget 0” – este folosită frecvent atunci când se urmărește o restructurare a firmei.

O altă problemă care trebuie analizată este și cea legată de momentul în care se începe procesul de analiză a postului. Mai exact, înainte ca lucrătorii să fie angajați și înainte ca posturile propriu-zise să existe. Când analiza postului este folosită înainte ca unitatea să-și „deschidă ușile” primul client, conceperea postului este făcută pentru a-i maximiza beneficiul, nu numai întreprinderii de ospitalitate dar și viitorului personal.

O problemă care apare ca o particularitate în turism este și cea referitoare la faptul că munca în acest domeniu presupune desfășurarea activităților în mod continuu, fapt ce generează existența unui program de lucru în mai multe ture. Prin urmare, conceperea unui post include ideea că lucrul în ture maximizează beneficiul firmei din turism, însă apare o problemă legată de faptul că acest aspect nu reflectă cel mai bine interesele angajaților.

În unele situații, această practică poate fi acceptabilă și pentru organizație și pentru personal. Există însă organizații, zone geografice în care managerii se confruntă cu o lipsă serioasă de personal pentru anumite perioade sau momente ale unei zile de lucru.

Așadar, în situațiile în care oamenii sunt greu de găsit, posturile ar trebui concepute în așa fel încât să ia în considerare nevoile viitorilor angajați, prin crearea unor stimulente suplimentare. În acest caz este necesar ca orice manager de personal să dețină acele informații obținute în urma unor previziuni astfel încât să se răspundă celor două obiective: obținerea de profit și satisfacerea nevoilor angajaților.

Analiza postului determină conținutul fiecărui post, mai exact, activitățile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.

Se poate defini o descriere a postului ca pe o listă completă și clară a îndatoririlor și responsabilităților cerute de un anumit post. Descrierea postului reprezintă un contract scris între angajator și angajat. Angajații vor și au dreptul să știe ce se așteaptă de la ei în fiecare zi, iar angajatorii au nevoia și dreptul de a ști ce sarcini se așteaptă să fie executate de către personal.

Mai mult chiar, o acceptare scrisă a așteptărilor duce la o mai bună înțelegere și la relații eficiente între conducere și angajați.

Pentru a realiza o descriere a postului într-un mod facil, managerii din turism utilizează frecvent întrebările: „ce”, „cum” și „de ce” pentru fiecare post.

„Ce” reprezintă activitățile fizice și mentale cerute de post. Activitățile fizice într-o firmă de turism pot include activități ca: transportul materialelor, tăierea, curățarea, livrarea și chiar măsurarea. Activitățile mentale pot include: planificarea, analiza, coordonarea, organizarea.

Întrebări utilizate în descrierile de posturi

CE fac angajații:

Care sunt activitățile executate de personal?

Care este frecvența cu care sunt executate activitățile?

Care este dificultatea activităților comparată cu toate celelalte activități?

Ce activități există și care nu au fost identificate?

CUM execută angajații postul?

Ce scule și echipamente sunt necesare pentru executarea postului?

De ce materiale are nevoie lucrătorul?

Ce proceduri și operații sunt necesare?

DE CE execută angajații activitățile specifice postului:

De ce există postul?

Sursa: adaptare după M. Riley-Managing People.A guide for managers in the hotel and catering industry, Butterworth Heinemann,Oxford,2000.

„Cum” include toate procedurile, operațiile și metodele folosite pentru a face „ce”, și din nou pot fi împărțite în acțiuni fizice și mentale .

„De ce” este pur și simplu scopul de bază al postului. Poate fi găsit în rezumatul postului și uneori ia chiar aspectul unui obiectiv al postului.

Cerințe ale unor descrieri de posturi eficiente:

1. detalierea – în prezent, în practică, descrierea postului poate fi foarte detaliată sau foarte succintă, depinzând de dimensiunea și necesitățile firmei în care este folosită;

2. stilul descrierii – trebuie să fie direct și concis, nu prea lung și scris la timpul prezent;

3. limbajul utilizat să fie ușor de înțeles;

4. lista cu sarcinile postului trebuie să conțină propoziții care să înceapă cu un verb de acțiune;

5. aranjamentul descrierii postului să nu fie foarte rigid; la posturile relativ simple poate fi folosită o ordine cronologică; descrierea poate fi aranjată în funcție de ordinea în care se desfășoară activitățile.

În concluzie, postul trebuie să aibă o denumire clară, descriptivă, pentru munca efectuată. Totodată se impune și precizarea șefului ierarhic.

Rezumatul postului este o listă succintă care scoate în evidență scopul acesteia. Mai exact este realizată o listă care cuprinde nu numai îndatoririle ci și responsabilitățile angajatului. De asemenea, se utilizează adesea după descrierea îndatoririlor și responsabilităților și afirmația: „poate fi pus uneori să execute sarcini corelate care nu sunt incluse în descriere”. Trebuie precizate și relațiile cu celelalte posturi.

Importanța descrierii postului

Importanța descrierii postului în industria turismului este adesea neglijată. Cu toate acestea, este evident că informația este utilă în relațiile dintre manager și subordonat menținând totodată o organizare bună a grupului, bazată pe îndatoriri și responsabilități. În același timp, descrierile postului în care sunt specificate cerințele de angajare sunt folosite în desfășurarea interviului din cadrul procesului de selecție. Ca atare, prin cunoașterea calificărilor și abilităților necesare postului, activitatea de selectare, instruire și integrare a angajaților se poate desfășura într-un mod eficient.

Tabelul 11.1.

Utilități ale descrierilor posturilor

Sursa: Courtesy of Aramark Corporation

În continuare se prezintă fișa postului pentru poziția „recepționer – șef tură” dintr-un hotel ce aparține unui lanț.

Post : Recepționer Șef de Tură

Departament : Recepție

Raportează către: Șef Recepție

Îndatoriri, responsabilități, competențe;

– se asigură că toate operațiile zilnice din cadrul turei sale sunt îndeplinite și înregistrate pe fișa de control a turei respective;

– se asigură că personalul este punctual și cu o ținută corespunzătoare;

– se asigură că personalul a fost informat înainte de începerea turei și cunoaște atât programul zilei respective cât și sosirile sau plecările oaspeților mai importanți din hotel;

– supraveghează și îmbunătățește performanțele personalului referitoare la relațiile cu oaspeții, înregistrările la venire și plecare, schimburile monetare, oferirea de informații; pregătește incinta pentru sosirea grupurilor de oaspeți și își informează personalul despre aceasta;

– pregătește incinta pentru persoanele foarte importante;

– se asigură că oaspeții cu ședere lungă beneficiază de modul de aranjare a incintei destinat oaspeților foarte importanți, și are grijă ca aceștia să se simtă bine pe tot parcursul șederii în hotel;

– întocmește și supraveghează împreună cu șeful departamentului de Rezervări strategia zilnică de vânzări și actualizează avizierul angajaților;

– reprezintă conducerea hotelului în absența acesteia;

– rezolvă și respectă problematica legată de politica de credit;

– supraveghează înregistrările la venirea în hotel a oaspeților;

– supraveghează înregistrările la plecarea din hotel a oaspeților;

– se asigură că personalul a verificat și a completat cu informații suplimentare rapoartele legate de formele de plată ale clienților;

– se asigură că zona de recepție este menținută în permanență curată și ordonată;

– supraveghează desfășurarea zilnică a operațiilor pe etajul executiv și asigură maximizarea nivelului de servicii oferite oaspeților;

– este responsabil cu instruirea la locul de muncă și cu expunerile în alte departamente ale personalului său;

– menține și actualizează înregistrările anterioare în hotel ale oaspeților;

– se asigură că procedurile de rezervă sunt pregătite în caz de cădere a sistemului; tipărirea la timp a rapoartelor de activitate din timpul zilei, salvări ale documentelor în sistem;

– răspunde la nelămuririle oaspeților și le rezolvă plângerile, informând conducerea hotelului despre acestea;

– întocmește rapoarte de activitate la sfârșitul turei sale și le predă turei următoare; în situații de criză supraveghează situația existentă, ia asupra sa cheile de urgență și trimite rapoarte de înștiințare conducerii hotelului și departamentelor în măsură să rezolve problema;

– preia și supraveghează, în absența echipei departamentului Rezervări, procesul de rezervări din hotel;

– atunci când este necesar, preia postul Șefului turei de noapte din Recepție; își dă acordul și supraveghează pauzele de cafea sau masa de prânz a personalului recepției din tura sa.

