Motivatia Si Stresul In Organizatii

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. Stresul si motivația în cadrul organizatiilor.

Introducere în teoria și managementul organizațiilor.

Munca – factor de motivație și de stres în cadrul organizației

Organizația văzută ca sistem.

Necesitatea organizării activităților umane.

1.5.Legătura dintre motivați și stres în cadrul organizației

Capitolul II.Stresul. Conceptul general de stres. Definitie.

2.1 Cauzele care declanșează stresul la locul de munca.

Formele stresului.

2.3. Factori de stres in cadrul organizației. Factori organizaționali. Factori personali.

2.4 Personalitatea și stresul

2.5. Consecințele stresului

Soluții de confruntare a stresului: a) la nivel de organizatie

b) la nivel de individ.

2.7. Măsuri de reducere și de prevenire a stresului.

2.8. Servicii de consiliere în lupta cu stresul.

Studiu de caz: a) Prezentare. b) Interpretare.

Cap. III. Motivarea angajaților, performanță și implicare.

3.1. Definiție. Ce este motivarea?

3.2. Teorii privind motivația.

3.3. Motivarea în cadrul organizației, metodele utilizate în motivarea angajaților și performanțele acestora.

Capitolul IV. Satisfacția și implicarea în muncă.

Studii de caz

Concluzii

Anexe

Referințe bibliografice

Rezumatul lucrării

INTRODUCERE

Lucrarea „Motivația și stresul în organizații” este o temă de interes public deoarece motivația și stresul sunt două concepte de bază prezente în orice sistem organizațional. În lumea modernă problemele de organizare s-au globalizat, iar în această lume organizată trebuie să facem față activităților sociale fundamentale, economice, politice, culturale și educaționale.

Organizația (societatea comercială, firmă sau altă instituție) privată sau de stat reprezintă „ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice și funcționale realizate în scopul producerii de bunuri și servicii”(Managementul resurselor umane, București, Prof. Univ. Dr. Ioan Stanciu, 2001).

Însușindu-ne din timpul anilor de studiu termeni precum „sistem”, „organizație”, strategii și fluxuri de comunicare prezente la nivelul organizațiilor, învățăm să facem față stresului și să gestionăm mai bine timpul la job.

Centrați mai mult pe sarcinile de muncă, vom avea credința că efortul depus pentru atingerea obiectivelor va fi recompensat prin bonusuri în bani, bonuri de masă, zile libere etc.

O dată motivat, angajatul va fi mai eficient la locul de muncă.

Să presupunem că ne aflăm într-o organizație de mari dimensiuni unde atenția distributivă este o necesitate. Un salariat nou angajat în cadrul companiei respective va fi motivat să impresioneze ca să își păstreze postul, să avanseze și să fie recompensat pentru roadele muncii sale. Totodată același angajat este supus unei presiuni foarte mari, mai ales că nu este 100% sigur dacă jobul va fi al lui și după perioada de probă.

De aceea, lucrarea „Motivația și stresul în organizații” încearcă să descrie pe larg organizația ca sistem, fapt din care decurge și necesitatea organizării activității umane.

Având în minte o situație clară despre ce se întamplă în cadrul organizației, vom înțelege mai bine cum apare stresul, ce consecințe are acesta asupra sănătății umane, ce măsuri putem adopta ca să reducem stresul și să rămanem motivați în muncă. În altă ordine de idei, în unele companii se dorește menținerea unei doze de stres, deoarece este benefică în procesul muncii, în sens că ține angajații implicați.

Această teorie, prezentă în cultura anumitor organizații este validă în măsura în care stresul este ținut sub control. Dacă angajatorii pun o presiune prea mare asupra salariaților, atunci aceștia își pierd productivitatea și prin urmare stresul nu mai are un rol benefic asupra psihicului uman.

Dar totuși niciun angajat nu va fi motivat să muncească, indiferent de cultura organizațională daca nu îi sunt îndeplinite necesitățile de bază (salariu decent, concediu legal, concediu medical etc).

Spre finalul lucrării vom înțelege că doar cei care se implică efectiv la locul de muncă se bucură de satisfacție profesională și de ce nu, personală. Un lucru bine făcut va fi observat întotdeauna, pe când o muncă tratată superficial conduce la concediere sau alte pedepse în cadrul organizației. Urmărind cateva situații concrete de viață, stresul la care este supusă ființa umană la modul general va fi înțeles mai clar, și tot la fel de limpede vom explica efectele sale dăunătoare. Tot printr-un studiu de caz vom vedea o situație în care, angajatul recompensat, se va simți motivat să lucreze cu seriozitate.

Legătura dintre motivație și stres are și efecte pozitive, ceea ce vom vedea pe parcursul lucrării. Ca să obțină rezultate favorabile, oamenii trebuie să muncească, să se concentreze asupra unor targeturi și să fie eficienți la locul de muncă. Desigur, nimic nu este ușor dacă faci treaba fără prea mare tragere de inimă.

Pentru ca munca să fie eficientă, oamenii trebuie să își gestioneze emoțiile și sentimentele și să nu amestece problemele de acasă cu cele de la serviciu.

Evident, trăim într-o lume materială și nu avem capacitatea să ne concentrăm în totalitate asupra sarcinilor de serviciu, de aceea ne lăsăm copleșiți de problemele curente, uitând pe moment de atribuțiile de la locul de muncă. Lipsa banilor și timpul gestionat greșit sunt principalele surse de stres în secolul vitezei. Adeseori oamenii simt că muncesc degeaba pentru că tot salariul se duce la utilități, mâncare și alte cheltuieli curente. De aceea ei își pierd motivația, iar o dată pierdută satisfacția profesională, este greu să atingi obiectivele vizate de către organizație în sensul general și de către individ în particular.

Și totuși trebuie să găsim resursele necesare pentru a o lua de la capăt în fiecare zi.

Oamenii, ca să obțină rezultate palpabile trebuie să se gandească la ce pot ei să facă pentru țară, iar de abia apoi la ce face țara pentru ei, spunea cândva într-un discurs susținut în fața populației de culoare președintele Kennedy. În cazul de față, angajații trebuie să pună problema în modul următor: în ciuda stresului la care sunt supuși salariații din România și la orele de muncă suplimentare neplătite în cele mai multe cazuri, necesitatea de a avea un serviciu și o remunerație lunară sunt motive suficiente pentru a lucra bine și eficient. Se știe că nicio organizație nu vrea să se debaraseze de salariații profesioniști în ciuda crizei economice cu care ne confruntăm de câțiva ani încoace. Iar a-ți pierde locul de muncă și o dată cu el orice sursă de venit este o situație și mai stresantă decât un serviciu care nu oferă o satisfacție profesională foarte mare.

Capitolul I. Stresul si motivația în cadrul organizatiilor.

Introducere în teoria și managementul organizațiilor

În teoria organizațională, mai mulți oameni de știință și sociologi au încercat să definească sistemul în general și sistemul social în particular.

Ludwig von Bertalanffy este unul dintre oamenii de știință preocupați cu studiul sistemelor deschise în ultima jumătate de veac.

Între 1950 și 1970 alți cercetători au venit cu inovații teoretice generale din studiul actual al științelor, cu profunde incidențe filosofice. Teoria generală a intenționat să aducă în prim plan o nouă viziune științifică, denumită “sistemică”, conform triadei conceptuale “sistem-structură-funcție” în cercetarea ansamblurilor organizate.

Din aceste studii inițiate de-a lungul anilor, deducem că “obiectele, fenomenele, proprietățile și procesele, indiferent de natura lor, sunt considerate drept sisteme cu o structură logică și însușiri ireductibile la elemente sau relații.”

Sistemul, la modul general reprezintă o mulțime de elemente organizate logic cu scopul de a stabili între ele o serie de relații dinamice. Acesta este prezent în orice aspect de viață: domeniu fizic, social sau conceptual.

Din punct de vedere social, sistemul reprezintă o repartiție a funcțiilor și a sarcinilor prezente într-o organizare, în așa fel încât oamenii să ia în final decizii eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.

Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacțiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăți specifice și funcții proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formație distinctă și relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu: fizic, biologic, social etc. (Prof. univ. dr. Dumitru IACOB, curs Managementul organizațiilor. Comunicare organizațională)

Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalități structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ca cele ale elementelor componente.

Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care sunt incluse elemente din afara sistemului, care-l influențează sau sunt influențate de el.

1.2. Organizația ca sistem

Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică și în viața socială. Sistemele sociale sunt de regulă, organizații. Orice organizație este un sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizație.

Organizația este un sistem deschis, care se adaptează la cerințele de mediu și este o componentă a unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În același timp, organizația are și un grad propriu de autonomie, o funcționare de sine stătătoare.

Putem spune că organizația este un sistem deschis deoarece comunică și relaționează cu alte sisteme. De fapt, o organizație nu poate fi un sistem închis decat în plan teoretic.

Organizația este un sistem social de activitate ce reunește oamenii (resursele umane) și resursele materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizația, ea s-a construit conștient și deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul care a stat la baza apariției organizației și în același timp este motivarea menținerii ei în continuare.

Organizația este un sistem dinamic, pentru că își schimbă periodic starea de fapt, în sensul că evoluția și viabilitatea sa sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului și în relațiile acestuia cu mediul.

Totodată organizația este un sistem autoreglabil și autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu un ansamblu de norme și valori și se autoreglează în funcție de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacțiune reciprocă; acțiunea transformatoare; faptul că organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de modelele adoptate în procesul de decizie și de performanțele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizației de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei activități.

Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status-uri și roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri.

Dar, pentru a avea o i, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu un ansamblu de norme și valori și se autoreglează în funcție de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacțiune reciprocă; acțiunea transformatoare; faptul că organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de modelele adoptate în procesul de decizie și de performanțele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizației de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei activități.

Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status-uri și roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri.

Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizației este necesar să subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât și ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În același timp, organizația cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o funcție specifică. O clasificare operațională a sistemelor (subsistemelor) participante la “viața” internă a organizației o furnizează D. Katz și R. Kahn, care indică cinci tipuri generice esențiale:

a. Subsistemul de producție care este cel mai important, deoarece în cadrul lui se desfășoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem.

b. Subsistemul de susținere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni, materiale, energii), plasează “ieșirile” și realizează legăturile instituționale ale organizației cu mediul exterior.

c. Subsistemul de menținere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizației cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiții a activității. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare și instruire a forței de muncă, de solicitare și motivare conform normelor organizației, de aplicare a sancțiunilor pozitive și negative pentru atingerea scopurilor organizației.

d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecție, de adaptare a sistemului în urma receptării influențelor din mediul înconjurător.

e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitățile organizate în vederea controlării, coordonării și dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizației. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare și este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării și dirijării tuturor celorlalte subsisteme.

Concluzii

a. Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acționeze în mod concentrat pentru a obține eficiența organizațională. Aceasta presupune ca organizațiile să fie analizate atât din perspectiva capacităților de a integra variabilele organizaționale cu factorii umani, cât și din aceea de a reacționa în mod adecvat la influența mediului extern.

b. Analiza sistemică a organizațiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relațiilor interumane, precum și asupra relațiilor dintre om și mediu. Teoria organizațiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina ființele umane, aplicând științific legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizației nu poate înghite individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.

1.3 Munca – factor de motivație și de stres în organizație

Uzinele au fost construite mai întâi pentru a adăposti mașinile. Mult mai târziu, s-a ajuns la ideea că ele ar trebui sã fie un loc în care lucreazã muncitorii ce pun în mișcare masinile. Și abia în zilele noastre, după un secol de progres neîntrerupt, noi am înțeles, în fine, tot ceea ce implică această condiție a muncii, că organizațiile sunt construcții unde trăiesc oamenii.

Umanizarea muncii, și prin aceasta, satisfacerea și dezvoltarea unui potențial motivațional superior în procesul muncii, implică o reevaluare a tuturor condițiilor fizice, sociale, culturale și psihosociale ale muncii și mediului de muncă.

Motivația în muncă nu poate fi despărțită de status-ul social-economic al membrilor unei societăți. Orientarea față de muncă are rolul mediator între condiția tehnologică a muncii și atitudinea față de muncã.

Se disting în principal trei tipuri de orientări față de muncă:

a) orientarea instrumentală (munca este doar un mijloc față de scopuri exterioare situației de muncă);

b) orientarea birocratică (semnificația principală a muncii este aceea de a oferi un venit și un status social care cresc continuu);

c) orientarea solidară (munca si nonmunca sunt intim legate, comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de recompensele ce decurg din menținerea și dezvoltarea solidarității de grup).

Forma corectă a orientării față de muncă este dată de semnificația pe care fiecare individ o acordă muncii.

Munca îndeplinește trei funcții principale: funcția economică, funcția socială și functia psihologică. Aceste funcții corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora și de a crea.

Munca apare deci ca o activitate capabilă să îndeplinească funcții multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

Munca este în acelasi timp și principala sursă a bogăției personale și sociale, dar și a dezvoltării forțelor specifice oamenilor. Cu cât sunt mai evoluate condițiile social-economice în care este realizată munca, cu atât conținutul muncii este mai complex. În acest context se produce o mai mare apropiere între caracterul instrumental al muncii și caracterul final al acesteia, între calitatea ei de mijloc și de scop al activității umane.

