Necesarul DE Resurse Umane Intr O Companie

“NECESARUL DE RESURSE UMANE ÎNTR-O COMPANIE”

CUPRINS:

Introducere în Managementul Resurselor Umane

Capitolul 1: Necesarul de resurse umane într-o companie

Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizații

Adaptarea necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente

Importanta analizei postului sau funcției

Modalități de culegere a datelor pentru analiza postului sau funcției

Analiza nesistematică a postului sau funcției

Analiza sistematică a postului sau funcției

Analiza postului sau funcției în absența unor posturi sau funcții similare

Capitolul 2: Examenul de selecție a necesarului de muncă

Examenul de selecție profesională – importanță și utilitate

Etapele examenului de selecție profesională

Etapă pregătitoare

Recrutarea

Depunerea candidaturii

Interviul preliminar

Testarea competențelor profesionale

Evaluarea psihologică

Interviul aprofundat

Probele situaționale

Interviul cu managerul

Oferta de lucru

Capitolul 3: Recrutarea și selecția de personal

Recrutarea și selecția de personal

Curriculum Vitae

Scrisoarea de intenție

Integrarea noilor angajați

Etapele procesului de integrare în muncă

Metodele de integrare în muncă

Strategii de integrare în muncă

Costurile privind recrutarea, selecția, încadrarea și integrarea noilor angajați

Capitolul 4: Studiu de caz – Selecția de personal în compania Idea Bank S.A

Capitolul 5: Bibliografie

Anexe

Introducere în Managementul Resurselor Umane

Managementul, ca știință, a început să se contureze relativ recent, ca răspuns la necesitățile impuse de dezvoltarea economiei și presiunile sociale generate de stadiul evoluției relațiilor de muncă.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Resursele umane reprezintă , după cum au reușit să demonstreze Wright, McMahan și McWilliams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursă principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de inițiat și relativ de neînlocuit.

Într-o societatea modernă, tot mai imprevizibilă, cunoașterea și înțelegerea rolului resurselor umane în cadrul unei organizații devine tot mai importantă.

Capitolul 1: Necesarul de resurse umane într-o companie

I.1. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizații

Managementul de resurse umane cuprinde, printre altele, analiza situației unei organizații în domeniul resurselor umane. Această analiză urmărește anumite aspecte și anume: numărul și structura personalului angajat, gradul de absenteism, competențele profesionale pe care personalul le are comparativ cu cerințele posturilor pe care le ocupa aceștia etc. Toate aceste date pot fi reprezentate cu ajutorul unor tabele, histograme sau organigrame. Un indicator de bază în ceea ce privește realizarea acestei analize îl reprezintă “Fluctuația personalului”, care se calculează astfel:

, unde:

= fluctuația personalului/ procentul salariaților plecați din organizație, într-o anumită perioadă

= numărul de salariați care au plecat din organizație în acea perioadă

= numărul mediu al salariaților în acea perioadă

“Fluctuația personalului” reprezintă procentul de personal ce trebuie recrutat în perioada imediat următoare pentru a se putea menține efectivul de personal necesar, astfel încât firma să poată avea o bună funcționalitate. Indicatorul este recomandabil a se calcula la niveluri diferite: organizație, categorii de salariați, specializări etc.

O rată a fluctuației de personal de peste 25% semnalează probleme în ceea ce privește gestionarea resurselor umane. Mai important decât procentul de fluctuație este costul cu înlocuirea personalului (recrutare, angajare, pregătire, acomodare). Managerii organizațiilor trebuie să cunoască costurile cu înlocuirea fiecărei categorii de personal, pornind de la analiza posturilor și a competențelor necesare ocupării lor. 

Fișa competențelor salariaților este un act ce se întocmește la nivelul fiecărui departament sau verigă de producție și arata că în modelul de mai jos:

Tabel 1.1 – Fișa competențelor salariaților

Legenda:

Ocupantul nu deține nivelul profesional pentru a face lucrarea în cauză

Ocupantul nu cunoaște lucrarea, dar are nivelul profesional necesar astfel încât să o poată redacta

Ocupantul cunoaște bine lucrarea

Ocupantul cunoaște foarte bine lucrarea

Ocupantul are un nivel superior cerințelor lucrării

În urma realizării acestui tabel, vom observa că din totalul de personal angajat în instituția noastră,

numai o singură persoană va putea realiza această lucrare. Tot din acest tabel, vom observa că avem atât angajați care au competența de a redacta doar o anumită lucrare, cât și angajați ce au competența de a redacta una sau mai multe lucrări.

Această analiză este analiza ce va putea scoate în evidență necesarul de personal într-o instituție și ne va ajuta ca, pe viitor, să angajăm persoane care sunt absolut necesare pentru ca firma să funcționeze în condiții optime. Într-o firmă care vrea să reziste cât mai mult pe piață, este recomandabil ca fiecare șef ierarhic să întocmească o asemenea analiză a disponibilităților de resurse umane aflate în subordinea sa.

Tot cu ajutorul acestei analize, se mai pot identifica și alte elemente, cum ar fi:

Dezechilibre existente în cadrul piramidei vârstelor salariaților din unele compartimente

Existența unor situații de “blocaj” al carierei pentru tineri

Înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului și al fluctuației personalului

I.2. Adaptarea necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente

Un rol important în asigurarea unei corelații potrivite între necesarul de resurse umane și efectivele de resurse existente îl are managementul previzional al resurselor umane. Un posibil excedent de salariați reprezintă, în primul rând, costuri suplimentare ce ar putea duce firma pe o pantă descendentă ținându-se seama de faptul că s-ar face plăți salariale nefolositoare. La celălalt pol, lipsa de salariați duce la pierderi de profit și la degradarea serviciilor și a calității serviciilor sau produselor oferite. Pentru a nu se ajunge la un număr de salariați mai mare sau mai mic decât cel necesar, este nevoie ca politica de ocupare a resurselor umane să se caracterizeze prin suplețe și elasticitate.

Disponibilul de resurse umane cu necesarul de salariați la un moment dat, poate fi stabilit astfel:

din punct de vedere al efectivelor de salariați, în raport cu necesarul stabilit, pot apărea excedente, situații de echilibru sau deficite de angajați

în ceea ce privește calificările, putem întâlni excedent al calificărilor lucrărilor, stare de echilibru sau deficit al calificării

Măsuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente

Managerii de resurse umane folosesc matrici bidimensionale care favorizează formularea rapidă a unor concluzii și recomandări privind excedentul sau deficitul de resursă umană. Printre informațiile pe care o analiză bidimensională ni le oferă, putem găsi și:

în cazul în care un salariat nu este performant, compania este influențată în mod negativ și intervenția superiorilor trebuie să aibă loc urgent

în cazul în care se identifică un deficit de potențial, decizia de formare a resurselor umane este greșită

în cazul în care un angajat dispune de un potențial ridicat și obține o foarte pună performanță, se poate promova respectiva persoană

în cazul în care angajatul nu obține performanță, dar are un potențial foarte înalt, se investighează cauzele și se acționează imediat

I.3. Importanța analizei postului sau funcției

Pentru a putea dispune de o gestiune eficientă a resurselor umane, pentru a putea realiza examene de selecție profesională eficiente, dar și evaluări eficiente, acțiuni ce stau la baza bunei funcționări a unei companii, trebuie să avem la bază o analiză sistematică efectuată la nivelul funcțiilor și posturilor.

Analiza funcției sau a postului este o investigație sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor și responsabilităților acestuia și a caracteristicilor profesionale și psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de post sau funcție.

Multe dintre problemele pe care le întâmpină firmele românești se datorează ineficienței anumitor angajați și neconcordanței dintre competențele lor și cele cerute de postul pe care îl ocupă. Vina nu este a angajatului ci a persoanelor care se ocupă de selecția sau promovarea candidaților. Dacă, înainte ca postul să se ocupe, s-ar fi făcut o listă cu cerințele profesionale și psihologice, iar selecția sau promovarea s-ar fi făcut ținându-se cont de aceste cerințe, cu siguranță firma nu ar mai fi avut de suportat absolut nicio neplăcere.

Pentru a putea face examene de evaluare a personalului și pentru a putea propune strategii de dezvoltare a personalului, avem nevoie de un director de personal bine instruit , care poate oferi un management al resurselor umane de calitate.

