Omul Ca Resursa Organizationala Dinspre Motivatie Catre Satisfactia In Munca

Rezumat: Prezenta lucrare analizează relația dintre satisfație și motivație în muncă dintr-o perspectivă nouă, aceea conform căreia motivația nu este neapărat o urmare a satisfacției, ci poate fi chiar anterioară acesteia. Ea demonstrează faptul că motivația este influențată de factorii socio-demografici, iar satisfacția este influențată de motivație, iar aceste relații pot fi explicate cu ajutorul teoriei lui Maslow. Utilizând un chestionar mixt, care recurge atât la itemi care determină principalii factori motivaționali, cât și la itemii Job Satisfaction Survey, dar și întrebări socio-demografice, cercetarea arată că cei care au trăsături socio-demografice similare au motivații similare, ceea ce se explică prin faptul că au nevoi similare și tind să le satisfacă prioritar. De asemenea, cei care au medii mici ale satisfacției nu se raportează la același număr de factori motivaționali – tind să își satisfacă mai întâi nevoile actuale -, pe când cei care sunt motivați de mai mulți factori, au medii mai mari ale satisfacției, pentru ei fiind un proces de cumulare, deoarece și-au atins deja nevoile de bază și își doresc să le atingă și pe celelate.

Concepte cheie: satisfacție, motivație, piramida lui Maslow, resurse umane, factori socio-demografici, managementul resurselor umane.

Introducere

Deoarece, în timp, s-a observat că resursele umane sunt, în mare măsură, cele care decid succesul unei organizații, de orice fel, studierea acestora are o importanță aparte. În plus, odată cu globalizarea, tehnologia performantă a devenit disponibilă tuturor, calitatea angajaților fiind cea care poate aduce un plus prin competență, cunoștințe și adaptabilitate. Pentru ca resursele umane să performeze astfel încât să crească valoarea unei organizații, este necesar ca acestea să fie motivate și satisfăcute, cele două noțiuni fiind în strânsă legătură una cu cealaltă.

În lucrarea de față îmi propun să cercetez legătura dintre cele două concepte menționate anterior, legătură care, înțeleasă corect și utilizată corect, poate crește productivitatea angajaților. La momentul actual există numeroase teorii în ceea ce privește această tematică. Acestea scot, cel mai des, în evidență modul în care satisfacția influențează motivația în muncă și ce anume poate crește satisfacția angajaților, fără a vedea însă în ce măsură motivația influențează satisfacția.

Mai exact, îmi propun să văd și cum motivația influențează satisfacția, mai exact care sunt diferențele între ceea ce motivează o persoană care se declară a fi satisfăcută în mare măsură și ce motivează o persoană care se declară a fi satisfăcută în mică măsură. Cercetătorii au dezbătut, în principal, care este cea mai bună metodă de a crește satisfacția în rândul angajaților și, odată cu aceasta, implicit și motivația. Într-un final au fost stabilite câteva metode considerate eficiente (metode care uneori diferă în funcție de paradigmă), pentru fiecare existând recomandări în funcție de momentele în care trebuie aplicată sau de categoriile cărora se adresează. Nimeni nu a studiat însă, cum influențează motivația satisfacția cu munca. Ceea ce vreau să văd este cum influențează ceea ce indivizii consideră motivant gradul în care aceștia consideră un item satisfăcător. Spre exemplu, dacă avem două grupuri, grupul X care valorizează puternic itemul Y și slab itemul Z și grupul Q care le valorizează puternic pe amândouă, ambele grupuri fiind supuse unor condiții similare, faptul că X nu valorizează itemul Z îi va influența punctajul privind satisfacția legată de acest item sau nu?

De asemenea, sunt interesat să văd în ce măsură factorii socio-economici influențează alegerea factorilor motivaționali. Mai exact, sunt acești factori importanți în definirea motivației? Teoriile existente fac uneori asumpții în această privință, uneori lucrează cu ipoteze care, deși nu explicit, se bazează pe această idee, iar alteori ignoră această dimensiune. Totuși, dacă ne uităm la teoria lui Maslow vedem că, deoarece fiecare nevoie o precede pe cealaltă și pentru a trece la următorul nivel este necesar să satisfaci nevoia anterioară. Deci, putem deduce că satisfacția și motivația sunt legate de nevoi, o persoană care nu are nevoile de bază satisfăcute nu poate fi motivată de beneficii ce ar acoperi o nevoie superioară. Indirect, acest lucru este legat de factorii socio-economici. Nevoile de bază se pot acoperi cu ajutorul unui venit suficient de mare, odată acoperite apar alte nevoi, care pot fi acoperite cu ajutorul altor instrumente. Pe de altă parte, de multe ori (dar nu întotdeauna) venitul este corelat cu studiile. Deci, pentru a crește venitul ar putea fi nevoie de studii. De asemenea, un alt nivel al studiilor poate aduce alte beneficii, cum ar fi o muncă satisfăcătoare, respect în comunitate etc. Din acest motiv consider că este important să testăm importanța factorilor socio-economici în stabilirea motivației.

Voi utiliza, pe parcursul cercetării, mai multe instrumente de lucru. Voi încerca o abordare originală, combinând, în cadrul unui chestionar, atât itemi care sunt relevanți cu privire la ce îi motivează pe angajați cât și itemii chestionarului Job Satisfaction Survey, care măsoară satisfacția. Acestora li se vor adăuga itemi care au rol în stabilirea factorilor socio-economici. Motivul pentru care am realizat această combinație este dorința de a obține o imagine cât mai completă asupra organizației pe care urmează să o cercetez și date cu un grad mare de acuratețe.

Realizarea unei cercetări de acest fel oferă posibilitatea organizațiilor de a decide unde să investească pentru a crește atât satisfacția cât și motivația angajaților. Mai mult, dacă ambele ipoteze se dovedesc a fi valide, angajatorul se va putea raporta la grupuri de indivizi, modelând beneficiile în funcție de acestea.

Un studiu de acest tip poate sta la baza unor aplicații dezvoltate în viitor, care să poată, la nivelul unei firme, să testeze, să identifice și să îmbunătățească reglementările interne. De asemenea, este posibil ca în baza acestor rezultate să fie dezvoltat un model de testare care să stea la baza înființării unei afaceri în domeniu. Atât timp cât aplicațiile dezvoltate pot fi aplicate cu succes firmelor ele pot deveni punctul de plecare al unei afaceri în domeniu, organizația astfel rezultată având posibilitatea de a oferi consultanță, de a efectua evaluări, de a stabili planuri de acțiune, sau poate oferi cursuri de specializare în domeniu pentru manageri.

Dacă, așa cum am exprimat anterior, la nivel practic, lucrarea are potențialul de a crea instrumente cu ajutorul cărora activitatea firmelor să fie îmbunătățită și care pot sta chiar la baza înființării unei noi organizații, la nivel academic aceasta dorește să aducă o nouă viziune în ceea ce privește legătura existentă între satisfacția cu munca și motivație, dezvoltând astfel un nou cadru de analiză și cercetare.

Structura lucrării de față este una clasică. Aceasta are șase părți: introducere, cadrul teoretic (care are un număr de două categorii – gestionarea resurselor umane: dinspre informal către formal și dezvoltarea, motivația și satisfacția angajaților), studiul de caz (care are un număr de cinci subcategorii – metodologie, date despre firmă, analiza datelor obținute, interpretarea datelor – demonstrarea ipotezei principale, interpretarea datelor – demonstrarea ipotezei secundare), concluzie, bibliografie și anexe.

Prima categorie a lucrării, „gestionarea resurselor umane: dinspre informal către formal”, definește principalele concepte din domeniu și relațiile dintre ele, conturând cadrul lucrării. Cea de-a doua categorie, „motivația și satisfacția angajaților”, prezintă principalele teorii dezvoltate, specificul fiecăreia și modul în care acestea se raportează una la alta. De asemenea, tot aici se menționează care este cadrul teoretic adoptat de această cercetare.

Următorul punct este metodologia, care prezintă întrebările de cercetare, ipotezele de lucru, tipul cercetării și tipul de date folosite, metoda de cercetare, instrumentul și eșantionul pe care s-a aplicat acesta. Urmează o scurtă descriere a firmei în cauză, necesară pentru o mai bună înțelegere a contextului în care cercetarea s-a desfășurat. În următoarea subcategorie sunt prezentate datele obținute în urma cercetării, parțial prelucrate. Apoi urmează subcategoria în care se face demonstrația ipotezei principale și se trag primele concluzii. Ultima subcategorie a studiului de caz face demonstrația celei de-a două ipoteze și prezintă câteva concluzii în cazul acesteia.

Ultima categorie a textului propriu-zis este concluzia, care sintetizează rezultatele în raport cu ipotezele și întrebările de cercetare.

Gestionarea resurselor umane: dinspre informal către formal

Organizația se poate defini ca un sistem social în cadrul căruia indivizii interacționează/cooperează pentru a atinge țeluri comune (Mohammed & Eleswed 2013). Structura organizațiilor presupune două planuri – unul formal și unui informal. Planul informal are la bază relații spontane, care nu sunt definite inițial sau sunt slab definite. Normele informale sunt stabilite de membrii grupului, fără intervenție externă și sunt, de asemenea, informale, acesta fiind și motivul pentru care sunt acceptate de majoritatea membrilor grupului, gradul de adeziune și de respectare fiind unul ridicat. Există posibilitatea chiar a apariției unui lider informal, căruia să i se ofere autoritatea necesară pentru a stabili modele de acțiune (Mohammed & Eleswed 2013).

Planul formal este susținut de structura oficială, bine definită, a organizației, normele sunt formale și clar definite, acceptate de către membrii la semnarea contractului; rolurile și relațiile dintre membrii sunt structurate formal, ierarhia este precizată. Cu cât cele două planuri organizaționale vor fi mai bine sincronizate, cu atât cultura organizațională va fi mai puternică (Iacob & Cismaru, 2012).

Managementul resurselor umane poate fi definit ca multitudinea de decizii luate la nivel managerial pentru a influența, mijlocit sau nemijlocit, resursa umană implicată în activitățile unei organizații (Nicholson, 1998). Activitatea acestuia este, de obicei, considerată a fi una birocratică, care se ocupă cu plăți și angajări și înregistrează concedii. Totuși, eficiența la nivelul gestionării resurselor umane înseamnă mult mai mult decât atât, în caz contrar, apar o serie de riscuri, care vizează în special angajații, cum ar fi: creșterea costurilor, reducerea contribuției acestora și a randamentului lor, creșterea numărului de zile în care aceștia nu se prezintă la locul de muncă, scăderea cifrei de afaceri, apariția proceselor cu angajații, costuri care țin de aplicarea legii (Fields, 2002, Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2003). Pentru a reduce aceste riscuri este necesar ca departamentul de resurse umane să-și depășească caracterul birocratic și să adopte măsuri pertinente în ceea ce privește evaluarea performanței individuale a angajaților, administrarea plângerilor și stabilirea regulamentelor care țin de disciplină, empatie proactivă față de angajați (Stevens, 2005).

Rolurile îndeplinite de departamentul de resurse umane sunt multiple. Acesta trebuie să creeze un mediu intern care să permită desfășurarea unui proces managerial complex, care să ajute la identificarea problemelor apărute și să sprijine găsirea de soluții pentru acestea. În plus, trebuie să ofere sprijinul necesar managementului în toate etapele dezvoltării afacerii și la toate nivelurile, ajungând astfel să fie perceput ca parte activă și care poate lua inițiativă în activitatea firmei, nu ca ceva trecător (Howard & Frink, 1996). Acest lucru se face prin dezvoltarea unei culturi organizaționale proprie afacerii. Tot departamentul de HR are sarcina să construiască un echilibru între oportunitățile și riscurile apărute, așa încât orice decizie luată să aibă la bază o analiză prealabilă a riscului, fără a declanșa însă efectul invers, al stagnării afacerii din cauza fricii de risc (Wilson, 2005).

Tot în sarcina departamentului de HR cade și cultivarea unei game cât mai extinse de abilități la nivelul angajaților și crearea unei culturi organizaționale deschise și care să fie, în același timp, competitivă. Astfel, va deveni mult mai ușor să se exploateze oportunitățile apărute fiindcă oamenii vor prezenta deja abilitățile necesare pentru a profesa și în subdomenii în care nu au mai activat, vor fi competitivi în relația cu concurența și nu vor fi reticenți în acceptarea unor noi provocări (Bussing et al., 1999, George & Jones, 1997). Dezvoltarea resurselor umane (atât componentă de formare, cât și cea de schimbare profesională), dar și dezvoltarea procedurilor utilizate revin, de asemenea, HR-ului. De aceea, exigența funcțională pentru acest departament este de a se adapta fiecărei etape din evoluția afacerii, fără a fi excesiv de birocratic (ceea ce ar duce la îngreunarea proceselor organizaționale), dar fiind, în același timp, suficient de bine structurat pentru a inspira încredere angajaților (Dransfield, 2000, Bussing et al., 1999).

Dezvoltarea, motivația și satisfacția angajaților

Angajații reprezintă resursele umane ale unei organizații. Acestea sunt greu de „măsurat” în mod tradițional, iar, din această cauză, de multe ori se uită faptul că succesul unei firme este profund influențat de calitatea resurselor umane. Mai mult, este mai costisitor să înlocuiești resursele umane decât alte resurse fizice, deoarece acest demers presupune și costuri de integrare (training, învățare, adaptare în colectiv și la cultura organizațională, productivitate mai scăzută la început) (Swanson & Elwood, 2001). În ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane, aceasta include multe zone de activitate: dezvoltare individuală – personală, dezvoltare a carierei – profesională, managementul performanței și dezvoltare organizațională (Syukrina et al, 2014. George & Jones, 1997).

Dezvoltarea individuală se referă la dezvoltarea abilităților și a cunoștințelor pe care un angajat le are. Aceste îmbunătățiri ar trebui să fie vizibile în modul în care angajații performează, în calitatea muncii lor și se pot realiza prin traininguri la locul de muncă. Dezvoltarea carierei are la bază identificarea intereselor de viitor ale individului, dar și a valorilor, competențelor și abilităților care vor fi necesare pentru a putea da randament la locul de muncă vizat. Pentru a realiza acest tip de dezvoltare se poate apela la consiliere profesională, la identificarea companiilor care pot asigura respectivul loc de muncă și la stabilirea unui contact cu acestea (Buyukbese & Bakan, 2013).

