Organizarea Si Eficienta Activitatii Firmei Orange Romania
CUPRINS
Capitolul 1.Particularitǎți ale evoluției structurilor organizatorice în firmele moderne
1.1.Conținutul activitǎții manageriale la nivelul întreprinderilor românești
1.2.Aspecte privind evoluția structurilor organizatorice pe plan internațional
1.2.1. Factorii determinanți ai structurilor organizatorice
1.2.2. Strategia internaționalizǎrii și evoluției structurilor organizatorice
Capitolul 2. Organizarea structuralǎ – componentǎ a procesului de organizare a întreprinderii
2.1. Elaborarea structurii organizatorice a firmelor
2.1.1. Principiile de elaborare a structurii organizatorice
2.1.2. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei
2.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor
2.2.1. Structura organizatoricǎ funcționalǎ
2.2.2. Structura organizatoricǎ pe produs
2.2.3. Structura organizatoricǎ pe consummator
2.2.4. Structura organizatoricǎ pe piețe, diferențiate pe zone geografice
2.2.5. Structura organizatoricǎ mixtǎ
2.2.6. Organizarea matricealǎ
2.2.7. Organizarea în rețea
2.3. Impactul schimbǎrii structurii organizatorice în evoluția firmelor moderne
2.3.1 Situații care impun schimbarea structurii organizatorice a întreprinderilor
2.3.2 Modalitǎți de schimbare a structurii organizatorice
Capitolul 3.Organizarea procesualǎ
3.1 Conținutul organizǎrii procesuale la nivelul întreprinderilor
3.2 .Componentele activitǎții de organizare procesualǎ
3.2.1. Postul
3.2.2. Compartimentele procesului de muncǎ
3.2.3. Relațiile de muncǎ
3.2.4. Nivelele ierarhice
3.2.5. Funcțiile
3.3. Instrumentele utilizate în elaborarea procesului de organizare a întreprinderilor
Capitolul 4. Structuri organizatorice internaționale
4.1. Structuri internaționale
4.2. Structuri globale
4.3. Structuri complexe
Capitolul 5. Studiu de caz.Organizarea și eficiența activitǎții firmei Orange România
5.1. Scurtǎ prezentare a firmei Orange România
5.2. Structura organizatoricǎ a companiei
5.2.1. Managementul firmei Orange România
5.2.2. Tipuri de structuri organizatorice
5.2.3. Activitatea de organizare procesualǎ a firmei Orange România
5.3. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Capitolul 1
Particularitǎți ale evoluției structurilor organizatorice în firmele moderne
Activitățile desfășurate în cadrul unei organizații/înteprinderi se pot caracteriza ca fiind procese de muncă. Procesele de muncă se realizează acolo unde sunt angajați factori de producție, materiali și nemateriali. În funcție de finalitatea și de natura factorilor implicați, procesele de muncă pot fi de execuție si de management. Procesele de execuție sunt caracterizate prin acțiunea factorului uman asupra factorilor materiali sau obiectelor de muncă cu ajutorul uneltelor de muncă. Ele conduc la obținerea de bunuri economice: produse, servicii, informații, lucrări etc., ce dau consistență obiectului de activitate al unei întreprinderi.Procesele de management sunt cele mai importante întrucât orientează și fac derularea proceselor de execuție. Constau în acțiunea unei părți a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman în ceea ce privește previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul, evaluarea activităților.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziția ierarhică pe care acesta o ocupă în configurația structurală/organigrama întreprinderii. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate în special de managerii individuali și de grup situați la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale întreprinderii. Structura sistemului de management este formată din elemente de natură metodologică, decizională, informațională, organizatorică, psihosociologică, motivațională etc. si din relațiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiții de eficiență.Existǎ patru subsisteme principale, denumite componente manageriale: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informațional, subsistemul organizatoric.
Subsistemul metodologic. Soluționează problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management și prin elementele metodologice la care se apelează pentru funcționarea și modernizarea celorlalte subsisteme managerial.
Subsistemul decizional. Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice și a mecanismelor de fundamentare și adaptare ale acestora. Acestea asigură orientarea dezvoltării de ansamblu a societății și a subsistemelor sale precum și suportul acțiunilor inițiate pentru realizarea obiectivelor.
Subsistemul informațional. Asigură materialul informațional necesar fundamentării și adoptării de decizii și inițierii de acțiuni pentru implementarea acestora. Concomitent, subsistemul informațional contribuie decisiv la îmbogățirea și actualizarea continuă a bazei de date și informații existentă la nivelul societății.
Subsistemul organizatoric. Constituie suportul funcționării celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formală (acte normative, reglementări cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare, fișe de post etc.) și organizarea informațională (regăsită în constituirea și funcționarea grupurilor de lucru și a relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale întreprinderii).
Relațiile de management reprezintă raporturile dintre componenții unui consorțiu, ale unei societăți sau dintre aceștia și componenții altor sisteme socio-economice în ceea ce privește previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul și instruirea; acestea au drept scop obținerea unui succes economic deosebit pentru consorțiul/întreprinderea care le utilizează. Relațiile de management au trei caracteristici de bază:
– dimensiunea socio-economică dată de natura proprietății și de natura relațiilor economice (care dau particularități specifice societăților comerciale, regiilor autonome, fiind determinate de statutul juridic);
– dimensiunea tehnică asigurată de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producție, de particularitățile unor factori materiali de producție (materii prime, materiale etc.), care determină particularități specifice întreprinderilor din sectorul primar, secundar sau terțiar sau al întreprinderilor din același sector;
– dimensiunea umană evidențiată de competența profesională și managerială a personalului întreprinderii, de cultura organizațională a acestuia (fiind decisivă în diferențierea întreprinderilor din punctul de vedere al profitabilității și competitivității).
Conținutul activității manageriale la nivelul întreprinderilor românești
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii. Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii și reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale.
Organizarea și funcționarea întreprinderii românești sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse. Sistemul de conducere a unei întreprinderi reprezintă ansamblul elementelor și al relațiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere. În figura 1 este prezentat sistemul de conducere al unei întreprinderi și componentele sale.
Sistemul de conducere este definit de următoarele subsisteme componente:
a) subsistemul decizional – ansamblul funcțiilor de conducere;
b) subsistemul operațional – ansamblul funcțiilor de execuție;
c) subsistemul informațional dirijează acțiunile subsistemului operațional către cel decizional.
Figura nr. 1.1 – Sistemul de conducere al unei întreprinderi
Sursa: Bontaș, Dumitru, Managementul general al firmei, , Editura , 2003, p. 12
Structura organizatorică este influențată de anumiți factori (strategia dezvoltării întreprinderii, tipul și complexitatea producției, dimensiunea întreprinderii, calitatea resurselor umane), influențe ce trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutațiilor de amploare care au loc în economia contemporană, luându-se în considerație următoarele elemente:
– evaluarea corectă a resurselor de materii prime și a modului cum acestea se exploatează;
– creșterea competitivității economice, științifico-tehnice și educaționale;
– ,,explozia" informațională;
– adâncirea cooperării economice și tehnico-științifice;
– creșterea exigenței calității produselor și serviciilor;
– sporirea cerințelor de protecție ecologică.
Figura nr.1.2. – Structura generală a unei întreprinderi cu componentele sale
Sursa: Bontaș, Dumitru, Managementul general al firmei, , Editura , 2003, p. 13
Elemente ale structurii funcționale (de conducere)
Structura de conducere reprezintă ansamblul cadrelor de conducere și compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire și grupare a acestora, precum și relațiile dintre ele.
Structura funcțională este alcătuită din: componente, relații, ordinea componentelor, sistem de obiective.
Componentele structurii funcționale sunt următoarele: postul, funcția, compartimentul.
Postul reprezintǎ ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competențele, responsabilitățile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
Autoritate formalǎ – limita în care titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor;
Competența profesională – nivelul de pregătire, experiența, prestigiul profesional;
Responsabilitate – obligația titularului de a îndeplini sarcini și atribuții derivate din obiectivele individuale ale postului. Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleași caracteristici principale formează o funcție.
Funcția reprezintǎ ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, desemnate în mod regulat și organizat unui angajat al întreprinderii. Funcția unei persoane este definită prin: atribuțiile și sarcinile de îndeplinit, responsabilitățile pe care aceasta le implică, competențele și relațiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competențelor, autorității și responsabilității pe care le implicǎ o funcție, se disting două tipuri de funcții:
– de conducere, reprezentatǎ prin competențe, sarcini, responsabilități din domenii mai largi de activitate;
– de execuție, reprezentatǎ prin obiective individuale limitate, însoțite de competențe și responsabilități mai reduse.
Compartimentul reprezintǎ o reunire sub aceeași autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.
După modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii, compartimentele pot fi operaționale (ce contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și generale ale întreprinderii cum ar fi: secțiile de producție, depozitele, atelierele de service) și funcționale (care participă la fundamentarea strategiilor și politicii globale a întreprinderii cum ar fi: diviziile, serviciile).
După natura atribuțiilor, a volumului acestora și a nivelului de delegare a autorității unei activități, se pot distinge: compartimentul de bază și compartimentul de ansamblu.
La nivelul întreprinderilor de producție structura operațională este de două feluri: de producție și concepție.
Structura operațională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin numărul și componența unităților de producție, prin mărimea și modul amplasării spațiale a acestora, modul de organizare internă, precum și prin relațiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectulobiectivelor;
Competența profesională – nivelul de pregătire, experiența, prestigiul profesional;
Responsabilitate – obligația titularului de a îndeplini sarcini și atribuții derivate din obiectivele individuale ale postului. Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleași caracteristici principale formează o funcție.
Funcția reprezintǎ ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, desemnate în mod regulat și organizat unui angajat al întreprinderii. Funcția unei persoane este definită prin: atribuțiile și sarcinile de îndeplinit, responsabilitățile pe care aceasta le implică, competențele și relațiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competențelor, autorității și responsabilității pe care le implicǎ o funcție, se disting două tipuri de funcții:
– de conducere, reprezentatǎ prin competențe, sarcini, responsabilități din domenii mai largi de activitate;
– de execuție, reprezentatǎ prin obiective individuale limitate, însoțite de competențe și responsabilități mai reduse.
Compartimentul reprezintǎ o reunire sub aceeași autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.
După modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii, compartimentele pot fi operaționale (ce contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și generale ale întreprinderii cum ar fi: secțiile de producție, depozitele, atelierele de service) și funcționale (care participă la fundamentarea strategiilor și politicii globale a întreprinderii cum ar fi: diviziile, serviciile).
După natura atribuțiilor, a volumului acestora și a nivelului de delegare a autorității unei activități, se pot distinge: compartimentul de bază și compartimentul de ansamblu.
La nivelul întreprinderilor de producție structura operațională este de două feluri: de producție și concepție.
Structura operațională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin numărul și componența unităților de producție, prin mărimea și modul amplasării spațiale a acestora, modul de organizare internă, precum și prin relațiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producție și concepție sunt: uzine, fabrici, exploatări, secții de producție, locuri de muncă.Veriga structurală de producție de bază a unei întreprinderi o constituie secția de producție, care reprezintă o unitate de producție bine determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcție de rolul pe care îl au în procesul de fabricație a produselor incluse în programul de producție, secțiile pot fi: de bazǎ, auxiliare si de servire.
În secțiile auxiliare se realizează produse sau servicii auxiliare producției de bază care ajută la realizarea în bune condiții a produselor de bază.
În secțiile de servire se execută lucrări, servicii sau activități necesare secțiilor de bază și auxiliare (depozitele și magaziile întreprinderii, activitățile de transport intern).
Într-o secție de producție de bază, unde predominant este procesul de producție de bază, se pot întâlni și procese de producție auxiliare. Atelierul de producție reunește mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeași operație tehnologică, fie efectuează un ciclu de operații tehnologice necesare obținerii unei piese sau produs.
Locul de muncă reprezintǎ o anumitǎ suprafață de producție, dotată cu mijloace de muncă și organizate pentru realizarea unei operații sau a unei lucrări de către un muncitor sau un grup de muncitori.
Evoluția și funcționarea întreprinderilor românești au atât o puternică determinare contextuală – fiind influențate de condițiile mai mult sau mai puțin favorizante în care-și desfășoară activitatea, de mutațiile ce au avut loc în mediul lor exterior o dată cu schimbarea de sistem – cât și managerială, constând în calitatea diferită a managementului practicat la nivelul acestora și în insuficiențele manifestate în domeniu: inerție, orientare către problemele curente, rigiditate structurală.
Redresarea funcționării sistemului întreprindere după ce s-a produs o abatere majoră de la parametrii de stabilitate, situație caracteristică multor întreprinderi în actuala perioadă de tranziție, și înscrierea sa pe traiectoria profitabilității este posibilă, teoretic, fie în cazul în care presiunea externă a încetat, fie când sistemul a reușit să-și adapteze structurile pentru a interioriza constrângerile externe, asigurându-și funcționarea în noile condiții. În acest sens, un rol important revine promovării la nivelul întreprinderilor românești a managementului strategic, metodă de conducere care, după cum o demonstrează experiența firmelor din țări cu economie de piață dezvoltată, se dovedește a fi mult mai adecvată în condițiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doză apreciabilă de aleatoriu, deoarece permite întreprinderii să conștientizeze în măsură sporită amenințările și oportunitățile și să găsească răspunsurile cele mai adecvate la schimbările intervenite, prin formularea și implementarea unor strategii coerente și realiste.
1.2.Aspecte privind evoluția structurilor organizatorice pe plan internațional
Una dintre funcțiile majore ale managementului este organizarea, alǎturi de celelalte funcții: planificarea, codificarea și controlling-ul.Scopul organizǎrii este coordonarea eforturilor prin definirea sarcinilor și a relațiilor de autoritate.Proiectarea celei mai adecvate strucuturi organizatorice logistice presupune cunoasterea aprofundatǎ a mutațiilor care au avut loc, sub aspect conceptual și practic, în structura de ansamblu a organizațiilor. În esențǎ, organizarea constǎ în alocarea resurselor organizației, în vederea îndeplinirii obiectivelor sale strategice.Funcția de organizare presupune trei activitǎți succesive: defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea posturilor pentru a crea departatmente (împǎrțirea pe departamente), și delegarea de autoritate.
Structura organizatoricǎ este un instrument pe care managerii îl utilizeazǎ pentru a obține rezultatele așteptate, prin valorificarea eficientǎ și eficace a resurselor.Poate fi definitǎ ca:
– setul de sarcini formale, atribuite indivizilor si departamentelor;
– relațiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea decizionalǎ, numǎrul nivelurilor ierarhice și domeniul de control al managerului;
– proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonǎrii eficace, transdepartamentale a angajaților.
Managementul internațional reprezintă un management intercultural din cel puțin două puncte de vedere: mai întâi pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc și se dezvoltă între țări diferite, deci între spații culturale naționale diferite; apoi pentru că are în vedere interacțiuni între organizații – firma, clienți, concurența – care au valori și comportamente diferite, adică au culturi de întreprindere diferite.
Prin management internațional se înțelege managementul societăților trans-naționale, sau alte ori managementul global, analizat la scară mondială.
Fig. nr. 1.3. – Delimitări
Sursa: Bontaș, Dumitru, Managementul general al firmei, Bacău, Editura Moldavia, 2003, p. 17
Managementul afacerilor internaționale și managementul afacerilor în plan național se aseamănă prin aceea că, în ambele cazuri se urmărește atingerea obiectivelor economice ale organizației prin coordonarea rațională și utilizarea eficientă a resurselor. Ele se deosebesc datorită contextelor diferite în care se realizează, a diversității culturale, a participanților la tranzacții, precum și ca urmare a concepțiilor și practicilor manageriale diferite.
Dezvoltarea managementului internațional este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice, care a impus ca mediu de existență și funcționare a firmei, piața mondială, spațiul economic global. Acest proces s-a realizat atât prin intensificarea internaționalizării în plan regional (integrare economică) sau mondial (creșterea comerțului internațional, a investițiilor străine, dezvoltarea relațiilor financiar-valutare) cât și prin lărgirea acesteia, extinderea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurile comerciale, de investiții și financiar-valutare la scară globală
1.2.1. Factorii determinanți ai structurilor organizatorice
În cazul unei firme cu activitate internațională modul în care se configurează structura organizatorică este influențat de un ansamblu de factori atât din afara firmei (factori de mediu) cât și din interiorul acesteia (factori corporaționali).
Factorii de mediu din afara firmei reflectă pe de o parte condițiile mediului de afaceri din țara de origine, iar pe de altă parte, contextul general – economic, tehnologic, politic, cultural – în care firma își desfășoară activitățile pe plan mondial. Cele două tipuri de factori se află în strânsă interdependență, iar mediul de afaceri al firmei trebuie întotdeauna privit într-o dublă perspectivă: internațională și interculturală.
Factorii corporaționali sunt factorii din interiorul firmei care influențează procesul de internaționalizare și structura organizatorică adoptată și țin de experiența și valorile culturale ale corporației, de strategia de afaceri și de gradul de internaționalizare, ca și de aspecte ce definesc cultura de afaceri în țara de origine.
Factorii care influențeazã concepția unei structuri sunt: mǎrimea întreprinderii, tehnologia și mediul.
Mǎrimea întreprinderii influențeazǎ divizarea muncii și tratarea volumului informațional. O întreprindere micǎ începe cu o structurǎ simplǎ, dar, pe mǎsurǎ ce se dezvoltǎ, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director și cel de execuție. Complexitatea unei structuri nu influențeazǎ eficacitatea ei. O structurǎ simplǎ a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bunǎ ca aceea a unei întreprinderi mari.
Tehnologia reprezintǎ un ansamblu de procese de transformare realizate în întreprindere. În orice organizații existǎ tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului și modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente.
De exemplu, într-o întreprindere constructoare de aparate de radio și televiziune, unde producția este de serie și numeroase materiale și componente sunt standardizate, structura este puternic ierarhizatǎ cu un grad mare de formalizare. Într-o întreprindere de construcții publice, unde fiecare șantier are caracteristicile sale, structura este flexibilǎ, conducǎtorii au un grad mare de autonomie.
Mediul influențeazǎ structura unei organizații prin urmǎtorii factori:
– potențialul mediului ce reprezintǎ capacitatea sa de a permite organizației sǎ se dezvolte ritmic;
– complexitatea, adicǎ eterogenitatea componenților sǎi. Cu cât mediul este mai eterogen, cu atât organizația trebuie sǎ foloseascǎ specializǎri diferite și moduri de cooperare complexe pentru a-și asigura supraviețuirea.
– incertitudinea mediului care rezultǎ din dinamismul și instabilitatea sa. Dificultatea previziunii în cazul unui mediu dinamic determinǎ organizația sǎ adopte o structurǎ mai simplǎ, care sǎ permitǎ adaptarea rapidǎ la schimbǎri.