Se observă că definirea atribuțiilor, sarcinilor și competențelor este foarte clară în fișa de post prezentată mai sus, aspect care oferă avantajele subliniate pe parcurs.

Specificațiile postului

În timp ce descrierea postului se concentrează pe conținutul postului, „specificațiile” vizează definirea calificărilor de care au nevoie agenții pentru a desfășura anumite activități. Specificațiile includ aspecte de genul: educația, caracteristicile fizice, experiența, instruirea, personalitatea, aptitudinile și diploma de care are nevoie fiecare angajat pentru un anumit post.

Se pot astfel defini specificațiile postului prin cerințele necesare unei persoane pentru a ocupa un post într-o firmă. Cerințele postului se pot traduce în cerințele angajaților.

Specificațiile postului furnizează totodată și liniile directoare pentru angajări, care sunt utilizate frecvent și în interviurile ce au loc în etapa de selectare a angajaților.

În afara cerințelor legale, cele care nu sunt neapărat necesare, pot mări salariile pe care firma trebuie să le plătească. În plus, cerințele sporite pot da angajaților așteptări nerealiste despre conținutul postului, provocând frustrări și uneori chiar părăsirea firmei.

Trebuie menționat și faptul că multe posturi din industria turismului necesită un contact direct cu clienții. Astfel, este evident faptul că, personalitatea și abilitățile de comunicare sunt extrem de importante, atât pentru satisfacția clientului legată de produsele și serviciile turistice consumate, cât și pentru satisfacția angajatului. De altfel, slujbele din industria turismului necesită ca oamenii să lucreze îndeaproape și eficient cu colegii.

Se cunoaște de asemenea, faptul că, firmele din turism sunt în permanentă schimbare. Din această cauză, descrierile și specificațiile postului ar trebui să fie revăzute o dată, dacă nu de două ori pe an pentru actualizarea lor. Trebuie de asemenea subliniat și faptul că, descrierile postului sunt folosite și ca instrumente pozitive/stimulative, și de aceea ar trebui să încurajeze contribuții mai mari ale angajaților la obținerea de profit. Totodată, acestea nu trebuie folosite ca instrumente pentru acțiuni disciplinare.

În concluzie, se poate afirma că obiectivul de bază, în realizarea descrierilor și specificațiilor postului, este relatarea specific, simplă, clară, și ușor de înțeles pentru angajat a sarcinilor și a calificărilor necesare pentru atingerea obiectivelor. Pentru a fi eficiente, acestea trebuie să fie realizate cu acuratețe, să fie complete, curente și aplicabile.

11.3. Recrutarea, selecția, angajarea și pregătirea personalului

Politicile de angajare sunt făcute pentru preîntâmpinarea nevoilor organizației de turism, precum și ale oamenilor care sunt implicați în activitățile firmei. Procesul de angajare variază de la o organizație la alta. Fiecare manager trebuie să decidă politicile și procedurile care sunt cele mai potrivite misiunii organizației. Alegerea persoanei nepotrivite pentru un loc vacant poate însemna timp consumat și pierdere de bani în același timp. Din aceste considerente în industria turismului care se confruntă cu o serie de probleme specifice, procesului de recrutare, selectare, angajare și integrare a personalului trebuie să i se acorde un interes maxim de către managerii de resurse umane.

Recrutarea personalului

J.J. Halloran și D.J. Cherrington, specialiști renumiți în managementul resurselor umane, afirmă că pentru a-și asigura succesul sau chiar pentru a supraviețui, organizațiile în general trebuie să rezolve în mod corespunzător următoarele probleme: identificarea calificărilor și aptitudinilor și selectarea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor postului; atragerea celor mai competitivi candidați; respectarea legislației cu privire la oportunitățile egale de angajare.

Așa cum reiese din cele prezentate, a recruta înseamnă de fapt a identifica acele persoane care pot să răspundă cel mai bine intereselor organizației, paralel cu oferirea unui loc de muncă atrăgător. Ca atare, recrutarea este, în esență, un proces de căutare.

Deși obiectivele sunt aceleași, indiferent de natura pieței pe care se află o firmă, recrutarea comportă în general caracteristici și metode de realizare asemănătoare, însă apar și diferențe dictate în principal de caracteristicile pieței muncii în sine, și nu în ultimul rând, de natura posturilor.

După anumiți specialiști structura pieței muncii în servicii se caracterizează prin dualism, distingându-se o piață primară (funcții cu statut favorabil, cu posibilități de carieră) și una secundară (angajări cu nivel mediocru de calitate și stabilitate).

Pentru turism, caracteristicile principale ale pieței muncii pot fi structurate în funcție de:

dimensiune (mare/mică)

Piețele muncii diferă în funcție de numărul de persoane pe care le conțin în funcție de nivelul calificării. Astfel, cu cât este mai necalificată munca cu atât piața este mai mare.

caracter (primară/secundară)

În funcție de caracter, piețele sunt clasificate în primare și secundare. Piețele primare conțin slujbe bune cu cariere corespunzătoare și cer calificări, pentru a intra. În consecință, sunt mai stabile. Prin contrast, piețele secundare conțin un număr mare de posturi necalificate, ce nu cer pregătire. Prin urmare, astfel de piețe sunt caracterizate prin mobilitate și variabilitate.

răspunsul la schimbările ofertei și cererii (rapid/lent)

Viteza răspunsului la schimbările în ofertă și cerere variază odată cu nivelul calificării implicate.

De exemplu: o penurie de bucătari – șefi cu înaltă calificare nu poate fi rezolvată repede, doar prin mărirea salariului, pentru că este nevoie de timp pentru pregătirea oamenilor. Pe de altă parte, o penurie de cameriste poate fi rezolvată repede, printr-o modificare a salariului.

nivelul plății (ridicat/scăzut).piețele pot varia în funcție de nivelul plății și de obicei, acesta este determinat de nivelul calificării.

distribuția plății (amplă/restrânsă). Căutarea unei persoane pe o piață primară mică, cu o largă distribuție a salarizării este o problemă diferită față de căutarea cuiva pe o piață secundară mare, cu o distribuire restrânsă a salarizării.

Având în vedere cele de mai sus, în realizarea recrutării apare și o altă problemă, și anume: „cum pot fi previzionate și definite aceste tendințe ale pieței, pornind de la caracteristicile postului”? pentru a rezolva această problemă, specialiștii în domeniu arată că se pot folosi patru indicatori cheie:

nivelul calificării;

gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările pentru o organizație);

dacă standardele de performanță pot/nu pot fi măsurate;

măsura în care calitățile personalului joacă un rol important în cadrul postului.

Se poate observa că efectele punctelor 1 și 2 sunt ușor de identificat – de regulă acestea schimbă mărimea pieței muncii, iar punctele 3 și 4 reprezintă posibilitatea ca aceleași activități să fie realizate în mod diferit de către indivizi.