Procedura de analiză a funcției sau a postului este absolut necesară și utilă pentru toate demersurile pe care un specialist în managementul resurselor umane trebuie să le facă. Analiza oferă o bază solidă și profesionistă celorlalte demersuri aplicate.

I.4. Modalități de culegere a datelor pentru analiza postului sau funcției

Culegerea datelor pentru analiza postului sau a funcției este un demers destul de dificil și costisitor cât timp el presupune diverse proceduri de culegere a datelor, însă alegerea și aplicarea acestora se poate face diferențiat în funcție de complexitatea și importanța postului, dar și de resursele de timp de care dispunem.

Dacă utilizăm corect metodologia de analiză, și dacă respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii posturilor este simplă și identificarea exigențelor este și ea ușor de realizat.

Caseta metodologică pentru analiza postului sau a funcției are la bază o grilă de observație. Pe lângă grila de observație, foarte important de completat mai este și chestionarul de descriere a postului sau a funcției, chestionar ce va fi completat de către ocupantul postului. (vezi Anexa nr.1 – chestionar de descriere a postului sau a funcției)

I.4.1 Analiza nesistematică a postului sau a funcției

În cele mai multe cazuri, atunci când examenul de selecție este făcut pe grabă, din cauza lipsei de timp, prima culegere de date se poate face dintr-un ghid de interviu semi-structurat și pe baza unor chestionare de descriere a postului sau ale funcției, dar și pe baza unor fișe anterioare de descriere a postului sau a funcției respective.

Pentru prima culegere de date, principalele surse de informații ar putea fi:

Ocupantul actual al postului, dacă acesta există, sau ocupanții unor posturi similare: o atenție deosebită trebuie acordată, aici, faptului că oamenii au tendința să exagereze foarte mult volumul de muncă sau a anumitor competențe pe care aceștia le consideră de valoare. Ca și modalități de contracarare a acestor tendințe pot fi reprezentate:

Utilizarea unor principii de ierarhizare a competențelor sau abilităților descrise

Intervievarea unor persoane care nu au niciun interes să exagereze sau să prezinte funcția respectivă într-o anumită lumină

Verificarea informațiilor cu ajutorul altora obținute de la colegi sau superiori

Colegii și superiorii: informațiile culese de la aceste persoane, împreună cu informațiile culese de la persoanele discutate mai sus, ne ajută să privim posturile plasate și din perspectiva relațiilor de comunicare sau de colaborare. La fel ca și în cazul de mai sus, și aici poate exista o tendință de subiectivitate.

Colaboratorii: descrierea aptitudinilor și competențelor se fac unilateral, din perspectiva poziției pe care o ocupă cel ce evaluează. Datele culese de la ei pot fi complementare cu cele care vor constitui indicatorii principali ai exigențelor postului.

Fi baza unor fișe anterioare de descriere a postului sau a funcției respective.

Pentru prima culegere de date, principalele surse de informații ar putea fi:

Ocupantul actual al postului, dacă acesta există, sau ocupanții unor posturi similare: o atenție deosebită trebuie acordată, aici, faptului că oamenii au tendința să exagereze foarte mult volumul de muncă sau a anumitor competențe pe care aceștia le consideră de valoare. Ca și modalități de contracarare a acestor tendințe pot fi reprezentate:

Utilizarea unor principii de ierarhizare a competențelor sau abilităților descrise

Intervievarea unor persoane care nu au niciun interes să exagereze sau să prezinte funcția respectivă într-o anumită lumină

Verificarea informațiilor cu ajutorul altora obținute de la colegi sau superiori

Colegii și superiorii: informațiile culese de la aceste persoane, împreună cu informațiile culese de la persoanele discutate mai sus, ne ajută să privim posturile plasate și din perspectiva relațiilor de comunicare sau de colaborare. La fel ca și în cazul de mai sus, și aici poate exista o tendință de subiectivitate.

Colaboratorii: descrierea aptitudinilor și competențelor se fac unilateral, din perspectiva poziției pe care o ocupă cel ce evaluează. Datele culese de la ei pot fi complementare cu cele care vor constitui indicatorii principali ai exigențelor postului.

Fișele anterioare descrierii funcției și a exigențelor sau specificațiilor acesteia: acestea pot fi valoroase numai dacă descrierile anterioare au fost făcute folosindu-se aceeași procedură ce urmează a fi folosită și de această dată. De asemenea, mai trebuie să analizăm și dacă funcția ce a fost descrisă a evoluat în vreun fel de la descrierea anterioară până în momentul de față. Dacă funcția a suferit modificări majore de la descrierea anterioară, este nevoie de o nouă evaluare, neținându-se cont de fișele deja existente.

I.4.2 Analiza sistematică a postului sau funcției

În ceea ce privește acest tip de analiză, pe lângă elementele ce se folosesc la tipul de analiză nesistematic, pentru un demers unitar și complet, este recomandat să mai cuprindem și următoarele etape:

Observația liberă: se referă la urmărirea persoanei ce a fost acceptată pe acel post sau funcție pe durata unei zile de lucru și notarea principalelor activități și subactivități pe care acesta le realizează. Analistul se familiarizează, în această etapă, cu specificul funcției analizate și cu identificarea principalelor activități și subactivități care vor intra în componența grilei de observație. Această grilă de observație se realizează pe baza următoarelor instrucțiuni:

A. ETAPA DE PRE-OBSERVARE (2-3 ore) – ne ajută să definim, în linii mari, sarcinile postului, relațiile orizontale și verticale, dar și mediul de muncă. Este foarte important ca ocupantul postului să fie urmărit încontinuu, iar gesturile lui să fie notate pe foi albe. Tot în această etapă are loc identificarea principalelor comportamente de lucru și sistematizarea lor în clase sau grupuri de comportamente.

B. ETAPA DE PREGĂTIRE A SCHEMEI DE OBSERVAȚIE – în această etapă se completează un tabel cu tipuri de comportamente specifice postului.

C. ETAPA DE OBSERVAȚIE PROPRIU-ZISĂ (8 ore) – în cazul în care activitatea este monotonă și repetitivă, observația poate dura pe jumătate, adică 4 ore, însă dacă activitatea este foarte variată, înregistrarea duratei de execuție se poate face și în 2-3 zile diferite, însă la final va rezulta un total de 8 ore de observație. Pentru fiecare tip de comportament, se va trage o linie oblică în căsuța aflată la intersecția comportamentului cu ora la care se înregistrează.

Observația liberă, dar și cea sistematică, pot fi realizate pe eșantioane de timp (o jumătate de oră de observație la fiecare o oră și jumătate) sau pe eșantioane săptămânale (câte 2 ore de observație zilnică a ocupantului funcției, interval de timp plasat aleator sau sistematic în fiecare zi). Eșantioanele de timp se folosesc pentru posturile care presupun sarcini repetitive, iar eșantioanele săptămânale se folosesc pentru posturile care presupun sarcini de conducere, decizie și concepție.

Observația sistematică. Pentru acest tip de observație, stabilim eșantioane de timp, bine delimitate și respectate în mod strict. Observația sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru, notându-se în interiorul grilei de observație, intervalul de timp pe care ocupantul postului îl dedică realizării unei sarcini. Atenție însă, pentru că valorile mai mici de un minut nu se vor nota în grila de observație. După realizarea acestui tip de observație și înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităților corespunzătoare, se fac calculele pentru identificarea numărului de minute sau ore alocate fiecărei activități. Odată cu încheierea acestei etape, putem spune că avem o imagine destul de clară în ceea ce privește sarcinile pe care ocupantul respectivei funcții le are de realizat și timpul pe care trebuie să îl aloce acestora.

Investigație pe bază de chestionar: etapa în care ocupantul funcției are prilejul să se descrie prin completarea unui chestionar, în care sunt solicitate, printre altele:

Elemente de identificare a postului sau funcției

Sarcinile postului sau funcției

Evaluarea timpului aferent fiecărei activități

Descrierea altor caracteristici ale postului sau sarcini

Evaluarea exigențelor profesionale și psihologice solicitate

Descrierea relațiilor de colaborare și subordonare

Alte elemente ….

