Motivatie Si Performanta. Managementul Motivarii
LUCRARE DE LICENȚĂ
MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ.
MANAGEMENTUL MOTIVĂRII
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul I Motivarea angajaților
1.1 Evoluția științei managementului
1.2 Motivația – abordare generală
1.2.1 Structuri ale motivației
1.2.2 Formele motivației
1.3 Motivație și performanță. Optimul motivațional
Capitolul II Managementul motivării
2.1 Repere teoretice
2.2 Teorii ale motivării
2.2.1 Teorii clasice ale motivării
2.2.2 Teorii moderne ale motivării
2.3 Mecanismele motivaționale
2.4 Motivarea organizațională
2.5 Managementul performanței vs. evaluarea performanței
Capitolul III Analiza motivație – performanță la SC GLIAL TEAM
EXIM SRL Hunedoara
3.1 Prezentarea societății comerciale
3.2 Diagnoză și analiză – chestionar privind motivarea personalului
în cadrul SC GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara
3.2.1 Ipoteza de cercetare
3.2.2 Modul de selectare a subiecților
3.2.3 Prezentarea rezultatelor analizei statistice și interpretarea
lor
3.2.4 Concluziile cercetării
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXĂ
INTRODUCERE
La baza avansării științei stă incontestabil inteligența omului, care nu s-a limitat la satisfacerea necesităților biologice, și-a dorit mai mult și a obținut. A găsit însă OMUL cheia deplinei sale realizări? Vreme îndelungată, străluciți pedagogi au încercat să găsească metodele cele mai eficiente pentru a obține rezultate cât mai bune cu subiecții asupra cărora își răsfrângeau cunoștințele. Se vede faptul că au reușit pentru că omenirea a progresat. Se naște însă întrebarea: care ar fi trebuit să fie progresul posibil și care este cel atins? Unde și spre ce ne îndreptăm progresând? De la ce am pornit și unde vom ajunge?
Cu certitudine, mobilul dezvoltării intelectuale umane a fost inițial motivația, mai întâi, a supraviețuirii. Aceasta l-a împins la activități cât mai complexe, care au implicat un schimb energetic substanțial și informațional dintre organism și mediu, a generat schimbări fiziologice, psihologice și sociale. Se poate afirma, la modul cel mai general, că motivația reprezintă forța motrică a dezvoltării umane și a progresului social. Pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței
Suntem diferiți și avem diverse resorturi de motivare pe care le mobilizăm pentru a ne satisface nevoile. Motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia. Definirea conceptului trimite la o dimensiune intențională activă ce ține de factorii energetici ai comportamentului uman.
„Motivațiile sunt ansamblul mobilurilor și impulsurilor care îl împing pe un individ sau un grup de indivizi să acționeze sau care îl determină să aibă un anumit comportament.”.
„Motivația reprezintă un sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizări sau activări, stări tensionale sau mobiluri ale acțiunilor și conduitei.”
Motivele reprezintă „reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale unor stări de necesitate internă. Diferențierea dintre motive și nevoi se referă, în primul rând, la gradul de generalitate (nevoile având un grad de generalitate mai mare decât motivele, sunt particularizarea și obiectivarea motivelor în acțiuni). Motivul este mobilul care declanșează, organizează și susține energetic acțiunea. În esență, motivele se manifestă vizibil într-o stare de tensiune a individului care se află la baza acțiunii menite să detensioneze individul prin satisfacerea motivului”.
Etimologic, motivația provine din cuvântul latin movere și înseamnă „deplasare”. Motivele se pot obiectiva la nivelul comportamentelor. Motivația este deci suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop ce, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități. În analiza motivației, motivele interne nu sunt observabile. Ceea ce poate fi observat sunt comportamentele pe care aceste nevoi le declanșează. Comportamentele respective se obiectivează prin acțiuni ce duc la satisfacerea nevoii și restabilirea stării de echilibru.
Motivele subiective sunt, în bună măsură, modelate socio-cultural și dependente de necesitățile obiective ale sistemului social. În acest context, procesul de motivație se identifică cu cel al valorizării individuale și sociale.
Un optim motivațional, atât la nivel individual, cât și la cel al grupului de lucru, duce la creșterea performanței. Utilizarea de către manager a unor strategii adecvate de creștere a motivației în muncă va duce la creșterea performanței angajaților.
Succesul și performanțele obținute de persoane sunt dependente de natura și caracterul motivelor care determină atitudinea acestora față de activitate. Mijloacele de aprobare și dezaprobare devin stimulente ale procesului motivațional în anumite limite și cu creșterea anumitor condiții, care trebuie să fie cunoscute și valorificate de manager în activitatea sa.
CAPITOLUL I
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Organizațiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorități adesea conflictuale, de presiuni pentru obținerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micșoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice și să înțeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieței și ale cererii clienților. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.
Succesul sau eșecul unei organizații sunt intrinsec legate de modul în care acționează angajații acesteia. Managerii pot fi tentați să se retragă în aparenta siguranță a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conștienți că nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție așa cum se întâmpla odinioară.
De aceea, cuvântul care desemnează soluția aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-și motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de acțiune și încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile diverselor grupuri de angajați și să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunități și pentru a da sens uriașului volum de informații disponibile în prezent.
Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți.
Cu alte cuvinte, toată lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
1.1 Evoluția științei managementului
Potrivit specialiștilor, activitatea de management a apărut o dată cu constituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilităților acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitățile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viața colectivității.
Odată cu evoluția societății s-au produs și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor și a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor și încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
Dar, cu trecerea de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existență milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanțiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societății omenești.
Cu toate acestea, știința managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului XX. O contribuție substanțială la întemeierea științei managementului au avut Henry Fayol și Frederic Taylor. Prin lucrările lor, în special „Administrația industrială și generală”, „Principiile managementului științific”- aceștia au analizat pentru prima dată procesul de management și componentele sale, elemente legate de structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și metode de conducere științifică.
Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului-autohtonă și din străinătate-relevă existența a multiple clasificări ale școlilor de management. În Dicționarul de conducere și organizare publicat în țara noastră se delimitează școlile de management: cantitativă, clasică, empirică, relațiile umane, sistemelor sociale și sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele școli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare și matematică.
După Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate, de funcțiile managementului și de funcțiunile firmei asupra cărora se axează, în patru școli sau curente principale și anume:
școala clasică sau tradițională
școala behavioristă sau comportistă
școala cantitativă
școala sistematică
ȘCOALA
ȘCOALA ȘCOALA ȘCOALA SISTEMICĂ
CLASICĂ COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ
Figura 1.1 Școlile de management
a) Școala clasică, tradițională este reprezentată prin întemeietorii acestei științe, Frederic Taylor și Henry Fayol, ale căror lucrări „Principiile managementului științific” și „Administrarea industrială și generală”, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse în limba română înaintea primului război mondial. Alți reprezentanți ai acestei școli sunt americanii H. Koontz, C.O’Donnel, rușii Lisitin, Kuznețov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick și J. Wood-ward, francezul O. Gellinier, germanii K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish.
Specific acestei școli, este utilizarea conceptelor și instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investițiile, cel mai adesea într-o manieră analitică.
Relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcției de organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât și la nivelul funcțiunii de producție din cadrul său.
Meritul școlii clasice îl reprezintă contribuția decisivă la constituirea științei managementului și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează crearea și dezvoltarea întreprinderilor.
b). Școala behavioristă sau comportistă este reprezentată de specialiștii reputați, dintre care amintim nord-americanii D. Mc. Gregor, Ch. Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz.
Caracteristica principală a studiilor comportiste este utilizarea conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare.
Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valii de producție din cadrul său.
Meritul școlii clasice îl reprezintă contribuția decisivă la constituirea științei managementului și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează crearea și dezvoltarea întreprinderilor.
b). Școala behavioristă sau comportistă este reprezentată de specialiștii reputați, dintre care amintim nord-americanii D. Mc. Gregor, Ch. Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz.
