Motivatia In Managementul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL BUCUREȘTI

Programul de studii: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator stiințific:

Lector univ. dr. Hurloiu Ion Iulian

Absolvent:

Sebeșan Ștefan – Andrei

BUCUREȘTI

2015

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL BUCUREȘTI

Programul de studii: MANAGEMENT

Motivația personalului în managementul

modern al resurselor umane

Coordonator stiințific:

Lector univ. dr. Hurloiu Ion Iulian

Absolvent:

Sebeșan Ștefan – Andrei

BUCUREȘTI

2015

Cuprins

Introducere

Capitolul 1– Noțiuni generale privind conceptul de management al resurselor umane

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

1.2. Obiectivul managementului resurselor umane

1.3. Politica resurselor umane

1.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane

1.5. Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a întreprinderii

1.6. Natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane

Capitolul 2. Tehnici de motivare a personalului

2.1. Motivația, abordare generală. Definire și clasificări.

2.2. Managementul motivării.

2.2.1. Rolurile motivării personalului și teorii ale motivării.

2.3. Politica de resurse umane în companiile multinaționale.

Capitolul 3. Studiu de caz – Eficientizarea dirijării resurselor umane în cadrul firmei S.C. Lugera & Makler S.R.L.

3.1. Prezentare Generală a S.C. Lugera & Makler S.R.L

3.2. Pregătirea interviului

3.3. Interpretarea chestionarului aplicat

3.4. Motivarea individuală și colectivă în cadrul S.C. Lugera & Makler S.R.L.

3.5. Alte strategii de motivare utilizate în managementul resurselor umane din cadrul S.C. Lugera & Makler S.R.L.

3.6. Motivarea personalului prin redefinirea postului

3.7. Motivarea personalului cu resurse minime

Concluzii și propuneri

Bibliografie selectivă

Introducere

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru organizația respectivă. Responsabilii de personal trebuie să anticipeze cât mai bine posibil care va fi ocuparea forței de muncă și mai ales necesarul de resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanență folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru.

Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente; situațiile anterioare sunt menținute și pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie de necorelări privind existența unor supraefective de lucrători, lipsa forței de muncă pentru anumite calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor etc.

Consecințele asupra activității întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creșterea costurilor de producție datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forță de muncă, a unor produse cerute pe piață, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc. Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurse umane în cadrul strategiei întreprinderii.

„Our people and our brands are our greatest assets, and together, they are

a tremendous force that can make an impact that matters.”

(Procter & Gamble Sustainability Report Summary, 2009)

CAPITOLUL 1

Noțiuni generale privind conceptul de management

al resurselor umane

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

Î

n teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți din prisma modului în care aceștia executau, în mod „disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de „forță de muncă“ sau chiar „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă“ era definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în „muncă productivă“ și „creatori de bunuri materiale” și în „muncă neproductivă“ și „personal neproductiv”, care era de regulă asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală.

Orice acțiune de perfecționare a „forței de muncă“ viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de „forță de muncă“ era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul sau masa. Niciodată individul cu personalitate, nevoi, comportament și viziuni specifice nu intră în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații despre progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca individualitate distinctă și cu trăsături specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune exigența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Teoria tradițională a întreprinderii și managementului resurselor umane este prezentată în tabelul numărul 1.

Tabelul nr. 1: Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane

Sursa: R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acestora și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

În prezent, în întreprinderile românești de stat sau chiar la nivelul organismelor guvernamentale continuă să se manifeste concepția tradițională de considerare a personalului ca „forță de muncăˮ. Nu au dispărut încă nici noțiunile de muncă fizică cu caracter productiv, deci utilă, și munca de esență intelectuală, dar neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale, fiind într-o anumită măsură inutilă.

În scopul depășirii actualei situații economice din România, se apreciază că formarea unor specialiști la nivelul exigențelor europene și internaționale, în domeniul managementului resurselor umane ar putea constitui un deziderat esențial.

1.2. Obiectivul managementului resurselor umane

Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode. Mulți manageri sunt capabili să obțină rezultate așteptate în producție sau în desfacerea produselor, dar puțini pot să desfășoare o activitate creatoare, inovatoare sau să stimuleze creativitatea și spiritul inovator al personalului care lucrează în cercetare științifică.

Pentru a răspunde acestor obiective, managerul trebuie să fie receptiv la tot ce este nou. Nu este însă suficient a reacționa la nou. El trebuie să influețeze dezvoltarea inovării prin cercetare fundamentală și aplicativă de servicii și produse noi, procedee tehnologice, piețe noi, diversificarea producției și a prestațiilor.

Managerul trebuie să cunoască în permanență piedicile și stimulentele care stau în calea creativității și spiritului inovator din unitatea sa.

Cei mai importanți factori care favorizează sau defavorizează apariția ideilor noi în organizație sunt redați în figura următoare:

Fig.1 – Factorii de influență ai comportamentului creator

Toate aceste aspecte la care am făcut referire anterior influențează și determină obiectivele MRU. Acestea se referă la dezvoltarea și administrarea politicilor și programelor referitoare la asigurarea unei structuri organizaționale eficiente, a unui personal calificat, a posibilităților de promovare, a cointeresării în muncă, pentru asigurarea protecției și securității salariaților.

Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile în general și firmele în special, indiferent de natura și mărimea lor, au fost și sunt obligate tot mai mult să facă față unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-și asigura și menține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor contextuale.

De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiționează în mare măsură dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane, constă în introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termne lung. Oamenii trebuie să știe și să fie convinși că prin atingerea obiectivelor stabilite vor câștiga și ei direct sau indirect. Totodată, în procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuată o evaluare și o diagnoză a realizării acestora, ținând cont de condițiile economice în schimbare, de legislație și de procesele care au loc pe piață.

Obiectivele MRU trebuie să fie adoptate cerințelor și condițiilor concrete ale întreprinderii și se împart în mai multe grupe, astfel:

Atragerea forței de muncă – proces care necesită informații cu privire la istoricul întreprinderii, scopul, obiectivele, munca pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile ce i se cuvin, facilitățile de care se va bucura dacă se achită de obligațiile care-i revin.

Administrarea problemelor de salarizare – proces care are în vedere sporirea generală a salarizării, sporire care trebuie să se facă prin evaluarea noilor sarcini, efectuări de transferuri, promovări, urmărirea ascensiunii profesionale a salariaților, examinarea periodică și modificarea atunci când este cazul a nivelului de salarizare.

Relațiile cu salariații – prin care se urmărește să se stabilească premise pentru perfecționarea relațiilor manager și salariați, toate acestea în vederea atingerii intereselor organizației.

Planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice – proces care are în vedere conceperea unor planuri pe termen lung, caz în care se apelează la cunoștințe de specialitate, la metode și tehnici moderne pentru dezvoltarea și aplicarea standardelor de performanță ale MRU, iar toate acestea se pot realiza numai printr-o examinare riguroasa a progresului obținut în domeniu, trebuind să se asigure îmbunătățirea continuă a performanțelor legate de învățământ, de instruire și dezvoltare individuală.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă încă o suficienta importanță obiectivelor pe termen lung în domeniul MRU fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes pentru că, dacă organizația ar aborda în mod profesionist resursele umane, ar avea toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociologici.

1.3. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea unității, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umanrmanță ale MRU, iar toate acestea se pot realiza numai printr-o examinare riguroasa a progresului obținut în domeniu, trebuind să se asigure îmbunătățirea continuă a performanțelor legate de învățământ, de instruire și dezvoltare individuală.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă încă o suficienta importanță obiectivelor pe termen lung în domeniul MRU fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes pentru că, dacă organizația ar aborda în mod profesionist resursele umane, ar avea toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociologici.

1.3. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea unității, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii

obținerea adeziunii întregului personal

acționarea la toate nivelurile

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante

stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă, a propriei activități

antrenarea în procesul decizional a celor ce doresc competență profesională

1.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină „cum” și „ce face” în diferite activități ale managementului resurselor umane . Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.

Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță, iar liderul acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resurselor umane sunt stabilite de către managerul general în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență

elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizările eficiente, la costuri scăzute

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate

integrarea rapidă a noilor angajați

elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte departamente ale companiei. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competență personalului din subordine.

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-și câștige existența și să-și întrețină familia.

Numeroase lucrări de cercetare desfășurate imediat după cel de-al doilea război mondial și de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri.

Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor și a notelor de serviciu. Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor și nu invers.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin „movere” și înseamnă a mișca, a pune în mișcare.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns

motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină atât în teorie, cât și în practica managerială mondială.

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale.

Principalii stokehold-eri care de regulă se au în vedere sunt:

proprietarii

clienții

managerii

salariații

sindicatul

furnizorii

banca

administrația centrală și / sau locală

comunitatea locală

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

1.5. Integrarea managementului resurselor umane

în politica generală a întreprinderii

O perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale, deoarece răspundeau unei cereri solvabile. Treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unității.

Este semnificativă remarca unui specialist în domeniul managementului resurselor umane care sublinia faptul că „dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor, referindu-se atât la conținutul funcțiunii cât și la profilul oamenilor care o exercită“.

Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor întreprinderii. MRU este o știință, deoarece formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere și artă, pentru ca la aplicarea lor în practică, ține seama de condițiile specifice ale fiecărei întreprinderi.

