Negocierea Si Medierea In Gestionarea Conflictelor In Organizatii

LUCRARE DE DISERTAȚIE

NEGOCIEREA ȘI MEDIEREA ÎN GESTIONAREA

CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

C U P R I N S

INTRODUCERE

Problematica conflictelor organizaționale în special si problematica comunicării si a comportamentului  organizațional, în  general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial. Acest demers științific și-a propus o dureroasă privire comparativă între managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele și modalitățile de soluționare a conflictelor pentru aceștia, și încă rudimentarul management autohton (cu referire aproape exclusiv la managementul public), unde funcția managerială a comunicării nu este încă recunoscută la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrânsă. În managementul public autohton, acolo unde motivația materială nu  este acordată în funcție de nevoile resurselor umane, recunoscute de către doctrinari atât în științele manageriale cât și în psihologie, acolo unde nevoile existențiale, fundamentale nu sunt satisfăcute, angajații vor trăi într-o stare permanent conflictuală intrapersonală, ce va genera conflicte interpersonale și/sau conflicte de grup.

O organizație în care comunicarea informală este supradezvoltată tocmai datorită comunicării formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncționale și va avea dificultăți de gestionare a acestora. Antidotul managementului prin "zvonistică" (o altă anomalie a managementului autohton) îl constituie lidership-ul participativ, consultarea și informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o altă modalitate de a preveni și/sau gestiona stările conflictuale în ți dintre angajați.

În lucrarea de față mi-am propus și o analiză atentă a surselor de conflicte organizaționale: insuficiența resurselor (mai ales în societatea de consum pe care o parcurgem, în care nevoile sunt supradezvoltate) și sentimentul apartenenței la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipă, dar generator de conflicte în momentul în care fiecare angajat, membru al grupului consideră ca este superior, împreună cu întregul grup, cu cel puțin 50%  nivelului eficacității mediei pe profesie și celorlalte grupuri de apartenență din organizație. Evident că interrelaționarea dintre aceste grupuri organizaționale va genera conflicte. De asemenea, a fost analizată influența malefică a diferențelor de status/putere/cultură asupra comportamentului organizațional. Recrutarea de resurse umane ale căror competențe personale depășesc competențele profesionale enunțate de fișa postului (supracalificate pentru postul respectiv) nu face altceva decât să genereze conflicte de status între respectivele resurse umane și cele aflate pe poziții ierarhice superioare.

Diferențele de cultură organizațională sunt de asemenea surse conflictuale pentru orice organizație. În managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizațională este încă o necunoscută haotică (organizațiile fiind mult prea puțin preocupate să-și creeze o imagine și să se identifice prin acea imagine în fața publicului țintă). Astfel elementele de cultură organizațională ar trebui să "sufere" de transparență, să fie cunoscute, în formă scrisă, de către resursele umane încă de la momentul recrutării/selecționării acestora.

Schimbările de mare amploare și diversitate din lumea contemporană au afectat și România, aducând profunde modificări de natură politică, diplomatică, socială, financiară, economică, tehnică și tehnologică, religioasă, informațională, juridică, ecologică, militară etc.

Aceste modificări structurale au determinat creșterea frecvenței și intensității unor situații deosebite, pe care unii autori le consideră crize sociale, diplomatice, financiare, economice, culturale, militare, juridice sau pur și simplu crize, conflicte de nivel personal, organizațional, zonal, regional sau strategic.

Schimbările organizaționale sunt considerate surse de conflicte funcționale/benefice pentru organizația de apartenență. Lucrarea de față demonstrează că schimbările organizaționale se pot transforma și în conflicte disfuncționale atunci când sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astăzi).

Acest demers științific, și-a propus, în fine, să se constituie într-o "provocare" pe marginea problematicii conflictelor organizaționale și a comunicării/comportamentului instituționalizat în mileniul trei.

Importanța temei alese rezultă din complexitatea fenomenelor sociale care se desfășoară în societatea contemporană.

Conflictele se manifestă, de cele mai multe ori, de la nivelul organizației, al societății, până la nivel zonal. Conflictul înseamnă manifestarea unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate.

Conflictul ca parte firească a procesului de comunicare presupune unele aspecte negative: crește motivația pentru schimbare; ajută la identificarea problemelor și a soluțiilor; crește coeziunea grupului după soluționarea comună a conflictului; crește capacitatea de adaptare la realitate; oferă posibilitatea cunoașterii și dezvoltării unor deprinderi; dezvoltă creativitatea.

Conflictul face parte din existența noastră într-o măsură mai mare decât ne place să acceptăm: „Conflictul este o parte inevitabilă a mediului…”.

Mediul social, atât de eterogen, diferențiat și imprevizibil, dar de care ființa umană are atâta nevoie în edificarea sa individuală și socială, se dovedește a fi principala sursă de tensiuni și conflicte, întrucât vine să-i nege propriile valori, aspirații și idealuri, obligând-o să lupte permanent pentru satisfacerea, apărarea și promovarea acestora.

CAPITOLUL I

CONFLICTELE ORGANIZAȚIONALE

Componentă inerentă a naturii vieții de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atât aspecte negative cât și pozitive. Ele pot genera atât haos cât și progres, atât dezbinare cât și coeziune.

"Visul de aur" al multor manageri este ca organizațiile pe care le conduc să funcționeze lin, fără asperități, iar între angajați să domnească "pacea" și "armonia"; toate obiectivele organizaționale sunt atinse la nivel maximal și toată lumea este mulțumită. Acest "ideal" își are originea într-o concepție de tip "ideologic", care ia în considerare un singur tip de "raționalitate" ce guvernează (sau, mai bine spus, ar trebui să guverneze) funcționarea unei societăți. Cel mai la îndemână exemplu este cel al societăților totalitare, care considerau ca acceptabilă doar singură concepție despre "lume și viață". Orice opinie contrară este considerată ca "irațională", trebuind a fi "combătută" prin toate mijloacele.

Fațeta managerială a totalitarismului este ideea, promovată pe la începutul secolului nostru de părinții "managementului științific", după care există "o singură cale optimă" (după expresia, deja consacrată, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricărei probleme organizaționale și de conducere.

Ca urmare, conflictul la nivel organizațional (dar și social), este privit ca ceva "rău", dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funcției manageriale de coordonare, influențează negativ productivitatea indivizilor și a grupurilor, afectând grav eficiența organizațională.

Pe măsura evoluției concepțiilor manageriale (și despre societate) a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluții alternative și echivalente la problemele organizației, că acesta nu trebuie privită ca un "mecanism" ci ca un "organism" și că "factorul uman" (individual și grupal) are o importanță cel puțin la fel de mare ca și cel tehnologic.

Pe de altă parte, extinderea doctrinelor și sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" socială și organizațională să fie rezultanta "concilierii" unor poziții și puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, că nu mai poate fi vorba de o unică și omniprezentă "raționalitate", conflictul apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială esențială. Diferențelor individuale și culturale sunt, acum, considerate ca firești și necesare evoluției oricărei societăți și, ca un corolar, descentralizarea administrației devine o prioritate.

Diferențele care apar între așteptările diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinzând atât de funcțiile și rolurile lor sociale, cât și de contextul și situațiile concrete în care se manifestă. Pot fi oferite numeroase exemple, dar importantă este conștientizarea și luarea în considerare a diferențelor de opinii și interese pentru stabilirea și punerea în operă a unei strategii organizaționale adecvate. Or, aceasta se poate realiza numai prin abordarea realistă și constructivă a situațiilor conflictuale și prin strategii adecvate de negociere.

Un studiu efectuat de către Asociația Americană de Management a relevat faptul că managerii superiori și intermediari își consumă circa 2 ore din timpul lor pentru soluționarea unor situații conflictuale. Datorită acestui fapt tot mai mulți specialiști consideră managementul conflictului ca fiind la fel de important ca și celelalte funcții ale managementului.

"Conflictul are loc atunci când două sau mai multe părți consideră interesele lor incompatibile, exprimă atitudini ostile sau întreprind acțiuni care afectează abilitatea celorlalte părți în a-ți urmări propriile interese".

Conflictul este un proces dinamic caracterizat de trei elemente: structură, atitudine și comportament. Aceste trei elemente, se schimbă constant și se influențează reciproc. Prin atitudine, înțelegem percepțiile părților sau lipsa acestora, asupra conflictului, asupra sieși și asupra celeilalte părți implicate. Comportamentul părților în conflict reprezintă gesturi și acțiuni și poate include cooperarea sau coerciția, ostilitatea sau concilierea.

Structura se referă la mecanisme politice, procese și instituții care influențează distribuirea și satisfacerea nevoilor de securitate, recunoaștere și identitate.

Considerăm că definirea acestui concept larg este esențială pentru identificarea măsurilor ce trebuiesc luate. Fără o bază teoretică solidă, medierea nu poate avea efecte pozitive.

1.1. Definirea conflictului și a tipurilor de conflicte

Termenul de conflict are o puternică conotație negativă, evocând cuvinte ca opoziție, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experiență negativă.

Conflictul a fost definit de-a lungul timpului intr-o multitudine de forme. Disputa, neintelegere, litigiul, dezacordul,diferendul sau divergenta sunt termeni uzuali pe care îi auzim mereu și care au legatură cu existența unor stări conflictuale. Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția.

Mai pot oferi, o definiție de lucru: conflictul este o formă de opoziție centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor și valorilor părților oponente (M. Vlăsceanu).

Conflictul este un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele, conceptele și nevoile unor persoane sau grupuri atunci când acestea intră în contact și au obiective diferite sau aparent diferite.

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părțile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiție ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizații – incompatibilitatea scopurilor, diferențe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind așteptările comportamentale ș.a.

În cazul in care nu este evitată intrarea în conflict intervine angajarea în conflict. Este mult mai facilă implicarea într-un conflict decât ocolirea acestuia.

Angajarea în conflict este benefică dacă vizează transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv într-unul constructiv. În acest fel, se diminuează probabilitatea izbucnirii unor conflirii unor conflicte între părți sau amplificarea celor deja existente.

Conflictele sunt situații care fac ca persoanele implicate în conflict să perceapă îngrijorările, preocupările sau interesele celeilalte părți angajate în conflict, ca fiind incompatibile. Ele aleg să se implice în conflict sau să-l evite în funcție de nevoile și de gradul de satisfacție al acestor nevoi, precum și urgența acestora.

Un lucru este cert si anume: oamenii reacționează diferit la conflict.

Există diferite tipuri de conflicte: conflicte organizaționale; conflicte sociale; conflicte de muncă; conflicte de interese; conflicte ideologice; conflicte diplomatice; conflicte armate; conflicte internaționale; conflicte culturale; conflicte familiale; conflicte financiare s.a.m.d

Conflictele pot avea mai multe tipuri de cauze. În funcție de acestea, conflictele pot fi clasificate în cinci tipuri: conflicte de valori, de relații, de structură, de date și de interese. Fiecare dintre aceste cinci tipuri de conflicte apare în urma anumitor acțiuni, fapte. De exemplu, în cazul conflictului de valori, știm că fiecare persoană sau grup se raportează la propriul sistem de valori, fapt care nu trebuie să ducă neapărat la o stare conflictuală, dar în momentul în care una dintre părți încearcă să-si impună propriul sistem de valori în fața celeilalte părți, atunci ne aflăm în situația unui conflict. Conflictul de relații apare atunci când există probleme de comunicare sau percepții și comportamente negative, iar în cazul conflictului de structură, acesta se produce atunci când se manifestă o inegalitate de putere, un comportament ostil, când se exercită un control asupra uneia dintre părți sau când există un acces limitat la resurse. În ceea ce privește conflictul de date, acesta apare ca rezultat a unei lipse de informare sau a unei informări eronate în luarea unei decizii. În cazul conflictelor de interese, acestea apar când una dintre părți consideră că își poate satisface propriile nevoi sau are percepția că își poate satisface propriile nevoi, numai sacrificând interesele celeilalte părți.

Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.

Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.

Conflictul benefic face ca indivizii și organizațiile să devină mai creative și mai productive. Conflictul împiedică situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, elimină tensiunile și facilitează efectuarea schimbărilor.

Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicate.

Cunoscând esența și cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze desfășurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concretă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea să ducă la creșterea șanselor de reușită:

definirea precisă a subiectului disputei;

îngustarea terenului de dispută;

lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.

În anumite situații conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în realizarea unor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi și mai importante ale disputei, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situație de conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de posibilități de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părți.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori:

seriozitatea conflictului;

chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu);

rezultatul considerat adecvat;

puterea de care beneficiază managerul;

preferințele personale;

atuurile și slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.

Conform studiilor efectuate unii autori susțin că există 5 moduri de abordare ( soluționare) a conflictului care servesc, totodată, și la definirea celor 5 stiluri (tipuri) pe care oamenii le adoptă în rezolvarea unui conflict:

Competitiv ( competiția ): situația “căștig/pierdere”

Acomodarea: sițuatia “pierdere/câștig”

Evitarea (ocolirea, eschivarea): situația “pierdere/pierdere”

Colaborativ (de colaborare): situația “câștig/câștig”

Compromisul: este un stil (tip) intermediar, atât în ceea ce privește aservitatea, cât și în ceea ce privește cooperarea.

In aceasta lucrare voi aborda stilul ( tipul ) competitiv si stilul ( tipul) de cooperare.

Între cele două tipuri( stiluri) de conflict există următoarele diferente:

Conflictul competitiv – scopuri opuse; mergeți pe drumuri separate; neîncredere; evită și adoptă; cîștig-pierdere

Conflictul de cooperare (colaborare) – scopuri de cooperare; avansați împreună; încredere; discută și adoptă; câștig-cîștig

În modelul competitiv părțile urmăresc scopuri total opuse. Modelul competitiv este un stil aservit și necooperant- individul urmărește satisfacerea propriilor interese pe seama celeilalte părți, impunerea propriilor poziții și apărarea ei în detrimentul celeilalte părți. Scopul competitorului este de “ a câștiga”. Fără îndoială că, dacă el “câștigă”, celălalt “pierde”. Fiecare este neîncrezător în intențiile celorlalți și discreditează spusele acestora. Ambele părți evită în mod deliberat dialogul constructiv și au o atitudine câștig-pierdere.

Inevitabil, dezacordul persistă și fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma disfuncțională sau distructivă a conflictului.

În opoziție, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experiență ce servește cel mai bine intereselor ambelor părți care se sprijină una pe cealaltă. Colaborarea este atât aservită, cât și cooperantă, fiind opusă stilului “de evitare” a abordării conflictului. Colaborarea implică încercarea de a lucra împreună cu cealaltă persoană pentru găsirea unei soluții care să satisfacă pe deplin problemele, dorințele ambelor părți.

Colaborarea între două persoane presupune exploatarea neînțelegerii pentru a afla reciproc punctele de vedere ale fiecăreia, confruntarea lor și încercarea de a găsi o soluție creativă unei probleme interpersonale. Cei care înclină spre stilul (tipul) colaborativ caută să cunoască nevoile, trebuințele tuturor părților implicate. Scopul de a coopera, încrederea între părți și abordarea câștig-câștig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

În cazul în care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorește să facă o mișcare importantă – intrarea sau ieșirea într-o afacere sau o cheltuială importantă pentru atragerea de capital – poate să desemneze echipe pentru a analiza ambele părți ale problemei. Poate fi vorba despre două sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleași informații.

1.2. Identificarea generatorilor de conflict

Un generator de conflict reprezintă o circumstanță care mărește șansele unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci cînd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reținem:

• Legislația ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creează competiție pentru resurse și control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dacă un conflict distructiv devine o problemă.

• Competiția pentru resursele limitate. Așa cum este folosit în cazul de față, resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informații valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros într-o organizație poate deveni o resursă limitată. Uneori, așa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiția distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creșterii bugetului sau a angajării de personal adițional.

• Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liberă nu se va termina niciodată.

• Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacții emoționale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în considerare și capacitatea individului de a se adapta.

• Standarde nerezonabile, reguli, situații politice sau proceduri. În general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncțional între manager și subordonații săi.

• Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului în funcție de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de personalitate este separarea părților aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nouă ocupație.

• Diferențieri de statut. Atâta timp cât organizațiile continuă să fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totuși, managerii pot micșora conflictul disfuncțional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorile subordonaților.

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluții. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor.

Unii manageri au tendința de a alimenta și escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul organizației. Ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.

În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora.

Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală).

Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce privește:

conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală; sexismul;

conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional.

Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt:

• Discrepanțele din cultura organizațională (adică între sistemele de valori și de norme, între modelele comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor unei organizații). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizații, adept al unui management "autoritar" și cultura curentă a acelei organizații, care favorizează stilul managerial "consultativ";

• Percepțiile greșite ale situației de fapt, datorate prejudecăților, diferențelor de intenții și de interese, dar și unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Această percepție, împărtășită "în oglindă" de grupul oponent, poate duce la eșecul oricărei încercări de conciliere. De exemplu, dacă într-o organizație, managerii și angajații se percep reciproc drept "corupți", "necinstiți", "chiulangii", "nedemni de încredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma într-o "chestiune de viață și de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul și clienții;

• Competiția exacerbată, dublată de agresivitate, mai ales în legătură cu distribuția unor resurse limitate necesare activității persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele între diferitele grupuri sau chiar între persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc;

• Criteriile diferite de definire a performanței. De exemplu, conflictul, care poate să apară în evaluarea unui departament al unei organizații economice, între șeful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiența financiară drept criteriu esențial de apreciere profesională, și șeful departamentului relațiilor cu clienții, care apreciază mai importantă stabilirea unei relații bune cu clienții, chiar dacă aceasta duce la o oarecare creștere a costurilor;

• Diferențele de mediu înconjurător sau de ambianță. De exemplu, conflictul care poate surveni între angajații „de birou” și cei „de teren” privind criteriile de evaluare;

• Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate și de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni între diferite niveluri ierarhice și/sau structuri organizaționale privind rezolvarea plângerilor personalului sau în legătură cu utilizarea fondurilor primite;

1.3. Prezentarea conflictului organizațional și a cauzelor acestuia

Conflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un departament dintr-o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.

În forma sa clasică, un conflict implică atitudini și comportamente antagonice. În ceea ce privește atitudinile, părțile în conflict își cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile și dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți. („Din când în când să mai iasă și savanții aceia din laborator”).

Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică.

1.3.1. Cauzele conflictului organizațional

Discuțiile despre conflict se limitează, de multe ori, la una sau la câteva cauze, foarte puține, ce sunt considerate a sta la baza problemei. Acest fapt face parte din dinamica conflictelor și duce la o limitare a perspectivelor persoanelor implicate. Este important să facem o analiză mai adâncă și să înțelegem cauzele primare ale fiecărui conflict. Foarte adesea, importanța cauzelor specifice se poate modifica pe parcursul conflictului. Spre exemplu, adesea, problemele de natură psihologică nu joacă un rol foarte mare la începutul conflictelor sociale. Dar imediat ce conflictul iese din faza latentă, relevanța lor poate să crească.

Nevoi umane neîmplinite: nevoile umane sunt un puternic generator al comportamentului uman și al interacțiunii sociale. Toți indivizii au nevoi pe care se străduiesc să le satisfacă, fie făcând apel la sistemul existent, fie acționând ca revoluționari sau reformiști ai sistemului. Dat fiind acest fapt, sistemele sociale trebuie să răspundă la nevoile individuale sau să treacă prin instabilitate și schimbare forțată. Teoreticienii nevoilor umane susțin că multe conflicte ce nu pot fi soluționate sunt cauzate de o neglijare a nevoilor umane fundamentale. Acestea sunt nevoile de bază: mâncare, apă, adăpost, precum și nevoile mai complexe: sigurață, securitate, stimă de sine și împlinire personală. Nevoile mai complexe sunt legate de putința individului de a-și exercita opțiunea în toate aspectele vieții și de acceptarea legitimă a identității și valorilor sale culturale. Nevoia de justiție distributivă și posibilitatea de a face parte din societatea civilă sunt, de asemenea, esențiale. Toate aceste nevoi constituie cerințe fundamentale pentru dezvoltarea umană. Astfel, interesele pot fi negociate atunci când intră în conflict, dar nevoile nu.

Identitate: conflictele pot fi cauzate de sentimentul amenințării identității. Identitățile se construiesc pe baza diferitor trăsături și experiențe. Conflictele de identitate apar atunci când membrii grupului simt că sinele lor este amenințat sau că nu li se acordă legitimitate și respect. Deoarece identitatea este esențială pentru stima de sine a individului și pentru modul în care acesta interpretează restul lumii, orice amenințare la adresa identității va produce o reacție puternică. Unele conflicte de identitate își au rădăcina în naționalism. Naționalismul ca ideologie promovează existența popoarelor sau națiunilor, ai căror membri au o istorie și un destin comun. Adesea, sentimentele naționaliste îi fac pe indivizi să se considere superiori, ca grup sau națiune, altor grupuri, ceea ce îi poate îndemna pe membrii grupului să denigreze sau să domine alte popoare și țări.

Aspecte morale: conflictele privind diferențele morale tind să dureze mult. Este vorba despre credințe morale rigide, bazate pe supoziții fundamentale ce nu pot fi atacate. Aceste valori morale, religioase și personale fundamentale nu pot fi schimbate ușor, iar cei care aderă la o ideologie anume nu sunt deschiși la compromisuri asupra viziunii lor. Acest tip de conflicte tinde să rezulte din confruntarea între vederi diferite.

Cei care sunt implicați într-un conflict moral pot chiar crede că perpetuarea conflictului este un lucru virtuos sau necesar. O parte din identitatea lor este dată de faptul că se opun adversarului, ei dorind continuarea conflictului pentru că aceasta le permite să joace un rol care îi justifică.

Dreptatea: dorința de dreptate este ceva asupra căruia oamenii nu doresc să facă nici un compromis, ceea ce face ca declararea unei nedreptăți să ducă, de multe ori, la conflicte ne-soluționabile.

Sentimental de dreptate al individului este legat de existența unor norme și drepturi care trebuie să caracterizeze tratamentul decent al ființelor umane. Dacă se percepe o discrepanță între ceea ce obține o persoană, ceea ce dorește și ceea ce persoana crede că i se cuvine, persoana respectivă poate ajunge să creadă că este lipsită de beneficiile pe care le merită. Acest fapt se întâmplă atunci când o acțiune sau un rezultat este perceput ca fiind nedrept. Când oamenii cred ca au fost tratați nedrept, ei pot încerca să se „răzbune“ sau să îi provoace pe cei care i-au tratat nedrept. Într-adevăr, sentimentul nedreptății duce, de multe ori, la agresiune sau la replică pe măsură. Indivizii pot ajunge să creadă că violența este unica manieră de a repara nedreptatea pe care au suferit-o și de a se asigura că nevoile lor fundamentale sunt împlinite.

Drepturi: nemulțumirile din cauza drepturilor pot, de asemenea, să alimenteze o situație de conflict ne-soluționabilă. Disputa începe atunci când o persoană sau un grup face o revendicare sau o cerere adresată unui alt grup care o respinge. O modalitate de a soluționa disputele este recurgerea la un standard independent de legitimitate sau de corectitudine percepută. Disputele privind drepturile pot stopa comunicarea cu cei ale căror puncte de vedere diferă de ale noastre. Supozițiile oamenilor cum că li se cuvin anumite drepturi pot duce, la egocentrism. Obținerea unui drept dă beneficiarilor presupusului drept posibilitatea de a cere înfăptuirea acestui drept de la cei care au „datoria” să îl înfăptuiască. Atunci când părțile nu pun în balanță revendicările lor cu drepturile celorlalți, conflictul devine de nesoluționat.

Se pot izola ca atare câțiva factori care contribuie la conflictul organizațional:

a) Identificarea cu grupul și parțialitatea intergrupuri. În organizații există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcție (de exemplu, producție sau vânzări) sau nivelul funcției (de exemplu, manager sau non-manager). Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca aparținând unui grup tind să fie suspicioși cu cei din afara lui

Accentul pe care îl pun organizațiile pe munca în echipă consideră drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

b) Interdependența – când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, există risc de conflicte.

Interdependența pregătește terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să-și poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependența înseamnă că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte și este relativ ușor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa și să creeze antagonism.

Interdependența nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferențe de putere, statut și cultură-conflictele pot erupe acolo unde părțile diferă semnificativ în putere, statut și cultură.

Puterea. Dacă dependența nu este reciprocă, ci unidirecționată, crește potențialul de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere.

Statutul. Diferențele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Sunt situații în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziția de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.

Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o organizație, ciocnirea dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis.

d) Ambiguitatea-scopurile și criteriile de performanță ambigue sunt surse de conflict. În ambiguitate se distrug regulile formale și informale care guvernează interacțiunile.

Criteriile de performanță ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre șefi și subordonați.

e) Resurse insuficiente-diferențele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă însă fără luptă și conflictele ies la suprafață în timpul manevrelor.

Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Să ne gândim la compania care-și instalează un computer pentru scopuri administrative și de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă cum ambele funcțiuni vor folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.

1.3.2. Dinamica conflictelor

Dinamica conflictelor poate fi descrisă ca interacțiunea ce rezultă dintre profilul conflictului, actori și cauze. Înțelegerea dinamicii conflictului ajută la identificarea ocaziilor, mai ales prin construcția de scenarii, metodă prin se evaluează diversele intervenții posibile și se face analiza răspunsurilor adecvate.

A devenit ceva obișnuit să diferențiem între mai multe faze ale unui conflict. Autori diferiți denumesc și descriu aceste faze in mod diferit, dar majoritatea includ, cel puțin, următoarele faze:

• pre-conflict

• confruntare

• criză

• rezultat

• post-conflict

Posibilitatea conflictului apare oricând oamenii au nevoi, valori sau interese diferite. Aceasta este faza pre-conflict. Dar conflictul este ascuns și nu se află pe ordinea zi. În această fază, pot exista tensiuni în relațiile dintre părți și/sau o dorință de evita contactul.

Conflictul nu devine evident până când nu apare un „eveniment declanșator“ care duce la emergența conflictului vizibil și, posibil, la confruntări. Fiecare tabără își adună resursele și încearcă să își găsească aliați, probabil, în vederea intensificării confruntării și a violenței.

Criza descrie punctul culminant al conflictului, în care tensiunea sau violența se manifestă cu intensitate maximă. Comunicarea normală între părțile implicate a încetat, probabil.

Rezultat: escaladarea nu poate, totuși, să continue la infinit. Criza trebuie să ajungă la un deznodămant, într-un fel sau altul. Se poate ca una din părți să se predea sau să accepte cererile formulate de partea adversă. Se poate ca părțile să cadă de acord să poarte negocieri, cu sau fără sprijinul unei părți terțe. În orice caz, în această fază, nivelele tensiunii, confruntării și violenței scad oarecum, deschizând calea spre soluționare.

Post-conflict: în sfârșit, situația se rezolvă într-un mod care pune capăt tuturor confruntărilor violente, duce la scăderea tensiunilor și la normalizarea relațiilor între părțile implicate. Totuși, dacă problemele și punctele de controversă ce rezultă din incompatibilitatea scopurilor nu au fost soluționate în mod adecvat, în cele din urmă, această fază poate duce la regresia în pre-conflict.

Delimitarea diferitelor faze ajută și la eforturile de transformare a conflictului. Recunoscând dinamica fiecărei faze a conflictului, ne putem da seama de faptul că strategiile și tacticile pentru participanți și intervenienți diferă, în funcție de faza în care se află conflictul.

1.3.3. Escaladarea conflictului

Escaladarea se referă la o creștere în intensitate a conflictului și la ascuțirea tacticilor utilizate. Este provocată de schimbări ce afectează fiecare parte implicată, de noi tipare de interacțiune ce apar între părți și de implicarea în conflict a unor persoane noi. Când conflictele escaladează, tot mai mulți oameni încep să fie implicați. Părțile emit amenințări mai mari și mai puternice și impun sancțiuni negative mai aspre. Se declanșează violența sau, dacă s-a declanșat deja, devine mai gravă și/sau mai răspândită pe măsură ce numărul participanților atrași în conflict sporește și un procent mai mare din cetățenii unui stat se angajează în luptă.

Escaladarea poate reîncepe după o negociere sau un impas temporar. Escaladarea și de-escaladarea pot alterna. Se poate întâmpla ca negocierile să aibă loc chiar dacă nu s-a ajuns la un impas. Cu toate acestea, modelul este util deoarece majoritatea conflictelor trec prin faze similare, cel puțin o dată în istoria lor.

Totuși, adesea escaladarea conflictului se petrece în mod inadvertent, fără ca părțile să fi analizat pe deplin consecințele acțiunilor lor. Uneori, acesta este rezultatul unor crize și presiuni de timp percepute, ce obligă părțile să acționeze mai înainte de a examina căi alternative de acțiune sau de a sesiza situația în întregime. Recurgerea la forță și la amenințări, dacă este considerată ca fiind prea extremă, poate avea efecte inverse decât cele scontate și poate duce la retaliere. În aceste cazuri, conflictele pot scăpa de sub control și pot provoca efecte extrem de dăunătoare.

De obicei, conflictele conduse în mod distructiv aduc mari pierderi pentru una sau mai multe din părțile aflate în dispută și tind să persiste mult timp.32

1.3.4. Condiții care favorizează conflictele

Unele situații de escaladare a conflictului sunt provocate de incompatibilitatea dintre scopuri. S-a observat că la conflictele sociale și interpersonale distructive, momentul de început îl constituie întotdeauna apariția unor scopuri opuse din partea a doi adversari. Dacă părțile nu pot ajunge la o soluție benefică reciproc și una din ele crede că are puterea de a schimba substanțial aspirațiile celeilalte, prima poate încerca să o intimideze pe cealaltă ca să se supună. Pe măsură ce adversarii încep să își urmărească scopurile incompatibile, emit amenințări sau încearcă, prin alte metode, să constrângă partea opusă să le cedeze ceea ce doresc. Fiecare crede, în mod tipic, că celălalt poate fi silit să renunțe, așa că își va accentua comportamentul coercitiv decât dacă este împiedicat printr-o forță coercitivă mai mare. Dar dacă una din părți este rănită sau amenințată de cealaltă, este mai probabil ca ea să răspundă cu ostilitate. Cu cât disputa cuprinde mai multe puncte fierbinți și cu cât sentimentul de supărare devine mai aprig, cu atât mai mult se încurajează escaladarea.

Amenințările la adresa identității tind să trezească sentimente de mânie și teamă care, la rândul lor, pot alimenta escaladarea conflictului. În mod similar, conflictele morale duc adesea la escaladare deoarece partea consideră că adversarul greșește în principiu și nu că se află doar de partea greșită într-o dispută anume. Disputele ce cuprind probleme ideologice sau morale tind să atragă mai multe părți și nu permit ajungerea cu ușurință la un compromis.

Nemulțumirile din trecut, sentimentul de nedreptate și un nivel ridicat de frustrare pot provoca, de asemenea, escaladarea conflictului. Escaladarea ostilă este cauzată, de obicei, de nemulțumiri sau de un sentiment de nedreptate și își poate avea rădăcina în evenimente din trecutul îndepărtat.

Una din părți simte că a fost tratată nedrept de către adversar și îl învinovățește pentru suferința îndurată. Dacă nu se fac „eforturi de îndreptare“, partea frustrată se poate simți forțată să răspundă la provocarea percepută. Iar dacă acțiunile sale sunt văzute ca prea severe și peste norma tolerată de partea opusă, ele pot provoca indignare și pot duce, ușor, la intensificarea luptei.

Adesea, conflictele alimentate de ostilitate escaladează din cauza unor motive triviale și devin violente în mod gratuit. Odată ce victimele au făcut o evaluare exagerată a gravității răului pe care l-au suferit, este probabil ca ele să caute răzbunare. De multe ori, acțiunile lor nereceptive nu fac altceva decât să ducă la alte nedreptăți, ceea ce face ca vinovatul inițial să capete statut de victimă.

Acest fapt nu numai că generează noi puncte de conflict, dar provoacă și sentimente noi de furie și de nedreptate. Ambele părți pot ajunge să considere răzbunarea ca pe un scop în sine.

1.3.5. Procesul conflictual

Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizației. Dar, în mare parte, are relevanță și pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente:

„Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente;

Părțile încep să dosească informații sau să pună în circulație informații distorsionate;

Fiecare grup devine mai unit. Devianții care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiți și se cere strictă conformare;

Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepția situațiilor formalizate și condițiilor restrictive;

În timp ce opozanții sunt reduși la stereotipuri negative, este promovată propria imagine;

De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuți în a intra în conflict, se impun în mod natural ca lideri.

Fără îndoială, că ceea ce începe ca o problemă de interdependență, ambiguitate sau insuficiență, escaladează până la punctul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele procesului funcționează apoi împotriva ajungerii la o soluție pașnică. Ciclul conflictului se autoîntreține.

1.4. Stiluri și metode de management al conflictelor

În literatura de specialitate se regăsesc câteva opinii privind stilurile și metodele de management al conflictelor.

Folosind bine-cunoscuta grilă managerială elaborată de Blake și Mouton în 1964, se pot evidenția alte cinci stiluri de management al conflictelor interpersonale/al situațiilor de criză, care sunt conceptualizate în diferite instrumente, după cum urmează:

1. Evitarea – participanții nu doresc încă să-și asume în mod deschis dezacordul / conflictul. Aceste situații se vor regăsi în organizațiile cu personae care au teamă față de manageri, relațiile șefi subordonați sunt tensionate, iar șeful de regulă este autoritar;

2. Acomodarea – se referă la trecerea peste diferențele existente și concentrarea asupra zonelor de acord, în vederea menținerii unei relații interpersonale pozitive;

3. Competiția – fiecare participant încearcă să-și atingă obiectivele fixate, în detrimentul celorlalți, dar într-un cadru normativ ferm, care împiedică escaladarea ostilității și a comportamentelor de tip agresiv;

4. Compromisul – fiecare participant cedează parțial (renunță temporar la unele dintre solicitările inițiale), în vederea găsirii unei soluții acceptabile pentru ambele părți;

5. Colaborarea – este vorba despre utilizarea mecanismelor de problem-solving pentru abordarea directă a diferențelor existente .