Munca este, prin natura ei, în raport cu nevoile umane:

– principalul mijloc specific de satisfacere a trebuințelor umane. Munca poate satisface cea mai variată arie a trebuințelor umane, de la cea de supraviețuire la cele spirituale;

– principalul mijloc specific de dezvoltare și îmbogățire a nevoilor umane. Dezvoltarea și îmbogățirea trebuințelor umane se realizează în și prin procesul muncii ca urmare a produselor muncii;

– munca este o trebuință specifică oamenilor care se dezvoltă chiar în vederea satisfacerii necesităților umane. Ex: dacă nu muncești, nu poți să îți asiguri un trai decent.

Transformarea muncii în scop implică dezvoltarea laturilor ei creatoare. Munca ajunsă în stadiul de activitate creatoare nu este doar activitatea centrală a omului, ci si o activitate pentru realizarea căreia se sacrifică conștient toate celelalte roluri și valori ale persoanei.

Munca creatoare devine astfel nu numai zona centrală a vieții, ci și unica activitate de observație a capacităților și valorilor cele mai înalte ale ființei umane.

Motivația și satisfacția în muncă ale unei persoane nu sunt condiționate doar de activitatea productivă desfășurată la locul de muncă, ci și de activitatea de factori extraprofesionali din întreaga viață cotidiană a persoanei.

Motivația și satisfacția în muncă trebuie înțelese ca niște componente a întregii structuri motivaționale și ale stării globale de satisfacție a personalității.

Necesitatea organizării activității umane

Organizațiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizații. Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele ființe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om ființează de la începutul vieții sale, într-o multitudine de organizații coexistente sau succesive (familia, școala, sistemul profesional ș.a.m.d.).

Necesitatea organizării activității umane și a construirii organizațiilor izvorăște din imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activități și scopuri extrem de restrânse. Capacitatea sa de acțiune, forța sa de a răspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând să sugereze temeiurile apariției organizațiilor, imagina o situație în care un om intenționează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunțuri precum:

a)”stânca este prea mare pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă.”

Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât și în ceea ce privește propriile sale capacități, omul, ca individ, izolat, este limitat, depășirea limitelor fiind cu putință prin acțiunea socială de cooperare.

În organizații, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe care nu le pot realiza singuri. Condițiile generale ale constituirii (apariției) unei organizații sunt:

a) existența unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte și al tuturor împreună;

b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun.

Nevoia de cooperare, ca factor esențial în geneza organizațiilor are rădăcini adânci, ce merg spre trăsăturile de esență ale omului, prin care acesta de deosebește radical de celelalte viețuitoare:

a) Omul este o “ființă gânditoare”, o ființă înzestrată cu capacități de cunoaștere. Ca homo sapiens, ființa umană a declanșat o neîncetată expansiune a cunoașterii asupra realității înconjurătoare și asupra ei înșiși. Frontierele cunoașterii, extrem de mobile, se lărgesc în permanență, iar potența de cunoaștere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta creștere. Omul însă, ca individ izolat, are capacități restrânse, limitate de cunoaștere, fapt de impune:

– acumularea unor cunoștințe deja existente, rezultat al investigațiilor întreprinse de generațiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situații particulare, fondul de cunoștințe existente într-un domeniu al acțiunii umane, într-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibilă și fără sens reluarea, de la început a cunoașterii de către fiecare generație umană;

– specializarea în cunoaștere este atât inevitabilă, cât și utilă prin rezultatele ei, în acest mod fiind cu putință aprofundarea rapidă a cunoașterii prin acțiunea indivizilor care alcătuiesc aceeași generație, noile achiziții fiind comunicate, atunci și atât cât este nevoie, între membrii diverselor comunități profesionale.

În ambele ipostaze ale omului ca ființă cunoscătoare, pe verticala generațiilor sau pe orizontala aceleiași generații, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaștere.

b) Cunoașterea nu a fost niciodată și nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul cunoaște pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-și înlesni condițiile de viață.

Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca ființă transformatoare, ca individ care realizează și mânuiește unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus acelorași limite ale acțiunii izolate și are deschisă aceeași cale de depășire a limitelor sale:

– organizarea acțiunii umane implică și face cu putință diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acționa de unul singur;

– simultan, fiecare individ în parte își poate dezvolta și afirma mai repede și mai clar propria forță de acțiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obținut prin diviziunea obiectivului general, favorizând manifestarea unei game largi de acțiuni umane; omul se dovedește mai lesne folositor, inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfășurând toate acțiunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporește eficiența acțiunii și se micșorează timpul de realizare a acesteia. În societățile moderne, eficiența și timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preț ale existenței organizațiilor.

Este limpede că, și sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de cooperare în acțiune.

c) În cea mai generală expresie a sa omul este o ființă socială. Omul, ca entitate, ca individ, trăiește și nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relație. El nu există decât ca termen într-o relație prin care este permanent legat de alți oameni. Societatea, ca trăsătură socială, este formată din multitudinea relațiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg consecințe extrem de importante:

– Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană, morală, profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre sine însuți este dată, în principal și de regulă, de imaginea pe care omul o primește de la “ceilalți” și prin “ceilalți”, deci omul se afirmă și se construiește ca om împreună cu semenii, într-o organizație, într-o colectivitate umană;

– Nu în ultimul rând, nevoile umane esențiale (altele decât cele ce privesc cunoașterea și acțiunea) sunt satisfăcute în și prin formele organizate ale vieții sociale; nevoia de afecțiune, de căldură și satisfacție sufletească, de comunicare și înțelegere reciprocă primește răspuns prin existența activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacția în muncă, mulțumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens și sunt cu putință doar în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaștere și cooperarea în acțiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală și afectivă.

În concluzie, se poate afirma că temeiul apariției și existenței organizațiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizația) mai rapid, complet și mai eficient decât prin acțiune izolată, cât și în capacitatea lor de a răspunde unor necesități umane fundamentale.

1.5.Legătura dintre motivație și stres în cadrul organizației

Într-o organizație fiecare director/manager își urmărește interesele personale. În momentul în care managerul doreste să-și motiveze angajații, în loc să țină cont și necesitățile acestora, el selectează acele obiective personale de care are nervoie pentru a atinge obiectivele organizației.

Angajatii sunt indiscutabil motivati numai dacă pot face ceea ce managerul ar dori, în acest exemplu. De aici derivă și stresul, unul dintre conceptele pe care le vom studia pe larg în capitolul următor.

Dacă în cadrul unei instituții reușita angajaților ar fi apreciată, dacă ar fi încurajată inițiativa și creativitatea, prin mărirea autonomiei și libertății de decizie, organizațiile ar avea foarte mult de câstigat.

Din păcate, în țara noastră nu există la unele posturi TV nici libertatea presei. Cuvintele sunt sugerate moderatorilor, la fel cum sugerată este și favorizarea unor politicieni.

Antena 3 care este post de nișă prezintă situația politică a Romaniei dintr-o singură perspectivă. Acest lucru ar trebui să ia sfarsit, pentru că o muncă eficientă se realizează într-un cadru profesional în care achiziționarea de talente aduc o notă favorabilă oricărei companii.

Motivatia oamenilor determină în mare măsură atât calitatea, cât si cantitatea muncii pe care acestia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sã fie puternic implicati în munca lor si dornici sã-si atingã anumite scopuri.

După cum se știe, oamenii nu spun întotdeauna ceea ce simt. Dacă lucrurile merg bine la locul de muncă, atmosfera de lucru este plină de energie și interes. Dacã atmosfera plăcută se transformă într-una încordată și stresantă, înseamnă că persoanele sunt nemulțumite față de muncă, acest fapt fiind reflectat în comportamentul pe care-l afișează.

De asemenea, pentru a înțelege ce-i motivează pe oameni, trebuie să se știe în primul rând că există câteva categorii de necesităti pe care oricine încearcă să și le satisfacă:

– nevoi de bază (hrană, apă, căldură);

– statut social;

– ambiții personale.

Dacă nevoile de bază nu sunt satisfăcute, motivația este imposibilă.

Cu cât o nevoie de pe un nivel superior este mai putin satisfăcută, cu atât devine mai importantă satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare. În aceste condiții de nemulțumire se instalează stresul și munca nu mai dă roade.

 La nivel de organizație, stresul ridicat și incorect manageriat conduce inevitabil la performanțe slabe, demotivare, demisii, absenteism, conflict etc. Specialistii in domeniu atrag atenția asupra faptului că aceste efecte negative sunt „contagioase” și se extind adesea asupra altor angajați care nu sunt afectați de stres. O dată instalat stresul, se ajunge inclusiv la demisie în cadrul organizației.

Ne putem imagina cu usurință modul în care este afectată imaginea unei organizații atunci cand, din cauza controlului scăzut al factorilor de stres, se ajunge la un numar mare de demisii și, inevitabil, la nașterea unei „povești” negative legată de companie.

Sursele de stress la locul de munca pot fi numeroase: condițiile grele de muncă, resursele insuficiente, responsabilitatea crescută, supraîncarcarea fișei postului, termene scurte etc. Desigur și slaba definire a posturilor sau o comunicare defectuoasă la nivel de organizație îi produce angajatului confuzie, acesta neștiind ce atribuții are mai exact și ce așteaptă din partea lui.

Slaba definire a rolurilor în organizație poate fi depășită printr-o analiză corespunzătoare a posturilor și prin trasarea clară a performanțelor așteptate de la un individ. 

Schimbările care se petrec în organizație, restructurările, disponibilizările, schimbările tehnologice, dacă nu sunt bine manageriate, pot deveni cu ușurință surse de stress. Angajații se întreabă dacă vor mai fi potriviți cu noile schimbări manageriale și dacă nu vor fi concediați. Managerii, din cauza responsabilităților crescute și a obiectivelor pretențioase pe care le au de indeplinit, experimentează și ei stresul pe care îl transmit mai departe subordonaților. Ce este insă de făcut pentru reducerea stresului? Vom vedea în capitolul următor.

Capitolul II.Stresul. Conceptul general de stres. Definiție.

2.1 Cauzele care declanșează stresul la locul de munca.

Formele stresului

Organizația Internațională a Muncii estimează faptul că stresul ocupațional provoacă o pierdere echivalentă cu 10% din Produsul Intern Brut al unei țări. Conform unui studiu, stresul constituie principalul factor de risc pentru 73% din firmele cu maxim 50 de angajați. Același studiu ne informează că firmele cu 50-100 de angajați sunt afectate de stres în proporție de 72%, iar in marile companii, care au cel puțin 200 de angajați stresul atinge pe cel puțin 65% dintre salariați. ( Dumitru Lazia, instructor de management al stresului, www.vitalitate.com).

Stresul este o constantă din viața fiecărui individ. El nu reprezintă o tensiune nervoasă simplă (este prezent chiar și printre plante, deși acestea nu dispun de un sistem nervos) și nu are întotdeauna repercursiuni negative asupra organismului. Deci stresul are atât părți pozitive, cat si părți negative. Important este felul în care individul uman acționează la ceea ce i se întamplă în mod direct sau ia parte indirect la o serie de acțiuni. De fapt, sunt oameni care sunt mai eficienți și dau maximum de randament când se află sub tensiune. De exemplu unii studenți se pregătesc pentru examene doar pe parcursul sesiunii, iar angajații care știu să își organizeze activitatea la locul de muncă sunt mai eficienți sub presiunea timpului. Se spune că timpul înseamnă bani, iar goana după succes îi motivează pe cei mai mulți dintre indivizi să îndeplinească sarcini multiple într-un timp foarte scurt.

În funcție de modul în care o persoană interpretează efectele agentului stresor, stresul poate fi definit în două situații:

– eustres, atunci cand activitățile plăcute, încunuate de succes creează în organismul uman o oarecare emoție și tensiune pozitivă (ex: un salariat care urcă pe treapta ascendentă la locul de muncă, este remunerat mai bine și avansează în post după o perioadă îndelungată de trudă și nopți nedormite),

– distres, situație în care ființa umană este implicată în activități mai puțin plăcute.

A doua situație o găsim în expresii de genul: “La serviciu situația este foarte stresantă”. “nu mai resist, simt că explodez” sau “acel individ mă scoate din sărite, este foarte antipatic și mă stresează”, sunt doar câteva exemple de situații defavorabile. Fie de situația care declanșează stresul, subiecții afectați de afecțiunea secolului XXI simt frustrare, teamă de eșec, amenințare.

Definiția stresului.

Stresul este un substantiv de proveniență englezească și reprezintă un mecanism fiziologic, o reacție a organismului care urmărește să restabilească echilibrul în urma acțiunii factorilor stresori. Aceștia din urmă pot fi definiți ca situații la care este expus subiectul care, pentru a face față tensiunii, trebuie să se adapteze situației.

În sens mai larg, stresul înseamnă apăsare, efort, solicitare, presiune, constrângere, dar și solicitare nervoasă. Este un răspuns fiziologic, emoțional și psihologic al organismului în raport cu mediul.

În limbajul medical, cel care a introdus conceptul de stres este savantul canadian Hans Selye al IV-lea. Acesta definește stresul ca pe o reacție nespecifica (răspunsul organismului uman este independent de factorii de stres care au determinat reacția) organismului la orice tip de solicitare.

Un model al stresului a fost redat de Ioan Ursachi astfel:

Stresul este o situație neplăcută care creează o stare de indispoziție, iar această stare creează un simptom fizic perturbator.

