O Analiza Exploratorie a Motivatiilor Si Beneficiilor Formarii Profesionale In Cadrul Firmei S.c Ntn Snr Rulmenti S.r.l

CUPRINS

CAP I

FORMAREA PROFESIONALA

1.1Definitie

1.2.Necesitatea formarii profesionale

1.3 Tipuri

1.4 Etapele procesului de formare profesionala

CAP II

MOTIVATIA IN CADRUL ORGANIZATIEI

2.1 Definirea motivatiei

2.2 Tipuri de motivatie

2.3 Teoriile motivatiei

CAP III

MOTIVAREA SI FORMAREA PROFESIONALA

3.1 Influenta motivatiei asupra formarii profesionale

3.2 Influenta formarii profesionale asupra motivatiei

3.3 Studii ce trateaza relatia dintre cele doua fenomene: motivarea si formarea profesionala

CAP IV

Metodologie

4.1 Stabilirea temei de cercetare

4.2 Stabilirea obiectivelor

4.3 Stabilirea intrebarilor de cercetare

4.4 Delimitarea universului populatiei si esantionarea

4.5 Operationalizarea conceptelor pentru interviu

4.6 Ghid de interviu

4.7 Teme si subteme aparute in discursul subiectilor

4.8 Analiza intrebarilor de cercetare

CAPITOLUL I

FORMAREA PROFESIONALA

Definitie

Formarea profesionala este procedura prin care se asigura cresterea si diversificarea competentelor profesionale, prin initierea, calificarea,recalificarea,perfectionarea si specializarea persoanelor in diferite domenii de activitate.

Formarea profesionala:

-include calificarea profesionala,perfectionarea,specializarea, formarea prin experienta si informarea profesionala

-reprezinta un anasamblu logic si sistematic de cunostinte teoretice si deprinderi practice acumulate prin pregatire profesionala, supuse procesului de extindere si innoire permanenta prin perfectionarea pregatirii profesionale,cunostinte si deprinderi necesare pentru a exercita o anumita profesie ( Fleseriu 2003:119).

-urmareste dezvoltarea unor capacitati noi

-presupune „un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunostintelor si motivatiei angajatiilor existenti in scopul imbunatatirii echilibrului intre caracteristicile angajatului si cerintele locului de munca. ( Panisoara si Panisoara, 2005 :83).

Prin formarea personalului, in calitate de activitate, al unei organizații desemnam ansamblul proceselor prin care salariații iși insușesc, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare in exercitarea unor ocupații necesare respectivei firme. In stransă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului.

Prin perfecționarea pregătirii personalului desemnam ansamblul proceselor prin intermediul carora salariații organizației iși imbogațesc, de regula pe baza frecventarii unor programe special organizate de catre organizația din care fac parte, bagajul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente in domenii in care au deja o calificare de baza, in vederea obtinerii de noi obiective și sarcini.

Formarea și perfecționarea salariaților, cu tendință de extindere, condiționează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia și in final, performanțele economice obținute.

Concret, formarea personalului in cadrul organizației se realizează prin institutii de specialitate și școli profesionale, prin calificare la locul de muncă și cursuri serale de calificare. Din enunțarea modalităților frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului in organizație se rezumă la personalul de execuție, de regulă muncitori. Restul de personal calificat necesar firmei – ingineri, economiști, tehnicieni etc. – si o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de invățămant de specialitate sau o metoda mai recenta este formarea profesionala externa-cu ajutorul unor specialisti in domeniu.

Perfecționarea pregătirii personalului se efectuează, de regulă, prin instituțiile de invățămant superior, firme private sau publice de pregătire de specializare a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii. In condițiile de schimb la economia de piață necesitatea perfecționării personalului se amplifică substanțial. In acest context, o atenție deosebită se impune perfecționării managerilor și specialiștilor, ale căror cunoștințe, aptitudini și comportamente necesită o innoire radicală aproape in fiecare an. Organizațiile care ignoră sau subapreciază această cerință sunt condamnate scăderii performanțelor economice și chiar falimentului.

Tipuri si metode de formare profesionala

Formarea profesionala curpinde: formarea profesionala initiala si formarea profesionala continua, organizate prin alte forme decat cele specifice sistemului national de invatamant.

Formarea profesionala initiala asigura pregatirea in vederea dobandirii competentelor profesionale minime necesare pentru obtinerea unui loc de munca.

Formarea profesionala continua este ulterioara formarii initiale si asigura dezvoltarea competentelor deja dobandite, fie dobandirea de noi competente.

Competenta profesionala reprezinta capacitatea de a realiza activitatile cerute la locul de munca in conformitate cu standardele minime prevazute.

Metode de pregatire a personalului

Metodele de pregătire a personalului pot fi grupate în următoarele categorii:

metodele de informare și prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe bază de programe și studiu individual;

simulările de caz care includ analiza de caz, aplicații și exerciții diverse;

pregătirea la locul de muncă, realizată prin rotirea pe funcții, de asemenea, în cadruL diferitelor colective de muncă, lucrul sub tutela și învățsrea prin observare.

Șefii departamenelor de resurse umane vor alege pentru pregătirea subordonaților acele metode care pot să realizeze efectiv creșterea nivelului de performanță al acestora, dezideratul fiind acela al realizării unei proporții optime între activitățile cu conținut teoretic și cele practice.

In ceea ce priveste calitatea formării și perfecționării personalului organizației aceasta depinde intr-o foarte mare proporție de materialul pedagogic utilizat. In funcție de conținut si de calitățile pe care le solicită cu precădere participanților la procesul de invățămant, metodele didactice se impart din doua mari categorii:

– metode didactice clasice

– metode didactice moderne sau active.

Metodele didactice clasice:

Metodele didactice clasice. Acestea se deosebesc prin concentrare asupra prezentării de cunoștințe și asupra insușirii acestora. Deci, se are in vedere, in principal, doar componenta privind cunoștințele potențialului uman, ignorand in bună măsură conditionarea decisiva a eficacitatii muncii in cadrul societăților comerciale și institutiilor de stat.

Metode didactice moderne :

Metodele didactice moderne se bazeaza pe formărea și dezvoltarea de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitand capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor

Printre metodele active enumeram: cazul, simularea managerială, metoda incidenței,

bateriile de teste ș.a.

Cazul, prezentat în domeniile manageriale si economice a fost conceput și utilizat pentru prima dată la Universitatea din Harward. Tehnologia utilizării cazului este aparent simplă. Membrii grupului primesc prezentarea cazului și în urma studierii lui formulează, un punct de vedere. Reunit, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza și dezvoltarea cazului în vederea obtinerii celei mai adecvate soluții.

Reușita metodei didactice moderne depinde, în principal de trei factori: calitatea cazului , componența grupului și competența animatorului. Cazul este considerat bun atunci cînd întrunește simultan următoarele calități: reflectă o situație reală dintr-o firmă; se pretează la o analiză cu implicații semnificate din punctul de vedere considerat; în soluționarea cazului contribuția majoră ii revine grupului implicat.

În ceea ce privețte formatorul misiunea sa constă într-o atitudine nedirectivă ca fond dar directivă ca formă. Atitudinea nedirectivă ca fond semnificată abtinerea de a emite judecăți de evaluare asupra conținutul ideilor, opiniilor, asigurînd libertatea de exprimare a participanților în cadrul unei atmosferei permisive.

Atitudinea directivă ca formă se referă la impulsionarea cu atentie a exprimării opiniilor și asigurarea tranzitiei de la o fază la alta a soluționării cazului.

Principalele rezultate ale utilizării cazului consta în dezvoltarea aptitudinilor de analiză, de formulare a unor puncte de vedere și decizie a participanților

Simularea este si ea o metodă activă, mai complexă, care situează participanții la procesul de învațămînt în situații asemanatoare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să elaboreze lucrări și să redea acțiuni similare celor din unitățile industriale.

Simularea are si un caracter individual atunci cind se axează pe situații abordabile și soluționabile în mod independent de fiecare participant. Asemenea simulării deosebit de eficiente sunt proiectele de elaborare a produselor manageriale. Simulările participative produc situații de mare complexitate din întreprinderi, care reclamă pentru soluționare contribuția mai multor personae.

Putem diferenția:

Simulările fizice pentru însușirea unor deprinderi motrice pentru a lucra cu anumite materiale, echipamente; pentru o folosire judicioasă a acestora;

Simulări de tipul jocului de rol (role plaz) – pentru identificarea și însușirea unor comportomente adecvate unor situații de muncă specifice, folosite mai ales pentru posturile de lucru care presupun activitate cu clienți sau public și, nu în ultimul rînd, pentru posturile manageriale;

Simulări de tipul studiilor de caz – pentru dezvoltarea capacității de analiză și identificare de soluții în parametrii optimi, în situații asemănătoare sau identice cu cele avute la locul de munca.Simulările prezintă avantajul posibilității de transfer al cunoștințelor și abilităților în cel mai înalt grad. Deși sunt mai mari consumatoare de timp, presupunind o abordare temeinică și sistematică, atrag totuși rezultate valoroase. Dezavantajele se situează în latura psihologică a simulărilor: cursantul știe ca se află intr-o situație în care trebuie să acționeze, dar că greșelile lui nu pot face ni un rau, condițiile schimbîndu-se complet atunci cînd va trebui să lucreze sub presiunea responsabilității propriilor erori. (Pascu:2011)

Jocuri manageriale

Jocul managerial reprezintă o simulare dinamică, ce constă intr-o succesiune de situații, determinate prin deciziile și acțiunile participanților, necesare derulării activităților firmelor. Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt: asigurarea însușirii abordării firmei ca un system, oferă posibilitatea efectuării de experimente manageriale și economice controlabile, asigură formarea într-o perioada scurtă, datorită “comprimării” timpului prin simulare de aptitudini, care în întreprinderi ar dura mai mult.

In mod evident, cazul și simularea nu sunt singurele metode active. Se mai pot utiliza și altele cum ar fi: metoda incidenței, bateriile de teste, etc. În întreprinderile românești, folosirea metodelor active se află încă într-o fază incipientă de unde decurge necesitatea unor eforturi intense si operative depuse în această privintă. (Burloiu:1997)

Vestibul training-ul reprezintă o metodă extrem de apropiată de instruirea la locul de muncă, fără a se desfășura totuși la locul de muncă, Ea presupune “construirea” spațiul de muncă așa cum este el în apropierea ariei de producție efectivă, cu scopul de a se exersa deprinderile carer trebuie însușite, conform etapelor prezentate de către noi cu ocazia instruirii la locul de muncă, exceptînd faptul că nu mai apar discontinuități în procesul muncii, el fiind practic simulat. Dacă există posibilitatea realizării unui astfel de loc de xersare, angajatul își va face astfel acomodarea cu organizația într-o manieră mai puțin stresantă.(Burloiu:1997)

Brainstorming-ul.

Inițiată de către Alex. F. Osborn, această metodă este una dintre cele mai cunoscute în practică instruirii organizaționale. În principiu, brainstorming-ul presupune amănarea evaluării ideilor emise pentru o etapă ulterioară, nici o afirmație nefiind supusă unui demers critic în prima etapă.

Prima etapă este de ordin cantitativ, reunește un grup de 5-12 persoane, de preferință eterogen, care în timp de aproximativ o oră dezvoltă cît mai multe idei. În practică, în criteriul modului de realizare, vom putea deosebi între mai multe subcruterii: gradul de noutate a mijloacelor tehnice implicate, modul de expunere a acestora și numărul de participanți folosiți. Specificînd că aceste criterii sunt în fapt intercorelate, vom analiza mai jos cîteva dintre caracteristicile definitorii ale tipurilor de brainstorming propuse de către fiecare dintre avestea.Astfel, dupa primul citeriu enunțat, cel al gradului de nouate a mojloacelor tehnice implicate, putem deosebi între brainstorming-ul tradițional și brainstorming-ul electronic; dupa criteriul modalității de apariție a ideilor, vom deosebi trei tipuri de brainstorming, fiecare corespondent, unei căi / modalități de apariție: calea progresiv – lineară, calea catalitică și calea mixtă.

Dacă este să vorbim despre cel de al doilea criteriu, cel care se referă la modul de expunere al ideilor, vom avea în practică trei tipuri de brainstoring:

metoda expunerii libere presupune lăsarea libertății membrilor de a e expune ideile în mod spontan;secretarul de discuții va nota aceste idei, pastrînd atît forma, cît și ordinea în care ele au fost expuse; această tehnică, desemnînd în fond modalitățile inițiale de brainstorming, prezintă avantajul sporirii gradului de libertate a cursantului în raport cu grupul, dar trimite și spre un important dezavantaj, acela de incoerență a fluxului de producere de idei, dacă doi sau mai mulți participanți vor să se exprime simultan;

metoda exprimării pe rînd presupune că secretarul de discuție sau liderul le va cere membrilor grupului sa emită ideile într-o ordonare circulară a luarilor de poziție, fiecare fiind întrebat despre tema aleasă pentru discuție; membrii au libertatea de a nu răspunde acestei solicitări, așteptînd următoare circularitate pentru a alege să facă acest lucru, sesiunea de brainstorming încheindu-se atunci cînd toti participanții optează să nu mai raspundă;

metoda bilețelelor presupune exprimarea ideilor nu prin dezbatere liberă, ci prin dezvoltarea lor pe caiete sau pe foi de hîrtie; liderul va strînge aceste idei la finalul execițiului și apoi le va organiza și prezenta grupului; acest tip de braimstorming elimină inhibiția rezultată din exprimarea liberă, dar concomitent, se pierde chiar fenomenul de contagiune a ideilor în grup, fenomen care este unul dintre avantajele importante ale metodei.

În activitatea cu metoda asaltului de idei trebuie să ne ghidăm dupa un set de reguli care stabilesc că:

toate ideile, exceptînd glumele evidente au caracter de cunoștințe și vor fi privite ca atare de către membrii grupului;

exprimarea ideilor mai neobișnuite de către participanți va fi încurajată de moderatorul discuțiilor, se va construi un grad ridicat de umor colectiv;

nu se va critica nici o sugestie;

membrii grupului trebuie să fie încurajați să construiască pe ideea altuia; la sfîrșit nici o idee nu aparține nimănui, se încurajează combinațiile de idei;

regulile activității de brainstorming vor fi afișate într-un loc de unde să poată fi văzute de toți participanții;

momentele de tăcere vor fi depășite de moderator prin refocalizarea pe o idee emisă anterior;

se solicită idei membrilor “tăcuți” ai grupului, lucru care-i învestește pe aceștea cu structură de rol și de putere;

se pot folosi pauze cu rolul de a remotiva discuția;

calitatea este mai puțin importantă decît cantitatea, dar aceasta nu trebuie sa oprească membrii grupului să încerce să gîndească creativ țși inteligent;

la încheierea discuțiilor moderatorul va explica participanților că, daca mai gasesc idei în aceeași zi sau în alt interval de timp stabilit de comun acord, ei pot să i le comunice (Burloiu:1997)

Tehnica interacțiunii observate (fishbowl)

Tehnica acvariului urmărește ca angajații implicați să fie puși, alternativ, în dublă ipostază: pe de o parte, de participanți activi la o dezbatere, pe de altă, de observatori ai interacțiunilor care se produc. Pentru această scaunele dintr-o încăpere sunt așezate în două cercuri concentrice. Cursanții aflați în cadrul cercului interior primesc timp de 8 – 10 min pentru a discuta o problemă controversară din cîmpul lor de probleme. Conversația în cercul interior trebuie să fie animată, după ce participanții au stabilit împreuna cu trainerul cîteva reguli de bază, specifice momentului respectiv al activității. În timpul discuției ce are loc în cercul de interior, persoanele așezate în cercul exteior au de asemenea la dispoziție 8-10 minute în care ascultă ce se discută în cercul interior, fac observații privind modul în care se relaționează în acesta, gradul de stabilire a consensului, modul în care se dezvoltă microclimatul, apariția conflictului și tipul de strtegii adoptate de către colegii lor din cercul interior pentru a le rezolva. Pentru aceasta, trainerul le oferă fișă/protocoale de observare construite în acest scop. Ulterior, dupa ce cursanții din cercul exterior și-au expus observațiile urmeazî schimbarea locurilor între cele doua “cercuri”. Se pornește cu o altă idee controversată pe care cei aflați acum în cercul interior trebuie sa o discute; cursanții care s-au mutat în cercul exterior primesc fișele de observare. O metodă similară, dar în care persoanele aflate în cercul interior nu se afla într-o discuție în contradictoriu, ci acționează într-o manieră necompetitivă, poartă denumirea de Seminarul Socratic. (Burloiu:1997)

Controversa creativă

Contraversa creativă presupune divizarea colectivului de cursanți în microgrupuri care să conțină cîte patru persoane. În fiecare microgrup astfel constituit doi dintre paticipanți trebuie să susțină cu fermitate opoziție într-un caz controversat, în timp ce ceilalți doi vor susține, cu aceeași hotărîre, poziția diametral opusă.(Burloiu:1997)

Discuția-panel

Conform lui Brilhart și Galanes (1995), discuția –panel constituie o prezentare publică în care un mic grup de persoane discută diverse perspective în mod informa și dezvoltă teme relevante în fața unei audiențe. În general, participanții la discuția – panel au cîteva linii de forță pe care le urmăresc, dar contribuția lor este guvernată de spontaneitate. Participanții la discuția – panel se vor așeza în semicerc cu fața spre audiență, avînd moderatorul în centrul acestui semicerc. Participanții vor avea, de asemenea, în fața lor o masă, fiecare participant avînd în fața lui scris numele și o tablă sau un flipchart situat într-un loc vizibil pentru toți participanții.