În continuare, managementul performanței presupune că abilitățile necesare unui loc de muncă să fie dezvoltate, evidențiate și astfel fiecare persoană să ajungă pe postul potrivit pentru ea. Pentru a crea o cultură organizațională orientată spre performanță înaltă, angajații trebuie să fie foarte bine motivați, să aibă abilități foarte bune pe care să le dezvolte constant și să li se permită să se implice și să se exprime. Odată ce un angajat cu abilități bine dezvoltate este angajat pe un post care îl motivează, care îi permite să se exprime și să își dezvolte abilitățile în continuare acesta va interioriza cultura performanței înalte și va avea în mod constant rezultate bune (Taylor & Amstrong, 2014).

Dezvoltarea organizațională se referă la soluționarea problemelor apărute în interiorul unei organizații astfel încât să existe cel mai bun mediu de lucru posibil. Organizația trebuie să devină mai funcțională, iar, când acest lucru se întâmplă, se reduc diferențele între structura formală și cea informală (Gilley, Gilley & Eggland, 2002). Asigurarea dezvoltării angajaților le va crește satisfacția în muncă, determinând, astfel, continuitatea în organizație și un randamentul superior. Satisfacția muncii poate fi definită că diferența existentă între ceea ce obține individul în baza muncii efectuate și ceea ce consideră că ar trebui să obțină (Fields, 2002, Dransfield, 2000). Atunci când aceasta este ridicată, efectele sale sunt vizibile prin indicatori precum absenteismul redus și o fluctuație de personal redusă. Considerată factorul fundamental al eficienței muncii angajaților (Sântion, 2001), satisfacția este puternic influențată de gradul de implicare. Pentru O’Reilly nivelul de satisfacție sau insatisfacție la locul de muncă este asociat cu o „atitudine generală despre locul de muncă” (Johns, 1998, p. 57), desemnând un concept multidimensional care se raportează la reacțiile afective ale indivizilor (Howard & Frink, 1996; Iosif, 2001).

Satisfacția angajaților a devenit una din principalele preocupări ale corporațiilor în ultimii ani, odată ce teoria care susține că un angajat cu un grad mai mare al satisfacției este unul mai productiv a luat amploare. La baza acestei preocupări a stat ideea conform căreia dacă satisfacția angajaților nu este una ridicată și aceștia nu se identifică cu compania nu vor livra produse sau servicii de o calitate superioară. Importanța satisfacției este dată și de legătura directă pe care aceasta o are cu productivitatea, nivelul absenteismului și cifra de afaceri (Buyukbese & Bakan, 2013).

Atunci când într-o organizație nivelul satisfacției este ridicat și performanța acesteia crește, între cele două existând o relație de dependență (Ostroff, 1992; George & Jones, 1997). Bussing, Bissels, Fuchs și Perrar au realizat un studiu, în anul 1999, în cadrul căruia au demonstrat că satisfacția muncii se dezvoltă în cadrul relației dintre așteptări, nevoi, motivație și situația reală. În funcție de modul în care acestea sunt puse în balanță, ele pot modifica și comportamentul angajatului (în special atunci când acesta nu este mulțumit) (Bussing et al., 1999). Lindner recurge la o definiție operațională potrivit căreia motivația reprezintă forța interioară care conduce indivizii în procesul de atingere a obiectivelor personale și organizaționale. Ea poate fi definită și drept procesul prin care un individ menține intensitatea, direcția și persistența eforturilor în atingerea unui obiectiv.

De-a lungul timpului au apărut mai multe teorii care fac referire la motivarea angajaților. Una din primele teorii de acest tip i-a aparținut lui Maslow, a cărui teorie dezvoltă piramida nevoilor, care are cinci niveluri: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi care țin de respectul de sine și nevoi care țin de realizarea personală. Teoria spune că oamenii au tendința de a-și satisface câte o nevoie pe rând, începând cu cele de la baza piramidei. De fiecare dată când una din nevoi este pe deplin satisfăcută trec la următoarea. De aici rezultă că nevoia de realizare personală, cea care ar presupune evoluția la locul de muncă, este cea mai elevată. Deci, dacă toate celelalte nevoi au fost au fost acoperite, individul va avea tendința să își caute un loc de muncă suficient de motivant pentru a satisface și această nevoie (Lindner, 1998; Howard & Frink, 1996).

O altă teorie a fost adusă în atenția publicului de Vroom, care vorbește de recompense pozitive și negative. Angajatul se așteaptă ca în baza acțiunilor sale va fi recompensat pozitiv sau negativ. De aceea, el depune eforturi pentru a ajunge la performanță și pentru a fi recompensat în mod pozitiv. Recompensa negativă poate fi văzută ca o sancțiune și se aplică atunci când nu se ating anumite standarde. Conform studiilor desfășurate, recompensa pozitivă are efecte mai bune decât recompensa negative (Buyukbese & Bakan, 2013, Swanson & Elwood, 2001). La rândul său, abordând problematica motivației, Adams a lansat teoria echității. Aceasta spune că, într-o societate în care piața liberă este un fapt, angajații știu care sunt condițiile oferite de alte organizații sau de alte departamente pentru prestarea unei munci similare și încearcă să obțină egalizarea acestora. Ei sunt motivați să atingă rezultate cât mai bune pentru a beneficia de condiții cât mai bune (Fields, 2002, Lindner, 1998).

Skinner aduce în prim plan o teorie conform căreia comportamentele care au efecte pozitive asupra individului vor fi repetate în timp ce cele care au efecte negative vor fi pe cât posibil evitate. Pentru a consolida comportamentele pozitive managerul va interveni lăudând și recompensând public angajatul, ceea ce va face ca și alți colegi să îi urmeze exemplul, iar pentru a le descuraja pe cele negative va aduce critici, pe cât posibil constructive. Conform studiilor, recompensarea comportamentelor pozitive are rezultate mai bune decât pedepsirea celor negative (Tauber, 2007, p. 58).

Teoria lui Herzberg identifică doi factori, cel motivațional și cel de igienă. Factorii motivaționali sunt intrinseci, pe când cei de igienă sunt extrinseci. Între factorii motivaționali se regăsesc recunoașterea, realizarea, posibilitatea de creștere, avansarea, responsabilitatea și munca în sine. Dintre cei de igienă fac parte: salariu, relații interpersonale cu supraveghetorul, cu subordonații, colegii, supravegherea, politica și administrația companiei, condițiile de muncă, factori din viața personală, starea, siguranța locului de muncă (Myers & Tietjen, 1998; Lindner, 1998).

Conchizând, pentru a reuși la locul de muncă este nevoie ca unui angajat să i se „acopere” câteva nevoi de bază. Deoarece fiecare angajat are propriile așteptări, aceste nevoi pot diferi de la un angajat la altul. Se pot identifica două tipuri specifice de motivare: financiară și non financiară. Deși impresia cel mai des întâlnită este că dacă vei crește suportul financiar acordat angajaților, aceștia vor fi mai motivați, acest lucru este adevărat doar până la un anumit nivel, după care motivația financiară, oricât de mare ar fi, nu mai are efectul scontat (Lengnick-Hall, et. All, 2009, Mohammed & Eleswed, 2013.). Multe organizații se străduiesc să atragă noi angajați și mai mult de jumătate au probleme în păstrarea celor vechi. Majoritatea angajaților care aleg să plece spre un alt loc de muncă nu sunt motivați suficient, indiferent dacă este vorba despre motivare financiară sau non financiară. Studiile arată că, dacă dintr-o organizație mare pleacă 10 angajați de top aceasta va pierde, în medie, 1 milion de dolari (Burton, 2002, Syukrina et al, 2014). Cu cât un angajat este mai motivat cu atât există o probabilitate mai mare de a se identifica cu scopurile și obiectivele organizației. Totuși, mulți manageri folosesc încă exclusiv motivarea financiară, deși posibilitățile de motivare non financiară sunt mai multe și deseori mai ieftine, având un impact mai mare și mai durabil asupra angajaților (Burton, 2002; Swanson & Elwood, 2001).

Pentru a crește satisfacția angajaților în muncă se poate apela la metode financiare sau non-financiare. Primele se regăsesc în creșterile de salariu, bonusuri, prime, iar pentru cele din urmă există o paletă mult mai largă. Spre exemplu, formarea profesională continuă poate fi considerată un bun instrument pentru a motiva angajații. Pentru a explicita sensul acestui concept, Burton pornește de la rădăcina sa, de la cuvântul „motiv”, care semnifică ceva ce determină o persoană să acționeze (Burton, 2012). Motivația este, astfel, personală, ceea ce face pe cineva să acționeze este posibil să nu funcționeze în cazul altcuiva. Totuși, o persoană poate fi motivată să-și atingă propriile scopuri¸ dar și să atingă obiectivele organizaționale (Lindner, 1998; Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2003; Wilson, 2005).

În acest context, Belilos (1999) a demarat un studiu cu privire la importanța motivării angajaților. Conform acestuia există o serie de manageri care cred, în mod eronat, că pentru motivarea angajaților principalul element este reprezentat de recompensele financiare. Aceștia ajung să descopere că recompensă financiară nu este suficientă, fiind necesară o politică care permite resursei umane posibilitatea de a se realiza pe plan profesional, de a se dezvolta și, acolo unde mediul o permite, de a avansa din punct de vedere ierarhic. Majoritatea managerilor aleg să acționeze greșit – atunci când realizează că recompensă financiară nu este suficientă, ei înăspresc supravegherea și evaluarea standardizată. Acest fapt nu are efectul scontat, adeseori ducând chiar la apariția sentimentului de exploatare în rândul angajaților (Mohammed & Eleswed, 2013.). O metodă eficientă în acest caz este oferirea de oportunități în ceea ce privește formarea profesională continuă între diferite departamente. Ea poate presupune schimbul departamentului în care se lucrează sau schimbul funcției, eventual preluarea funcției superiorului pentru o zi. Această tehnică previne plafonarea și stagnarea, îmbunătățește relația inter-departamente și intra-departamente, oferă oportunități de dezvoltare personală și de învățare, duce la o mai bună coordonare și la o mai bună cooperare, ceea ce facilitează munca în echipă, crește nivelul de cunoștințe al angajaților și îmbunătățește motivația (Belilos, 1999).

Pe de altă parte, într-un studiu recent Buyukbese și Bakan (2013) susțin că există o legătură între nivelul veniturilor și satisfacția angajatului la locul de muncă. Aceștia au analizat cinci aspecte specifice pentru satisfacția muncii (satisfacția socială, satisfacția muncii, satisfacția cu elementele compensatorii – pachete de beneficii extra salariale -, satisfacția față de conducere și satisfacția cu posibilitățile de promovare/dezvoltare). Pentru toate cele cinci aspect rezultatele au fost pozitive în ceea ce îi privește pe angajații cu venituri mari și negative în ceea ce îi privește pe angajații cu venituri mici. Rezultatele studiului evidențiază o legătură semnificativă între nivelul salarial și satisfacția angajaților însă nu poate fi stabilită o relație de cauzalitate între cele două, existând atât posibilitatea ca satisfacția să influențeze nivelul salarial cât și ca nivelul salarial să influențeze satisfacția (Buyukbese & Bakan, 2013).

Studiile efectuate până în acest moment arată importanța pe care o au diverși factori atunci când se determină nivelul de satisfacție al angajaților. De asemenea, ei fac legătura între satisfacția cu munca a acestora și motivația lor, considerând că un grad crescut de satisfacție crește motivația ducând apoi la o productivitate mai mare. Între aceste teorii cea la care mă voi raporta este teoria lui Maslow, considerând că, inclusiv în ceea ce privește motivația și satisfacția, nevoile trebuie acoperite în ordine, iar acest lucru influențează felul în care indivizii se raportează la ambele concepte și este influențat de factorii socio-economici caracteristici acestora, deoarece acești factori au o legătură directă cu nevoile satisfăcute. Aceste premise teoretice sunt cele de la care pornește lucrarea de față.

Studiul de caz

Metodologie

În cadrul prezentei cercetări mi-am propus să studiez legătura dintre motivație și satisfacția în muncă. Până acum această legătură a fost tratată ca una directă, de consecință. Atunci când angajații primesc ceva ce îi face să fie satisfăcuți cu munca motivația lor crește. Cel mai des a fost utilizată ipoteza conform căreia cea mai bună metodă pentru creșterea motivației este creșterea satisfacției, iar odată cu ea va crește și cea dintâi. Spre deosebire de studiile precedente, cel de față își propune să cerceteze cum motivația influențează satisfacția. Mai exact, cum influențează categoriile motivaționale valorizate satisfacția indivizilor și dacă există diferențe privind satisfacția generală (reprezentată de medie) în funcție de ceea ce se valorizează puternic.

Studiul este unul calitativ, care se concentrează pe o singură firmă, metoda de cercetare aleasă fiind studiul de caz, aplicat la nivelul unei organizații mijlocii. Cercetarea este una explicativă, care are ca obiectiv principal testarea ipotezelor de lucru.

Întrebarea de cercetare centrală de la care am pornit a fost: influențează numărul categoriilor de motivație valorizate puternic media satisfacției indivizilor? Aceasta este însoțită de o întrebare secundară: pot fi factorii socio-demografici considerați o caracteristică determinantă în alegerea dimensiunilor motivante? În baza acestor întrebări s-au stabilit ipotezele de lucru.

Cercetarea pe care am efectuat-o a avut la bază două ipoteze, una principală și una secundară. Ipoteza principală este: dacă un individ valorizează puternic mai multe categorii de motivație atunci media satisfacției sale va fi mai mare. Cea de-a doua ipoteză este: dacă mai mult de jumătate dintre angajații care au trăsături socio-economice comune aleg să valorizeze aceiași factori motivaționali atunci trăsăturile socio-economice influențează alegerea factorilor motivaționali. Pentru a putea testa cele două ipoteze este necesară operaționalizarea conceptelor prin stabilirea unor indicatori.

