Motivatia Resurselor Umane In Context International

Lista figurilor, tabelelor și graficilor

Figuri

Figura nr. 2.1 Locul motivației în procesul de management al performanței 11

Figura nr. 2.2. Principalele roluri ale motivării 17

Figura nr. 3.1.Piramida nevoilor 18

Figura nr. 3.2. Teoria ERG (Alderfer) 22

Figura nr.3.3. Teoria așteptărilor: un model de comportament 26

Tabele

Tabelul 3.1. O comparație între caracteristicile între Teoriilor X, Y, Z 29

Introducere

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea căreia s-au făcut multe cercetări și s-a scris până în prezent foarte multă literatură, însă mai puține iau în considerare dimensiunea internațională din ce în ce mai accentuată a resurselor umane. În condițiile contemporane, în care fenomenul de internaționalizare a firmelor se îndreaptă spre o globalizare a activității acestora, selectarea și pregătirea forței de muncă din cadrul acestor companii capătă valențe noi, de o importanță deosebită.

Pentru a atinge obiectivele propuse, orice organizație, trebuie să planifice și să organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfășoară prin intermediul unor salariați selectați și pregătiți cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi organizată activitatea și oricât de buni ar fi angajații acesteia, rezultatul activităților sale poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a acestora.

În viață facem alegeri și urmăm diferite căi de acțiune. Uneori, eșecul acestora ne motivează pentru a încerca din nou, alteori ne determină să renunțăm la orice fel de tentative de a obține acel lucru. De cele mai multe ori, succesul ne motivează să mergem mai departe pe drumul pe care am început, alteori, o paradoxală teamă de succes ne diminuează forță cu care ne urmărim obiectivele. Mai mult, unele dintre acestea din urmă sunt mai puternice decât altele. Aceleași obiective pot fi urmărite din motive diferite ori putem, pe baza acelorași motive să urmărim obiective diferite. Motivația poate exemplifica fiecare dintre aceste comportamente.

Una dintre provocările continue ale managementului este motivația angajaților. Motivul este ceva ce incită o persoană să acționeze sau care susține o anumită direcție de acțiune.

Angajații motivați echivaleazã în majoritatea cazurilor cu angajații performanți la locul de muncă. Scopul fiecărei organizații este de a obține profit ca rezultat al muncii angajaților săi, cu atât mai mult în această perioadă dominată de incertitudine și o lipsă totală de predictictibilitate a evoluției viitoare a business-ului.

Motivarea salariaților reprezintă o preocupare importantă pentru foarte multe companii, însă nu suficient de bine înțeleasă din punct de vedere conceptual. Pentru fiecare individ în parte există aspecte diferite care îl motivează în activitatea profesională și care îi oferă resursele necesare atingerii performanței la locul de muncă și în același timp a obținerii satisfacției în raport cu munca. Foarte multe companii s-au orientat și se orientează încă spre strategii de motivare extrinsecă a angajaților, cu precădere vizând aspectele materiale.

Dacă în perioada de creștere economică, strategiile de motivare extrinsecă și-au consolidat poziția în piață, având ca principal rol fidelizarea angajaților și scăderea ratei de fluctuație, angajații fiind dispuși către schimbări frecvente în carieră luând serios în considerare oportunitatea unui pachet mai mare, în perioada actuală au survenit câteva schimbări privind atât disponibilitatea companiilor pentru acest lucru cât și a percepției angajaților în stabilirea opțiunilor în carieră.

Cu atât mai mult, în ultima perioadă, în cazul multor companii se recurge la sistarea beneficiilor angajaților ca metodă de reducere a costurilor cu personalul. În aceste circumstanțe, departamentele de resurse umane se văd puse în situația de a redefini strategiile de motivare a angajaților, astfel încât să vină în întâmpinarea nevoilor celor două părți.

Există indivizi care sunt mai degrabă motivați de oportunitățile de dezvoltare personală, de recunoașterea meritelor și a statului, de autonomia postului pe care îl dețin, decât de nivelul pachetului salarial și beneficiile standardizate acordate de către organizație. Indiferent care ar fi factorii de motivare utilizați, această perioadă economică dificilă a oferit angajaților posibilitatea de a reflecta asupra tuturor aspectelor care contează în stabilirea traseului profesional, mulți dintre ei având posibilitatea de a-și revizui opțiunile în carieră și de a-și redefini obiectivele pe termen mediu și lung. La fel se întâmplă și în cazul companiilor, care aleg să fructifice acest moment de respiro adoptând o atitudine mai analitică cu privire la eficiența strategiilor utilizate până în acest moment și adaptarea acestora în funcție de noile nevoi.

Prosperitatea și bunăstarea unei companii depinde întotdeauna de valoarea managementului prin calitatea de care dă dovadă prin gestionarea resurselor umane. Acestea sunt influențate într-o mare măsură și de performanțele economice ale firmei din economia respectivă.

Individul prin mentalitatea, cultura și motivația pe care o are poate ridica sau dimpotrivă coborâ compania din cadrul căreia face parte, de aceea este foarte important ca organizația să aibă un management capabil să dețină abilități interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare individ în parte, dar și cu echipe de lucru. Pentru ca managerul să poată avea succes este nevoie ca acesta să-și îndeplinească rolurile și funcțiile pe care le deține în cadrul companiei.

Dintre toate procesele de resurse umane ce sunt dezvoltate în cadrul unei companii, procesul motivațional este cel mai important ocupând un loc central, deoarece într-o anumită măsură toate celelalte procese rezultă din funcționarea lui.

Motivația este modalitatea prin care salariații sunt dirijați să lucreze pentru atingerea obiectivelor organizației, salariatul înțelegând diferit modul de realizare al motivării datorită viziunii subiective a fiecăruia în parte.

În vederea realizării lucrării de licență am ales tema: „Motivația resurselor umane în context internațional”, deoarece resursa umană este cea mai importantă dintre resursele din cadrul unei organizații, urmată de resursa financiară și cea de timp pe care se clădește eficiența companiei. Ultimele două resurse se pot irosii foarte ușor în lipsa unui manager inteligent, tehnologiile pot fi copiate cu ușurință, însă resursa umană este singura care are caracter unic, nu poate fi copiată nici multiplicată.

După părerea mea numai prin satisfacerea nevoilor angajaților se poate ajunge la implicarea acestora în atingerea obiectivelor firmei. Doar prin prosperitatea companiei angajații pot ajunge la satisfacerea nevoilor de muncă pe care aceștia o desfășoară.

Scopul acestei lucrări este de a evidenția importanța motivației în rândul angajaților din cadrul companiilor internaționale, fiind foarte bine cunoscut faptul că prestigiul și performanța companiilor depind în cea mai mare măsura de calitatea resurselor umane. Lucrarea este structurată pe patru capitole.

Capitolul unu cuprinde o elaborare succintă a conceptelor motivaționale, definirea motivației și influența culturii asupra motivației.

În capitolul doi am prezentat motivația și reușita profesională, importanța acesteia cât și formele de motivare folosite cel mai frecvent de manageri pentru a-și motiva subordonații.

Capitolul trei prezintă principalele teoriile ale procesului motivațional, tehnicile și metodele de motivare.

În capitolul patru, studiu de caz, este prezentat rolul sistemului motivațional în evoluția companiei McDonald's.

Concluziile asupra temei studiate vor fi cuprinse în ultima parte a lucrării.

Capitolul 1. Rolul și importanța procesului motivațional în activitatea salariaților din societățile multinaționale

1.1. Conceptul de motivație și componentele acesteia

Termenul de motivare derivă din termenul latinesc movere (a mișca). Motivarea reprezintă acele procese psihologice care cauzează stârnirea, direcționarea și menținerea acțiunilor voluntare care sunt orientate spre îndeplinirea unui obiectiv. În mod similar, se poate remarca că motivarea reprezintă dorința de a exercita eforturi pentru a îndeplini obiectivele organizaționale, condiționată de satisfacerea unei nevoi individuale în urma atingerii scopurilor propuse.

Kamal Fatehi definește motivarea ca fiind „procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rândul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaționale”.

Numeroși autori, încercând să explice comportamentul indivizilor în organizație și în afara ei, au descoperit că la baza acestuia se află anumite domenii, mai mult sau mai puțin explicite. Din această cauză, nota generală a definițiilor date motivării, aspiră atât la latura fizică cât și la cea psihologică a acțiunilor ființelor umane. Câteva definiții ale motivației regăsite în literatura de specialitate ilustrează această orientare:

"gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific";

"procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice";

"forțele activate de un angajat, prin care se inițiază și dirijează comportamentul său";

"modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări."

Se apreciază că un om este motivat pentru munca pe care o depune atunci când el depune un efort permanent pentru a realiza anumite obiective. Dimpotrivă, cel care muncește, poate obține și rezultate, uneori bune, chiar superioare altora, se poate aprecia că nu este motivat, deoarece el nu a dat dovadă că a făcut un efort susținut pentru a atinge respectivele performanțe.

Din definiția prezentată rezultă că motivația prezintă, în principal următoarele caracteristici:

efortul pe care persoana trebuie să-l depună pe perioada de desfășurare a muncii pe care o prestează, care este specific fiecărei munci desfășurate într-un anumit domeniu;

perseverența cu care persoanele care depun un anumit efort caută să-și îndeplinească obiectivele, care este mult mai apreciată decât obținerea unor rezultate superioare, după care persoana respectivă evită să se mai implice în realizarea obiectivelor;

orientarea (direcția) efortului depus către realizarea obiectivelor organizației, care presupune să se lucreze inteligent, nu să se depună un efort fără rezultate;

obiectivele organizației pentru care trebuie să lucreze oamenii motivați, spre deosebire de cei care urmăresc alte ținte în urma efortului depus.

Întotdeauna la baza condiției umane se află o formație de mobiluri – interese, nevoi, idealuri și tendințe care susțin exprimarea anumitor atitudini, acțiuni și fapte. În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație foarte diferite. Ceea ce îl motivează pe un membru al organizației poate să nu fie suficient pentru altul. În consecință, procesul motivării trebuie sa fie riguros individualizat, ceea ce înseamnă un efort aparte pentru salariat.

Dacă nevoile primare sunt realizate, ele lasă loc liber expunerii nevoilor de ordin superior, care ilustrează adevăratul mijloc pentru exprimarea personalității umane. A motiva resursa umană în muncă semnifică a-i recompensa financiar și a le aproba alte facilități pentru contribuția lor la dezvoltarea organizației. Pe de o parte, a motiva semnifică a dezvolta în om sentimentul completării sale sociale și profesionale. Salariul, tradițional, reflectă principala cale de motivare a salariatului, dar, de regulă, oamenii au nevoie și de alte șanse de exprimare care derivă din dorința de a învăța prin muncă, de a cunoaște natura și societatea, de a lua hotărâri, de a fi recunoscuți ca profesioniști, de a participa la conturarea viitorului etc.

Pe oameni, motivele care îi animă, ilustrează expresia nevoilor și așteptărilor lor. Nevoile sunt caracterizate drept lipsurile pe care un angajat le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de flexibile ca tip și ca intensitate, nu sunt întotdeauna conștientizate, dar sunt intens influențate de mediul în care angajații activează. Așteptările concretizează credința indivizilor în existența unor șanse care pot fi dobândite printr-un anume nivel al efortului și performanței.

Oamenii depun un efort susținut din anumite motive și pot fi determinați să se angajeze la realizarea obiectivelor organizației prin anumite stimulente.

Așadar, componentele principale ale motivației sunt:

motivele, ca expresie a nevoilor și așteptărilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la un moment dat și din credințele că în urma unui efort se pot obține anumite performanțe;

stimulentele de natură materială și psihosocială prin care indivizii sunt determinați să depună un efort susținut pentru realizarea obiectivelor urmărite de cel care-i motivează.

Datorită varietății mari de nevoi pe care le resimt oamenii, s-a simțit nevoia clasificării acestora pe diferite categorii motivaționale, ceea ce a condus la crearea mai multor teorii motivaționale, care au la bază nevoile.

De asemenea, în raport cu posibilitățile de a îndeplini anumite nevoi, stimulentele au fost și ele grupate, care au condus la factori motivaționali diferiți (economici, intrinseci sau relaționali).

1.2. Influența culturii asupra motivației

O perioadă îndelungată cercetările au urmărit găsirea celor mai bune soluții de motivare a personalului, fără a sesiza faptul că acestea suferă și o influență culturală, care face ca teoriile motivaționale să fie aplicate diferit, în culturi diferite.

În orice companie, oamenii muncesc pentru a-și îndeplini două mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Străduințele depuse de salariați se datorează unei anumite motivări. Pentru a înțelege ce anume îl motivează pe un asalariat trebuie să luăm în discuție două concepte majore: munca și persoana.