Discuția – panel poate urma un traseu de tipul rezolvare de probleme ori discuție de învățare, participanții la discuție vor fi chestionați de moderator, înainte de începerea ședinței, în vederea sugerării unor întrebări pe o problematică anume; moderatorul se va comporta în direcția oferirii unei egalități în oportunitataea de a vorbi și va clarifica remarcele ambijuie. Discuția – panel poate fi completată cu două alte perspective:

a) intervievarea publicului de către o persoană aleasă anume pentru acest scop, care va reprezenta publicul, va oferi mai mult dinamism și interacțiune dezbaterii;

b) discuția – forum va presupune intervenția directă a tuturor celor care doresc din public cu întrebări sau opinii personale; pentru areuși, această discuție trebuie organizată riguros, de obicei ea urmînd după încheierea discuției de către participanți din discuția – panel.

Cercetarile efectuate au surpins faptul că eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a utilizării de metode active crește cand se au in vedere mai multe elemente:

conținutul programelor este strans legat de munca participanților din firmă in condițiile actuale ale schimbarii economiei de piață;

participanții dispun, in cadrul organizației, de libertatea și competența de a-si utiliza cunoștințele, deprinderile și aptitudinile dobandite;

participanții sesizează existența unor relații intre folosirea unor elemente invatate și realizarea obiectivelor individuale ;

persoanele care au participat la programele de formare și perfecționare obțin satisfacții in munca curentă, ceea ce constituie o dezvoltare in aplicarea noilor cunoștințe și metode.

Punerea in prim plan a acestor elemente de managementul superior al organizației și de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil atat derularea in condiții superioare a formării și perfecționării personalului, cat și creșterea competitivității firmei.

Etapele procesului de formare profesionala

ETAPA PREMERGATOARE

Stabilirea obictivelor pentru atingerea eficientei dorite (economia de materiale,resurse financiare si de timp, etc.)

Se porneste de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor la inceperea programului de perfectionare. Aceasta evaluare cuprinde:

determinarea cerintelor generale, realizata pe baza:

analizei situatiei actiale privind resursele umane din cadrul organizatiei (nivelul calitativ si cantitativ al acesteia, circulatia, fluctuatia, etc)

analizei organizarii si functionarii organizatiei

evidentierii diferentelor intre cerintele organizarii si functionarii eficiente a organizatiei si potentialul profesional real al resurselor umane existente

determinarea cerintelor individuale, realizate in functie de :

cerintele activitatii angajatului reiesite din fisa postului

cerintele generale de pregatire si perfectionare

standardele de performanta pregatite pentru angajati

performantele realizate de acestia, diferentele dintre cerintele de viitor si performantele prezentate

Metode, tehnici si mijloace folosite:

analiza activitatii angajatului, a comportamentului sau, a capacitatilor sale de a rezolva diferite probleme complexe, a modului in care isi organizeaza munca, a performantelor sale comparativ cu standardele

ancheta pentru consultarea unui grup de munca

lista de control ce cuprinde tematica detaliata a unor programe de formare profesionala ce se intentioneaza a se organiza, angajatii trebuind sa indice temele care ii intereseaza

folosirea consultantilor exteriori, specializati in probleme de formare profesionala

fisele de apreciere anuale

interviul

asigurarea echipamentelor necesare de lucru si amenajarea propice a locului de munca

ETAPA 1-PREGATIREA

identificarea gradului de stapinire de catre angajat a deprinderilor necesare activitatii respective( ceea ce stie sa faca)

trezirea interesului si dorintei de a invata

ETAPA 2- ASIMILAREA CUNOSTINTELOR SI A OPERATIILOR PRACTICE

angajatul este informat teoretic in legatura cu operatiile ce trebuie efectuate, trainerul foloseste tehnica exemplificarii, demonstrand practic cele transmise

anjagatul este motivat in a adresa intrebari in vederea clarificarii nelamuririlor si intelegerii de ansamblu a informatiilor si operatiilor ce trebuie asimilate

trainerul trebuie sa ofere timp suficient pentru aceasta etapa astfel incat programul de formare sa permita invatarea in ritm propriu, angajatul fiind complet format in ceea ce urmeaza sa faca

se repeta insistent, pana incepe sa se formeze deprinderea, in cazul in care se si observa inadvertente, informatia trebuie recuantificata si prezentata intr-un alt mod angajatului

trainerul se asigura ca anjagatul a inteles fiecare operatie inainte de a prezenta urmatoarea informatie, precum si ca deprinderile dezvoltate de catre angajat sunt corecte si de profunzime

la finalul formarii se asigura retentia (fixarea cunostintelor prin reprezentarea procesului in integralitatea sa ca suma de opetarii)

ETAPA 3 –VERIFICAREA PERFORMANTELOR

se testeaza modul de insusire a sarcinilor (la nivel teoretic)

se adreseaza intrebari despre ce trebuie facut, cum, cand, unde, de ce: au loc discutii care sa motiveze angajatul sa-si exprime opinia in legatura cu posibilele neclaritati

la nivel practic se observa performanta, se corecteaza erorile, amintindu-se din nou mesajul teoretic-daca este nevoie

se continua aceasta etapa pana la insusirea efectiva a cunostintelor si deprinderilor

ETAPA 4-SESIUNEA DE EVALUARE (FOLLOW-UP)

se verifica daca sunt respectate instructiunile

se stabilesc posibilele ameliorari ale programului de pregatire

Sesiunea de evaluare este vitala pentru cunoasterea influentelor pozitive si negative pe care aceste programe le au asupra rezultatelor si asupra cursantilor ce le frecventeaza.

Acest proces nu trebuie sa fie rezultatul final al unui curs ci veriga ce asigura informatiile necesare pentru etapele urmatoare de perfectionare a angajatilor.

Cerinte:

de a stabili si examina costurile asociate cu pregatirea si beneficiile obtinute sau alte efecte, pe baza unor rapoarte costuri/beneficii

compararea rezultatelor dupa pregtire cu obiectivele si standardele stabilite (pregatirea este consumatoare de timp si de mijloace financiare si materiale dar este necesara realizarea evaluarii rezultatelor eforturilot de pregatire a personalului)

este indicat a se compara rezultatele inainte si dupa instruire

trebuie avut in vedere ca unele rezultate superioare superioare sunt determinate de imbunatatirea pregatirii profesionale, uneori masurarea costurilor si a efectelor fiind dificila.

Criteriile folosite in evaluare variaza in functie de obiectivul programelor, de specificul acestora si de categoriile de personal carora li se adreseaza:

pentru executanti (comparatia performantelor realizate dupa absolvirea programelor si anterior participarii la programe):

-performante realizate

– productivitatea

-nivelul calitativ al lucrarilor executate si al serviciilor prestate

-nivelul rebuturilor

-porcentul de depasire a normelor

pentru manageri

-in imbunatatirea cuostintelor

-a comportamentului

-dezvoltarea aptitudinilor de conducere

CAPITOLUL II

MOTIVAREA IN CADRUL ORGANIZATIEI

DEFINIREA MOTIVATIEI

Termenul de motivatie provine din latina „ movere” si este definit precum o stare interioara care motiveazasi pune in miscare un individ. Motivul este prezentat de psihologi precum o stare de neliniste, lipsuri, dorinte. O persoana care se afla sub stapanirea unui motiv realizeaza actiuni pentru a reduce nelinistea, pentru a inlatura lipsurile, pentru indeplini o dorinta.

Motivatia este starea interioara a individului care ii furnizeaza energie, ii schimba si ii directioneaza comportamentul/activitatea in sensul indeplinirii obiectivelor propuse. Aceasta stare apare in cadrul proceselor interioare si exterioare ale individului, orin care acesta percepe ca este adecvat sa urmeze un anumit curs al actiunii directionat spre indeplinirea unui/unor obiective specifice si persistente.

Motivatia face referire ca la baza conditiei umane se afla un ansamblu nevoi , dorinte, asteptari, idealuri, convingeri, interese, intentii, tendinte si in general, toate categoriile conceptuale similare.

Caracteristici ale motivatiei:

Este un fenomen individual, reflectand unicitatea fiecarei personalitati in parte

Este o conditie interna a individului care nu poate fi observata direct si care nu poate fi izolata de celelalte caracteristici ale individului; de aceea, cele mai multe dintre analizele cu privire la motivatie implica constructia de modele si utilizarea de termeni care descriu procese ce nu au fost observate niciodata, ci numai implicate prin intermediul studiului altor factori, cum ar fi comportamentele si actiunile umane

Este un factor deteriminant al comportamentului, este intentionat, prin urmare are drept consecinta comportamente care sunt rezultatul unor alegeri constiente, iar rezultatul este intotdeauna o activitate

Este un concept complex, care implica factori care energizeaza indivizii pentru a actiona

Comportamentele initiale prin motivatie suntdirectionate spre indeplinirea unor obiective; rezulta o orientare selectiva in relatie cu trebuintele sau intentiile actuale si cu atractivitatea scopurilor sau rezultatelor, denumita de Victor Vroom valenta; in functie de felul valentelor si de necesitatie predominante ale individului, se pot crea diferite situatii de conflict motivational atunci cand trebuie ales intre mai multe obiective cu valente pozitive si de intensitate egala sau negative si de intensitate egala sau simultan pozitive si negative; in astfel de situatii, comportarea individuala difera in corelatie cu raportul dintre tendinta de a realiza succes si dorinta de a evita esecul, perceperea sanselor de a obtine rezultatele dorite jucand un rol important

Obiectivele nu controleaza comportamentele, ci le influenteaza, dand individului directie si sens in incercarea de a satisface nevoi identificate; oricare ar fi obiectivele, acestea sunt atractive numai in masura in care au potentialul de a satisface nevoi

Odata ce o nevoie este satisfacuta, apare imediat o alta nevoie, astfel incat dezvoltarea individului este un sir de actiuni orientate spre satisfacerea de nevoi percepute.

Surse motivationale:

Factorul ereditar-organismul poseda mecanisme innascute de declansare a proceselor de energizare si orientare catre un scop, care ii asigura supravietuirea prin adaptare la mediu, datorita mostenirii filogenetice toate formele superioare ale motivatiei le implica si pe cele inferioare

Structurile cognitive-se formeaza in cadrul proceselor de invatare si capatata o forma din ce in ce mai ampla in cursul dezvoltarii individului si a relatiilor dinamice pe care le presupune

Dezvoltarea constiintei de sine ca parte integranta a personalitatii

Dezvoltarea continua a nivelului de aspiratie si exigenta pe linia autorealizarii, ca expresie a relatiilor individ-colectivitate

Raportul intre nevoi, obiective/stimulente, asteptari si comportamente determina procesul de baza la motivatiei

Motivatia are semnificatia nevoii de a realiza. Aceasta nevoie este una dintre cele mai importante sarcini ale managerului deoarece performanta unui angajat depinde direct de abilitatile, gradul de motivare si rolul pe care acesta in joaca in organizatie.

Problema managementului este punerea de acord a trebuintelor si intereselor personale, ca substrat al implicarii, cu oportunitatile mediului, ceea ce inseamna a gasi sau a realiza acel mediu de munca capabil sa produca oportunitati specifice cu care sa satisfaca nevoile fiecarui anagajat prin :

Structura sistemului de recompense

Remodelarea sarcinilor

Munca atractiva

Sinceritate

Fluenta in comunicare

In ceea ce priveste procesele de munca, s-a pus problema intensitatii optime a motivatiei ca reflex la incercarile exterioare arbitrare de submotivare sau supramotivare, mai ales a importantei intensitatii motivatiei in realizarea unui nivel ridicat de performanta. Prea putina motivatie duce la inertie.

Structura optimala a motivatiei in munca se poate determina in functie de pozitia muncii in ansambulul valorilor sociale si de pozitia muncii in sistemul de valori ale individului, concoomitent cu ponderea diferitilor factori interni si externi in obtinerea starii globale de satisfactie si inclusiv, a satisfactiei in munca.

Exista trei componente majore ale fiecarei organizatii:

Oamenii – „pietrele de temelie”

Structura- oamenii sunt plasati in diferite pozitii in legatura cu functiile care trebuie indeplinite pentru a produce bunuri si/sau servicii

Procesele- oamenii, angajati intr-un mediu structurat, comunica unul cu altul pentru a actiona impreuna in vederea realizarii unui scop comun

Dupa stabilirea unei retele de relatii interpersonale ce leaga functiile si sarcinile necesare indeplinirii scopului comun, oamenii devin organizati, iar reteauna devine un sistem: organizatia. Astfel, comunicand intr-un cadru motivational integrat, in scopul de a construi semnificatii comune.

Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect frecvent tratat de specialisti. Din punctul de vedere al conceptiei manageriale, deosebim doua acceptiuni majore ale motivarii:

motivarea in sens restrans, bazata pe viziune clasica asupra organizatiei si managementului, care se refera numai la personalul firmei. Aceasta viziune mai predomina inca in practica manageriala. Ea presupune corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului in indeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

Motivarea in sens cuprinzator, este bazata pe o viziune moderna asupra managementului si organizatiei. Caracteristica sa esentiala consta in concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei)

Motivarea este actiunea de a motiva pe un altul, iar motivatia reprezinta totalitatea factorilor care-i determina pe oameni sa faca anumite lucruri, sa aleaga din mai multe variante un anumit comportament, sa actioneze intr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.

Motivatia este asociata demersului rational si posibilitatii de optiune asupra unei variante de actiune. Tintele pe care individul le vizeaza prin munca sunt de natura economica sau pot fi legate de propria dezvoltare in plan psihosocial.

Motivatia poate fi cautarea preferentiala a anumitor tipuri de satisfactii (Decker, 1989). Atributul preferential este utilizat pentru a indica faptul ca motivatiile variaza de la un individ la altul. Desi exista un potential motivational propriu speciei umane, fiecare cunoaste si apreciaza satisfactii specifice, strans legate de experienta personala. Motivatiile sunt elementele formale sau informale, de natura economica sau moral-spirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor in scopul satisfacerii unor necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile si deciziile lor.

Asa cum sustin Hellriegel, Slocum Jr. Si Woodman (in Boboc, 2003,p.169), exista o diferenta notabila intre motivatie si nevoie, prima reprezentand „ o forta care actioneaza asupra unei persoane, pentru a o impinge catre realizarea unui obiectiv, intr-o maniera specifica”, iar a doua „ o lipsa resimtita la un moment dat de o anumita persoana, lipsa de natura psihologica, fiziologica si sociologica , toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls”.

Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obtinere a satisfactiei dau nastere unor familii de motivatii precum motivatiile narcisiste-iubirea orientata spre propria persoana, motivatiile concrete-iubirea orientata spre universul material, si motivatiile afective-iubirea orientata spre ceilalti. Se poate vorbi despre doua mari familii de motivatii narcisiste: motivatiile de expresie a sinelui si motivatiile de realizare a sinelui. Primele vizeaza exprimarea libera a emotiilor, sentimentelor si preferintelor noastre, implicand facultatile intelectuale. Motivatiile de realizare a sinelui, metamotivatii, vizeaza dezvoltarea si extinderea potentialului si personalitatii umane.

Motivatiile concrete sunt orientate in general spre obiecte. Aceste motivatii nu exprima doar nevoile materiale proprii speciei umane, ci si iubirea fata de universul material in ansamblul sau. La fel ca in cazul motivatiilor narcisiste, si motivatiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivatiile orientate spre explorare, descoperire si inventie, motivatiile care vizeaza actiunea asupra lumii, motivatiile de realizare orientate spre ceilalti.

Motivatiile afective sunt de doua tipuri: motivatii afective in sens strict (cautarea dragostei, prieteniei, stimei, increderii, simpatiei si impartasirii acestor sentimente), si motivatii de gasire a recunostintei ( se exprima printr-un numar mare de activitati private sau profesionale si au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea, competentele si calitatile).

In practica, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foarte diferite. Ceea ce il motiveaza pe un membru al organizatiei poate sa nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivarii trebuie sa fie strict personalizat, ceea ce inseamna un efort deosebit pentru angajator. A rasplati oamenii in munca inseamna a-i rasplati financiar si a le acorda alte facilitati pentru contributia lor la progresele organizatiei. Pe de alta parte, a motiva inseamna a dezvolta in om sentimentul implinirii sale profesionale si sociale.

Traditional, salariul reprezinta principala cale de motivare a personalului, dar, de regula, oamenii au nevoie si de alte sanse de exprimare care decurg din dorinta de a invata prin munca, de a cunoaste natura si societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuti ca profesionisti, de a contribui la configurarea viitorului.

Motivele care ii anima pe oameni reprezinta expresia nevoilor si asteptarilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip si ca intensitate, nu sunt intotdeauna constientizate, dar sunt puternic influentate de mediul in care indivizii activeaza. Asteptarile concretizeaza credinta indivizilor in existenta unor sanse care pot fi obtinute printr-un anume nivel al efortului si performantei.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii sunt: aprecierea reusitei salariatilor, informarea permanenta asupra performantelor organizatiei, stabilirea unor obiective profesionale incintante, incurajarea initiativei, statuarea unui climat de lucru in echipa, marirea gradului de autonomie si de decizie a colectivelor de lucru. Dintre acesti factori, recunoasterea reusitei individuale si incurajarea comunicarii la locul de munca sunt determinate in obtinerea participarii performante a salariatilor.

Dupa natura lor, factorii motivationali pot fi pozitivi sau negativi. Motivatia pozitiva se produce atunci cand se asociaza in mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiva fata de munca. Managerii utilizeaza un intreg set de mijloace pentru a induce o motivatie pozitiva: recompense materiale, garantii privind locul de munca, acordarea unor titluri, acordarea increderii urmata de delegarea de competente. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie sa fie masurabil, rational si usor de inteles, iar criticile trebuie sa fie rapide, precise si constructive. Fiecare progres al angajatului in directia unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta sa fie motivat sa continue.

Motivatia negativa este bazata pe amenintare

, pedeapsa, blam, amenzi, etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sa fie limitata, deoarece organizatia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valente negative. Sanctiunile au efecte motivationale scazute, fiind considerate de salariati ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeasi intensitate unor indivizi aflati in situatii diferite si care au gresit in aceeasi masura.