În ceea ce privește prima ipoteză, aceasta face referire la două concepte, motivație și satisfacție. În ceea ce privește conceptul de motivație, ea presupune deja existența unor indicatori, denumiți itemi. Aceștia vor fi testați ca atare în cadrul cercetării și sunt: securitatea locului de muncă, supervizori care să te ajute cu problemele personale, activități interesante (în cadrul celor cuprinse în sarcinile de serviciu), promovarea și dezvoltarea carierei, condiții de muncă bune, loialitatea managementului/a supervizorilor față de angajați, sentimentul de apartenență la grup, salarii bune, disciplină plină de tact (tactful discipline), recunoștință pentru o sarcină bine făcută, stimulente financiare pentru sarcinile efectuate bine și recunoașterea publică a unei sarcini bine făcute. Acești itemi vor arăta ce anume valorizează fiecare angajat în parte și spre ce dimensiune ar trebui să se îndrepte stimulentele oferite de firmă. Ei au fost stabiliți în urma consultării literaturii de specialitate existente. Pentru cel de-al doilea concept, satisfacția, există de asemenea o serie de indicatori, prezenți în chestionarul specific Job Satisfaction Survey. După obținerea de date cu privire la aceștia urează calcularea mediilor la care face referire ipoteza, medii calculate în baza procedurilor specifice Job Satisfaction Survey. Lucrarea pornește de la o asumpție teoretică ce permite analiza rezultatelor în baza unui model simplificat. Se prezumă că motivația indivizilor este constantă și anterioară satisfacției, ea fiind variabila independentă. Satisfacția este variabila dependentă. Această asumpție este valabilă doar pentru prima parte a cercetării, care va testa doar prima ipoteză.

Pentru a putea testa cea de-a doua ipoteză este necesară operaționalizarea conceptelor referitoare la trăsăturile socio-economice și factorii motivaționali. În ceea ce privește cel de-al doilea concept, indicatorii lui vor fi cei stabiliți în cadrul operaționalizării ipotezei anterioare. Indicatorii stabiliți pentru a măsura trăsăturile socio-economice sunt vârsta, nivelul de studii, mediul de proveniență și venitul. De data aceasta, trăsăturile socio-economice reprezintă variabila independentă iar factorii motivaționali variabila dependentă.

Motivul pentru care am ales această temă este acela că îmi doresc să determin care este cea mai bună modalitate de a decide, la nivelul unei firme, în ce factori motivaționali urmează să se investească. În acest sens, confirmarea primei ipoteze ar avea drept rezultat ideea că nu este necesar să acoperi în aceiași măsură toate dimensiunile conceptului de motivație pentru fiecare individ în parte, fiind prioritar să le acoperi cât mai bine pe cele puternic valorizate de acesta și parțial pe celelalte. Ce-a de-a doua ipoteză poate părea la prima vedere fără legătură cu cea dintâi. Totuși, în condițiile în care prima ipoteză este confirmată apare necesitatea cunoașterii motivației fiecărui individ în parte, fapt ce poate fi dificil de realizat și costisitor. Totuși, dacă și ce-a de-a doua ipoteză este confirmată, putem stabili motivația angajaților în funcție de trăsăturile socio-economice, ceea ce va face ca procesul de adaptare al firmei să fie mai ușor și mai puțin costisitor. Sigur că această variantă este una care va fi mai puțin fidelă dorințelor angajaților, apărând chiar posibilitatea unor încadrări eronate în grup. Însă, nici în cazul testării motivației fiecărui angajat în parte măsurile implementate nu ar fi fidele 100% dorințelor tuturor angajaților deoarece acest lucru ar fi greu de realizat din punct de vedere logistic (fiecare angajat ar necesita o altă formă de contract, care să răspundă valorilor sale) și deoarece ar fi mult prea costisitor pentru firmă să ofere beneficii individualizate fiecărui individ, costul fiind uneori chiar mai mare decât beneficiul. De aceea, o variantă de oferire a beneficiilor în funcție de factorii socio-economici poate fi o soluție. Bineînțeles că este ideal ca aceasta să fie dublată de teste periodice privind motivația (cel puțin o dată pe an) pentru ca politicile firmei în domeniu să poată fi adaptate să nivelul fiecărei categorii și pentru ca eventualele erori apărute în încadrarea indivizilor într-o categorie să fie remediate.

Metoda de cercetare pe care am utilizat-o a fost ancheta sociologică pe bază de chestionar la nivelul unei companii mijlocii. Instrumentul de cercetare utilizat a fost chestionarul. Am aplicat în cadrul organizației un număr de 103 de chestionare, la toate nivelele de muncă exceptându-l pe cel al top-managementului. Perioada în care am desfășurat cercetarea a fost 15-20 mai 2015. Chestionarul a fost unul auto-administrat. Datele folosite în cadrul acestei cercetări sunt date primare, obținute direct. Prelucrarea datelor este efectuată doar de către cercetător, nu au fost utilizate date prelucrate în cadrul altor cercetări.

Chestionarul aplicat este structurat în trei părți. Prima parte include 12 itemi care testează diferite forme de motivație. Acestea sunt stabilite în baza literaturii de specialitate studiate și sunt notate pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă neimportant și 5 foarte important. Cea de-a doua parte este formată din itemii instrumentului standardizat Job Satisfaction Survey. La final sunt întrebări care au rolul de a ajuta la clarificarea unor date necesare pentru respingerea sau acceptarea ipotezelor și întrebările demografice. Acesta se regăsește în anexa 1.

Job Satisfaction Survey, JSS, este unul din principalele instrumente utilizate la nivel mondial pentru măsurarea satisfacției cu munca. Acesta a fost dezvoltat de Paul Spector în anul 1985 și a devenit unul din cele mai utilizate instrumente din acest domeniu, existând date variate, obținute cu ajutorul său, în culturi și tipuri de instituții diferite, ceea ce creează un etalon extern la care rezultatele pot fi raportate. Deși inițial a fost gândit ca un instrument cu ajutorul căruia se poate determina satisfacția angajaților din ariile non-profit și servicii publice, treptat acesta a fost folosit tot mai des în toate sectoarele de activitate, cu precădere însă în zona de asigurare de servicii (Statistics solutions). În componența JSS intră 36 de itemi, ordonați în nouă scale, fiecare cu patru itemi. Cele nouă scale reprezintă, fiecare, una din posibilele modalități de manifestare a satisfacției cu munca: salarizare, promovare, supervizare, beneficii, recompense contingente, proceduri de operare, colegi, natura muncii și comunicare. Pentru notarea răspunsurilor este utilizată o scală Likert, care are șase trepte, de la “dezacord puternic” – 1 la “acord puternic” – 6. Fiecare fațetă este evaluată prin intermediul a patru elemente, calculându-se un scor total format din scorurile acestora. Frazele ce trebuie evaluate sunt scrise în ambele direcții (pozitiv și negativ), deci răspunsurile ar trebui să fie date jumate-jumate, în teorie (Spector).

Primul item, satisfacție cu salarizarea, are ca scop evaluarea sentimentelor persoanei chestionate față de modul în care este plătită și dacă ea consideră plata corectă, dacă există posibilitatea reală și satisfăcătoare a unor creșteri salariale și dacă acestea sunt corect acordate și suficient de frecvențe, dacă instituția apreciază munca depusă (Statistics solutions).

Al doilea item este satisfacția privind promovarea (Statistics solutions). Acesta vizează impresiile persoanei în cauză privind posibilitatea de a promova, iar acest lucru este în legătură directă cu munca depusă, dar și faptul că avansarea este sau nu este măcar la fel de facilă și rapidă ca în alte instituții similare.

Cel de-al treilea item este satisfacția cu beneficiile (Statistics solutions). Rolul acestuia este evaluarea cu privire la sentimentele individului chestionat privind beneficiile obținute, dacă le consideră echitabile și sunt cel puțin echivalente cu cele acordate de alte organizații.

Itemul al patrulea este satisfacția cu recompensele (Statistics solutions). Ceea ce își dorește să cerceteze este ce crede persoana intervievată legat de recunoașterea primită pentru munca depusă, dacă aceasta se consideră apreciată și dacă este mulțumită de numărul recompenselor existente în organizație.

Al cincilea item este satisfacția cu procedurile care are ca scop evidențierea sentimentelor respondentului cu privind îngreunarea sau ușurarea muncii prin intermediul procedurilor implementate, posibilitatea ca eforturile sale să fie blocate de birocrație și cu privire la volumul de muncă, care poate crește datorită procedurilor incoerente (Statistics solutions).

Satisfacția privind colegii este cel de-al șaselea item, cel care are în vedere plăcerea individului de a lucra cu ceilalți angajați, dacă el îi consideră sau nu competenți, și dacă modul în care aceștia își îndeplinesc atribuțiile produce sau nu un volum suplimentar de muncă, dacă există sau nu conflicte între angajați (Statistics solutions).

Itemul al șaptelea este satisfacția cu munca în sine, care urmează să arate dacă angajatul percepe munca drept o plăcere sau ca pe o obligație, dacă este mândru de ceea ce face, dacă își consideră munca utilă.

Al optulea item este satisfacția privind comunicarea, care va evalua sentimentele persoanei chestionate cu privire la eficiența comunicării în interiorul organizației, la explicarea corectă, completă și inteligibilă a sarcinilor de muncă și la existența a suficiente informații astfel încât angajații să considere că sunt ținuți la curent cu evoluția organizației (Statistics solutions).

Ultimul item este satisfacția cu supervizarea și are drept scop evaluarea perspectivei respondentului asupra satisfacției față de raporturile cu supervizorii prin intermediul percepției asupra competenței, disponibilității de a ajuta și a corectitudinii acestora (Statistics solutions).

Rezultatele testelor efectuate arată că nu există doar o dimensiune care să poată oferi o imagine asupra satisfacției angajaților, motiv pentru care e nevoie de toate aceste dimensiuni, toate sunt la fel de importante (Spector, 1985, pp. 707-708).

JSS are, în cadrul elementelor analizate, itemi pentru fiecare direcție – pozitivă și negativă. Scorurile pentru fiecare dintre cele nouă scale secundare, pe baza a patru itemi fiecare, pot varia la 4 la 24; în timp ce scorurile pentru satisfacția totală privind locul de muncă, în funcție de suma tuturor celor 36 de articole, poate varia de la 36 la 216. Fiecare element poate fi notat de la 1 la 6 atunci când sunt utilizate variantele de răspuns originale. Deoarece sumele mari din modelul de calcul prezentat mai sus reprezintă satisfacția cu munca, pozitiv, scorurile pentru elementele formulate negativ trebuie inversate înainte de însumarea lor cu cele formulate pozitiv, pentru ca totalul să fie relevant. Dacă un element negativ obține un scor de 6 cesta este echivalent cu un scor de 1 obținut de un element pozitiv, iar schimbarea acestuia permite ca cele două să fie combinate iar rezultatul să fie semnificativ. Nu se poate considera că răspunsurile negative le anulează pe cele pozitive deoarece elementele pozitive și cele negative nu sunt opuse ci complementare. Din acest motiv singurul mod de a obține un rezultat valid este schimbarea rezultatelor așa cum prevede procedura prezentată. În cazul în care există date lipsă este necesară o ajustare a punctajelor pentru că acestea să nu fie distorsionate. De aceea, pentru a obține un rezultat comparabil în cazul fiecărui individ se recomandă ca suma totală să fie împărțită la numărul itemilor la care persoana chestionată a oferit răspunsuri (Spector).

Aceasta a fost și metoda folosită în cercetarea de față. Pentru a obține rezultatele cu cel mai mare grad de acuratețe am calculat media rezultatelor, atât la nivel de individ cât și la nivel de indicator.

Răspunsurile din cadrul JSS determină satisfacția cu munca pe un continuum de la mic (nemulțumit) la mare (satisfăcut). Nu sunt cuprinse în cadrul acestuia întrebări care să determine dacă o persoană este pe deplin mulțumită sau nemulțumită. Din acest motiv nu putem concluziona cu încredere că, datorită anumitor răspunsuri oferite sau a unui scor atins, o persoană este sau nu pe deplin mulțumită deoarece nu a fost stabilită linia de demarcație între satisfacție și insatisfacție (Spector).

Pentru a trage concluzii cu privire la satisfacția sau insatisfacția unor persoane pot fi utilizate două abordări: abordarea normativă și abordarea absolută. Abordarea normativă presupune compararea rezultatului obținut în urma cercetării cu alte rezultate obținute folosind același instrument în același domeniu sau într-o organizație similară. Această abordare este limitată în trei moduri. În primul rând, există un număr mic de ocupații și organizații pentru care există deja date disponibile și care pot fi accesate pentru cercetare. În al doilea rând, nu putem avea nici o certitudine că aceste date sunt reprezentative pentru toate organizațiile sau pentru toți angajații dintr-un domeniu, mai degrabă aveam un cumul de date specifice pentru fiecare organizație. În al treilea rând, datele obținute și cele la care sunt raportate ar trebui să fie din aceeași țară/zonă pentru ca particularitățile culturale să nu influențeze rezultatul (Spector).

Abordarea absolută este presupune analiza la nivelul organizației. Aceasta pornește de la ideea că JSS utilizează o scală cu 6 trepte între acord și dezacord și că răspunsurile care arată acordul față de elementele formulate pozitiv și dezacordul față de elementele formulate negativ pot fi considerate ca un indicator al satisfacției în timp ce răspunsurile care arată contrarul pot reprezenta un indicator al insatisfacției. Acest lucru înseamnă că răspunsurile care au rezultat matematic mediu, după inversarea elementelor negative, atât petru subscalele cu 4 afirmații cât și pentru totalul de 36 de itemi, arată că individul este satisfăcut cu munca. Un rezultat peste medie este un rezultat de patru sau peste patru și poate fi considerat un indicator al satisfacției. Un rezultat sub medie este un rezultat de trei sau mai mic decât trei și poate fi considerat un indicator al insatisfacției. Rezultatele între trei și patru sunt ambivalente și pot fi interpretate doar în context. Transpus în rezultate însumate acest lucru înseamnă că pentru subscalele de 4 elemente cu o gamă 4-24, mediile de la 4 până la 12 reprezintă nemulțumire, între 16 și 24 reprezintă mulțumire, iar cele între 12 și 16 sunt ambivalente. Pentru totalul de 36 de elemente atunci când rezultatele variază între 36-216, intervalele sunt 36-108 pentru nemulțumire, 144-216 pentru satisfacție, și între 108 și 144 pentru ambivalență (Spector).