Munca

Atitudinea față de muncă a fost și este privit începând de la a fi total nedemn și umilitor, la o extremă, până la a fi ceva prețuit și demn de recunoaștere, la cealaltă extremă. A fost privit ca o obligație, o datorie, un rău necesar. Cel mai relevant exemplu îl reprezintă cultura occidentală, unde munca este o activitate nu întotdeauna plăcută, dar care aduce câștiguri și dezvoltare. Cercetătorii americani, Copeland și Griggs definesc atitudinea față de muncă a occidentalilor după cum urmează: „Poate că din cauza eticii noastre puritane în ceea ce privește munca și a credinței esențiale în relația cauză-efect suntem atât de mândri de munca noastră… Munca ne dă o identitate; deseori ne definim pe noi și pe alții prin ceea ce facem”.

În unele culturi, munca are o accepțiune negativă. De exemplu, în America de Sud, munca are grade de acceptare. Un student care a absolvit universitatea nu va fi de acord niciodată să facă o muncă considerată sub pregătirea lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce poate mai mulți bani. În același timp i-ar aduce și disprețul colegilor săi. Lucrul acesta a fost obervat și în câteva din țările Orientului Mijlociu.

Prin urmare, munca, prețuită ca fiind mai mult sau mai puțin importantă, este privită ca o necesitate în toate culturile, iar motivele principale ar fi două: nevoia de confort fizic și nevoia de confort social. Pentru a trăi o viață plăcută și demnă, majoritatea oamenilor trebuie să muncească. Dacă acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se obține prin salarii, prime, cadouri, facilități oferite de organizație, care să le asigure confortul necesar.

Este suficient să remarcăm faptul că, spre exemplu, într-o cultură cu coeficient mai mare de individualism motivarea personalului se poate realiza mai degrabă prin stimulente care vizează autorealizarea personală, în timp ce într-o cultură cu un coeficient mai mare de colectivism, autorealizarea nu are o importanță deosebită. Dacă se are în vedere diferențierea culturilor prin prisma dimensiunii, distanța față de putere mare, respectiv mică, se poate aprecia că motivarea personalului într-o cultură caracterizată printr-o distanță mare față de putere, ponderea motivării negative este mai mare decât a motivării pozitive, care predomină în cadrul culturilor cu o distanță mică față de putere.

Valorile culturale diferite determină modalități diferite de motivare a personalului. Spre exemplu, importanță armoniei în cultura japoneză poate conduce la efecte negative în procesul motivării, atunci când acesta determină o peturbare a armoniei în organizație și în cadrul grupului din care face parte fiecare persoană. Ceea ce este important de reținut se referă deci la atenția pe care trebuie să o acorde managerii, în procesul motivării, acestor influențe ale culturii naționale și asupra procesului de motivare, la fel ca și asupra celorlalte componente ale sistemului de management al organizației.

Persoana

Occidentalii spun că fiecare persoană reprezintă o configurație unică de abilități, motivații și valori. Aceste atribute reprezintă baza pentru comportamentul acestuia. Și orientalii sunt de acord cu această definiție a individului. Diferența apare în momentul în care această configurație unică acționează.

Fiecare persoană are trei perspective: un eu fizic, un eu interior și un eu public. Eu-l fizic constă în vederea diferită și separată, a fiecărei persoane în parte, din punct de vedere fizic față de ceilalți. Mai precis, eu-l fizic este cel care este înțeles de toți cei din jurul individului. Eu-l interior este alcătuit din gândurile, visele, sentimentele și speranțele fiecărui individ. Este un eu privat ce nu poate fi cunoscut în mod direct de către ceilalți. Eu-l public este stabilit de interacțiunea cu cei din jur și reflectă modul în care persoana vrea să apară în ochii societății. Acesta poate să apară ca o persoană independentă sau ca o persoană dependentă de societatea în mijlocul căreia dăinue. Aceste perspective sunt însă provocate de mediul cultural căruia îi aparține acea persoană. Eu-l public al individului reprezintă ceea ce se analizează în scopul motivării acestuia. În culturile individualiste, eu-ul public va fi unul de independent. Acest lucru admite că persoana are o serie de însușiri personale precise pe care și le va îndeplini indiferent de mediul în care acționează. În acest context, pentru individ mediul este doar instrumentul prin care urmărește să își atingă obiectivele personale, relațiile cu cei din jur având loc doar în cazul în care îl pot ajuta pentru aceasta. În opoziție cu aceștia, persoanele care aparțin unor culturi colectiviste sunt foarte influențați de mediul din care fac parte, acest lucru are ca efect eu-ri interioare foarte asemănătoare. Simultan, aceste eu-ri nu se pot afirma decât în strânsă legătură unul cu celălalt. Dorința și încrederea fiecăruia sunt legate de cei din jur. Prin urmare, o acțiune motivatoare aplicată unei persoane poate reuși doar dacă comportamentul utilizat nu implică o ieșire din cadrul grupului.

Motivarea se poate concretiza mult mai ușor într-o cultură colectivistă grație faptului că se poate utiliza o singură motivare pentru un întreg grup. Factori motivatori caracteristici culturilor colectiviste sunt următorii: aderarea, ocolirea sancțiuniilor, nevoia de a urma superiorii, nevoia de a imita, nevoia de a oferi ajutor celor din jur cât și nevoia de a primi ajutor.

Capitolul 2. Motivația și reușita profesională

2.1. Importanța motivației în reușita profesională

Motivația poate fi definită ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Ea este o "forță" personală care determină un anumit comportament. Procesul de motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.

Sensul managerilor într-o organizație este acela de a îndeplini obiectivele societății prin intermediul membrilor societății. Pentru a avea performanțe managerii trebuie să fie capabili să-și motiveze subordonații. Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic. Majoritatea angajaților de astăzi, nu mai sunt interesați să lucreze ore suplimentare, să fie punctuali, sunt lipsiți de personalitate.

Primele teorii considerau că dacă plătești oamenii în mod corespunzător, ei vor fi motivați. Totuși, teoriile contemporane au hotărât faptul că oamenii nu lucrează doar pentru bani, ci și pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac.

Motivarea este o parte importantă a procesului de management general și componenta integratoare a managementului performanțelor (Figura nr. 2.1).

Figura nr. 2.1 Locul motivației în procesul de management al performanței

Sursa: Claudiu George Bocean (2012), Managementul recompensării personalului, Editor Tribuna Economică, București, p 36

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivației în muncă nu este posibilă fără depășirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra motivației. La nivelul organizațiilor avem următoarele tipuri de motivație și anume:

Motivația economică care apare în urma acțiunii unor stimuli materiali. Acești stimuli sunt concretizați în: diferite forme de salariu, suplimente la salariu, recompensele, sporurile.

Acestea se evidențiază în bani. Deși nu au în sine nici o valoare, banii au puternice valențe motivaționale, datorită multitudiniide trebuințe ce pot fi satisfăcute cu ajutorul lor, de aceea, pentru societăți se impune găsirea unor modalități de plată cât mai diverse, pentru a se putea satisface la nivel cât mai ridicat trebuințele angajaților.

Motivația profesională are ca bază munca desfășurată și condițiile ei. Ea apare din raportarea personalului la munca sa, la particularitățile de desfășurare ale acesteia. Prin urmare, munca devine din mijloc prin care să se asigure satisfacerea unor trebuințe, un scop în sine, având ea însăși valoare motivașională și astfel, transformată în stimul, determină anumite manifestări de conduită.

Motivarea psihologică derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă angajatul se raportează nu numai la munca sa, la utilajele pe care le servește, ci și la semenii săi, la ceilalți colegi de muncă, la grupul din care face parte, la alte grupuri învecinate.

Motivația în muncă este dată de suma acestor forme de motivații și ea o dată instalată, obligă personalitatea angajatului la modificări și reechilibrări de conduită și va contribui la reușita profesională. Ea va fi menținută din interior luând forma nivelului de aspirație, al dezvoltării profesionale și din exterior prin stimulente, ce îmbracă forma recompensei sau a pedepsei.

Faptul că motivația în muncă este în final o trăsătură de personalitate a angajatului, aduce în discuție mai multe probleme:

care este efectul decalajului dintre trăsăturile de personalitate ale angajaților care se influențează reciproc, asupra satisfacției și reușitei profesionale;

când și în ce condiții aceste decalaje sunt stimulatoare sau se transforma în frâne privind reușita profesională;

în ce măsură se pot inversa astfel de raporturi.

Conduita și reușita profesională a fiecărui angajat va fi influențată și de mentalitatea lui, mentalitate ce consta în „ansamblul de opinii, prejudecăți și credințe, care influențează gândirea angajatului”. Ea mijlocește orientarea specifică în ansamblul social și profesional și în interpretarea evenimentelor.

Pe lângă mentalitatea individuală a angajatului, se vorbește astăzi tot mai mult de o mentalitate economică. Această noțiune este susținută de:

intervenția evidentă a factorilor spirituali în viața economică;

orice predispoziție presupune o modificare de natură umană și în spatele oricărei munci, de la cea mai semnificativă la cea mai nesemnificativă găsim factorul uman.

Influența mentalității asupra motivației și satisfacției profesionale, subliniează anumite caracteristici care guvernează actual mentalitatea și mai ales mentalitatea în afaceri:

raționalizarea absolută a oricărei activități;

economia este organizată în scopul producerii de obiecte de schimb, în vederea obținerii unui câștig cât mai mare;

publicitate, marketing, cucerirea clienților altora;

mișcarea prețurilor (sub sau peste valoarea mărfii);

se reclamă o mare libertate pentru a nu fi obstacole în calea câștigului, se dă frâu liber puterii de a face speculații;

loialitatea în afaceri nu mai este a omului ci a firmei, ceea ce contează este reputația firmei.

Rolul pozitiv al motivației, ca trăsătură de personalitate, în determinarea performanțelor nu poate fi însă absolutizat pentru că motivația excesivă, supermotivația, în loc să contribuie la îmbunătățirea rezultatelor, dimpotrivă, duce la performanțe mai slabe. Această scădere a performanțelor are la bază legea intensității trebuințelor, care asigură îmbunătățirea performanțelor numai până la nivelul unei zone critice. Dacă ele se intensifică dincolo de această zonă performanțele încep să scadă.

Această zonă critică a intensității variază în funcție de gradul de dificultate al sarcinii. În cazul sarcinilor mai pretențioase în privința capacității de analiză și sinteză, de diferențiere, zona critică se situează la un nivel mai scăzut, iar în cazul sarcinilor mai ușoare, mai steriotipe, zona critică apare la un nivel mai ridicat.

În prezent tot mai mult se pune problema legăturii dintre motivație și anxietate, dat fiind faptul că anxietatea se manifestă în anticiparea șocului și în frica de eșec, ceea ce în multe cazuri mobilizează noi rezerve energetice, dar de cele mai multe ori duce la blocarea forțelor psihice și a mecanismelor prin care se realizează performanțele. Măsura blocării depinde de felul în care performanțele profesionale implică prestigiul persoanei, de măsura în care eul este afectat.

2.2. Forme ale motivației utilizate în practica managerială

Motivațiile caracterizeză indivizii și nu pot fi observate direct, de aceea suntem nevoiți să facem diferențieri referitoare la numărul și tipul de motivații existente. Sistemul de motivare trebuie să fie totodată strict personalizat deoarece oamenii au personalități diferite, așteptări diferite. Diversitatea motivelor pentru care oamenii acționează de o anumită manieră și diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de manageri pentru a motiva personalul conduc la existența mai multor forme ale motivării.

În raport cu nevoia resimțită de executant de a efectua sau nu sarcina pe care o are, motivația poate fi de două feluri: intrinsecă și extrinsecă. La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și proeminența sursei care generează motivația.

Motivația intrinsecă denumită uneori și internă sau directă, reprezintă un proces de angajare a unui individ la un efort susținut, datorită sentimentului de realizare, satisfacere, pe care-l resimte în urma îndeplinirii sarcinilor ce-i revin.

Motivația intrinsecă provine din relația directă dintre muncitor și sarcină, în care muncitorul găsește o satisfacere, realizare, drept pentru care el manifestă un interes deosebit pentru îndeplinirea sarcinii respective. Caracteristica acestei motivații constă în determinarea individului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate și satisfacții în cadrul organizației. Angajatul contribuie la realizarea anumitor obiective organizaționale, la procesele de muncă pentru că îi place ceea ce face, își dezvoltă cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional etc. Spre exemplu, atunci când o persoană frecventează spectacolele de teatru și cinema deoarece îi face plăcere, lucrează la un proiect deoarece este interesat de temă, ori practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, învață sau citește din nevoia de a ști reprezintă motivații intrinseci.