S-a confirmat faptul ca aplicarea factorilor motivationali negativi a condus sistematic la diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele asteptate au fost obtinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiva. Motivarea negativa s-a dovedit a fi mai daunatoare decat lipsa totala a motivarii.

Motivatia se refera la factorii care ii stimuleaza pe oameni sa se comporte in anumite moduri. Cele trei componente ale motivatiei, dupa Arnold et al. (1991) sunt:

Directia- ce incearca o persoana sa faca ;

Efortul – cat de mult incearca;

Persistenta – cat timp continua sa incerce;

Motivarea oamenilor inseamna a-i determina sa se deplaseze in directia in care dorim sa se deplaseze pentru obtinerea unui anume rezultat. Motivatia poate fi descrisa ca fiind un comportament dirijat spre scopuri. Oamenii sunt motivati atunci cand se asteapta ca o anumita cale de actiune sa-i conduca la atingerea unui scop si obtinerea unei recompense care sa le satisfaca nevoile.

Oamenii bine motivati sunt oameni cu scopuri clar definite, care intreprind actiuni de la care se asteapta sa-i conduca la atingerea scopurilor respective. Oamenii din aceasta categorie ar putea fi automotivati si, atata timp cat acest lucru exista inseamna ca merg in directia potrivita pentru a realiza ceea ce doresc sa realizeze. Cei mai multi dintre noi insa, avem nevoie sa fim motivati din exterior, intr-o masura mai mare sau mai mica. Organizatia ca un intreg poate sa furnizeze contextul in care se pot atinge niveluri inalte de motivatie, prin asigurarea de stimulente si recompense, a satisfactiei in munca si a posibilitatilor de invatare si dezvoltare. Managerii continua totusi sa aiba o sarcina majora in a-si utiliza aptitudinile de motivare pentru a-i determina pe oameni sa dea tot ce au mai bun si pentru a exploata judicios procesele motivationale asigurate de organizatie.

Motivatia joaca un rol foarte important in necesitatea de atingere a performantei, deoarece nivelul performantei intr-o organizatie este exprimat de trei factori interdependenti: abilitati, motivatii, resurse.

Pentru un nivel de performanta ridict, toti cei trei factori trebuie sa fie la un nivel superior. Cheia catre o performanta ridicata este problema principala a relatiilor umane in timp ce se ating si obiectivele organizatiei. Ca angajat sau manager, daca vrem sa obtinem un nivel ridicat al performantei, trebuie sa fim siguri ca atat noi cat si subordonatii nostri avem abilitatile, motivatia si resursele necesare pentru a atinge obiectivele stabilite.

Motivarea cu succes a salariatilor se bazeaza intelegerea managerilor a ceea ce inseamna pentru angajati motivarea. Un bun conducator este dator sa creeze o ambianta de lucru in care salariatii pot aplica de bunavoie vointa de a creste productivitatea si performantele lor.

Motivatia este procesul intern de a conduce comportamentul uman spre a satisface nevoile. Altfel spus, motivarea este un proces prin care oamenii aleg intre mai multe variante posibile de comportament pentru a-si atinge scopurile.

Pentru a putea face acest lucru, este necesar sa fie inteles procesul motivatiei-cum functioneaza si ce tipuri diferite de motivatie exista.

TIPURI DE MOTIVATIE

Motivatia de munca poate aparea in doua moduri. Mai intai, oamenii pot sa se motiveze pe ei insisi prin cautarea, gasirea si desfasurarea unei munci de natura sa le satisfaca nevoile sau macar sa-i conduca la a crede ca obiectivele lor vor fi implinite. In al doilea rand, oamenii pot fi motivati prin management, cu ajutorul unor metode cum ar fi remunerare, promovare, lauda, etc.

Exista doua tipuri de motivatie, conform conceptiei elaborate de Herzberg et al.(1957):

Motivatia intrinseca- „factorii autodeterminati care ii determina pe oameni sa se comporte intr-un fel sau sa se deplaseze intr-o oarecare directie”. Printre acesti factori se numara si responsabilitatea (sentimentul ca munca ta este importanta si ca ai puterea de control asupra propriilor tale resurse), autonomia (libertatea de a actiona), posibilitatea de promovare, activitate de lucru interesanta.

Motivatia extrinseca- „ceea ce se face cu oamenii sau pentru ei, in ideea de a-i motiva”. Printre acestea se numara: recompensele, laudele sau promovarea, si nu in ultimul rand pedepsele.

Factorii de motivare extrinseci pot avea un efect imediat si puternic, dar care nu va dura neaparat in timp. Factorii de motivare intrinseci, care au ca obiect „calitatea vietii profesionale” au un efect mai profund si mai indelungat,deoarece provin din structura interioara a individiului, nu sunt impusi din afara.

Factorii care determina cresterea motivarii sunt factori psihologici, acestia aducand asa numita satisfactie suplimentara pe care angajatii o cauta. Acesti factori se orienteaza pe continutul posturilor ocupate de catre angajati.

Principalele motivatii sunt:

Un salariu mai atractiv si alte facilitati -(facilitarea unor imprumuturi, calatorii in strainatate, etc)

Autoritatea la locul de munca, responsailitatea si autonomia pe post

Recunoasterea profesionala de catre conducerea organizatiei si de catre colegi

Dezvoltarea profesionala

Acesti factori difera de la o persoana la alta si de la o situatie la alta. De regula, ceea ce a motivat in trecut un angajat nu il mai motiveaza in prezent.

Salariul este privit ca masura a importantei in organizatie a unui angajat. Mai ales pentru angajatii de la nivelurile ierarhice medii, fara studii superioare (muncitori, functionari), principala sursa de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.

Motivatia cu succes a angajatilor se bazeaza mai mult pe o filozofie manageriala decat pe aplicarea unor tehnici date. Importanta este atitudinea managerului fata de oamenii pe care ii conduce si reactia lor la aceasta atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemanatoare, ceea ce simplifica lucrurile: membrii unei culturi sau a unei subculturi au, in ansamblu, aspiratii, dorinte, sperante si obiective asemanatoare. Exista insa elemente esentiale pentru intelegerea corecta a celor din jur; o atitudine justa, o viziune clara asupra mecanismului perceptiei, cunoasterea anumitor principii de relationare umana si o metoda de analiza sistematica.

Sunt cunoscute cel putin patru motive care impiedica intelegerea comportamentului angajatilor:

Viziunea deformata- managerii au tendinta de a-i percepe pe ceilalti prin prisma propriilor lor competente, canalizandu-si atentia intr-o directie precisa

Nerabdarea- managerii au, in majoritatea cazurilor, o viata trepidanta si sunt tentati sa utilizeze metoda cea mai facila in analiza comportamentelor persoanelor cu care intra in contact

Introducerea indivizilor in tipare prestabilite- desi metoda clasificarii pare a fi utila intelegerii comportamentului uman, exista pericolul de a ignora caracterul unic al fiecarui individ

Rationamentul simplist-cautarea motivelor care-l determina pe un individ sa actioneze poate deveni superficiala

Prin urmare motivatia este procesul care-i stimuleaza pe oameni si ii incita sa-si imbunatateasca randamentul, gratie satisfactiei psihice generate de cresterea eforturilor personale.

Un manager deschis catre motivarea personalului sau trebuie sa ia in consideratie cateva reguli esentiale:

Orice tip de comportament, chiar si cel mai putin transparent, presupune existenta unei cauze

Punctul de vedere al celuilalt este important mai ales in conditiile in care motivatia este o componenta subiectiva, acelasi motiv poate provoca reactii diferite

Indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfactie a nevoilor

Munca se caracterizeaza prin aspecte tehnice, economice, sociale, si psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sau potential care poate fi utilizat in relatiile cu angajatii.

Pe de alta parte, realizarea unei motivari eficace implica respectarea unui ansamblu larg de cerinte:

Angajarea persoanelor care apreciaza rezultatele firmei

Identificarea asteptarilor indivizilor si satisfacerea lor

Asigurarea unor sarcini interesante, care incita la autodepasire, creativitate

Particularizarea aspectelor motivatoare (pana la personalizarea lor)

Implinirea progresiva a motivatiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor si pentru asigurarea perspectivelor motivationale pe termen lung

Comunicarea explicita a sarcinilor, realizarilor si performantelor previzionate

Incadrarea angajatilor pe posturile care li se potrivesc

Minimizarea sanctionarii personalului

Motivatiile acordate sa fie percepute de angajati drept corespunzatoare (Armstrong:2003)

2.3 TEORIILE MOTIVATIEI

Prima generatie a teoriilor motivationale isi are originea in scoala fondata de Frederic Taylor. Acesta gandeste munca in termeni structurali, adica diviziunea muncii, rolul selectiei in asezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucratorilor si promovarea controlului ca instrument de evaluare. In opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsa prin salarizarea adecvata realizariilor concrete.

Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo si Fritz Roethlisberger difera de cele ale teoreticienilor managementului stiintific, intrucat accentul se muta pe potentialul uman: omul poate fi determinat sa devina mai productiv in cazul in care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfacute.

Teoriile motivationale de a doua generatie ii au ca protagonisti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg si David McClelland. Acestia aduc in prim plan ideea importantei relatiilor umane in devafoarea tezei potrivit careia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanta si asigura saisfactia in munca. Valentele managementului intuitiv demonstreaza eficienta in masura in care asigura procesul organizatiei in acord cu nevoia fiecarui salariat de a se realiza pentru sine.

Motivatia intrinseca se sprijina pe dorinta individului de a intelege mediul, de a deveni important, de a evolua si de a de sens vietii.

Elton Mayo si Fritz Roethlisberger au condus la cateva concluzii importante pentru manageri (in Cole, 2000): angajatii nu pot fi tratati izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenenta la grup este mai importanta decat stimulentele banesti, grupurile informale exercita o puternica influenta asupra comportamentului angajatilor, managerii trebuie sa ia in considerare aceste nevoi pentru a obtine sprijinul salariatilor.

O alta teorie proeminenta a fost elaborata de Maslow, teorie cunoscuta sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmatoarele: o nevoie, o data satisfacuta, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfacute ii la locul o alta, pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex, exista in fiecare moment o singura nevoie care afecteaza comportamentul uman, in general, nevoile trebuie satisfacute progresiv, de cele fundamentale la cele de autoperfectionare si de autodezvoltare.

La baza piramidei se afla nevoile fiziologice, innascute si indispensabile pentru supravietuirea individului. Pe masura ce aceste nevoi sunt satisfacute, apare aspiratia catre securitate. Urmatorul nivel ierarhic implica nevoia de apartenenta legata de interactiunea sociala, de includerea in diverse grupuri si de afectiune. In interiorul organizatiilor, factorii care satisfac aceste nevoi sunt munca in echipa si de interactionarea cu ceilalti, dezvoltand noi relatii. Urmeaza palierul stimei de sine si din partea celorlati. Nevoia de autorealizare reprezinta tendinta umana de valorificare a potentialului propriu, de exploatare a talentelor innascute sau dobandite. Factorii care genereaza astfel de satisfactii sunt posturile si structurile organizationale care implica potentialul in dezvoltarea personala prin libertatea oferita in realizarea responsabilitatilor si prin posibilitatile de pregatire continua.

Maslow a clasificat nevoile prezente in piramida in doua mari categorii: nevoile vitale, corespunzatoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de apartenenta si de securitate) si nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stima si autorealizare). Este important de remarcat ca primele sunt satisfacute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cand ultimele sunt intrinseci, proprii individului.

Ierarhia trebuintelor lui Maslow convinge prin atractie intuitiva si a exercitat o foarte mare influenta. Pe de alta parte nu a fost confirmata prin cercetare emipirca si i s-a adus critici pentru vizibila sa rigiditate. Oamenii sunt diferiti si pot avea prioritati diferite si este greu de admis ca trebuintele oamenilor inainteaza progresiv si constant spre varful ierarhiei. De fapt, insusi Maslow si-a exprimat indoiala fata de valabilitatea ideii de ierarhie strict ordonata. (Armstrong 2003:144)

Dimpotriva, pare a nu exista o anume regula care sa gestioneze aparitia unor alte tipuri de nevoi dupa satisfacerea nevoilor fiziologice. Referinta potrivit careia o nevoie satisfacuta pare sa mai fie importanta nu functioneaza in cazul nevoilor de rang superior, mare precadere a celei de autorealizare. Cu profida unor limite impus, teoria se bucura de un larg interes datorita faptului ca ideile de baza au certe implicatii manageriale. Conducatorii nu trebuie sa uite ca motivatia este determinata de un ansamblu de nevoi si nu de una sau doua. Mai mult, managerii trebuie sa identifice cea mai importanta nevoie a salariatilor si sa conjuge satisfacerea ei cu performanta profesionala. Ei trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei si sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile angajatilor sa se schimbe in timp.(Armstrong:2003)

Actiunile care pot fi intreprinse de manageri sunt simple, dar costisitore, cum ar fi:

Pentru satisfacerea nevoilor fiziologice- salariu adecvat, conditii confortabile de munca, alocatii pentru hrana si imbracaminte, locuinte de serviciu

Pentru satisfacerea nevoilor de securitate- salariu garantat, asigurari medicale si sociale

Pentru satisfacerea nevoilor de apartenenta- sponsorizarea echipelor sportive si a celor artistice, permisivitate in coagularea unor grupuri informale, incurajarea relatiilor dintre salariati, dezvoltarea legaturilor profesionale, organizarea unor petreceri si aniversari la serviciu

Pentru satisfacerea nevoilor de stima- promovari, pretuire in public, prezenta numelui in publicatia organizatiei, simboluri de statut, birou separat

Pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare-titluri legate de activitatea depusa, oportunitati de promovare, incurajerea creativitatii, autonomie, posturi interesante si incitante.

Aducand in prim plan istoria managementului si a teoriilor privind motivatia, Meryem Le Saget (1999) constata ca, pe masura ce au fost acceptate capacitatile de expresie ale indivizilor, s-au extins si contrangerile legate de evolutia intreprinderii: competitivitate, lege, ordine si rigoare.

Prima generatie a teoriilor motivationale isi are originea in scoala fondata de Frederic Taylor. Acesta gandeste munca in termeni structurali- diviziunea muncii, despre rolul selectiei in asezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrarilor si promovarea controlului ca instrument de evaluare. In opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsa prin salarizarea adecvata realizarilor concrete.

Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo si Fritz Roethlisberger difera de cele ale teoreticienilor managementului stiintific , intructat accentul se muta pe potentialul uman: omul poate fi determinat sa devina mai productiv in cazul in care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfacute.

Teoriile motivationale de a doua generatie ii au ca protagonisti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg si David McClelland. Acestia aduc in prim plan ideea importantei relatiilor umane in defavoarea tezei potrivit careia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanta si asigura satisfactia in munca.

Pornind de la teza ca fiecare persoana este diferita de toti ceilalti, ca are nevoi si interese particulare, ca este impulsionata mai degraba de resorturi interne decat de factori externi, teoriile moderne recunosc imperativul satisfacerii diferentiate a nevoilor in care asigura progresul organizatiei in acord cu nevoia fiecarui salariat de a se realiza pentru sine.

Studiile incepute de Elton Mayo au condus la cateva concluzii importante pentru manageri (in Cole, 2000): angajatii nu pot fi tratati izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenenta la grup este mai importanta decat stimulentele banesti, grupurile informale exercita o puternica influenta asupra comportamentului angajatilor, managerii trebuie sa ia in considerare aceste nevoi pentru a obtine sprijinul salariatilor.

O alta teorie, elaborata de Abraham Maslow, teorie cunoscuta sub numele „Piramida ierarhiei nevoilor”. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmatoarele: o nevoie, o data satisfacuta, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfacute ii ia locul o alta, pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex, exista in fiecare moment o singura nevoie care afecteaza comportamentul uman, in general, nevoile trebuie satisfacute progresiv, de la cele fundamentale la cele de autoperfectionare si de autodezvoltare.

La baza piramidei se afla nevoile fiziologice, innascute si indispensabile pentru supravietuirea individului. Pe masura ce acestea sunt satisfacute, apare aspiratia catre securitate. Urmatorul nivel ierarhic implica nevoia de apartenenta legata de interactiunea sociala,de includere in diverse grupuri si de afectiune. Urmeaza palierul nevoilor stimei de sine si din partea celorlalti. Nevoia de autorealizare reprezinta tendinta umana de valorificare a potentialului propriu, de exploatare a talentelor innascute sau dobandite.

Abordarile motivatiei au la baza teorii ale motivatiei care sunt clasificate in felul urmator:

Teoria instrumentalitatii, care afirma ca recompensele sau pedepsele servesc drept mijloace spre a-i determina pe oameni sa se comporte sau sa actioneze in modurile dorite.

Teoria continutului sau substantei de fond, care se concentreaza pe continutul motivatiei. Aceasta teorie afirma ca motivatia se refera esentialmente la intreprinderea actiunilor necesare pentru satisfacerea necesitatilor si identifica principalele necesitati care influenteaza comportamentul. Teoria necesitatii a fost Maslow (1954), iar Herzberg (1957), in teoria sa bifactoriala, enumera necesitati pe care le denumeste „ factori de satisfactie”.

Teoria procesului sau formei de realizare- aceasta teorie se concentreaza pe procesele psihologice care au influenta asupra motivatiei, prin raportare la asteptari ( Vroom,1964), obiective (Latham si Locke, 1979) si perceptii ale echitatii (Adams, 1965).

Teoria instrumentalitatii

„Instrumentalitatea- este convingerea ca daca realizam ceva aceasta realizarea ne va conduce la o alta”.