În continuare, voi reproduce cele cinci stiluri de management al conflictelor pe care, în anul . Johns, le descrie .

Stilul ocolitor descrie dorința de a suprima un conflict, de a face tot posibilul de a se retrage din el și este caracterizat printr-o capacitate redusă de afirmare a intereselor proprii și cooperare slabă cu cealaltă parte. Conflictul există, dar se încearcă să nu se recunoască existența lui și se aplică, de fapt o politică de tip „ascunderea capului în nisip”. În acest mod, stresul este oarecum diminuat, dar problema nu este rezolvată. În anumite cazuri, însă, este recomandată ocolirea conflictului: atunci când, fie problema este neînsemnată, fie când oponentul este foarte puternic. Eficiența stilului ocolitor este limitată pentru că problema de fond nu se schimbă, ba mai mult, este amânată, iar la revenirea conflictului, acesta poate fi mai complex.

Stilul îndatoritor este un act voluntar al uneia dintre părți care consideră necesar a pune imediat capăt conflictului prin a acorda celeilalte părți ceea ce dorește și se caracterizează printr-o cooperare în care individual nu-și susține interesul propriu. Acest stil poate fi interpretat de ceilalți ca un semn de slăbiciune, dar sunt și situații în care poate fi util, mai ales când se dorește păstrarea unei relații de bunăvoință. Credem că un asemenea stil este mai rar întâlnit și presupune cooperarea cu cealaltă parte, pe fondul nesusținerii interesului propriu – o situație în care o parte este dispusă să cedeze, apreciind că va obține în acest fel o lichidare a conflictului cu mai puține pierderi din parte sa.

Stilul competitiv implică punerea pe prim plan a interesului propriu, lăsând în plan secund cooperarea. Aceasta presupune o abordare de genul câștig/pierdere. Vă puteți permite această abordare atunci când dispuneți de multă putere sau nu o să mai aveți de-a face vreodată cu oponentul. Stilul competitiv descrie dorința de a-ți satisface propriile nevoi fără a lua în considerare impactul asupra celeilalte părți din conflict — una din părți este foarte asertivă și nu ține seama de efectul acțiunilor asupra celorlalți. Cu alte cuvinte, se maximizează interesul propriu și se minimalizează interesul celuilalt, conflictul fiind încadrat in termenii stricți de câștig-pierdere. Când puterea este folosită, apare elementul coercitiv, posesiunea puterii fiind un determinant al tipului de decizie care este utilizată pentru a rezolva un conflict.

Stilul concesiv combină în doze medii impunerea interesului propriu și cooperarea. Când alte strategii eșuează, compromisul este o alternativă viabilă și permite o abordare a conflictului în care, în final, ambele părți au de câștigat. Stilul concesiv apare când fiecare parte este dispusa sa cedeze ceva, sa facă unele compromisuri necesare. În această abordare nu există câștigători sau învinși în mod clar, căci se combină cu jumătăți de măsura impunerea interesului propriu și cooperarea, si se acceptă o soluție care afectează raționalitatea conflictului.

Stilul colaborativ pune accent, în același timp, pe interesul propriu și pe cooperare, pentru satisfacerea intereselor ambelor părți. Nu se pleacă de la premisa că cineva trebuie să piardă. Funcționează cel mai bine când conflictul nu este intens și fiecare parte conține informații utile celeilalte. Stilul colaborativ reflectă o situație în care toate părțile implicate în dispută încearcă să satisfacă total interesele tuturor părților. Atât impunerea interesului propriu, cât și cooperarea, sunt maximizate în speranța obținerii unui acord în care nimeni nu trebuie să piardă. Accentul se pune pe o situație de tip câștig-câștig, în care se presupune că soluționarea conflictului poate aduce ambele părți întro situație mai bună.

Practica ne dovedește că într-o confruntare, unele persoane doresc să câștige cu orice preț, unele doresc atingerea unei soluții optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt mulțumite dacă împart, prin compromis, rezultatele procesului conflictual, chiar dacă nu sunt cele mai bune.

În ciuda intențiilor tradiționale de rezolvare a conflictelor pe care le-am detaliat, în organizații se impune tot mai mult un nou termen: transformarea conflictului. Deși această noțiune o întâlnim , creatorul metodei Transcend, care propune pace prin abordarea transformativă (Conflict Transformation by Peaceful Means), John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluția acestei abordări care urmărește obținerea păcii în organizații. Termenului de transformare îi acordă o înțelegere mai cuprinzătoare, care poate fi evidențiată la mai multe niveluri. Ideea de transformare nu sugerează faptul că eliminăm pur și simplu sau controlăm conflictul, ci mai degrabă arată natura lui dialectică – conflictul social trece prin anumite faze previzibile care transformă relațiile și organizarea socială.

„Conflictul schimbă schemele de comunicare, afectând astfel relațiile și organizarea socială, transformă percepțiile despre sine, despre ceilalți, cât și problemele aflate în dispută. Modelul lui Lederach se bazează pe un process participativ, care urmărește crearea schemelor de transformare a conflictului, incluzând etape cum ar fi:

1. Descoperirea: participanții se angajează și interacționează cu propria lor înțelegere asupra modului in care funcționează conflictul.

2. Recunoașterea și structurarea în categorii: pune participanții în situația de a crea propria lor teorie pe baza experienței trecute și pe înțelegere, fiind importantă contribuția procesului de învățare.

3. Evaluarea: o dată ce participanții au descoperit ce este conflictul și cum se rezolvă, ei pot începe să evalueze ce i-a ajutat și ce nu din modul cum au gestionat conflictul.

4. Adaptare/Recreare: aceasta este ocazia de a adapta modalitățile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin analizarea practicilor din culturi și contexte diferite.

5. Aplicarea practică: stadiul final al învățării rezolvării conflictelor implica exerciții prin care se experimentează noile idei si opinii. Membrii organizației sunt capabili sa folosească noile cunoștințe și aptitudini în situații de confruntare.”

Faptul că în organizațiile care învață compromisul și colaborarea se creează o „coaliție” dominantă în rezolvarea conflictelor, ne face să credem că abordarea transformativă își va găsi mai repede terenul de manifestare în acest tip de organizații și nu în cele „închise”, plafonate și sortite, în cele din urmă, eșecului .

„Obiectivul cheie în cazul unui proces de rezolvare a conflictelor prin abordarea transformativă este un acord care dă satisfacție reciprocă părților și îmbunătățește situația. În abordarea transformativă, obiectivul principal este chiar „schimbarea în bine” a părților. Practic, abordarea transformativă are succes atunci când părțile experimentează succesul atât prin capacitatea de a se întări pe sine, cât și prin capacitatea de relaționare cu ceilalți. Cu alte cuvinte, părțile obțin împuternicire și recunoaștere. Organizațiile care învață sunt primele care cunosc efectele pozitive ale împuternicirii, proces care redă persoanei simțul propriei valori și puteri de dezvoltare a capacitații de rezolvare a problemelor.

Concluzia este că rezolvarea prosperă și eficientă a conflictelor are loc mai degrabă în organizațiile care sunt deschise spre învățare. În domeniul practicilor de rezolvare a conflictelor, aceste organizații pot produce, la rândul lor, învățare. Spunem aceasta deoarece învățarea influențează cu certitudine situațiile de preluare, prelucrare si aplicare a unor modele de succes sau experiențe pozitive de rezolvare a conflictelor aparținând altor organizații.”

În rezolvarea conflictelor, o modalitate eficientă poate fi cea a negocierii (Băban, 2001). Din acest punct de vedere, există trei metode:

1. Metoda câștig-pierdere, adică una din părți primește ce a vrut, iar cealaltă pierde. În cele mai multe dintre situațiile de comunicare, nu este necesară această metodă. Totuși, când una din părți are prea puține resurse sau când doar una poate să-și împlinească nevoile, metoda este necesară.

2. Metoda pierdere-pierdere are ca formă compromisul. Există și situații în care această metodă este cea mai eficientă soluționare.

3. Metoda câștig-câștig are ca scop satisfacerea cererilor tuturor părților care lucrează împreună pentru a ajunge la soluția cea mai eficientă și reciproc avantajoasă.

La managementul dezacordurilor și situațiilor conflictuale au contribuit în mod semnificativ două principii (Billikopf, 2004):

Încearcă prima dată să înțelegi, pentru a fi ulterior înțeles de către ceilalți. Încurajându-i pe ceilalți să-și explice ei primii perspectivele și punctele de vedere, aceștia vor fi mult mai deschiși pentru a ne asculta;

Ajungerea la un acord acceptabil pentru participanți – constituie finalitatea oricărui dezacord/conflict.

Pentru orice intervenție într-un proces de management sau de rezolvare a conflictului este necesară o evaluare, o analiză a conflictului, în care sunt identificate părțile și alti actori implicați care pot influența evoluția conflictului, pozițiile și interesele acestora, relațiile, cauzele conflictului, problemele de rezolvat etc. Unul dintre cele mai importante aspecte pentru a decide modalitatea și metodele de intervenție este acela de a determina stadiul conflictului. Se spune că orice conflict are o viață, o dinamică proprie, trecând prin mai multe faze.

Prima fază a unui conflict este ceea ce se numește conflictul latent. Acestă fază are loc atunci când între indivizi, grupuri, organizații sau națiuni există anumite diferențe, care fie deranjează ambele părți, fie doar o parte. În cazul conflictului latent, aceste diferențe nu sunt suficient de mari pentru ca una dintre părți să acționeze la un nivel la care ar putea agrava situația deja existentă.

A doua fază a conflictului este izbucnirea. Izbucnirea se produce după o perioadă în care conflictul a fost latent și reprezintă momentul în care apar primele manifestări exterioare ale conflictului, cauzate de intervenția unui factor care determină una dintre părți să acționeze.

A treia fază a unui conflict este escaladarea. Escaladarea este acea etapă în care conflictul crește în intensitate, iar părțile ajung să interacționeze. Odată ajunse în această fază, identitățile, dorințele și scopurile se schimbă în metode care ajung să perpetueze conflictul într-o manieră distructivă. Părțile se percep între ele ca dușmani în care nu pot avea încredere, iar scopurile și dorînțele lor devin mult mai categorice pentru că se află într-un punct în care li se pare din ce în ce mai greu să ajungă la o concesie.

După o perioadă în care conflictul a escaldat, acesta ajunge într-un impas, în care, niciuna dintre părți nu poate câștiga, dar nici nu este dispusă să renunțe.

Impasul este cea de-a patra fază a unui conflict. Impasul se poate produce din mai multe cauze: fie tacticile folosite au eșuat, fie nu mai există un sprijin din partea membrilor unuia dintre grupuri sau aliați, fie costurile implicate în acest conflict, au devenit prea mari pentru a putea continua. Chiar dacă părțile realizează că nu ajung nicăieri prin continuarea conflictului, este adeseori dificil să transforme natura conflictului și să ajungă la un acord.

Urmatoarea fază a conflictului este de-escaladarea. În această fază are loc negocierea directă sau asistată. De-escaladarea se produce pe masură ce relațiile între părți încep să se schimbe, iar conflictul începe să se transforme, într-o masură mai mică sau mai mare. Până și conflictele intractabile ajung să se transforme astfel încât să devină tractabile.

Rezolvarea conflictelor depinde, înainte de toate, de anumite opțiuni strategice ale managerilor și ale organizației din care fac parte, ce au la bază, la rândul lor, considerarea conflictului ca dăunător sau, dimpotrivă, ca util (între anumite limite) dezvoltării organizaționale. Pledez pentru abordarea "pozitivă" a conflictelor, pe care o consider singura adecvată schimbărilor rapide și profunde pe care le trăiește societatea în care trăim. Aceste opțiuni strategice sunt:

• evitare implicare

• abordare "hard" abordare "soft" (inițiativă) (așteptare)

• proceduri rigide fluide / adaptabile

• escaladare minimizare

• implicare intelectuală

• implicare emoțională

• exprimare deschisă de ascundere a opiniilor și sentimentelor

Trebuie, aici, să subliniem faptul că evitarea sau neglijarea conflictului (cu speranța că se va rezolva de la sine) va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând, astfel, eficacitatea organizațională și pierzându-și, în același timp, orice potențial inovativ. Orice situație conflictuală exprimă, de cele mai multe ori, inadecvarea structurală și/sau funcțională a unui subsistem organizațional la mediul său intern sau extern. De aceea, ea trebuie abordată cu luciditate, în mod constructiv, fără prejudecăți sau opinii partizane și fără a considera diferențele de opinie drept "atacuri la persoană" și/sau la "autoritate".

Organizațiile încearcă să-și rezolve conflictele într-o mulțime de feluri, de aceea unii autori susțin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii de rezolvarea conflictului:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilitățile manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic și se consideră că va duce la creșterea performanțelor organizaționale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ține în permanență sub observație conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.

Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua și cea de a treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare și asertivitate. Se bazează pe „a oferi și a primi” și presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit și general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorință de a raționaliza obiectul conflictului și a accepta soluția care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părților. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenționează să renunțe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacția agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parțială pentru fiecare în parte.

Acest stil este utilizat atunci când:

(1) înțelegerea duce la îmbunătățirea situației dintre părți sau măcar împiedică înrăutățirea care ar putea apărea din cauza neînțelegerilor;

(2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câștig-câștig;

(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părți.

Studiile arată că oamenii au tendința de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situație conflictuală, unii oameni vor să câștige totul cu orice preț, unii vor să găsească o soluție optimă, unii vor să se retragă, alții vor să fie îndatoritori, iar alții vor să „împartă diferențele”.

Colaborarea – reprezintă un comportament asertiv și puternic de cooperare. Ea reflectă o abordare câștig-câștig a conflictelor interpersonale.

Apare atunci când părțile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părților și caută un rezultat benefic pentru toți. Oamenii apropiați acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:

(1) consideră conflictul normal, folositor și chiar ducând la o soluție mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător;

(2) au încredere în ceilalți;

(3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluției.

Colaborarea este utilă, în special în situațiile când:

(1) se impune un grad mare de interdependență, de aceea se justifică cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;

(2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacționeze între ei;

(3) șansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câștig-câștig;

(4) există suficient suport organizațional pentru acceptarea timpului și a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Acomodarea – reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcția încurajării cooperării cu ceilalți, a acceptării dorințelor celorlalți. În general, acomodarea este privită bine de ceilalți, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:

(1) indivizii sunt într-o potențială situație explozivă de conflict emoțional care trebuie evitată cu calm;

(2) păstrarea armoniei și evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt;

(3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor și nu pot fi rezolvate așa de ușor.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât și pe aceea de cooperare interumană.

În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluționării conflictelor, din perspectiva acțiunii managerului:

Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluționarea conflictului și preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naștere unor blocaje de comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală în organizație.

Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaționale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.

Forțarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, dorește cu orice preț să realizeze obiectivele de productivitate și va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Evitarea presupune comportament neasertiv și necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menține departe de conflicte, a ignora neînțelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă.

Stilurile de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenție de a rezolva un conflict între părți. Însă comportamentul părților aflate în conflict poate fi diferit de intențiile lor din cauza unor greșeli și cuprinde declarațiile, acțiunile și reacțiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacțiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îți răspund negativ; tu mă ameninți; te ameninț și eu; șamd.

Dacă un conflict este distructiv, părțile și managerii trebuie să-l reducă și invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situației conflictuale.

Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare și stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.

Așadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaștere a rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizații și de folosire a tehnicilor de decizie și stimulare, astfel încât să crească eficiența organizației.

Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, și ele, foarte diverse. Abordarea clasică (dezvoltată în anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru căi fundamentale de rezolvare:

• "stăpânirea" – soluționarea lui în favoarea unei părți, care este complet satisfăcută, în timp ce cealaltă parte este complet nesatisfăcută;

• "compromisul" – satisfacerea parțială a ambelor părți;

• "integrarea" – satisfacerea completă a ambelor părți (evident, soluția ideală);

• "separarea" părților aflate în conflict.

A devenit, curând, evident faptul că opțiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de puterea reală a părților decât de "principiile" puse în joc. De aceea, au fost elaborate și alte metode de soluționare a conflictelor, cu eficacitate sporită, cum ar fi:

• "apelul la scopuri/amenințări supraordonate" (M. și C. Sherif): identificarea unor obiective sau amenințări comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, decât prin cooperarea părților;

• "apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme:

– "inchizitorială": cea de-a treia parte interoghează părțile, după care dă un verdict final, obligatoriu;

– "arbitrajul": cea de-a treia parte se informează asupra situației conflictuale, audiază părțile și ia o decizie finală obligatorie pentru părțile care au acceptat arbitrajul;

– "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ și menirea de a furniza recomandări care nu sunt decât orientative pentru părțile în conflict.

În ultimele decenii, au apărut și metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacțională sau programarea neuro-lingvistică), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depășesc intențiile acestui modul "de inițiere", aspectele respective putând fi abordate ulterior, în alte module de formare.

Înainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, voi aminti opțiunile de ordin principial care mi se par necesare (și utile) unui management optim al situațiilor conflictuale:

• Abordarea conflictelor din perspectivă "pozitivă": așa cum o furtună de vară nu anulează ideea de timp frumos, (purificând, chiar, atmosfera), la fel și existența unui anumit nivel conflictual nu indică existența unui climat "nesănătos" în organizație ci, dimpotrivă, posibilitatea unei recentrări atitudinale și unei clarificări situaționale (M. Bernard).

