Motivatie Si Performanta In Invatamantul Preuniversitar DE Stat Gradinita DIN Mediul Urban – Gradinita DIN Mediul Rural

‘‘MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR DE STAT: GRĂDINIȚĂ DIN MEDIUL URBAN – GRĂDINIȚĂ DIN MEDIUL RURAL ’’

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

1.1. Motivația – prezentare generală

1.1.1. Structuri ale motivației

1.1.2. Forme ale motivației

1.2. Motivație și performanță, optimul motivational

1.3. Teorii ale motivării

1.3.1. Teorii clasice

1.3.2. Teorii moderne

CAPITOLUL 2. PERFORMANȚĂ ÎN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT

2.1. Evaluarea performanțelor

2.1.1. Necesitate și responsabilități

2.1.2. Metode de evaluare a performanțelor

2.1.3. Evitarea erorilor de evaluare

2.1.4. Feed-back-ul performanței

2.2. Pregătirea și dezvoltarea profesională

CAPITOLUL 3. METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Obiectivele cercetării

3.2. Ipotezele cercetării

3.3. Lotul de subiecti supus cercetării

3.4. Metode si tehnici utilizate

3.5. Analiza datelor, prelucrarea și interpretarea rezultatelor

CAPITOLUL 4. CONCLUZII

4.1. Concluzii parțiale ale lucrării

4.2. Concluzii generale și recomandări pentru cercetările viitoare

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

REZUMATUL LUCRĂRII

CAPITOLUL 1. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

Organizațiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorități adesea conflictuale, de presiuni pentru obținerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micșoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice și să înțeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieței și ale cererii clienților. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.

Succesul sau eșecul unei organizații ( În lucrarea "Management strategic" (1998), Yvan Allaire și Mihaela Fîrșirotu operează o disticție interesantă între organizație și firmă; astfel, conceptul de firmă se referă la aspectele economice și tehnice […]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieței, nivelul konw-how-lui …, în timp ce termenul organizație se referă la aspectele socio-psihologice ale activității umane în colectiv. (pag. 27) Acesta este unul din motivele pentru care și noi preferăm termenul de organizație în locul celui de firmă.) sunt intrinsec legate de modul în care acționează angajații acesteia. Managerii pot fi tentați să se retragă în aparenta siguranță a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conștienți că nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție așa cum se întâmpla odinioară.

De aceea, cuvântul care desemnează soluția aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-și motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de acțiune și încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile diverselor grupuri de angajați și să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunități și pentru a da sens uriașului volum de informații disponibile în prezent.

Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți, cu alte cuvinte, toată lumea câștigă . Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

1.1. Motivația – prezentare generală

După „Dicționarul explicativ al limbii române Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan",(1996, pag. 656), ,,motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

1.1.1. Structuri ale motivației

În conținutul motivației se delimitează următoarele structuri motivaționale:

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundmentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul bio-psihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice. Trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice organismului) și trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului).

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.

Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.

Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă c ă nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc im-plantate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciuna.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee-forță.

Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.

Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței proprii, cât și a experienței semenilor, și fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.

1.1.2. Forme ale motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

Motivația pozitivă și motivația negative

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăși performanțele anterioare, dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivației intrinseci în muncă. Se poate spune așadar că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși. Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau

de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;

motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin

practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post (J. McBride, N. Clark, „20 Steps to Better Masalariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post (J. McBride, N. Clark, „20 Steps to Better Management”, 1999, pag 105).

Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (de exemplu, un student care învață pentru a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat).

1.2. Motivație și performanță; optimul motivational

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții optime de consumuri și costuri (mai reduse) și calitate (mai înaltă).

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.

În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Yerkes și Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu același prilej a fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ;

în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivație de intensitate medie este suficientă etc.);

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ,

în acest caz, individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situație individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.

În aceste condiții, pentru a obține optimul motivațional este necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.

De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată – incorect – ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este necesară o ușoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată – incorect – ca fiind mică, o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este indicată o ușoară supramotivare.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenția asupra importanței ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emoții puternice ar putea crește intensitatea motivației); în plus, trebuie avute în vedere și tipurile de motive, precum și relațiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.

De aici se pot desprinde următoarele concluzii:

motivele intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât motivele extrinseci;

motivele extrinseci pot fi negative și pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente – atât productiv, cât și uman – decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepție și pentru performanțe de tip cantitativ care solicită activități simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităților performante.

Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.

Mai trebuie menționat faptul că optimul motivațional are o dimensiune personală și una de grup. Motivația este prin excelență individuală, dar este în bună măsură și produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formațiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanțele întregii echipe.

1.3. Teorii ale motivării

1.3.1. Teorii clasice

A. Managementul științific

La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii și muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust față de risipă și ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldățească". Muncitorii "înrolați" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, își vor termina treaba mai devreme și, pentru că apoi ar fi trebuit să stea degeaba, își puteau pierde slujba. Taylor și-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii.

Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale și a petrecut câțiva ani la Bethleem Steel. Aici și-a adus cea mai importantă contribuție din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:

Cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.

Conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post și să antreneze persoana respectivă în a-și face cum se cuvine munca.

Conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.

Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.

Managementul științific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.

B. Studiile Hawthorne

Între 1927 și 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparținea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității lucrătorilor.

În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variației iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a ră mas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creșterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se așteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceți, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate. Producția a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.

Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul relațiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiți și satisfăcuți de munca lor, vor fi motivați să muncească mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obține acele condiții de muncă ce vor maximiza satisfacția lucrătorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.

C. Teoria X și Teoria Y

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:

oamenii au aversiune fată de muncă și vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;

în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați, în special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:

oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;

adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;

angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;

în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și, evident, mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relațiilor umane.

Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.

D. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe "în așteptare", care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire. Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol.

Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfășoară munca și prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relații sociale și dincolo de locul de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu.

La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-și satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranță și așa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaționale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.

În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspiraț ii foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.

Deși modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasi-unanim acceptată existența nevoilor de ordin inferior și superior, sunt mulți care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus – G.A.Cole, „Managementul personalului”, 2000, pag.102), totuși el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.

E. Teoria bifactorială

Frederick Herzberg (F. Herzberg, „Work and the Nature of Man”, 1966) a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic.

În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuți, insatisfăcuți sau se află undeva între aceste extreme. Totuși, interviurile l-au convins că satisfacția și insatisfacția pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacție la non-satisfacție, iar cealaltă, de la insatisfacție la non-insatisfacție.

Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivație-igienă.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși. Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația. Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra satisfacției-insatisfacției în muncă:

Herzberg a trasat și un ghid explicit de utilizare a teoriei motivație-igienă în motivarea angajaților. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru a asigura lucrătorului condiții confortabile de muncă, însă a atenționat că starea de non-insatisfacție nu există niciodată. În orice situație, oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva anume.

Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aștepte la o creștere a motivației doar pe termen scurt. Pentru a obține o cre ștere a motivației pe termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaționali la nivelul corespunzător. Mai trebuie menționat că efectele salariului sunt mai nuanțate atunci când sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva.

În multe organizații încă, salariul denotă recunoaștere și realizare personală, iar atât recunoașterea, cât și realizarea reprezintă factori motivaționali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creșterea salariului nu depinde de performanță (de exemplu, în cazul creșterii costului vieții), aceasta poate să nu motiveze oamenii. Totuși, în cazul în care creșterea salariului este o formă de recunoaștere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaților pentru atingerea unor performanțe ridicate.

Teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calității vieții profesionale".

Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de muncă prin care se pornește procesul motivațional.

Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.

1.3.2. Teorii moderne ale motivării

A. Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).

Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc.

Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.

După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioși și sunt motivați să schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerând mărirea salariului, pot că uta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.

propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândește despre situație.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumera-re a factorilor ce determină motivarea.

B. Teoria așteptării (speranței)

Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.

Schema de acțiune a

teoriei lui Vroom:

Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.

Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea experienței – foarte importante – iar "pierderea" familiei și a vieții sociale poate avea o importanță neglijabilă. Pentru altcineva, familia și viața socială pot fi cele mai importante, creșterea salariului poate avea o importanță medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.

Cu alte cuvinte, motivația este determinată de întregul set de ieșiri, precum și de importanța pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri.

Teoria așteptării este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.

În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru.

C. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este teoria reîntăririi, elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), care se bazează pe ideea că acel comportament ce a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela ce a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

consolidarea pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor.

În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

consolidarea negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini trebuie curățit în fiecare lună, iar curățirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puțin decât satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legat ă de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.

sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă comportamentul nedorit doar până ce șeful întoarce spatele.

extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări.

CAPITOLUL 2. PERFORMANȚĂ ÎN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT

Termenul „PERFORMANȚĂ” este definit in DEX 2009 ca un „rezultat (deosebit de bun) obținut de cineva într-o întrecere sportivă; realizare deosebită într-un domeniu de activitate; cel mai bun rezultat obținut de un sistem tehnic, de o mașină, de un aparat etc. și provine din fr. performance”.

Competiția în economia de piață impune folosirea intensivă a resurselor existente – financiare, materiale, tehnologice, umane, informaționale etc. De aceea, orice organizație – de tip economic sau instituțional, presupune, în condițiile actualei societăți informaționale, rezolvarea nevoilor de cunoaștere, care se bazează pe principii, metode și tehnici moderne de investigare, planificare și organizare .