Teoria instrumentalitatii si-a facut aparitia in a doua jumatate a secolului XIX, cand accentul se punea pe nevoia de rationalizare a muncii si pe rezultatele economice. Conform teoriei, o persoana este motivata sa munceasca daca recompensele si penalizarile sunt direct legate de performanta sa de munca, deci castigurile depind de o performanta buna. Teoria instrumentalitatii isi are radacinile in taylorism, adica metodele de management stiintific ale lui Taylor (1911) ,care spunea: „Este imposibil, oricat de mult timp ai incerca, sa-i determini pe muncitori sa depuna un efort mult mai mare decat efortul mediu al celor din jurul lor, cu exceptia cazului in care le asiguri o majorare substantiala si permanenta a salariului”. (Taylor: 1911).

Aceasta teorie are la baza principiul intaririi si cunoascuta lege a efectului. Motivatia a fost si continua sa fie adoptata la scara larga si ar putea avea succes in anumite circumstante. Aceasta se bazeaza in exclusivitate pe un sistem de control extern si nu recunoaste o serie intreaga de alte nevoi umane. De asemenea, nu ia in considerare faptul ca sistemul formal de control poate fi grav afectat de relatiile informale care exista intre muncitori. (Armstrong 2003:142)

Teoria continutului (necesitatilor)

La baza acestei teorii se afla convingerea ca o necesitate nesatisfacuta creeaza tensiune si o stare de dezechilibru. Pentru a reface echilibrul, se identifica un obiectiv care satisface necesitatea respectiva si se alege o cale de conduita care sa conduca la indeplinirea acelui obicetiv. In consecinta, orice comportament este motivat de necesitati nesatisfacute.

Nu toate necesitatile sunt la fel de importante pentru o persoana, in orice moment dat, unele s-ar putea sa asigure un imbold catre realizarea unui obiectiv, mult mai puternic decat cel determinat de altele, in functie de formatia anterioara si situatia din prezent a individului. Complexitatea sporeste si mai mult datorita faptului ca relatia dintre necesitati si obiective nu este niciodata simpla. Aceeasi necesitate poate fi satisfacuta de o serie intreaga de obiective diferite si, cu cat necesitatea este mai puternica si de mai lunga durata, cu atat se diversifica gama obiectivelor posibile. In acelasi timp, un singur obiectiv poate satisface mai multe necesitati diferite.

Teoria necesitatilor sau a trebuintelor umane a fost initial elaborata de Maslow (1954), „care a realizat conceptul ierarhiei trebuintelor considerate fundamentale pentru personalitatea umana”. Modelul bifactorial al lui Herzberg (1957) nu poate fi strict clasificat ca apartinand teoriei necesitatilor, dar nici nu poate nega ca identifica o serie de nevoi fundamentale. (Armstrong 2003: 142-143)

Pe langa acestea, Alderfer (1972) si-a elaborat propria teorie ERG, care se refera la nevoia de existenta, relationare si crestere.

Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi din piramida lui Maslow, in trei nivele, astfel:

Nevoile legate de existenta sunt acele nevoi care sunt satisfacute prin conditii materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum si nevoi considerate de acesta de siguranta, dar care in opinia lui Alderfer deriva mai degraba din satisfacerea unor conditii materiale

Nevoi relationale- acele nevoie satisfacute in urma comunicarii libere si a schimbului de informatii, opinii,idei, sentimente etc cu ceilalti membri ai grupului

Nevoi de progres sau implicare- acele nevoi care sunt satisfacute de implicarea personala puternica in mediul de munca.

Urmand indeaproape conceptia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul ca, in opinia lui, daca un individ se afla in imposibilitatea de a-si satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhica inferioara. In acelasi timp el creeaza o ierarhie mai putin rigida ce acopera un spectru mai larg de nevoi.

Modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu doua idei:

Un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi

Un individ poate renunta la satisfacerea unor trebuinte de ordin superior, daca ii sunt satisfacute, in compensatie, nevoile de ordin secundar.

Acest model este evident mai dinamic decat piramida lui Maslow. In cadrul lui exista posibilitatea ca oamenii sa actioneze pe baza a doua categorii de cerinte simultan, facandu-se distinctie intre cerintele cronice (de durata) si cele episodice (ocazionale).

„Alderfer sustine ca nivelul de nevoi inferioare trebuie satsifacut mai inainte ca nivelul de nevoi imediat superior sa motiveze, sau ca privatiunea este singura care activeaza o nevoie. Poate intra in actiune un nivel superior fara ca nevoile de nivel inferior sa fi fost partial sau integral satisfacute. De asemenea, in motivarea unui individ pot fi dominante, in acelasi timp, mai multe clase de nevoi. Un alt element importanta adus de Alderfer este diferenta dintre factorii de crestere si cei de ranf inferior in ce priveste intensitatea influentei asupra motivatiei, pe durata actiunii lor. Pe masura ce nevoile de dezvoltare sunt satisfacute ele vor spori si nu se vor diminua in intensitate. Sensul manifestarii claselor de nevoi si sustinerii motivatiei nu este dor de jos in sus, de la nevoile de existenta la cele de dezvoltare ale individului ci si invers.

In concluzie Alderfer considera ca, cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de nivel inferior cu atat mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior si cu atat mai putin sunt satisfacute nevoile de rang superior cu atat mai mult este dorita satisfacerea nevoilor de rang inferior”.

Cu toate acestea, cea mai mare influenta asupra motivatiei a avut-o teoria lui Maslow.

Cea mai renumita clasificare a trebuintelor umane este cea formulata de Maslow (1954), care sugereaza ca „exista cinci mari categorii de trebuinte aplicabile tuturor oamenilor in general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale si continuand, pe trepte succesive de importanta, cu cele privind siguranta, cele sociale si cele de stima, pentru a ajunge in final la cea mai importanta trebuinta dintre toate: cea de implinire sau auto-realizare”. Ierarhia lui Maslow poate fi descrisa in felul urmator:

Trebuintele bazale – nevoia de aer, hrana, apa si sex.

Trebuintele de siguranta – nevoia de a fi protejat impotriva pericolelor si impotriva privarii de mijloace pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.

Trebuintele sociale – nevoia de dragoste, afectiune si acceptare ca apartinand unui grup.

Trebuintele de stima – nevoia individului de a avea o parere buna despre sine, stabila si cu baze solide si de a se bucura de respectul celorlalti. Aceste trebuinte pot fi impartite in doua clase subsidiare: mai intai, dorinta individului de realizare, de a se vedea acceptat social, de a fi sigur pe sine in fata lumii si de a se bucura de libertate si independenta; in al doilea rand, dorinta de reputatie sau statut social, definit ca respect sau stima din partea altor persoane si manifest prin recunoastere, atentie, importanta sau apreciere.

Trebuintele de implinire personala (autorealizare/realizare in viata)- nevoia individului de a-si dezvolta potentialitatile si aptitudinile, de a deveni ceea ce considera ca este capabil sa devina.

Dupa Maslow, fiecare dintre aceste nevoi se constituie intr-un real motivator in functie de nivelul pe care respectivul individ il ocupa in aceasta ierarhie. De exemplu, sa presupunem ca un individ se afla pe prima pozitie ierarhica, adica ii sunt satisfacute trebuintele fiziologice. Pentru aceasta, trebuinte ca securitatea sau stabilitatea, aflate pe un nivel ierarhic superior, vor reprezenta un factor motivator. Exceptia o reprezinta trebuintele de autoimplinire, care pe masura ce sunt satisfacute isi sporesc intensitatea.

In acelasi timp Maslow a stabilit relatia dintre notivatia intrinseca / extrinseca si piramida nevoilor. Acesta observa ca pe masura ce un individ se plaseaza mai sus in aceasta piramida, cu atat ponderea motivatiei intrinseci va creste in defavoarea celei extrinseci si invers.

Teoria motivatiei propusa de Maslow afirma ca, „atunci cand este satisfacuta o trebuinta de rang inferior, devine dominanta cea de la nivelul imediat urmator, iar atentia individului se concentreaza spre satisfacerea acesteia de rang superior”. Nevoia de autorealizare ramane la latitidinea persoanei. Maslow spune ca „omul este un animal neindestulat”: numai o nevoie nesatisfacuta poate motiva comportamentul, iar nevoia dominanta este factorul primordial de motivare a comportamentului. Pe masura ce oamenii se deplaseaza spre varful ierarhiei trebuintelor, are loc o evolutie psihologica, dar care nu se petrece neaparat sub forma unei progresii directe. Nevoile de rang inferior continua sa exist, chiar daca temporar in stare latenta ca factori de motivare, iar indivizii revin constant la trebuinte anterior satisfacute. (Armstrong 2003:143)

Una din implicatiile teoriei lui Maslow este ideea ca trebuintele de ordin superior, cele de stima si autorealizare dau cel mai puternic impuls spre motivare, forta lor creste dupa ce au fost satisfacute, pe cand cea a trebuintelor de ordin inferior scade. Dar nu este obligatoriu ca munca pe care o fac sa le satisfaca oamenilor nevoile resimtite, mai ales daca este de rutina sau necalificata.

Ierarhia trebuintelor propusa de Maslow „convinge prin atractie intuitiva si a exercitat o foarte mare influenta. Pe de alta parte insa nu a fost confirmata prin cercetare empirica si i s-au adus critici pentru vizibila sa rigiditate-oameni diferiti pot avea prioritati diferite si este greu de admis ca trebuintele oamenilor inainteaza progresiv si constant spre varful ierarhiei.” (Armstrong 2003:143)

In vederea obtinerii motivatiei si satifactiei celor din jurul nostru, si in mod special a angajatiilor trebuie sa avem in considerare cativa pasi benefici si utili , cum ar fi:

Pentru a satisface nevoile primare

Sa realizam un mediu (climat) de munca placut si favorabil

Sa oferim un venit adecvat, in asa fel incat persoana respectiva sa poata avea cele imediat necesare unui trai decent, in timp ce se poate crea ocazia de marire a venitului

Pentru a satisface nevoile de siguranta

Sa nu se piarda din vedere importanta nevoilor primare care au fost deja satisfacute

Disciplina si consecventa in relatiile cu superiorii si cu colegii

Sa realizam reguli protectoare, regulamente si politici transparente si clare

Sa oferim avantaje suplimentare (zile libere, sporuri de salariu, prime, etc)

Pentru a satisface nevoile de apartenenta

Sa nu se piarda din vedere importanta nevoilor primare si a nevoilor de siguranta care au fost deja satisfacute

Sa oferim ocazia ca fiecare angajat sa devina un membru al echipei

Sa oferim ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor intre subordonati

Sa dam posibilitatea fiecarei persoane sa fie acceptata si apreciata de membrii echipei

Pentru satisfacerea nevoilor de stima si statut

Sa nu se piarda din vedere importanta nevoilor primare, a nevoilor de siguranta si a celor de apartenenta care au fost deja satisfacute

Sa oferim un program de recunoastere coerent si transparent, care sa recompenseze ceea ce compania considera a fi concepte fundamentale pentru succesul intregii afaceri

Sa oferim un program de recunoastere care sa-i permita persoanei recompensate sa fie singularizata printr-o recunoastere speciala

Sa oferim angajatilor posibilitatea unei concurente reale cu ei insisi, nu neaparat unul cu celalalt

Sa oferim angajatilor posibilitatea sa promoveze in domenii de responsabilitate si sa primeasca sarcini de nivel inalt pentru a-i arata aptitudinile

Sa implicam angajatii in activitati de planificare si analiza, sa le cerem, sa le ascultam si daca se poate sa le adoptam opiniile si parerile

Pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare

Sa nu se piarda din vedere importanta nevoilor primare, a nevoilor de siguranta, a nevoilor de apartenenta si a celor de stima si statut care au fost deja satisfacute

Sa oferim angajatilor ocazia unor activitati provocatoare

Sa oferim angajatilor posibilitatea de a crea

Sa incurajam dezvoltarea personala a fiecarui membru al echipei

Sa permitem si sa garantam autonomia fiecaruia, bineinteles in conformitate cu politicile si obiectivele organizatiei

Prin urmare concluzia Teoriei lui Maslow, este ca:” odata ce nevoia individului este satisfacuta, acesta nu mai constutuie un factor motivator.”

Teoria procesului

In teoria procesului sau cognitiva accentul se pune pe procesele psihologice care are efect asupra motivatiei deoarece are in vedere perceptiile oamenilor asupra mediului lor de munca si modurile in care il interpreteaza si il inteleg. Dupa Guest (1992b) teoria procesului ofera o abordare a motivatiei mult mai relevanta decat teoriile lui Maslow si Herzberg.

Teoria procesului sau cognitiva poate cu siguranta sa le fie mai utila managerilor deoarece le ofera principii orientative mai realiste in privinta tehnicilor de motivare.( Armstrong 2003:144)

Procesele sunt:

-asteptarile

-indeplinirea obiectivelor

-impresiile despre echitate

Teoria asteptarilor sau a expectantei (Vroom,1964)

„Conceptul expectantei a facut initial parte din teoria valenta-instrumentalitate-expectanta (teoria VIE), elaborata de Vroom (1964). Valenta reprezinta valoarea, instrumentalitatea este credinta ca daca facem un lucru acesta va duce la un alt lucru, iar expectanta este probabilitatea ca o actiune sau un efort sa duca la un rezultat”. Acest concept al expectantei a fost definit mai in detaliu de Vroom dupa cum urmeaza:

„Acolo unde un individ alege intre variante care presupun rezultate incerte, pare evident ca purtarea lui este influentata nu numai de preferintele sale pentru fiecare din rezultatele respective, ci si de gradul in care considera ca sunt posibile aceste rezultate. Expectanta se defineste ca fiind o convingere momentana privind probabilitatea ca o anumita actiune sa fie urmata de un anumit rezultat. Expectanta poate fi descrisa in termenii gradului de certitudine. Certitudinea maxima este indicata de convingerea subiectiva ca actiunea va fi urmata de rezultatul asteptat, iar incertitudinea minima (sau zero) este indicata de convingerea subiectiva ca actiunea nu va fi urmata de rezultatul respectiv”. (Armstrong 2003:144)

Certitudinea asteptarilor poate avea la baza asteptarile din trecut, dar indivizii se confrunta frecvent cu situatii noi, o schimbare in atributele postului, in sistemul de remunerare sau in conditiile de munca, impusa de conducerea manageriala in cadrul carora experienta anterioara nu este un ghid adecvat pentru implicatiile schimbarii. In acest caz motivatia se poate diminua.

Motivatia nu este probabila decat atunci cand exista un raport clar perceput si utilizabil intre performanta si rezultat, iar rezultatul este vazut ca mijloc de satisfacere a nevoilor. Asa se explica de ce motivarea financiara extrinseca nu functioneaza decat daca legatura dintre efort si recompensa este clara si valoarea recompensei merita efortul. Totodata, explica si de ce motivatia intrinseca rezultata din munca in sine poate fi mai puternica decat motivatia extrinseca; rezultatele motivatiei intrinseci sunt in mai mare masura sub controlul individului, care poate sa se bazeze mai mult pe propriile experiente anterioare, pentru a-si da seama de gradul de probabilitate al obtinerii unor rezultate pozitive si avantajoase prin comportamentul adoptat. (Armstrong:2003)

Aceasta teorie a fost dezvoltata de Porter si Lawler (1968) sub forma unui model care adopta ideile lui Vroom, sugerand ca exista doi factori determinanti ai efortului depus de oameni in activitatea lor de munca:

valoarea recompenselor pentru individ, din punctul de vedere al gradului in care ii satisfac nevoile de siguranta, stima sociala, autonomie si autorealizare;

probabilitatea perceputa de individ ca recompensele sa depinda de efortul depus, altfel spus, asteptarile individului in legatura cu relatia dintre efort si recompensa.

Asadar, cu cat este mai mare valoarea unui set de recompense si cu cat creste probabilitatea ca acordarea fiecareia dintre recompense sa depinda de efort, cu atat va fi mai mare efortul depus intr-o situatie data.

Dar asa cum subliniaza Porter si Lawler, efortul in sine nu e de ajuns. Trebuie sa fie un efort eficace, ca sa produca performanta dorita. Pe langa efort, cele doua variabile suplimentare care influenteaza realizarea sarcinii de munca sunt:

capacitatea –caracteristicile individuale cum ar fi inteligenta, aptitudinile manuale, cunostintele aplicative

perceptiile in privinta rolului- ce vrea individul sa faca sau crede ca i se cere sa faca. Din punctul de vedere al organizatiei, aceste perceptii sunt bune atunci cand corespund cu ceea ce considera organizatia ca ar trebui sa faca individul si sunt nesatisfacatoare daca nu coincid cu vederile organizatiei.

Teoria obiectivelor (Latham si Locke, 1979)

Teoria obiectivelor, asa cum a fost elaborata de Latham si Locke (1979), afirma ca „motivatia si performanta sunt mai mari atunci cand individului i se stabilesc obiective specifice, cand obiectivele sunt dificile dar acceptate si cand exista feedback in legatura cu performanta. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este importanta, ca metoda de obtinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai inalte. Obiectivele dificile trebuie agreata, iar realizarea lor intarita prin indrumare normativa si consiliere. Feedback-ul este vital pentru pastrarea motivatiei, mai ales in directia realizarii unor obiective inca si mai inalte”. (Armstrong2003:145)

Erez si Zidon (1984) accentueaza necesitatea de a se obtine acceptarea obiectivelor si angajamentul asumat in indeplinirea lor. Ei constata ca, atata timp cat sunt agreate, obiectivele solicitante conduc la o performanta mai buna decat cele usor de indeplinit.