De modul în care se aplică în viața unităților știința și arta MRU depinde în mare măsura punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale și în final, succesul întreprinderii, gradului de competitivitate, nivelul profitului și al eficienței sociale.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, dar trebuie menționat aici faptul că, accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

Forța de muncă (resursa umană) este singura creatoare de valoare de întrebuințare. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi s.a. este apanajul exclusiv al omului. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite. „Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi” (J.Pfeffer, E.Lawler).

În orice întreprindere, dezvoltarea sa economică este dependentă de măsura în care managementul acesteia organizează punerea în valoare a resurselor (care sunt limitate) de care dispune, în vederea realizării obiectivelor.

Dintre factorii care influențează rolul important al factorului uman, reținem ca deosebit de semnificativi:

animarea resurselor umane în întreprindere, ceea ce atrage după sine și accepțiunea modernă a funcțiunii de personal. La rândul ei, funcția de resurse umane capătă o importanță crescândă ceea ce atrage și sporirea numărului de manageri care coordonează MRU

MRU trece în responsabilitatea conducerii generale a întreprinderii. Concurența specifică economiei de piață implică performanțe și profituri ridicate și acestea se pot realiza numai prin utilizarea intensivă a resurselor umane, cu accent pe intensificarea laturii psihosociale.

Plecând de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte său metode de investigare și chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, MRU își tratează sau delimitează propria frontieră astfel încât realitățile organizației sunt tratate potrivit obiectivelor urmărite. Mai mult decât atât MRU își dovedește tot mai pregnant viabilitatea științifică și deosebită utilitate practică.

În trecut salariații erau priviți prin prisma modului în care executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau anumite activități. Este vorba mai exact de teoria tradițională a întreprinderii, teorie care a dus la apariția conceptului de „forță de muncă” sau „mână de lucru”. Conceptul era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor.

Conceptul de „resurse umane” definește cea mai bună adecvare posibilă între utilizări și resurse de-a lungul ansamblului de structuri, programe și acțiuni, ajutând la reconcilierea între social și economic sau cel puțin la convergenta lor.

Așa au apărut în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în „muncă productivă” și „creatori de bunuri materiale” și în „muncă neproductivă” și „personal neproductiv”, acest ultim concept fiind asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Perfecționarea forței de muncă se referea la capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de „forță de muncă” era folosit întotdeauna pentru a desemna masa și niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament.

Îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizației se realizează prin intermediul managementului resurselor umane. Astfel că, managerul este cel care trebuie să preia responsabilitatea îndeplinirii misiunii organizației, el este cel care trebuie să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații, să observe progresele obținute de aceștia, să le recompenseze rezultatele.

Dacă în teoria tradițională a întreprinderii, individul nu intra în obiectivele conducătorilor, în concepția modernă, salariatul este privit ca „o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice”.

Tabelul nr. 2: Teoria tradițională a întreprinderilor și MRU

Sursa: R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziția centrală pe care o deține în societate atât în calitate de factor de producție a bunurilor și serviciilor, cât și în calitatea de consumator de bunuri și servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o strânsă interdependență. Astfel, de aportul factorului uman la creșterea producției sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale societății. Acestea din urmă, la rândul lor, influențează performanțele factorului uman. Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative și calitative ale resurselor umane și reprezintă principala sursă și resursă de restructurare, de creștere economică și dezvoltare durabilă.

În acest fel se asigură satisfacerea nevoilor prezentului fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi. Este vorba de a concepe și realiza un asemenea mediu economic care, prin intrările și ieșirile sale, să se afle într-o compatibilitate dinamică cu mediul natural, dar și cu nevoile și interesele prezente și viitoare ale generațiilor care coexistă și se succed.

În țara noastră, confruntată în prezent cu complexele și dificilele probleme ale tranziției, omul este cel mai însemnat factor al acestor transformări. Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperității, a progresului societății. Munca este esența omului, forma de manifestare a acestuia. România însă, este o țară înzestrată cu resurse umane de bună calitate care, suficient motivate și valorificate, pot aduce o contribuție majoră la restructurarea amplă și rapidă a economiei. Dar aceasta presupune voință politică și acțiune pragmatică, perseverență și răbdare.

Așadar, resursele umane se caracterizează prin raționalitate, activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop, cu desfașurarea activităților în funcție de specific și condiții, grad de tehnicitate și profesionalism, combativitate și exigență.

Revoluția tehnico-științifică din ultimile decenii deschide perspective largi de manifestare a resurselor umane

1.6. Natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor organizației, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor.

El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. În prezent, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe organizații, departamentul de resurse umane căpătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competența a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele nivele:

– executiv – vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal

– funcțional – șeful departamentului salarizare

– specialiști – salariații care se ocupă cu analiza muncii

– de birou – funcționarii din cadrul departamentului, secretarele

Specialiștii în domeniul resurselor umane pot fi împărțiți în două categorii:

– specialiști în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfășurarea tuturor activităților din acest domeniu

– specialiști într-un anumit domeniu, care au cunoștințe și experiență doar într-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecția, salarizarea etc.

Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficiență a managementului resurselor umane. Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească și următoarele calități:

– să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

– să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;

– să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a-i sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;

– să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

– să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

– să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă;

– să posede un puternic sentiment față de cei cu care lucrează și față de organizație;

– să fie un bun negociator;

– să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.

Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

Desfășurarea normală a activității unei organizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii ale organizației. Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă.

Departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii:

– personal – incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidenta salariaților

– învățământ – cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia

– salarizare – ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea personalului;

– normarea muncii – adică elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor

– analiza muncii, atât la nivel individual, cât și pe ansamblul firmei.

Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane pe domenii de activitate sunt:

a) recrutare, selecție, angajare: stabilirea criteriilor de recrutare și selecție; elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție; angajarea și repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; desfacerea contractului de muncă; asigurarea integrării noilor angajați; crearea unor condiții normale de muncă; controlul respectării disciplinei muncii; evidența personalului.

b) motivare, salarizare: stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare; evaluarea performanțelor fiecărui angajat; studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare; conceperea de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

c) calificare și perfecționare profesională: stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale; elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor; organizarea cursurilor de pregătire și perfecționare; asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților; evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare.

d) promovarea personalului: elaborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evoluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare.

e) stabilirea necesarului de personal: elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii; dimensionarea formațiilor de lucru; analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor; proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei; elaborarea ROF și ROI; elaborarea planului de muncă și salarii;

f) strategia și politica de personal: crearea unei bănci de date în domeniu; elaborarea strategiei și politicii de personale; întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare; elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

g) asigurarea unor condiții bune de muncă: elaborarea contractului colectiv de muncă; negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia; identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii; organizarea și prestarea unor servicii social – culturale.

Rolul departamentului de resurse umane, mai ales într-o organizație multinațională, este tot mai important, ajungaând să fie un fel de partener strategic în vederea atingerii obiectivelor pe termen mediu și lung.

Dincolo de funcțiile mai sus enumerate, departamentul de resurse umane este un intermediar între companie si angajați, un mediator în rezolvarea problemelor și neînțelegerilor care apar, dar ține si rol de consilier, atât pentru management, cât și pentru salariați, în ceea ce privește nevoile parților implicate.

Departamentul de resurse umane trebuie să protejeze, să dezvolte, sa ajute și să susțină mai ales capitalul uman, pentru că, oamenii, cu abilitățile, competențele, aspirațiile și forța lor de muncă reprezintă cel mai de preț activ al companiilor.

„În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa,

individualitatea unei organizații se manifestă în cultura sa.”

(Eldrige și Crombie, 1974)

CAPITOLUL 2

Tehnici de motivare a personalului.

2.1. Motivația, abordare generală.

Definire și clasificări.

S

chimbările produse în managementul resurselor umane trebuie avute în vedere în contextul românesc al tranziției spre economia de piață. Dacă resursa umană reprezintă o resursa vitală pentru orice organizație, practica arată că încă puține firme acordă cu adevărat atenție acestui fapt. Obiectul suprem al oricărei societăți comerciale este profitul, dar acesta nu se poate obține dacă nu se investește în resursa umană. Practica arată că societatea comercială care abordează profesionist angajarea salariaților obține performanță.

Dacă până în anul 1990, un loc de muncă se ocupa cu ajutorul unei „relații influente” și eventual, cu ajutorul unei diplome, astăzi se pune din ce în ce mai mult accentul pe valoarea profesională, pe flexibilitate și pe creativitate. Așa se explică de ce oamenii cu o anumită vechime în domeniu se adaptează cu greu schimbărilor. Astăzi, angajații doresc un loc de muncă care să le asigure un venit material rezonabil, dar să le permită și afirmarea în carieră.

Un factor tot mai important într-o companie multinațională tinde să fie motivarea angajaților. Datorită schimbărilor permanente și rapide care au loc în prezent, managementul modern trebuie să țină cont de progresele tehnologice, de diversitatea piețelor și a clienților, să le înțeleagă și să se implice tot mai mult în formarea, motivarea și încurajarea salariaților.

Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale.

Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Conform dictionarului, motivarea reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. Astfel că, la baza conduitei umane se află un set de reguli, principii, dorințe și idei. O anumită influență poate genera efecte diferite la persoane din medii sau zone diferite sau chiar la aceeasși persoană, dar în momente de timp diferite ale existenței sale.