Caracteristica principală a studiilor comportiste este utilizarea conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare.
Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare, stabilind o serie de principii, reguli, cerințe, metode de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului acestora. Mai precis, se referă la comportamentul și modul de acțiune al managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.
c) Școala cantitativă este reprezentată de francezul A. Kaufman, rușii E. Kameniter și C. Afanasiev, americanii J. Starr și F. Goronzy, maghiarul Kornay.
În cadrul studiilor sunt folosite concepte și metode din matematică și statistică. Cel mai des se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, în special în abordarea funcțiilor de previziune și organizare ale managementului. Studiile încorporate în școala cantitativă se concentrau asupra activităților de producție, iar, în ultimii ani, și asupra unor funcțiuni comerciale, de cercetare-dezvoltare.
Meritele principale ale școlii cantitative, constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și în conferirea unui plus de rigurozitate și de precizie analizelor și soluțiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.
d). Școala sistematică, este reprezentată de francezii J.Melese și J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, rușii C.Popov și Gutstein, englezul J.Child.
Caracteristica studiilor care se încadrează în această școală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte și metode provenind din următoarele științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică. Se acordă atenție tuturor celor cinci funcții ale managementului.
Aportul major al acestei școli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară integratoare, simultan analitică și sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, având în vedere multiplele interdependențe dintre componentele sale.
De aici, reiese o contribuție a sa privind situarea pe prim plan a finalității economice a firmei într-o viziune complexă și previzională, bazată pe un solid fundament științific, aflat în continuă creștere.
Aflată în curs de cristalizare, școala sistematică reprezintă școala viitorului, maturizarea sa marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexității și dinamismului crescând al micro, mezo, macro și mondosistemului în epoca contemporană.
1.2 Motivația – abordare generală
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
1.2.1 Structuri ale motivației
Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor structuri motivaționale.
Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.
În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de
asigurare a integrității psihice și sociale a individului).
Clasificarea și ierarhizarea trebuințelor (nevoilor), precum și rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaționale care vor fi prezentate în subcapitol 2.4.
Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.
Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.
Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.
Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciuna.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee-forță.
Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.
Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței proprii, cât și a experienței semenilor, și fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.
1.2.2 Formele motivației
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
Prin tip sau formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.
Principalele tipuri de motivare sunt:
a) Motivarea pozitivă și negativă
b) Motivarea economică și moral-spirituală
c) Motivarea intrinsecă și extrinsecă
d) Motivarea cognitivă și afectivă
a) Motivarea pozitivă și negativă
Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivarea pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Există două caracteristici:
utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la
salariați (măriri de salarii, prime, laude);
performanțele previzionate sunt realizabile de majoritatea salariaților, generând
de la început așteptări rezonabile și optimiste la aceștia.
Motivarea negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor. Există două caracteristici:
folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor
(reduceri de salariu, amenzi, mustrări);
sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de
explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.
b) Motivarea economică și moral-spirituală
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează sistemul lor de valori, atitudinile, comportamentele salariaților. Motivațiile folosite sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii.
c) Motivarea intrinsecă și extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Ea este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei. Dacă lipsește această participare, motivarea intrinsecă nu se manifestă.
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăși performanțele anterioare, dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivației intrinseci în muncă. Se poate spune așadar că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.
Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Ea este o relație individ-organizație, având ca și conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vis-a-vis de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de
aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;
motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea
cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.
Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și, de aceea, trebuie permanent întreținută.
Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze pozitiv motivația (a se vedea și Teoria bifactorială a lui F. Herzberg).
d) Motivarea cognitivă și afectivă
Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului.
Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (de exemplu, un student care învață pentru a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat).
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează folosind motivațiile moral-spirituale.
1.3 Motivație și performanță. Optimul motivațional
Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții optime de consumuri și costuri (mai reduse) și calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor față de motivație, un concept până nu demult eminamente teoretic.
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Yerkes și Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu același prilej a fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest
caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivație de intensitate medie este suficientă etc.);
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest
caz, individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situație individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiții, pentru a obține optimul motivațional este necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.
De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată – incorect – ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este necesară o ușoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată – incorect – ca fiind mică, o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este indicată o ușoară supramotivare.
Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenția asupra importanței ei, inclusiv prin
sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emoții puternice ar putea crește intensitatea motivației); în plus, trebuie avute în vedere și tipurile de motive, precum și relațiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât
motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, așa cum s-a arătat negative și pozitive. Acestea din urmă
sunt mai eficiente -atât productiv, cât și uman – decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepție și pentru performanțe de tip cantitativ care solicită activități simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităților performante.
Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.
Mai trebuie menționat faptul că optimul motivațional are o dimensiune personală și una de grup. Motivația este prin excelență individuala, dar este în bună măsură și produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formațiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanțele întregii echipe.
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL MOTIVĂRII
2.1 Repere teoretice
Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune este esențială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelență (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operațional al motivației.
În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acționa.
Științele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculațiile și analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivațiile oamenilor? și implicit să elucideze noțiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotațiile negative pe care ni le trezește noțiunea (până la un comportament manipulant nu este distanță sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut și folosit de toată lumea.
O scurtă analiză a experiențelor de viață va evidenția faptul că, de obicei, multe din acțiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. așteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalți.
Reușita este condiționată fie de informații certe ("iubește la nebunie muzica simfonică") sau de previziuni privind așteptările.
Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înțelegem dirijarea reacției favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanță cu dorințele, speranțele acesteia.
De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-și putea motiva angajații, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de așteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să cunoască managerii astfel încât să îmbunătățească performanțele angajaților prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei.
O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitația de a răspunde la întrebarea: de ce muncesc oamenii?
Posibilele răspunsuri au fost schițate analizând formele motivației, știut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea și, în măsura posibilităților, cunoașterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observației și chiar a diagnozei constituie o condiție esențială a posibilității conducătorilor de a răspunde provocării.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivații atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoașterea motivelor reale ale angajaților nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivațional. Este foarte ușor să avem idei greșite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci și măsurile destinate a corecta situațiile existente pot fi cu totul necorespunzătoare.
Schimbarea esențială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfășoare o activitate în parametri dați, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităților lor. Nu mai avem de-a face cu performanțe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui țel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente, cum ar fi:
potențarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceștia să devină motivați
pentru angajarea în activități complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportunități pentru obținerea satisfacției și
evitarea insatisfacției în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
asigurarea competiției constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existența concordanței între persoană și postul pe care îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu șansă de reușită, metodele și tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere și implicațiile motivaționale pentru a se obține o cât mai bună corelație persoană-post.
Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică produse numai dacă au verificat înainte existența cererii pentru acele produse, și în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeași abordare. Ideal ar fi
ca toți aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă există forță de muncă pentru posturile proiectate de ei și nu să fie dispuși să "înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determinate să se potrivească postului.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai ușor de a acționa apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea și motivarea lucrătorilor.
Un alt aspect de care trebuie ținut cont atunci când se argumentează necesitatea cunoașterii motivației de către manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate vorbi de motivație individuală, dar și de motivație de grup. Temeiul pentru care este luată spre dezbatere motivația de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup social și, ca orice socius, este aducătoare de trebuințe specifice. Motivația de grup fiind un spațiu specific de probleme, a luat naștere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.
Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind îndreptățită și de această dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern?
Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare.
Acesta este, desigur, organizația și conducerea sa. Întreprinderea are: identitate și imagine, conducători și personalitățile acestora, planuri și proiecte de dezvoltare, organizare și mod de funcționare, posibilități de dezvoltare, condiții de muncă, climat și ambianță, produse și servicii etc. Prin antrenare-motivare urmărindu-se atragerea angajaților către obiectivele întreprinderii, apare evident că subscrierea salariatului la cerințele întreprinderii devine o sarcină de asumat conștient și profesional.
În al doilea rând, este necesară stabilirea pieței de cucerit. Aceasta este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate și cultură, de experiență și cunoștințe, de competențe tehnice și umane, de responsabilități, de apartenență și origine etc.