Organizația educațională, caracterizată prin diferite tipuri de organizări, coordonări și planificări a resurselor, are nevoie, în condițiile de astăzi ale societății informaționale, de cunoștințe noi care se bazează pe principii, metode și tehnici moderne de investigare, planificare și organizare. Toate acestea au devenit posibilități ale managerilor datorită dezvoltării tehnologiei informatice, deosebit de necesare pentru fundamentarea deciziilor. Practic, asistăm la apariția și dezvoltarea managementului cunoașterii (bazat pe cunoaștere, sau al cunoștințelor). Acest tip de management este interesat de generarea, gestionarea și distribuirea informațiilor, organizate pe domenii de interes.

În condițiile armonizării învățământului românesc cu cel european, acest tip de management bazat pe cunoaștere, contribuie în mod evident, la dezvoltarea unor inițiative educaționale și economice, cum ar fi :

Dezvoltarea interacțiunilor umane în cadrul instituției de învățământ, pentru lărgirea sferei de cunoștințe a tuturor angajaților;

Dezvoltarea activităților în cadrul catedrelor și comisiilor de specialitate, astfel încât acestea să dezvolte metode și tehnici privind managementul educațional;

Extinderea utilizării internetului de către toate cadrele, tot personalul școlii și de către elevii acesteia ;

Organizarea unei baze de date proprii la nivelul instituției școlare, care să poată fi consultată permanent de fiecare angajat;

Cumpărarea sau închirierea de informații de la alte instituții de învățământ (universități, inspectorate școlare etc.) sau de la anumiți agenți economici;

Sistematizarea informațiilor, prin selectarea pe domenii și redarea în formă sintetică pentru a putea fi ușor consultate de manageri.

În prezent, generarea de noi informații și date devine tot mai imperios o cerință a procesului de management, deoarece contribuie la fundamentarea programelor instituțiilor și agenților economici pe termen mediu și lung, la stabilirea noilor strategii privind produsele și serviciile educaționale ce trebuie realizate. Aceste informații și date contribuie la fundamentarea și calitatea deciziilor manageriale, adaptarea acestora la cerințele și oportunitățile mediului extern, capacitatea de a anticipa și a previziona, de a preveni și suporta perturbațiile în contextul concurențial actual.

Peter Drucker, o personalitate contemporană în domeniul managementului, arată că performanța obținută prin management este caracterizată în realitate și atinsă, practic, prin două dimensiuni: eficacitate și eficiență. Eficacitatea este capacitatea de a alege obiectivele corecte și potrivite și atingerea lor, iar eficiența este capacitatea de a realiza cea mai bună utilizare a resurselor disponibile în procesul atingerii, respectiv îndeplinirii obiectivelor țintă.

Organizațiile trebuie să prezinte existența ambelor dimensiuni, respectiv eficacitatea (realizarea de lucruri potrivite, drepte) și eficiența (realizarea dreaptă, corectă a lucrurilor) pentru a fi buni performer, iar în practică, managerii trebuie să echilibreze nevoia de eficiență cu nevoia de eficacitate.

De o importanță deosebită sunt formele de manifestare ale performanțelor manageriale, respectiv indicatorii (criteriile) de performanță specifici fiecărui subsistem al managementului metodologic, decizional, informațional și organizatoric.

2.1. Evaluarea performanțelor

Aprecierea performanțelor salariaților este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales, de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performanței) nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate.

Performanța individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate.

Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieșire“ și „mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar și energie umană, competențe, abilități, stări, relații și altele diverse care nu sunt măsurabile. Activitățile intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.

Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaței individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-și asigura șanse de supraviețuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.

Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei și satisfacerea nevoii de siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea este corelată cu motivația; motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizației. Cultivarea loialității poate fi realizată prin încurajarea comunicării, asigurarea echității în promovarea profesională, asigurarea perfecționării profesionale a salariaților printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.

Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și serviciilor organizației. Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează salariații care nu au obținut rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor.

Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: recompensele pecuniare, recunoașterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecționare, de exprimare a opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor și dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.

Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu încurajează dezvoltarea relațiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza și soluționarea disfuncțiilor manageriale, rotația posturilor, identificarea cauzelor demotivării și absenteismului, încurajarea comunicării organizaționale, aplicarea politicii de perfecționare profesională, aplicarea unor politici transparente de selecție și de promovare, asigurarea echității în relațiile de muncă etc.

2.1.1. Necesitate și responsabilități

Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.

O utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței, aceasta presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual (G.A.Cole, „Managementul personalului”, 2000, pag.330). De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, literatura de specialitate apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează anual.

Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a evaluărilor și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.

Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.

În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:

proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;

instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;

monitorizarea desfășurării activității de evaluare;

reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în:

evaluarea performanțelor subordonaților;

completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;

discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.