• Autenticitatea și sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoană" și luarea în considerare a reacțiilor indivizilor aflați în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind recomandată schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotărâre, chiar dacă nu sunt de acord cu ea, dacă managerul este "deschis", sincer și nu procedează "dictatorial", motivând corespunzător toate deciziile importante adoptate.

• Conducerea de tip participativ (nu "autocratică" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales în ceea ce privește stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor și ordonarea priorităților.

• Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, în funcție de calitatea informației avute la dispoziție și de urgența deciziei care trebuie luată.

• Evitarea, pe cât se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciprocă și, în ultimă instanță, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului.

• Evitarea situațiilor de tip "câștig / pierdere" (una din părți să aibă numai de câștigat, iar cealaltă numai de pierdut) și găsirea unei soluții de tip "câștig / câștig".

• Utilizarea complexă a negocierii în managementului situațiilor conflictuale.

Acțiunea pentru calmarea conflictelor organizaționale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanșat. Astfel:

Reducerea sau limitarea conflictului poate fi pusă în practică prin:

1) strategii pe termen scurt:

arbitrarea;

persuasiune;

încercarea de convingere a unei părți să renunțe la poziția sa;

constrângerea;

“cumpărarea”.

2) Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ;

confruntarea.

O altă împărțire a formelor de intervenție a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înțelegere între cele două părți în conflict, prin reducerea diferențelor dintre punctele de vedere.

Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea și interpretarea punctelor de vedere ale celor două părți; ea presupune existența unei a treia părți care intermediază comunicarea.

Arbitrajul – presupune existența unei a treia persoane de specialitate și care este investită cu autoritate de decizie.

Soluționarea conflictului se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune – în condițiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;

îmbunătățirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager și ceilalți membri ai organizației sau între aceștia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizației trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaționale dintre departamente;

negocierea integrativă – esența acestui proces este că nici una din părți nu trebuie obligată să renunțe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajați să găsească o soluție creativă în locul compromisului.

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizației. Aceasta necesită o participare activă a angajaților într-o comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de muncă;

participarea în relațiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiară

În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

să ceară părerile oamenilor și să-i asculte cu atenție;

să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

să nu pornească de la premisa că știe ce gândesc sau ce simt ceilalți cu privire la anumite subiecte importante;

înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalți să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;

să încurajeze persoanele și grupurile care se angajează în dispute constructive;

să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părți dintr-un conflict să părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

CAPITOLUL 2

NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAȚII

2.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesitățile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alții. Orice dorință pe care urmărim să ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligați să ne-o satisfacem sunt potențiale situații de negociere.

„Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune și conflictuale, dezbat posibilitățile unui eventual acord."

Aceiași autori vorbesc despre câteva concepte-cheie în negociere: negocierea distributivă (atunci când o parte câștigă, alta pierde), negocierea integrativă (în urma rezolvării problemelor, ambele părți au de câștigat), structurarea atitudinală (patternurile relaționării, spre exemplu, cele competitiv-cooperaționale), negocierea intraorganizațională (atunci când mai multe grupuri de elevi acționează pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirmă că o abordare asupra negocierii nu este utilă în orice situație, foarte importante în procesul negocierii fiind rezultatele relaționărilor dintre părți) etc.

Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminați; să existe cel puțin două părți interesate; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese comune; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale, diferite; să existe în egală măsură cooperare și conflict; acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părților.

Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utilizând cinci caracteristici de bază ale acesteia:

Sunt implicate două sau mai multe părți. Prin „părți” sunt luate în calcul într-o negociere atât persoane, cât și grupuri, organizații sau țări.

Părțile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte. Dacă nu ar exista diferende între părți, nu ar fi nevoie de negociere.

Părțile sunt interesate să ajungă la un acord, și de multe ori au și alte interese comune. Factorul principal care aduce părțile la masa negocierilor este interdependența: fiecare parte are nevoie de ceva pe care celălalt îl are sau îl controlează. Cel puțin inițial, această nevoie reciprocă conduce părțile la ideea că un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toată lumea.

Cu toate acestea, o negociere presupune împărțirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. În urma unei negocieri complete, fiecare parte rămâne ceva sau controlează cu ceva ce nu a avut mai înainte.

În cele din urmă, negocierea este în general un proces secvențial în care părțile prezintă alternativ cereri sau propuneri, și oferă contrapropuneri în ideea obținerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informații, la care se adaugă o continuă evaluare a acurateței și încrederii în declarațiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune și flexibilitate; dacă una din părți vine la discuții hotărâtă să-și mențină poziția și să nu facă nici o concesie, discuția poate fi cu greu numită o negociere.

„Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi."

G. Kennedy propune șase alternative la negociere:

persuasiunea;

cedarea;

constrângerea;

rezolvarea problemei;

instruirea;

arbitrarea.

Din aceste alternative, părți sau sensuri sunt de fapt regăsite sub diferite ponderi în actul unei negocieri eficiente.

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă dar și "onorabilă" a situațiilor conflictuale, inerente conducerii oricărei organizații. Nu credem să existe vreo persoană care să nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importanță majoră sau minoră, cu colegi, șefi, subordonați, inspectori, familie ș.a., scopul principal urmărit fiind, de regulă, "stingerea" sau prevenirea unor situații conflictuale.

În ce priveste negocierea, acest proces poate avea un început dificil, dat fiind ca poate fi interpretat ca un semn de slabiciune de una dintre părți. Negocierea reprezintă un moment cheie pentru că poate duce la rezolvarea conflictului, dacă părțile sunt dispuse sa se așeze la masa negocierilor. Pe de alta parte, chiar dacă prin procesul de negociere se poate ajunge la un acord, există si posibilitatea de a fi doar un moment de pauză.

Din momentul în care conflictul a de-escaladat, se schimbă și scopurile celor două părți, care reușesc să nu se mai perceapă drept adversari care trebuie distruși. Astfel, intervine faza în care conflictul se sfârșește deoarece părțile ajung la o înțelegere asupra unei rezolvări a problemei în dispută. Dacă toate sau majoritatea cauzelor care au dus la conflict sunt remediate, disputa poate fi rezolvată permanent sau pentru o lungă perioadă de timp. Rezolvarea disputei este următoarea fază a conflictului.

În condițiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte îngustă, deoarece reglementările, extrem de numeroase și de stricte, nu lăsau prea multe posibilități de alegere, urmând principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis".

Într-o societate democratică și pluralistă, însă, situația se schimbă: reglementările devin mai flexibile, se deschid numeroase posibilități de opțiune, iar inițiativa personală capătă o importanță majoră, mai ales având în vedere caracterul concurențial al activității organizațiilor (inclusiv, oricât ar părea de curios, cele educaționale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis".

În acest context, negocierea devine o condiție sine qua non pentru atingerea obiectivelor și chiar pentru existența organizației respective. În noile condiții, orice manager este dator să negocieze cu angajații, cu acționarii, cu clienții, cu administrația locală și cu alte organizații etc. Astfel, organizația se află prinsă într-o rețea de relații, care se stabilesc și evoluează pe baza unui amplu și continuu proces de negociere.

La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca interacțiune între grupuri și/sau persoane cu interese și obiective inițiale divergente, care vizează, după discutarea și confruntarea pozițiilor, obținerea unui acord și luarea unor decizii comune.

Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor, cele mai utilizate, de către manageri sunt negocierea distributivă și negocierea integrativă.

Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situație de tip câștig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanți. Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competițional și cel îndatoritor. În teorie, părțile vor înclina mai mult sau mai puțin spre compromis.

Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumția că rezolvarea problemei comune poate genera o situație de tip câștig/câștig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărțit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor și cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă.

Negocierile distributivă și integrativă au loc simultan.

După cum se poate observa (și conformându-ne abordării "pozitive" a conflictului), considerăm persoanele sau grupurile ce negociază parteneri și nu oponenți. Totodată, scopul pe care îl urmărim nu trebuie să fie neapărat satisfacerea deplină a propriilor interese, indiferent cum o obținem, deoarece, pe de o parte, pierdem încrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate și, pe de altă parte, conflictul existent se acutizează cu efecte destructive asupra eficacității organizaționale. Trebuie să urmărim, cu cea mai desăvârșită bună credință, soluția optimă, care să satisfacă, pe cât posibil, toate părțile angajate în negociere, căutând, deci, sinergia și nu antagonismul.

După cum este, evident, negocierea nu este, o procedură ad hoc, ci trebuie pregătită cu multă grijă, pentru că numai astfel decizia sau soluția rezultată va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregătirea negocierii vizează trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate:

• "NOI": obiectivele proprii, stabilite cât mai precis și mai realist, nu numai pe baza constrângerilor imediate ci și pe termen mediu; punctele tari și slăbiciunile; minimul acceptabil și marja de acțiune, precum și compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele și mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

• "PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau câștiga; adevăratele lui nevoi; punctele tari și slăbiciunile; argumentele, resursele și mijloacele de presiune de care dispune.

• "PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite și "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele și atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.

În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale, considerate "clasice":

– agresivitatea (agresiunea și furia "întunecă" înțelegerea) și personalizarea (legarea unei situații conflictuale de o anumită persoană, considerarea diferențelor de idei ca atacuri la propria persoană și, reciproc, atacarea persoanelor și nu a ideilor pe care acestea le exprimă;

– neînțelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificații greșite gesturilor sau afirmațiilor care țin de un anumit specific cultural; de exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este considerată ca o impolitețe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental);

– uni-raționalismul (a considera că există o raționalitate unică, de regulă cea care susține propriile poziții);

-ne-ascultarea (a nu ști să asculți, cu răbdare, înțelegere și fără prejudecăți, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are puține șanse de reușită (după M. Scherer):

• să asigure o bună înțelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii;

• să spună ceea ce crede, fără prejudecăți referitoare la intențiile partenerului;

• să exprime nevoile, interesele, chiar și sentimentele personale, fără a scoate în evidență, de fiecare dată, divergențele de opinie;

• să abordeze punctele negociabile și să le evite pe cele ne-negociabile;

• să se pună, permanent, "în pielea" partenerului;

• să evite furia și orice expresie emoțională intensă;

• să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

• să critice ce spun oamenii și nu ceea ce sunt ei;

• să caute și să găsească soluții de câștig mutual.

Putem identifica în practică șase etape sau  pași ai negocierii. Acești pași sunt:

pregătirea negocierii, cu trei subetape:

stabilirea obiectivelor negocierii;

evaluarea cazului celeilalte părți;

evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe.

În ceea ce privește stabilirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop și S. Udall delimitează trei categorii de obiective care trebuie avute în vedere:

un obiectiv de primă linie – cel mai bun rezultat realizabil;

un obiectiv de ultimă linie – cel mai puțin bun, dar acceptabil ca rezultat;

un obiectiv-țintă – ceea ce se așteaptă a se realiza efectiv în ceea ce privește evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe, este utilă, credem, o analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe, amenințări și oportunități), care oferă o perspectivă mai extinsă asuprafenomenului;

elaborarea unei strategii;

începerea negocierii include începutul propriu-zis și stabilirea a ceea ce se va discuta;

clarificarea pozițiilor celor două părți, cu trei componente:

obținerea informațiilor (prin întrebări deschise, închise, ipotetice, de trecere sau tampon,colaterale, specifice);

testarea argumentelor și pozițiilor;

folosirea intervalelor de timp și a amânărilor;

negocierea, cu alte trei etape:

obținerea concesiilor;

depășirea impasurilor;

încercarea de a obține un acord;

încheierea negocierii (unde ne axăm pe formularea unui acord și pe asigurarea aplicării lui). Nu este lipsită de importanță atmosfera pozitivă a încheierii negocierii, deoarece trebuie aplicată ostrategie de tipul câștig-câștig care deschide punți de comunicare și de colaborare ulterioare. Modelul lui Alan C. Filley ne propune, în acest sens, un set de indicatori după care putem să observăm în ce tip de negociere ne aflăm și cum putem să ne optimizăm strategia de negociere.

2.2. Etapele (fazele) negocierii

Negocierea este un proces menit să stabilească și să construiască relații, în cadrul căruia participanții încearcă împreună să ajungă la un acord asupra unor probleme de interes individual sau comun. În procesul negocierii, participanții întreprind următoarele acțiuni în comun:

• stabilesc contact unul cu celălalt în mod direct, prin cuvinte sau simboluri scrise, sau printr-un intermediar;

• construiesc cel puțin o relație profesională pozitivă;

• identifică subiectele care trebuie abordate și hotărăsc felul în care se vor desfășura discuțiile;

• transmit atât informație de substanță, cât și mesaje referitoare la tipul și intensitatea sentimentelor;

• comunică în legătură cu dorințele, pozițiile, solicitările și posibilele lor nevoi și interese;

• generează opțiuni și le evaluează validitatea;

• încearcă să se influențeze reciproc pentru a obține avantaje sau satisfacții;

• creează acțiuni și ritualuri cu scopul de a obține aprobările finale pentru acorduri;

• elaborează modalități de implementare, monitorizare și respectare a înțelegerilor la care s-a ajuns anterior.

Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există mai multe modalități de a aborda o negociere, însă elementele de bază ale oricărei negocieri (etapele acesteia) sunt:

pregătirea și planificarea;

principiile negocierii;

persuasiunea;

schimbul și compromisul;

încheierea.

Fiecare dintre aceste etape sunt descrise în cele ce urmează.

2.2.1 Pregătirea și planificarea unei negocieri

Pregătirea previne eșecul!

Acest principiu este esențial în lumea afacerilor. Pregătirea și planificarea unei negocieri vă întărește încrederea în propriile forțe.

În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este poate cel mai important handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil se economisește mai mult decât se pierde. O negociere bine pregătită poate micșora problemele înțelegerii, poate formula opțiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai înțelept decât un negociator care nu cunoaște terenul.

Orice plan de negociere este subiectul unor modificări în timpul negocierii!

Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului și nu privit ca o acțiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârșit. Permanent, planul unei părți va fi influențat de planul celeilalte părți.

O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente: culegerea de informații; interesele; opțiunile; alternativele; legitimitatea; relația; programul și conținutul; comunicarea.

Culegerea informațiilor

Trebuie să te decizi de ce fel de informații ai nevoie:

• informații care să te ajute să-ți definești propriile interese și scopuri, opțiuni și alternative;

• informații despre celălalt, obiectivele și scopurile lor, cum ar putea să te intereseze acestea și ce ar vrea să obțină de pe urma negocierii.

Tipul de informații de care ai nevoie variază de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoașterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informații financiare, examinarea istoricului acestor probleme, înțelegerea condițiilor de piață, înțelegerea structurii și politicilor organizațiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

În funcție de tehnicile de obținere, dispunem de:

Informații oferite: prospecte, cataloage; comunicate de presă; știri privind relațiile de afaceri; legi și reglementări publicate; reclame, prospecte; publicitate; parteneri potențiali; date statistice publicate;

Informații deschise: cărți de telefon; enciclopedii, studii; date publicate în reviste de specialitate; tabele de prețuri; știri și reportaje radio și TV; prețuri, cotații și cursuri practicate la bursă;

Informațiile oferite și cele deschise se pot obține prin: documentare și cercetare de birou; solicitare la sursa de prospecte și cataloage; întrebarea partenerilor de pe piață; schimb de informații (seminarii, cluburi, asociații profesionale, târguri și expoziții).

Informații voalate: date privind cifra de afaceri; procese de fabricație utilizate; intenții viitoare de investiții; prețuri practicate la diverse nivele de distribuție;

Aceste informații pot fi obținute prin: combinarea diferitelor informații cerute; chestionarea concurenților.

Informații de uz intern: date asupra unor fenomene care pot influența piața; informații confidențiale (comisioane plătite, agenți utilizați).

Aceste informații pot fi obținute prin: cercetări de piață; sondaje de opinie; discuții cu parteneri de afaceri;

Informații secrete: metode de penetrare pe piață; rețele de distribuție utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificații, politici comerciale; strategii de marketing;

Aceste informații pot fi obținute prin: relatări ale foștilor angajați; amenințarea cu crearea unor probleme pe piață; oferirea de cadouri.

Interesele părților

Toți negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorințe, preocupări, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziții. Pozițiile sunt revendicări, creanțe, oferte făcute de părți de-a lungul negocierii. O poziție este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrabă procesul decât rezultatul.

Această diferență între poziții și interese este crucială. Interesele definesc problema. Problema de bază într-o negociere nu constă în pozițiile conflictuale, ci în conflictul de interese dintre cele două părți, care reprezintă nevoile, dorințele, preocupările și temerile fiecăruia. Interesele îi motivează pe oameni; ele sunt mișcările silențioase dinaintea vacarmului pozițiilor.

Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puțin acceptabil.

Un negociator își poate dezvălui interesele și pe cele ale interlocutorului întrebând „de ce” și „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie ierarhizate.