Aceste motivații satisfac aspirații și așteptări ale salariatului vizavi de propria persoană, pe de o parte și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care cu siguranță le realizează, pe de altă parte. Managerii pot și trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă prin cunoașterea detaliată și aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator și atribuirea de sarcini și crearea de condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia.

Motivația extrinsecă denumită și externă sau indirectă, reprezintă un proces de determinare a unei persoane să depună un efort susținut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. Este o relație individ-organizație, având drept conținut îndeplinirea așteptărilor angajatului față de reacțiile organizației vizavi de el, în raport cu eforturile, rezultatele și comportamentul său. În organizațiile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă.

În raport cu tipul factorilor motivaționali folosiți de cei care motivează personalul, adică managerii, motivația se prezintă în două feluri: pozitivă și negativă.

Motivația pozitivă constă în intensificarea recompenselor, incluziv a satisfacțiilor personale, pe măsură ce persoana își intensifică eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini și obține rezultate deosebite. Acest tip de motivație presupune practicarea unor factori motivaționali prin care se scoate în evidență rolul deosebit al falei, recunoașterii și recompensei. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie, în mod cert, la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, precum și la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Motivația negativă este generată de factorii motivaționali aversivi și vizează intensificarea eforturilor și contribuției personalului organizației la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, care de regulă sunt deosebit de solicitante, nu sunt îndeplinite, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prestigiu și statut al angajatilor în raport cu așteptările lor. Acest tip de motivație trebuie inclus cu anumite precauțiuni în instrumentul managerial deoarece dacă individul știe că poate fi sancționat, apare un efect motivațional mai mare decât sancțiunea însăși. Folosirea unor sancțiuni foarte aspre în cadrul unei organizații are în general un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o nedreaptă.

Dacă numărul de sancțiuni apostrofări, blamuri aplicate este prea mare, personalul se solidarizează împotriva conducerii, acțiunile acesteia devenind inoperante. Astfel, o sancțiune exagerat de severă în comparație cu faptele, tinde să-l transforme pe individ în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. Invers, o sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgenței conducerii față de abateri și implicit multiplicarea lor în rândul organizației.

De aceea, este necesar ca în cadrul politicii motivaționale organizația să-și identifice toate posibilitățile de satisfacție pe care le poate oferi (motivațiile stimulative) și tipurile umane în funcție de sensibilitatea lor față de anumite satisfacții încât să poată influența acțiunile personalului în sensul dorit. Cu cât personalul este motivat la un nivel mai ridicat cu atât crește autocontrolul muncii efectuate.

În funcție de componenta personalității umane, motivarea se împarte în două categorii: cognitivă și afectivă.

Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive, stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, revolta, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobare din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (exemplu: un student care învață pentru a nu pierde susținerea financiară din partea familiei). Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul organizației, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu.

În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului în organizației, motivarea se delimiteaza în motivare economică și moral-spirituală.

Motivarea economică cuprinde tot ceea ce este legat de pachetul salarial, adică salariile, primele, recompensele, participările la profit, penalizări, amenzi pentru comiterea de abateri. Pe lângă aceste motivații aproape permanente în majoritatea organizațiilor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivarea economică are un rol important în toate companiile și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptările angajatului obișnuit dintr-o firmă vizează în mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost decente. Așa se și explică de ce sistemele motivaționale din organizații se bazează pe folosirea preponderentă a motivațiilor economice.

Motivarea moral-spirituală costă în satisfacerea aspirațiilor și așteptările de natură moral-spirituală, ce țintește, în primul rând, atitudinile, sistemul lor de valori, și comportamentul angajaților. În obținerea motivării moral-spirituale se utilizează motivațiile din această categorie: atribuirea de către manageri a încrederii în angajați, manifestarea de mulțumiri și laude, realizarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de emitere de avertismente, critici, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, realizarea de ceremonii pentru anumiți angajați sau evenimente din cadrul firmei.

Motivarea moral-spirituală s-a dovedit propice pentru toate categoriile de salariați din organizație, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști. În cadrul organizațiilor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de sofisticare a motivării economice. Într-o măsură sporită, aceasta se stabilește recurgând la indicatori economici și proceduri din ce în ce mai cuprinzători, având în vedere impulsionarea puternică și simultană a eforturilor și performanțelor individuale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioade îndelungate.

Simultant se înregistrează și o intensificare a utilizării motivării moral-spirituale. Creșterea nivelului de pregătire a populației, al gradului său de informare și cultură și a dezvoltării economice se reflectă în amplificarea și diverficarea necesităților, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale. Ca urmare, se intensifică apelarea la motivarea moral-spirituală, proces care va amplifica și continua în viitor având în vedere evoluțiile naționale, internaționale și organizaționale de ordin informațional, educațional, moral și managerial.

2.3. Motivația în societățile multinaționale

Societățile multinaționale sunt definite ca forme superioare de focalizare și centralizare a capitalurilor naționale la scara mondială, a căror preocupare se desfășoară predominant în afara granițelor țării, în condițiile creșterii interdependențelor economice, ale dezvoltării științifico-tehnice, a înrăutățirii concurenței pe plan extern și care prin forța și autoritatea economică execută un nivel superior de profitabilitate al activității lor, exercită o influență importantă asupra fenomenelor monetar-valutar, financiare și asupra strategiilor economice, politice mondiale și sociale.

Societățile multinaționale apar, în general, datorită progresului tehnic, gradului de concentrare și centralizare a capitalului și concurenței de pe piața mondială. În prezent, societățile multinaționale și nu țările reprezintă primul agent al comerțului internațional. Prin urmare, societățile multinaționale au ajuns sa prelucreze structura factorilor de producție a multor țări, ca efect al mișcări capitalului fizic și uman, precum și a tehnologiei creând o nouă bază a activelor de producție.

O companie este considerată internațională, multinațională sau transnațională, dacă următoarele trei condiții sunt îndeplinite:

1. capitalul social al companiei să fie deținut de acționari dispersați în mai multe țări;

2. conducătorii companiei să fie de diferite nationalități;

3. planificarea și strategia producției companiei să fie constituită la scară mondială.

În funcție de subordonarea juridică a activității firmelor întâlnim:

Firme transnționale: firme care au de obicei sediul într-un “paradis fiscal” și o identitate națională difuză. Firmele transnaționale au apărut, ca urmare a rafinării tot mai accentuate a consumatorilor care așteaptă produse și servicii cât mai personalizate și competitive. Prin urmare firmele transnaționale încearcă să îmbine avantajele ce rezultă din standardizare cu cele ce derivă din flexibilitate.

Firme naționale cu activitate globală, subordonate sediului societății-mamă. Firmele globale sunt determinate prin standardizarea tuturor operațiunilor și prin stricta coordonare a acestora de către cartierul general al companiei mamă. Aceste companii urmăresc câștigarea unei eficiente globale prin economii de scară, bazate pe aprovizionarea în cantități mari, pe uniformitatea materiei prime, pe standardizarea produselor, pe standardizarea operațiunilor de marketing global coordonat de la centru.

Firme mulținationale cu filiale ale căror activitate se subordonează legislației țării în care își desfășoară activitatea.

Companiile multinaționale prezintă una din caracteristici:

producția internă a produselor dezvoltate pentru piețe internaționale și distribuite prin intermediul filialelor proprii în diverse țări;

eficientizarea costurilor prin controlul operațiunilor de fabricație în țara de bază;

rețele internaționale de fabricație și/sau distribuție pentru produse dezvoltate pentru țara de origine.

În abordarea strategiei de dezvoltare, companiile multinaționale pot lua în considerare:

strategii de creștere, ce pun accentul pe funcțiile comerciale și de vânzare;

strategii de menținere a stării în care se află, în condițiile concurenței puternice pe ramuri și sectoare de activitate;

strategii de austeritate, de refacere și menținere a poziției pe piață și a formelor de concurență.

Managerii nu-și pot executa funcția fără a distinge motivele ce sprijină maniera și comportamentul partenerilor – personalitatea lor. Toate demersurile managerului trebuie să aibă la bază posedarea efectivă a modului în care oamenii se manifestă și se schimbă de-a lungul timpului și nu felul în care ar dori ei să se comporte. Prin urmare, se pune problema precizării atitudinei umane, a factorilor interiori dinamici ce susține la mobilizarea energiei necesare săvârșirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o realizare sau nonrealizare în fața unei realități exterioare, adică motivația. Indiferent de semnificația motivării, rolurile îndeplinite sunt numeroase și intense. Ținând seama de palierul implicat, rolurile și efectele motivării pot fi sintetizate astfel, după cum se poate oberva figura nr. 2.2:

Rolul managerial este considerat ca fiind cel mai direct și constă în stabilirea de factori a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, determină decisiv realizarea celorlalte funcții manageriale (previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluare). Pe un alt plan, motivarea are un efect esențial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al organizației. Însușirea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, precizia și elasticitatea subsistemului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din organizație sunt nemijlocit determinate de motivarea personalului.

Rolul organizațional reprezintă influență majoră pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționeaza organizația și performanțele sale. Întrucât prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia angajatului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o organizație contribuie într-o măsură sugestivă la determinarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui angajat din organizație, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Personalul este mai bine dispus cu cât se efectuează o motivare mai amplificată, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptările salariatului, ținând cont de potențialul și efortul depus de el, conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele organizației.

Rolul economic constă în condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină organizațiile ce operează pe teritoriul său. Când la nivelul organizațiilor micro-, mezo- și macroeconomice motivarea prezintă deficiență, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și, prin urmare, se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză. Evoluția economiilor fostelor țări comuniste și prăbușirea acestora a avut drept cauză primordială imposibilitatea unei motivări intense și eficace a personalului datorită restricțiilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietății socialiste. Rolul decisiv al privatizării pentru a realiza o economie de piață funcțională și performantă a avut la bază dependența decisivă a eficacității motivării de natura proprietății implicate.

Rolul social reprezintă efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-socialogice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Figura nr. 2.2. Principalele roluri ale motivării

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2007), Managementul organizației, Editura Economică, București, p.462

Importanța motivării a fost argumentată și de rezultatele investițiilor cu caracter pragmatic. Spre exemplu, un studiu la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din companiile nord-americane a sesizat că din 9 factori considerați, aceștia au afirmat că motivarea salariatului este cel mai imortant pentru implementarea sistemelor moderne de dezvoltare a calității în companiile respective.

Capitolul 3. Teorii ale procesului motivațional

Motivația a fost studiată de mai mulți specialiști din diferite puncte de vedere, ceea ce a condus la mai multe teorii motivaționale. Astfel, cei care au studiat motivația prin prisma a ceea ce motivează oamenii să depună un efort susținut, au dezvoltat teorii motivaționale bazate pe nevoi, iar cei care au căutat să explice cum apare motivația, au dezvoltat teorii motivaționale procesuale.

Prima generație a teoriilor motivaționale își are originea în școala fondată de Frederick Taylor. Acesta gândește munca în termeni structurali – vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul selecției în așezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrătorilor și promovarea controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete.

Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo și Fritz Roethlisberger diferă de cele ale teoreticienilor managementului științific, întrucât accentul se mută pe potențialul uman: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute.

Teoriile motivaționale de a doua generație îi au ca protagoniști pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg și David McClelland. Aceștia aduc în prim plan ideea importanței relațiilor umane în defavoarea tezei potrivit căreia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanță și asigură satisfacția în muncă.

3.1.Teorii motivaționale bazate pe nevoi

Între teoriile motivaționale bazate pe nevoi pot fi menționate: teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria ERG a lui C. Alderfer, teoria lui Herzberg, teoria necesităților a lui D. McClelland.

Teoria lui Maslow

Abraham Maslow a introdus ideea ierarhizării nevoilor pentru prima dată în 1943. Acesta a fost unul dintre primii oameni de știință în domeniul comportamentului organizațional, care a conștientizat și sensibilizat managementul asupra complexității nevoilor umane și a efectului lor asupra motivării. Lucrarea sa “Motivarea și personalitatea” ( Motivation and Personality) care a apărut în 1945 este considerată responsabilă de popularizarea teoriei și modelului motivațional. Ideile lui Abraham Malsow au câștigat o largă acceptare în diverse domenii: psihologia, sociologia industrială, educație și afaceri.

Teoria inițiată de Abraham Maslow pornește de la premisa existenței a cinci mari categorii de nevoi pe care acesta le pune într-o anumită ierarhie, în funcție de importanța acordată acestora. Cele cinci seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței, așa cum se poate vedea și în figura 3.1 sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile de societate, nevoile de stimă și nevoile de autorealizare.

Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi împărțite în două mari grupe: nevoi de ordin inferior ce includ nevoile fiziologice, securitatea și de societate, și nevoi de ordin superior ce includ nevoile de stimă și autorealizare. În timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunăstarea fizică și socială, nevoile de ordin superior reprezintă dorințele persoanei de dezvoltare și creștere psihologică.

Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe "în așteptare", care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

Figura nr. 3.1 Piramida nevoilor

Sursa: Anișoara Duică (2008), Management, Editura Bibliotheca, Târgoviște, p 145

Aceste categorii de nevoi sunt:

1. Nevoile fiziologice, care sunt legate de supraviețuirea persoanei și se referă la hrană, oxigen, apă, adăpost. Acestea sunt trebuințe fiziologice de bază, a căror satisfacere ne ajută să supraviețuim. Ființele umane se nasc cu afecte primitive, care sunt stârnite în momentul în care organismul are nevoie de ceva, iar noi reacționăm în moduri destinate să reducă intensitatea acestor senzații, cum ar fi:

senzația Comportamentul motivat

sete Consum de lichide

foame Consum de hrană

teamă Fugă sau confruntare

oboseală Odihnă/Somn

2. Nevoile de securitate, care reflectă tendința de a fi în afara oricărui pericol, de a fi protejat într-un mediu ordonat și bine structurat, care presupune siguranța locului de muncă, mediul de lucru, programul de lucru confortabil, asigurările de pensii și de boală etc. Nevoia de a trăi într-un mediu lipsit de pericole, care să nu fie amenințător și care să inspire sentimente de securitate.

3. Nevoile de apartenență, prin care se asigură afecțiune, interacțiune socială, prietenie, dragoste, asigurate prin lucrul în echipă și posibilitatea de a dezvolta relații cu alte persoane.

4. Nevoile de stimă și apreciere, care să redea sentimentul de competență, putere, independență, încredere, apreciere și recunoașterea din partea celorlalți. Satisfacerea acestor nevoi ne conduce la (auto)încredere în forțele propii, autorealizare, putere, încrederea că putem fi folositori, pe când nesatisfacerea lor ne determină să ne simțim inferiori, slabi, neajutorați, incapabili, conducându-ne spre descurajare.

5. Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de îndeplinit, exprimă tendința persoanei de a-și dezvolta abilitățile, talentul și de a-si folosi cunoștințele cu maximum de eficacitate, de a descoperi pe sine. În urma teoriei lui Maslow, se pot desprinde o serie de caracteristici ale persoanei "autorealizate"; pornind de la aceste nevoi de autorealizare, Kurt Goldstein se referă la următoarele elemente:

Acceptarea de sine și a celorlalți.

Percepția realității în manieră eficientă, detașată.

Centrarea asupra problemelor, nu asupra propriei persoane.

Independență față de influențele culturale, sociale; atitudini și valori create independent de cultură.

Distincția între bine și rău, între scop și mijloc.

Naturalețe, spontaneitate, simțul umorului – în sens filosofic, nu ostil.

Forme de creație autoactualizate.

Atitudini democratice, relații profunde cu semenii.

"Prospețimea" aprecierii tuturor experiențelor, experiențe de "vârf" (engl. peck experience).

A. Maslow a afirmat că noi, oamenii, înaintăm progresiv în susul ierarhiei, deci atunci când suntem convinși că nevoile noastre fiziologice au fost sau vor fi satisfăcute, vom trece pe treapta imediat următoare și ne vom îndrepta atenția spre nevoia de securitate. Mai departe, ne vom canaliza atenția asupra nevoii de societate și așa mai departe, până ce vom ajunge la realizarea de sine.

Singurele nevoi care rămân motivatoare, potrivit acestei teorii, sunt cele de pe ultimul nivel, cele de autorealizare, care pe măsură ce sunt atinse, devin tot mai motivante. Dar în procesul motivării, nu se poate trece la satisfacerea unor nevoi de pe un nivel superior până când cele de la nivelurile inferioare nu au fost satisfăcute. Din ierarhizarea nevoilor efectuată de A. Maslow se poate observa că cei care au nevoi de ordin inferior sunt mai sensibili la o motivație extrinsecă, și pe măsură ce se urcă pe scara nevoilor se trece la o motivare intrinsecă.

În fundamentarea piramidei sale, Maslow folosește două principii: principiul lipsei și principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este motivatoare atât timp cât nu este satisfăcută, iar potrivit celui de-al doilea principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre încercarea de satisfacere a următorului nivel.

Într-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chineză și americană, Nevis a constatat că în societatea chineză sunt luate în considerare doar patru categorii de nevoi: nevoile de apartenență, nevoile fiziologice, nevoile de securitate și nevoile de autoperfecționare. În piramida chineză, spre deosebire de piramida lui Maslow, nevoile de apartenență au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de bază. Respectând teoria lui Maslow, îndeplinirea nevoilor fiziologice înaintea celor de apartenență nu ar motiva salariații chinezi. Pe de o parte, se poate remarca lipsa nevoii de recunoaștere a meritelor proprii. În mod concomitent, nevoia de autorealizare este văzută nu din punct de vedere individuală, ci din punctul de vedere a societății din care face parte individul. În cultura chineză, autorealizarea devine mai mult decât o nevoie personală, devine o cerință a societății.

Până și în cadrul aceleiași culturi, teoria lui Maslow are obstacole în a fi aplicată grație deosebirilor existente între salariați. În consecință, Hofstede recomandă o abordare a acestei teorii din punct de vedere a pozițiilor deținute în firmă de către salariați. Prin urmare, salariații de pe nivelele inferioare pot fi motivați prin compensații materiale în timp ce salariații din pozițiile superioare vor fi motivați de putere, de starea de competiție sau de cooperare.

O altă constatare în urma studiilor realizate a fost aceea că această ierarhie a nevoilor este diferită și în funcție de gradul de dezvoltare al țării. Conform acestor studii, nevoia de recunoaștere reprezintă un puternic factor motivator în țările dezvoltate, în timp ce în țările în curs de dezvoltare, factorul motivator îl reprezintă nevoia de securitate. În esență, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități.

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației. Deși modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasiunanim acceptată existența nevoilor de ordin inferior și superior, sunt mulți care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus), totuși el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.

Teoria lui Maslow este criticată, fiind catalogată ca simplistă, artificială și rigidă. Principalele argumente ale criticii ar fi că oamenii nu urmăresc satisfacerea nevoilor în ordinea prescrisă de Maslow, mai ales în ceea ce privește nivelurile superioare, și că, datorită psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se întrepătrund, uneori chiar combinându-se, stimulându-l să încerce să le satisfacă simultan.

Regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă nu funcționează în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucură de un larg interes datorită faptului că ideile de bază au certe implicații manageriale. Conducătorii nu trebuie să uite că motivația este determinată de un ansamblu de nevoi și nu de una sau două. Mai mult, managerii trebuie să identifice cea mai importantă nevoie a salariaților și să conjuge satisfacerea ei cu performanța profesională. Ei trebuie să fie conștienți de caracterul personalizat al motivației și să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaților să se schimbe în timp.

Făcând abstracție de criticile aduse metodologiei și ierarhizării, teoria lui Maslow a avut un impact semnificativ asupra persoanelor care se ocupă de managementul resurselor umane. În această eră a cunoașterii se pune accentul pe importanța împărtășirii cunoștințelor și a creării acestora. Dacă se vine în întâmpinarea necesităților lor, angajații sunt dornici să creeze cunoștințe și să le împărtășească. Lucrătorii cunoașterii au nevoie de apreciere, de respect și de satisfacerea necesităților de autorealizare. Este posibil ca necesitățile să nu se manifeste sub forma unei anumite ierarhii, dar ea există și suntem conștienți de acest fapt datorită lui Maslow. Teoria lui Maslow ne mai atrage atenția asupra întrebării: "Ce se întâmplă dacă nu venim în întâmpinarea necesităților?" În contextul unei organizații pentru a realiza un management efectiv al resurselor umane trebuie să ținem cont de consecințele necesităților nesatisfăcute și să învățăm cum să facem față unor asemenea situații. Necesitățile ignorate generează conflicte și frustare și, în consecință, persoanele implicate nu își folosesc potențialul la maximum.

Managementul resurselor umane din zilele noastre nu trebuie să respingă această teorie, considerând-o învechită sau incompatibilă. Aidoma oricărei alte teorii, se dovedește utilă dacă este adaptată pentru a se încadra într-un context aflat în continuă schimbare.

Teoria ERG

Bazată tot pe nevoi, teoria dezvoltată de Clayton Alderfer cuprinde o grupare diferită a nevoilor în doar trei grupe, de unde vine și denumirea prescurtată ERD (E – existence, R – relatedness, G – growth): nevoi de existența, nevoi de a dezvolta relații și nevoi de creștere (figura nr 3.2.).

În ordinea satisfacerii lor, de la cele mai stringente până la cele mai complexe, nevoile reliefate de C. Alderfer constau în:

1.Nevoile de existență sunt cele care pot fi satisfăcute prin anumite condiții materiale, la fel ca și nevoile fiziologice evidențiate de Maslovv, referindu-se la nevoia de hrană, adăpost, condiții de muncă etc.;

2.Nevoile de a dezvolta relații se referă la posibilitatea individului de a schimba concepții, sentimente, cu alți membri ai organizației, pe care le găsim la Maslow sub forma nevoilor de aparteneță și de stimă și apreciere;

3.Nevoile de creștere presupun implicarea oamenilor în procesul muncii, cu scopul folosirii complete a cunoștințelor, abilităților și deprinderilor, pentru dobândirea de noi abilități, cunoștințe, care să conducă la o creștere a capacităților persoanei.

Figura nr. 3.2. Teoria ERG (Alderfer)

Sursa: Claudiu Bocean (2009), Op.cit, p59

Între teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer există și asemănări, dar și deosebiri. Astfel, ca și Maslow, Alderfer susține că, pe măsură ce se satisfac anumite nevoi de ordin inferior, dorința de a li se satisface nevoile de ordin superior crește. În plus, Alderfer susține că, pe măsura îndeplinirii nevoilor de creștere, acestea devin din ce în ce mai importante. Deosebirea dintre cei doi apar în ceea ce privește ordinea de îndeplinire a nevoilor. De exemplu, Alderfer susține că nu este neapărat ca o nevoie de ordin inferior să fie satisfăcută pentru a satisface una de nivel superior. În același timp, Alderfer afirmă că, dacă nevoile de ordin superior nu sunt îndeplinite, crește interesul individului pentru cele de ordin inferior.

Prin urmare, Alderfer afirmă că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp, deci nu este necesară o îndeplinire a lor într-o anumită ordine, deși el ierarhizează nevoile. Această ierarhie este însă importantă prin prisma factorilor motivaționali care pot fi utilizați. Spre exemplu, pentru satisfacerea nevoilor de ordin inferior se va apela la o motivare extrinsecă, în timp ce satisfacerea nevoilor de ordin superior cere o motivare intrinsecă.

Teoria factorilor duali

Herzberg era în primul rând interesat de satisfacția muncii. Acesta voia să știe care factori ai muncii creează sentimente de satisfacție în psihicul salariaților și care creează insatisfacție. El le-a cerut subiecților cercetării sale să-și amintească lucruri petrecute la serviciu care le-au produs sentimente de satisfacție și de insatisfacție. Herzberg i-a numit factori de motivare pe aceia care produceau satisfacție și factori de igienă pe cei care produceau insatisfacție.

Factorii de igienă sunt extrinseci și provin din afara relației omului cu sarcina de îndeplinit și se referă la remunerație, condițiile de muncă, relațiile interpersonale – supervizarea, în realitate tot ceea ce condiționează relația cu mediul extern. Dacă munca se desfășoară în condiții impropii, dacă situația nu este sigură sau dacă supervizarea este incompetentă, toate acestea vor genera insatisfacție și performanțe slabe. Factorii de igienă se referă la mediul de lucru. Dacă este corespunzător, acesta satisface necesitățile fiziologice, de siguranță și de afiliere a angajaților, după cum a explicat Maslow în teoria " ierarhiei necesităților".

Factorii de insatisfacție sunt legați de contextul sau de mediul în care se desfășoară munca. Ei au efecte limitate asupra atitudinii salariatului. La nivel psihologic există două dimensiuni ale atitudinii salariatului care reflectă o structură bidimensională a nevoilor: nevoia de a evita neplăcerile și nevoia de a evolua.

Factorii motivaționali sunt intrinseci și provin din relația omului cu sarcina pe care urmează a o îndeplini și se concretizează în munca efectuată, responsabilități atribuite sau asumate, recunoșterea contribuției și a efortului depus, dezvoltarea carierei, avansare.