2.1.2. Metode de evaluare a performanțelor

Evaluarea reprezintă un raționament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raționament se poate exprima într-una din modalitățile următoare( G.A. Cole, „Managementul personalului”, 2000):

prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcția exercitată;

printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție (interviu) între conducător (evaluator) și colaborator (evaluat). Această discuție trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să ofere informații pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere;

să permită inventarierea punctelor forte și a celor slabe ale salariatului, precum și oferirea soluțiilor de îmbunătățire a performanței;

să favorizeze mai buna cunoaștere a salariaților.

Obiectivele evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat.

Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă parte din politica firmei) și formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator – salariat. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaților este evaluarea organizației.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.

După M. Bosche (Mathis, 1997, pag.165), obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate astfel:

Criterii de evaluare și standarde de performanță

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.

Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța generală și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica (Matis, R., „Managementul resurselor umane”,1997, pag.166):

competența pe post;

orientarea spre excelență;

caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);

preocupare pentru obiectivele firmei;

adaptabilitate pe post;

capacitatea decizională;

spiritul de echipă;

capacitatea de comunicare.

Performanțele salariaților variază în raport cu natura activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post.

Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

Standardele de performanță pot fi exprimate prin următorii indicatori: cantitate (număr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata în care au fost realizate produsele și serviciile); eficiența utilizării resurselor materiale și financiare; modul de realizare a produselor și serviciilor etc.

Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performanță, standardele de performanță și indicatorii acestora sunt adoptați de către ministere sau de către alte organizații guvernamentale; în acest caz, normele dobândesc caracter național.

Pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile și standardele de performanță trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a șefilor de compartimente.

Procesul evaluării performanțelor se finalizează prin acordarea calificativelor salariaților care au fost supuși testelor de evaluare. Convențional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfăcător (mediu), slab și foarte slab. Tabelul următor reprezintă caracteristicile principale ale acestor calificative.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod;

finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranță alta decât cea înregistrată anterior datorită dinamicii organizației, a mediului exterior și datorită transformării individului însuși; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizația are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară.

Pașii pe care procesul de evaluare a performanțelor îi va urma (Manolescu, A., „Managementul resurselor umane”, 1998, pag. 326) sunt:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor;

stabilirea periodicității evaluării;

alegerea standardelor și criteriilor de performanță;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;

alegerea și pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

pregătirea personalului supus evaluării;

mediatizarea internă a procesului;

evaluarea propriu – zisă;

sintetizarea informațiilor achiziționate și analiza acestora;

comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor;

adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Evaluarea clasică este realizată de către șeful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare.

Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanței, cum ar fi: volumul ieșirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc. Totuși, aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de metode.

Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite și, deși se bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informații decât metodele obiective (cantitative); în această categorie de metode se includ:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:

evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a performanțelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu poate sta la baza promovării sau selecției, deoarece nu urmărește o schemă fixă și deci nu permite compararea a doi sau mai mulți angajați, evaluați în acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris și, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;

metoda alegerii forțate – se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale, de exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea și calitatea muncii, organizarea, raționamentul, spiritul de disciplină, motivațiile, comunicarea, spiritul de inițiativă ș.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de caracteristici, în funcție de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare.

gradarea – este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puțin bune; comparații – perechi – angajații supuși evaluării vor fi comparați pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, și apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu și pentru toate criteriile de performanță alese; ordonarea rangurilor clasificarea angajaților, de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanță.

distribuția forțată – presupune compararea performanțelor salariaților și plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanței; astfel, conform curbei "normale" de distribuție (figura de mai jos), 60% din personal corespunde așteptărilor, 20% se plasează peste așteptări, iar 20% sub așteptări.

Figura: Curba distribuției forțate a performanțelor

Această metodă are mai puțină aplicabilitate în cazul grupurilor mici, unde distribuția normală nu este valabilă.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea comportamentului salariatului în situații critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanței celui ce este evaluat.

Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparații între indivizi și, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potențialului individului și planificarea carierei sale.

metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidențierea îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiții, respectiv afirmații privind modul în care își desfășoară activitatea; evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiții. În tabelul următor sunt redate câteva afirmații ce pot fi incluse într-o listă de verificare.

De regulă, interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmație, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecă- rei condiții din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile pot fi de genul: niciodată, foarte rar, de regulă, întotdeauna – cu valori, respectiv de -2,-1,+1, +2. Și această metodă prezintă unele inconveniente, în sensul că diferiți evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar afirmațiile; în plus, conținutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.

metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiștilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.

Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:

definirea clară a sarcinilor de serviciu și a obiectivelor pe o perioadă dată;

dezvoltarea unui plan de acțiune care să indice modul de atingere a obiectivelor;

urmărirea însușirii de către salariat a acestui plan;

măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanței);

corectarea abaterilor, atunci când este cazul;

stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea unor condiții, cum ar fi:

obiectivele să fie măsurabile și cuantificabile, să fie clar exprimate, preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguități (exemple de exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamațiilor scrise ale clienților în decurs de trei zile de la primirea acestora; să obținem comenzi de la cel puțin cinci clienți noi pe lună; să creștem gradul de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc.);

angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior și va constitui o premisă a obținerii unor performanțe ridicate;

obiectivele și planul de acțiune să servească drept bază pentru discuția dintre manager și colaborator, privind evaluarea performanței celui din urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.( ANEXA 1)

2.1.3. Evitarea erorilor de evaluare

În procesul de evaluare a salariaților pot interveni diverse erori care afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind și de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:

îngăduința sau severitatea excesivă – sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparați salariați care au fost evaluați de către persoane diferite;

tendința de mediocrizare – respectiv de a evalua subordonații ca fiind toți la un nivel mediu, în ceea ce privește performanțele;

folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendință ce trebuie evitată, deoarece produce reacții negative în rândul celor evaluați și, evident, denaturează rezultatele;

efectul de "halou" – apare în situația în care evaluatorul ia în considerare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esențial, ignorându-le pe celelalte;

accentuarea celei mai recente performanțe, care este și cea mai "vie" în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;

subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă, religie, sex și altele – sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite atribute în detrimentul celorlalte. Totuși, cunoașterea acestor erori posibile în apreciere, precum și a modului lor de prevenire este foarte importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca și pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariaților.

2.1.4. Feed-back-ul performanței

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor și, implicit, o evaluare mai bună.

Această informare a salariatului se numește "feed-back-ul performanței" și se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacție negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Comunicarea rezultatelor evaluării este o experiență emoțională pentru ambii participanți la interviu. Foarte mulți manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării și, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conștient de slăbiciunile sale și de consecințele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact și comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

2.2. Pregătirea și dezvoltarea profesională

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcție distinctă a organizației (O.Nicolescu, „Strategii manageriale de firmă”, 1996, pag.354), include, ca o activitate esențială, pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților. Obiectivele generale ale acestei activități rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real și nivelul necesar al cunoștințelor și abilităților personalului, la crearea oportunităților de a învăța pentru fiecare angajat, astfel încât învățarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă(O.Nicolescu, „Strategii manageriale de firmă”, 1996, pag.355).Necesitatea acestei activități în cadrul organizației derivă din rațiunile de ordin economic, legate de creșterea eficienței economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire și dezvoltare profesională fiind considerate drept investiții pentru asigurarea progresului firmei.

Pregătirea profesională este un proces de învățare/instruire, prin care salariații dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialiști pentru a-și asuma responsabilități crescute, în posturile prezente și viitoare (W. Pride, R. Hughes,J. Kapoor, „Business”, 1991, pag.270).

Aceste două tipuri de activități diferă prin scop și prin persoanele cărora li se adresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât și pentru cel al organizației. În literatura de specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare"(T&D), fie în mod separat. Deși unele dintre metodele utilizate sunt comune, considerăm totuși oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de activități.

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea și perfecționarea profesională. Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce prin perfecționare se are în vedere îmbunătățirea abilităților existente. Având în vedere acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund – perfecționarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esențiale constau însă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calități inițiale sau a uneia noi, perfecționarea presupune dobândirea de noi cunoștințe/abilități în calificarea deținută, dar și policalificarea sau Recalificarea (R.Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor umane”, 1997, pag.124).

Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajați, dar și celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfășoare pe baza unui plan (program) și să pornească de la o selecție corectă a cursanților, acordându-se șanse egale tuturor angajaților de a-și îmbunătăți performanțele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare.

Identificarea nevoilor de pregătire

Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:

Cine are nevoie de pregătire?

De ce?

Care este punctul de pornire al participanților? Ce resurse pot fi utilizate?

Care sunt constrângerile reale?

Organizația trebuie să-si direcționeze eforturile si resursele către acele activități de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-și atingă obiectivele stabilite – creșterea eficienței, a calității produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producție etc.

De aceea, este necesară o analiză sistematică și corectă a nevoilor de pregătire profesională. Această analiză se poate desfășura pe trei niveluri:

a) nivelul organizațional – constând în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum și în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizațional și de mediul extern (legislație, probleme sociale, economice etc.).

b) nivelul departamental – analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu nevoile și obiectivele specifice ale departamentului;

c) nivelul individual – presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire, precum și a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În această situație, evaluarea performanțelor și a potențialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de pregătire.

Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale

Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

1. obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învățate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le învețe și când să fie asimilate;

2. obiective organizaționale și departamentale – ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea productivității;

3. obiective la nivelul individului – care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creșterii performanțelor sale. Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiție esențială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie și o bază pentru stabilirea metodelor, conținutului și resurselor alocate acestui program.