Identificarea opțiunilor

Opțiunile reprezintă soluții posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reușite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opțiuni posibile. Cu cât se generează mai multe opțiuni, cu atât este mai mare șansa ca una dintre acestea să reconcilieze interesele diferite ale părților. Chiar dacă sunt implicați într-o situație integrală, mulți negociatori tind să considere o negociere ca fiind un exercițiu de „rezolvare a diferențelor” sau de „ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiți sunt conștienți de diferende și iau în considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele părți. Dacă doi negociatori doresc același lucru, prima întrebare ce trebuie pusă nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obține mai mult?”

De ce e necesar să găsim cât mai multe opțiuni (soluții) în faza de pregătire? Cu cât identificăm mai multe opțiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părți.

Dacă negociem vânzarea unei case și nu reușim să încheiem un acord asupra prețului putem, eventual menținând prețul, să acordăm anumite facilități: plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiți o casă nouă etc.

Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât crește șansa de a ajunge la un acord.

Identificarea alternativelor (BATNA1)

Prin alternative, într-o negociere, înțelegem o altă posibilitate de satisfacere a intereselor personale dacă negocierea prezentă eșuează.

Dacă negociem cumpărarea unei mașini de la un dealer și nu ne înțelegem la preț, care este BATNA noastră?

Dar BATNA partenerului de negociere?

Identificarea propriei BATNA în faza de pregătire a unei negocieri ne ajută să știm până în ce moment stăm la masa negocierii și când este timpul să plecăm.

În nici un caz nu vom încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dacă vrem să cumpărăm o mașină și nu putem obține un preț satisfăcător de la o persoană și știm că putem obține ceva mai avantajos, ca preț și comparabil calitativ, din altă parte, e clar că vom alege a doua variantă.)

Cunoașterea BATNA este importantă deoarece nu fiecare negociere ajunge la un acord. Sunt momente în care este mai rentabil să te retragi, deoarece costurile acordului propus depășesc profitul sau pentru că altcineva îți poate oferi o înțelegere mai bună.

Identificând BATNA ta și a celuilalt poți stabili zona de negociere.

Negocierea este lipsită de sens dacă părțile implicate nu au un teren comun. La cealaltă extremă, negocierea este inutilă dacă ambele părți sunt satisfăcute cu același rezultat. Între aceste situații, negocierea este necesară când există un grad de suprapunere în ceea ce privește rezultatele acceptate.

Prin urmare, zona de negociere poate fi definită ca fiind diferența dintre cele două BATNA.

Cum negociatorii își țin BATNA secretă, fiecare parte trebuie să estimeze BATNA celuilalt atunci când se stabilește zona de negociere.

Fiecare negociator are o BATNA, chiar dacă s-a gândit la ea sau nu. Atunci când te pregătești să negociezi cu cineva ar fi de folos să îi cunoști BATNA, apreciind astfel punctul în care se va retrage de la masa tratativelor.

Un negociator bine pregătit își va întări BATNA și va încerca să facă BATNA celuilalt să pară mai puțin atractivă.

Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informație clară despre cât de mult poți „să întinzi coarda”. Despre cât vor sta ceilalți la masa negocierii.

Legitimitatea (validitatea) propunerilor

Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înțelege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinși că am luat o decizie bazată pe informații obiective.

Identificarea acestor standarde este o sarcină grea pentru că presupune o muncă de cercetare, precum și capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merită.

Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol.

Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităților acelora care tratează fiecare parte corect.

Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit trebuie să folosească proceduri corecte pe lângă criteriile obiective.

Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită cu o infinitate de variații. Părțile se pot înțelege să prezinte o anumită problemă unui expert pentru un sfat sau o hotărâre. Pot cere unui mediator să-i ajute să ajungă la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritară și împăciuitoare.

Relația

Un element important al oricărei negocieri este calitatea relației cu cealaltă parte. O bună relație profesională ne ajută să tratăm diferendele în mod eficient, în timp ce una proastă poate compromite posibila înțelegere.

Una dintre cele mai comune greșeli într-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii și problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relației – cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea a substanței, adică ceea ce este negociat – prețuri, clauze, salarii sau condiții.

Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă interesele. În afară de asta, negociatorul are și interese legate de relația cu celălalt.

Nu trebuie ca o problemă de conținut și menținerea unei relații profesionale bune să devină scopuri conflictuale dacă părțile sunt pregătite psihologic să le trateze separat.

Comunicarea

În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de comunicare ale negociatorilor.

Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care îl facem și pe care rareori îl planificăm.

Prima impresie este vitală, de aceea e necesar a fi respectate unele reguli:

1. Nu întârzia niciodată;

2. Strânge-i mâna cu fermitate;

3. Menține un contact vizual;

4. Zâmbește;

5. Folosește numele celuilalt (personalizează întâlnirea);

6. Fă schimb de cărți de vizită și uită-te respectuos la celălalt;

7. Oferă răcoritoare.

Niciodată nu vei mai avea o altă șansă atât de bună pentru a crea o relație cu celălalt în afara primei întâlniri.

Iată câteva puncte cheie la acest moment:

• Fă în așa fel încât după prima întâlnire ceilalți să-și facă o bună impresie despre tine;

• Încearcă să-i cunoști pe cei aflați de partea cealaltă. Privește-i ca oameni, nu ca adversari;

• Păstrează o atmosferă caldă și prietenoasă pentru această primă întâlnire;

• Încearcă să fii deschis pe cât posibil și să creezi o atmosferă de încredere;

2.2.2 Principiile negocierii

Printre principiile care ar trebui să guverneze o negociere sinergetică, se află (după același D. Ollivier):

"Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face": evitați interpretările abuzive și atacurile personale; nu forțați mâna și dați timp de reflecție; lăsați, întotdeauna, o portiță de ieșire prin lansarea unei alternative.

Jucați "câștigător/câștigător": nu adoptați poziții "extremiste" și lăsați, întotdeauna, o marjă de siguranță; renunțați la "paternitatea" unei idei, dacă astfel are șanse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist decât un consens ipotetic.

Evitați implicarea emoțională: păstrați argumente "în rezervă"; criticați idei și nu persoane; apreciați pozitiv criticile partenerului (chiar mulțumiți-i pentru încercările de identificare a soluției optime!); insistați pe obiectivele de atins și nu pe propria dumneavoastră persoană.

"Depasionați" dezbaterea: "obiectivați" cererile în termeni de costuri/ beneficii; exprimați fapte și nu opinii; identificați nevoile reale și nu vă opriți la pretexte; insistați pe acorduri și nu pe dezacorduri; identificați momentele în care este mai bine să amânați decât să continuați.

Câștigați încrederea partenerului: ascultați și oferiți feed-back partenerului în legătură cu înțelegerea pozițiilor evocate; fiți autentic și credibil în judecăți; fiți "transparent"; valorizați pozitiv partenerul (fără a-l linguși, însă); construiți mai mult pe punctele tari ale interlocutorului și mai puțin pe slăbiciunile lui (deși aceasta ni se poate părea "nelucrativ"); faceți dumneavoastră, la momentul oportun, prima concesie.

Orientați-vă spre acțiunea concretă: transformați rapid punctele acceptate în propuneri concrete; în caz de blocaj, fiți tenace; nu vă focalizați pe interdicții și privilegiați gradele de libertate; identificați consecințele deciziilor luate pe termen mediu și lung; formulați în scris acordul obținut.

2.2.3. Persuasiunea

Presupune propunerea, justificarea și alegerea soluției cea mai nimerită.

Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor de a convinge partea adversă. Îi poți convinge să vadă lucrurile în felul tău, că abordarea lor e complet greșită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele părți.

Folosirea precedentelor, în situații similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute.

Persistența este una din calitățile necesare pentru a convinge partea adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna: „Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.

Integritatea personală este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte părți.

Dacă ești recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere, care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere și vei reuși mult mai ușor să-ți convingi partenerii de negociere.

Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să faci o mișcare, negocierea și acordul, mișcări către sfârșitul negocierii.

O dată ce ai terminat cu pregătirea, vei ști exact ce câmp de manevră ai la dispoziție. În mod normal într-o negociere ai un spațiu de manevră în care e bine să te menții pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te retragi.

În primul rând, studiază-ți cifrele și calculează suma de deschidere.

O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obții ceva în schimbul acesteia.

Atunci când ți se oferă ceva, spune imediat „mulțumesc” și mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practică falimentară.

Negocierea devine un proces mult mai facil în momentul în care se folosește un scenariu eficient. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aștept în schimb y”.

Într-o negociere complexă numărul de variabile cu care se lucrează este adeseori foarte mare. Nu se va schimba o variabilă înainte de a încerca o evaluare din ambele părți. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor de plată. Dacă celălalt are probleme cu fluxul de numerar și o datorie mare, poate fi dispus să-ți dea mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi dai pe loc. El primește ceva de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează și va fi pregătit să te recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidități și plătești imediat, ceea ce nu te afectează, poți obține avantaje importante, de exemplu un discount substanțial. Ambii veți fi astfel mulțumiți.

2.2.4. Compromisul – comportament de ultima rezistență.

Un compromis este în favoarea celui care are aspirații mai înalte.

E necesar de a tinde la început cât mai sus cu putință dacă se urmărește folosirea unui compromis mai târziu.

Negociatorul trebuie să fie bine pregătit și la timpul potrivit să folosească cunoștințele legate de un număr mare de variabile: „Dacă partea adversă poate da marfă suplimentară cu transport gratuit, eu pot plăti în termenii pe care îi dorești, cu condiția să mi-o împachetezi tu.” Această complicație îl poate induce în eroare pe cel prost pregătit. Dacă ți se întâmplă ție, imediat cere o pauză sau recunoaște că este complicat și cere o recapitulare.

Întotdeauna să ai la dispoziție unul sau două lucruri care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoință sau și mai bine, să schimbi pentru ceva valoros.

2.2.5. Încheierea negocierii

În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce ați negociat și dacă a mai rămas ceva ambiguu sau incomplet.

Închiderea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obține prin concesiile condiționate, rezumarea acordului și stabilirea poziției finale care poate fi încheierea sau nu a "târgului". Odată obținut un acord și niște decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau "interpretări" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca pașii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clar și concret stabiliți.

Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază, să se formalizeze ceea ce a fost convenit, printr-un contract sau memorandum de înțelegere.

A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părți să ia o decizie.

Dacă, totuși, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că bătălia a fost pierdută!

Unii negociatori cedează nervos, își schimbă brusc atitudinea în momentul în care își dau seama că nu au un răspuns favorabil. Încercați să salvați ce se mai poate, pentru situația în care reluați contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a renegocia aceeași problemă sau o alta. Dacă socotiți util încercați obținerea unei alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneți, pur și simplu, o dată oarecare; această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.

CAPITOLUL 3

MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

3.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Medierea este un proces voluntar pentru rezolvarea disputelor, în care a treia parte acceptată, imparțială și neutră, fără putere în luarea deciziei, facilitează comunicarea și asistă părțile în negociere , în cadrul unei întâlniri față în față, având ca scop ca acestea să găsească propriile soluții și să ajungă la un acord acceptat în beneficiul ambelor părți.

Parțile în dispută au totală putere în a decide soluția care rezolvă disputa. Soluția este de tip câștig – câștig. Mediatorul nu este partizan, nu judecă ce parte are/nu dreptate și nu are putere în luarea deciziei.

Medierea este larg utilizată în toate tipurile de dispute, de la simple dispute în familie sau între vecini, la rezolvarea problemelor în politici publice și în conflicte internaționale.

Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puțin intruzivă decât alte procese (arbitrajul), deoarece părțile își păstrează controlul asupra rezultatelor, deși vor ceda controlul asupra modului de soluționare a disputei.

Multe dintre disputele care nu au găsit un răspuns prin negociere, se soluționează prin mediere.

Medierea are o deosebită importanță în aplicarea în cazul conflictelor de lungă durată, cu rădăcini adânci, care, rareori, găsesc o rezolvare fără asistență. Chiar dacă nu se soluționează problemele în totalitate, medierea oferă posibilitatea de a se aborda aspecte particulare, limitate în cadrul conflictului.

Pe lângă utilizarea medierii din perspectiva proceselor de pace, această metodă este larg aplicată în societate, pentru soluționarea disputelor, în afară sau în relație cu autorități, printre care și sistemul judiciar.

Rezultatul unei medieri de succes este un acord susținut de toate părțile implicate. Acest acord trebuie, de asemenea, să conțină clarificări referitoare la căile și mijloacele de realizare a obiectivelor declarate.

a. Domeniile de aplicare

Medierea este folosită în felurite dispute, de la divorțuri și procese civile până la probleme publice foarte complexe, de ordin politic, și la conflicte internaționale. Multe dispute care nu au putut fi temperate în urma unei prime tentative de negociere au reușit totuși să fie soluționate prin mediere.

Chiar și atunci când conflictele sunt aparent fără ieșire, uneori, ele pot fi soluționate prin mediere.

Medierea este de o deosebită importanță, mai ales in cazul conflictelor vechi, cu rădăcini adânci, dat fiind că acest tip de conflicte rar se poate soluționa fără asistență din exterior. Deși nu poate satisface toate doleanțele, medierea poate ajuta adesea la soluționarea unor aspecte mai mici ale conflictului mare.

Se poate recurge la mediere în contextele următoare:

• Cand indivizii cer acest lucru;

• Înaintea izbucnirii conflictului, sub forma diplomației preventive;

• În timpul conflictului, prin activități de menținere a păcii;

• După încheierea unui conflict, cu scopul de a promova acordurile și modalitățile de implementare;

• În timpul eforturilor de construire a păcii cu scopul de a consolida pacea și de a pune bazele dezvoltării durabile.

În timp ce rezultatul final trebuie să fie produsul unei înțelegeri între părțile implicate, calitatea de mediator presupune o responsabilitate și o implicare mult mai mare în ceea ce privește rezultatul conflictului.

Deși un mediator nu poate impune obținerea unui rezultat anume, procesul dă roade nu de puține ori. Cheia este abilitatea mediatorului de a stimula discuții mult mai productive decât cele pe care părțile le-ar fi avut pe cont propriu. În acest scop, mediatorii ajută părțile să determine faptele; ei afișează imparțialitate și empatie în raport cu părțile implicate; ajută părțile să genereze idei noi. De asemenea, mediatorii iși exersează abilitățile politice și folosesc persuasiunea pentru a tempera adoptarea de poziții radicale. Adesea, deși nu întotdeauna, ei au cunoștințe temeinice despre cauza și felul disputei. Deși mulți mediatori sunt extrem de bine pregătiți și experimentați, nu toți sunt profesioniști, și provin din medii diferite.

În timp ce mulți mediatori se mândresc cu neutralitatea lor, unii observatori sunt de părere că este imposibil ca o ființă umană să fie pe deplin neutră. Alții au ajuns la concluzia că până și mediatorii părtinitori pot fi folositori, atât timp cât tendința de părtinire este adusă la cunoștința tuturor părților implicate, care au astfel posibilitatea de a se proteja de efectele ei. Medierile la nivel internațional fac parte, de cele mai multe ori, din această categorie. Un mediator internațional eficient este de cele mai multe ori ministrul de externe sau președintele unei țări influente, deși toată lumea este conștientă de faptul că țara mediatorului are interese proprii in respectivul conflict. Un exemplu de acest fel este medierea conflictului dintre Egipt și Israel de către președintele american Carter.

b. Condiții

Există anumite condiții ce trebuie îndeplinite pentru ca recurgerea la mediere să aibă sens:

• Este dificil sau imposibil ca problema să fie soluționată prin discuții sau negocieri directe între părțile implicate;

• Eforturile depuse pentru soluționarea unei probleme sau a unui conflict au ajuns in impas;

• Participă toate părțile interesate de problema sau chestiunea respectivă;

• Participarea este voluntară și se poate încheia oricând;

• Părțile implicate în conflict sunt interesate să întrețină relația;

• Toate părțile au interesul de a ajunge la o soluție prin consens mutual;

• Participanții sunt convinși că o soluție obținută prin mediere și negociere va fi mai bună decât una la care s-a ajuns fără negociere;

• Problemele nu constituie orientări valorice fundamentale, drepturi fundamentale sau decizii de tip “da” sau “nu”.

• Toți participanții au acces egal la informații.

• Nu există diferențe mari de statut de putere.

• Există suficient timp la dispoziție pentru a se ajunge la o soluție comună.

• Părțile implicate au o minimă abilitate de exprimare și autoafirmare.

• Oprimarea participanților sau tratamentele rele sunt excluse.

c. Abilitățile mediatorilor

Pentru a fi eficienți, mediatorii trebuie să dețină anumite categorii de abilități. Asemenea abilități, deși sunt mai prezente la unii oameni decât la alții, nu sunt întru totul intuitive.

Mediatorii trebuie să înțeleagă din punct de vedere conceptual barierele care pot apărea în calea încercărilor de soluționare a unui conflict prin negocieri neasistate, pentru a le putea depăși.