Pentru piața turistică de exemplu, procesul de recrutare conține patru elemente principale:

definirea standardului de angajare;

stabilirea pieței – țintă;

determinarea surselor de recrutare;

calcularea costurilor implicate.

Totodată, se practică și o serie de strategii de recrutare, iar printre cele mai frecvente pe piața turistică se află:

1.„sună din clopoțel” – promovarea organizației pe piață și investiția în procesul de căutare;

2.”umflă balonul” – extinderea căutărilor pe piața muncii (investind mai mult);

3.”acționează chiar tu” – extinderea pieței muncii, scăzând standardele de angajare și oferind mai multă pregătire.

Evident că în practică sunt multe variante de acțiune, dar ceea ce determină strategia de recrutare este modul de abordare a celor patru elemente ale procesului de căutare. Recrutarea nu este o știință exactă, însă practicienii din domeniul precizează că dacă se greșește primul element, recrutarea va fi un insucces total. Altfel spus, cheia recrutării este, în primul rând, definirea a ceea ce se dorește să se angajeze în organizație.

Pentru a evidenția relația dintre previziunea posturilor și caracteristicile pieței, se prezintă următorul exemplu (tabelul 11.2.)

Raporturi între caracteristicile postului și piața muncii

Sursa: adaptare după K. Hogue,op.cit.

Modelul piețelor muncii din hotelărie, de exemplu, arată că, exceptând nivelurile calificate, cele mai multe recrutări pentru hoteluri și catering au loc într-o piață care este secundară ca statut, mare, rapidă în răspunsul față de schimbările ofertei și cererii și are un nivel scăzut al salarizării, cu ample diferențieri.

Există de asemenea și „principiul activ” de muncă, mai exact, în zona în care caracteristicile postului îndeplinesc caracteristicile pieței muncii – apare efectul de „substituție”. Acest principiu este aplicabil numai în condițiile în care:

postul este mai puțin calificat;

organizația oferă un program intens de pregătire;

mai multe însușiri personale contează în cadrul postului;

postul depinde mai puțin de educația anterioară;

mai multe cunoștințe pot fi înlocuite de informații;

gradul de specificitate este mai scăzut;

Specialiștii afirmă de asemenea că: nimic nu ajută mai mult campania de recrutare decât dacă managerul știe exact ce caută, ca atare, specificațiile trebuie să fie concentrate, dar, în același timp, exprimate în termeni care permit calităților personale să depășească atributele dorite la angajare.

Planul pentru identificarea legăturilor dintre posturi și oameni este definit în literatura de specialitate prin „standardul de angajare” sau „specificația de angajare”. Scopul acestui plan este să precizeze atributele necesare persoanei care va ocupa un anumit post. La rândul său, specificația de angajare trebuie să conțină într-un mod sintetic:

realizările importante;

experiența preferată;

educația și pregătirea necesară.

În industria turismului, specificațiile de angajare încearcă să exprime o balanță între aspectele tehnice ale postului și trăsăturile de personalitate considerate esențiale. Un exemplu de specificație de angajare pentru un recepționist ar putea fi:

Specificația de angajare

Post: Recepționer Departament : Front –Office

Specificații

Interval de vârstă: 18-30 ani

Calități fizice: vorbire clară

Educație și pregătire:

-educație generală bună

-cel puțin o limbă de circulație internațională

-operare PC

Experiență preferată:

Ocupația: agent de rezervări, recepționer, secretar, telefonist

Durata : minimum un an – preferabil trei ani

Tipul de unitate: hotel, spital, alte firme

Mărimea grupului: de preferat, grupuri de lucruri mici

Calitatea muncii: capabil să demonstreze experiență înm relația cu oameni, preferabil la telefon. Să aibă bună experiență practică în operare PC, în special cu sisteme de rezervare.

Însușiri esențiale:

– 30 cuvinte/minut dactilografie

– maniere elegante

– capabil să lucreze sub tensiune – fără panică, flexibil

Condiții: Viață familială stabilă

Contra – specificații: postul are perspective limitate de promovare și nu s-ar potrivi cu „ambițioșii”.

Strategia de recrutare

Importanța pe care resursele umane o au în cadrul firmelor a generat în rândul specialiștilor preocupări în a identifica o relație între obiectivele firmei, numărul de persoane necesare pentru atingerea acestora și caracteristicile pieței muncii. Astfel de preocupări și-au găsit reflectarea în următorul punct de vedere:

Figura 11.4 Raționalizarea procesului de recrutare

Se poate observa în figură că între strategia de dezvoltare a firmei și recrutarea personalului este o relație directă. Se poate afirma totodată că pentru o recrutare eficientă a personalului trebuie urmată o strategie, care derivă din strategia globală de dezvoltare a firmei.

Importanța resursei umane în turism face ca în practică să se utilizeze frecvent definirea unei strategii de recrutare, care, pentru a putea fi formulată, necesită răspunsul la următoarele întrebări:

Care este mărimea și caracterul pieței muncii?

Cine sunt competitorii?

Ce informații vor atrage candidații?

Ce informații să fie oferite?

Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

Prima întrebare depinde de mărimea pieței. Astfel, cu cât piața este mai mică cu atât informațiile trebuie să fie mai explicite și relevante. A doua întrebare se referă la politica de personal a concurenților care poate influența opțiunea candidaților în alegerea unei firme. A treia întrebare se referă la felul în care sunt descrise posturile. Întrebarea a patra, este o problemă de alegere a sursei sau canalului potrivit și aici intervine ca particularitate – mărimea pieței care este determinată.

Principalele surse de recrutare sunt:

publicitatea;

agențiile de ocupare a forței de muncă;

centre sau puncte de plasare;

firme de consultanță;

consilierii de plasare în alte firme;

personalul existent;

lista de așteptare;

solicitanții anteriori;

cei care telefonează întâmplător;

sistemul educațional;

corespondența întâmplătoare.

Dacă postul vacant este publicat, se urmăresc aspectele:

alegerea ziarului – mărimea tirajului, date despre cititori, date despre publicație și costuri comparative

momentul anunțului – când să fie publicat, cea mai bună zi și resursele departamentului de personal

eficiența costurilor

eficiența costurilor repetării anunțului

utilizarea logo-ului.

Un alt aspect important al procesului de recrutare este și cel legat de timpul necesar și costurile implicate.

După parcurgerea pașilor de mai sus se trece la etapa următoare, de selectare a candidaților, folosind și în această situație metode specifice, în funcție de caracteristicile posturilor și ale organizației de turism.

Pentru a sistematiza cele precizate anterior se prezintă în figura următoare relația dintre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție:

Figura 11.5. Relații între analiza postului, recrutarea și selectarea posturilor

Succesiunea de mai sus a principalelor activități din cadrul managementului resurselor umane este comună tuturor firmelor indiferent de profilul de activitate, în consecință și în turism.

Selecția și angajarea personalului

Procesul de selecție implică câteva metode diferite de realizare. Selectarea poate fi definită ca o metodă ce permite managerilor să realizeze o triere a indivizilor în conformitate cu cerințele organizaționale, restricțiile legale și cerințele la nivel local, statal și federal.

Nivelul organizațional la care se realizează proiectarea modului de selectare a personalului variază în funcție de tipul firmei, mai exact, depinde în principal de structura lor organizațională. Indiferent de nivelul la care se realizează, obiectivul este similar și anume: identificarea acelei persoane care se va dezvolta într-un angajat valoros și un bun reprezentant al organizației de turism.

De altfel, în practică, o persoană care consideră un bun valoros al firmei atunci când el/ea îndeplinește munca cu eficiență și în concordanță cu standardele.