În al treilea rând, este vorba de relația comercială și anume relația om-organizație, urmărindu-se permanent optimizarea interacțiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se urmăresc finalități economice, prin marketing intern se urmăresc finalitățile sociale (îmbogățirea capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoașterea și înțelegerea pieței interne. Ne referim în special la cunoașterea motivației acestei piețe, adică la:
detectarea așteptărilor și nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacție sau insatisfacție în raport cu politica de
dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea și modul de funcționare;
imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
Ținând cont de scopul urmărit, și anume creșterea performanțelor în muncă pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor și tehnicilor care, puse în practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să crească nivelul de performanță în interesul deopotrivă al clienților și al propriilor colaboratori.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obține maximul de la angajații lor trebuie să țină cont atât de motivațiile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în consecință, a măsurilor care se impun.
O listă cu astfel de măsuri, în fapt pași cu caracter practic, care pot crea și susține un mediu de lucru motivant poate fi următoarea:
stabilirea unor obiective incitante, însă, în același timp, realiste și realizabile;
managerul trebuie să implice angajații în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă că dețin controlul (total sau cel puțin parțial);
informarea angajaților cu privire la deciziile care le vor influența activitatea și, de
fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizație;
creșterea responsabilităților individuale prin mai multă delegare; activitatea trebuie
repartizată astfel încât fiecare să aibă șansa de a-și asuma mai multă responsabilitate și de a dobândi mai multă experiență;
înțelegerea clară, din partea angajaților, a faptului că realizările și eșecurile depind
de definirea clară a relației între efort și recompensă (cu asigurarea că angajații au înțeles corect această relație);
recunoașterea realizărilor angajaților, fără a banaliza însă recompensele prin
distribuirea lor cu prea mare ușurință.
Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaților și fac ca motivația să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulți.
Din bogatul instrumentar motivațional fac parte numeroase teorii referitoare la motivație, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare nu doar teoretică, ci și practică deosebită. O selecție a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentată în subcapitolul următor.
2.2 Teorii ale motivării
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcție de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultimă instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.
Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivației, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivația, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a științelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;
2. același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
3. același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;
5. motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;
7. mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman.
2.2.1 Teorii clasice ale motivării
A. Managementul științific
La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii și muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust față de risipă și ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldățească".
Muncitorii "înrolați" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, își vor termina treaba mai devreme și, pentru că apoi ar fi trebuit să stea degeaba, își puteau pierde slujba. Taylor și-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii.
Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale și a petrecut câțiva ani la Bethleem Steel. Aici și-a adus cea mai importantă contribuție din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini
distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:
(1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și
(2) rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.
(3) Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post și să antreneze persoana respectivă în a-și face cum se cuvine munca.
(4) În sfârșit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare. Media câștigului zilnic al unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității de oțel prelucrat zilnic a
crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.
Managementul științific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
B. Studiile Hawthorne
Între 1927 și 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparținea companiei Western Electric din Chicago.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității lucrătorilor.
În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă,
în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variației iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creșterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se așteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceți, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate. Producția a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în
munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul relațiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiți și satisfăcuți de munca lor, vor fi motivați să muncească mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obține acele condiții de muncă ce vor maximiza satisfacția lucrătorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.
C. Teoria X și Teoria Y
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fată de muncă și vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i
dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;
3. în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt
preocupați, în special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi
autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în
acest sens;
4. adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;
5. angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;
6. în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și, evident, mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.
Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relațiilor umane.
O paralelă între Teoria X și Teoria Y
Tabelul 2.1
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.
D. Teoria ierarhizării nevoilor
Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe "în așteptare", care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
Premisele acestei teorii sunt următoarele:
-oamenii sunt ființe cu nevoi ce determină un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O dată satisfăcute nu mai acționează ca factori motivatori;
-nevoile individuale sunt ordonate după importanță într-o piramidă a cărei bază este reprezentată de nevoile fiziologice, iar vârful de nevoile complexe;
-trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai după ce nevoile inferioare au fost satisfăcute.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire. Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfășoară munca și prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relații sociale și dincolo de locul de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-și satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranță și așa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaționale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.
Deși modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasiunanim acceptată existența nevoilor de ordin inferior și superior, sunt mulți care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic
și întotdeauna de jos în sus), totuși el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni ?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.
E. Teoria bifactorială
Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri din Pitsburgh În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.
În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuți, insatisfăcuți sau se află undeva între aceste extreme.
Totuși, interviurile l-au convins că satisfacția și insatisfacția pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacție la nonsatisfacție, iar cealaltă, de la insatisfacție la non-insatisfacție.
Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivație-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși. Acești factori sunt în general,
denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația.
Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.
Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.
Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali
asupra satisfacției-insatisfacției în muncă
Tabelul 2.2
Herzberg a trasat și un ghid explicit de utilizare a teoriei motivațieigienă în motivarea angajaților. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru a asigura lucrătorului condiții confortabile de muncă, însă a atenționat că starea de non-insatisfacție nu există niciodată. În orice situație, oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva anume.
Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aștepte la o creștere a motivației doar pe termen scurt. Pentru a obține o creștere a motivației pe termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaționali la nivelul corespunzător. Mai trebuie menționat că efectele salariului sunt mai nuanțate atunci când sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva.
În multe organizații încă, salariul denotă recunoaștere și realizare personală, iar atât recunoașterea, cât și realizarea reprezintă factori motivaționali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creșterea salariului nu depinde de performanță (de exemplu, în cazul creșterii costului vieții), aceasta poate să nu motiveze oamenii. Totuși, în cazul în care creșterea salariului este o formă de recunoaștere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaților pentru atingerea unor performanțe ridicate.
Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui automobil: mașina nu pornește cu rezervorul gol, însă este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca mașina să pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcțiune circuitele electrice ale mașinii și trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că, dintr-un unghi de vedere empiric,
teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacția/insatisfacția profesională decât de comportamentul la locul de muncă.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calității
vieții profesionale".
Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de muncă prin care se pornește procesul motivațional.
Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.
2.2.2 Teorii moderne ale motivării
A. Teoria echității
Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.
Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).
Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc.
Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.
După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere.
Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:
propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplății, iar
oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioși și sunt motivați să schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.
propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind echitabilă și este
teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplății și
individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândește despre situație.
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.
Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.
B. Teoria așteptării (speranței)
Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work andMotivation" (1964) reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.
Figura 2.2 Schema de acțiune a teoriei lui Vroom
Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea experienței – foarte importante – iar "pierderea" familiei și a vieții sociale poate avea o importanță neglijabilă. Pentru altcineva,
familia și viața socială pot fi cele mai importante, creșterea salariului poate avea o importanță medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivația este determinată de întregul set de ieșiri, precum și de importanța pe care
fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri, adică:
M=P·A , unde:
M reprezintă motivația;
P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate (recompense);
A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).
Teoria așteptării este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru.
Și acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
C. Teoria reîntăririi sau a consolidării
Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:
• consolidarea pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
• consolidarea negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite.
De exemplu, un atelier de reparat mașini trebuie curățit în fiecare lună, iar curățirea atelierului este o sarcină
mizeră. În timpul unei luni, când angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puțin decât satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
• sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă comportamentul nedorit doar până ce șeful întoarce spatele.
• extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.
Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări.
Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională.
Așa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivația pozitivă și negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.
Clasificarea teoriilor motivaționale
Tabelul 2.3
Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.
2.3 Mecanismele motivaționale
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea și marea diversitate a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării. Bazat pe această concepție, principalele categorii de variabile implicate sunt:
a) Variabile individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor, managerii pot avea în principal o influență indirectă și limitată, mai ales prin procese de învățare și informare. Aceste variabile se referă la calități, pregătire, efort, comportament și performanță.
b) Variabile organizaționale, sunt acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului. Dintre numeroasele elemente amintim: concepția managerială generală, strategia firmei, cultura organizațională, climatul organizațional, situația economică a organizației, calitatea, prestigiul și leadershipul managerial, comunicațiile, caracteristicile posturilor, forme și metode de motivare, performanțele firmei. Definitorie pentru variabilele organizaționale este puternica lor dependență de managementul firmei.