După părerea lui Herzberg, trebuie să ne ocupăm de factorii de igienă înainte de a intra în acțiune factorii motivaționali. Unicitatea acestei teorii constă în evidențierea faptului că satisfacția și insatisfacția sunt generate de factori diferiți. Managementul trebuie să motiveze angajații, acordând atenție factorilor motivaționali. Este necesar să se înceapă prin aducerea factorilor de igienă la un anumit nivel, pentru a exista certitudinea că motivația nu va scădea, însă accentul trebuie pus apoi pe factorii motivaționali. Potrivit lui Herzberg, mulți manageri încearcă să ofere o motivație numai prin intermediul factorilor de igienă, ceea ce este greșit și ineficient. Conform teoriei celor doi factori indivizii sunt nemulțumiți atunci când factorii de insatisfacție nu sunt asigurați. Asigurarea factorilor de insatisfacție este considerată normală, neducând la motivarea indivizilor. Numai asigurarea factorilor de satisfacție va conduce la motivarea angajaților. Făcând abstracție de limitele modelului, cunoașterea acestuia de către conducători le oferă posibilitatea de a-i aduce sub control pe subordonați, de a găsi soluții adecvate pentru a remedia manifestările nedorite provocate de condițiile locului de muncă.

Plecând de la teoria celor doi factori au fost elaborate în ultimii ani o serie de teorii ale motivării:

îmbogățirea postului de muncă: presupune adăugarea unor noi sarcini la obligațiiile postului de muncă pentru a-l face mai provocator și pentru a facilita dezvoltarea angajatului;

încărcarea postului de muncă îmbracă două forme: încărcarea orizontală (adăugarea unor noi sarcini la obligațiile postului de muncă, dar fără a le însoți cu responsabilități sau provocări) și încărcare verticală (adăugarea unor noi sarcini la oligațiile postului de muncă care vor conduce la dezvoltarea angajatului oferind o motivație suplimentară).

Criticile care au fost aduse acestei teorii se referă la faptul că s-a constatat, în urma studiior realizate, că în funcție de cultura și gradul de dezvoltare a unei țări unii factori, considerați de igienă, devin factori motivatori. De exemplu, în culturile colectiviste, condițiile de lucru, relațiile interpersonale, devin factori motivatori.

Din acest motiv, ca și în cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privită doar ca un model teoretic care trebuie adaptat particularităților fiecărei culturi în care se încearcă aplicarea sa. Teoria lui Herzberg, sau teoria celor doi factori ai motivației, sau teoria motivație-igienă (M-H) a generat o serie de cercetări și de experimente în sfera economiei și în cadrul altor tipuri de organizații. Rezultatele nu confirmă întotdeauna teoria lui Herzberg; de fapt, asta se întâmplă numai într-un caz din trei.

În orice caz, după părerea lui Donanld D. White de la Universitatea din Arkansas, "în cea mai cuprinzătoare trecere în revistă a activității lui Herzberg există în literatura de specialitate, Bockman (1971) ajunge la concluzia că obiecțiile la adresa acestei teorii și/sau a metodelor folosite de autorul lor au fost făcute adesea neglijându-se cu desăvârșire explicațiile oferite chiar de acesta. Ea sugerează că toți cei care îl combat evaluează în realitate cu totul altceva decât ceea ce a studiat Herzberg. Merge chiar până la a insinua că mulți dintre cei care au încercat să-l demitizeze doreau să-și câștige reputația desființându-l.

Deși, ca urmare a acestei treceri în revistă, Bockman a conchis că există suficiente dovezi în sprijinul teoriei celor doi factori, numeroși alți cercetători au continuat să se concentreze asupra metodelor, a ipotezelor și a aplicabilității teoriei."(Donald D. White, The Two-Factor Theory: New Questions, New Answers). Teoria lui Herzberg are fără îndoială o mare influență, fiind în același timp controversată.

Teoria achiziției succeselor

Spre deosebire de teoriile prezentate mai sus, teoria necesităților a lui David McClelland nu se bazează pe o ierarhizare a nevoilor pe care le au oamenii deoarece toate categoriile de nevoi vor conduce la modalități specifice motivare.

McClelland pornește de la considerentul că nevoile sunt strâns legate de caracteristicile personale ale fiecărui individ și de mediul în care a trăit și s-a format, deci are puternice influențe de natură culturală. El își bazează teoria pe următoarele categorii de nevoi:

Nevoile de realizare se concretizează în dorința de a realiza sarcini provocatoare pentru nivelul de pregătire și pentru calitățile și abilitățile individului, fiind strâns legate de personalitatea fiecăruia;

Comportamentul celor cu înaltă nevoie de realizare se caracterizează prin următoarele trăsături:

nivel ridicat al responsabilități personale;

acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste;

feedback-ul cât mai rapid, concret și măsurabil pentru performanțele lor;

alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialiști, experți în domeniu, decât prieteni;

manifestă inițiativă în cercetarea și analiza mediului în care acționează.

Nevoile de afiliere sunt exprimate de dorința oamenilor de a stabili și a menține relații cu alții, care derivă din orientarea lor către prietenie, colaborare, relații interpersonale;

Oamenii cu o ridicată nevoie de afiliere se gândesc la prieteni și relații de prietenie. Le place să-i ajute, să-i învețe și să-i dezvolte pe alții. Manifestă o scazută nevoie de putere. Au tendința de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie unul din membrii grupului mai degrabă decât șeful acestuia.

Caracteristicile unei astfel de persoane sunt următoarele:

caută să stabilească și să întrețină relații strânse cu ceilalți;

dorește să fie agreat de ceilalți;

manifestă interes și satisfacții deosebite pentru activități sociale;

manifestă puternice preocupări pentru apartenență, respectiv participare la grupuri și organizații.

Nevoile de putere sunt caracterizate prin dorința de a influența pe alții, de a controla și a impune punctul de vedere personal, de a fi deasupra celorlalți.

Dacă prima categorie este strâns legată de personalitatea individului celelalte două au legătură cu relațiile cu alte persoane. În viziunea lui D.C. McClelland indivizii care manifestă o puternică dorință de realizare personală vor prefera situațiile în care își pot asuma responsabilități personale, iar rezultatele depind mai mult de calitățile și pregătirea lor, și mai puțin de șansă. De asemenea, astfel de indivizi preferă sarcinile de dificultate medie și așteaptă o apreciere a rezultatelor obținute.

În raport cu aceste trei categorii de nevoi evidențiate de D.C. McClelland se va face și motivarea personalului. Spre exemplu, oamenii care au o mare nevoie de realizare vor putea fi motivați mai bine prin conceperea posturilor lor astfel încât să-și poată folosi cu satisfacție pregătirea și abilitățile pe care le posedă. Apoi, oamenii care vor resimți o mare nevoie de afiliere vor fi puternic motivați în posturile în care au legături cu alte persoane, iar cei care resimt acut nevoia de putere vor putea fi motivați prin promovarea lor în posturi în care au impact asupra altor persoane.

McClelland atrăgea atenția asupra faptului că aceste categorii de nevoi influențează numai într-o anumită măsură angajamentul personalului la un efort susținut în vederea realizării unor obiective, deoarece o influență asupra acestui proces de angajare la efort o au și anumite valori personale, obiceiuri, precum și mediul în care acționează personalul respectiv.

3.2.Teorii motivaționale procesuale

Teoriile motivaționale procesuale se caracterizează prin faptul că prin ele se încearcă să se surprindă modalitatea prin care apare motivația în procesele de muncă. Între aceste teorii care arată cum apare motivația se numără: teoria așteptării, teoria echității, Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor), teoria încurajărilor.

Teoria așteptării elaborată de Vroom

Dacă până acum investigațiile teoretice își propuneau să identifice cauzele, acele elemente care ne motivează pentru a face un anumit lucru, următoarea grupă de teorii a încercat să explice mai degrabă procesul în urma căruia motivația își face apariția. În această arie tematică se situează teoria așteptărilor a lui Victor Vroom. Teoria așteptărilor dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.

Această teorie se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi și competențe diferite) și organizaționali (sistemul de salarizare, normele, natura și intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adoptă independent propriul comportament, după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de scopurile pe care și le- a propus.

La baza teoriei așteptării stă percepția că motivația apare ca urmare a rezultatelor pe care oamenii așteaptă să le obțină. Teoria așteptării conține trei variabile cheie: valența, instrumentalitatea și așteptarea.

Valența reprezintă satisfacția anticipativă a obținerii rezultatelor, gradul în care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel, pentru un angajat, obținerea în viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv (valență pozitivă), pe când posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractivă (valență negativă), însă ambele perspective îl pot motiva însă. Cercetând rezultatele, Vroom a observat că există două niveluri ale rezultatelor unor activități: unul direct, performativ (cum ar fi obținerea de către angajat a unei productivități ridicate), și unul mai puțin manifest, dezvoltat de angajat în planul personal, al nevoilor (cum ar fi salariu consistent, aprecierea superiorilor, promovarea ori prietenia colaboratorilor). Valența rezultatelor despre care vorbeam mai devreme se produce prin cel de-al doilea termen-cheie: instrumentalitatea.

Instrumentalitatea este reprezentată de convingerea persoanei că un rezultat de ordinul întâi va fi urmat de un rezultat de ordinul doi, pentru care este interesat și pentru care de fapt depune un efort și adoptă un comportament. Dacă această convingere este mare, iar valența atribuită rezultatului de ordinul al doilea este ridicată, intervine în scenă al treilea determinant: așteptarea.

Aceasta din urmă devine extrem de importantă, deoarece așteptarea măsoară gradul la care individul consideră că poate obține rezultatul de ordinul întâi. În acest mod, cele trei variabile-cheie se integrează într-un flux intitulat de către Vroom forța motivațională. Aceasta reprezintă modul în care balanța instrumentală între rezultatele de ordin întâi și cele de ordinul al doilea determină încrederea acestuia din urmă în posibilitățile sale de a atinge rezultatul de ordinul întâi și conduce la un efort dimensionat în acest scop. Iată de ce organizația trebuie să se preocupe, în primul rând, de creșterea acestor așteptări, să ofere angajaților condițiile fizice, dar și psihologice astfel încât aceștia să se considere capabili de performanțe înalte. În al doilea rând, firma trebuie să se asigure că legătura dintre rezultatele de ordinul întâi și cele de ordinul al doilea este cunoscută și securizată pentru angajat. Mai precis, dacă angajatul va depune eforturi însemnate și va obține performanțe superioare dorindu-și o promovare, el va trebui să și obțină această promovare.

Teoria așteptării este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Aceasta sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.

În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru.

În concluzie, potrivit teoriei așteptării promovate de Victor Vroon, oamenii vor fi motivați să desfășoare activități atractive, pe care sunt convinși că le pot realiza și în urma cărora sunt convinși că vor fi recompensați corespunzător.

Teoria așteptărilor după Lawler și Porter

În timp ce adepții teoriilor de conținut ale motivației au încercat să demonstreze ca satisfacția muncii conduce la o performanță mai bună, teoria lui Lawler și Porter, care dezvoltă ideile lui Vroom, susșine faptul că, de fapt, performanța este aceea care produce satisfacție (Figura nr. 3.3).

Figura nr.3.3. Teoria așteptărilor: un model de comportament

Sursa: Donald Currie (2009), Op.cit, p 242

Prin modelul extins, ei au urmărit două obiective:

să identifice sursele care stau la baza așteptărilor și valențelor;

să lege eforturile de performanță și de satisfacție în muncă.

Porter și Lawler consideră ca elemente în procesul de apariție a motivării următoarele:

valoarea recompensei, care depinde de gradul de atractivitate, similară cu valența evidențiată de Vroom;

probabilitatea recompensei, exprimată prin așteptarea individului ca efortul depus să conducă la recompensă;

personalitatea, exprimată de caracteristicile individului, inteligență, abilități, cunoștințe, capacitate de efort, afectivitate etc.;

percepția rolului, concretizată în modul în care o persoană își vede munca pe care o depune;

performanță, care este influențată de efortul depus, de abilități și celelalte trăsături de personalitate și de percepția rolului îndeplinit;

recompensele, ca rezultate dorite de individ, care se pot regăsi în munca depusă (intrinseci), sau să provină din afară (extrinseci);

echitatea recompenselor, ca recunoaștere de către angajați a raportului dintre recompense și performanța realizată;

satisfacția, care este determinată de raportul dintre recompensele primite și cele considerate echitabile.

E.E. Lawler, abordând teoria așteptării, considera că în procesul motivării intervin următoarele așteptări:

efort – performanță așteptată, prin care explică faptul că individul consideră un anumit efort pentru o performanță prestabilită, în raport cu calitățile personale;

performanță – rezultate așteptate, prin care individul consideră un anumit nivel al performanței care va conduce la anumite rezultate dorite.

În cadrul acestui model efortul este văzut ca o funcție dependentă de percepția asupra valorii recompenselor și de percepția asupra raportului dintre efort și recompensarea performanțelor.