Pe lângă acest chestionar pe care îl are de completat ocupantul funcției, un chestionar asemănător este completat și de către terți (șefi, colaboratori, subalterni, colegi), însă aceștia trebuie să se refere la postul în cauză și nu la postul pe care ei îl ocupa și să descrie din perspectiva poziției și relației pe care o au cu postul la care se face referire. Chestionarul ne permite să ne facem o imagine personalizată, deoarece toți cei care îl completează își exprima punctul de vedere.

Analiza preliminară a datelor: etapa în care este realizată prima schiță a descrierii postului și a primei evaluări a exigențelor acestuia. Aceasta este absolut necesară din mai multe motive, și anume: pentru a sistematiza datele colectate până în acest moment, pentru a ne putea face o imagine asupra postului sau funcției, pentru a identifica lacunele și contradicțiile dintre descrierea postului așa cum a fost obținută prin observație – descrierea aceluiași post din perspectiva ocupantului – descrierea aceluiași post din perspectiva terților. Contradicțiile ce ar putea rezulta din această comparative, vor trebui formulate în întrebări indirecte și introduse în ghidul de interviu adresat ocupantului și, dacă este cazul, și în ghidul de interviu adresat terților.

Analiza altor surse: este utilă folosirea anumitor fișe anterioare de descriere a postului, monografii profesionale etc. și consultarea lor, deoarece acestea pot oferi informații prețioase.

Interviul cu ocupantul funcției: etapa în care, pe baza unui ghid de interviu, analistul mai poate solicita și alte informații decât cele culese până în acest moment cu privire la caracteristicile postului respectiv.

Interviul cu terți: se folosește doar în cazul în care este vorba despre o poziție foarte importantă pentru clarificarea anumitor contradicții sau pentru completarea unor informații. În această etapă pot fi intervievați și viitorii șefi ai persoanei ce va ocupa funcția respectivă, atât dacă postul este momentan vacant sau urmează a fi creat.

Sinteza: aceasta cuprinde fișa de descriere a caracteristicilor postului și fișa de descriere a exigențelor postului.

Fișa de descriere a caracteristicilor postului ne ajută în descrierea sintetică și exactă a postului sau a funcției și cuprinde: date de identificare a postului, obiectivul postului, rezumatul postului, descrierea sarcinilor specifice postului și a duratei acestora, responsabilitățile postului, relațiile verticale și orizontale, condițiile de igienă și securitate a muncii. Aceasta este deosebit de utilă la angajare, în definirea rolurilor și responsabilităților, criteriilor de promovare, dar și în instruirea inițială a angajatului.

Fișa de descriere a exigențelor postului trebuie să cuprindă descrierea sintetică a exigențelor, atât profesionale cât și psihologice, pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui post, și anume: date de identificare a postului, descrierea exigențelor, evaluarea importanței factorilor. Este instrumentul ce stă la baza demersurilor selecției de personal. Reprezintă singurul act cu caracter de obiectivitate ce ne poate ghida în procesul de selectare a candidaților pentru postul respectiv.

I.4.3. Analiza postului sau funcției în absența unor posturi sau funcții similare

Această etapă presupune crearea de noi posturi sau funcții. Această creare este recomandată a avea loc în cel puțin două etape și anume: etapa preliminară de analiză a datelor și etapa finală de analiză a datelor.

În ceea ce privește etapa preliminară de analiză a datelor, se pot adopta două strategii pentru a se putea face față acestei situații:

Transferul de caracteristici se realizează pornind de la posturi înrudite sau similare celui pe care îl avem noi în vizor. În ceea ce privește această etapă, avem de făcut următoarele demersuri și anume: să identificăm posturi similare sau înrudite, să evaluăm dacă analiza și descrierea acestora a fost făcută de către un profesionist, să extragem caracteristicile ce par a se potrivi postului nostru.

Descrierea prospectivă se realizează prin adaptarea chestionarului oferit spre completare de către terți cu chestionarul de descriere a postului respectiv. Este o etapă dificil de realizat, dar în același timp, este singura ce ne ajută să proiectăm un post și o funcție modernă, adaptată prezentului.

Capitolul 2: Examenul de selecție a necesarului de muncă

II.1. Examenul de selecție profesională- importanță și utilitate

De foarte multe ori, managerii sunt dispuși să investească foarte mult timp și bani în utilaje și tehnologie, însă foarte puțini înțeleg cât de importantă este resursa umană într-o companie. Resursa umană este cea mai puțin costisitoare resursă de care are nevoie o companie, însă are nevoie de o atenție mai mare, deoarece, pentru a recruta personal, este nevoie de o analiză corectă a nevoilor în termeni de competențe, realizarea unor examene de evaluare profesioniste și de aplicare a demersurilor de evaluare periodică în vederea promovării.

Cea mai importantă este recrutarea de personal de calitate, personal apt să vină cu idei la gândirea strategică și deciziile luate de către manageri. Pentru ca firma să poată funcționa competitiv și sigur este nevoie de o echipă de conducere performantă și un personal de conducere, dar și un personal de execuție competent, evaluat periodic și bine monitorizat.

II.2. Etapele examenului de selecție profesională

În vederea selecției de personal, este nevoie de parcurgerea mai multor etape pentru a putea, la final, să dispunem de un personal bine calificat și de calitate. Etapele care stau la baza selecției de personal sunt:

II.2.1 Etapa pregătitoare – este etapa ce stă la baza procesului de recrutare de personal. Aceasta oferă informații cu privire la ce anume trebuie să găsim astfel încât firma să poată funcționa bine. Ea presupune două etape distincte: analiza funcției sau a postului și stabilirea criteriilor de selecție.

Analiza funcției sau a postului reprezintă o investigație în ceea ce privește eventualele sarcini pe care ocupantul postului le are de realizat, a îndatoririlor și responsabilităților acestuia și, nu în ultimul rând, a caracteristicilor profesionale și psihologice. Această analiză este important de realizat deoarece ne ajută să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de selecție profesională eficiente dar și o evaluare obiectivă a personalului existent. Multe dintre problemele firmelor românești se datorează lipsei de importanța oferită acestei analize, de aici neconcordanța între personalul angajat și competențele necesare pentru ca firma să funcționeze corect. Considerăm că analiza postului sau a funcției este o componentă obligatorie de care trebuie să țină seama un specialist în managementul resurselor umane, ea oferind o bază solidă pentru celalalte demersuri aplicate.

Stabilirea criteriilor de selecție: se realizează ținând cont de fișa de descriere a exigențelor postului cât și de imperative ale momentului. În urma acestei comparații, vom putea stabili criteriile de selecție ce se vor împărți în criterii eliminatorii (cele ce țin de nivelul studiilor, cunoașterea unei limbi străine etc) și criteria de departajare.

II.2.2 Recrutarea – etapa în care candidații sunt atrași și sunt convocați să participe la concursul de ocupare a postului. Pentru a putea beneficia de un personal de calitate, trebuie să avem grijă ca oferta noastră să ajungă la cât mai multe persoane interesate de acest post și să invităm la concurs pe cât mai mulți dintre ei. Anunțul referitor la postul ce urmează a fi ocupat, trebuie, în mod obligatoriu, să conțină următoarele detalii: firma sau instituția care face recrutarea, postul sau funcția scoasă la concurs, condițiile minime cerute, conținutul dosarului de depunere a candidaturii, intervalul de timp și locul unde se depun dosarele, adresa și telefonul de la care se pot obține informații suplimentare. Un element foarte important și bine de știut este acela că scoaterea la concurs a unui post se face public.

II.2.3 Depunerea candidaturii – etapa care presupune o triere din partea organizatorilor. Candidații depun actele cerute la dosar. De obicei, sunt cerute următoarele:

Curriculum Vitae (CV) – conține datele personale ale candidatului, pregătirea, experiența, competențele și realizările acestuia

Scrisoarea de motivație – cuprinde prezentarea și argumentarea laturii motivaționale

Formularul de candidatură – pregătit de organizatorii concursului, și poate solicita diverse informații, printre care: datele personale, nivelul de pregătire, experiență, informații privind posturile anterioare, hobby-uri, motivații personale etc.

Recomandările/ referințele: certificare a înaltei competențe a candidatului sau a modului lui de a se comporta și active în cadrul altor firme/ instituții.