Pentru a se putea înțelege mai ușor conținutul motivației trebuie înțelese mai întâi principalele structuri motivaționale.

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundmentale ale personalității, reflectând în modul cel mai simplu și evident echilibrul social și mental al individului în condițiile existenței sale. Ele semnalizează cerințe necesare adaptării la mediu, a echilibrării si reechilibrării unor stări emoționale si afective. Nevoile pot fi împărțite în nevoi primare (cele care țin strict de nevoile fiziologice ale organismului) și nevoi secundare (cele care apar și se dezvoltă de-a lungul vieții, având rol integrator în mediul social).

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul îi este foame se va orienta spre înlăturararea acestei nevoi. Astfel, trebuința s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.

Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele.

Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei component ale structurii personalității, care trimit spre acțiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o certitudine, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciuna. O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și atacată.

Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi enumerate idealurile și concepția despre lume si mediul exterior, ambele reflectate și formate pe baza experienței proprii, dar și a experienței semenilor, fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.

Succesul sau eșecul unei societăți sunt foarte stâns legate de modul de acțiune al angajaților. Rolul motivației nu este doar acela de a îi face sa lucreze, ci să lucreze bine, activ, să își utilizeze toate resursele fizice și intelectuale pentru atingerea scopului și chiar să fie dornici să și le depășească.

În funcție de elementul generator, motivația poate fi de două feluri:

Motivație pozitivă, generată de încurajări. Motivația pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satifacțiilor sale prin participarea la procesul muncii. Prin satisfacțiile generate, motivația pozitivă contribuie la formarea și menținerea unui moral ridicat în companie, la dezvoltarea individuală a salariaților și la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate. Motivația pozitivă are beneficii asupra relațiilor interumane.

Motivația negativă apare în urma folosirii descurajărilor, amenințărilor sau pedepsirilor. Această metodă este unoeri folosită atunci când obiectivele de realizat nu sunt îndeplinite, iar angajații sunt amenințați cu diminuarea veniturilor de cele mai multe ori. Deși este o formă primitivă de motivare, cu unele precauții poate da rezultate.

De asemenea, motivația mai poate fi clasificată și în funcție de sursa ei. Astfel că, există:

Motivație intrinsecă, unde sursa generatoare este provenită din dorința individului de a se afirma, a învăța. Acest tip de motivație este solidar cu procesul muncii, pentru că activitatea depusă nu mai apare ca o modalitate de obținere a unor beneficii, ci o dorință, o necesitate a individului. Această trebuință se referă la autoîmplinire și la manifestarea creativității. De exemplu, dorința unui informatician de a realiza un soft de înaltă calitate pentru verificarea anumitor stadarde de calitate, este o motivație intrinsecă. Motivația intrinsecă este maximă atunci când angajatul este conștient de calitățile și competențele sale și când lucrează într-un mediu care îl solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea, este necesară elaborarea unor strategii în domeniul motivării personalului, prin care să se țină cont de obiectivele strategice ale firmei, de relațiile management – angajat, de adaptabilitatea lor, precum și de necesitatea evaluării și îmbunătățirii constante a strategiilor motivaționale.

Motivație extinsecă sau indirectă, unde sursa generatoare este în afara persoanei, fiindu-i sugerată sau chiar impusă de altcineva. Această motivație se manifestă prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau critica. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări. Motive extrinseci pozitive sunt cele care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii ( de exemplu, salariu mare, promovare în funcție, prestigiu social și profesional, facilități speciale). Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.

În funcție de trebuințele imediate ale unei persoane, motivația se împarte în:

Motivația cognitivă, rezultată din necesitatea de a cunoaște, a dobândi abilități noi. Se numește cognitivă pentru că stimulează activitatea intelectuală, venind din interior, din nevoia de perfecționare.

Motivația afectivă, determinată de nevoia omului de a primi aprobare pentru lucrurile întreprinse și de a se simți bine în compania altor persoane.

Prin urmare, managementul unei societăți trebuie să țină cont de aceste noțiuni și să încerce să păstreze un echilibru între factorii motivatori. Este necesar să se înțeleagă faptul că motivele pentru care angajații rămân într-un loc de muncă diferă de cele care îi fac sa îl părăsească. Mulți angajați invocă motive intrinseci, psihologice atunci când motivează de ce le place la locul de muncă sau de ce au luat decizia de a pleca.

Motivația nu mai este doar un concept teoretic, ea a devenit un instrument important în managamentul resurselor umane. Prin înțelegerea și folosirea sa adecvată se pot atinge performanțe însemnate, se pot reduce costurile și se poate obține o calitate mai ridicată a muncii.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este strâns legată de complexitatea activității pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Yerkes și Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu această ocazie a fost formulat termenul de optim motivațional, definit prin intensitatea motivației care ne ajută să obținem performanțe ridicate sau cel puțin la un nivel optim dorit. În cazul în care intensitatea sarcinii de îndeplinit nu este relativ egală cu cea a eforturilor necesare pentru ducerea ei la bun sfârșit, este necesară echilibrarea motivației cu cea a eforturilor depuse. În astfel de situații, individul poate ori subaprecia, ori supraaprecia sarcina de îndeplinit. În ambele variante, este o risipă de energie, care poate duce la dezorganizare sau creșterea nivelului de stres.

2.2. Managementul motivării.

Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel bugetar, mai ales în ultimii ani, de când piața economică din România a crescut, s-a dezvoltat și a început să se simtă tot mai mult necesitatea unor profesioniști care să ducă munca lor către culmi cât mai înalte. Numai prin eforturi considerabile, pasiune ptnru activitatea desfășurată, perfecționare continuă și abilitatea de adaptare la nou, se poat obține rezultate importante și semnificative, atât la nivel individual, cât și la niovel de companie.

Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonaților lor fată de sarcinile ce le revin. Însă modalitatea prin care să îi faci pe oameni să răspundă necesităților unei companii, să depună maxim de efort și interes, nu a fost încă descoperită pe deplin, și asta pentru că oamenii sunt diferiți. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile, valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate de locul de muncă. Pe lângă aceasta mai acționează încă un factor important, și anume dinamica personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții își perfecționează deprinderile câștigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de lucru.

Nici condițiile organizaționale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele și reacțiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaționale.

În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat.

Aici intervine noțiunea de motivare, prezentată mai sus, modul în care se poate aplica și folosi pentru obținerea unor beneficii comune, atât pentru angajat, cât și pentru organizație.

În contextul managementului resurselor umane, motivarea este definită ca fiind un proces care constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor umane, cu cele atribuite în cadrul companiei. Este un proces individual, introspectiv, care direcționează și susține un anumit comportament.

2.2.1. Rolurile motivării personalului și

teorii ale motivării.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile motivării personalului sunt multimple și de o mare importanță.

Rolul managerial – este cel mai direct și constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, condiționând realizarea celorlalte funcții manageriale, cum ar fi de exemplu organizarea, controlul sau previziunea.

Rolul organizațional – constă în impactul pe care motivarea îl are direct și indirect, prin intermediul celorlalte elemente manageriale, asupa modului de funcționare și organizare a activității și a performanțelor acesteia.

Rolul individual – dat de satisfacția / insatisfacția evoluției fiecărui angajat, în dependență cu politica de motivarea practicată la nivel de organizație.

Rolul economic – dat de condiționarea indirectă, dar semnificativă a performanțelor economice ale fiecărei companii.

Rolul social – este dat de cumulul de efecte al precedentelor roluri în planul elementelor psiho – sociale.

Multitudinea abordărilor motivării personalului este un domeniu foarte vast și au fost formulate de-a lungul timpului numeroase teorii, de aceea în cuprinsul acestui subcapitol, voi aborda clasificarea teoriilor clasice. Acestea propun abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni.

Prima teorie clasică a motivării este a managementului științific. La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust față de risipă și ineficientă. Muncitorii noi munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, își vor termina treaba mai devreme și și-ar putea pierde slujba. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale și a petrecut câțiva ani la Bethleem Steel. Aici și-a adus cea mai importantă contribuție din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:

cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini

rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.

apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post și să antreneze persoana respectivă în a-și face cum se cuvine munca.

conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare. Media câștigului zilnic al unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității de oțel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.

Studiile Hawthorne.

Între anii 1927 și 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparținea companiei Western Electric din Chicago . Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității lucrătorilor. În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variației iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creșterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se așteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceți, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate. Producția a rămas constantă, indiferent de nivelul stabilit de conducere. Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente.

În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației.

În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.

Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii s-a născut în conducere curentul relațiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiți și satisfăcuți de munca lor, vor fi motivați să muncească mai bine. Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.

Teoria X și Teoria Y.

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în anul 1960 în lucrarea „The Human Side of Enterpriseˮ. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: 1

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale.

Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și, evident, mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relațiilor umane.

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea „Motivation and Personalityˮ (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire. Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă. Într-o organizație, aceste nevoi sunt de obicei satisfăcute printr-un salariu adecvat. La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței.

Însă, în general, individul are nevoie de relații sociale și dincolo de locul de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu. La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-și satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranță și așa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a nevoii anterioare.

În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători.

O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.

Teoria bifactorială. Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.