Porter și Lawler consideră că oamenii vor depune mai mult efort atunci când cred că vor primi o recompensă pe măsura sarcinii îndeplinite. Relația dintre efort și performanță este moderată de abilitățile și competențele angajaților precum și de percepția asupra rolului lor în organizație. Cu alte cuvinte, angajații cu abilități vor obține o performanță ridicată în cazul unui anumit nivel de efort definit, față de un angajat cu mai puține abilități. În determinarea nivelului de satisfacție se va ține seama de percepția angajaților asupra echității și recompenselor primite. Angajații sunt mai satisfăcuți atunci când percep recompensarea ca fiind echitabilă. Mai mult decât atât, raportul efort-performanță este influențat de experiențele trecute referitoare la performanțe și recompense.

Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației). Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc.

Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită.

Teoria echității presupune compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune în muncă și recompensele pe care le obține, ca raportul dintre efortul depus de o altă persoană și recompensele obținute de respectiva persoană. Ca teorie procesuală a motivației, teoria echității are la bază concepția potrivit căreia motivația are ca sursă compararea raportului dintre efortul pe care cineva îl depune și recompensele primite cu raportul dintre efortul depus de altă persoană și recompensele primite de aceasta. Când aceste raporturi sunt egale, angajatul poate considera că există un schimb corect între el organizație, ceea ce conduce la satisfacție și la o motivare a respectivei persoane, iar când aceste raporturi sunt inegale, angajații remarcă existența inechității, ceea ce poate conduce la insatisfacție și la demotivare.

Potrivit teoriei echității, angajații sunt predispuși să corecteze inechitatea ori de câte ori o percep, prin diferite modalități, între care:

modificarea efortului depus, în sensul scăderii sau creșterii acestuia după cum sesizează că sunt dezavantajați sau dimpotrivă avantajați;

presiuni pentru o modificare a recompenselor primite (creșteri de salariu, promovări etc.);

părăsirea locului de muncă pentru altul în aceeași organizație sau altă organizație.

În general, teoria echității s-a dezvoltat pe baza comparațiilor care se fac între nivelul de salarizare și efortul depus, deci au fost luate în considerare recompensele materiale. Prin urmare, managerii trebuie să se aștepte ca atunci când salariații sunt retribuiți necorespunzător, aceștia să reacționeze prin reducerea efortului, ceea ce va conduce la o productivitate mai mică, la o calitate mai slabă, sau chiar la părăsirea locului de muncă. Cu toate că la baza comparațiilor stau recompensele materiale, totuși salariații sunt cei care decid asupra procesului de comparare, ori aceștia reacționează diferit. De aceea este posibil ca și atunci când se soluționează problema salarizării, angajații să sesizeze situația de inechitate.

Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor)

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de psihologul american Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Entreprise". Acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele managerilor cu privire la comportamentul executanților. Douglas McGregor consideră că la baza deciziei și comportării oamenilor stau mai multe postulate grupate, după conținutul lor, pe două direcții: una negativă, care formeazã Teoria X și una pozitivă, care formează Teoria Y.

Teoria X presupune că lucrătorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru strict supravegheat:

oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;

în general, oamenii trebuie conduși deoarece au abilități reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați de securitatea individuală și socială.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic supravegheat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar executanții doar primesc ordine.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că salariații acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își atind scopurile personale:

persoanele nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;

persoanle vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;

adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;

angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;

îngeneral, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Cele două teorii sunt fundamentate pe faptul că la baza deciziilor și comportamentului oamenilor un rol important îl are conștientul sau inconștientul. Teoria X evidențiază punctul de vedere tradițional, static, rigid și pesimist, în timp ce Teoria Y scoate în evidență punctul de vedere perfecționist, este optimistă, dinamică și flexibilă. Abordarea colectivistă îi aparține lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în Teoria Z. Sintetic, caracterizarea celor trei teorii este prezentatã în Tabelul 3.2..

Tabelul 3.1. O comparație între caracteristicile între Teoriilor X, Y, Z

Sursa : Mihaela Ionescu, Ștefan Stanciu, op. cit, p. 258

Această teorie pornește de la ideea dezvoltării abilității managerilor de a coordona oamenii, nu tehnologii, de a crește și îmbunătăți productivitatea. Obiectivul central ai Teoriei Z îl constituie dezvoltarea salariaților dintr-o întreprindere în condițiile abordării în comun a muncii. Teoria Z este cea mai evoluată și mai practicată teorie motivațională pentru exprimarea relațiilor dintre patronat și salariați. Totuși, ea rămâne, cel puțin pentru o perioadă de timp, o teorie specifică economiei japoneze, care are o tradiție aparte și unele particularități ce permit obținerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei în practică.Această abordare este total diferită de Teoria X. Douglas McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.

Conform Teoriei Y, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivarea executanților este legată de autorealizare.

O altă teorie care este percepută ca fiind o completare a Teoriei X și Y este Teoria Y

care a fost elaborată de William Ouchi, și care a apărut ca emanație a particularităților managementului japonez.

Esența ei este definită de următoarele aspecte:

performanța salariaților este dependentă de satisfacția muncii;

salariații preferă să lucreze în grupuri autonome;

salariații preferă să ia deciziile prin consens;

salariații acceptă managementul participativ;

salariații preferă asocierile informale.

Ca factori motivaționali relaționali, satisfacțiile legate de apartenența la grup, dorința indivizilor de a întemeia legături de prietenie și conștientizarea consolidării solidarității grupului sau premisele obținerii performanțelor majore și asigurării satisfacției în muncă. Formal, Teoria X este proprie sistemelor închise, Teoria Y caracterizează sistemele semi-deschise iar Teoria Z aparține sistemelor deschise.

Teoria încurajărilor

Utilizarea încurajărilor se bazează pe primisa că un comportament care este răsplătit este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, penalizabil.

O încurajare este o acțiune care rezultă direct dintr-un comportament particular și poate reprezenta o creștere a salariului, ca urmare a desfășurării unei acțiuni favorabile pentru companie, sau o penalizare, pentru acțiunile negative. O încurajare pozitivă este una care dezvoltă dorința comportamentală de a obține o recompensă. Recunoașterea venită de la șefi, ca o încurajare pentru obținerea de rezultate deosebite în activitatea salariaților, dezvoltă dorința salariaților de a obține performanțe bune în viitor. O încurajare negativă dezvoltă dorința comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situație neplăcută. Mustrarea este o nedorită consecință ca urmare a unui comportament inadecvat pentru organizație.

Formele obișnuite de penalizare folosite în companiile internaționale includ mustrarea, reducerea salariului, retrogradarea, concedierea, acestea fiind prevăzute în contractul de muncă. Mustrarea provoacă mai mult rău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut și conduce, de cele mai multe ori, la dezvoltarea resentimentelor. Eficacitatea utilizării încurajărilor depinde de tipul de încurajare folosit, momentul în care este folosit și modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situație.

În general, încurajările pozitive sunt considerate cele mai eficiente și sunt recomandate, atunci când managerii au de ales. Socilitarea continuă, repetată la încurajări poate deveni monotonă, atât pentru salariați, cât și pentru manageri.

O încurajare a unui anume comportament, poate fi la început necesară și eficientă, dar, de regulă, încurajările ocazionale sunt cele mai eficiente.

Teoria obiectivelor

Teoria obiectivelor așa cum a fost elaborată de Latham și Locke (1979), afirmă că motivația și performanța sunt mai mari atunci când individului i se stabilesc obiective specifice, când obiectivele sunt dificile dar acceptate și când există feedback în legătură cu performanța. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este importantă, ca metodă de obținere a acordului pentru stabilirea unor obiective mat înalte. Obiectivele dificile trebuie agreate, iar realizarea lor întărită prin îndrumare normativă și consiliere. În sfârșit, feedback-ul este vital pentru păstrarea motivației, mai ales în direcția realizării unor obiective încă și mai înalte.

Erez și Zidon (1984) accentuează necesitatea de a se obține acceptarea obiectivelor și angajamentul asumat în îndeplinirea lor. Ei constată că, atâta timp cât sunt agreate, obiectivele solicitante conduc la o performanță mai bună decât cele ușor de îndeplinit. Erez (1977) accentuează și importanța feed- back-ului. Așa cum arată Robertson (1992): "Obiectivele îl încunoștiințează pe individ să realizeze anumite niveluri de performanță, pentru a-și putea direcționa și evalua acțiunile, în timp ce feedback-ul asupra performanței îi permite să verifice cât de bine s-a descurcat în atingerea obiectivului, astfel încât, dacă devine necesar, să se poată face ajustări în planul efortului, al direcției de acțiune și eventual doar al strategiilor de execuție."

Teoria obiectivelor are afinități cu concepția managementului prin obiective, promovată în anii '60. Această din urmă abordare însă a eșuat adeseori, fiindcă a fost tratată în mod birocratic, fără a se obține sprijinul real al celor implicați și foarte important, fără a se garanta că managerii sunt conștienți de însemnătatea proceselor de acceptare, întărire și feedback și că se pricep să le aplice în practică.

3.3. Tehnici și metode de motivare

3.3.1 Tehnici de motivare

Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:

Analiza comportamentului angajaților;

Determinarea nevoilor angajaților.

Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare întreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:

Climatul organizațional – ca factor motivator

Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale. Deși calitatea climatului nu poate fi măsurată, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării în rândul angajaților

Salariul – ca factor motivator

Când o persoană este pusă în fața alegerii unui alt loc de muncă principalul lucru de care se interesează când găsește o firmă angajatoare este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este principalul factor motivațional care trebuie acordat angajatului în conformitate cu performanțele acestuia. Salariul poate motiva atât munca fizică cât și munca intelectuală.

În cazul muncitorului norma de muncă se stabilește exact, stimularea materială se realizează cu ajutorul salariului de acord.În această situație, lucrătorul este plătit în funcție de fiecare unitate de produse pe care o realizează, tariful fiind fixat pe fiecare bucată

În comparație cu munca fizică realizată de muncitor, munca intelectuală are mai puține criterii de oferire a recompenselor corespunzătoare fiecărei performanțe.

Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariu de merit. În urma unor evaluări periodice managerii recomandă acordarea unei plăți de merit a subordonaților evaluați. Această plată este de obicei încorporată în plata salariului pe anul viitor.

Proiectarea sau reproiectarea postului – ca factor motivator

O altă metodă de motivare a personalului unei organizații se referă la modul de concepere a postului în așa fel încât să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui. Atunci când un post este îmbogățit acesta oferă titularului o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce într-un final la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.

Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator

Principala caracteristică a oricărei organizații este reprezentată de obiectivele precise pe care aceasta și le însușește. Una dintre nemulțumirile întâlnite frecvent în rândul angajaților este aceea că rolul lor în cadrul organizației nu este clar conturat sau că managerii nu se fac destul de înțeleși. Gary Johns, într-o lucrare de referință (Comportamentul organizațional, 1998) consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de către toți membrii organizației. Întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat în atingerea obiectivelor (Johns G., 1998, p. 199-200).

Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi însoțită de o serie de efecte motivaționale secundare, cum ar fi creșterea competiției. Competiția este adânc implantată în conștiința fiecărui angajat și sub presiunea managerilor, aceștia sunt motivați să realizeze cele mai performante rezultate. Această tehnică se poate introduce fără costuri financiare cu condiția că obiectivele stabilite de manageri să nu implice mai multă muncă decât a fost programată inițial pentru realizarea muncii din postul respectiv.

Alte tehnici motivaționale

Dezvoltarea resurselor umane

Indivizii sunt extrem de motivați prin instruirea și promovarea lor. Cu cât aceștia au parte de mai multă instruire cu atât au mai multe posibilități de obținere a unei performanțe mai bune care va aduce în final motivarea lor.

Programul de lucru flexibil/săptămână comprimată

Pentru persoanele interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii în cadrul instituției se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil și săptămâna comprimată. Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajaților să fie prezenți la muncă într-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi realizate într-un interval stabilit de către angajați. Atunci când managerii optează pentru săptămâna comprimată, angajații sunt solicitați să muncească mai puțin decât cele cinci zile de lucru pe săptămână, dar la sfârșit va totaliza numărul de ore stabilit în norma corespunzătoare de 40 de ore.

Cotă parte din profitul firmei

Aceasta presupune acordarea unui procent de până la 10 % din profitul firmei, sub forma de bonificație anuală sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentară la fondul de pensii. În general aceste contribuții premiate sunt inovații, invenții, îmbunătățirea parametrilor de fabricație, soluții tehnologice de reducere a costurilor etc.

Salarizarea diferențiată în funcție de munca prestată

Această tehnică este reprezentată de numărul de calificări pe care angajații le-au obținut. Cu cât vor acumula mai multe cunoștințe teoretice și abilități practice cu atât vor fi mai bine plătiți. Această metodă este bună pentru organizație deoarece crește flexibilitatea și competența forței de muncă, dar care are și o serie de dezavantaje: organizația trebuie să aibă o serie de proceduri bine dezvoltate de evaluare și instruire a angajaților, costuri ridicate de instruire etc.