În cadrul studiului de față am utilizat abordarea absolută, analiza realizându-se doar pentru răspunsurile obținute direct prin cercetarea firmei, neexistând raportări la cercetări anterioare.

Despre firma Romrecycling

Firma în cadrul căreia a fost realizată prezenta cercetare se numește Romrecycling și este membră a grupului ECORE.

ECORE este un grup internațional privat, cu activități în reciclarea și comercializarea de produse reciclabile. Acesta a fost înființat de familia Dauphin acum mai mult de un secol și de atunci activitatea sa este neîntreruptă. Fiind bine cunoscut ca unul dintre cei mai importanți jucători din industria de reciclare, grupul ECORE are cifre de afaceri anuale de peste 1 miliard de euro, și lucrează cu volume de mai mult de 5 milioane de tone de deșeuri metalice feroase, neferoase și non-metalice. Dotat cu tehnologie de cea mai înaltă calitate, echipamente moderne de logistică, acesta a creat o legătură indispensabilă între generatorii de deșeuri și utilizatorii finali de materii prime secundare. Scopul grupului în sine este de a construi parteneriate pe termen lung, cu generatorii, utilizatorii finali, și autoritățile de mediu și cele guvernamentale.

ECORE deține o rețea de peste 70 de site-uri de colectare în Europa, atribuite pe companii, între care GDE în Franța, Ereco în Ungaria și Romrecycling în România, iar în afara Europei, Ningbo Minghui în China. De asemenea, recent ECORE și-a întărit puterea Grupului prin deschiderea unui site în India.

În România, Romrecycling, înființat în anul 1997, deține în prezent nouă site-uri de colectare și de producție în București (3 puncte de lucru la Jilava, Berceni și Chitila), Alexandria, Buzău, Brașov, Sibiu, Iași și Constanța. Planurile de investiții includ deschiderea a încă două site-uri de colectare pe terenurile deținute deja, investițiile ridicându-se la aproximativ 3 milioane de euro.

Romrecycling SRL este unul dintre liderii de piață în colectarea, reciclarea și comercializarea următoarelor deșeuri: deșeuri neferoase de cupru, aluminiu, alamă, oțel, plumb, inox), deșeuri feroase (diferite calități și dimensiuni: HMS 1 & 2, tablă, etc), hârtie și carton, baterii, deșeuri de lemn, DEEE (deșeuri de echipamente electrice și electronice), VSU (colectare, depoluare, mărunțire și reciclare a deșeurilor provenite din vehicule scoase din uz). În anul 2012 peste 260 000 de tone de deșeuri au fost prelucrate de acesta.

Firma are implementate următoarele certificări: ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, QHSAS 18001 și SA 8000. Romrecycling are un număr de angajați de peste o sută, iar cifrele sale de afaceri anuale sunt de ordinul sutelor de milioane de euro. De asemenea, el se bucură de o reputație foarte bună în rândul partenerilor săi, cu cei mai mulți dintre ei având încheiate contracte de lungă durată de reciclare. Dintre cei mai importanți parteneri de afaceri amintim: SC Timken România SA, RATB, RADET, Alstom, Petrom SA, Mecanica Fină SA, CN Romtehnica, Electrică, Koyo România SA, Romaero, Independenta Sibiu, SIMEROM Sibiu, Rulmenți Bârlad, Arcelor Mittal Roman, Arcelor Mittal Iași, Șantierul Naval Damen Galați, Laminorul Brăila, Șantierul Naval STX Europe Brăila, ThyssenKrupp Bilstein Sibiu, Walor Brașov, Romvag Caracal, Ruukki România și multe altele.

Angajații grupului sunt distribuiți în peste 20 de departamente și subdepartamente la nivelul întregii țări, așa cum poate fi observat în organigramă disponibilă în anexa 2.

Prezentarea rezultatelor

În total au fost aplicate 103 de chestionare în cadrul acestei cercetări. Chestionarele au fost auto-administrate, asigurându-se astfel confidențialitatea. Așa cum poate fi observat în graficul prezent în anexa 3, majoritatea respondenților au vârste cuprinse între 30 și 45 de ani. Media de vârstă a acestora este de aproximativ 37 de ani (37,10). De asemenea, mediana și modul sunt de 37, ceea ce înseamnă că jumătate din respondenți au mai puțin de 37 de ani și cealaltă jumătate mai mult, dar și că cei mai mulți au vârsta de 37 de ani.

Din punct de vedere al studiilor urmate, majoritatea au finalizat studiile liceale (35%). 19,4% au finalizat studii post-liceale și 19,4% au finalizat studii universitare. 28,2% dintre cei care au completat chestionarul urmează în prezent sau au urmat studii universitare sau postuniversitare, așa cum poate fi observat în graficul prezent în anexa 4. În ceea ce privește mediul de proveniență, numărul celor care provin din rural este cu doar 0,5% mai mic decât al celor care provin din urban, procentul fiind de 49,5% față de 50,5%.

Media vechimii în organizație este de patru ani, valoarea cel mai des întâlnită fiind însă de trei ani. Mediana se regăsește la 3,5 ani. Persoana angajată cel mai recent este în organizație de 3 luni iar cea cu cea mai mare vechime este în organizație de 15 ani. Cea mai mare parte a angajaților, 33%, câștigă între 1000 și 1500 de lei, 67% dintre respondenți câștigă până în 2000 de lei, iar peste 3000 de lei câștigă 19,4%.

În ceea ce privește motivația, itemii analizați au fost notați pe o scală de la 1 la 5, unde 1 semnifică complet neimportant iar 5 foarte important. Primul item este securitatea locului de muncă. Acesta a vost valorizat pozitiv sau neutru de către toți respondenții, toți acordându-i punctaje peste trei, așa cum reiese și din graficul disponibil în anexa 6. La nivelul întregii firme, media pe care a obținut-o acesta este de 4.65, 68.9% din persoanele care au completat chestionarul oferindu-i punctajul 5, 27.2% punctajul 4 și doar 3.9 punctajul 3. Atât modul cât și mediana indicatorului au valoarea 5.

Următorul item a fost „supervizori care să te ajute cu problemele personale”. Media obținută de acesta la nivelul firmei a fost de 3.59, 50,5% valorizând pozitiv acest item (prin oferirea de note de 4 și 5), 35% dintre angajați oferind-ui punctajul 3, 27.2% punctajul 4, 23.3% punctajul 5 și 14.6% punctajul 2. Așa cum se poate observa și în graficul din anexa 7, scorul cel mai des întâlnit a fost 3, aceasta fiind și valoarea modului, în timp ce mediana are valoarea 4.

Cel de-al treilea item este „activități interesante (în cadrul celor cuprinse în sarcinile de serviciu)”. Acesta a primit toate punctajele de la 1 la 5 după cum urmează: cei mai mulți respondenți, 35% au oferit punctajul 3, 27,2% au oferit punctajul 5, același procent a oferit punctajul 4, 7.8% au oferit punctajul doi și 2.9 punctajul 1. Pentru reprezentarea grafică a acestora puteți consulta anexa 8. Scorurile peste medie (4 și 5) au însumat o pondere de 54,4% din răspunsuri. Media acestui indicator este 3.68, modul 3, iar mediana 4.

Un alt item analizat a fost „promovarea și dezvoltarea carierei”. Media obținută de acesta este de 4.12, mediana are valoarea 4, iar modul are valoarea 5. Așa cum se poate vedea și datorită graficului prezent în anexa 9, itemul a primit punctaje de la 1 la 5, dintre acestea 77,7% având valoarea cel puțin 4. 39.8% au optat pentru scorul 5, 37.9% pentru 4, 17.5% pentru scorul 3, 3.9% pentru 2 și 1% au optat pentru 1.

Itemul „condiții de muncă bune” a obținut media 4.50, atât mediana cât și modul având valoarea 5. Dintre respondenți 68% au acordat scorul 5, diferența până la scorul 4, următorul ca procent, fiind foarte mare, de 49,6 procente, așa cum poate fi observat și cu ajutorul graficului din anexa 10. Procentul obținut de acesta este de 18.4, în timp ce procentele obținute de scorul 3 și scorul 2 sunt de 9,7, respectiv 3,9.

„Loialitatea managerului față de angajați” a primit scoruri între 1 și 5, media fiind de 4.12, mediana având valoarea 4, iar modul valoarea 5. 43.7% dintre respondenți au ales să ofere scorul 5, 34% scorul 4, pentru 3 au optat 14,6%, pentru 2 5,8%, iar 1 1,9%. Detalii grafice se regăsesc în anexa 11. Per total, 77,7% dintre respondenți au oferit scoruri mari, de cel puțin 4.

Următorul item a fost „sentimentul de apartenență la grup”, care a obținut o medie de 4,07, mediana având valoarea 4, iar modul valoarea 5. Acesta a primit scoruri între 1 și 5, cel mai mare procent fiind al scorului 5, de 41,7, urmat de scorul 4 cu 33%, scorul 3 cu 16,5%, 7,8% pentru scorul 2, iar pentru scorul 1 procentul este de doar 1%. Informația este redată grafic în anexa 12. 74,8% dintre respondenți au oferit un scor de cel puțin 4 pentru acest indicator.

Al optulea item analizat este „salarii bune”. Acesta a obținut o medie de 4,57, mediana și modul având aceiași valoare, de 5. Scorul 5 a obținut un procent extrem de mare, de 75,7, în timp ce scorul 4 a obținut 11,7%. Procentul pentru scorul 3 este de 6,8, iar cel pentru scorul 2 de 5,8. Reprezentarea grafică a datelor se regăsește în anexa 13.

Un alt item este „disciplină și tact”, a cărui medie este 3,82. Mediana are valoarea 4, iar modul valoarea 5. 32% dintre respondenți au optat pentru scorul 5, 31,1% pentru scorul 4, 25,2% pentru scorul 3, 9,7% pentru scorul 2 și 1,9% pentru scorul 1. 63,1% dintre angajații cercetați au dat note mari, de minim 4, pentru acest item. O reprezentare de tip bar chart este disponibilă în anexa 14.

Următorul item este „recunoștința pentru o sarcină bine făcută”, item care a obținut media 4,20, mediana aflându-se la valoarea 4, iar modul la valoarea 5. Acest item a primit scoruri între 1 și 5, acestea putând fi văzute în graficul din anexa 15. 80,6% dintre cei intervievați au oferit note de minim 4, 47,6% nota 5, iar 33% nota 4.

„Stimulente financiare pentru sarcinile efectuate bine”, următorul item, a obținut note de minim 4 de la 82,5% dintre angajați. 52,4% au optat pentru nota 5, 30,1% pentru nota 4. Pentru nota 2 au optat 8,7%, un procent mai mare decât cel care a optat pentru nota 3, de 7,8%. Pentru nota 1 a optat doar un procent din respondenți. Media la nivel de firmă este de 4,24, iar mediana și modul au valoarea 5. Date grafice pot fi găsite în anexa 16.

Ultimul item, „recunoașterea publică a unei sarcini bine făcute”, are o medie de 3,21, iar modul și mediana sunt 3. Așa cum poate fi observat și din graficul disponibil în anexa 17, cel mai mare procent a fost obținut de scorul 3, și anume 28,2%. Scorul 4 este al doilea cu 24,2%. Urmează scorurile 5 și 2, cu câte 18,4% amândouă și scorul 1 cu 10,7%.

În ceea ce privește satisfacția, itemii au fost analizați pe o scară de la 1 la 6, unde 1 înseamnă dezacord puternic iar 6 acord puternic. Pentru elementele negative scorurile obținute au fost inversate conform procedeului descris anterior, pentru a putea compara rezultatele cu cele ale elementelor pozitive.

Primul item analizat este “„Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac”. Media obținută de acesta este de 3,56, mediana se situează la 4, iar modul la 3. 50,5% dintre respondenți au acordat note mari, de minim 4, acestui element. Cel mai mare procent, 26,2, a optat pentru scorul 3. Următoarele opțiuni au fost scorul 4, cu 23,3% și scorul 5, cu 20,4%. Rezultatele complete se regăsesc în histograma din anexa 18.

Următorul item este „Măririle de salariu sunt prea mici și prea rare”. 44,7% dintre respondenți au oferit un scor de minim 4 pentru acest item, scorul patru fiind ales de 24.3%, scorul 2 de 23.3%, iar scorul 3 de 20.4%. Rezultatele complete pot fi consultate cu ajutorul histogramei din anexa 19. Media obținută de acest item este de 3.25, mediane se situează la 3, iar modul la 4.

Un alt item este „Nu mă simt apreciat de organizație atunci când mă gândesc la salariul pe care îl primesc.”. Pentru acesta media este de 3.81, iar mediana și modul se situează la 4. Scoruri de minim 4 au acordat 63,1% dintre respondenți, pentru 4 optând 29,1%, pentru 5 25,2%, iar pentru 3 18,4%. Rezultatele integrale se regăsesc în histograma din anexa 20.

Cel de-al patrulea item, „Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de salariu”, a obținut o medie de 3,15, mediana și modul situându-se la valoarea 3. Note de minim 4 a obținut de la 32% din angajați. Un procent de 32 au optat pentru nota trei, în timp ce pentru 2 și 5 au optat 30,1%, respectiv 14,6%. În cadrul histogramei din anexa 21 se regăsesc și celelalte rezultate.

„Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă”, următorul item, a obținut un procent de 47,3 note mai mari de 4. Media sa este de 3,69, iar mediana și modul se regăsesc ambele la valoarea 3. 32% dintre angajați au acordat nota 3, 30,1% nota 2 și 14,6% nota 5. Reprezentarea grafică, prin histogramă, se regăsește în anexa 22 și conține rezultatele integrale.