Erez (1977) accentueaza si importanta feedback-ului. Asa cu arata Robertson et al. (1992):

„Obiectivele il incunostinteaza pe individ sa realizeze anumite niveluri de performanta, pentru a-si putea directiona si evalua actiunile, in timp ce feedback-ul asupra performantei ii permite sa verifice cat de bine s-a descurcat in atingerea obiectivului, astfel incat, daca devine necesar, sa se poata face ajustari in planul efortului, al directiei de actiune si eventual chiar al strategiilor de executie”. (Armstrong 2003:146)

Teoria obiectivelor are afinitati cu conceptia managementului prin obiective, promovata in anii 1960. Aceasta din urma abordare insa a esuat adeseori, fiindca a fost tratata in mod birocratic, fara a se obtine sprijinul real al celor implicati si, foarte important, fara a se garanta ca managerii sunt constienti de insemnatatea proceselor de acceptare, intarire si feedback si ca se pricep sa le aplice in practica. ( Armstrong:2003)

Teoria echitatii

Echitatea este modul de percepere a raportului dintre rezultate (recompense) si efortul depus pentru atingerea acestora sau compararea tratamentului aplicat unei persoane cu cel aplicat altei persoane, in termeni de cinste si dreptate.

Acest model motivational ar carui autor este Stacey Adams se concentreaza asupra sentimentelor salariatilor privind corectitudinea relativa cu care sunt tratati. Premisa de la care porneste autorul este ca in circumstante egale oamenii doresc sa fie tratati in mod egal si corect. La munca egala li se cuvin recompense egale, tratamente nediscriminatorii in timpul lucrului si facilitati echivalente in timpul liber.

Teoria echitatii opereaza cu marimi de intrare (calificari, competente, abilitati, experienta, talent, spriti de initiativa, productivitate, etc) si cu marimi de iesire (recompense, recunoastere, prestigiu, stima, etc). In opinia individului, marimile de iesire trebuie sa fie in acord cu cele de intrare, ca masura a propriei activitati, dar si comparativ cu balanta respectiva pentru ceilalti salariati. Echilibrul balantei proprii este permisa motivatiei pozitive, iar echilibrul balantelor celorlalti reprezinta confirmarea echitatii in politica de personal practicata in organizatie. Aceasta consolideaza motivatia pozitiva. Daca marimile de intrare sunt superioare celor de iesire apare diminuarea efortului depus si a rezultatelor, alterarea perceptiei privind rezultatele muncii, frustari, sentimente de insatisfactie, tendinte de abandon, demotivare sau parasirea organizatiei. Daca balanta este inclinata in celalalt sens, individul poate percepe ca supravegherea activitatii sale este un mod de a fi indemnat sa produca mai mult si mai bine. In plus, angajatul poate considera ca organizatia nu este capabila sa cuantifice corect marimile de intrare si , ca urmare se instaleaza sentimentul de incertitudine sau de suficienta.

In genere, studiile se pun de acord cu faptul ca atat femeile cat si barbatii prefera comparatia cu salariati de acelasi sex. Angajatii varstnici au mai multe informatii decat cei recent angajati si isi pot evalua cu mai multa precizie performanta proprie. Salariatii aflati la nivelurile superioare beneficiaza de mai multe informatii decat cei aflati la baza, motiv pentru care se autoapreciaza mai corect. In plus, angajatii cu studii inalte se autoevalueaza mult mai exact decat cei lipsiti de studii.

Teoria echitatii face referinta la ideile oameniilor cu privire la modul cum sunt tratati in comparatie cu altii. A fi tratat echitabil inseamna a fi tratat corect si impartial in comparatie cu alt grup de oameni sau o alta persoana relevanta. Echitatea presupune sentimente si perceptii si este intotdeauna un proces comparativ. Nu este sinonima cu egalitatea, care inseamna sa-i tratezi pe toti oamenii la fel, deoarece acest lucru ar fi inechitabil, daca oamenii sunt mai bine respectivi merita sa fie tratati diferit.

Teoria echitatii afirma ca: „oamenii sunt mai bine motivati daca sunt tratati echitabil si sunt demotivati daca sunt tratati inechitabil. Aceasta teorie explica numai unul dintre aspectele procesului motivatiei si al satisfactiei profesionale, chiar daca poate fi semnificativ din punctul de vedere al moralului”. (Armstrong 2003:146)

Factorii interpersonali sunt strans legati de perceptia asupra impartialitatii procedurale. Tyler si Bies (1990) au identificat cinci factori care contribuie la formarea perceptiilor de impartialitate procedurala. Acestia sunt:

luarea in seama in mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat;

suprimarea impartialitatii personale fata de angajat;

aplicarea consecventa a criterilor in cazul tuturor angajatiilor;

instiintarea din timp a angajatilor despre consecintele deciziilor;

punerea la dispozitia angajatilor a unei explicatii adecvate pentru decizia luata

Modelul bifactorial al lui Herzberg

Modelul bifactorial de satisfactie si insatisfactie a fost elaborat de Herzberg et al. (1957), in urma unei investigatii asupra surselor de satisfactie si insatisfactie profesionala pentru contabili si ingineri. Una din premise a fost ca oamenii au capacitatea de a identifica si descrie corect conditiile care i-au facut sa se simta multumiti sau nemultumiti in activitatea lor de munca. Prin urmare, subiectilor li s-a cerut sa le povesteasca intervievatorilor atat despre perioadele in care s-au simtit extraordinar de bine, cat si despre cele in care s-au simtit extraordinar de frustrati in legatura cu activitatea lor, si cat de mult au persistat aceste sentimente. S-a constatat ca relatarile privind perioadele „bune” se refereau cel mai frecvent la elementele de continut ale activitatii profesionale, cu deosebire realizarea, recunoasterea, avansarea, responsabilitatea si munca in sine. Pe de alta parte, relatarile privind perioadele „frustrante” se refereau cel mai frecvent la contextul muncii. Politica firmei si administratia, supravegherea, salariul si conditiile de munca apareau mai frecvent in aceste relatari, decat in cele privitoare la perioadele „bune”. Principalele implicatii ar fi urmatoarele:

„Dorintele angajatilor se impart in doua categorii. Una din ele vizeaza nevoia de a evolua in cadrul ocupatiei avute, ca sursa de dezvoltare personala. A doua categorie actioneaza ca baza esentiala pentru prima si este asociata cu tratamentul corect si impartial in materie de remunerare, supraveghere, conditii bune de munca. Indeplinirea necesitatilor din a doua categorie nu ii motiveaza pe indivizi sa atinga niveluri superioare de satisfactie profesioanala si de performanta suplimentara in munca. Tot ce putem astepta de la satisfacerea acestei a doua categorii de necesitati este prevenirea insatisfactiei si a slabei performante in munca”.(Armstrong 2003:147)

Aceste categorii dau cele doua tipuri de factori din modelul lui Herzberg: prima tipologie consta din factorii de satisfactie sau motivare, deoarece sunt considerati eficace in motivarea individului spre a atinge niveluri superioare de performanta si efort. Cealalta este alcatuita din factorii de insatisfactie, care descriu in esenta mediul muncii si servesc in primul rand la prevenirea insatisfactiei profesionale, desi nu au aproape nici un efect asupra atitudinilor de munca pozitive. Acestia au primit denumirea de „factori de igiena”, on acceptia medicala a termenului, adica „preventiv si tinand de mediu”. (Armstrong 2003:147)

Teoria lui Herzberg are si ea limitele sale: nu se poate confirma ca factorii celor doua categorii sunt independenti si nu se face legatura intre existenta anumitor nevoi si comportament.

Herzberg recunoste ca si factorii de igiena pot produce efecte pozitive (un salriu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea si aspecte nevative (lipsa de realizari atrage insatisfactia). Totdodata el constata ca opusul unui factor de insatisfactie nu este unul de satisfactie, ci absenta factorilor de insatisfactie. In plus, originile satisfactiei sunt diferite de cele ale insatisfactiei, iar satisfactia si insatisfactia nu sunt doua stari antagonice. Factorii intrinseci si extrinseci care determina motivatia nu sunt complementari. (Armstrong 2003)

Modelul bifactorial al lui Herzberg a fost viguros atacat. Metoda de cercetare a fost criticata pentru faptul ca nu a incercat deloc sa se faca o evaluare a relatiei dintre satisfactie si performanta. De altfel, s-a avansat ideea ca natura bifactoriala a teoriei este un rezultat inevitabil al metodei de chestionare utilizate de intervievatori.

In ciuda acestor critici, sau poate chiar tocmai de aceea, teoria lui Herzberg continua sa prospere. In consecinta, Herzberg a avut o influenta imensa asupra curentului imbogatirii posturilor: o abordare a definirii postului conform careia trebuie urmarit sa se maximizeze posibilitatile individului de a obtine satisfactie intrinseca din munca, ducand astfel la imbunatatirea calitatii vietii profesionale. Accentul pus de Herzberg pe distinctia dintre motivatia intrinseca si cea extrinseca este de asemenea important.

Conditiile elementare pentru asigurarea satisfactiei profesionale pot include retributia comparativ mai mare, un sistem echitabil de remunerare, posibilitatile reale de promovare, un management participativ si atent la nevoile, dorintele si sentimentele oamenilor, un grad rezonabil de interactiune sociala in mediul de munca, sarcini interesante si variate, si un grad inalt de autonomie: putere de control asupra ritmului de munca si a metodelor de munca. Gradul de satisfactie atins de indivizi depinde insa in foarte mare masura de propriile lor nevoi si asteptari si de mediul lor de munca.

Cercetarea realizata de Herzberg nu a reusit totusi sa stabileasca nici o conexiune evidenta intre satisfactie si performanta. Un muncitor satisfacut nu este neaparat si un performer de inalta productivitate, iar un performer de inalta productivitate nu este neaparat si un muncitor implinit.

Banii, sub forma de retributie sau alt gen de remunerare, reprezinta cea mai evidenta recompensa extrinseca. Herzberg et al. (1957) au avut dubii asupra eficacitatatii recompensei banesti, deoarece, sustin ei, poate provoca insatisfactie. Trebuie amintit din nou ca fiecare om are propriile sale necesitati si dorinte, iar teoria bifactoriala a lui Herzberg nu a fost validata. Unii oameni se simt mult mai motivati decat altii. Ce nu poate fi spus dinainte este ca banii i-ar motiva pe toti in acelasi mod si in aceeasi masura. Banii asigura mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite, ei reprezinta o voina de a reusi foarte mare, deoarece sunt legati in mod direct sau indirect de satisfacerea multor nevoi si trebuinte ale unei persoane care are ca si scop dezvoltarea personala. Ei pot satisface si nevoia de respect pentru sine si de statut personal. Banii satisfac dorinta de posesiune si cupiditate, imbolduri mai putin meritorii, dar care continua sa-i domine pe oameni. (Armstrong 2003:148)

Banii in sine pot sa nu aiba nici o semnificatie intrinseca, dar dobandesc o putere de motivare atat de semnificativa fiindca ajung sa simbolizeze atat de multe obiective impalpabile. Ei actioneaza ca simbol in moduri diferite pentru oameni diferiti, si pentru aceeasi persoana, in momente diferite. Remunerarea este factorul dominant in alegerea angajatorului, iar considerentele de remunerare par sa fie cele mai puternice in crearea atasamentului fata de slujba detinuta.

Se poate spune ca stimulentele financiare ii motiveaza pe oameni? Raspunsul este afirmativ pentru ca oamenii se simt puternic motivati de bani si ale caror asteptari ca vor primi o recompensa financiara sunt inalte. Dar angajatii mai putin siguri pe ei s-ar putea sa nu raspunda la stimulente pe care nu se asteapta sa le realizeze. Se mai poate spune si ca recompensele extrinseci risca sa erodeze interesul intrinsec, oamenii care muncesc numai pentru bani s-ar putea sa constate ca sarcinile lor de munca sunt mai putin placute, si, prin urmare, sa le execute mai putin bine.

Banii pot asadar sa asigure o motivatie pozitiva daca circumstantele sunt adecvate, nu numai fiindca oamenii au nevoie de bani si vor sa-i primeasca, ci si pentru ca servesc drept mijloc extrem de palpabil de recunoastere. Dar sistemele de remunerare prost concepute si administrate pot sa demotiveze. Un alt cercetator in acest domeniu a fost Jaques (1961) care a subliniat necesitatea ca genul acesta de sisteme sa fie percepute ca fiind corecte si echitabile. Altfel spus, recompensa trebuie sa fie clar corelata cu efortul sau gradul de responsabilitate, iar oamenii nu ar trebui sa primeasca mai putini bani decat merita in comparatie cu colegii lor de munca. Jaques numeste acest deziderat principiul „considerat-corect”.

Legatura dintre teoriile motivarii si practica manageriala este absolut vitala pentru reusita in management. Oamenii sunt cea mai importanta categorie de active de care se poate folosi o organizatie. De fapt nici o organizatie nu poate exista fara fiintele umane care o alcatuiesc. Din nefericire insa, oamenii sunt totodata si singurul activ care poate sa actioneze impotriva scopurilor organizatiei. (Burdus:2000)

Aceste teorii incearca sa sa explice de ce se comporta oamenii asa cum se comporta.

Optimul motivational a constituit o preocupare constanta a specialistilor in managementul organizatiilor, fiind apreciat ca acea dominanta si intensitate a diverselor forme de motivatie care permit obtinerea unor performante inalte sau cel putin atingerea obiectivelor propuse. Abordarile manageriale in acest domeniu au fost extrem de diferite de-a lungul timpului daca avem in vedere cele trei modele organizationale recunoscute: modelul traditional, modelul relatiilor umane si modelul resurselor umane. Transformarile succesive care au avut loc sunt remarcabil prezentate intr-o carte dedicata motivatiei si comportamentului uman (Adriana Prodan:1999) si sunt enumerate mai jos:

Modelul traditional

Premise

munca este neplacuta pentru oameni

ceea ce faci este mai putin important decat ceea ce primesc pentru a o face

putini doresc sau pot sa desfasoare o activitate care cere creativitate, autocontrol

Politici

sarcina de baza a managerului este de a superviza si controla subordonatii

managerul trebuie sa imparta munca in sarcini simple, repetitive, usor de invatat

managerul trebuie sa stabileasca rutinele si procedurile detaliate, sa le aplice ferm si corect

Implicatii

oamenii pot tolera munca daca plata este decenta si seful corect

daca sarcinile sunt suficient de simple si oamenii sunt controlati, atunci ei vor depasi standardul

Modelul relatiilor umane

Premise

oamenii doresc sa se simta utili si importanti

oamenii doresc apartenenta si recunoastere individuala

aceste nevoi sunt mai importante decat banii in motivarea oamenilor

Politici

sarcina managerului este de a-l face pe angajat sa se simta util si important

managerul ar trebui sa-si informeze subordonatii si sa le asculte obiectiile la actiunile lui

managerul ar trebui sa permita subordonatilor sa exercite autocontrolul sarcinilor de rutina

Implicatii

impartirea informatiilor cu subordonatii si implicarea lor in rutina deciziilor le va satiface nevoile de apartenenta si se vor simti importanti

satisfacand aceste nevoi se imbunatateste moralul si se reduce rezistenta la autoritatea formala

Modelul resurselor umane

Premise

oamenii doresc sa contribuie la atingerea obiectivelor care au fost stabilite impreuna

multi oameni pot fi creativi, responsabili in autodirectionare si autocontrol decat o cer posturile

Politici

sarcina managerului este de a utiliza resurse umane nesablonizate

managerul trebuie sa creeze un mediu in care membrii pot contribui in limitele abilitatilor lor

managerul trebuie sa incurajeze din plin participarea la probleme, sustinand autodirectionarea si controlul

Implicatii

extinderea influentei subordonatilor, autocontrolul si autodirectionarea vor duce la imbunatatirea eficacitatii operatiilor

satisfactia muncii poate imbunatati valoarea adaugata prin implicarea totala a salariatilor.

Teoria achizitei succeselor ( teoria lui D. McClelland)

McClelland afirma ca „nivelul de aspiratie al unui om determina comportamentul acestuia”. In conceptia sa, individul manifesta trei categorii de nevoi:

„nevoia de afiliere sau de asociere exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale, aceasta nevoie a fost denumita si factorul n Aff ( de la need for affiliation)”

„nevoia de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta asupra oamenilor; aceasta nevoie a fost denumita si factorul n Pow ( de la need for power)”

nevoia de realizare sau succes personal exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important; aceasta nevoie a fost denumita facorul n Ach ( de la need for achievement);

Nevoia de implinire personala este in principal adresata persoanelor cu o puternica orientare spre un scop, obiectiv, legati de tendinta de excelenta in realizarea sarcinilor. Oamenii care tind spre realizare sunt atrasi de sarcini interesante si nu foarte usoare care le vor solicita abilitatile si competentele in a rezolva anumite situatii problematice.

Modul in care reactioneaza persoanelor cu inalta nevoie de reallizare se caracterizeaza prin trasaturi ca si cele de mai jos enuntate:

manifesta o nevoie de realizare constanta

au un nivel ridicat al responsbilitatii personale

cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatilor

accepta sau isi stabilesc sarcini si obiective dificile, incintante dar realiste, pe care le pot stapani si indeplini

cauta in permanenta sa cunoasca raspunsul cat mai rapid, concret si pe masura performantele lor

aleg parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti un domeniu

manifesta initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza

sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere

Nevoia de apartenenta joaca un rol complex in comportamentul oamenilor. Contactul social este absolut necesar pentru o dezvoltare normala a personalitatii omului.

Oamenii cu o puternica nevoie de apartenenta se gandesc la prieteni si relatii de prietenie. Le place sa sara in ajutorul colegilor sai, sa-i invete si sa-i dezvolte pe acestia. Au tendinta de a evita sa fie responsabili de ceva sau pentru cineva deoarece le place sa fie unul din membrii grupului.