Odată ce au înțeles acest lucru, trebuie să dobândească abilitățile necesare pentru a depăși barierele și a asista părțile implicate în conflict să ajungă la un acord care să le satisfacă interesele și, care, idealmente, creează beneficii comune. Iată câteva abilități și caracteristici esențiale ale mediatorilor:

• Analiza conflictului și conștientizarea situației;

• Ascultarea activă;

• Strângerea de informații prin adresarea de întrebări cu răspuns deschis;

• Capacitatea de a sublinia unele lucruri, fără a manifesta condescendență;

• Oferirea unui feedback eficient;

• Abordarea problemelor emoționale și interacțiunea cu oameni dificili;

• Analiza alternativelor, crearea de opțiuni multiple, menținerea entuziasmului.

d. Principiile medierii

Medierea se bazează pe urmatoarele principii :

Medierea are caracter voluntar, acesta este principiul conform caruia părțile sunt libere să decidă dacă acceptă procesul de mediere și acordul rezultat. Părțile se pot retrage oricând din procesul de mediere.

Acceptul în cunoștință de cauză este principiul care afirmă dreptul părților de a fi informate cu privire la procesul de mediere înainte de a accepta participarea la mediere sau termenii unui acord rezultat.

Autodeterminarea/caracterul individual este principiul care afirmă dreptul și capacitatea părților de a-și defini propriile probleme, nevoi si soluții.

Imparțialitatea și neutralitatea mediatorului este principiul care afirmă dreptul părților la un proces de mediere corect, fără părtinire.

Confidențialitatea este principiul care garantează confidențialitatea informațiilor primite de mediator de la părțile în dispută.

Din principiile medierii decurg drepturile părților și rolul mediatorului.

e. Drepturile părților

– De a alege și accepta mediatorul;

– De a decide dacă participă la procesul de mediere;

– De a fi informate cu privire la mediere;

– De a-și defini propriile nevoi, probleme, soluții;

– De a participa la un proces de mediere corect, fără părtinire;

– De a fi asistate de un mediator neutru si imparțial;

– La confidențialitate din partea mediatorului;

– De a găsi și propune propriile soluții;

– De a decide asupra soluțiilor și acordului.

Mediatorul:

este ales și acceptat de către părți;

este neutru si imparțial;

păstrează confidențialitatea;

nu este partizan, nu judecă dacă părțile au dreptate sau nu;

nu dă soluții;

nu are putere în luarea deciziei cu privire la soluții sau acord;

rolul mediatorului este de a:

conduce procesul de mediere;

facilita comunicarea;

asistă părțile în procesul de negociere;

ajută părțile să-și găsească propriile soluții;

ajută părțile să ajungă la un acord pentru rezolvarea disputei;

mediatorul este implicat în principal în 3 aspecte:

conținut:

Ajută părțile la clarificarea problemelor și intereselor;

Ajută părțile să găsească faptele și informațiile relevante;

Stabilește criterii obiective;

Identifică constrângerile.

procedură (proces):

Conduce procesul de negociere;

Ajută părțile să vină la negociere;

Ajută la structurarea procedurilor;

Stabilește întâlnirea;

Ajută părțile să progreseze.

comunicare:

Menține comunicarea dintre părți;

Ajută părțile să facă față emoțiilor;

Ajută părțile să se înțeleagă reciproc

f. Avantajele medierii

Este o procedură informală;

Este mai puțin costisitoare decât un proces în instanță;

Timpul de rezolvare a disputei este mult redus față de cel al rezolvării în instanță, sedința de mediere poate fi programată în funcție de timpul și programul părților;

Este confidențială;

Se obțin rezultate satisfacatoare – părțile sunt evident mai satisfăcute de o soluție reciproc acceptată decât de o solutie impusă de către o a treia parte.

3.2. Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziția managerului atunci când acesta acționează ca arbitru? Managerul are o multitudine de variante; opțiunile variază de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea părților în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferențe între acestea.

Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conținând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util și practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării și înțelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deținut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o soluție de rezolvare) și gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.

Folosind aceste două axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenție: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parțial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului scăzut (SCS) și strategia controlului limitat (SCL).

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale (și anume, facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei părți punctul de vedere al celeilalte părți, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfășurării discuțiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deși el sau ea ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);

SCP Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părțile în litigiu dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse);

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent);

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părților în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât și al rezultatului;

SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu (și anume, managerul și părțile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește decizia de rezolvare); lucrează cu părțile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial și asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Astfel, un manager care recurge pentru a media un conflict ar putea controla atât procesul, cât și rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informații trebuie să fie prezentate și în ce mod, adresează întrebări specifice, decide asupra unei rezolvări și o impune. Atunci când folosește SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu și rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei părți celeilalte, ar clarifica problemele, ar menține ordinea în timpul convorbirilor și ar formula reguli pentru abordarea conflictului.

Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părțile în litigiu să controleze procesul (de exemplu, să decidă ce informații să prezinte și modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale și impunerea acesteia asupra părților aflate în litigiu. Un manager care recurge ar putea îndemna părțile sau le-ar putea sugera să-și rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se folosește SCL, managerul ar putea împărți controlul asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu. Acestea ar lucra împreună cu managerul în cazul adoptării unei decizii finale, managerul facilitând interacțiunea, clarificând problemele, evaluând opțiunile, recomandând soluții și convingând părțile să le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).

3.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Managerul stabilește un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenției ceea ce atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. Deși ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important și util să ne axăm numai pe caracteristicile esențiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerințelor și, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.

Mai jos sunt prezentați șase factori care au fost identificați în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici și implicațiile acestora pentru alegerea strategiei.

1. Importanța conflictelor. Un conflict este important dacă este primordial pentru supraviețuirea sau funcționarea unui grup sau organizații. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când importanța conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanța conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă și control asupra rezultatului și, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părților în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influență managerială asupra rezultatului și, de aici, va conduce la o soluție benefică pentru organizație.

2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenție variază în funcție de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenției. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părților asupra procesului și al rezultatului.

3. Natura conflictului. Constă în interpretarea conflictului, implementarea sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operațiuni din cadrul organizațional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operațiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se dorește a fi”)?

În funcție de natura conflictelor putem deduce:

eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) – folosită pentru a identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînțelegeri sau ambiguități); părțile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicații

eticheta conflicte legate de mize (CLM) – folosită pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenția se concentrează pe modificarea sistemului); afectează mai adânc emoțiile și valorile și este imperativ ca părțile în litigiu să înțeleagă și să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să își asume angajamentul adaptării la schimbare; pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părților un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului

4. Natura relațiilor. Se află părțile în litigiu într-o relație mai veche sau nu este probabil ca ele să mai interacționeze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două părți și este important deoarece strategii diferite de intervenție au efecte diferite asupra relațiilor dintre părți. Întrucât faptul că relațiile de muncă dintre părți sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizației.

Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenție care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părțile sunt implicate într-o relație pe termen lung, apoi în interesul unui angajament și o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părțile în litigiu au un anume grad de influență sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenție care limitează controlul pe care îl pot deține părțile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influență asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfășoară în condiții normale și cinstite.

Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părțile să mai interacționeze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul își poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relațiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părțile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relației dintre manager și părți, incluzând gradul de putere pe care managerul îl are și sentimentele de încredere și loialitate ale subalternilor. Pentru obținerea eficienței pe termen lung în cadrul organizației, nu este suficient ca părțile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării și să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afișeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale și să aleagă o strategie de intervenție în consecință. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict, atunci părțile în litigiu nu și-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenție care nu permit deținerea controlului de către părțile în litigiu vor fi mai puțin eficiente decât acelea care permit părților un anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-și asume un control mai mare asupra rezultatului și să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcție de situația celorlalte atribuții).

6. Orientarea părților în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea ca părțile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizației dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părților este la înălțime, atunci probabilitatea ca părțile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizației este și ea mare; dacă orientarea părților nu este la înălțime, atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce privește alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părților este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenție care conferă subalternilor angrenați în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deține un anume control și poate contribui la rezolvarea finală și că interesele și obiectivele organizației nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părților este la înălțime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părților un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacția și angajamentul.

3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor

În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului și procesului pentru fiecare factor (menționat mai sus) indică momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenție. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmații „dacă . . . atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părților pentru a asigura succesul intervenției, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor.

Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanței conflictului, naturii conflictului și orientării părților în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficiența rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp și regulile priorității se concentrează asupra necesității rapidității și asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar regulile natura relațiilor, natura conflictului și probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării și angajamentului părților de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părțile în litigiu.

a) Regula importanței conflictului

Dacă importanța conflictului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În consecință, SCS este eliminată din setul realizabil.

b) Regula presiunii impuse de timp

Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. În consecință, SCS și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

c) Regula privind natura conflictului

Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părților este ridicată (opțiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul și rezultatul). În consecință, SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată și nu este probabil ca părțile să interacționeze frecvent în viitor.

d) Regula privind natura relațiilor

Dacă este probabil ca subalternii (părțile aflate în conflict) să aibă interacțiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părților este scăzută (opțiunea o reprezintă SCP).

e) Regula probabilității angajamentului

Dacă probabilitatea ca subalternii (părțile aflate în litigiu) să se angajeze să respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

În consecință, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

f) Regula orientării părților în litigiu

Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea strategiilor de intervenție care oferă subalternilor (părților aflate în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părților în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părților este scăzută, strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părților este ridicată, strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

g) Regula priorității

Dacă statutul conflictului bazat pe cele șase reguli anterioare sugerează că mai multe intervenții sunt eficiente, următoarele condiții referitoare la prioritate trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de timp este scăzută și probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal și cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizației să fie întotdeauna protejate) și, în același timp, să ofere părților cel puțin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care necesită cel mai puțin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părțile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanță redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

CONCLUZII

Concepte cum ar fi: criză, în general, crize economice, sociale, politice, militare etc., conflicte, tensiuni, interne ar fi prea simpliste pentru a cuprinde complexitatea realităților contemporane care se manifestă tot mai mult în activitatea practică. Definițiile popoarelor, națiunilor, minorităților naționale, sunt prea vagi pentru a fi operante astăzi, când observăm la unii analiști tendința de a mondializa unele probleme, iar tema globalizării este tot mai actuală.

România își consolidează instituțiile statului de drept, în condițiile unei stabilități politice interne și a unei dezvoltări economice reale și se implică direct în reîntregirea spațiului central-sud european în noua arhitectură de securitate a continentului. În anul 2004, țara noastră devine membră a Alianței Nord-Atlantice și continuă eforturile pentru îndeplinirea condițiilor necesare accederii, în 2007, „Calitatea de membru al organizațiilor euroatlantice și europene contribuie direct și semnificativ la consolidarea și asigurarea securității naționale, dezvoltării economice și prosperității României.”

Gestionarea crizei poate fi înțeleasă ca un proces care implică organizare, planuri și măsuri menite să aducă sub control situația, căci principalul scop al științelor politice îl reprezintă găsirea căilor de menținere a societății într-o stare de normalitate.

După cum am observat, raportându-ne la istorie, conflictele armate, atacurile organizațiilor paramilitare, împărțirile teritoriale și conflictele diplomatice nu au dus la o soluționare a problemelor. Astfel, lucrarea de față, propune o noua abordare, relativ recentă, mult mai eficientă: discuția pașnică între părți, în prezența unei a treia parte cu rol de mediator.

Trăim în secolul XXI, iar lumea este în continuare o scenă a razboaielor. Oamenii consideră că cea mai bună metodă pentru a rezolva problemele este aceea de a-și impune propriile soluții. Orice individ ori entitate nu acceptă impunerea soluțiilor. Actorii decizionali trebuie să înțeleagă când greșesc si unde greșesc, iar cea mai bună metodă este comunicarea.

Scopul acestei lucrări a fost acela de a demonstra că există și metode alternative de rezolvare a disputelor, a căror soluție este de tip câștig-câștig. Iar una dintre aceste metode este medierea. Medierea nu poate garanta întotdeauna o reușită, dar cu siguranță poate facilita comunicarea între părți și poate reprezenta un început pentru dialogul care va urma. Rolul medierii este acela de a creea efecte pozitive într-un conflict, apropiere, de a îmbunătăți înțelegerea între părți și de a sprijini o gândire creativă. Din aceste considerente ar trebui cel puțin luată în considerare, dacă nu aplicată, ca soluție alternativă în conflicte care par să nu se mai soluționeze.

Am arătat că medierea este o parte importantă a unui proces de pace, dar nu este și suficientă. Cum spuneam, reconcilirea este un proces extrem de dificil si laborios, un proces care poate fi realizat atunci când parțile sunt dispuse să ajungă la un acord. Așa cum am observat pe parcursul aceastei lucrări, prin mediere se intervine atunci când părțile nu pot negocia, de aceea medierea este o negociere asistată de o a treia persoana neutră și imparțială, care nu dă soluții.

Atunci când există două sau mai multe părți, implicate direct în conflict, este cel mai bine ca acestea să-și genereze singure propriile soluții, pentru că astfel vor fi în concordanță cu propriile percepții asupra problemei respective.

Un proces de mediere, nu este suficient, trebuie repetat de nenumarate ori pâna se ajunge la înțelegerea între părți și la generarea de soluții care pot diminua din ce în ce mai mult sursa conflictului.

De asemenea, am încercat sa demonstrez că, deși medierea nu este suficientă într-un proces de pace, care este mult mai complex și necesită mai multe etape, precum peacemaking sau peacebuilding-ul, cu toate acestea, atâta timp cât este aplicată în tot mai multe cazuri particulare, poate facilita cât mai mult, procesul de pace la nivel național.

Medierea se constituie ca un instrument recent, modern și eficient de soluționare pașnică a conflictelor, astfel încât recurgerea la el este dezirabilă.

Din analiza lucrării se desprind următoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;

cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare constructivă a situațiilor conflictuale.

Ultima etapă prin care trece un conflict este cea a construirii pacii. Nu este suficient să se ajungă la un acord, mai mult decât atât, acest acord trebuie implementat.

BIBLIOGRAFIE

Analiză – Articole și cărți

Action for Conflict Transformation (eds.) 2003. Transforming Conflict. Reflections of PractitionersWorldwide. Birmingham: Responding to Conflict. Available through http://www.respond.org/learning_resources.asp.;

BLAGESCU, Monica 2004. Conflict Prevention through Peace Education: A Debate, in: David Carment and Albrecht Schnabel (eds.): Conflict Prevention from Rhetoric to Reality (Volume 2). Lanham: Lexington Books;

BUSH, R. A. Baruch and Joseph Folger 2005. The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict. New and revised edition. San Francisco: Jossey-Bass. (Additional material is available from the Institute for the Study of Conflict Transformation at www. transformativemediation.org);

CARL, Andy 2003. Supporting Local Capacities for Handling Violent Conflict: A Role for International NGOs. (Conciliation Resources, Occasional Paper) Available for download at http://www.c-r.org/pubs/occ_papers/occ_ngos.shmtl;

CHIGAS, Diana V. 1997. Unofficial Interventions with Official Actors: Parallel Negotiation Training in Violent Intrastate Conflicts, in: International Negotiation, 2, 3, 409-436;

DIAMOND, Louise 1997. Training in Conflict-Habituated Systems: Lessons from Cyprus, in: International Negotiation, 2, 3, 353-380;

FISHER, Roger and URY William 1981. Getting to Yes. Negotiating Agreement without Giving In.Boston: Houghton Mifflin;

FISHER, Ronald J. 1997a. Training as Interactive Conflict Resolution: Characteristics and Challenges,in: International Negotiation;

FISHER, Ronald 1997b. The Potential Contribution of Training to Conflict Resolution, in: InternationalNegotiation;

FOLGER Joseph and R. A. BUSH Baruch 2001. Designing Mediation: Approaches to Training andPractice within a Transformative Framework. New York: The Institute for the Study ofConflict Transformation;

NEAG Mihai Politici și strategii în gestionarea conflictualității, download cssas.unap.ro/ro/pdf…/Politici%20si%20geostrategii2008-vol2.pdf;

ROTHMAN, Jay 1997. Action Evaluation and Conflict Resolution Training: Theory, Method and Case Study, in: International Negotiation;

RUBENSTEIN, R. 1992. Dispute Resolution in the Eastern Frontier: Some Questions for Modern Missionaries, in: Negotiation Journal;

SALEM, Paul E. Theory: A Critique of Western Conflict Resolution from a Non-Western Perspective, in: Negotiation Journal;56

SCHONHOLTZ, Raymond 1997. Conflict Management Training: A Transformative Vehicle for Transitional Democracies, in: International Negotiation;

SCHULTZ, Beatrice 1989. Conflict Resolution Training Programs: Implications for Theory and Research, in: Negotiation Journal, 5, 3 (July 1989);

SUSSKIND, Lawrence E. and Jason CORBURN 1999. Using Simulations to Teach Negotiation: Pedagogical.