II.2.4 Interviul preliminar – etapa secundară de triere; recomandată este delegarea unei persoane informate care să preia și să verifice dosarele, să înmâneze formularele de candidatură, să pună întrebări legate de conținutul dosarului și să ofere informații legate de postul scos la concurs.

II.2.5 Testarea competențelor profesionale – prima etapă de evaluare directă. Probele trebuie construite de o persoană specializată din domeniul respectiv, iar răspunsurile trebuie evaluate tot de aceasta. Pentru funcțiile de conducere, sunt testate competențele de conducere, de decizie și de organizare.

II.2.6 Evaluarea psihologică – a doua etapă de evaluare directă. În funcție de exigențele psihologice descrise în fișa exigențelor postului, de criteriile de selecție și de valoarea acestora, s-au pregătit testele psihologice de evaluare a dimensiunilor personalității candidaților. În urma testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor personalității candidaților relevante pentru postul ce urmează a fi ocupat, se va face o grilă evaluativă în care, fiecare dintre dimensiunile relevante este reprezentată grafic în funcție de valorile lor. Acest examen psihologic va permite eliminarea anumitor candidați și ierarhizarea relativă a celorlalți.

II.2.7 Interviul aprofundat – una dintre cele mai importante etape în ceea ce privește selecția de personal pentru că până în acest moment, evaluatorii au cunoscut candidații doar în mod indirect prin actele depuse și notele obținute la testele primite. Acest tip de interviu se realizează după un ghid de interviu construit în funcție de caracteristicile postului sau funcției la care se face referire. În momentul în care se termină interviul și candidatul se retrage, toți cei care l-au evaluat scriu pe o foaie toate observațiile necesare, iar la final se alege cel care primește scorul cel mai bun.

II.2.8 Probele situaționale – etapă specială, utilizată numai pentru posturile deosebit de importante. În acest moment, candidații rămași în competiție sunt puși în fața unor probe speciale. În prima etapă, candidaților li se va cere să găsească cea mai bună soluție în rezolvarea unei probleme date. În a doua etapă, candidații sunt puși în fața unei mese rotunde, li se spune că trebuie să adopte soluția optimă de rezolvare a probei situaționale și niciunul dintre organizatori nu va interveni până când ei nu vor ajunge la unanimitate. La aceste etape se va ține cont atât de cum pun respectivii candidați problema, dar vor fi urmărite și postura lor, gesturile, reacțiile. La finalul probelor, după retragerea candidaților se vor aduna scorurile primite de fiecare în parte și va fi ales cel cu punctajul cel mai mare.

II.2.9 Interviul cu managerul – etapa finală a selecției. Dosarele primilor trei candidați vor fi oferite managerului, care le va analiza și va susține câte un interviu cu fiecare în parte. Unul din motivele pentru care este recomandabil să aibă loc interviul cu managerul este acela că, pentru o bună funcționare a firmei, managerul trebuie să își aleagă să lucreze cu o persoană pe care o simte compatibilă cu el.

II.2.10 Oferta de lucru – momentul în care, persoana aleasă se transformă din candidat în membru al întreprinderii, semnându-și cotractul și preluând sarcinile și responsabilitățile postului pe care tocmai l-a ocupat.

Capitolul 3: Recrutarea și selecția de personal

III.1. Recrutarea și selecția de personal

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile și indeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum și de atragere in vederea participării lor la procesul ulterior de selecție.

Atunci când ne confruntăm cu procesul de recrutare de personal, trebuie să ținem cont de parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea nevoii de recrutare

analiza cererii de recrutare

definirea conținutului postului

prospectarea internă a posibilităților de angajare

trierea candidaților

întocmirea chestionarelor

interviurile

testele

decizia finală

Nevoia de recrutare este etapa identificată de către managerul unui departament al unei instituții. Cauzele ce pot duce la nevoia de recrutare sunt numeroase, printre care amintim: crearea unui nou post, ocuparea unui post vacant, extinderea activității etc. Managerul se adresează printr-o cerere șefului ierarhic căruia îi este subordonat și solicită încadrarea unei persoane.

Analiza cererii de recrutare se face de către departamentul ce are în subordine biroul care a făcut cererea de angajare împreună cu departamentul de resurse umane. Scopul acestei analize este acela de a descoperi oportunitățile respectivei solicitări. Dacă în urma analizei, se confirmă necesitatea și oportunitatea existenței postului la care se face referire, trebuie să se analizeze și să se stabilească în ce măsură este justificată aplicarea unor soluții provizorii. În această etapă vor trebui analizate elemente ce caracterizează postul vacant, din care fac parte: experiența, calitățile manageriale și psihologice pe care trebuie să le aibă viitorul ocupant al postului.

Definirea conținutului postului reflectă stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce vor reveni viitorului ocupant al postului. Conținutul postului se găsește în fișa postului, fișă ce este prezentată candidaților. Acesta este motivul pentru care fișa postului trebuie să caracterizeze cât mai real postul respectiv.

Prospectarea internă a posibilităților de angajare reflectă faptul că, de obicei, în ocuparea posturilor vacante, prioritate o au persoanele deja existente în firmă. Chiar dacă se afla deja în interiorul firmei, pentru a ocupa un alt post și salariații trebuie să parcurgă aceleași etape ca și persoanele din exteriorul firmei. Printre metodele de selecție a celui mai bun personal, se numără:

informarea salariaților din organizație prin diferite mijloace

folosirea fișelor de evaluare a salariaților

utilizarea planurilor de dezvoltare a carierei în interiorul organizației

Prospectarea externă a posibilităților de angajare are la baza următoarele:

dorința de a compara candidaturile interne cu alte candidaturi externe

necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii

cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al organizației

imposibilitatea de a găsi în interiorul organizației candidații potriviți pentru ocuparea postului vacant

Pentru a atrage candidați din exterior, instituția are la dispoziție mai multe instrumente pentru a se face remarcată și anume:

candidaturile directe înaintate organizației de către diferiți solicitanți

anunțurile publicate în presa locală sau centrală

apelarea la serviciile unor companii specializate în recrutarea resurselor umane

Trierea candidaților este etapa în care are loc selectarea numărului de candidaturi depuse în perspectiva angajării. O primă fază a trierii o reprezintă trierea acestora în funcție de scrisorile de motivație și a CV-ului comparativ cu cerințele postului la care se face referire. În anumite cazuri, în trierea candidaților, intervine și un grafolog, care, pe baza documentelor scrise de mână, își dă seama care candidat îndeplinește cele mai multe caracteristici favorabile postului vacant. După această analiză a documentelor, instituția are obligația să îi anunțe de statusul lor atât pe cei care merg mai departe cât și pe cei ce au fost respinși.

Completarea formularelor de angajare oferă o evaluare mai bună a candidaților, prin acestea mărindu-se volumul de informații pe care instituția trebuie să le știe. (vezi Anexa nr. 2 – Model de formular de angajare)

Interviurile. După ce au fost analizate dosarele candidaților și au fost completate formularele de angajare, are loc programarea de interviuri. Această etapă este o etapă obligatorie în ceea ce privește procesul de anagajare.

Printre cele mai importante obiective ale interviului se numără: furnizarea către candidați a aumitor informații despre postul pentru care aceștia luptă sau date despre companie, descrierea de către candidat a trecutului sau profesional etc.

Etapele desfășurării unui interviu sunt următoarele:

primirea candidatului în camera de interviu

aflarea informațiilor ce țin de trecutul profesional al candidatului, dar nu numai; pentru a afla aceste informații, persoana care intervievează trebuie să își facă în prealabil un plan, plan ce poate cuprinde întrebări legate de următoarele:

informații biografice (pregătire profesională și diplome obținute, situația familială etc.)

informații privind activitatea profesională (experiență profesională, posturile și funcțiile deținute anterior etc)

trăsături de personalitate (abilități de comunicare, spirit de echipa etc)

Pentru ca un interviu să fie eficient, trebuie avut grijă la o serie de termeni și anume: condițiile materiale și psihologice în care se desfășoară, capacitatea persoanei care conduce interviul de a asculta interlocutorul etc.

Finalizarea interviului constă în completarea de către persoana care a intervievat a unei fișe de evaluare a candidatului. (vezi Anexa nr. 3 – Fișă de evaluare candidat)

Testele reprezintă etapa ce ne ajută să identificăm atât punctele slabe ale candidaților, dar în același timp ne ajută și să ierarhizam competențele candidatului, scoțându-le în relief pe cele cerute de postul vacant.