1.2.2. Strategia internaționalizării și evoluției structurilor organizatorice
Atingerea scopurilor propuse și realizarea planurilor strategice elaborate de către orice organizație presupun desfǎșurarea unor activități multiple, variate în timp și spațiu interdependente și complementare. În funcție de varietatea și complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare și integrare. Strategia internaționalizǎrii presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar natura și extinderea relațiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi și departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă pe de o parte cerințelor interne și ale mediului extern în care acționează compania, și pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere și de autoritate ale fiecărui membru. În același timp, structura organizatorică stabilește liniile de comunicație din cadrul firmei.
Punctul de plecare în alcătuirea unei structuri organizatorice îl constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi și departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum și stabilirea mărimii acestora.
Structura organizatorică este suportul instituțional al strategiei firmei, deci, structura organizatorică este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor formale către indivizi și grupuri de persoane; definirea întinderii puterii de control a managerilor și structurii de autoritate în firmă; coordonarea tuturor activităților astfel încât organizația să funcționeze ca un tot unitar.
În faza de internaționalizare inițială, în care se practică mai ales forme simple de prezență în străinătate (agenți, comisionari, distribuitori), structura organizatorică este puternic centralizată, iar operațiunile internaționale sunt desfășurate de servicii asociate funcției de marketing (serviciul de export) sau funcției de producției (aprovizionare, subcontractări), care funcționează alături de diviziile interne. Faza de implantare locală se spirijină pe structura organizatorică care cuprinde sucursale, filiale sau societăți mixte, constituite în diferite țări de localizare și ea implică o anumită descentralizare a deciziei; iar rezolvarea acestei probleme are în vedere crearea unei divizii teritoriale sau pe produs, care integrează progresiv cea mai mare parte a funcțiilor întreprinderii.
În faza de multinaționalizare esențiale sunt armonizarea procedurilor și integrarea internațională a funcțiilor pe piețe transnaționale sau globale. Tendința generală este de trecere de la structurile internaționale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.
Fig. nr. 1.4. – Evoluția structurilor organizatorice
Sursa: Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, București, Editura Economică, 1999, p. 35
Atunci când o firmă ia decizia de a-și internaționaliza activitatea, în funcție de strategia de internaționalizare stabilită, structura sa organizatorică va cunoaște modificări. Cu cât gradul de internaționalizare va fi mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările produse în organizare. În practică se întâlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, respectiv:
– structuri internaționale (structura cu departament de export, structura cu divizie internațională);
– structuri globale (structura globală pe produs, structura globală geografică, structura globală funcțională, structuri globale mixte);
– structuri complexe (structuri matriceale, unitǎți strategice de afaceri, structuri de tip rețea)
Capitolul 2
Organizarea structuralǎ – componentǎ a procesului de organizare a întreprinderii
2.1. Elaborarea structurii organizatorice a firmelor
Elaborarea structurii organizatorice constă în activitatea de concepere și de proiectare a organizării structurale formale. O asemenea activitate presupune un soi de operații complexe și laborioase în cadrul cărora se utilizează metode, tehnici și instrumente de lucru adecvate și o concepție clară, fundamentală teoretic, privind structura organizatorică. Tinând seama de succesiunea operațiilor, se pot desprinde două faze distincte prin conținut.
Prima fază se referă la fundamentarea teoretică și metodologică a noii structuri organizatorice și are în vedere însușirea și cunoașterea de către cei ce se ocupă cu elaborarea structurilor, a problemelor teoretice ale acestora, a elementelor de bază ale lor, a principiilor care stau la baza elaborării structurilor, a factorilor de influență, nivelului interferențelor dintre factori, metodelor și tehnicilor de lucru etc.
Faza a doua constă în realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice. De fapt, în cadrul ei se concretizează și elementele primei faze, deoarece sunt aplicate de către specialiști în funcție de situațiile concrete pe care le ridică fiecare organizație în parte. Drept urmare, activitatea concretă de elaborare a structurilor trebuie să demareze în faza a doua cu analiza obiectivelor organizației și a mediului ei concret, astfel încât structural să se prefigureze ca un instrument eficace utilizat în realizarea optimă a obiectivelor. După o astfel de analiză se trece la elaborarea structurii organizației, muncă ce se realizează succesiv în mai multe etape, după cum urmează:
identificarea tuturor activităților ce au loc în organizație, stabilirea conținutului lor;
determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare activitate în parte și stabilirea numărului de posturi de muncă;
gruparea posturilor de muncă în compartimente, respectându-se normele unitare de structură;
gruparea și dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului legăturilor între compartimente și grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor informaționale;
definirea structurii organizatorice, elaborarea organigramei și a regulamentului de organizare și funcționare;
evaluarea pe plan constructiv și funcțional a structurii stabilite.
Derularea acestor etape duce în final la stabilirea structurii organizatorice a unităților economice. De menționat că, în funcție de o serie de criterii ca: mărimea organizației, dispersarea ei teritorială, tipul de producție, de la începutul activității de concepere și proiectare a structurii organizatorice se alege tipul de structură corespunzător.
Un rol important în elaborarea structurii organizatorice îl are determinarea corectă a ariei de control. Această noțiune se referă la dimensiunea sectorului în care un manager își poate exercita în mod eficient atribuțiile. Aria de control pune în evidență mărimea ponderii ierarhice, element de bază al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc între conducători și subordonați. Determinarea dimensiunii ariei de control asigură stabilirea unui raport rațional între persoanele cu funcții de conducere și cele cu funcții de execuție. Acest raport mai este cunoscut și sub numele de coeficient de încadrare.Dimensionarea ariei de control, de regulă, crește pe măsură ce se coboară scara ierarhică, datorită tendinței de simplificare a sarcinilor la nivelul eșalonului mediu și al celui superior de conducere. Aria de control se restrânge datorită: creșterii varietății și complexității problemelor ce cad în competența managerilor; limitării volumului de probleme și sarcini ce pot fi rezolvate eficient de către un manager; necesității efectuării unui control continuu, operativ, eliberat de elemente birocratice.
Procesul de analiză, proiectare, evaluare și îmbunătățire a structurii organizatorice presupune respectarea unor cerințe:
Asigurarea unui evantai optim al subordonatorilor
Un șef poate avea numai un număr limitat de subordonați direct, atâți cât poate efectiv să coordoneze și să controleze.Una dintre calitățile cele mai valoroase ale structurii unei întreprinderi o constituie suplețea ei, ceea ce presupune un număr mic de niveluri.
Crearea și dependența compartimentelor de muncă
Fiecare funcțiune de importanță capitală pentru realizarea politicii și obiectivelor unei firme trebuie să constituie obiectul unui serviciu specializat.
Cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importanța lor, frecvența legăturilor dintre ele, independența acestora, competența șefului și limbajului comun. Un serviciu tehnic specializat, de exemplu, trebuie să fie dependent de un șef care să cunoască bine problemele tehnice, astfel încât să poată avea un limbaj comun cu subalternii. În caz contrar, șeful nu poate orienta, programa și controla eficient acest serviciu.
Asigurarea unui stat major și a unor servicii funcționale competente
Un serviciu funcțional sau de stat major nu este eficace pentru firmă decât dacă are interlocutori responsabili, foarte competenți, activi și eficienți. Compartimentele care depind de managerul general al firmei trebuie să se consacre problemelor strategice pe termen lung, lăsând compartimentelor operaționale toate sarcinile de rutină pe termen lung.
Asigurarea economiei de comunicații
O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicațiilor nestandardizate și necodificate dintre grupuri separate. În acest scop personalul sau funcțiile chemate trebuie să realizeze un volum important, de asemenea comunicații trebuie, în măsura posibilităților, să fie reunite într-un grup, într-un singur loc, sub comanda unui singur șef, ceea ce rezolvă cel mai bine situațiile contradictorii care apar frecvent. Deciziile strategice ale întreprinderii, importante și mai mult sau mai puțin numeroase, pot să aibă un circuit de elaborare mai lung, bazat pe studii și consultări. Structura organizatorică trebuie să permită însă circuite scurte, operative.
Folosirea delegării
Pentru probleme curente, de rutină, puterea de decizie și responsabilitatea trebuie să fie descentralizate, cât mai aproape posibile de cei ce le execută. Pentru problemele de gestiune generale, pe termen scurt, responsabilitǎțile pot fi delegate funcțiunilor calificate. Descentralizarea completă nu poate fi deținută decât de un ”șef sintetic” sau de o echipă.
Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca șeful să se consulte cu staff-ul managerial al firmei. Pentru acțiunile speciale, nerepetitive, este normal să se delege responsabilitatea realizării obiectivului fără a atribui toată puterea de decizie. Procesul de analiză și proiectare a structurii organizatorice a unei firme presupune următoarele etape:
– analiza obiectivelor;
– definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor;
– proiectarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele;
– proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
– evaluarea atât a funcționalității, cât și a laturii constructive a firmei.
Elementul dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a unei firme necesită perfecționări continue, pe baza unor studii realiste ancorate pe conceptele științei manageriale. Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane, se produc modificări importante în conțintul structurii organizatorice și se accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
2.1.1. Principiile de elaborare a structurii organizatorice
Conceperea de ansamblu a structurii organizatorice, ca și proiectare detaliată a acesteia, presupun luarea în considerare a unui număr însemnat de elemente care trebuie corelate într-un sistem unitar, apt să funcționeze în mod optim, a unui număr mare de factori interni și externi organizației, care imprimă anumite tendințe structurii. Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea și construirea structurii organizatorice cele mai importante sunt:
Principiul supremației obiectivelor și unității de acțiune. Conform acestui principiu este necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale ale organizației și apoi, în funcție de acestea, obiectivele fiecărei subdiviziuni organizatorice. Corespunzător importanței obiectivelor va varia și dimensiunea diferitelor compartimente ale structurii între anumite limite. Realizarea obiectivelor presupune și sincronizarea activității diferitelor colective sau persoane în cadrul acelorași acțiuni.
Principiul apropierii conducerii de producție, conform căruia este necesar ca numărul de niveluri ierarhice să fie cât mai redus, astfel încât să se asigure transmiterea cât mai rapidă a informațiilor în ambele sensuri și a deciziilor în sens descendent.
O structură organizatorică simplă, cu un număr redus de niveluri, dă posibilitatea managerilor să cunoască mai bine producția, să fie mai aproape de cadrele de execuție, să fie implicați în conducerea nemijlocită, directă a producției.
Principiul unității de conducere, care reclamă ca elementele structurii organizatorice să fie astfel corelate și ierarhizate, încât fiecare titular al unui post de conducere sau de execuție și fiecare organism să fie subordonat nemijlocit de către un singur șef. Cu alte cuvinte, potrivit acestui principiu, trebuie să existe o anumită ordine în organizație, astfel ca responsabilitățile și răspunderile să fie clar stabilite.
Principiul interdependenței minine. Acest principiu cere ca dependența dintre compartimente să fie minimă în ceea ce privește obiectivele, sarcinile, competențele, responsabilitățile. O reducere la minimum a interdependenței presupune o accentuare a autorității și responsabilității fiecărui compartiment, ceea ce creează baza sigură unei cooperări și conlucrări organice pe linie de producție dintre compartimente.
Principiul economiei de comunicații presupune stabilirea unei astfel de structuri a organizației, încât volumul informațiilor care circulă să se reducă la strict necesar, iar căile prin care circulă să fie cât mai directe. Existența unui număr redus de niveluri ierarhice creează condițiile obținerii unei circulații rapide, operative a informațiilor și a deciziilor.
Principiul economiei de personal și al realizării unui grad rațional de ocupare a personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizării corespunzătoare a funcțiilor de conducere și execuție prin stabilirea unor atribuții și responsabilități bine delimitate, prin fundamentarea științifică a necesarului de personal și prin asigurarea unui grad de ocupare cât mai complet.Tot acest principiu cere ca încadrarea personalului pe posturi să se facă asigurându-se corespondența dintre volumul, natura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului cu aptitudinile, cunoștințele, calitățile și experiența acestuia.
Respectarea acestui principiu duce la micșorarea cheltuielilor cu aparatul administrativ, micșorare ce influențează direct nivelul productivității muncii și a costurilor de producție.
Principiul flexibilității, conform căruia structura organizatorică trebuie astfel concepută încât să fie capabilă a se adapta necontenit la cerințele și realitățile fiecărei etape. Factorii de influență asupra structurii organizatorice sunt numeroși, ceea ce impune permanent conceperea de soluții de perfecționări organizatorice.
Respectarea acestor principii, în funcție și de problemele specifice ale fiecărei organizații, permite realizarea unor structuri organizatorice raționale și eficiente. Trebuie subliniat faptul că principiile amintite sunt adaptabile la realitatea etapei de dezvoltare date și la realitățile concrete ale fiecărei organizații. De asemenea, ele pot fi permanent îmbogățite ca rezultat al experienței organizării structurale și a dezvoltării teoriei organizării și managementului. Astfel, în prezent se prefigurează ca principiu necesitatea corelării structurii organizatorice cu sistemul informațional al organizației.
La proiectarea structurii organizatorice, în afara principiilor prezentate mai sus, trebuie să se țină seama de o serie de factori de influență de ordin politic, economic, tehnic și psihosocial.
Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că organizația își desfășoară activitatea într-un anumit mediu social-politic, care inevitabil iși pune amprenta asupra structurii organizatorice.Factorii care au o influență asupra structurii organizatorice pot fi de natură internă sau externă. Aceștia, pentru a fi luați în considerare în elaborarea de soluții de perfecționare a organizației structurale, trebuie să apară în mod distinct ca elemente a căror influență presează asupra dimensiunii și configurației structurii organizatorice.
Dintre factorii a căror incidență asupra structurii organizatorice este mai puternică, enumerǎm urmǎtorii:
dimensiunea organizației;
complexitatea și diversificarea producției;
caracteristicile procesului tehnologic și nivelului înzestrării tehnice;
gradul de specializare și cooperare în producție;
dispersia geografică a subdiviziunilor organizației;
sistemul informațional de care dispune;
numărul și calitatea angajaților.
Toți factorii amintiți, ca și alții care apar și se manifestă în anumite momente de viață ale organizației, acționează cu intensitate diferită de la o etapă la alta, fapt care impune din partea celor care se ocupă cu organizarea structurală desfășurarea unei analize riguroase asupra direcției de influență, intensității de acțiune a factorilor, interdependențelor dintre aceștia.
2.1.2. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei
Alegerea structurii organizatorice depinde de mai mulți factori: dimensiunea organizației, repartizarea teritorialǎ a ei, diversificarea activitǎților (a producției sau a vânzǎrilor în cazul unor organizații economice), sistemul de comunicare de care dispune, personalitatea personalului, mentalitatea țǎrii sau a zonei geografice.
De exemplu, pentru o organizație economicǎ se recomandǎ, în funcție de dimensiune: pentru dimensiuni foarte mici (microintreprindere) – organizarea ierarhicǎ, pentru dimensiuni mici -organizarea „staff and line“, pentru dimensiuni medii – organizarea ierarhicǎ pe funcții, – pentru dimensiuni mari – funcționalǎ sau ierarhicǎ pe funcții, iar pentru dimensiuni foarte mari- „stuff and line“ si organizarea funcționalǎ pe produse.
În principal, o întreprindere se structurează după douǎ criterii: criteriul territorial și criteriul funcțional.
Criteriul teritorial provine de la caracterul spațial și de la faptul că pământul este un principal mijloc de producție. Acest criteriu presupune constituirea compartimentelor prin reunirea în cadrul lor a activităților comasate sau apropiate dintr-un anumit teritoriu indiferent de felul acestora.
Criteriul funcțional presupune, în primul rând constituirea compartimentelor pe seama reunirii în cadrul lor a unor activități similare indiferent de amplasarea lor în spațiu, caz în care rezultă numai compartimente specializate. Există și cazul particular al unor întreprinderi cu un grad mare de concentrare și specializare (cu deosebire în întreprinderile industriale sau în agricultură: creșterea animalelor, cultivarea plantelor în sere etc.).
În acest caz, criteriile de structurare se fundamentează, luând ca bază fazele procesului tehnologic. Corespondentele celor două criterii se modifică, rezultând: structurare pe linii tehnologice sau structurare pe faze ale ciclului de producție.
Fig. nr. 2.1.– Corespondențele criteriilor de structurare dintr-o întreprindere
pe fazele ciclului de producție
CI CII CIII
LI CI
CI CII CIII
LII CII pe linii tehnologice
CI CII CIII
LIII CIII
– turnare – prelucrări mecanice – finisaj și asamblare
Sursa: Geert, Hofstede – Managementul strcuturilor multiculturale, București, Ed. Economica, 1996, p. 46
2.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor
Deși noțiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros științifică, în măsură să întrunească consensul specialităților. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă, mai ales când se trece la analiza concretă în organizații, o ușă larg deschisă impreviziunilor și confuziilor. Definiția propusă este următoarea : structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate. În cadrul structurii organizatorice a organizației deosebim două componente principale: structura managerialǎ (funcțională) și structura de producție (pe produs).
La rândul său, structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehince și de resurse umane necesare desfășurării activității compartimentelor de producție. Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică.
Cea de-a doua componentă, structura de producție, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale în principal de producție. Specifică firmelor moderne este creșterea dimensiunii și rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producție în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaționale, economice.
Structura organizatorică a organizației este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care acestea își desfășoară activitățile. Analitic, elementele endogene și exogene firmei, care-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaționale.
Modul de agregare, de îmbinare a componentelor organizaționale condiționează modul de punere în practică a două aspecte:
Autoritatea ce este exercitată în vederea realizării obiectivelor propuse;
Responsabilitatea cu obligația ca fiecare persoană care ocupă o poziție în cadrul organizației să-și îndeplinească rolul, funcția sau sarcinile atribuite și să răspundă pentru calitatea prestației sale, conducând la conturarea mai multor tipuri de structuri organizatorice ,și anume: structura organizatorică funcțională, structura organizatorică pe produs, structura organizatorică pe consumator, structura organizatorică pe piețe, diferențiate pe zone geografice, structura organizatorică mixtă, organizarea matriceală, organizarea în rețea.
2.2.1. Structura organizatorică funcțională
Structura organizatorică funcțională (vezi Anexa 1) este alcătuită din compartimente operaționale și compartimente funcționale. Managerul beneficiază de asistența compartimentelor funcționale, iar executanții primesc decizii și răspund față de șefii ierarhici și față de compartimentele funcționale, existând multiple subordonări.
Întreprinderea care are o structură funcțională poate fi publică sau privată, societate cu răspundere limitată sau societate pe acțiuni. Întreprinderea este condusă de un “directorat” compus din doi până la cinci directori. Răspunderea directoratului se referă la domeniul de specialitate al funcțiunii respective în care este specializată persoana, și anume, producție, vânzări, finanțe, etc.