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică constă în ascultarea de către manager a mesajelor transmise de către angajat, urmată de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare eficientă. Managerii trebuie să respecte următoarele reguli așa cum spun analiștii francezi Vialat J. Și Peter Y.:

Ascultarea mesajului din partea interlocutorului până când acesta este finalizat de comunicat;

Să asculte cu atenție interlocutorul, să nu îl întrerupă șisa nu îl descurajeze pe parcursul discuției;

Să manifeste o atitudine pozitivă la receptionararea mesajului;

Să nu efectueze judecăți înainte de terminarea inderlocutorului în privința transmiterii mesajului;

Să nu formuleze răspunsul până când mesajul nu este finalizat de transmis;

Solicitarea de informații suplimentare la epuizarea conversației;

La final se va forma un răspuns ce va fi transmis interlocutorului.

Această tehnică ajută la realizarea unei legături de comunicare mai bună între manageri și subordonații săi, favorizând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului către angajatul care a realizat sarcina respectivă, fiind una pozitivă sau negativă în funcție de rezultatul activității prestate.În urma acestei proceduri angajatul a luat la cunoștință care au fost așteptările din partea managerului, astfel încât pe viitor va ști cum să-și îmbunătățească activitatea și să își amplifice rezultatele.

Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulțumirea și felicitarea să fie raportate la rezultatul activității prestate de către angajat. Managerul trebuie: să treacă peste teama de exagerare, să scape de prejudecata că se autodevalorizeaza dacă va lăuda un subaltern, dar și peste temerea că angajatul nu va lua în considerație aprecierea pozitivă.

Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc cu reticență critică primită din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie să se ia următoarele măsuri:

Managerul trebuie să-și pună întotdeauna ca ținte realizarea învățămintelor impuse subordonților luați în vizor;

Feedback-ul trebuie redat într-o manieră calmă, fără a se face aluzie la comparative cu alte persoane, panând accentual pe aspectele concrete implicate;

Conținutul feedback-ului trebuie să cuprindă elemente pe care persoana în cauză le-a greșit, prezentate într-un mod plăcut pentru ca pe viitor individul să nu mai repete greșeala.

3.3.2 Metode de motivare a angajaților

Extinderea sau lărgirea posturilor

Această metodă a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul organizațiilor mari sau medii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.

Aceștia definesc extinderea posturilor ca fiind o creștere a sarcinilor individului aflat în posesia unui anumit post, prin combinarea cu sarcini ce aparțin unor posturi înrudite din cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Cu alte cuvinte prin lărgirea posturilor se înțelege o operare a posturilor pe orizontală a sistemului organizatoric, implicând posturi ce se află pe aceeași scară ierarhică.

Prin această metodă se înlătură monotonia prin oferirea unei game variate de sarcini, astfel angajatul nu se va plictisi când le va îndeplini. În concluzie individul va fi solicitat într-o masură mai mare, interesul sau pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor va crește, efectul motivațional fiind substanțial.

Îmbogățirea postului

Autorul acestei metode este Friederick Herzberg, fiind concepută pentru creșterea efortului și performanțelor speciale ale salariaților.

Metoda constă în mărirea conținutului postului de executant, printr-o gamă mult mai variată de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Metoda se realizează prin operarea posturilor pe verticală. Spre deosebire de tehnica anterioară, aceasta îmbină responsabilitățile de natură managerială cu cele de execuție. O altă diferență este amplificarea autonomiei și responsabilitățile postului. Factorii principali pe care se bazează îmbogățirea postului sunt:

Nivel de pregătire și experiență al salariaților;

Tehnologia utilizată în procesele de muncă;

Nevoia de autonomie organizațională;

Concepția managerială a personalului de conducere și masura în care acceptă o asemenea abordare participativă.

Capitolul 4. Studiu de caz: Rolul sistemului motivațional în evoluția companiei McDonald's

4.1. Prezentarea companiei

McDonald's Corporation este cel mai mare și mai cunoscut lanț de restaurante cu servire rapidă din lume, operând peste 32.000 de restaurante în 121 de țări având peste 1.5 milioane de angajați. Primul restaurant a fost deschis în 1940 de frații Dick și Mac McDonald în San Bernardino, California. Introducerea "Sistemului de servire rapidă" în 1984 stabilea principiile restaurantelor fast food.Compania, așa cum este ea astăzi, a fost fondată de Ray Kroc care afirma: "Clienții au nevoie de calitate. Asta înseamnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii caută o alternativă în modul tradițional de a mânca". Ray Kroc a adoptat principiile fraților McDonald în primul său restaurant care a fost deschis în 15 aprilie 1955 în Des Plaines,Illinois. Acesta fiind al nouălea restaurant McDonald's.

Kroc a cumpărat mai târziu drepturile legale ale fraților McDonald asupra companiei și a condus expansiunea sa în toată lumea.

" Principiile care au stat la baza succesului se compuneau din formula: calitate + servire + curățenie = valoare. Rezultatul nu s-a lăsat așteptat mult timp. Treptat, McDonald's se transforma într-un adevărat model de servire rapidă, ca mai apoi să se extindă peste tot în Statele Unite, așa încât la sfârșitul anului 1956 cifra de afaceri s-a ridicat la 1,2 mil. dolari cu un total de 14 restaurante.  În următorii 4 ani au fost deschise alte 228 de restaurante cifra de afaceri ridicându-se la 37,6 milioane de dolari. Pe la mijlocul anilor `60, compania atingea cifra de 400 milioane Hamburgeri vânduți. În 1984, Ray Kroc a murit, acest lucru neafectând dezvoltarea afacerii. În timp, cifra de afaceri a companiei a depășit 10 miliarde dolari, reușindu-se comercializarea a peste 50 miliarde hamburgeri în 36 de țări cu peste 8300 restaurante. Conform statisticii, la fiecare 17 ore, se deschide un nou McDonald’s în lume, în medie cifra de afaceri fiind de 1.264 milioane de dolari.

McDonald’s este singura companie cu " Standard & Poor 500" implimentat încă din 1965 pentru 100 de trimestre consecutive, în fiecare an comunicându-se creșterea veniturilor și profitului din acțiuni. Nu este surprinzător că revista "Better Investing Magazine " a catalogat compania McDonald’s una dintre cele mai populare  companii iar acțiunile acesteia, drept cele mai solicitate. O altă revistă "Life", l-a inclus pe Ray Kroc în topul celor mai mari 100 din americani ai secolului trecut. În 1985, McDonald’s a fost inclusă în lista "Dow Jones Industrial" (indicele zilnic al economiei naționale din SUA, care este calculat pe baza performanței a 30 de companii cele mai mari și mai influente din toată țara). Astfel, afacerea cu hamburgeri a căpătat autoritate fiind poziționat printre afacerile cu avioane, trenuri și automobile, ca fiind una dintre principalii piloni ai economiei americane. Astăzi, zeci de mii de restaurante McDonald’s servesc milioane de oameni zilnic, în toată lumea. Creșterea incredibilă și succesul McDonald’s poate fi generalizat la afirmația lui Ray Kroc, din momentul când a văzut primul McDonald’s: " Acesta va fi un succes oriunde!" "

Cifra de afaceri

McDonald's a investit și va continua să investească sume semnificative de bani în Europa Centrală. Investiția medie pentru un restaurant este de aproximativ 1.200.000 $, cifra de afaceri fiind estimată de 14.8 miliarde $/lună.

Produse și servicii

Ray Kroc a revoluționat industria americană a restaurantelor. Impunând o disciplină perfectă în producerea și servirea sandwichurilor, cartofilor prăjiți și a băuturilor, el a reat un sistem de operare eficient pentru a asigura că produsele din toate restaurantele rețelei să fie absolute identice din punct de vedere al rețetei, modului de preparare și al ingredientelor. Timpul scurt de servire a asigurat o sporire a consumatorilor serviți, concretizată în mulțumirea acestora și creșterea profitului.

McDonald's este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restaurantelor serviciile și produsele necesare de la producătorii locali. De aceea companiile din Europa Centrală au posibilitatea de a deveni parteneri într-o cooperare profitabilă cu atât mai mult cu cât numărul de restaurante este în continuă creștere.

În România primul restaurant McDonald's și-a deschis porțile în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial Unirea. Într-un restaurant din România numărul angajaților este cuprins între 50-100, cu o cifră de afaceri estimate la 3 miliarde/lună. Produsele MsDonald's constau în ingrediente hrănitoare de bază, cum ar fi: carnea de vită, carnea de pui, chifle, cartofi, salată și produse lactate. Aceste produse își păstrează calitatea și elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. Produsele oferite sunt: hamburger, cheeseburger, mcchiken, mcpuișor, mcnuggets, fish fingers. Produsele preferate ale clienților sunt: Big Mac și Royal Cheese.

Poziția pe piață

McDonald''s este lider mondial al resurselor cu servire rapidă. În România McDonald s se situează pe primul loc dintre restaurante.

Impact global

McDonald's a devenit un sinonim al globalizării, câteodată folosindu-se și termenul "McDonaldization" a societății. Revista The Economist folosește "Big Mac index": comparația prețului unui sandwich Big Mac în diferite țări ale lumii, folosită pentru a măsura puterea de cumpărare și teoria purchasing power parity. Deoarece McDonald's este identificat cu cultura și modul de viață american, expansiunea sa internațională a fost denumită "imperialism american".

Cultura organizațională

Sloganul companiei McDonald's

"Te simți bine oricând" a fost sloganul ce definea valoarea companiei McDonald's. Însă cei din companie au realizat că trebuie un alt slogan pentru a sublinia mai bine adevărata valoare. "I'm lovin' it" este astăzi unul din cele mai cunoscute "imnuri" ale celei mai mari companii din intreaga lume. Acesta are scopul de a stabili o relație între angajați – clienți.

Simbolul

Simbolul definitoriu al companiei reprezintă două arcuri unite ce au forma literei "m" de la inițiala celor ce au înființat McDonald's, frații McDonald.

Ceremoniile

La sfârșitul fiecărui an în restaurantul McDonald's are loc o adunare a tuturor angajaților pentru a se premia cei mai buni angajați ai anului, totodată evaluându-se situația activității pe anul încheiat. Pentru aceasta managerii organizează o petrecere în cinstea angajaților.

Valori și credințe

La compania McDonald's există mai multe valori și credințe dintre care cele mai importante sunt:

satisfacerea nevoilor consumatorilor este prima și cea mai importantă preocupare, acestea fiind satisfăcute 100%;

pentru a fi o mare companie este nevoie de produse de înaltă calitate;

restaurantele oferă produse 100% proaspete de calitate în orice loc și în orice moment;

respectul față de clienți. Compania are o regulă de aur ce trebuie respectată: "tratează pe cei din jur ca pe tine însuți";

motivarea și asumarea de responsabilități;

fiecare angajat este motivat și încurajat să-și asume responsabilitățile;

scopul companiei: restaurantele McDonald's există pentru a avea o influență pozitivă în cadrul societății, să facă oamenii să se simtă bine.

Situația companiei

Misiunea firmei McDonald s

McDonald s are drept misiune de a fi cea mai bună afacere din lume în domeniul restaurantelor cu servire rapidă. A fi cei mai buni este echivalent cu a oferi calitate, servire, curățenie și valoare la nivel remarcabil astfel încât fiecare client din orice restaurant să fie mulțumit.

Obiectivele firmei McDonald s

McDonald s are un set de obiective strategice definite în mod clar, cât și în mod neclar pe care își propune să le atingă. Dintre acestea cele definite în mod clar sunt: facem ca McDonald s să fie locul preferat pentru mâncarea bună și distracția care îmbogățește experiența McDonald s; manipulăm mixul de produse către produsele cele mai profitabile. Printre obiectivele definite în mod neclar se enumără: creșterea vânzărilor și profitului prin maximizarea potențialului zonei comerciale, atragerea clientului, implicarea în comunitate.

Pentru perioada imediat următoare organizația urmărește o creștere a cifrei de afaceri cu 25% față de anul precedent. De asemenea se are în vedere realizarea unui nou produs în speranța creșterii considerabile a profitului.

Matricea SWOT

Modalitatea organizării activității de marketing. Organigrama organizației

Programul de funcționare a restaurantului este de luni până duminică de la ora 06:00 la 24:00 sau chiar non-stop. Astfel angajați lanțului de restaurante McDonald's sunt nevoiți să lucreze în trei sau patru schimburi, în funcție de orarul restaurantului, facilitând astfel menținerea unui ritm normal de servire, fără întârzieri.