Acestea pot fi de 3 feluri: de personalitate, de inteligență sau teste situaționale.

Testele de personalitate își propun să evidențieze trăsăturile de personalitate ale candidatului. Pentru a realiza acest tip de teste sunt folosite anumite chestionare tip la care candidatul trebuie să răspundă. După ce acesta a răspuns la întrebări, răspunsurile îi sunt analizate și astfel îi sunt scoase în evidență trăsăturile de personalitate. (vezi Anexa nr. 4 – Test de personalitate)

Testele de inteligență au ca principal scop să scoată în evidență aptitudinile particulare ale fiecărui candidat, și anume: inteligența, calitățile vizuale, motrice în raport cu cerințele postului vacant.

Testele situaționale evaluează candidatul și evidențiază competențele acestuia, prin plasarea în anumite situații care pot apărea la nivelul postului pe care candidatul dorește s ail ocupe.

Decizia finală este etapa când, după fazele de interviu și testare, candidații ce au fost păstrați sunt prezentați persoanei care va deveni șeful viitorului angajat, pentru a participa la un nou interviu. După acest interviu cu managerul departamentului, toate concluziile sunt transmise către departamentul de resurse umane, departament ce a participat și el, în mod direct, la selecția de personal. Propunerea finală de angajare sau respingere îi aparține șefului ierarhic al postului vacant. Angajarea candidatului este însoțită și de contractul individual de muncă, pe care acesta trebuie să îl semneze, având anexa și fișa postului.

Nu în toate cazurile sunt parcurse aceste etape ale selecției de personal, însă dintre acestea sunt câteva obligatorii în ceea ce privește angajarea unui candidat:

Etapa 1: selecția CV-urilor și a scrisorilor de intenție

Etapa 2: selecția pe baza unor teste de abilități de inteligență, tehnice etc

Etapa 3: selecția pe baza unui interviu și a formularului de angajare

Etapa 4: verificarea elementelor din CV

Etapa de recrutare diferă de la o instituție la alta, în funcție de deciziile departamentului de resurse umane ale acestora.

III.1.1 Curriculum Vitae (CV)

Curriculum Vitae reprezintă istoricul trecutului profesional al persoanei care dorește să își depună candidatura în vederea ocupării unui post vacant în cadrul unei instituții.

Pe lângă trecutul profesional, în CV, mai sunt trecute și anumite date biografice. În mod obligatoriu, într-un CV trebuie să se regăsească următoarele informații referitoare la candidat:

datele personale: numele, prenumele, adresa, datele de contact, data nașterii, naționalitatea

obiectivele: trebuie menționat ceea ce candidatul își dorește să facă pe plan profesional în viitorul apropiat

experiența sau activitatea profesională anterioară: trebuie menționate locurile de muncă avute anterior precizându-se perioada de anagajare, numele companiei și principalele responsabilități pe care candidatul le-a avut pe respectivele posturi

educația și formarea: în ordine cronologică descrescătoare vor fi menționate formele de pregătire educațională la care se vor menționa perioada de desfășurare, instituția organizatoare și calificarea obținută ce trebuie dovedită cu ajutorul diplomei, atestatului sau certificatului de absolvire

competențele: cunoașterea uneia sau mai multor limbi străine de circulație internațională

abilități și aptitudini: trebuie menționate principalele abilități, aptitudini și calități pe care le posedă și care au legătură cu postul vacant

hobby-urile: menționate preocupările extraprofesionale ale candidatului

referințele: menționate persoanele care pot să dea detalii despre candidat în ceea ce privește activitatea lui profesională anterioară.

Începând cu anul 2004, în România a fost introdus și modelul de Curriculum Vitae European, model ce este acum acceptat de către toți angajatorii din Europa.

Pentru persoanele care nu au experiență, este recomandat să folosească, atunci când își doresc să ocupe un post vacant, CV-ul cronologic. Acest tip de CV este organizat pe etape, în ordine cronologică, dar descrescătoare a activităților pe care respectiva persoană le-a desfășurat anterior momentului în care candidează. CV-ul cronologic nu conține intervale de timp sau perioade neacoperite. În anexa nr. 5 este prezentat un model de CV cronologic.

CV-ul funcțional este CV-ul cu rol de a accentua realizările anterioare ale candidatului. Acest tip de CV este recomandat a fi folosit de către candidații care au o experiență profesională anterioară foarte bogată. Diferă de cel cronologic prin organizarea capitolului de experiența profesională, capitol ce este organizat în funcție de activitățile anterioare desfășurate de candidat, pe domenii de activitate, iar în cadrul fiecărui domeniu sunt trecute în ordine descrescătoare din punct de vedere al importanței și relevanței posturilor ocupate, față de noul post pe care candidatul dorește să îl ocupe.

În cele ce urmează, vom scoate în evidență unele dintre cele mai des întâlnite erori în ceea ce privește redactarea unui CV, și anume:

CV-ul este prea centrat pe responsabilitățile avute anterior

Obiectivele au un caracter mult prea general sau din contră, sunt mult prea “înflorit”

CV-ul este prea lung sau prea scurt

Folosirea pronumelor “eu”, “mine”, “mie” și a articolelor hotărâte

Menționarea unor informații personale irelevante ( genul intereselor personale la secțiunea “hobby” ce nu au nicio legătură cu postul ce se dorește a fi ocupat)

Descrierea defectuoasă a experienței profesionale

Lipsa listei de abilități direct legate de postul ce se dorește a fi ocupat

Greșeli de ortografie, tipărire sau traducere

Legat de anumite sugestii pe care le putem da în ceea ce privește redactarea unui CV, putem aminti:

CV-ul să fie scurt și explicit, fără prea multe informații irelevante despre candidat

Să aibă aspect atrăgător, sobru dar nu monoton

Respectarea structurii unui CV

Enumerarea diplomelor și a certificatelor în ordine descrescătoare, de la cea mai recentă școală absolvită până la ultima școală absolvită

Prezentarea instituțiilor în care candidatul a lucrat, funcțiile avute și data angajării, precum și perioada în care candidatul a lucrat în respectiva instituție,în ordine cronologică sau pe domenii de activitate.

Menționarea abilitaților sau aptitudinilor care au relevanță pentru postul respectiv

Prezentarea unor nume și numere de telefon ale unor persoane ce pot da anumite recomandări despre candidat

Redactarea a cel puțin 2 CV-uri, unul tradițional care să cuprindă toate recomandările spuse anterior și unul în care să fie descrise detaliat toate aspectele

Atașarea la CV a unei scrisori de intenție

CV-ul nu trebuie însoțit de o carte de vizită, deoarece se poate crea impresia de lipsă de respect sau imaginea unei persoane pretențioase

III.1.2 Scrisoarea de intenție

Scrisoarea de intenție este un document ce însoțește CV-ul trimis de către candidat, și în aceasta sunt exprimate motivele pentru care candidatul intenționează să se angajeze pe postul pentru care a fost publicată oferta de angajare.

Structura unei scrisori de atenție, de cele mai multe ori, este următoarea:

Primul paragraf – candidatul menționează postul vizat, domeniul de activitate vizat și sursa de obținere a informațiilor în ceea ce privește oferta de angajare

Al doilea paragraf – îmbinarea calităților candidatului cu necesitățile firmei; candidatul trebuie să aducă argumente în ceea ce privește experiența sa în domeniul de activitate sau pe posturi similare.

Al treilea paragraf – exprimarea clară a dorinței candidatului de a candida pe postul vacant.

Scrisoarea de intenție, începe prin a preciza numele și funcția persoanei de contact căreia îi este adresată și se încheie cu o formulă de respect și, obligatoriu, semnătura candidatului, dar și data întocmirii. Scrisoare de intenție nu trebuie să depășească maximum 1 pagină, nu trebuie să conțină greșeli gramaticale, de scriere sau de exprimare, hârtia pe care aceasta este scrisă nu trebuie să fie ruptă, pătată sau zgâriată, și în general se preferă scrierea acesteia de mână și nu computerizat, iar în scrierea ei este recomandată folosirea unui stilou sau a unui pix cu cerneală de culoare neagră sau albastră. ( vezi Anexa nr. 6 – Scrisoare de intenție)

III.2 Integrarea noilor angajați

Integrarea presupune convocarea în același loc a mai multor persoane din diverse compartimente, cu activități similare, în vederea obținerii unor rezultate comune.