Itemul „Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de promovare” a primit 54,4% din note de minim 4. Așa cum poate fi observat și în histograma din anexa 23, 26,2% au optat pentru nota 3, în timp ce pentru fiecare din notele 4 și 5 au optat 22,3%. Media obținută este 3,77, mediana se situează la 4, iar modul la 3.

Cel de-al șaptelea item, „Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și în alte organizații” a obținut o medie de 3,65, mediana situându-se la valoarea 4, iar modul situându-se la valoarea 3. Note de minim 4 a obținut de la 51,5% din angajați. Un procent de 36,9 au optat pentru nota 3, pentru 4 29,1%, în timp ce pentru 5 au optat 18,4%. În cadrul histogramei din anexa 24 se regăsesc și celelalte rezultate.

Următorul item este „Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare”. 39,8% dintre respondenți au oferit un scor de minim 4 pentru acest item, scorul 3 fiind ales de 34%, scorul 2 de 21,4%, iar scorul 4 de 18,4%. Rezultatele complete pot fi consultate cu ajutorul histogramei din anexa 25. Media obținută de acest item este de 3.34, mediana și modul se situează ambele la 3.

Media obținută de itemul „Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin” este de 3,61, și atât mediana cât și modul se situează la 4. 56,3% dintre respondenți au acordat note mari, de minim 4, acestui element. Cel mai mare procent, 34, a optat pentru scorul 4. Următoarele opțiuni au fost scorul 3, cu 24,3% și scorul 5, cu 17,5%. Rezultatele complete se regăsesc în histograma din anexa 26.

Un alt item este „Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de bune ca și în alte organizații”. Pentru acesta media este de 3.65, iar mediana și modul se situează la 4. Scoruri de minim 4 au acordat 55,3% dintre respondenți, pentru 4 optând 34, pentru 5 17,5%, iar pentru 3 31,1%. Rezultatele integrale se regăsesc în histograma din anexa 27.

„Pachetul de beneficii este destul de echitabil”, următorul item, a obținut un procent de 42,7 note mai mari de 4. Media sa este de 3,50, iar mediana și modul se regăsesc ambele la valoarea 3. 40,8% dintre angajați au acordat nota 3, 19,4% nota 4 și 22,3% nota 5. Reprezentarea grafică, prin histogramă, se regăsește în anexa 28 și conține rezultatele integrale.

Itemul „Există beneficii pe care nu le avem deși ar trebui” a primit 35,9% din note de minim 4. Așa cum poate fi observat și în histograma din anexa 29, 23,3% au optat pentru nota 2, în timp ce pentru fiecare din notele 3 și 5 au optat 22,3% și 17,5. Media obținută este 2,97, mediana se situează la 3, iar modul la 2.

Cel de-al treisprezecelea item, „Când mă descurc bine într-o sarcină de munca sunt apreciat așa cum trebuie” a obținut o medie de 3,81, mediana situându-se la valoarea 4, iar modul situându-se la valoarea 3. Note de minim 4 a obținut de la 57,3% din angajați. Un procent de 31,1 au optat pentru nota 3, pentru 4 28,2%, în timp ce pentru 5 au optat 22,3%. În cadrul histogramei din anexa 30 se regăsesc și celelalte rezultate.

Un alt item este „Nu consider că munca pe care o fac este apreciată”. Pentru acesta media este de 3.21, iar mediana și modul se situează la 4. Scoruri de minim 4 au acordat 65% dintre respondenți, pentru 4 și 5 optând 29,1%, iar pentru 3 21,4%. Rezultatele integrale se regăsesc în histograma din anexa 31.

Itemul „Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici” a primit 35% din note de minim 4. Așa cum poate fi observat și în histograma din anexa 32, 42,7% au optat pentru nota 3, în timp ce pentru notele 4 și 2 au optat 20,4, respectiv 18,4%. Media obținută este 3,28, mediana și modul la se situează 3.

Următorul item este „Simt că nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac”. 35% dintre respondenți au oferit un scor de minim 4 pentru acest item, scorul 3 fiind ales de 30,1%, scorul 2 de 27,2%, iar scorul 5 de 18,4%. Rezultatele complete pot fi consultate cu ajutorul histogramei din anexa 33. Media obținută de acest item este de 3.17, mediana și modul se situează ambele la 3.

„Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie sa le respectăm ne îngreunează munca”, următorul item, a obținut un procent de 35 note mai mari de 4. Media sa este de 3,18, iar mediana și modul se regăsesc ambele la valoarea 3. 29,1% dintre angajați au acordat nota 3, 28,2% nota 2 și 15,5% nota 4. Reprezentarea grafică, prin histogramă, se regăsește în anexa 34 și conține rezultatele integrale.

Media obținută de itemul „Eforturile mele de a-mi face bine munca sunt rareori blocate” este de 3,52, și atât mediana cât și modul se situează la 3. 35% dintre respondenți au acordat note mari, de minim 4, acestui element. Cel mai mare procent, 29,1, a optat pentru scorul 2. Următoarele opțiuni au fost scorul 3, cu 25,2% și scorul 1, cu 18,4%. Rezultatele complete se regăsesc în histograma din anexa 35.

Următorul item este „Am prea multe de făcut la locul de munca”. 27,2% dintre respondenți au oferit un scor de minim 4 pentru acest item, scorul 3 fiind ales de 34%, scorul 2 de 21,4%, iar scorul 4 de 18,4%. Rezultatele complete pot fi consultate cu ajutorul histogramei din anexa 36. Media obținută de acest item este de 2,74, mediana se situează ambele la 3 și modul la 2.

Media obținută de itemul „Lucrez prea mult cu documente” este de 3,75, și mediana și modul se situează la 4, respectiv 5. 57,3% dintre respondenți au acordat note mari, de minim 4, acestui element. Cel mai mare procent, 22,3, a optat pentru scorul 5. Următoarele opțiuni au fost scorul 6, cu 20,4% și scorul 1, cu 16,5%. Rezultatele complete se regăsesc în histograma din anexa 37.

Un alt item este „Îmi plac oamenii cu care lucrez”. Pentru acesta media este de 4,07, iar mediana și modul se situează la 4. Scoruri de minim 4 au acordat 71,8% dintre respondenți, pentru 4 optând 39,8 pentru 5 20,4%, iar pentru 3 19,4%. Rezultatele integrale se regăsesc în histograma din anexa 38.

„Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza incompetenței celor cu care lucrez”, următorul item, a obținut un procent de 70,9 note mai mari de 4. Media sa este de 4,14, iar mediana este la valoarea 4 și modul la valoarea 5. 34% dintre angajați au acordat nota 5, 23,3% nota 4 și 16,5% nota 3. Reprezentarea grafică, prin histogramă, se regăsește în anexa 39 și conține rezultatele integrale.

Itemul „Mă simt bine cu colegii de munca” a primit 67,6% din note de minim 4. Așa cum poate fi observat și în histograma din anexa 40, 36,9% au optat pentru nota 4, 22,3 pentru 9 și pentru 5 au optat 20,4%. Media obținută este 3,97, mediana și modul se situează la 4.

Cel de-al douăzeci și cincilea item, „Există prea multe certuri și conflicte la locul de munca”, a obținut o medie de 4,57, mediana și modul situându-se la valoarea 5. Note de minim 4 a obținut de la 85,4% din angajați. Un procent de 37,9 au optat pentru nota 5, în timp ce pentru 4 au optat 26,2, iar pentru 6 21,4%,. În cadrul histogramei din anexa 41 se regăsesc și celelalte rezultate.

Un alt item este „Uneori simt că munca mea este inutilă”. Pentru acesta media este de 4,05, iar mediana și modul se situează la 4. Scoruri de minim 4 au acordat 71,8% dintre respondenți, pentru 4 optând 32%, pentru 5 30,1%, iar pentru 3 16,3%. Rezultatele integrale se regăsesc în histograma din anexa 42.

„Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de munca”, următorul item, a obținut un procent de 64,1 note mai mari de 4. Media sa este de 3,90, iar mediana și modul se regăsesc ambele la valoarea 4. 25,2% dintre angajați au acordat nota 3, 33% nota 4 și 23,3% nota 5. Reprezentarea grafică, prin histogramă, se regăsește în anexa 43 și conține rezultatele integrale.

Media obținută de itemul „Sunt mândru de munca pe care o fac” este de 4,11, și atât mediana cât și modul se situează la 4. 66% dintre respondenți au acordat note mari, de minim 4, acestui element. Cel mai mare procent, 24,3, este valabil atât pentru scorul 4 cât și pentru 5. Scorul 3 a fost ales de 20,4%. Rezultatele complete se regăsesc în histograma din anexa 44.

„Munca mea este plăcută”, itemul ce urmează, a obținut un procent de 58,3 note mai mari de 4. Media sa este de 3,74, iar mediana și modul se regăsesc ambele la valoarea 4. 24,3% dintre angajați au acordat nota 3, 17,5% nota 5 și 30,1% nota 4. Reprezentarea grafică, prin histogramă, se regăsește în anexa 45 și conține rezultatele integrale.

Media itemului „Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună” este de 3,73, și atât mediana cât și modul se situează la 4. 59,2% dintre respondenți au acordat note mari, de minim 4, acestui element. Cel mai mare procent, 29,1, a optat pentru scorul 4. Următoarele opțiuni au fost scorul 5, cu 25,2% și scorul 3, cu 20,4%. Rezultatele complete se regăsesc în histograma din anexa 46.

Următorul item este „Scopurile organizației nu îmi sunt clare”. 37,9% dintre respondenți au oferit un scor de minim 4 pentru acest item, scorul 3 fiind ales de 22,3%, scorul 2 de 24,3%, iar scorul 4 de 20,4%. Rezultatele complete pot fi consultate cu ajutorul histogramei din anexa 47. Media obținută de acest item este de 3,04, mediana se situează la 3 și modul la 2.

Cel de-al treizeci și doilea item, „Deseori simt ca nu știu ce se întâmpla în cadrul organizației”, a obținut o medie de 3,60, mediana și modul situându-se la valoarea 3, respectiv 2. Note de minim 4 a obținut de la 47,6% din angajați. Un procent de 23,3 au optat pentru nota 3, în timp ce pentru 2 și 6 au optat 20,4%, respectiv 18,4%. În cadrul histogramei din anexa 48 se regăsesc și celelalte rezultate.

Un alt item este „Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine explicate”. Pentru acesta media este de 4,16, iar mediana și modul se situează la 4. Scoruri de minim 4 au acordat 66% dintre respondenți, pentru 4 optând 23,3%, pentru 6 22,3%, iar pentru 3 21,4%. Rezultatele integrale se regăsesc în histograma din anexa 49.

Itemul „Îl plac pe superiorul meu” a primit 53,3% din note de minim 4. Așa cum poate fi observat și în histograma din anexa 50. 23,3% au optat pentru nota 3, pentru nota 4 au optat 29,1%, în timp ce pentru notele 5 și 2 au optat 15,5%. Media obținută este 3,70, mediana și modul se situează la 4.

Următorul item este “Superiorul meu se interesează prea puțin de angajații lui”. 66% dintre respondenți au oferit un scor de minim 4 pentru acest item, scorul 3 fiind ales de 18,4%, scorul 4 de 32%, iar scorul 5 de 23,3%. Rezultatele complete pot fi consultate cu ajutorul histogramei din anexa 51. Media obținută de acest item este de 3,9, mediana și modul se situează ambele la 4.

„Superiorul meu este nedrept cu mine”, următorul item, a obținut un procent de 80,6 note mai mari de 4. Media sa este de 4,46, iar mediana și modul se regăsesc ambele la valoarea 5. 19,4% dintre angajați au acordat nota 6, 35,9% nota 5 și 25,2% nota 4. Reprezentarea grafică, prin histogramă, se regăsește în anexa 52 și conține rezultatele integrale.

Ultimul item este „Superiorul meu este competent în munca pe care o depune”. Pentru acesta media este de 4,12, iar mediana și modul se situează la 4. Scoruri de minim 4 au acordat 68% dintre respondenți, pentru 4 optând 31,1%, pentru 5 23,3%, iar pentru 3 26,2%. Rezultatele integrale se regăsesc în histograma din anexa 53.

Pentru a obține satisfacția la nivel de firmă am realizat media aritmetică a tuturor valorilor oferite itemilor de către toți respondenții, așa cum este precizat în cadrul descrierii metodologiei. Media obținută este de 3,62. Aceasta aduce la lumină un nivel destul de mare al nemulțumirii la nivel de firmă, în condițiile în care, așa cum a fost precizat anterior, doar o medie peste patru poate fi considerată a fi pozitivă.

Analiza datelor – ipoteza principală

În continuare voi analiza datele care privesc ipoteza de lucru principală: dacă un individ valorizează puternic mai multe categorii de motivație atunci media satisfacției sale va fi mai mare. Variabilă independentă este, în acest caz, factorul motivațional, iar cea dependentă media satisfacției. Indicatorii pentru cele două variabile au fost definiți anterior în secțiunea metodologică. Pentru a demonstra această ipoteză am început prin a determina ce factori motivaționali valorizează cei care au medii ale satisfacției mici și ce factori valorizează cei care au medii ale satisfacției mari. Deoarece dacă utilizăm mediile ca atare vom obține un număr foarte mare de variante, care vor fi greu de utilizat și de introdus în categorii. Din acest motiv am decis să împart mediile în categorii înainte de a efectua analiza. Cum scala pe care s-a făcut măsurătoarea are șase trepte, am decis crearea categoriilor în funcție de acestea. În total am delimitat cinci categorii, fiecare având conținutul situat între două puncte întregi. Astfel categoriile sunt: categoria 1 pentru mediile situate între 1 punct și 2 puncte, categoria 2 pentru mediile situate între 2 și 3 puncte, categoria 3 pentru mediile situate între 3 și 4 puncte, categoria 4 pentru mediile situate între 4 și 5 puncte și categoria 5 pentru mediile situate între 5 și 6 puncte. Distribuția mediilor poate fi observată în anexa 65. Pentru o mai mare acuratețe a rezultatelor am decis eliminarea extremelor, deci nu am luat în calcul categoriile 1 și 5. De asemenea, deoarece punctajele erau de cele mai multe ori medii și cercetarea lor nu aducea un plus pentru studiul de față, am eliminat categoria trei.