În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuți, insatisfăcuți sau se află undeva între aceste extreme.

Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivație-igienă. Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși. Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația. Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aștepte la o creștere a motivației doar pe termen scurt. Pentru a obține o creștere a motivației pe termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaționali la nivelul corespunzător. Teoria sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva.

În multe organizații încă, salariul denotă recunoaștere și realizare personală, iar atât recunoașterea, cât și realizarea reprezintă factori motivaționali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creșterea salariului nu depinde de performanță, aceasta poate să nu motiveze oamenii. Totuși, în cazul în care creșterea salariului este o formă de recunoaștere, aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaților pentru atingerea unor performanțe ridicate.

Teoria lui Herzberg a arătat că motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfășoară această activitate.

Teoriile prezentate arată că performanța este un rezultat a două seturi de factori: aptitudinile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite.

Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

O formă de motivare poate fi reprezentată de recrutarea internă. Astfel, prin această metodă cheltuielile sunt mai mici pentru că angajatul este deja format, cunoaște compania, cultura acesteia, modul de lucru, regulile interne, lucruri care constituie de asemenea avantaje de ambele părți. În plus, performanțele companiei cresc.

2.3. Politica de resurse umane în companiile multinaționale.

Dacă managerii privesc munca omului în cadrul societății ca modalitate de procurare a mijloacelor de existentă pentru angajați, cariera ocupa un loc important aceasta deoarece managerul trebuie sa recunoască valoarea lor. În cazul în care aceștia constată că nu se pot afirma profesional în societatea respectivă, părăsesc locul de muncă.

Rolul managementului resurselor umane este esential pentru asigurarea calității resursei umane prin recrutare și selecție umană, prin determinarea cerințelor specifice de pregătire și perfecționare a angajaților și prin programul de training.

Tabelul nr. 3: Evoluția managementului resurselor umane

Sursa: autorul

Managementul resurselor umane este esențial pentru asigurarea unor relații de colaborare și încredere comună între toți angajații, relații care sa asigure funcționarea sistemului calității și performanța tuturor activităților societății comerciale.

Tabelul nr. 4: Relația firmă-angajat

Sursa: autorul

Managementul resurselor umane și, implicit, politica de resurse umane, presupune o nouă viziune asupra problematicii personalului din cadrul unei societăți comerciale.

Politica de resurse umane este privită ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, evaluarea, perfecționarea profesională, stimularea materială și morală a acestuia.

În prezent, rolul politicii de resurse umane se reevaluează și crește în importanță. Performanța și calitatea nu se pot realiza fără o sursă umană competentă. Acest fapt, duce la o etapă cheie în companiile multinaționale și anume evaluare performanțelor resurselor umane.

Existența unei culturi organizaționale bine conturate, cu pași clar determinați pentru formarea unui colectiv bine instruit și unui mediu de lucru propice dezvoltării ideilor, inovațiilor și performanțelor la toate nivelele, impune adoptarea unor măsuri special pentru asigurarea celor mai buni specialiști în domeniu.

Evaluarea performanțelor resurselor umane

Evaluarea performanțelor angajaților este o etapă foarte importantă în activitatea departamentului de resurse umane. Este prima etapă a programului de gestiune a carierei. Aceasta presupune evaluarea angajaților din punct de vedere al nivelului actual. Se urmărește observarea performanțelor înregistrate la locul de muncă și posibilitatea dezvoltării viitoare. Spre deosebire de analiza postului, care presupune o descriere impersonală a sarcinilor, obiectivelor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează pe îndeplinirea cerințelor postului de către un anumit angajat. Este un proces ciclic, care se repetă la intervale de timp stabilite anterior și care are ca scop final promovarea, recompensarea, sancționarea sau chiar concedierea angajatului vizat. Pe de altă parte, ulterior, pe baza rezultatelor evaluării se poate lua decizia modificării sarcinilor din acel post.

Fig. nr. 2: Obiectivele evaluării performanțelor.

Schematic, principalele obiective ale procesului de evaluare a performanțelor sunt cele prezentate în figura de mai sus și urmărește obținerea datelor necesare pentru diversele acțiuni întreprinse de departamentul de resurse umane în colaborare cu managerii.

Corectitudinea procedurilor prin care sunt observați angajații, depinde în foarte mare măsură de calitatea metodelor folosite și de cum acestea sunt aplicate în practică, ceea ce presupune următoarele:

Validitatea rezultatelor.

Fidelitatea determinărilor (posibilitatea de a se obține aceleași rezultate la o utilizare ulterioară).

Echivalența rezultatelor (evaluatori diferiți să obțină aceleași rezultate).

Omogenitatea internă (constanța estimărilor parțiale).

Sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).

Tabelul nr. 5: Modificările procesului de evaluare a competențelor resurselor umane.

Sursa: www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7

Atribuțiile departamentului de resurse umane în ceea ce privește aprecierea angajaților se referă la:

Proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop.

Instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților.

Monitorizarea desfășurării activității de evaluare.

Reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

De-a lungul timpului, sistemele de evaluare au evoluat, modificările esențiale putând fi sistematizate în următorul tabel:

Responsabilitatea celor care conduc activitatea, uneori managerul departamentului respectiv, însoțit de un reprezentant de la resurse umane, constă în:

Evaluarea performanțelor subordonaților.

Completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane.

Comunicarea și discutarea rezultatelor cu angajații.

Atunci când procesul de evaluare a performanțelor nu este privit ca un pretext sau ca o acțiune mecanică, evaluarea performanței angajaților are o influență deosebită asupra activității economico – sociale și a climatului organizațional, cu urmări pozitive și asupra eficienței și productivității la nivel general.

În majoritatea cazurilor când evaluările sunt făcute pentru a disciplina personalul, pentru acordarea de gratificații, șomaj sau concedieri, procesul este privit cu teamă și nesiguranță de angajați și pot apărea sentimente de nesiguranță.

Același lucru se întâmplă și când angajații nu înțeleg procesul și etapele sau când au convingerea că sunt comparați cu alții, ei privind evaluarea mai mult ca pe un proces critic și nicidecum ca pe o modalitate de îmbunătățire a performanțelor.

Evaluarea performanțelor are însă și un caracter motivator la nivel individual, fiind o etapă semnificativă în evidențierea potențialului personal și promovarea în funcție.

De asemenea, ea are și o componentă psihologică și emoțională deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze nu doar la propria sa activitate, ci și la a celorlalți membrii ai organizației.

De aceea este nevoie de participarea activă a tuturor membrilor organizației, angajați, manageri și evaluatori.

Evaluarea urmărește să răspundă la următoarele întrebări:

Tabelul nr. 6: Etapele procesului de evaluare a performanțelor.

Sursa:www.legislatiamuncii.ro/a/235/resurse-umane:cum-sa–realizati-evaluarea-performantelor.html

În linii mari, se rezumă la o discuție a angajatului cu evaluatorul, care de obicei este managerul departamentului în care acesta lucrează și presupune observarea a trei elemente esențiale:

Observarea comportamentului.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție a angajatului.

Evaluarea performanțelor realizate de la ultima evaluare sau de la angajare.

Un specialist în domeniu, Edward Deming, consideră că evaluarea performanței este una din maladiile inevitabile ale practicii manageriale actuale. În esență, se are în vedere că evaluarea performanței are o influență negativă datorită percepției eronate a faptului că variațiile performanțelor sunt datorate în mare măsură angajaților. Realitatea însă, demonstrează contrariul și anume că, multe din erorile apărute sunt cauzate de crearea și gestionarea sistemelor de evaluare.

În urma studiilor sale, Edward Deming este de părere că:

Indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce privește performanța în muncă.

Variațiile performanței sunt datorate în principal factorilor externi și pe care individul nu îi poate controla.

Unii manageri nu pot să facă diferența între indivizi și sistemele de evaluare în ceea ce privește cauzele variației performanței.

Metodele de evaluare a performanțelor diferă de la companie la companie, în mare parte datorită culturii organizaționale a acestora. De exemplu, într-o companie care promovează munca în echipă, cum este S.C.Lugera & Makler S.R.L., nu se vor evalua performanțele individuale, ci cele ale echipei. O comparare a indivizilor va avea rezultate nefavorabile pentru că astfel se încurajează concurența între angajați, scăzând productivitatea echipei și implicit, a companiei.

Totuși, în cadrul S.C.Lugera & Makler S.R.L. se realizează și evaluări individuale, aplicabile mai ales în cazul managerilor sau persoanelor cu funcții importante în companie, deoarece ajută la observarea și formarea unei imagini asupra bunei desfășurări și aplicări a strategiei companiei. De asemenea, modalitățile de evaluare a managerilor diferă de la o sucursală la alta, acestea fiind adaptate mediului economic, social și mai ales culturii corporației și subculturii din sucursala în cauză.

Tabelul nr. 7: Principalele obiective pentru care se realizează evaluarea performanțelor angajaților.

Sursa: www.cnr-cme.ro/foren2008/CD_ROM_1/poster_ro/pdf/sp-133-ro.pdf

La nivelul companiilor au apărut o serie de schimbări, în ceea ce ține de evaluarea performanțelor și managementul recompenselor. În unele companii, în special cele de dimensiuni mici, predomină în continuare sistemul de recompensare în funcție de principiul seniorității și contribuția angajaților la realizarea obiectivelor generale. Însă, la nivelul companiilor mari și, în special multinaționale, influențele modelului american de management al resurselor umane au devenit din ce în ce mai evidente.