Integrarea în muncă a noilor angajați presupune procesul de acomodare cu domenile de activitate ale firmei, ale compartimentului în care este integrat, precum și a locului de muncă. Scopul integrării în muncă a unui angajat este acela de a se familiariza cu principalele activități ce trebuie desfășurate la nivelul postului pe care au fost angajați, cunoașterea colectivului sau a echipelor de lucru care sunt dezvoltate la nivelul unei organizații. Această etapă reprezintă ultimul proces prin care este asigurat necesarul de resurse umane, care cuprinde următoarele activități: planificarea, recrutarea și selecția resurselor umane, angajarea și integrarea noilor salariați în muncă.

Integrarea în muncă este un fel de evaluare între angajați și companie, fiecare dintre cele două putându-se evalua reciproc, și anume angajații evaluează organizația din punct de vedere al nevoilor, aspirațiilor și valorilor prin raportarea continua la climatul existent al organizației, iar compania își poate evalua angajații din punct de vedere al compatibilității, aptitudinilor și calităților acestora cu posturile pe care le ocupă.

Prin procesul de integrare, se permite apariția unor interacțiuni între angajații unei organizații, deoarece, fiecare individ, indiferent dacă are calitatea de angajat al companiei sau nu, este liber să se alăture acelor grupuri care îi reprezintă și îi promovează cel mai bine valorile.

Particularitățile procesului de integrare în muncă:

Proces cu caracter continuu; integrare se realizează pe diferite stadii ale vieții profesionale, mai

exact pe etapele de învățare ale angajatului.

Procesul de profesionalizare și socializare a fiecărui angajat în cadrul companiei

Profesionalizare= specializarea fiecărui angajat în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune la realizarea activităților specifice postului pe care îl ocupă

Socializare= acomodarea angajatului cu colectivul/echipa de lucru din cadrul căruia face parte

Proces ce presupune asimilarea și însușirea de către fiecare angajat a culturii organizaționale a companiei

Proces ce presupune confruntarea noului angajat cu “șocul realității”

“Șocul realității” = diferența dintre așteptările pe care angajatul le are de la postul de muncă pe care îl ocupă și ceea ce oferă el în realitate

III.3 Etapele procesului de integrare în muncă

În ceea ce privește integrarea în muncă a angajaților, sunt parcurse următoarele etape:

Introducerea angajatului în organizație. Această etapă începe din momentul în care candidatul este recrutat de către companie în vederea ocupării postului vacant. În general, primele informații despre companie sunt primite încă de când este citită oferta de angajare.

Acomodarea angajatului în cadrul organizației. Această etapă debutează în momentul în care noul angajat este încadrat în muncă și trebuie să se obișnuiască atât cu postul pe care este angajat, dar și cu colectivul din care face parte. Acest pas presupune, la rândul său, parcurgerea următorilor pași: dezvoltarea unor relații interpersonale, atât formale cât și informale; dobândirea și învățarea de noi sarcini specifice postului; înțelegerea activității pe care o desfășoară , oportunitățile pe care la oferă postul angajatului.

Instruirea la locul de muncă. În această etapă, angajatul este pregătit de către un alt membru al companiei cu privire la modul în care trebuie să își realizeze sarcinile specifice postului pe care îl ocupă.

Administrarea rolului. Angajatul devine membru cu drepturi depline în această etapă, rezultatele lui sunt analizate și recunoscute de organizație.

III.4 Metodele de integrare în muncă

Integrarea unui nou angajat la locul de muncă, se poate realiza prin diverse metode, dintre care amintim:

Vizita în întreprindere. Este una dintre cel mai des întâlnite metode de integrare în muncă a noilor angajați. Metoda aceasta constă în prezentarea de către șeful ierarhic sau de către o persoană desemnată în acest sens a principalelor compartimente, secții, birouri, fabrici cu care noul angajat va colabora. Cel mai important este faptul că, în acest tip de metodă, candidatul are oportunitatea să își cunoască în detaliu departamentul și echipa în cadrul căruia va lucra.

Mapa de întâmpinare. Set de documente organizatorice care îi sunt puse la dispoziție noului angajat în scopul de a se familiariza cu valorile companiei, regulile și normele de ordine internă. O mapă de întâmpinare conține: informații privind misiunea, obiectivele și activitatea companiei, organigrama companiei, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul intern, informații privind programul de lucru, fișa postului, procedurile de evaluare și promovare, instructajul de prevenire și stingere a incendiilor, normele de protecția muncii, lista telefoanelor din interiorul companiei și ale partenerilor externi, informații privind facilitățile de care dispune angajatul în cadrul companiei.

Seminarul. Presupune prezentarea companiei, a departamentului, a echipei de lucru într-un cadru organizat, sub forma orelor de curs sau a unei prezentări. În cadrul seminarului, noul angajat este familiarizat cu istoria, misiunea, valorile, comportamentele și obiectivele organizației, cu activitatea specifică postului, cu structura organizatorică a companiei și a departamentului unde noul angajat își va desfășura activitatea.

III.5 Strategii de integrare în muncă

Legat de strategiile de integrare în muncă, avem șase tipuri de strategii întâlnite, și le vom prezenta în cele ce urmează:

Strategiile de integrare formale/ informale

Strategiile formale se referă la integrarea unui angajat sau a unei categorii de angajați într-un cadru organizatoric foarte bine definit și pe baza unor programe standardizate. Eficacitatea și eficiența aplicării acestui tip de strategii este strâns legată de încadrarea posturilor pe categorii sau familii de posturi.

Strategiile informale se referă la integrarea în muncă a unui angajat fără a se ține cont de un orar prestabilit sau un orar de integrare standardizat. Are loc în timpul executării sarcinilor de muncă. Au un caracter continuu.

Strategiile de integrare individuale/ colective

Strategiile individuale evidențiază integrarea în organizație a unui singur angajat, în funcție de pregătirea profesională, activitatea și necesitățile postului pe care acesta îl ocupă. Acest tip de strategie are loc, de cele mai multe ori, în companiile de dimensiuni mici. În ceea ce privește companiile mari și foarte mari, acest tip de strategii are loc doar în companiile în care se practică mentoring-ul.

Strategiile colective evidențiază integrarea comună a membrilor unei echipe de muncă. Prin acest tip de strategie se urmărește dezvoltarea unor mentalități și unor comportamente comune la nivelul grupului.

Strategiile de integrare secvențiale/ nonsecvențiale

Strategiile secvențiale reprezintă parcurgerea unui număr de pași în vederea obținerii rezultatului scontat. În acest tip de strategii se impune parcurgerea tuturor etapelor pentru a ajunge la rezultatul final. Este un tip de strategie ce se poate aplica atât pentru un angajat, dar și pentru un grup de angajați.

Strategiile nonsecvențiale reprezintă integrarea ad hoc în munca a unui angajat. O astfel de strategie în companiile de dimensiuni mici are loc prin ședințele informative referitoare la noile responsabilități ale angajaților.

Strategiile de integrare fixe/ mobile

Strategiile fixe reprezintă familiarizarea unui angajat cu un anumit mod de acțiune la nivelul postului, prin această strategie angajatul primind informații cu privire la timpul și modul în care se va acționa.

Strategiile mobile reprezintă integrarea unui angajat ținându-se cont de nivelul de pregătire profesională și de experiența angajatului.

Strategiile de integrare seriale/ disjunctive

Strategiile seriale au în vedere dezvoltarea unui anumit tip de gândire la nivelul tuturor angajaților unei organizații. Cei mai utilizați angajați în acest tip de strategie sunt aceia care au o vechime mai mare în cadrul respectivei organizații.

Strategiile disjunctive sunt specifice organizațiilor cu un grad mare de flexibilitate pentru a-și putea pune în valoare inițiativa și creativitatea.

Strategiile de integrare de tip competiție

Strategiile de tip competiție au în vedere delimitarea angajaților unei companii, în funcție de cunoștințele, abilitățile și aptitudinile de care angajații dispun. Acest tip de strategii sunt aplicate cu succes în cazul unor echipe formate din angajați cu diferite domenii de activitate.