Angajații restaurantului sunt în general tineri cu vârste cuprinse între 18 – 25 ani, studenți, cu studii medii său chiar fără studii liceale. Motivul pentru care personalul nu este format din persoane mai vârstnice este ritmul activității foarte intense și foarte dinamice, care presupune menținerea unui ritm alert de muncă, care nu este caracteristic persoanelor din alte intervale de vârstă.

În funcție de mărimea restaurantului organigrama acestuia se compune din un angajat pe postul de director de restaurant, un manager asistent de nivel I, doi manageri asistenți de nivel II, doi manageri asistenți de nivel III, șase manageri de zonă, restul angajaților făcând parte din celelalte nivele ierarhice.

McDonald's România este unul dintre cei mai mari angajatori privați de pe piața românească și în același timp o cunoscută școală de educare și formare a tinerilor. Restaurantele McDonald's sunt deschise în medie 18 ore pe zi sau 24 de ore pe zi. Pe parcursul acestui program, volumul vânzărilor poate avea fluctuații, atingând o cotă maximă în jurul orelor de masă tradiționale. Această caracteristică semnificativă a vânzărilor necesită existența unei forțe de muncă flexibile, în felul acesta oferind posibilitatea de a îmbina lucrul cu studiile sau responsabilitățile familiale.

4.2. Practici motivaționale în companie

Motivarea în muncă

Acțiunile referitoare la motivarea personalului se desfășoară în două direcții:

cele care vizează stimularea angajatului pentru obținerea de performanțe crescânde;

cele care au în vedere elementul de recreere. Astfel se organizează tot felul de activități, ieșiri la pădure, la discotecă, la picnicuri.

Pe de altă parte există o competiție internă între angajați, cu acțiuni de genul "lucrătorul lunii", prin care se alege cel mai bun lucrător și i se dă un premiu. McDonald's a instituit și un sistem de premii sau recompense care se dau în funcție de vechime, respectiv la un an, la 3 ani, la 5 ani, la 10 ani și la 20 de ani, aceste perioade trebuind să fie vechime neîntreruptă. Premiile sunt bonusuri, cadouri sau produse inscripționate cu sigla firmei.

Rolul cel mai important în motivarea lucrătorilor îl are managerul care trebuie să conducă prin exemplul personal. Dacă atitudinea sa este pozitivă și dacă acesta este motivat, atunci această atitudine se va transmite și lucrătorilor pe care îi coordonează. În perioada de pregătire, managerii sunt învățați că cel mai slab lucrător din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. Așa că managerul trebuie să vorbească cu lucrătorii, să asculte despre nevoile lor și apoi să încerce să le satisfacă.

Promovarea în muncă:

Lucrătorul, în ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar să depășească această poziție. De regulă, studenții preferă calea de lucrător pentru că pot munci în regim part-time, iar după ce își termină studiile își continuă ascensiunea în cadrul firmei, fiind avantajați de experiența și cunoștințele acumulate.

La McDonald's există angajamentul de atragere și reținere a oamenilor de un înalt calibru. Aceste lucruri se realizează prin asigurarea unei dezvoltări continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire și implementarea unor practici adecvate de resurse umane.

McDonald's își cooptează angajații în propria dezvoltare, chiar până la nivel de organizație. Lucrătorilor li se acordă libertatea îndeplinirii activității și responsabilitatea de a merge la pas cu provocările ce apar.

Candidații se pot alătura echipei deja existente ca lucrători sau pot încerca o traiectorie rapidă care să îi propulseze în maxim 9 luni de zile la prima poziție de management din cadrul restaurantului, candidând pentru poziția de manager în pregătire. Poziția de lucrător oferă aceeași posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul restaurantului. Totul depinde numai de capacitatea angajatului de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durată de timp mai îndelungată.

Dacă angajatul este o persoană energică și ambițioasă, într-un interval de 2-3 ani, pornind de la poziția de manager în pregătire, poate ajunge la cea mai înaltă poziție în ierarhia firmei.

Chestionar (Motivarea personalului în cadrul companiei McDonald's)

Ce anume v-a determinat să vă angajați la această firmă ?

salariul;

stabilitatea locului de munca;

programul flexibil

faptul că eram șomer/neangajat.

pentru a căpăta experiență

La această întrebare, răspunsurile dominante au fost programul flexibil (40%) și pentru a căpăta experiență (26%), restul alegând faptul că erau șomeri (20%), iar ceilalți fiind motivați de salariu (14%). Ponderea ridicată a răspunsurilor program flexibil și acumulare de experiență este datorată personalului preopenderent format din elevi și studenți, oferindu-le posibilitatea de a lucra și a-și continua și studiile, acumulând totodată și experiența necesară în câmpul muncii după finalizarea studiilor.

Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

da;

nu.

Un procent semnificativ de 60% au răspuns că munca depusă nu este în concordanță cu aptitudinile și talentele lor, doar 40% dintre aceștia consideră că munca depusă este potrivită aptitudinilor personale. Probabil cei mai mulți consideră că munca depusă nu este pe acceași direcție cu aptitudinile, deoarece pentru cei mai mulți dintre aceștia, locul actual de muncă este doar unul temporar, ocupat până la ivirea unei alte oportunități mai favorabile.

Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

da;

de cele mai multe ori;

nu.

Cei mai mulți dintre repondenți au răspuns că își pot planifica și organiza propria muncă (52%), urmați de cei care consideră că de cele mai multe ori își pot planifica și organiza activitățile (29%), și doar 19% consideră că nu pot face acest lucru. Factorul principal în posibilitatea organizării și planificării activității la servici este dată de structura pe ture a programului de lucru, oferind astfel angajaților posibilitatea de a negocia între ei perioadele de lucru în anumite limite.

Considerați că abilitățile angajaților sunt folosite pe posturi corespunzătoare?

cred că da;

nu cred;

cu siguranță nu.

Personalul restaurantului consideră că abilitățile lor nu sunt folosite pe posturi corespunzătoare (63% nu cred), urmat de cei care consideră că le sunt atribuite posturi corespunzătoare (23%) și doar 14% cred cu tărie că posturile nu le sunt potrivite. O posbilă cauză a manifestării unor răspunsuri negative este condiția umană, care de felul ei este mai egoistă, dorindu-și poziții înalte doar pentru ei.

Credeți că există, în cadrul firmei, un sistem de apreciere și recunoaștere a performanțelor bazat pe criterii obiective?

da;

nu întotdeauna;

nu;

La această întrebare, angajații consideră că de cele mai multe ori sistemul de apreciere și recunoaștere a performanțelor se bazează pe criterii obiective (57%), ceilați afirmând că nu mereu sunt evaluați obiectiv (28%), restul considerând că niciodată condițiile de evaluare sunt obiective (15%). Datorită implementării unor progame ca ˶angajatul lunii”, criteriile de selecție a acelui angajat sunt menționate în mod obiectiv și obținute pe bază de punctaj.

Considerați că aveți șanse de promovare la actualul loc de muncă?

da;

nu.

Procentul majoritar la această întrebare a fost că cei mai mulți dintre angajați nu văd oportunități de avansare la actualul loc de muncă (55%), doar 45% considerând că au aceste posibilități. Datorită personalului majoritar tânăr din aceste restaurante, care ocupă aceste locuri de muncă pentru perioade relativ scurte de timp, nu toți sunt interesați de promovări. Doar cei care au beneficiat de promovări în perioada în care au lucrat sunt interesați sa mai rămână în continuare angajați, cu posibilitatea de a mai avansa.

Considerați că locul dvs. de muncă vă satisface toate nevoile de ordin financiar?

da;

aproximativ;

prea puțin;

deloc.

Ponderea semnificativă referitoare la nivelul de satisfacție financiară a fost că pentru cei mai mulți dintre ei, salariul este aproximativ egal cu necesitățile lor (42%), alți 23% consideră că prea puțin, doar 20% consideră că munca prestată le asigură satisfacția financiară și un procent de 15% consideră că nu le este satisfăcută nevoia financiară. Angajații de tip ”crew”, fiind cei mai numeroși, dar și cu salariile cele mai mici probabil nu sunt mulțumiți sau doar pațial mulțumiți de salariile primite, în funcție și nevoile fiecărui individ.

Salariul dumneavoastă reflectă corect sarcinile și responsabilităților atribuite?

în mare măsură

parțial

în mică măsură

deloc

La această întrebare ponderea răspunsurilor a fost asemănătoare cu cea de la întrebarea anterioară și anume că 40% sunt parțial de acord, 25% în mică măsură, 23% în mare măsură și doar 12% nu consideră că munca prestată nu este proporțională cu salariul încasat.

Ce gen de recompense vă stimulează cel mai mult?

salariale;

materiale;

dezvoltare personală (traininguri, schimb de experiență)

promovarea.

altele de exemplu _______________

Cei mai mulți dintre angajați au considerat că salariile (32%) și recompensele materiale (26%) sunt cea mai bună sursă de motivare. Ceilalți au considerat că promovarea (23%) și dezvoltarea personală (14%) ar fi cele mai bune metode de recompensare, 5% dintre angajați însă ar prefera alte metode de promovare, cum ar fi excursiile.

Ce anume vă descurajează mai mult?

desconsiderarea din partea colegilor sau a șefului;

avansarea unuia dintre colegi;

destituirea din funcție ca urmare a unor eșecuri repetate;

ignorarea dumneavoastrã ca persoanã și a rezultatelor pe care le obțineți;

un salariu mai mic comparativ cu altor colegi care depun aceleași eforturi și au aceleași rezultate.

Se poate remarcă faptul că 51% dintre respondenți consideră că ignorarea lor ca persoană și a rezultatelor obținute i-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă. În același timp, o proporție de 26 % dintre respondenți ar fi foarte descurajați dacă ar fi desconsiderați de către colegi sau șefi, iar 23% ar fi demotivați de un salariu mai mic comparative cu altor colegi care depune aceleași eforturi și au aceleași rezultate, celelalte două variante cumulând un procentaj nesemnificativ.

Vă sunt ascultate părerile în cadrul companiei?

da;

nu.

Probabil datorită personalului mai numeros de tip ”crew” răspunsul majoritar a fost că nu li se iau în calcul părerile în cadrul companiei (63%), doar 37% considerând că li se iau în calcul părerile. Totuși fiind un restaurant de tip franciză majoritatea reglementărilor sunt stabilite și adoptate odată cu achiziționarea pachetului.

Considerați că acordarea bonusurilor ar trebui să se facă după:

vechime;

performanțe;

în mod egal.

Cei mai mulți dintre repondenți consideră că bonusurile ar trebui acordate în funcție de performanță (72%), 16% în mod egal și 12% în funcție de vechime. Având în vedere că în cadrul activității ”angajatul lunii” criteriul decisiv este performanța, acest criteriu este unul fundamental în cadrul restaurantului, fiind premiați doar cei mai performanți angajați.

Considerați că motivarea financiară generează loialitate față de angajator?

da;

nu.

Pentru 68% dintre angajați motivarea financiară garanteză loialitatea față de angajator, restul de 32% considerând alte motivații ca fiind mai importante. Având în vedere că din ce în ce mai mult se mediatizează dezvoltarea personală în defavoarea celei financiare, procentul de 32% care nu sunt motivați financiari poate fi un procent destul de reprezentativ în urmarea acestui trend.

În ce măsură sunteți mulțumit de actualul job?

mulțumit;

parțial mulțumit;

nemulțumit.

Angajații McDonald se declară, în proporție de 58% mulțumiți într-o măsură de mijloc de actualul loc de muncă, în timp 32% găsesc satisfacție în locul de muncă. Existã și un procent de 10% ce nu se consideră nemulțumiți de jobul lor.

5. Bibliografie

http://mcdonalds.md/pagins/page/istoriesiprezent/10

http://mcdonalds.ro/lumea-mcdonalds/companie

Claudiu Bocean ( 2009), Mangementul performanțelor personalului, Editor Tribuna Economică, București

Eugen Burduș ( 2007), Fundamentele managementului organizației, Editura Economică (Ediția a doua), București

Radu Filip,. Irina-Eugenia Iamandi (2012), MANAGEMENT INTERNAȚIONAL Suport de curs, București

Eugen Burduș (2005), Tratat de management, Editura Economică, București

Michael Armstrong (2009), Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București,

Roșca Constantin, Cîrnu Doru (1999), Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova,

Sultan Kermally (2009), Maeștrii managementului resurselor umane, Editura Meteor Business

Donald Currie (2009), Introducere în managementul resurselor umane, Editura CODECS, București

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2007), Managementul organizației, Editura Economică, București

Ionescu Mihaela, Stanciu Ștefan (2008), Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București

Ovidiu NICULESCU, Ioan VERBONCU, Fundamentele managementului organizației, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 (accesat la 25.05.2015)

Băeșu Camelia, Management internațional (Note de curs)