Pe fiecare funcție se pot organiza mai multe compartimente care se subordonează directorului responsabil de funcțiunea respectivă. Membrii directoratului colaborează la conducerea întreprinderii și răspunde de domeniul pe care îl conduce.Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcțională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicității conducerii și răspunderii prin exagerarea diviziunii și specializării muncii.
Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de către un singur șef, ci de mai mulți, fiecare în specialitatea lui. Șefii, în cadrul structurii funcționale, conduc funcții și nu obiective ale producției. Ei răspund direct și integral de desfășurarea activității unei funcțiuni și numai indirect și parțial de realizarea obiectivelor întreprinderii. Conducătorilor, în cadrul structurii funcționale, li se cere în primul rând o competență profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu și numai în subsidiar calității de manageri și cunoștințe de sinteză. Pentru treptele de bază, la nivel de execuție, grupele de muncă sunt alcătuite exclusive pe criterii profesionale.
Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoștințelor specialiștilor care atrage după sine și o mai mare elasticitate în organizarea lucrului și evitarea timpilor neocupați, de asemenea, nu este nevoie de un număr mare de conducători compleți și în același timp asigură o competență mare în luarea deciziilor.
Dezavantajele pot fi concretizate în următoarele:
se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii;
crește complexitatea legăturilor între compartimete și persoane;
defavorizează formarea în întreprindere a unor cadre cu vederi de sinteză;
se diluează responsabilitatea.
Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniară și funcțională, sub forma lor clasică, sunt considerate ca fiind depășite. Rămân totuși importante și în prezent datorită diverselor combinații la care se pretează, aplicând tipuri noi și adecvate tehnicii moderne, care pot întruni avantajele și elimina neajunsurile ambelor concepții. Structura ierarhic-liniară ca și cea funcțională pot constitui bază de discuție sau termen de comparație pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.
În concluzie, structura organizatorică funcțională permite folosirea specializării, cu efecte pozitive asupra eficienței, însă are și un efect negativ, în sensul că nu funcționează bine colaborarea dintre componenții directoratului.
2.2.2. Structura organizatorică pe produs
Este definită prin numărul și componența unităților de producție, prin mărimea și modul amplasării spațiilor acestora, modul de organizare internă, precum și prin relațiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
Structura organizatorică pe produs (vezi Anexa 2) cuprinde totalitatea activitǎților legate nemijlocit de realizarea producției .Activitǎțile incluse în structura de producție sunt :
activitǎți de pregatire a producției și activitǎți de executare propriu-zisǎ a produselor.
Activitǎțile de pregatire a producției sunt influențate de noutatea produsului ce urmeazǎ a se fabrica, astfel aceastǎ activitate este direct legatǎ de activitatea de cercetare.
Executarea propriu-zisǎ a produselor cuprinde totalitatea activitǎților întreprinse în scopul îndeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor.
La nivelul întreprinderilor structura organizatorică pe produs (operațională) este formată din:
secția de producție reprezintǎ o unitate de producție bine determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic;
Tipuri de secții de producție: de bază (unde se realizează produsele de bază care dau profilul organizației); auxiliare (unde se realizează produse sau servicii auxiliare producției de bază și care ajută la realizarea în bune condiții a producției de bază) și de service (unde se execută lucrări, servicii sau activități necesare secțiilor de bază sau auxiliare cum ar fi: depozite, magazii, transport intern).
– atelierul de producție reunește mai multe locuri de muncă care fie execută aceeași operație tehnologică, fie efectuează un ciclu de operații tehnologice necesare obținerii unei piese sau produs;
– șantier și lot organizate pentru conducerea activității de construcții și instalații;
– centre de prestări servicii ce realizează servicii sau execută produse la cererea clientului;
– formația de lucru este veriga organizatorică de bază a activității de producție și este condusă de regulă de maistru;
– locul de muncă reprezintă o anumită suprafață de producție, dotată cu mijloace de muncă, organizate pentru realizarea unei operații sau a unei lucrări de către un muncitor sau grup de muncitori.
2.2.3. Structura organizatorică pe consumator
Centrele de consultanță și informare a consumatorilor vor funcționa ca birouri în structura organizatorică a consumatorilor (vezi Anexa 3), a asociațiilor, unde consumatorii se pot informa, pot primi recomandări și consultanță gratuită privind probleme legate de achiziționarea unui produs sau serviciu sau asupra modalității de soluționare a eventualelor plângeri.
Statul, prin mijloacele prevazute de lege, protejează cetǎțenii în calitatea lor de consumatori, asigurând cadrul necesar accesului neîngrǎdit la produse și servicii, informǎrii lor complete despre caracteristicile esențiale ale acestora, apǎrǎrii și asigurǎrii drepturilor și intereselor legitime ale persoanelor fizice împotriva unor practici abuzive, participǎrii acestora la fundamentarea și luarea deciziilor ce ii intereseazǎ în calitate de consumatori.
Principalele drepturi ale consumatorilor sunt:
– de a fi protejați împotriva riscului de a achiziționa un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea sǎ le prejudicieze viața, sanatatea sau securitatea ori sǎ le afecteze drepturile și interesele legitime;
– de a fi informați complet, corect și precis asupra caracteristicilor esențiale ale produselor și serviciilor, astfel încat decizia pe care o adoptǎ în legaturǎ cu acestea sǎ corespundǎ cât mai bine nevoilor lor, precum și de a fi educați în calitatea lor de consumatori;
– de a avea acces la piețe care le asigurǎ o gamǎ variatǎ de produse și servicii de calitate;
– de a fi despǎgubiți pentru pagubele generate de calitatea necorespunzatoare a produselor și serviciilor, folosind în acest scop mijloace prevǎzute de lege;
– de a se organiza în asociații pentru protecția consumatorilor, în scopul apǎrǎrii intereselor lor.
Pentru o cât mai eficientǎ protecție a vieții, a sǎnǎtǎții și securitǎții consumatorilor se interzice comercializarea de produse sau prestarea de servicii care, utilizate în condiții normale, care pot pune în pericol viața, sǎnǎtatea sau securitatea consumatorilor. De asemenea, se interzic producerea, importul și comercializarea produselor falsificate sau contrafǎcute.
Prin activitățile specifice, centrele de consultanță contribuie la informarea și educarea consumatorului, astfel încat consumatorul să facă o alegere în deplină cunoștintǎ de cauză. Centrele de consultanță se înființează prin hotărârea adunării generale a asociației de consumatori interesată.
2.2.4. Structura organizatorică pe piețe, diferențiate pe zone geografice
Planificarea strategică orientată spre piață impune sarcini specifice, reflectate în posturi și în includerea specialistului în marketing în cadrul echipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu rolul de a asigura orientarea spre piață și client a deciziilor respective.
Structura organizatorică pe piețe are la bază criteriul geografic și se practică în cazul desfacerii produselor relativ omogene pe piețe diverse și eterogene. De obicei, se constituie un sector pentru piața externă și unul pentru cea internă, care la rândul lui poate avea un subsector pentru mediul urban și altul pentru cel rural. Sectorul pieții externe se poate diferenția pe zone geografice, limbă, legislație etc.
În cazul organizațiilor mari, activitățile se grupează în structuri de autoritate și decizie mai mici (divizii), pentru a putea fi mai ușor de condus. Gruparea în divizii are în vedere diferite criterii:
familia de produse;
tipurile de clienți;
procesele și tipurile de echipamente utilizate;
zona geografică etc.
Fiecare diviziune are propriile compartimente funcționale și operaționale (divizia este descentralizată).
Conceptul de structură organizatorică este asociat ideii de stabilitate și permanență oferit de cadrul în care se desfășoară procesele manageriale și de execuție, creând anumite zone de stabilitate ce permit o regularitate a funcționării pe diferite zone geografice.
În funcție de condiții, se utilizează organizarea de tip linear sau arborescent. Pentru fiecare zonă, ce corespunde unui sector al compartimentului se creează colective specializate pe activități și funcții, colective care pentru a avea eficiența maximă, nu trebuie să aibă grad mare de dispersie: 3-4 colective din totalul de 15-16 angajați, activitatea fiecărui colectiv fiind coordonată de un “șef de piață” sau “responsabil de clientelă” etc. Avantajul acestui tip de organizare (vezi Anexa 4) rezidă în rapida adaptare la acțiunile concurenților și cunoașterea aprofundată a specificului pieții.
2.2.5. Structura organizatorică mixtă
Structurile funcțională și ierarhic-liniară examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluții pentru cele mai diferite și complexe întreprinderi.
Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice și funcționale îmbinând și specializând cadre din anumite domenii, menținând autoritatea și responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activității de producție. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent. (Reprezentarea grafică a structurii mixte este prezentată în Anexa 5).
Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziții, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcționale (linie întreruptă), spre deosebire de situația lor în structura funcțională, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip de structură pot fi următoarele:
– asigură încărcarea mai echilibrată a funcțiilor de conducere;
– asigură promovarea muncii de concepție;
– din punct de vedere teoretic înlătură dezavantajele tipurilor clasice.
Totuși, dacă funcțiile nu sunt clare și bine definite, are ca dezavantaje:
– se poate ajunge la confuzii;
– prezintă legături complicate între compartimetele ierarhice și cele funcționale;
– limitează activitatea experților în aplicarea recomandărilor;
– pretinde o delimitare clară și completă a competențelor și răspunderilor.
H. Mintzberg arată că fiecare organizație este alcătuită din cinci elemente de bază:
1.Nivelul strategic;
2.Nivelul mediu, adică nivelul conducerii tactice;
3.Tehnostructura, care cuprinde activități de control în cadrul organizației, cum ar fi: Departamentul Resurse Umane și Departamentul Strategic și Planificare.
4.Personalul auxiliar, care este elementul ”funcțional” al structurii organizaționale;
5.Componenta operațională/executivă.
Structura ierarhic-funcțională are variante în ceea ce privește compartimentarea funcțiilor. În raport cu gradul de delimitare a competenței structurale, structura ierarhic-funcțională poate fi centralizată sau descentralizată.
2.2.6. Organizarea matriceală
Formele de organizare "clasice" având la bazǎ Organigrame tip Funcțional datoritǎ multitudinii de dezavantaje și de faptul cǎ nu mai raspund cerințelor au fost înlocuite cu forme de organizare matricealǎ sau pe proiecte.
Organizarea matricealǎ (vezi Anexa 6) asigurǎ avantajul cǎ proiectul este în centrul atenției organizației iar Managerul de Proiect este responsabil pentru realizarea acestuia în termen, de calitatea și cu costurile prevăzute și cel mai important, Managerul de Proiect este "orientat cǎtre satisfacția clientului" putând fi în contact nemijlocit cu acesta , putând astfel sǎ asigure succesul proiectului , deoarece succesul depinde direct de client! Tipul de structură matriceală este reprezentată de relații cu autoritate intersectată, similar intersecției coloanelor cu liniile unei matrice.În această structură coloanele reprezintă liniile de autoritate din structura formală, iar liniile cele din structura informală. Acest tip de structură a fost conceput pentru managementul prin proiecte. Tipic acestei structuri este dubla subordonare.
Membrii unei echipe/proiect sunt conduși atât de către managerii departamentelor funcționale, din care fac parte în mod permanent, cât și de managerii investiți cu autoritate pentru proiectul respectiv.
Practicarea unui asemenea tip de structură obligă la o instruire specială a personalului, în vederea lucrului în echipă. Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matricealǎ. Acest tip de organizare face ca specialistii sǎ raspundǎ în fața a doi șefi: managerul lor ierarhic și unul sau mai mulți manageri de proiect. Deși este afectatǎ unitatea comenzii, din cauzǎ cǎ unii angajați trebuie sǎ raspundǎ în fața a mai mulți superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bunǎ cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaților la mai multe proiecte.
Organizarea matricealǎ presupune aplicarea unor structuri inovative, prin care specialiștii rǎspund managerului ierarhic, și unul sau mai mulți manageri de proiect.
2.2.7. Organizarea în rețea
Structura unei organizații reprezintă gradul în care și modurile în care membrii organizației sunt/pot fi constrânși și controlați de organizație, și distribuția activităților și responsabilităților în interiorul procedurilor și normelor organizației.
Procesul decizional în organizațiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe fundamentele excesiv de rigide și birocratice ale structurilor ierarhice (pe verticală). Decizia trebuie văzută ca rezultatul unor multiple interacțiuni dintre componentele unei “rețele”, mai degrabă decât bazată pe o birocrație stufoasă, extrem de lentă în decizii și ineficiență.
Descentralizarea este favorabilă dezvoltării organizației. Flexibilitatea în acțiune a organizației crește dacă este atribuită nivelurilor ierarhice inferioare înțelegând prin obiectiv politic, acea finalitate a activității organizațiilor/ instituțiilor publice conferită prin intermediul politicilor publice care delimitează și orientează respectiva activitate.Tendința de democratizare a organizațiilor, ca și anumite obiective privind dispersia geografică și diferențierea electoratului, împing organizația spre descentralizare.
Structura organizatorică in "rețea" permite dezvoltarea între subdiviziuni, astfel stabilindu-se relații sub forma de tranzacții.Acest tip de structură (vezi Anexa 7) se regăsește în întreprinderile mici și mijlocii, care au depășit faza de început și sunt în creștere, iar mărimea atinsă este prea complexă față de structura liniară.
Specialiștii departamentelor funcționale au îndatoriri față de mangerii activităților executive pe care le susțin. Structurile și principiile de funcționare ale sistemelor componente ale rețelei au evoluat de-a lungul anilor, pe măsura progreselor componentelor și tehnicilor electronice.
Desfășurarea unei activități normale în cadrul rețelei internaționale este condiționată de cooperarea tuturor țărilor implicate în ceea ce privește proiectarea, instalarea și operarea instalațiilor. De-a lungul anilor toate acestea nu au fost posibile decât printr-o standardizare minuțios elaborată de către organisme internaționale.
2.3. Impactul schimbării structurii organizatorice în evoluția firmelor moderne
Evoluția și funcționarea întreprinderilor românești au atât o puternică determinare contextuală, fiind influențate de condițiile mai mult sau mai puțin favorizante în care-și desfășoară activitatea, de mutațiile ce au avut loc în mediul lor exterior o dată cu schimbarea de sistem, cât și managerială, constând în calitatea diferită a managementului practicat la nivelul acestora și în insuficiențele manifestate în domeniu: inerție, orientare către problemele curente, rigiditate structurală.
Redresarea funcționării sistemului întreprindere după ce s-a produs o abatere majoră de la parametrii de stabilitate, situație caracteristică multor întreprinderi în actuala perioadă de tranziție, și înscrierea sa pe traiectoria profitabilității este posibilă, teoretic, fie în cazul în care presiunea externă a încetat, fie când sistemul a reușit să-și adapteze structurile pentru a interioriza constrângerile externe, asigurându-și funcționarea în noile condiții.
În acest sens, un rol important revine promovării la nivelul întreprinderilor românești a managementului strategic, metodă de conducere care, după cum o demonstrează experiența firmelor din țări cu economie de piață dezvoltată, se dovedește a fi mult mai adecvată în condițiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doză apreciabilă de aleatoriu, deoarece permite întreprinderii să conștientizeze în măsură sporită amenințările și oportunitățile și să găsească răspunsurile cele mai adecvate la schimbările intervenite, prin formularea și implementarea unor strategii coerente și realiste.
2.3.1. Situații care impun schimbarea structurii organizatorice a întreprinderilor
Schimbarea reprezintă orice modificare, transformare sau transpunere în formă și / sau conținut a unui obiect, proces, activitate, acțiune, sistem, având ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definită ca adaptarea managementului unei întreprinderi la schimbările intervenite în structura socio-economică a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.
Factorii care generează schimbarea:
Dezvoltarea cunoștințelor, generată de creșterea numărului de informații care trebuie prelucrate pentru dezvoltare; formarea și perfecționarea permanentă a personalului; investițiile crescânde în fonduri fixe care să permită creșterea competitivității.
Progresul tehnic și economic, concretizat prin apariția și dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informaționale; transformările rapide calitative și cantitative la nivel de produse și servicii; schimbările de principiu produse în domeniul managementului și economiei societății sau întreprinderii.
Apariția de noi valori este concretizată prin dezvoltarea condițiilor de muncă în așa fel încât salariații au mai multă libertate decizională și operațională; dezvoltarea și diversificarea întreprinderilor mici și mijlocii (IMM), acestea având un rol tot mai mare în structura economică a unei țări sau a uniunilor statale; apariția și dezvoltarea unor zone autonome de producție, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelență, zone libere vamale; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman față de unele valori, respectiv față de locul de muncă astfel încât mobilitatea este tot mai mult înlocuită cu stabilitatea locului de muncă (necesitând o competență crescută într-un mediu concurențial); apariția și consolidarea unor noi valori precum egalitatea socială, protecția consumatorului, protecția mediului.
Globalizarea sistemului economic este manifestată prin diverse forme, precum: creșterea competitivității produselor la nivel internațional; creșterea gradului de colaborare productivă și comercială a sistemelor economice naționale; apariția și dezvoltarea societăților multinaționale; apariția și dezvoltarea de noi „factori economici” importanți la scară mondială precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; dezvoltarea de grupări regionale puternice la nivel internațional.
Factorii care susțin schimbarea ar fi atitudinea față de nou a managerilor și executanților, capacitatea creativ-inovativă a personalului angajat, influențele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurență, competență, calitate, nivelul superior al cunoștințelor manageriale pe care le posedă cei care conduc activitatea în cadrul întreprinderii sau organizației.
Factorii de rezistență la schimbare sunt frica față de necunoscut; teama de a pierde ceea ce există (ce are); reconsiderarea competenței profesionale și manageriale, cu prioritate a cunoștințelor; preferință pentru stabilitate; bunăstarea și siguranța economică a individului; organizarea necorespunzătoare a schimbării.
Cinci caracteristici principale ale rezistenței sunt:
– caracteristica directă: „ Suntem prea mici pentru a realiza așa ceva” „Conducerea noastră nu va fi de acord cu schimbarea”;
– caracteristica de amânare: „Să formăm o comisie de studiu” „Să punem dosarul la «Probleme»”;
– caracteristica de exagerare: „Este o schimbare prea radicală pentru noi” „Nu avem timpul necesar pentru aceasta”;
– caracteristica de automulțumire: „Ne-am descurcat foarte bine și fără aceasta” „De ce să schimbăm dacă merge bine și așa”
– caracteristica de prudență: „A încercat cineva până acum?” „Unde este prevăzută schimbarea în legislație?”.
Constituind o condiție esențială pentru adaptarea profitabilă la schimbările tot mai accentuate ce caracterizează mediul național și internațional, introducerea și extinderea managementului strategic la nivelul întreprinderilor românești nu este un demers simplu, dacă ținem seama de particularitățile și barierele de ordin comportamental, managerial, cultural și structural existente, precum și de impactul unor «actori» sau factori de mediu care pot mări gradul de turbulență în interiorul sistemului.