Variabilele cultura organizațională, climatul organizațional și starea economică a firmei, nu depinde numai de managementul organizației, ci aceste variabile au o dinamică proprie, modificările majore în cadrul lor necesită perioade relativ îndelungate, cel mai adesea de ordinul anilor. De aici, rezultă necesitatea abordării lor previzionale, ținând cont de specificitatea pronunțată a evoluției acestora.
c) Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce au o influență asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său. Din punctul de vedere al organizației, aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de manageri și nici de executanți. Aceste variabile se referă la cultura națională, nivelul de dezvoltare a țării, prevederile legislației naționale, impozitele și taxele, nivelul veniturilor populației.
La sorgintea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află nevoile sau necesitățile ce-i sunt specifice. În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:
nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de
elemente economico-materiale ce se adresează simțurilor fiecărei persoane. Aceste nevoi implică interacțiunea dintre simțurile individului și mediul fizic care-l înconjoară. Aici intră nevoile de hrană, sete, adăpost. Satisfacerea lor se face prin intrarea în posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relații de percepere și de utilizare a anumitor condiții materiale.
nevoi cognitive, care se referă la dorința și capacitatea noastră de a realiza
anumite lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfășurăm activitatea. Satisfacerea necesităților cognitive generează senzații de capabilitate, de putere și de siguranță personală.
nevoi afective, care au în vedere realizarea de relații de atașament cu
persoanele cu care interacționăm în mediul în care ne desfășurăm activitatea. Necesitățile afective se fundamentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane în corelație cu propriile simțăminte. Satisfacerea acestor necesități ne dă certitudinea că și alții simt și se manifestă vis-a-vis de noi, identic nouă în raport cu ei.
Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și organizațional în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională. Așteptările reprezintă aspirații considerate realizabile în condițiile date, fiind influențate de ansamblul variabilelor organizaționale și contextuale. Aspirațiile și așteptările se reflectă neimplicit în acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul salariatului.
Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale este esențială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționale. Performanța individuală se referă la acele rezultate obținute în mod direct de salariat, prin eforturi și cunoștințe proprii, care corespund aspirațiilor, așteptărilor, obiectivelor și sarcinilor care-i sunt caracteristice. Performanța organizațională are în vedere derularea activităților organizaționale și atingerea obiectivelor firmei, ca urmare a contribuției directe și indirecte a salariaților.
În funcție de rezultatele, de performanțele individuale și organizaționale, se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni.
Ciclul motivațional reprezintă ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate.
Prin motivații desemnăm acele elemente formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.
2.4 Motivarea organizațională
Funcționarea organizațiilor este condiționată de existența și manifestarea în interdependență a trei suporturi:
suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului și direcționarea
acestuia prin decizii conforme scopului final)
suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam, structurile și procesele de
implementare a deciziei)
suportul motivațional (prin care este angajată direct acțiunea umană, fiind avute în
vedere motivațiile prin care acțiunea, munca oamenilor pot fi susținute și stimulate).
Din perspectiva conducerii organizației, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuințe și interese diverse, pentru a acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației moderne.
Munca este o activitate prin excelență umană. Omul este singura viețuitoare capabilă
de acțiune transformatoare conștientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente și care pot fi “culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că toți oamenii au aceeași dorință de muncă sau că realizează munca în ritmuri și cu intensități egale. Deosebirile în muncă se explică prin acțiunea diferențiată a factorilor motivaționali. Aceștia sunt în mod obișnuit grupați în două mari categorii: nevoi (trebuințe) și interese, aspirații, scopuri, idealuri etc.
Forța motivațională cea mai intensă și mai lesne vizibilă o realizează trebuințele. Satisfacerea trebuințelor este o condiție esențială pentru menținerea echilibrului sistemului vieții umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) și subsistemul personalității omului. În chip firesc, gama trebuințelor umane este variată, de la cele fiziologice și psihologice până la cele sociale și culturale.
Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuințelor umane, potrivit urgenței și forței imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow (prezentată la teoriile clasice motivaționale). Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
a) trebuințe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
b) trebuințe de securitate fizică și socială (de protecție față de factori negativi din mediu – foc, accidente, insecuritate economică, dependența de alte persoane etc);
c) trebuințe de afecțiune și apartenență socială (nevoia de a fi înconjurat de afecțiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă și care îți conferă confortul psihosocial);
d) trebuințe de afirmare și recunoaștere socială (nevoia de stimă din partea celorlalți, de manifestare activă a propriei personalități);
e) trebuințe de dezvoltare a personalității, de afirmare liberă și independentă a propriilor capacități de creație.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuințele elementare, de natură fiziologică și de securitate și continuă cu cele psihosociale și de autorealizare.
În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acționeze cele care aparțin unui nivel superior.
Există, consideră A. Maslow, o dinamică a interacțiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este urmată de îndată de declanșarea altora, care îndeamnă omul la noi acțiuni de satisfacere a acestora.
Identificarea și utilizarea adecvată a motivației muncii implică necesitatea înțelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare).
Orice motiv se constituie ca urmare a joncțiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) și lumea obiectivă (externă). În acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învățătură etc) este produsul interacțiunii dintre o stare psihologică internă și modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care muncește.
Atât starea internă cât și cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forțe sau însușiri. Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forțelor pozitive și negative, interne și externe.
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivațional în general) permite analiza tipologiei motivației muncii, evidențierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcție de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincția între motivația extrinsecă (sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) și motivația intrinsecă (factorii motivaționali ținând de însăși natura muncii).
Motivația extrinsecă îmbracă, în mod obișnuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiția, dorința de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. motivația se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi atât pozitive (reacții de satisfacție), cât și negative (reacții de aversiune).
În consecință, motivația extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilități rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacții de aversiune față de consecințele neplăcute ale unor sancțiuni administrative, penalizări economice sau profesionale).
Extrem de puternică este motivația intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenței omului, o valoare care mobilizează potențialul uman, o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relația dintre motivație și performanță.
Din perspectiva conducerii organizațiilor moderne, corelațiile practice dintre tipurile de motivație și performanță se realizează astfel:
a) motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât motivațiile intrinseci;
b) motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv și uman decât cele extrinseci negative;
c) autocontrolul conștient și permanent al persoanei are un rol important în producerea și menținerea unei stări optime a motivației;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivațional are o dimensiune personală și una grupală; performanțele în muncă tind să crească în condiții de concordanță a orientărilor motivaționale specifice membrilor unui grup de muncă.
Unul din cei mai puternici factori proporționali ai performanței (un factor extrinsec pozitiv) este remunerația. În general, rolul remunerației ca factor motivațional al performanței în muncă iese în evidență în trei domenii interdependente:
-modul de măsurare a performanțelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente și criterii obiective (nivelul productivității muncii, al eficienței, al respectării criteriilor de calitate etc.) și subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanței muncii prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizațională etc);
– conținutul remunerației cuprinde, în corelație și în diverse proporții: creșteri sau reduceri progresive ale salariului proporțional cu nivelul performanțelor, atribuirea de prime sau gratificații pentru depășirea anumitor praguri de performanță; oferirea unor facilități sociale (concedii, locuințe etc);
– distribuirea remunerației poate fi realizată individual, pe grupuri sau formațiuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).Aceste trei domenii ale remunerației se realizează practic în combinații variate.
Pentru conducători este extrem de importantă cunoașterea și utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilități și acțiuni precum:
a) Potențarea încrederii oamenilor în ei înșiși, în condițiile în care oamenii lipsiți de încredere în sine tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivați.
Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-și capacitățile individuale și având mai mult încredere în ei înșiși. Pe această cale, se trece treptat de la motivația extrinsecă mai slabă, la motivația intrinsecă.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive față de muncă. Atitudinile față de muncă sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparțin și sunt difuzate de persoane cu poziții prestigioase și cu forță reală de influențare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcție de performanțele obținute în muncă.
c) un rol important îl are întâmpinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora. Cu cât o activitate se află în concordanță cu așteptările și scopurile individuale, cu atât este mai probabil ca motivațiile muncii să fie mai intense și mai variate.
d) De regulă, există un raport de dependență între motivația muncii, studiile profesionale și ciclurile de viață ale oamenilor și schimbările în producție și tehnologii.
Strategiile de motivare trebuie să țină seama de vechimea în muncă, de experiența profesională, de motivarea tinerilor prin încurajarea inițiativei și a vârstnicilor prin valorificarea experienței ș.a.m.d.
e) Competiția este unanim recunoscută ca având o funcție motivațională deosebit de importantă.
Competiția se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiași organizații pe baza definirii clare a obiectivelor și criteriilor de întrecere.
Este extrem de important ca prin competiție să nu se înlăture cooperarea între indivizi și grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie susținută, potențată.
Strategiile de motivare se aplică diferențiat, în funcție de specificul fiecărei organizații, neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând și oriunde.
2.5 Managementul performanței vs. evaluarea performanței
Există anumite recomandări privind sistemul de evaluare a performanței, pentru a-l face un sistem folositor:
Schimbarea obiectivului evaluării din evaluarea atitudinilor și comportamentelor
angajaților (obiectiv existent în sistemul actual de evaluare) în îmbunătățirea performanței angajatului/departamentului prin:
– identificarea activităților care au determinat un rezultat de succes;
– identificarea rezultatelor scăzute și a soluțiilor pentru aceste situații;
– identificarea nevoilor de formare;
– îmbunătățirea nivelului de management din organizație.
Schimbarea momentului în care se realizează evaluarea – după un proiect sau ciclu
de activitate și nu la intervale fixe de 3 – 6 luni;
Schimbarea modalității/procesului prin care se realizează evaluarea.
Sistemul de evaluare poate fi, pentru mulți angajați și chiar și pentru manageri, un moment neplăcut. El este de obicei asociat cu feedback-ul negativ pe care cineva îl primește sau îl dă (reținem mai degrabă informația negativă, chiar dacă sunt transmise și informații pozitive în procesul de evaluare). Uneori cel evaluat consideră că variabilele apreciate nu sunt relevante, că procesul nu este corect sau că persoanele care fac evaluarea nu sunt în măsură să aprecieze performanța lui. De multe ori, evaluările sunt mai mult o reflectare a percepțiilor și atitudinilor evaluatorului privind performanța. Astfel, sistemul de evaluare își pierde astfel treptat funcția de a îmbunătăți performanța. Dacă ar fi privit ca un moment de analiză și măsurare obiectivă a rezultatelor, bazate pe descriere și mai puțin pe interpretare subiectivă, sistemul ar deveni mai eficient.
Analiza performanței ar putea fi un moment prielnic identificării comportamentelor de succes (comportamente critice performante) sau neperformante care apoi să fie gestionate.
Este important de reținut că analiza performanței nu ia locul managementului comportamentelor performante/neperformante. Cele 2 procese sunt complementare:
Tabelul 2.4
Analiza performanței poate fi privită ca punctul de pornire în coachingul privind performanța. O acțiune distinctă în timp este urmată cu un proces continuu în care managerul folosește informația obținută prin analiză în gestionarea performanței. Rolul unui coach este să ajute angajatul să identifice legătura dintre ceea ce face și rezultatul pe care îl așteaptă, într-un anumit context.
CAPITOLUL III
ANALIZA MOTIVAȚIE – PERFORMANȚĂ
LA SC GLIAL TEAM EXIM SRL HUNEDOARA
3.1 Prezentarea societății comerciale
S.C. GLIAL TEAM EXIM S.R.L. a fost înfințată în anul 1995 având ca obiect de activitate realizarea de sisteme de securitate antiefracție și antiincendiu.
Prospectarea și studierea zonei economice în care își desfașura activitatea, a determinat societatea să se orienteze și spre alte domenii de activitate, astfel încât , din anul 2000, obiectul principal de activitate a devenit realizarea de lucrări de construcții .
În acest scop societatea și-a însușit toate cunoștințele și mijloacele necesare pentru proiectarea, întocmirea documentației tehnico-economice și execuția de:
· lucrări de construcții civile și industriale, inclusiv instalațiile aferente;
· lucrări de gospodarie comunală;
· confecții și construcții metalice;
· tâmplărie de aluminiu și PVC;
· lucrări de finisaje și amenăjari interioare;
· lucrări de instalații termice și sanitare;
· lucrări de instalații electrice interioare;
· branșamente electrice și extinderea de LEA / LES de 0,4kv;
· mobilier la comandă din pal melaminat;
· jaluzele verticale.
Pentru portofoliul de construcții și instalații, din totalul de aproximativ 100 oameni care lucrează în societate, cea mai mare parte sunt angrenați în această activitate (sudori autorizați, electricieni autorizați, instalatori autorizați, constructori structuri, fierari betoniști, dulgheri, finisori construcții, lăcătuși, etc); societatea dispune de atelier pentru prelucrări mecanice, hală de producție pentru construcții și confecții metalice, atelier pentru tâmplărie din aluminiu și PVC.
Societatea dispune de mijloace proprii pentru a executa lucrări de construcții:
· buldoescavator pentru lucrări de amenajări teren;
· autocamion de 8 tone, autoutilitară de 2,5 tone, autocamionete 1 tonă, autoturisme- pentru transport marfă, personal, service și intervenții;
· automacara pe pneuri de 18 tone pentru lucrări de construcții montaj.
Pentru lucrări de infrastructuri, societatea dispune de utilaje pentru fasonat armături și de asemenea de toata gama de utilaje de turnat și prelucrat beton: vibrator pentru beton, grindă vibrantă de 3 metri pentru pardoseli și drumuri din beton, mașină de șlefuit beton și șapă, mașină de tăiat beton. Realizează, de asemenea, lucrări de hidroizolații și termoizolații pentru mediul industrial și civil.
Există echipe ce pot executa lucrări de finisaje: lucrări de montat pereți și tavane din gipscarton și tavane casetate, glet și lavabil la pereți și tavane, faianta, gresie.
Societatea are asigurat managementul calității conform Standardului European EN ISO 9001:2000.
Pentru portofoliul de mobilier din pal melaminat societatea produce mobilier din pal melaminat și jaluzele verticale, pe comandă într-o gamă variată de forme și culori.
Specialistii societății asigură proiectarea, executarea și montarea mobilierului în funcție de solicitările clientului.
Proiectarea mobilierului se face pe calculator, dând astfel posibilitatea clientului de a vizualiza variantele de mobilier proiectate, înainte ca acesta să ajungă în faza de execuție.
Materialele utilizate pentru realizarea mobilierului sunt de calitate superioară, marca Kronospan, Blum, Siro, etc.
Pentru sedii de firmă se execută mobilier personalizat care cuprinde: birouri, mese de consiliu, dulapuri, rafturi, etc.
Oferta de mobilier pentru locuințe se pretează pentru orice tip de interior fie el apartament, vilă sau casă de vacanță și se referă la toate încăperile: sufragerie, hol, bibliotecă, bucătărie, dormitor și cameră de tineret.
Datorită liniei tehnologice moderne și a materialelor de calitate se poate realiza orice tip de mobilier de care clientul are nevoie.
Pentru portofoliul de sisteme de securitate respectiv pentru asigurarea domeniilor exterioare și interioare societatea proiectează și implementează sisteme tehnice de securitate vizând: semnalizarea la efracție, detecția și semnalizarea incendiilor, monitorizarea accesului și echipamente de supraveghere video.
Echipamentele pe care specialiștii societății le recomandă sunt certificate conform normelor de securitate naționale și europene, și pot fi instalate în mediul industrial și în cel civil.