Stimularea pregătirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:

motivarea – influențează gradul de asimilare a cunoștințelor. Se referă la implicarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obținerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă);

recompensa – se referă atât la posibilitatea aplicării celor învățate, ceea ce va duce la creșterea performanțelor și deci și a satisfacției în muncă, cât și la obținerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea;

modificarea comportamentului – realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancțiuni) sau apărută ca urmare a insuficienței cunoștințelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-și îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să țină cont de obiectivele acestei activități și de particularitățile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.

Proiectarea programului de pregătire profesională trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Ce aspecte trebuie abordate?

Cât timp este necesar?

Ce resurse ar putea fi utilizate?

Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere sau în instituții specializate; în funcție de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conținutul programului de pregătire, durata, locul de desfășurare, instructorii, tehnicile utilizate și metodele de instruire, precum și criteriile de evaluare a cursurilor.

Pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească unele condiții:

cursanții să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conștienți de aceasta sau să admită acest lucru;

să existe condițiile materiale și didactice pentru realizarea instruirii;

cunoștințele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă;

instructorii să fie ei înșiși bine pregătiți și să aibă experiență în comunicarea teoretică si practică a cunoștințelor etc.

Metode folosite în pregătirea profesională

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcție de obiectivele și conținutul programelor, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile.

În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") și metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).

E1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”. Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:

a) instruirea la locul de muncă – presupune pregătirea angajatului, de către un instructor (care poate fi și un angajat mai vechi, cu experiență), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;

b) rotația pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiași departament, în scopul cunoașterii în profunzime a activității departamentului respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potențialului angajatului și, în același timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;

c) coaching – reprezintă o metodă de îmbunătățire a performanței pe post, prin încurajarea angajatului să-și asume responsabilitatea pentru propriile decizii și performanțe; în timpul acestei activități, angajatul este tratat, de către șeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice;

d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") – presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înțelegerea activității organizației și în demonstrarea propriilor calități;

e) metode ce presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse ședințe și altele.

E2. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învățarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:

a) prelegerile – presupun un transfer de informații către cursant, având conținut și durată determinate;

b) participarea la conferințe și seminarii – în care experții și cursanții discută diverse probleme și schimbă idei;

c) învățarea programată – prin care cursanții primesc informații în mod progresiv; se trece la o altă secvență numai după învățarea celei anterioare;

d) metoda studiilor de caz – se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;

e) jucarea unui rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situație dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relații interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul;

f) simularea – combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obține situații cât mai apropiate de realitate;

g) exercițiile de grup – folosite pentru observarea comportamentului de grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

Orice organizație este interesată în dezvoltarea abilităților echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă și evaluată în funcție de obiectivele organizației, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc. Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănătoare activității de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie menționat, totuși, că programul de instruire are un conținut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să dețină cunoștințe vaste,de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico-economice de specialitate și până la însușirea unor limbi străine.

Dezvoltarea profesională presupune utilizarea și a altor metode specifice, precum:

a) înlocuirea temporară a șefului ierarhic – se folosește pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situația de a lua singur decizii, de a-și asuma responsabilități în cazuri concrete și,adeseori, noi;

b) jocurile de conducere și simulările – destinate creșterii abilității de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondență, decizii etc.);

c) învățarea "din acțiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanții selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alți participanți care au abordat probleme similare și dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acționa efectiv, implică profund individul (intelectual, emoțional, fizic) și încurajează schimburile de opinii;

d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake și Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori (O.Nocolescu, pag. 370).

e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităților de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan (categoric) în orice situație concretă și la orice relație conflictuală neașteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres și insatisfacții), prin transpunerea și adaptarea la situații reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i satisfacții și împliniri personale (D. Popescu, „Conducerea afacerilor”, 1995, pag.244).

Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într-un cadru natural mai degrabă sălbatic și pustiu, iar programele de pregătire includ atât activități teoretice, cât și activități de teren, exerciții fizice foarte solicitante, relaxare ș.a. Scopul acestor activități este de a-l face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" și, datorită echipei, să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci autoevaluarea și motivarea spre reușită.

CAPITOLUL 3. METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Obiectivele cercetării

Această lucrare are ca scop analiza gradului de motivație și performanță în rândul cadrelor didactice angajate la grădiniță de stat, cât și a relației motivație-performanță la locul de muncă a fiecărui cadru didactic în parte, prin identificarea factorilor care stimulează sau inhibă procesul de planificare, organizare și desfășurarea activității acestora. Astfel, cercetarea se realizează în contextul educational Gradiniță din mediul urban – Gradiniță din mediul rural (ambele de stat) și are următoarele obiective:

O1 – să demonstreze că există motivație la locul de muncă (atât în rândul celor cu experiență și vechime în muncă, cât și în rândul celor recent sosiți în sistem, neținând cont de mediul de lucru – urban/rural);

O2 – să arate nivelul de performanță la locul de muncă în mediul urban/rural;

O3 – să releve cum este influențată relația motivație – performanță la gradinița din mediul urban în comparație cu cea din mediul rural, prin prisma variabilelor de statut didactic și vârstă.