Ceea ce defineste o astfel de persoana se organizeaza astfel:

cauta sa stabileasca si sa intretina relatii stranse cu ceilalti

doreste sa fie agreat de ceilalti

manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale

manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participarea la grupuri si organizatii

In contextul organizational, nevoia de apartenenta poate fi privita astfel:

nevoia de siguranta

afiliere de interes

„Afilierea de siguranta ii caracterizeaza pe acei indivizi care cauta relatii cu altii din motive de autoprotectie, fiind preocupati permanent de evitarea conflictelor. Managerii cu o puternica nevoie de afiliere de siguranta sunt retinuti in a oferi raspunsuri negative, de teama deteriorarii relatiilor cu cei in cauza.”(Simionescu:2002)

„In cazul afilierii de interes, relatiile se stabilesc intr-o maniera ce este compatibila cu cerintele postului de munca. Un astfel de salariat nu evita conflictele, dar are grija sa clarifice concentrarea sa pe problema si nu pe persoana. Persoanele cu care interactioneaza sunt parteneri in rezolvarea problemei si in realizarea activitatilor aferente pentru atingerea obiectivelor urmarite. Managerul cu nevoie de afiliere de interes ridicata este deschis relatiilor interpersonale, dar nu evita sa ofere subordonatilor sai un feedback, deopotriva pozitiv si negativ, pentru ca orientarea sa pe sarcini ii da capacitatea sa se concentreze pe performante si nu pe oameni.” (Simionescu:2002)

Nevoia de putere reprezinta dorinta de a exercita controlul sau influenta asupra altor persoane. McClelland a ajuns la concluzia ca exista doua tipuri de putere, pozitiva si negativa. Folosirea intr-un mod negativ a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte pozitive pentru organizatie. Puterea sociala este caracterizata de interesul pentru scopurile de grup, scopuri ce pun in miscare oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul fortei competentei de care au nevoie pentru a munci din greu in realizarea acestor obiective.

Originalitatea acestei teorii consta in identificarea acestei nevoi de putere care a marcat insasi istoria umanitatii."

Dintre toate cele trei nevoi, accentul principal in cazul cercetatorilor intreprinse a fost pus pe nevoia de realizare, deoarece s-a considerat ca acesta este motivul cu tendinta de manifestare cea mai stabila si care este activat de evenimente exterioare individului in cauza.

McClelland a constatat ca indivizii cu un pronuntat factor de n Ach aveau tendinta sa manifeste urmatoarele caracteristici:

nevoia lor de realizare era permanenta

cautau sarcini in cadrul carora sa-si asume responsabilitatea

preferau sarcinile susceptibile de a le pune fortele la incercare, dar fara a fi totusi prea dificile

doreau sa simta ca pot stapani sarcinile si nu-si propuneau obiective imposibil de atins

cautau in mod activ feedback asupra propriilor rezultate

erau mai putin preocupati de nevoile sociale sau de afiliere

McClelland a supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecand de la ipotez ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea stimulentului si valoarea stimulentului.

Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni in cazul posturlor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. In schimb, pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul in care este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a indeplini sarcini. (Pascu:2011)

Teoria managementului motivational

Acesta teorie se bazeaza pe postulatul automotivarii (I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu usurinta o suta”. Pornind de la aceasta constatare, au fost formulate sase teoreme care carecterizeaza teoria managementului motivational:

organizatia nu poate da membrilor sai mai mult decat primeste de la acestia

toate deciziile manageriale majore intr-o maniera autoritara vor fi contestate

motivarea se obtine prin managementul participativ

motivarea se realizeaza prin constientizarea reusitei actiunilor

dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivatiei face ca munca sa fie acceptata cu placere

managementul motivatiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obtinerea rezultatelor de exceptie, la cresterea veniturilor salariale

Pentru ca recompensele oferite sa motiveze, managerul trebuie sa incurajeze concurenta reala intre angajati, prin recunoasterea realizarilor individuale, si mai cu seama, a ce celor mai bune rezultate. De obicei, angajatii sunt platiti pentru munca lor cotidiana, dar trebuie oferite si stimulente pentru performantele deosebite realizate de catre acestia. Performantele deosebite nu reflecta o valoare fixa, ci o valoare care poate varia de la un angajat la altul , de la o firma la alta. Un manager, trebuie sa recunoasca si sa rasplateasca ceea ce considera cu adevarat deosebit. Pentru aceasta, trebuie deteriminat si stabilit clar nivelul de la care se pot acorda recompensele financiare, sau cele non-financiare, managerul asigurandu-se in acelasi timp nu doar ca activitatea eficienta este rasplatita, ci si ca standardele impuse nu sunt atat de inalta incat sa nu poata fi atinse. Cele mai multe metode de stimulare leaga recompensele de profitul brut obtinut, de valoarea vanzarilor, de gradul de realizare a proiectelor, de timpul de realizare a acestora, sau de orice combinatie valida din punct de vedere economic a acestor criterii.

O metoda foarte raspandita de a rasplati realizarile unui angajat este cea numita „bucatica de zahar si nuiaua”, respectiv constientizarea sanctiunilor, dar si a recompenselor. Stimulentele si recompensele financiare acordate angajatilor sunt factori motivatori puternici, dar nu sunt singurele reactii la succes. Oamenii vor sa stie in general ce le-au fost recunoscute realizarile. Din acest motiv este necesar sa fie popularizati angajatii cu rezultate deosebite si sa fie recunoscute eforturile pe care acestia le-au depus.

Recompensele non-financiare sunt o metode buna de stimulare si motivare a angajatiilor: acestia apreciaza participarea la diverse evenimente organizate de firma cum ar fi excursii in week-end-uri, training-uri de vanzari in afara firmei, cadouri si vacante acordate, si nu un ultimul rand un simplu multumesc, care poate face mult.

Toate teoriile de continut se bazeaza pe prezumtia ca motivatia poate fi inteleasa mai bine prin structurarea nevoilor umane innascute sau invatate. Desi exista similaritati importante intre diferitele tipuri/categorii de nevoi, totusi fiecare teorie prezinta o viziune proprie cu privire la gradul de importanta a nevoilor identificate.

De asemenea, aceste teorii nu sunt antagoniste, deci nu trebuie utilizate independent, ci mai degraba complementar sau integrat in incercarea de a explica comportamentele angajatilor si a energiza in vederea realizarii performante a obiectivelor.

Trebuie sa se tina cont insa ca nici una dintre teorii nu are in vedere diferentele individuale, ceea ce conduce la ideea ca s-ar putea face predictii generale cu privire la factorii care ii pot motiva pe oameni. Acest lucru nu numai ca ignora problema cruciala a diferentelor individuale, ci ignora si efectele extrem de importante ale diferentelor culturale la nivel national si organizational, care isi pun amprenta in mod definitoriu pe configuratia nevoilor la nivel de grup social. In sprijinul acestei idei se poate remarca faptul ca toate aceste teorii subliniaza rolul muncii ca modul cel mai important de a satisface nevoile umane.

Mai mult aceste teorii evidentiaza o serie de factori organizationali care ar putea motiva angajatii, dar nu spun nimic despre mecanismele motivatiei in sine. (Pascu:2011)

STRATEGII ALE MOTIVATIEI

Factorii care influenteaza strategiile motivationale si contributia pe care o poate aduce functiunea de resurse umane la atingerea unor niveluri superioare de motivatie sunt urmatoarele:

1. Factorii care influenteaza strategiile de motivatie

complexitatea procesului de motivare face ca abordarile simpliste, bazate pe teoria instrumentalitatii, sa aiba putine sanse de succes

oamenii sunt mai susceptibili sa se simta motivati, daca muncesc intr-un mediu in care sunt pretuiti pentru ceea ce sunt si ceea ce fac. Aceasta presupune sa se acorde atentie nevoii fundamentale de recunoastere

trebuie recunoscuta necesitatea unei munci care sa le ofere oamenilor mijloacele prin care sa isi poata atinge obiectivele, un grad rezonabil de autonomie si posibilitati de fructificare a aptitudinilor si competentelor proprii

necesitatea posibilitatilor de dezvoltare personala prin dezvoltare a capacitatilor si a carierei

mediul cultural al oganizatiei, sub forma valorilor si normelor sale, influenteaza impactul oircaror incercari de a-i motiva pe oameni prin mijloace directe sau indirecte

motivatia este amplificata de un stil de conducere care stabileste directia de actiune, incurajeaza ai stimuleaza dorinta de realizare si ii sustine pe angajati in efortul lor de a-si atinge obiectivele si de a-si imbunatati performanta in general

asigura identificarea potentialului de exercitare a conducerii, prin managementul performantei si centre de evaluare.

Contributia resurselor umane la atingerea obiectivelor

evita capcana elaborarii sau sustinerii unor strategii care sa ofere retete de motivare fundamentate pe o viziune simplista asupra procesului sau care nu recunosc diferentele individuale

incurajeaza crearea unor procese de management al performantei care sa ofere posibilitati de obtinere a acordului in privinta asteptarilor si a feedback-ului pozitiv in privinta realizarilor

elaboreaza sisteme de recompensare care sa ofere posibilitati atat pentru recompense financiare cat si nefinanciare, in vederea recunoasterii realizarilor

emite recomandari asupra proceselor pentru dfinirea posurilor, care sa tina cont de factorii ce influenteaza motivatia de a munci si sa permita imbogatirea posturilor sub forma varietatii, a responsabilitatii de luare a deciziilor si cat de multa putere de control in desfasurarea muncii

asigura inlesniri si posibilitati de invatare prin mijloace de genul proceselor de planificare a dezvoltarii personale, precum si prin formare profesionala

elaboreaza procese de planificare a carierei

emite recomandari asupra crearii unei culturi care sa sustina procesele de punere in valoare si recompensare a angajatilor

concepe cadre normative de competenta care sa se concentreze pe calitatile de conducere si pe comportamentele asteptate din partea managerilor si a conducatorilor de echipa

asigura indrumare normativa si formare pentru dobandirea calitatilor de conducere

CAPITOLUL III

MOTIVAREA SI FORMAREA PROFESIONALA

3.1 Influenta motivatiei asupra formarii profesionale

Gradul de apreciere a angajatilor fata de strategiile de formare profesionala dar mai ales motivatiile acestora de a participa la un asemenea program sunt urmatoarele:

Facilitarea invatarii, prin apelula la cunostintele anterioare

Utilizarea metodelor adecvate pentru atingerea obiectivelor

Utilizarea de metode inovative de facilitare a invatarii

Ocazii de transpunere a cunostintelor teoretice in aplicatii

Ocazii de impartasire a experientelor si practicilor cu colegii de program

Cel mai frecvent, angajații se declară mulțumiți de măsura în care metodele de formare sunt adecvate atingerii obiectivelor cursurilor. Aspectele cele mai criticate fac referire la: utilizarea de metodologii ce oferă insuficiente context de transpunere a informației teoretice în aplicații practice; utilizarea de metodologii de tip clasic, puțin inovative.

Sunt apreciate: Facilitarea învatarii, prin apelul la cunoștintele anterioare; Utilizarea metodelor adecvate pentru atingerea obiectivelor; Utilizarea de metode inovative de facilitare a învatarii; Ocazii de transpunere a cunoștintelor teoretice în aplicații practice; Ocazii de împartasire a experientelor si practicilor cu colegii de curs.

In ultimul timp strategiile s-au diversificat, iar formatorii le acordă atenție sporită în proiectarea și desfășurarea stagiilor de formare. Însă, în destul de multe cazuri, au fost semnalate o serie de aprecieri negative și critici: Se semnalează un anume formalism în utilizarea metodelor moderne, activ-participative. Sunt situații în care acestea nu sunt adecvate suficient la caracteristicile cursanților sau nu au rolul firesc de sprijin al activității de învățare. Unele metode de tip clasic, de tip expozitiv au fost înlocuite cu altele aparent „moderne”: de exemplu, expunerea cu cititul de pe ecranul calculatorului.

oferă insuficiente contexte de transpunere în practică a cunoștințelor teoretice. Metode precum demonstrația, experimentul, studiul de caz sunt puțin folosite în activitatea de formare, mai ales în cazurile cursurilor pe teme de specialitate.

prestației sale.

Angajații fac aprecieri pozitive cu privire la strategiile de evaluare utilizate în cursurile de formare la care au participat în ultimul timp, acestea fiind variate și permițând identificarea progresului și a eventualelor puncte slabe în activitatea de formare profesionala . Aproximativ 60% dintre aceștia declară niveluri ridicate de satisfacție față de această componentă a cursurilor.

Unii angajați semnalează și o serie de constrângeri și dificultăți în realizarea evaluării la cursurile de formare: în anumite contexte, evaluarea se rezumă numai la momentul final al programului de formare și devine o simplă formalitate, care nu ține cont de participarea efectivă la cursurile de formare sau de calitatea activității depuse în cadrul acestora. Cauza acestui formalism se situează uneori la nivelul formatorului (care consideră evaluarea finală o etapă absolut necesară pentru încheierea unui curs), dar de cele mai multe ori la nivelul cursanților (care consideră că evaluarea și obținerea certificatului final reprezintă o modalitate de răsplată pentru resursele – bani, timp, efort etc. – investite în formare).

Cel mai adesea, efectele unui demers de formare sunt contabilizate în termeni de competențe dobândite de către cursanți. Nivelul de satisfacție al angajaților participanți la cursurile de formare este ridicat, în special cu privire la competențele profesionale dobândite în cadrul acestora. Peste trei sferturi dintre cursanți consideră că au dobândit „în mare” și „în foarte mare” măsură competențe profesionale, solicitate de specificul domeniului în care sa efectuat formarea profesională.

Opiniile participanților evidențiază faptul că orice activitate de formare duce la dezvoltarea unor competențe și are impact asupra activității didactice și asupra dezvoltării personale. Așadar, rezultatele cursurilor de formare în termeni de competențe sunt apreciate pozitiv de către participanți, chiar și experiențele de formare mai puțin reușite fiind considerate oportunități de învățare.

Peste trei sferturi dintre angajații participanți la cursurile de formare se declară mulțumite „în mare” și „în foarte mare” măsură de competențele profesionale dobândite în cadrul acestora. De asemenea, aproape două treimi dintre aceștia apreciază, la niveluri superioare, alte tipuri de competențe dobândite prin cursurile de formare, relevante pentru dezvoltarea lor personală: competențe de comunicare, organizarea activității, auto-cunoaștere, negociere, a învăța să înveți. (Paus:2006)

3.2 Influenta formarii profesionale asupra motivatiei

Fiecare organizatie are propriile opinii în ceea ce privește modalitățile de investire în resursele umane de care dispune, în vederea dezvoltării acestora din punct de vedere profesional, în condițiile delimitate de cadrul legislativ. Un factor cu influență majoră în adoptarea politicii firmei în domeniul formării profesionale îl constituie capacitatea acesteia de investiție, numar de angajati, capital investit, domeniu de activitate, managementul resurselor umane ,disponibilitatea și motivarea personalului de a se dezvolta. Pentru calcularea poziției firmelor față de susținerea angajaților în vederea dezvoltării profesionale, este necesară analiza atenției acordata in permanenta evaluării nevoilor de formare, a strategiilor de dezvoltare și de formare profesionala continua a angajatilor. (Paus:2006)

Urmarirea nevoilor de formare reprezintă o condiție necesară, pentru dezvoltarea lor profesională și creșterea productivității și competitivității firmei. Pe această cale se pot obține detalii cu privire la competențele profesionale, coroborate cu atitudinile și valorile personale, dar și în ceea ce privește competențele personale necesar a fi dezvoltate în vederea creșterii competitivității angajatului. Se pot obține, de asemenea, informații inportante in ceea ce priveste domeniile de interes ale angajaților, dar și la inițiativele proprii de a se dezvolta profesional și personal.

Diferențe apar, însă, între firmele cu număr mic de angajați (întreprinderi mici și mijlocii) și cele cu număr mai mare de personal (întreprinderi mari și foarte mari).. Aceste companii sunt și cele care au capacitatea de a-și susține financiar angajații de-a lungul parcursului lor profesional. În general, firmele care evaluează nevoile de formare și dezvoltare profesională, au un departament de resurse umane sau cel puțin o persoană cu atribuții în acest domeniu și care se preocupă de acest aspect, dar și de monitorizarea evoluției profesionale a fiecărui angajat după parcurgerea stagiilor de formare.(Paus:2006)

Urmarirea nevoilor de formare și dezvoltare profesională realizată pentru întreg personalul angajat are o anumită periodicitate. Sunt aproape inexistente firmele în care evaluarea angajaților se realizează ocazional.

Tot în categoria firmelor private, cu număr mic de angajați, sunt întâlnite și cazuri în care nevoile de formare și dezvoltare profesională nu sunt urmarite si studiate indeaproape. Motivele pot fi constituite de lipsa personalului specializat sau a resurselor banesti necesare pentru astfel de activități. Aceast lucru nu împiedică, însă, participarea angajaților la programe de formare profesională continuă din proprie inițiativă. (Paus:2006)

Organizatiile preocupate de evaluarea nevoilor de formare și dezvoltare profesională ale tuturor angajaților, îi susțin financiar pe aceștia în vederea parcurgerii cursurilor de formare și dezvoltare profesională.

Preocupările firmelor în domeniul evaluării nevoilor de formare prezintă interes și din perspectiva evoluției prognozate a acestora. În acest sens, este de menționat în primul rând faptul că cei mai mulți angajatori întrevăd o dezvoltare a companiilor în următorii 5 ani (70,4%), mai puțini fiind aceia care apreciază că propriile firme se vor menține la același nivel (25,9%). Dintre cei care sunt orientați spre dezvoltare în următorii ani, peste 84% urmaresc indeaproape nevoile de formare ale tuturor angajaților, operațiune care furnizează informații cantitative și calitative despre interese și potențial de noi achiziții în materie de competențe profesionale și personale.

Companiile care vizeaza menținerea la același nivel a angajatiilor acordă mai multă atenție urmaririi nevoilor de dezvoltare a personalului cu anumite responsabilități, decât ar acorda poate companiile orientate spre dezvoltare. De remarcat este faptul că, în cadrul angajatorilor orientați exclusiv spre dezvoltare în următorii ani, intră și cei care nu evaluează nevoile de dezvoltare ale angajaților. Aparent, aceștia nu realizează o legătură directă între dezvoltarea capitalului financiar și dezvoltarea capitalului uman.