III.6 Costurile privind recrutarea, selecția, încadrarea și integrarea noilor angajați

Angajarea unui salariat presupune o investiție realizată de respectiva organizație, un efort proporțional cu nivelul de eficiență sau performanță ce se dorește a fi obținut de către noul angajat.

Dintre costurile ocazionate de recrutare, selecție, încadrare și integrare a noilor angajați, amintim:

Salariile și cheltuielile aferente acestora. Acestea se referă la contribuția la fondurile asigurărilor sociale, contribuția la bugetul asigurărilor sociale de sănătate, contribuția la fondul social de șomaj, contribuția la fondul de risc. Toate acestea se plătesc pentru personalul operațional, specialiștii de resurse umane antrenați în activitățile de recrutare, selecție și angajare și personalul din alte servicii funcționale ale organizației.

Alte cheltuieli necesare pentru: publicarea anunțurilor de angajare, onorariile plătite companiilor care oferă servicii specializate de recrutare și selecție de personal, testarea candidaților, dar și de menținerea corespondenței cu candidații.

Cheltuieli pentru integrarea salariatului. Se împart în 3 faze:

Faza de informare – etapa în care noul salariat se familiarizează cu activitățile specifice postului pe care îl ocupă, studiază materialele existente, face cunoștință cu colaboratorii săi.

Faza de însușire a meseriei – noul salariat se specializează pe post, începe să realizeze activitățile specifice postului, încercând să evite apariția unor erori majore în activitatea sa.

Faza de contribuție personală în organizație – etapa în care salariatul deja deține controlul asupra responsabilităților pe care le deține și își corectează eventualele erori profesionale, dar și contribuie din plin la activitatea companiei până în momentul în care atinge un nivel normal de eficiență.

De asemenea, mai au loc și anumite costuri privind noneficiența, cheltuieli ce ar trebui suportate de către noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună până când se va atinge rezultatul scontat al eficienței.

Capitolul 4: Studiu de caz- Recrutarea și selecția de personal în compania Idea Bank S.A

Recrutarea de personal are drept scop identificarea și atragerea candidaților competenți, care corespund cel mai bine cerințelor postului ce urmează a fi ocupat.

Selecția personalului constă în alegerea celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea postului ținând cont și de potențialul de dezvoltare pentru alte posturi din organizație.

Un agent economic reprezintă o persoană sau un grup de persoane fizice, dar și juridice, care trebuie să îndeplinească roluri și funcții bine determinate, dar care acționează ca și subiecți ai vieții economice.

În vederea satisfacerii nevoilor de dezvoltare ale activităților la un nivel cât mai optim, este nevoie de o cerere de resurse, dintre care, cele mai importante sunt resursele umane. Resursele umane reprezintă satisfacerea nevoilor de muncă salariată prin mijlocirea numărului de locuri oferite pentru muncă.

Resursele sunt elemente ce pot fi atrase, dar și utilizate în vederea producerii de bunuri și servicii economice. Resursele se pot grupa în: resurse naturale, resurse umane și resurse financiare. Cele mai importante, resursele umane, sunt alcătuite, la rândul lor, din populația aptă de muncă, care reprezintă resursele primare, și resursele derivate, care sunt alcătuite din stocul de învățământ, nivelul de instruire al populației etc.

Nevoia de muncă salariată existentă la un moment dat într-o economie de piață se numește cerere de muncă și se exprimă prin numărul de locuri de muncă.

Conform părintelui managementului american, Peter Drucker, eficiența resurselor umane constă în maximizarea factorului uman care pornește de la o conducere bună. Acesta afirma: “Managementul înseamnă sarcini. Managementul înseamnă disciplină. Dar management mai înseamnă și oameni. Orice realizare de management aparține conducătorului. Oamenii sunt cei care conduc, mai degrabă decât forțe sau fapte. Viziunea, angajamentul și integritatea managerului determină o conducere bună sau greșită.”

În cele ce urmează, o să explic cum sunt recrutate și selectate persoanele doritoare de locuri de muncă, într-o companie multinațională, foarte cunoscută pe plan național. Este vorba despre Idea Bank fosta RIB S.A,

Idea::Bank este o bancă nouă care oferă produse și servicii financiare în felul în care consumatorii români așteaptă în prezent: simplu, prompt, personal și transparent. Oferă produse și servicii atât persoanelor fizice cât și IMM-urilor, mizând pe dezvoltarea noilor tehnologii (internet și digital banking) și având o răspândire teritorială selectivă, operând cu 35 de sucursale la nivel național.

Idea::Bank face parte din Getin Holding, unul dintre cele mai dinamice grupuri financiare din Polonia. Getin Holding este un grup puternic cu operațiuni extinse în Europa Centrală și de Est, cu expertiză în retail banking și leasing și peste 8.000 de angajați. Getin Holding este una dintre cele mai mari companii listate la Warsaw Stock Exchange MWIG 40 index.

În ceea ce privește recrutarea și selecția de personal pentru postul de Ofițer bancar rămas vacant- entry level, în această instituție, conform celor spuse de Inspectorul de Resurse Umane ale acestei companii, se derulează în două etape:

Procedura de recrutare cuprinde următorii pași:

Post vacant – postul poate deveni vacant prin demisie, concediere, apariția unui post nou, mutarea sau promovarea fostului ocupant

Fișa postului – este elaborată în funcție de responsabilitățile postului în care trebuie să se regăsească și comportamentele indispensabile și aptitudinile cerute

Anunțarea postului vacant – este redactat mai întâi anunțul pentru recrutarea din surse interne, iar dacă nu se găsește candidatul potrivit cerințelor postului vacant, se redactează anunțul pentru recrutare din surse externe

Recrutare din interior – Anunțul cuprinde profilul candidatului elaborat pentru serviciul căruia îi aparține postul vacant Acest anunț va fi afișat mai întâi la sediul băncii pentru surse din interior, cu cel puțin 7 zile calendaristice înainte de data selectării CV-urilor. Odată cu anunțarea postului vacant se poate anunța și tematica pentru testul profesional.

Recrutarea externă – în situația în care niciun salariat nu candidează pentru postul vacant, se apelează la recrutare externă, care se poate realiza prin unul sau mai multe canale:

anunț într-un cotidian prestigios, cu acoperire la nivel național sau local;

colaborare cu agenții specializate în recrutare și selecție de personal

colaborare cu universități, organizații profesionale de specialitate și organizații studențești.

Responsabili de recrutare -– Inspector Resurse Umane, Manager Resurse Umane, Manager Departament

Trierea CV-urilor și scrisorilor de intenție

Diagramă privind recrutarea de personal

Selecția candidaților constă în alegerea conform anumitor criterii a celui mai potrivit candidat.

Etapele procesului de selecție sunt:

1. Preselecția candidaților- selecționarea CV-urilor conform cerințelor și criteriilor specificate în anunț.

În urma selecției, doar 7 candidați îndeplinesc criteriile și competențele necesare postului:

Comunicare

Simț organizatoric

Orientare spre client

Atenție pozitivă

Limbă engleza- nivel mediu

2. Preselecția prin interviul telefonic – Recrutătorul întocmește o listă cu candidații compatibili postului, își stabilește obiectivele discuției telefonice referitoare la studii, experiența și realizările sau proiectele de până în acel moment. După interviul telefonic, din 20 de candidați intervievați, doar 7 îndeplinesc criteriile solicitate.

Tabel. 4.2. Preselecție candidați după interviul telefonic

3. Interviul Preliminar – este primul interviu susținut cu inspectorul de resurse umane. Acest interviu urmărește controlarea și aprofundarea datelor din CV, evaluarea profilului psihologic și profesional al candidatului, verificarea recomandărilor, aprecierea adecvării la post și instituție.

Recrutorul alege tipul de întrebări, cum ar fi:

-directe –candidatul răspunde la obiect

-deschise – candidatul poate să explice/comenteze

-sugestive- se așteaptă un anumit răspuns de la candidat

– inchise- candidatul răspunde cu da sau nu

-indirecte- pentru păreri personale

Pe lângă toate aceste tipuri de întrebări, se mai pun și cele de tip S.T.A.R (situation, task, action, result). Voi evidenția acest tip de întrebări, luând drept exemplu competența referitoare la comunicarea în echipă.