Portofoliul cuprinde sisteme implementate în: hale și spații industriale, centre comerciale, instituții, sedii de firmă, apartamente, hoteluri, vile și case de vacanță.
Soluțiile promovate sunt perfect adaptate pentru a satisface cerințele ridicate de securitate actuale, în condițiile unor costuri optime în raport cu obiectivul protejat.
Pentru toate aceste domenii de activitate, în portofoliul societății se află lucrări de referință executate la numeroase societăți și instituții, lucrări pentru care, în topul firmelor, organizat de Camera de Comerț și Industrie Hunedoara SC GLIAL TEAM EXIM SRL a ocupat primul loc pentru întreprinderile mijlocii, începând din anul 2000, până în prezent, ca dovadă a profesionalismului și seriozității.
3.2 Diagnoză și analiză-chestionar privind motivarea personalului în
cadrul SC GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara
Importanța motivării resurselor umane în cadrul GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara m-a determinat să-i acord atenția unei cercetări. În cercetarea de față am dorit să realizez o analiză privind motivarea resurselor umane și legătura existentă între motivație și performanță în cadrul acestei societăți.
3.2.1 Ipoteza de cercetare
Cum se realizează motivarea resurselor umane ?.
Pentru a analiza nevoia de motivare a resurselor umane am conceput chestionarul de anchetă prezentat în Anexă.
În literatura de specialitate ca și în practică se apreciază chestionarul ca fiind cel mai important și mai frecvent utilizat instrument pentru culegerea informațiilor, cel mai eficient instrument de investigare, ceea ce justifică utilizarea lui frecventă.
Definirea chestionarului ca instrument și tehnică de cercetare în științele socio-umane nu este o operație simplă deoarece mulți sociologi ocolesc acastă problemă și nici terminologia nu este unanim acceptată (chestionar, formular, test, inventar, etc.), diferențele fiind greu sesizabile.
După părerea reputatului specialist Septimiu Chelcea chestionarul de cercetare reprezintă „o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris”.
Chestionarul reprezintă deci un instrument de cercetare flexibil, care permite culegerea datelor primare prin intermediul unor întrebări, structurate după principii bine definite, astfel încât să trezească interesul și să antreneze subiecții investiții pentru a răspunde cât mai sincer și cât mai clar la întrebările care le sunt adresate prin intermediul lui.
De multe ori înregistrarea răspunsurilor de către operatorii de anchetă surprinde și comportamentul nonverbal, nu numai pe cel verbal.
Printre avantajele utilizării sale în cercetare se pot enumera: bogăția tematică a datelor ce pot fi recoltate cu ajutorul lui, manevrare și prelucrare accesibilă, posibilitatea administrării lui în mod repetat la aceiași subiecți sau la subiecți diferiți. De asemenea, în cercetările de tip panel, chestionarul are capacitate de a culege de la purtătorii cererii atât informații de natură cantitativă, cât și de ordin calitativ.
Clasificarea chestionarelor se realizează după conținutul, cantitatea, forma și modul de aplicare.
după conținutul informațiilor adunate se disting două tipuri de chestionare:
chestionarele de date factuale sunt de tip administrativ, referitoare la fapte
obiective, susceptibile de a fi observate direct și verificate și de alte persoane; orice formular tip reprezintă de fapt un chestionar;
chestionarele de opinie se referă la datele de ordin imposibil de observat
direct; cu ajutorul lor se studiază nu numai opinia ci și atitudinile, motivația, interesele, dispozițiile, înclinațiile, deci tot ce reprezintă psihologia persoanei, trăirile ei.
după cantitatea informațiilor adunate se disting două tipuri de chestionare:
chestionarele speciale, sunt chestionarele cu o singură temă;
chestionarele omnibus, sunt cele cu mai multe teme.
după forma întrebărilor, a stimulilor, se disting următoarele tipuri de chestionare:
chestionare cu întrebări închise ( precodificate) nu permit decât alegerea
răspunsurilor dinainte fixate în chestionare, gradul de libertate al subiectului este redus;
chestionare cu întrebări deschise lasă persoanelor anchetate libertatea unei
exprimări individualizate a răspunsurilor;
chestionare cu întrebări atât închise, cât și deschise sunt o combinație a celor
două enumerate anterior.
după modul de aplicare se disting două tipuri de chestionare:
chestionarele autoadministrate, care presupun înregistrarea răspunsurilor chiar
de către persoanele investigate iar aceste chestionare pot fi:
-chestionare poștale (cele expediate prin poștă);
-chestionare publicate în ziare și reviste sau ca anexe la diferite mărfuri vândute.
chestionarele administrate de către operatorii de anchetă constituie
modalitatea cea mai des utilizată de culegere a informațiilor în cadrul anchetelor și sondajelor.
Administrarea chestionarelor constituie o tehnică și o artă în același timp.
În conceperea chestionarului am plecat de la premisa că performanța societății este generată de motivarea corespunzătoare a fiecărui salariat.
Toate posibilitățile de motivare pe care am am reușit să le identific le-am transpus în întrebări, răspunsul la întrebări putând fi dat pe o scală în care zona din dreapta este menită să reflecte o lipsă de interes din partea salariatului privind motivarea.
Prin analiza răspunsurilor am încercat să aflu care este nivelul de interes din partea salariatului privind motivarea acestuia, ceea ce îmi va furniza informații despre cum sunt îndeplinite așteptările personalului, cum pot fi aceștia motivați pentru a spori performanța în organizație.
Prin corelarea dintre nivelul general al performanței societății și necesitatea motivării personalului am încercat să dovedesc că performanța societății este generată de motivarea corespunzătoare a fiecărui salariat.
3.2.2 Modul de selectare a subiecților
Pentru acest studiu, au fost alese ca și metode de cercetare analiza secundară de date și ancheta realizată pe bază de chestionar.
Chestionarul a fost adresat salariaților GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara și a fost aplicat pe un eșantion reprezentativ. Aceste persoane, au fost selectate având în vedere caracteristicile eșantionului reprezentativ (sex, vârstă, pregătire, etc.), iar dintre ei, mi-am propus ca minim 75 % să completeze chestionarul.
Analiza secundară de date s-a realizat pe baza datelor preluate din chestionare.
Colectivul din cadrul societății GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara are un număr mediu de aproximativ 100 de salariați, din care 80% bărbați și restul de 20% femei. De asemenea, în privința studiilior, 1/3 din personal are studii superioare de specialitate. Media de vârstă a personalului este cuprinsă între 35-45 de ani, iar media vechimii în societate este de minim 20 ani.
Universul cercetării s-a compus dintr-un eșantion reprezentativ, de 20 de salariați (20% din totalul salariaților, 16 bărbați și 4 femei), toți aceștia fiind prezenți la serviciu în perioada respectivă, iar cercetarea s-a desfășurat pe baza unui chestionar cu un număr de 20 de întrebări ce s-au bazat pe așteptările specifice managerilor și subordonaților. Acest chestionar este prezentat în anexă lucrării.
3.2.3 Prezentarea rezultatelor analizei statistice și interpretarea lor
Prin procesarea tuturor chestionarelor am obținut frecvențele de răspunsuri. Analiza lansată a fost interesată să prezinte motivarea resurselor umane și dacă aceasta conduce la creșterea performațelor societății.
1. Răspunsurile la întrebarea: 1. Cum apreciați managementul la nivelul societății?
Din cei 20 de salariați intervievați 10 au răspuns că managementul la nivelul societății este bun, 2 foarte bun, 7 mediu iar 1 consideră că este slab. În figura 3.1 este prezentat grafic, atât ca număr cât și ca pondere acest răspuns.
2. Răspunsurile la întrebarea: 2. Sunteți mulțumiți da modul în care sunteți motivați în societatea dumneavoastră?
Din cei 20 de salariați intervievați 15 au răspuns că sunt mulțumiți iar 5 nu sunt mulțumiți. Din cei 15 salariați care au răspuns DA 10 apreciază ca foarte bun modul în care sunt motivați, 1 foarte bun, 2 mediu iar 2 slab.