Instrumente și metode – Culegeri de exerciții și manuale

BEER, Jennifer E. with Eileen STIEF 1997. The Mediator’s Handbook. 3rd edition. Gabriola Island (Canada): New Society Publishers/ Friends Conflict Resolution Program;

Bloomfield, David, Charles Nupen and Peter Harris 1998. Negotiation Processes, in: Peter Harris and Ben Reilly (eds.). Democracy and Deep-Rooted Conflict: Options for Negotiators. Stockholm: International IDEA, 59-120;

Creative Associates International 1997. Preventing and Mitigating Violent Conflicts: A Revised Guide for Practitioners. Washington, DC: Creative Associates International;

Federal Department of Foreign Affairs DFA – Swiss Expert Pool for Civilian Peacebuilding 2005. Resource Handbook;

Galtung, Johan 1996. Conflict Transformation by Peaceful Means. London: Sage. Available for download at www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf;

IGNAT, Claudiu, ȘUȘTAG Zeno, DANILEȚ Cristi, Ghid de mediere, Editura universitară București, 2009;

IGNAT, Claudiu, ȘUȘTAG Zeno, Manual de mediere, Editura SC Medierea.ro SRL, București, 2010;

KRAYBILL, Ronald 2001. Peace Skills. Manual for Community Mediators. San Francisco: Jossey-Bass;

LANDRY, Elaine M., DEBORAH M. Kolb, Jeffrey Z. RUBIN 1991. Curriculum for Negotiation and Conflict Management. Program on Negotiation/Harvard Law School;

McCONNELL, John A. 1995. Mindful Mediation: A Handbook for Buddhist Peacemakers. Bangkok: Buddhist Research Institute;

Mediation UK 1995. Training Manual in Conflict Mediation Skills. Bristol: Mediation UK;

Mennonite Conciliation Service 1999. Mediation and Facilitation Training Manual: Foundations and Skills for Constructive Conflict Transformation. 3rd edition. Akron, USA: Mennonite Conciliation Service;

MITROI Mugur, Ghidul mediatorului profesionist, Editura Consensus, 2010.

Anexa nr. 1

SCURT GLOSAR

Practicienii și experții care se ocupă cu studiul conflictelor utilizează, adesea, cuvinte cheie în mod vag și contradictoriu, ca o indicație a faptului că, în realitate, conceptele nu au fost clar definite.

Gestionarea conflictului – Activități întreprinse în scopul limitării, atenuării și ingrădirii conflictului deschis. Se referă, mai ales, la acțiuni ce vizează controlarea și tratarea conflictului astfel incât efectele sale negative să fie limitate și făcute să înceteze și să se prevină escaladarea pe verticală (de exemplu, intensificarea violenței) sau pe orizontală (răspândirea în teritoriu) a conflictului violent existent. Se aplică acțiunilor de la toate nivelele și de pe toate căile. O componentă a acestui concept este cea de gestionare a crizei, care este activă de la începerea tensiunilor grave până la încetarea conflictului violent și a situației de criză.

Prevenirea conflictului (sau prevenirea crizei) – Activități desfășurate în locuri și momente deosebit de vulnerabile, pe termen scurt până pe termen mediu, prin care se încearcă identificarea situațiilor ce ar putea produce conflicte violente, reducerea tensiunilor evidente, împiedicarea tensiunilor existente să escaladeze în violență și eliminarea surselor de pericol înainte ca violența să se declanșeze. Conceptul poate cuprinde componente precum construirea încrederii și măsuri de construire a securității, avertizarea timpurie, menținerea preventivă a păcii; se referă, îndeosebi, la activități ce au loc inainte de izbucnirea conflictului violent deschis.

Rezoluția conflictului – Activități desfășurate pe termen scurt și mediu, care vizează depășirea cauzelor adânci ale conflictului, incluzând aspectele ce țin de structură, comportament sau atitudine în cadrul conflictului. Procesul pune accentul mai degrabă pe relațiile dintre părțile implicate, decât pe conținutul unui rezultat anume.

Soluționarea conflictului – Ajungerea la un acord între părțile implicate în conflict, care le permite să pună capăt unui conflict violent, dar care nu modifică neapărat cauzele conflictului, în mod esențial.

Transformarea conflictului – Termen generic, cuprinzător, care se referă la acțiuni și procese ce doresc modificarea diferitelor caracteristici și manifestări ale conflictelor prin soluționarea cauzelor primare ale unui conflict anume, pe termen lung. Pe această cale, se încearcă transformarea conflictelor negativ distructive în conflicte pozitiv constructive și se face relaționarea cu aspectele structurale, comportamentale și atitudinale ale conflictului. Termenul se referă atât la proces, cât și la finalizarea procesului. Ca atare, include activitățile proceselor de prevenire și de rezoluție a conflictului și merge mai departe decât conceptele de rezolvare sau gestionare a conflictului.

Construirea păcii – Termen generic ce acoperă toate activitățile ce vizează încurajarea și promovarea relațiilor pașnice și depășirea violenței. Este un proces pe termen lung prin care se încearcă modificarea în sens pozitiv a contradicțiilor structurale, îmbunătățirea relațiilor dintre părțile implicate în conflict și încurajarea schimbărilor constructive per ansamblu în atitudini. Se mai referă și la activități ce au legătură cu dezvoltarea economică, dreptatea socială, reconcilierea, procesul de empowerment al grupurilor defavorizate/strategice și ajutorul umanitar.

(Din: Berghof-Handbook for Conflict Transformation)

 Anexa nr. 2

STUDIU DE CAZ –

STRATEGII ȘI TACTICI DE NEGOCIERE

 Negociatorii învață foarte repede că, dacă își doresc succesul , trebuie să ofere ceva pentru a obține ceea ce le trebuie. Adevărata calitate este capacitatea de a stabili ce anume să oferi, când să oferi, de ce să oferi, cât de mult să oferi și ce să aștepți în schimb. Pentru a fi un negociator experimentat, o persoană trebuie să știe să manevreze lucrurile încât să se poată dispensa de ceea ce oferă, iar ceea ce primește să-i satisfacă nevoile. Tehnicile utilizate pentru îndeplinirea acestui scop sunt cunoscute ca strategii și tactici. O strategie este planul deacțiune global, utilizat în cadrul negocierii. Tacticile sunt metodele utilizate pas cu pas pentru implementarea strategiei. În cele ce urmează sunt prezentate câteva strategii și exemple de modalități de utilizare a acestora.

De exemplu, Maria și Ion s-au decis să-și cumpere o casă acum trei luni. Prima lor opțiune este o casă situată într-un cartier nou, la prețul de 100.000 de euro (cu aproape10.000 de euro mai mult decât pot ei oferi). Maria crede că ar trebui să facă o ofertă dar Ion se îndoiește că ar putea să obțină o reducere semnificativă.

Maria decide să facă totuși câteva cercetări în zonă și află că mai multe case, printre care și cea pe care și-o doresc ei, sunt puse în vânzare de aproape un an. Toate sunt case de calitate dar, datorită problemelor economice, vânzările sunt destul de reduse. Maria îl convinge pe Ion că nu au nimic de pierdut dacă prezintă o ofertă. După o planificare minuțioasă, ei stabilesc o întâlnire cu persoana care se ocupă de vânzarea caselor din zonă.

• JOASĂ OFERTĂ – Ei încearcă să ofere cel mai mic preț și să cumpere la nivelul, estimat de ei, al costului suportat de constructor.

 Maria și Ion îl informează pe vânzător că le place cu adevărat casa și că ar fi sincer interesați să o cumpere la un preț redus de 80.000 de euro .

• EVALUAREA PRETENȚIEI- S-a stabilit că agentul cere mai puțin decât prețul inițial, dar nu se poate mulțumi cu 80.000 de euro . Sarcina celor doi este de a evalua cât de mult este dispus vânzătorul să scadă prețul sub 100.000 de euro .

 Agentul, vizibil șocat răspunde: “este imposibil. Nu avem nici măcar ce discuta!”. Maria și Ion anticipează acest răspuns și întreabă: “ dacă nu acceptați 80.000 de euro , atunci cât acceptați?”

• PROVOCAREA- o strategie destinată a-l pune la punct pe celălalt în defensivă, cu scopul de a obține anumite concesii. Aici vine alături de faza de EVALUARE, pentru a determina oferta reală a agentului.

 Agentul face câteva calcule înainte de a spune: “90.000 de euro , dar trebuie să plătiți cel  puțin un avans de 20.000 de euro în numerar”. Deși sperau la o contra-ofertă mai joasă, Maria și Ion sunt dispuși să accepte și acest nivel de preț. Ion mai încearcă o strategie, spunând: “avansul nu este o problemă, dar am înțeles că locuința de vizavi a fost deja vândută cu 15.000 de euro mai puțin decât prețul inițial. De ce nu ați face același lucru și pentru noi?”

•AMÂNAREA- Maria și Ion își iau o pauză pentru a-și oferi, atât lor cât și vânzătorului,timpul necesar pentru reevaluarea pozițiilor. Amânarea unei decizii arată adesea că răbdarea este profitabilă.

 Agentul reacționează, spunând: “casa despre care vorbiți a fost mai scumpă; de aceea am avut o marjă mai mare. Poate că aș putea să mai reduc prețul puțin, să zicem la 86.000 de euro , dar numai dacă ne prezentați oferta dvs. astăzi, în scris, împreună cu avansul de 20.000 de euro .” Maria și Ion, simțind că sunt foarte aproape de realizarea țelului lor,răspund: “ Să știți că ne place foarte mult această casă, dar costă prea mult față de cât  putem plăti. Scuzați-ne puțin, până discutăm cum ne-am putea mări oferta. Nu ați putea și dvs. să vă reevaluați puțin poziția?”

•ÎMPĂRȚIREA DIFERENȚEI- Maria și Ion își calculează cu grijă propria contra-ofertă și speră ca agentul fie să o accepte, fie să propună ÎMPĂRȚIREA DIFEREȚEI. Rezultatul a fost un preț de vânzare la mijlocul diferenței dintre ultima ofertă a agentului și contra-oferta lui Maria și Ion .

  Ion și Maria revin după o oră și oferă 83.000 euro . Agentul le spune: “Am vorbit și eu cu constructorul cât erați plecați, ca să văd dacă putem face alte concesii. A mai cedat puțin, dar nu este de acord cu 83.000 de euro . Totuși dacă sunteți dispuși să împărțiți diferența și să plătiți 84.500 euro , atunci încheiem târgul, cu condiția să semnați documentele și să depuneți astăzi avansul de 20.000 de euro ”. Maria și Ion se privesc unul pe altul și acceptă oferta cu plăcere.

 Tehnici de negociere

Sunt des întâlnite situațiile când un partener încearcă să preia inițiativa în procesul de negociere, să mențină conducerea discuțiilor, căutând să dezechilibreze poziția celeilalte părți, determinând-o să facă o serie de concesii.

•Tehnica salamului este utilizată pentru a realiza un obiectiv din aproape în aproape, și nu dintr-un singur pas major. Această tehnică se bazează pe următorul raționament: “Daca vrei să intri în posesia unui salam pe care adversarii tăi îl apără cu îndârjire, nu trebuie să te repezi să-l smulgi. Trebuie să începi prin a-ți tăia o feliuță foarte subțire. Proprietarul salamului fie că observă acest lucru cu mare greutate, fie că nu-i acordă o atenție deosebită. In ziua următoare iți mai tai încă o felie, apoi alta și astfel, puțin câte puțin salamul trece în posesia ta.”

 De exemplu dacă am vrea să cumpărăm de teren de la un domn bătrân care, dinmotive sentimentale, nu prea vrea să vândă în acel moment decât un singur acru, și dacă nu suntem grăbiți în a face acest lucru îi putem propune bătrânului să cumpărăm un acru de teren la început, cu opțiunea de a cumpăra și restul terenului, câte un acru in următorii 4 ani.

• Metoda faptului împlinit s-a folosit atunci când locuitorii unui orășel numit Hillview s-autrezit într-o dimineață că un constructor local le-a tăiat vârful dealului care constituia una din cele mai frumoase priveliști ale locului. Antreprenorul nu avusese aprobarea legală dar, odată înlăturat vârful dealului, acesta nu mai putea fi pus la loc. Antreprenorul a apelat la metoda faptului împlinit . El a trecut la acțiune pentru a-și îndeplini obiectivul, asumându-și riscul de a fi blamat de cetățeni, deoarece nu a vrut să cheltuiască bani, timp și efort urmând căile obișnuite de rezolvare. Constructorul poate spune: “ am făcut ce am vrut, așa că nu știu să mai ai ceva de spus acum.” Dar este un mod de abordare riscant. Cel care folosește o asemenea strategie trebuie să înțeleagă și să accepte consecințele, în cazul în care eșuează. De exemplu, să presupunem că același constructor și-ar fi făcut mai târziu un gard, violând astfel alte legi locale. De această dată, însă, protestul cetățenilor ar fi putut avea ca rezultat impunerea demolării gardului și mutarea antreprenorului în alt loc, cu cheltuieli considerabile.

Iată câteva exemple în care se poate folosi această metodă: dacă ni se trimite un contract conținând o clauză cu care nu am fost de acord și pe care am găsit-o inacceptabilă putem recurge și noi la metoda faptului împlinit eliminând clauza inacceptabilă din contract,după care trimitem contractul înapoi.

• Practica standard este o strategie utilizată pentru a convinge pe alții să facă sau să nu facă anumite lucruri, pe baza așa numitei practici obișnuite. De cele mai multe ori, această strategie funcționează, deoarece se presupune că practica standard este calea cea mai bună și cea mai sigură pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care sugerează utilizarea unui contract standard presupune că nimeni nu vrea să-l schimbe, deoarece acesta reflectă lucruri asupra cărora alții, în circumstanțe similare, au căzut de acord. Adesea, cealaltă parte acceptă propunerea dar cei care doresc să încerce o modificare pot obține rezultate bune.

Un exemplu al aplicării acestei practici este acela în care un instalator a încheiat un contract pentru montarea instalației într-o casă nouă și care comunică beneficiarului următoarele condiții de plată: 30% la începutul lucrării, 60% la jumătatea lucrării și 10% la terminare. Când clientul își manifestă dezacordul, instalatorul spune că propunerea lui corespunde standardelor industriale și, pentru a-i dovedi, îi arată un contract standard. În final,instalatorul acceptă 30% la început, 30% la mijloc și 40% la final. Acest mod de abordare îi dă clientului siguranța că instalația va fi terminată înainte ca instalatorul să realizeze profit și, în același timp, îi asigură instalatorului fondurile necesare realizării proiectului.

• Termenele limită pot constitui o strategie de negociere eficientă. Adeseori percepem presiunea timpului asupra noastră dar presupunem că partenerul are timp din plin. Cu cât cunoaștem mai bine termenele limită ale celeilalte părți, cu atât mai bine ne putem planifica strategia. Atunci când ceilalți ne forțează să ne încadrăm în termenele lor limită, ar trebui ca, fără ezitare, să-i testăm. Multe din vânzările din magazinele cu amănuntul, care “încep “ marți și se “sfârșesc“ vineri, por fi negociate astfel încât cumpărătorul să beneficieze de ele și luni și sâmbătă. Cele mai multe dintre hoteluri îți modifică ora la care trebuie să predai și camera după-amiază, dacă sunteți dispus să negociați pentru un timp mai lung. Propunerile făcute în prima zi a lunii sunt la fel de acceptabile ca și a doua zi. De obicei, termenele limită au atâta importanță cât suntem noi dispuși să le acordăm. De aceea într-o negociere trebuie să știm termenele limită și constrângerile de timp la care suntem supuși, dacă aceste termene sunt realiste, cum le putem modifica, care sunt termenele ce acționează asupra celeilalte părți și dacă le pot folosi în avantajul meu.

• Disimularea înseamnă a da impresia că se dorește ceva când, de fapt, obiectivul principal este cu totul altul. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu șeful său o promovare când de fapt obiectivul său este să obțină o majorare a salariului. Dacă îi reușește promovarea, obține de îndată și mărirea salariului. Dacă nu obține promovarea, poate obține, în schimb,ca premiu de consolare, o mărire de salariu. Politicienii utilizează diferite variante ale acestei strategii, pentru a testa receptivitatea publicului față de ceea ce-și propun să facă. Pentru a-i testa receptabilitatea înainte de a fi luată decizia finală, acțiunea planificată este înfățișată publicului sub forma unei scurgeri de informație dintr-o sursă de încredere. Apoi se evaluează răspunsul publicului. Dacă opoziția este redusă atunci acțiunea poate continua, probabil, în siguranță. Dacă reacția este puternică, atunci trebuie căutate alte abordări.

Retragerea aparentă poate include pe lângă amânare și disimulare, și o oarecare doză de amăgire. Astfel, unul dintre negociatori încearcă să insinueze că s-ar putea retrage din discuții, când de fapt el rămâne interesat. Scopul său este de a obține, în cele din urmă, oconcesie sau o schimbare a poziției. De exemplu, cumpărătorul potențial al unui tablou îl găsește pe vânzător hotărât să nu accepte prețul pe care cumpărătorul este pregătit să-l plătească. Cumpărătorul ar putea spune: “ îmi pare rău, dar nu sunt de acord cu prețul dvs.; știți care este prețul oferit de mine, așa că, dacă nu există nici o schimbare de poziție din partea dvs., nu vom putea încheia afacerea.” Apoi acesta pleacă. Dacă oferta cumpărătorului a fost realistă, vânzătorul poate decide să facă o concesie. Dacă nu, cumpărătorul se poate întoarce cu o ofertă puțin mai mare. Între timp, cumpărătorul poate evalua și alte opțiuni.

• Omul bun/ omul rău este o tehnică utilizată la scară internațională prin care unul dintre membrii echipei de negociere adoptă o linie dură, pe când celălalt rămâne prietenos și dispus să încheie afacerea. Când “omul rău “ părăsește încăperea pentru câteva minute, “omul bun “ prezintă o ofertă care, în circumstanțele negative ale negocierii, pare chiar  prea bună pentru a putea fi realizată. Există mai multe versiuni de “om rău”: avocați, soți sau soții, reprezentanți ai personalului, contabili, experți în taxe, sales manageri sau economiști.