Selye considera că tensiunile care produc stresul nu trebuiesc ignorate, ci controlate în așa fel încât să întoarcem în favoarea noastră orice situație.

În concluzie, dacă învățăm cum să cunoaștem, să conștientizăm și să dezvoltăm optim capacitatea de a reacționa la agresiunile zilnice ale mediului, putem să abordăm stresul într-un mod pozitiv.

2.1.Cauzele generatoare de stres.

Cauzele care generează stresul sunt diverse. De ele ne lovim în familie, la muncă, la școală sau în alt mediu de viață. După cercetări îndelungate, cauzele generatoare de stres apar sub forma unor conflicte, astfel:

Conflicte familiale: părinții și copiii au uneori probleme de comunicare. Când apar neînțelegerile în familie rezultă frustrarea, dacă părinții sunt prea autoritari și încearcă să se impună prea des. La polul opus copiii devin depresivi atunci când părinții sunt dezinteresați de ei și îi lasă să se descurce pe cont propriu, fără să le pese de consecințe.

Alte situații care declanșează stresul în familie sunt: conflictele între frați, între soți sau între alți membrii ai familiei.

Conflicte profesionale. La locul de muncă, sarcinile multiple de serviciu creează un sentiment de încordare (muncă excesivă și prea puțină relaxare) și de teamă (angajatul nu știe dacă are timp să rezolve eficient sarcinile de lucru până la sfârșitul programului).

În altă ordine de idei, conflictele profesionale țin și de factorii perturbatori (termici, sonori), dar și de relațiile inadecvate cu cei de la muncă (fie ei subalterni, superiori sau colegi de pe poziție egală).

Atunci când responsabilitățile din cadrul organizațiilor sunt prea mari, iar posibilitatea de a le duce la bun sfârșit nule, rezultă o altă cauză care declanșează stresul la locul de muncă, implicit conflictul profesional.

Conflictele sociale sunt acele situații reprezentate de probleme materiale, șomaj, accidente (auto), criză de timp, poluare sonoră, terorism, programe TV cu conținut inadecvat.

De asemenea, există și conflicte din sfera vieții intime. Complexele de inferioritate, dificultățile de integrare socio-familială, starea de melancolie, monotonie în viața privată sunt câteva situații pe care le putem încadra în această categorie.

Indiferent de problemele care ne preocupă, fie ele de natură intimă, familială, socială sau profesională, acestea cauzează o situație de stres care se poate reflecta în muncă. Stresul poate să producă depresie pe termen scurt, dar o dată cronicizat, toate aspectele vieții umane vor avea de suferit.

Formele stresului.

Stresul este o reacție personală și subiectivă la tensiune. Ea este percepută diferit de fiecare individ în parte. Unii au o rezistență mai mare la factorii de stres și depășesc orice problemă cu optimism și speranță, pe când alte persoane văd totul în negru și acordă o importanță covârșitoare și celui mai banal lucru.

În funcție de felul în care oamenii reacționează în fața aceleiași probleme, au luat naștere formele de stres. Cu excepția agenților stresori cu semnificație generală – cei care amenință viața sau se apropie de limitele superioare ale tolerabilității – nici un agent stresor nu este universal, în sens că pentru indivizi semnifică ceva diferit. Stresorii, sau factorii provocatori de stres se clasifică în mai multe categorii, în funcție de câteva criterii, după cum urmează:

Din punctul de vedere al efectelor asupra organismului, stresul este pozitiv și se mai numește eustres. Reacționează ca un stimulent și energizează simțurile celui care urmează să treacă printr-o sesiune de examene, un interviu de selecție pentru ocuparea unui loc de muncă sau evaluare profesională. Individul supus eustresului reușește să se concentreze mai bine asupra problemelor primordiale din viața sa și astfel depășește cu succes orice examen de natură personală și profesională.

La polul opus, stresul negativ sau distresul inhibă simțurile și produce o stare de discomfort fizic, mental și psihologic. Individul afectat nu reușește să se mobilizeze pentru a depăși problemele curente. Ba mai mult, supărat și distrat, devine agitat și nervos, lucru care poate produce efecte nedorite la locul de muncă (cel mai grav efect al distresului fiind chiar concedierea). Cei afectați de distres sunt persoane care se adaptează mai greu la o situație nouă, la un loc de muncă nou, într-un colectiv de muncă sau în viața de zi cu zi.

În funcție de conexiunea cu problemele vieții, stresorii pot fi numiți periferici (exemple: vreme urâtă, trafic aglomerat), și centrali, în sens că provoacă perturbări majore în viața unei persoane.

După natura agenților stresori, specialiștii spun că stresul este de ordin psihic, profesional, de subsolicitare și suprasolicitare, preoperator și postoperator.

Stresul de ordin psihic combină mai multe tipuri de agenți stresori, dar examenul este cea mai tipică stare de stres pentru că aduce în prim plan o serie de trăiri și sentimente amestecate. Teama de eșec, lipsa de încredere în forțele proprii, evaluarea consecințelor pe plan școlar, familial sau profesional în caz de nereușită, solicitarea intensă din timpul examenului sunt situații tipice stresului psihic. Cu siguranță orice student care a trecut printr-un examen știe să explice această formă de stres pentru că a trăit-o pe propria piele. Uneori studenții ajung în sala de examen și constată precum Socrate spunând: “Știu că nu știu nimic”, iar atunci intră în panică, până în momentul în care apar subiectele și își adună gândurile.

În ceea ce privește stresul profesional, acesta este o combinație de stresori fizici (zgomote, vibrații), chimici (diferite substanțe volatile, toxice), psihofizici (relațiile interumane, obiceiurile etc.) care pot participa concomitent sau nu.

Stresul de subsolicitare apare o dată cu modificarea caracterului anumitor activități profesionale, pe când stresul de suprasolicitare, atât de frecvent în România este caracteristic persoanelor solicitate intens la locul de muncă. Indivizii care lucrează adesea peste program și au sarcini foarte diversificate sunt suprasolicitați la serviciu.

Stresul preoperator și postoperator este o latură a stresului psihic intensificată la maxim. De exemplu un student aflat în fața unui examen de licență, un medic chirurg aflat în fața primei operații chirurgicale sunt două situații posibile marcate de tensiunile riscului major.

De asemenea, mai există stresori biologici, psihologici, fizici și chimici pe care îi vom caracteriza în continuare.

b) Stresori biologici: viruși, bacterii, paraziți. Aceștia provoacă o serie de boli în organismul celui afectat.

c) Stresori psihologici: sunt stimuli cu semnificație nocivă asupra sistemului nervos care deteriorează operațiile gândirii subiectului uman.

d) Stresorii fizici sunt zgomotele, vibrațiile, radiațiile, traumatismele, efortul fizic prelungit. Aceștia induc oamenilor un discomfort fizic, iar ca să reziste în situațiile limită, oamenii trebuie să se adapteze la schimbări. Un exemplu concret din anul 2012 este procesul de termoizolare a blocurilor din București. Fie că oamenii se află la muncă sau în timpul liber, aceste zgomote, praf și alte inconveniente specifice zonelor de lucru produc un discomfort fizic celor afectați. Dar trebuie să fim adaptabili și să le depășim deoarece nu putem sta degeaba până se finalizează lucrările în zona afectată.

e) Stresorii chimici sunt noxele din atmosferă care ne afectează atât fizic, cât și psihic. Acești stresori sunt specifici zonelor de trafic intens, foarte aglomerate. Marile orașe sunt afectate de stresorii chimici pentru că aici mașinile vuiesc pe stradă și emit noxe permanent în trafic.

Astfel de stresori nu afectează o singură persoană, de aceea factorii care produc stresul mai pot fi clasificați în:

– Stresori cu semnificație individuală,

– Stresori colectivi sau de grup,

– Stresori generali.

Un simț al controlului personal poate ajuta oamenii să depășească greutățile și să se bucure de echilibrarea muncii plătite cu cea de acasă. Pe de altă parte, este demoralizant să descoperi cum, contrar principalelor noastre expectații și ale a1tora, nu putem stăpîni cerințele vieții. Unele din cerințele "dificile" pot fi cele pe care le producem singuri. Modificându-ne scopurile, stabilind priorități și delegând responsabilități, putem reduce presiunile exercitate asupra noastră și, plini de speranță, să menținem un simț al controlului și deci al confortului psihic.

Rezistența la stres a devenit în cadrul multor organizații o condiție de angajare. Tot mai des întâlnim în fișele de post condiția de rezistență la stres. Stresul este un fapt cotidian, care, o dată devenit cronic, își arată efectele negative. Iar ca să tratezi tensiunea din cadrul organizației, cel mai bine este previi.

Atunci când la locul de muncă au loc schimbări majore în cadrul organizației, se modifică instrucțiunile și procedurile de lucru, se muncește peste program, eforturile depuse sunt prea mari în realizarea task-urilor, iar timpul prea scurt pentru îndeplinirea lor, apare stresul. Aceste situații sunt și mai neplăcute dacă recompensa nu este pe măsură și angajații implicați în proiecte comune nu se înțeleg.

Prin urmare, angajații se resimt, în sens că se produc la nivel de organizație, cateva efecte ale stresului ocupațional: scade capacitatea intuitivă, intelectuală, emoțională și fizică,

– apare „virusul” emoțional, în sens că nici o activitate nu mai este finalizată cu succes din cauza condițiilor de lucru improprii,

– crește riscul de îmbolnăvire. Se știe faptul că oamenii sunt ceea ce gandesc. O dată pierdută armonia interioară, oamenii se îmbolnăvesc. Conform cercetărilor, peste 95% din consultațiile la medicul de familie se datorează afecțiunilor provocate de stres. Efectele stresului ocupațional sunt uneori devastatoare: îmbătrânirea prematură și scăderea speranței de viață datorate bolilor cronice și deceselor prin accidente de muncă sau moarte subită au loc datorită incapacității oamenilor de a coopera cu situațiile stresante. De fapt, 80% din decesele de la locul de muncă sunt produse de aceste situații nefericite. Și totuși stresul poate fi combătut. Dar de această temă ne vom ocupa puțin mai târziu.

2.1. Factori de stres in cadrul organizației. Factori organizaționali. Factori personali.

Până în acest moment am văzut ce înseamnă stresul, care sunt factorii de stres generali și până unde se ajunge atunci când stresul nu mai poate fi controlat.

Îm continuare vom discuta mai pe larg despre factorii de stres la nivel de organizație, dar și despre factorii personali pe care îi luăm câteodată la locul de muncă.

  2.2. Stresul in organizații 

Interesul față de starea individului la locul de muncă, de condițiile în care lucrează și de performanțele sale au declanșat o serie de cercetări în sfera psihologiei industriale.

Dacă în România salariații resimt tensiunea la locul de muncă din cauza venitului mic comparativ cu munca depusă, de orele suplimentare neplătite și de condițiile improprii de muncă (nerespectarea normelor PSI), în SUA unde s-a pornit ancheta în domeniul psihologii industriale s-au constatat următoarele:

– cinci din șase persoane investigate au declarat că lucrează sub tensiune.Cei mai mulți indivizi au declarat că această stare de tensiune interiorizată de ei are efecte negative și la nivel de organizație. 88% dintre cei chestionați reclamă presiunile exercitate de sus în jos, iar 12% se plâng că subalternii exercită presiuni asupra lor.

În aceste condiții a început să se vorbească tot mai des despre stresul organizațional, dar și de stresul ocupațional într-un anume context economic și social destul de ambiguu în ultimii ani.

Stresul organizațional este rezultatul a doi agenți stresori centrali de natură psihologică. Aceștia sunt conflictul de rol și ambiguitatea rolului.

Conflictul de rol desemnează situația în care o persoană ce ocupă un anumit post este supusă la diferite presiuni în cadrul organizației. Persoana respectivă se află la mijloc între subalterni și superiori, iar presiunile execitate asupra ei sunt contradictorii sau chiar lipsite de sens. Acest tip de conflicte capătă diverse forme mai mult sau mai puțin pozitive.

Ambiguitatea rolului se referă la acea sirtuație în care sarcinile de serviciu sunt trasate imprecis deoarece informațiile oferite subiectului în cauză sunt vagi. În acest caz individul solicitat să execute anumite ordine nu știe în ce direcție să o ia și ce așteaptă de la el superiorii. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului se leagă de capacitatea de toleranță a ambiguității care diferă de la caz la caz.

Ce poate să facă individul într-o asemenea situație? Ori își face curaj și cere ajutor de la alți colegi de serviciu, șefi ori sublaterni care pot oferi informații legate de sarcinile ce i-au fost trasate, ori își ia libertatea să încerce de unul singur să rezolve problema pentru ca în final să aștepte noi directive, eventual să plătească consecințele lucrului prost executat.

Cele două categorii majore de agenți stresori se manifestă diferit în cadrul organizațiilor și sunt percepute cu intensitate diferită, în funcție de indivizii participanți în aceste conflicte de rol ambigue. Acești paramentrii individuali sunt percepuți diferit și în funcție de poziția ocupată în cadrul organizației. Unii manageri se adaptează mai greu la condițiile existente în organizație decât subalternii, deoarece sunt factori de decizie și bunul mers al lucrurilor depinde în mare măsură de ei.

O analiză a cauzelor generatoare de stres organizațional relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor față de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cause comune.

Cauzele stresului organizațional specific managerilor sunt generate, în cea mai mare parte de conflicte rol pe care aceștia încearcă să le soluționeze în cursul activității lor.