În figura 3.2 este prezentat grafic, atât ca număr acest răspuns cât și ca pondere iar în figura 3.3 modul de apreciere a felului în care salariații se consideră motivați.
3. Răspunsurile la întrebarea: 3. Recompensa oferită este primită, de fiecare dată, de cel care merită ?
Din cei 20 de salariați intervievați 16 au răspuns DA, 2 NU iar 2 au răspuns că nu știu. În figura 3.4 sunt prezentate aceste răspunsuri (atât grafic, cât și ca pondere).
4. Răspunsurile la întrebarea: 4. După acordarea recompensei, crește performanța celui/celei care a primit-o ?
Din cei 20 de salariați intervievați 14 au răspuns DA, 2 NU iar 4 au răspuns că nu știu. În figura 3.5 sunt prezentate aceste răspunsuri (atât grafic, cât și ca pondere).
5. Răspunsurile la întrebarea: 5. Puteți numi comportamentele specifice pentru care compania a acordat acea recompensă ?
Din cei 20 de salariați intervievați 10 au răspuns DA, 6 NU iar 4 au răspuns că nu știu. În figura 3.6 sunt prezentate aceste răspunsuri (atât grafic, cât și ca pondere).
6. Răspunsurile la întrebarea: 6. Știți dacă recompense reprezintă într-adevăr ceva valoros pentru angajatul/angajata care a primit-o ?
Din cei 20 de salariați intervievați 10 au răspuns DA, 4 NU iar 6 au răspuns că nu știu. În figura 3.7 sunt prezentate aceste răspunsuri (atât grafic, cât și ca pondere).
7. Răspunsurile la întrebarea: 7. Au existat situații tensionale în societatea dumneavoastră cu privire la evaluarea performanțelor ?
Din cei 20 de salariați intervievați 6 au răspuns DA, 10 NU iar 4 au răspuns că nu știu. În figura 3.8 sunt prezentate aceste răspunsuri (atât grafic, cât și ca pondere).
8. Răspunsurile la întrebarea: 8. Ce situații considerați că au declanșat/pot declanșa nemulțumiri sau stări tensionale cu privire la nivelul satisfacției dumneavoastră față de modul în care vă tratează managementul societății ?
La această întrebare salariații au putut alege mai multe răspunsuri din cele prezentate sau au putut specifica orice situație care li se pare relevantă, cu privire la nemulțumirile generate de evaluarea performanțelor de către managementul societății, știind că există un impact asupra situației personale. Subiecții chestionați au optat în modul următor pentru variantele de răspuns ( tabelul 3.1)
Tabelul 3.1
În figura 3.9 sunt prezentate aceste răspunsuri (atât grafic, cât și ca pondere).
9. Răspunsurile la întrebarea: 9. Vă rugăm să evaluați impactul motivării asupra performanțelor societății.
Din cei 20 de salariați intervievați 10 apreciază ca impactul este mare, 8 că este normal, 1 că este foarte mare iar 1 că este nesemnificativ. În figura 3.10 sunt prezentate aceste răspunsuri (atât grafic, cât și ca pondere).
3.2.4 Concluziile cercetării
Concluziile acestei analize, realizate la nivelul SC GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara sunt următoarele:
1. Peste 50% din salariații societății (60%) consideră că managementul realizat este “bun” sau “foarte bun”, deci sunt mulțumiți de modul în care este administrată societatea și de relația pe care managerii o au cu personalul.
2. Pentru a realiza o muncă de calitate care să conducă la creșterea performanței societății este nevoie de o motivare corespunzătoare a personalului. 75% din personal se simte motivat de către societate; dintre aceștia 74% apreciază ca “bun” și “foarte bun” modul în care societatea îi motivează, ceea ce crează premisele creșterii performanțelor societății.
3. și 4. 80% din personal apreciază că recompensa oferită este primită, de fiecare dată, de salariatul/salariata care merită iar 70% că după acordarea recompensei, crește performanța celui/celei care a primit-o.
5. și 6. 70% din personal poate numi comportamentele specifice pentru care compania a acordat acea recompensă și tot același procent cunoaște ce valoare au aceste recompense pentru angajatul/angajata care le primesc. Este normal să fie așa, ca procentul celor care cunosc comportamentele specifice să fie majoritar în timp ce recompensele pot avea un caracter confidențial. Important este faptul că sunt cunoscute de către personal comportamentele specifice care duc la acordarea de compensații și recompense.
7. Procentul celor care recunosc că au existat situații tensionale în societate, cu privire la evaluarea performanțelor este de 30%, oarecum normal.
8. În ceea ce privește situațiile considerate de către salariați că au declanșat sau pot declanșa nemulțumiri sau stări tensionale cu privire la nivelul satisfacției, acestea sunt bine percepute de către salariații, care pe lângă faptul că au putut alege mai multe răspunsuri din cele prezentate, au putut specifica orice situație care li se pare relevantă, cu privire la nemulțumirile generate de evaluarea performanțelor de către managementul societății, știind că aceste situații au impact asupra situației personale.
De remarcat faptul că pe primul loc, în procent de 17%, salariații menționează atât problemele de natură salarială (salarii, neacordare compensări, neplata salariilor la termen, neacordarea unor prime de vacanță, stimulente, tichete de masă, etc. ), cât și cele legate de siguranța locului de muncă sau apartenența la un grup de succes. Urmează apoi, în procent de 14% drepturile sociale (în principal constând în neasigurarea condițiilor sociale) și apoi, cu 12% managementul societății (organizarea muncii, lipsă de transparență, lipsa fișei postului, management considerat ca inadecvat, neperformant, etc.).
9. Atunci când salariații au fost rugați să evalueze impactul motivării asupra performanțelor societății 55% dintre ei au considerat că acesta este “mare” și “foarte mare” iar 40% că este “normal”, ceea ce întărește convingerea cu care s-a plecat în această analiză, anume aceea că există o strânsă legătură între motivație și performanță, aceasta fiind percepută corect și în cadrul acestei societăți.
CONCLUZII
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relația dintre motivație și performanță. Încă de la începutul secolului s-a înțeles importanța intensității motivației, admițându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive.
Performanțele oricărui angajat depind de trei elemente (cel puțin): capacitatea sa profesională, motivația sa și imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizației.
Motivația reprezintă un factor condiționant al performanțelor fiecărui individ, resortul care îl determină să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă și îi determină comportamentul.
Motivația studiază „de ce”-urile comportamentului uman. Există patru abordări majore ale naturii umane:
-rațional-economică;
-socială;
-privind auto-actualizarea;
-complexă.
Abordarea complexă a motivației include teoriile de expectanță și echitate și recunoaște situațiile cu care se confruntă oamenii în mod curent.
Organizația poate face față schimbărilor cerute de competitivitate și progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivație și satisfacția angajaților.
Motivarea constituie procesul prin care managerul își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.
Majoritatea teoriilor motivaționale încearcă să explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. Prin numeroase încercări de analiză și sistematizare a nevoilor au luat naștere principalele teorii asupra motivației.
În acest context nevoia reprezintă o cerință sau o dorință psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit. O nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, să acționeze în vederea satisfacerii nevoii și reducerii tensiunii până la restabilirea echilibrului interior.
Componentele fenomenului motivațional pot fi prezentate schematic astfel:
Din perspectiva managementului motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu în care lucrătorii pot și vor să genereze răspunsurile dorite de organizație.
Satisfacția este starea de mulțumire încercată când o dorință este satisfăcută. Motivația constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut. Diferența dintre cele două explică de ce un individ poate avea o satisfacție înaltă în muncă și o redusă motivație pentru ea sau invers.
Nivelul ierarhic superior, competența în muncă, posibilitățile de promovare, salariul sunt factori ce contribuie la satisfacția în muncă. De asemenea este cunoscut faptul că angajații satisfăcuți învață sarcini legate de slujbă mult mai repede.