3.2. Ipotezele cercetării

Lucrarea urmărește confirmarea/infirmarea următoarelor ipoteze:

I1 – Dacă motivația la locul de muncă este mai mare, atunci performanța crește;

I2 – Dacă vârsta este mai înaintată a cadrelor didactice, atunci relația motivație – performanță este mai scazută;

I3 – Dacă baza materială/ dotarea gradiniței este redusă, atunci raportul motivație-performanță este mai scăzut (deficitar).

3.3. Lotul de subiecți supus cercetării

Obiectivele și ipotezele formulate anterior sunt aplicate și studiate detaliat pe un lot de subiecți bine definit, format din cadrele didactice angajate în anul școlar 2014-2015 la grădinița „T” și grădinița „G” din mediul rural, respectiv grădinița „S” din mediul urban, pe post de educatoare/ profesori în învățământul preșcolar. Lotul experimental cuprinde doar angajați de gen feminin, în număr de 46 (26 din mediul urban și 20 din mediul rural), cu vârste cuprinse între 19 – 56 de ani, debutante și cu grade didactice I, respectiv II, cu Liceul/Institutul Pedagogic absolvit, dar și cu facultăți. Datele despre lotul de subiecți s-au obținut în urma aplicării unui chestionar și a interpretării acestuia și se regăsesc în ANEXELE 2, 3.

3.4. Metode și tehnici utilizate

Ca metode de cercetare sunt folosite observația și ancheta, aceasta din urmă având ca instrument chestionarul de motivație și performanță la locul de muncă (ANEXA 4) și interviul structurat (ANEXA 5).

Prin aplicarea chestionarului de motivație și performanță la locul de muncă s-au urmărit ca obiective: demonstrarea că există motivație și performanță la locul de muncă atât în rândul celor cu vechime, cât și în rândul celor recent intrați în sistem, pe subiecți din mediul rural și urban, precum și relevarea legăturii dintre cele două la locul de muncă (în funcție de vârstă și statut didactic).

3.5. Analiza datelor, prelucrarea și interpretarea rezultatelor

Într-o primă etapă a cercetării, s-a procedat la aplicarea Chestionarului de motivație – performanță la locul de muncă, după un instructaj în prealabil. Astfel, în conformitate cu obiectivele lucrării și având ca scop confirmarea/infirmarea ipotezelor, s-au obținut următoarele date:

pentru enunțul „Creșterile speciale de salariu ar trebui acordate celor care excelează în munca lor” 33 de subiecți au fost de acord, doi nu s-au putut decide, iar 11 au fost în dezacord;

pentru enunțul „Pentru optimizarea procesului didactic cadrele didactice trebuie să știe exact ce se așteaptă de la ele printr-o descriere clară a fișei postului” toți subiecții au fost de acord;

pentru enunțul „Managerul trebuie să lucreze el însuși serios în vederea creării unui climat educațional în care să domnească prietenia, munca în echipă și competiția între salariați” 41 de subiecți au fost de acord, doi subiecți nu s-au putut decide, iar 3 nu sunt de acord;

pentru enunțul „O conducere indiferentă poate răni deseori sentimentele și capacitatea de muncă a angajaților” 34 de subiecți au fost de acord, 7 nu s-au putut decide, iar 5 nu au fot de acord;

pentru enunțul „Orice post de muncă poate fi structurat în mod atractiv, stimulativ și poate reprezenta o provocare” 42 de subiecți au fost de accord, doi nu s-au putut decide, iar alți doi și-au exprimat dezacordul;

pentru enunțul „Multe cadre didactice sunt gata să dea tot ce au mai bun pentru munca depusă” 29 de subiecți au fost de acord, 4 nu s-au putut decide, iar 13 nu au fost de acord;

pentru enunțul „Mândria resimțită față de propria muncă constituie în prezent o recompensă importantă” 35 de subiecți au fost de acord, unul nu s-a putut decide, iar restul de 10 nu și-au dat acordul;

pentru enunțul „Atribuirea de laude, mulțumiri și de noi sarcini la locul de muncă pot îmbunătăți randamentul cadrelor didactice (deci motivația și performanța)” toți subiecții au fost de acord;

pentru enunțul „Securitatea locului de muncă constituie un element important pentru cadrele didactice” toți cei 46 de subiecții au fost de acord;

pentru enunțul „Munca într-o instituție dinamică, libertatea în activitatea profesională, precum și oportunitățile pentru dezvoltarea personală sunt foarte importante pentru cadrele didactice” 38 de subiecții au fost de acord, iar restul de 8 s-au declarat în dezacord.