Cele mai evidente cause care generează stresul managerial sunt: complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate al sarcinilor curente ce revin în sarcina managerului.

Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și urgență al sarcinilor, dar și din lipsă de timp și /sau de cunoștințele profesionale solicitatea pentru rezolvarea acestora. De exemplu un recrutor în resurse umane trebuie să cunoască legislația în vigoare și să se documenteze constant în sfera HR (resurse umane) ca să țină pasul cu ceea ce se întâmplă în domeniul său și să rezolve problemele de muncă într-un mod profesional.

De asemenea, un director de școală atunci când ia niște decizii legate de sfera învățământului nu poate să solicite colegilor mai tineri anumite abilități (exemplu: utilizarea computerului) dacă el nu și le-a însușit în prealabil- De fapt, un manager, director sau alt factor e decizie dintr-o instituție trebuie să fie un bun exemplu pentru sublaternii săi. În acest mod activitatea organizației va progresa constant.

Un manager bine pregătit va sti să gestioneze situația chiar și atunci când i se cere să sacrifice unele interese în favoarea altora. Evident că emoțiile nu pot fi reprimate complet atunci când responsabilitățile și consecințele alegerii sunt majore deoarece aceste decizii sunt primordiale pentru viitorul organizației.

De regulă, conflictul apare între complexitatea și importanța problemelor cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea. Cu cât timpul alocat rezolvării problemelor curente este mai scurt, cu atât presiunea exercitată asupra managerului crește. Prin urmare stresul apare pe fondul deciziilor luate în pripă sau insuficient analizate, precum și prin conștientizarea posibilelor efecte negative asupra organizației. Stilul de management neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de management care generează un anumit stil și caracteristicile diferite ale activității sau grupului condus. Atunci când Când autoritatea venită din partea managerului este excesivă înseamnă că se generează un conflict între dorința de a dirija și controla cât mai multe activități deodată și capacitățile fizice, psihice, intelectuale limitate.

Situația nu este benefică organizației nici în cazul în care subordonații sunt slab pregătiți. În această situație stresantă conflictul apare ca urmare a dorinței de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției angajaților potriviți sau concedierii celor care nu corespund cu cerințele postului.

Dacă sarcinile de serviciu nu sunt finalizate în timp util, multe organizații decid să prelungească timpul de lucru mai ales când apar o serie de constrângeri (ex. Termene scadente).

Cele mai frecvente cauze de stres manifestate în rândul subordonaților sunt:

– incompatibilitatea angajatului cu tipul de management apare atunci când angajatul dorește să își mențină postul și să avanseze în cadrul organizației, dar în același timp nu este de acord cu managementul companiei și tinde să riposteze, ceea ce reprezintă un risc,

– delegarea în exces practicată de șefi este o situație dificilă pentru angajații care vor să promoveze în cadrul organizațiilor, dar efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini multe și/sau dificile sunt o piedică în calea afirmării la locul de muncă.

– teama de pierdere a postului este o situație specifică în timpul perioadei de criză economică. Nesiguranța în ceea ce privește găsirea unui alt loc de muncă este un factor de stres evident cu care angajații se confruntă.

În anumite situații stresul are cauze comune la nivel de conducere și de execuție. Vom enumera pe scurt aceste situații.

– dispoziții inaplicabile venite din partea unor superiori sau foruri superioare este situația în care angajații trebuie să execute niște ordine mai puțin inspirate pentru binele organizației ca să nu fie sancționați.

– presiunea termenelor provoacă stres în organizație dacă sarcinile trasate sunt complexe, iar timpul de muncă foarte scurt,

– motivația nesatisfăcătoare (angajații bine pregătiți nu sunt apreciați suficient pentru eficiența lor la locul de muncă, fapt care le produce nemulțumire),

– lipsa pregătirii și a aptitudinilor necesare postului, în ciuda expectanțelor mari,

– aspirația spre funcții superioare,

– tensiunile familiale,

– ambiguitatea rolului despre care am vorbit mai sus,

– informațiile incomplete în trasarea sarcinilor de serviciu,

– organizarea informală puternică, aflată în contradicție cu sursele oficiale de informare.

Factorii de stres din organizație.

Intensitatea prin care este perceput stresul se află sub influența unor factori de stres prezenți în mediul organizațional, în mediu și în indivizi. Factorii din mediul general sunt de natură economică, politică și tehnologică, iar cele mai frecvente surse de stres din mediul organizațional sunt presiunea timpului și suprasolicitarea la locul de muncă.

Relațiile interpersonale, natura postului și sarcinile de serviciu care se difernețiază în funcție de natura postului sunt alți factori determinanți care influențează munca managerilor de astăzi.

Timpul este cea mai obișnuită și răspândită sursă de stres pentru că de felul în care ne organizăm timpul ne încadrăm în niște termene limită sau eșuăm să ducem la bun sfârșit anumite sarcini. Pe când unele persoane intră în panică atunci când timpul se scurge prea repede, alții reușesc să se mobilizeze și sunt motivați să lucreze bine dacă îi presează vreun termen scadent.

Supraîncărcarea în muncă este tot un factor de stres, mai ales dacă persoana solicitată să efectueze mai multe sarcini decât poate duce nu este aptă de acest lucru. În acest caz trebuie să facem distincția între suprasolicitarea cantitativă (volum mare de muncă într-un timp scurt) și suprasolicitarea calitativă (lipsește dexteritatea și anumite însușiri specific postului).

Ocupațiile sau profesiile sunt prin natura lor o sursă de stres.

Conform unui studiu care a analizat 250 de ocupații s-a stabilit că cele mai stresante profesii sunt:

– Pompier,

– Director general de companie,

– Chirurg de urgență,

– Controlor trafic aerian.

Nu la fel de stresante sunt considerate ocupația de profesor universitar, economist sau contabil.

Rolul care îi revine în post unui individ reprezintă un factor de stress dacă nu există o bună înțelegere între atribuții, performanțe și consecințele muncii.

Relațiile interpersonal neplăcute sunt și ele o sursă de stress pentru că împiedică o comunicare eficientă.

b) Factorii personali de stres

Oamenii percep stresul nu doar la nivel organizațional, ci și în familie. Principalii factori de stres personali sunt de ordin financiar, medical, dar și diverse neînțelegeri cu membrii familiei. Uneori indivizii pleacă de la serviciu cu diverse frustrări pe care le exteriorizează acasă sub formă de certuri și conflicte, alteori se lasă influențat de problemele de acasă și le ia la serviciu unde nu reușește să se concentreze asupra atribuțiilor care îi revin.

Nici una dintre situații nu este benefică nici pentru individ, nici pentru familie și nici pentru organizație.

Personalitatea umană este un alt factor important studiat de mai mulți specialiști, cu precădere psihologi. Cardiologii americani Friedman și Rosenman au observant o strânsă legătură între stres, sănătate cardiovasculară și personalitate.

Dacă o parte dintre indivizi sunt influențați de o personalitate vulcanică, sunt dependenți de muncă, lucrează excesiv, vorbesc apăsat și au o doză de agresivitate verbală, alți indivizi se caracterizează prin mult calm și stăpânire de sine. Din aceste două situații este evident că persoanele vulcanice din prima categorie întâmpină probleme cardiovasculare și se stăpânesc cu greu să nu izbucnească într-o situație conflictuală. Ei trebuie să își tempereze emoțile și să învețe câteva tehnici de autocontrol (controlul respirației) ca să gestioneze mai bine situațiile de stres.

Factori de stres în mediul ambient

Stările de anxietate și stress sunt declanșate în zilele noastre de incertitudinea zilei de mâine, de teama pierderii locului de muncă, dar și de situația politică existentă în țară. La rândul ei tehnologia modernă, asimilată cu greu de generațiile ma vârstnice determină o altă situație de stres în rândul acestei categorii de vârstă.

Acțiuni constructive în confruntarea stresului

Dacă până acum am văzut ce anume declanșează stresul în viața cotidiană, în plan economic, social, organizațional și familial, a venit timpul să vedem ce anume putem face ca să reducem această problemă apăsătoare numită stres.

În acest sens, strategiile se desfășoară la nivel de organizație și la nivel de individ.

c) Strategii la nivelul individului.

1.1. Managementul timpului

Strategiile de management al timpului implică stabilirea obiectivelor care trebuiesc îndeplinite și a termenelor până la care se vor îndeplini. În acest sens vom urmări câțiva pași:

– Stabilirea valorilor,

– Stabilirea obiectivelor,

– Stabilirea priorității obiectivelor.

După efectuarea acestor pași trebuie organizat timpul, dar și alte resurse necesare atingerii obiectivelor: determinarea performanțelor cerute și strategiile de obținere a realizărilor.

În acest sens se pune la punct o listă de activități în ordinea în care acestea trebuiesc efectuate.Activitățile vor fi programate și urmărite pe parcursul desfășurării lor.

Dezvoltarea rezilienței față de stres.

Oamenii se confruntă cu stresul oriunde s-ar afla. Dacă unii indivizi se prăbușesc chiar și în fața unei problem minore, ații trec cu grație peste orice obstacol pentru că ceea ce nu ne doboară ne face mai puternici.

Această toleranță la stress poartă numele de reziliență în sens că o persoană rezilientă are abilitatea de a se reface cu ușurință după un eșec sau o svhimbare majoră.

Există trei factori semnificativi care mediază reacția indivizilor la factorii de stres. Aceștia sunt tăria de caracter, susținerea socială și starea de sănătate.

c.2. Strategii organizaționale de reducere a stresului

Pentru diminuarea stresului la nivelul organizației se recomandă în primul rând o comunicare deschisă, apoi implicarea salariaților în luarea deciziilor, compatibilitatea persoană-post, instruirea adecvată, reproiectarea postului și programele de asistență și de binefacere.

d.2.Prevenirea stresului la nivelul organizațiilor

Pentru a furniza angaajaților stimulentele necesare, fără a provoca salariaților prea mult stres, se recomandă adpoptarea următoarelor măsuri

– definirea posturilor în funcție de pregătirea fiecărui angajat, în așa fel încât acesta să își exercite la maxim competențele și discernământul propriu.

– încurajarea cadrelor superioare în a adopta stiluri participative la conducere,

– dezvoltarea unei culturi organizaționale în care atitudinea față de angajați este una pozitivă,

– conceperea activității postului în așa fel încât să permit angajatului să se desfășoare creativ, să aibă o oarecare libertate de decizie, adică să aibă autoritate în luarea deciziilor care îi influențează activitatea,

– în cadrul organizației este nevoie să se dezvolte o atitudine pozitivă față de angajați,

– să se incurajeze spiritual de echipă și comunicarea între departamente atât pe orizontală, cât și pe verticală.

e. Măsuri de reducere a stresului

– se recomandă reducerea nmărului de schimbări impuse fiecărui individ sau echipe,

– limitarea complexității procedurale și de altă natură în executarea sarcinilorr,

– asigurarea posibilității ca angajații să își exprime liber opinia în fața șefilor, a consilierilor calificați etc,

– asigurarea de facilități sociale și sportive (cluburi, săli de sport),

– asigurarea de facilități material (grupuri sanitare, cantine, dușuri),

f. Servicii de consiliere pe probleme de stres

Prin consiliere la locul de muncă se înțelege situația în care o persoană utilizează un set de metode sau competențe pentru a ajuta altă persoană să își gândească munca organizat și să își assume responsabilitatea propriilor decizii – fie ele hotărâri de ordin profesional, fie de ordin personal.

Chiar dacă unii colegi de serviciu sunt bine intenționați, în anumite situații ei fac remarci mai puțin inspirate față de cei aflați sub presiune. Din moment ce managerii nu au o pregătire specială în ceea ce privește consilierea angajaților, este de bun augur să fie consultat un specialist în situații mai delicate.

Fiecare individ deține potențialul de a-și depăși propriile probleme, numai că ei trebuie să își găsească resursele necesare, să identifice ocaziile exterioare și să combine aceste calități în lupta dusă cu stresul.

Aici intervine consilierul care îl ajută pe clientul său să

– identifice sursa problemei,

– să găsească acele căi de rezolvare convenabile din care s-o aleagă pe cea mai bună,

– să analizeze modalitățile prin care s-ar putea rezolva situația și s-ar pune punct unei situații dificile.

Există organizații care asigură servicii de consiliere la nivel intern și folosește proprii consilieri calificați, dar și organizații care apelează la consilieri externi pentru remedierea problemelor.

Programul de Asistență pentru angajați este o metodă des întâlnită în cazul celei de a doua situații pentru că acest serviciu este specializat în servicii de consliere și oferă asistență personalului angajat.

Angajatorii apelează la acest serviciu atunci când constată că angajații sunt nefericiți, neliniștiți sau foarte stresați, fapt care îî face să nu dea randament maxim la locul de muncă.

Dacă organizația nu vrea să piardă aceste resurse umane care, neîmplinite fiind își schimbă serviciul sau solicită concedii medicale, atunci recurge la consiliere profesională. O dată problema rezolvată, angajatorul își câștigă angajatul, beneficiind de munca lui, pe când salariatul își recapătă forța și energia necesare în munca bine organizată.

Fiecare organizație poate să apeleze cu încredere la serviciile de consiliere pentru că acestea garantează eficiență și confidențialitate maximă.

Asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta o modalitate de susținere a performanței angajaților, de realizare a obiectivelor economice.