Pentru început am analizat factorii motivaționali în funcție de media satisfacției. Rezultatele pot fi consultate în anexele 66-76. În urma acestei analize am eliminat factorii pentru care toate categoriile au ales variante de 4 sau 5 (majoritar, nu în totalitate) și astfel am obținut un număr de trei factori care sunt relevanți pentru cercetarea în cauză: recunoaștere publică a unei sarcini bine făcute, supervizori care să te ajute cu problemele personale și sentimentul de apartenență la grup. Acestora le-am atribuit o serie de indicatori ai satisfacției, indicatori care vizează același domeniu de analiză, după cum urmează: recunoaștere publică a unei sarcini bine făcute – satisfacția cu recompensele; sentimentul de apartenență la grup – satisfacția cu colegii și supervizori care să te ajute cu problemele personale – satisfacția cu supervizarea. Pentru fiecare domeniu de măsurare al satisfacției au fost analizați toți factorii (patru în fiecare categorie. Rezultatele sunt disponibile în anexele 77-79.

Urmărind datele am putut deduce că diferențele existente se referă la faptul că grupa 2 nu au valorizat anumiți factori, pe când grupa 4 a acordat note foarte mari pentru toți factorii motivaționali. Acest lucru este important deoarece reprezintă o diferență în abordarea pe care cele două categorii o au față de motivație și satisfacție. În timp ce categoriile care au medii ale satisfacției mici se raportează selectiv la motivație, considerând că anumiți factori sunt motivanți în timp ce alții nu sunt, categoriile cu medii mari se raportează la motivație cumulativ, fiecare factor reprezentând un plus de motivație.

Un prim factor motivațional pe are l-am luat în calcul este sentimentul de apartenență la grup (anexa 77). Prima dată l-am analizat în raport cu nivelul de satisfacție pentru itemul „îmi plac oamenii cu care lucrez”. Pentru categoria 2 putem observa că toți cei care au notat itemul privind satisfacția cu punctaje medii sau mari au valorizat puțin acest item, în timp ce cei care au oferit punctaje mari pentru factorul motivațional nu au considerat că nivelul de satisfacție depășește media (100% din cei care au valorizat 1 motivația au oferit 4 pentru satisfacție, 25% din cei care au oferit 2 pentru factor au oferit doi și pentru satisfacție, restul de 75% oferind 3; 42,9% din cei care au evaluat factorul motivațional la trei au acordat nota trei, 28,6% au acordat doi iar patru și cinci au acordat câte 14,3%; cei care au acordat patru pentru sentimentul de apartenență la grup au oferit pentru satisfacție 50% 4 și 50% 5; toți cei care au acordat 5 pentru apartenența la grup ca motivație au acordat trei pentru satisfacție în acest caz). Categoria 4 pe de altă parte, se remarcă prin faptul că toți indivizii cuprinși au acordat scoruri mari în ceea ce privește satisfacția, deși nu toți au valorizat pozitiv acest factor motivațional (inclusiv cei care au notat itemul motivațional cu doi au acordat pentru satisfacție trei și patru, în proporție de 50% fiecare, în timp ce indivizii care au marcat cu 5 itemul motivațional au oferit pentru satisfacție punctaje de trei – 42,9%, patru -70% și cinci – 75%).

Analiza sentimentului de apartenență la grup în raport cu indicatorul de satisfacție „consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza incompetenței celor cu care lucrez” trebuie să țină cont de faptul că, pentru ca media să fie una relevantă și deoarece indicatorul este unul negativ, datele au fost inversate așa cum este precizat în metodologie. Dacă în ceea ce privește a doua categorie majoritatea opțiunilor, atât în ceea ce privește motivația cât și în ceea ce privește satisfacția, sunt medii, în a patra categorie motivația este dispusă pe un spectru mai larg, fiind repartizată aproape egal pentru toate notele posibile, în timp ce satisfacția este mare pentru majoritatea celor care au notat-o (dacă pentru categoria 2 motivația este notată între 1 și 5, iar satisfacția între 1 și 6, pentru categoria 4 motivația este notată de la 1 la 5 iar satisfacția de la 2 – două cazuri – la 6).

Rezultatele pentru analiza intersectată a sentimentului de apartenență la grup și a indicatorului „mă simt bine cu colegii de muncă” a avut rezultate similare, pentru categoria a doua, atât din punct de vedere al motivației cât și din punct de vedere al satisfacției, punctajele oferite de respondenți fiind concentrate spre medie. Pentru categoria a patra motivația atinge întreg spectrul de posibilități, fiind distribuită în mod uniform între variante, pe când satisfacția este concentrată în partea superioară a scalei de notare.

Tendința se păstrează și în ceea ce privește „prea multe conflicte și certuri la locul de muncă” drept indicator al satisfacției. Pentru acest indicator, negativ inițial, notele acordate de respondenți au fost, de asemenea, inversate. În cadrul categoriei a doua se poate observa, în continuare, tendința de a duce spre centrul scalei atât motivația cât și satisfacția, în timp ce, în cadrul categoriei a patra, se observă în continuare că, din punct de vedere al motivației, itemul este perceput diferit de angajați însă toți sunt satisfăcuți de indicatorul stabilit.

Următorul factor motivațional analizat este „supervizori care să vă ajute cu problemele personale”. Acesta a fost inițial raportat la indicatorul „supervizorul meu este competent în munca pe care o depune”. Cele două categorii analizate au, în cazul itemilor menționați, răspunsurile așezate în oglindă. Indivizii din ambele categorii au oferit itemului care măsoară motivația toate valorile de pe scala de măsurare, însă în ceea ce privește indicatorul de satisfacție, indivizii din categoria 2 au oferit valori negative iar cei din categoria 4 valori pozitive, ceea ce face ca rezultatul să fi așezat în oglindă. Totuși, trebuie să remarcăm că distribuirea nu este una perfect simetrică deoarece în categoria patru sunt mai mulți indivizi care valorizează pozitiv itemul motivațional în timp ce în categoria a doua predomină cei care îl valorizează mai puțin, oferind punctaje sub medie.

„Superiorul meu este nedrept cu mine” este următorul indicator de satisfacție care va fi analizat. În ceea ce privește acest indicator, se reia tendința categoriei 2 de a situa răspunsurile aproape de centrul axei, atât pentru satisfacție cât și pentru motivație, astfel încât între variabila 2 și variabila 4 ale motivației sunt situați 74% dintre respondenți, iar între variabila 2 și variabila 4 a satisfacției sunt situați 93,33% dintre respondenți. Tendința revine și în cazul categoriei 4, răspunsurile sunt distribuite pe întreaga scală privind motivația și doar în partea superioară pe cea privind satisfacția, pentru motivație fiind alese variabile între doi și cinci, iar pentru satisfacție între 4 și 6.

O schimbare apare atunci când analizăm itemul satisfacției „supervizorul meu se interesează prea puțin de angajații lui”. În cazul acestuia, în categoria 2 se schimbă distribuția în ceea ce privește satisfacția. Mai exact, răspunsurile se regăsesc, în majoritate, la cele două extreme ale scalei, cele mai multe aflându-se în extremă de jos (73,4%). Pe de altă parte, motivația este, din nou, distribuită pe întreaga scală. Categoria 4 însă nu prezintă schimbări, alegerile angajaților fiind între 1 și 5 pentru motivație și între 4 și 6 pentru satisfacție.

Un ultim item al acestei categorii este „îl plac pe supervizorul meu”. Din punct de vedere al motivației răspunsurile, pentru ambele categorii, sunt repartizate pe toată scala, însă, din punct de vedere al satisfacției sunt așezate, din nou, „în oglindă”, persoanele care se regăsesc în categoria doi oferind note foarte mici/cea mai mare este trei) iar cele care se regăsesc în categoria 4 oferind note foarte mari (trei cea mai mică).

În continuare am analizat factorul motivațional „celebrare publică a unei sarcini bine făcute”. Acesta a fost intersectat prima dată cu indicatorul „când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie”. Dacă în ceea ce privește a doua categorie majoritatea opțiunilor, atât în ceea ce privește motivația cât și în ceea ce privește satisfacția, sunt mici și medii, în a patra categorie motivația este dispusă pe un spectru mai larg, fiind repartizată aproape egal pentru toate notele posibile, în timp ce satisfacția este mare pentru majoritatea celor care au notat-o. În cazul categoriei 2 majoritatea răspunsurilor privind satisfacția sunt cuprinse în categoriile doi și trei (câte 40% fiecare), iar în cazul categoriei 4 în 3 și patru (cu 38,9%, respectiv 42,9%).

Următorul indicator de satisfacție cuprins în analiză este „nu consider că munca pe care o fac este apreciată”, indicator negativ pentru care notele au fost inversate. Situația este aidoma celor anterioare în privința motivației, notele fiind, pentru ambele categorii, așezate pe tot spectrul posibilităților. În ceea ce privește satisfacție, se repetă așezarea în oglindă, pentru categoria 2 notele fiind mici, până în trei, iar pentru categoria 4 fiind mari, de la 4 în sus.

„Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici” este iarăși un indicator negativ, notele fiind inversate pentru a facilita calculul mediilor. De data aceasta distribuirea notelor este una care nu s-a regăsit în nici unul din cazurile anterioare. Din punct de vedere al motivației repartizarea notelor este pe toată lungimea scalei, ca și până acum. Din punct de vedere al satisfacției, pentru categoria 2 notele sunt așezate în prima parte a scalei, situându-se între unu și trei, în timp ce pentru categoria patru acestea tind spre medie, fiind situate în majoritate între doi și patru (95,1% din cazuri).

Ultimul indicator analizat este, de asemenea, negativ, „nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac”. În cazul acestuia se păstrează distribuția existentă în cazul indicatorului anterior, de data aceasta toate punctele oferite de indivizi din categoria doi situându-se între 1 și 3, iar în categoria 4, 90,5% dintre opțiuni se situează între 3 și 5.

Se observă deci că, în cazul categoriei care nu valorizează toți factorii motivaționali, de cele mai multe ori notele privind satisfacția pentru factorii pe care nu îi valorizează sunt mai mici. Din contră, cu cât o categorie valorizează mai mulți factori cu atât este mai mulțumită de aceștia. Acest lucru este explicat de teoriile demonstrate până în prezent prin faptul că factorii motivaționali sunt valorizați treptat în funcție de nevoi, care sunt dispuse conform piramidei lui Maslow. Astfel, este normal ca satisfacția privind un item să fie mare în condițiile în care nevoia pe care o reprezintă acesta a fost deja acoperită și s-a putut trece la nivelul următor al piramidei. Pe de altă parte, cei care încă nu au acoperit alte nevoi sau le-au acoperit în mică măsură, nu valorizează la fel acești itemi și nici nu resimt satisfacția în ceea ce îi privește în aceiași măsură, ei fiind preocupați de acoperirea unor alte nevoi, care se regăsesc mai aproape de baza piramidei.

Având în vedere rezultatele obținute consider că ipoteza a fost validată și că cercetarea de față a dovedit că satisfacția crește odată cu numărul de categorii valorizate puternic.

Analiza datelor – ipoteza secundară

Cea de-a doua ipoteză pe care urmează să o testez este: dacă mai mult de jumătate dintre angajații care au trăsături socio-economice comune aleg să valorizeze aceiași factori motivaționali atunci trăsăturile socio-economice influențează alegerea factorilor motivaționali. În cazul acesteia variabila independentă o reprezintă trăsăturile socio-economice iar variabila dependentă factorii motivaționali. Indicatorii pentru cele două variabile au fost definiți anterior în secțiunea metodologică. Pentru a demonstra această ipoteză am pornit de la trăsăturile socio economice, mai precis cele trei trăsături considerate indicatori în cazul de față: mediul de proveniență, venitul și studiile. Am decis să verific ce grupuri cu trăsături comune se formează pornind de la cei trei indicatori pentru ca mai apoi să continui cercetarea în baza acestora. Ca să realizez acest lucru am împărțit respondenții în două mari grupe: cei care au domiciliul în mediul rural și cei care au domiciliul în mediul urban, iar apoi am intersectat celelalte două variabile, venitul și studiile. Deoarece păstrarea intervalelor așa cum au fost ele stabilite în momentul în care chestionarul a fost realizat ducea la o dispersie prea mare a datelor și scădea șansele de obținere a unor rezultate valide, le-am restrâns după cum urmează: studii primare (codificate 1) unde sunt cuprinse datele existente anterior în secțiunea gimnaziu, studii medii (codificate 2) unde sunt cuprinse date existente anterior în secțiunile privind studii liceale și post-liceale și studii superioare (codificate 3) unde sunt cuprinse date existente anterior în secțiunile privind studiile universitare și postuniversitare. Venitul a fost recodificat: venit mic (cu codul 1) care cuprinde venitul până în 1500 de lei, venit mediu (cu codul 2) care cuprinde venitul între 1500 și 3000 de lei și venit mare (cu codul 3) care cuprinde veniturile peste 3000 de lei. Rezultatele intersectării variabilelor pentru fiecare mediu în parte se regăsesc în anexele 54 – 55.

Am obținut în acest fel șase grupuri care conțineau peste 8 indivizi și un număr de potențiale grupuri care însă nu atingeau numărul de persoane. Dacă urma să elimin pentru anumite grupuri caracteristica mediu de proveniență aș fi obținut opt grupuri și nu ar fi existat indivizi lăsați în afara cercetării. Cum această lucrare vă prezintă un studiu de caz, iar dorința mea este aceea de a obține o imagine cât mai exactă a motivațiilor din interiorul organizației, am decis să păstrez această caracteristică doar pentru 4 grupuri, deoarece altfel acestea ar fi avut un număr mult mai mare de membrii față de celelalte. Cele opt grupuri cu care voi lucra în continuare sunt: grupul A (caracteristici: persoane cu venit mic și studii primare), grupul B (caracteristici: persoane cu venit mic, studii medii și domiciliu în mediul urban), grupul C (caracteristici: persoane cu venit mic, studii medii și domiciliu în mediul rural), grupul D (caracteristici: persoane cu venit mediu, studii medii și domiciliu în mediul urban), grupul E (caracteristici: persoane cu venit mediu, studii medii și domiciliu în mediul rural), grupul F (caracteristici: persoane cu venit mare și studii medii), grupul G (caracteristici: persoane cu venit mare și studii superioare), grupul H (caracteristici: persoane cu venit medii și studii superioare).