Așadar, cum și în reprezentarea grafică de mai jos (Figura nr.1) se poate observa, predominanța răspunsurilor cu acordul subiecților în legatură cu enunțurile chestionarului referitor la relația dintre motivație și performanță la locul de muncă în rândul educatoarelor, conduce detașat la idea că dacă motivația este mare, atunci și performanța crește, confirmându-se astfel Ipoteza I1 – Dacă motivația la locul de muncă este mai mare, atunci performanța crește.

Făcând o comparație între acordurile/dezacordurile oferite de subiecții din Gradinița S față de cei din Grădinița T-G, s-a ajuns la concluzia că relația motivația – performanță nu suferă modificări din perspectiva mediului de lucru: fie rural, fie urban (ponderea acordurilor fiind mai mare în rândul ambelor medii educaționale).

Însă, având în vedere variabila vârstă, interpretarea suferă modificări, confirmându-se astfel Ipoteza I2 – Dacă vârsta este mai înaintată a cadrelor didactice, atunci relația motivație – performanță este mai scazută (Figura nr.2 – subiecții cu vârsta cuprinsă între 18 și 45 ani au oferit cele mai multe acorduri pentru enunțurile chestionarului ceea ce demonstrează că motivația și performanța la locul de muncă sunt mai mari).

Figura nr.2

Legendă: A – acord; N – nu mă pot decide; D – dezacord.

Dacă variabila vârstă a influențat centralizarea datelor chestionarului, prin confirmarea Ipotezei I2 și demonstrarea Obiectivului O3, variabila statut didactic s-a dovedit nesemnificativă, deoarece relația motivație – performanță nu este influențată de statutul didactic (subiecții deopotrivă educatoare, profesori, dar și suplinitori, răspunzând echilibrat în accord și dezacord la cele 10 enunțuri).

A doua etapă în culegerea datelor despre relația dintre motivație și performanță la locul de muncă, despre cum se influențează reciproc, a constat într-un interviu strucurat în două părți (A – Motivația la locul de muncă, B – Performanța la locul de muncă) desfășurat în mod organizat, pe grupuri, pe parcursul unei zile, prin care subiecții au răspuns la cele 10 întrebări, într-un interval de 30 minute (ANEXA 5).

În urma centralizării răspunsurilor primite, s-au conturat următoarele afirmații:

– motivația în muncă:

Majoritatea subiecților au declarat ca și factori motivatori la locul de muncă actual: buna comunicare cu directorul și colegii; poziția în instituție (director, responsabil metodic, formator etc); titulatura; programul de lucru; lucru cu copiii; vacanțele; lauda managerului; obținerea Gradelor și a gradației de merit; participarea la concursuri; susținerea de activități demonstrative. Doi subiecți s-au declarat nemotivați la locul de muncă.

Ca și aspecte deranjante la locul de muncă, toți subiecții s-au declarant nemulțumiți de condițiile salariale, deloc concordante cu nivelul de efort depus; o mare parte au adăugat lipsa sau dotarea precară a bazei materiale didactice; condițiile pe timp de iarnă din grădiniță (frig, înzăpezire); naveta; programa mult prea încărcată; cerințele exagerate din partea superiorilor; obligativitatea desfășurării unui număr mare de acțiuni solictante și extenuante pentru copii, părinți, chiar și cadre; absenteismul determinat de starea vremii.

Din cei 46 de subiecți chestionați, 39 au susținut că nu intenționează a-și schimba locul actual de muncă (declarându-se mulțumiți, încântați de acesta), iar restul de 7 doresc schimbarea locului de muncă actual cu unul în apropiere de domiciliu sau părăsirea sistemului de învățământ.

Subiecții s-au declarat nemulțumiți, unii chiar foarte nemulțumiți, de drepturile salariale ce le revin în urma prestării serviciului (majoritatea speră la o reorganizare a întreg sistemului din punct de vedere al remunerației, unii chiar la părăsirea sistemului).

Printre laudele/meritele primite cel mai frecvent, subiecții au enumerat: aprecierile verbale ale superiorului și ale colegilor, aprecieri din partea părinților, rezultatele personale, cât și cele obținute de copii la concursuri și diverse acțiuni, aprecieri din partea partenerilor educaționali/ reprezentanților comunității locale.

– performanța în muncă: În tabelul următor sunt prezentate răspunsurile oferite de subiecți la cele 4 întrebări cu una/mai multe variante de ales și reflectă nivelul de motivare, de implicare și performanță la locul de muncă, prin prisma variabilei mediul de lucru.

CAPITOLUL 4. CONCLUZII

4.1. Concluzii parțiale ale lucrării

4.2. Concluzii generale si recomandări pentru cercetările viitoare

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

REZUMATUL LUCRĂRII