De aceea, realizarea unei astfel de mutații absolut necesare în managementul întreprinderilor trebuie completată de un ansamblu de transformări la nivel micro și macroeconomic, care să creeze premisele și cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de management, precum și de schimbări în plan atitudinal, comportamental și managerial, de o modificare a concepției privind rolul și finalitățile întreprinderii într-o economie de piață. În orice organizație, procesul managerial nu se poate desfășura decât într-un anumit cadru organizatoric.
Concepută pentru a putea oferi forma concretă de desfășurare a funcțiunilor și activităților organizației, structura organizatorică este remarcabilă prin caracterul său concret, vizibil și formal.
Când rezultatele organizațiilor sunt pozitive, managerii acestora n-au motive să se îngrijoreze cu privire la structuri. De regulă, simptomele schimbării structurii apar atunci când organizațiile au probleme, iar cele mai relevante simptome sunt:
– neîndeplinirea obiectivelor planificate, datorită unor cauze interne și contingente cu mediul extern;
– proces decizional lent și decizii slabe (sunt consecințe ale calității structurii: număr de subordonați supradimensionat la un conducător, număr mare de niveluri în piramida conducerii, centralizarea excesivă a deciziei, preocupare slabă pentru delegarea de atribuții, dotare insuficientă cu mijloace informatice);
– moralul personalului scăzut (se manifestă prin apatie și dezinteres față de obiectivele organizației, care la rândul lor pot avea drept cauze: libertate de acțiune scăzută, determinată de o structură prea centralizată, lipsa delegării atribuțiilor pe verticala lanțului de comandă, caracterul inconsistent și arbitrar al deciziilor ș.a.);
– oboseala managerilor (are drept cauze principale: suprasolicitarea acestora ca urmare a unei arii de control supradimensionate, cerințe birocratice exagerate de a face analize, a înlocui rapoarte, insuficiente mijloace informatice pentru asistarea conducerii).
Organizațiile, intrând într-o perioadă de promovări și incertitudini fără precedent, caută, prin liderii lor, variante structurale, deoarece modelele funcționale tradiționale nu mai par a fi eficiente în mediul actual, foarte dinamic.
2.3.2. Modalități de schimbare a structurii organizatorice
Prin urmare, rolul și responsabilitățile întreprinderii într-o economie de piață trebuie abordate dintr-o dublă perspectivă, atât economică, cât și socială.
Dacă responsabilitatea economică implică eficiență și profitabilitate, responsabilitatea socială a întreprinderii necesită ca ea să creeze bogății (bunuri și servicii) pentru a satisface nevoile oamenilor și ale societății, să asigure formarea profesională a salariaților și reconversia lor profesională, să genereze progres și să contribuie la ridicarea calității vieții. În termenii managementului strategic, aceasta presupune:
Reevaluarea locului, conținutului și importanței funcțiunilor întreprinderii, astfel încât accentul să se deplaseze spre orientarea resurselor în direcția satisfacerii misiunii sale, respectiv marketing – dezvoltare. Optica orientată spre producție trebuie înlocuită cu alta, orientată spre piață și clienți. Acest lucru nu se poate realiza decât transformând marketingul într-o funcțiune strategică a întreprinderii și acordându-se importanța cuvenită progresului tehnic pentru eliminarea decalajelor ce o despart în această privință de cele din țările dezvoltate. Desigur, sunt necesare o serie de mutații și în cadrul celorlalte funcții ale întreprinderii (financiare, contabilitate, personal, producție).
Definirea obiectivelor strategice prin luarea în considerație, alături de concurență, a intereselor diferitelor grupuri de stakeholderi (acționari, manageri, salariați, clienți, stat, etc.). Această necesitate decurge din faptul că nesatisfacerea intereselor și așteptărilor acestora poate temporiza sau chiar bloca implementarea strategiei, pe de o parte, iar pe de altă parte, că însăși eficiența implementării acesteia poate constitui un avantaj competitiv în sine.
Din această perspectivă, practicarea la nivelul întreprinderilor românești a managementului strategic, ca formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor, impune cu prioritate o multitudine de aspect care au in vedere:
Schimbarea mentalității și a comportamentului
Managerii trebuie să învețe să-și desfășoare activitatea în climatul de incertitudine caracteristic perioadei și să-și asume riscuri și responsabilități potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie să fie capabili să abordeze problematica întreprinderii nu numai prin prisma necesităților curente, ci și a celor viitoare, să sesizeze și anticipeze amenințările și oportunitățile și să pregătească întreprinderea pentru a le înfrunta sau a le valorifica. Aceasta presupune întrunirea unor cerințe, cum ar fi:
– conștientizarea faptului că previziunea constituie cea mai importantă funcție a managementului;
– adoptarea unui comportament și a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales proactive față de schimbare;
– readucerea în prim plan a planificării. După cum o dovedește experiența diferitelor firme din țări cu economie de piață avansată ce practică managementul strategic, necesitatea planului nu numai că nu este pusă la îndoială, ci chiar acesta concretizează și materializează orientările și obiectivele strategice adoptate, stabilește indicatori și termene de realizare etc.
Dezvoltarea cunoștințelor profesionale și a abilităților manageriale
În orientarea managementului strategic, un manager este eficient atunci când are o viziune strategică asupra fenomenelor și proceselor ce se desfășoară în interiorul și în afara întreprinderii și se preocupă de viitorul acesteia, manifestă o mare receptivitate față de nou și interes pentru valorile autentice, profesionale și morale, dând dovadă de spirit întreprinzător bazat pe inițiativă, competitivitate și acceptarea riscului, dar și pe informație, intuiție și talent.De aceea, ținând cont de insuficiențele teoretice și metodologice ce caracterizează în prezent managementul strategic din întreprinderile noastre, îmbunătățirea calității actului managerial necesită satisfacerea unui evantai de cerințe, atât de ordin conceptual, cât și pragmatic și psiho-sociologic și anume:
Cunoașterea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului strategic și punerea lor în aplicare.Realizarea acestei cerințe trebuie înțeleasă dintr-o dublă perspectivă ea presupunând un mare efort de asimilare și însușire de către manageri a conținutului și esenței managementului strategic, precum și a metodelor, tehnicilor și instrumentelor de analiză strategică. În cadrul acestui proces, atenția trebuie concentrată către un set de elemente esențiale și anume:
– complexitatea procesului de management strategic și trăsăturile lui specifice: caracterul său multidimensional (tehnico-economic, organizațional, socio-politic), dar și dinamic, continuu și interactiv;
– varietatea și particularitățile deciziilor strategice în funcție de nivelul organizațional la care se referă: corporativ, de afaceri sau funcțional;
– avantajele, dar și limitele modelelor "tradiționale" de analiză strategic.
Utilizarea adecvată și în mod creativ, în practica managerială a conceptelor, tehnicilor și instrumentelor proprii managementului strategic. Spre deosebire de cel de cunoaștere și asimilare a fundamentelor teoretice și metodologice, care poate fi realizat printr-o gamă largă de modalități de pregătire, formare și perfecționare și depinde în măsură însemnată de efortul propriu al managerilor, procesul de aplicare poate fi stânjenit de persistența unor mentalități și comportamente trecute sau de alte obstacole organizaționale existent sau neașteptate.
Practicarea unui stil de management adecvat.Din cercetări recente reiese că nu există un stil de management ideal, ci stiluri mai mult sau mai puțin adecvate în raport cu personalitatea managerului, problematica întreprinderii, așteptările subordonaților și caracteristicile mediului extern. Întrucât elaborarea și implementarea strategiei nu se realizează într-un univers neutru, presiunile din partea diferiților parteneri și tensiunile dintre aceștia sunt normale și nu reprezintă un rău în sine.
Dezechilibrul acestora în profitul unui grup și în detrimentul altuia poate provoca disfuncționalități, care se manifestă prin ceea ce R.A. Thietart numește «sindromuri strategice». În cazul întreprinderilor românești care au de înfruntat multiple dificultăți din sectoare întregi ce sunt supuse restructurării, stilul consultativ și participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management strategic eficient.
Motivarea și antrenarea personalului. Reconcilierea dintre funcția economică a întreprinderii și realitatea umană din cadrul acesteia implică reconsiderarea locului și a rolului resurselor umane și a structurilor informale în sistemul de management. În general, managerii români deși sunt conștienți că resursele umane constituie un factor esențial al performanței organizaționale, ei nu s-au preocupat suficient de asigurarea cadrului care să le motiveze și să le stimuleze corespunzător. Astfel, una din cerințele ce se impun în actuala perioadă este dezvoltarea abilității și capacității managerilor de a ști să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva și a le canaliza eforturile în direcția realizării proiectului colectiv care este strategia întreprinderii.
Remodelarea configurației organizaționale a întreprinderilor. Conturând cadrul de desfășurare a activității întreprinderii, structura organizatorică influențează, alături de alți factori, prin modul în care a fost concepută, cât și prin potențialul sau reactiv și adaptiv, dinamismul întreprinderii, capacitatea acesteia de a face față schimbărilor. Drept cerințe cu implicații nemijlocite asupra adaptării și funcționării întreprinderilor românești se conturează flexibilitatea și îmbunătățirea configurației structurale a întreprinderilor, în vederea sporirii vitezei de reacție și a adaptării operative la schimbările mediului lor de acțiune. Acest lucru presupune:
– reevaluarea criteriilor care stau la baza conceperii structurilor organizatorice precum și a tipurilor de structuri ce trebuie adoptate de întreprinderi, examinându-se oportunitatea menținerii sau nu în toate cazurile a structurilor de tip ierarhic-funcțional, preponderente în prezent și a promovării unor noi tipuri de structuri (divizionale, matriceale, etc.);
– reducerea numărului de niveluri ierarhice pentru a facilita circulația fluentă a informațiilor;
– multiplicarea centrelor de decizie și descentralizarea activității prin intensificarea delegărilor de autoritate astfel încât să permită diferitelor niveluri ierarhice să acționeze prompt și operativ la informațiile primite;
– dublarea structurii ierarhice prin crearea de grupe de muncă transversale – reunind și coordonând persoane diferite în jurul unor proiecte commune;
– conceperea de asemenea manieră a structurii organizatorice încât să asigure coeziunea socială și climatul organizațional adecvat, care să permită implicarea motivată și responsabilă a fiecărui individ în activitatea pe care o desfășoară și aderarea la scopul și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Perfecționarea sistemului informațional. Alături de resursele materiale și umane, informația constituie o importantă resursă strategică a întreprinderii, un capital intangibil cu impact atât în plan economic, cât și în plan managerial, ea reprezentând o potențială sursă de obținere a unui avantaj competitiv, dar și de performanță managerială, calitatea informației și modul de transmitere a acesteia influențând în măsură semnificativă calitatea procesului decizional și comunicarea în cadrul organizației. Obținerea de avantaje competitive pe seama factorului informațional va depinde în mod decisiv de abilitatea întreprinderilor de a-și crea propriile baze de date și de a-și administra inteligent fondul de informații. Extinderea informatizării și constituirea la nivelul întreprinderilor a unor sisteme informatice integrate trebuie privită ca una dintre principalele direcții de perfecționare și de gestiune și adaptării rapide la exigentele impuse de accentuarea concurenței.
Formarea unei noi culturi organizaționale și manageriale. Constituind un sistem complex de tradiții, valori, reguli și norme de comportament considerate ca fiind reprezentative pentru organizație, cultura organizațională reflectă climatul de muncă și contribuie la stabilirea «regulilor jocului» care vor face ca relațiile de putere să nu pună în pericol organizația. Datorită complexității sale, cultura oricărei întreprinderi este, în general, greu de modificat. Acesta este și motivul pentru care ea poate constitui un avantaj competitiv sau dimpotrivă.
Referitor la întreprinderile românești, această dimensiune este puternic marcată de unele trăsături care țin de specificul cultural al poporului nostru. Acestor trăsături culturale de ordin general li se adaugă cele care țin de specificitatea fiecărei întreprinderi, de istoria sa. Formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze spiritul creator, inovația, competiția și orientarea către perspectivă.
Sinergismul măsurilor la nivel macro și microeconomic. Ținând cont de influența decisivă a mediului economic și socio-politic asupra întreprinderilor, precum și de faptul că în calitatea lor de subsisteme ale economiei naționale acestea influențează sensibil rezultatele, indicatorii și performanța de ansamblu a macrosistemului din care fac parte, realizarea cu success a tuturor transformărilor impuse de readucerea întreprinderilor românești la parametrii normali de funcționalitate implică sincronizarea și sinergismul măsurilor luate la nivel micro și macroeconomic.
Un rol important revine redefinirii rolului și funcțiilor statului, care poate influența într-o măsură mai mare sau mai mică opțiunile și deciziile strategice ale întreprinderilor și poate favoriza sau nu activitatea acestora în funcție de natura și modul de exercitare și, evident, de capacitatea de răspuns a întreprinderilor la aceste incitații sau constrângeri.
Ținând seama de ansamblul transformărilor ce caracterizează mediul socio-economic românesc și de previziunile privind evoluția economiei românești și a contextului internațional se pot avansa opinii de strategii posibil de adoptat de către întreprinderile românești.
Astfel, pentru societățile de dimensiuni mari și mijlocii, privatizate sau privatizabile, adaptarea la rigorile economiei de piață și, implicit la restricțiile sau oportunitățile de natură diferită din mediul lor de acțiune implică punerea în aplicare a unor strategii de restructurare, care pot determina schimbări în structura de producție și organizațional, în obiectul de activitate, în planul managementului sau al resurselor umane, precum și în structura de proprietate, pe măsura creșterii gradului lor de atractivitate pentru investitorii strategici autohtoni sau străini.
În funcție de situația specifică a întreprinderilor, de particularitățile, tendințele, și mutațiile din mediul înconjurător și din domeniul de activitate (produse, piețe, tehnologii), variantele strategice ce pot fi adoptate vor fi și ele diferite. Întrucât multe întreprinderi se confruntă cu arierate sau pierderi, șansele unor infuzii masive de capital sunt relativ reduse, iar capacitățile de producție sunt, în unele cazuri, supradimensionate, strategiile ce pot fi avute în vedere de către acestea sunt strategii defensive, de restrângere, care pot cunoaște, de la caz la caz, variante:
Strategii ale reorientării radicale, axate pe modificarea nomenclatorului de fabricație, prin eliminarea produselor nerentabile;
Strategii de supraviețuire, axate pe redimensionarea capacităților de producție și vinderea de active, sumele obținute fiind utilizate pentru modernizarea activității rămase;
Strategii de redresare a situației, adoptarea de măsuri deosebite în plan tehnic, tehnologic, organizațional și managerial, care să conducă la eliminarea pierderilor și echilibrarea situației financiare a întreprinderii;
Strategii de lichidare, aplicate unităților nerentabile.
O altă variantă posibil de urmat este cea a divizărilor, ca principală modalitate de realizare a restructurării dimensionale.
Extinderea fuziunilor a două sau mai multe societăți poate genera o serie de avantaje în plan economico – financiar (reducerea costurilor de tranzacție prin integrarea orizontală sau pe verticală, folosirea în comun a unor elemente de infrastructură, creșterea capacității financiare și concurențiale, a puterii de negociere); asociații de tip holding.
Relația firmă-piață poate să conducă, de asemenea și la alte tipuri de strategii și anume:
– strategii de dominare prin costuri;
– strategii de diferențiere a produselor;
– strategii de ocupare a unei nișe, respectiv de identificare în cadrul pieței a unui segment încă neocupat;
– strategii de diversificare sau redesfășurare geografică.
Un alt tip de strategii ar trebui să-l constituie strategiile relaționale care pot îmbrăca diferite forme:
Cooperarea în producție, subcontractare, acorduri, alianțe strategice sau înțelegeri de colaborare în domenii de interes reciproc între întreprinderi; se pot dovedi oportune pentru firmele mici, întrucât ar contribui la afirmarea și consolidarea poziției lor pe piață, cât și pentru firmele mari, care unindu-și eforturile și resursele ar putea pune la punct proiecte de cercetare și dezvoltare de interes comun;
Constituirea de societăți mixte (joint-venture), motivația opțiunii pentru o asemenea strategie constând în obținerea de avantaje ca: obținerea de resurse necesare recapitalizării și retehnologizării, utilizarea capacităților de producție excedentare, șanse mari de penetrare pe noi piețe externe.
Indiferent de tipul de strategie pentru care se optează, este necesar ca aceste schimbări să fie conduse nu impuse, întrucât există un consens între specialiști referitor la faptul că rezistența la schimbare este proporțională cu gradul de ruptură pe care îl provoacă în cultura și mai ales în structura de putere și că, la un grad dat de ruptură, rezistența va fi invers proporțională cu timpul necesar schimbării. Desigur, întrunirea acestei condiții implică o nouă concepție privind managementul și un nou profil cultural și comportamental al managerilor, bazat pe capacitatea de înțelegere a sensului și impactului schimbărilor asupra organizației, pe predictibilitatea evenimentelor majore ce pot avea loc într-o perioadă determinată de timp și pe promovarea unor relații de parteneriat cu toți participanții la «viața» firmei.
Capitolul 3
Organizarea procesuală
3.1. Conținutul organizării procesuale la nivelul întreprinderilor
Alături de alte aspecte rezultate în urma organizării prin diviziunea muncii pe vertical și orizontală, alături de alte activități conexe, se obține structura organizatorică a unei firme; ulterior, această structură se reprezintă grafic ca o “fotografiere” sintetică și se numește organigramă.Așadar, diversele grupuri/echipe de muncă (divizii, direcții, servicii) rezultate prin diviziunea muncii și ansamblul relațiilor de autoritate și cooperare între aceste echipe, inclusiv titlul formal al fiecărui manager, constituie structura organizatorică a unei firme.Tinând seama de aspectele invocate anterior, structura organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin șase elemente majore și relativ distincte unul de celălalt: posturi, funcții, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice și relații organizatorice (interumane).Este adevărat că în diverse lucrări de management, atât în țările occidentale, cât și în România, vom întalni optici/opinii ce diferă nuanțat față de enumerarea celor șase elemente amintite de către noi; din punctul nostru de vedere ramânem la părerea că este utilă și acceptabil de riguroasă clasificarea propusă, motiv pentru care urmează să definim/explicităm, pe rând, fiecare dintre sintagmele amintite (posturi, funcții, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice și relații organizatorice – interumane).
De regulă, prin organizare se înțelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente, componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal, în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită.
O deosebită importanță în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare procesuală.
În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere, două maniere diferite de abordare și anume: organizarea ansamblului activităților unei întreprinderi și organizarea diferitelor activități componente (producție, desfacere, marketing, aprovizionare).
Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale:
-de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial;
-de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. De remarcat că între aceste forme există o strânsă legătură determinată de urmărirea și realizarea acelorași obiective (vezi Anexa 8) .
În funcție de conținutul său, organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală și organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în fond funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.Pe lângă organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere și alte laturi sau forme concrete de manifestare. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii și al mijloacelor de muncă precum și al relațiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia.