Din considerentele de mai sus este necesar de subliniat că alegerea acelor metode de selecție care nu corespund cerințelor postului poate avea repercusiuni în randamentul angajaților la locul de muncă.

Ca metode de selecție, în practică se întâlnesc metodele empirice (aspect fizic, impresii) și metodele științifice (folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului). De asemenea, trebuie stabilite și instrumentele potrivite și legale pentru selecție. Acestea includ:

formele de aplicație

procedurile de intervievare

verificarea referințelor și chiar testarea dinaintea angajării.

Fiecare instrument trebuie conceput astfel încât să se obțină numai acele informații relevante (cu privire la acel post). În anumite țări există o serie de întrebări care nu pot fi formulate deoarece intră în conflict cu cerințele legale; de exemplu în SUA și Marea Britanie. Desfășurarea procesului de selecție necesită personal calificat, cu experiență și pregătit în acest scop.

Selectarea , ca activitate a managementului resurselor umane, presupune parcurgerea următoarelor etape:

interviul preliminar

testarea

examenul medical

interviul final

decizia de angajare

instalarea pe post.

Etapele prezentate mai sus pot fi întâlnite în orice firmă, modificări putând surveni de la caz la caz, în funcție de tactica aplicată de managerul de resurse umane.

Obiectivele interviului de angajare

Interviul poate fi definit succint ca fiind un dialog cu anumite obiective, iar acestea pot fi:

să se decidă dacă solicitantul este potrivit pentru post

să se decidă dacă solicitantul se va integra în grupul de muncă existent și în organizație, ca întreg

să se atragă solicitantul către post

să se comunice așteptările și cerințele esențiale ale postului.

Structura interviului de angajare

Rolul interviului este în principal cel de culegere, distribuire și evaluare de informații. Ca atare, realizarea interviului implică o tehnică bine stabilită, universal valabilă. Aceasta, deoarece, o bună tehnică de intervievare înseamnă pur și simplu „priceperea” de a pune întrebări.

Deși în mare parte activitatea de intervievare depinde de abilitățile persoanei care o realizează, specialiștii propun un format al interviului care încearcă să combine activitățile cu gândirea și care se constituie într-un instrument important al procesului de intervievare.

Mesajul formatului prezentat în figura următoare este:

Etapa pro-interviului și interviul propriu-zis, care sunt două surse distincte de informații ce ar trebui evaluate, mai întâi separat și apoi împreună.

Figura 11.5. Etape ale interviului după M. Riley

Așa cum s-a mai precizat pentru a putea derula un interviu trebuie să se cunoască postul, iar pentru aceasta este nevoie de „analiza postului”. Astfel, o descriere detaliată a tuturor obligațiilor și responsabilităților unui post poate fi obținută prin analiza postului și consemnată în scris, într-o descriere a postului (aspecte precizate în capitolul anterior).

Printr-o bună descriere a postului, pot fi obținute o serie de cunoștințe (C), aptitudini (A) și priceperi (P) necesare pentru fiecare obligație sau responsabilitate din cadrul postului.

cunoștințele – un bagaj recunoscut de informații necesare pentru îndeplinirea cu succes a activității;

aptitudinea – o competență cu un nivel măsurabil al performanței, care este esențială pentru post;

priceperea – o capacitate mai generală.

Există patru stadii ale transformării descrierii postului într-un suport pentru interviu și acestea sunt:

Analiza postului care generează o listă de sarcini

Aranjarea sarcinilor în ordinea importanței

Aplicarea CAP fiecărei sarcini

Decizia cu privire la „care dintre CAP va influența selecția”?

Astfel, angajatorul are la dispoziție un set de CAP, care vor solicita distincția dintre bun și nesatisfăcător.

În practica turistică se utilizează de regulă combinarea CAP ca o formă de analiză a postului, cunoscută sub numele de „tehnica incidentului critic” (TIC), utilizată de altfel și în alte domenii de activitate.

Esența TIC constă în faptul că oamenii cu experiența unui post identifică „incidentele” și le atașează ca exemple de comportament bun și comportament deficitar. Aceste incidente sunt mai degrabă descrieri amănunțite de conduită. Un număr de incidente pot reflecta o sarcină. Cerința-cheie în acest caz este: existența unui grup de specialiști care să explice exemplele pozitive și negative.

Un exemplu de incident critic: o cameristă raportează superiorului că o cameră a suferit stricăciuni severe, având oglinzile și mobila sparte. Superiorul verifică acest raport și îl înaintează asistentului directorului, iar în final se ia decizia ca clientul să nu fie constrâns să părăsească hotelul.

Prima sarcină a echipei de selectare este să identifice care sunt CAP. de exemplu:

Cunoștințe care rezultă din:

poziția ocupată la un anumit moment de timp

regulile de evaluare

diferite proceduri

Aptitudini:

de a analiza situațiile în interiorul firmei

să fie capabil de a elabora un set de strategii alternative, bazate pe informațiile culese

să fie capabil să înțeleagă și să anticipeze reacțiile clienților

înregistrarea oficială a ceea ce este necesar

Pricepere:

o abilitate generală de a face față dificultăților, în relațiile sociale.

Sursa: K. Hogue

Revenind la exemplul de mai sus, este evident că această situație va gravita în jurul informațiilor despre statutul clientului, înregistrarea incidentului și evaluarea daunelor. Echipa ar trebui să fie capabilă să conceapă un șir de exemple despre ce este bine și ce nu este bine să se facă. Etapa finală se referă la transpunerea problemei într-o întrebare din cadrul interviului. Aceasta ar putea fi pusă direct, precum: „ce ați face”, sau , mai detaliat, „de ce informații ați avea nevoie pentru a rezolva acest incident?” sau „v-ați confrunta cu clientul?”.

Prin crearea situațiilor care ilustrează măsura în care un candidat are CAP relevante, cel care ia interviul îi oferă candidatului ceva concret de evaluat.

Într-un fel sau altul, unele cunoștințe despre post sunt solicitate de către intervievat. Cu cât sunt mai realiste și mai „vii” cunoștințele, cu atât este posibil ca răspunsurile să se deplaseze de la „da, ar putea să se descurce”, către „da, ar putea să se descurce bine”.

Formularele de intervievare

Informațiile cerute într-un formular sunt folosite pentru a lua decizia de angajare. Pe acest formular, aplicantul își „listează” abilitățile, experiența profesională și trecutul educațional (academic) împreună cu informații personale, relevante pentru postul vacant.

Aceste informații personale pot include numele aplicantului, adresa, numărul de securitate socială (echivalentul codului numeric personal în România) precum și un număr de telefon, de contact.

În industria turismului, deosebit de importante sunt informațiile care privesc disponibilitatea aplicantului (de exemplu, poate aplicantul să lucreze noaptea, în week-end sau în concedii, dacă acest lucru este specific postului?).

Formularul de aplicație pentru post reprezintă unul dintre cele mai comune instrumente folosite astăzi în politicile de selectare. Acesta poate elimina indivizii care nu îndeplinesc cerințele de bază ale postului.

Acest lucru înlătură totodată pierderea timpului prin intervievarea aplicanților care nu sunt potriviți pentru un post vacant, deoarece aplicația oferă o metodă rapidă și sistematică, de a obține informații despre candidat. Succint, formularul poate să cuprindă următoarele:

Experiența în muncă

Educația

Perspectivele vizate în industria turismului

Motivația de a lucra în turism

Abilitățile profesionale pentru munca din turism

Descrierea postului pe care dorește să-l ocupe

Sursa: adaptare după H. Van, R.C.Galen,T.E.Combrink,M.J.Verbeeten-Technology Needs and Perception. An Assesmentof the US Lodging Industry,1995.