Sistemul tradițional de recompense a suferit unele modificări, astfel că în prezent într-un număr din ce în ce mai mare de organizații japoneze angajații sunt recompensați în funcție de performanța obținută în activitatea desfășurată. Recompensele în funcție de performanță și de abilitățile individului devin preponderente în raport cu cele acordate în funcție de vechimea în muncă.

Criteriile de promovare a salariaților în funcție de performanță, de competență și abilitățile manageriale înlocuiesc treptat principiul promovării în funcție de senioritate sau de vechimea în muncă a angajaților. În prezent, promovarea în interiorul companiilor japoneze este condiționată într-o măsură din ce în ce mai mare de rezultatele activității de evaluare a performanțelor profesionale și politica de recompense.

Câteva dintre obiectivele pentru care se realizează evaluarea performanțelor angajaților, conform unui studio (,,Appraisal Trends”, de Alan. H. Locker) realizat pe un eșantion de 324 de organizații din California, sunt prezentate în mai sus.

Evaluarea poate fi neformală sau formală. Prima constă în observarea zilnică a individului la locul de muncă. Cea formală însă, se realizează la intervale fixe de timp și presupune consemnarea în scris a observațiilor făcute. Notarea lor se poate face prin mai multe metode:

Prin notare efectivă.

Printr-un inventar al punctelor slabe și forte ale angajatului, raportate la funcția exercitată.

Printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Din tabelul de mai sus se observă că evaluarea performanțelor angajaților se folosește mai des pentru promovare, recompensare, îmbunătățirea performanțelor și formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizației. Dar, am constat că este foarte utilă și în ideea reproiectării posturilor. Ceea ce influențează cel mai mult deciziile departamentului de resurse umane și a managementului superior în luarea deciziilor privind angajarea sau evaluarea personalului este cultura organizațională a companiei. Deși este un factor nepalpabil, are repercusiuni semnificative la nivel organizațional, reflectând mediul de desfășurarea a muncii și tiparul urmat de companie.

ˮExcelența se atinge doar dacă o organizație promovează

o cultură a nemulțumirii creative.ˮ

(Lawrance Miller)

CAPITOLUL 3

Studiu de caz

Eficientizarea dirijării resurselor umane în cadrul firmei

S.C. Lugera & Makler S.R.L.

3.1. Prezentare Generală a S.C. Lugera & Makler S.R.L

L

ugera (LUbos, GErard, RAsto) – Având rădăcini neaoș olandeze, cu prefixe și sufixe slovace, Lugera este cuvânt cheie pentru mai mult de 1.000.000 de vorbitori (i.e. număr aproximativ de contacte înregistrat în Bazele de Date Lugera). Luptând strans cu Google pentru supremație, cuvântul este folosit la scara largă în forme derivate. Iată-le pe cele mai cunoscute:

Lugerac: Cel mai fericit cetățean al prietenoasei Lugera – The People Republic.

Lugeriana: Limba vorbită de cetățenii Lugera, The People Republic,  care include din abundență cuvinte positive.

Luggy: Leu superb cu floare fucsia, simbol grăitor al forței zâmbetului și creativității.

Lugera & Makler este o companie care are ca principal domeniu de activitate managementul Resurselor Umane, mentinand un nivel ridicat al calitatii in recrutarea si plasarea de personal.

Lugera & Makler este o prezență internațională, în țări precum Slovacia, Olanda, Polonia, România, punând la dispoziția clienților servicii precum recrutare și selecție, outsourcing, training și consultanță, headhunting sau leasing de angajați. În România, Lugera are sedii în București, Cluj, Craiova, Iași, Timisoara sau Ploiești.

În anul 2015 Lugera & Makler a ajuns să se numere printre cei mai mari furnizori de servicii de resurse umane din țară, situându-se pe primul loc pe piața romanească. Tot în acest an compania, care este prezentă în România de mai mult de 10 ani, a încheiat un parteneriat cu TotalSoft, în urma căruia platforma Charisma HCM a fost plasată la baza serviciilor BPO oferite de catre divizia Payroll din cadrul Lugera & Makler. Înființarea platformei are rolul de a îmbunătăți procesele de calcul salarial. Ca și politcă, Lugera & Makler este împărțită în state: Armenia, Croația, Olanda, Polonia, România , Slovacia, Ucraina. Fiecare stat este reprezentat de un înalt consul care gestionează afacerile interne și externe. Pe lângă parteneriatele pe termen lung stabilite în Europa Centrală și de Est se dorește îmbunătățirea relațiilor cu Orientul Mijociu si Statele Unite ale Americii, printr-o varietate de proiecte.

Din punct de vedere economic compania se află în primii trei furnizori de servicii de resurse umane din țară, cu o cifră de afaceri de 37 milioane de Euro si o medie de 3.318 angajați temporari în anul 2013.

3.2. Pregatirea interviului

Studiul de caz urmărește comunicarea internă și motivarea angajaților la S.C. Lugera & Makler S.R.L. în perioada 2014-2015. Grupul țintă este format din 15 persoane care lucrează în cadrul Departamentului Comercial. Acest departament este compus din trei birouri:

– Biroul analiză contracte oferte: 1 șef birou + 3 analiști servicii client;

– Biroul contractare–facturare: 1 șef birou + 6 operatori introducere, validare și prelucrare date;

– Serviciul de urmărire – derulare contracte și încasări: 1 șef birou + 11 casieri.

În tabelul de mai jos este prezentată situația angajaților chestionați, referitoare la studii, pregătire profesională, specializare, vechimea, funcția, deținute în serviciu.

Tabelul nr. 8: Tabel nominal cu persoanele pe care se aplică studiul de caz

Sursa: http://www.lugerarepublic.ro/

Între cei 15 angajați „analizați” avem: 2 șefi – respectiv, de departament și de birou, 3 analiști servicii clienți și 10 casieri încasatori. Din cei 10 casieri , 8 sunt încasatori pe teren, iar 2, sunt casieri de sediu, cu programul organizat în două schimburi, iar pricipala lor atributiune este încasarea facturilor clienților la sediul sucursalei între orele 8,00 și 20,00, de luni până vineri.

Două persoane sunt angajate recent, restul persoanelor luate în calcul sunt angajate de la derularea activității S.C. Lugera & Makler S.R.L., respectiv perioada noiembrie – decembrie 2010.

3.3. Interpretarea chestionarului aplicat

Am construit un chestionar de 30 de itemi (Anexa 1) pe care l-am aplicat celor 15 angajați din cadrul Departamentului Comercial al Sucursalei Brașov, pentru a constata percepția angajaților despre directorul sucursalei. S-a folosit o scală orientativa, notata cu cifre / note de la 1 la 5 (1- însemnând dezacordul total cu afirmatia respectivă; 5 – acord total).

Scopul cercetării

La sfârșitul acestei cercetări s-a dorit obținerea unei perspective cât mai detaliate asupra cu privire la determinarea aptitudinilor și abilităților de comunicare ale directorului Sucursalei Brasov.

După prelucrarea răspunsurilor, a rezultat că:

– 35% sunt mulțumiți de conducerea directorului Sucursalei Brașov și

– 65% nu sunt tocmai mulțumiți de conducerea directorului Sucursalei Brașov.

3.4. Motivarea individuală și colectivă în cadrul

S.C. Lugera & Makler S.R.L.

Motivarea apare cu dublă semnificație: de cauză și de efect. Este cauza manifestării comportamentului și efectul apariției agentului excitator – nevoie, așteptare, scop, efort, rezultat.

Motivarea angajaților are două valențe: una salarială și una morală. Cea morală este mai greu de cuantificat, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparație cu munca efectuată, fie în comparație cu alți angajați care efectuează aceeași muncă.

Motivarea morală are influență mai profundă asupra angajatului când vizează conținutul muncii și satisfacția pe care o resimte acesta.Intensitatea satisfacției este dependentă de concordanța dintre rezultatele muncii așa cum sunt ele percepute și cele dorite de individ.

Angajații se implică mai mult în viața firmei cu cât motivarea lor morală ajunge la nivelele superioare ale nevoilor lor de stimă și recunoaștere a eforturilor și efectelor muncii, fapt reliefat nu doar prin creșteri de salariu, ci și prin avansări sau promovări.

Dar aici nu se operează decât subiectiv și există multe frustari și nemulțumiri vizavi de acest subiect, adăugand și faptul că salariile sunt confidențiale. Este interzisă comunicarea între angajati pe acest subiect, negocierile făcându-se individual, la angajare, apoi în cel mai fericit caz procentual, pe sucursală.

Cei mai favorizați sunt cei apropiați ca grad de rudenie și cei care informează despre mersul și activitatea personală a angajaților, fără a se ține cont ca element principal, de competență reală și aportul la activitățile pe linie profesională desfășurate în sucursală.

Comunicarea pe tema salariului este așadar frustantă, generatoare de tensiuni și conflicte, rigidă și greu de abordat în contextul în care nu există deschidere și înțelegere din partea directorului sucursalei, iar grila de salarizare este un reper subiectiv, orientativ între minim, mediu și maxim în economie și nu un etalon meritoriu la care să se raporteză valoarea muncii și competența individuală reală.