Studiu de caz.

Studiul de caz de mai jos prezintă situația dramatică a unei tinere de 31 de ani care, muncind fără întrerupere zile întregi, a sfârșit într-un mod tragic: și-a pierdut viața.

Cazul a fost prezentat în presă în urmă cu câțiva ani și a provocat reacții incendiare. După această pierdere umană, mai mulți angajați ai companiei Ernst&Young, s-au plâns de programul de lucru infernal la care erau supuși.

Sfat: Nu lăsați să se întâmple o tragedie ca să luați măsuri. Pierderea unei vieți umane nu este o glumă. Fiecare angajator trebuie să respecte programul de muncă, fără să abuzeze de salariații care acceptă aceste condiții stresante de teamă să nu își piardă locul de muncă și pâinea cea de toate zilele.

În timp ce compania multinațională nu a comentat incidentul, pe bloguri și forumuri au apărut detalii noi. Potrivit unui angajat al Ernst&Young, Raluca ceruse concediu cu o lună înainte de tragicul incident, dar nu i-a fost aprobat.

"Ne pare rău pentru colega noastră. Era o femeie de nota 10 – foarte amabilă – probabil prea amabilă. Amabilitatea față de superior probabil a omorât-o. Nu putea să refuze o rugăminte. La noi probabil trebuie sa fi foarte nesimțit ca să poti să ai o viață normală. Pe lângă programul prelungit lucrăm și intr-un stres enorm care este accentuat in perioada decembrie – mai.Suntem conștienți de alegerea făcută, dar parcă am renunțat la prea multe sambete pentru o carieră decentă – de aceea durata de viață medie ca perioadă de lucru în EY este de sub 3 ani. Toată lumea pleacă. Păcat că nu a plecat și aluca înainte de a fi prea tarziu. Odihnească-se în pace!”, scrie echipa EY din care Raluca a făcut parte candva pe forumul Pro Tv.

Tot aici mai vedem o declarație a unui fost angajat din cadrul aceleiași firme.

„Am lucrat la EY. Nu vă pot spune cam ce se întampla acolo … ore suplimentare cât cuprinde. Se lucra non-stop. Eu am rezistat 9 luni. Am ajuns și la 50 de ore peste program pe lună. Eram un caz „fericit”. Am rămas în legătură cu alți colegi care au plecat și ei anul trecut. Suntem cu toții șocați de ce i s-a întamplat unui om pe care l-am cunoscut. Mulți dintre noi au incercat să spună că Raluca nu e bine încă de anul trecut. Colegele ei îi spuneau să aibă grijă de ea. Se pare însă că erau voci mult mai puternice care îi aminteau că sunt multe job-uri de terminat și că nu avem timp pentru odihnă, declară întristat un fost coleg al Ralucăi.

Stresul la locul de muncă, orele lucrate peste program nu sunt un caz izolat în România, dar atâta timp cat nu luăm atitudine, aceste situații vor continua la infinit.

Tot legat de firma amintită, un alt fost angajat a declarat pentru Ziare.com că la Ernst&Young se lucrează de dimineața pană seara.

Dar acest lucru se întamplă în mai multe companii de renume din București. Este suficient să treci prin fața acestor sedii pentru a vedea chiar și la ore târzii că cineva se află la birou și muncește din greu. “De multe ori aceștia muncesc și în week-end chiar dacă sunt stresați și obosiți”, declara fostul angajat de mai devreme pentru Ziare.com.

Potrivit unor surse din rândul angajaților companiei, Raluca a fost găsită fără viață în apartamentul personal chiar de către șeful ei, Sebastian Mocanu, cu două dosare de audit în brațe.

Se pare că acesta a mers la ea acasă deoarece nu mai reușea să dea de Raluca Stroescu la telefon care nici nu s-a prezentat la serviciu.

Interpretarea medicală a acestui caz.

Conform opiniei medicale, munca în exces nu duce la moarte, dar stresul permanent produce în timp mai multe tulburări care, o dată agravate duc la boli cauzatoare de moarte.

În ceea ce privește cazul Ralucăi, femeia avea în jur de 40 de kg, conform surselor medico-legale. Tot aceștia ne informează că Raluca avea o tiroidă cu nodule tiroidieni și fibroză miocardică care probabil i-a fost fatală.

La examenul clinic nu i-au fost descoperite alte afecțiuni ale organelor interne ce i-ar fi putut declanșa decesul.

Deoarece femeia era foarte slabă este posibil ca ea să fi suferit de anorexie nervoasă, o boală de alimentație provocată de mai mulți factori: biologici, psihologici, familiali sau sociali.

“Din punct de vedere medical, stresul sau munca în exces nu poate conduce la moarte”, a declarat pentru Ziare.com Gabriel Berindei, medic la centrul medical Auramed și collaborator pe site-ul www.sfatulmedicului.ro

Din păcate, o altă angajată de la Ernst&young și-a pierdut viața din cauza oboselii. O chema Laura Damian și a adormit la volan. Ea a murit într-un accident auto în timpul programului, în timp ce se îndrepta spre Iași ca să se întâlnească cu un client al firmei.

Concluzii

Dacă Raluca Stroescu murea la locul de muncă, directorii multinaționalei Ernst&Zoung s-ar fi ales cu dosar penal. Conform inspectorului general adjunct de la Inspecția Muncii, Dantes Bratu, ancheta la firma EY a fost îngreunată de faptul că femeia a murit acasă și nu la serviciu.

Inspectorii au constatat că la această firmă se încălca în mod regulat programul de lucru și de odihnă, dar nu au putu să aplice decât o amendă de 19.600 lei.

Stresul, în contractual colectiv de muncă începând cu anul 2007.

Începând cu anul 2007, în contractul de muncă colectiv din România a apărut în premieră o obligație adresată angajatorilor de a preveni și diminua nivelul de stres la locul de muncă. Conform acordului, “stresul este o stare însoțită de discomfort sau disfuncționalități fizice, psihologice și sociale ce rezultă din faptul că indivizii sunt incapabili să facă față distanțării față de exigențele sau așteptările care îi privesc. (…) Stresul nu este o boală, însă o expunere prelungită la stress poate să reducă eficacitatea la locul de muncă și poate cauza probleme de sănătate” . Ovidiu Jurcă spune însă că până când stresul va putea fi invocat întrțo reclamație privind nerespectarea condițiilor de muncă, va mai trece mult timp.

Românii, asupriții Europei la locul de muncă

Conform statisticilor Fundației Europene pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și viață, românii sunt cei mai munciți salariați din țările UE, ceea ce nu înseamnă că ar fi și cei mai bine plătiți. Mai stresați decât românii sunt doar angajații din Lituania.

Primele semne care trebuie să ne pună pe gânduri sunt oboseala, durerile de cap, insomniile, dar și scăderea lipsei de concentrare.

Potrivit specialiștilor, cele mai solicitante meserii sunt acelea care implică multă responsabilitate zilnic un contact direct cu oamenii. De stres nu sunt scutiți nici contabilii care lucrează cu cifrele și au nevoie de multă atenție să nu iasă în pierdere, dar nici cei care petrec foarte mult timp lucrând din fața computerului.

Dintre europeni, cel mai puțin stresați sunt finlandezii și olandezii. Doar un sfert dintre aceștia au delcarat că suferă de stres la locul de muncă. Oare românii când vor lua exemplu de la aceste țări?

Bibliografie

Ioan Ursachi, Management, ediția a III-a revăzută și adăugită, Editura ASE,Bucuresti 2007

Paul Marinescu, Managementul instituțiilor publice, Universitatea București

 Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. SimonaPODGOREANU; Prof.univ.dr. Lavinia RASCA , Factorul uman și performanțele organizației.

Internet

www.bibliotecadigitala.ase.ro

www.ziare.com

www.ebooks.unibuc.ro/stiinteADM/marinescu/9.htm

www.gandul.info/news

Cap. III. Motivarea angajaților, performanță și implicare.

3.1. Definiție. Ce este motivarea?

3.2. Teorii privind motivația.

3.3. Motivarea în cadrul organizației, metodele utilizate în motivarea angajaților și performanțele acestora.

În capitolul al treilea – Motivația angajaților, performanță și implicare ne propunem să definim motivarea în contextul organizațiilor, să abordăm teoriile motivației, în cadrul cărora Teoria lui Maslow este cea mai cunoscută, pentru ca la final de capitol să vedem ce metode folosesc organizațiile pentru a-și motiva angajații.

3.1. Definiția motivației

De-a lungul vieții, omul desfășoară o mulțime de activități, iar ceea ce îl determină pe individul uman să recurgă la aceste activități (mâncare, joacă, ajutorarea semenilor, învățare etc.) este motivația.

A cunoaște motivația unei persoane este ca și cum ai întreba ce anume o determină să întreprindă o anumită activitate. Dacă o luăm în mod logic și răspundem la întrebarea de ce mănancă omul? De ce vrea să învețe o meserie? Sau De ce socializează?, răspunsurile sunt firești. În toate aceste cazuri omul este motivat să acționeze într-un anumit sens pentru a-și satisface o serie de necesități. Fără mâncare, omul nu poate să supraviețuiască mult timp, fără să învețe o meserie el nu castigă bani și deci nu are o viață decentă. Iar fără socializare este ca și cum trăieșe singur pe lume, fără prieteni, familie, colegi de școală sau de serviciu, ceea ce ar fi trist și greu de imaginat.

Activitatea umană este declanșată atât de factori externi, cât și de factori interni. Ansamblul lor poartă numele de motivație și provine din latinescul motivus, movere (care pune în mișcare). La baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, numite nevoi, intenții, interese, tendințe, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte și atitudini, ca lege fundamentală a psihologiei. (Manual management, Academia de studii economice, autor prof. Univ. Dr. Ioan Ursachi, Editura ASE, 2001, pag. 210).

Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricărei componente a motivației. Acesta este perceput ca fenomen psihic ce declanșează, direcționează și susține energetic activitatea. Componentele sistemului motivațional sunt numeroase, variază ca origine, mod de satisfacere și funcții, clasificarea și explicarea lor fiind controversate. Cei mai mulți psihologi acceptă azi că motivația umană include trebuințe, tendințe, intenții, dorințe, motive, interese, aspirații și convingeri.

Pentru descrierea motivației s-au utilizat in psihologie metafore construite pe baza unor noțiuni împrumutate din fizică.

Kurt Lewin definea motivația ca pe un câmp de forțe în care se află atât subiectul cât și obiectele, persoanele, activitățile. Pentru a caracteriza o componentă a motivației s-a folosit conceptul de vector care posedă în fizică: mărime, direcție și sens. Analog vectorilor fizici, vectorii motivației sunt caracterizați prin intensitate, direcție și sens, proprietăți care pot fi măsurate prin anumite metode psihologice. Direcția și sensul unui vector exprimă atracția, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regăsește în forța de apropiere sau respingere. Între motivațiile active la un moment dat, ca și între forțele fizice, pot exista relații diverse, dar mult mai complexe.

Pentru a înțelege mai bine motivația trebuie să înțelegem că nevoile generează impulsuri care mai departe se transformă în obiective. Cheia înțelegerii motivației constă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și țeluri (obiective).

Acest lucru se poate realiza schematic astfel:

(Privațiuni) (Privațiuni cu adresă) (Reducere a impulsurilor)

Figura 1. Procesul de bază al motivației

Conform schemei de mai sus, putem spune că motivația este o stare interioară care energizează individul într-o direcție numită obiectiv prin intermediul unor impulsuri transmise de anumite nevoi personale.

Motivația determină voința să acționeze, îi ordonă să realizeze obiectivul propus și de aceea este una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager.

Pentru a atinge un anumit nivel de performanță (vezi cazul echipei de gimnastică a Râmaniei care a obținut la Campionatele Europene încheiate în luna mai anul curent 12 medalii continentale), este nevoie să îți asumi un rol, să dispui de anumite abilități și sa te mobilizezi spre obiectivul vizat, adică să fi motivat.

Această expresie poate fi evidențată cu ajutorul formulei:

P=AxMxR

Oamenii nu vor fi niciodată mobilizați să muncească mai mult prin simple mijloace formale. Într-o relație de muncă este nevoie de bunăvoință, încredere (până la un anumit punct) și înțelegere față de nevoile lor. Când aceste lucruri se întrunesc relația de natură socio-profesională este una pozitivă. Poate ați observat că într-o organizație în care se folosesc mai puțin formulele de politețe se formează relații mai strânse. Este cazul companiei Coca Cola, care a adoptat modelul american. Aici de la director și până la cel mai de jos angajat lumea este egală, iar atmosfera destinsă creează un mediu plăcut de lucru. Cei care doresc și au potențialul să lucreze mai bine trebuiesc impulsionați. Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe furnizarea unor date tehnice.

Cea mai importantă este atitudinea managerului vis-a-vis de angajații săi și feed-back-ul acestora la atitudinea sa. Un manager de succes înțelege conceptul de libertate și le permite angajaților să își exprime propriile idei, îi consultă și colaborează cu ei pentru a lua cele mai bune decizii la sfârșitul unui proiect. Le permite salariaților să se implice activ în munca organizației pentru a crea în inima salariaților o voință de realizare, de afirmare la nivel de companie.