Funcție a întreprinderii, ca o componentă a organizării procesuale, poate fi denumit ansamblul activităților omogene sau complementare desfășurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I.Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând procesul de detaliere, prin atribuție ca și componentă a organizării procesuale se înțelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina, ca element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfășurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane.
3.2. Componentele activității de organizare procesuală
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale: funcțiunile, activitățile, atributele și sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărei organizații economice în parte.
În unele întreprinderi din țări dezvoltate se acționează pentru asigurarea de posturi ce încorporează sarcini cu o anumită diversitate cu caracter complementar sau convergent. Orice întreprindere competitivă pe plan internațional își desfășoară activitatea pe compartimente puternice de cercetare-dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare, inginerie și psihologie.
Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă .Ea privită în ansamblul ei are două părți distincte: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura de conducere (sau funcțională) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite și plasate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.
Structura de producție (sau operațională) este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
Atât la nivelul structurii de conducere cât și la al celei de producție se regăsesc elementele primare și anume: postul și funcția, compartimentele procesului de munca, relațiile de munca și nivelul ierarhic.
3.2.1. Postul
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii.Pentru a-și putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini și atribuții. Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.
Competența organizațională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.
În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcțională.Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor și se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau decizii exprimând ce și când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operațional.
Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități și se materializează în proceduri, indicații de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activități ale întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. Pe lângă autoritatea formală, titularii postului trebuie să posede și o competență sau autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire și experiența de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.
Între aceste două laturi ale competenței trebuie să existe o strânsă concordanță: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoțită de cea profesională.
Elementele principale ale postului:
Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul și rațiunea creării lui, precum și criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit.
Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană și care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv.
Competența sau autoritatea formală a postului se definește prin limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze pentru realizarea obiectivelor.Competența poate fi de două feluri: formală ( ierarhică și funcțională) și profesională.
Responsabilitatea postului reprezintă obligația ce revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor și realizării sarcinilor postului. Responsabilitatea înseamnă și răspundere pentru utilizarea competenței formale și care se reflectă în recompense sau penalizări.
Corelarea și corespondența dintre obiective, sarcini, autoritatea și responsabilitatea sunt prezentate foarte sugestiv în literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat în schema de mai jos:
Fig. nr. 3.1. – Corelarea și corespondența dintre sarcini – Triunghiul de aur al managementului
Sursa: Constantinescu, Dan, A.; Ungureanu, Ana Maria, Management, București, Editura Tehnică, 1998, p.66
Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. Examinate după natura componentelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și respectiv funcțiile pot fi clasificate în posturi sau funcții de conducere și posturi sau funcții de execuție.Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competențelor sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii. În cel de al doilea caz se regăsesc competențe, sarcini și responsabilități a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcțiilor de conducere.
Cunoașterea postului : activitățile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaștere aprofundată a posturilor care urmează sa fie ocupate astfel încât gama largă de salariați potențiali să poată fi restransă în mod inteligent. Tehnica folosită în mod obișnuit pentru a dobândi această cunoaștere este cunoscută sub numele de analiza postului. În esență, analiza postului urmarește să stabilească fișa postului (activitățile impuse de un post) și specificațiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul post).
Analiza postului este tehnica folosită în mod obișnuit pentru a cunoaște care sunt sarcinile impuse de post și tipul de persoană care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini.
Fișa postului este o listă de activități specifice care trebuie executate pentru a îndeplini sarcinile proprii unui post.
Specificațiile postului reprezintă o listă de caracteristici ale persoanei care trebuie angajată pentru a îndeplini sarcinile specifice unui post.
3.2.2. Compartimentele procesului de muncă
Compartimentele reprezintă acele elemente constituite dintr-un număr de salariați ai firmei, respective un număr de posturi/funcții omogene, subordonați unei autorități unice și care execută în mod permanent același tip de activități.Este evident că fiecare compartiment inclus în organigrama firmei va avea în mod obligatoriu un obiectiv clar definit pe care trebuie să îl atingă; este absolut negativă tendința întâlnită uneori de a crea compartimente numai în scopul nedeclarat de a asigura funcții unor persoane “importante” din organizație; aici poate fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker, conform căreia o structură organizatorică este cu atât mai bună, cu cât ea este mai simplă; altfel spus, un compartiment odată creat în organigramă va tinde în mod inevitabil să își autoconserve existența și privilegiile de care dispune. Mai simplu spus compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în mod permanent anumite activități precis determinate.
Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea întâlnind clasificări de tipul:
După natura actvității indeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea, programarea și urmărirea producției; aprovizionare și personal.
După participarea în managementul zilnic, pot fi compartimente funcționale (de cercetare- dezvoltare, de producție, comerciale, financiar – contabile, resurse umane conform celor cinci funcțiuni ale firmei), cât și compartimente operaționale (fabrici, ateliere), întalnite în companiile producătoare;
După amploarea obiectivelor de îndeplinit, ceea ce va însemna în mod implicit un anumit volum de actvitate și un anumit număr de salariați necesari, pot exista:
grupe, birouri, servicii, direcții și divizii pentru compartimentele funcționale;
secții, ateliere, fabrici și formații/echipe de lucru pentru compartimentele de producție (operaționale).
După modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
de comandă, de stat major și de execuție.
Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfășoară în întreprindere.
Compartimentul de stat major desfășoară activități de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.
Compartimentul de execuție desfășoară activități de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. Fiecare compartiment de comandă poate fi la rândul său compartiment de execuție în raport de nivelul ierarhic la care se raportează și invers.
După modul de exercitare a autorității, compartimentele pot fi ierarhice și funcționale.
Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităților ce se desfășoarăîn compartimentele de la nivelele ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul șef nu are autoritate asupra șefului secției, dar are autoritate asupra activității economico-financiare ce se desfășoară în acea secție.
Compartimentele funcționale sunt specializate pe activități: financiare, contabilitate, personal, tehnic.Un executant primește dispoziții din partea conducatorului său ierarhic și din partea conducătorilor unor compartimente funcționale Conducătorii beneficiază de experiența și asistența compartimentelor funcționale; datorită dublei subordonări pot apărea dereglări în activitatea de conducere.
În practică există o structură combinată a celor două compartimente, avantajele acesteia fiind că se poate păstra ușor disciplina și se poate folosi eficient competența oamenilor.
3.2.3.Relațiile de muncă
Relațiile sunt contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentele aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora.
Din punctul de vedere al structurii de conducere relațiile pot fi de patru feluri: de autoritate, de cooperare, de control și de reprezentare.
Relațiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestor relații se disting trei tipuri:
– relații de autoritate ierarhică;
– relații de autoritate funcțională;
– relații de autoritate de stat major.
Relațiile de autoritate ierarhică sunt acele relații care se stabilesc între funcții situate pe nivele ierarhice diferite, dar pe aceeași linie ierarhică. Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment și subordonații săi. Aceste relații se materializează în dispoziții sau ordine transmise de sus în jos și în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. Relațiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relații de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Relațiile de autoritate ierarhică sunt denumite și relații liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relații, asigurând unitatea de acțiune a întregului organism al întreprinderii.
Relațiile de autoritate funcțională sunt acele relații care se nasc și se stabilesc între șefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcțională. Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.
Relațiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competențe, ci în calitate de reprezentanți ai conducerii.
Relațiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizează în mod nereglementat și se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic. Relațiile de cooperare se pot stabili în două modalități: ca relații de colaborare și ca relații de consultare. Relațiile de control sunt relațiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul și personalul întreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.
Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și conducerea firmei.
3.2.4. Nivelele ierarhice
Nivelul ierarhic desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică. Imaginea nivelelor ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical. Stabilirea corectă a nivelelor ierarhice constituie una din principalele condiții ale elaborării unei structuri de conducere rațională.
Nivelele ierarhice se numără începând cu prima poziție situată sub șeful executiv al organizației, respective persoana care este responsabilă de managementul zilnic al companiei (CEO=Chief Executive Officer, președinte, manager general, director general); altfel spus, numărul de niveluri ierarhice din organigramă este dat de numărul de subdiviziuni organizatorice ce se instituie între vârful piramidei organizaționale și baza ei (adică între CEO și salariați executanți).În cazul societăților comerciale pe acțiuni din România, calcularea numărului de nivele ierarhice se face ca în figura de mai jos:
Fig. nr.3.2. Nivelele ierarhice în cadrul societăților comerciale pe acțiuni
NIVEL I
NIVEL II
Sursa: Burduș, Eugen, Tratat de management,Editura Economică, București, 2005, p.285
In cadrul actvității de proiectare a organigramei numărul optim de nivele ierarhice (Nopt) se poate determina teoretic pe baza relației:
Nopt=logn /logSa + 1, unde:
n – numărul de salariați ai firmei;
Sa – amplitudinea sferei de autoritate (span of control).
Totuși, în practica actvității de proiectare/adaptare a organigramei decidenții se raportează frecvent la specificul organizației de referință și perioada parcursă în afaceri, la misiunea propusă, strategii construite, obiective definite, restricțiile impuse de mediul extern, cerințele impuse de unele grupuri de interese.După cum am spus nivelele ierarhice exprimă pozițiile succesive față de șeful executiv (directorul general) al firmei, respectiv pozițiile deținute de managerii diferitelor compartimente/echipe de muncă localizate la aceeași distanță între vârf și baza piramidei; este posibil însă ca persoane ce ocupă aceeași poziție ierarhică să aibă competențe decizionale diferite; astfel de aspecte se clarifică prin documente de tipul ROF (Regulament de organizare și funcționare) și ROI (Regulament Intern). După poziția pe care o au față de șeful executiv al firmei, se ordonează nivelele ierarhice stabilind simultan și liniile/filierele ierarhice ce se vor exploata în managementul zilnic; precizarea explicită a liniilor/filierelor ierarhice se face prin documentele interne ale companiei.
Fig. nr. 3.3. Precizarea liniilor/filierelor ierarhice
Filieră ierarhică
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Sursa: Burduș, Eugen , Tratat de management,Editura Economică, București, 2005, p.275
În stabilirea nivelelor ierarhice se ține seama de factori precum:
– dimensiunea întreprinderii;
– diversitatea activităților;
– complexitatea producției;
– tipul producției;
– dispersarea teritorială a subunităților;
– competența cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spațiu constituie piramida ierarhică. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălțimea și baza piramidei. Între înălțime și baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea și să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă.
Piramida ierarhică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, are următoarele avantaje:
– asigură apropierea conducerii de producție;
– asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;
– asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale;
– presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele acesteia sunt:
– crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
– crește încărcarea excesivă a personalului de conducere;
– deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective și pot să conducă la o centralizare excesivă.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorității și răspunderii cu care înălțimea piramidei se află în raport invers proporțional.
3.2.5. Funcțiile
In limbajul uzual, punem semnul egalității între noțiunea de post și noțiunea de funcție, respectiv se discută despre un post/funcție de “referent” sau un post/funcție de”inginer”, asociind aceste poziții cu un anumit loc de muncă din organigrama unei companii/instituții.Totuși, din punctul de vedere al managementului (teoretic), prin funcție desemnăm un număr de posturi ce au caracteristici similare/apropiate și se regasesc în organigramă sub aceeași denumire.
Distincția este necesară întrucât, în majoritatea organizațiilor de afaceri, pentru aceeași funcție vor exista mai multe posturi distincte; de exemplu, pentru funcția de “șef de serviciu” vor exista mai multe posturi distincte, cu atribuțiuni separate, la serviciul financiar, la serviciul personal, la serviciul producție. Putem concluziona că posturile și funcțiile constituite, cu diverse sarcini/competențe și responsabilități asociate pe echipe de muncă și nivele ierarhice, reprezintă esența activității de organizare structurală a oricărei companii.Așadar, este ideal dacă în proiectarea organigramei se ajunge în situația în care fiecare salariat, îndeosebi atunci când se află într-o poziție de salariat executiv, va avea cât mai bine clarificate/enunțate sarcinile care-i revin, competențele acordate de organizație și responsabilitățile pe care trebuie să și le asume; distincția națională între sarcini și obiective este aparent nesemnificativă (se referă la un scop, la un țel de îndeplinit), însă fiecare salariat vizează și obiective personale ca membru al organizației, inclusiv ca membru al unui grup de lucru; cele trei sintagme invocate formează împreună “triunghiul de aur” al organizării, acestea trei structurându-se “în jurul” obiectivelor.
Fig. nr. 3.4.”Triunghiul de aur” al organizării
sarcini competențe
oobi
responsabilități
Sursa: Burduș Eugen, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005,p.285
In raport cu natura elementelor invocate, funcțiile pot fi împarțite în două categorii:
Funcții de conducere (denumite frecvent și funcții de management), care au o sferă largă de responsabilități/competențe, implicând sarcini de conducere a altor posturi; salariații aflați în această ipostază îi denumim executivi și ei dețin uzual sub sau peste 5% din total număr salariați ai unei firme; în unele cazuri, ponderea salariaților executivi în total salariați poate să ajungă la 10-12%, însă această situație este valabilă numai pentru firme cu activități extrem de complexe (tehnologii de ultimă oră, activități bancare, consultanță financiară); deși dețin o pondere modestă în total, succesul/insuccesul unei companii va fi determinat majoritar de activitatea desfașurată de acești salariați.
Funcții de execuție, cu responsabilități/competențe limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi; salariații aflați în astfel de posturi ii denumim executanți și ei detin uzual 90-95% din total număr de salariați ai unei firme; mai simplu spus, pe astfel de poziții se alflă muncitorii cu o minimă calificare și/sau salariați cu atribuțiuni administrative, ambele categorii fiind localizate la baza piramidei organizaționale.
Distribuția celor două categorii de salariați pe ansamblul piramidei organizaționale poate fi schematizată grapfic după cum sugeram (accentuăm această idee în mai multe contexte pe considerentul că revoluția managerială este o realitate a economiei globale de astăzi, ceea ce înseamnă creșterea rolului îndeplinit de manageri, dar și a rolului jucat de salariații executanți cu calificări ce implică procesarea cunoștințelor; în unele țări occidentale, sunt companii în care 70-80% din executanți au studii superioare):
Fig.nr. 3.5. Distribuția celor două categorii de salariați
salariați executivi
(5% din total)
salariați executanți
(95% din total)
Sursa: Burduș, Eugen, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005,p.287
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol,în cadrul lor definind cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Ulterior alți specialiști au partajat procesul de management diferit, stabilind funcții parțial altele. Astfel, Justin Longeneker și Charles pringle delimitează patru funcții: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe, dirijarea și motivarea, controlul rezultatelor.
Dupa alte opinii, procesul de management se poate partaja,având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare,în cinci funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control.
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei-societate comercială sau regie autonomă-și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Funcția de antrenare încorporeaza ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Funcția de evaluare – control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemele și componentele acesteia, sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini ), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea personalului corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Concepută pentru a putea oferi forma concretă de desfășurare a funcțiilor firmei, organizarea este remarcabilă prin caracterul ei concret.Partea vizibilă a organizării are un caracter formal și arată cum sunt repartizați oamenii pe posturi, cum sunt grupate posturile în compartimente, birouri, servicii, secții, plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperărilor.Aspectul formal al organizării se explică prin ordonarea componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementări și documente care emană sub forma unor decizii manageriale de la nivelul superior al organizației.
Partea nevazută a organizării are un caracter informal și arată cum se grupează oamenii în cadrul structurilor formale, ca urmare a relațiilor spontane și flexibile care se realizează între ei în procesul muncii.Natura exactă a interacțiunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar scopurile în care se constituie aceste grupuri nu sunt
foarte clare și nici specificate în vreun mod .
Deci, funcția de organizare răspunde la întrebarile: cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?Raspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și în mod indirect, materiale informaționale și financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și firmei în ansamblul său.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale.Mai întâi organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome concretizate în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional.
Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de management, se asigură structurarea firmei, subordonate realizării obiectivelor sale fundamentale.Această parte a funcției de organizare este exercitată de managementul superior al firmei, condiționând sensibil eficiența procesului de management în ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producția, personalul.Specific acestei componente majore a funcției de organizare, predominând cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior, data fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă apreciabil implicat.
De remarcat că în firma modernă, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. Reflectarea acestei situații o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină științifică de sine stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte specifice și un bogat evantai operațional.Dintre acestea menționăm: analiza postului, analiza variabilei organizatoriale, drumul critic, diagrama ASME, digrama GANTT , graficul Hyjmans, operagrama, organigrama.
De reținut, deci, la fel ca si la previziune ,dublul caracter al organizării : funcție a managementului și domeniu de sine stătător, nu se exclud ci dimpotrivă sunt complementare evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale sau regiei autonome.Trecerea la economia de piață impune o organizare cu un pronunțat caracter creativ, flexibil și dinamic, de natură să asigure diferențierea sa în funcție de caracteristicile agenților economici și mediului ambient, astfel încât să faciliteze la maximum desfășurarea unor activități profitabile.
3.3. Instrumentele utilizate în elaborarea procesului de organizare a întreprinderilor
Pentru ca unitatea să aplice structura de conducere proiectată este necesar să se asigure completarea structurii cu personal corespunzător. Angajații trebuie să cunoască bine rolul lor, legăturile și sarcinile pe care le au de îndeplinit și o serie de date privind întreaga unitate din care fac parte. Toate acestea cuprinse într-un document normativ, prin care se stabilește forma de organizare și conducere a unității, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuțiile, sarcinile și răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ și funcție de conducere, descrierea detaliată a legăturilor din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări, reprezintă regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii. Necesitatea cuprinderii într-un document a tuturor acestor probleme ajută la cunoașterea de către fiecare persoană a sarcinilor sale, a legăturilor și cerințelor ce se cer a fi îndeplinite , orientarea celor care se ocupă cu recrutarea, promovarea și perfecționarea personalului, cunoașterea și utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexității lucrărilor și de determinare a consumului de muncă.
Structura și conținutul regulamentului de organizare și funcționare se referă la următoarele:
Organizarea unității: dispoziții generale (actul normativ de înființare, subordonare ierarhică; precizarea domeniului, ramurile și obiectul de activitate etc.; statutul juridic al unității și regimul său de finanțare; principalele organe cu care colaborează la îndeplinirea atribuțiilor sale).
Structura organizatorică: compartimentele de muncă și relațiile dintre acestea; cazurile și modalitățile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile și alte organe care funcționează în cadrul unității; unitățile subordonate; organigramele unității.
Atribuții și sarcini: atribuțiile unității și detalierea obiectelor de activitate; atribuțiile compartimentelor, diagramele de relații între compartimentele care colaborează; lista documentelor principale ce se elaborează în cadrul fiecărui compartiment și fișele posturilor.
Conducerea unității: conducerea participativă (organismele de conducere participativă); adunarea generală a acționarilor și Consiliul de Administrație; componența organelor de conducere participativă; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de funcționare a organelor de conducere participativă; competențe și responsabilități concretizate la nivelul organelor de conducere participativă.