Analiza motivației și motivării pentru muncă a angajaților sucursalei Brașov a pornit de la premiza teoretică cu privire la existența a două seturi de factori motivatori:

factori de igienă (de insatisfacție) – contextul muncii și relația acesteia cu mediul

factori de motivație (de satisfacție) – legați in principal de conținutul muncii.

În urma investigării, angajații chestionați au indicat următorii factori de insatisfacție, respectiv de satisfacție, în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 9: Factori de insatisfacție și factori de satisfacție

Sursa: http://www.lugerarepublic.ro/

Prin reducerea factorilor de insatisfacție se poate menține nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacție poate fi crescut nivelul motivării în sucursală.

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale. Motivarea acestora pe termen lung poate fi dată de existența unui climat organizațional bun.

Determinarea factorilor motivatori pentru angajații firmei s-a facut prin aplicarea „Chestionarului privind gradul de motivare al angajaților” prezentat în anexa 1.

Chestionarul nu s-a semnat, dar s-a colectat grupat pe compartimente, și din răspunsurile salariaților s-a urmărit cât de motivați sunt aceștia în desfășurarea activităților, cât sunt de interesați de munca în cadrul compartimentelor și de recompensele pe care le obțin ori dacă apar nemulțumiri legate de domeniul de activitate.

De asemenea din răspunsurile salariaților s-a putut urmări și dacă aceștia au îndoieli cu privire la viitorul lor în organizație, dacă consideră ca munca lor nu ar fi privită corespunzător și recompensele ar fi insuficiente.

Interpretarea rezultatelor s-a făcut în baza punctelor obținute grupate în intervalele astfel:

Peste 42 de puncte: angajatul este bine motivat; munca în firmă i se pare a fi cea mai bună oportunitate de a se pune în valoare și dorește să progreseze. În cazul acestui angajat există o legătură fericită între domeniul său de activitate și organizație. Angajatul este mulțumit de munca sa și de recompensele pe care le obține.

Între 25 și 42 de puncte: angajatul dovedește un nivel acceptabil al motivației. Munca și recompensele îl interesează dar există și unele nemulțumiri legate de domeniul de activitate și de felul în care este privit acest domeniu în firmă. Angajatul are îndoieli în ceea ce privește viitorul său în organizație.

Sub 25 de puncte: angajatul are motive serioase de insatisfacție legate de felul în care este privită munca sa precum și de felul în care este recompensat. Acest angajat este interesat de ofertele de muncă ale altor companii, considerând că munca sa nu este privită corespunzător și că nivelul recompenselor este insuficient.

Dacă la fiecare compartiment s-au regăsit chestionare cu rezultate peste 42 de puncte, din care rezultă că sunt și salariați foarte bine motivați și care împreună cu ceilalți salariați din compartimentul respectiv dovedesc un nivel acceptabil al motivației, au fost și compartimente în care s-au consemnat rezultate sub 25 de puncte, de unde rezultă ca salariații respectivi au motive serioase de insatisfacție legate de felul în care este privită munca lor și modul de recompensare.

În cadrul Departamentului Comercial situația se prezintă astfel:

Biroul analiză contracte oferte are 1 salariat cu 20 de puncte,

Biroul contractare facturare are 3 salariati cu punctaj între 21 și 23,

Serviciul urmărire derulare contracte are 7 salariați cu punctaj mai mic de 25.

Tabelul nr. 10: Grad de motivare – TESA Departament Comercial

Sursa: http://www.lugerarepublic.ro/

Directorul Sucursalei Brașov trebuie sa apeleze la soluții optime de motivare a personalului angajat, care se impun de urgență ca un demers firesc pentru buna desfășurare a activităților profesionale, pentru buna comunicare din organizație.

3.5. Alte strategii de motivare utilizate în managementul resurselor umane din cadrul S.C. Lugera & Makler S.R.L.

Recompensele bănești acordate personalului

Recompensele includ atât compensațiile directe (salarii) cât și compensațiile indirecte (beneficiile) oferite de societate pentru efortul depus în îndeplinirea sarcinilor de servici. Remunerarea (recompensarea angajaților pentru munca prestată) este un important factor motivațional, este instrumentul cel mai la îndemână pentru manageri, dar și cel mai apreciat de către angajați.

Este un element esențial care contribuie la atragerea, menținerea și motivarea angajaților și care, în corelație cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizației.

Remunerarea reprezintă un element foarte important pentru:

patron – este principalul cost de producție (30-60% din cheltuielile totale de exploatare);

angajat – este principala sursă de venit și are nenumărate implicații legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă, ș.a.m.d.;

societate – nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării firmei

Recompensele indirecte specifice in S.C. Lugera & Makler S.R.L. sunt reprezentate de:

prime de pensionare (în valoare: de salariul individual cumulat pe trei luni)

prime pentru familie în caz de deces angajat (în valoare:salariul mediu net pe firmă)

acordarea de bonusuri procentuale, între 10-25% la salariul de bază, în caz de rezultate exceptionale (de exp.încheierea a mai mult de 100 de contracte noi la agenți economici în trei luni, încasarea din restanțele datorate din soldul lunilor trecute, câștigarea unei licitații care presupune noi contracte de salubrizare într-o localitate, zona nouă)

acordarea mesei calde la pauza de masă, la locul de muncă, prin colaborare cu firme de catering

acordarea de concedii de odihnă plătite pentru toți salariații care au acest drept

acordarea dreptului la concedii medicale plătite și recunoscute de societate conform legislației în vigoare

acordarea de concedii fără plată în cazul angajaților cu probleme personale (studii,examene)

acordarea de diurnă pentru delegații în țară și peste hotare

plata timpului nelucrat în sărbătorile legale,

punerea la dispoziție a mașinilor de serviciu (5 – dacia logan) pentru inspecția corpului de control și a inspectorilor zonali delegați de Primarie

dotarea cu telefoane mobile de servici a angajaților , acolo unde se impune

plata școlarizării în cazul cursurilor de management pentru responsabilii cu managementul calității în vederea efectuării auditului extern

alocarea de echipamente de protecție (salopete), de sezon (veste)

dotarea cu unelte de muncă pentru desfășurarea activităților specifice, angajaților de la sectorul stradal, menajer și zone verzi

distribuirea de pachete speciale (dulciuri și fructe) pentru salariații care au copii cu ocazia sărbătorilor de Paști și de Crăciun

Recompensele directe specifice în S.C. Lugera & Makler S.R.L. conțin:

salariul diferențiat, negociat individual, plătit de 2 ori: în data de15 și 30 ale fiecărei luni

sporuri (de fidelitate, de noapte) aplicate procentual la salariul de baza sau salariul negociat

prima de merit lunară, semestrială, anuală – la propuneri

premii,comisioane, bonusuri, aplicabile procentual sau în suma fixa la salariul individual

Salariul minim pe societate este de 1.000 lei, la care se adaugă un spor de fidelitate în procent de 2%, 5%, 7%, sau 10%, procent acordat în funcție de vechimea cumulată în activitatea profesională în cadrul societății . Grilele de salarizare:

la muncitori necalificati, salariile sunt cuprinse între 1.000 lei și 1.300 lei

la șoferi, salariile sunt cuprinse între 1.200 lei și 1.700 lei, acolo unde este cazul se apilcă plata pentru orele de noapte

la personalul Tesa, salariul este stabilit prin negocieri individuale

Toate reglementările salariale sunt spuse legislației în vigoare și C.C.M. valabil pentru S.C. Lugera & Makler S.R.L.

Politica salarială eficientă, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a societații este o premisă a unei activități economico-sociale eficiente, duce la stimularea creșterii eficienței economice. Politica eficientă în domeniul salarizării trebuie să se înscrie în politica de ansamblu a organizației, să răspundă, pe de o parte, obiectivelor de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure cointeresarea angajaților atât pentru realizarea de performanțe individuale, cât mai ales pentru un aport sporit la performanța globală a societății pe termen mediu sau lung.

S.C. Lugera & Makler S.R.L. are nevoie să diminueze costurile în general (protocol, consumabile, utilități, chirii, amenzi, pagube, furturi), cheltuielile auxiliare, dar are nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă. De aceea, politica salarială nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale angajatilor. Oamenii intră în societate cu speranța satisfacerii nevoilor personale, însă aceasta trebuie să câștige serviciile angajaților, să-i motiveze pentru niveluri înalte de performanță. Obiectivul firmei constă și în a reduce diferențele între nevoile firmei și nevoile angajaților, prin acceptarea nevoilor acestora din urmă și utilizarea pentru a stimula participarea și performanța lor în muncă și de a găsi noi metode și căi de motivare, pentru ca angajații să vină cu plăcere la serviciu și să considere responsabil activitatea depusă, implicarea lor fiind un element important.

Salariul trebuie să-i motiveze pe angajați și să reflecte just aportul muncii lor, el devenind un etalon al valorii recunoscute bazate pe profesionalism, implicare și rezultate ale muncii.

Noile căi de motivare trebuie să se bazeze pe criterii clare de corectitudine, obiectivitate, legalitate, disciplină, performantă, profesionalism, aport în muncă, recunoaștere și realism, acestea anuland și excluzand total subiectivismul, incoerența, superficialitate, filiatia, amatorismul, indisciplina și nelegalitatea.