Comunicare în echipă

S – Dați un exemplu de o situație în care v-ați evidențiat abilitățile de comunicare în cadrul echipei

T – Care au fost provocările? / Ce probleme ați întâmpinat?

A – Care au fost acțiunile concrete în a depăși obstacolele?

R – Care a fost rezultatul final? / Cum s-a soluționat problema?

4. Probele situaționale – pentru fiecare post vacant se va crea un nivel dezirabil al competențelor.

Pentru ocuparea postului de ofițer bancar competențele urmărite sunt:

Experiența profesională de minim 3 luni în casierie într-o bancă comercială sau centru comercial

Studii superioare de preferință economice

Acuratețe și atenție la detalii

Cunoștințe foarte bune de operare PC

Limba engleză

Pentru fiecare răspuns în parte, recrutorul va acorda puncte de la 1 la 5, unde 1 este cel mai slab cotat și 5 cel mai bine cotat, după care se vor aduna punctele pe care fiecare candidat le-a acumulat la toate competențele căutate și va fi acceptat cel cu totalul cel mai mare.conform tabelului de mai jos :

Tabel.4.3 – Punctaj competențe obținut de candidați

5. Testarea competențelor profesionale – se face după criterii specifice postului, cum ar fi:

evaluarea coeficientului de inteligență,

teste operare PC

abilitatea de a gestiona un client dificil

teste de personalitate,

testarea cunoștințelor de limbă engleză

teste de rezistență la stres, etc.

6. Evaluarea psihologică – se evaluează profilul psihologic al candiadatului, cum ar fi: personalitatea, temperamentul, motivațiile, stabilitatea emoțională, adaptabilitatea, rezistența la stres și la frustrare, auto-controlul, abilitățile sociale, capacitățile persuasive și empatice, potențialul creativ ș.a.

Rezultatele la evaluarea psihologică și probele situaționale vor conduce la întocmirea listei scurte a candidaților care trec la următoarea etapă.

7. Interviul aprofundat – la interviu participă și managerul din departamentul postului vacant. Sunt evaluate și verificate cunoștințele profesionale în concordanță cu cerințele postului, astfel încât managerul să își poată da seama, dacă respectivul candidat se califică pentru acest post.

8. Oferta de lucru – este valabilă timp de 3 zile din momentul în care îi este comunicată candidatului. Dacă în acest interval de timp, nu se primește niciun răspuns din partea candidatului, oferta devine nulă. Această ofertă mai poate deveni nulă și în cazul în care se constată că respectivul candidat a mințit în ceea ce privește experiența anterioară, dar și dacă se constată că are cazier judiciar.

Diagramă selecție candidați

Situația se schimbă, însă, pentru cei care optează pentru locuri de top managerial. Aceștia sunt evaluate de către centre de evaluare specializate, care presupun mai multe baterii de teste practice.

Unul dintre cele mai cunoscute tipuri de evaluare, este cel numit ASSESSMENT CENTER, unde potențialii angajați sunt ținuți, pentru una sau două zile, într-un mediu nou, unde sunt create scenarii astfel încât aceștia să își evidențieze abilitățile și calitățile în diferitele situații ce pot fi întâlnite la lucru. La o astfel de testare, sunt ținuți mai mulți candidați la aceeași masă, pentru a se vedea care dintre aceștia iese în evidență. Și în ceea ce privește evaluatorii, aceștia pot fi atât unul cât și mai mulți care notează compentențele de care dau dovadă candidații. Pe lângă acest tip de testare se mai dau și teste practice, prin care se observă cum prioritizeaza fiecare candidat în parte lucrurile, dar și ce abilități de delegare are. La sfârșitul acestora, angajații de top managerial, mai susțin și un test de leadership ce se completează online și care relevă care este modul de a lucra zi de zi și cum lucrează în situații de stres respectivii angajați. Acest tip de test reprezintă 20% din decizia finală pe care o ia recrutatorul.

Compania asupra căreia am făcut studiul de caz, are la bază și o serie de competențe de care ține seama in vederea alegerii candidaților săi. Chiar dacă aceste competențe, diferă per familii de job-uri, cel mai des întâlnite la aproape toate familiile de job-uri sunt comunicarea, lucrul în echipa și gradul de integrare.

În momentul în care candidații ajung la sediul companiei, se cer niște condiții minime de acceptare, și anume să fie îmbrăcați decent, curat, dar să țină cont de faptul că trebuie totuși purtată o ținută office, pentru că această companie impune o astfel de ținută, iar limbajul trupului să nu trădeze alt tip de comportamente.

În ceea ce privește comportamentul non-verbal, cel mai des întâlnite mișcări ce reflectă probleme în ceea ce privește angajarea sunt: persoanele care nu privesc direct în ochi recrutatorul, astfel de comportament reflectând faptul că respectivul candidat minte, omite să spună anumite lucruri importante despre el. Un alt tip de comportament non-verbal întâlnit este ducerea mâinii des la fata sau la urechi, ceea ce iarăși denotă faptul că respectivul candidat se fâstâcește, omite să spună adevărul.

Cât despre cunoașterea unei limbi străine, se ține cont de cunoașterea englezei, însă aceasta reprezintă o barieră numai la anumite posturi. Nu toate posturile din această companie cer să se cunoască o limbă străină, însă cunoașterea uneia sau mai multor limbi străine constituie un avantaj.

După ce candidații au fost acceptați și până la a fi angajați cu contract individual de muncă se trece printr-o etapă de induction training de minim 1 săptămâna, timp în care candidatului i se dau informații cu privire la banca sau la produsele pe care trebuie să le vândă. În această perioadă, candidatul poate merge și în departamentul unde va munci de acum înainte, unde va munci alături de persoane mai experimentate, acest tip de training numindu-se on the job training.

De asemenea, se realizează training-uri de periodicitate cu traineri interni sau externi pentru ca firma sa poată beneficia de o dezvoltare continuă și personalul să fie cât mai bine instruit.

Ca și concluzie, aș putea spune că, atât recrutarea cât și selecția de personal, sunt elemente cheie în dinamica resurselor umane, pentru că o eficiență în ceea ce privește recrutarea și selecția personalului conduce la o dezvoltare și o bună funcționalitate a organizației, dar influențează și semnificativ creșterea productivității instituției.

Capitolul 5 – Bibliografie

1. “Introducere în managementul resurselor umane” , Cătălina Bonciu, Editura Credis, Anul 2002

2. “Managementul resurselor umane- Ghid practic”, Ticu Constantin și Ana Stoica Constantin, Eitura Institutul European, Anul 2002

3. “Managementul resurselor umane – Teorie și practică” , Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Ramona Puia, Editura Economică, Anul 2008

4. “Manualul specialistului în resurse umane” , Viorica Ana Chișu, Casa de Editură Irecson, Anul 2001

5. “Managementul resurselor umane” , Aurel Manolescu, Editura RAI, Anul 1998

Anexa nr. 1 – Chestionar de descriere a postului sau a funcției

Anexa nr. 2 – Model de formular de angajare

Anexa nr. 3 – Fișă de evaluare candidat

Anexa. Nr. 4 – Model test de personalitate

Anexa nr. 5 – Curriculum Vitae

Anexa nr. 6 – Scrisoare de intenție

Bibliografie

1. “Introducere în managementul resurselor umane” , Cătălina Bonciu, Editura Credis, Anul 2002

2. “Managementul resurselor umane- Ghid practic”, Ticu Constantin și Ana Stoica Constantin, Eitura Institutul European, Anul 2002

3. “Managementul resurselor umane – Teorie și practică” , Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Ramona Puia, Editura Economică, Anul 2008

4. “Manualul specialistului în resurse umane” , Viorica Ana Chișu, Casa de Editură Irecson, Anul 2001

5. “Managementul resurselor umane” , Aurel Manolescu, Editura RAI, Anul 1998

Anexa nr. 1 – Chestionar de descriere a postului sau a funcției

Anexa nr. 2 – Model de formular de angajare

Anexa nr. 3 – Fișă de evaluare candidat

Anexa. Nr. 4 – Model test de personalitate

Anexa nr. 5 – Curriculum Vitae

Anexa nr. 6 – Scrisoare de intenție