Pericolul utilizării acestei strategii stă în posibilitatea de a fi depistată de adversar. Iată cum puteți reacționa dacă aveți impresia că vi se aplică această metodă:

1.Părăsiți discuția.

2.Chemați în ajutor propriul dvs. “ om rău “.

3.Cereți partenerilor de discuție să lase teatrul și să treacă la afaceri.

 Autoritatea limitată este o altă tehnică ce încearcă să forțeze acceptarea unei poziții, pretinzând că oricare alta ar necesita aprobări la nivel superior. Cu persoanele care pretind că au o autoritate limitată este foarte dificil de negociat, întrucât motivele lor de a da curs cererii depind de persoane, politici sau practici asupra cărora ei nu au nici un control. Un vânzător care nu poate oferi o reducere mai mare de 5%, care nu poate influența data livrării sau care nu poate accepta un târg, nu poate face nici o concesie în aceste domenii.În asemenea împrejurări, unii negociatori cedează, pe când alții insistă ca oferta lor să fie prezentată forului care o poate aproba sau respinge. În acest caz, există riscul canegocierea să fie anulată, dar apare și posibilitatea ca partenerul să-și reevalueze poziția.

CEI ȘASE PAȘI FUNDAMENTALI ÎNTR-O NEGOCIERE

PASUL 1 – Cunoașterea reciprocă este importantă deoarece înainte de a începe negocierea, trebuie să-i evaluăm pe toți cei implicați. Obiectivul este de a desfășura contactul inițial într-o atmosferă prietenoasă, relaxantă și profesionistă, dar totuși trebuie să se păstreze atmosfera de afaceri.

PASUL 2 – Declararea scopurilor și a obiectivelor este o etapă ce se derulează după începerea negocierii. În acest punct nu vor fi menționate problemele specifice, deoarece părțile abia au început să-și exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbește prima despre problema în cauză poate spune de exemplu, “aș dori să mă asigur că înțelegerea dintre noi va funcționa într-un mod benefic pentru toți cei implicați.” Nu s-a sugerat nici o condiție încă, dar s-a făcut o declarație pozitivă privind acordul și care este favorabilă tuturor participanților. Persoana care a făcut declarația de început va trebui, apoi, să aștepte un răspuns de la cealaltă parte, pentru a afla dacă și acesta are scopuri și obiective similare. Dacă există divergențe, acesta este momentul potrivit pentru a le afla. Este posibil ca, pe parcursul acestui pas, să existe o atmosferă de cooperare și de încredere reciprocă.

PASUL 3 – Începerea procesului este un pas important pentru că pentru a iniția procesul trebuie ridicate problemele specifice. Trebuie studiate toate temele negocierii, înainte de lansarea discuției, pentru a determina modul în care este mai avantajos să le prezint: grupate sau separate. Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel încât soluția uneia estelegată de soluția alteia. De exemplu: “Nu cumpăr cuptorul la acest preț decât dacă includeți încontract un an de garanție.” Invers se poate încerca o separare a problemelor astfel încât acestea să fie abordate diferit. De exemplu, în cazul vânzării unei case gata zugrăvite, vânzătorul poate prefera să discute despre casă și despre finisări ca fiind două chestiuni separate. Cumpărătorului poate să i se pară necesar ca ambele aspecte să fie tratate împreună. În astfel de negocieri, toate problemele au legătură unele cu altele. Nici un element nu se consideră a fi rezolvat până când toate celelalte nu sunt rezolvate. După ce au studiat problemele negociatorii trebuie să determine cum este mai avantajos: să combine sau să separe diferitele aspecte. Părerile față de importanța chestiunilor abordate la început diferă foarte mult: cei care consideră că negocierea trebuie să înceapă cu problemele minore argumentează aceasta prin faptul că acestea pot fi rezolvate mai ușor, ceea ce ar duce la crearea uni climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilalți cred că este mai bine să se înceapă cu probleme majore, deoarece, dacă nu pot fi rezolvate în mod satisfăcător, celelalte chestiuni nu mai au nici o importanță.

PASUL 4 – Exprimarea dezacordului și conflictului în domeniile în care apar este importantă după ce problemele au fost definite. Dezacordurile și conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă, cele două părți. Dar dacă nu sunt abordate corect, ele sporesc divergențele. Conflictul are capacitatea de a scoate la suprafață deosebirile dintre punctele de vedere și de a cristaliza adevăratele dorințe și cerințe ale negociatorilor.Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important să reținem că aplanarea unui conflict în asemenea împrejurări, nu este un test de verificare a puterii, ci ooportunitate de a dezvălui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine înțelese, pot conduce la găsirea unor domenii în care se poate realiza acordul sau compromisul.

PASUL 5 – Reevaluarea și compromisul este un pas important atunci când una dintre părți merge mai departe și propune un astfel de compromis adesea prin cuvinte de genul: “Haideți să presupunem că…..”, “Dar dacă….?”, “Ce ați spune dacă….?”. În această situație celălalt negociator trebuie să asculte cu mare atenție, pentru a-și da seama dacă se încearcă un compromis răspunsul trebuie formulat cu mare atenție pentru că o încercare prea bruscă de a accepta oferta poate face ca partenerul să se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natură să determine un joc al cererii și al ofertei.

Cheia succesului oricărei negocieri apare atunci când ambele părți își reevaluează pozițiile și determină care este nivelul acceptabil al compromisului. În timpul acestui pas,trebuie ca fiecare negociator să-și amintească de principiul oferă/ primește.

PASUL 6 – Înțelegerea sau acordul de principiu reprezintă pasul final. Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înțelegere să fie și declarată. O decizie cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacției este necesară, în special în cazul încare este nevoie de o aprobare suplimentară, lucru ce presupune, în mod normal, transpunerea termenilor acordului în scris.Deoarece acordul este obiectivul final al oricărei negocieri, este foarte important să se determine, încă de la început, nivelul de autoritate al părții cu care se negociază. De exemplu, unii vânzători negociază doar pentru a afla poziția celeilalte părți, după care își informează partenerul că nu au autoritatea de a-i accepta condițiile. Apoi se duc la cineva din biroul din spate, care respinge tentativa de “acord”, pentru a obține condiții mai bune.De aceea, într-o negociere dacă avem autoritatea de a încheia un anumit acord, trebuie să nestrăduim să negociem cu o persoană care are același nivel de autoritate.

Timpul de acceptare și analiza post negociere

Acestea reprezintă două lucruri foarte importante de care negociatorul trebuie să țină seama.

Astfel, în timpul procesului de negociere trebuie să sa acorde oamenilor un timp de acceptare, deoarece oamenii au nevoie întotdeauna nevoie de timp pentru a accepta ceva nou sau schimbat. Părțile care se angajează în negociere speră să obțină ceea ce doresc cât mai repede și mai ușor. Dar acest lucru uneori nu este posibil. De exemplu, prețul ridicat dorit de vânzător sunt prețul redus sperat de cumpărător se pot dovedi mai greu de obținut decât s-a crezut inițial. Dorințele devin realitate numai în urma unor negocieri dificile, a unor reajustări și compromisuri.

După fiecare negociere este bine să se facă o analiză numită analiză post-negociere, care poate ajuta la identificarea motivelor succesului sau eșecului și la oferirea de informații utile pentru negocierile viitoare. Trebuie să examinăm punctele tari și cele slabe ale adversarului precum și pe cele ale noastre; toate observațiile notate devin o sursă de documentare pentru următoarea negociere.

OPT GREȘELI CRITICE

Într-o negociere pentru a se înregistra succesul așteptat trebuie evitate următoarele opt greșeli:

1. Pregătirea necorespunzătoare; pregătirea negocierii ne furnizează o imagine clară a alternativelor pe care le avem și ne asigură flexibilitatea necesară în momentele cheie.

2. Ignorarea principiului “ oferă/ primește “; fiecare parte urmărește să încheie negocierea cu sentimentul că a realizat un câștig.

3. Comportamentul de intimidare; deoarece cercetările arată că tacticile dure primesc replici pe măsură, iar convingerea generează un rezultat mai eficient decât dominarea partenerului.

4. Nerăbdarea; astfel nu trebuie să grăbim lucrurile, răbdarea fiind răsplătită.

5. Pierderea cumpătului; emoțiile negative puternice împiedică instaurarea unei atmosfere de cooperare și, implicit, generarea de soluții.

6. Prea multe vorbe și prea puțină atenție; “Dacă îți place ce asculți, vei dobândi cunoaștere iar dacă te înclini, vei deveni înțelept.”

7. Argumentarea și nu influențarea; pentru că o poziție poate fi susținută cel mai bine prin cunoștințe, nu prin încăpățânare.

8. Ignorarea conflictelor; deoarece conflictul este substanța negocierii, care trebuie acceptat și rezolvat, nu evitat.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN TIMPUL NEGOCIERII

Însuși termenul de “ negociere “, în sine, sugerează prezența unui conflict. Încheiereacu succes a negocierii poate fi, pentru ambele părți, o sarcină minoră sau una extraordinar de dificilă. Părțile pot avea intenții bune, dar fiecare încearcă obținerea unu i rezultat pe care îl percepe a fi cel mai bun obiectiv. Conflictul apare deoarece negociatorii manifestă:

Conflictul devine “nesănătos “ atunci când este evitat sau când este abordat pe o poziție în care o parte pierde și cealaltă câștigă. Animozitățile vor spori, comunicarea se va întrerupe, se vor deteriora încrederea și sprijinul reciproc și toate acestea vor duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu de reparat.

Conflictul este “ sănătos “ atunci când obligă negociatorii să exploreze noi idei, să-și analizeze pozițiile și cunoștințele și când stimulează imaginația. Când conflictul este abordat în mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulată mai mult, acest lucru conducând la o paletă largă de opțiuni și la rezultate mai bune.

Negociatorii nu obțin întotdeauna ceea ce “ doresc “, chiar dacă negocierea s-a încheiat cu succes. Orice negociator dorește să obțină cât se poate de mult dar el știe că un compromis este întotdeauna necesar, și prin urmare țelurile inițiale pot suferi modificări.

Bunii negociatori caută întotdeauna modalitățile prin care pot fi convertite ideile divergente în domenii de interes comun. Ei îți reliefează și își construiesc pozițiile pornind de la probleme de interes comun și evită să sublinieze diferențele de opinie.

În cadrul unei negocieri există 5 stiluri de aplanare a conflictelor:

Compromisul și soluționarea problemelor reprezintă căile cele mai solide pentru obținerea de rezultate avantajoase de către ambele parți (adică de obținerea unor situații de tipul câștig/ câștig).

Stilul cel mai necooperant și cel mai non-asertiv este eschivarea, dar cel total cooperant este reprezentat de soluționarea problemelor. Stilul total asertiv și necooperant este de tipul câștig/pierdere, iar compromisul reprezintă o medie în ceea ce privește comportamentul asertiv și cooperarea.

CUM SĂ DETERMINI UN CUMPĂRATOR ÎN ACȚIUNEA SA

Pentru a convinge un cumpărător să ia o anumita decizie, un negociator trebuie să țină cont de următoarele sfaturi:

• Să adapteze fiecare argumentație de vânzare. Nu trebuie neglijate cele mai simple elemente, cum ar fi să-i amintiți cumpărătorului că deja ați lucrat pentru el. De asemenea nu trebuie neglijate sursele de informații.

• Să-și ajute clientul să-și îndeplinească mai bine sarcinile, deoarece aceștia la rândul lor așteaptă sfaturi pentru a vinde mai bine mai departe. Ei doresc chiar și idei pentru a anticipa evoluția piețelor.

• Să imprime conversației un ton simpatic, dar în același timp să rămână autentic. Apoi trebuie să se asigure că-și cunoaște mai bine clientul, identificându-i precis funcția . De asemenea este indispensabil pentru a alege cuvintele care-l vor convinge. În plus o mai bună cunoaștere a personalității sale se poate realiza prin remarcarea cuvintelor siobiectelor pe care le utilizează: fax, fotocopiator, calculator ceea ce spune mult asupra calității, prețului sau serviciului.

• Să se mențină legăturile și după încheierea afacerii, prin vizite frecvente, ceea ce presupune investirea de timp, însă clientul va aprecia acest lucru. O altă modalitate este dea-i cere clientului sfaturi pentru ameliorarea serviciilor voastre, prin participarea acestuia la mese rotunde consacrate anumitor proiecte.

Un cumpărator, pentru a înregistra succes într-o negociere, trebuie să cunoască cele patru tipuri de parteneri (negociatori) cu care pot avea relații:

1. Stilul provocator plin de familiaritate, umor care utilizează fraze de genul: “ la cefolosește acest produs ?”, “ nu prea sunteți bine dispus astăzi ?”. Pentru a depăși acest impas celălalt partener (vânzătorul ) trebuie să pună în evidență latura inovatoare a produsului mai degrabă decât partea tehnică, să utilizeze prezentări video, pe CD-ROM, să fie autentic, natural si chiar puțin provocator. Orice atitudine prea formală îl va enerva pe negociator.

2. Stilul emfatic, foarte vorbăreț, el povestește deschis celorlalți viața sa, preocupările sale, dorind a fi admirat de toată lumea. Acest tip de negociator utilizează fraze de genul: “ sunt încântat să lucrez cu dvs.”, “ apreciez mult propunerea acestui preț”, “ mi-e teamă că nu o să pot accepta oferta dvs.”. Cealaltă parte trebuie să știe să-i vorbească la începutul întâlnirii despre copiii săi, vacanțe și pasiuni, să ia o atitudine surâzătoare și să-i acorde prioritate în a vorbi mai mult.

 3. Stilul perseverent este dominat de raționalitatea lucrurilor, deoarece totul trebuie să fie logic și structurat. Puțin pretențios, el se simte ușor superior față de ceilalți, dovadă că folosește îmbrăcăminte sobră și chiar austeră. Acest tip de negociator folosește fraze degenul: “Ați adus cifre ca dovezi?”, “faptele sunt incontestabile“, “nu păreți să fi înțeles fondul ideilor mele”. De aceea, partenerul trebuie ca încă de la început să indice durata întâlnirii, să aducă dovezi sub forma cifrelor, graficelor, datelor statistice, să fie foarte informat și să evite gesturi familiare și orice manifestare a emoției.

4. Stilul determinat este specific unui om de acțiune căruia îi plac banii și reușita, care este nerăbdător și așteaptă să fie sedus repede. Poartă costume de mare marcă cu o lejeră tentă de originalitate. Acest tip de negociator recurge la fraze de genul “vă pierdeți prea mult indetalii“, “repede, pentru că nu am decât câteva minute la dispoziție “. De aceea, partenerul trebuie să-și anunțe încă de la început planul, să meargă direct la țintă evocând rezultatele și beneficiile unei propuneri. Întrucât negociatorul este un tip determinat care prețuiește timpul, partenerul trebuie să evite detaliile și flerul artistic.

CONCLUZII ALE STUDIULUI DE CAZ

Fiecare parte aflată în negociere dorește să câștige. Negocierile de succes se sfârșesc atunci când fiecare dintre părți obține ceea ce și-a dorit. Ori de câte ori un negociator abordează o situație tranzacțională cu ideea “Trebuie neapărat să câștig și nu prea îmi pasă decealaltă parte“, dezastrul nu prea este departe. Într-o negociere, conceptul câștig/câștig nu este bazat doar pe considerații de ordin normal.

Partea care înregistrează un succes cu ocazia unei negocieri crede că ar trebui să obțină același lucru și mai târziu.

Negocierea de tip câștig/câștig este, pur și simplu, un mod de a face “o afacere bună “. Dacă părțile care au încheiat un acord sunt satisfăcute de rezultat, ele se străduiesc împreună să ajungă la o înțelegere pentru a evita un eșec. De asemenea, părțile sunt dispuse să colaboreze și în viitor. Poate vă întrebați: “ Cum pot să câștig într-o negociere, dacă permit și celeilalte părți să-și atingă obiectivele? “. Răspunsul la întrebare rezidă în faptul că fiecare parte are propriile sale nevoi și există întotdeauna posibilitatea realizării unui schimb, astfel încât fiecare parte să obțină ceva valoros pentru ea în acel moment. Într-o negociere încheiată cu succes, un negociator obține un lucru de valoare considerată mai mare în schimbul alteialtui lucru , căruia îi atribuie o valoare relativă mai redusă. Așadar ambele părți pot câștiga.Chiar dacă fiecare dintre ele a dorit la început mai mult, ele sfârșesc prin a fi satisfăcute.

Benjamin Franklin a exprimat cu claritate acest lucru, spunând: “schimburile nu s-ar produce dacă nu ar fi avantajoase pentru fiecare parte implicată. Desigur, cel mai bun târg care se poate încheia este cel care se află în concordanță cu pozițiile părților în cauză. Cel mai prost rezultat se poate obține atunci când, din cauza lăcomiei, nu se încheie nici un târg, iar o tranzacție care ar putea fi avantajoasă pentru ambele părți nu se mai realizează deloc.”