3.6. Motivarea personalului prin redefinirea postului

Au fost identificate câteva dimensiuni esențiale ale posturilor care au potențial deosebit în motivarea angajaților din S.C. Lugera & Makler S.R.L:

diversitatea aptitudinilor, care constă în posibilitatea de a presta o mare varietate de

activități legate de muncă utilizând aptitudini și talente diferite (viteza de operare la calculator, viteza de calcul mental, talent in conducere auto, comunicare cu ușurință-pentru conferințe, ordine, punctualitate, îndemanare, experiența în specialitate; adaptabilitate la nou și la stres, cunoașterea și vorbirea de limbi straine)

identitatea sarcinii, în gradul în care un post implică realizarea unei munci complete

importanța sarcinii, cu impactul pe care îl are un post asupra celorlalți și în firma / depatament / birou / celelalte servicii

autonomia, în libertatea de a programa propriile activități și de a decide asupra

procedurilor de muncă, cu condiția respectării legislației și procedurilor de lucru din Manualul Calității , în condițiile respectării R.O.I. și C.C.M.

programarea activităților repetitive, organizarea personalului pe schimburi (grupe, ture)

feedback-ul, care arată angajaților cât de bine acționează dându-le acestora informații

despre eficacitatea activității lor (cate contracte au incheiat, cate zone au fost salubrizate, cu câți recipienți au dotat la asociatiile de locatari, câte facturi de prestari au fost emise pentru casnici, câte containere au fost descărcate de deșeuri menajere, ce cantitate de materiale reciclabile se adună pe zi, cate reclamații s-au rezolvat promt, care sunt lunile cu randament maxim și fizic)

Nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag de obicei rezultate favorabile. Se pot obține rezultate bune prin combinarea simplificării proceselor cu împuternicirea angajaților. Împuternicirea presupune acordarea către angajați a autorității, oportunității și motivației pentru a lua inițiativă și a rezolva problemele organizaționale.

Directorul general al societății deleagă sau împuternicește pe directorii de sucursale sau managerii de vârf în vederea susținerii de licitații, reprezentării în presa locală și natională, în diferite deplasări în interes de serviciu în țară și străinătate și nu în ultimul rând, pentru coordonarea activităților extraservici în reprezentări și colaborări cu Primăriile, Băncile, Statistică, Direcția Fiscală și alte instituții din localitate, țara și străinătate.

În cadrul sucursalei Brașov, împuternicirea se face direct de către Directorul Sucursalei sau de către șeful de resort cu aprobarea în prealabil a directorului sucursalei pentru persoana potrivită ca profesie și specializare, în urma informării asupra cauzei și cerințelor situației și cu acordul angajatului. Aceste împuterniciri sunt nominale și sunt de obicei apelate în perioada concediilor de studii, concediilor medicale, concediilor de odihnă, concediilor maternale, absențelor motivate sau nemotivate pe perioade lungi de timp, delegări pe perioade mai mari de timp și se impun, pentru a contiunua bunul mers al activității zilnice și a nu perturba programul de lucru al sucursalei, atribuind aceleași sarcini împuternicitului până la restabilirea normalității, adică reîntoarcerea în activitate a titularului, a persoanei substituite.

În S.C. Lugera & Makler S.R.L. postul este descris pentru fiecare angajat pe documentul intitulat Fișa postului, document integrat și elaborat, care cuprinde detalii legate de activitatea ce trebuie desfășurată, locul, timpul, cerințe legale de încadrare, drepturi și obligații ale angajatului, norme de securitate și protecție în muncă. Această fișă se întocmește în 3 exemplare: un exemplar pentru salariat, un exemplar rămâne la secție / birou / departament și unul rămâne la dosarul angajatului la biroul resurse umane din cadrul sucursalei. În funcție de profesia și încadrarea fiecărui salariat se întocmește această fisă, diferențiată pentru fiecare persoană și loc de muncă, dar este general valabilă pentru meserii / profesii similare sau pentru același loc de muncă.

Modele de fișa postului pentru diferite profesii și persoane se regăsesc la Anexa nr. 2 la prezenta lucrare, acestea întocmindu-se având la baza cerințe de calitate, norme și legislație specifică și directive conținute de R.O.I. si C.C.M..

Un factor important de motivare a angajatilor este munca în sine. Cu alte cuvinte, există o forma de motivare intrinsecă sarcinii: oamenii au o anume satisfacție prin chiar faptul că lucrează la îndeplinirea unei sarcini sau rezolvă probleme.

Perioada începuturilor industrializării a fost caracterizată prin fractionarea sarcinilor în operații cât mai simple. Posturile create presupuneau o muncă foarte simplă, repetitivă și deci monotonă. Avantajele acestui mod de lucru sunt eficiența mecanică și scurtarea timpului necesar pentru instruirea lucrătorilor.

În anii '50 unii cercetători au început să se întrebe dacă nu cumva disfuncțiile produse de simplificarea excesivă nu sunt mai importante decât avantajele eficienței mecanice. Câtiva psihologi britanici au studiat în context industrial fenomenul de inhibiție la răspunsuri stereotipe, care este altceva decât oboseală musculară: când un organism dă răspunsuri stereotipe apare un fenomen de inhibiție la nivelul sistemului nervos central care blochează repetarea în continuare a aceleiași acțiuni. Antidotul este alternarea mai multor acțiuni diferite.

Ce caracteristici are o sarcina motivată prin ea însăși?

Varietate – măsura în care sarcină implică operatii diferite.

Autonomie – gradul de libertate a lucrătorului în a-și alege metodele de lucru, în a decide ordinea operațiilor, etapelor

Identitatea proprie – masura în care sarcina are un sens și o finalitate în sine

Feedback generat de sarcina însâși

Semnificație – măsura în care lucrătorul percepe sarcina sa ca fiind importantă pentru organizație

Aceste 5 caracteristici pot fi puse într-o formulă prin care să se calculeze potentialul de motivare (PM), astfel:

Varietate + Identitate + Semnificatie / 3Xpm = Autonomie X Feedback

Există 2 modalități de redefinire a postului astfel încât să devină mai motivant:

Diversificare pe orizontală – „lărgirea" postului în urma căreia lucrătorul este angajat într-un număr mai mare de sarcini diferite

Diversificarea pe orizontală rezolvă problema inhibiției la răspunsuri stereotipe, dar nu creste prea mult potențialul de motivare al muncii.

Diversificarea pe verticală – „îmbogatirea" postului care atribuie lucrătorului mai mult control asupra sarcinii, atribuții în planificare și evaluarea sarcinii, mai multă putere de decizie și implicit mai multă responsabilitate.

Postul astfel redefinit satisface în măsură mult mai mare trebuințele de creștere și de realizare ale angajatului.

Modalități de diversificare a muncii:

Combinarea sarciniilor: o secvență de sarcini realizată anterior de mai multe persoane este atribuită unui singur angajat.

Formarea unor grupuri de lucru care să răspundă de realizarea unei sarcini sau grup de sarcini cu sens.

Stabilirea de contacte directe cu clientul: un angajat care realizează un serviciu sau un produs pentru un client va avea și posibilitatea de a lua contact direct cu acel client

Alocarea de responsabilități manageriale: angajatul va prelua activități de planificare și control legate de munca sa în loc să fie controlat de superior.

Deschiderea unor canale de feedback: lucrătorul va avea posibilitatea să afle rezultatele muncii sale mai usor și mai repede.

Înainte de a decide implementarea unui program de îmbogățire a muncii, este necesar să răspundem la câteva întrebări:

Este motivația problema reală?

Dacă productivitatea scăzută are alte cauze cum ar fi instruire insuficientă sau sistem de producție slab organizat, îmbogațirea muncii nu va avea nici un efect pozitiv

Există un mijloc mai simplu de a rezolva problema?

Sunt salariul și condițiile de muncă adecvate?

Îmbogățirea muncii nu va rezolva nemulțumirile salariaților fată de condițiile de lucru și salariale.

Este munca respectivă săracă în factori de motivare intrinseci? Munca suficient de interesantă și stimulativă nu are nevoie să fie îmbogățită.

Este îmbogățirea muncii fezabilă din punct de vedere tehnic și economic?

În unele cazuri renunțarea la automatizare sau mecanizare este mult prea costisitoare pentru a fi eficientă.

Este calitatea importantă? Câstigul major al îmbogățirii muncii este calitatea crescută a produsului final, nu cantitatea.

Doresc angajații schimbarea? Sunt pregătiți pentru aceasta?

3.7. Motivarea personalului cu resurse minime

Motivația îi determină pe oameni să muncească cu adevărat. Cele două mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip financiar și non-financiar.

Motivarea de tip non-financiar (toate acele forme de recompensare și stimulare care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului) se bazează pe reglarea tuturor factorilor personali, de muncă și de corporație care influențează energia, tenacitatea și entuziasmul salariaților și îi determină să muncească la parametri cât mai înalți.