În anumite organizatii formărea profesionala beneficiaza de o atenție sporită în sensul că, în cadrul acestora au fost organizate cursuri proprii de formare profesională continuă , în care angajații dobândesc noi competențe menite să îmbunătățească, pe de o parte productivitatea, pe de alta relaționarea în cadrul grupului de angajați și atitudinea profesională. De astfel de centre beneficiază, îndeosebi, angajații firmelor cu vechime și tradiție (înființate înainte de 1990), care de-a lungul timpului și-au elaborat diverse strategii de dezvoltare profesională a resurselor umane. De regulă, firmele care dispun de astfel de centre au un număr mare de fapt care le dă posibilitatea să grupeze personalul în funcție de interese și nevoi și să ofere programe de formare fără a face apel la alte instituții specializate în astfel de activități, din afara companiei.

O infatisare a interesului și dorinței de dezvoltare profesională este participarea din proprie inițiativă la programe de formare. Monitorizarea, încurajarea și susținerea acestei inițiative a angajaților de către firmă are impact pozitiv deopotrivă asupra angajatorului și angajatului. Există firme în care această supraveghere se realizează periodic ,activitate facilitată și de existența departamentelor de resurse umane orientate spre gestionarea efectivelor de angajați si spre dezvoltarea lor din punct de vedere profesional.

Faptul că mulți angajatori consideră calitatea forței de muncă un element-cheie pentru creșterea productivității și competitivității relevă un nivel ridicat de conștientizare a importanței investiției în oameni. Rezultatele obtinute cu privire la competențele care au fost dezvoltate prin intermediul programelor de formare s-a constatat că aceștia au avut în vedere nu numai competențele strict profesionale, ci și competențele sociale (de comunicare, de relaționare, de lucru în echipă) și noile competențe de bază (utilizarea limbilor străine, utilizarea calculatorului).

Necesitatea dezvoltării anumitor tipuri de competențe este privită si studiata de catre angajatori indeaproape, astfel principalele tipuri de competențe dezvoltate in urma participarii angajatilor la cursurile de formare, pe categorii de personal, sunt următoarele:

pentru personalul de conducere – competențele sociale,urmate de cele strict profesionale; noile competente de baza se situeaza pe ultimul loc, posibil ca urmare a faptului ca respectiva categorie de personal detine deja astfel de competente

pentru tehnologi și maiștri – competențele profesionale, urmand, in ordine descrescatoare, cele sociale si noile competente de baza.

pentru lucrătorii în producție / servicii – competențele strict profesionale, urmate, la mai mare distanta de noile competente de baza si de cele sociale.

recomandarea companiei (a superiorului ierarhic sau a conducerii/departamentului de resurse umane) acționează cel mai puternic ca factor motivant la nivelul lucrătorilor în producție / servicii și al maiștrilor și tehnicienilor

Vechimea în companie a angajaților pare să influențeze, de asemenea, motivațiile angajaților privind participarea la formare.

Participarea la formare profesională continuă tinde să fie din ce în ce mai mult susținută de angajatori, prin diverse mecanisme: evaluarea nevoilor de formare, susținere financiară în vederea participării la cursuri de perfecționare. (Simionesu:2002)

Dezvoltarea profesionala este prezentata ca fiind prioritara în formarea profesională continuă, dar achiziționarea competențelor sociale și a unor noi competențe de bază (comunicare în limbi străine, de exemplu) sunt aspecte devenite prioritare pentru evoluția firmei și dezvoltarea resurselor umane de care dispune.

Participarea angajatilor la cursuri de formare profesionala este privita, mai curand ca o necesitate. Marea majoritate considera ca principalul stimulent privind participarea angajatilor la cursuri de formare profesionala o reprezinta mentinerea locului de munca ca principal stimulent. Deosebirile intervin în ceea ce privește alte tipuri de stimulente (motivatie pozitiva): avansarea pe scară ierarhică; co-finanțarea cursurilor ; creșterea nivelului de salarizare. (Simionescu:2002)

3.3 Studii privind relatia dintre cele doua fenomene: motivarea si formarea profesionala

Principala motivatie a participării angajaților la cursurile de formare profesionala pus in evidența atât la nivelul companiei, cât și în activitatea angajaților, a fost creșterea calității muncii realizate. Alte efecte importante precizate de către cei investigați au fost: îmbunătățirea comunicării cu colegii/superiorii ierarhici , asumarea de noi responsabilități la locul de muncă , îmbunătățirea capacității de muncă în echipă și îmbunătățirea managementul timpului.

Efectele menționate de către angajatori ca fiind mai puțin evidente, în urma participării angajaților la cursurile de formare profesionala , au fost promovarea pe linie ierarhică a angajaților și creșterea inițiativei în ceea ce privește sarcinile de serviciu . Unul dintre efectele nedorite ale participării la formare, din perspectiva angajatorilor, îl reprezintă fenomenul de migrație a personalului, ca urmare a îmbunătățirii competențelor dobândite la cursuri.

Un alt aspect in formarea profesionala este impactul acesteia asupra companiilor, luand in considerare diferite aspecte: calitatea resurselor umane, productivitatea companiei.

Faptul că, pentru angajatori, participarea la formare a condus în mare măsură la creșterea calității resurselor umane, evidențiază conștientizarea necesității participării angajaților la cursurile de formare profesionala atât pentru companie, cât și pentru dezvoltarea personală a acestora. Acest lucru poate fi exemplificat prin faptul că firmele sunt preocupate în proporție ridicată de creșterea nivelului general de competență a angajaților. Cu alte cuvinte, cu cât investim mai mult în resursele umane, cu atât cresc șansele companiei de a rezista pe piața economică.

Creșterea semnificativă a ponderii întreprinderilor care oferă formare pentru angajați, diversificarea oportunităților de formare precum și conturarea unui interes tot mai accentuat al companiilor pentru formarea propriilor angajați sunt tot atâtea argumente pentru susținerea acestei afirmații. Peste jumătate dintre angajatori sunt preocupați de formarea profesională a angajaților. În acest sens, tot mai mulți angajatori își dezvoltă strategii pe termen lung de formare profesională, luând în considerare atât dezvoltarea competențelor profesionale ale angajaților, cât și a celor personale. Pe de altă parte, mulți angajatori și-au exprimat opțiune de a angaja personal deja calificat, fără a considera necesară o investiție ulterioară în formarea acestora.

Participarea la programe de formare profesională continuă poate fi rezultatul inițiativei angajatului sau al recomandărilor angajatorului, în ambele cazuri fiind vizată dezvoltarea de competențe profesionale sau transversale, în funcție de nevoile firmei corelate cu nevoile și interesele personale. Angajatorul se poate constitui în evaluator al nevoilor de formare, organizator al programelor de formare, suport financiar în vederea parcurgerii programelor de formare sau facilitator pentru aplicarea în practică a noilor competențe dobândite, moment în care devine și beneficiar al noilor achiziții. Pentru o dezvoltare profesională continuă eficientă, sprijinul angajatorului trebuie să fie convergent cu dorința angajatului de a se perfecționa în domeniul său de activitate sau de a-și dezvolta acele competențe care îi facilitează relaționarea, îi sporește implicarea la locul de muncă și spiritul de inițiativă.

Astfel, rata de participare a angajaților la cursuri de formare și perfecționare este de aproximativ 82%, demonstrând un interes crescut pentru dobândirea de noi competențe. Numărul de cursuri la care participă angajații, tematica și amploarea acestuia sunt influențate de nevoile de formare ale fiecăruia, de interese sau de susținere (materială și morală) primită din partea firmei.

Competențele tehnice (utilizarea noilor tehnologii/ metodologii în profesie), cele de utilizare a limbilor străine și cele de comunicare/ relaționare interpersonală se află în topul competențelor a căror dezvoltare, în viitor, este considerată importantă de către cei mai mulți dintre angajații cuprinși în lotul de investigație, indiferent dacă au participat sau nu la cursuri de formare profesionala. Alte tipuri de competențe necesar a fi dezvoltate sunt menționate în proporții mai reduse de subiecții investigați. Printre acestea se numără: competențe de asigurare a calității produselor/ serviciilor, competențe de relaționare cu clienții, competențe de lucru în echipă, competențe de management al resurselor umane.

Nevoile viitoare de formare, mai concret competențele necesar a fi dezvoltate, se diferențiază mai mult în funcție de anumite caracteristici, una dintre acestea fiind reprezentată de vârstă. Astfel, dacă la majoritate grupelor de vârstă competențele tehnice se situează pe primul loc în ierarhia nevoilor de formare, la cei mai tineri angajați pe primele locuri se situează competențele de utilizare a limbilor străine, precum și competențele de relaționare cu clienții.

În cazul acestei ultime categorii, nu numai vârsta, dar în special specificul activității și funcția ocupată (la baza ierarhiei în companie, în contact direct cu publicul căruia i se adresează aceasta) determină nevoile de dezvoltare a competențelor menționate. Nevoile de dezvoltare a competențelor de utilizare a limbilor străine sunt menționate (pe locul doi), în proporții ridicate, și de celelalte categorii de vârstă.

Participarea la formare profesională continuă trebuie să fie din ce în ce mai mult susținută de angajatori, prin diverse mecanisme: evaluarea nevoilor de formare, susținere financiară, elaborarea de strategii de dezvoltare.Este necesar ca, companiile să își dezvolte strategii privind formarea profesională a angajaților (pe termen lung, mediu sau scurt) în care să primeze dezvoltarea profesională a angajaților. Dezvoltarea profesionala a angajatilor este prezentata ca prioritate în formarea profesională continuă, dar achiziționarea competențelor sociale și a unor noi competențe de bază (comunicare în limbi străine, de exemplu) sunt aspecte devenite prioritare pentru evoluția firmei și dezvoltarea resurselor umane de care dispune. Principalul efect al participării angajaților la cursurile de formare profesională continuă va fi creșterea calității produselor/ serviciilor. Participarea la formare a angajaților poate avea, deopotrivă, efecte pozitive și negative. Astfel, cel mai important efect, în urma participării personalului la cursuri de formare profesională continuă îl reprezintă sporirea calității resurselor umane. Totodată, unul dintre efectele nedorite ale participării la formare, din perspectiva angajatorilor, îl constituie fenomenul de migrație a personalului, ca urmare a îmbunătățirii competențelor în urma parcurgerii programelor de formare. (Pascu:2011)

Motivația angajaților privind participarea la formare este diversă, aceasta fiind atât de natură intrinsecă, cât și extrinsecă. De asemenea, sistemul motivațional pare să fie influențat de o serie de variabile, dintre care cele mai importante sunt reprezentate de poziția și vechimea în companie, dar și de vârsta angajaților. Majoritatea angajaților apreciază că este foarte utilă relația dintre competențele profesionale dezvoltate în cadrul cursului de formare și cerințele solicitate la locul de muncă. Indiferent de poziția ocupată de angajați în cadrul companiilor, s-a constatat că peste jumătate dintre aceștia sunt de părere că formarea este utilă pentru a se adapta la cerințele locului de muncă. Ca urmare a participării angajaților la FPC, principalul efect sesizat la locul de muncă de către angajați este creșterea calității produselor / serviciilor realizate. (Pascu:2011)

CAPITOLUL IV

METODOLOGIE

TEMA: O analiza exploratorie a motivatiilor si beneficiilor formarii profesionale in cadrul firmei NTN-SNR Rulmenti Sibiu

Obiective: Determinarea modului de raportare a angajatilor la activitatile de formare profesionala.

-Determinarea motivatiilor ce stau la baza alegerii angajatiilor sa participe la activitatile de formare profesionala din strainatate 

-Identificarea beneficilor pe care angajatii le au in urma formarii profesionale in context international (in strainatate)-, comparativ cu formarea in tara

-Identificarea impactului personal produs de formarea profesionala in mediu international asupra angajatiilor

Intrebari de cercetare/ipoteze:

1. Care sunt motivele care ii determina pe angajati sa participe la aceasta formare profesionala in strainatate?

2. Care este perspectiva angajatilor referitor la beneficiile personale si profesionale ale acestor formari profesionale?

3. Care sunt dificultatile pe care acestia le intampina in perioada formarii profesionale in strainatate?

4. Cum influenteaza aceste formari profesionale evolutia angajatului in cadrul organizatiei?

Delimitarea universului populatiei si esantionarea

In cazul temei „ O analiza exploratorie a motivatiilor si beneficiilor formarii profesionale in cadrul firmei S.C NTN-SNR Rulmenti S.R.L, s-a realizat o cercetare de teren pe baza de interviu, avand ca subiecti 10 persoane cu studii superioare din Departamentul Tehnic si Metode, Proiectare Produs si Proces care au participat la formari profesionale in strainatate.

Operationalizarea conceptelor pentru interviu

Definitii nominale

Motivatia este starea interioara a individului care ii furnizeaza energie, ii schimba si ii directioneaza comportamentul/activitatea in sensul indeplinirii obiectivelor propuse. Aceasta stare apare in cadrul proceselor interioare si exterioare ale individului, prin care acesta percepe ca este adecvat sa urmeze un anumit curs al actiunii directionat spre indeplinirea unui/unor obiective specifice si persistente.

Beneficiile = reprezinta dezvoltarea competentelor si abilitatilor (in urma unor formari profesionale) pe care o persoana le poate utiliza atat in viata personala cat si in cea profesionala ulterior. (Simionescu, 2002)

Formarea profesionala este procedura prin care se asigura cresterea si diversificarea competentelor profesionale, prin initerea, calificarea, recalificarea, perfectionarea si specializarea persoanelor in cautarea unui loc de munca, in vederea realizarii mobilitatii si (re)integrarii acestora pe piata fortei de munca. (Paus, 2006)

Definitii operationale

Formarea profesionala reprezinta modalitatea prin care o persoana acumuleaza informatii si abilitati necesare la locul de munca si in evolutia profesionala ulterioara. Formarea profesionala vizeaza cresterera si diversificarea competentelor profesionale prin initierea, calificarea, recalificarea, perfectionarea si specializarea unei persoane/ angajat la locul de munca.

Motivatia reprezinta impulsul care anima o persoana care si-a propus sa atinga anumite obiective pentru a-si putea satisface nevoile personale.

Beneficii ale formarii

Beneficiile formarii profesionale reprezinta competentele si abilitatile obtinute in urma unei formari profesionale, pe care o persoana le poate aplica la locul de munca si/sau in viata personala.

Operationalizare

Formare profesionala

Plan de formare

Detalii despre formarea profesionala

Durata formarii profesionale

Continutul formarii profesionale

Obiectivul/scopul formarii profesionale

Dificultati intampinate in perioada formarii profesionale

Rezultatele formarii profesionale

Formare oferita de formatori specializati in domeniu

Detalii despre formator

Detalii despre implicarea formatorului

Detalii despre suportul oferit de formator

Continutul formarii mai bun in strainatate

Formare mai buna ca si pregatire

Formare mai buna din punct de vedere al noutatilor

Motivatii

Dezvoltarea de noi competente profesionale

Transformarea relatiei profesionale in relatie inter-umana

Creare imagine de ansamblu

Siguranta locului de munca

Sansa de a vedea produsele noi

Sansa de a studia produsele noi

Sansa de a cunoaste liniile de fabricatie integrabile la Sibiu

Avansare pe post in cadrul organizatiei

Salariu mai bun

Motivatie intrinseca- cunostinte aprofundate

Vizitarea unei tari straine

Cunoasterea celorlalte uzine ale grupului

Beneficii

Recunoastere profesionala

Avansare in cadrul organizatiei

Relationarea mai buna cu colegii

Respect din partea colegilor

Persoana mai motivata

Largirea ariei de activitate

Sanse in dezvoltarea carierei (avansare pe post).

Cunoasterea liniilor de fabricatie ce vor fi implementate la Sibiu

Dezvoltare de competente concurente cu risc de pierdere a activitatii din centrala ( Grupul NTN Franta)

Pachet salarial atractiv

Prime de competente

Perfectionarea activitatii

Dezvoltare spirit competitiv

Reactie pozitiva in situatii de stres

Reactie pozitiva in situatie de esec

Comparatie a nivelului de activitate in trecut si in prezent

Munca autonoma

Atitudine detasata

Satisfacerea nevoii de formare

Dezvoltare profesionala

Obtinere de noi informatii

Dobandirea de noi competente

Dobandirea de noi cunostinte

Dobandirea de noi abilitati

Performanta

Eficacitate

Tenacitate

Proximitate

Munca in echipa

Facilitate in schimbul de informatii

Crearea unui climat de colaborare

Post de lucru mai bu

GHID DE INTERVIU

Intervievat :

Intervievator :

Ora inceperii interviului :

Ora finalizarii interviului :

Locatia :

Buna ziua. As dori sa discutam astazi pe un studiu pe care il realizez, si care se intituleaza „O analiza exploratorie a motivatiilor si beneficiilor formarii profesionale in cadrul firmei NTN-SNR Rulmenti Sibiu” prin care doresc sa aflu, cu ajutorul dumneavoastra, cum se realizeaza aceste formari, care sunt motivatiile si beneficiile dar mai ales care sunt opiniile dumneavoastra cu privire la formarile profesionale la care ati participat. Doresc sa subliniez faptul ca aceste informatii vor ramane confidentiale si nu va vor afecta sub nici o forma munca si activitatea dumneavoastra in cadrul acestei organizatii.

Care este varsta dumneavoastra?

Care este pozitia dumnevoastra in cadrul organizatiei?

Ocupati aceasta pozitie de la angajare sau ati fost promovat ulterior?

As dori sa discutam in cele ce urmeaza despre formarile realizate de dumneavoastra in strainatate.

Care sunt motivele pentru care va deplasati in strainatate pentru formarile profesionale?

De ce preferati sa nu realizati aceasta formare in Romania?

Dati-mi va rog cateva detalii despre modul in care sunt organizate aceste formari profesionale.