Conducerea curentă (atribuții, competențe și responsabilități ale conducătorului unității și adjuncților săi, cu înscriere în fișa postului, delegările de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate).
Dispoziții finale: modul și durata de aprobare și intrare în vigoare a regulamentului de organizare și funcționare; obligativitatea cunoașterii și dispoziții privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare și modificare; mecanismul de menținere în actualitate a prevederilor; dispoziții privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectivă.Având în vedere aceste considerente, regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii trebuie să mai precizeze următoarele elemente principale:
conturarea și definirea unităților structurale și a posturilor;
ordinea ierarhică a acestora;
legăturile existente între elementele structurii (posturi, organe);
principalele funcțiuni ale componentelor fiecărui organism al întreprinderii;
atribuțiile fiecărui șef și posibilitățile de delegare a autorității;
pe cine înlocuiește și de cine este înlocuit fiecare șef;
circuitele și fluxurile operaționale ale acțiunilor executate.
De asemenea, conducătorii organizațiilor economice vor stabili, odată cu măsurile de realizare a planului de producție sau a sarcinilor de serviciu, măsuri corespunzătoare în vederea asigurării celor mai bune condiții de muncă, a prevenirii accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale.
Obligația și răspunderea pentru realizarea deplină a măsurilor de protecție a muncii o au, potrivit atribuțiilor ce le revin, cei care organizează, controlează și conduc procesul de muncă, după cum urmează: la locul de muncă (șefii secțiilor, sectoarelor, atelierelor – ingineri, tehnicieni sau maiștri – precum și șefii fermelor și echipelor) și la nivelul întreprinderilor și organizațiilor economice, precum și la instituții (directorul sau conducătorul unității).
Existența în cadrul întreprinderii a unui regulament de organizare și funcționare, în urma difuzării și cunoașterii de către tot personalul, constituie un sprijin în obținerea unor rezultate superioare, trebuind însă să se țină seama și de măsurile (efective curente) de conducere propriu-zisă.
Capitolul 4
Structuri organizatorice internaționale
Prin management internațional se înțelege managementul societăților trans-naționale, sau alte ori managementul global, analizat la scară mondială. Managementul afacerilor internaționale și managementul afacerilor în plan național se aseamănă prin aceea că, în ambele cazuri se urmărește atingerea obiectivelor economice ale organizației prin coordonarea rațională și utilizaea eficientă a resurselor. Ele se deosebesc datorită contextelor diferite în care se realizează, a diversității culturale a participanților la tranzacții, precum și ca urmare a concepțiilor și practicilor manageriale diferite.
Dezvoltarea managementului internațional este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice, care a impus ca mediu de existență și funcționare a firmei piața mondială, spațiul economic global. Acest proces s-a realizat atât prin intensificarea internaționalizării – în plan regional (integrare economică) sau mondial (creșterea comerțului internațional, a investițiilor străine, dezvoltarea relațiilor financiar-valutare) – cât și prin lărgirea acesteia, extinderea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurile comerciale, de investiții și financiar-valutare la scară globală. Atunci când firma de afaceri internaționale își stabilește ca obiectiv internaționalizarea activității, structura sa organizatorică cunoaște modificări.
Există trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare corespunzând unui anumit stadiu de internaționalizare:
– structuri internaționale;
– structuri globale;
– structuri complexe.
4.1. Structuri internaționale
Structurile internaționale sunt specifice firmelor care se află în fazele inițiale ale dezvoltării internaționale.
Aceste structuri se constituie: fie prin extinderea în străinatate a structurii organizatorice interne, fie prin instituirea unei divizii internaționale în cadrul firmei.
În funcție de acestea, avem doua tipuri de structure, respectiv: structura cu departament de export și structura cu divizie internaționalǎ.
Structura cu departament de export este prima formă de organizare a firmei, ce reflectă o activitate internațională. Departamentul de export este format din specialiști în afaceri internaționale și are sarcina derulării exporturilor firmei.
Acest departament (serviciu) realizează două funcții importante:
– funcția de cercetare a pieței externe și de obținere a informațiilor necesare cu privire la piața externă și, în funcție de aceasta, contribuie la definirea unei strategii viitoare a firmei;
– funcția operativă de selectare a clienților, de contractare și derulare a tranzacțiilor internaționale.
Fig. nr. 4.1.- Structura cu department de export
Sursa: Constantinescu, Dan, A.; Ungureanu, Ana Maria, Management, București, Editura Tehnică, 1998, p. 72
Avantajele structurii cu departament de export:
Poate aduce profituri mai mari, pentru că se elimină comisioanele acordate unor firme de comerț exterior.Asigură o corelație și un control mai bun asupra întregii activități de export.
Dezavantajul structurii cu departament de export constă în subordonarea acestui departament față de departamentul de marketing, ceea ce duce la limitarea comunicării cu celelalte departamente, în special cu compartimentul de producție, cercetare-dezoltare și cel financiar.
Această structură de organizare se adaptează mai bine firmelor cu linie mică de produse și firmelor ce se află în faza inițială a operațiunii de internaționalizare, iar vânzările din export dețin o pondere mai mică decat pe piața internă.
Structura cu divizie internațională.
Apariția acesteia a fost determinată de o serie de factori, cum ar fi:
– accentuarea angajării internaționale a firmei impune conducerea operațiunilor de internaționalizare de la un nivel ierarhic mai inalt și crearea unei structuri organizatorice separate;
– concentrarea tuturor activităților internaționale într-o singură unitate organizatorică reprezintă cel mai bun mod de a face față complexității pieței mondiale și de a exploata oportunitățile mediului global de afaceri;
– necesitatea formării specialiștilor în afaceri internaționale și plasarea lor într-o structură separată.
În această structură organizatorică, managementul operațiunii internaționale este coordonat de o divizie situată, de fapt, în țară unde își are sediul firma mamă.
Avantajele structurii cu divizie internațională:
Gruparea operațiunilor internaționale într-o singură divizie permite companiei realizarea unei strategii unice și cuprinzatoare a activității internaționale;
Se asigură un cadru profesional pentru formarea unor manageri internaționali experimentați;
Coordonarea centrală a operațiunilor internaționale permite firmei să ia decizii adecvate în legatură cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea producției, identificarea piețelor de desfacere.
Dezavantajele structurii cu divizie internațională:
Separarea activității internaționale de cea internă poate duce la fomarea a două tabere cu interese divergente;
Pot apărea neconcordanțe între deciziile manageriale de vârf și între deciziile specialiștilor, cu privire la alocarea resurselor pentru cele doua activități (interne și internaționale).
4.2. Structuri globale
Coordonarea activității la nivel global implică, pentru manageri, sarcini și responsabilități sporite și, în acelasi timp, modificarea fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea unei structuri globale.
Orice companie internațională urmarește trei elemente în realizarea unei structuri globale:
gama de produse;
– regiunile geografice în care acționează;
– de câte departamente are nevoie pentru realizarea acțiunilor sale.
În funcție de aceste trei elemente, se întâlnesc trei tipuri de strategii globale, respectiv: structura globală pe produs, structura globală geografică și structura globală funcțională.
Structura globală pe produs se caracterizează prin funcționarea unor departamemente distincte pentru fiecare produs în parte. Fiecare din aceste departamente reprezintă o unitate de producție semiautomată, având propriile departamente funcționale, iar managerul acestora are responsabilitatea producției la scară largă.Fiecare departament este relativ independent față de celelate departamente; el trebuie să funcționeze ținând cont de strategia generală a corporației.Top managerul firmei sprijină și coordonează activitatea acestor departamente, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activității unor departamente, în funcție de rezultatele acestora. Directorul departamentului are întreaga responsabilitate și autoritate în dezvoltarea și promovarea liniei sale de produse.
Avantajele structurii globale pe produs:
Ușurează transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie și know-how de la firma mamă către sucursalele sale din structură.
Independența departamentelor permite adăugarea oricând a unei noi linii de produse, fără a deranja restul activităților.
Permite un răspuns imediat la presiunile concurenței în ceea ce privește un anumit produs.
Dezavantajele structurii globale pe produs:
Dublarea departamentelor funcționale determină o schema de personal încarcată, ce duce la creșterea costurilor salariale.
Exista posibilitatea ca același client să fie abordat de mai mulți reprezentanți ai aceleiași companii.
Managerii acestor departamente pot fi tentați să acorde un mai mare interes pentru piața internă, unde au mai multă experiență, decât pentru piața internațională.
Structura globală geografică grupează activitatea internațională a companiei pe departamente zonale (geografice). Managerii acestor departamente răspund de activitatea companiei în zona respectivă. Activitățile sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directorii din fiecare țara. Activitatea fiecarui deprtamant regional trebuie să se înscrie în strategia globală a companiei. Astfel, directorii de zonă sunt direct subordonati directorului general al companiei care, prin departamentele funcționale situate la Cartierul General, realizează planificarea de ansamblu și controlul activității fiecărui departament zonal.
Avantajele structurii globale geografice:
Puterea de decizie a directorilor zonali fiind autonomă, ei pot efectua o mai rapidă adaptare a producției, prețurilor, a canalelor de distribuție la cerințele pieței.
Cunoașterea în amănunt a cerințelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scara regionalǎ.
Atunci cand apar probleme, directorul regional poate găsi și implementa soluții mult mai rapide, prin transfer de tehnologie sau de resurse.
Directorul general poate consilia Cartierul General atunci când se iau decizii de pătrundere pe o piață, indicând care din filialele existente este cea în masură să realizeze penetrarea pe această piață.
Dezavantajele structurii globale geografice:
Deoarece compartimentul are o gamă largă de produse, fiecare departament regional fiind răspunzator de realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activităților de producție, ceea ce determină creșterea costurilor și reducerea eficienței.
Poate influența lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi realizate la Cartierul General sau în cadrul altui departament regional.
Structura globală funcțională în cadrul acesteia, directorii fiecărui departament funcțional de la nivelul Cartierului General răspund de activitatea internațioală a departamentului și sunt subordonați directorului general. Departamentul de producție răspunde de realizarea întregii producții internaționale, având în structură direcții de producție atât pentru piața internă, cât și pentru piața internațională
Avantajele structurii globale funcționale:
Activitatea poate fi condusă și controlată de un număr redus de manageri.
Acest control se exercită direct sau centralizat.
Sunt eliminate dezavantajele legate de dublarea funcțiilor.
Dezavantajele structurii globale funcționale:
Având în vedere că fiecare departament funcționează independent, coordonarea activitaății poate deveni dificilă.
Responsabilitatea, în ceea ce privește profitul și profitabilitatea, revine managerului general ce ia deciziile operative, în funcție de rapoartele primite de la departamentele funcționale.
Pot apărea conflicte de interese între departamente, ce pot fi rezolvate de managerul general.
4.3. Structuri complexe
Aceste structuri caută să răspundă cerințelor de creștere a capacității mediului global de afaceri al firmei și să facă posibilă o mai bună adaptare a acestei structuri.
Principalele tipuri de structuri complexe sunt:
– structura matriceală;
– structura bazată pe unități strategice;
– structura în rețea.
Structura matriceală presupune suprapunerea peste linia ierarhicǎ verticală a unor autorități și responsabilități orizontale. Acest lucru presupune renunțarea la principiul unității de comandă (fiecarui angajat ii corespunde unui singur șef).În cadrul structurii matriceale există douǎ sau chiar trei canale de comandă, ceea ce înseamnă că directorii de filială se subordonează către mai multe departamente centrale.
Avantajele structurii matriceale:
Flexibilitatea acestei structuri și posibilitatea modelării ei pentru a obține maximum de eficiență.
Permite o mai bună utilizare a resurselor prin împărțirea acestora în funcție de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită țară.
Informațiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile orizontale, cât și cele verticale.
Legăturile directe și comunicarea rapidǎ avantajează și dirijează procesul de luare a deciziilor și asigură o flexibilitate foarte mare a activității de coordonare.
Dezavantajele structurii matriceale:
Existența mai multor linii de comandă, ceea ce determină diluarea responsabilității.
Deși informațiile circulă mult mai rapid, procesul decizional ia timp, datorită întâlnirilor care trebuie organizate la nivelul de vârf pentru a lua decizii în comun.
Tensiunile și conflictele ce pot apărea din dorința unui director de departament de a concentra mai mult autoritatea decat ceilalți.
Structura bazată pe unități strategice a fost introdusă de marile companii, pentru a-și desfășura mai eficient activitatea. Această structură constă în separarea afacerilor compartimentului în unități distincte ce au drept sarcini producerea, dezvoltarea și organizarea unuia din produsele compartimentului, astfel încât fiecare produs să fie tratat cu aceeași atenție.
Unitatea strategică de afaceri trebuie să îndeplinească urmatoarele criterii:
să aibă un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unități din cadrul firmei;
să se confrunte cu un grup distinct de competitori;
să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unități;
să dispună de resurse proprii.
Managementul acestei unități strategice este însǎrcinat cu întereaga activitate a acestuia de planificare, organizare, producție, ceea ce presupune resurse umane și comerciale. Înființarea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, unele produse erau neglijate. Analizele au demonstrat că principala cauză nu era faptul că produsele nu mai aveau piață, ci că ele erau desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În aceste condiții, firmele mici, ce aveau ca obiect de activitate doar acel produs, reușeau să depășească marile companii. Din această cauză s-a întemeiat ideea abordarii acestor afaceri în mod distinct.
Avantajele structurii bazată pe unități strategice :
O mai bună concentrare a activității în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei de către managerii fiecărei unități.
Tratarea cu aceeași importanță a fiecarui produs.
Managerul acestei unități are deplină libertate de dezvoltare a spiritului său antreprenorial.
Dezavantul structurii bazate pe unități strategice constă în dublarea funcțiilor manageriale. Acest dezavantaj poate fi atenuat printr-o bună cooperare între cei doi manageri (cel din vârful companiei și cel din vârful unității strategice).
Acest tip de structură este indicat unor companii mari și foarte mari și cu o rețea diversificată de produse.
Structura în rețea constă dintr-un grup de compartimente, adesea integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Această formă de organizare este cel mai des întalnită în Japonia și se numește Keiretsu. Structura în rețea reprezintă o coaliție de firme, o grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) și numeroși subcontractanți, ce lucrează într-un sistem de producție unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivității globale (ex: Mitsubishi).
Capitolul 5
Studiu de caz. Organizarea și eficiența activitǎții firmei Orange România
5.1. Scurtǎ prezentare a firmei Orange România
Motto : Orange este ceea ce suntem și ceea ce facem, în fiecare zi
Orange este brandul sub care France Telecom furnizeazǎ servicii de comunicații mobile, Internet și televiziune. Grupul France Telecom este unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicatii, cu aproape 160 de milioane de clienți pe cinci continente.
Creativitatea, îndrǎzneala, dinamismul, deschiderea, grija pentru detalii, consecvența definesc Orange în tot ce face. Povestea Orange începe în anul 1994, în Marea Britanie. Istoria acestei mărci stă sub semnul inovației și a încrederii în viitor.
În aprilie 1994, își face apariția pe piața telefoniei mobile din Marea Britanie Orange, având un obiectiv bine definit: să devină leader în telecomunicația mobilă. În mai 2000, France Telecom a cumpărat compania Orange din Marea Britanie și a decis ca acesta să fie numele grupului sub care sunt reunite activitățile sale de comunicații mobile. Brand-ul Orange are în prezent peste 57 milioane de clienți, operând în 17 țări. Pe 5 aprilie 2002 această firmă se lansează și pe piața românească, Dialog și Alo devenind Orange.
În lume sunt peste 50 de milioane de oameni pe care îi despart distanțe, care vorbesc limbi diferite și au moduri de viață diferite. Dar toți au ales același lucru: să comunice așa cum simt, să privească cu deschidere și optimism spre viitor. Pe toți îi apropie Orange, indiferent dacă trăiesc în Marea Britanie, Franța, Israel, Hong Kong, Elveția, Australia sau România.
Mobil Rom a fost creată pentru a răspunde cererii de oferte lansată de guvernul român în iunie 1996, în scopul atribuirii unei licențe de exploatare a unei rețele GSM. Din aprilie 2002, Mobil Rom a devenit Orange România fiind parte a grupului Orange, deținut de France Telecom.
Orange România nu este numai o companie de succes, ci și un mod de viață. Este o revoluție a calității,fără precedent pe piața românească. Creativitatea, îndrăzneala,dinamismul, deschiderea, grija pentru detalii, consecvența definesc Orange în tot ce face. Orange înseamnă schimbarea tiparelor și dezvoltarea în continuare pentru a oferi servicii de calitate, inovație și transparență.
În ceea ce face, Orange România, va contura în fiecare zi mai clar acest univers și beneficiile pe care le aduce. Orange ne invită să experimentăm și să avem încredere că împărtășim aceeași convingere: viitorul este într-adevăr senin. În aceasta constă misiunea Orange, rațiunea sa de a fi în raport cu principalii ei parteneri, clienții.
5.2. Structura organizatorică a companiei
Consiliul director în corporația . Consiliul director, care este momentan alcătuit din 7 membri, se ocupă de tot ceea ce ține de maximizarea satisfacției și a profitului în companie și guvernează afacerea, asigurând implementarea acesteia. Consiliul organizează diverse ședințe cu acționarii pentru a dezbate problemele cu care se confruntă firma. Directorii sunt numiți în funcție de către acționari în cadrul Adunării Generale a Acționarilor. În conformitate cu legile interioare ale companiei, fiecare director este ales pentru o perioadă de trei ani, el putând fi reales ori de câte ori.
Staff-ul executiv în cadrul . Staff-ul executiv, care se reunește de două ori pe lună în Londra sau în Paris, se ocupă de managementul zilnic al tuturor aspectelor grupului Orange, de la dezvoltarea viziunii Orange și a planului strategic până la managementul poziției competitive și operaționale pe care o ocupă Orange, ca o parte componentă a strategiei corporației France Télécom.
Fig. nr. 5.1. – Structura organizatorică a companiei
Sursa: www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
5.2.1. Managementul firmei Orange România
Într-un mediu concurențial puternic orice schimbare este importantă, orice mișcare greșită este sancționată. De aceea fiecare modificare trebuie analizată și studiată cu atenție în prealabil astfel încât implementarea acesteia să genereze efecte pozitive.