Exemple de factori de motivare non-financiară se regăsesc în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 11: Exemple de factori de motivare non-financiară

Sursa: Autorul

Exemple de programe de motivare non-financiară:

discursuri și discuții motivaționale, vizite surpriză (diverse personalități sau personaje menite să emoționeze și / sau să distreze membrii echipei)

petreceri sau serate scurte, excursii diverse în țară sau străinătate pentru sărbătorirea unor realizări, „salariatul lunii”, diplome, trofee, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea rezultatelor bune

competiții interne pe teme profesionale – ambiția este catalizatorul succesului și trebuie antrenată ca orice abilitate

Concluzii și propuneri

În cazul firmei analizate în acest proiect nu se respectă toate elementele prezentate mai înainte. Principiile de bază ale firmei analizate, care ar trebui să se regăsească și în misiunea acesteia sunt următoarele:

„Ne construim succesul pe Deschidere, Responsabilitate și Profesionalism”.

„Într-un domeniu provocator și interesant, cu efort conștient, planificat și susținut, cu atenție la fiecare detaliu, construim, consolidăm și rafinăm imaginea și credibilitatea clienților noștri”.

„Esența relațiilor cu clienții se focalizează pe un cuvânt cheie: încrederea”.

„Loialitatea, transparența, inspirația și creativitatea completate de experiență, originalitatea, respectarea termenelor și a bugetelor, munca în echipă, sunt principalele noastre atuuri”.

Strategia generală de management trebuie să stea la baza tuturor activităților managerului.

Ea oferă orientarea generală pentru deciziile și acțiunile firmei și este stabilită concret pornind de la evaluarea componentelor organizaționale, analiza operațiunilor și tendințelor principale de piață ale firmelor concurente, furnizorilor și clienților și în general, pe baza cunoașterii cât mai aprofundate a modificărilor petrecute în mediul înconjurător și în ansamblul vieții economice.

Pentru ca activitatea să fie reechilibrată și comunicarea în societate să fie una benefică desfășurării activităților zilnice se impun, de urgență , măsuri precum:

apelarea la dialog constructiv, comunicare liberă, deschisă bazată pe respect și onestitate

anularea tensiunii și neîncrederii prin asumarea și respectarea deciziilor cu caracter general valabile societății

alocarea respectului pentru cantitatea, calitatea și eficiența rezultatelor, prin recompensare și recunoaștere proporțional cu efortul depus

restabilirea unui climat amical, amiabil lipsit de tensiuni și conflicte

organizarea eficientă pe schimburi și posturi, prin repartizarea sarcinilor proporțional cu efectivul de personal și utilaje

respectarea tuturor drepturilor ce decurg din legislație și regulamentul societății, fără discriminări

recunoașterea directă a meritelor prin motivare și exemplu pozitiv popularizat, recunoaștere și recompensare sau măcar, încurajare verbală, fiind un reper bun pentru salariați („asa, DA!”)

Propuneri:

Directorul Sucursalei Brașov poate apela la urmăroarele soluții optime de motivare a personalului angajat, acestea reprezentând modalitățti de îmbunătățire necesare și activității în general, dar și motivării personalului angajat:

transformarea sa în exemplu / model pozitiv de urmat pentru angajați, în special în ceea ce privește calitățile om-manager

încurajarea activităților de grup în afara firmei, dezvoltarea relațiilor informale pozitive între angajați

întărirea încrederii angajaților în aptitudinile lor, care prin dezvoltare, le vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe și implicit avansarea în ierarhia firmei

programele de instruire, ele sunt prezente în sistemul de management integrat, dar doar pe hârtie, în realitate sunt inexistente, nefiind considerate importante și prin urmare nu există un buget alocat acestora

evidențierea complexității posturilor și a calităților profesionale ale ocupanților care sunt antrenați în realizarea obiectivelor firmei

alcătuirea unor echipe de indivizi performanți sub conducerea atentă a liderului, care să poată fi folosite la executarea unor sarcinii extraordinare

explicarea obiectivelor actuale și de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin revalorizarea muncii salariaților

încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului

stimularea comportamentelor creatoare

stimularea competiției individuale / de grup

recunoașterea performanțelor individuale / de grup

încurajarea comunicării necenzurate, obiective

luarea deciziilor în cunoștiință de cauză-consecință, după analiză și verificarea datelor / situațiilor

relaxarea atmosferei de lucru, încordate, stresante și evitarea comunicării superficiale, incorecte

înțelegerea problemelor reale ale angajaților și soluționarea lor în avantajul reciproc, în limite legale și în cadrul normelor și reglementărilor în vigoare;ă

respectarea drepturilor tuturor angajaților fără implicare subiectivă, fără tendințe discriminatorii

Anexa nr. 1.

Privind gradul de motivare al angajaților – chestionarul nu se semnează

Alegeți una din variantele propuse pentru fiecare întrebare.

Dacă ar trebui să alegeți un tip de construcție pentru organizația dvs., care dintre următoarele credeți că s-ar potrivi cel mai bine:

Dacă ar trebui să alegeți un anumit tip de animal care să reprezinte cel mai bine rolul dvs. în cadrul organizației, care credeți că s-ar potrivi cel mai bine:

Ce reprezintă pentru dvs. munca?

Salariul dvs. actual este:

Considerați prezența dvs. în cazul firmei:

Managerii din firmă sunt promovați pe criteriul:

Considerați că efectuați o muncă:

Pentru a evolua profesional considerați ca trebuie:

Considerați că seful dvs. vă tratează:

Pachetul de recompense al firmei este:

În care dintre următoarele variante ați pleca la altă companie:

Considerați că, în munca dvs., șeful ierarhic:

În ceea ce privește viitorul organizației dvs. în următorii 5 ani:

Vă considerați colegii ca fiind:

Dacă fișa postului dvs. s-ar îmbogăți cu sarcini noi și incitante:

În perioada în care vă înlocuiți un coleg plecat în concediu considerați că:

APROBAT

Director General – TEODOR GABRIEL FLOREȘ

Anexa nr. 2.

Fișa postului

Date de identificare ale postului:

Compartimentul: Director sucursală

Specificația postului:

Descrierea postului:

IV. Standardul de performanță asociat postului exprimat prin indicatori:

V. Condiții de muncă:

VI. Descrierea activităților corespunzatoare postului (atribuții, sarcini, responsabilități specifice postului și responsabilități pe linia managementului de calitate, managementului de mediu și managementului sănătății și securității în muncă).

Prezenta fișă a postului se poate modifica cu dispozițiile ulterioare ale conducerii societății. Nerespectarea prezentelor atributii atrage dupa sine sanctiuni administrative sau disciplinare, dupa caz.

Anexa nr. 3.

Competențele managerului.

Bibliografie selectivă

Petrescu, I., Management general, Concepte și aplicații, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007

Petrescu, I., Esesțial în managementul personalului organizației, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2003.

Petrescu, I., Konrad, C., Teorie și aplicații în managementul resurselor umane, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2015.

Petrescu, I., Management personalului organizației, Ed. Expert, București, 2003.

Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizației, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2006.

Pitariu H.D., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Ed.IRECSON, București, 2003.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti, 2001.

Stefănescu C., Metodologia cercetării stiintifice în management, Editura Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2009.

R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Izvoare:

Codul muncii – privind protecția persoanelor încadrate în muncă, actualizat.

Contractul colectiv de muncă unic, la nivelul societății comerciale .

S.C. Lugera & Makler S.R.L. (2010 – 2015).

Resurse WEB:

http://www.lugerarepublic.ro/

www.comunicare.ro

www.topcursuri.ro

www.legis.ro

www.cotidianul.ro

www.sfin.ro

www.ghidcursuri.ro

www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7

www.scritube.com/management

www.legislatiamuncii.ro/a/235/resurse-umane:cum-sa–realizati-evaluarea-performantelor.html

www.managementwisdom.com

,,Appraisal Trends”, de Alan. H. Locker prezentat în ,,Managementul resurselor umane – Aplicarea sistemelor de evaluare moderne în sistemul energetiv național”,Marian (Borugă) Carmen

(www.cnr-cme.ro/foren2008/CD_ROM_1/poster_ro/pdf/sp-133-ro.pdf)

Bibliografie selectivă

Petrescu, I., Management general, Concepte și aplicații, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007

Petrescu, I., Esesțial în managementul personalului organizației, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2003.

Petrescu, I., Konrad, C., Teorie și aplicații în managementul resurselor umane, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2015.

Petrescu, I., Management personalului organizației, Ed. Expert, București, 2003.

Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizației, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2006.

Pitariu H.D., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Ed.IRECSON, București, 2003.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti, 2001.

Stefănescu C., Metodologia cercetării stiintifice în management, Editura Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2009.

R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Izvoare:

Codul muncii – privind protecția persoanelor încadrate în muncă, actualizat.

Contractul colectiv de muncă unic, la nivelul societății comerciale .

S.C. Lugera & Makler S.R.L. (2010 – 2015).

Resurse WEB:

http://www.lugerarepublic.ro/

www.comunicare.ro

www.topcursuri.ro

www.legis.ro

www.cotidianul.ro

www.sfin.ro

www.ghidcursuri.ro

www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7

www.scritube.com/management

www.legislatiamuncii.ro/a/235/resurse-umane:cum-sa–realizati-evaluarea-performantelor.html

www.managementwisdom.com

,,Appraisal Trends”, de Alan. H. Locker prezentat în ,,Managementul resurselor umane – Aplicarea sistemelor de evaluare moderne în sistemul energetiv național”,Marian (Borugă) Carmen

(www.cnr-cme.ro/foren2008/CD_ROM_1/poster_ro/pdf/sp-133-ro.pdf)