Care este frecventa cu care se organizeaza aceste formari?

Cat timp dureaza acestea?

Care este scopul acestor formari?

Care sunt dificultatile intampinate in perioada de formare?

Ce beneficii ati obtinut in urma formarii profesionale in strainatate?

Cum v-au ajutat aceste formari profesionale in dezvoltarea profesionala? Puteti sa imi dati un exemplu concret de situatie in care ceea ce ati invatat la aceste formari v-a ajutat.

Povestiti-mi despre noile competente/abilitati dobandite in urma formarii profesionale.

Cum ar putea aceste formari profesionale sa va ajute in viitor?

Care sunt aprecierile dumneavoastra cu privire la formarea profesionala in strainatate?

Considerati ca informatiile acumulate pe perioada formarii sunt mai aprofundate decat cele dinaintea formarii?

Care era relatia dumneavoastra cu interlocutorii inainte de formare?

Dar dupa formare?

Care este domeniul de activitate a persoanei care va formeaza?

Povestiti-mi despre implicarea formatorului in formarea profesionala.

Care este continutul acestor formari profesionale?

Care sunt rezultatele acestor formari profesionale?

Daca vi s-ar mai oferi ocazia sa participati si la alte formari profesionale in strainatate a-ti mai participa?

De ce?

Va multumesc foarte mult pentru timpul acordat si va doresc mult succes in activitatile dumneavoastra.

Teme si subteme aparute in discursurile subiectilor

Relatii intre colegi

Ajutor reciproc in munca desfasurata

Conflict la locul de munca

Colaborare mai buna

Comunicare mai buna

Incredere in rezultatele muncii

Abilitati si competente dobandite

Ameliorarea cunostintelor cu privirea la fabricare rulmentilor

Aprofundarea cunostintelor cu privire la fabricarea rulmentilor

Castigarea autonomiei

Dezvoltarea de noi competente

Imbunatatirea modului de lucru

Pregatire profesionala mai buna

Formare initiala

Notiuni teoretice tehnice

Studierea limbii franceze

Formare de specialitate

Cunosterea notiunilor specifice fabricarii de rulmenti

Cunoasterea metodelor de lucru specifice

Cunoasterea programelor de lucru specifice

Specialisti cu foarte mare experinta in domeniu

Motivatii ale persoanei formate

Aprofundarea cunostintelor in ceea ce priveste fabricarea rulmentilor

Asimilarea termenilor tehnici in limba franceza

Cunoasterea tuturor notiunilor elementare

Cunoasterea interlocutorilor

Cunoasterea uzinelor din Franta

Comunicare mai eficienta cu interlocutorii

Beneficii ale persoanei formate

Dezvoltare de noi abilitati de lucru

Eficientizarea modului de lucru

Imbunatatirea relatiei cu colegii si a modului de lucru

Posibilitate de promovare pe un post mai bun

Sarcini de lucru noi

Analiza intrebarilor de cercetare

Care sunt motivele care ii determina pe angajati sa participe la aceasta formare profesionala in strainatate?

In ceea ce priveste prima ipoteza formulata privind motivatiile angajatiilor de a participa la aceste formari profesionale, raspunsurile acestora au fost aproape similare. Majoritatea persoanelor care participa la aceste formari profesionale sunt motivati de faptul ca vor avea sansa de a cunoaste modalitatile de lucru intr-o multinationala, ca isi vor cunoaste interlocutorii, ca se vor dezvolta din punct de vedere profesional dar si personal, ca vor acumula cunostinte si abilitati noi pe care le vor folosi in munca pe care o desfasoara. S-a invocat destul de mult cunoasterea in deaproape a specificatiilor si metodelor de lucru specifice. Printre toate aceste motivatii se numara de altfel si sansa acestora de a vizita o tara straina, de a schimba experiente/ cunostinte cu specialisti din domeniul de interes.

Printre toate aceste motivatii se afla si partea de promovare, de o remunerare mai buna. In ceea ce priveste satisfactia profesionala si posibilitatea de promovare a unui angajat depinde foarte mult de propriile lor nevoie si asteptari dar si de locul de munca.

Banii sunt cea mai evidenta recompensa motivatoare.Majoritatea oamenilor se simt motivati de bani.

Pentru a reda mai clar toate aceste motivatii voi adauga cateva citate ale persoanelor intervievate:

“Dezvoltare de noi competente. Incercarea de a dezvolta si mai mult partea de proiectare a utilajelor care nu se realiza pana acum la Sibiu. Sa ne proiectam singuri uneltele de care avem nevoie pentru producerea rulmentilor. Sa invatam regulile de proiectare si productie a uneltelor si printre cele mai importante scopuri ale aceste formari profesionale cunoasterea interlocutorilor, care sunt de fapt suportul nostru.” Intotdeauna dupa citat se trec initialele subiectului care a zis asta si alta inf despre ele, varsta poate sau si mai bine postul pe care il ocupa in organizatie”. ( C.D, 34 ani).

“Receptia liniilor de productie care vor fi transferate la Sibiu, formare pe partea de elaborare a proiectelor, dezvoltarea competentelor si acumulare de noi informatii si cunostinte pe domeniul de formare propus”. (C.D,34 ani).

“Motivele pentru care am ales sa particip la formarea profesionala in strainatate sunt: receptia utilajelor de fabricatie a transmisiile cardanice, dezvoltare profesionala, dezvoltarea cunostintelor, cunoasterea fabricii “mama”, aceasta insemnand cunoasterea primei fabrici construite a multinationalei NTN-SNR, dezvoltarea de noi competente, cunoasterea in amanunt a utilajelor care vor fi transferate la Sibiu in luna Iulie 2015, sansa de a vizita o alta tara”. ( I.A, 31 ani).

Care este perspectiva angajatilor referitor la beneficiile personale si profesionale ale acestor formari profesionale?

Prin prisma acestor formari profesionale angajatii reusesc sa isi insuseasca si sa isi aprofundeze cunostintele teoretice si practice. Beneficiile care rezulta din aceste formari profesionale sunt de diverse marimi si importanta, cel mai mare beneficiu pe care acestia il invoca este cunoasterea , stabilirea unei relatii mai bune de colaborare si schimbul de informatii mai eficient , munca lor depinzand foarte mult de specificatiile si modalitatile de lucru.

Cu ajutorul acestor formari profesionale isi dobandesc autonomia de care au nevoie pentru a se dezvolta profesional, castiga respectul colegilor, pot realiza o comparatie a nivelului de cunostinte pe care il aveau inainte de formare si cel de dupa formare, isi dezvolta spiritul competitiv si sunt mai detasati si mai motivati . Privind beneficiile personale am putut observa o foarte mare dorinta de a participa la aceste formari cu scopul de a fi promovati pe un post mai bun,salariu mai bun, pozitie mai buna in cadrul organizatiei, lucruri care le-ar aduce un grad de satisfactie mai mare si o posibilitate de a creste din punct de vedere personal si profesional. Principalele implicatii ale acestei cercetari, privind satisfactia si insatisfactia unui angajat, ar fi urmatoarele:

“Ceea ce doresc angajatii sa obtina se impart in doua categorii: una din ele se invarte in jurul nevoii de a evolua in cadrul ocupatiei avute, ca sursa de dezvoltare personala. A doua categorie actioneaza ca baza esentiala pentru prima si este asociata cu tratamentul concret si impartial in materie de remunerare, supraveghere , conditii de munca si practici adiminstrative. Indeplinirea necesitatilor din a doua categorie nu-i motiveaza pe indivizi sa atinga niveluri superioare de satisfactie profesionala si de performanta suplimentara in munca. Tot ce putem astepta de la satisfacerea acestei a doua categorii de necesitati este prevenirea insatisfactiei si a slabei performante in munca.” (Armstrong 2003:147).

Pentru a reda mai clar beneficiile personale si personale voi adauga cateva citate ale subiectilor intervievati:

„Cunostinte noi, pe care nu le poti dobandi altfel si ocazia de a vedea cum se lucreaza intr-o multinationala. Sa colaborez cu oameni cu multa experienta si sa invat toate lucrurile necesare pentru a deveni autonom. (C.D, 34 ANI).

In primul rand prin aceste formari pe care noi le realizam firma de la Sibiu este prima care este ajutata, adica aceasta scuteste timp si bani, problemele care pot sa apara le vom rezolva noi iar costurile de reparatie sunt mai mici. Pe mine m-au ajutat foarte mult sa dobandesc noi cunostinte si sa devin autonom in ceea ce fac, sa realizez fara ajutorul celor din Franta partea de proiectare a rulmentilor.” (C.D, 34 ani).

„In ceea ce priveste beneficiile acestei formari profesionale as putea enumera: accesul la informatii confidentiale, la documentatiile specifice utilajelor de fabricatie, dobandirea de noi cunostinte in domeniu, de noi competente si abilitati dar mai ales sansa de a impartasi cunostintele cu ceilalti membri ai echipei.

In mod categoric m-au ajutat foarte mult in dezvoltarea profesionala. De exemplu, am reusit sa implementez si sa pun in functiune un program prin care am imbunatatit capacitatea de fabricatie a unui utilaj, adica un program care permite in zilele noastre realizarea a 50 de transmisii cardanice pe ora in loc de 30 de transmisii cardanice.” (I.A, 31 ani).

„Aceste formari profesionale m-au ajutat sa imi dezvolt anumite competente si cunostinte in noua functie ocupata ca sa pot in final sa realizez in mod autonom caietul de sarcini al utilajului pentru client. Odata cu promovarea pe un post mai bun, as putea spune ca am beneficiat si de un pachet salarial mai atractiv, munca la randul ei devenind si ea mai atractiva.

Aceste formari m-au ajutat sa imi ameliorez metodele de lucru si sa imi aprofundez cunostintele. O situatie concreta ar fi ca am reusit sa lucrez in mod autonom si sa finalizez un caiet de sarcini pentru un utilaj de fabricatie pe care l-am trimis clientului si de la care am primit un feedback pozitiv.” (F.T, 33 ani).

Care sunt dificultatile pe care acestia le intampina in perioada formarii profesionale in strainatate?

In ceea ce priveste dificultatile intampinate de subiecti pe perioada formarii au fost invocate doua mari categorii: prima limba franceza iar a doua dificultate in comunicare cu anumite persoane din Franta.

Referitor la dificultatile de limba franceza, subiectii au un nivel de franceza moderat, acest lucru punandu-i in dificultate. De-a lungul formarilor se foloseau foarte multe cuvinte si limaj tehnic de specialitate pe care subiectii nu le intelegeau.

A doua mare dificultate invocata de subiecti a fost comunicarea cu anumite persoane din Franta, acestia erau foarte restransi si secretosi in dezvaluirea informatiilor deoarece se temeau ca subiectii vor deveni si ei specialisti la un moment dat si nu ar mai avea nevoie de ajutorul lor.

Mai jos cateva citate ale subiectilor cu privire la acest subiect:

„Limba franceza. Sunt termeni foarte tehnici si specifici care se utilizeaza. In plus de foarte multe ori mi s-a intamplat sa nu primesc toate informatiile necesare deoarece le este frica de faptul ca vom deveni si noi la randul nostru specialisti si nu vom mai avea nevoie de munca lor. Risc mare de concurenta.” (C.G, 28 ani).

„Am intampinat dificultati in comunicare cu anumite persoane din Franta. S-a creat la un moment dat si o perioada de disconfort, situatie conflictuala.” (C.D, 34 ani)

„Singurul lucru care m-a pus in dificultate in perioada de formare a fost necunoasterea suficienta a limbii franceze.” (I.A, 31 ani).

Cum influenteaza aceste formari profesionale evolutia angajatului in cadrul organizatiei?

Aceste formari profesionale la care subiectii au participat i-au ajutat sa castige incredere in activitatea pe care o desfasoara, sa devina autonomi. Prin autonomia dobandita acestia sunt capabili sa aduca organizatiei eficacitate, timp de reactivitate mai scurt si nu in ultimul rand economisire de timp si bani. Scopul major al filialei de la Sibiu este de a forma oamenii, de a deveni autonomi pentru ca acestia sa nu mai aiba nevoie de ajutorul specialistilor din Franta.

Prin castigarea autonomiei subiectii castiga si incredere, atat din partea sefilor cat si din partea subordonatilor, dar mai ales pot castiga o pozitie mai buna , sarcini noi de indeplinit si un salariu mai bun.

“Acolo unde un individ alege intre variante care presupun rezultate incerte, pare evident ca purtarea lui este influentata nu numai de preferintele sale pentru fiecare din rezultatele respective, ci si de gradul in care considera ca sunt posibile aceste rezultate. Expectanta se defineste ca fiind o convingere momentana privind probabilitatea ca o anumita actiune sa fie urmata de un anumit rezultat. Expectanta poate fi descrisa in termenii gradului de certitudine. Certitudinea maxima este indicata de convinegerea subiectiva ca actiunea va fi urmata de rezultatul asteptat, iar certitudinea minima este indicata de convingerea subiectiva ca actiunea nu va fi urmata de rezultatul respectiv”. (Armstrong 2003:144)

Certitudinea asteptarilor poate avea la baza asteptarile din trecut (intarire), dar indivizii se confrunta frecvent cu situatii noi, o schimbare in atributele postului, in sistemul de remunerare sau in conditiile de munca, impusa de conducerea manageriala-in cadrul carora experienta anterioara nu este un ghid adecvat pentru implicatiile schimbarii. In acest caza, motivatia se poate diminua”. (Armstrong 2003: 144).

Regasiti mai jos cateva citate care releva evolutia angajatului in cadrul organizatiei:

„Prin prisma acestor formari am dobandit autonomie si sansa de a primi noi sarcini de indeplinit. Am primit incredere din partea sefilor si putere de decizie in ceea ce priveste activitatile pe care le desfasor.” (F.T, 33 ani).

„Din punctul meu de vedere aceste formari mi-au fost foarte eficiente. Informatiile si competentele dezvoltate m-au ajutat in activitatea mea cotidiana si in mod surprinzator mi-au eficientizat si simplificat munca.

Acumulare de noi cunostinte, intarirea cunostintelor mai vechi, relatie mai buna cu interlocutorii, dezvoltare de noi competente, relationare mai buna cu colegii, recunoastere profesionala.” (D.C, 28 ani).

„Acumulare de noi cunostinte, intarirea cunostintelor mai vechi, relatie mai buna cu interlocutorii, dezvoltare de noi competente, relationare mai buna cu colegii, recunoastere profesionala.” (F.T, 33 ani).

BIBLIOGRAFIE

Achim, I.M., Hinescu, A. Bele I., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

Apostu Otilia, Formarea profesionala continua in Romania, Editura Libris, 2007

Michael Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Anul 2003

Blaga Petruta, Contributii privind evaluarea programelor de instruire a resurselor umane din organizatii, Editura Libris, 2014

Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Editura Polirom, Iași

Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională. Editura Polirom, Iași.

Burduș, E. ș.a., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2000

Burduș Eugen ș.a., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2003

Burloiu P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997

Chișu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, București, 2002

Davis, T., Cutt, M. (2007). Talent assessment: a new strategy for talent management. Gower Publishing, Ltd.

Drewes, G., Runde, B. (2002). Performance Appraisal. din Sonnentag S.. Psychological Management of Individual Performance, pag. 137-157. John Wiley & Sons, Ltd., West Sussex, UK.

Ferris, G.R., Buckley, M.R., Allen, G.M. (2002). Promotion Systems in Organizations. Human Resources Planning. vol. 15, nr. 3, pag.47-68.

Geliner, O. – Strategie de l`enterprise et motivation des hommes, Les Editions d`Organisation, 1993.

Gelinier, O. – Strategie de l`entreprise et motivations des hommes, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990

Helsin, P.A. (2003). Self- and Other-referent criteria of Career Success. Journal of Career Assessment, vol. 11, nr.3, pag.262-286.

Ionescu, Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managemntului, Editura Economică, București, 1996

Johns, G. (1998). Comportament Organizațional. Editura Economica, București.

Jigău, M. (2007). Consilierea carierei – Compendiu de metode și tehnici. Editura Sigma, București.

Lapra, J.P. – L`evaluation du personnel dans l`rntreprise. Un nouveau dynamisme dans la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 1992.

Lewis, R.E., Heckman, R.J. (2006). Talent Management: A critical review. Human Resource Management Review. nr.16, pag. 139-154.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Ed. Economică, București, 2003

Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, ediția a treia, Editura Economică, București, 2003.

Nicolescu, O. ș.a., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000

Nicolescu Ovidiu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Novac C., Analiza posturilor – Evaluarea performanțelor și remunerarea, Curs IRECSON, Ed. Irecson 2002

Pânișoară G., Pânișoară I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediția a II-a, Ed. Polirom, Iași, 2005.

Pascu Radu V, Managementul echipelor de proiect, 2011, editura universitatii Lucian Blaga, Sibiu

Paus Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, Editura Polirom, Anul 2006

Pitrariu, H. – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor individuale, Editura ALL, București, 1994

Russu, C. Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, București, 1996.

Simionescu Aurelian, Manual de inginerie economica, Editura Dacia, Anul 2002

Stimson Nancy, Instruieste-ti angajatii : ( dezvolta potentialul personalului, rentabilizeaza-ti afacerea, progreseaza profesional), Editura Polirom, 1998

Sonnentag, S., Frese, M. (2002). Performance concepts and performance theories. din Sonnentag, S., Psychological Management of Individual Performance, pag. 3-24. John Wiley & Sons, Ltd., West Sussex, UK.

Ticu Constantin, Elena Macovei,s.a, Implicarea motivationala,operationalizare si primele studii de validare a unei scale standardizate, Analiza stiintifica a „Universitatii Alexandru Ioan.Cuza” din Iasi, Anul 2008

Zlate, M. (2008). Tratat de psihologie organizațional-managerială. Editura Polirom, Iași.

Site-uri web

http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/Motivatia-la-locul-de-munc-vin64469.php