În final trebuie făcută observația că timpul alocat de manageri pentru a proiecta un astfel de formular, nu trebuie să fie considerat o pierdere, deoarece se poate obține, pe baza acestuia, o serie amplă de informații.

Interviurile

Interviurile, de regulă, sunt „consumatoare de timp” în special atunci când aplicantul este nepotrivit pentru postul vacant. Pentru eficiență, unele organizații ospitaliere stabilesc un sistem de puncte pentru diferitele poziții ale aplicațiilor completate de către candidați. Astfel, fiecărui element din aplicație – educației, experienței în muncă, numărului de posturi deținute anterior – i se atribuie un număr de puncte.

Practic, această etapă selectează numai acei aplicanți care au adunat cel mai mare număr de puncte și care participă apoi la faza de intervievare.

Procesul de pre-intervievare

După selectarea candidaților pe baza aplicațiilor, urmează interviul, care reprezintă un proces de comunicare ce vizează testarea abilităților individului de a realiza sarcinile cerute cât și capacitatea de adaptare la mediul social al companiei de turism.

De asemenea, în acest stadiu este important ca fiecare manager de resurse umane să proiecteze un plan de intervievare.

Pregătirea pentru interviul de selecție

Interviul trebuie să fie cât mai relevant. Din acest considerent, pregătirea pentru interviu presupune și revizuirea cu atenție a profilului postului și a cerințelor acestuia.

Interviul utilizat în practică poate fi încadrat în două principale tipuri: structurat și nestructurat.

Interviul structurat constă într-o serie de întrebări atent formulate care sunt puse, fiecărui candidat. Intervievatorul întreabă numai ce este pe o listă realizată anticipat, care prezintă în principal două avantaje:

același tip de listă cu întrebări este adresată fiecărui candidat putându-se astfel realiza comparații între candidați;

oportunitatea egală de angajare.

Dezavantajul este acela că nu permite managerului să aibă o reacție la răspunsurile intervievaților.

Un alt tip de interviu este interviul nestructurat. Acesta necesită minimum de pregătire din partea intervievatorului, deși este esențial ca acesta să aibă o înțelegere completă a necesităților postului și a nivelului de aptitudini. Avantajul este că intervievatorul poate avea o reacție la răspunsurile candidatului, prin formularea de întrebări adiționale.

Un mix al acestor două tipuri de interviu poate fi dezvoltat în ceea ce se numește interviu semi-structurat. În acest caz o prelistă de întrebări este proiectată și adresată tuturor candidaților. Lista poate cuprinde întrebări ce furnizează informații minime/generale urmând ca pe parcursul interviului, să fie lansate și întrebări adiționale.

Întrebările trebuie să confere informații suficiente pentru a găsi cel mai calificat candidat. Unele informații sunt deja valabile din formularul de aplicație pentru post. Totuși, de-a lungul interviului, managerul are posibilitatea de a obține informații adiționale care să-l ajute în luarea deciziei de angajare.

În industria turismului este esențial să se determine și atitudinile și abilitățile interpersonale ale candidatului, deoarece peste 50% dintre angajații dintr-o operațiune tipică de turism vin în contact direct cu clienții.

Practic, dezvoltarea întrebărilor chestionarului se poate baza pe:

descrierea postului și a specificațiilor acestuia analizându-se abilitățile, atributele și caracteristicile pe care un individ trebuie să le aibă pentru a putea avea succes în cazul unui post vacant;

analizele postului care pun accent pe calitățile pe care candidatul trebuie să le aibă (anumiți specialiști în domeniu grupează calitățile pe care le caută în trei categorii: „trebuie să le aibă”, „de dorit” și „de nedorit”);

calitățile identificate, dezvoltă întrebări care aduc mai multe informații despre candidat.

Interviul conține în general patru faze:

prima fază este deschiderea în care se stabilește raportul cu aplicantul; de asemenea, se pot formula întrebări de bază, care trebuie puse pentru a evita pierderea de timp – de exemplu, orele în care intervievatul este disponibil pentru muncă și salariul solicitat;

a doua fază – în care managerul nu trebuie să discute despre post, organizație sau cât este de specială compania pentru a lucra în ea, ci acesta trebuie ca 95% din timp să-l petreacă ascultând. Întrebările trebuie să cuprindă cerințe asupra existenței aplicantului, abilităților și calităților personale. De asemenea, trebuie să se remarce comportamentul și manierele aplicantului în timp ce acesta formulează răspunsuri. Limbajul corpului și modul de vorbire pot fi indicatori ai caracteristicilor de personalitate, care pot fi sau nu dorite pentru poziția sau compania unde sunt disponibile anumite posturi. Cei ce recrutează în industria ospitalieră recomandă să nu se pună întrebări decât dacă acestea au legătură cu postul disponibil;

faza a treia a interviului oferă informații despre post și organizație, informații destinate aplicantului. Informațiile pe care conducătorul interviului trebuie să le ofere ar include obligațiile specifice ale postului, programul și condițiilor de muncă, oportunitățile de avansare și organizarea departamentului;

comunicarea zilei: momentul când candidatul va afla răspunsul interviului.

De subliniat în acest context este și faptul că apar diferențe ale procesului de selectare în funcție de nivelul ierarhic la care se află postul vacant.

Astfel, interviul pentru un viitor asistent manager și interviul pentru un viitor bucătar șef nu pot fi același lucru. În mod asemănător, interviul unei persoane pentru un post la care aspiră, dar pentru care nu are experiență, trebuie să fie diferit de interviul cuiva care a mai avut o slujbă asemănătoare înainte.

În situația în care se solicită o persoană pentru un post ce implică responsabilitățile manageriale se utilizează întrebările bazate pe acțiuni desfășurate în trecut.

Acest tip de întrebări orientate către comportament nu sunt potrivite când postul implică dexteritate. Pentru acestea, în practică se utilizează liste de verificare a aptitudinilor care se completează de către candidat înainte de desfășurarea interviului.

Integrarea personalului

După etapa de angajare propriu-zisă a personalului urmează integrarea acestuia care are ca scop principal informarea noului angajat despre munca specifică în organizație. Specialiștii afirmă deseori, că o integrare ar trebui să aibă loc de fiecare dată când un angajat începe să lucreze pe o nouă poziție sau i se asumă noi responsabilități.

Importanța procesului de orientare a noilor angajați decurge și din faptul că în cele mai multe cazuri apar o serie de sentimente de anxietate.

Pentru preîntâmpinarea celor de mai sus, managerul de resurse umane are un rol deosebit și în general se procedează în felul următor:

– se definește un program de integrare ca o metodă de familiarizare sau informare a noilor angajați despre organizație, departament și poziția postului; aceasta se face în scopul de a minimiza problemele, astfel încât noul angajat să aibă o contribuție maximă în muncă și în același timp satisfacție personală.

– în multe situații managerii transferă responsabilitatea integrării celor care lucrează direct cu noul angajat. Acest proces de integrare „nestructurat” poate fi ineficient pentru organizație.

Un program de integrare eficace, este acela atent planificat și are scopul de a ajuta angajații să se simtă bine veniți în organizație. Cu cât se investește mai mult timp și efort în ajutarea noilor angajați să se integreze, cresc și șansele ca aceștia să devină loiali și membri pe termen lung ai firmei.

Integrarea și pregătirea reprezintă în prezent cuvinte familiare pentru majoritatea angajaților din unitățile de turism.

Resursele umane după ce au fost recrutate, selectare, angajate și integrate pe locurile vacante, trebuie să parcurgă un alt pas în organizație, și anume pregătirea.