Unul din cei mai puternici factori proporționali ai performanței, așa cum a reieșit și din analiza noastră, este remunerația (drepturile salariale). În general, rolul remunerației ca factor motivațional al performanței în muncă iese în evidență în trei domenii interdependente:
modul de măsurare a performanțelor;
conținutul remunerației;
distribuirea remunerației.
Aceste trei domenii ale remunerației se realizează practic în combinații variate. Pentru conducători este extrem de importantă cunoașterea și utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii. În acest sens aceștia au în vedere posibilități și actiuni precum:
a) potențarea încrederii oamenilor în ei înșiși;
b) dezvoltarea aprecierilor pozitive față de muncă;
c) întampinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora;
d) de regulă, există un raport de dependență între motivația muncii, studiile profesionale și ciclurile de viață ale oamenilor și schimbările în producție și tehnologii;
e) competiția.
Forța motivațională cea mai intensă și mai lesne vizibilă o realizează trebuintele. Satisfacerea trebuințelor umane este o condiție esențială pentru menținerea echilibrului sistemului vieții umane, cu toate componentele (subsistemele sale).
Identificarea și utilizarea adecvată a motivației muncii implică necesitatea înțelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular.
Așadar atunci când s-a înțeles importanța intensității motivației se vor găsi cu siguranță și căile de creștere a performanței unei organizații.
BIBLIOGRAFIE
Beju, L. Principiile de bază ale managementului proiectelor. Sibiu: Editura Lucian Blaga Sibiu, 2002;
Brătianu, C. Managementul strategic. Craiova: Editura Universitas, 2005;
Chelcea Septimiu, Metodologia cercetării sociologice, Editura Economică, București, 2004;
Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000;
Coleman, M. Earley, P. Leadership and Manangement in Education. Oxford University Press, 2005;
Curteanu, D. Managementul proiectelor publice. Bucuresti: Ed. Eficon Press, 2005;
Dumitrescu, M. Strategii și management strategic. București: Editura economică, 2002;
Grigorut, C., & Valentin, L. Managementul proiectelor. București: Editura Bren, 2007;
Herzberg F., Work and the Nature of Man, Staples, 1966;
Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. București: Ed. Didactică și Pedagogică, 1995;
Lepădatu, L. Managementul proiectelor – aspect critic al mediului antreprenorial. București: Editura Universitară, 2009;
Manolescu, A., V., L., & Deaconu, A. Managementul Resurselor Umane. București: Editura economică, 2007;
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura economică, București, 1997;
McBride, J., Clark, N. 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999;
Nicolescu, O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Editura Economică, 2000;
Nicolescu O. și Verboncu I., Management, Editura Economică, Ediția 1, 2, 1995, 1997.
Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., & Abaza, B. Managementul proiectelor. București: Editura Comunicare.ro, 2002;
Postavaru, N., s.a., Managementul integrat și al sistemelor informaționale. Bucuresti: Editura Matrixrom, 2004;
Radu, V., s.a., Managementul proiectelor. București: Editura Universitară, 2008;
Rees D., Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996;
Scarlat, C. Managementul proiectelor si resursele umane. Bucuresti: Editura Bren, 2003;
Turner, R., & Simister, S. Manual Gower de management de proiect. București: Editura Codecs, 2004;
http://www.glial.ro/old/index.htm.
ANEXĂ
Chestionar
privind motivarea personalului la SC GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara
În urma evaluării performanțelor, având în vedere motivația dumneavoastră răspundeți la următoarele 10 întrebări privind recompensele ulterioare acestui moment.
1. Cum apreciați managementul la nivelul societății:
Comentați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Sunteți mulțumiți de modul în care sunteți motivați în societatea dumneavoastră ?
Dacă DA cum apreciați modul în care sunteți motivați ?
Comentați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Recompensa oferită este primită, de fiecare dată, de cel care merită?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. După acordarea recompensei, crește performanța celui/celei care a primit-o?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5) Puteți numi comportamentele specifice pentru care compania a acordat acea recompensă?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6) Știți dacă recompensa reprezintă într-adevăr ceva valoros pentru angajatul/angajata care a primit-o?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Au existat situații tensionale în societatea dumneavoastră cu privire la evaluarea performanțelor?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Ce situații considerați că au declanșat/pot declanșa nemulțumiri sau stări tensionale cu privire la nivelul satisfacției dumneavoastră față de modul în care vă tratează managementul societății:
Alte situații (precizați care): ____________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Vă rugăm să evaluați impactul motivării, asupra performanțelor societății:
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Alte aprecieri cu privire la motivare pe care le considerați importante: __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
BIBLIOGRAFIE
Beju, L. Principiile de bază ale managementului proiectelor. Sibiu: Editura Lucian Blaga Sibiu, 2002;
Brătianu, C. Managementul strategic. Craiova: Editura Universitas, 2005;
Chelcea Septimiu, Metodologia cercetării sociologice, Editura Economică, București, 2004;
Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000;
Coleman, M. Earley, P. Leadership and Manangement in Education. Oxford University Press, 2005;
Curteanu, D. Managementul proiectelor publice. Bucuresti: Ed. Eficon Press, 2005;
Dumitrescu, M. Strategii și management strategic. București: Editura economică, 2002;
Grigorut, C., & Valentin, L. Managementul proiectelor. București: Editura Bren, 2007;
Herzberg F., Work and the Nature of Man, Staples, 1966;
Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. București: Ed. Didactică și Pedagogică, 1995;
Lepădatu, L. Managementul proiectelor – aspect critic al mediului antreprenorial. București: Editura Universitară, 2009;
Manolescu, A., V., L., & Deaconu, A. Managementul Resurselor Umane. București: Editura economică, 2007;
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura economică, București, 1997;
McBride, J., Clark, N. 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999;
Nicolescu, O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Editura Economică, 2000;
Nicolescu O. și Verboncu I., Management, Editura Economică, Ediția 1, 2, 1995, 1997.
Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., & Abaza, B. Managementul proiectelor. București: Editura Comunicare.ro, 2002;
Postavaru, N., s.a., Managementul integrat și al sistemelor informaționale. Bucuresti: Editura Matrixrom, 2004;
Radu, V., s.a., Managementul proiectelor. București: Editura Universitară, 2008;
Rees D., Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996;
Scarlat, C. Managementul proiectelor si resursele umane. Bucuresti: Editura Bren, 2003;
Turner, R., & Simister, S. Manual Gower de management de proiect. București: Editura Codecs, 2004;
http://www.glial.ro/old/index.htm.
ANEXĂ
Chestionar
privind motivarea personalului la SC GLIAL TEAM EXIM SRL Hunedoara
În urma evaluării performanțelor, având în vedere motivația dumneavoastră răspundeți la următoarele 10 întrebări privind recompensele ulterioare acestui moment.
1. Cum apreciați managementul la nivelul societății:
Comentați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Sunteți mulțumiți de modul în care sunteți motivați în societatea dumneavoastră ?
Dacă DA cum apreciați modul în care sunteți motivați ?
Comentați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Recompensa oferită este primită, de fiecare dată, de cel care merită?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. După acordarea recompensei, crește performanța celui/celei care a primit-o?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5) Puteți numi comportamentele specifice pentru care compania a acordat acea recompensă?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6) Știți dacă recompensa reprezintă într-adevăr ceva valoros pentru angajatul/angajata care a primit-o?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Au existat situații tensionale în societatea dumneavoastră cu privire la evaluarea performanțelor?
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Ce situații considerați că au declanșat/pot declanșa nemulțumiri sau stări tensionale cu privire la nivelul satisfacției dumneavoastră față de modul în care vă tratează managementul societății:
Alte situații (precizați care): ____________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Vă rugăm să evaluați impactul motivării, asupra performanțelor societății:
Exemplificați (dacă e cazul):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Alte aprecieri cu privire la motivare pe care le considerați importante: __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivatie Si Performanta. Managementul Motivarii (ID: 143389)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.