Acastă concepție a fost formulată în felul următor de președintele unei mari companii din SUA: „Poți cumpăra timpul cuiva; poți cumpăra prezența fizică a unui om la un anumit dat și într-un anumit moment; poți cumpăra chiar și un anumit număr de mișcări musculare abile într-un interval de timp dat, dar nu poți cumpăra devotamentul, mintea și sufletul. Trebuie să câștigi toate acestea.”

Acest citat îmi amintește de o vorbă celebră a marelui om de stat, președintele american Abraham Lincoln care spunea în urmă cu aproximativ 150 de ani: „Poți să minți pe cineva o dată, poți să minți pe cineva de mai multe ori, poți să minți mai multe persoane de mai multe ori, dar nu poți să minți mereu și pe toată lumea.”

Iar acest al doilea citat este important pentru relațiile de încredere valabile într-o organizație motivată să atingă succesul.

Fără îndoială întrebarea „Cum îi pot motiva pe oamenii mei?” a fost pusă de către manageri în toate perioadele istorice și în toate limbile pămantului, în sens filosofic și practic. Această întrebare a generat mai multe teorii ce prezintă și ierarhizează nevoile umane. Ele pot fi clasificate în două categorii și anume: teorii ce privesc conținutul motivației și teorii ce abordează procesul de motivare.

În continuare vom aborda conceptele teoretice privind motivația din punctul de vedere a mai multor cercetători și specialiști care au studiat de-a lungul timpului comportamentul uman și necesitățile sale.

3.2. Teorii ale motivației

Oamenii de știință au elaborat teorii motivaționale care îi stimulează pe oameni în funcție de o ierarhie a nevoilor umane, dar și teorii referitoare la așteptările, speranțele, sentimentele de echitate, stimularea și întărirea unui anumit comportament.

Ei și-au propus să releve modul în care oamenii pot fi motivați în cadrul organizațiilor în așa fel încât să atingă performanța.

Vom începe cu cea mai cunoscută dintre teorii și anume

a) Motivația în concepția luiAbraham Maslow.

Cercetătorul american, Abraham Maslow preocupat în special să identifice, să sistematizeze și să ierarhizeze nevoile individului uman, a stabilit cinci grupe de nevoi, clasificate într-o piramidă. La baza piramidei lui Maslow, nevoile inferioare sunt de natură fiziologică și se referă la hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte și perpetuare a speciei.

Pe al doilea nivel, omul caută securitate și siguranță sub formă de stabilitate. Apare sentimentul de teamă, oamenii încearcă să evite necazurile și să trăiască în pace și armonie cu semenii săi.

La mijlocul piramidei omul își dă seamă că nu poate trăi singur, ci caută să conviețuiască într-un grup, să aibă un cerc de apropiați și să se bucure de afecțiune. Într-un cuvânt, această necesitate poartă numele de apartenență pentru că omul este o ființă socială, nu trăiește izolat.

Pe treapta a patra Maslow consideră că stima (autostimă, recunoaștere și respect) motivează ființa umană în grupul său de prieteni, în familie sau la locul de muncă.

Iar în vârful piramidei, oamenii simt nevoia să se realizeze după ce le-au fost recunoscute meritele. Autorealizarea înseamnă după Maslow „a fi ceea ce ești capabil să devii”, adică să dai tot ce e mai bun din tine, să îți folosești la maxim potențialul.

Independența, creativitatea, felul în care te exprimi și curiozitatea intelectuală sunt nevoile de pe rangul superior.

Prin urmare, forța motivațională a oricărei nevoi este determinată nu doar de poziția din cadrul ierarhiei, dar și de gradul în care acea nevoie este satisfăcută. Secvența în care sporirea satisfacției descrește importanța unei nevoi, sporind importanța nevoilor superioare este o teorie admisă de Maslow, dar nu și de cercetările empirice de mai târziu.

Acestea resping teoria lui Maslow deoarece:

– cele 5 nevoi ale piramidei lui Maslow nu au o bază științifică. De fapt, în realitate se spune că omul are maxim 3 nivele distincte de nevoi,

– după ce oamenii și-au satisfăcut nevoile fiziologice nu înseamnă obligatoriu că au trecut pe treapta imediat următoare pentru că nu există o regulă specială care să guverneze apariția unui anumit tip de nevoi după ce primele au fost satisfăcute.

– regula conform căreia o nevoie o dată satisfăcută încetează sa mai fie importantă pentru individ nu stă în picioare, mai ales în cazul nevoilor de rang superior unde nu toată lumea se bucură de autorealizare. Nu putem pretinde că o dată ce am luat masa acum, această necesitate a fost satisfăcută definitiv, cum nu putem pretinde că orice persoană se simte puternic impulsionată să ajungă în varful ierarhiei de valori.

Totuși, teoria lui Maslow este studiată și astăzi în școli deoarece ideile sale de bază au certe implicații manageriale.

Managerii trebuie să țină cont de faptul că motivația este determinată de un ansamblu de nevoi, nu doar de nevoile ce țin de salariu și de promovare.

Managerii trebuie să identifice la salariații lor cea mai importantă nevoie și să lege satisfacerea ei de performanța dorită. Dacă un angajat, spre exemplu, este motivat de respect, stimă și recunoaștere a muncii sale, managerul trebuie să creeze condițiile propice în care angajatul să obțină gratificarea pentru a atinge performanța în muncă.

Managerii trebuie să fie conștienți de caracterul personalizat al motivației, în sens că nu orice trebuință satisfăcută unui angajat îi motivează în aceeași măsură pe toți angajații. Dacă unul are nevoie să fie stimat, altul dorește să îi fie recompensată munca prin promovare sau prin beneficii de ordin salarial.

De asemenea, o nevoie o dată satisfăcută, îl face pe angajat să caute alte motivații și obiective. Dacă angajatul X a primit un bonus pentru targetul realizat pentru luna curentă, iar el este cel mai bun lună de lună, este posibil să nu mai fie motivat de același stimulent lunar, ci să țintească un alt obiectiv ca să rămână motivat în muncă.

Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariații își pot maximiza potențialul.

Dacă managerul nu știe să creeze oportunități în muncă pentru satisfacerea nevoilor salariaților, aceștia din urmă își pierd interesul și concentrarea, devin frustrați, scade productivitatea și apar fluctuațiile.

Concret, managerii trebuie să își motiveze personalul utilizand cateva practici din teoria lui Maslow, astfel:

1.Pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, managerii trebuie să acorde salarii decente, condiții favorabile de muncă, mese gratuite, echipamente de lucru gratuit și locuințe în unele cazuri (pentru delegări în afara zonei în care se desfășoară în mod curent activitatea propriu-zisă).

2. Pentru nevoi de securitate, angajații au nevoie de un salariu adecvat în raport cu munca prestată (sporuri de stres, de noapte, de toxicitate, ore suplimentare), asigurări medicale, asigurări sociale (pensii, șomaj), respectarea normelor PSI și siguranța postului.

3. Pentru nevoi de apartenență: sponsorizarea echipelor sportive, artistice (ex: sponsorizarea echipei de gimnastică de către statul român pentru ca aceasta să obțină performanțe fără a duce grija banilor în ceea ce privește închirierea unei săli de antrenamente, alimentația adecvată și echipamentul sportiv).

– permisiunea activității unor grupuri informale,

– încurajarea relațiilor între salariați deoarece o bună comunicare contribuie la succesul organizației,

– dezvoltarea prieteniei profesionale,

– organizarea de petreceri corporative, excursii pe cheltuiala firmei. Acest tip de motivație are ca rol destinderea angajaților și dovada aprecierii muncii lor.

Pentru nevoile de stimă se fac promovări, se organizează evenimente publice care joacă rolul de prețuire, înscrierea numelui în analele organizației. Simbolurile de statut, amenajarea birourilor separate și oferirea de titluri pentru activitatea prestată sunt alte forme de stimă a managerilor față de angajați.

Și în final pentru nevoile de autorealizare se creează o serie de oportunități, este încurajată creativitatea, autonomia gândirii, exprimarea cu voce tare a ideilor, fără teamă de consecințe. Se creează șanse de avansare pentru angajații merituoși, dar și posturi incitante.

Atunci când Maslow a pus la punct acestă teorie a necesităților umane, el nu s-a gândit la aplicabilitatea directă a motivației pentru munca în organizații.

Acest lucru s-a întâmplat după 20 de ani de la prima apariție (1943). Totuși ierarhia lui Maslow a fost promovată în fel și chip în numeroase studii de management, psihologie și sociologie, îndeosebi în lucrarea lui Douglas McGregor – „The Human Side of Enterprise” (Componenta umană a întreprinderii) și continuă și astăzi să exercite o influență notabilă asupra gândirii curente despre motivație.

Alte teorii motivaționale

– Concepția lui F. W. Herzberg s-a concentrat pe influența satisfacției în muncă asupra motivației. Acesta a efectuat cercetări în întreprinderile industriale având ca subiecți 200 de ingineri și contabili. Potrivit lui Herzberg, există două categorii de factori care influențează motivația:

– factori ce aduc angajaților satisfacții numiți și factori motivatori. Aceștia sunt realizările profesionale, munca însăși, responsabilitatea, recunoașterea, avansarea și posibilitățile de creștere personală.

– factori care generează insatisfacția sau factorii de igienă (politicile și administrarea întreprinderii, supravegherea, relațiile cu colegii, salariul, securitatea postului, conduita în muncă).

Teoria lui Herzberg sugerează că într-o societate modernă și prosperă, cei mai mulți salariați au atins un standard de progres social și economic care permite satisfacerea adecvată a nevoilor de rang inferior (cele igienice). Un salariu corect și condițiile decente de muncă sunt normale pentru salariați, de aceea singurul lucru care îi motivează cu adevărat pe angajați este autorealizarea pe plan profesional.

Evident că și această teorie a adunat o mulțime de critici în special în ceea ce privește exagerarea raportului dintre satisfacția în muncă și motivație.

Angajații pot fi satisfăcuți de munca lor, dar în același timp nesatisfăcuți de remunerație. Exemplu elocvent în acest sens poate fi un profesor pasionat de meseria sa care primește un salariu foarte mic. Același lucru se întamplă în cazul unui pompier care este satisfăcut atunci cand salvează o clădire sau o viață umană, dar foarte indignat în ceea ce privește salariul mult prea mic în comparație cu riscurile pe cae și le asumă atunci când stinge incendii.

Majoritatea teoriilor au fost criticate, de aceea nu vom mai insista foarte mult asupra lor. Teoria lui C. Alderfer a considerat ierarhizarea nevoilor umane, precum și distincția dintre nevoile de rang superior și cele de rang inferior valoroase pentru motivație, asemeni lui Maslow și Herzberg.

Dorind să definească personalitatea indivizilor prin prisma nevoilor sale durabile, J.A. Atkinson și în special D. McClelland au elaborat o teorie a nevoilor de realizare, de afiliere și de putere.

Din fiecare teorie putem învăța câte ceva, însă revenim pentru scurt timp tot la teoria lui Maslow, care a venit cu completări în anii 1970, adaugând alte 3 trepte.

trebuințe cognitive: a ști, a întelege, a învata, a descoperi;

trebuințe estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere;

trebuințe de concordanță: acord între cunoaștere, afectivitate, acțiune.

Psihologul american clasifică trebuințele și astfel:

a. Trebuințe inferioare prezente la om și la animale, dar satisfăcute de primul diferit și trebuințe superioare specifice omului și plasate spre vârful piramidei.

b. Trebuințe homeostazice și trebuințe de creștere. Homeostazia este o noțiune împrumutată din fiziologie și care denumește tendința organismului de a menține constanți parametrii mediului intern, așa cum un termostat menține temperatura într-un congelator. Prin extensiune, s-a utilizat termometrul și pentru relația dintre persoană și mediu. Trebuințele homeostazice explică doar activitatea de adaptare. Trebuințele de creștere nu urmăresc menținerea stării date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecționarea.

Cunoașterea ierarhiei trebuințelor este utilă în explicarea comportamentelor deoarece:

diferite trepte apar pe rând în funcție de dezvoltarea psihică, prima cuprinzand trebuințe ce se formează în copilărie, adolescență sau în altă etapă a vieții;

intensitatea trebuințelor scade de la bază spre vârf;

o trebuință superioară nu este satisfăcută dacă n-au fost satisfăcute într-o oarecare măsură, cele inferioare ei, (este dificil pentru un profesor să activeze trebuința de a ști a unui elev dacă cele de hrană și adăpost nu sunt satisfăcute);

cu cât o trebuință este mai inaltă, cu atat este mai caracteristică omului, deoarece trebuințele de la baza piramidei sunt specifice și necuvântătoarelor de care omul se distinge prin intelect.

Rolul motivatiei

Motivatia este esențială în activitatea psihică și în dezvoltarea personalității umane. Ea constituie:

primul element cronologic al oricărei activități, fiind o cauză internă;

semnalizează deficituri fiziologice și psihologice (ex: foamea semnalizează scăderea procentului de zahăr din sânge sub o anumită limită, în vreme ce trebuința de afiliere este semnalizată de sentimentul de singurătate);

selectează și declanșează activitățile corespunzătoare propriei satisfaceri și le susține energetic (trebuința de afirmare a unui elev declanșează activități de invățare, participare la concursuri);

contribuie, prin repetarea unor activități și evitarea altora, la formarea și consolidarea unor însușiri ale personalității (interesul pentru muzică favorizează capacitatea de execuție a unei lucrări muzicale).

La rândul ei, personalitatea matură funcționează ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientării ei generale sunt reținute, iar cele contrare sunt respinse.