Ca o observație în acest context – se poate afirma că multe organizații cu specific de cazare și alimentație subestimează valoarea programelor de orientare și pregătire. Ambele programe au legături directe cu succesul noilor angajați și, de asemenea, cu rezultatele organizației de turism.

De altfel, orice manager de resurse umane trebuie să-și asume responsabilitatea de a pregăti angajații să facă față cerințelor de la locul de muncă. Programul de instruire oferă posibilitatea de a „capitaliza atributele naturale” ale noilor angajați, ceea ce de fapt, constituie chiar motivul pentru care aceștia au fost angajați.

De exemplu, marile hoteluri, managerii experimentează o integrare extensivă – un program de instruire în care personalul este rotit prin fiecare poziție de început. În plus, ei sunt instruiți conform culturii companiei și frecventează seminarii despre management și leadership. Pentru cei ce vor să devină manageri se aplică rotația prin toate pozițiile de început. Astfel, se învață cum este condus hotelul sau restaurantul, cum operează fiecare departament.

Acest tip de program este un program de integrare și instruire frecvent întâlnit în multe firme de turism.

Programele de integrare și pregătire sunt de asemenea importante în organizațiile ospitaliere care trec prin schimbări în structură.

Ca o particularitate, achizițiile de noi firme necesită programe speciale, astfel încât angajații companiei achiziționate să simtă că sunt o parte din „compania mamă”.

Programele de integrare și pregătire pot fi conduse fie de departamentul resurse umane, fie de managerul unui departament, fie de șeful ierarhic direct. Pentru a maximiza rezultatele procesului în sine, trebuie să existe o cooperare strânsă între departamente.

Caracteristici ale programelor de integrare din turism

În firmele cu profil turistic este important ca resursele umane să aibă o viziune globală a organizației de turism. Accentul ar trebui pus pe cultura organizației și pe efectele acesteia.

De exemplu, experiența Disney este probabil cel mai bun exemplu al unei companii care are grijă ca fiecare angajat al ei să cunoască și să înțeleagă cultura corporației. Lumea Disney tratează programele lor de integrare ca un eveniment singular. O parte largă a programului de integrare se bazează pe tradiții, valori, limbă și cultura Disney.

Totodată, în turism, angajații trebuie să fie capabili să aibă relații și cu posturi din alte servicii și departamente din interiorul firmei.

Toți cei care lucrează în operațiunile de turism au o poziție specifică, deoarece aceștia vin frecvent în contact direct cu clienții și, în consecință, resursele umane au nevoie să fie informate despre multe dintre funcțiile operațiunilor și activităților, astfel încât să poată răspunde corect la întrebările și cerințele solicitate.

Noul angajat trebuie să se simtă binevenit ca parte a echipei, deoarece în acest fel devine sigur pe el și îi poate face pe oaspeți bineveniți. Turismul este o industrie de servicii și dacă se dorește să se exceleze în servirea clienților, atunci trebuie să existe angajați care să dea dovadă de ceea ce se numește curent – ospitalitate – adică o atitudine puternic pozitivă, pro-client. Angajații nu trebuie să spună ce înseamnă ospitalitatea, ci să arate.

Oferirea de informații noilor angajați este deosebit de importantă, iar pentru un hotel, acestea se pot rezuma la:

verificarea procedurilor

chei, uniforme

asigurarea medicală și alte beneficii

explicații despre cum trebuie completat un cec de plăți

amplasarea camerelor, facilități pentru angajați la restaurant, de odihnă, locuri de parcare.

În practica marilor lanțuri hoteliere se utilizează metoda de a oferi fiecărui angajat o agendă de buzunar, care conține informații de genul:

politici organizaționale

politici operaționale

politici organizaționale privitoare la promovare

responsabilitățile departamentelor

responsabilitățile referitoare la postul ocupat

proceduri de siguranță și asigurări de sănătate.

Contrar celor precizate anterior, orientarea/integrarea angajaților la locul de muncă este frecvent neglijată în multe organizații; cei mai mulți dintre noii angajați sosesc și încep activitatea fără nici cea mai mică instruire. Nu numai că este foarte stresant pentru noii angajați, dar productivitatea este mică, apar greșeli, iar relațiile cu clienții sunt nesatisfăcătoare.

În concluzie, se poate preciza că, un program de integrare eficient poate reduce anxietatea și stresul, frecvent simțite de către noii angajați atunci când intră într-o situație nouă, nefamiliară.

Pregătirea angajaților

Programele de instruire trebuie să fie diferențiate de programele de integrare. Ținând seama de faptul că programele de integrare oferă informații, instruirea caută să predea, să învețe sau să îmbunătățească abilități și concepte. Unul dintre obiectivele principale ale instructajului este de a susține performanța sau de a o îmbunătăți.

„instruirea/pregătirea” este definită de majoritatea specialiștilor ca fiind un proces sistematic, prin care resursele umane din industria turismului câștigă cunoștințe și își dezvoltă abilitățile prin instruire și activități practice, toate acestea având ca rezultat îmbunătățirea performanței.

În procesul de pregătire pot fi vizați:

– managerii diferitelor departamente;

– angajații avuți în vedere pentru promovare; angajații care pot fi promovați sunt acei indivizi care excelează în rezultate și care sunt dispuși să-și asume noi responsabilități – aceste programe de instruire devin parte a oportunităților de dezvoltare atât ale angajaților cât și ale organizațiilor de turism;

– noii angajați;

– angajații cu vechime în firmă care manifestă o anumită deficiență sau au nevoie de instruire într-un anumit domeniu.

În prezent, asistăm în industria turismului și nu numai, la un fenomen ce privește faptul că oamenii nu vor să îndeplinească o sarcină doar pentru că este trasată de către un manager, ci aceștia vor să înțeleagă motivul pentru care trebuie să o realizeze.

Un aspect particular al industriei turismului, dar și al altor industrii ce oferă servicii, este faptul că o lungă perioadă de timp au avut parte de o publicitate neatractivă. Managerii au investit cu multă ușurință mii sau chiar milioane de $ într-un nou restaurant sau au renovat un vechi lanț hotelier, de exemplu, fără să aloce în schimb suficienți bani și timp pentru instruirea angajaților.

Specialistul american în resurse umane M. Riley, luând un interviu unui manager al unui hotel, l-a întrebat: „Câți bani credeți că ar trebui alocați pentru instruire, în fiecare an, pe angajat? 1000 $? 3000 $? Mai puțin? Poate 20 $ pentru un manual de pe care să învețe singur? Și câți bani ați aloca pentru un meniu sofisticat, pentru un nou pat de cameră sau un program care să ajute la înregistrarea plăților?

Întrebările de mai sus au avut ca scop identificarea și sublinierea faptului că oamenii reprezintă cel mai important bun (capital) al oricărei firme, deși uneori există situații când se acordă importanță mult mai mare investițiilor în baza tehnico-materială, neglijându-se latura umană – cea care pune de altfel în valoare echipamentele/dotările.

Înainte de începerea programelor de pregătire, se stabilește colectivul/ grupul care trebuie pregătit – în funcție de nevoile firmei.

Orice proces de instruire din turism are următoarele obiective:

transformarea activității din turism într-un loc sigur, atât pentru angajați, cât și pentru clienți

prevenirea accidentelor prin însușirea de către angajați a unor măsuri de securitate;

– creșterea satisfacției în muncă;

– creșterea cifrei de afaceri;

– oferirea de cunoștințe și nivele de abilități necesare realizării activităților conform standardelor – de calitate;

îmbunătățirea nivelelor, abilităților și performanțelor resurselor umane: creșterea productivității, eficiența forței de muncă, îmbunătățirea oportunităților de dezvoltare și promovare.