Pentru a defini dacă membrii grupurilor valorizează aceiași factori motivaționali am decis să analizez răspunsurile lor pentru fiecare dintre aceștia și să acord pentru fiecare un punctaj de 1 sau 0. Punctul se va acorda atunci când una din variante a fost aleasă de cel puțin 50% dintre membrii grupului. Voi considera că un grup prezintă caracteristici comune în ceea ce privește factorii motivaționali dacă va obține punctul pentru cel puțin jumătate plus una dintre variante, iar ipoteza o voi considera validată dacă jumătate plus unu din numărul grupurilor prezintă trăsături similare.

În continuare, am analizat răspunsurile fiecărui grup-definit pentru fiecare factor motivațional în parte. Voi începe cu grupul A, pentru care datele necesare analizei se regăsesc în anexa 60, a demonstrat existența unor trăsături comune prin alegerea unei variante de cel puțin 50% dintre membrii în 75% dintre cazuri, în privința sa premiza cercetării fiind corectă. Itemi pentru care una din variantele de răspuns a atins cel puțin jumătatea procentelor sunt: activități interesante (în cadrul celor cuprinse în sarcinile de serviciu), sentimentul de apartenența la grup, recunoștința pentru o sarcină bine făcută, loialitatea managementului/a supervizorilor fata de angajați, promovarea și dezvoltarea carierei, securitatea locului de muncă, stimulente financiare pentru sarcinile efectuate bine, salarii bune și condiții de muncă bune. Cel mai mare grad de consens l-au întrunit factorii salarii bune și promovarea și dezvoltarea carierei, ambii având o variantă care a reprezentat opțiunea a 83% dintre respondenți. Dintre itemii care nu au atins pragul de 50% dintre opțiuni pentru o variantă, cel mai mare procent l-au avut celebrare publica a unei sarcini bine făcute, disciplina și tact și supervizori care sa te ajute cu problemele personale, fiecare cu o variantă care a întrunit 33% din opțiuni.

Cel de-al doilea grup, grupul B, are per total un procent de 58,33% de opțiuni alese cu cel puțin 50% din răspunsuri, aici confirmându-se, de asemenea, cercetarea. Factorii motivaționali pentru care una din variante a întrunit procentul precizat sunt: activități interesante (în cadrul celor cuprinse în sarcinile de serviciu), loialitatea managementului/a supervizorilor fata de angajați, disciplina și tact, promovarea și dezvoltarea carierei, securitatea locului de muncă, salarii bune și condiții de muncă bune. Itemul care a avut cele mai multe răspunsuri identice pentru o variabilă este securitatea locului de muncă, cu 70% dintre membrii fiind deacord. Dintre factorii care nu au atins procentul stabilit cel mai mare număr de opțiuni l-a întrunit supervizori care sa te ajute cu problemele personale, și anume 30%. Datele pentru întreaga analiză sunt disponibile în anexa 58.

Un prim grup care nu atinge 50% plus 1 dintre factori având peste 50% de membrii care să opteze pentru aceiași variantă este grupul C. Totuși, trebuie să menționez că și acesta aproape a obținut procentul necesar, obținâd însă doar 50%. În anexa 56 se regăsesc toate datele necesare analizei. Cel mai mare număr de opțiuni l-a întrunit o variantă pentru itemul salarii bune, și anume 83,3%, iar cel mai mic o variantă pentru itemul celebrare publica a unei sarcini bine făcute, 29,2%.

Grupul D a ajuns la un procent de 58,33%, fiind unul din cazurile în care ipoteza este adevărată. Anexa 57 prezintă datele care îl privesc. Au fost obținute rezultate de cel puțin 50% pentru o variabilă în cazul itemilor: salarii bune, condiții de muncă bune, securitatea locului de muncă, stimulente financiare pentru sarcinile efectuate bine, loialitatea managementului/a supervizorilor fata de angajați, recunoștința pentru o sarcină bine făcută și sentimentul de apartenența la grup. Dintre factorii care au ajuns la 50% din opțiuni pentru o variantă, cel mai mare procent l-au avut securitatea locului de muncă și salariile bune. 73,3%, iar dintre cele care nu au ajuns la 50% cel mai mare procent l-a avut activități interesante, 33,3%.

Următorul grup, E, a obținut un procent de 66,66%, validând ipoteza, așa cum poate fi observat din analiza datelor prezente în anexa 59. Itemi pentru care una din variantele de răspuns a atins cel puțin jumătatea procentelor sunt: recunoștința pentru o sarcină bine făcută, sentimentul de apartenența la grup, loialitatea managementului/a supervizorilor fata de angajați, promovarea și dezvoltarea carierei, securitatea locului de muncă, stimulente financiare pentru sarcinile efectuate bine, salarii bune, condiții de muncă bune. Itemul care a avut cele mai multe răspunsuri identice pentru o variabilă este salarii bune, 81,3% dintre membrii fiind deacord. Dintre factorii care nu au atins procentul stabilit cel mai mare număr de opțiuni l-a întrunit celebrarea publică a unei sarcini bine făcute, și anume 25%.

Singurul grup pentru care procentul a fost de 100% este grupul F, iar datele în ceea ce îl privește se regăsesc în anexa 61. Au existat 5 factori motivaționali pentru care toți membrii grupului au ales aceiași variantă, procentul obținut fiind de 100%. Ceilalți factori au obținut, toți, un procent de 66,7%.

Cel de-al doilea grup care nu a atins 50% plus 1 este grupul G. Așa cum poate fi observat analizând datele din anexa 63, acesta se află în aceiași situație ca grupul C, procentul atins fiind de 50%. Cel mai mare număr de opțiuni l-a întrunit o variantă pentru itemii salarii bune și securitatea locului de muncă, și anume 70,6%, iar cel mai mic o variantă pentru itemul celebrare publica a unei sarcini bine făcute, 35%.

Un alt grup care a trecut de 50% plus 1, confirmând ipoteza este grupul H. Datele necesare analizei se regăsesc în anexa 62 și demonstrează existența unor trăsături comune prin alegerea unei variante de cel puțin 50% dintre membrii în 58,33% dintre cazuri, în privința sa premiza cercetării fiind corectă. Itemi pentru care una din variantele de răspuns a atins cel puțin jumătatea procentelor sunt: sentimentul de apartenența la grup, recunoștința pentru o sarcină bine făcută, promovarea și dezvoltarea carierei, securitatea locului de muncă, stimulente financiare pentru sarcinile efectuate bine, salarii bune și supervizori care sa te ajute cu problemele personale. Cel mai mare grad de consens l-a întrunit factorul salarii bune, având o variantă care a reprezentat opțiunea a 66,7% dintre respondenți. Itemii care nu au atins pragul de 50% dintre opțiuni pentru o variantă, au avut, toți, procentul maxim de 41,7% din opțiuni.

Procentul grupurilor care au confirmat ipoteza este de 75%, din cele 8 grupuri stabilite iniția doar două invalidând-o, la o diferență foarte mică, de 1 respondent, ambele. Din această cauză consider că ipoteza secundă a acestui studiu a fost confirmată. O variantă centralizată și comparată a datelor pentru analiza grupurilor poate fi consultată în cadrul anexei 64.

Trebuie să menționez și că, în cadrul analizei, am observat că unul din indicatorii utilizați pentru delimitarea grupurilor și anume mediul de proveniență, nu este relevant, rezultatele între grupurile care au fost create în baza acestui indicator și cele care au fost create fără nefiind semnificativ diferite.

Concluzie

Conform demonstrațiilor efectuate anterior, ambele ipoteze de lucru sunt validate. Prima ipoteză, dacă un individ valorizează puternic mai multe categorii de motivație atunci media satisfacției sale va fi mai mare, este validată deoarece demonstrația a evidențiat faptul că acea categorie care avea medii mai mici puncta, de cele mai multe ori, slab sau mediu itemii pe care nu îi valoriza puternic. Dacă grupa doi a punctat anumiți factori, pe care îi valoriza slab cu note mici sore medii, grupa patru a punctat toți factorii cu note mari, valorizând-ui, de asemenea, pe toți. Cele două categorii au abordări diferite cu privire la motivați și satisfacție. Prima categorie se raportează selectiv la factorii motivaționali, iar apoi își definește satisfacția în funcție de aceștia. Pe de altă parte, categoria patru se raportează cumulativ la aceștia, satisfacția fiind de această dată un cumul al tuturor factorilor. Astfel crește și satisfacția cu munca, deoarece sunt mai mulți factori care cresc nivelul de satisfacție și per total condițiile impuse de acesta sunt în mai mare măsură acoperite, ele fiind dispersate într-o mai mare măsură decât atunci când e vorba de factori puțini.

Am demonstrat astfel că acele categorii care valorizează mai mulți factori motivaționali au medii ale satisfacției mai mari. Acest lucru se explică prin apelul la teoria lui Maslow. Practic, factorii motivaționali sunt notați în funcție de nevoile celor care au răspuns chestionarului. Dacă aceștia nu au acoperit nevoile aflate la baza piramidei nu vor fi motivați de factori care iau în calcul nevoi aflate în vârful acesteia. Acest lucru poate fi raportat și la satisfacție, aceasta nu apare în legătură cu itemi care presupun satisfacerea unor nevoi superioare celor pe care subiectul le resimte la momentul aplicării chestionarului. Pe de altă parte, cei care au acoperit un număr mai mare de nevoi și se simt motivați de mai mulți factori, apreciază satisfacția în funcție de toți itemii motivaționali.

Răspunsul pe care îl primește prima întrebare de cercetare (influențează numărul de categorii motivaționale puternic valorizate media satisfacției?), în urma analizei efectuate, este unul pozitiv. Numărul categoriilor care îi motivează pe indivizi influențează media, între cele două existând o relație proporțională, pozitivă.

Ceaa de-a doua ipoteză, dacă mai mult de jumătate dintre angajații care au trăsături socio-economice comune aleg să valorizeze aceiași factori motivaționali atunci trăsăturile socio-economice influențează alegerea factorilor motivaționali, aceasta este validată, demonstrația efectuată subliniind clar acest lucru. Din cele opt grupuri analizate doar două nu au confirmat ipoteza, acestea fiind la limită. Mai exact, acestea au atins un procent de 50%, în timp ce procentul luat în calcul pentru validarea ipotezei a fost de 50% plus 1, deci diferența este cea mai mică din cele posibile. Ipoteza a fost deci, validată, în 75% din cazuri, ceea ce confirmă importanța factorilor socio-economici în determinarea motivației. Trebuie precizat că, din cei trei factori analizați, la sfârșitul cercetării doar doi s-au dovedit a fii relevanți, factorul „mediu de proveniență” fiind cel care nu și-a demonstrat relevanța. Acest lucru poate fi afirmat deoarece nu s-au constata diferențe semnificative între rezultatele obținute de grupurile din mediul rural și cele din mediul rural.

În ceea ce privește răspunsul la cea de-a doua întrebare de cercetare (pot fii factorii socio-demografici considerați o caracteristică determinantă în alegerea dimensiunilor motivante?), acesta este, ca și la prima întrebare, unul pozitiv. Acest lucru poate fi, de asemenea, explicat cu ajutorul teoriei lui Maslow. Factorii socio-demografici identifică indivizi cu trăsături comune, aceste trăsături cuprinzând inclusiv nevoile satisfăcute sau pentru care există posibilitatea de satisfacție. Spre exemplu, nevoile de bază pot fi satisfăcute prin intermediul venitului, dacă venitul unui grup este similar așa va fi și gradul de satisfacție al acestor nevoi. Alte nevoi pot fi satisfăcute doar dacă ai un anumit nivel al studiilor sau o anumită vârstă. De aceea grupurile similare, care au satisfăcut nevoi similare, vor fi motivate de același lucru pentru că, în continuare au aceleași nevoi de satisfăcut.

Limitele acestui studiu sunt date, în primul rând, de faptul că a fost efectuat la nivelul unei singure firme, eșantionul fiind unul mic și care nu poate fi considerat reprezentativ la nivelul întregii populații a angajaților. O altă limită este limitarea în timp, pentru rezultate optime instrumentele ar trebui aplicate periodic și ar trebui sesizate schimbările produse de o nouă abordare a managementului privind motivația și satisfacție.

Celor care vor dori să realizeze cercetări asemănătoare în viitor le recomand să aleagă o firmă mai mare, care să aibă mai mulți angajați și, acolo unde este nevoie, să îmbogățească instrumentele și metodele de cercetare. În plus, deoarece nu a fost cuprins în acest studiu, le recomand să studieze importanța componentei de gen în relație cu satisfacția și motivația și să ia în calcul, drept factor socio-demografic, și perioada de timp care a trecut de la angajare.

Pe viitor îmi propun să dezvolt această metodă și să testez din nou rezultatele, de data aceasta prin intermediul unui experiment realizat la nivelul a două firme care activează în același sector economic. Astfel voi putea să văd și care sunt efectele produse de aplicarea rezultatelor. De asemenea, îmi doresc să aplic instrumentul unui eșantion reprezentativ la nivel național pentru a vedea dacă atunci cânt studiul nu se realizează în cadrul unei firme ci la nivelul tuturor angajaților, din toate domeniile și sectoarele de activitate, ipotezele se confirmă. În cazul în care acest lucru se întâmplă voi continua studiul ONG-urilor și al organizațiilor publice cu scopul de a construi tipare teoretice pentru fiecare tip de organizație și pentru a putea compara rezultatele.