Sistemul motivațional

Dupa criteriul genezei, psihologii fac o diferență între trebuințele primare, înnăscute, care tind să se manifeste la toți indivizii, în toate timpurile și trebuințe secundare, dobândite numai de unii indivizi.

S-a presupus că trebuințele secundare se dezvoltă din cele primare, dar după formare, funcționează independent de ele. Satisfacerea trebuințelor fiziologice ale unui sugar este asociată cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulților este folosită pentru a susține învățarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev invață la început ca să îi mulțumească pe părinți, apoi, elevul care își cunoaște interesele știe că trebuie să studieze mult ca să ajungă „cineva” în viață și se lasă absorbit de studiu.

La preadolescenți fumatul sau consumul de alcool sunt inițial activități realizate pentru satisfacerea nevoii de afiliere la grupul de prieteni și apoi obiceiul se transformă în obisnuință.

În funcție de oferta comercială sau culturală, apar trebuințe noi care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuințe ce devin ulterior motive ale altor activități. De exemplu, automobilul a fost la inceput un mijloc pentru satisfacerea trebuinței de confort, dar a devenit treptat un motiv pentru orele de lucru suplimentate din care să se caștigă mai mult (ex: cei care au un taxi se pot plimba cu mașina în timpul liber, dar pentru a face rost de bani caută clienți care trebuie să ajungă la o anume destinație). Astfel, aria trebuințelor uname este în continuă diferențiere și extindere, determinând apariția unor tipuri de comportamente mereu diferite față de precedentele. Însă nesatisfacerea trebuințelor duce la stingerea lor în timp.

Este posibilă și apariția unor anomalii în satisfacera trebuințelor primare: astfel, persoanele cu bulimie nevrotică (poftă de mancare exagerată), deși își satisfac nevoia de hrană, continuă să mănânce; s-a observat că acest comportament însoțește de multe ori carențele afective , prin supraalimentare, subiectul compensându-și nevoia de dragoste. La polul opus, anorexia mentală (lipsa poftei de mancare) se presupune că ar fi determinată de un conflict cu anturajul, în special cu mama.

Dacă în calea satisfacerii unei trebuințe există un obstacol, apare o stare de încordare numită frustrare. Răspunsurile la frustare sunt diferite, cel mai frecvent fiind agresivitatea. Frustarea este un fenomen inevitabil în viața psihică. Cand este moderată, ea are efecte benefice asupra dezvoltării personalității. Astfel imposibilitatea îndeplinirii iubirii datorită diferențelor de statut poate determina o muncă îndârjită pentru a urca în ierarhia socială. Datorită caracterului inevitabil al frustrării, personalitățile echilibrate posedă toleranță la frustare, suportând, în

anumite limite, stări de tensiune intensă fără să dezvolte comportamente patologice. În legătură cu trebuința , circulă și alte noțiuni mai vag definite.

Dorința este o trebuință conștientizată.

Tendința (impulsul sau propensiunea) este trebuința aflată în stare de excitabilitate accentuată și determină o acțiune spontană.

Intenția este tendința cu un grad superior de elaborare mentală, orientată spre un scop.

Valența este forța de atracție sau de respingere exercitată de lucruri, persoane, activități (obiecte psihologice) asupra unui subiect. Ea rezultă din interacțiunea proprietăților obiectelor cu trebuințe ale subiectului; este pozitivă dacă proporțiile obiectului corespund unei trebuințe și negativă în caz contrar, determinând respingerea.

2.Motivele sunt trebuințe atât de puternice incât determină, declanșează acțiunile, activitățile prin care se satisfac. Ele posedă două segmente corespunzătoare funcțiilor motivației:

segmentul energizant, forța cu care este declanșată și susținută activitatea (aspectul orientativ – direcțional).

Vectorii-motive nu există izolați, ci formează grupuri sau constelații de motive. Într-o constelație, relațiile dintre motive sunt analog celor dintre forțele fizice:

motivele diferite pot avea aceeași direcție și același sens, energia lor cumulându-se; un elev învață pentru a primi o notă mare, el este motivat să se afirme în grup sau este interesat de un domeniu;

motivele pot avea orientări diferite, fiecare vizând realizarea altei activități; poți dori să vizionezi un spectacol sau să mergi în excursie la munte. Uneori aceste activități se ordonează în timp, satisfăcându-se succesiv; când nu este trăit pe plan subiectiv ca o stare de tensiune foarte puternică, care se cere inlăturată.

Metode de motivare a angajaților

Este unanim acceptat că managerul firmei trebuie să asigure atingerea obiectivelor strategice și prin efortul altora. Realizarea unui climat propice creșterii productivității constituie preocuparea oricărui manager care se implică în maximizarea performanțelor subordonaților săi. Un manager care nu știe să descopere cauzele unei motivații reduse sau nu se pricepe să stimuleze o motivație pozitivă, va avea un impact redus în eforturile sale de înscriere a organizației pe o traiectorie ascendentă. Pentru realizarea unei motivații bune la nivel de lucrători trebuie respectate următoarele cerințe:

angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceștia le furnizează;

asigurarea angajaților cu sarcini interesante, care le stimulează posibilitățile și constituie noi provocări, autodepășire, creativitate, lărgind conținutul posturilor;

particularizarea motivațiilor în funcție de personal, ajungând chiar la individualizare;

acordarea treptată a motivațiilor economice (gradații, premii);

comunicarea clară între angajați și manageri privind sarcinile, nivelul realizărilor și performanțele așteptate;

încadrarea omului potrivit la postul potrivit;

utilizarea unei combinații de motivații economice cu motivațiile moral-spirituale;

informarea exactă a salariaților cu privire la recompense și sancțiuni;

angajații nu vor fi sancționați/pedepsiți în fața colegilor;

acordarea de recompense imediat după obținerea performanțelor.

Ca manager, nu uita că cerințele motivaționale descrise pot crea un climat de lucru stimulant și pozitiv, menit să sporească satisfacțiile profesionale. De altfel, într-o lume a afacerilor tot mai agresivă, un personal motivat devine vital pentru IMM-urile competitive.

Bibliografie:

Bedeian, A.G. – Management, The Dryden Press, Chicago, 1989

David, K, Newstrom, J.W. – Human Behavior At Work: Organizational Behaviour,

McGrow-Hill Book Co., New York, 1985,

Dicher, E. – How Hot A Manager Are You? McGrow-Hill Book Co., New York, 1987,

Herzberg F.- Work And The Nature Of Man, New York, World Publishing Co., 1966,

Herzberg F., Mausner B.. Snyderman, B. – The Motivation To Work, New York: John Wiley, 1959.

Maslow, A.H. – Motivation And Personality, Third Edition Reading, MA: Addison Wesley Publishing Company, 1987.

Ursachi I., Burdus E. – Conducerea și organizarea unităților economice, ASE, București, 1986.

Ursachi I., Naftanaila I., Deac V., Deaconu A. – Management, ASE, București, 1993

Vroom, V. – Work and Motivation, New York: John Wiley, 164

Russu C. – Cadrul organizațional al întreprinderii, Ed. Științifică și Enciclopedică, București. 1983

Capitolul IV. Satisfacția și implicarea în muncă.

In cadrul unei organizații, managerii folosesc un intreg set de mijloace pentru a induce o motivație pozitivă: recompense bănești și materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea încrederii, a unor titluri, delegarea de competențe, lauda și mulțumirea manifestă.

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condițiile superioare de consumuri și costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc. Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței în muncă este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, de rutină, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
  În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. A fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații:
– când dificultatea sarcinii de muncă este percepută corect de angajat;
– când dificultatea sarcinii de muncă este percepută incorect de angajat.
         Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile: pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei.
         Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci dezvoltarea potențialului uman.
Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații.

Iată câteva conversii  care pot contura sinteze ale unui comportament performant:

– Limitat de norme – Depășirea normelor;
– Primește ce i se oferă – Acționează pentru a obține;
– Dorește stabilitatea – Navigator de ocazii și riscuri;
– Îndeplinește fidel sarcini – Caută asiduu performanța;
– Este programat – Inițiază și întreprinde;
– Reacții la sarcini – Proactiv, declanșează acțiuni;
– Produce ce știe – Produce bunuri și servicii cerute de piață;
– Obsesia continuității – Performanța schimbărilor;
– Calificat, atestat – în formare, înnoitor;
– Preocupat de ieri/azi – Concentrat pe azi/mâine;
– Monocultural – Transcultural; intercultural;
– Răspundere – Responsabilizare.

          Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezultate obținute într-o perioadă trecută, cât și potențialul viitor al resurselor umane. Un post de muncă trebuie definit în funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanță presupune identificarea acelor caracteristici psiho-socio-profesionale ale titularului care sunt relevate pentru obținerea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competențelor, responsabilităților aferente postului. Criteriile de performanță identificate de specialiști sunt: comportamentul ăi personalitatea unui individ; cunoștințe1e de care acesta dispune pentru exercitarea atribuțiilor postului; vigilența de care poate da dovadă; disponibilitatea pentru realizarea unei activități; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelență; preocuparea pentru interesul general al organizației; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de inițiativă; spiritul de echipă; capacitatea de a învăța; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forța fizică; punctualitatea etc.

Criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru ca resursele umane să obțină rezultatele edificatoare, și anume:

1. să fie formulate simplu, clar și concis;
2. numărul lor să fie limitat;
3. să fie măsurabile;
4. să fie aplicabile tuturor subiecților care își desfășoară activitatea în condiții comparabile.
Criteriile pe baza cărora se evaluează performanța unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare atenție, relevându-se importanța lor relativă la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților aferente unui post de către titularul acestuia. Performanțele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultatele obținute de o singură persoană sau de către o echipă, așa cum este cazul managerilor. Pentru aceștia, criteriile de evaluare a performanțelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referință (rata profitului, perioada de recuperare a creanțelor, rotația stocurilor, productivitatea muncii etc.).
Obiectivele evaluării performanțelor au în vedere întreaga organizație și evidențiază cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.
În acest sens, sunt semnificative cercetările și anchetele efectuate de specialiști, care indică următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanțelor:
         1. determinarea nivelurilor salariilor cuvenite resurselor umane;
         2. relevarea feedback-ului performanței;
         3. stabilirea programului de pregătire și promovare a resurselor umane;
         4. motivarea resurselor umane;
     5. efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul întreprinderii;
         6. integrarea resurselor umane în organizație potrivit profilurilor specifice.

         Importanța acordată unui sau mai multor obiective depinde de strategia firmei privind resursele umane. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanțelor și înțelegerea gradului de complexitate și de dificultate a acestora prezintă o importanță deosebită atât pentru angajat, cât și pentru organizație.

Aceste situații în care munca salariaților nu trece neobservată este benefică pentru progresul organizației. În acest context, C. Lane a identificat mai mulți factori care determină satisfacția în muncă, astfel:

– motivații economice și profesionale,

– motivații sociale,

– motivații ce țin de autorealizare (aflate în vârful piramidei la Maslow),

– motivații psihologice,

– motivații psiho-sociale.

Stimulentele economice și profesionale cuprind: salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existența unui sistem privind asigurările de sănătate, facilitățile oferite pentru dezvoltarea carierei, asigurarea postului optim în cadrul organizației corelat la abilitățile și pregătirea salariatului.

SATISFACTIA IN MUNCA

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente. Aceasta reprezintă o stare pozitivă născută din opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă. La starea de echilibru mai sus menționată, angajatul ajunge în momentul în care individual răspunde complet unor nevoi sau așteptări mai mult sau mai puțin conștiente.

Factorii care determină satisfacția în muncă sunt considerați a fi următorii:

• munca, privită ca ansamblu de activități. Se spune că este bine atunci când faci în viață ceea ce îți place. Iar munca bine făcută îți oferă satisfacții mari dacă îți cunoști atribuțiile și faci un lucru de care beneficiază și alții. De exemplu un redactor de știri TV se simte bine la locul de muncă atunci când apare pe micul ecran și lumea îl așteaptă cu interes ca să aducă ultimele noutăți din țară și din străinătate. Aceasta este o muncă pe cât de plăcută, pe atât de utilă, de aceea munca oferă satisfacții. De asemenea, un doctor care își dă interesul să vindece bolnavii are satisfacție în muncă pentru că este util societății și menține viața.

• posibilitatea de a învăța sau de a stăpani bine o activitate. Atunci când ți se oferă șansa să înveți ceva nou sau să te perfecționezi într-un domeniu simți satisfacție pentru că ești mai stăpân și mai încrezător în forțele proprii. O muncă performantă va fi apreciată și de aici rezultă următorul factor care creează satisfacție.

• salarizarea sau remunerația ( cu toate formele sale). O salarizare decentă te face să mergi la muncă cu plăcere pentru că motivația financiară este foarte importantă într-o societate încercată la greu de șomaj și criză economic fără sfârșit.

• promovările sau posibilitățile de evoluție profesională. O dată cu remunerația, poate să apară și pormovarea la locul de muncă. Tot secretul este să dai tot ce e mai bun din tine ca să fi apreciat și promovat.

• recunoașterea rezultatelor bune. Nimic nu este mai plăcut când șeful te cheamă în biroul său ca să te felicite pentru o muncă merituoasă. Iar dacă o dată cu felicitările sincere primești și un bonus, ca recunoaștere a rezultatelor excelente, satisfacția profesională crește.