Sursa: adaptare după A.D Bailey-The Quick Way To Produce an employee Manual, Restaurant USA,1992.

Realizarea unui proces de instruire presupune și crearea unui program, care, pentru a fi eficient și eficace, trebuie să înceapă cu o „declarație” a nevoilor. Prin aceasta se urmărește identificarea raportului dintre nevoile care există deja și cele pe care angajații le vor manifesta în viitor. Un model al planului de pregătire poate să cuprindă elemente ca și cele din figura 11.6

Figura 11.6. Etape ale procesului de pregătire a angajaților

Sursa: adaptare după F. Hartle-Transforming the performance management process, London, Kogan Page,1997.

Procesul de pregătire necesită trei arii de analiză:

organizația de turism;

poziția postului;

nivelul cunoștințelor și abilităților.

„Nevoia de instruire” este indicată de nivelul performanței angajaților.

Un alt aspect care trebuie luat în considerare este și studiul concordanței dintre nevoile organizației și ale angajaților. Practic, programele de pregătire sunt necesare doar atunci când există deficiențe în abilități, precum și pentru a schimba sau îmbunătăți atitudinile și comportamentele angajaților.

La fel de important în procesul de instruire a angajaților este și planul de instruire, deoarece prin intermediul acestuia se stabilesc nevoile, scopurile și obiectivele, se identifică când, unde, de cine și cum va fi indeplinită pregătirea.

În turism multe slujbe necesită ca angajatul să ia decizii cu privire la activitatea de pregătire.

Cine realizează pregătirea?

Dacă organizația de turism este mare, se merge pe ideea existenței unui personal special pregătit care să realizeze procesul de instruire. În cele mai multe cazuri pregătirea se realizează de către managerul de resurse umane, deoarece acest proces implică multe responsabilități. Pentru ca procesul în sine să fie eficient, trebuie ca managerul sau persoana care realizează pregătirea să aibă următoarele caracteristici:

să cunoască abilitățile cerute postului;

să aibă cunoștințe despre abilitățile cursantului și nivelele de performanță ale acestuia;

să dețină cunoștințe despre principiile de învățare;

să aibă abilitatea de a comunica eficace;

să posede abilitatea de a motiva;

să aibă răbdare, entuziasm, înțelegere.

Dealtfel, persoana care realizează pregătirea angajaților are o mare responsabilitate și din aceste considerente, calitățile acesteia trebuie să fie deosebite. Pentru exemplificare este prezentată în cele ce urmează fișa de post a unui angajat responsabil cu pregătirea din cadrul unui hotel.

Post: Director de Training

Departament : Resurse Umane

Raportează către: Directorul de Resurse Umane

Poate înlocui: Directorul de Resurse Umane

Poate fi înlocuit de: Asistentul Directorului de Trening

Principalele atribuții și responsabilități:

– monitorizează și analizează nevoile de training ale personalului hotelului;

– întocmește un plan anual de trening bazat pe nevoile de trening ale fiecărui departament și ale hotelului în ansamblu;

– monitorizează și coordonează planurile de trening ale hotelului;

– dezvoltă și conduce programe de trening în concordanță cu nevoile angajaților încadrându-se în bugetul care i-a fost repartizat;

– îmbunătățește și actualizează programele de training ale hotelului;

– se ocupă de integrarea noilor angajați în cadrul departamentului;

– creează și introduce noi programe de training;

– participă în procesul de selecție a trainerilor din cadrul fiecărui departament;

– conduce și supervizează trainerii;

– motivează și consiliază trainerii și se asigură că toate materialele necesare procesului de trening (manuale, formulare);

– sfătuiește și asistă pe ceilalți manageri ai hotelului în dorința acestora de a dobândi atitudini;

– coordonează și evaluează programele de training interne și externe;

– contribuie cu noi materiale și gestionează biblioteca hotelului;

– gestionează fișele personale ale angajaților;

– concepe și distribuie planurile lunare de training;

– raportează lunar situația programelor de training către Directorul de Resurse Umane;

– organizează lunar întâlniri cu trainerii din toate departamentele;

– asistă la organizarea și desfășurarea evenimentelor sociale;

– se informează și ține pasul cu toate tendințele de pe piața forței de muncă; se preocupă de realizarea și menținerea unor bune relații de muncă între angajații hotelului.

BIBLIOGRAFIE

Baker, S., Bradley,P., Hayton, J.- Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1998.

Balaure V., Cătoiu I., Vegheș C.- Marketing turistic, Editura Uranus, 2005

Băcanu, B.- Management strategic, Ed. Teora, București,1997.

Bran, F., Marin, D., Simion,T.- Economia turismului și mediul înconjurător, Ed.Economică, București, 1998.

Buciuman E.- Economia turismului rural și a agroturismului, Ed. Fac. de Economie și Sociologie Rurală, Alba-Iulia, 1999.

Bucur-Sabo M.- Marketing turistic, Editura IRECSON, 2006.

Câmpeanu-Sonea, Eugenia- Managementul firmei prestatoare de servicii în turism, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2006

Cristopher, L.- Marketing of Services, Prentice Hall, Illinois, 1999

Cosmescu, I.- Turismul , Ed. Economică, București, 1998.

Cristureanu C., Neacșu N., Băltărețu A., Turism internațional, Ed. Oscar Print, 1999

Cristureanu, C.- Strategii și tranzacții în turismul internațional, Ed. C.H.Beck, București, 2006.

Cristureanu, C.- Economia și politica turismului internațional, Ed. Abeona, București, 1991.

Emilian, R., Ioncică, M.(coord.)- Turism și servicii, Teste grilă , Ed. Uranus, București, 2004.

Emilian, R.- Managementul în servicii, Ed. ASE, București,1995.

Evans N., Campbell D., Stonehouse G. – Strategic Management for Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann, 2003.

Florea,Constantin, Bugan,Marian- Maître d’hotel, Colecția THR,Ed.Gemma Print, 2003.

Florea, Constantin ș.a.- Manualul directorului de restaurant, Ed.THR-CG,2004

Glăvan V.- Turism Rural. Agroturism. Turism Durabil. Ecoturism, Ed. Economică,București,2003.

Hayes David K., Ninemeyer Jack D. – Hotel Operations Management, second edition, PEARSON Prentice Hall, 2007

Hayes David K., Ninemeyer Jack D. – Restaurant Operations Management, second edition, PEARSON Prentice Hall, 2007

Henche, B.G.- Marketing în turismul rural, Ed.IRECSON, 2004.

Ionescu, Gh.Gh.(coordonator)- Management organizațional, Ed. Tribuna Economică, București, 2001.

Ionescu, Gh.Gh.- Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor, Ed. Economică, București, 2005.

Kotler Ph., Bowen J., Makens J. – Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, 2006

Lesley R., Hall D. – Rural Tourism and Recreation, Principles to Practice, CABI Publishing UK, 2003

Lupu, N.- Hotelul-Economie și management, ed. a V-a, Ed.All Beck, București, 2005.

Lupu, N.- Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economică, București, 2003.

Mawson S. – The Fundamentals of Hospitality Marketing, Continuum Publishers, 2000

Middleton V.T.C., Clarke J.- Marketing in Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann, 2001

Minciu R.,-Economia turismului,ediția a treia revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2005.

Mitrache Șt.,- Agroturism și turism rural, Ed. Fax Press, 1996

Nedelea A., Politici de marketing în turism, Editura Economică, 2003.

Negrușa Adina Letiția – Managementul unităților hoteliere, Ed.Alma Mater, Cluj Napoca, 2006

Nicolescu, I., Verboncu, I.- Management, Ed.a III-a, Ed.Economică, București, 1999.