Bibliografie

Articole online:

Barney, J. B., & Wright, P. M. (1997).On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. (CAHRS Working Paper #97-09). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Disponibil la: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/150,

Belilos, C. (1999) Cross-Training as a motivational and problem-solving Technique. Disponibil la: http://www.easytraining.com/crosstrain.htm,

Bussing, A., Bissels, T., Fuchs, V., & Perrar, K.-M. (1999). A Dynamic Model of Work Satisfaction: Qualitative Approaches. Human Relations, 52, 999-1028. Disponibil la: http://dx.doi.org/10.1177/001872679905200802

Lindner , J. (1998) Understanding Employee Motivation., Research in Brief, 36(3). Disponibil la: http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php/index.php

Sabău, R. M. (2012) Analiza satisfacției, motivării și motivației în muncă la nivelul intreprinderilor mici și mijlocii din România. Disponibil la: https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfac%C5%A3iei-motiv%C4%83rii-%C5%9Fi-motiva%C5%A3iei-%C3%AEn-munc%C4%83-la-nivelul-intreprinderilor-mici-%C5%9Fi-mijlocii-din-rom%C3%A2nia

Statistics solutions. Job Satisfaction Survey (JSS). Disponibil la: http://www.statisticssolutions.com/job-satisfaction-survey-jss/

Spector, P. Job Satisfaction Survey, JSS. Disponibil la: http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/jssovr.html

Spector, P. Instructions for Scoring the Job Satisfaction Survey, JSS. Disponibil la: http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/jssscore.html

Spector, P. Interpreting Satisfaction Scores with the Job Satisfaction Survey, JSS. Disponibil la: http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/jssinterpretation.html

Articole:

Burton, K. (2012). A Study of Motivation: How to Get Your Employees Moving. SPEA Honors Thesis Spring.

Buyukbese, T., & Bakan I. (2013). The Relationship between Employees’ Income Level and Employee Job Satisfaction:An Empirical Study. International Journal of Business and Social Science, 4(7), 18-25.

George, J. M., & Jones, G. R. (1997). Organizational spontaneity in context. Human Performance. 10; 153–170. Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, 161–178.

Howard, J., & Frink D. (1996). The Effects of Organizational Restructure on Employee Satisfaction. Group and Organization Management 21(3), 278-303.

Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall, C.A., Andrade, L., & Drake, B. (2009). Strategic human resource management: The evolution of the field. Human Resource Management Review, 19, 64-85.

Lengnick-Hall, M. L., & Lengnick-Hall, C. A. (2003). HR’s role in building relationship networks. Academy of Management Executive, 17, 53.

Mohammed, F., & Eleswed, M, (2013). Job Satisfaction and Organizational Commitment: A Correlational Study in Bahrain. International Journal of Business, Humanities and Technology. 3(5); 43-53.

Okpara, J. (2004). The Impact of Salary Differential on Managerial Job Satisfaction: A Study of the Gender Gap and its Implications for Management Education and Practice in A Developing Economy. The Journal of Business in Developing Nations, 8(1), 65-92.

Ostroff, C. (1992). The relationship between satisfaction, attitudes, and performance: An organizational Level Analysis. Journal of Applied Psychology, 77, 963-974.

Spector, P., (1985). Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psihology, 13(6), 693-713

Syukrina, A.M.A., Noor, A.S., Noor’ain, M.Y., Sri Fatiany, A.K.; Dilla, S.A., & Rudzi, M. (2014). Hackman and Oldham’s Job Characteristics Model to Job Satisfaction. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 129(1), 46-52.

Cărți:

Dransfield, R. (2000). Human Resource Management. Oxford: Heinneman Educational Publishers.

Fields, D. (2002). Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational. London: SAGE Publications .

Gilley, J.; Eggland, S., și Gilley, A.M. (2002). Principles of Human Resource Development; New York: Basic Books .

Iacob, D., și Cismaru, D.M. (2010). Organizația inteligentă. 10 teme de managementul organizației. București: Comunicare.ro.

Iosif, Gh. (2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului. București: Victor.

Johns, G. (1998). Comportament organizațional. București: Economică.

Nicholson, N. (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational Behavior. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.

Poole, M. (2003). Human Resource Management: Critical Perspectives on Business and Management. Cornwall: Digital printing.

Swanson, R., și Elwood, H. (2001). Foundations of Human Resource Development. Oakland: Berret-Koehler Publishers.

Stevens, J. (2005). Managing Risk: The Human Resources Contribution. London: Lexis Nexis Group

Tietjen, M. Și Myers, R. (1998) Motivation and job satisfaction. Florida: MCB University Press.

Tauber, R. (2007). Classroom management: sound theory and effective practice. Santa Barbara: Praeger Publisher.

Taylor S. și Amstrong, M. (2014) Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice. Hampshire: Ashford colour Ltd.

Willson, J. (2005). Human Resource Development: Learning & Training for Individuals & Organizations. London: Kogan Page Publishers.

Anexe

Anexa 1 – Chestionarul

Chestionar satisfacție

Bună ziua, numele meu este Vlad Marcu și realizez o cercetare academică privind satisfacția cu munca. Am rugămintea să îmi răspundeți la câteva întrebări privind nivelul satisfacției la locul de muncă. Răspunsurile sunt anonime și vor fi folosite doar în realizarea unei lucrări academice.

Vă mulțumesc!

Vă rog ca pentru următoarele întrbări să acordați o notă de la 1 la 5, unde 1 înseamnă complet neimportant iar 5 foarte important.

Securitatea locului de muncă

Supervizori care să te ajute cu problemele personale

Activități interesante (în cadrul celor cuprinse în sarcinile de serviciu)

Promovarea și dezvoltarea carierei

Condiții de muncă bune

Loialitatea managementului/a supervizorilor față de angajați

Sentimentul de aparteneță la grup

Salarii bune

Disciplină plină de tact

Recunoștință pentru o sarcină bine făcută

Stimulente financiare pentru sarcinile efectuate bine

Celebrare publică a unei sarcini bine făcute

Vă rog ca pentru următoarele întrbări să acordați o notă de la 1 la 6, unde 1 înseamnă dezacord puternic iar 6 acord puternic.

Satisfacția cu salarizarea:

Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac.

Măririle de salariu sunt prea puține și prea rare.

Nu mă simt apreciat de organizație atunci când mă gândesc la salariul pe care îl primesc.

Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de salariu.

Satisfacția cu promovarea

Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă.

Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de promovare.

Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și în alte organizații

Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare.

Satisfacția cu beneficiile

Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin.

Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de bune ca și în alte organizații.

Pachetul de beneficii este destul de echitabil.

Există beneficii pe care nu le avem deși ar trebui.

Satisfacția cu recompensele

Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie.

Nu consider că munca pe care o fac este apreciată

Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici

Simt că nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac

Satisfacția cu procedurile

Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca.

Eforturile mele de a-mi face bine munca sunt rareori blocate.

Am prea multe de făcut la locul de muncă.

Lucrez prea mult cu documente

Satisfacția privind colegii

Îmi plac oamenii cu care lucrez.

Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza incompetenței celor cu care lucrez.

Mă simt bine cu colegii de muncă

Există prea multe certuri și conflicte la locul de muncă

Satisfacția cu munca în sine

Uneori simt că munca mea este inutilă

Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă.

Sunt mândru de munca pe care o fac.

Munca mea este plăcută.

Satisfacția privind comunicarea

Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună

Scopurile organizației nu îmi sunt clare

Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în cadrul organizației

Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine explicate

Satisfacția cu supervizarea

Superiorul meu este competent în munca pe care o depune.

Superiorul meu este nedrept cu mine.

Superiorul meu se interesează prea puțin de angajații lui.

Îl plac pe superiorul meu.

Date demografice

Care este vârsta dumneavoastră în ani împliniți?

…..

Care este ultimul nivel de studii absolvit?

Care este mediul dumneavoastră de povenineță?

În ce categorie se încadrează venitul dumneavoastră net lunar?

De cât timp lucrați la această firmă?

…….

Vă doresc o zi bună!

Anexa 2 – Organigrama

ROMRECYCLING SRL

ORGANIGRAMA 2015

Anexa 3 – Vârsta respondenților

Anexa 4 – Ultimul nivel de studii absolvit

Legendă:

1 – Studii gimnaziale

2 – Studii liceale (terminat)

3 – Studii liceale (în curs)

4 – Studii postliceale (terminat)

5 – Studii postliceale (în curs)

6 – Studii universitatre (terminat)

7 – Studii universitatre (în curs)

8 – Studii ăpostuniversitare

Anexa 5 – Perioada de timp de când lucrează în firmă

Anexa 6 – Motivație – securitatea locului de muncă

Anexa 7 – Motivație – supervizori care sa te anunțe cu problemele personale

Anexa 8 – Motivație – Activități interesante

Anexa 9 – Motivație – promovarea și dezvoltarea carierei

Anexa 10 – Motivație – condiții de muncă bune

Anexa 11 – Motivație – Loialitatea managerului față de angajați

Anexa 12 – Motivație – Sentimentul de apartenență la grup

Anexa 13 – Motivație – Salarii bune

Anexa 14 – Motivație – Disciplină și tact

Anexa 15 – Motivație – Recunoștința pentru o sarcină bine făcută

Anexa 16 – Motivație – Stimulente financiare

Anexa 17 – Motivație – Celebrare publică

Anexa 18 – Histogramă “Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac”

Anexa 19 – Histogramă “Măririle de salariusunt prea mici și prea rare”

Anexa 20 – Histogramă “Nu mă simt aprciat atunci când mă gândesc la salariul pe care îl primesc”

Anexa 21 – Histogramă “Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de salariu”

Anexa 22 – Histograma “Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă”

Anexa 23 – Histogramă “Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de promovare”

Anexa 24 – Histograma “Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și în alte organizații”

Anexa 25 – Histograma “Nu sunt satisfăcut cu beneficile pe care le obțin”

Anexa 26 – Histograma “Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare”

Anexa 27 – Histograma “Beneficiile pe care le obțin sunt la fel de bune ca în alte organizații”

Anexa 28 – Histograma “Pachetul de baneficii este destul de echitabil”

Anexa 29 – Histograma “Există beneficii pe care nu le avem deși ar trebuii”

Anexa 30 – Histograma “Când mă descurc într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie”

Anexa 31 – Histograma “Nu consider că munca pe care o fac este apreciată”

Anexa 32 – Histograma “Există prea puține șanse pentru cei care lucrează aici”

Anexa 33 – Histograma “Simt că nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac”

Anexa 34 – Histograma “Multe dintre regulilw și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca”

Anexa 35 Histogramă “Eforturile de a-mi face bine munca sunt rareori blocate”

Anexa 36 – Histograma “Am prea multe de făcut la locul de muncă”

Anexa 37 – Histograma “Lucrez cu prea multe documente”

Anexa 38 – Histograma “Îmi plac oamenii cu care lucrez”

Anexa 39 – Histograma “Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza incompetenței celor cu care muncesc”

Anexa 40 – Histograma “Mă simt bine cu colegii de muncă”

Anexa 41 – Histograma “Există prea multe certuri și conflicte la locul de muncă”

Anexa 42 – Histograma “Uneori simt că munca mea este inutilă”

Anexa 43 – Histograma “Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă”

Anexa 44 – Histograma “Sunt mândru de munca pe care o fac”

Anexa 45 – Histograma “Munca mea este plăcută”

Anexa 46 – Histograma “Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună”

Anexa 47 – Histograma “Scopurile organizației nu îmi sunt clare”

Anexa 48 – Histograma “Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în cadrul organizației”

Anexa 49 – Histograma “Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine explicate”

Anexa 50 – Histograma “Îl plac pe superiorul meu”

Anexa 51 – Histograma “Superiorul meu se interesează prea puțin de angajații lui”

Anexa 52 – Histograma “Superiorul meu este nedrept cu mine”

Anexa 53 – Histograma “Superiorul meu este competent în munca pe care o depunde”

Anexa 54 – Venitul în funcție de studii pentru angajații cu rezidență în mediul urban

Anexa 55 – Venitul în funcție de studii pentru angajații cu rezidență în mediul rural

Anexa 56 – Grupul C – analiza factorilor motivaționali

Anexa 57 – Grupul D – analiză factori motivaționali

Anexa 58 – Grup B – analiza factorilor motivaționali

Anexa 59 – Grup E – analiză factori motivaționali

Anexa 60 – Grup A – analiză factori motivaționali

Anexa 61 – Grup F – analiza factorilor motivaționali

Anexa 62 – Grupul H – analiza factorilor motivaționali

Anexa 63 – Grupul G– analiza factorilor motivaționali

Anexa 64 – Rezultate pentru analiza factorilor motivaționali în funcție de grupuri

Anexa 65 Mediile indicatorilor de satisfacție

Anexa 66 – Opțiuni pentru factorul salarii bune în funcție de medie

Anexa 67 – Opțiuni pentru factorul recunoștiința pentru o sarcină bine făcută în funcție de medie

Anexa 68 – Opțiuni pentru factorul celebrare publică pentru o sarcină bine făcută în funcție de medie

Anexa 69 – Opțiuni pentru factorul stimulente financiare pentru sarcinile bine efectuate în funcție de medie

Anexa 70 – Opțiuni pentru factorul disciplină și tact în funcție de medie

Anexa 71 – Opțiuni pentru factorul promovarea și dezvoltarea carierei în funcție de medie

Anexa 72 – Opțiuni pentru factorul condiții de muncă bune în funcție de medie

Anexa 73 – Opțiuni pentru factorul loialitatea managementului/a supervizorilor fata de angajati în funcție de medie

Anexa 74 – Opțiuni pentru factorul sentimentul de apartenenta la grup în funcție de medie

Anexa 75 – Opțiuni pentru factorul Securiitatea locului de munca în funcție de medie

Anexa 76 – Opțiuni pentru factorul supervizori care sa va ajute cu problemele personale în funcție de medie

Anexa 77 – analiză: sentimentul de apartenență la grup – satisfacția cu colegii

Anexa 78 – analiză: supervizori care să te ajute cu problemele personale – satisfacția cu supervizarea

Anexa 79 – analiză: celebrare publică a unei sarcini bine făcute – satisfacția cu recompensele