Un astfel de eveniment marcant pentru evoluția Orange România a fost numirea pe 3 octombrie 2005 lui Thierry Millet în funcția de director comercial al companiei, la scurt timp după ce Adunarea Generala a Acționarilor îl numește pe Richard Moat în funcția de director general al Orange România(14 septembrie 2005). Cauza schimbării directorului comercial este reprezentată de avansarea fostului director comercial al Orange România,Yves Gauthier, pe poziția de Director Executiv al filialei Orange din Olanda, urmând o perioadă de tranziție cu Thierry Millet care va înlesni preluarea noii sale funcții. Noul director se acomodează destul de repede cu noul mediu, oferindu-i o amprentă personală care poate fi remarcată atât în biroul său cât și la nivelul abordării generale a firmei. Francezul Thierry Millet, în vârstă de 41 de ani, dobândește o amplă experiență profesională pe parcursul celor 20 de ani de carieră în domeniul telecomunicațiilor. A acumulat o serie de competențe manageriale lucrând la France Télécom din 1988 în diverse divizii, ocupând funcții în departamentele IT, Vânzări și Distribuție în Franța și Brazilia. Ultima sa funcție a fost de Director Regional de Vânzări al diviziei Pays de Loire, aparținând France Télécom, unde a avut în subordine 750 de angajați și unde a avut un rol cheie în asigurarea unei situații financiare solide pe o piață extrem de competitivă. Se reflectă și energia și spontaneitatea cu care își propune sǎ realizeaze activitățile. Chiar dacă a fost poreclit „Generalul” încă din tinerețe, aceasta nu înseamnă că dă dovadă de severitate exacerbată în relațiile cu angajații sau partenerii de afaceri. Se dovedește a fi un om ponderat, cu un discurs simplu, precaut și metodic. De astfel, simplitatea ușor cazonă pare a fi și stilul său de management. În acest context, Thierry Millet mizează pe principiul că tot ce e simplu este și bun, afirmând că: „Oricât de complicate și elaborate ar fi strategiile, ceea ce este important, este ceea ce vede clientul, ce percepe din ofertă. Iată de ce este important să rămână simplu în servicii, tarife, în relațiile cu clienții. ”
Un obiectiv important pentru Orange România stabilit de noua conducere îl reprezintă cucerirea a încă un milion de clienți, iar Thierry Millet este conștient de importanța rolului său pentru atingerea acestui target.
O metodă strategică adoptată în vederea atingerii acestui scop se are în vedere atragerea clienților din micile orașe și din mediul rural, deoarece bătălia cu clienții din marile orașe s-a cam încheiat. În acest sens este posibil să îi fie utilă experiența dobândită cât a fost responsabil de vânzări în zona Bretagne, o regiune preponderent rurală.
Pentru a cunoaște mai bine ce presupun noile responsabilități și în vederea elaborării celor mai bune variante de acțiune, Millet face diferite deplasări prin țară pentru a studia realitatea din teren.
Realizarea obiectivului de creștere a numărului de clienți trebuie să aibă în vedere noile modificări de pe piața telefoniei mobile. Astfel apariția de noi concurenți – Cosmote și preluarea Connex de către Vodafone – pot cauza impedimente în menținerea actualei poziții de leader pe piață. Totuși această competiție cu Cosmote și Vodafone nu prezintă motive de îngrijorare pentru Millet , dar acesta trebuie să-și definească cu precizie noile strategii de atragere a noilor clienți.
În campania de cucerire a următorului milion de clienți, noul director comercial al Orange România va apela la vechea gardă, adică se va baza pe unii dintre cei mai valoroși angajați ai firmei, aflați în cadrul acesteia încă de la început și împreună cu care va continua povestea de succes a companiei. Referitor la această idee, Tierry Millet se dovedește a fi tipul managerului democratic, delegând autoritate și responsabilitate și punând un accent important pe relațiile umane.
Pe lângă menținerea ca leader și în ceea ce privește cota de piață, în agenda de obiective a „Generalului” se mai află și creșterea profitabilității, iar Millet crede că venitul pe utilizator va crește chiar dacă majoritatea noilor clienți vin din zone slab dezvoltate economic.
Ca o strategie sigură de majorare a încasărilor se face apel la introducerea și dezvoltarea serviciilor de ultimă generație precum internetul mobil de mare viteză, bazat pe tehnologia 3G, pe care Orange România o va introduce din primul trimestru al anului 2008. Creșterea mare de utilizatori din Franța în urma introducerii acestui serviciu demonstrează șansele de reușită ale acestei soluții și în România.
Totodată nu se va renunța la promovarea tehnologiilor existente, pentru că rețeaua GSM mai poate aduce încă venituri consistente pentru companie și implicit se mizează pe EDGE, deoarece permite accesul unei cât mai mari mase de clienți la serviciu.
5.2.2. Tipuri de structuri organizatorice
Orange este o marcă puternică, iar acest lucru nu ar fi posibil dacă în tot ceea ce face nu s-ar respecta câteva idei în care cred toți cei care lucrează în această firmă. Orange dorește ca principiile firmei să fie respectate în mod corespunzător de către angajați, principii care sunt bazate pe: ascultare, comunicare deschisă, grijă pentru cel de alături și pentru mediul înconjurător pentru a putea contribui la un viitor senin.
Astfel, filosofia și valorile Orange, inovația, dinamismul, deschiderea, onestitatea și apropierea – se regăsesc în tot ceea ce face firma, având puterea de a reuși să le ofere clienților servicii simple și inovative, care să îi ajute să comunice și să interacționeze mai bine unii cu alții. Ca și companie, se străduiește mereu să depășească așteptările societății, din toate punctele de vedere de la oferirea valorii optime pentru acționarii săi, la grija față de clienți, angajați, furnizori, parteneri, față de toți cei în mijlocul cărora trăiesc.
Valorile organizaționale se referă la: ascultare; păstrarea echilibrului; confidențialitatea comercială și personală a informațiilor; comunicarea deschisă, integritatea; etica în afaceri; respectarea angajaților; clientul este pe primul loc; relații cu furnizorii bazate pe onestitate și transparență; sprijinirea comunității; protejarea mediului înconjurător; capacitatea de a atinge obiectivele financiare și de a construi succesul pe termen lung.
În viziunea Orange, aceste lucruri sunt posibile doar dacă se străduiește:
Să depășească standardele impuse de statutul companiei și de reglementări și să atingă performanțe în activitate;
Să creeze o companie durabilă, care să ofere profit acționarilor și beneficii angajaților și țării;
Să facă din companie o investiție atractivă prin rezultatele ei și perspectivele pe care le oferă prin spirit de responsabilitate și deschidere față de investitori.
10 motive pentru a alege Orange:
1.cel mai mare număr de clienți din România;
2.serviciul cu cea mai largă acoperire din România;
3.cel mai bun program pentru elevi și studenți, Orange Student;
4.programul de fidelizare Orange Thank You oferă clienților cele mai multe beneficii;
5.planul Personal oferă abonaților flexibilitatea dorită;
6.internet la viteza EDGE;
7.știri, informații utile și divertisment direct pe telefonul mobil în Orange World;
8.cea mai mare rețea națională de distribuție directă, Orange shop;
9.cele mai avantajoase produse și servicii pentru utilizatorii PrePay;
10. peste 57 de milioane de oameni care vorbesc Orange în întreaga lume.
5.2.3. Activitatea de organizare procesuală a firmei Orange România
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei, în funcție de scopul urmărit și misiunea organizației. În vederea atingerii performanțelor organizaționale, acestea trebuie să fie bine structurate și concretizate în acțiuni specifice. Obiectivele Orange pentru România corespund celor la nivel internațional, prezentând și unele elemente specifice.
Principalele obiective se referă la: menținerea și dezvoltarea pieței, inovarea, productivitatea, profitabilitatea, performanțele managementului și dezvoltarea firmei, responsabilități publice.
Menținerea și dezvoltarea pieței. Orange România continuă strategia de extindere a rețelei de magazine proprii prin deschiderea în fiecare lună a unui nou Orange shop. În acest sens menționăm atingerea obiectivului de dezvoltare în localități precum: Pitești-07 februarie 2008, Timișoara-27 aprilie 2008, Deva-15 iunie 2008, Miercurea Ciuc-28 iulie 2008, Satu Mare-24 octombrie 2008, Piatra Neamț-1 noiembrie 2008. La data de 7 decembrie 2008, a fost inaugurat noul centru al Serviciului Clienți Orange din Bd-ul Dimitrie Pompei nr.9.
Principiul după care funcționează orice Orange shop este accesul rapid și ușor la cele mai bune servicii de vânzare și asistență. Aici clienții pot obține consultanță la alegerea planurilor tarifare și serviciilor Orange, pot cumpăra produse Orange PrePay, pot plăti factura și pot beneficia de avantajele oferite de programul Orange Thank You.
Strategia Orange este de a face tehnologia accesibilă tuturor clienților săi, prin produse și servicii simple și ușor de utilizat. De aceea, în fiecare Orange shop există un Phone Expert care oferă clienților asistență legată de funcționalitățile telefonului mobil și de utilizarea serviciilor Orange.
Strategia de produs – Orange adoptă dezvoltarea unei game largi de servicii, pentru a satisface toate gusturile / posibilitățile consumatorilor și pentru a vinde mai mult. Se va corela această strategie cu cea corporativă de dezvoltare a produsului, prin dezvoltarea și îmbunătățirea serviciilor, încurajând creativitatea, folosind ultimele tehnologii și decizii bazate pe informații.
Strategia de promovare – Orange efectuează campanii publicitare direcționate spre consumatorii serviciilor sau utilizatori. Mai bine informați și motivați prin publicitate, aceștia vor căuta produsele respective (strategia de „tragere”). De asemenea se folosesc diferite forme de promovare a vânzărilor cum ar fi: discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vânzare, reclamă în publicațiile profesionale destinate distribuitorilor (strategia de „împingere”).
Strategia de distribuție – Orange și-a configurat rețeaua de distribuție prin organizarea unei rețele proprii de distribuție ( Orange Shop ) cât și prin dezvoltarea unei rețele de parteneri – distribuitori autorizați.
Strategia de preț – Orange folosește strategia prețului de penetrare pentru produsele noi, prin practicarea unui preț mai mic, care dă posibilitatea firmei să acumuleze câștiguri de productivitate importante, ca urmare a manifestării efectului de experiență pe piață, și să-și asigure o cotă de piață superioară competitorilor.
Acoperire națională și internațională. Cu serviciul Roaming ai posibilitatea de a comunica fără granițe. Orange te ține în contact cu lumea, oriunde ai fi: în Marea Britanie, Franța, Elveția, Polonia, Portugalia, România, Austria, Slovacia, Olanda, Israel, Thailanda, Coasta de Fildeș, Republica Dominicană, Camerun, Botswana, Madagascar sau în Australia.
Prin rețeaua Orange convorbirile în România au o calitate sporită. Și aceasta nu e tot.
Continuă să-și extindă rețeaua pentru a crea cele mai bune condiții de comunicare mobilă, astfel încât, în prezent, acoperă cea mai mare parte a teritoriului românesc, după cum rezultă și din Anexa 9.
Dezvoltare prin inovație – Soluția BlackBerry
Definitoriu pentru Orange este faptul că sprijină inovarea, reușind să țină pasul cu ultimele descoperiri tehnologice și să aducă pe piață produse și servicii de ultimă generație. Orange este primul operator de pe piața românească de telefonie mobilă care lansează comercial soluția BlackBerry. Pe data de 3 octombrie 2008, Orange România și Research in Motion (RIM) anunță lansarea comercială a soluției BlackBerry®, atât pentru clienți companii mari cât și pentru utilizatori individuali și companii mici, asigurând astfel o acoperire completă a necesităților diverse de comunicare ale clienților.
Soluția BlackBerry Enterprise se adresează clienților corporativi ce dețin un server de e-mail propriu, cu angajați mobili ce au nevoie să comunice permanent prin e-mail cu clienții companiei, cu colegii sau partenerii de afaceri, în timp real și în condiții de maximă securitate a transmisiei.
Pe 28 noiembrie 2008, la aproape un an de la lansare EDGE, Orange anunță extinderea acoperirii la 28 de orașe, reducerea considerabilă a tarifelor și o ofertă promoțională atrăgătoare. Dacă în prima jumătate a acestui an Orange acoperea toate stațiunile de pe litoral și 12 mari orașe din țară: București, Timișoara, Cluj-Napoca, Brașov, Constanța, Ploiești, Craiova, Oradea, Iași, Galați, Arad și Bacău, acum pe lista orașelor acoperite EDGE se adaugă alte 16 orașe: Pitești, Brăila, Botoșani, Târgu Jiu, Slatina, Reșița, Vaslui, Calărași, Alexandria, Giurgiu, Slobozia, Zalău, Miercurea Ciuc, Târgoviște, Râmnicu Vâlcea și Suceava. Tot mai mulți clienți beneficiază astfel de servicii de date la viteze de transfer mult mai performante. Această extindere susținută va continua și în perioada următoare, strategia Orange prevăzând ca în următorii doi ani EDGE să acopere 70% din populația țării. Mai mult, Orange a redus în medie cu 50% tarifele la pachetele EDGE/GPRS existente, și a lansat noi pachete de trafic inclus pentru a răspunde cât mai bine necesităților pieței.
De asemenea, Orange a lansat și o opțiune de Internet mobil cu trafic nelimitat prin tehnologia EDGE/GPRS – Internet Unlimited. Pe lângă această opțiune, mai sunt disponibile o serie întreagă de opțiuni care permit acces Internet nelimitat în weekend, în timpul zilei sau al nopții.
Un nou proiect Orange pentru comunitate. Pe data de 05 decembrie 2008, Orange dezvoltă programul de responsabilitate socială corporativă lansat în 2005 prin încheierea unui parteneriat cu fundația ADEPT Transilvania pentru sprijinirea unui proiect inovativ dedicat conservării biodiversității peisajului și dezvoltării comunităților rurale.
Proiectul se adresează unei suprafețe de 100.000 hectare din zona satelor săsești, sud-estul Transilvaniei, o arie importantă din punct de vedere ecologic și cultural, caracterizată printr-o mare diversitate a florei și faunei, cu multe specii amenințate de dispariție la nivel internațional.
Cu toate acestea, există o serie de factori care influențează negativ biodiversitatea acestei zone: abandonul pajiștilor, managementul irațional al pădurilor, lipsa informațiilor, utilizarea intensivă de pesticide și îngrășăminte artificiale care distrug ușor și definitiv flora și fauna bogată și poluează apele curgătoare.
Proiectul are ca obiectiv conservarea biodiversității zonei și promovarea unei dezvoltări durabile, oferind în același timp beneficii directe comunității locale. Se are în vedere și creșterea veniturilor comunității locale, a oportunităților de dezvoltare a diferitelor activități economice. Richard Moat, Director Executiv Orange România a declarat: Credem că poate avea un impact pozitiv semnificativ în dezvoltarea comunității și de aceea compania a luat în serios această responsabilitate. Proiectul ADEPT este un exemplu prin care Orange pune în practică programul său de responsabilitate corporativă.
Prin acest parteneriat vor investi 170.000 euro în perioada 2009-2010 pentru dezvoltarea comunităților din zona sud-estul Transilvaniei și pentru protejarea mediului. Orange crede în viitor și înțelege că viziunea Orange poate prinde viață doar dacă noi toti avem grijă de mediul înconjurător.
Responsabilitatea socială corporativă – o strategie pe termen lung pentru Orange. 2008 este al cincilea an în care Orange România publică raportul de Responsabilitate Socială. Orange România și-a lansat programul de Responsabilitate Socială în 2003, iar unul dintre obiectivele de bază ale acestuia este o comunicare deschisă și transparentă a performanțelor și obiectivelor asumate, prin publicarea unui raport anual care comunică ce înseamnă pentru Orange dezvoltare durabilă și management responsabil al activității.
Responsabilitatea socială înseamnă pentru Orange respectarea unor standarde de etică în afaceri, apropierea de comunitate, contribuția la dezvoltarea acesteia prin tehnologia și experiența de care dispune, menținerea unui dialog deschis cu toți partenerii cu care interacționează de la clienți, angajați, furnizori, comunitate și până la acționari și organismele statului. Valorile mărcii Orange – simplitate, deschidere, inovație, dinamism, onestitate – definesc compania și modul de conducere a afacerilor, iar responsabilitatea socială reprezintă o extensie naturală a acestor valori și le conferă substanță.
Orange a ales să susțină în principal inițiative bazate pe comunicare ce urmăresc să contribuie la creșterea implicării active a oamenilor în viața comunității. De exemplu, Orange s-a implicat în dezvoltarea profesională a studenților prin oferirea unor programe de training pentru aceștia; susține un proiect educațional adresat copiilor cu deficiențe de vedere și auz în scopul integrării armonioase a acestora în societate; contribuie la creșterea accesului oamenilor la servicii de comunicații, fiind primul operator de telefonie mobilă furnizor de Serviciu Universal prin implementarea de telecentre în localități izolate din România.
Pentru a înțelege mai bine cum s-a dezvoltat compania , am realizat o analiză Swot.
Analiza SWOT reprezintă punctele tari și punctele slabe ale firmei, oportunitățile mediului extern și amenințările acestuia din urmă. Punctele tari sunt reprezentate de acele capacități interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitatile sale organizatorice de a realiza o anumită strategie. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de aceleași capacități care sunt de natură să împiedice sau să îngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic.In analiza oportunităților și amenințărilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci forțe al lui Porter. Potrivit acestui model cele cinci forțe care se iau în calcul sunt:
nivelul competiției;
puterea ofertei;
puterea cererii;
amenințarea substituenților;
amenințarea unor noi competitori.
Fig. nr. 5.3. – Analiza SWOT
Sursa: www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
Dupa cum se observă, compania are nouă puncte forte, patru puncte slabe, cinci oportunități și cinci amenințări, de unde rezultă practic o strategie agresivă. Faptul că Orange adoptă o strategie agresivă, prin care să își consolideze poziția de pe piață și să încerce noi modalități de extindere nu ridică nici un semn de întrebare. De altfel, asta a făcut și pâna acum Orange. A riscat și a câștigat, a investit enorm în extindere zonală și în promovare, a dus prețurile la un nivel cât mai scăzut cu putință, a încercat să întâmpine cât mai eficient nevoile clienților, dezvoltând pentru aceasta strategii orientate spre client foarte greu de egalat de concurență.
Concluzia este că Orange este într-o continuă ascensiune și se bucură de o clientelă foarte variată, care este într-o continuă creștere.
5.3. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice
Prezența lui Thierry Millet în cadrul companiei se concretizează în efecte benefice asupra activității acesteia. O relație bună între manager și angajat contribuie la dezvoltarea companiei, la atingerea corespunzătoare a obiectivelor acesteia, dar în același timp are loc și un proces invers, deoarece succesul dobândit de firmă îi impulsionează și motivează pe angajați să desfășoare în continuare o activitate profitabilă.
În ciuda faptului că este poreclit „Generalul” și îl caracterizează o oarecare severitate, distanța față de putere este redusă, deoarece Millet știe să asculte punctele de vedere ale subordonaților; la Orange toate opiniile contează! Mediul de lucru sigur și sănătos în care angajații își desfășoară activitatea contribuie la creșterea gradului de motivație a acestora. În același timp compania își încurajează angajații să se dezvolte continuu atât pe plan profesional cât și personal, oferindu-le un mediu de lucru în care sunt cultivate respectul reciproc, implicarea și încrederea.