Nicolescu,R.- Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter-Rebs, București, 1999

Nistoreanu,P- Management în turism servicii, Ed.ASE, București,2005.

Olteanu, V.- Marketingul serviciilor, Editura Uranus, 2003

Pender L.- Marketing Management for Travel and Tourism, Stanley Thornes Publishers Ltd. UK, 1999.

Porumb E. – Managementul strategic al resurselor materiale, Editura Economică, 2000

Snak O., Baron P., Neacșu N.- Economia turismului, Ed. Expert, București, 2001.

Stavrositu Stere, Arta serviciilor în restaurante, baruri, gastronomie, hoteluri, pesiuni turistice – Fundația Arta serviciilor în turism, 2006

Stăncioiu, A.- Dicționar de terminologie turistică, Editura Economică, București,1999.

Stăncioiu A., Strategii de marketing în turism, Editura Economică, 2004.

Stănciulescu D., Cristea A., Acatrinei M., Rîjniță M. – Tehnologie hotelieră: Front Office, Ed.Gemma Print, București, 2002

Stănciulescu, G., Jugănaru, I.D.- Animația și animatorul în turism, Ed. Uranus, București, 2006.

Stănciulescu, G.- Managementul agenției de turism, Ediția a doua revăzută și adăugită, Ed. ASE București, 2005.

Stănciulescu, G.- Managementul operațiunilor de turism, Ed. ALL BECK, București, 2003.

Stănciulescu, G.- Tehnica operațiunilor de turism, Ed. ALL Educational, București, 1998.

Stănciulescu, G., Țigu,G.- Tehnica operațiunilor de turism, Caiet de studii de caz, Ed.All Educational, București,1999.

Stănciulescu, G., Țigu,G, Lupu,N.- Dicționar poliglot explicativ de termeni utilizați în turism, Ed. All, București, 1997.

Țigu, G.- Etica afacerilor în turism ,Ed. Uranus, București, 2005.

Vellas, F.- Turismul- tendințe și previziuni, Ed. Walforth, București, 1995.

Weaver D., Lawton L.- Tourism Management, John Wiley & Sons, Milton, Australia , 2002.

BIBLIOGRAFIE

Baker, S., Bradley,P., Hayton, J.- Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1998.

Balaure V., Cătoiu I., Vegheș C.- Marketing turistic, Editura Uranus, 2005

Băcanu, B.- Management strategic, Ed. Teora, București,1997.

Bran, F., Marin, D., Simion,T.- Economia turismului și mediul înconjurător, Ed.Economică, București, 1998.

Buciuman E.- Economia turismului rural și a agroturismului, Ed. Fac. de Economie și Sociologie Rurală, Alba-Iulia, 1999.

Bucur-Sabo M.- Marketing turistic, Editura IRECSON, 2006.

Câmpeanu-Sonea, Eugenia- Managementul firmei prestatoare de servicii în turism, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2006

Cristopher, L.- Marketing of Services, Prentice Hall, Illinois, 1999

Cosmescu, I.- Turismul , Ed. Economică, București, 1998.

Cristureanu C., Neacșu N., Băltărețu A., Turism internațional, Ed. Oscar Print, 1999

Cristureanu, C.- Strategii și tranzacții în turismul internațional, Ed. C.H.Beck, București, 2006.

Cristureanu, C.- Economia și politica turismului internațional, Ed. Abeona, București, 1991.

Emilian, R., Ioncică, M.(coord.)- Turism și servicii, Teste grilă , Ed. Uranus, București, 2004.

Emilian, R.- Managementul în servicii, Ed. ASE, București,1995.

Evans N., Campbell D., Stonehouse G. – Strategic Management for Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann, 2003.

Florea,Constantin, Bugan,Marian- Maître d’hotel, Colecția THR,Ed.Gemma Print, 2003.

Florea, Constantin ș.a.- Manualul directorului de restaurant, Ed.THR-CG,2004

Glăvan V.- Turism Rural. Agroturism. Turism Durabil. Ecoturism, Ed. Economică,București,2003.

Hayes David K., Ninemeyer Jack D. – Hotel Operations Management, second edition, PEARSON Prentice Hall, 2007

Hayes David K., Ninemeyer Jack D. – Restaurant Operations Management, second edition, PEARSON Prentice Hall, 2007

Henche, B.G.- Marketing în turismul rural, Ed.IRECSON, 2004.

Ionescu, Gh.Gh.(coordonator)- Management organizațional, Ed. Tribuna Economică, București, 2001.

Ionescu, Gh.Gh.- Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor, Ed. Economică, București, 2005.

Kotler Ph., Bowen J., Makens J. – Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, 2006

Lesley R., Hall D. – Rural Tourism and Recreation, Principles to Practice, CABI Publishing UK, 2003

Lupu, N.- Hotelul-Economie și management, ed. a V-a, Ed.All Beck, București, 2005.

Lupu, N.- Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economică, București, 2003.

Mawson S. – The Fundamentals of Hospitality Marketing, Continuum Publishers, 2000

Middleton V.T.C., Clarke J.- Marketing in Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann, 2001

Minciu R.,-Economia turismului,ediția a treia revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2005.

Mitrache Șt.,- Agroturism și turism rural, Ed. Fax Press, 1996

Nedelea A., Politici de marketing în turism, Editura Economică, 2003.

Negrușa Adina Letiția – Managementul unităților hoteliere, Ed.Alma Mater, Cluj Napoca, 2006

Nicolescu, I., Verboncu, I.- Management, Ed.a III-a, Ed.Economică, București, 1999.

Nicolescu,R.- Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter-Rebs, București, 1999

Nistoreanu,P- Management în turism servicii, Ed.ASE, București,2005.

Olteanu, V.- Marketingul serviciilor, Editura Uranus, 2003

Pender L.- Marketing Management for Travel and Tourism, Stanley Thornes Publishers Ltd. UK, 1999.

Porumb E. – Managementul strategic al resurselor materiale, Editura Economică, 2000

Snak O., Baron P., Neacșu N.- Economia turismului, Ed. Expert, București, 2001.

Stavrositu Stere, Arta serviciilor în restaurante, baruri, gastronomie, hoteluri, pesiuni turistice – Fundația Arta serviciilor în turism, 2006

Stăncioiu, A.- Dicționar de terminologie turistică, Editura Economică, București,1999.

Stăncioiu A., Strategii de marketing în turism, Editura Economică, 2004.

Stănciulescu D., Cristea A., Acatrinei M., Rîjniță M. – Tehnologie hotelieră: Front Office, Ed.Gemma Print, București, 2002

Stănciulescu, G., Jugănaru, I.D.- Animația și animatorul în turism, Ed. Uranus, București, 2006.

Stănciulescu, G.- Managementul agenției de turism, Ediția a doua revăzută și adăugită, Ed. ASE București, 2005.

Stănciulescu, G.- Managementul operațiunilor de turism, Ed. ALL BECK, București, 2003.

Stănciulescu, G.- Tehnica operațiunilor de turism, Ed. ALL Educational, București, 1998.

Stănciulescu, G., Țigu,G.- Tehnica operațiunilor de turism, Caiet de studii de caz, Ed.All Educational, București,1999.

Stănciulescu, G., Țigu,G, Lupu,N.- Dicționar poliglot explicativ de termeni utilizați în turism, Ed. All, București, 1997.

Țigu, G.- Etica afacerilor în turism ,Ed. Uranus, București, 2005.

Vellas, F.- Turismul- tendințe și previziuni, Ed. Walforth, București, 1995.

Weaver D., Lawton L.- Tourism Management, John Wiley & Sons, Milton, Australia , 2002.