• avantajele sociale. Un post bun într-o organizație renumită oferă o serie de avantaje și privilegii în societate pentru că ești mai respectat și ți se deschid mai multe uși. Un caz concret și cunoscut de mine personal este al unui judecător din Vatra Dornei. O perioadă a fost deplasat la tribunalul din Bucovina unde I s-a oferit o locuință frumoasă de serviciu cu toate facilitățile incluse. Atunci când fiul său de 3 ani aflat în vacanță la Vatra Dornei avea nevoie de medic, acesta nu întârzia să apară la ușa judecătorului pe care îl stima pentru munca depusă și pentru funcția sa.

• condițiile de muncă. Atunci când condițiile de muncă sunt în conformitate cu normele legislației țării noastre, colectivul este prietenos, iar mediul de lucru plăcut, este ușor să muncești cu drag și spor.

• stilul de management nu trebuie să fie rigid dacă vrei angajați performanți și rezultate pozitive la nivel de organizație.

• relațiile interpersonale și lucrul în echipă sunt un motiv de satisfacție profesională atunci când există colegialitate și nu ești tratat de sus. Comunicarea este importantă în cadrul organizației fără a exista teama că dacă spui ceva greșit ești automat sancționat.

• politicile și cultura organizației țin de managementul implementat la nivel de companie.

• amplasarea locului de muncă față de domiciliul angajaților. Cu cât angajatul ajunge mai ușor la locul de muncă, cu atât șansele de a fi punctual cresc. Dacă un angajat locuiește la mare distanță de job este posibil să nu fie prezent la muncă în timp util, mai ales dacă intervine o urgență și prezența lui este absolut necesară în cel mai scurt timp posibil.

• renumele și imaginea organizației. Orice persoană este mândră să lucreze într-o firmă de renume, cum sunt companiile multinaționale gen Coca Cola sau Orange. Un angajat se simte mult mai motivat să lucreze pentru o companie internațională decât pentru o firmă oarecare cu 5-10 angajați de care nu au auzit decât alții prezenți în același domeniu de activitate. Este logic să faci tot posibilul să te autorealizezi profesional într-o firmă renumită, unde există șanse reale de promovare în comparație cu situația în care te angajezi într-o organizație de mici dimensiuni, cu puțini angajați care nu îți oferă prestigiu social și nici șansa să evoluezi, să te afirmi la locul de muncă.

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

         Implicarea în muncă reprezintă costurile și câștigurile asociate apartenenței la organizație. Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului. Putem vorbi despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația și își orientează toate eforturile către ea. Importanța muncii este important pentru fiecare individ. Prin muncă individual își satisface aspirațiile, își realizează idealurile.

         În acest context, putem afirma că implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament generat de:

         – puternica incredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor organizației;

         – dorința de a face eforturi considerabile pentru organizație;

         – puternica dorință de a aparține organizației.

Implicarea în muncă este importantă pentru bunul mers al organizației, însă angajații trebuie să beneficieze și de pauze de muncă, timp de odihnă sub formă de concedii, sărbători sau week-end-uri ca să dea randament maxim la serviciu. Oboseala acumulată în exces aduce o serie de prejudicii companiei, așa cum am văzut în capitolul precedent la studiul de caz. Trebuie să muncim cu spor, să ne placă ceea ce facem și să ne implicăm 100% în muncă, dar nu trebuie să luăm acasă un teanc de hârtii și să uităm de familie și de prieteni în timpul liber. Totul se face cu măsură, lucru valabil și într-o organizație fie ea cu personal redus, fie de prestigiu internațional.

         Principalele direcții în cercetarea privind implicarea în muncă:

• concepția bazată pe schimbul individ-organizație. Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce existente între individ și organizație;

• concepția psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizației. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relației dintre individ și organizație.

Printre factorii care influențează implicarea în muncă se numară următorii:

a)Vârsta și vechimea. În general, implicarea crește o dată cu vârsta și cu vechimea în organizație, din mai multe motive:

         – pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizației. De aceea individul va fi înclinat să depindă mai mult de actuala organizație care îi aduce un grad se siguranță financiară.

         – pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat și persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile.

b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai putin implicați. De exemplu, în cadrul armatei un grad mai înalt înseamnă o responsabilitate mai mare, dar nu obligatoriu muncă mai multă. Cei de pe pozițiile mai înalte împart responsabilitățile subordonaților, astfel încât au mai mult timp de odihnă și sunt mai puțin stresați dacă nu are cine să le controleze programul de lucru.

Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:

         – faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un loc de muncă într-o altă organizație. Depinde însă și domeniul de pregătire. Tinerii liceeni care vor să urmeze mai departe o facultate trebuie să se ghideze în alegerea lor și după profesiile cele mai căutate pe piața muncii, altfel îngroașă numărul și așa mare al șomerilor din România. La ora actuală în țara noastră se caută foarte mult inginerii, programatorii și în general cei care au o formație tehnică.

         – faptul că instituțiile de învățământ și educație permit indivizilor să experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea organizația este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi.

c) Sexul. Anumite studii au relevant faptul că femeile sunt mai sârguincioase la locul de muncă și mai implicate decât bărbații. Pe scena politică din ultimii ani vedem tot mai des femei dornice să lucreze cot la cot cu bărbații și să ocupe funcții înalte (ex: Germania, SUA, țări dezvoltate în care femeia are un cuvânt greu de spus).

d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, cea de autorealizare precum și etica de muncă sunt factori importanți de implicare. Fără un dram de ambiție și hotărâre este greu să te realizezi profesional, indiferent de cunoștințele teoretice și practice pe care le deții. O fire curajoasă, cu valențe incisive poate să reușească în politică, dar o fire slabă nu va fi admisă niciodată într-un astfel de mediu.

În timp ce unii dintre noi caută să își realizeze năzuințele prin muncă și prin plăcerea de a se face utili celor din jur, alții aleg o meserie care să le aducă împliniri financiare pentru că fiecare personalitate este atrasă spre țeluri și ideale proprii.

e) Factori legați de locul și caracteristicile postului

f) Caracteristicile structurale. Între conceptele prezentate există numeroase asemănări și deosebiri.

Elemente de asemănare între motivare și implicare:

– deseori ele au fost abordate în același mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare – considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanță – cercetătorii au fost preocupați de găsirea factorilor care determină starea de implicare. Astfel, ei au găsit atât elemente de diferențiere, cât și de asemănare în muncă.

Cele mai multe teorii motivaționale se referă la o acțiune evaluativă a individului care va încerca să-și depisteze interesul în fiecare situație. Teoriile motivaționale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile, iar teoriile privind implicarea în muncă au o tendință mai mare de a se centra pe organizație.

În finalul capitolului, vom vedea ce elemente de asemănare și de diferențiere există între satisfacție și implicare.

         Elemente de asemănare între satisfacție și implicare:

– elementele de asemănare se referă la stări ale individului;

– mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și ca factori care determină implicarea.

– acestea încearcă să explice performanța. Ele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.

Elemente de diferențiere:

– deși greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă.

– dacă parcurgem toate teoriile privind motivarea si satisfactia în muncă, putem crede că persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în muncă.

În concluzie, prin intermediul acestui capitol despre satisfacția în muncă a angajaților mi-am propus să definesc conceptul de satisfacție în muncă a angajaților, să explic legătura dintre satisfacție, motivare și implicare în muncă pentru ca termenii să nu fie amestecați ori confundați ca sens.

Factorii care îi motivează pe angajați și le conferă satisfacție în muncă sunt esențiali pentru orice manager care își dorește o echipă de succes și performanțe satisfăcătoate, de aceea pe parcursul acestui capitol am reliefat ce anume influențează munca angajaților și în ce mod.

În final, voi reda un studiu de caz pentru o mai bună înțelegere a situației care ne interesează cel mai mult: ce anume îi satisface pe angajații romani la locul de muncă.

Studiu de caz

Conform cercetărilor sociologice, 4 din 10 romani sunt atașați de compania la care lucrează.

4 din 10 angajați romani au un nivel ridicat de atașament față de compania pentru care lucrează, ei fiind încantați de echipa de lucru – respectul reciproc, spiritul de camaradenie, sentimentul de responsabilitate față de atingerea obiectivelor importante, dar și schimbul de informații și cunoștințe, potrivit unui studiu GfK.

Un alt capitol pilon în susținerea performanței unei companii față de care romanii și-au exprimat o atitudine favorabilă face referire la modul în care firmele din Romania reușesc să transmită clar obiectivele individuale, criteriile în funcție de care atingerea acestora se realizează, precum și la transparența statusului financiar al companiei, se arată într-un comunicat GfK remis în Ziare.com.

Cu toate acestea, feedback-ul către angajați pare să se concentreze într-o masură mai mică pe punctele tari ale acestora.

"Preocuparea față de dezvoltarea carierei oamenilor pe care îi conduc nu este, cel puțin în prezent, un punct forte al angajatorilor locali, aceasta fiind ultima arie din clasament în ceea ce priveste gradul de satisfacție al angajaților. Cu toate că un segment relativ mare dintre cei intervievați consideră că pot avea un dialog deschis cu managerul lor direct despre dezvoltarea lor profesională, ce lipsește în acest moment este un sistem de tip meritocrație care să stea la baza deciziei de avansare, dar și interesul manifest al top managementului în ceea ce privește dezvoltarea carierei angajatilor", declară Marina Udroiu, expert în cercetare organizațională, specialist GfK Employee Engagement Tool.

Privind situația pe regiuni geografice, studiul GfK arată că nivelul de angajament cel mai ridicat îl găsim în Muntenia, Dobrogea, Oltenia (aproape 50%) și cel mai scăzut în Moldova și în Transilvania (37%), în vreme ce orașele medii concentrează o proporție mai mare de atașament al angajaților, la polul opus poziționandu-se orașele mari.

Femeile sunt mult mai implicate în activitatea organizației pentru care lucrează decat bărbații, iar acest grad de angajament crește o dată cu varsta în cazul ambelor sexe.

O altă concluzie care se remarcă este că, din punctul de vedere al ocupației, cei din top management se declară în mai mare măsură implicați decat angajații de pe alte nivele profesionale, iar cei cu studii medii îi devansează la acest capitol pe cei cu studii superioare. Angajații din domeniile educatie, energetic și al utilităților, dar și din agricultură se declară cei mai atașați de locul lor de muncă (peste 50% dintre ei) în vreme ce, din punct de vedere al veniturilor, mai fideli sunt cei cu venituri de peste 1500 lei.

Studiul realizat de GfK Romania s-a desfasurat online, pe un eșantion de 602 persoane active profesional, cu educație medie și superioară, utilizatoare de Internet.

Sursă: http://www.ziare.com/locuri-de-munca/stiri-joburi/4-din-10-angajati-romani-sunt-atasati-fata-de-compania-in-care-lucreaza-studiu-1052815

De ce unii oameni nu se pot atașa de locul de muncă?

Satisfacția generală a angajaților.implicit atașaamentul lor față de organizație este scăzut față de nivelul ideal.

Nemulțumirile angajaților sunt legate în cea mai mare parte de siguranța postului (43,03%), de felul în care compania își tratează angajații (26, 42%), de locul de muncă ocupat (39,26%) și de eforturile minime făcute de companii pentru a ridica gradul de satisfacție al angajaților (28,3%).

Angajații au ajuns la concluzia că organizațiile nu se implică suficient în a schimba ceva la actuala situație, ei nefiind preocupați foarte mult de dezvoltarea resurselor umane. Majoritatea managerilor sunt preocupați de profitul obținut de afacerea lor, ci nu de gradul de satisfacție al personalului angajat. Ba, mai mult, unele companii își tratează angajații ca pe simple mijloace utile în atingerea obiectivelor proprii.

Chiar dacă unele companii vor angajați satisfăcuți la muncă, procesul de schimbare a mentalităților este unul lung și anevoios ce poate dura 10 ani de aici încolo, în funcție de dorința de schimbare. În absența unui plan bine conturat de schimbare a culturii organizaționale, cultura organizațională se schimbă, dar nu obligatoriu în sensul dorit.

Concluzie: Atenția managerilor se concentrează în continuare foarte mult pe factorii de igienă (salariu, prime, condiții de muncă), lucruri care nu creează satisfacții pe termen lung.

Pentru ca angajații să lucreze cu spor și să își creacă constant performanțele, managerii trebuie să se centreze mai mult pe factorii motivatori, singurul care asigură succesul deplin al oricărei organizații.

Bibliografie:

 1. Burduș E., Căprărescu Gh.- Fundamentele managementului organizației,

Editura Economică, București, 1999

2. Emilian R. și colab.- Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

3. Ionescu Gh.- Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică,, București, 1996

4. Mercioiu V.- Management comercial, Editura Economică, București, 1999

5. Mathis L. Robert, Panainte C. Nica, Costache Rusu- Managementul Resurselor Umane,

Ed. Economică, București, 1997

6. Petriu I. – Managementul resurselor umane, Ed. All, București, 1994

7. Simion Cristian și colab.- Management general, agricol și agroturistic,

Ed. Universitas, București 2002

8. Tănăsescu Rodica – Management performant în unitățile agroalimentare,

Ed. Semne, București, 1999

9. Zlate M. – Psihologia muncii – relații interumane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1981.

10. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

Internet: www.ase.ro

www.manager.ro