Profesionalismul și buna motivare a angajaților se încadrează în categoria efectelor economice concretizate prin realizarea obiectivelor financiare, filiala Orange din România fiind una dintre cele mai profitabile a grupului France Télécom.
Soluțiile propuse de Millet pentru atingerea obiectivelor se dovedesc bine fundamentate și vor contribui la creșterea profitului companiei. Prin cucerirea unui nou milion de clienți, în ciuda condițiilor de concurență acerbă pe piață, vor crește încasările și Orange își va menține și consolida poziția de leader.
Aceste efecte economice sunt însoțite și de unele efecte sociale și culturale. Orange se implică în problemele comunității, oferind ajutor oamenilor afectați de inundații. Orange România este alături de cei care au fost afectați de inundații și face o donație de 200.000 de euro pentru a le oferi speranță și a le reda încrederea în viitor. Orange înseamnă pe lângă servicii de telecomunicații sau rezultate financiare și apropierea de comunitate, de oameni.
Orange susține strategia concurențială a companiei de focalizare asupra unui segment de piață mai puțin dezvoltat, unde concurența nu a pătruns încă. Totodată propunem noi metode de atragere a interesului clienților către această companie, vizând promovarea prin intermediul mass-mediei a facilităților oferite. Având în vedere și serviciile oferite de ceilalți competitori, trebuie să vină cu elemente de noutate pe piața telefoniei mobile în vederea menținerii vechilor clienți dar și a câștigǎrii unora noi. Pornind de la această idee, credem că cel mai potrivit ar fi introducerea de noi planuri tarifare atractive, însoțite de unele discount-uri la accesorii.
Susținem de asemenea atragerea clienților din mediul rural și prin extinderea rețelei de distribuție, creând noi centre Orange în aceste zone, care să pună la dispoziția tuturor persoane specializate menite să ofere informații suplimentare despre tot ceea ce înseamnă Orange.
În vederea creșterii profitabilității, nu trebuie uitat că în telefonia mobilă serviciile adiționale sunt cheia. Așadar accentul trebuie să cadă pe dezvoltarea de aplicații cât mai originale pentru telefonul mobil, care să facă din Orange alegerea potrivită.
Concluzii și perspectiva cercetǎrii în domeniu
Evoluția și funcționarea întreprinderilor românești au atât o puternică determinare contextuală – fiind influențate de condițiile mai mult sau mai puțin favorizante în care-și desfășoară activitatea, de mutațiile ce au avut loc în mediul lor exterior o dată cu schimbarea de sistem – cât și managerială, constând în calitatea diferită a managementului practicat la nivelul acestora și în insuficiențele manifestate în domeniu: inerție, orientare către problemele curente, rigiditate structurală.
Redresarea funcționării sistemului întreprindere după ce s-a produs o abatere majoră de la parametrii de stabilitate – situație caracteristică multor întreprinderi în actuala perioadă de tranziție – și înscrierea sa pe traiectoria profitabilității este posibilă, teoretic, fie în cazul în care presiunea externă a încetat, fie când sistemul a reușit să-și adapteze structurile pentru a interioriza constrângerile externe, asigurându-și funcționarea în noile condiții.
În acest sens, un rol important revine promovării la nivelul întreprinderilor românești a managementului strategic, metodă de conducere care, după cum o demonstrează experiența firmelor din țări cu economie de piață dezvoltată, se dovedește a fi mult mai adecvată în condițiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doză apreciabilă de aleatoriu, deoarece permite întreprinderii să conștientizeze în măsură sporită amenințările și oportunitățile și să găsească răspunsurile cele mai adecvate la schimbările intervenite, prin formularea și implementarea unor strategii coerente și realiste.
Referitor la activitatea de proiectare a subdiviziunilor de organizare ale managementului exercitat la nivel de firmă se pot formula următoarele concluzii:
− o structură organizatorică optimă permite exercitarea în bune condiții a managementului, fapt ce conduce la îmbunătățirea calității firmei;
− activitatea de proiectare a subdiviziunilor organizatorice trebuie realizată de către firme specializate;
− reactualizarea unei structuri organizatorice va trebui să fie realizată când rezultatele obținute în domeniu, la nivel de firmă, sunt necorespunzătoare sau când obiectivul fundamental al managementului prezintă o creștere sau scădere cu o valoare pentru care funcționarea structurii de organizare a managementului firmei nu mai este eficientă din punct de vedere economic;
− la proiectarea unei subdiviziuni organizatorice a managementului se va ține seama de următoarele probleme: intensitatea la care se desfășoară o componentă sau mai multe componente procesuale, intensitate stabilită în funcție de valorile obiectivelor corepunzătore acestora;
− în activitatea de proiectare a subdiviziunilor organizatorice se va ține seama de noile descoperiri din domeniu.
Se poate spune că, în economie, ca și în natură, reușesc să supraviețuiască și să aibă succes doar întreprinderile care au capacitatea de a se adapta la mediul înconjurător. Acest lucru se bazează pe teoria filozofului sociodarwinist Herbert Spencer survival of the fittest (supraviețuirea celor mai tari).Într-un mediu economic aflat într-o permanentă schimbare și cu o concurență din ce în ce mai puternică, pentru o întreprindere este foarte important să dețină această capacitate de a se adapta la mediul înconjurător. Printr-o permanentă informare a managerilor, aceștia încearcă să formeze și să dezvolte această capacitate de adaptabilitate a companiilor la mediul economic în care activează.
În această lucrare sunt prezentate diverse moduri de implementare a structurilor organizatorice de management, în structura întreprinderii. În general, se deosebesc diferite feluri de structuri organizatorice la nivel de întreprindere în funcție de modul de organizare a întreprinderii. Astfel se pot deosebi întreprinderi cu structuri de tip funcțional, de tip matriceal și cu structuri de tip procesual.
În alegerea temei am pornit de la premisa că activitatea celor implicați în acest domeniu nu se rezumă doar la un aspect speculativ, de cumpărare în scop de revânzare a mărfurilor comercializate, ci presupune satisfacerea cerințelor și nevoilor clientului prin adăugarea de valoare la acestea prin diversele servicii prestate. Aceasta presupune un management adaptat, care să răspundă obiectivelor asumate de o astfel de întreprindere.
În elaborarea temei am pornit de la o concepție generală, de explicare a particularităților evoluției structurilor organizatorice in firmele moderne., după care am reliefat cele douǎ tipuri de organizǎri – structuralǎ si procesualǎ -, pentru a ajunge, în final, la conturarea unor caracteristici generale ale managementului firmelor din acest domeniu, prin ajutorul unui studiu de caz.
În primul capitol, am efectuat o analiză asupra principalelor caracteristici ale evoluției structurilor organizatorice in firmele moderne. În acest mod, am putut contura o serie de aspecte de caracterizare a conținutului de activități manageriale la nivelul întreprinderilor românești. Se evidențiază anumite norme pe baza cărora se proiectează structura organizatorică. În cea de-a doua parte a primului capitol se analizează aspecte ale structurilor organizatorice pe plan internațional. Managementul afacerilor internaționale și managementul afacerilor în plan național se aseamănă prin aceea că, în ambele cazuri se urmărește atingerea obiectivelor economice ale organizației prin coordonarea rațională și utilizarea eficientă a resurselor.
Cel de-al doilea capitol a pornit de la ideea definirii si analizării structurii organizatorice din întreprindere. Prin cercetarea teoriilor referitoare la organizarea structurală și la eficacitatea ei, am ajuns la concluzia că nu există un tip special de management care se aplică întreprinderii comerciale, ci doar o particularizare a managementului general la specificul respectivelor firme. Pentru a putea identifica particularitățile managementului întreprinderii comerciale am conturat o serie de domenii cu implicații strânse în ceea ce privește deciziile manageriale. Acestea dau cadrul principalelor opțiuni strategice ale firmelor comerciale.Un rol important ii revine si organizării procesuale. Ca atare, am consacrat un capitol – al treilea – pentru acest aspect, pe care l-am început prin delimitarea conținutului și a caracteristicilor acestui tip de organizare. Astfel, o deosebită importanță în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. În cadrul acestei părți au fost analizate în amănunt componentele activității de organizare procesuală.
În capitolul patru, am pus în lumină aspectele definitorii structurilor organizatorice din managementul internațional. Din multitudinea de semnificații și utilizări ale conceptului de structuri organizatorice internationale m-am concentrat asupra plasării lor în cadrul culturii întreprinderii. Investigația teoretică mi-a permis să arăt legătura strânsă dintre valori și motivații, pentru ca pe această bază să plasăm valorile în contextul muncii. A fost realizată o caracterizare a structurilor internaționale, cele globale și a structurilor complexe.
Pentru a putea contura caracteristicile generale ale întreprinderilor comerciale din Suceava, am proiectat și realizat o cercetare exploratorie, prezentată în capitolul cinci. În acest context, am evidențiat modul de evaluare a competențelor și specifice ale specialiștilor în domeniul comercial, pe baza unei cercetări efectuate în mediul de afaceri din Suceava, în cadrul firmei Orange România. Datele obținute în urma respectivei cercetări mi-au permis să alcătuiesc un profil al specialistului în domeniul comercial pe baza scorurilor primite de la oamenii de afaceri investigați. De asemenea, cercetarea literaturii de management mi-a permis să constat faptul că una dintre cele mai moderne concepții este legată de abordarea culturii organizaționale ca instrument de management.
În final sunt prezentate concluziile acestei analize.
Lucrarea de față prezintă doar niște modele generale, cu avantajele și dezavantajele lor, urmând ca managerul să stabilească modul de implementare a structurilor organizatorice în funcție de caracteristicile întreprinderii.nu
BIBLIOGRAFIE
Băeșu, Camelia, Studiul managementului firmei în condițiile ciclicității din viața Economică, Editura Sedcom Libris, Iași, ISBN 973- 670-129, 226 pg.,2005
Băeșu, Camelia, Strategiile și politicile firmei în ansamblul evoluției economice, Editura Sedcom Libris, , 2006
Băcanu, Bogdan, Management strategic, Editura Economică, 1996
Bărbulescu, C., Managementul producției industriale, București, Editura Sylvi, 2000
Bâgu, C., Badea, Florica, Sisteme de organizare a producției, București, Editura Tribuna Economică, 2002
Bontaș, Dumitru, Managementul general al firmei, , Editura , 2003
Brătianu, Constantin, Management strategic, Craiova, Editura Universitaria, 2002
Burciu, Aurel – Management comparat, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2004
Burduș, Eugen, Management Comparat Internațional, București, Editura II, Editura Economică, 2004
Burduș, Eugen, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005
Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București,1997
Cazan, E., Managementul producției, vol. I, Timișoara, Editura Universității de Vest, 2002
Chișu, V., A., Managemetul specialistului în resurse umane, București, Casa de editură Irecson, 2001
Comănescu, Mihaela, Management European, București, Editura Economică, 2001
Constantinescu, Dan, A.; Ungureanu, Ana Maria, Management, București, Editura Tehnică, 1998
Gavrilă, Tatiana, Managementul general al firmei, București, Editura Economică, 2002
Geert, Hofstede – Managementul strcuturilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996
Harrington, H., J., Harrington, J. S., Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
Ilieș, L., Organizarea producției industriale, , Editura Risoprint, 2000
Ionescu, Gh., Dimensiunea culturală a managementului, București, Editura Economică, 1996
Ionescu, S., Păunescu, I. Managementul producției, București, Editura Eficient, 2001
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane Ediția a III-a, București, Editura Economică, 2001
Mihuț, Ioan, Euromanagment, București, Editura Economică, 2002
Moldoveanu, G. Managementul operațional al producției, București, Editura Economică, 1999
Nica, Panaite, C., Sasu, Constantin, Iftimescu, Aurelian, Managementul firmei, Chișinău, Editura Condor, 1994
Nicolescu, Ovidiu, Plumb, , coord., Abordări moderne în managementul și economia organizației, București, Editura Economică, București, 2003
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, București, Editura Economică, 1999
Rees, D.,C. Porter, Arta managementului, Editura a V – a, Editura Tehnică, București,2005
Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Economică, 2000
Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,2000
31.www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
ANEXE
ANEXA 1
Structura organizatorică funcțională
Manager general
Director de Director Director Director Director
producție cercetare-dezvoltare comercial economic personal
Sursa: Ionescu, S., Păunescu, Managementul producției, București, Editura Eficient, 2001, p. 67
ANEXA 2
Structura organizatoricǎ pe produs
Sursa: Bâgu, C., Badea, Florica, Sisteme de organizare a producției,
București, Ed. Tribuna Economică, 2002, p. 42
ANEXA 3
Structura organizatorică pe consumator
Sursa: Bâgu, C., Badea, Florica, Sisteme de organizare a producției, București, Ed. Tribuna Economică, 2002, p. 45
ANEXA 4
Structura organizatorică pe piețe, diferențiate pe zone geografice
Manager general
Manager Manager Manager Manager
Divizia Asia Divizia Divizia Europa Divizia Europa
de Nord de Vest de Est
Sursa: Bâgu C., Badea Florica, Sisteme de organizare a producției, București, Ed. Tribuna Economică, 2002, p. 46
ANEXA 5
Reprezentarea grafică a structurii mixte
Sursa: Cazan, E., Managementul producției, vol. I, , Ed. Universității de Vest, 2002, p.65
ANEXA 6
Organizarea matriceală
Manager general
Manager Manager Manager Manager
de marketing de producție financiar resurse umane
Manager “proiect A”
Autoritatea pe orizontalǎ
a managerilor de proiecte
Manager ”proiect B”
Autoritatea ”pe verticală” a managerilor de department
Sursa: Jaba, O., Gestiunea producției și operațiilor, București, Editura Economică, 2002, p. 65
ANEXA 7
Organizarea în rețea – Configurații de rețea: (a) plasă, (b) bus, (c) inel, (d) stea, (e) arbore
Sursa: Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economica, Bucuresti 1999, p. 42
ANEXA 8
Legătura dintre activitatea de organizare și atributele conducerii
Sursa: Gavrilă, Tatiana, Managementul general al firmei, București, Editura Economică, 2002, p.72
ANEXA 9
Rețeaua Orange în România
Sursa: www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
ANEXA 10
Sursa: www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
BIBLIOGRAFIE
Băeșu, Camelia, Studiul managementului firmei în condițiile ciclicității din viața Economică, Editura Sedcom Libris, Iași, ISBN 973- 670-129, 226 pg.,2005
Băeșu, Camelia, Strategiile și politicile firmei în ansamblul evoluției economice, Editura Sedcom Libris, , 2006
Băcanu, Bogdan, Management strategic, Editura Economică, 1996
Bărbulescu, C., Managementul producției industriale, București, Editura Sylvi, 2000
Bâgu, C., Badea, Florica, Sisteme de organizare a producției, București, Editura Tribuna Economică, 2002
Bontaș, Dumitru, Managementul general al firmei, , Editura , 2003
Brătianu, Constantin, Management strategic, Craiova, Editura Universitaria, 2002
Burciu, Aurel – Management comparat, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2004
Burduș, Eugen, Management Comparat Internațional, București, Editura II, Editura Economică, 2004
Burduș, Eugen, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005
Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București,1997
Cazan, E., Managementul producției, vol. I, Timișoara, Editura Universității de Vest, 2002
Chișu, V., A., Managemetul specialistului în resurse umane, București, Casa de editură Irecson, 2001
Comănescu, Mihaela, Management European, București, Editura Economică, 2001
Constantinescu, Dan, A.; Ungureanu, Ana Maria, Management, București, Editura Tehnică, 1998
Gavrilă, Tatiana, Managementul general al firmei, București, Editura Economică, 2002
Geert, Hofstede – Managementul strcuturilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996
Harrington, H., J., Harrington, J. S., Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
Ilieș, L., Organizarea producției industriale, , Editura Risoprint, 2000
Ionescu, Gh., Dimensiunea culturală a managementului, București, Editura Economică, 1996
Ionescu, S., Păunescu, I. Managementul producției, București, Editura Eficient, 2001
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane Ediția a III-a, București, Editura Economică, 2001
Mihuț, Ioan, Euromanagment, București, Editura Economică, 2002
Moldoveanu, G. Managementul operațional al producției, București, Editura Economică, 1999
Nica, Panaite, C., Sasu, Constantin, Iftimescu, Aurelian, Managementul firmei, Chișinău, Editura Condor, 1994
Nicolescu, Ovidiu, Plumb, , coord., Abordări moderne în managementul și economia organizației, București, Editura Economică, București, 2003
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, București, Editura Economică, 1999
Rees, D.,C. Porter, Arta managementului, Editura a V – a, Editura Tehnică, București,2005
Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Economică, 2000
Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,2000
31.www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
ANEXE
ANEXA 1
Structura organizatorică funcțională
Manager general
Director de Director Director Director Director
producție cercetare-dezvoltare comercial economic personal
Sursa: Ionescu, S., Păunescu, Managementul producției, București, Editura Eficient, 2001, p. 67
ANEXA 2
Structura organizatoricǎ pe produs
Sursa: Bâgu, C., Badea, Florica, Sisteme de organizare a producției,
București, Ed. Tribuna Economică, 2002, p. 42
ANEXA 3
Structura organizatorică pe consumator
Sursa: Bâgu, C., Badea, Florica, Sisteme de organizare a producției, București, Ed. Tribuna Economică, 2002, p. 45
ANEXA 4
Structura organizatorică pe piețe, diferențiate pe zone geografice
Manager general
Manager Manager Manager Manager
Divizia Asia Divizia Divizia Europa Divizia Europa
de Nord de Vest de Est
Sursa: Bâgu C., Badea Florica, Sisteme de organizare a producției, București, Ed. Tribuna Economică, 2002, p. 46
ANEXA 5
Reprezentarea grafică a structurii mixte
Sursa: Cazan, E., Managementul producției, vol. I, , Ed. Universității de Vest, 2002, p.65
ANEXA 6
Organizarea matriceală
Manager general
Manager Manager Manager Manager
de marketing de producție financiar resurse umane
Manager “proiect A”
Autoritatea pe orizontalǎ
a managerilor de proiecte
Manager ”proiect B”
Autoritatea ”pe verticală” a managerilor de department
Sursa: Jaba, O., Gestiunea producției și operațiilor, București, Editura Economică, 2002, p. 65
ANEXA 7
Organizarea în rețea – Configurații de rețea: (a) plasă, (b) bus, (c) inel, (d) stea, (e) arbore
Sursa: Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economica, Bucuresti 1999, p. 42
ANEXA 8
Legătura dintre activitatea de organizare și atributele conducerii
Sursa: Gavrilă, Tatiana, Managementul general al firmei, București, Editura Economică, 2002, p.72
ANEXA 9
Rețeaua Orange în România
Sursa: www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
ANEXA 10
Sursa: www.orange.ro, http://www.orange.ro/prod-body-ro.html – Firmă de telefonie mobilă
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Organizarea Si Eficienta Activitatii Firmei Orange Romania (ID: 143769)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.